L'optimisation de la stratégie multicanal d'une institution financière

L'optimisation de la stratégie multicanal dans une institution financière:

Cas d'ECOBANK CAMEROUN S.A

Présenté par

MBOCK Lynna Samanta

Année académique 2006-2007

SCHEMA DE REFLEXION

Comment est réalisée la segmentation de la clientèle d'Ecobank Cameroun SA ?

L'offre des produits distribués via les canaux de la banque à distance est-elle adaptée à cette segmentation primaire ?

On constate la réticence chez certains clients à utiliser le canal de la banque à distance.

Ce canal est constitué par les DAB/GAB (distributeur automatique de billets) et l'Internet Banking (IBK).

Pourtant, une frange de la population emploie régulièrement ce canal de distribution.

· Qui sont t-ils ?

· Quelles sont les raisons de leur préférence pour ce canal ?

Quels sont donc les freins pour les clients réfractaires ?

Quelles actions faut t-il entreprendre pour réorienter les clients vers le canal de distribution qui génère une marge importante ?

Ces mesures permettront de remédier aux problèmes tels que les files d'attentes à l'accueil ou encore à la caisse et ainsi de se concentrer sur les produits et les transactions à forte marge.

INTRODUCTION GENERALE

L'économie d'un pays est tributaire de la santé de son système financier qui lui fournit les ressources qui lui sont nécessaires. C'est ainsi que les pays émergents ont mis l'accent sur l'assainissement de ce système formé par les banques, des compagnies d'assurance, des sociétés de crédit bail etc. D'autant plus que, sur certains aspects, la mondialisation a fragilisé les différents systèmes financiers de ces pays émergents et des pays pauvres.

En Afrique Centrale, on a assisté à une restructuration du système financier suite à l'effondrement des secteurs bancaires des pays de la sous-région. En effet, la crise bancaire de la fin des années 1980 a causé l'atrophie du paysage bancaire, de nombreuses banques ont été mises en liquidation, pendant que d'autres étaient restructurées. Au Cameroun, le secteur bancaire se veut un secteur assaini depuis et ceci grâce à la mise en place de nouvelles règles prudentielles établies par la COBAC^1(*), la création de nouvelles banques commerciales, l'innovation en matière de produits bancaires qui stimule la concurrence. Cet effort d'assainissement a redonné de la crédibilité au secteur, favorisant le retour des investisseurs dans le secteur (investisseurs africains pour la plupart) et surtout a redonné confiance aux clients.

Pourtant, le recours aux services bancaires reste l'apanage des entreprises et de certains particuliers. Ainsi on constate que le taux de bancarisation est très faible, surtout en Zone CEMAC, où il est d'environ 5%, le Cameroun atteignant à peine 6,7%^2(*). Ceci montre que les potentialités du marché de la sous région sont encore inexploitées. Paradoxalement, les acteurs du système bancaire se répartissent un marché qualifié d'étroit, d'autant plus que la banque reste un phénomène majoritairement urbain. De ce fait, malgré les innovations et l'avènement de la banque détail (banque des particuliers), les banques classiques ont du mal à diversifier leurs produits et services et donc à se positionner favorablement dans le jeu concurrentiel. Ceci malgré leur effort en matière de marketing qui s'apprécie à travers les différentes campagnes publicitaires et autres actions commerciales. Dans un contexte où les banques commerciales sont présentes sur la plupart des canaux de distribution, et s'attaquent de plus en plus à une clientèle hétérogène, il devient indispensable de mieux gérer l'Accès de celle-ci à ces multiples points de contact.

Au Cameroun, les études de marché et autres outils statistiques permettant de mieux cerner le client et ses besoins, restent des outils peu employés. De ce fait, le marché bancaire reste méconnu pour les nombreux intervenants, aussi les produits bancaires proposés ne répondent pas toujours à la demande des clients. Cette inadéquation perdure avec l'innovation constante que connait le monde de la finance, censée lui ouvrir de nouveaux marchés. La mise en oeuvre d'une étude approfondie de la clientèle de ces nouveaux marchés semble être un préalable à l'adéquation entre l'offre et la demande des produits bancaires.

Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur et ceci à l'aide d'outils multidisciplinaires tels que la sociologie, la psychologie etc. Selon KOTLER et DUBOIS (2003)^3(*), « Le marketing est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés. ». Ainsi, le marketing stratégique, entendue comme la démarche d'analyse et de réflexion pour réaliser l'adéquation offre-demande, agit principalement dans trois domaines complémentaires :

· La segmentation : identification sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing ;

· Le ciblage : étape qui consiste à choisir parmi les segments définis au préalable ceux qui intéressent l'entreprise ;

· Le positionnement : cette étape permet à l'entreprise de concevoir des produits ou services adaptés aux segments cibles. On parle de la satisfaction les attentes des clients.

Une banque est un établissement de crédit qui effectue à titre habituel des opérations de banque : la réception de fonds du public, les opérations de crédit, ainsi que la mise à la disposition de la clientèle ou la gestion de moyens de paiement. D'autres activités sont développer telles que les opérations de change, les opérations sur or, le placement, la négociation, le conseil et la gestion de patrimoine etc. L'article 2 du décret n° 90/1469 du 9 novembre 1990 (portant définition des établissements de crédit) a distingué plusieurs catégories juridiques:

· Les banques (banques de dépôt et banques spécialisées) ;

· Les établissements financiers (les établissements financiers ne peuvent avoir recours qu'à leurs capitaux propres ou à des capitaux d'emprunt) ;

· Les organismes financiers de la poste (caisses d'épargne postale, sociétés financières d'investissement, sociétés financières de participation) ;

La banque comme institution financière se situe au centre du circuit financier et en tant que instrument de transformation des dépôts en crédits, elle est au centre du processus de la création monétaire. Le système bancaire est dirigé par les banques centrales et ensuite viennent les banques de second rang ou banques commerciales, sous tutelle de la commission bancaire (COBAC). Au fil des temps, le principe de spécialisation des banques s'est peu à peu estompé. En effet, on avait précédemment assisté à une segmentation bien définie entre les banques de dépôts et les banques d'affaires.

Les banques de dépôt avaient pour seul objet de recueillir les fonds collectés auprès du public, alors que les banques d'affaires permettaient de gérer les prises de participation dans les entreprises existantes ou en formation, et ne participant pas à la distribution de crédits et ni à la collecte des fonds. Cette distinction a disparue au fur et à mesure et ceci principalement à cause de la concurrence rude qui caractérise le secteur bancaire. On a donc assisté à une diversification des activités.

Dans le nouveau paysage du système bancaire, on assiste plutôt à une autre typologie qui comprend :

· des acteurs de niches offrant des services financiers spécialisés à échelle internationale;

· des mastodontes mondiaux du secteur bancaire;

· des grands acteurs historiques de la banque de détail.

S'agissant de la banque de détail, elle se démarque des autres par son activité auprès de clientèles individuelles : particuliers (jeunes, fortunés ou « privés », seniors, fonctionnaires, etc.) et entreprises de petite taille (commerçants, artisans, professions libérales, etc.) ou moyennes (PME : Petite et Moyenne Entreprise, PMI : Petite et Moyenne Industrie, collectivités locales, établissement de microfinance, associations...). De part sont activité, elle se donne pour objectif de proposer une gamme de produits qui sied le plus à ces clients diversifiés. Selon Sylvie de COUSSERGUES (2002), le "banquier de détail" traite avec une clientèle dispersée, n'ayant pas un pouvoir de marchandage effectif à l'inverse de la banque d'affaires où le client peut faire pression en matière de tarification, d'où la mise en place d'une relation individualisée pour chaque client. Par ailleurs, elle a de nombreux clients, elle est donc assimilable à une industrie et a un portefeuille important de prêts qui lui permet de réduire le risque en se fondant sur la loi faible des grands nombres: tous les emprunteurs ne peuvent pas faire défaut en même temps.^4(*)

En plus, la banque de détail est principalement établie sur le réseau d'agences qui reste pour elle le pilier de la distribution des produits et services. Selon une étude de benchmark Pan-Européenne menée par Finalta sur les meilleures pratiques de service client dans l'agence, un tiers des clients qui quittent leur banque de détail ont été victimes de déboires avec leur agence, et donc d'un mauvais service^5(*). Ainsi malgré, les innovations qui poussent la banque à s'inscrire dans une relation plus impersonnelle avec son client, il semble important de préserver la qualité du service dans les agences.

Problématique

La question de l'innovation technologique touche toutes les formes d'organisation humaine. La banque comme les autres institutions financières a connu de nombreuses mutations technologiques. Ceci d'autant plus que les industries bancaires et de la finance sont fortement tributaires de l'innovation technique en matière de réseaux^6(*). Les deux grandes catégories de canaux de distribution de la banque sont :

· les agences qui se chargent principalement de l'accueil, du conseil et de la vente. La banque de détail doit insister sur un réseau d'agences dense et géographiquement bien réparti, ce qui renforce sa notoriété et son image de proximité.

· Les autres canaux de distribution: ce sont les DAB/GAB (distributeur automatique de billets), le téléphone et les plates formes téléphoniques, le minitel et internet qui ont principalement la caractéristique d'une relation anonyme^7(*).

Ces derniers canaux constituent la banque à distance définie par VILLATES^8(*) comme toute activité bancaire destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d'un point de service électronique et utilisant un système de télécommunication tel que le réseau téléphonique, la télévision par satellite, le minitel ou l'Internet. En plus, la création de ces nouveaux canaux de distribution permet de développer de nouveaux points d'accès pour les clients et donc de multiplier les moyens de contacts qui sont le préalable à l'optimisation du couple produit/canal. Ce qui permet de renforcer les liens avec les clients qui se rendaient 2 à 3 fois par an aux guichets bancaires, en affinant la relation avec ce client. Le but de la banque est ici de « générer au bon moment, via le bon canal et avec le bon client, le message commercial ad hoc, seul capable d'accroître le business »^9(*).

Pourtant la ruée vers les nouvelles technologies n'a pas toujours été une panacée pour les banques. C'est ainsi qu'en France, de nombreuses banques 100% Internet ont vu leurs cyberguichets fermés juste après leur naissance. Cet échec a remis en question la stratégie multicanal des banques et la notion de « proximité à distance » censée résumer la banque à accès multiples. La stratégie multicanal des banques peut se manifester de trois façons^10(*):

· la stratégie multicanal différenciée : conciliant les préférences des clients avec les impératifs de rentabilités des canaux de distribution. Cette option permet d'orienter le client vers les canaux de distribution les mieux adaptés à leurs besoins et les moins couteux pour l'entreprise.

Cette stratégie de marketing semble être celle qui répond le mieux à l'hétérogénéité des attentes du consommateur. Elle provoque généralement une augmentation du chiffre d'affaires et de consolider la position de l'entreprise sur l'ensemble du marché.^11(*)

· la stratégie multicanal indifférenciée : laissant aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les produits par les tous les canaux disponibles (DAB/GAB, guichet, conseiller privé, banque par internet).

L'attitude indifférenciée implique une absence de prise en considération des différents segments du marché, l'entreprise propose ici un panier de canaux de distribution et le consommateur est libre de choisir le canal qui lui convient.

· la stratégie multicanal monocanal : caractérisée par l'emploi exclusif d'un canal tel que l'internet. L'entreprise ici propose un seul canal de distribution qui correspond à un segment de marché unique. Par cette politique, l'entreprise peut espérer devenir le spécialiste dans ce canal précis, et y acquérir une position quasi-monopoliste et atteindre de ce fait des taux de rentabilité élevés^12(*).

L'environnement bancaire au Cameroun a une offre proche de la stratégie multicanal indifférenciée car les banques commerciales proposent de nombreux canaux de distribution à leur clientèle sans définir de préférences. Toutefois, il faut mentionner le problème posé par le retard technologique qui ne permet pas encore de proposer tous les produits de la même façon sur tous ces canaux de distribution. Malgré les efforts de différenciation de ces banques, cette stratégie ne semble pas être efficiente.

Selon les experts, bien segmenter sa clientèle est un pré requis à toute action commerciale efficace. Ce qui implique une hiérarchisation de la clientèle et l'établissement d'une relation privilégiée avec les clients les plus fidèles. Cette exigence est d'autant plus nécessaire dans les banques qui ont adopté une stratégie multicanal. Celle-ci nécessite une optimisation de l'emploi de chaque canal par le client, il s'agit pour elle de découper le marché ou une cible en ensembles homogènes, afin d'appliquer à chacun une approche spécifique.

La segmentation est le découpage d'une population en sous ensembles homogènes en prenant en compte le but économique visé. Selon les approches^13(*), on distingue :

§ La segmentation à priori : approche qui consiste à découper la population selon des critères basiques. Ex : Homme/Femme, CSP (Catégories Socio-Professionnelles).

§ La segmentation supervisée : approche qui consiste à déterminer d'abord quels sont les groupes auxquels on souhaite aboutir avant de réaliser la segmentation

§ La segmentation non supervisée : approche qui à partir de la recherche de caractéristiques communes entre clients aboutit à des classifications qui ne se sont pas révélées d'elles-mêmes.

Il existe par ailleurs trois catégories de segmentation

§ selon le besoin : on définit ici ce que le client attend de l'entreprise

§ selon la rentabilité : Cette segmentation s'appuie sur le profit que le client peut apporter à l'entreprise

§ selon le canal. Celle-ci définit les canaux à privilégier en fonction d'un profil client.

Le marketing bancaire^14(*) pour sa part définit les grandes familles de critères de segmentation :

§ la segmentation sociodémographique

§ la segmentation socioculturelle et les styles de vie

§ la segmentation comportementale basée sur le comportement d'utilisation du produit par le client.

Avec la génération multicanal, dans les banques commerciales, la recherche de la performance doit impliquer une personnalisation de la relation avec le client. La banque qui opte pour cette stratégie multicanal doit donc inciter les clients à choisir le canal de distribution le moins coûteux surtout pour la demande de produits standards (solde et relevé de compte par exemple) et à faible marge et ainsi redéployer les moyens libérés dans les agences vers les demandes de produit à forte marge, l'accueil et le conseil^15(*). Cette stratégie a été jusqu'ici privilégiée par les banques françaises qui actuellement opte pour ce modèle multicanal, toutefois les agences demeurent le pivot de la relation commerciale. Les canaux de la banque à distance servant dans ce cas à traiter les tâches administratives et à désengorger les guichets. La logique de ce modèle est de répartir la valeur ajoutée des opérations suivant le coût des canaux de distribution^16(*). On assiste donc à une concentration des canaux à faible valeur ajoutée, qui sont certes indispensables mais qui ne sont pas très souvent rentables. Cependant, le déploiement souvent hésitant des canaux de distribution ne permet pas toujours de rapprocher le client de sa banque. En effet, les clients ne semblent pas très souvent au fait des différentes options proposées par tel ou tel canal de la banque à distance. On observe très souvent chez le client, une méconnaissance des règles basiques d'emploi d'un canal, sinon une ignorance complète de l'utilité du canal en question. Ceci est d'autant plus vrai que les canaux de la banque à distance souvent issus des technologies encore mystérieuses dans l'environnement africain ne suscite pas l'enthousiasme chez tous. En plus, la souscription à un canal ne signifie pas souvent l'emploi de ce canal de distribution. Ainsi, malgré la multiplication par les banques de voies de contact à distance avec leur clientèle, une population non négligeable du portefeuille client ne réussit pas à employer ces nouveaux canaux de distribution. Ces clients "perdus" souscrivent donc à l'utilisation d'un canal qu'ils ne comprennent pas et ou n'utilisent pas de façon optimale. De ce fait, l'agence redevient la seule alternative pour obtenir le service insatisfait par le canal à distance. Par conséquent, les agences sont de nouveaux engorgées et les services de soutien des canaux de la banque à distance doivent accroître le temps d'assistance au client (assistance physique, par téléphone ou par messagerie électronique). La nécessité de refondre le système de la banque à distance et de réorienter les clients qui semblent "perdus" devient pour la banque, une nécessité.

Mais cette orientation du client vers le canal de distribution bancaire qui répondra le mieux à ses besoins ne peut se faire qu'après l'établissement d'une relation individualisée avec le client. Comment peut-on mettre en oeuvre cette (ré) orientation ? En d'autres termes comment associer (de manière efficace) un profil-client à un canal de distribution précis?

La réponse à cette interrogation permettra d'optimiser l'utilisation des canaux de la banque par ses clients et ainsi d'optimiser la stratégie multicanal déployée par la banque. La banque à accès multiples aura ainsi une gestion efficace et satisfaisante de ces canaux et le client pourra bénéficier des avantages de la banque à distance, qui sont la flexibilité, la rapidité et la convivialité. Ce processus aboutira au perfectionnement de la notion de « proximité à distance » : but recherchée dans la stratégie multicanal.

Hypothèses

La stratégie marketing des entreprises a du mal à circonscrire le comportement d'un consommateur toujours changeant. Pourtant, identifier les consommateurs, comprendre leurs attentes et leurs besoins, décoder les valeurs qui les relient, sont des tâches indispensables pour maintenir et développer les parts de marché des entreprises^17(*). Ainsi, il est nécessaire de réaliser en amont une segmentation qui permettra de connaître ses clients actuels et les prospects. La segmentation peut prendre de nombreuses formes suivant l'objectif ou le but recherché par l'entreprise. Cet objectif peut être la recherche des opportunités de nouveaux produits ou domaines dans une optique de repositionnement. D'autre part, la segmentation peut avoir pour but de créer des messages publicitaires plus pertinents à l'issue d'une meilleure maîtrise des consommateurs. Parmi les différents types de segmentation, la segmentation comportementale est un pré-requis pour l'orientation du client, dont les comportements d'achat et d'utilisation, semblent méconnus ou mal connus pour l'instant par les banques. La segmentation comportementale permet de mieux comprendre la demande et les attentes des clients car croisée avec d'autres critères comme l'âge et le style de vie ^18(*) et enfin de réaliser des profils type de clients utilisant une gamme de produits spécifiques^19(*).elle comprend les variables telles que l'occasion d'achat, le lieu d'achat, la fréquence d'utilisation et de consommation etc. ^20(*) En effet, les segmentations sociodémographiques, géographiques et autres se sont révélées insuffisantes pour bien circonscrire le comportement d'un consommateur de plus en plus complexe. Comme le démontre Aurélie Charpentier,^21(*)  les codes familiaux traditionnels tendent de plus en plus à se faire remplacer par de nouveaux schémas : de la famille recomposée à la famille monoparentale, en passant par les célibataires ou encore les enfants qui restent de plus en plus longtemps chez leurs parents, les modèles évoluent et ne se ressemblent pas. Ceci semble d'autant plus vrai qu'en Afrique, les comportements des clients en matière de produits financiers semblent se démarquer des canevas occidentaux.

La communication est un outil important dans la stratégie de l'entreprise, quelle soit interne ou externe. D'ailleurs, on regrette une certaine opacité en matière d'information dans le secteur bancaire. Cette opacité pourrait être renforcée avec l'avancée technologique de certains produits bancaires innovants. En effet, l'Afrique connaît un certain retard dans le domaine technologique. Au Maroc par exemple, si les trois quarts des clients trouvent qu'ils disposent des informations nécessaires pour leur permettre de choisir la solution la mieux adaptée à leurs besoins en matière de gestion de leur argent et de crédits, seuls 30% s'estiment tout à fait bien informés et plus d'un sur deux se reconnaît de plus en plus perplexe devant la complexité des différentes formes de produits et services financiers^22(*). Ainsi, le caractère technologique des canaux de la banque à distance induit une nécessaire éducation du client, une formation préalable à l'utilisation de ces canaux.

La réorientation des clients de la banque à distance passe aussi par l'établissement des «  facilités d'entrée » ou des « barrières à l'entrée » d'un canal de distribution. Ainsi, la mise en place des frais et des commissions qui permettront de décourager l'utilisation d'un certain canal de distribution par certains clients. Ainsi, les banques pourraient facturer la demande de solde bancaire au niveau du service clientèle alors que celle-ci serait gratuite sur l'Internet Banking et aux DAB. Ce qui permettra de désengorger les services d'accueil au niveau des agences.

Le présent travail aura pour but de montrer que la nécessaire réorientation du client vers les canaux de distribution appropriés de la banque à distance passe par:

o la segmentation comportementale de la clientèle de la banque à distance qui permettra à l'entreprise de maitriser son portefeuille client ;

o la sensibilisation des clients qui leur permettra de mieux choisir le canal le mieux adapté à leur besoins et ainsi de s'orienter soi-même; 

o la mise en place des barrières ou facilités à l'entrée de chaque canal de distribution.

APPORT THEORIQUE DU TRAVAIL

L'intérêt de cette étude réside dans l'amélioration de la relation client : CRM (client relationship Management) ou encore GRC (gestion de la relation client). Dans un pays où le taux de bancarisation est quasi insignifiant (environ 6%), la banque doit se donner de nouveaux objectifs et passer de l'optique produit/service à l'optique client.

Le présent travail permettra par ailleurs de redéfinir l'intérêt des nouveaux canaux de distribution pour le client. En effet, dans un contexte où la demande en produits bancaires ne correspond pas toujours à l'offre. L'avènement des nouveaux canaux de distribution permettra t-il de mieux satisfaire le client, tout en étant plus proche de lui.

INTERETS DE L'ETUDE POUR ECOBANK

La stratégie d'expansion d'ECOBANK s'inscrit principalement dans une optique de banque de détail, qui doit être conjuguée avec la mise en place d'un réseau bien structurée et donc efficace. L'intérêt ici est multiple :

· une meilleure connaissance du client et donc une meilleure relation client.

· la productivité des canaux de distribution et une meilleure intégration de ceux-ci

· le réseau des agences se trouvera allégé : réduction des files d'attentes et des réclamations

· la productivité peut être améliorée en canalisant un certains nombre de demandes sur les canaux de distribution à distance, la banque libère du temps commercial pour les conseillers.

· Amélioration de la productivité des canaux à distance.

· Réduction des files d'attentes à l'accueil et aux caisses.

· Réduction des réclamations. Ici on fait référence aux réclamations relatives aux retards d'exécution et à la lenteur des services.

· Fidélisation de la clientèle : la satisfaction du client peut se mesurer ici par la fréquence d'utilisation des différents canaux de distribution. En effet, avec le téléphone et l'internet par exemple, les banques offrent des services accessibles à toute heure.

· Connaissance du client.

METHODOLOGIE

PREMIERE PARTIE : LES BANQUES ET LEUR STRATEGIE DE DISTRIBUTION

La distribution des produits bancaires

* ¹ Commission Bancaire de l'Afrique Centrale.

* ² Source : documents de la COBAC, décembre 2005.

* ³ Philipe KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 11^e édition, Pearson Éducation, Paris, 2003.

* ⁴ Pierre VERNIMMEN, Finance D'Entreprise, éditions Dalloz, 6^e édition, 2005.

* ⁵ Catherine HAZART, «  la qualité de service, un défi pour l'agence », Bimagazine, N147, janvier 2005.

* ⁶ J.F Verdie, «  les incidences des nouvelles technologies sur les activités des banques et de la finance », GESTION 2000 N°4, juillet-août 1997.

* ⁷ Sylvie de COUSERGUES, supra.

* ⁸ D. VILLATES, "Demain, la banque à distance", BANQUE, octobre, N° 585, 1997,68-70.

* ⁹ « Accroître la rentabilité client : fantasme ou réalité ? », Bimagazine (Banque et Informatique Magazine), N°138, janvier 2003.

* ¹⁰ J. RICHER, « Vers la banque multicanal », Banque, N° 588, , 68-70.

* ¹¹ Y. CHIROUZE, Le Marketing Stratégique : Stratégie, Segmentation, Positionnement, Marketing-Mix et Politique d'Offre, Ellipses, collection Enseignement Supérieur Tertiaire, Paris, 1995.

* ¹² Y. CHIROUZE, supra.

* ¹³ J. BRUANT, les enjeux de la segmentation dans la relation client, Ecole des mines : groupe HEC.

* ¹⁴ Sylvie de COUSERGUES,P 209.

* ¹⁵ Sylvie de COUSERGUES, idem.

* ¹⁶ Nathalie Daley, La banque de détail en France : De l'intermédiation aux services, CERNA (Centre d'économie industrielle), février 2001.

* ¹⁷ Valérie MUSSET, la Socio-Style mania, alterna, mars 2002.

* ¹⁸ Le mode de vie (ou style de vie, ou encore lifestyle en anglais) est la manière de vivre - d'être et de penser - d'une personne ou d'un groupe d'individus. C'est son comportement quotidien, sa façon de vivre autour et pour certaines valeurs.

* ¹⁹ Sylvie de COUSERGUES, idem.

* ²⁰ www.btsac.com, la segmentation et la typologie.

* ²¹ Aurélie Charpentier, Les stades de vie, nouveau mode de segmentation, Marketing Magazine N°99, novembre 2005.

* ²² Publication de l'Association Professionnelle des Banques du Maroc (APBM).