La gestion décentralisée d'un hopital public en RD Congo

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE

ET DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE OUVERTE

CAMPUS DE LA GOMBE

FACULTE DE SCIENCES DE SANTE

LA GESTION DECENTRALISEE D'UN

HOPITAL PUBLIC EN R.D.CONGO

ORGANISATION ET OPINIONS DES ACTEURS

Cas de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa

Pardonne KALIBA MULANGA

Mémoire de fin de cycle présenté et défendu en vue de l'obtention du Diplôme de Licencie en Santé Publique

Option : Gestion des Institutions de Santé

Directeur : Dr. Baudouin BUASSA

Professeur

Co-Directeur : Jean -Léon OKONGA

Chef de Travaux

Année Académique 2007 - 2008

DEDICACE

A vous mes enfants ;

- KALIBA RIZIKI Yvette

- KALIBA MWAJUMA Francine

- KALIBA ASENDE Marie

- KALIBA BYAZA David

- KALIBA MUKOBELWA Benjamin

- KALIBA SHABANI Bernard

- KALIBA SITAMILI Joy

- KALIBA WA-KALIBA MWENDA

- KALIBA BARAZIGIRANDI Monique

- KALIBA FURAHA Olive

- KALIBA PENDEZA

Vous avez beaucoup souffert. Il fallait parfois vous priver de vos droits d'ENFANTS pour privilégier ce travail et répondre ainsi à la mutation perpétuelle du monde moderne.

A vous tous, je dédie ce mémoire.

AVANT PROPOS

Notre souci est de répondre promptement à un problème réel qui se pose dans notre communauté.

Les lecteurs se rendront compte que nous y sommes certes arrivés grâce à la bénédiction de Dieu notre Père, notre Créateur, Maître des temps et des circonstances, à travers le nom de son Bien-aimé Jésus-Christ, notre Seigneur, et l'Intercession de son Serviteur Rév. Venance AEMBE.

Cependant, il faut reconnaître la contribution d'une manière ou d'une autre, de loin ou de près, de vous tous, particulièrement :

- Le Prof Paul René LOHATA TAMBWE qui a accepté d'une manière prompte à nous encadrer, malgré ses lourdes charges.

- Nous remercions le Prof Dr BUASSA-bu-TSUMBU qui a dirigé ce mémoire avec beaucoup de compréhension, de générosité, et de disponibilité.

- Nous remercions le Chef de Travaux Léon OKONGA NDJOVU, notre Encadreur, pour avoir accepté de travailler même pendant ses heures de sommeil.

- A Madame Imelda LUMUMBA, nous disons, AKSANTI, pour toute la documentation mise en notre disposition.

Nous avons admiré la marque d'estime dont nous avons joui à l'Université Ouverte de la part de toutes les Autorités Administratives et Académiques. Que le Prof KILEMBE, Recteur ai, le Prof KALINDYE, le C.T. NTAMBWE, l'Ass. MUKONGO, le Dr KALEMBA, l'Appariteur Fidel KIANZA, le C.T. LOY-0-PASS, le C.T. MALUTI, et tout le personnel académique et administratif de l'Université Ouverte, trouvent ici l'expression de notre gratitude.

Notre gratitude s'adresse aussi à nos Collègues de la l^ère Promotion de GIS du CIDEP-UO, BOATE Pie Vincent, MUNSEL Cyrille, NSUELE Paulin, BEYA Fredo, le Diplôme c'est une chose, mais c'est la pratique qui compte pour un Manager Gestionnaire des Institutions de Santé.

A tous nos frères et soeurs, cousins et cousines, amis et connaissances, dont notamment, BASENGEZI Norbert, SHOLO Marceline, KATI Frédéric, ACINDA Richard, ALAUWA Baruti, Rashidi, Dany KUMI OKANZO, Freud KAZIMOTO, Ivan VITANOV, Adolphe LULONGA, sans oublier le Pasteur Modeste YALI KALOMBOLA et Patrick SULUBIKA, qu'ils trouvent ici nos remerciements.

A tous les Patriotes Résistants Maï-Maï (PRM) pour leur soutien révolutionnaire et patriotique.

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES UTILISES

Al :

BCG :

CPN :

CPS :

CAB :

Dépt :

EAD :

FA :

FO :

FAC (FARDC) :

FOMECO :

HPGRK :

LABO :

L2 :

MIN :

N° :

PNC :

SN :

SSP :

% :

Gradué(e) en Sciences Infirmières

Bacille Calmette et Guérin

Consultation prénatale

Consultation préscolaire

Cabinet

Département

Entité Administrative Décentralisée

Fréquence Attendue

Fréquence Observée

Forces Armées Congolaises

Fonds Médico-social Congolais ou Fonds Médical de

Coordination

Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa

Laboratoire

Licencié

Ministère

Numéro

Police Nationale Congolaise

Service National

Soins de Santé Primaires

Pourcentage

INTRODUCTION

L'Etat a le devoir sacré et constitutionnel de mobilier toutes les ressources pour assurer à chaque citoyen son droit à la santé physique, mental et social. Pour ce faire, l'Etat dispose des services de santé tant publics que privés.

Avec la non promulgation de la loi cadre sanitaire en 2000, notre système sanitaire demeure toujours régi par le code de la santé publique du Congo Belge, moyennant les quelques modifications y introduites par différents textes réglementaires.

1. PROBLEMATIQUE

La crise multidimensionnelle que traverse notre pays, la République Démocratique du Congo, n'a pas épargné le secteur de la santé. Le budget alloué à ce secteur s'est progressivement amenuisé pour atteindre 0,1 % du budget des dépenses en 2000C (^1(*)), et la rupture de la coopération structurelle avec les partenaires traditionnels bi et multilatéraux entre 1990 et 2003 a accentué l'effondrement de ce secteur dans tous les domaines : infrastructures dégradés, personnel pléthorique et démotivé, politisation de l'administration, mauvaise gestion administrative et financière des services etc...

Bref, les hôpitaux publics ne fonctionnent plus que grâce au savoir faire des médecins et des professionnels de santé, grâce aux recettes propres générées par leurs actes. L'Etat ne supporte que les maigres salaires et ne participe pas au fonctionnement des hôpitaux.

Le seul mode de gestion légué par la colonisation est la centralisation qui prône l'unicité des centres de décision. Malheureusement, ce système, qui fonctionne dans la plupart des hôpitaux publics, engendre des nombreuses crises socio-professionnelles générées par la mégestion des Comités de gestion.

Pour y remédier, les Médecins et les professionnels de santé de l'Hôpital Marna Yemo ont convaincu le Gouvernement à instaurer à titre expérimental, un système de gestion décentralisée. Ladite expérience a été adoptée aux Cliniques universitaires de Kinshasa (^1(*)).

Il est donc pertinent de s'appesantir sur l'application de ce système à travers les deux questions suivantes :

1. Comment la gestion décentralisée est-elle organisée à l'Hôpital Marna Yemo aujourd'hui rebaptisée Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa ?

2. Quelle est l'opinion des acteurs (responsables et agents) sur ce mode de gestion ?

Car, à la longue, ce système pourrait être généralisé à tous les hôpitaux de la République par le Ministère de tutelle.

2. HYPOTHESE DE TRAVAIL

Devant la qualité des gestionnaires et la modicité des moyens, nous présumons, que la gestion décentralisée devrait être le système à appliquer à tous les hôpitaux de la République Démocratique du Congo.

Ce système doit néanmoins être doté d'un système performant de contrôle devant s'exercer à travers un mécanisme adéquat pour être efficace, surtout pour les hôpitaux de plus de 300 lits.

Ce système ne peut valablement fonctionner que s'il est régi par un texte juridique répondant aux normes du pays. Toute confusion juridique ne peut qu'instaurer l'imbroglio, la confusion et la crise d'autorité qui seraient si néfastes dans le fonctionnement des hôpitaux.

3. INTERET DU SUJET

Dans la présente étude, il s'agit de mieux observer l'organisation de cette gestion décentralisée et d'évaluer l'opinion des principaux acteurs, responsables et agents, de ce système de gestion.

4. DELIMITATION DU SUJET

L'étude ne portera que sur l'année 2007. Elle aura comme cadre d'étude l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa, berceau de cette décentralisation, qui est aussi, la plus grande institution médicale du pays.

5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL ET TECHNIQUE

Pour mieux mener cette étude, nous avons d'abord adopté la méthode fonctionnaliste pour expliquer les fonctions des différents organes de l'Hôpital à gestion décentralisée.

Ensuite, nous avons adopté la méthode statistique qui a permis la présentation des résultats relatifs à quelques aspects quantitatifs de la recherche.

Ces méthodes ont été appuyées par la technique documentaire qui nous a permis de recourir aux divers documents, ouvrages et textes légaux, par l'observation participante qui nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement de cet hôpital. Enfin, nous avons mené une enquête par questionnaire qui nous a permis de récolter les opinions des principaux acteurs de ce système de gestion.

6. ECHANTILLONNAGE

L'échantillonnage considéré dans ce travail n'a concerné que 54 agents de coordination de Nursing et 3 Directeurs de l'Hôpital étudié.

Nous avons ainsi interrogé 57 personnes sur les 2.240 agents, soit 2,5% de l'effectif.

7. ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE

Nous avons soumis deux catégories de questionnaire :

· l'un pour les 3 Directeurs ;

· l'autre pour les 54 Agents des Coordinations du Nursing.

Les questionnaires utilisés pour la circonstance sont repris en annexe du présent mémoire (^1(*)).

8. PLAN DU TRAVAIL

Notre travail s'intitule : « La gestion décentralisée d'un hôpital public en République Démocratique du Congo. Organisation et opinions des acteurs. Cas de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa.

Pour la mener à bonne fin, après une introduction et la présentation des généralités sur la gestion décentralisée d'un établissement hospitalier, nos travaux personnels ont porté sur l'application de ce système de gestion à l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa et l'évaluation de l'opinion des certains acteurs de ce système sur cette technique d'organisation administrative.

Enfin, une conclusion et des recommandations ont clôturé cette étude.

CHAPITRE PREMIER :

GENERALITES SUR LA GESTION

DECENTRALISEE D'UN ETABLISSEMENT HOSPITALIER

Le présent chapitre développe les différents concepts à travers leurs définitions et leurs principes généraux afin de mieux préciser le contexte dans lequel ces concepts sont utilisés.

1. DEFINITION DES CONCEPTS

Les concepts qui nous intéressent dans la présente étude sont : gestion décentralisée et établissement hospitalier.

1.1. Gestion décentralisée

1.1.1. Gestion

La gestion est dans le domaine de l'utilisation des ressources. C'est un domaine des méthodes et techniques pour une utilisation optimale des ressources de manière à ce qu'il n'y ait pas de rupture de stock et surtout de surstock (^1(*)).

Il n'existe pas de définition unique de la gestion qui soit acceptée de manière universelle. Tout dépend de ce que l'on cherche, d'où il y a plusieurs définitions de la gestion mais la plus populaire et la plus souvent citée est « la réalisation des objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes (^2(*)).

Cette définition et la plupart des autres présentent l'avantage de mettre l'accent sur les aspects importants de la gestion.

En ce qui nous concerne, nous considérons la définition de Terry pour qui la gestion est un processus spécifique consistant en activité d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre les objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources (^1(*)).

1.1.1.1. Nécessité de la gestion

Elle est donc définie parfois comme une constituante intrinsèque vitale de toute organisation quelque soit son activité, quelque soit sa taille, quelque soit son objectif. La gestion correspond aujourd'hui à la traduction française de management et englobe toutes les dimensions de l'entreprise, tant stratégiques qu'opérationnelles (^2(*)).

1.1.1.2. Caractéristiques de la gestion

La gestion est une science hybride, pour ses essais de formalisation, même s'il reste toujours une part d'intuition, de chance et ou d'irrationalité dans l'analyse et la compréhension du fonctionnement d'une entreprise. Elle allie formalisations théoriques et pratiques, opérationnelles pour piloter une entreprise. C'est donc une science des choix et une science de l'action utilisant des nombreuses techniques pour ces décisions (^3(*)).

1.1.2. La décentralisation

La décentralisation est l'un des types des solutions au problème de l'organisation administrative. La décentralisation brise l'unité des tâches administratives, notamment en réservant aux entités de base la charge de pourvoir librement à leurs propres besoins.

La décentralisation, par le fait que la prise de décision et le pouvoir sont dispersés partout et au plus bas dans la hiérarchie de l'organisation, nécessite un contrôle administratif fort.

A l'opposé de la gestion centralisée qui prône l'unicité du centre de décision, gestion conçue comme mode d'organisation situant au sommet de la hiérarchie toutes les responsabilités dans les conditions telles que, c'est à ce niveau seulement que peuvent être prises toutes décisions, la gestion décentralisée apparaît comme un procédé de gestion des services publics consistant à confier la gestion à des organes indépendants de pouvoir créateur.

1.2. Etablissement hospitalier

L'Organisation Mondiale de la Santé définit l'hôpital en ces termes : l'Hôpital est un élément d'une organisation dont la fonction consiste à assurer à la population les soins médicaux complets, préventifs et curatifs, et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu (^1(*)). C'est aussi un centre d'enseignement de la médecine et de la recherche médicale.

L'établissement hospitalier se présente comme une organisation sociale de guérison des membres de la société atteints de n'importe quelle maladie.

Dans le cadre du présent travail, le système de gestion décentralisée en application à l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa consiste en l'autonomie de la gestion financière et administrative partielle au niveau des départements médicaux considérés comme sous unités décentralisées vis-à-vis de l'autorité centrale qui est la direction centrale de l'hôpital.

Les différents concepts définis ci - hauts ont des principes généraux pour leur application. Il s'agit de : gestion décentralisée et rôle de rétablissement hospitalier.

Dans les lignes qui suivent nous présentons ces principes. 2. 2. PRINCIPES GENERAUX

Les principes qui suivent constituent un pas vers une meilleure intégration de la connaissance du processus gestionnaire pour le développement sanitaire.

2.1. Gestion décentralisée

A l'étendue du pouvoir hiérarchique direct se rattache étroitement les concepts de centralisation et de décentralisation de l'organisation ou d'une institution. De ces deux concepts, il se dégage deux système de gestion : gestion centralisée et gestion décentralisée.

L'élément de base pour parler de la centralisation et de la décentralisation est la prise de décision qui est concentrée au sommet de l'organisation pour la centralisation, et dispersée partout et au plus bas dans la hiérarchie dans la décentralisation.

Avantages de la décentralisation

1. une situation décentralisée met l'accent sur la délégation de la prise de décision et allège la charge des hauts dirigeants ;

2. elle favorise le développement des généralistes plutôt que des spécialistes, et favorise ainsi la succession au poste de directeur général ;

3. elle encourage des relations et des liens personnels plus étroits qui conduisent à un plus grand enthousiasme et à une meilleure coordination des employés ;

4. elle permet de se familiariser rapidement ;

5. elle accroît l'efficacité parce que les dirigeants sont proche des activités dont on les tient responsables et permet de localiser rapidement les points névralgiques et d'y porter remède ;

6. elle permet dans les cas des organisations qui comportent des nombreuses unités de fonctionner suivant le mode de dispersion géographique et de tirer un plein avantage des conditions locales ;

7. elle permet d'essayer, des modifier et de tester des plans expérimentaux avant de les offrir aux utilisateurs dans l'organisation ;

8. elle répartit les risques possibles d'une perte de ressources humaines et des ressources matérielles (^1(*)).

Nous ne pouvons pas parler de la de décentralisation sans dire un mot sur la centralisation.

La centralisation

La centralisation est un mode de répartition des tâches en vertu duquel l'exercice des fonctions administratives est entièrement confié à l'autorité centrale de la structure et les décisions administratives à prendre les sont toutes par la même autorité centrale.

La centralisation tend à concentrer la prise de décision au sommet de l'organisation.

Avantage de la centralisation :

· elle confère pouvoir et prestige aux hauts dirigeants ;

· elle favorise l'uniformité dans les politiques, les pratiques et les décisions ;

· elle encourage la pleine utilisation des spécialistes de la direction générale et l'information, en grande partie grâce à la proximité des hauts dirigeants ;

· elle permet d'utiliser les spécialistes très qualifiés parce que l'étendue et le volume de leur travail sont suffisants pour aider et pour stimuler les dirigeants hauts placés ;

· elle minimise la duplication des fonctions ;

· elle réduit les risques que les actions ne s'éloignent petit à petit de la ligne prévue (^1(*)).

2.2. Missions d'un établissement hospitalier

L'établissement hospitalier accomplit quatre catégories de mission à savoir :

· il est une institution à caractère social. A cet effet, il contribue au bien être social et au développement social de la population qu'il dessert ;

· il est une institution d'enseignement des sciences de la santé. A cet effet, il assure l'encadrement des futurs professionnels de santé en servant de lieu de leur stage et travaux pratiques ;

· il est une institution de recherche médicale. A cet effet, il sert de milieu de recherche dans le domaine de santé ;

· enfin, il est une entreprise dans le sens économique du terme. Même s'il ne poursuit pas un but lucratif, il doit appliquer les principes d'une gestion rationnelle.

C'est dans ce contexte qu'il y a lieu de comprendre la mission confiée à l'Hôpital provincial général de référence de Kinshasa par arrêté ministériel N° 1250/CAB/MIN/S/CJ/052/KIZ/2002 du 03 Novembre 2002 décrite en son article 3. Cette mission est la suivante :

· Assurer les soins de référence secondaire aux malades provenant des hôpitaux généraux de référence des zones de santé ;

· Assurer l'encadrement des jeunes professionnels diplômés et des stagiaires encours de formation dans les universités, les institutions supérieures de techniques médicales (ISTM) et les instituts d'enseignements des sciences de santé ;

· Servir de milieu de recherche dans le domaine de la santé.

CHAPITRE DEUXIEME :

GENERALITES SUR L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA

Le présent chapitre traite de la présentation de l'hôpital provincial général de référence de Kinshasa. Il développe tour à tour son aperçu historique et sa situation géographique, ses aspects juridiques, son organisation ainsi que son fonctionnement.

1. APERÇU HISTORIQUE

Créé en 1912, comme un dispensaire de la colonie, l'hôpital s'occupait des malades ambulatoires.

Avec l'augmentation exponentielle du nombre des malades et des besoins sanitaires de l'époque, sa capacité passe de 80 lits à 150 lits en 1930, puis à 1250 lits en 1958 avec ses quatre disciplines traditionnelles que sont la médecine interne, la chirurgie, la gynéco obstétrique et la pédiatrie. Peu après, la capacité d'accueil s'est fortement accrue et atteint 2000 lits.

En fait, le premier texte officiel disponible est l'ordonnance IM° 68/391 du 21 Octobre 1968 accordant la personnalité civile à l'association sans but lucratif dénommée Fonds Médical au Congo en abrégé « FOMECO ».

La mission de FOMECO était considérée comme un programme de gestion d'une action de santé au sein duquel l'hôpital général de Kinshasa se trouvait repris.

La gestion de cet hôpital était confiée au FOMECO par la convention du 29 Juillet 1970. Le FOMECO devient Fonds Médical de Coordination.

Ainsi, l'Hôpital Marna Yemo fût doté d'un certain nombre des rouages et d'instruments qui, formellement, sont ceux de l'Entreprise avec la gestion, des directions et des services divers.

Le 24 Novembre 1987 par la décision N° BUR/CE/12974/D/87, le Commissaire d'Etat à la Santé Publique retira la gestion au FOMECO et en restitue la tutelle au Conseil Exécutif, c'est-à-dire au Département de la Santé publique.

L'ordonnance n° 89-169 du 07 Août 1989 lui a attribué, pour la première fois la personnalité juridique. Le Décret n° 0075/2002 du 27 Juin 2002 l'a dénommé Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa.

2. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET ZONE D'ATTRACTION

2.1. Situation géographique

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa est implanté au centre de la Ville de Kinshasa dans la Commune de la Gombe. Il est délimité :

· Au Nord par l'avenue Colonel Ebeya ;

· Au Sud par le jardin zoologique de Kinshasa ;

· A l'Est par l'avenue de l'hôpital ; et

· A l'Ouest par l'avenue Wangata.

L'hôpital occupe une superficie de 99 342,79 m² dont :

· 80 565,00 m² par les pavillons ;

· 3 873,27 m² pour la nouvelle morgue ;

· 4 952,00 m² par le garage ;

· 4 952,52 m² pour le terrain de football devant servir d'extension ultérieure.

2.2. Zone d'attraction

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa de par sa mission et sa situation au centre de la ville de Kinshasa a une zone d'attraction très étendue et large. Toute la population de la ville de Kinshasa recours aux services de cet établissement hospitalier en cas de besoins sanitaires et d'autres cas en provenance d'autres centres hospitaliers de la ville y sont référés.

2.3. Mandat et mission

Au terme de l'ordonnance n° 89 - 169 du 07 Août 1989, les missions assignées à l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa sont :

· Assurer l'excellence des soins de santé et de les rendre accessibles à la majorité des populations démunies ;

· Accueillir les femmes et leurs assurer les conditions les meilleurs d'accouchement ;

· Assurer les soins curatifs, préventifs, promotionnels et la réadaptation aux malades et blessés ;

· La prise en charge des malades tant en consultation externe qu'en hospitalisation ;

· Favoriser la recherche fondamentale dans le domaine relatif à l'enseignement universitaire, médicale, pharmaceutique et à la formation de personnel paramédical ainsi qu'à l'éducation sanitaire dans la population.

2.4. Evolution des textes juridiques

Depuis sa création jusqu'à ce jour l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa a évolué tantôt comme une entreprise publique, tantôt comme un service public géré en régie, tantôt comme un établissement public.

De 1912 à 1968, l'hôpital était sous la tutelle du Ministère de la santé publique.

En 1970, la gestion fut confiée au Fonds Médical de Coordination, association sans but lucratif constituée des Médecins belges et américains sous tutelle de la Présidence de la République. Cette gestion a rendu possible la réorganisation et la réhabilitation de l'Hôpital.

En 1989, la gestion fut placée sous la double tutelle des Ministères de Portefeuille et de la Santé publique en tant qu'entreprise publique à caractère social par Ordonnance n° 89-109 du 07 Avril 1989 portant création et statuts d'une entreprise publique dénommée « Hôpital Marna Yemo, en abrégé « HMY » avec la double tutelle du Ministère du portefeuille et de la Santé Publique.

A la suite du Décret n° 054 du 29 décembre 1996, l'Hôpital est transformé en établissement public jouissant d'une autonomie administrative et financière dépendant du Ministère de la santé Publique.

Le Décret n° 054 du 29 Décembre 1996 a été remplacé par les Décrets n° 0308 et 0803 du 13 janvier 2000 qui ont rétabli provisoirement l'entreprise publique en nommant un Conseil d'administration et un Comité de Gestion à la tête. Malheureusement, l'application de ces 2 derniers Décrets a provoqué le blocage du fonctionnement de cette formation hospitalière. Cette crise a justifié l'Arrêté n° 007/CAB/MINI/PRES/REP/001 du 28 Août 2001 qui a justifié la gestion de cet hôpital par un Comité de Gestion Provisoire.

C'est à la suite de cet Arrêté que par Décision n° 700/008/ DG/HGK/2001 du 29 Septembre 2001 du Comité de Gestion provisoire, la décentralisation de la gestion a été institutionnalisée comme mode de gestion.

Le statut d'entreprise publique a été définitivement abandonné par le Décret n° 0075/2002 du 27 Juin 2002 qui a dissout l'établissement public crée par le Décret n° 054 du 29 Décembre 1996 et a conféré à l'Hôpital le statut de simple service public du Ministère de la Santé et l'a dénommé Hôpital provincial Général de Référence de Kinshasa.

Enfin, le statut d'établissement public vient d'être rétabli par l'arrêté n° 1250/CAB/MIN/S/BYY/023/MC/2006 du 29 Août 2006.

2.5. Capacité d'accueil.

L'HPGRK, qui a une capacité d'accueil de 2.000 lits, compte actuellement 1065 lits budgétaires et 955 lits réels répartis de la manière suivante :

N°	Département	Lits budgétaires	Lits réels	Taux % d'occupation
01	Dépt. De chirurgie	325	301	92,6
2	Dépt de médecine interne	155	147	94,8
03	Dépt. Pédiatrie	250	215	86
04	Dépt de gynéco obstétrique	273	239	87,5
05	Dépt des soins	23	23	100
06	Dépt. Des soins communautaires	09	06	66,6
	TOTAL	1.065	955	89,6

2.6. Cadre juridique de la décentralisation

2.6.1. Grandes orientations de la décentralisation

La diversité des charges et la complexité des problèmes constituent une réalité frappante au sein de l'Hôpital provincial Général de Référence de Kinshasa. Il s'est avéré nécessaire de segmenter les parcelles d'autorité afin de favoriser une gestion efficace et efficiente. C'est compte tenu de ce qui précède que les Médecins de cet hôpital avaient exercé des fortes pressions allant jusqu'à la séquestration des recettes aux fins d'obtenir la décentralisation de la gestion en 1991.

2.6.2. Nécessité de la décentralisation

La décentralisation dans une entreprise est un mode de gestion qui consiste au partage hiérarchique des responsabilités. Elle permet le traitement rapide des dossiers et rapproche l'administré de sa haute hiérarchie.

Pour Fayol, la décentralisation ne s'impose pas à priori. Il souligne que la décentralisation n'est pas un système d'administration bon ou mauvais en soi. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise.

Pour Fayol, la décentralisation est une affaire de circonstances. La nécessité de la décentralisation pour les entreprises importantes se trouve posée en même temps que :

Pour Fayol, la décentralisation est une affaire de circonstances. La nécessité de la décentralisation pour les entreprises importantes se trouve posée en même temps que :

· l'urgence d'une modification des rapports entre chefs et subordonnés ;

· l'obligation de contrôler la gestion de la décentralisation et de la maintenir dans les limites préalablement définies pour éviter tout danger d'anarchie ou d'éclatement de l'entreprise (^1(*)). C'est le volume du budget qui va répondre à ces impératifs. Dans cet ordre d'idées le budget peut permettre la décentralisation et le contrôle. En effet, c'est le budget qui permet la décentralisation dans la mesure où le budget définit un programme d'action par le biais des recettes et des dépenses qui en découlent. Il devient patent qu'un budget définisse les limites, trace un cadre à l'intérieur duquel il y a la responsabilité à l'initiative du pouvoir d'agir et de décider.

Attribuer un budget à une structure décentralisée, c'est lui confier, à l'intérieur des frontières ainsi posées, un pouvoir de décision. Il n'est pas obligé de se référer instamment à l'échelon supérieur pour prendre des décisions. D'où, pour reprendre expression de Dricher, la possibilité d'éviter la suppression, l'ingérence constante du supérieur hiérarchique, ou, pour envisager le problème de l'autre côté, la possibilité pour le supérieur hiérarchique de se décharger sur ses subordonnés de certaines tâches sur base d'un programme définit Préalablement (^2(*)). Ensuite, c'est le budget qui permet de contrôler la décentralisation.

La décentralisation n'est donc pas une panacée et elle peut comporter des limites. Sans un contrôle du supérieur hiérarchique, il est facile de voir une entreprise courir à la dérive. Le contrôle s'impose donc et là encore, la technique budgétaire est une bonne réponse à cette question (^1(*)).

2.6.3. Réglementation de la gestion décentralisée à l'Hôpital Marna Yemo devenue Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa

Ressentie comme une nécessité, il a plu à l'Autorité de tutelle qu'est le Ministère de la santé, par sa lettre n°CAB/MIN/SP/0284/92 du 19/02/1992, de formaliser la décentralisation comme mode de gestion au sein de cet h'hôpital.

Partant de cette décision de la tutelle, le Chargé de mission a mis en oeuvre les mesures d'application relatives à la décentralisation de la gestion administrative et financière de cet établissement par Décision n° 700/004/PDG/HOP/93 en exécution des mesures transitoires édictées par le Conseil Supérieur du Portefeuille.

Le souci premier de cette approche dans la gestion de cet établissement était de :

· favoriser la participation active du personnel à la gestion de l'Hôpital;

· accroître la productivité des entités décentralisées ;

· renforcer l'autorité et le sens de responsabilité des chefs des entités décentralisées tout en éveillant leur sens d'initiatives et de créativité ;

· permettre l'acquisition de l'équipement nécessaire au fonctionnement des entités décentralisées ;

· créer l'esprit d'émulation entre les entités décentralisées afin d'améliorer leur rendement ;

· rapprocher le pouvoir de décision du sommet à la base.

Pour mémoire, les mesures d'encadrement de la gestion décentralisée ont été arrêtées par le Conseil Supérieur du portefeuille en date du 05 Novembre 1993. Elles ont essentiellement concerné :

· la clé de répartition des recettes entre les Départements et la Direction Générale, et

· les charges dévolues à la Direction Générale et aux Départements

CHAPITRE TROISIEME :

APPLICATION DE LA GESTION

DECENTRALISEE A L'HOPITAL

PROVINCIAL GENERAL DE

REFERENCE DE KINSHASA

Dans ce chapitre, nous avons étudié l'organisation et le fonctionnement de la gestion décentralisée en prenant pour type de description, l'hôpital où cette expérience a débuté en République Démocratique du Congo.

Il s'agit de nous appesantir sur la situation qui prévaut actuellement dans ce domaine de la gestion au sein de cette importante formation hospitalière.

L'organisation et le fonctionnement de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa sont actuellement régis par l'Arrêté Ministériel N° 1250/CAB/MIN/S/BYY/023/MC/2006 du 29 Août 2006. Selon cet Arrêté, l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa est un établissement public qui relève de la tutelle unique du Ministère ayant la santé dans ses attributions et fonctionne sous l'autorité du Gouverneur de la Ville Province de Kinshasa (^1(*)).

1. CADRE ORGANIQUE

Ci-dessous, voici l'organigramme de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa..

COMITE DE GESTION

CONSEIL DE GESTION

DIRECTION GENERALE

Division et services rattachés à la Direction générale

1. Division Secrétariat

2. Corps d'audit interne

3. Division des relations publiques

4. Division sécurité & contentieux

5. Brigade d'assainissement

6. Grande salles des conférences

ORGANIGRAMME

Source : LUMUMBA I : Evaluation de la décentralisation de gestion dans un établissement public hospitalier, Mémoire, Inédit, ISTM Kin, 2006, p.34.

Division

1. Personnel

2. Sociale

3. Mouvement et Stat

4. Appro

5. Régie de réha

Services

1. Garage

2. Imprimerie

Division

1. Comptabilité

2. Budget & contrôle

3. Trésorerie

4. Facturation

5. Recouvrement

6. Inventaire & Patr

Services

1. Vérification

Centre de transfusion sanguine

DIRECTION PHARMACIE

DIRECTION ADM & FIN

DIRECTION MEDICALE

DIRECTION NURSING

1. Spécialités

2. Form & Rech

3. Anesthésie & Réan

4. Chirurgie

5. Méd. Interne

6. Pédiatrie

7. Méd. Légale

8. Imagerie médicale

9. Soins comm

10. Biologie clinique

Services décentralisés

1. Kinésithérapie

1. Spécialités Méd. Ch.

2. Anesthésie

3. Chirurgie

4. Méd. Interne

5. Gynéco & Obst.

6. Pédiatrie

7. Méd. Légale

8. Stérilisation centrale

9. Formation et Rech.

10. Soins comm.

11. Soins Resp.

12. Nutrition

Direction de

Nursing avec trois

sous Direc.

1.S/Dir Adm

2.S/Dir Planification

3.S/Dir Form et Rech

Division

1. Distribution

2. Appro

3. Gestion de stocks

4. Analyse & contr qualité

5. Préparation des médicaments

Coordinations de :

Départements de :

Sous-Direct Adm

Sous-Direct Fin

Cet organigramme qui présente la structure administrative de cet hôpital montre que la gestion de cet établissement se situe à deux niveaux.

1.1. Au niveau central

On trouve la Direction qui assure la gestion quotidienne à travers le Médecin Directeur qui est secondé par :

· la Direction Administrative et Financière ;

· la Direction Médicale ;

· la Direction de Nursing ;

· la Direction de Pharmacie, toutes gérées par des Directeurs nommés par l'Autorité de tutelle.

Les Directeurs sont secondés par les Sous-Directeurs.

1.2. Au niveau périphérique

Les Départements qui comprennent plusieurs services dirigés par les chefs de services.

Les services peuvent comprendre plusieurs sections dirigées par des chefs des Sections.

Les services peuvent comprendre de plusieurs équipes dirigées par les chefs d'Equipe.

2. LES CHARGES DEVOLUES A LA DIRECTION

Enumérées de la manière suivante :

· la gestion administrative et budgétaire de l'hôpital ;

· gros entretiens et réparations (bâtiment, matériel roulant et équipement, cabine électrique...) ;

· fournitures de bureau pour les Directions et Services non décentralisés, dépendant de la Direction Générale ;

· l'impression des titres de valeur pour l'ensemble de l'hôpital (quittanciez, fiches des malades, billets d'entrée et de sortie, biletr de transfert, certificats de naissance, de décès et d'aptitude physique, bon de caisse, livres de caisse, etc...) ;

· complément de transport pour les agents de l'Administration Centrale;

· soins médicaux et pharmaceutiques au personnel de la Direction générale ;

· carburant et lubrifiant pour le charroi automobile.

· frais funéraires de l'ensemble du personnel ;

· prime compensatoire des honoraires pour l'ensemble du personnel administratif de l'Hôpital.

3. LES CHARGES DEVOLUES AUX DEPARTEMENTS OU SERVICE DECENTRALISE

Se présentent comme suit :

· primes, honoraires, collations aux différents agents et corporations ;

· soins médicaux aux agents de Départements ;

· acquisition et gestion des médicaments d'urgence spécifiques à chaque Département ;

· acquisition et gestion du petit matériel médical ;

· petits entretiens et réparations ;

- achat des produits d'entretien et de nettoyage ;

- achat du matériel d'entretien et de nettoyage ;

- entretien et réparation de la tuyauterie ;

- éclairage des bâtiments du Département ainsi que des couloirs mitoyens ;

- vidange des fosses septiques ; cette tâche étant commune à deux ou trois départements, les frais sont à partager au prorata de la capacité d'accueil etyou d'hospitalisation des uns et des autres après concertation

· achat des fournitures de bureau (papier, crayon, bic, gomme, latte, calculatrice de poche...) ;

· administration de la collation et de la restauration du personnel de garde du Département ;

· achat des blouses et autres habits de travail pour les médecins, les infirmiers et les garçons de salle ;

· paiement des primes de :

- transport pour le personnel du Département ;

- responsabilité pour les membres du Comité Départemental ;

- fonction spéciale pour le Sous-Comptable et le Caissier.

4. LA GESTION DU PERSONNEL

Elle est régie par la loi n° 81-003 du 17 Juillet 1981 portant statut du personnel de carrière des services publics de l'Etat. Mais le régime disciplinaire des agents est déterminé par le Règlement d'Administration relatif à la discipline ainsi que par le Règlement d'ordre intérieur de l'Hôpital.

5. LA GESTION DU PATRIMOINE

Est de la compétence du Médecin Directeur.

6. LA GESTION FINANCIERE

Est organisée sous un mode décentralisé. Un rapport financier général est dressé chaque année (^1(*)).

6.1. Au niveau central

La Direction financière est organisée tel que stipulé sur l'organigramme.

6.2. Au niveau périphérique

Chaque Département ou Service décentralisé comprend un service des finances dirigé par le GAF secondé par un Comptable, un préposé au suivi budgétaire, un caissier principal, et des caissiers auxiliaires.

6.3. La comptabilité

Est à partie double et organisée de façon analytique. Les comptes sont tenus conformément à la législation comptable en vigueur en RDC.

Les instruments de gestion financière sont gérés par la Division du Budget de la Direction générale.

6.4. Clé de répartition des recettes

De ce fait, la répartition des recettes générées par les Départements médicaux sur les actes doit être effectuée de la manière suivante :

Recettes globales à repartir	100 %
· Honoraires des praticiens · Primes des administratifs · Solde à répartir · Soit pour : - la Direction Générale - les Départements	40% 10% 50% 20% (1) 30%

Quant aux départements techniques, la répartition actuellement en vigueur reste maintenu c'est-à-dire :

· Direction Générale : 5 % (2)

· Départements techniques

- Matière : 40%

- Honoraires praticiens : 40%

- Primes des administratifs : 10 %

- Fonctionnement : 5 %

II import de noter ce qui suit :

1) la part de la Direction Générale est à transférer tous les jours ;

2) la Direction Générale doit prendre des dispositions utiles pour améliorer et enregistrer dans la transparence et avec sincérité les recettes générées par les Services Garage, Imprimerie et Atelier.

Cette clé de répartition est négociée au sein de la Commission de tarification et fait l'objet d'une Décision de la Direction Générale (^1(*)).

6.5. Budget

Chaque année, chaque Département élabore ses prévisions budgétaires qu'il dépose à la Direction. La Direction élabore le projet de budget qu'il dépose au Ministère de la Santé Publique.

7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE

L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA

L'organisation et le fonctionnement de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa sont assurés par les structures organiques suivantes : Conseil de Gestion, Comité de gestion, Comité de Département et Conseil de Département (^2(*)).

7.1. Structures organiques (^1(*))

7.1.1. Missions

7.1.1.1. Le Conseil de Gestion

Le Conseil de gestion a pour rôle principal de :

· veiller au bon fonctionnement de l'Institution conformément aux principes de management et aux instructions édictés par le Ministère de la santé ;

· déterminer les directives de la gestion et en surveiller l'exécution ;

· adopter les plans d'action, les budgets prévisionnels et les bilans lui soumis par le Comité de Direction ;

· donner ses avis concernant les projets des travaux de construction, des grosses réparations et de démolitions, avant leur soumission au Ministère ayant les Travaux Publics dans ses attributions ;

· approuver le programme d'investissements relatif aux équipements et aux matériels lourds ;

· adopter les propositions de tarification des actes et prestations de l'Hôpital avant leur soumission à l'autonomie compétente ;

· adopter la création, la suppression ou la transformation des services et unités des soins de l'Hôpital.

Sous réserve des autorisations ou approbations de la tutelle, le Conseil de gestion :

· prend les décisions intéressant les opérations d'acquisition et de vente, les transactions, les cessions et, en général, tous les actes nécessaires pour la réalisation des missions de I' des missions de l'Hôpital ;

· délègue au Comité de gestion les pouvoirs nécessaires pour lui permettre d'assurer la gestion courante de l'Hôpital

7.1.1.2. Composition

Le Conseil de Gestion comprend :

1. Le Président du Conseil de Gestion et Médecin Directeur ;

2. Le Directeur Administratif et Financier, Secrétaire du Conseil ;

3. Le Directeur Médical ;

4. Le Directeur de Nursing ;

5. Le Directeur de Pharmacie ;

6. Un Représentant du Ministère de la Santé ;

7. Un Représentant du Gouverneur de la Ville ;

8. Un Représentant des partenaires qui appuient l'Hôpital

7.1.1.3. Fonctionnement

Le Conseil de Gestion est présidé par le Médecin Directeur de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa. Son secrétariat est assuré par le Directeur Administratif et Financier de l'Hôpital.

Le Conseil de gestion se réunit une fois par mois sur convocation du Médecin Directeur et Président du Conseil de Gestion. Il se réunit en session extraordinaire, soit à la demande de l'autorité de tutelle, soit à la demande du Comité de Gestion, soit à la demande de la moitié de ses membres.

Les modalités de convocation et de déroulement des séances du Conseil de Gestion sont fixées par le règlement intérieur de l'Hôpital.

Les fonctions de membres du Conseil de Gestion sont gratuites. Néanmoins, les membres dudit Conseil ont droit à un jeton de présence.

7.1.2. Comité des Gestion

7.1.2.1. Missions

Le Comité de Direction a pour rôle de :

· Appliquer les décisions du Conseil de gestion ;

· Préparer, à l'intention du Conseil de Gestion, les plans d'action, les budgets prévisionnels ainsi que les bilans de I' Hôpital ;

· Elaborer les programmes d'investissement relatifs aux équipements et aux matériels lourds ;

· Préparer les projets de tarification des actes et prestations de l'hôpital;

· Contrôler la gestion des recettes et des finances de l'Hôpital ;

· Proposer la création, la suppression ou la transformation des services et unités des soins de l'Hôpital.

7.1.2.2. Composition

Le Comité de Direction comprend :

a. Le Médecin Directeur qui en est le Président ;

b. Le Directeur Médical ;

c. Le Directeur de Nursing ;

d. Le Directeur de Pharmacie ;

e. Un Représentant du Personnel

7.1.2.3. Fonctionnement

Le Comité de Gestion est présidé par le Médecin Directeur et le Secrétariat est assuré par le Directeur Administratif et Financier.

Le Comité de gestion se réunit au moins une fois par semaine. Les modalités de convocation et de déroulement des séances sont fixées par le règlement d'ordre intérieur de l'Hôpital.

La rémunération des membres du Comité de gestion est prise en compte dans le Budget de l'Etat.

7.1.3. Comité de Département

7.1.3.1. Missions

Le Comité de Département a pour rôle la gestion quotidienne et la Coordination de toutes les activités de Département.

7.1.3.2. Composition

Le Comité de Département est composé de :

1. Chef de Département ;

2. Gestionnaire Administratif et Financier ;

3. Coordonnâtes Principal ou Technique

4. Représentant du personnel

Le secrétariat du Comité de Département est assuré par le Gestionnaire Administratif et Financier.

7.1.3.3. Fonctionnement

· Le Comité du Département est présidé par le Chef de Département;

· Le Secrétariat est assuré par le Gestionnaire Administratif et Financier;

· Le Comité du Département se réunit au moins une fois par semaine et chaque fois que l'intérêt du Département l'exige sur convocation du son Président ;

· La hauteur des jetons de présence est fixée par une décision du Médecin Directeur.

7.1.4. Conseil de Département

7.1.4.1. Missions

Les Conseils de Département sont chargés de :

1. définir les besoins sociaux de leurs départements respectifs

2. préparer le plan d'action et les budgets prévisionnels de leurs entités respectives ;

3. proposer le tableau des emplois à plein temps et à temps partiel et cde, dans les limites budgétaires des départements ;

4. proposer la grille des tarifications des actes et prestations des départements ;

5. proposer le régime des indemnités et les modalités d'intéressement ;

6. proposer la liste des praticiens autorisés à recevoir les malades privés et à les traiter dans le cadre de la Clinique de l'Hôpital ;

7. proposer la liste des praticiens autorisée à exercer à temps partiel à l'Hôpital ;

8. proposer la création, la division, la suppression et la transformation de des services et unités de leurs départements respectifs ;

9. proposer les projets d'investissement relatifs aux constructions et aux équipements de leurs départements respectifs ;

10. suivre l'évolution et la réparation des recettes, et des dépenses de leurs départements respectifs ;

11. déterminer la nature et le niveau des dépenses de leurs services et de, dans les limites de leurs budgets prévisionnels en soumettant au préalable les programmations à la direction Générale ;

12. préparer les projets de délibération appelés à être soumis à l'examen du Comité de Gestion pour la bonne marche de leurs départements respectifs ;

13. assurer la mise en oeuvre des décisions du Conseil de Gestion et du Comité de Gestion qui se rapportent à leurs départements ;

14. examiner toutes les questions relatives à la bonne marche, à l'organisation et au fonctionnement de l'ensemble des services de leurs départements ;

15. assurer la gestion et la conduite générale de leurs départements respectifs dans les limites et les normes stipulées par le présent arrêté, le règlement intérieur de l'Hôpital et les décisions du Comité de Gestion et du Comité de Département ;

16. suivre le volume et la qualité des services fournis par le département et préparer les rapports d'activité du département à soumettre) à l'approbation du Comité de Gestion.

7.1.4.2. Composition

Le Conseil du département comprend :

1. le Chef de Département ;

2. les Médecins et infirmiers chefs de Service ;

3. le Coordonnateur principal ou Technique ;

4. le Gestionnaire Administratif et financier qui en assure le Secrétariat.

7.1.4.3. Fonctionnement.

Les Conseil de Département se réunit au oins une fois par trimestre.

Les délibérations du Conseil de Département sont transmises dans les sept jours au Comité de Gestion à l'intention du Conseil de Gestion.

Les décisions du Conseil de département sont réputées sont approuvées si le Comité de Gestion n'a pas fait connaître son opposition dans un délai de 30 jours à dater de leur réception.

CHAPITRE QUATRIEME :

EVALUATION DE L'OPINION DE

CERTAINS ACTEURS DE LA GESTION

DECENTARLISEE A L'HOPITAL

PROVINCIAL GENERAL DE

REFERENCE DE KINSHASA

L'objectif que nous nous sommes assignés dans ce chapitre est double : identifier les principales motivations ayant milité en faveur de l'adoption de la décentralisation dans cette formation hospitalière d'une part, et évaluer les opinions des certains acteurs de ce mode de gestion sur ce nouveau système d'autre part.

Pour atteindre ces objectif

s, il nous a fallu être en contact avec certains responsables et agents afin de recueillir leurs opinions. Pour ce faire, nous avons adopté la technique suivante :

1. METHODE ET TECHNIQUE

1.1. Méthode

Pour recueillir les renseignements dont nous avions besoin, nous avons utilisé la méthode d'enquête. Comme le disent si bien Polit et Hungler (1987), le terme « enquête » désigne toute activité de recherche au cours de laquelle le chercheur recueille des données auprès d'une portion de la population en vue d'en examiner Is caractéristiques, opinion ou intention (^1(*)).

1.2. Technique

Quant à la technique, nous avons opté pour l'interview.

Deux questionnaires (joints en annexe 6) nous ont servi d'instruments de collecte.

Chaque membre de l'échantillon avait un questionnaire sur lequel nous cochions par (+) l'élément réalisé, et par (-), l'élément non réalisé.

Pour nous permettre de présenter nos résultats sur des tableaux, nous avons procédé au dépouillement manuel.

1.3. Population et échantillon

Nous avons interrogé tout à tour des agents de toutes les Coordinations de Nursing et certains membres du Comité de gestion en vue de recueillir leurs opinions sur la décentralisation.

Les principales coordinations sont au nombre de 9, nous avons décidé, au vu de la taille de la population, de mener une étude exhaustive, c'est-à-dire, d'interroger chaque responsable de Coordination.

Quant aux agents, nous avons décidé de choisir d'une manière arbitraire 5 agents par coordination.

Les principales coordinations concernées par notre étude sont:

· La Coordination de médecine interne ;

· La Coordination gynéco-obstétrique

· La Coordination de chirurgie

· La Coordination de pédiatrie

· La coordination des soins communautaires

· La coordination de stérilisation centrale

· La Coordination de médecine légale

· La Coordination d'anesthésie et réanimation

· La coordination de formation des stagiaires.

Quant au Comité de gestion, nous n'avons pu qu'interroger le Directeur médical, le Directeur du Nursing et le Directeur de la Pharmacie.

Les Chefs de Départements n'ont pas fait l'objet de questionnaires.

La taille de l'échantillon est donc de 57 unités statistiques.

Après une pré-enquête qui nous a permis d'adapter les deux questionnaires auprès des enquêtes, nous avons procédé à l'enquête proprement dite et recueilli les résultats que nous avons obtenus.

2. RESULTATS

Les résultats que nous avons obtenus sont présentés dans les tableaux de distribution de fréquences. Pour faciliter l'analyse et l'interprétation des données, ils sont calculés en proportions de pourcentage.

2.1. Opinions des Directeurs sur la gestion décentralisée

Tableau N° 1 : Directeurs et avantages de la

départementalisation de l'HGRK

N°	Modalités	FA	FO	%
	Avantages
1	Traitement rapide des dossiers	3	3	100
2	Rapproche l'administration de l'administré	3	2	67
3	Favorise la participation active du personnel à la gestion	3	3	100
4	Accroît la productivité des entités décentralisées	3	2	67
5	Accroît l'autorité des entités départementales	3	3	100
6	Crée l'esprit d'émulation entre entités décentralisées	3	2	67
7	Rapproche le pouvoir de décision de la base	3	3	100
8	Favorise le transfert des compétences	3	2	67
9	Favorise la communication	3	3	100
	Moyenne	3	2,5	85%

Source : Conception personnel sur base des données recueillies à l'H.P.G.R.K, 2008

N.B. : F.A = Fréquence attendue

F.O = Fréquence Observée,

% = Pourcentage

Les trois Directeurs enquêtes, c'est-à-dire le Directeur médical, le Directeur du Nursing et celui chargé de l'administration et des finances vantent à 85% les avantages de la départementalisation à I'H.P.G.R.K.

Tous les enquêtes estiment en effet que ce système favorise la communication entre le sommet et la base, rapproche le pouvoir de décision de la base, accroît l'autorité des responsables départementaux tout en favorisant la participation active du personnel à la gestion et favorise le traitement rapide des dossiers.

Ils estiment dans une proportion de 2 sur 3 c'est-à-dire à 67% que ce système est bénéfique parce qu'il rapproche l'administration de l'administré, permet dans une certaine mesure d'accroître la productivité destinés décentralisées, crée un esprit d'émulation entre entités décentralisées et favorise à 67% le transfert des compétences. Que pensent-ils des inconvénients de ce système.

Tableau n° 2 : Directeurs et inconvénients de la Départementalisation à l'HGRK

N°	Modalités	FA	FO	%
1 2 3 4 5 6 7	Avantages Rend lentes et rigides les solutions des affaires administratives Retarde le développement des départements moins nantis, moins fournis Développe un esprit de concurrence parfois déloyale entre départements Développe un esprit de concurrence parfois déloyale entre départements Favorise l'abus ou excès de pouvoir par les chefs de département Favorise la déformation de l'information (distorsion) Difficile dans la collaboration interdépartementale	3 3 3 3 3 3 3	2 3 2 3 2 2 3	67 100 67 100 67 67 100
	Moyenne	3	2,4	81%

Source : Initié par nous-même à partir des données de la recherche, 2008

Pour les trois Directeurs, la départementalisation peut conduire à plusieurs inconvénients dont les principaux sont :

· Le danger de retarder le développement des départements moins nantis ;

· Elle peut favoriser l'abus ou l'excès du pouvoir

· Ne favorise pas la collaboration entre départements

67%, soit 2 sur 3, ont estimé que la départementalisation favorise la lenteur et la fidélité dans la résolution des problèmes surtout administratifs, développe un esprit de concurrence entre départements, favorise l'existence de l'esprit d'insubordination et de désinformation de l'information.

2.2. Opinions des Coordinateurs de Nursîng sur la gestion décentralisée

Tableau n° 3 : Les opinions des Coordinateurs sur la départementalisation

N°	Modalités	FA	FO	%
A	Avantages
1	Renforce l'autorité des chefs	9	9	100
2	Transfert les compétences	9	8	89
3	Favorise le suivi rapide des décisions	9	7	78
4	Favorise l'esprit d'émulation	9	7	78
5	Traitement rapide des dossiers	9	8	78
	Moyenne			87%
B	Désavantage
1	Favorise la concurrence déloyale entre départements	9	6	67
2	Favorise les relations informelles entre agents et leaders	9	5	56
3	Favorise la surcharge et le stress	9	7	78
4	Favorise la médisance entre départements	9	5	56
5	Empêche l'esprit d'équipe, d'unité	9	6	67
	Moyenne	9	5,8	65%

Source : conçu par nous-même sur base des donnés issues de l'enquête

Pour les Coordonnateurs de Nursing, les avantages les plus significatifs de la départementalisation sont : - le renforcement de l'autorité - le traitement rapide des dossiers et le transfert des compétences.

La départementalisation permet le suivi rapide de décisions et favorise l'esprit d'émulation.

Ces Coordinateurs citent quelques désavantages, notamment la surcharge du travail et le stress (78%) qui empêchent l'esprit d'équipe et d'unité (67%) ainsi que l'apparition de la concurrence déloyale entre Départements (67%).

Ils imputent aussi à la départementalisation de favoriser des relations informelles entre agents et leaders l'irrespect de la hiérarchie, et la médisance entre départements.

2.3. Opinions des agents sur la départementalisation

Tableau n° 4 : Opinions des agents sur la décentralisation à l'HPGRK

N°	Modalités	FA	FO	%
A	Avantages
1	Rapidité dans le traitement dossiers	47	41	87,2
2	Rapidité dans la communication	47	36	76,6
3	Création de l'esprit d'émulation	47	40	85,1
4	Rapproche l'administration de l'administré	47	36	76,6
5	Favorise participation du personnel dans la prise de décision	47	44	93,6
6	Humanise le travailleur	47	40	85,1
7	Favorise rapports directs entre chef et subordonné	47	43	91,5
	Moyenne	47	40	85,1%
B 1 2 3 4	Désavantage Multiplicité des chefs avec possibilité des décisions contraires Favorise le mouvement du personnel des services moins fournis vers les autres Favorise une concurrence déloyale entre agents (et médisances) Favorise par la collaboration interdépartementale	47 47 47 47	35 39 42 38	74,1 82,9 89,3 80,8
	Moyenne	47	38,5	82%

Source : Nos enquêtes initiées à l'H.P.G.R.K, Août, 2008.

Les agents de L'HPGRK reconnaissent à 87% les avantages de la décentralisation. Ils estiment en effet que ce système favorise la participation du personnel à la prise de décision et favorise les rapports directs entre les chefs et leurs subordonnés. Les autres avantages de ce système sont la rapidité dans le traitement des dossiers, le développement de l'esprit d'émulation ainsi que l'humanisation du travailleur.

Quant aux inconvénients, les enquêtes imputent à la décentralisation le fait de favoriser une concurrence déloyale et des médisances entre agents des départements différents, ainsi que les mouvements du personnel des services moins fournis vers les mieux nantis. Elle handicape la collaboration interdépartementale.

CHAPITRE CINQUIEME

DISCUSSION

La nature et le nombre des textes juridiques qui ont régi l'organisation et le fonctionnement de l'HPGRK sont impressionnants. Ces textes ont fait de cet hôpital tantôt un service public, tantôt une entreprise publique, tantôt un établissement public. Ces textes ont eu comme objectif la résolution des nombreux problèmes qui ont émaillé la vie de cette importante institution hospitalière dont la taille est hors du commun : 2.000 lits, 2.240 agents.

Le texte qui a confié cet hôpital à FOMECO était excellent tant que la gestion était confiée à un Médecin Gestionnaire américain qui ne dépendait que du Chef de l'Etat. Il a permis de recruter un corps médical multinational, multidisciplinaire et compétent qui a réalisé des véritables miracles dans la gestion médicale, technique, administrative et financière.

La dotation du Chef de l'Etat à cet hôpital couvrait les 100% de ses besoins. Dès que cette gestion a été confiée à un médecin gestionnaire congolais (Zaïrois) quoique ne relevant que du Chef de l'Etat, la mégestion s'est installée dans tous les domaines et les crises sont apparues au sein du personnel. Et lorsque la tutelle a été rétrocédée au Département de la Santé publique, en 1986, l'hôpital a sombré dans l'instabilité des mandataires et les subsides de l'Etat n'ont fait que s'amenuiser.

La multiplicité des tutelles sur cet hôpital a été également un facteur de déstabilisation de cet hôpital : Présidence, primature, département (Ministères), FOMECO, Hôtel de Ville, Services de renseignement. Tout cela a engendré le népotisme, l'impunité et le trafic d'influence.

Pour y mettre fin, les Médecins ont réclamé et obtenu le statut d'entreprise publique à caractère social. Mais cette expérience a échoué pour quatre raisons :

· la dotation budgétaire promise n'a jamais été débloquée par le Gouvernement pour des raisons inconnues ;

· la mise en place des mandataires a été trop politique ;

· la charge des différents organes, notamment celle du Conseil d'administration et celle du Comité de gestion, était exorbitante ;

· les résultas des différents audits n'ont jamais été suivis de sanctions.

Pourtant, cette formule aurait pu résoudre les problèmes de la maîtrise de gestion administrative et financière de cet hôpital et lui donner suffisamment d'autonomie dans sa gestion.

Le décret n° 054 du 29 Décembre 1996 a accordé beaucoup d'autonomie dans la gestion des Départements.

Le département disposait ainsi d'une large latitude dans l'accomplissement des tâches et l'exercice des fonctions qui lui sont délégués. Raison pour laquelle le Département a été défini comme étant une unité fonctionnelle dotée d'un budget ayant une autonomie limitée en matière de gestion des ressources humaines, financières et matérielles, bref de la gestion quotidienne et de la coordination de toutes les activités du Département.

Dans le cadre d'une gestion décentralisée, la direction Générale s'est limitée à l'exécution des décisions des organes statutaires et de la tutelle, à préparer les états financiers et comptables, à la gestion de la coopération et de la sécurité, et à conduire l'ensemble des services à la réalisation des objectifs de l'hôpital.

Malheureusement, la rupture de la coopération avec la Banque Mondiale et la nomination des mandataires d'entreprise publique dans un établissement public qui ont rétablit la gestion centralisée ont plongé l'hôpital dans un chaos indescriptible qui a conduit à la révocation desdits mandataires.

L'Arrêté n° 1250 du 29 Août 2006 pêche par son caractère illégal, car un arrêté ne peut créer un établissement public. Il a pu néanmoins soustraire cet hôpital du très néfaste statut de service public.

Le problème majeur de l'HPGRK demeure l'absence des subsides et l'énormité du manque à gagner dû à l'insolvabilité des FARDC, de la Police nationale, des services de la Présidence, de l'Hôtel de ville et de la Fonction publique dans un contexte à l'assurance maladie n'est pas organisée.

La défaillance majeure de ce système de gestion décentralisée est l'absence d'un système de péréquation entre les différents départements qui fonctionnent chacun à sa propre vitesse. L'on se retrouve dans une institution où chaque Département fonctionne de manière trop autonome par rapport aux autres même s'ils relèvent tous de la Direction Générale qui nomme les Comités de Départements.

L'application des textes sur la tarification des prestations sanitaires pose un sérieux problème dans l'harmonie entre les 3 corporations médicales, paramédicale, administrative et technique. Alors que le corps médical repartit les honoraires selon le principe du pool, départements, les autres corporations ont adopté chacune le principe de pool commun, ce qui exacerbe l'écart entre les honoraires des membres du corps médical et ceux des membres des autres corporations.

La véritable révolution du système de gestion décentralisée est certainement l'oeuvre gigantesque du Conseil Supérieur du Portefeuille qui a réparti les charges relevant de la Direction générale et celles relevant des Départements.

Mais il est vrai que sans la mise en oeuvre des systèmes de péréquation, la gestion décentralisée ne peut pas produire les effets qui peuvent permettre à tous les départements un fonctionnement optimal.

Les lacunes qu'on relève dans la structure de cet hôpital, c'est l'absence d'un texte juridique qui répond aux normes actuelles qui régissent un établissement public. Le nombre d'organes doit être adapté en conséquence.

Par ailleurs, il est indispensable de réhabiliter la Direction technique, compte tenu de la taille de cette institution qui compte une quarantaine des pavillons.

Mais l'autre plus grande carence est l'absence totale de subsides de fonctionnement depuis plus de 16 ans. Ceci ôte à cet hôpital ce caractère social auquel MOBUTU et le peuple de Kinshasa ont toujours aspiré, car « le petit peuple naît et meurt à l'Hôpital Marna Yemo ». Pire encore, le refus obstiné du Gouvernement et de l'Hôtel de Ville d'honorer ses créances l'empêche d'équilibrer son budget, d'améliorer les infrastructures et de rétablir la motivation du personnel de l'ère FOMECO.

La satisfaction la plus profonde est l'augmentation considérable du nombre des Médecins spécialistes qui est passé de 8 à 50 sur 150 médecins en 30 ans. Ceci a considérablement amélioré la qualité des soins.

Enfin, le fonctionnement et la gestion autonome de la morgue privent cet hôpital d'un outil précieux.

CONCLUSION

ET

RECOMMANDATIONS

CONCLUSION ET RECOMANDATIONS

Le présent mémoire s'est préoccupé d'analyser les mécanismes de la décentralisation comme mode de gestion à l'HPGRK.

Nous avons soutenu que la crise socio-politique qu'à connu le pays entre 1990 et 2000, ainsi que le souci ardent des médecins à être suffisamment motivés et pris en charge (augmentation de la productivité) ont été de beaucoup dans l'avènement de la décentralisation. Celle-ci semble avoir entraîné des changements positifs dans la fonctionnalité de cet établissement de santé, du moins jusqu'à l'heure actuelle.

L'esprit scientifique nous a obligé de recourir à l'utilisation des méthodes et techniques. Les méthodes historique et statistique ont été utilisées. Ces méthodes ont été appuyées par les techniques documentaires et par les questionnaires.

Notre étude a présenté toutes les facettes de la situation juridique et managériale de ce gigantesque hôpital dont la complexité est légendaire.

Elle a par ailleurs épingle un certain nombre de constats.

1. L'octroi d'une autonomie partielle de gestion aux départements de l'hôpital a permis de redynamiser l'efficacité de ce dernier.

2. Les opinions ou perceptions des agents, Coordonnateurs et directeurs sur la décentralisation, notamment en termes de bénéfice ou de déficit, c'est-à-dire en termes d'avantages ou de désavantages, varient selon que l'on se place du côté des dirigeants ou de celui des employés.

3. La décentralisation existe effectivement à l'HPGRK, mais l'absence d'un cadre légal approprié et des moyens suffisants propres aux entités décentralisées que sont les Départements constituent un écueil important dans le bon fonctionnement de cet hôpital.

Comme toute oeuvre humaine, ce mémoire, qui du reste aborde un sujet complexe et d'actualité, ne peut nullement prétendre à l'exhaustivité. Les brèches restent donc ouvertes. Elles seront comblées par des études ultérieures.

De manière générale, si le système de décentralisation introduit dans la gestion de l'H.P.G.R.K a concouru effectivement à l'amélioration des conditions de travail et de productivité (encadrement des recettes), les inconvénients ne manquent pas. Pour y remédier, nous formulons les propositions suivantes :

1. Au Gouvernement de la République :

· Clarifier la confusion au sujet des textes instituant la décentralisation à l'H.P.G.R.K, en se conformant à la loi qui octroie le statut juridique à cet hôpital ;

· Accorder des Subsides à I'H.P.G.R.K, en vue de le rendre de plus en plus performant dans la réalisation de sa mission d'intérêt général.

2. A la Direction Générale :

· Coordonner efficacement les services et suivre périodiquement l'exécution des tâches à la base ;

· Promouvoir la collaboration interdépartementale et instaurer le système de péréquation ;

· Encadrer les Chefs de départements, notamment dans l'application des décisions ;

· Mettre en place des circuits fiables pour une circulation régulière de l'information du sommet à la base.

3. Aux Départements :

· Lutter contre la tendance à la concurrence déloyale entre entités décentralisées,

· Utiliser rationnellement les pouvoirs qui leur sont conférés ;

· Développer l'esprit de créativité et d'entreprise pour utiliser au mieux l'autonomie partielle de gestion qui leur est dévolue ;

· Utiliser rationnellement les ressources suite à leurs dispositions.

4. Aux agents et cadres :

· afficher un comportement toujours responsable pour ne pas s'ériger en obstacle quant à la promotion de la Décentralisation ;

· soutenir tout acte jugé utile pour la réussite de la Décentralisation et par conséquent de l'Institution.

ANNEXE 1

EFFECTIF DU PERSONNEL EN DECEMBRE 2007

Désignation	Total	Qualification
		L2 L2	A1	D	Aux	Autres
Administrateur Gestionnaire	20	7	13
Administratifs	1034	18	27	30		959
Anésithésistes	24	ND
Assainissement	4				4
Assistant en pharmacie	14			14
Biologiste chimiste	8	3	5
Chirurgiens dentistes	8
Infirmier	1097	15	ND	159
Kinésithérapeutes	17	6	11
Laboratoire	20	1	1	10	4	4
Médecins	150
Nutritionnistes	9	7	1		1
Orthopédistes	3	3
Pharmaciens	11	10
Puériculture	4	2	1		1	1
Radiologiques	17	15	1		1	1
Total	2.440

Source : D.R.H de IUP.G.R.K, 2008

ANNEXE 2

RAPPORT FINANCIER AU 31 DECEMBRE 2007

A. RECETTES

Ventes produits pharmaceutiques	121.407.173,48
Ventes petit équipement méd. (PEM)	40.596.188,97
Ventes imprimés de valeur	56.054.024,20
Ventes autres imprimés	50.576.039,30
Ventes formol	9.449.650,00
Total	240.083.016,95
Production vendue	819.384.047,90
Produits & profit divers	91.117.555,36
Total recettes	1.188.584.679,21
Solde reporté	4.324.640,87
TOTAL GENERAL	1.192.909.320,08

B. DEPENSES

Stocks produits pharmaceutiques		47.959.647,45
Stocks PEM		8.855.117,80
Stocks formol		6.035.000,00
Stocks imprimés de valeur		17.903.850,00
Stocks divers imprimés		13.099.505,00
Stocks oxygène		14.024.079,31
Total		107.877.199,56
Produite d'entretien		4.421.736,92
Matières consommables cons		4.689.171,50
Fournitures de bureau		8.553.189,00
Fournitures de buanderie		1.807.970,00
Pièces de rechange		983.890,00
Carburant et lubrifiant		6.136.595,00
PEM consommé		4.971.670,08
Fourniture de radiologie		11.455.125,00
Autres fournitures		12.106.896,40
Produits pharmaceutiques cons		6.860.196,95
Total		61.986.467,85
Transport consommé (course de service)		3.710.300,00
Total		3.710.300,00
Entretien et réparation		4.443.940,74
Honoraires avocat		2.385.025,00
Autres services extérieurs		26.339.481,80
Frais loyer & charges locatives		3.000,00
Assistance porte feuille		174.450,00
Total		33.345.897,54
Jeton de présence		14.010.970,00
Emoluments		459.675,00
Collation		54.163.750,00
Abonnement		76.400,00
Frais de représentation		1.524.850,40
Diverses contributions		21.252.922,15
Total		91.488.567,55
Tenue de travail		16.000,00
Prime de rendement		203.799.712,58
Prime de fonction		72.091.461,88
Diverses primes		187.958.308,90
Gratification	9.487.896,50
Indemnités de logement	1.676.000,50
Indemnité de transport	31.987.200,00
Frais médicaux et pharmaceutiques	26.447.813,84
Frais funéraires	2.849.848,55
Honoraires médecins	162.760.391,68
Honoraires para médicaux	113.586.727,30
Primes compensatoires des administratifs	50.533.144,48
Total	863.178.505,71
Agio & frais de tenue de compte	16.631.249,97
Intérêts bancaires	7.281,65
Total	16.638.531,62
Total Général	17.176.270.788,46
Solde à reporter	16.683.850,250

Le Chef de Division Le Directeur Financier a.i.

De la Comptabilité

BOLINGA NTANDO LUMUMBA NGALIA

ANNEXE 3

ARRETE MINISTEREIEL N° 1250/CAB/MIN/S/BYY

/O23/MC/2OO6 DU 29/O8/2OO6 PORTANT STATUT ET

ORGANISATION D'UN ETABLISSEMENT PUBLIC DES SOINS

DENOMME "HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE

DE KINSHASA

Le Ministre de la Santé

Vu la Constitution spécialement en son article 222 alinéa 1 ;

Vu le Décret n° 03/025 du 16 septembre 2003 portant organisation et fonctionnement du Gouvernement de Transition ainsi que les modalités pratiques de collaboration entre le Président de la république, les Vice-Présidents de la République, les Ministres et les Vice-Ministres ;

Vu le Décret n° 03/027 du 16 septembre 2003 fixant les attributions des Ministères spécialement en son article 1^er point 30' ;

Vu le décret N° 005/001 du 03 janvier 2005 portant réaménagement du Gouvernement de Transition, tel que modifié et complété par le Décret n° 06/017 du 31 mars 2006;

Vu le Décret n° 075/2002 du 17 Juin 2002 portant dissolution d'un établissement public dénommé « Hôpital Marna YEMO » ;

Vu l'Arrêté Ministériel n° 1250/CAB/MIN/S/BYY/0043 /0043/MC/2005 du 31 Octobre 2005 portant nomination des Membres du Comité Directeur de l'Hôpital Provincial Général de référence de Kinshasa ;

Considérant la nécessité de doter l'Hôpital Provincial Général de référence de Kinshasa d'une autonomie administrative et financière ;

Vu la nécessité et l'urgence ; ARRETTE:

TITRE I : DES DISPOSITIONS GENERALES

Article 1^er:

L'Hôpital Provincial Général de référence de Kinshasa, en sigle « HPGRK », est un Etablissement public à caractère social relevant de la tutelle du Ministère ayant la santé dans ses attributions.

L'organisation de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa est fixée par le présent Arrêté.

Article 2:

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa est doté d'une personnalité juridique et jouit d'une autonomie administrative et financière.

Article 3 :

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa a pour objet la protection de la santé des populations notamment :

· assurer les examens de diagnostic et les soins curatifs, préventifs, promotionnels et de réadaptation aux malades, blessés et femmes enceintes qui s'adressent à lui ou qui sont référés par les niveaux périphériques et intermédiaires ;

· assurer éventuellement l'hébergement des personnes précitées ;

· participer à la recherche médicale et pharmaceutique et à l'éducation sanitaire ;

· apporter son concours à l'enseignement universitaire médical et pharmaceutique est à la formation du personnel paramédical, notamment par l'encadrement des stagiaires.

Il peut effectuer toutes opérations se rattachant directement ou indirectement à la réalisation de sa mission

Article 4 :

Aux fins d'assurer toutes les missions qui lui sont assignées, l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa comprend des services techniques et administratifs.

Article 5 :

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa a son siège à Kinshasa dans la Commune de la Gombe.

TITRE II : DE L'ORGANSIATION DE L'HPGRK

Article 6 :

Le fonctionnement de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa est assuré par les structures ci-après :

· Un Conseil de Gestion ;

· Un Comité de Gestion ;

· Un Comité de Département ;

· Un Conseil de Département.

Article 7 : Du fonctionnement des structures. 2. Du Conseil de Gestion.

B. Rôle.

Le Conseil de gestion a pour rôle principal

· veiller au bon fonctionnement de l'Institution conformément aux principes de management et aux instructions édictées par le Ministère de la santé ;

· déterminer les directives de la gestion et en surveiller l'exécution ;

· adopter les plans d'action, les budgets prévisionnels et le bilan lui soumis par le Comité de Direction ;

· donner ses avis concernant les projets des travaux de construction, des grosses réparations et de démolitions, avant leur soumission au Ministère ayant les Travaux Publics dans ses attributions ;

· approuver le programme d'investissement relatif aux équipements et aux matériels lourds ;

· adopter les propositions de tarification des actes et prestations de l'Hôpital avant leur soumission à l'autonomie compétente ;

· adopter la création, la suppression ou la transformation des services et unités des soins de l'Hôpital.

Sous réserve des autorisations ou approbations de la tutelle, le Conseil de gestion :

· prend les décisions intéressant les opérations d'acquisition et de vente, les transactions, les cessions et, en général, tous les actes nécessaires pour la réalisation des missions de I' des missions de l'Hôpital ;

· délègue au Comité de gestion les pouvoirs nécessaires pour lui permettre d'assurer la gestion courante de l'Hôpital

C. De la Composition.

Le Conseil de Gestion comprend

1. Le Président du Conseil de Gestion et Médecin Directeur ;

2. Le Directeur Administratif et Financier, Secrétaire du Conseil ;

3. Le Directeur Médical ;

4. Le Directeur de Nursing ;

5. Le Directeur de Pharmacie ;

6. Un Représentant du Ministère de la Santé ;

7. Un Représentant du Gouverneur de la Ville ;

8. Un Représentant des partenaires qui appuient l'Hôpital

D. Du fonctionnement

Le Conseil de Gestion est présidé par le Médecin Directeur de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa. Son secrétariat est assuré par le Directeur Administratif et Financier de l'Hôpital.

Le Conseil de gestion se réunit une fois par mois sur convocation du Médecin Directeur et Président du Conseil de Gestion. Il se réunit en session extraordinaire, soit à la demande de l'autorité de tutelle, soit à la demande du Comité de Gestion, soit à la demande de la moitié de ses membres.

Les modalités de convocation et de déroulement des séances du Conseil de Gestion sont fixées par le règlement intérieur de l'Hôpital.

Les fonctions de membres du Conseil de Gestion sont gratuites. Néanmoins, les membres dudit Conseil ont droit à un jeton de présence.

3. Du Comité des Gestion

A. Rôle.

Le Comité de Direction a pour rôle :

· Appliquer les décisions du Conseil de gestion ;

· Préparer, à l'intention du Conseil de Gestion, les plans d'action, les budgets prévisionnels ainsi que les bilans de I' Hôpital ;

· Elaborer les programmes d'investissement relatifs aux équipements et aux matériels lourds ;

· Préparer les projets de tarification des actes et prestations de l'hôpital ;

· Contrôler la gestion des recettes et des finances de l'Hôpital ;

· Proposer la création, la suppression ou la transformation des services et unités des soins de l'Hôpital

B. De la Composition

Le Comité de Direction comprend :

a. Le Médecin Directeur qui en est le Président ; b. Lé Directeur Médical ; c. Le Directeur de Nursing ; d. Le Directeur de Pharmacie ; e. Un Représentant du Personnel

C. Du fonctionnement

Le Comité de Gestion est présidé par le Médecin Directeur et le Secrétariat est assuré par le Directeur Administratif et Financier.

Le Comité de gestion se réunit au moins une fois par semaine. Les modalités de convocation et de déroulement des séances sont fixées par le règlement d'ordre intérieur de l'Hôpital.

La rémunération des membres du Comité de gestion est prise en compte dans le Budget de l'Etat.

4. Du Comité de Département

Article 8 :

Le Comité du département est composé de :

1. Chef de département ;

2. Gestionnaire Administratif et Financier ;

3. Coordonnateur Principal ou Technique ;

4. Représentant du Personnel.

Le Secrétariat du Comité de Département est assuré par le Gestionnaire Administratif et Financier.

Article 9 :

Le Conseil du département comprend.

1. Chef de Département comprend ;

2. Les Médecins et Infirmiers Chefs de Services ;

3. Le Coordonnateur Principal ou technique ;

4. Le gestionnaire Administratif et Financier qui en assure le secrétariat

Article 10 :

Les Conseils de Département sont chargés de :

1. définir les besoins sociaux de leurs départements respectifs

2. préparer le plan d'action et les budgets prévisionnels de leurs entités respectives ;

3. proposer le tableau des emplois à plein temps et à temps partiel et cde, dans les limites budgétaires des départements ;

4. proposer la grille des tarifications des actes et prestations des départements ;

5. proposer le régime des indemnités et les modalités d'intéressement ;

6. proposer la liste des praticiens autorisés à recevoir les malades privés et à les traiter dans le cadre de la Clinique de l'Hôpital ;

7. proposer la liste des praticiens autorisée à exercer à temps partiel à l'Hôpital ;

8. proposer la création, la division, la suppression et la transformation de des services et unités de leurs départements respectifs ;

9. proposer les projets d'investissement relatifs aux constructions et aux équipements de leurs départements respectifs ;

10. suivre l'évolution et la réparation des recettes, et des dépenses de leurs départements respectifs ;

11. déterminer la nature et le niveau des dépenses de leurs services et de, dans les limites de leurs budgets prévisionnels en soumettant au préalable les programmations à la direction Générale ;

12. préparer les projets de délibération appelés à être soumis à l'examen du Comité de Gestion pour la bonne marche de leurs départements respectifs ;

13. assurer la mise en oeuvre des décisions du Conseil de Gestion et du Comité de Gestion qui se rapportent à leurs départements ;

14. examiner toutes les questions relatives à la bonne marche, à l'organisation et au fonctionnement de l'ensemble des services de leurs départements ;

15. assurer la gestion et la conduite générale de leurs départements respectifs dans les limites et les normes stipulées par le présent arrêté, le règlement intérieur de l'Hôpital et les décisions du Comité de Gestion et du Comité de Département ;

16. suivre le volume et la qualité des services fournis par le département et préparer les rapports d'activité du département à soumettre) à l'approbation du Comité de Gestion.

Article 11:

Les délibérations du Conseil de Département sont transmises dans les sept jours au Comité de Gestion à l'intention du Conseil de Gestion. Les décisions du Conseil de département sont réputées sont approuvées si le Comité de Gestion n'a pas fait connaître son opposition dans un délai de 30 jours à dater de leur réception.

Article 12:

Le Chef de département est chargé de :

1. convoquer et présider les réunions du Comité et du Conseil de Département ;

2. assurer l'exécution du budget approuvé par le Conseil de Gestion pour son Département ;

3. gérer le personnel de son département, conformément au statut, au règlement intérieur de l'Hôpital et aux décisions du Conseil de Coordination ;

4. assurer ia bonne utilisation des bâtiments et des équipements du département;

5. veiller à la bonne gestion de toutes les unités de son département;

6. assurer la bonne marche générale de son département dans les limites.

7. Transmettre mensuellement le rapport d'activités du département au Comité de Gestion ;

8. soumettre le rapport annuel sur les activités du département à l'approbation du Comité de Gestion.

Article 13 :

Le Chef de département est nommé et, le cas échéant, relevé de ses fonctions par le Conseil de Gestion sur proposition du Comité de gestion, parmi les Médecins et Pharmaciens ayant rang de Chef de Service

Article 14 :

La structure administrative de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa comprend :

1. La Direction ;

2. Le Département ;

3. Le Service ;

4. La Section ;

5. L'Equipe.

La Direction comprend plusieurs Départements dirigés par les Chefs de Départements.

Le Département se compose de plusieurs services dirigés par les Chefs de Services.

Un Service peut comprendre plusieurs Sections dirigées par des Chefs des Sections.

La Section peut être composée de plusieurs équipes dirigées par les chefs d'Equipes

Article 15 :

La gestion journalière de l'Hôpital est assurée par le Médecin Directeur secondé par les différentes Directions ci-après :

1. Direction Administrative et Financière ;

2. Direction Médicale ;

3. Direction de Nursing ;

4. Direction de Pharmacie et les

5. Comités des Départements.

Les Directeurs de l'Hôpital sont nommés par l'autorité de tutelle TITRE III : DU PERSONNEL

Article 16:

Le personnel de l'Hôpital est régi par la Loi n° 81-003 du 17 juillet 1981 portant statut du personnel de carrière des services publics de l'Etat. Le régime disciplinaire des agents de l'Hôpital est déterminé par le Règlement d'Administration relatif à la discipline ainsi que par le règlement d'ordre intérieur de l'Hôpital.

TITRE IV : DU PATRIMOINE DE L'HOPITAL

Article 17 :

Le Ministre de la santé affecte à l'Hôpital Général Provincial Général de référence de Kinshasa le patrimoine de l'ancien Hôpital Maman YEMO.

TITRE V : DE L'ORGANISATION FINANCIERE

Article 18 :

L'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa fonctionne sous un mode de gestion décentralisée.

La comptabilité de l'Hôpital est à partie double et organisée de façon analytique.

Les comptes de l'Hôpital sont tenus conformément à la législation comptable en vigueur en République Démocratique du Congo

TITRE VI : REGIME FISCALE.

Article 20 :

Dans les quarante cinq jours qui suivent la mise en place du Conseil de Gestion de l'Hôpital, celui-ci est tenu de soumettre à l'approbation du Ministre de la santé, un projet du règlement intérieur de l'Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa.

Article 21 :

Toutes les dispositions antérieures contraires a présent Arrêté sont abrogées.

Article 22 :

Le Secrétaire Général à la Santé est chargé de l'exécution du Présent Arrêté qui entre en vigueur à la date de sa signature.

Fait à Kinshasa, le

Emile BONGELIYEIKELO YA ATO

ANNEXE 4

DECISION N° 700/008/D.G/HGK/2001 DU 29/09/2001 PORTANT INSTITUTION DE LA DECENTRALISATION COMME NOUVEAU MODE DE GESTION AU SEIN DE L'HOPITAL GENERAL DE KINSHASA, ENTREPRISE PUBLIQUE A CARACTERE SOCIAL

LE PRESIDENT DU COMITE DE GESTION PROVISOIRE DE L'ENTREPRISE A CARACTERE SOCIAL, HOPITAL GENERAL DE

KINHASA

Vu r la Loi n° 78-002 du 6 Janvier 1978 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux Entreprises à caractère social ;

Vu l'Arrêté Ministériel numéro 007/CAB/MIN/ PRESIREP/2001 du 28 Août 2001 portant nomination des Membres du Comité de Gestion Provisoire de l'Hôpital Général de Kinshasa, Entreprise Publique à Caractère Social ;

Vu le les mesures transitoires édictées par le Conseil Supérieur du Portefeuille, sur le fonctionnement de l'Entreprise Publique à caractère social, du 22 septembre 2001, relative entre autres à l'institution de la décentralisation comme nouveau mode de gestion au sein de l'Hôpital Général de Kinshasa, Entreprise Publique à caractère Social, à dater du 1^er octobre 2001 ;

Vu les procès verbal de la réunion du Comité de gestion Provisoire de l'Hôpital Général de Kinshasa, Entreprise Publique à caractère Social, du 22 septembre 2001, relative entre autres à l'institution de la décentralisation comme nouveau mode de gestion au sein de l'Hôpital Général de Kinshasa, Entreprise Publique à caractère social, dater du 1^er octobre 2001 ;

Vu les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion Elargie de l'Hôpital Général de Kinshasa, Entreprise Publique à caractère social, des 25 et 28 septembre 2001, regroupant toutes les corporations des professionnels de santé et des Administratifs de l'Hôpital Général de Kinshasa (médecins, chirurgiens, dentistes, pharmaciens, infirmiers, techniciens de radio, techniciens de laboratoire, Administrateurs Gestionnaires, Kinésithérapeutes, Nutritionnistes, Biologistes, Assistants en Pharmacie, Techniciens d'Assainissement et Administratifs), et au cours desquelles toutes les parties ont unanimement approuvé la décision du Comité de Gestion Provisoire sur l'institution de la décentralisation comme nouveau mode de gestion au sein de l'Hôpital Général de Kinshasa, à partir du 1^er octobre 2001 ;

Considérant la nécessité de restaurer la décentralisation dont l'expérience a démontré plus de transparente dans la gestion d'une part, et d'autre part, a contribué de façon durable à la paix sociale au sein de l'Hôpital Général de Kinshasa.

Le Comité de Gestion Provisoire entendu : DECIDE:

Article 1^{er :}

La décentralisation est instituée comme nouveau mode gestion transitoire;

Article 2 :

Cette décentralisation s'appliquera sur le plan technique, administratif et financier

Article 3 :

Les mesures d'encadrement de ce nouveau mode de gestion transitoire seront réglementées par les différentes notes de service de la Direction Générale de l'Hôpital.

Article 4 :

Toutes les dispositions antérieures contraintes à la présente sont abrogées.

Articles:

Le Chargé des Questions Techniques, le Chargé des Questions Financières, les Comités des Département et toutes les corporations de l'Hôpital Général de Kinshasa, sont chargés de l'exécution de la présente décision qui entre en vigueur à la date du 1^er octobre 2001.

Fait à Kinshasa, le 29 Septembre 2001

Le PRESIDENT DU COMITE DE GESTION

PROVISOIRE

Dr. DIABENO TOMBE

ANNEXE 5

RAPPORT-SYNTEHSE DE LA GRANDE COMMISSION DE

TARIFICATION DES PRESTATIONS SANITAIRES DE L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DU 02 AU O5 AVRIL 20O3

III.3.0. Présentation.

La Commission de Tarification de l'Hôpital Provincial Général de référence de Kinshasa, convoquée par le Président du Comité de gestion Provisoire, suivant sa Décision n° 700/017/D.G/HPGR/2003 du 31 mars 2003, a été constituée de la manière suivante :

1. Président : Mr. LUKU MAEYO, Chargé des Questions

Financières

2. Vice-Président : Mr. BOBENGA LINGOMBO, Président de la

cellule O.M.

3. Secrétaire : Mr. KATOMPWA TSHIAMU, Division de

facturation

4. Membres :

- Mr. MANKOY BADJOKY, Expert de la C.O.M

- Chirurgien-dentiste KABAMBI MUHALL

- Mr. MAYALA NGUDI, ANIC/HPGR

- Mr. KABWE DIONGO, Kinésithérapeute

- Mr. KABARI BUKUNDA, Imagerie Médicale

- Mr. TSHIBANGU MPINGA, Biologie Clinique

- Pharmacien MBUAYAMA MATONDO, dép. Pharmacie

- Mr. MUTAMBA MPOYO, Nutrition

- Mr. ONAKOYI OLAMBA, Délégation Syndicale

- Mr. NDOKOMANZE YAKOTA, Secrétaire Technique.

III.3.1. Introduction.

Contrairement aux autres sessions, votre commission s'est vue attribuer d'autres missions en dehors de celle de la Tarification habituelle. C'est ainsi qu'elle a été chargée d'examiner les points suivants :

1. Révision des actes courants ;

2. Incorporation des actes non répertoriés dans la tarification ;

3. Révision de la clé de répartition des recettes générées ;

4. Révision de l'affectation de pourcentage des comptes de gestion à court terme (exploitation)

III.3.2. Méthodologie.

Tenant compte de l'objet de l'actuelle session, le Président de la commission de Tarification, le Chargé des Questions Financières, a invité par sa lettre n° 700/054/DF/HPGR/2003, les membres de la Commission en date du 1^er avril 2003, a une séance préparatoire des travaux proprement dit.

Contrairement à la tradition deux membres ont été ajoutés dans la Commission. Il s'agit du Président de la délégation Syndicale, Monsieur ONAKOYI OLAMBA, et le Chirurgien-dentiste KABAMBI MUHALL. Aussi, le Bureau a subi une modification au niveau du Secrétariat; Monsieur KATOMPWA TSHIAMU a remplacé Monsieur MUKAMBU MUKUNZA comme Secrétaire - rapporteur.

La Commission a procédé à l'analyse de la situation tarifaire sur base des éléments lui fournis par la Division de Facturation et tarification. Les invitations ont été lancées aux différents départements t services pour la présentation des difficultés éventuelles rencontrées dan l'application de la clé de répartition des recettes actuellement en vigueur.

III.3.3. Difficultés rencontrées.

Ne pouvant pas prolonger les travaux au-delà de la période prévue par la Décision ci-haut citée, la commission n'a pu entendre tous les Comités des départements invités.

Certains départements n'ont pas contribué positivement à l'entente de la Commission, soit par l'absence du Chef de département ou du Gestionnaire Administratif et financier ; ils n'ont pas transmis à la Commission les éléments dont celle-ci avait besoin.

III.3.4. Déroulement des travaux. A. Tarification

Le rapport présente par la division de la Facturation et Tarification a permis de dégager les éléments suivants :

1. Le non-respect de l'application de la tarification, édicté en avril 2002, dans la rubrique des actes courants ;

2. l'augmentation sélective des rubriques de la consultation au dépends de l'acte ;

3. L'incorporation des rubriques inexistantes ;

4. La tarification en application est restée jusque- là avec le dollar valant 150.00 FC, alors que sur le marché le dollar est à plus de 410,00 FC.

Après analyse de ces points, la Commission a levé l'opinion :

1. de faire passer la valeur de la lettre K de 150 à 250 ;

2. de séparer la rubrique imprimée (dossier médical) de l'acte de la consultation.

Au concret, pour ce qui concerne la consultation, les rubriques autorisées sont les suivantes :

· Acte médical ;

. FFD;

· Quittances

Pour ce qui est de la consultation dans les salles des urgences, les rubriques autorisées sont :

· Acte médical ;

· Soins infirmiers ;

· FFD;

· Séjour ;

· Gardes ;

· Imprimés (fiche d'accueil + quittances)

3. de maintenir les trois catégories tarifaires existantes (II, III et IV) Catégorie II : Etudiants, indépendants peu fortunés Catégorie II : salariés, indépendants fortunés

Catégorie IV : Toute personne prise en charge par une institution (société, PAC, PNC, SN, Services Spécialisés de l'Etat, agents et fonctionnaires de l'Etat...)/ Indépendants très fortunés.

4. de prendre comme catégorie de base II et III au lieu de III et IV. Ceci en rapport avec les souhaits de certains départements (maintien de la tarification actuelle).

5. de créer une grille de tarifications de prestations rendues au Département de Formation et recherche. Le recueil de tarification de prestations sanitaires passe de 10 à 11 sections.

6. la Commission maintient la même répartition que celle édictée en avril 2002. en ce qui concerne la médecine privée, le SPP est réparti comme suit :

· 60% Médecin Traitant

· 40% Hôpital dont : - 17,5% Pool Commun Honoraires des médecins

- 17,5% Pool Honoraires Infirmiers - 5% Administratif

· SPP ambulatoire = 100% Médecin Traitant

B. La clé de répartition des recettes.

La Commission a reçu la plupart des Gestionnaires des départements (chefs de Départements et Gestionnaires Administratifs et financiers pour analyser avec eux la clé de répartition actuelle des recettes et les difficultés rencontrées pour son application. Pour ce qui est des Départements cliniques, la difficulté réside dans les déficits perpétuels du Compte Rémunération et soins médicaux.

Au niveau des Départements Techniques, les difficultés sont les plus situées au niveau de renouvellement de la matière (compte matière à et réparation des équipements (compte provisions pour Amortissements

La Commission propose, pour les Départements Cliniques, la clé de répartition suivante :

· 100% actes médicaux : - 40% honoraires médecins

- 60% Hôpital : - 10% Administratifs

- 20% Direction Générale - 30% Département

· 100% actes paramédicaux : - 40% honoraires paramédicaux

- 60% Hôpital : - 10% Administratifs

- 20% Direction Générale

- 30% Département

· 100% Séjour = Direction Générale ;

· 100% Imprimés = Département

· 100% FFD : - 20% Provision amortissement

- 50% Fonctionnement Département

- 30 % Direction Générale

· Trousses d'urgence : 100% = département

Dans les services où la présence d'un paramédical est exigée, et où le médecin sollicite qu'il soit assisté par un paramédical, les recettes provenant de ces prestations seront réparties proportionnellement à leurs indices.

Pour ce qui est des Départements Techniques : la commission a proposé la clé de répartition suivante.

a. Imagerie Médicales

N°	Libellé		Pourcentage
1	Matières		30%
2	FFD		15%
3	Provision aux	amortissements	5%
4	Imprimés		10%
5	prestations		40%

· 15% de FFD ramenés à 100% sont répartis de la manière suivante :

60% Département

40% Direction Générale

· Les prestations ramenées à 100% sont répartis comme suit :

a. Prestations générées par la Radiographie

40% Médecins

40% Paramédicaux

10% Administratifs

5% Fonctionnement Département 5% Direction Générale

b. Prestations générées par l'Echographie

40% Honoraires Médecins

60% = 10% Administratifs

20% Direction Générale

30% Fonctionnement Départemental.

En effet, la Commission a estimé que, si les médecins sollicitent l'assistance d'un technicien en radiologie, les honoraires dus de l'acte d'echographie seront répartis proportionnellement à leurs indices.

· FFD : 15%, ramenés à 100%, se répartissent comme suit

60% pour le Département

40% pour la Direction Générale

· Imprimés : 10%, ramenés à 100% pour le département

· Matières : 30%, ramenés à 100%, pour le département

b. Biologie Clinique

N°	Libellé	Pourcentage
1	Matières	30%
2	FFD	15%
3	Provision aux amortissements	5%
4	Imprimés	10%
5	prestations	40%

· 15% FFD ramenés à 100% sont répartis comme suit :

- 60% Département

- 40% Direction Générale

· Les prestations sont ramenées à 100% et affectées comme suit :

40% Médecins

40% Paramédicaux

10% Administratifs

5% Fonctionnement Département

5% Direction Générale

N.B. : En cas de paiement partiel d'un acte, la répartition des recettes se fera aux prorata de chaque rubrique.

c. Anesthésie & Réanimation

a. Anesthésie : l'acte est égal à A.K. + 40%

- AK réparti de la manière suivante :

40% Honoraires Médecins

60% restants, répartis comme suit: 10 %Administratif

20% Direction Générale 30% Département

· Honoraires Infirmiers : 40%

· Pour FAK : répartition : 10% Provision pour amortissement

60% Fonctionnement Départemental 30% Direction Générale

Les produits constituant la trousse d'urgence sont facturés à part au niveau du Bloc Opératoire.

Lorsque la patiente arrive en urgence au Bloc Opératoire Pavillon 14 S.O, la part du Département d'Anesthésie & Réanimation doit être calculée aux prorata de l'acte médical de gynécologie en ce qui concerne la caution.

b. Réanimation : La clé de répartition pour la réanimation se présente de la manière suivante :

· Séjour : 100% Direction Générale

· FFD : ^¼ de la prestation

· Matières (produits et oxygène)

· Prestations : les recettes seront réparties proportionnellement aux indices de tous les praticiens participant à la réalisation de cet acte

d. Pharmacie

· Bénéfices générés par la vente des médicaments sont répartis de la manière suivante :

30% Pharmaciens

20% Assistants en Pharmacie

10% Administratifs

35% Département

5% Direction Générale

· Pour la préparation :
Matières : 3%
FFD : 15%
Amortissement : 5%
Imprimés : 10%
Prestations : 40%

· Vente de services : quelqu'un amène sa matière pour préparation, la tarification est de 15% de production qui est répartie de cette manière :

- 40% Pharmacien

- 30 Assistant en Pharmacie

- 10% Administratif

- 10% FFD

- 5% Provision amortissement

- 5% Direction générale

· Les prestations sont ramenées à 100% et affectées comme suit :

- 40% Pharmacien

- 30 Assistant en Pharmacie

- 10% Administratif

- 15% Fonctionnement départemental

- 5% Direction générale

e. Centre de Transfusion sanguine

Matières : 30%

FFD : 15%

Provision : 5%

Imprimés : 5%

Trousses et poches : 5%

Prestations : 40%

· Les 40% de prestations sont ramenées à 100% et affectées comme suit :

40% Médecins

40% Paramédicaux

10% Administratifs

5% Fonctionnement Département 5% Direction Générale.

f. Fonction et Recherche

La clé de répartition pour ce départemental se présente comme suit :

50% Formateurs (encadreurs)

60% Direction Générale

20% Fonctionnement du Département

Section 11 : Formation et Recherche

1. Stage

a. Stage ordinaire : durée un mois

- Niveau A2 = 3$ US/mois

- Niveau A1 = 5$ us/mois .

- Niveau L2 = 1010$ US/mois

· Pour le laboratoire et la radiologie

- A1= 7$ US/mois

- L2 = 12$ US

b). Stage de perfectionnement

- Niveau A2 = 15$US pour trois

- Niveau A1 = 30$US pour trois

- Niveau L2 = 15$US pour trois mois

· Pour le laboratoire et la Radiologie

- A1 = 45$US pour trois mois

- L2 = 60$US

· Pour les agents envoyés par les sociétés

- 500$ US pour trois mois

c. Travaux pratiques : 1$US par séance

d. Médecins stagiaires

- Universités de l'Etat : 50$ pour 12 mois

- Universités privées et agréées : 100$ US pour 12 mois

2. Recherches

- A1 : 5$ US

- L2 : 10$US

- Techniciens de Laboratoire et Radiologie : 10$US

3. Autres

- Macarons de stage : 500.00 FC

- Carte de membre de la bibliothèque : 300.00 FC/mois

- Renouvellement abondement : 100.00 FC

Les diverses recettes administratives produites au garage et dans les Ateliers de l'Hôpital Provincial Général de Référence sont réparties de la manière suivante :

· 20% Prime compensatoire (honoraires) administratifs

· 50 Direction Générale

· 10% Provision pour amortissement

· 20% Fonctionnement de l'entité

Les comptes d'exploitation.

Compte tenu des difficultés rencontrées par les entités décentralisées de la Direction Générale de l'Hôpital pour un fonctionnement harmonieux, la composition propose de l'hôpital suivants:

1. Direction Générale.

1. Compte imprimés : Recettes générées par la vente des imprimés de valeur à la Division Budget et les imprimés de la Division du Mouvement et statistiques

- 10% Administratifs

- 50% Renouvellement imprimés

- 20% Fonctionnement Divisions (Budget et Mouvement)

- 20% Direction Générale

2. Compte Fonctionnement : 30% de Recettes transférées à la Direction Générale par toutes les entités

3. Compte Rémunération : 65% des Recettes transférées à la DG

4. Compte soins médicaux : 5% des recettes transférées

2. Départements

a. Départements cliniques

1. Compte imprimés : 70% Recettes Imprimées des Départements

2. Compte Fonctionnement : 30% restants des Imprimés

+ 35% des actes

+ 40% FFD

+ 70% Provision pour Amortissement

3. Compte Rémunération : 65% sur les actes

+ 30 FFD

4. Compte Soins médicaux : 30% des FFD restés dans les départements

5. Compte Trousses d'Urgence : 100% des recettes trousses d'urgence

6. Compte oxygène : 100% des recettes d'oxygène

7. Provision amortissement : 30% à conserver

b. Départements Techniques

1. Compte Imprimés : 60% des Recettes Imprimés du Département

2. Compte Fonctionnement : 40% des FFD restés dans le Département

40% sur les 5% des prestations 70% Provision pour amortissement

3. Compte Rémunération : 40% Imprimés

35% FFD

60% sur les 5% des prestations

4. Compte sois médicaux : 25% sur les 15% des FFD

5 Compte Matières : 100%Matières

6. Compte Provision : 30% Provision à conserver

Gestion des titres valant espèces

Le chèque reste le seul titre valant espèces dans les départements. Il est encaissé contre remise d'une quittance. Ensuite, il est transféré à la Direction Générale pour les formalités bancaires de retrait des fonds à verser dans les départements. La répartition des fonds retirés à la banque se fera au département concerné.

La gestion de tous ces comptes se fera conformément au plan de trésorerie et au plan de décaissement de chaque département avalisé par la Direction Générale de l'Hôpital

II en est de même de toutes les programmations de dépenses qui doivent au préalable être visées la veille par la Direction Générale de l'Hôpital, sauf en cas d'extrême urgence.

ANNEXE 6

REPUBLIQUE DEMOCRATIQURE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE OUVERTE

FACULTE DES SCIENCES DE SANTE

OPTION : GESTION DES INSTITUTIONS DE SANTE

CAMPUS DE LA GOMBE

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

A. IDENTIFICATION

Nom :

Fonction :
Département :
Qualification :
Ancienneté :

B. QUESTIONS SPECIFIQUES AUX COORDONNATEURS

B1. Quels sont selon vous les avantages obtenus avec la gestion décentralisée ?

· Renforce l'autorité des chefs

· Transfert les compétences

· Favorise le suivi rapide des décisions

· Favorise l'esprit d'émulation

· Traitement rapide des dossiers

B2. Quels sont les désavantages ?

· Favorise la concurrence déloyale entre départements

· Favorise les relations informelles entre agents et leaders

· Favorise la surcharge et le stress

· Favorise la médisance entre départements

· Empêche l'esprit d'équipe, d'unité

Merci de votre disponibilité.

REPUBLIQUE DEMOCRATIQURE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE OUVERTE

FACULTE DES SCIENCES DE SANTE

OPTION : GESTION DES INSTITUTIONS DE SANTE

CAMPUS DE LA GOMBE

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

A. IDENTIFICATION

Nom :
Fonction :
Département : Qualification :
Ancienneté :

B. QUESTIONS SPECIFIQUES AUX DIRECTEURS

B1. Quels sont selon vous les avantages obtenus avec la gestion décentralisée

· Traitement rapide des dossiers

· Rapproche l'administrateur de l'administré

· Favorise la participation active du personnel à la gestion

· Accroît la productivité des entités décentralisées

· Accroît l'autorité des entités départementales

· Crée l'esprit d'émulation entre entités décentralisées

· Favorise le transfert des compétences

· Favorise la communication

B2. Quels sont selon vous les désavantages de la gestion décentralisée

· Rend lentes et rigides les solutions des affaires administratives

· Retarde le développement des départements moins nantis, moins fournis

Développe un esprit de concurrence parfois déloyale entre départements

· Favorise l'abus ou excès de pouvoir par les chefs de départements

· Favorise la déformation de l'information (distorsion)

· Difficile dans la collaboration interdépartemental

Merci de votre disponibilité.

REPUBLIQUE DEMOCRATIQURE DU CONGO

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, UNIVERSITAIRE ET

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE OUVERTE

FACULTE DES SCIENCES DE SANTE

OPTION : GESTION DES INSTITUTIONS DE SANTE

CAMPUS DE LA GOMBE

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

A. IDENTIFICATION

Nom : Fonction :
Département :
Qualification :
Ancienneté :

B. QUESTIONS SPECIFIQUES AUX AGENTS

B1. Quels sont selon vous les avantages obtenus avec la gestion décentralisée

· Rapidité dans le traitement des dossiers

· Rapidité dans la communication

· Création de l'esprit d'émulation

· Rapproche l'administration de l'administré

· Favorise la participation du personnel dans la prise de décision

· Humanise le travailleur

· Favorise les rapports directs entre chefs et subordonnés

B2. Quels sont les désavantages ?

· Multiplicité des chefs avec possibilité des décisions contraires

· Favorise le mouvement du personnel des services moins fournis vers les autres

· Favorise une concurrence déloyale entre agents et médisances

· Favorise par la collaboration interdépartementale.

Merci de votre disponibilité.

BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE

I. OUVRAGES

1. Anne MILLS, Décentralisation des systèmes de santé, QMS, Genève, 2000.

2. BEMBE A., Décentralisation, problèmes et obstacles. Revue Sankuroise, Kinshasa, 2008.

3. DAUBY, Questions de démocratie sanitaire en Afrique. QMS, Genève, 2000.

4. DEBBACH, Prise de décisions judicieuses par le manager. Larmathan, France, 1997.

5. DOPONCHEL, Savoir diriger, leaders et acteurs. Maryland, Canada,

1985.

6. EKALA, Pratique de la fonction publique. Larmathan, France, 1996.

7. KAZADI, Politique salariale et développement au Zaïre. PUZ, Kinshasa, 1979.

8. LOHATA, Droit administratif et institutions administratives (Sous Presse).

II. AUTRES SOURCES

1. Loi 1982 sur la décentralisation, Journal Officiel

2. MABI, LOHATA & Ails, Etats et services publics en RDC, Paradigme,

Kinshasa, 2008.

3. MORIN P., Décentralisation et organisations publiques, Ed. PDF, Paris, 1973.

4. OKONGA, Management des SSP, Cours à l'usage des étudiants de L1 SP, CIDEP-UO.

5. OTSHOMOMPITA A., Pour une organisation de l'administration

publique en RDC.

6. PIERSOT A., techniques modernes de bonne gouvernance, Chotard,

Paris, 1962.

III. MEMOIRES

1. SHOSOLA J. L'incidence des charges sociales du personnel dans la

gestion d'une entreprise publique (Cas de l'Hôpital Marna Yemo), 1991 - 1994, ISTM-KIN, GIS ; Mémoire inédit, Mars 1995.

2. Imelda LUMUMBA N., L'évaluation de la décentralisation de gestion

dans rétablissement public hospitalier (cas de l'HPGRK) 2000 - 2004, ISTM-KIN, GIS, Mémoire inédit, 2006.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE.................................................................................................

AVANT PROPOS........................................................................................

LISTE DES ABRÉVIATIONS ET SIGLES UTILISÉS .................................

INTRODUCTION........................................................................................

1. PROBLEMATIQUE..............................................................................

2. HYPOTHESE DE TRAVAIL.................................................................

3. INTERET DU SUJET...........................................................................

4. DELIMITATION DU SUJET..................................................................

5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL ET TECHNIQUE..............................

6. ECHANTILLONNAGE.........................................................................

7. ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE.........................................

8. PLAN DU TRAVAIL .............................................................................

CHAPITRE PREMIER : .............................................................................

GENERALITES SUR LA GESTION DECENTRALISEE D'UN ETABLISSEMENT HOSPITALIER..............................................................

1. DEFINITION DES CONCEPTS...........................................................

1.1. Gestion décentralisée ...................................................................

1.1.1. Gestion ......................................................................................

1.1.1.1. Nécessité de la gestion...........................................................

1.1.1.2. Caractéristiques de la gestion ................................................

1.1.2. La décentralisation.....................................................................

1.2. Etablissement hospitalier...............................................................

2. PRINCIPES GENERAUX....................................................................

2.1. Gestion décentralisée....................................................................

2.2. Missions d'un établissement hospitalier.........................................

CHAPITRE DEUXIEME :............................................................................

GENERALITES SUR L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA.....................................................................

1. APERÇU HISTORIQUE ......................................................................

2. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET ZONE D'ATTRACTION.............

2.1. Situation géographique..................................................................

2.2. Zone d'attraction............................................................................

2.3. Mandat et mission.........................................................................

2.4. Evolution des textes juridiques......................................................

2.5. Capacité d'accueil..........................................................................

2.6. Cadre juridique de la décentralisation...........................................

2.6.1. Grandes orientations de la décentralisation...............................

2.6.2. Nécessité de la décentralisation ............................................

2.6.3. Réglementation de la gestion décentralisée à l'Hôpital Mama Yemo devenue Hôpital Provincial Général de Référence de Kinshasa...............................................................................

CHAPITRE TROISIEME :...........................................................................

APPLICATION DE LA GESTION DECENTRALISEE A L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA......................

1. CADRE ORGANIQUE ........................................................................

1.1. Au niveau central...........................................................................

1.2. Au niveau périphérique .................................................................

2. LES CHARGES DEVOLUES A LA DIRECTION..................................

3. LES CHARGES DEVOLUES AUX DEPARTEMENTS OU SERVICE DECENTRALISE.....................................................................................

4. LA GESTION DU PERSONNEL .........................................................

5. LA GESTION DU PATRIMOINE..........................................................

6. LA GESTION FINANCIERE................................................................

6.1. Au niveau central...........................................................................

6.2. Au niveau périphérique .................................................................

6.3. La comptabilité..............................................................................

6.4. Clé de répartition des recettes.......................................................

6.5. Budget...........................................................................................

7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA...................

7.1. Structures organiques ()................................................................

7.1.1. Missions......................................................................................

7.1.1.1. Le Conseil de Gestion ............................................................

7.1.1.2. Composition ............................................................................

7.1.1.3. Fonctionnement.......................................................................

7.1.2. Comité des Gestion....................................................................

7.1.2.1. Missions...................................................................................

7.1.2.2. Composition.............................................................................

7.1.2.3. Fonctionnement.......................................................................

7.1.3. Comité de Département..............................................................

7.1.3.1. Missions...................................................................................

7.1.3.2. Composition ............................................................................

7.1.3.3. Fonctionnement.......................................................................

7.1.4. Conseil de Département.............................................................

7.1.4
·.!. Missions..................................................................................

7.1.4.2. Composition.............................................................................

7.1.4.3. Fonctionnement......................;................................................

CHAPITRE QUATRIEME :.........................................................................

EVALUATION DE L'OPINION DE CERTAINS ACTEURS DE LA GESTION DECENTARLISEE A L'HOPITAL PROVINCIAL GENERAL DE REFERENCE DE KINSHASA...................................................................

1. METHODE ET TECHNIQUE...............................................................

1.1. Méthode........................................................................................

1.2. Technique......................................................................................

1.3. Population et échantillon ..............................................................

2. RESULTATS .......................................................................................

2.1. Opinions des Directeurs sur la gestion décentralisée ..................

2.2. Opinions des Coordinateurs de Nursing sur la gestion décentralisée........................................................................................

2.3. Opinions des agents sur la départementalisation........................

CHAPITRE CINQUIEME : .........................................................................

DISCUSSION.............................................................................................

CONCLUSION ET RECOMANDATIONS............................................. ....

ANNEXE 1...................................................................................... ...........

ANNEXE 2..................................................................................................

ANNEXE 3..................................................................................................

ANNEXE 4..................................................................................................

ANNEXE 5..................................................................................................

ANNEXE 6..................................................................................................

BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE...................................................................

TABLE DES MATIERES ....................................................................................

* (¹) Imelda LUMUMBA, Situation financière des recettes de l'HPGRK en 2002, Mémoire, ISTM, 2006, p. 41.

* (¹) Voir Annexe 4.

* (¹) Voir Annexe 6.

* (¹) Ilmelda LUMUMBA, L'évaluation de la décentralisation de gestion dans un établissement public hospitalier, Mémoire, GIS/ISTM, 2006, p. 12.

* (²) OKONGA J.L., Cours d'administration et management dispensé en 2^ème Licence GIS/CIDEP-OU, Kinshasa, 2007-2008.

* (¹) OKONGA J.L., op.cit.

* (²) CHARRON R.L., Organisation et gestion de l'entreprise, Manuel et application, 'î^eme édition, S.SE, Parie, p. 10.

* (³) Idem.

* (¹) TEZENAS D., Dictionnaire des sciences de gestion. Maison Mane, Paris, 1972, p. 137.

* (¹) Imelda LUMUMBA, op.cit.

* (¹) Imelda LUMUMBA, op.cit.

* (¹) Texte tiré : la collection sciences de la gestion, Tome IV, p. 223-225.

* ² SHOSOLA J., L'incidence des charges sociales du personnel dans la gestion d'une entreprise publique, cas de l'Hôpital Marna Yemo, 1990-1994, ISTM-Kin, L2 , Mémoire inédit, Mars 1995, pp. 13-14.

* ¹ Idem.

* (¹) Voir Annexe 3

* (¹) Voir Annexe 2.

* (¹) Voir Annexes

* (²) Annexe 5.

* (¹) Cfr. Organigramme de l'HPGRK, ci-haut cité.

* (¹) OKONGA J.L., Management des SSP, Cours à l'usage des étudiants de Ll SP, CIDEP-UO, 2007.