Memoire Online - L'optimisation de la stratégie multicanal d'une institution financière

L'offre des produits distribués via les canaux de la banque à distance est-elle adaptée à cette segmentation primaire ?

On constate la réticence chez certains clients à utiliser le canal de la banque à distance.

Ce canal est constitué par les DAB/GAB (distributeur automatique de billets) et l'Internet Banking (IBK).

Pourtant, une frange de la population emploie régulièrement ce canal de distribution.

Quelles actions faut t-il entreprendre pour réorienter les clients vers le canal de distribution qui génère une marge importante ?

Ces mesures permettront de remédier aux problèmes tels que les files d'attentes à l'accueil ou encore à la caisse et ainsi de se concentrer sur les produits et les transactions à forte marge.

INTRODUCTION GENERALE

L'économie d'un pays est tributaire de la santé de son système financier qui lui fournit les ressources qui lui sont nécessaires. C'est ainsi que les pays émergents ont mis l'accent sur l'assainissement de ce système formé par les banques, des compagnies d'assurance, des sociétés de crédit bail etc. D'autant plus que, sur certains aspects, la mondialisation a fragilisé les différents systèmes financiers de ces pays émergents et des pays pauvres.

En Afrique Centrale, on a assisté à une restructuration du système financier suite à l'effondrement des secteurs bancaires des pays de la sous-région. En effet, la crise bancaire de la fin des années 1980 a causé l'atrophie du paysage bancaire, de nombreuses banques ont été mises en liquidation, pendant que d'autres étaient restructurées. Au Cameroun, le secteur bancaire se veut un secteur assaini depuis et ceci grâce à la mise en place de nouvelles règles prudentielles établies par la COBAC^1(*), la création de nouvelles banques commerciales, l'innovation en matière de produits bancaires qui stimule la concurrence. Cet effort d'assainissement a redonné de la crédibilité au secteur, favorisant le retour des investisseurs dans le secteur (investisseurs africains pour la plupart) et surtout a redonné confiance aux clients.

Pourtant, le recours aux services bancaires reste l'apanage des entreprises et de certains particuliers. Ainsi on constate que le taux de bancarisation est très faible, surtout en Zone CEMAC, où il est d'environ 5%, le Cameroun atteignant à peine 6,7%^2(*). Ceci montre que les potentialités du marché de la sous région sont encore inexploitées. Paradoxalement, les acteurs du système bancaire se répartissent un marché qualifié d'étroit, d'autant plus que la banque reste un phénomène majoritairement urbain. De ce fait, malgré les innovations et l'avènement de la banque détail (banque des particuliers), les banques classiques ont du mal à diversifier leurs produits et services et donc à se positionner favorablement dans le jeu concurrentiel. Ceci malgré leur effort en matière de marketing qui s'apprécie à travers les différentes campagnes publicitaires et autres actions commerciales. Dans un contexte où les banques commerciales sont présentes sur la plupart des canaux de distribution, et s'attaquent de plus en plus à une clientèle hétérogène, il devient indispensable de mieux gérer l'Accès de celle-ci à ces multiples points de contact.

Au Cameroun, les études de marché et autres outils statistiques permettant de mieux cerner le client et ses besoins, restent des outils peu employés. De ce fait, le marché bancaire reste méconnu pour les nombreux intervenants, aussi les produits bancaires proposés ne répondent pas toujours à la demande des clients. Cette inadéquation perdure avec l'innovation constante que connait le monde de la finance, censée lui ouvrir de nouveaux marchés. La mise en oeuvre d'une étude approfondie de la clientèle de ces nouveaux marchés semble être un préalable à l'adéquation entre l'offre et la demande des produits bancaires.

Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur et ceci à l'aide d'outils multidisciplinaires tels que la sociologie, la psychologie etc. Selon KOTLER et DUBOIS (2003)^3(*), « Le marketing est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés. ». Ainsi, le marketing stratégique, entendue comme la démarche d'analyse et de réflexion pour réaliser l'adéquation offre-demande, agit principalement dans trois domaines complémentaires :

· La segmentation : identification sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing ;

· Le ciblage : étape qui consiste à choisir parmi les segments définis au préalable ceux qui intéressent l'entreprise ;

· Le positionnement : cette étape permet à l'entreprise de concevoir des produits ou services adaptés aux segments cibles. On parle de la satisfaction les attentes des clients.

Une banque est un établissement de crédit qui effectue à titre habituel des opérations de banque : la réception de fonds du public, les opérations de crédit, ainsi que la mise à la disposition de la clientèle ou la gestion de moyens de paiement. D'autres activités sont développer telles que les opérations de change, les opérations sur or, le placement, la négociation, le conseil et la gestion de patrimoine etc. L'article 2 du décret n° 90/1469 du 9 novembre 1990 (portant définition des établissements de crédit) a distingué plusieurs catégories juridiques:

· Les établissements financiers (les établissements financiers ne peuvent avoir recours qu'à leurs capitaux propres ou à des capitaux d'emprunt) ;

· Les organismes financiers de la poste (caisses d'épargne postale, sociétés financières d'investissement, sociétés financières de participation) ;

La banque comme institution financière se situe au centre du circuit financier et en tant que instrument de transformation des dépôts en crédits, elle est au centre du processus de la création monétaire. Le système bancaire est dirigé par les banques centrales et ensuite viennent les banques de second rang ou banques commerciales, sous tutelle de la commission bancaire (COBAC). Au fil des temps, le principe de spécialisation des banques s'est peu à peu estompé. En effet, on avait précédemment assisté à une segmentation bien définie entre les banques de dépôts et les banques d'affaires.

Les banques de dépôt avaient pour seul objet de recueillir les fonds collectés auprès du public, alors que les banques d'affaires permettaient de gérer les prises de participation dans les entreprises existantes ou en formation, et ne participant pas à la distribution de crédits et ni à la collecte des fonds. Cette distinction a disparue au fur et à mesure et ceci principalement à cause de la concurrence rude qui caractérise le secteur bancaire. On a donc assisté à une diversification des activités.

Dans le nouveau paysage du système bancaire, on assiste plutôt à une autre typologie qui comprend :

· des acteurs de niches offrant des services financiers spécialisés à échelle internationale;

S'agissant de la banque de détail, elle se démarque des autres par son activité auprès de clientèles individuelles : particuliers (jeunes, fortunés ou « privés », seniors, fonctionnaires, etc.) et entreprises de petite taille (commerçants, artisans, professions libérales, etc.) ou moyennes (PME : Petite et Moyenne Entreprise, PMI : Petite et Moyenne Industrie, collectivités locales, établissement de microfinance, associations...). De part sont activité, elle se donne pour objectif de proposer une gamme de produits qui sied le plus à ces clients diversifiés. Selon Sylvie de COUSSERGUES (2002), le "banquier de détail" traite avec une clientèle dispersée, n'ayant pas un pouvoir de marchandage effectif à l'inverse de la banque d'affaires où le client peut faire pression en matière de tarification, d'où la mise en place d'une relation individualisée pour chaque client. Par ailleurs, elle a de nombreux clients, elle est donc assimilable à une industrie et a un portefeuille important de prêts qui lui permet de réduire le risque en se fondant sur la loi faible des grands nombres: tous les emprunteurs ne peuvent pas faire défaut en même temps.^4(*)

En plus, la banque de détail est principalement établie sur le réseau d'agences qui reste pour elle le pilier de la distribution des produits et services. Selon une étude de benchmark Pan-Européenne menée par Finalta sur les meilleures pratiques de service client dans l'agence, un tiers des clients qui quittent leur banque de détail ont été victimes de déboires avec leur agence, et donc d'un mauvais service^5(*). Ainsi malgré, les innovations qui poussent la banque à s'inscrire dans une relation plus impersonnelle avec son client, il semble important de préserver la qualité du service dans les agences.

La question de l'innovation technologique touche toutes les formes d'organisation humaine. La banque comme les autres institutions financières a connu de nombreuses mutations technologiques. Ceci d'autant plus que les industries bancaires et de la finance sont fortement tributaires de l'innovation technique en matière de réseaux^6(*). Les deux grandes catégories de canaux de distribution de la banque sont :

· les agences qui se chargent principalement de l'accueil, du conseil et de la vente. La banque de détail doit insister sur un réseau d'agences dense et géographiquement bien réparti, ce qui renforce sa notoriété et son image de proximité.

· Les autres canaux de distribution: ce sont les DAB/GAB (distributeur automatique de billets), le téléphone et les plates formes téléphoniques, le minitel et internet qui ont principalement la caractéristique d'une relation anonyme^7(*).

Ces derniers canaux constituent la banque à distance définie par VILLATES^8(*) comme toute activité bancaire destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d'un point de service électronique et utilisant un système de télécommunication tel que le réseau téléphonique, la télévision par satellite, le minitel ou l'Internet. En plus, la création de ces nouveaux canaux de distribution permet de développer de nouveaux points d'accès pour les clients et donc de multiplier les moyens de contacts qui sont le préalable à l'optimisation du couple produit/canal. Ce qui permet de renforcer les liens avec les clients qui se rendaient 2 à 3 fois par an aux guichets bancaires, en affinant la relation avec ce client. Le but de la banque est ici de « générer au bon moment, via le bon canal et avec le bon client, le message commercial ad hoc, seul capable d'accroître le business »^9(*).

Pourtant la ruée vers les nouvelles technologies n'a pas toujours été une panacée pour les banques. C'est ainsi qu'en France, de nombreuses banques 100% Internet ont vu leurs cyberguichets fermés juste après leur naissance. Cet échec a remis en question la stratégie multicanal des banques et la notion de « proximité à distance » censée résumer la banque à accès multiples. La stratégie multicanal des banques peut se manifester de trois façons^10(*):

· la stratégie multicanal différenciée : conciliant les préférences des clients avec les impératifs de rentabilités des canaux de distribution. Cette option permet d'orienter le client vers les canaux de distribution les mieux adaptés à leurs besoins et les moins couteux pour l'entreprise.

Cette stratégie de marketing semble être celle qui répond le mieux à l'hétérogénéité des attentes du consommateur. Elle provoque généralement une augmentation du chiffre d'affaires et de consolider la position de l'entreprise sur l'ensemble du marché.^11(*)

· la stratégie multicanal indifférenciée : laissant aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les produits par les tous les canaux disponibles (DAB/GAB, guichet, conseiller privé, banque par internet).

L'attitude indifférenciée implique une absence de prise en considération des différents segments du marché, l'entreprise propose ici un panier de canaux de distribution et le consommateur est libre de choisir le canal qui lui convient.

· la stratégie multicanal monocanal : caractérisée par l'emploi exclusif d'un canal tel que l'internet. L'entreprise ici propose un seul canal de distribution qui correspond à un segment de marché unique. Par cette politique, l'entreprise peut espérer devenir le spécialiste dans ce canal précis, et y acquérir une position quasi-monopoliste et atteindre de ce fait des taux de rentabilité élevés^12(*).

L'environnement bancaire au Cameroun a une offre proche de la stratégie multicanal indifférenciée car les banques commerciales proposent de nombreux canaux de distribution à leur clientèle sans définir de préférences. Toutefois, il faut mentionner le problème posé par le retard technologique qui ne permet pas encore de proposer tous les produits de la même façon sur tous ces canaux de distribution. Malgré les efforts de différenciation de ces banques, cette stratégie ne semble pas être efficiente.

Selon les experts, bien segmenter sa clientèle est un pré requis à toute action commerciale efficace. Ce qui implique une hiérarchisation de la clientèle et l'établissement d'une relation privilégiée avec les clients les plus fidèles. Cette exigence est d'autant plus nécessaire dans les banques qui ont adopté une stratégie multicanal. Celle-ci nécessite une optimisation de l'emploi de chaque canal par le client, il s'agit pour elle de découper le marché ou une cible en ensembles homogènes, afin d'appliquer à chacun une approche spécifique.

La segmentation est le découpage d'une population en sous ensembles homogènes en prenant en compte le but économique visé. Selon les approches^13(*), on distingue :

§ selon la rentabilité : Cette segmentation s'appuie sur le profit que le client peut apporter à l'entreprise

§ selon le canal. Celle-ci définit les canaux à privilégier en fonction d'un profil client.

Le marketing bancaire^14(*) pour sa part définit les grandes familles de critères de segmentation :

§ la segmentation comportementale basée sur le comportement d'utilisation du produit par le client.

Avec la génération multicanal, dans les banques commerciales, la recherche de la performance doit impliquer une personnalisation de la relation avec le client. La banque qui opte pour cette stratégie multicanal doit donc inciter les clients à choisir le canal de distribution le moins coûteux surtout pour la demande de produits standards (solde et relevé de compte par exemple) et à faible marge et ainsi redéployer les moyens libérés dans les agences vers les demandes de produit à forte marge, l'accueil et le conseil^15(*). Cette stratégie a été jusqu'ici privilégiée par les banques françaises qui actuellement opte pour ce modèle multicanal, toutefois les agences demeurent le pivot de la relation commerciale. Les canaux de la banque à distance servant dans ce cas à traiter les tâches administratives et à désengorger les guichets. La logique de ce modèle est de répartir la valeur ajoutée des opérations suivant le coût des canaux de distribution^16(*). On assiste donc à une concentration des canaux à faible valeur ajoutée, qui sont certes indispensables mais qui ne sont pas très souvent rentables. Cependant, le déploiement souvent hésitant des canaux de distribution ne permet pas toujours de rapprocher le client de sa banque. En effet, les clients ne semblent pas très souvent au fait des différentes options proposées par tel ou tel canal de la banque à distance. On observe très souvent chez le client, une méconnaissance des règles basiques d'emploi d'un canal, sinon une ignorance complète de l'utilité du canal en question. Ceci est d'autant plus vrai que les canaux de la banque à distance souvent issus des technologies encore mystérieuses dans l'environnement africain ne suscite pas l'enthousiasme chez tous. En plus, la souscription à un canal ne signifie pas souvent l'emploi de ce canal de distribution. Ainsi, malgré la multiplication par les banques de voies de contact à distance avec leur clientèle, une population non négligeable du portefeuille client ne réussit pas à employer ces nouveaux canaux de distribution. Ces clients "perdus" souscrivent donc à l'utilisation d'un canal qu'ils ne comprennent pas et ou n'utilisent pas de façon optimale. De ce fait, l'agence redevient la seule alternative pour obtenir le service insatisfait par le canal à distance. Par conséquent, les agences sont de nouveaux engorgées et les services de soutien des canaux de la banque à distance doivent accroître le temps d'assistance au client (assistance physique, par téléphone ou par messagerie électronique). La nécessité de refondre le système de la banque à distance et de réorienter les clients qui semblent "perdus" devient pour la banque, une nécessité.

Mais cette orientation du client vers le canal de distribution bancaire qui répondra le mieux à ses besoins ne peut se faire qu'après l'établissement d'une relation individualisée avec le client. Comment peut-on mettre en oeuvre cette (ré) orientation ? En d'autres termes comment associer (de manière efficace) un profil-client à un canal de distribution précis?

La réponse à cette interrogation permettra d'optimiser l'utilisation des canaux de la banque par ses clients et ainsi d'optimiser la stratégie multicanal déployée par la banque. La banque à accès multiples aura ainsi une gestion efficace et satisfaisante de ces canaux et le client pourra bénéficier des avantages de la banque à distance, qui sont la flexibilité, la rapidité et la convivialité. Ce processus aboutira au perfectionnement de la notion de « proximité à distance » : but recherchée dans la stratégie multicanal.

La stratégie marketing des entreprises a du mal à circonscrire le comportement d'un consommateur toujours changeant. Pourtant, identifier les consommateurs, comprendre leurs attentes et leurs besoins, décoder les valeurs qui les relient, sont des tâches indispensables pour maintenir et développer les parts de marché des entreprises^17(*). Ainsi, il est nécessaire de réaliser en amont une segmentation qui permettra de connaître ses clients actuels et les prospects. La segmentation peut prendre de nombreuses formes suivant l'objectif ou le but recherché par l'entreprise. Cet objectif peut être la recherche des opportunités de nouveaux produits ou domaines dans une optique de repositionnement. D'autre part, la segmentation peut avoir pour but de créer des messages publicitaires plus pertinents à l'issue d'une meilleure maîtrise des consommateurs. Parmi les différents types de segmentation, la segmentation comportementale est un pré-requis pour l'orientation du client, dont les comportements d'achat et d'utilisation, semblent méconnus ou mal connus pour l'instant par les banques. La segmentation comportementale permet de mieux comprendre la demande et les attentes des clients car croisée avec d'autres critères comme l'âge et le style de vie ^18(*) et enfin de réaliser des profils type de clients utilisant une gamme de produits spécifiques^19(*).elle comprend les variables telles que l'occasion d'achat, le lieu d'achat, la fréquence d'utilisation et de consommation etc. ^20(*) En effet, les segmentations sociodémographiques, géographiques et autres se sont révélées insuffisantes pour bien circonscrire le comportement d'un consommateur de plus en plus complexe. Comme le démontre Aurélie Charpentier,^21(*) les codes familiaux traditionnels tendent de plus en plus à se faire remplacer par de nouveaux schémas : de la famille recomposée à la famille monoparentale, en passant par les célibataires ou encore les enfants qui restent de plus en plus longtemps chez leurs parents, les modèles évoluent et ne se ressemblent pas. Ceci semble d'autant plus vrai qu'en Afrique, les comportements des clients en matière de produits financiers semblent se démarquer des canevas occidentaux.

La communication est un outil important dans la stratégie de l'entreprise, quelle soit interne ou externe. D'ailleurs, on regrette une certaine opacité en matière d'information dans le secteur bancaire. Cette opacité pourrait être renforcée avec l'avancée technologique de certains produits bancaires innovants. En effet, l'Afrique connaît un certain retard dans le domaine technologique. Au Maroc par exemple, si les trois quarts des clients trouvent qu'ils disposent des informations nécessaires pour leur permettre de choisir la solution la mieux adaptée à leurs besoins en matière de gestion de leur argent et de crédits, seuls 30% s'estiment tout à fait bien informés et plus d'un sur deux se reconnaît de plus en plus perplexe devant la complexité des différentes formes de produits et services financiers^22(*). Ainsi, le caractère technologique des canaux de la banque à distance induit une nécessaire éducation du client, une formation préalable à l'utilisation de ces canaux.

La réorientation des clients de la banque à distance passe aussi par l'établissement des « facilités d'entrée » ou des « barrières à l'entrée » d'un canal de distribution. Ainsi, la mise en place des frais et des commissions qui permettront de décourager l'utilisation d'un certain canal de distribution par certains clients. Ainsi, les banques pourraient facturer la demande de solde bancaire au niveau du service clientèle alors que celle-ci serait gratuite sur l'Internet Banking et aux DAB. Ce qui permettra de désengorger les services d'accueil au niveau des agences.

Le présent travail aura pour but de montrer que la nécessaire réorientation du client vers les canaux de distribution appropriés de la banque à distance passe par:

APPORT THEORIQUE DU TRAVAIL

L'intérêt de cette étude réside dans l'amélioration de la relation client : CRM (client relationship Management) ou encore GRC (gestion de la relation client). Dans un pays où le taux de bancarisation est quasi insignifiant (environ 6%), la banque doit se donner de nouveaux objectifs et passer de l'optique produit/service à l'optique client.

Le présent travail permettra par ailleurs de redéfinir l'intérêt des nouveaux canaux de distribution pour le client. En effet, dans un contexte où la demande en produits bancaires ne correspond pas toujours à l'offre. L'avènement des nouveaux canaux de distribution permettra t-il de mieux satisfaire le client, tout en étant plus proche de lui.

La stratégie d'expansion d'ECOBANK s'inscrit principalement dans une optique de banque de détail, qui doit être conjuguée avec la mise en place d'un réseau bien structurée et donc efficace. L'intérêt ici est multiple :

· la productivité des canaux de distribution et une meilleure intégration de ceux-ci

· le réseau des agences se trouvera allégé : réduction des files d'attentes et des réclamations

· la productivité peut être améliorée en canalisant un certains nombre de demandes sur les canaux de distribution à distance, la banque libère du temps commercial pour les conseillers.

· Réduction des réclamations. Ici on fait référence aux réclamations relatives aux retards d'exécution et à la lenteur des services.

· Fidélisation de la clientèle : la satisfaction du client peut se mesurer ici par la fréquence d'utilisation des différents canaux de distribution. En effet, avec le téléphone et l'internet par exemple, les banques offrent des services accessibles à toute heure.

CHAPITRE I: DU MARKETING DES SERVICES ET DU MARKETING BANCAIRE

Le marketing selon KOTLER et DUBOIS (2003)^23(*) est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés.

Le marketing selon J. LENDREVIE et D. LINDON(2000)^24(*) est l'ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs.

Le marketing selon J-P. BENARDET, A. BOUCHEZ, S. PIHIER (2001)^25(*) est une démarche visant à satisfaire les désirs et besoins du consommateur, dans la logique de la stratégie de l'entreprise, au travers d'un échange de biens ou de services.

Le marketing selon l'encyclopédie ENCARTA est l'ensemble des techniques ayant pour objet d'évaluer les besoins et les intentions du consommateur et, en fonction de ces données, d'élaborer des stratégies afin de peser sur les décisions d'achat.

Sous la pression des réalités économiques, né une nouvelle forme de marketing : le marketing des services. En 1963, W.J. Regan affirme que les Etats-Unis sont engagés dans un « Service revolution » qui affectera de façon significative le consommateur^26(*). A sa suite, de nombreux auteurs relèveront le dynamisme de plus en plus évident du secteur tertiaire qui emploie souvent le plus de main d'oeuvre. Le concept de marketing des services fût clairement énoncé pour la première fois en 1977 par Lynn Shostack. Elle soutenait ainsi que le marketing des services devait s'affranchir des chaines de pensée du marketing des produits.^27(*) D'ailleurs, le marketing des services ne remet pas en cause les principes de base du marketing (la segmentation, le positionnement et le mix...), pourtant, il reconnait aux services des particularités suffisamment fortes pour que la recherche de solutions appropriées soit toutefois légitime. Par ailleurs, le marketing des services doit son succès à son ancrage dans les réalités économique d'une part et ensuite à la pluralité des contributions qui l'ont permis d'avancer. De ce fait, il s'est nourri dès le départ d'une forte interdisciplinarité (sociologie, économie, management) et donc plus à l'extérieur de la discipline mère qu'en son sein.^28(*) L'intérêt pour le marketing des services est de plus en plus évident aujourd'hui avec la croissance exponentielle du secteur des services. En effet, les services absorbent une part de plus en plus importante du budget des consommateurs. En plus, la nécessité d'un contact personnel avec le client lors de la production d'un service a été à l'origine du marketing individualisé ou marketing One to One. Ce dernier succède au marketing de masse, « c'est l'art de s'adresser de manière personnalisée à chaque client, grâce aux technologies multimédia interactives (...) »^29(*) . Ainsi, « traiter ses clients comme n'importe qui revient à les traiter comme s'ils n'étaient personne »^30(*), l'entreprise one to one se doit donc d'annihiler tous les freins entre ses clients et elle.

Pour le marketing des services, individualisation de l'offre et personnalisation sont donc devenus des principes incontournables. En addition, Les biens intangibles étant plus difficiles à vendre que les biens tangibles, les campagnes promotionnelles des services peuvent être plus agressives que celles qui couvrent les objets matériels.

Christopher H. Lovelock, chercheur en marketing des services, liste 7 différences distinctives entre le marketing des services et le marketing des produits :

KOTLER & DUBOIS (2003) définissent quatre caractéristiques des services qui les distinguent des produits. Les services sont intangibles, indivisibles, variables et périssables.

· Un service est intangible car immatériel et il échappe donc à nos sens : on ne peut pas « toucher » un service. Ceci entraîne chez le client une attention particulière à tout signe (logos, prix) qui pourrait refléter la qualité du service. L'intangibilité appelle une autre dimension : la dimension mentale qui ne permet pas un client de saisir facilement l'offre d'un service contrairement à celui d'un produit qu'il pourra même parfois essayer.

· Un service est indivisible car il est consommé et distribué en même temps que sa fabrication. En plus, la capacité de production ici est tributaire de la disponibilité du personnel et du client. V. FUCHS (1968)^31(*) distingua ainsi la participation active, retirer son argent à un Distributeur Automatique de Billet (DAB), d'une participation passive, demander à un client le montant d'argent désiré.

· Un service est variable car il est unique selon l'environnement de sa production. De la sorte, il sera variable selon les circonstances de sa réalisation et donc difficile à standardiser. KOTLER & DUBOIS (2003) affirme que c'est probablement la variabilité des services qui explique le volume de bouche à oreille constaté à leur propos. Ainsi, chaque exécution de service est différente et va dépendre des acteurs de la servuction impliqués.

· Un service est enfin périssable dans le sens où il ne peut être stocké. Un service doit donc être consommé dès qu'il est produit.

Pour l'entreprise de services, c'est la dimension relationnelle (accueil, Service Après Vente, etc.) qui représente une spécificité concurrentielle^32(*). En effet, dans ce secteur, une offre est rapidement imitée par le concurrent (l'accès à l'Internet gratuit) et n'a pas souvent de contenu spécifique très marqué (location de voiture).

Malgré ces spécificités, il existe toutefois un continuum entre les biens et les services. On distingue d'une part, les services à faible composante matérielle (conseil), les services à forte composante matérielle (formation sur internet) et d'autre part, les biens à forte composante de services et les biens à faible composante de services.

Ce terme est un néologisme issu de la contraction de service et de production. Cette notion met en exergue entres autres l'imbrication des clients et de l'entreprise de service et la distinction entre l'entreprise visible par le client " le front office" et l'entreprise invisible : "le back office", support logistique du service^33(*). La servuction définit ainsi le mode de fabrication d'un service qui est le produit de la participation de trois éléments : un support physique, le personnel et un client. Ce dernier est directement, individuellement et en général physiquement impliqué dans la fabrication du service : il en est le coproducteur. Ce processus peut être résumé par le schéma suivant :

Source : P. Eiglier, E.Langeard et V. Mathieu, «Marketing des services», in Encyclopédie de Gestion, Economica, Paris, 1997.

· En premier lieu, la participation du client à la production du service. Il s'agira entre autres pour lui de remplir correctement un formulaire de virement par exemple ;

· Sur les trois éléments de base sus-cités, seuls le support physique et le client sont nécessairement présents. Le cas des automates bancaires et des stations de distribution de carburant en libre service sont des exemples d'un système de servuction sans l'intervention du personnel en contact.

· Deux servuctions différentes peuvent être à l'origine de deux services identiques. Ainsi, un client pourra avoir accès à son argent liquide par le biais du Distributeurs Automatiques de Billets (DAB), de même que par le biais du guichet de l'agence traditionnelle bancaire.

· La servuction est à l'origine des interactions mais pas seulement au sein de l'entreprise mais aussi entre clients eux-mêmes.

Il faut toutefois relever que nous nous intéressons ici au système de servuction correspondant aux services à la personne et non à celui des services aux objets appartenant à la personne (exemple de la réparation d'une automobile).

Le système de servuction introduit une dualité dans le marketing bancaire avec l'intervention du client dans le circuit de fabrication du service. En conséquent, une servuction réussie peut être assimilée à une usine où le client doit évoluer et se sentir bien, elle doit ainsi avoir une vitrine attirante et chaleureuse. Cette exigence influence donc la conception et la gestion du système de servuction, ceci au niveau du personnel en contact, du client et du réseau.

Le client demandeur d'un service joue le rôle de consommateur mais aussi celui de producteur, il effectue donc dans ce cas un travail. Il pourrait être amené à spécifier ou à réaliser le service, ce qui n'est pas le cas lors de l'achat de produits physiques. De ce fait, la participation du client peut être à la fois intellectuelle (se rappeler son numéro de compte) mais aussi physique (introduire sa carte dans le Distributeur Automatique de Billet). La gestion de cette participation et donc essentielle en marketing bancaire et ceci en de nombreux points :

· Ce facteur est une opportunité pour la banque d'améliorer sa productivité. Le principe étant simple et logique : plus le client travaille, moins il a besoin d'assistance et donc de personnel.

· Toutefois, la décision du client d'acheter ou non la prestation de service dépend aussi de la participation demandée, qui peut ne pas lui plaire.

· La participation du client doit être effectuée sans erreur d'où la nécessité de la mise en place de systèmes d'apprentissage.

· La relation client-entreprise de service doit être équilibrée. En effet, des études ont montré que le client est parfaitement conscient de la charge de travail qui lui incombe. Il ne se soumet donc à cette exigence qu'à condition d'être dédommagé : prix moins élevé, service plus rapide ou de meilleure qualité.

Le personnel en contact constitue dans le management du système de servuction, un acteur essentiel. Et pour cause, aux yeux du client, il est l'entreprise. L'entreprise de service est donc ainsi personnifiée, le personnel reflète donc l'image de l'entreprise de service. Celle-ci doit donc accorder une attention particulière à ses employés, surtout ceux qui sont en contact avec la clientèle (front office).

Le personnel en contact doit côtoyer en même temps les clients et l'entreprise. Ainsi, sa situation et son rôle sont tous deux duals :

· Sa situation est duale car il appartient à deux espaces, celui du client et celui de l'entreprise, ayant des intérêts divergents. Cette ubiquité est difficile à supporter car il procède à tout instant des arbitrages entre ces deux mondes.

· Son rôle dual est constitué par un rôle opérationnel (tâches administratives) et par un rôle relationnel. Ces tâches sont parfois simultanées : elles sont réalisées pour, devant et avec le client.

Ainsi, il devra être courtois avec le client mais assez rapide dans ces tâches administratives. En plus, le personnel en contact doit aussi intégrer la répétitivité du travail, la lassitude, le statut peu élevé dans l'entreprise, les salaires plutôt faibles et souvent l'agacement face à un client difficile.

L'entreprise de service doit donc avoir traité ces employés avec une attention particulière. Ainsi, la formation (surtout sur le plan relationnel), la bonne valorisation du travail (motivation) et aussi une action sur les décideurs qui pourra influer sur le management de la servuction entière.

La participation du client étant essentielle, il faut donc que l'entreprise de service se déploie pour l'atteindre où qu'il se trouve. Son expansion passe en conséquence par l'installation des points de servuction à proximité des clients-cible. Le réseau est donc un ensemble de points des servuctions, portant la même enseigne et fonctionnant en principe de façon identique, c'est l'exemple des agences bancaires et des bureaux de poste. Pourtant, ces détachements de l'entreprise de service offrent souvent une qualité différente du centre. Le défi pour l'entreprise de service serait de contrôler le fonctionnement de chaque entité (finance et qualité de service), de motiver et de donner un sentiment d'appartenance au personnel et enfin de mettre en place une structure adaptée à une entreprise de réseau. Pour le marketing des services, la gestion des réseaux reste une préoccupation majeure, qui est amplifiée par la prééminence des canaux virtuels et à distance.

Le secteur financier est caractérisé aujourd'hui par une instabilité quasi-chronique, en effet, la porosité entre les différents marchés entraîne des phénomènes de contagion qui s'étendent, dans le pire des cas, à un effet domino. L'exemple de la récente crise financière due aux crédits immobiliers à risque (Subprimes), transcrit parfaitement cette réalité. Pourtant, le marché financier était réputé pour sa stabilité, mais l'ouverture à la concurrence internationale, couplée à une dilution progressive des frontières entre les différents intervenants du secteur, est à l'origine de la nouvelle donne sur le marché des services financiers. C'est ainsi que les institutions bancaires proposent désormais des produits d'assurance, alors que les compagnies d'assurances proposent, à leur tour, des comptes d'épargne. Ainsi, dans un secteur où la concurrence s'intensifie et où la stratégie de diversification est difficile à mettre en oeuvre, une bonne connaissance du marché, mais aussi des comportements, opinions et attitudes de la clientèle confère un avantage concurrentiel durable.

Les services financiers développent à coté des services des particularités qui sont de plusieurs ordres^34(*) :

· Sur le plan financier : la rentabilité n'est pas toujours perceptible immédiatement et les contrats peuvent être renouvelés ou non.

· Sur le plan de l'environnement : le risque est omniprésent, le secteur est fortement réglementé (par l'Etat et par la profession) et les sociétés financières sont influencées par les variables socioéconomiques.

· Sur le plan technologique : on note une absence de protection de l'innovation et une nécessaire intégration des canaux de distribution

· Sur le plan de la relation avec le client : l'existence de relations permanentes avec le client et le degré de connaissance du client fournissent aux sociétés financières une quantité d'informations importante sur les clients (Segmentation importante).

· Sur le plan social, la banque et l'assurance jouent un rôle social par exemple en pourvoyant des services aux populations rurales.

Le marketing des services financiers ne se détache pas complètement de celui des services mais il constitue tout de même un cas à part, sur lequel il est nécessaire de se pencher pour en saisir les spécificités. Les services financiers doivent faire face aux défis tels que l'instabilité de l'environnement, la concurrence et la technologie. En conséquence, le marketing des services financiers, entendu comme le marketing développé par les sociétés financières doit répondre à ces préoccupations. Nous nous intéresseront essentiellement aux banques et aux compagnies d'assurances. Celles-ci doivent mettre en place de nouvelles stratégies marketing, en effet, « sous la pression de nouveaux entrants et des évolutions du secteur, innover devient pour la banque/assurance une obligation marketing et un art à apprendre. »^35(*)

Ainsi, en marketing des services financiers, le client le plus rentable est celui qui est le plus créditeur tout en étant solvable. Il faut donc distinguer les clients selon leur potentiel et selon leur activité. Car pour impulser la consommation d'un client, l'entreprise financière se doit de suivre son cycle d'achat et non les ventes de ces commerciaux. Les clients peuvent donc être classés dans quatre catégories :

Activité (A)	Potentiel (P)	Actions à entreprendre vis-à-vis du client
Fort (F)	Fort (F)	Traitement VIP, tapis rouge, règle des 20/80
Faible (f)	Fort (F)	Investir sur le LT pour faire basculer le client vers notre entreprise
Fort (F)	Faible (f)	Fidélisation sans investissement, être à l'écoute, règle des 80/20, ces clients deviennent plus intéressant en période de crise.
Faible (f)	Faible (f)	En faire cadeau aux concurrents. Pour cela, l'entreprise peut choisir entre 2 méthodes : · Envoyer un message au client pour le remercier mais c'est très mauvais pour l'image de la société · Engager des frais : soit le client paye ses frais et s'en va, soit il paye ses frais et devient un client FA, fP donc plus rentable

Ainsi, les particularités des services financiers induisent les effets suivants :

· la nécessité d'investir dans une comptabilité analytique prenant en compte la rentabilité de chaque clientèle

· la nécessité de répondre aux attentes d'une clientèle fortement segmentée.

Le marketing bancaire est l'ensemble des actions entreprises par les banques pour adapter leur offre aux besoins de leur clientèle. Toutefois, le marketing bancaire est avant tout un marketing des services, même s'il présente des spécificités bien établies et emprunte un bon nombre d'outils et de schémas d'analyse de portée plus générale, notamment de théorie du marketing fondamental (diversification et segmentation de marché)^37(*).

Sylvie de COUSSERGUES (2002) ^38(*)définit les spécificités du secteur bancaire en différenciant l'offre de la demande bancaire, ces interactions concernant des produits de moins en moins standardisés.

L'offre des produits bancaires est en constante évolution. En effet, les banques rivalisent d'ingéniosité en créant de plus en plus des produits personnalisés, sur mesure pour les clients. Ainsi, avec le développement de nouveaux instruments financiers, l'offre des produits bancaires ne se veut plus une offre de masse mais aussi une offre sur mesure. Ainsi, la banque moderne se caractérise plutôt par une multiproduction, en effet, les banques généralistes peuvent proposer plusieurs centaines de produits.

Le panier des services bancaires comprend principalement deux classes de services : les services purs et les services mixtes :

· Les services purs sont essentiellement issus du travail à l'instar des activités de conseil et de l'ingénierie financière ;

· Les services mixtes, quant à eux résultent de la combinaison du travail et des biens d'équipement. Ces services qui nous intéressent particulièrement intègrent souvent des composantes technologiques complexes. Il s'agit notamment des retraits d'espèces à partir des distributeurs automatiques de billets.

Les marchés des services sont des marchés en pleine expansion, s'agissant des banques, les caractéristiques de leurs produits peuvent expliquer cette expansion. On peut relever trois principales particularités :

Ø Les produits bancaires sont immatériels et donc intangibles. De ce fait, ils regroupent les critères suivants :

· Ces produits ne sont pas sujets à l'usure et ainsi leur vieillissement est lent

· Ils ne peuvent être stockés, ainsi l'offre est limitée par les capacités de productions existantes

· Ils ne peuvent pas non plus être protégés par des brevets et sont donc imitables

· Enfin, ces produits sont uniformes d'une institution financière à l'autre, le processus de différenciation est donc ici un enjeu majeur

Ø Les produits bancaires sont très souvent conditionnés par des institutions de réglementation bancaire ou fiscale. Celles-ci sont garantes de la sécurité de l'épargne publique et renforcent le caractère uniforme des produits concernés.

Ø Les produits bancaires sont en plus, directement proposés à la clientèle. Ainsi, la distribution ne s'effectue par le biais de grossistes, de revendeurs etc. De ce fait, l'établissement d'une relation personnalisée avec le client est d'une importance primordiale, car le client assimile, quel que soit le canal de distribution employé, son interlocuteur à sa banque.

La demande bancaire est spécifique et se définit par quatre principales caractéristiques. Elle est hétérogène, atomique, stable et parfois irrationnelle.

La particularité des services et plus particulièrement des services bancaires est la diversité de la demande. En effet, l'hétérogénéité des clients, le simple particulier à l'imposante multinationale, déteint sur la demande des produits bancaires. Ainsi, la banque doit créer une relation personnalisée avec ses clients. D'où l'importance de la segmentation de la clientèle dans le marketing bancaire.

Cette situation est plus accentuée dans le cas d'une banque de détail qui s'intéresse singulièrement aux particuliers. En effet, dans ce cas, la clientèle dispersée n'a pas un réel pouvoir de marchandage et donc de pression. La situation est différente lorsqu'il s'agit d'une banque d'affaires par exemple.

La relation entre le banquier et son client, très souvent basée sur la confiance, est stable du fait que les deux acteurs tirent un avantage lorsque cette relation perdure. En effet, un client de longue date est moins imprévisible et ainsi, jouit de privilèges auprès de la banque. Par ailleurs, le caractère stable est ici renforcé par la multiplicité de l'offre bancaire qui incite le plus souvent les clients à n'avoir qu'une seule banque (one stop shopping).

Le domaine d'activité de la banque : L'argent, provoque parfois chez les agents économiques des comportements des plus irrationnels. Ainsi, les enquêtes de motivation mettent souvent en évidence un décalage entre l'analyse rationnelle des besoins et motivations et l'irrationalité des comportements monétaires et financiers.

Le terme « marketing mix » apparait pour la première fois dans les publications américaines en 1948, en phase avec la popularisation du marketing et les premières tentatives de définitions du champ de cette discipline^39(*). Le plan de marchéage ou marketing mix consiste à définir et à combiner des politiques cohérentes et complémentaires en matière de produit, de distribution, de communication et de prix. Selon KOTLER et DUBOIS (2003), c'est l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché cible. Le marketing mix a été popularisé par J.E McCarthy avec un classement portant le nom de « système des 4P », en anglais Product, Price, Promotion, Place. Le mix s'organise donc autour des variables suivantes :

· Le produit : cette variable mix regroupe non seulement les attributs tangibles et symboliques su produit et du service, mais aussi le conditionnement, la marque et le développement éventuel d'une gamme autour d'un produit de base. Ses caractéristiques essentielles, son conditionnement, la marque, le service après-vente ;

· Le Prix : cette variable mix souvent négligée en marketing est portant la seule qui procure des revenus à l'entreprise et celle qui est directement influencée par la concurrence. Elle intègre le prix de vente, les remises, le crédit accordé ;

· La communication : variable la plus étudiée du mix, elle intègre la publicité, la promotion des ventes, le marketing direct, la force de vente, les relations publiques ;

· La politique de distribution : cette variable regroupe toutes les décisions prises par l'entreprise pour assurer la mise à disposition de son produit auprès de l'acheteur. Elle comprend les canaux de distribution, la logistique, le merchandising (Ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente).

Pourtant, le marketing bancaire n'a pas intégré ce système consacré, le mix bancaire se veut différent et développe par ailleurs un plan de marketing différent.

Il s'agit du Produit, du Prix, de la Communication et de la Commercialisation^40(*).

· Le Produit : la stratégie marketing s'attardera sur la création de nouveaux produits (besoins nouveaux de la clientèle, innovation technologique) et de l'entretien des produits existants (maintien de la qualité du produit-service) ;

· Le Prix : son rôle est limité dans la stratégie car les prix sont souvent fixés ou surveillés par les autorités monétaires ou par la profession bancaire elle-même ;

· La communication : la banque doit communiquer à l'intérieur comme à l'extérieur mais surtout se construire une image de marque, une identité différente de ses concurrents ;

· La commercialisation : elle permet d'adapter les circuits de distribution aux préférences des clients et d'être de plus en plus proche de lui. Ainsi elle intègre la création ou l'extension d'un réseau de guichets, la restructuration ou la modernisation du réseau et l'utilisation de nouveaux canaux de distribution.

Le plan marketing est une prise de décision consciente et explicite à priori. Il indique également, les chances d'atteindre les buts visés, la meilleure façon d'y parvenir et le prix à payer. Par ailleurs, un plan de marketing bien élaboré doit correspondre aux critères de décisions choisis et respecter les principes de cohérence, d'adaptation et de sécurité.

Le plan de marketing bancaire comporte les étapes suivantes selon Sylvie de COUSSERGUES(2002) :

· L'analyse des données externes (segmentation de la clientèle) et des données internes (moyens humains et techniques) ;

CHAPITRE II: LA BANQUE A DISTANCE

Contrairement aux produits, les services sont très souvent distribués par les producteurs de services eux-mêmes. La politique de distribution consiste à choisir un (ou plusieurs) canal de distribution et à constituer un réseau compte tenu des stratégies suivies. Il s'agit donc de choisir le meilleur circuit pour toucher un maximum de consommateurs au moindre coût. Un canal de distribution est l'ensemble des intermédiaires (négociant, grossiste ou détaillant) situés entre le producteur et l'utilisateur final. Mais dans la logique des services et en particulier des services bancaires, la banque est responsable de la distribution de ces produits auprès de ces clients. Il s'agit pour elle de se démembrer en de petites unités où le client pourra recevoir la même qualité de service.

Très souvent, l'entreprise de service ne se rend pas compte de nombreux obstacles de son réseau de distribution. Il existe de nombreux freins entre son client et lui qui peuvent convaincre celui-ci de rejoindre les concurrents si le système est trop lourd. En effet, un client qui doit se déplacer un jour précis, à une heure précise et qui doit passer par différents services (enregistrement, caisse, vérification/contrôle et livraison), ses services pouvant être encombrés de files d'attente, juste pour se faire renouveler une carte d'abonnement téléphonique, devient très vite excédé et peut très bien prendre un abonnement ailleurs.

PEPPERS et ROGERS (1998) affirment donc que le réseau de distribution ne doit pas devenir un obstacle. Ainsi, la banque moderne doit adapter sa stratégie de distribution et faire face aux nouveaux défis tels que la technologie.

La fonction de distribution dans le secteur bancaire a connu une évolution qui rivalise avec l'évolution des services proposées par ces banques. Ainsi, les canaux de distribution se sont démultipliés et leur gestion est de plus en plus délicate.

Schéma : Les étapes de l'évolution de la relation client-fournisseur.^41(*)

Dans la relation du client avec son fournisseur, le fournisseur roi a cédé peu à peu la place au client roi, à qui on doit accorder une attention particulière. Ainsi, dès la cinquième période, l'entreprise doit fidéliser le client et construire une relation stable et durable car toute perte d'un client s'avère préjudiciable pour l'entreprise.

L'évolution de la distribution s'est faite avec celle du marketing, ainsi, depuis 1970, on est passé du marketing de l'offre à l' e-marketing. En 1990, la distribution prend une place primordiale dans le marketing. C'est l'ère du marketing management de la distribution. Ainsi, l'ère du « client roi » qui est plus rare, plus volatile, plus informé, plus sollicité et donc plus exigeant préoccupe les dirigeants des banques^42(*). A la fin du XXe siècle, la distribution devient le fer de lance de la démarche marketing. Le directeur d'une Institution Financière allemande s'est exprimé ainsi « le réseau au service du client, le siège au service du réseau ». Enfin en 2000, l'avènement de l'e-marketing apporte au client des produits « sur mesure ». D'autre part, une distribution TRIPLE A : « Anywhere, Anyhow, Anytime »^43(*) est réclamée par le client au fait des nouvelles technologies.

D'ailleurs, M. BADOC, B. LAVAYSSIERE et E. COPIN (1998), en insistant sur la distribution de futur ou encore la distribution technologique définit quatre principaux défis qui sont :

· Le défi économique qui fait naître des préoccupations en matière de coût des différents canaux de distribution et des réseaux qui entame considérablement la rentabilité globale de l'institution ;

· Le défi commercial qui place l'établissement financier dans une situation délicate face aux attentes d'une clientèle hétérogène (particuliers, PME, professionnels...) et ondoyant (les besoins de disponibilité, de tarification adaptée et du sur-mesure) ;

· Le défi de la concurrence impulsé principalement par les mécanismes de concentrations, les effets de la mondialisation etc. ;

· Enfin le défi lié à la technologie qui demeure un vecteur incontournable dans la nouvelle distribution et dont l'évolution pourrait fortement influencer le poids des réseaux dans les charges.

La technologie dans la distribution bancaire est un donné primordial. En effet, les banques se doivent de suivre les nouvelles technologies et doivent donc s'adapter en conséquence. Cette ruée vers le tout-technologique n'est pas cependant une panacée, car elle induit de forts coûts en matière d'investissement et en matière de formation du personnel en charge des supports technologiques. En plus, l'innovation est devenu vital pour garder sa place dans le place, il faut « innover pour réveiller, étonner et conquérir son client, tel est le challenger à relever »^44(*)

Trois grandes périodes permettent de saisir l'introduction progressive des nouvelles technologies dans la servuction de la banque^45(*).

· Entre 1970 et 1980, l'apparition de la banque hors agence avec la multiplication des DAB et des GAB.

· La fin des années 1980 et le début des années 1990 voit le développement du concept de la banque à domicile sous forme de serveurs vocaux et de vidéotex permettant aux clients d'être servis chez eux.

· La deuxième partie de la décennie 90 se place sous le signe de la banque à distance et de la banque virtuelle : relation excluant tout contact physique.

Schéma : influence de la technologie sur le marketing mix adapté d'après Arnaux DUFOUR, le cybermarketing : intégrer dans la stratégie de l'entreprise, QSJ, N°3186, PUF.^46(*)

Les agences représentent la banque traditionnelle. Le réseau des agences est primordial pour la banque de détail. Celle-ci se doit d'entretenir un réseau d'agences dense et géographiquement bien réparti, ceci pour renforcer sa notoriété et refléter une image de proximité avec ses clients^47(*). En somme, l'agence est au coeur de la distribution des banques de détail.

· La demande d'une production de services bancaires sur mesure liées à l'informatisation des moyens d'accès à ces services

· La recherche d'une meilleure rentabilité basée à la fois sur les avantages financiers de ce nouveau mode de distribution de services et sur l'adjonction d'une activité dont le coût marginal sera limité à terme.

« Internet remet en cause les positions concurrentielles : certaines entreprises en profiteront, d'autres disparaîtront », cette affirmation de KOTLER & DUBOIS (2003) montrent que l'internet est devenu un canal incontournable pour les entreprises.

«Internet sera le marché financier de demain et pour en tirer profit, les banques doivent préparer leur stratégie dès aujourd'hui»^49(*). L'avènement du commerce électronique se caractérise par un changement dans le comportement d'achat et même d'utilisation des produits et des services par les clients. Ainsi internet qui s'est développé .... Par ailleurs; le commerce électronique représente de nos jours un secteur qui connaît une expansion vertigineuse. En Europe, on estime à plus de 20% la croissance en chiffre du commerce électronique, cette estimation serait encore plus importante pour les Etats Unis. En 1999, Qualisteam dénombrait déjà 3200 banques présentes sur internet.

Après une mauvaise expérience de la banque par internet, exemple de la SFNB (Security First Network Bank) créée en octobre 1995 à Atlanta comme une banque virtuelle : on s'est rendu compte que les consommateurs avaient besoin de voir l'enseigne et de pouvoir se déplacer dans les locaux en dur. Ce postulat ignoré au départ, a donné naissance à une agence appelé «City Office » dans laquelle le client ne trouve pas de «guichetiers ». Il rencontre des experts technologiques qui l'aident à surfer sur internet et des distributeurs automatiques extérieurs permettant de traiter rapidement des opérations courantes.

La banque a donc dû se mettre à jour et créer un portail sur d'internet. Ainsi, la présence sur internet est devenue au fur et à mesure une nécessité stratégique.

L'internet semble un canal plus performant, il a révolutionné la relation client client/banque. Ainsi, la banque par internet détruit les piliers de la banque traditionnelle qui sont la proximité géographique et le contact direct avec la clientèle (guichet, rendez-vous spontané ou provoqué).

§ Les distributeurs automatiques de billets ou les guichets automatiques de banque

La carte bancaire est l'une des formes actuelles de la monnaie scripturale (monnaie qui circule par jeux d'écritures), les autres monnaie de ce type sont : le cheque bancaire et le virement bancaire.

Les cartes bancaires se différencient les unes des autres par trois principaux critères que sont : la fonction, l'organisme émetteur et enfin les caractéristiques techniques.

· La carte de retrait : elle permet de retirer de l'argent des Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) et des Guichets Automatiques de Banque (GAB). Selon, les caractéristiques, certaines cartes peuvent être utilisées que dans les Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) de l'organisme teneur du compte alors que d'autres permettent des retraits dans l'ensemble des distributeurs ; c'est-à-dire dans le pays ou à l'étranger. Les cartes de retrait sont le plus souvent gratuites ou la facturation est ici limitée à un coût négligeable.

· La carte de paiement La carte de paiement nationale qui permet non seulement le retrait d'argent auprès des DAB-GAB et réalise le paiement avec débit immédiat ou différé (le débit est le plus souvent mensuel) dans le pays d'origine. La carte de paiement internationale (VISA ou MASTERCARD) quant à elle permettra des retraits et des paiements à l'intérieur du pays et à l'étranger. Celle-ci peut être assortie de services d'assistance et d'assurance.

· La carte de crédit qui permet d'obtenir des avances de fonds. Ces avances ne pouvant dépasser le plafond de la ligne de découvert négociée au préalable avec la banque. Généralement, les cartes de paiement permettent d'accéder à un système de crédit personnel lié à la possession de cette carte. Ces cartes n'apportent en fait comme crédit que le délai qui existe entre l'achat et le débit au compte du titulaire. Par ailleurs, il existe des cartes dites accréditives qui uniquement des cartes de crédit utilisables au sein du groupe de magasins qui les ont émises^52(*).

En France, un protocole d'accord pour la création d'un système national de paiement par carte entre toutes les grandes institutions financières et bancaires françaises est signé en juillet 1984 et en décembre 1984, un Groupement d'Intérêt Economique (GIE) carte bancaire est mis en place. Les partenaires de cet accord sont, outre l'ancien réseau carte bleue, la banque de France, les banques populaires, les caisses d'épargne « écureuil », les chèques postaux, le crédit agricole, le crédit mutuel ainsi que certaines banques spécialisées.

La nature de la carte bancaire reste toutefois sujet à controverses. En effet, la carte bancaire est elle une monnaie électronique ? A cette interrogation, plusieurs arguments permettent d'affirmer que la carte bancaire n'est pas une nouvelle forme de monnaie. Selon GOUX (1998), la carte de paiement immédiat ou différé fonctionne comme un ordre de virement. On pourrait même l'assimiler à un "chéquier électronique". Pourtant ce n'est qu'un moyen de circulation de la monnaie scripturale et non une nouvelle forme monétaire. Par ailleurs, la carte à puce rechargeable (exemple de la carte i-card proposée par Afriland First Bank au Cameroun) correspond à une opération de retrait de monnaie scripturale lors de son chargement et à une opération de virement lors de son déchargement. Dans ce cas, certains ont utilisé l'expression de " porte-monnaie-électronique" mais finalement ce n'est tout encore qu'un moyen de circulation de la monnaie scripturale, même si cette circulation est temporairement arrêtée lorsque la monnaie réside dans la carte.

* ³ Philipe KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 11^e édition, Pearson Éducation, Paris, 2003.

* ⁴ Pierre VERNIMMEN, Finance D'Entreprise, éditions Dalloz, 6^e édition, 2005.

* ⁵ Catherine HAZART, « la qualité de service, un défi pour l'agence », Bimagazine, N147, janvier 2005.

* ⁶ J.F Verdie, « les incidences des nouvelles technologies sur les activités des banques et de la finance », GESTION 2000 N°4, juillet-août 1997.

* ⁸ D. VILLATES, "Demain, la banque à distance", BANQUE, octobre, N° 585, 1997,68-70.

* ⁹ « Accroître la rentabilité client : fantasme ou réalité ? », Bimagazine (Banque et Informatique Magazine), N°138, janvier 2003.

* ¹¹ Y. CHIROUZE, Le Marketing Stratégique : Stratégie, Segmentation, Positionnement, Marketing-Mix et Politique d'Offre, Ellipses, collection Enseignement Supérieur Tertiaire, Paris, 1995.

* ¹³ J. BRUANT, les enjeux de la segmentation dans la relation client, Ecole des mines : groupe HEC.

* ¹⁶ Nathalie Daley, La banque de détail en France : De l'intermédiation aux services, CERNA (Centre d'économie industrielle), février 2001.

* ¹⁸ Le mode de vie (ou style de vie, ou encore lifestyle en anglais) est la manière de vivre - d'être et de penser - d'une personne ou d'un groupe d'individus. C'est son comportement quotidien, sa façon de vivre autour et pour certaines valeurs.

* ²¹ Aurélie Charpentier, Les stades de vie, nouveau mode de segmentation, Marketing Magazine N°99, novembre 2005.

* ²² Publication de l'Association Professionnelle des Banques du Maroc (APBM).

* ²³ Philipe KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 11^e édition, Pearson Éducation, Paris, 2003.

* ²⁵ J-P. BENARDET, A. BOUCHEZ, S. PIHIER, Précis de Marketing , 2^e édition, Paris,2001.

* ²⁶ P. Eiglier, E.Langeard et V. Mathieu, «Marketing des services», in Encyclopédie de Gestion, Economica, Paris, 1997.

* ²⁷ Stanley PALIWODA, International Marketing, 2^e édition, Butterworth Heinemann, coll. The Marketing Series, Somerset, 1993, P17.

* ²⁹ Don Peppers & Martha Rogers, le One to One : Valorisez votre capital-client, Nouveaux Horizons, Les édition D'Organisation, Paris, 1998.

* ³¹ V.Fuchs, The Service Revolution, New York, Colombia University Press, 1968. In P. Eiglier, E.Langeard et V. Mathieu,.

* ³⁵ Laure Deschamps, Banque-Assurance : les quatre lois de l'innovation in Marketing Magazine N°82 - 01/12/2003.

* ³⁷ El Khoutabi Adil, La pratique du marketing dans les banques marocaines, Mémoire de fin d'étude, 2004.

* ³⁸ Sylvie de COUSSERGUES, GESTION DE LA BANQUE : du Diagnostic à la Stratégie, 3^e édition, Paris, 2002, P205.

* ³⁹ M. FILSER, «Marketing -mix», in Encyclopédie de Gestion, Economica, Paris, 1997

* ⁴⁰ www.marketing-etudiant.fr, BENMESSAOUD MED, le marketing des services : aperçu sur le marketing bancaire.

* ⁴¹ J. Bruant, LES ENJEUX DE LA SEGMENTATION DANS LA RELATION CLIENT, HEC-MINES.

* ⁴² M. BADOC, B. LAVAYSSIERE et E. COPIN, E-MARKETING DE LA BANQUE ET DE L'ASSURANCE : Innovation technologique et mutation marketing, édition d'organisations, 1998, Paris.

* ⁴³ Le client veut veut pouroir opérer où il veut, quand il veut et par les moyens qu'il a choisis.

* ⁴⁴ L. DESCHAMPS, BANQUE-ASSURANCE : LES QUATRE LOIS DE L'INNOVATION, Marketing Magazine, N°82 du 01/12/2003.

* ⁴⁸ A. CAPIEZ, BANQUE A DISTANCE ET PILOTAGE BANCAIRE, Revue Gestion 2000, N° 6, Novembre-Décembre 2001, P 15-31.

* ⁴⁹ Y. MIROCHNIKOFF, L'OFFRE DES BANQUES S'ETOFFE, Banque Magasine, N° 603, Mai 1999.

* ⁵¹ J-F. Goux, Economie Monétaire & Financière : théories, institutions, politiques, Economica, 3^e édition, Paris, 1998.

* ⁵² L. BERNET-ROLLANDE, PRINCIPES DE TECHNIQUE BANCAIRE, DUNOD, 22^e édition, Paris, 2002.