Memoire Online - Les déterminants relationels et contextuels de l'externalisation des systèmes d'information

Les déterminants relationnels et contextuels de l'externalisation des systèmes d'information

Introduction générale..........................................................................................................1

Introduction.......................................................................................................................................4

Section 1.1. Conceptualisation de l'externalisation des Systèmes d'Information (SI)...4

Introduction..............................................................................................................................4

1.1.1. Définitions et fondements théoriques de l'externalisation des SI..........................4

1.1.1.1. Définition et clarification du concept d'externalisation des SI......................4

1.1.1.2. Fondements théoriques de l'externalisation des SI.........................................6

1.1.2. Les dimensions de l'externalisation des SI.................................................................9

1.1.2.1. Le degré d'externalisation des SI........................................................................9

1.1.2.2. La durée du contrat d'externalisation des SI.................................................11

1.1.2.3. Le type des fonctions SI externalisées.............................................................12

Conclusion...............................................................................................................................14

Section 1.2 : Conceptualisation de la valeur perçue de l'externalisation des SI.............14

Introduction............................................................................................................................14

1.2.1. Définition de la valeur perçue de l'externalisation des SI......................................15

1.2.2. Les dimensions de la valeur perçue de l'externalisation des SI............................16

1.2.2.1. La dimension économique.................................................................................17

1.2.2.2. La dimension stratégique...................................................................................18

1.2.2.3. La dimension technologique.............................................................................18

Conclusion...............................................................................................................................19

Section 1.3 : Impact de la valeur perçue sur la décision d'externalisation des SI...........19

Introduction............................................................................................................................19

1.3.1. Impact de la valeur perçue sur le degré d'externalisation des SI.........................19

1.3.2. Impact de la valeur perçue sur la durée d'externalisation des SI.........................21

1.3.3. Impact de la valeur perçue sur le type des fonctions SI externalisées................ 23

Conclusion...............................................................................................................................24

CHAPITRE 2 : LES DÉTERMINANTS RELATIONNELS ET CONTEXTUEL DE LA DÉCISION D'EXTERNALISATION DES SI

Introduction.....................................................................................................................................25

Section 2.1. Les antécédents relationnels de la valeur perçue de l'externalisation des SI...............................................................................................................25

Introduction............................................................................................................................25

2.1.1. La confiance envers le prestataire............................................................................25

2.1.1.1. Définitions conceptuelles de la confiance........................................................26

2.1.1.2. Dimensions de la confiance...............................................................................28

2.1.2 : La dépendance envers le prestataire ......................................................................31

2.1.2.1. Définitions conceptuelles de la dépendance...................................................32

2.1.2.2. Les déterminants de la dépendance ................................................................33

2.1.2.3 Les dimensions de la dépendance.....................................................................34

2.1.3 : Le partage des connaissances...................................................................................36

2.1.3.1. Définitions conceptuelles du partage des connaissances..............................36

2.1.3.2. Les dimensions du partage des connaissances...............................................38

Conclusion...............................................................................................................................39

Section 2.2. Le variables contextuelles modératrices ..........................................................40

Introduction............................................................................................................................40

2.2.1. Le secteur d'activité des entreprises externalisatrices............................................40

2.2.2. La taille des entreprises externalisatrices.................................................................41

Conclusion..............................................................................................................................42

Section 2.3. L'impact des antécédents relationnels sur la valeur perçue de l'externalisation des SI...............................................................................................................43

2.3.1. Impact de la confiance sur la valeur perçue de l'externalisation des SI...............43

2.3.2. Impact de la dépendance sur la valeur perçue de l'externalisation des SI..........45

2.3.3. Impact du partage des connaissances sur la valeur perçue de l'externalisation des SI...........................................................................................................47

Section 2.4. L'impact modérateur des variables contextuelles sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI...........................................................48

2.4.1 Impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI....................................................................48

2.4.2 : Impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI....................................................................50

Conclusion.......................................................................................................................................51

Introduction.....................................................................................................................................53

Section 3.1 : La description de la méthode de Collecte des Données..............................53

3.1.1. Le type de la recherche................................................................................................53

3.1.2. La conception du questionnaire.................................................................................54

3.1.3. La codification statistique du questionnaire............................................................54

3.1.4. L'administration du questionnaire............................................................................55

Section 3.2 : Le choix des échelles de mesure........................................................................55

3..2.1. Mesure de la confiance envers le prestataire..........................................................55

3.2.2. Mesure de la dépendance envers le prestataire.......................................................59

3.2.3. Mesure du partage des connaissances......................................................................61

3.2.4. Mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI..........................................66

3.2.5. Mesure de la décision d'externalisation des SI........................................................64

3.2.5.1. Mesure du degré d'externalisation de l'externalisation des SI.....................64

3.2.5.2. Mesure de la durée d'externalisation des SI...................................................65

3.2.5.3. Mesure du type des fonctions SI externalisées...............................................65

3.2.6. Mesure du secteur d'activité......................................................................................66

3.2.7. Mesure de la taille de l'entreprise..............................................................................66

Section 3.3 : L'échantillonnage.................................................................................................68

3.3.1 Le cadre de l'échantillonnage......................................................................................68

3.3.2. La méthode d'échantillonnage...................................................................................69

3.3.3. La taille de l'échantillon..............................................................................................70

3.3.4. Les caractéristiques de l'échantillon..........................................................................71

Conclusion.......................................................................................................................................72

Introduction....................................................................................................................................73

Section 4.1 : La Dimensionnalité et la fiabilité des échelles de mesure...........................73

Introduction............................................................................................................................73

4.1.1. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la confiance envers le prestataire.74

4.1.2. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la dépendance envers le prestataire................................................................................................................................75

4.1.3. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure du partage des connaissances............76

4.1.4. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI...........................................................................................................77

Conclusion..............................................................................................................................79

Section 4.2 : Vérification des hypothèses de la recherche...................................................79

Introduction : choix des méthodes d'analyse....................................................................79

4.2.1. Vérification de l'impact de la confiance envers le prestataire sur la valeur perçue de l'externalisation des SI.........................................................................................79

4.2.2. Vérification de l'impact de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue de l'externalisation des SI.........................................................................................82

4.2.3. Vérification de l'impact du partage des connaissances sur la valeur perçue de l'externalisation des SI...........................................................................................................83

4.2.4. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur la décision d'externalisation......................................................................................................84

4.2.4.1. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur le degré d'externalisation ........................................................................................85

4.2.4.2. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur la durée d'externalisation.............................................................................87

4.2.4.3. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur le type des fonctions SI externalisées..........................................................88

4.2.5. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité de l'entreprise sur la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI........................................................90

4.2.5.1. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI............................................90

4.2.5.2. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI...................................................................92

4.2.5.3. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées. ....................................94

4.2.6. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI..............................................96

4.2.6.1. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI...................................................96

4.2.6.2. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI............................................98

4.2.6.3. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées......................99

Section 4.3. Interprétation des résultats................................................................................103

Conclusion.....................................................................................................................................107

Conclusion générale...................................................................................................................108

Bibliographie................................................................................................................................110

Figure.1. Relation entre le type des fonctions SI et le degré d'externalisation .....................13

Figure.2. Antécédents, dimensions et conséquences de la confiance.................................29

Figure.3. Le modèle conceptuel ...............................................................................52

Figure.4. Nombre des entreprises par secteur d'activité ................................................71

Figure.5. Fréquences du nombre des employés ..........................................................71

Figure .6. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI.............................................90

Figure.7. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI...............................................................................91

Figure.8. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI ............................................92

Figure .9. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI...................................................................93

Figure.10. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonctions externalisées avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI............................94

Figure.11. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonctions externalisées avec la valeur perçue économique des SI...............................95

Figure.12. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI.......................96

Figure.13. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI ....................................................................97

Figure.14. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI ...................................................................99

Figure.15. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonction SI externalisées avec la valeur perçue économique des SI................................................100

Tableau.1. Les fondements théoriques de l'externalisation des SI.....................................8

Tableau.2. Echelles de mesure de la confiance inter-organisationnelle.............................57

Tableau.3. Echelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI ....................63

Tableau.4. Fréquence d'externalisation des fonctions SI................................................72

Tableau.5. Synthèse de la méthode de validation des échelles de mesure .........................74

Tableau.6. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure de la confiance envers le prestataire...............................................................................................75

Tableau.7. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure du partage des connaissances ......................................................................................................77

Tableau.8. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI ............................................................................78

Tableau.9. Tableau récapitulatif des résultats des analyses factorielles et de fiabilité des échelles de mesure des variables du modèle conceptuel................................................78

Tableau.10. Les principaux indices de l'analyse discriminante.......................................85

Tableau.11. Classification des coefficients de la fonction discriminante entre les différents groupes .................................................................................................89

Tableau.12. Tableau récapitulatif des résultas de la vérification des hypothèses de la recherche ..........................................................................................................101

Introduction Générale

Dans l'ère de globalisation des marchés, de volatilité technologique et de concurrence intense, les entreprises se basent de plus en plus sur les systèmes d'information (SI) pour développer leurs avantages compétitifs et garantir une meilleure performance (Goles et Chin, 2005). Cependant, accéder à la meilleure technologie disponible ou attirer et conserver les compétences technologiques et managériales nécessaires sont autant d'enjeux que l'organisation n'est pas toujours en mesure de satisfaire par ses propres moyens. Ainsi, l'externalisation apparaît de plus en plus comme un acte stratégique majeur.

La pratique de l'externalisation des SI n'est pas nouvelle. Elle a commencé depuis quelques décennies. En effet, suite à la décision de Kodak d'externaliser ses SI à IBM en 1989, ce phénomène ne cesse de s'accroître. Les investissements des entreprises européennes dans l'externalisation des SI ont dépassé 128 Milliards € en 2008, de plus le marché mondial de l'externalisation des SI a évolué de 180.5 Milliards $ en 2003 à 253.1 Milliards $ en 2008 avec un taux de croissance annuel de 7.2%. (Gonzalez et al., 2006). Cette croissance et propagation concernent principalement le marché américain et européen. Mais actuellement, et avec l'ouverture de la Tunisie sur le marché extérieur et l'accroissement de la compétitivité, les entreprises tunisiennes sont appelées à se recentrer sur leurs coeurs de métier (Bouattour, 2004). Ces entreprises se trouvent donc dans une situation de choix stratégique d'externalisation d'une partie où de la totalité de leurs activités autres que celle du coeur de métier, y compris leurs systèmes d'information.

Pour les professionnels comme pour les chercheurs, cette ampleur actuelle de la pratique d'externalisation des SI présente une opportunité majeure. Les études sont nombreuses et multiples. En fait, l'externalisation des SI signifie que les ressources physiques et/ou humaines relatives aux SI d'une organisation deviennent fournies et/ou gérées par un prestataire externe spécialisé. La situation peut être temporaire ou permanente, et peut affecter la totalité ou juste une partie des SI de l'organisation » (Gonzalez et al, 2005). D'après cette définition, l'externalisation des SI se manifeste comme décision stratégique assez complexe incluant plusieurs attributs.

A travers la revue de la littérature, les multiples recherches antérieures sur plusieurs facettes ont suggéré un ensemble de facteurs et des relations qui permettent de déterminer et de comprendre les attributs et les conséquences de la décision d'externalisation des SI. Toutefois, cette décision reste encore complexe et sujette à être étudiée davantage. En fait, Ketler et Walstrom (1993) ont déjà avancé que la décision d'externalisation des SI n'est pas une option que toute entreprise peut sélectionner. Elle dépend de plusieurs déterminants dont certains sont relatifs aux caractéristiques internes de l'entreprise et d'autres sont liées aux dimensions de l'environnement dans lequel elle opère. D'autre part, Fimbel (2003) indique que la décision d'externalisation des SI est une décision stratégique assez complexe qui modifie durablement les frontières de l'entreprise et l'engage dans une relation à long terme avec son prestataire. La gestion de cette relation parait ainsi déterminante du succès ou de l'échec de cette décision.

Ainsi, partant de ces constats, nous allons essayer dans le cadre de notre recherche d'étudier l'impact des principaux antécédents relationnels sur la valeur perçue de l'externalisation des SI, tout en intégrant des variables contextuelles qui nous permettrons d'appréhender la relation entre la valeur perçue et les attributs de la décision d'externalisation des SI dans une perspective de contingence comme dans celle universelle. Plus précisément, notre objectif de recherche consiste à répondre à la question suivante :

Quels sont les facteurs relationnels et contextuels susceptibles d'influencer la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI ?

Pour répondre à cette question principale, nous présentons dans ce qui suit les questions spécifiques de notre recherche:

§ Dans quelle mesure les antécédents relationnels influencent la valeur perçue de l'externalisation des SI ?

§ Quel est l'impact de la valeur perçue sur la décision d'externalisation des SI ?

§ Quels sont les effets modérateurs des variables contextuelles (secteur d'activité et taille de l'entreprise) sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI ?

Dans le cadre de notre recherche, nous avons fait recours à plusieurs théories, telles que la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1985), la théorie basée sur les ressources (Barney, 1991), la théorie de l'échange sociale (Blau 1964, Emerson, 1972), la théorie de contingence (Mintzberg 1982). Suite à notre revue de la littérature, nous avons pu identifier les variables constituant notre modèle conceptuel. En premier lieu, concernant les facteurs relationnels, nous avons choisi de retenir trois variables largement employées dans l'étude des la relation inter-organisationnelles, à savoir : la confiance, la dépendance et le partage de connaissance. Nous allons étudier l'impact de ces trois variables sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. De même, nous étudions l'impact de celle-ci sur les dimensions de la décision d'externalisation des SI. Enfin, concernant les variables contextuelles, les adeptes de la théorie de la contingence indiquent que la taille de l'entreprise et le type (secteur) de l'activité sont considérés parmi les variables contextuelles les plus intéressantes qui permettent de différencier les entreprises.

Notre travail sera structuré comme suit : dans un premier chapitre nous allons présenter, en premier lieu, la conceptualisation et les fondements théoriques de la décision d'externalisation des SI et de sa valeur perçue. Ensuite nous allons présenter et justifier les hypothèses reliant ces deux variables. Dans le deuxième chapitre, nous présenterons les conceptualisations des différentes variables relationnelles et contextuelles ainsi que leurs impacts sur la décision et la valeur perçue de l'externalisation des SI. Le troisième chapitre contiendra la méthodologie de recherche ainsi que les différentes échelles de mesure relatives à nos variables. Dans le quatrième chapitre, nous procèderons à l'analyse et discussion des résultats. Et nous achèverons notre travail par une conclusion.

Dans le cadre de ce premier chapitre, nous allons présenter, sur la base de la revue de la littérature, la conceptualisation et les théories de base de la variable dépendante de notre modèle qui est la décision d'externalisation des SI. Puis nous présenterons la conceptualisation et les dimensions de la variable médiatrice qui est la valeur perçue de l'externalisation des SI. Enfin, nous allons étudier l'impact de la valeur perçue sur les différentes dimensions de la décision d'externalisation des SI et nous allons essayer de présenter une justification de cette hypothèse.

SECTION 1.1 : Conceptualisation de l'externalisation des SI

Avec le rôle croissant des SI qui s'étend à toutes les facettes de l'activité organisationnelle, les entreprises sont désormais obligées à se procurer de ces SI de la façon la plus efficiente possible. Ainsi forcée d'arbitrer entre « faire » ou « faire faire », les entreprises doivent savoir choisir judicieusement le mode d'approvisionnement qui convient le mieux à leurs besoins tout en tenant compte de leurs objectifs et des contraintes et impératifs qui accompagnent cette décision d'externalisation des SI. Pour ces raisons, nous essayerons dans le cadre de notre recherche d'étudier cette variable en tant qu'une variable à expliquer (variable dépendante).

Dans la présente section, nous passerons en revue, tout d'abord, les définitions et les différentes approches théoriques relatives à l'externalisation des SI, ensuite nous présenterons les dimensions de cette variable.

1.1.1. Définitions et fondements théoriques de l'externalisation des SI :

Le concept «externalisation des SI » se présente sous différentes variantes : IS outsourcing, infogérance, impartition, et facilities management (Reix, 2000). Au delà de la confusion annoncée par Barthelemy (2004a), la littérature consacrée à l'externalisation témoigne un relatif consensus sur le fait que cette opération présente un mouvement de la firme vers le marché qui modifie ses frontières puisqu'elle décide, sur la fonction ou le périmètre externalisé, de ne plus en assurer la gestion en interne mais de la transférer à un prestataire spécialisé (Fimbel 2003). La recherche croissante sur le thème de l'externalisation nous offre des nombreuses définitions. Pour certains auteurs (Lacity et Hirscheim 1993 ; Teng et al. 1995), l'externalisation désigne le fait de recourir à un prestataire pour se procurer d'une ressource auparavant mobilisée en interne. Pour d'autres, elle réfère à «The significant contribution by external vendors in the physical and/or human resources associated with the entire or specific components of the IT infrastructure in the user organization». (Loh et Venkatraman 1992b, p. 9). Selon ces définitions, l'externalisation se présente d'une manière générale, comme la simple décision de confier une activité à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne (Barthelemy 2004a). Dans cette perspective, l'externalisation s'inscrit dans le champ général de l'alternative « make or buy » (Williamson, 1985).

Gonzalez et al, (2005) proposent une définition qui manifeste plus les caractéristiques de la décision d'externalisation des SI selon laquelle « L'externalisation des SI signifie que les ressources physiques et/ou humaines relatives aux SI d'une organisation deviennent fournies et/ou gérées par un prestataire externe spécialisé. La situation peut être temporaire ou permanente, et peut affecter la totalité ou juste une partie des SI de l'organisation ». (Gonzalez et al, 2005. p.1). Selon cette définition, il est clairement remarquable que l'externalisation des SI constitue une décision stratégique assez complexe incluant plusieurs attributs, et qu'elle ne peut pas être étudiée comme une simple décision dichotomique.

Par ailleurs, bien que les résultats du Baromètre Outsourcing (2005)¹ montrent que la pratique d'externalisation est désormais familière et reconnue par la majorité des dirigeants, la clarification et la distinction entre l'externalisation et d'autres pratiques (notamment avec la sous-traitance) est nécessaire. En effet, l'externalisation se distingue de la sous-traitance par le fait qu'elle modifie durablement les frontières de la firme et la configuration structurelle de ses ressources (Fimbel 2003) puisqu'elle est accompagnée généralement par le transfert des ressources humaines et matérielles vers le prestataire (Lacity et Hirscheim 1993).

En outre, l'externalisation ne signifie pas qu'une entreprise se détache totalement d'une activité, puisque généralement une fonction externalisée reste nécessaire pour le bon fonctionnement de l'entreprise, ce que l'engage dans une relation durable avec le prestataire (Gosse 2002). Tandis que pour les cas de la sous-traitance ou des cessions d'activité, l'entreprise se débarrasse totalement d'une activité (Barthelemy 2004a). En fin, selon Willcocks et Kern (1998), l'externalisation consiste à confier la gestion d'une activité SI d'une entreprise à un prestataire, qu'elle lui demande des résultats. Ainsi, l'externalisation consiste à un engagement sur les résultats, plutôt que la simple fourniture des moyens comme pour le cas de la sous-traitance. Toutefois, bien que la littérature nous offre une clarification du concept de l'externalisation des SI par rapport à d'autres pratiques, le processus décisionnel de cette opération ainsi que ses attributs varient considérablement en fonction des différentes approches théoriques qui ont traité ce phénomène.

De point de vue fondements théoriques, la recherche sur l'externalisation des SI fait référence à trois groupes de disciplines, à savoir, économique, sociale et stratégique. (Dibbern et al, 2004 ; Goles et Chin, 2005).

En premier lieu, l'approche économique, selon cette approche, la théorie la plus utilisée pour comprendre et expliquer la décision d'externalisation des SI est la théorie des coûts de transaction (Watjatrakul 2005). Cette théorie, développée principalement par Williamson (1985), explique pourquoi les firmes existent et comment sont déterminées leurs frontières. Elle explique également les raisons pour lesquelles une entreprise réalise une activité intérieurement ou bien à travers une transaction sur le marché (Gonzalez et al. 2005). Selon cette théorie, l'entreprise internalise une activité lorsque le coût sur le marché est supérieur au coût de gouvernance interne (Watjatrakul 2005). En outre, Gottschalk et Solli-Sæther (2005) affirment qu'en ce basant sur cette théorie, l'externalisation des SI apparaît comme une décision rationnelle prise par l'entreprise en prenant compte des facteurs liés à la transaction tels que la spécificité des actifs et l'incertitude de son environnement. Cependant, Dibbern et al, (2004) indiquent que cette théorie est basée sur deux prétentions comportementales fondamentales pour la décision d'externalisation des SI, la rationalité limitée et l'opportunisme. L'incertitude relative aux coûts de transaction (ex ante et ex post) varie en fonction de ces comportements.

En second lieu l'approche stratégique, selon laquelle la théorie basée sur les ressources rejette les prétentions économiques traditionnelles que les ressources sont homogènes et parfaitement mobiles (Watjatrakul 2005). Selon cette théorie, les ressources sont distribuées de façon hétérogène à travers les firmes et sont imparfaitement transférées entre elles (Barney, 1991). Dans le contexte d'externalisation, et selon la théorie basée sur les ressources, les firmes peuvent être plus dynamiques si elles produisent des plus values en employant leurs ressources existantes pour soutenir l'avantage concurrentiel, tout en exploitant des occasions sur le marché ou en neutralisant les menaces relatives aux ressources stratégiques des concurrents (Barney, 1991). Les firmes maintiennent donc les ressources SI stratégiques qui leurs permettent de soutenir l'avantage concurrentiel intérieurement (Watjatrakul 2005). La théorie basée sur les ressources suppose que les firmes internalisent lorsque les ressources SI ont une importance stratégique, et externalisent celles coûteuses ou peu stratégiques (Goles et Chin, 2005).

Ceci renvoie au défi de distinction entre activité de support et activité stratégique liée au coeur du métier. Pour les SI, cette distinction est assez complexe que Lacity et al, (1995) affirment que: « In the great majority of cases, the strategic-versus-commodity approach led to problems and disappointments » (Lacity et al, 1995, p.84). En effet, pour faire partie du coeur du métier, une activité doit remplir les quatre conditions énoncées par Barney (1991) : valeur, rareté, non-imitabilité et non-substituabilité. Selon Barthelemy (2004a), l'externalisation des activités a forte proximité du coeur du métier est peu recommandée pour deux raisons : d'une part, il est très rare de trouver des prestataires capables de prendre efficacement en charge des activités qui présentent de telles caractéristiques. D'autre part, plus une activité est proche du coeur du métier, plus le risque de standardisation des actifs se pose avec acuité.

Les deux approches, économique et stratégique, se limitent à la prétention que lors du choix du mode de gouvernance des SI, l'entreprise prendra une décision rationnelle qui permet de maximiser l'efficacité et de se protéger du risque de l'opportunisme de l'autre partie. (Goles et Chin, 2005).

En fin l'approche sociale, qui se distingue des deux approches précédentes par le fait qu'elle suppose que ce sont les normes partagées et la mutualité des intérêts qui influencent sur les interactions entre les parties d'échange, ce que renvoie à des notions - comme la confiance, l'équité et la coopération - qui n'apparaissent pas dans les autres approches. (Goles et Chin, 2005). La théorie de l'échange sociale (Blau 1964, Emerson, 1972, cités par Kern et Willcocks, 2000), explique les relations d'échange dyadiques comme étant un ensemble des transactions volontaires qui servent pour le transfert des ressources entre deux acteurs pour réaliser un bénéfice mutuel. Dans un contexte de relation contractuelle d'externalisation, l'échange social implique que chaque fois où des échanges et des transmissions des ressources sont effectués entre les acteurs, ils mènent à un cycle continu des interactions renforcées par la mutualité (Kern et Willcocks, 2000). Chou et al, (2006) prouvent que l'approche sociale intervient avec toutes ses composantes comme des facteurs déterminants de la décision d'externalisation des SI. L'étude de la décision d'externalisation des SI à travers les différentes approches théoriques permet d'identifier les caractéristiques des fonctions SI candidates d'être externalisées. (Tab. 1)

Théories	Ce que devrait être externalisé
Théorie des coûts de transaction	Toutes les fonctions SI dont leurs bénéfices (augmentation des revenues et réduction des coûts) pour l'entreprise sont supérieurs aux coûts de transaction.
Théorie basée sur les ressources	Toutes les fonctions SI que l'entreprise ne possèdent pas les ressources suffisantes pour les exécuter efficacement à l'intérieur.
Théorie du coeur de métier	Toutes les fonctions SI qui sont périphériques à l'activité principale de l'entreprise sur le marché.
Théorie d'agence	Seulement les fonctions SI, que l'agent (prestataire) et le principal (entreprise externalisatrice des SI) ont des objectifs communs et partagent le même niveau de risque.
Théorie des échanges sociaux	Seulement les fonctions SI, que chacune des parties peut suivre ses propres intérêts et interagir avec l'autre partie pour accomplir ses objectifs, sans toutefois causer des risques à l'autre partie.
Théorie contractuelle	Seules les fonctions SI, que l'entreprise peut prévoir et assurer que le prestataire partagera le même comportement contractuel. (intégrité, réciprocité, solidarité contractuelle, confiance, ...)
Théorie de partenariat et d'alliance	Seules les fonctions SI, que l'entreprise peut prévoir et assurer une relation avec le prestataire, qui est basée sur l'interdépendance, la confiance, la flexibilité, la résolution des problèmes et conflits...

Maintenant que nous avons passé en revue les référentiels théoriques qui servent à la conceptualisation de cette variable, il est fort important d'indiquer que l'opération d'externalisation des SI n'est pas du genre de décision qui se prend à la légère. Il s'agit d'une décision stratégique cruciale à long terme, difficilement réversible (Reix 2000), et qui ne doit pas découler d'une décision irrationnelle. En effet, Fimbel (2003) argue que l'irrationalité dans la décision d'externalisation des SI peut émaner : de l'effet de mode en management, de l'incompréhension des SI par les dirigeants, ou encore de l'effet de mimétisme managérial où l'entreprise essaye d'imiter des pratiques ou des stratégies réussites des autres entreprises. Or, la décision d'externalisation des SI n'est pas une option que toute entreprise peut sélectionner et peut l'adopter de la même manière. Ainsi, avant d'opter pour une telle décision il est indispensable d'étudier ses différents attributs et dimensions. Nous traitons cette question dans ce qui suit.

1.1.2. Les dimensions de l'externalisation des SI :

Des nombreuses recherches réalisées au cours de la dernière décennie font état de la diversification des modes d'approvisionnement utilisées par les entreprises pour faire face à leurs besoins en SI (Roy 2006) : développement à l'interne, acquisition de progiciels existants (packages), développement clé en main (externalisation du développement), et création de partenariats technologiques avec des fournisseurs spécialisés et mise sur pied d'alliances avec des concurrents (co-entreprises) (Dibbern et al., 2004). Cette diversité confirme le fait qu'une telle opération qui comporte des arrangements complexes et qui concerne des activités de SI assez hétérogènes, ne peut pas être considérée comme une simple décision dichotomique (Teng et al, 1995). En effet, Dibbern et al, (2004) arguent qu'une part intéressante des recherches s'est intéressée à l'étude du degré d'externalisation et d'internalisation des SI. Cette dimension est fondamentale puisqu'elle détermine les frontières du département SI au sein de l'entreprise externalisatrice. De leurs parts, Sanders et al, (2007) intègrent une deuxième dimension concernant le type des fonctions externalisées. Cette dimension permet d'étudier plus profondément l'opération d'externalisation, et de mieux comprendre la relation entre l'entreprise et son prestataire (Goo, et al, 2007). Enfin, à l'instar de Lee, Miranda et Kim (2004), nous allons ajouter une troisième dimension qui est la durée du contrat d'externalisation. Ainsi, nous procéderons à l'étude de la décision d'externalisation des SI à travers trois dimensions, à savoir, le degré d'externalisation, la durée du contrat d'externalisation, et le type des fonctions SI externalisées.

Hui et al, (2008) rappellent qu'une entreprise peut accomplir une transaction économique à travers trois formes différentes d'échanges. Soit la forme hiérarchie, où elle réalise cette opération par ses propres moyens. Soit la forme marché, où elle confie son exécution à une partie externe. Et enfin la forme hybride, qui désigne le partage de la responsabilité avec cette partie. Sur la base de cette classification, Lacity et Willcocks (1998) ont identifié trois catégories concernant la stratégie d'approvisionnement en SI, à savoir, l'externalisation totale, l'externalisation sélective, et l'internalisation totale des SI. Cette classification est la plus employée pour l'étude du degré d'externalisation des SI.

Premièrement, l'externalisation totale qui signifie « le transfert des actifs et des ressources technologiques matérielles et humaines, ainsi que la gestion des fonctions TI internes vers un prestataire SI extérieur, pour au moins 80% du budget des fonctions SI. » (Lacity et Willcocks 1998). La décision d'externalisation totale se confirme comme une décision de politique générale d'entreprise qui en modifie les frontières et la configuration organisationnelle globale (Fimbel, 2003), puisqu'elle s'accompagne généralement par le transfert des actifs internes vers le prestataire (Barthelemy et Geyer 2004). A côté de cette définition, Dibbern et al, (2004) ajoutent que la forme de quasi-externalisation (Spin-off) bien qu'elle se distingue de l'externalisation classique, mais en se basant sur quelques critères comme le pouvoir de décision et de contrôle, cette forme peut être considérée en tant qu'une externalisation totale.

Deuxièmement, l'externalisation sélective est définie par Lacity et Willcocks (1998) comme « la décision de sélectionner des fonctions SI pour être externalisées à un prestataire SI externe, à condition que le taux d'externalisation reste compris entre 20% et 80% du budget total des fonctions SI ». Dans ce type d'externalisation l'entreprise conserve certaines fonctions SI pour être exécutées et gérées intérieurement et transfère le reste ailleurs. Dans cette stratégie l'entreprise peut faire recours à un seul ou à plusieurs prestataires TI (Lacity et Willcocks 1998). Le contrat d'externalisation sélective est généralement moins long que celui de l'externalisation totale (Hormozi et al, 2003). Plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ; Lee, Miranda et Kim 2004 ; Cullen et al, 2005) ont signalé la supériorité de l'externalisation sélective des SI sur celle totale du fait qu'elle satisfait les besoins des entreprises tout en évitant les risques qui accompagnent la décision l'externalisation totale des SI. Cependant, l'externalisation sélective admet quelques inconvénients comme l'augmentation des coûts de transaction associés aux évaluations et aux négociations multiples, et le manque d'intégration et coordination entre les différents prestataires (Hormozi et al, 2003).

En fin, pour leurs stratégies en SI, les entreprises peuvent choisir de conserver la majorité de leurs SI à l'intérieur. Cette décision désigne que l'entreprise retient au minimum 80% du budget des fonctions SI pour la gestion et l'exécution interne. Tandis que Lacity et Willcocks (1998) traitent cette décision en tant qu'une décision d'internalisation totale, Lee, Miranda et Kim (2004) considèrent cette même proportion comme étant une externalisation minimale. Cette proportion inclut également les services fournis par des prestataires externes à titre provisoire, puisque ces services sont considérés comme complémentaires à des fonctions réellement réalisées et gérées intérieurement par l'entreprise.

Dans des telles arrangements stratégiques comme l'externalisation, le contrat se présente comme la pierre angulaire et le principal déterminant des interconnexions et des ajustements mutuels entre l'entreprise pivot et ses prestataires (Gosse 2002). Barthelemy (2004a) considère la qualité contractuelle comme une variable ayant un impact déterminant sur le résultat d'une opération d'externalisation.

A travers la littérature concernant le management des relations avec les prestataires, on peut distinguer deux courants dominants. En premier lieu, l'économie institutionnelle des coûts de transaction (Williamson, 1985) considère chaque épisode de la relation comme pouvant être traitée de manière autonome. Ceci correspond à des contrats de type classique (simple et de courte durée). Chaque transaction crée des besoins de contrôle particuliers qui s'organisent de manière optimale dans un type d'arrangement organisationnel qui lui correspond (Nogatchewsky 2003). Lorsque les risques contractuels augmentent, les contrats classiques doivent être remplacés par des contrats néoclassiques, plus complexes et d'une durée plus longue (Barthelemy 2004b).

Cette conception purement économique des relations inter organisationnelles a reçu son lot des critiques et a été largement remise en cause (Sebti 2007). En fait, la prise en compte de la transaction comme unité d'analyse, conduit nécessairement la théorie des coûts de transaction à ignorer la temporalité des relations inter organisationnelles et à les appréhender de façon statique. Ainsi, le deuxième courant, celui de l'échange relationnel souligne que les transactions ne sont pas des épisodes isolées mais qu'elles s'inscrivent dans un processus relationnel qui a une histoire passée, présente et future (Nogatchewsky 2003).

En ce qui concerne notre recherche, plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ; Quélin 2003 ; Fimbel 2003) ont affirmé que l'externalisation des SI est caractérisée par l'engagement dans une relation à long terme avec le prestataire. En fait, à cause du transfert des ressources humaines et matérielles vers le prestataire, l'externalisation se présente comme une décision qui modifie durablement les frontières de l'entreprise (Fimbel 2003). En outre, une fonction externalisée reste nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise, ce que engage l'entreprise dans une relation durable avec le prestataire (Gosse 2002).

Par ailleurs, Quélin (2003) affirme que la durée du contrat et la structure de suivi varient considérablement en fonction du caractère stratégique des fonctions externalisées. En effet, plus l'externalisation est stratégique, plus elle se fonde sur un contrat généralement à long terme. En fin, vu l'incertitude qui entoure le marché des technologies et SI et la rationalité limité des décideurs, Barthelemy (2004a) affirme que l'engagement pour longue durée ne permet pas de prévoir et de prendre compte des contingences qui peuvent se produire durant la relation d'externalisation. Par conséquent, à l'instar de Lee, Miranda et Kim (2004), nous allons essayer d'étudier la durée des contrats d'externalisation sur un continuum comportant des contrats à court, moyen, et long terme. Cette diversité permet de refléter en premier lieu les diversités des formes d'externalisation des SI et des caractéristiques des fonctions externalisées, et en second lieu les intensions stratégiques de l'entreprise (Quélin, 2003).

Chanson (2004) affirme que la véritable analyse des contrats d'externalisation n'est pas la transaction mais la fonction, voir la sous fonction, puisqu'une fonction peut se décomposer en des nombreuses sous fonctions qui peuvent être externalisées indépendamment. Les entreprises sont souvent confrontées à la question de savoir quelles fonctions peuvent/doivent ou non être externalisées (Dibbern et al, 2004). Pour pouvoir sélectionner lesquelles des fonctions SI doivent être externalisées ou retenues à l'intérieur, il faut traiter les SI en tant que portefeuille (Peppard, 2003 ; Cullen et al, 2005). En fait, les SI sont des fonctions hétérogènes qui possèdent des attributs, des rôles et des problèmes assez différents. Par conséquent, elles exigent une gestion différente (Peppard, 2003). Malheureusement, certaines entreprises considèrent toutes les fonctions SI comme étant un ensemble unique et les gèrent de la même manière (Peppard, 2003). Par ailleurs, Fimbel (2003) annonce l'absence d'un cadre conceptuel robuste et fiable pour mener l'analyse de l'externalisation des SI. Il souligne également qu'il n'existe toujours pas de typologie unique des activités informatiques.

En réponse à cette lacune, Fimbel (2003) propose une typologie qui regroupe les fonctions des SI autour de six périmètres. Ces périmètres sont le résultat de l'intersection de deux axes. Le premier concerne les composants technologiques des SI (Les infrastructures et compétences techniques, et les solutions logicielles), et le second concerne le positionnement des diverses activités d'un SI dans le temps (étude, implémentation, fonctionnement et maintenance). Sur la base de cette classification générale, chaque entreprise peut identifier les contours et frontières spécifiques de son SI (Fimbel, 2003).

D'autre part, Lacity et al, (1996) affirment qu'une externalisation réussite commence par l'analyse de la contribution de chaque fonction SI dans l'activité de l'entreprise. Dans cette perspective, Teng et al, (1995) ont identifié trois rôles stratégiques que les SI peuvent jouer dans l'entreprise, à savoir : (1) un rôle traditionnel, les fonctions SI appartenant à ce type ne cherchent pas à soutenir les activités stratégiques de l'organisation (2) un rôle évolutif, les SI constituent une partie du processus stratégique, (3) un rôle intégral, les SI sont au coeur de métier de l'entreprise. Cette classification manifestent un ordre croissant de la valeur stratégique de chaque fonction SI dans l'entreprise, et renvoie ainsi à la question de distinction entre fonction de commodité et fonction stratégique.

En ce que concerne l'externalisation des SI, la plupart des recherches s'accordent sur le fait que les fonctions de commodité et non stratégiques sont les premières à être externalisées, tandis que les fonctions stratégiques doivent être exécutées à l'intérieur (Hormozi et al, 2003 ; Dibbern et al, 2004). Mais cette idée est de plus en plus dépassée, puisque davantage des SI stratégiques sont externalisées (Goo et al, 2007). De plus, le choix des fonctions SI externalisées varie, bien évidemment, des intensions et des attentes de l'entreprise vis-à-vis de la décision d'externalisation.

Toutefois, il reste à signaler que dans la pratique, le choix du mode de gestion des SI reste une décision assez spécifique et complexe (Fimbel, 2003), où l'entreprise doit prendre en compte en même temps les caractéristiques des fonctions SI en terme du rôle stratégique qu'elles assurent dans l'entreprise et le degré d'externalisation (totale ou sélective) adéquat pour l'entreprise. Cette relation est illustrée par Hormozi et al, (2003) dans la figure suivante :

Non, ou bien opter pour l'externalisation sélective pour les activités SI non critique.

Non, ou bien opter pour l'externalisation sélective pour les activités SI critiques.

Figure.1. Relation entre le type des fonctions SI et le degré d'externalisation

En plus, Peppard (2003) ajoute d'autres caractéristiques devrant être prises en considération lors de la décision d'externalisation des SI. En effet, pour certaines fonctions SI, comme le développement des applications, la participation du personnel interne est indispensable pour l'exécution et la performance de ces fonctions. Pour d'autres fonctions, comme le support des utilisateurs, le fonctionnement nécessite une présence quotidienne sur le champ dans l'entreprise. Finalement, Fimbel (2003) indique que les changements technologiques et économiques affectent considérablement le mode de gestion des SI, en effet même si une entreprise désire conserver une fonction SI, une offre mature sur le marché peut l'amener à externaliser cette fonction.

Nous pouvons conclure qu'il n'y a donc plus une externalisation uniforme et homogène, mais différentes fonctions externalisables dont une part significative des enjeux et caractéristiques est spécifique à chacune d'eux. Ainsi, dans notre recherche, nous allons traiter l'externalisation des SI à trois niveaux différents. En premier lieu, le degré d'externalisation, là où on distinguera entre externalisation totale et partielle. En second lieu, le type des fonctions externalisées, ce que permettra d'identifier les fonctions SI qui sont les plus susceptibles d'être externalisées. Et enfin, la durée du contrat d'externalisation, qui manifeste la nature de l'engagement de l'entreprise dans cette relation inter-organisationnelle.

SECTION 1.2 : Conceptualisation de la valeur perçue de l'externalisation des SI :

Dans le cadre d'une décision stratégique, le plus important c'est la valeur que cette décision peut procurer à l'entreprise. Ainsi, la valeur perçue de l'externalisation des SI constituera la variable médiatrice de notre modèle. Dans cette section, nous allons présenter les différentes définitions et dimensions de cette variable.

1.2.1. Définition de la valeur perçue de l'externalisation des SI :

Le concept de la valeur perçue est particulièrement pertinent dans l'étude des relations inter-organisationnelles, car il englobe différents types d'indicateurs généralement associés aux retombées de ces relations comme la performance, la profitabilité, l'efficience, l'efficacité, la satisfaction, le succès, etc. (Lefaix-Durand et al, 2006). Plusieurs disciplines ont essayé de conceptualiser et de mesurer le concept de valeur perçue, comme la stratégie, le marketing, la psychologie, etc. En effet, la valeur perçue peut consister au retour sur investissement perçu par les actionnaires dans une perspective financière, à la rencontre des besoins du client dans une approche marketing, ou encore au développement et maintien d'un avantage concurrentiel dans une perspective stratégique. (Lefaix-Durand et al, 2006).

Cependant, en ce qui concerne la littérature sur l'externalisation des SI, la valeur perçue est généralement liée au succès et aux retombées positives de cette opération. Dans ce cadre, Dibbern et al, (2004) synthétisent que cette variable était conceptualisée selon trois manières différentes.

En premier lieu, certaines études (Grover et al, 1996 ; Poppo et Zenger 1998 ; Lee et Kim, 1999) présentent cette variable comme étant la satisfaction de l'entreprise envers les résultats de l'externalisation des SI. Elle est ainsi définie comme étant « the satisfaction with benefits derived from outsourcing that are gained by an organisation as a result of following an outsourcing strategy. » Grover et al, (1996, p95). D'autre part, Pour Poppo et Zenger (1998), le succès de l'externalisation des SI est conçu à travers la satisfaction de l'entreprise des résultats de cette opération par apport à la performance initiale des ses SI en matière des coûts, de qualité des services et de résolution des problèmes. De leurs coté, Lee et Kim (1999) ont étendu la conceptualisation de Grover et al, (1996) en ajoutant la satisfaction des employés internes à coté de la satisfaction organisationnelle envers la relation d'externalisation.

En second lieu, la valeur perçue concernant les résultats de l'externalisation des SI est conceptualisée à travers les indicateurs de performance (Ang et Slaughter 1998 ; Sabherwal 1999 ; Barthélemy 2004a ; Hsu et Wu 2006). Selon Dibbern et al, (2004) cette conception est plus précise que les deux précédentes puisqu'elle permet de mesurer la valeur perçue de l'externalisation des SI dans plusieurs niveaux de l'entreprise. Ang et Slaughter (1998) ont évalué la performance de l'externalisation des SI au niveau individuel, et au niveau des groupes de travail. Hsu et Wu (2006) ont développé un modèle contenant 59 indicateurs pour évaluer la performance de l'externalisation des SI dans tous ses composantes, allant du niveau individuel jusqu'au niveau stratégique et de la relation avec le prestataire. Pour Barthélemy (2004a), même s'il a introduit le concept de performance de l'opération d'externalisation, l'opérationnalisation de cette variable revient en fait à comparer la performance de l'activité avant et après l'externalisation en matière de degré d'atteinte des objectifs.

En fin, la troisième conception présente la valeur perçue de l'externalisation des SI en terme du degré de réalisation des objectifs prédéfinis par l'entreprise. Ce concept ce manifeste comme un arbitrage entre deux situations. Lee, Miranda et Kim (2004, p128) précisent que la perception du succès de l'externalisation des SI peut être définie comme étant « le degré auquel les objectifs prédéfinis de l'opération de l'externalisation des SI en terme des bénéfices stratégiques, économiques et technologiques sont réalisés ». Dans le cadre de notre recherche nous allons retenir cette conceptualisation pour les raisons suivantes. D'abord, comme le succès total de l'externalisation des SI n'est pas souvent garantie (Dibbern et al, 2004), cette conceptualisation sera intéressante pour l'identification du niveau à partir duquel une entreprise perçoit que la décision d'externalisation des SI sera avantageuse. En suite, nous remarquons que cette idée de comparaison entre l'état initiale et les réalisations après l'externalisation des SI est également présente dans les deux premières conceptualisations, même si elle se manifeste d'une manière différente. En plus, cette conceptualisation permet d'évaluer l'atteinte des objectifs et le caractère valable et productif de la relation. Enfin, à travers cette conceptualisation, la valeur perçue apparaît comme un concept multidimensionnel qui offre la possibilité d'étudier respectivement sur les différents les différents domaines de l'opération d'externalisation des SI (économique, stratégique, et technologique).

1.2.2. Les dimensions de la valeur perçue de l'externalisation des SI :

L'analyse de la littérature et des référentiels théoriques démontre que la valeur perçue et les avantages de l'externalisation des SI varient d'une entreprise à une autre. Certaines y voient un moyen de réduire les coûts d'approvisionnement en technologies de l'information. D'autres, en se débarrassant des activités périphériques, aspirent à améliorer leur position concurrentielle en se concentrant sur les affaires centrales, et de simplifier et alléger leurs gestions internes. Elle peut être également considérée comme une possibilité pour accéder à des compétences et expériences technologiques non disponibles en interne.

Dans notre recherche, sur la base de plusieurs études (Grover et al, 1996 ; Lee et Kim 1999 ; Baldwing, 2001 ; Dibbern et al, 2004 ; Lee, Miranda et Kim 2004) nous allons regrouper les différents avantages de l'externalisation des SI autour de trois dimensions : économique, stratégique, et technologique.

Au début, l'externalisation des SI était principalement ambitionnée par des motivations économiques (Ang et Straub 1998 ; Smith et al, 1998). L'externalisation permet tout d'abord de bénéficier des économies d'échelles (Hayes et al, 2000). En effet, le fait que le prestataire extérieur dispose d'une meilleure expertise et travaille généralement pour le compte de plusieurs entreprises externalisatrices, lui permet de réaliser des économies d'échelle importantes en interne qui se répercutent logiquement sur les coûts imputés à ses clients (Smith et al, 1998 ; Hayes et al, 2000).

Ainsi, l'un des premières motivations lors d'une opération d'externalisation des SI inclut nettement une volonté de diminuer les coûts. Cette référence aux coûts englobe aussi plusieurs autres avantages de l'externalisation des SI. Tout d'abord, l'externalisation permet de réaliser des économies en offrant à l'entreprise externalisatrice la possibilité de ne pas investir des ressources financières dans des activités périphériques. Ainsi, l'externalisation des SI permet à l'entreprise de transformer des coûts fixes (relatives à l'investissement en équipement et en ressources humaines) à des coûts variables (Hormozi et al, 2003), et par conséquence, augmenter la flexibilité financière de l'entreprise (Hormozi et al, 2003) et permettre une capacité de mieux contrôler les coûts des SI (cost predictability) (Baldwing et al, 2001).

En outre, le transfert des actifs technologiques au prestataire suite à cette opération apporte une entrée immédiate de liquidités intéressante pour l'entreprise. (Alner 2001 ; Barthelemy et Geyer 2004). En fin, l'externalisation de la fonction SI - qui est considérée non stratégique - permet aux entreprises de transférer les investissements en TI et en ressources humaines vers d'autres activités qualifiées comme stratégiques, cet avantage est plus signifiant pour les petites et moyennes entreprises qui n'ont pas les moyens de créer un département SI interne (Rohde 2004).

En suite, L'externalisation est avant tout une opération stratégique (Roy 2006). En effet, l'externalisation n'apparaît pas uniquement comme motivée par une réduction des coûts mais est également un moyen de se concentrer sur les compétences centrales (Baldwing et al, 2001). L'idée principale consiste au fait que seulement les fonctions qui produisent de la valeur et représentent l'avantage concurrentiel de l'entreprise doivent être exécutées intérieurement ; le reste des fonctions doivent être externalisées (Watjatrakul 2005). Ainsi, au travers de l'externalisation, l'entreprise peut simplifier et alléger la gestion interne (Smith et al, 1998) et concentrer ses ressources financières et managériales sur son coeur de métier générateur de valeur (Hayes et al, 2000), et conjointement, accroître la performance globale de l'entreprise (Barthelemy 2004a).

De plus, puisque l'activité principale des prestataires est concentrée dans le domaine de la technologie, l'entreprise peut bénéficier de la forte qualification et des compétences de leurs personnels. L'externalisation donne ainsi à l'entreprise l'occasion de bénéficier des ressources au delà de celles disponibles en interne, ceci permet de faire de la fonction SI une force (Alner 2001).

En fin, à cause des évolutions technologiques rapides, le département SI subit, dans la plupart des cas, un retard au niveau des équipements informatiques ainsi qu'au niveau d'expérience et des compétences disponibles, ainsi, ce département devient incapable d'assurer une qualité de service au même niveau que celle sur le marché (Smith et al, 1998). L'externalisation présente la manière la plus rapide et la plus efficace pour obtenir une main d'oeuvre qualifiée et expérimentée, et pour accéder immédiatement à des nouvelles technologies de pointe (Dibbern et al, 2004).

L'externalisation des SI permet à l'entreprise non seulement de bénéficier de l'expertise technologique du prestataire et des produits des grands départements de recherche et développement en technologie (Baldwing et al. 2001), mais également offre la possibilité de modifier et de rectifier les contrats d'externalisation avec les prestataires en fonction des changements sur le marché des TI et de leurs besoins internes (Hayes et al. 2000). Ce que permet de surmonter les risques des fluctuations du marché et de l'obsolescence technologique (Grover et al, 1996).

Parmi les trois conceptualisations présentées par Dibbern et al, (2004), nous avons retenu celle présentant la valeur perçue de l'externalisation des SI comme étant, le degré auquel les objectifs prédéfinis de l'opération de l'externalisation des SI en terme des bénéfices stratégiques, économiques et technologiques sont réalisés. D'autre part, nous avons retenu que cette variable est composée de trois dimensions, à savoir : économique, stratégique, et technologique.

SECTION 1.3 : Impact de la valeur perçue sur la décision d'externalisation des SI :

Dans le cadre de cette section, nous allons étudier la relation entre la valeur perçue avec la décision d'externalisation des SI, qui est la variable à expliquer (dépendante) de notre modèle. En fait, Hui et al, (2008) remarquent que peu de recherches ont étudié la nuance de la décision d'externalisation. Ainsi, nous allons essayer de justifier l'idée que la décision d'externalisation des SI ne constitue pas une simple décision dichotomique. La relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI dépend en fonction de leurs attributs et dimensions. Notre quatrième hypothèse est ainsi divisée en trois sous hypothèses reliant la valeur perçue avec (a) le degré d'externalisation, (b) le type des fonctions externalisées, et (c) la durée du contrat d'externalisation.

1.3.1. Impact de la valeur perçue sur le degré d'externalisation des SI

Pour certaines entreprises qui souffrent d'un manque des capacités technologiques, l'acquisition externe des ressources et des compétences complémentaires est nécessaire (Bouattour 2003). Les études empiriques supportent également la proposition que le niveau de l'externalisation des SI est déterminé par la différence entre la performance actuelle et la performance attendue après l'externalisation (Grover et al, 1996 ; Lee, 2001 ; Lee, Miranda et Kim, 2004). De plus, dans un environnement caractérisé par une concurrence accrue, la possession et la conservation des compétences technologiques et managériales nécessaires leurs SI, sont autant d'enjeux que les entreprise ne sont pas toujours en mesure de satisfaire par leurs propres moyens. De ce fait, une fois le marché présente des opportunités et des avantages supérieurs à celles disponibles par les moyens interne, l'entreprise doit se diriger vers l'externe pour s'approvisionner des ses besoins en SI.

Toutefois, il faut signaler que le degré d'externalisation des SI est bien rattaché à certaines modalités et arrangements stratégiques déjà présentés dans le premier chapitre. Dans cette perspective, Fimbel (2003) affirme que la ligne de partage entre ces différents arrangements n'est pas de même ampleur pour toutes les intentions stratégiques.

En fait, plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ; Lee, Miranda et Kim 2004 ; Cullen et al, 2005) ont signalé la supériorité de l'externalisation sélective des SI sur celle totale. Le choix du degré et de la modalité d'externalisation des SI revient à l'arbitrage entre les avantages que présente l'externalisation pour satisfaire les besoins des entreprises et les risques qui accompagnent cette décision. En fait, différents avantages qui motivent les entreprises à externaliser leurs SI ont été identifiés dans la littérature. De point de vue économique, Barthélemy et Geyer (2004) ont montré que malgré qu'elle est une pratique risquée, l'externalisation de la totalité des SI est particulièrement liée à des opportunités en matière de réduction des coûts. Premièrement, l'entreprise externalisatrice peut bénéficier d'une liquidité immédiate suite à la vente des actifs technologiques au fournisseur (Alner 2001). Deuxièmement, le fait de se contracter avec un seul prestataire diminue les coûts des transactions liés à la gestion et au contrôle des contrats d'externalisation. Troisièmement, l'externalisation totale des SI peut engendrer des économies d'échelles plus intéressantes qu'avec l'externalisation sélective en raison de la taille du contrat.

Par ailleurs, Dibbern et al, (2004) avancent que l'externalisation des SI permet à l'entreprise un accès rapide et efficace à une main d'oeuvre qualifiée et expérimentée et aux technologies d'information de pointe. La création de valeur vient du fait que par le biais de l'externalisation, l'entreprise a la possibilité de déployer ses ressources avec un effet de levier significatif en utilisant les capacités et les investissements du prestataire (Quinn, 1999). En fin, suite à l'externalisation des fonctions SI, l'entreprise bénéficie de l'allègement et de la simplification de sa gestion interne et peut se concentrer sur son coeur de métier (Smith et al, 1998) et également d'un recentrage de ses ressources financières et managériales sur les activités les plus générateurs de valeur (Hayes et al, 2000).

Nous supposons ainsi qu'avec une valeur perçue élevé (dans toutes ses facettes) incite les entreprises à externaliser davantage ses fonction SI à des prestataires extérieurs au lieu de les exécuter en interne. Ainsi, notre hypothèse peut être formulée comme suit :

Hypothèse 4.a: la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement le degré d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.a.1: la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI influence positivement le degré d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.a.2: la valeur perçue économique de l'externalisation des SI influence positivement le degré d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.a.3: la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI influence positivement le degré d'externalisation des SI.

1.3.2. Impact de la valeur perçue sur la durée d'externalisation des SI

Parmi toutes les dimensions de la décision d'externalisation étudiées par Lee, Miranda et Kim (2004), la durée du contrat se manifeste comme la plus signifiante en relation avec la valeur perçue de l'externalisation. Comme nous l'avons présenté dans le premier chapitre, les études ayant traité cette dimension (Lacity et Willcocks 1998 ; Lee, Miranda et Kim 2004) distinguent entre trois types des contrats : contrat à court terme (mois de quatre ans), contrat à moyen terme (entre quatre et sept ans) et contrat à long terme (plus que sept ans).

D'abord, par définition, l'externalisation se présente comme une décision qui modifie durablement les frontières de l'entreprise (Fimbel 2003). Une fonction externalisée reste nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise, ce que engage l'entreprise dans une relation durable avec le prestataire (Gosse 2002). Les résultats liant la valeur perçue à la durée de l'externalisation varient d'une étude à une autre.

En fait, de point de vue économique, Barthélemy (2004b) indique qu'il est recommandé d'espacer au maximum les renégociations des contrats d'externalisation pour éviter les coûts de recherche et de négociation avec les prestataires. Généralement il est moins coûteux de préserver une relation existante que de rechercher un nouveau prestataire. Comme l'indique Whitten et Wakefield (2006) les coûts de changement et de négociation avec le prestataire diminuent considérablement la valeur perçue et les bénéfices de l'opération d'externalisation. En outre, comme déjà mentionné, Barthélemy et Geyer (2004) ont montré que la motivation de diminution des coûts amène l'entreprise à externaliser la totalité de ses SI. Or il est admit que généralement l'externalisation totale est associée à un contrat à long terme.

De plus, à côté des études pionniers de Morgan et Hunt (1994) et Ganesan (1994) qui ont confirmé la relation positive entre les bénéfices de la relation avec un prestataire et l'engagement à long terme, un caractère incitatif pour les prestataires et une durée importante des engagements constitue une assurance rendant possible la réalisation d'investissements dont la rentabilisation ne peut se faire qu'à long terme. D'autre part, Lee, Miranda et Kim (2004) montré empiriquement que les contrats à long terme sont plus réussis que ceux à court terme. De point de vue stratégique ont peut déduire qu'une durée plus importante permet d'alléger la gestion de la relation avec le prestataire, et permet donc de se concentrer plus sur les activités principales de l'entreprise. En fin, de point de vue performance et avantages technologiques, avec le temps, le prestataire maîtrise de plus en plus mieux les spécificités et caractéristiques propres aux SI de l'entreprise, par conséquent, ses interventions deviennent plus efficaces et plus rapides au niveau de l'identification des problèmes et de leurs corrections.

Sur la base de toutes ces recherches et argumentations, nous supposons qu'il existe bien une relation positive entre la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI. Plus une entreprise croit que l'externalisation des SI est avantageuse, plus elle est motivée à étaler la durée de cette décision, par conséquent, notre hypothèse est la suivante:

Hypothèse 4.b: la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement le la durée d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.b.1: la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI influence positivement la durée d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.b.2: la valeur perçue économique de l'externalisation des SI influence positivement la durée d'externalisation des SI.

Hypothèse 4.b.3: la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI influence positivement la durée d'externalisation des SI.

1.3.3. Impact de la valeur perçue sur le type des fonctions externalisées

La distinction entre externalisation sélective et totale peut être attribuée essentiellement au fait que les TI sont des fonctions fortement hétérogènes. Certaines fonctions sont stratégiques et font partie intégrante du coeur de métier de l'entreprise, d'autres sont des fonctions de commodité, elles sont considérées comme des fonctions auxiliaires à l'activité principale de l'entreprise. Selon la typologie de Teng et al (1995) nous avons retenu que les fonctions SI externalisées peuvent être considérées comme ayant soit un rôle traditionnel, évolutif ou intégral dans l'entreprise. Nous allons essayer d'exposer ces différents types des fonctions SI à chaque dimension de la valeur perçue de l'externalisation.

En premier lieu, l'idée selon laquelle les activités proches du coeur de métier ne doivent pas être externalisées est assez courante dans la littérature (Prahalad et Hamel, 1990). Empiriquement, Barthélemy (2004a) a montré que plus une activité est proche du « coeur de métier », plus son externalisation fait courir le risque d'un échec. En effet, il est difficile de trouver un prestataire réellement compétent et la menace de standardisation de la prestation n'est pas négligeable. En plus, Mayer et Nickerson (2005) ont trouvé dans leurs étude que lorsque les fonctions SI sont très interdépendantes l'entreprise choisi de les conserver toutes en interne.

Cependant, au delà de cette perspective traditionnelle, certaines études (Kishore et al, 2003 ; Lee et al, 2003) ont prouvé que les entreprises externalisent de plus en plus des fonctions SI stratégiques afin d'améliorer leur performance et d'introduire une dynamique et une réactivité sur ces fonctions. En effet, vu l'importance de ces fonctions, l'entreprise doit veiller à garantir que la qualité et la compétence de ces fonctions soit au moins comparables à ses concurrents. Si elle ne possède pas les moyens pour y aboutir, le marché peut constituer la solution. De plus, on a démontré qu'une faible rentabilité des investissements en SI amène l'entreprise à externaliser une grande partie de ses SI (Loh et Venkatraman 1992b). Ainsi, du moment où une entreprise est rassurée d'une plus value certaine qu'un prestataire fiable et compétent peut amener (Goo et al, 2007), la décision d'externalisation peut concerner même des fonctions ayant des effets stratégiques et font partie intégrante de l'activité principale de l'entreprise. Par conséquent nous pouvons postuler :

Hypothèse 4.c: la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Hypothèse 4.c.1: la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI influence positivement le type stratégique des fonctions SI externalisées

Hypothèse 4.c.2: la valeur perçue économique de l'externalisation des SI influence positivement le type stratégique des fonctions SI externalisées

Hypothèse 4.c.3: la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI influence positivement le type stratégique des fonctions SI externalisées

Dans le cadre de cette section, nous avons essayé de présenter la justification des différentes hypothèses qui sont formulées à partir de notre revue de littérature et qui sont relatives à l'impact de la valeur perçue sur les différentes dimensions de la décision d'externalisation des SI.

Dans le cadre de ce deuxième chapitre, nous allons traiter : En premier, les trois antécédents relationnels de notre modèle (variables indépendantes) qui sont respectivement : la confiance et la dépendance envers le prestataire et le partage des connaissances, ainsi que leurs impacts sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Et en second lieu, nous traitons les deux variables contextuelles de notre modèle (variables modératrices) qui sont respectivement : le secteur d'activité et la taille de l'entreprise, ainsi que leurs impacts modérateurs sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI.

SECTION 2.1 : Les antécédents relationnels et contextuels de la valeur perçue de l'externalisation des SI :

A travers la revue de la littérature concernant les échanges sociaux et les relations inter organisationnelles, et particulièrement celles des relations d'externalisation, nous avons pu dégager trois variables qui sont considérées comme déterminantes en terme de succès et de performance de ces relations. Les variables retenues en tant que des antécédents relationnels (variables indépendantes) de la valeur perçue de l'externalisation des SI sont : la confiance envers le prestataire, la dépendance envers le prestataire, et le partage des connaissances.

Dans le cadre de cette section nous allons présenter les définitions conceptuelles ainsi que les dimensions de chacune de ces variables.

2.1.1. La confiance envers le prestataire :

Récemment, le sujet de la confiance dans les relations inter-organisationnelles a été plus amplement traité par un plus grand nombre des recherches, en fait, l'insuffisance de l'approche économique à expliquer la nature des ces relations rend indispensable l'étude des facteurs sociaux dont la confiance est parmi les plus signifiants. En plus, l'incertitude et les risques qui entourent l'opération d'externalisation des SI augmentent l'importance d'étudier le rôle de la confiance comme une variable explicative de la décision d'externalisation à travers la valeur perçue de cette décision.

Nous présenterons en premier lieu le débat conceptuel de la confiance, et particulièrement de la confiance dans une relation inter-organisationnelle, ensuite nous présenterons les dimensions de ce concept.

Malgré l'importance et la reconnaissance du rôle de la confiance dans les relations inter-organisationnelles, et en dépit d'un potentiel théorique assez important, le statut conceptuel de la confiance demeure flou et ambigu (Seppänen et al, 2007). Nombreuses sont les études ayant souligné la profusion des définitions de la confiance (Chouk et Perrien, 2005). La difficulté d'aboutir à un consensus sur la définition de la confiance émane du fait qu'elle change d'un contexte à un autre (Seppänen et al, 2007), et qu'elle fait référence à des notions multiples, tant sur le plan de sa signification, que sur le plan de son rôle dans les relations inter-organisationnelles. (Brulhart, 2002 ; Ibbott et O'Keefe, 2004).

En effet, les définitions de la confiance inter-organisationnelle sont le reflet des approches théoriques employées par chaque étude. De point de vue théories économiques, la confiance peut être présentée comme le résultat d'un calcul rationnel afin de réduire les coûts de transaction (Williamson, 1993). Dans cette logique calculatoire, chaque partie décide rationnellement si elle a intérêt à faire confiance en fonction de l'évaluation des gains associés à cette décision en matière des coûts de transactions. (Zaheer et Venkatreman, 1995)

Bien que la théorie des coûts des transactions fournit certains concepts utiles pour analyser la confiance dans une relation inter-organisationnelle, tel que l'opportunisme, l'incertitude, la rationalité limitée et l'asymétrie d'information (Seppänen et al, 2007), Möllering (2002) affirme que le rattachement direct et la conception de la confiance uniquement à travers cette théorie sont rejetés. Ceci peut être expliqué simplement par le fait que la confiance n'est pas considérée comme un concept de base dans les théories économiques. En plus, Seppänen et al (2007) arguent que la recherche concernant la confiance dans les relations inter-organisationnelles est fortement influencée par les études de la confiance dans d'autres disciplines comme la psychologie et l'approche sociale. La compréhension des mécanismes affectifs et sociaux derrière la collaboration entre des acteurs de différentes organisations est fondamentale pour étudier la confiance inter-organisationnelle.

Zucker (1986) présente la confiance d'un point de vue sociale comme étant « un ensemble d'attentes partagées par tous ceux qui sont impliqués dans un échange économique». Zucker (1986), souligne que la confiance peut être fondée sur trois modes de production : (a) La confiance fondée sur le processus, c'est-à-dire sur l'expérience des échanges passés, (b) La confiance fondée sur les caractéristiques, qui réfère aux similarités entre les parties d'échange, (c) La confiance institutionnalisée, c'est-à-dire sur des mécanismes formels servant de garantie (Zaheer et Venkatreman, 1995). D'autre part, l'approche psychologique perçoit la confiance comme un indicateur du comportement futur. Elle est donc en amont de l'intention et a été traduite dans la littérature par une attente, une présomption ou une croyance (Chouk et Perrien, 2005).

Toutefois, Seppänen et al (2007) affirment que dans un contexte des échanges économiques, ont ne peut ni comprendre ni expliquer un concept polymorphe et multidimensionnel comme la confiance sans une combinaison des différentes approches théoriques (économique et socio-psychologique).

Dans cette veine, plusieurs auteurs (Ganesan, 1994 ; Sako et Helper, 1998 ; Young-Ybarra et Wiersma, 1999, Möllering 2002 ; Ibbott et O'Keefe, 2004 ; Svensson 2004 ; Gounaris, 2005 ; Chou et al, 2006) ont opté pour cette conceptualisation multidisciplinaire. Ainsi, Sako et Helper, (1998, p. 388) définissent la confiance comme « ... an expectation held by an agent that its trading partner will behave in a mutually acceptable manner, and will act fairly when the possibility for opportunism is present ». Cette définition reflète les notions de base des différentes approches théoriques objet de conciliation.

En outre, selon Ibbott et O'Keefe (2004), la confiance dans une relation d'externalisation des SI peut être expliquée à travers deux processus, en premier lieu, un processus cognitif, qui concerne l'espérance envers les résultats et la valeur perçue de cette opération. En second lieu, un processus des échanges sociaux, qui concerne les liens affectifs entre ceux qui participent à la relation, la confiance surgit dans ce cas lorsque les parties d'échange partagent des valeurs communes et ont des orientations similaires. Chou et al, (2006) avancent que la confiance de l'entreprise externalisatrice des SI envers son prestataire dépend en premier lieu, de la réputation et l'expérience de ce dernier, ainsi que des qualités sociales des ses représentants, et en second lieu, des expériences antérieures avec ce prestataire et de la nature de la relation qui caractérise ces expériences.

Nous remarquons en fait qu'à travers ces conceptualisations issues de la combinaison des différents corpus théoriques que la confiance inter-organisationnelle repose sur deux aspects, un premier cognitif qui s'appuie sur des caractéristiques relativement objectives que l'on attribue au partenaire, et un second affectif correspond à une relation très spécifique empreinte d'attachement émotionnel. Cette conception permet, selon Möllering (2002), de cerner un tel concept complexe et multidimensionnel.

Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous joindrons cette conception et nous adoptons la définition évoquée par Gao et al, (2005) selon laquelle « La confiance existe lorsque une entreprise a croyance en la bonne volonté du prestataire de respecter ses promesses, qu'il est capable de réaliser une performance satisfaisante, et qu'il est bienveillant ». (Gao et al, 2005 p.398). Cette conception permet de configurer deux genres d'attributs ; tandis que le respect des promesses (ou encore l'intégrité) et la bienveillance sont liées à des considérations éthiques et morales, la compétence du prestataire reflète un aspect cognitif concernant des attentes tangibles. En fait, cette conception se distingue de la confiance fragile qui n'est que le reflet de la vulnérabilité issue d'un choix irrationnel qu'une partie fait face à l'incertitude d'un événement (Delerue, 2004), et elle met en avant la capacité de l'autre partie d'accomplir efficacement ses obligations comme une condition pour lui accorder confiance. En plus, des traits comme la bienveillance et l'intégrité favorisent le développement d'une relation au delà des procédures traditionnelles de contrôle, pour ce déplacer vers une relation plus étroite dans la cadre du contrât d'externalisation où les deux parties cherchent à réaliser un bénéfice mutuel et à développer une relation de coopération (Kern et Willcocks, 2000).

La confusion entourant le concept de la confiance se poursuit dans la multiplicité de ses conceptualisations qui n'utilisent pas toujours les mêmes composantes (Vachon, 2007). En plus, en raison de la variété des rôles et des significations de la confiance dans les relations inter-organisationnelles, Seppänen et al (2007) affirment que le concept de confiance est caractérisé par une réciprocité qui constitue une raison de l'ambiguïté et la confusion entre les antécédents, les dimensions, et les retombées de la confiance. (Fig. 1). En outre, Svensson (2004) remarque l'apparition continue des nouvelles composantes à travers l'histoire de la littérature concernant la confiance inter-organisationnelle.

En attestent la multiplicité des approches et la diversité des conceptualisations de la confiance, le nombre des dimensions constituant ce construit varie d'une étude à une autre (Seppänen et al 2007). Mais, au-delà de leurs divergences, la majorité des auteurs s'accordent à dire qu'il s'agit d'un construit multidimensionnelle (Chouk et Perrien, 2005). Puisque selon Seppänen et al, (2007), une conception unidimensionnelle ne peut pas décrire efficacement tous les aspects et les significations d'un tel concept polymorphe.

Dans cette perspective, plusieurs auteurs (Morgan et Hunt, 1994 ; Ganesan, 1994 ; Doney et Cannon, 1997 ; Norman, 2002 ; Möllering, 2002 ; Gattiker et al, 2007), ont opté pour une conception bidimensionnelle de la confiance. A l'instar de Ganesan (1994), Doney et Cannon, (1997) présentent la confiance comme étant la perception de crédibilité et de bienveillance qu'a une cible. Morgan et Hunt, (1994) préfèrent parler de la fiabilité et de l'intégrité du partenaire. Et, récemment, Gattiker et al, (2007) ont étudié la bienveillance et l'honnêteté.

Cependant, Vachon (2007) remarque un certain chevauchement conceptuel entre les dimensions de ces conceptions. En fait, la crédibilité de Doney et Cannon (1997) combine le fait d'être capable d'effectuer le travail et l'intention de respecter ses engagements, deux concepts qui semblent distincts, en plus l'intégrité de Morgan et Hunt (1994) intègre le respect des promesses et la bienveillance qui est associée à la réaction accommodante en cas de situation non prévue. Cet empiètement conceptuel laisse place à d'autres conceptualisations de la confiance telle que celle à quatre dimensions (Chouk et Perrien, 2005), ou à cinq dimensions (Svensson, 2004). Toutefois, Chouk et Perrien (2005) ont constaté une tendance tridimensionnelle de plus en plus présente dans la littérature de la confiance.

Dans cette perspective, et à l'instar de McKnight et al, (2002) ; Gao et al, (2005) ; Li, Hess, et Valacich (2006) et Klein (2007) nous adoptons dans notre recherche une conception composée de trois dimensions, à savoir : la bienveillance, l'intégrité et la compétence.

D'une part, La bienveillance correspond à la croyance que la partie digne de confiance prend en compte les intérêts et le bien de l'autre partie qui accorde sa confiance. (Mayer et al, 1995 ; Doney et Cannon 1997). En outre, la bienveillance suppose un rattachement spécifique entre les parties de l'échange (Mayer et al, 1995), et elle fait également référence à la croyance que le prestataire intervient positivement au-delà des comportements opportunistes (Klein, 2007).

D'autre part, l'intégrité se rapporte à la croyance que l'autre partie respectera ses promesses et que les informations divulguées sont sincères (Mayer et al, 1995 ; Coote et al, 2003). L'intégrité mesure le degré de conformité du partenaire par rapport à un ensemble de principes que l'entreprise convient comme acceptable. (Amami et Thévenot 2006 ; Klein 2007). En fin, la compétence consiste dans la croyance que le prestataire dispose des ressources, capacités et qualifications nécessaires pour intervenir efficacement dans son domaine d'expertise (Klein 2007). Cette dimension favorise la construction de la confiance en augmentant la croyance du client quant à la capacité du fournisseur de concrétiser ses promesses écrites et/ou orales et de satisfaire ses besoins (Mayer et al, 1995 ; McKnight et al, 2002).

Cette conceptualisation tridimensionnelle permet une présentation plus claire et plus fine de concept puisqu'elle englobe les deux facettes (cognitive et affective) de la confiance. Tandis que l'intégrité et la bienveillance sont liées à des considérations éthiques et morales, la compétence reflète un aspect cognitif concernant des attentes tangibles. (Amami et Thévenot 2006). De plus, au contraire de certaines études qui n'incluent pas les dimensions qu'ils étudient dans leur définition (Seppänen et al, 2007), notre choix de ces trois dimensions s'accorde avec la conceptualisation de la confiance déjà énoncée dans cette étude (Gao et al, 2005). Ce qui nous permet d'avoir une conceptualisation bien cohérente.

Nous avons présenté le débat conceptuel de la confiance inter-organisationnelle, auquel il ressort que pour cerner un tel concept, il est nécessaire de combiner plus qu'une approche théorique. Ainsi nous avons retenu la définition de Gao et al, (2005) pour laquelle « La confiance existe lorsque une entreprise a croyance en la bonne volonté du prestataire de respecter ses promesses, qu'il est capable de réaliser une performance satisfaisante, et qu'il est bienveillant ». Ensuite, nous avons opté pour une conceptualisation tridimensionnelle de la confiance, à savoir : la bienveillance, l'intégrité et la compétence, à fin de prendre compte des aspects affectifs et cognitifs de la confiance, et d'avoir une cohérence entre la définition et les dimensions retenues.

2.1.2. La dépendance envers le prestataire:

L'engagement dans une relation d'externalisation présente des nombreux avantages potentiels. Mais toutefois, ce genre de relations inter-organisationnelles est généralement caractérisé par une asymétrie de pouvoir où une entreprise dépend d'une autre. Cette dépendance peut constituer un frein pour la réalisation des objectifs de l'externalisation des SI. Par conséquent, la dépendance perçue vis-à-vis du prestataire doit être prise en compte avant que l'entreprise décide d'externaliser ses SI. Cette variable constitue donc une variable explicative de notre modèle.

Ainsi, nous présenterons en premier lieu la définition conceptuelle et les déterminants de la dépendance, ensuite nous allons étudier les dimensions de cette variable.

Le concept de dépendance connaît plusieurs acceptions quant à sa conceptualisation à travers les différents référentiels théoriques. (Lepers 2003). D'une part, de point de vue stratégique, c'est aux forces concurrentielles étudiées par Porter (1980) qu'il convient de se référer. Porter (1980) a déjà identifié, la variable « pouvoir de négociation des Fournisseurs » comme élément clés faisant partie de son modèle incontournable permettant d'analyser l'intensité de la concurrence et d'évaluer l'attrait d'un segment de marché (Remili et Carrier 2006). Plus le degré de dépendance est important plus le pouvoir de négociation de la firme diminue puisqu'elle ne peut se permettre de perdre un fournisseur important. L'intensité du pouvoir du fournisseur dépend de plusieurs indicateurs comme la répartition de la valeur ajoutée, l'importance des coûts de transfert et la concentration relative (Bouattour 2004).

D'autre part, partant de l'idée que les organisations sont dépendantes de leur environnement puisqu'elles y puisent les ressources dont elles ont besoin, plusieurs conceptualisation se sont basées sur les travaux de Emerson (1962) qui définit la dépendance d'un agent B à l'égard d'un agent A comme étant directement proportionnelle à l'investissement de B dans les buts qu'il cherche à atteindre par l'intermédiaire de A, et inversement proportionnelle à la possibilité de B d'atteindre ses buts en dehors de sa relation avec A. (Emerson 1962, p. 32). En fait, en appliquant cette conception interpersonnelle de la dépendance sur le niveau inter-organisationnelle, Pfeffer et Salancik (1978) ont développé la théorie de la dépendance des ressources. Cette théorie suggère que trois éléments déterminent la mesure dans laquelle une organisation A est dépendante d'une organisation B : (1) l'importance pour l'organisation A des ressources que l'organisation B lui procure; (2) la mesure dans laquelle l'organisation B contrôle l'utilisation de ces ressources et (3) la possibilité pour l'organisation A de se procurer ces ressources sans passer par l'organisation B.

Sur la base de cette même théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik 1978), différentes définitions et tentatives d'opérationnalisation ont été proposées. Frazier (1983) annonce l'approche de performance du rôle selon laquelle la dépendance est estimée à l'aide de degré de satisfaction d'une partie quant à la manière dont l'autre partie s'acquitte de ses différentes responsabilités à son égard. Plus une firme est performante dans son rôle, plus les alternatives disponibles pour la remplacer seront faibles pour ses partenaires et inversement plus leur dépendance sera forte (Lepers 2003). Buchanan (1992, p. 65) ajoute que la dépendance consiste au « the extent to which a trade partner provides important and critical resources for which there are few alternatives sources of supply ». Cet auteur met l'accent sur le degré d'essentialité des ressources objet de la transaction. Il s'agit donc d'une dépendance liée d'une part, à des alternatives potentielles, d'autre part, à des estimateurs subjectifs comme le respect ou la satisfaction (Lepers 2003).

Cependant, la théorie des coûts de transaction a longuement expliqué la dépendance en terme d'irréversibilité des situations que peut entraîner le recours au marché ou à une forme de gouvernance hybride comme l'externalisation (Law-Kheng 2007), et des coûts de changement et de transfert relatifs à ces situations (Whitten et Wakefield 2006). Elle trouve son origine dans des situations où les actifs en jeu sont fortement spécifiques et sujet à l'opportunisme ex-post des entreprises et au risque de hold-up (Williamson, 1985). En plus, étant donné la difficulté d'arriver à accomplir un contrat d'externalisation qui prendrait en compte l'ensemble des contingences futures (Barthélemy 2004b) - surtout lors de la première expérience - l'entreprise externalisatrice peut se trouver enfermer dans une situation où le rapport de force n'est pas en sa faveur, elle se trouve donc guidée par un prestataire plus expérimenté.

Nous pouvons ainsi retenir dans notre recherche la définition suivante « La dépendance existe lorsqu'une partie ne peut pas contrôler toutes les conditions nécessaires à l'accomplissement d'une action ou des résultats désirés qui sont réalisés par une autre partie ». (Handfield et Bechtel 2002, p. 371). Il s'agit donc d'une dépendance liée d'une part, à l'essentialité de la relation avec un prestataire pour que l'entreprise puisse se procurer d'une ressource importante pour son activité, et par conséquent, la difficulté de remplacement de ce prestataire. Et d'autre part, à l'incertitude entourant cette relation à long terme, bien évidemment le risque de verrouillage en terme de non disponibilité des alternatives à l'autre partie d'échange et des coûts de transfert qui accompagne cette situation.

En fait, le risque de dépendance est souvent présenté dans la littérature de l'externalisation des SI à travers le concept Lock-in (Bahli 2002), qui réfère à « une situation où l'entreprise ne peut pas s'en sortir de la relation d'externalisation sans une perte ou sacrifice d'une partie où de la totalité de ses actifs à son prestataire » (Bahli et Rivard 2003, p.213). Trois principaux déterminants peuvent conduire à cette situation de verrouillage (Bahli et Rivard 2003).

Le premier est la spécificité des actifs, qui réfère aux investissements physiques et/ou humains qu'une entreprise réalise pour une transaction donnée et qui ne pourraient être redéployé pour une autre transaction sans un coût élevé (Williamson 1985 ; Heide et John 1988). Plus les actifs investis par une entreprise sont spécifiques, plus elle est vulnérable aux comportements du prestataire (Bahli et Rivard 2005), qui sera plus opportuniste et tentera à tirer la plus grande quasi-rente possible en négociant le contrat à son profit (Aubert et al, 2005).

Le deuxième déterminant est le nombre restreint des prestataires (Bahli et Rivard 2003). En effet, si le nombre de prestataire est bas, l'entreprise a plus de chance de se trouver prisonnière de la relation puisque sa capacité de substituer un prestataire par un autre est faible (Aubert et al, 2005). Ainsi les coûts de transactions sont plus élevés et le rapport de force est en faveur du prestataire (Williamson 1985).

En fin, le troisième déterminant de la dépendance selon Bahli et Rivard (2003) consiste au degré d'expertise de l'entreprise avec les contrats d'externalisation. Il est fortement probable qu'une première décision d'externalisation prise par une entreprise mènera au risque de dépendance (Bahli et Rivard 2003). En effet, l'engagement dans un contrat à long terme sans des dispositions contractuelles qui protègent les investissements, ou des clauses permettant l'adaptation et le contrôle des activités externalisées peut donner à ce dernier un pouvoir de négociation et mettre l'entreprise dans une situation dépendante (Bahli 2002 ; Bahli et Rivard 2003). Et elle devient obligée de continuer la relation d'externalisation même si la valeur perçue de cette relation n'est pas satisfaisante.

Dans plusieurs études, (Heide et John 1988 ; Ganesan 1994 ; Johnson 1999 ; Bahli 2002), la dépendance était présenter comme étant une variable unidimensionnelle. Tandis que Ganesan (1994) et Bahli (2002) conceptualisent la dépendance en terme de degré d'importance d'une entreprise pour une autre, Heide et John (1988) et Johnson (1999) s'intéressent plutôt à l'effet de non substituabilité ou de la difficulté de remplacement que trouve une partie si elle décide de quitter la relation avec son partenaire d'échange.

Par ailleurs, Yilmaz et Kabadayi (2006) ont combiné ces deux conceptions pour dégager une conceptualisation bidimensionnelle manifestant en parallèle l'essentialité (valeur reçue) du partenaire et la perception de son irremplaçabilité comme deux dimensions de la dépendance. Plusieurs autres études ont adopté une conception tridimensionnelle comme celle de Young-Ybarra et Wiersma, (1999), Ryu et al, (2007), et Golicic et Mentzer (2006) qui conceptualisent la dépendance à travers l'essentialité de la relation, la difficulté du changement, et de la disponibilité d'alternative au prestataire. Ces trois dimensions sont en réalité fortement corrélées. Dans notre recherche nous allons retenir la conceptualisation bidimensionnelle qui présente la dépendance en terme de l'essentialité de la relation avec le prestataire et la difficulté de remplacement de ce dernier.

En effet, tout d'abord la dimension de l'essentialité de la relation consiste en l'importance de la contribution du prestataire dans l'activité de l'entreprise et pose la question de savoir ce qui se passerait si l'entreprise veut replacer un prestataire par un autre. Ensuite, la difficulté de changement réfère aux obstacles et sacrifices qu'une entreprise peut subir en cas de rupture de la relation. Quantitativement, cette dimension renvoie aux coûts de transfert, appelés souvent switching costs (Whitten et Wakefield 2006), qui sont les coûts associés au processus du changement d'un fournisseur par un autre (Burnham et al, 2003). Ils englobent des coûts économiques et relationnels engendrés par l'arrêt de la relation d'externalisation (Whitten et Wakefield 2006). De plus, cette dimension inclut également la non disponibilité d'alternative au prestataire ou encore le degré de facilité avec laquelle une entreprise peut trouver des nouveaux prestataires de remplacement et réalise la substitution. Cette dimension est également liée à des facteurs environnementaux (Ganesan 1994), comme l'incertitude et le nombre des prestataires sur le marché.

Après avoir présenté les différentes approches théoriques ayant traité le concept de la dépendance dans une relation inter-organisationnelle, nous avons retenu la définition suivante « la dépendance existe lorsqu'une partie ne peut pas contrôler toutes les conditions nécessaires à l'accomplissement d'une action ou des résultats désirés qui sont réalisés par une autre partie ». Nous avons également présenté les déterminants de la dépendance souvent présents dans le contexte d'externalisation des SI. En fin, le concept de la dépendance a été conçu à travers deux dimensions à savoir : travers l'essentialité de la relation, la difficulté du changement.

2.1.3. Le partage des connaissances :

L'opération d'externalisation des SI met en relation deux organisations distinctes au niveau de leurs activités principales, et par conséquent, les capitaux de savoir et les connaissances existantes dans chaque organisation sont hétérogènes. L'accès de chaque partie aux connaissances de l'autre constitue donc une source d'enrichissement. Au contraire de la vision couramment répandue selon laquelle chaque organisation doit protéger ses connaissances du risque de l'imitation, nous étudions que le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et son prestataire constitue un facteur qui favorise l'augmentation de la valeur perçue et le succès de l'opération d'externalisation des SI. Ainsi, la variable partage des connaissances constituera une variable explicative dans notre modèle. Nous commencerons par la présentation des définitions conceptuelles du partage inter-organisationnel des connaissances, puis nous allons étudier ses dimensions.

Le concept du partage des connaissances est devenu un concept central dans le domaine de la recherche en management stratégique (Prévot 2007). Comme prolongement de l'approche Knowledge-based View, nombreuses sont les recherches portant sur les relations inter-organisationnelles qui se réfèrent au partage de connaissances comme problématique centrale (Sargis 2001). L'importance du partage des connaissances est liée, bien évidemment, au rôle croissant de la connaissance pour la performance organisationnelle. En effet, la définition de la connaissance adoptée par Ke et Wei (2007) reflète clairement ce constat, «Knowledge is defined as a justified belief that increases an entity's capacity to take effective action » (Ke et Wei 2007, p298). La disponibilité des connaissances nécessaires et leur diffusion au moment de la réalisation d'une action augmentent sa chance de réussite.

L'idée principale consiste au fait que les connaissances nécessaires à la réalisation des activités à la base de la création de valeur dans le cadre d'une prestation donnée sont rarement la propriété d'une seule firme. Ces connaissances sont distribuées dans un ensemble d'entreprises (Pardo et al 2006 ; Prévot 2007). Ainsi, Dyer et Singh (1998) conceptualisent le partage inter-organisationnel des connaissances comme un processus ou routines d'échange qu'il les définisse comme « un cadre régulier d'interactions inter-firmes qui permet le transfert, la combinaison ou la création d'un savoir spécifique ». Pour Soekijad et Andriessen (2003), le partage des connaissances entre les partenaires d'une alliance réfère aux processus de transfert, de distribution, et de création des connaissances. En outre, en tant que moyen de performance et d'apprentissage dans le cadre d'une opération d'externalisation des SI, Lee (2001) définit le partage des connaissances comme « l'activité de transfert ou de diffusion des connaissances d'une personne, groupe ou organisation à une autre ». (Lee 2001, p324).

Ces définitions, comme le remarque Renzl (2008), manifestent une confusion entre le concept de transfert et de partage des connaissances. Bien qu'ils soient souvent utilisés conjointement, ces deux concepts ont des significations différentes. En fait, la notion de transfert est issue des théories de la communication et se traduit par la transmission d'un message de la part d'un émetteur vers un récepteur, via un canal de communication et un système de codage (Sargis 2001). La signification de ce concept paraît quelque peu étriquée par rapport à celle désirée dans notre recherche, puisque qu'elle réfère à un mouvement des connaissances qui se réalise en un sens unique (Sargis 2001). Ainsi, nous souhaitons privilégier la conception du partage des connaissances comme étant « un processus réciproque d'échange des connaissances » (Renzl 2008, p.207). Cette conception favorise une approche dynamique de la connaissance dans ses différents modes de conversion (Sargis 2001). Dans cette perspective, le défi principal consiste au développement d'une relation qui permet de transformer les connaissances de chaque organisation à des connaissances pouvant être intégrées et gérées au niveau inter-organisationnelles de sorte qu'elles aient comme conséquence la performance de l'opération d'externalisation (Lee, 2001).

Bandyopadhyay et Pathak (2007) modélisent l'interaction entre l'entreprise externalisatrice et son prestataire comme une possibilité de partage de leurs connaissances et compétences afin de travailler ensemble comme étant une équipe, tout en restant en même temps antagoniques l'un vers l'autre. En fait, bien qu'on parle d'un processus réciproque, chaque partie doit veiller à son propre avantage avant de s'engager dans un processus de partage des connaissances. De point de vue économique, Pardo et al, (2006) arguent que «Decisions by individuals or organizations to share knowledge can thus be seen as based on calculations of risk and reward. Knowledge sharing will occur if the reward is sufficient and the risk of exploitation is sufficiently low» (Pardo et al, 2006, p296). Les motivations de chaque partie constituent donc un facteur qui conditionne le succès du processus de partage des connaissances (Soekijad et Andriessen 2003). Toutefois, l'effet de ce facteur diminue lorsque le partage des connaissances est traité comme un processus social (Bandyopadhyay et Pathak 2007 ; Ke et Wei 2007). En effet, des relations basées sur la confiance, la transparence et la réciprocité permettent, d'une part d'atténuer le risque qu'un des partenaires agisse de façon opportuniste (Ke et Wei 2007), et d'autre part d'améliorer la qualité de communication et d'interaction entre les parties, ce qui facilite le partage des connaissances (Bandyopadhyay et Pathak 2007).

Par ailleurs, Lin (2008) s'intéresse à l'effet de la culture et de la structure organisationnelle. Il montre qu'une culture à tendance innovatrice, ainsi qu'une structure moins formalisée influencent positivement l'efficacité du processus de partage des connaissances. En outre, Soekijad et Andriessen (2003) citent d'autres facteurs pouvant influencer ce processus. Certains sont liés aux caractéristiques mêmes des connaissances partagées en terme de degré de codifiabilité et du caractère contextualisé. D'autres se rapportent à la capacité de chaque partie à partager les connaissances qui sont liées essentiellement à la réceptivité et la capacité d'absorption et d'accès aux connaissances (Soekijad et Andriessen 2003).

La plupart des études sur le partage des connaissances mettent considérablement l'accent sur les diverses formes de connaissances partagées (Pardo et al, 2006). En particulier, en terme des processus, technologies, et structures organisationnelles qui favorisent ou empêchent le partage des différentes formes des connaissances dans un contexte inter-firmes (Pardo et al, 2006). La distinction la plus admise est celle entre connaissance explicite et connaissance tacite (Prévot 2007). Cette distinction est directement liée à la facilité et à l'efficacité du partage (Pardo et al, 2006). Selon la définition de Nonaka (1994) la connaissance tacite est personnelle, spécifique à un contexte, et donc difficile à être formaliser et communiquer, tandis que la connaissance explicite peut être décrite comme connaissance qui est transmissible en langue formelle et systématique.

Cette distinction n'est pas statique, ni dichotomique. Les connaissances tacites et explicites ne sont pas exclusives mais sont localisées sur un continuum (Sargis 2001). D'ailleurs, Lee (2001) propose dans son étude une conceptualisation du partage des connaissances en terme de degré auquel les connaissances peuvent être exprimées sous forme verbale, symbolique ou écrite. Cette conceptualisation permet d'identifier trois formes de connaissances. D'une part, la connaissance tacite est une connaissance qui « ne peut pas être » exprimée sous forme verbale, symbolique ou écrite. Comme déjà mentionné, cette forme de connaissance est incommunicable et intimement attachée à son possesseur (Sargis 2001). Leonard et Sensiper (1998) les caractérises comme étant des connaissances cachées, intangibles, subjectives et spontanées. La seule manière d'acquérir les connaissances tacites est à travers l'apprentissage et l'expérience (Nonaka 1994). Pour ces raisons, et à l'instar de Lee (2001), les connaissances tacites seront exclues du champ d'étude du partage des connaissances.

D'autre part, la connaissance explicite est une connaissance qui « existe » sous forme écrite ou symbolique (Lee 2001). Elle est articulable et généralement documentée (Renzl 2008) sous forme des rapports, des manuels, des périodiques, des bases de données, etc. (Lee 2001 ; Pardo et al, 2006). Elle peut être donc plus facilement et directement observée, capturée, et partagée (Pardo et al, 2006).

En fin, la troisième forme est celle implicite, qui est une connaissance qui « peut être » exprimée sous forme verbale, symbolique, ou écrite, mais non encore exprimée (Lee 2001). Cette dimension inclut des connaissances liées à des savoir-faire, des expertises obtenues par des formations, des connaissances sur le marché et les concurrents, etc. (Lee 2001). Le partage de ces connaissances est possible, seulement il nécessite plus d'interaction et une bonne qualité de partenariat (Lee 2001).

Par conséquent, à l'instar de Lee (2001), après l'élimination de la forme tacite, le concept de partage des connaissances étudié comporte deux dimensions, à savoir, le partage des connaissances explicites, et le partage des connaissances implicites.

Nous avons retenu la conceptualisation du concept de partage des connaissances comme étant « un processus réciproque d'échange des connaissances » (Renzl 2008). Ce processus concerne deux formes de connaissance, à savoir, le partage des connaissances explicites et le partage des connaissances implicites, qui présentent ainsi les deux dimensions de ce concept.

SECTION 2.2 : Les variables contextuelles modératrices:

La perspective de contingence apporte une contribution significative à la compréhension des décisions stratégiques de toute entreprise. Elle montre qu'il ne peut être fait abstraction du contexte organisationnel pour expliquer les pratiques d'externalisation ou d'internalisation des différentes fonctions de l'entreprise. Lee, Miranda et Kim (2004). Mintzberg (1982) affirme que « Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception et des facteurs de contingence » (Mintzberg, 1982, pp.209.) L'entreprise agit donc sous la contrainte.

Les adeptes des approches contingentes soutiennent que si le management scientifique de Taylor a échoué, c'est précisément parce qu'elle a ignoré l'influence que l'environnement peut avoir sur le style de gestion et la structure organisationnelle. Ce préalable de "one best way" d'organiser une entreprise dans toutes les situations fait désormais place à l'idée selon laquelle les changements de contexte affectent la structure de l'organisation (Desreumaux 1996). En d'autres termes, à divers états du contexte correspondent divers modèles optimums d'organisation.

La théorie de la contingence libère ainsi la réflexion théorique du postulat de l'existence d'un seul bon mode d'organisation. Parmi les facteurs appelés facteurs contextuels ou de contingence qui agissent sur la structure et les décisions stratégiques de l'entreprise, les théoriciens mettent en avant la taille de l'entreprise, ainsi que le secteur dans le quel elle opère.

2.2.1. Le secteur d'activité des entreprises externalisatrices :

L'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie quelconque dépendent largement des caractéristiques et des spécificités de l'environnement externe dans lequel opère l'organisation. En effet, Desreumaux (1996) avance qu'il est difficile d'interpréter les phénomènes de l'externalisation sans un éclairage sur les spécificités sectorielles. Chou et al, (2006) indiquent que le contexte actuel ainsi que les tendances technologiques futures du secteur d'activité de l'entreprise doivent être prise en compte lors de la décision d'externalisation des SI.

L'intensité des SI varie considérablement d'un secteur à un autre (Barthelemy et Geyer 2004). Barthelemy (2004a) distingue entre les secteurs de services et les secteurs manufacturiers. En fait, le caractère stratégique des SI varie en partie selon la place des services dans l'activité. Pour les entreprises ayant pour activité principale la production, la proportion considérant que les SI constituent un enjeu stratégique est moins élevée que lorsque des SI sont associés pour les services purs. Il apparaît ainsi que plus l'activité fait une part importante aux services, plus le caractère stratégique des SI est perçu par les entreprises. Plus précisément, (Barthelemy et Geyer 2004) classifient les secteurs d'activité en terme d'intensité technologique en deux catégories. La première catégorie comporte le secteur bancaire et financier, les assurances, et les sociétés high tech, qui sont considérés comme des secteurs à forte intensité technologique. La deuxième catégorie comporte les autres secteurs comme le secteur industriel, le transport, le secteur hôtelier, etc. D'autres Lee, Miranda et Kim (2004) présente une classification, similaire à cette dernière, à trois groupes en ajoutant que la catégorie des secteurs à forte intensité comporte les entreprises et les laboratoires de recherche en SI.

2.2.2. La taille des entreprises externalisatrices :

Les premiers travaux qui ont mis en évidence des différences significatives entre les entreprises selon leur taille sont ceux proposés par le groupe d'Aston (Pugh et al, 1968 ; 1969). Les principaux résultats de ces travaux confortent l'idée selon laquelle "la taille de l'organisation constitue un facteur prédictif majeur de sa structuration" (Desreumaux, 1992). Pour ce qui est de la relation entre la taille la structure, des nombreux travaux confirment les résultats du groupe d'Aston. Blau (1970), la taille est un des principaux facteurs de contingence, de contexte. Enfin, selon Mintzberg (1982), la taille est certainement le facteur de contingence le plus unanimement reconnu quant à ses effets sur la structure d'une organisation ; « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.» ces différents auteurs montrent que les caractéristiques organisationnelles des entreprises sont significativement différentes selon la taille.

Cependant, le rôle et l'importance du facteur taille ne sont pas appréhendés de la même façon selon les auteurs et les époques. En effet, Kimberly (1976) a réalisé une synthèse de la littérature concernant la taille et la structure organisationnelle, il distingue deux courants aux approches antagonistes : l'approche "intertypique" et l'approche "intratypique". La première approche suggère que l'effet de la taille transcende largement les différences entre les organisations. Dans ce cas, l'échantillon peut présenter une forte hétérogénéité. Les effets de la taille existent, indépendamment du type d'organisation étudié. Il y aurait donc une universalité de l'effet de la taille.

A l'inverse, les adeptes de l'approche intratypique considèrent qu'il est préférable de constituer des échantillons homogènes fondés sur le même type d'organisation. Ils avancent l'argument selon lequel une théorie des organisations est construite sur la base d'analyses empiriques portant sur un type donné d'organisation et ce n'est qu'ultérieurement qu'elle est testée et validée par réplications sur d'autres types d'organisation (Blau 1970). L'avantage de cette approche est qu'elle facilite la lisibilité de l'effet de la taille qui ne peut être brouillée par les effets d'une différence entre les divers types d'organisation. Mais ceci peut poser certains problèmes. En fait, la recherche d'un échantillon homogène peut conduire le chercheur à multiplier excessivement le nombre de critères de sélection pour constituer son échantillon. Ce type d'approche présente le risque de déboucher sur l'impossibilité de comparer deux organisations sous prétexte qu'elles présentent la moindre différence. A l'extrême, chaque organisation devient alors un cas particulier.

En synthèse, il apparaît que le rôle de la taille sur la structure des organisations reste sujet de controverses. Si la taille a un effet sur la structure, elle ne vaut pas nécessairement pour toutes les variables structurelles et que d'autres facteurs explicatifs sont vraisemblablement à l'oeuvre (Desreumaux, 1992). Notre étude rejoigne cette perspective puisque nous avons intégré la variable secteur d'activité comme une deuxième variable contextuelle dans notre modèle conceptuel.

Au niveau de cette section, nous avons présenté la conceptualisation de chacune des variables contextuelles de notre modèle conceptuel, à savoir le secteur d'activité et la taille de l'entreprise. Nous allons procéder par la suite à la présentation des différentes hypothèses relatives à l'impact de ces variables ainsi que celles relationnels sur la valeur perçue et l'externalisation des SI.

SECTION 2.3 : L'impact des antécédents relationnels sur la valeur perçue de l'externalisation des SI :

Dans le cadre de cette section, nous allons essayer de présenter la justification des hypothèses qui sont formulées à partir de notre revue de littérature, et qui concernent l'impact des trois variables relationnelles (confiance, dépendance et partage des connaissances) sur la valeur perçue de l'externalisation des SI.

2.3.1 Impact de la confiance sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Goles et Chin (2006) et Seppänen et al, (2007) affirment qu'à travers la littérature, plusieurs concepts ont été employés pour l'étude des relations inter-organisationnelles, mais le plus reconnu et accepté c'est le concept de confiance. Plusieurs recherches ont prouvé que la confiance constitue un élément important dans le développement et le succès des relations inter-organisationnelles (Morgan et Hunt, 1994 ; Ring et Van de Ven, 1994 ; Zaheer et al, 1998).

Des résultats similaires ont été également validés dans le contexte d'externalisation des SI. Grover et al, (1996), Lee et Kim (1999), Sabherwal (1999), Kern et Willcocks (2000), Lee (2001) et Barthélemy (2004a), ont montré l'existence d'une relation positive entre la confiance et le succès et la performance de l'opération d'externalisation des SI. Barthélemy (2004a) affirme que les relations caractérisées par la confiance permettent d'atteindre un meilleur niveau de performance que les relations dans lesquelles la confiance est absente pour plusieurs raisons. En fait, recourir à un prestataire extérieur génère des coûts de transaction et des risques d'opportunisme (Williamson, 1985). Dyer et Chu, (2003) montrent que la confiance en tant que mode de gestion des relations inter-organisationnelles permet de combiner trois avantages majeurs : (1) une réduction des coûts de transaction et de renégociation des contrats, (2) la suppression des mécanismes de surveillance et d'évaluation, (3) le développement de comportements adaptatifs et d'une plus forte flexibilité organisationnelle. L'étude de Chou et al, (2006) montre que plus l'incertitude technologique du secteur d'activité est fortement élevée, plus le rôle de la confiance dans l'accomplissement d'un contrat d'externalisation des TI est important. En fait, Grâce à l'existence d'une relation de confiance, si des ajustements mutuels sont requis, une simple négociation informelle entre intervenants directs suffit sans qu'elle ait à être validée par les procédures formelles des deux firmes.

Par ailleurs, Gosse (2002) affirme que la confiance rencontrée dans le cas d'externalisation est fréquemment une confiance liée à l'évaluation de la performance du prestataire. Barthélemy (2003) montre qu'avant de prendre la décision d'externaliser leurs SI à un prestataire, les entreprises ont tendance à s'informer sur les capacités techniques et la fiabilité de ce prestataire auprès des ses clients actuels. De plus, l'existence d'une relation de confiance incite le prestataire à prendre des initiatives et à être une force de proposition dans la relation. Dans le cas contraire, le prestataire s'en tiendra uniquement au contrat. Enfin, Lee (2001) montre que les relations caractérisées par la confiance donnent lieu à des échanges des connaissances et des informations permettant d'améliorer sensiblement la performance d'une opération d'externalisation. La confiance apparaît comme le gage d'une coordination plus efficace et moins coûteuse. Ainsi, la relation positive entre la confiance et la valeur perçue de l'externalisation est clairement remarquable. Par conséquent, notre première hypothèse est la suivante :

Hypothèse 1. : La confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue de l'externalisation des SI.

Etant donné la dimensionnalité de la valeur perçue de l'externalisation des SI, nous obtenons les sous hypothèses suivantes :

Hypothèse 1.a : La confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 1.b : La confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 1.c : La confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI.

2.3.2. Impact de la dépendance sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Toute relation entre deux organisations se base sur un échange de ressources, tangibles ou intangibles ; reste que rares sont les relations qui soient basées sur une interdépendance mutuelle et une distribution égale de pouvoir. Dans la très grande majorité des cas, il y a ce qu'on appelle une asymétrie de pouvoir où une entreprise dépend d'une autre (Remili et Carrier 2006). Certainement, aucune entreprise ne désire être dans cette situation défavorable. En fait, Lonsdale (2001) indique que selon une étude réaliser par le KPMG ¹ en 1997, pour les contrats d'externalisation, le risque le plus fréquent est celui de dépendance. Pareillement, les résultats du Baromètre Outsourcing (2005) montrent que le risque de dépendance est le frein le plus important dans l'externalisation. Il est la conséquence de la perte de savoir-faire, de contrôle ou de maîtrise de la fonction externalisée.

Conceptuellement, la situation de dépendance transforme l'interaction entre les deux parties d'une forme d'échange spontanée basée sur une négociation équitable à une structure de dominance où une partie perd sa capacité à riposter impératives de l'autre partie. (Kenneth and Heide, 2000). Young-Ybarra et Wiersma, (1999) ont vérifié empiriquement que la dépendance est négativement liée à la flexibilité de l'alliance entre deux firmes en terme de possibilités de modification ou de mettre fin à la relation.

En outre, le lien entre la dépendance et la vulnérabilité de la firme apparaît clairement dans l'étude de Svensson (2004). Cette vulnérabilité a pour conséquence la réduction de la marge de manoeuvre de l'entreprise, soumise désormais aux intentions et actions de ses prestataires et devient incapable de gérer ses activités dans une optique de long terme (Remili et Carrier 2006).

Lonsdale (2001) affirme que lorsque l'opportunisme n'existe pas dans les relations d'affaire, la dépendance ne pose aucun problème. Mais, selon Bahli et Rivard (2003), la spécificité des actifs liée à l'externalisation des SI rend la présence de l'opportunisme très critique. Concrètement, un comportement opportuniste peut prendre la forme d'une augmentation des tarifs (à prestation égale) ou d'une diminution de la qualité de la prestation (à tarif égal) (Barthelemy 2004b). Quélin (1997) a affirmé que de tels comportements permettraient au prestataire de s'approprier la quasi-rente du client. Pour cette raison, l'entreprise est obligée à la surveillance du prestataire et à la mise en place des mécanismes de protection de ces comportements (Ryu et al, 2007). Mais ceci augmente significativement les coûts de transaction et engendre la perte de la valeur perçue de l'externalisation (Law-Kheng 2007).

Par ailleurs, le choix du prestataire n'est pas toujours réussi, il est probable que l'entreprise externalise ses SI à un prestataire incompétent. En effet, Sanders et al (2007) avancent que le fait d'être dépendant à un prestataire incompétent peut avoir des effets à court terme tel que la perturbation de la performance des fonctions externalisées, et également des effets stratégiques à long terme, car les directions futures de l'entreprise concernant ses SI sont désormais liées à ce prestataire. Hui et al, (2008) ajoutent que lorsque l'exécution d'une activité externalisée est concentré dans les mains d'un prestataire unique, l'entreprise reste à la merci de ce dernier, malgré l'existence d'autres prestataires plus performants sur le marché. De plus, pour bénéficier d'économies d'échelle significatives, il est plus facile pour le prestataire dominant de standardiser les actifs de ses différents clients (Barthelemy 2004b). Ainsi, la qualité des services fournis par ce derniers est moins personnalisée et moins satisfaisante.

Pour toutes ces raisons, nous supposons que la dépendance d'une entreprise envers son prestataire agit négativement sur sa perception de la valeur qu'elle peut tirer en lui externalisant ses SI. Notre deuxième hypothèse est par conséquent :

Hypothèse 2. : La dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue de l'externalisation des SI.

Hypothèse 2.a: La dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 2.b: La dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 2.c: La dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI.

2.3.3 : Impact du partage des connaissances sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Comme nous l'avons déjà évoqué, les connaissances nécessaires à la réalisation des activités dans le cadre d'une prestation donnée sont rarement la propriété d'une seule firme. Ces connaissances sont distribuées dans un ensemble d'entreprises (Pardo et al 2006). L'analyse de Bandyopadhyay and Pathak (2007) prouve que lorsque le degré de complémentarité des connaissances entre les employés de deux entreprises est élevé, des meilleurs bénéfices peuvent réalisés si les cadres supérieurs incitent à la coopération et au partage des connaissances entre les employés. Hitt et al (2000, cité par Prévot 2007) considèrent même la recherche par la firme des connaissances externes utilisables ou lui permettant de mieux utiliser ses propres connaissances comme le premier facteur d'influence dans le choix d'un partenaire pour une coopération.

Lee (2001) a confirmé que le partage des connaissances est significativement associé au degré d'accomplissement des avantages de l'externalisation des SI. Médiatisé par la capacité de l'entreprise a absorbé les connaissances nécessaires et la qualité de la relation avec le prestataire, le partage des connaissances se présente comme l'un des facteurs principaux du succès de l'externalisation des SI (Lee 2001). Pardo et al, (2006) affirment que le partage des connaissances peut aider les entreprises pour améliorer leurs capacités de réagir à l'incertitude et à la complexité de l'environnement. En outre, le partage inter-organisationnel des connaissances est une source importante pour l'innovation. De plus, il permet de faciliter la gestion de la relation entre les deux parties (Prévot 2007).

Par ailleurs, Prévot (2005) développe l'idée que transférer des connaissances peut conduire certes à bénéficier d'un apprentissage en tant que récepteur, mais également à dégager des avantages en tant qu'émetteur. Ces avantages reposent sur l'effet en retour du transfert. L'émetteur bénéficie des améliorations opérationnelles et stratégiques induites par le transfert chez le récepteur. Le partage de connaissance peut également être utilisé comme moyen de créer des relations spécifiques entre l'entreprise et le prestataire (Lee 2001 ; Ke et Wei 2007). Dans cette perspective relationnelle, Dyer et Singh (1998) ont vérifié que l'apprentissage qui survient à l'interface entre deux ou plusieurs organisations, grâce aux processus de partage des connaissances et de collaboration, peut mener à la création des rentes relationnelles

Enfin, le partage des connaissances peut être conçu comme une stratégie à part entière. Dyer et Nobeoka (2000) illustre cette approche avec le réseau de partenaires mis en place par la multinationale de l'automobile Toyota. Celle-ci favorise la collaboration avec ses fournisseurs et encourage le partage des connaissances de valeur, obtenant ainsi des résultats exceptionnels, supérieurs à ceux de ses rivaux. En conclusion, on peut remarquer que l'ensemble de ces recherches soutient que le partage des connaissances a un impact positif sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Par conséquent notre troisième hypothèse est la suivante :

Hypothèse 3. : Le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la valeur perçue de l'externalisation des SI.

Hypothèse 3.a: Le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la valeur perçue stratégique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 3.b: Le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI.

Hypothèse 3.c: Le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et le prestataire influence positivement la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI.

SECTION 2.4 : L'impact modérateur des variables contextuelles sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI.

2.4.1 : Impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI

Les hypothèses développées précédemment représentent une perspective universelle. Lee, Miranda et Kim (2004) suggèrent que les stratégies spécifiques expliquent uniformément le succès à travers les organisations. Par contre, la perspective de contingence suggère que le succès d'une stratégie change en fonction des variables contextuelles (Desreumaux, 1992). A travers les études sur la décision d'externalisation, la variable secteur d'activité a été conçue pour certains comme une variable explicative (Barthelemy et Geyer 2004), pour d'autres comme une variable modératrice (Lee, Miranda et Kim, 2004) ou encore comme une variable de contrôle (Barthelemy 2004a).

Comme nous l'avons déjà présenté, l'intensité des SI varie considérablement d'un secteur à un autre. Lee, Miranda et Kim, (2004) montrent l'existence d'un effet modérateur significatif du type de secteur en terme d'intensité technologique sur le degré d'externalisation des SI. En effet, les secteurs à faible intensité ont tendance à externalisation la totalité de leurs SI. Ces résultats sont soutenus par l'étude de Barthelemy et Geyer (2004) qui montre symétriquement que l'externalisation totale des SI est moins fréquente dans des secteurs à forte intensité de TI. En fait, l'externalisation totale nécessite d'abandonner entièrement le contrôle de l'entreprise sur la totalité de ses activités liées aux technologies d'informations. Ceci peut certainement menacer leurs avantages compétitifs, d'où, les entreprises dont les technologies d'information jouent un rôle stratégique et compétitif doivent éviter la forme totale de l'externalisation des SI.

D'autre part, l'externalisation sélective des SI représente une manière efficace pour acquérir des ressources qui ne sont pas disponibles à l'intérieur de l'entreprise, et permet donc une approche de complémentarité (Hormozi et al, 2003). Même pour des entreprises appartenant à des secteurs caractérisés par une intensité élevée des TI, l'externalisation sélective apportera à ces entreprises la possibilité de remplir leur manque de ressources, d'accéder à des nouvelles compétences, et d'améliorer la qualité de leurs SI.

D'autre part, ont peut également déduire que les entreprises appartenant à des secteurs à forte intensité technologique, même si elles décident d'externaliser une partie de leurs SI par raisons de complémentarité et d'amélioration, elles doivent dans tout les cas éliminer les fonctions SI les plus stratégiques et plus proches de leurs coeurs de métier du champ d'externalisation. Finalement, comme l'indique Lee, Miranda et Kim, (2004), vu la vitalité et l'importance stratégique des SI pour les secteurs à forte intensité technologique, et l'incertitude technologique présente dans des tels secteurs, les contrats d'externalisation doivent être révisés périodiquement. L'engagement dans un contrat d'externalisation à long terme peut engendrer un retard technologique par rapport aux concurrents et mettre l'entreprise dans une position défavorable sur le marché de son secteur.

En conclusion, pour une meilleure compréhension des modalités de l'externalisation des SI en fonction des objectifs visés par chaque entreprise, il serait intéressant d'examiner l'impact modérateur du secteur d'activité auquel appartiennent ces entreprises, par conséquent, notre hypothèse est la suivante :

Hypothèse 5: le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI.

Hypothèse 5.a: le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI.

Hypothèse 5.b: le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI.

Hypothèse 5.c: le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées

2.4.2 : Impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI

Dés les travaux pionniers du groupe d'Aston dans les années 60, des nombreuses études ont montré l'influence positive de la taille sur la structure des entreprises (Mintzberg, 1982). Il nous appartient donc de vérifier l'existence de cet effet modérateur de la taille de l'entreprise dans un contexte d'externalisation.

En effet, bien que cela ne concerne pas directement les fonctions SI, les résultats de l'étude d'Anderson et Schmittlein (1984) ont établi une corrélation étroite entre la taille et la décision d'intégration verticale, résultat qui confirmerait l'hypothèse de réalisation d'économies d'échelles. Par ailleurs, Pisano (1990) a considéré dans sa recherche sur l'externalisation de l'activité « recherche et développement », que la taille était un indicateur des charges de gestion internes. Ainsi, plus les firmes sont de grande taille, plus les coûts engendrés par une structure bureaucratique lourde, sont élevés, incitant les managers à impartir, l'objectif étant d'arriver à une minimisation des charges.

Concernant le cas des fonctions SI, Lee, Miranda et Kim, (2004) affirment que la taille de l'entreprise constitue un facteur critique dans la recherche stratégique, elle possède un effet modérateur important sur la stratégie d'externalisation des SI.

Pfeffer et Salancik (1978) ont déjà indiqué que généralement, les grandes entreprises ont accès et possèdent plus des ressources internes et visent à réaliser des économies d'échelle à travers ces ressources. Ceci diminue le recours à l'externalisation d'une grande partie de leurs fonctions technologiques, surtout lorsque ces fonctions contribuent directement dans le processus stratégique de l'activité de l'entreprise externalisatrice. Cette thèse est vérifiée empiriquement à travers l'étude de Ang et Straub (1998) dans le secteur bancaire, où ils ont démontré que les plus petites entreprises trouvent des difficultés à générer des économies d'échelle qui leurs motivent de garder leurs fonctions SI en interne.

D'autre part, Goo et al, (2007) ont prouvé l'existence d'un impact significatif entre la taille de l'entreprise et la durée d'externalisation des SI. En fait, ils ont démontré que plus la taille de l'entreprise est grande, plus cette dernière à tendance à s'engager dans des contrats à long terme, et elle possède les ressources et le pouvoir nécessaires pour gérer des relations relatives à un degré plus élevé d'externalisation des SI. Cependant, Barthélemy et Geyer (2004) ont démontré que la taille de l'entreprise est négativement liée à l'externalisation totale des SI.

Ainsi, nous pouvons supposer l'existence d'un impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI, par conséquent, nous pouvons formuler l'hypothèse suivante :

Hypothèse 6: la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI.

Hypothèse 6.a: la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI.

Hypothèse 6.b: la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue et durée d'externalisation des SI.

Hypothèse 6.c: la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Au niveau de ce chapitre, nous avons pu : présenter les conceptualisations des variables relationnelles et contextuelles de notre modèle, et justifier les hypothèses et les liens entre ces différentes variables avec la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI.

Ainsi, après avoir présenté les deux premiers chapitres qui ont inclus toutes les variables et les hypothèses à traiter dans notre recherche, nous pouvons présenter le schéma du modèle conceptuelle de notre étude :

L'étape suivante consiste à présenter la méthodologie à suivre dans notre recherche ainsi que l'opérationnalisation des chacune des nos variables.

Chapitre III : Méthodologie de la Recherche

Dans le cadre de ce chapitre, nous allons présenter notre méthodologie de collecte des données, déterminer le choix des échelles de mesure ensuite présenter la méthode d'échantillonnage.

SECTION 3.1. La description de la méthode de Collecte des Données :

Dans le cadre de cette section, nous allons présenter le type de notre recherche ainsi que la conception, la codification statistique et l'administration de notre questionnaire.

3.1.1. Le type de la recherche

Afin de répondre à notre problématique et de vérifier les hypothèses émises lors de l'élaboration du cadre conceptuel, nous avons mené une étude quantitative. Nous allons procéder à la méthode de sondage. Le sondage est une enquête d'envergure réalisée auprès de plusieurs d'une centaine de personnes afin de recueillir, de façon systématique, un ensemble d'information pertinentes concernant l'objet d'études (Mace et Petry, 2000). L'instrument de mesure employé dans une enquête par sondage est le questionnaire (Evrard2003). Le questionnaire est une technique de collecte des données qui présente une série de questions formalisées destinées à recueillir des données auprès des répondants. Le questionnaire peut être sous plusieurs formes, comme le face à face, par téléphone, auto administré ou par mail. Le choix du questionnaire peut être justifié par le fait qu'il permet de générer une masse d'information pouvant faire l'objet d'analyse statistique.

Par ailleurs, toutes les variables relationnelles de notre modèle ainsi que la valeur perçue de l'externalisation des SI sont mesurées sur la base de la perception personnelle des répondants interrogés. Nous rappelons que notre modèle comporte sept variables. Certaines d'entres eux, à savoir : la confiance, la dépendance, le partage des connaissances et la valeur perçue, sont mesurées par des échelles de mesure subjective et varie en fonction de la perception du répondant. D'autres, à savoir : la taille de l'entreprise, le secteur d'activité, et la décision d'externalisation (degré et durée d'externalisation), pour ces variables nous allons employer des mesures objectives

Le questionnaire de notre recherche a été élaboré dans l'objectif d'opérationnaliser et de mesurer les concepts définis dans le cadre du chapitre précédent. En plus nous avons élaboré une fiche signalétique à la fin du questionnaire.

Dans la conception de notre questionnaire, nous avons mis un ordre de classement des variables afin de faciliter aux répondants la compréhension des items et de l'objectif de l'enquête. En fait nous avons avancé en premier lieu la variable externalisation des SI (degré et durée de l'externalisation). Ceci nous garantira que toutes les réponses concernant les items représentant les variables relationnelles (confiance, dépendance, et partage des connaissances) ainsi que la variable "valeur perçue" soient relatives à la relation entre l'entreprise et le prestataire des SI concernant les fonctions externalisées. De plus, les items relatifs à chaque variable sont groupés ensemble afin d'éviter la déconcentration du répondant à cause des différences qui existent entre les items relatifs à chaque variable. Toutes les échelles continues dans notre questionnaire sont élaborées en faisant références à la littérature. Ainsi, nous avons généré des échelles de Likert qui permettent, selon Igaleus et Russel (1998) d'apprécier des situations, d'évaluer des attitudes, de connaître des opinions... Pour chaque item de nos variables, nous avons attribué une échelle de Likert de sept point, le répondant reflète son niveau d'accord concernant les différentes propositions en attribuant une note allant de 1 à 7 de la façon suivante : - fortement en désaccord (1), en désaccord (2), plutôt en désaccord (3), neutre (4), plutôt en accord (5) en accord (6) ou fortement en accord (7).

En ce qui concerne les variables contextuelles de notre modèle (taille de l'entreprise et secteur d'activité) elles sont incluses dans la fiche signalétique à la fin du questionnaire. Ainsi la fiche signalétique est divisée en deux parties. La première partie concerne comme on l'a indiqué les variables contextuelles de notre modèle à savoir le secteur d'activité de l'entreprise externalisatrice ainsi que sa taille (en terme de nombre des employés). D'autre part, la deuxième est consacrée à quelques informations concernant le répondant, à savoir : le sexe, l'âge, la fonction dans l'entreprise, l'ancienneté, et le niveau d'éducation.

Une codification du questionnaire a été effectuée. Nous avons attribué à chaque variable un code numérique représentant les échelles de mesure et une codification en lettres représentant les différents items. Cette codification est nécessaire dans l'analyse avec le logiciel SPSS version 13.0 et ayant pour but de faciliter l'apparition des résultats dans les graphiques et les tableaux.

3.1.4. L'administration du questionnaire

Une fois le questionnaire est codifié, l'étape de distribution est posée. En effet, la distribution s'est faite suivant le mode dit auto-administré mais l'inconvénient de ce mode est le caractère impersonnel qui diminue le taux de réponse. En effet, nous avons distribué 320 questionnaires. Nous n'avons par la suite collecté que 133 réponses soit un taux de réponse de 0.44 %.

SECTION 3.2 : Le choix des échelles de mesure

Dans le cadre de cette section, nous allons faire la revue des échelles de mesure existantes dans la littérature pour chacune des variables de notre modèle conceptuel. Nous rappelons que nous avons sept variables à savoir, la confiance, la dépendance, le partage des connaissances, l'utilisation des technologies d'information, la valeur perçue de l'externalisation des SI, la décision d'externalisation des SI, le secteur d'activité, et la taille de l'entreprise. Le choix de différentes échelles de mesure sera réalisé en prenant compte de la concordance avec notre définition initiale du concept et ses dimensions, ainsi que la fiabilité, validité et parcimonie de l'échelle.

3.2.1. Mesure de la confiance envers le prestataire

Comme pour sa conceptualisation, la confiance atteste également un débat entre les différentes études concernant sa mesure. La plupart des chercheurs considèrent le construit de la confiance comme multidimensionnel. Mais, il est possible de retrouver deux approches quant à la mesure du construit dans la littérature. Une première utilise la multidimensionnalité du construit et conçoit la mesure à l'aide des dimensions séparées à items multiples (Ganesan, 1994, Möllering 2002, Gattiker et al, 2007). L'effet isolé de la bienveillance, de l'intégrité ou d'autres dimensions de la confiance peut ainsi être mesuré.

Toutefois, une autre vision provient du fait que certaines dimensions ont été démontrées comme étant fortement corrélées entre elles et que leur séparabilité est difficile à prouver. Doney et Cannon (1997) affirment que la crédibilité et la bienveillance se chevauchent tant et si bien qu'ils sont inséparables conceptuellement. Geyskens et al, (1998) n'ont pas trouvé de preuve attestant qu'il était important de mesurer honnêteté et bienveillance de manière indépendante. Cette seconde approche traduit la confiance en un concept unidimensionnel. Möllering (2002) a trouvé que les items de deux dimensions (affective et cognitive) de la confiance sont fortement corrélés (0.78) avec le seul item de contrôle.

Dans ce que suit nous allons présenter un tableau qui comporte plusieurs échelles de mesure de la confiance envers le prestataire qui manifeste clairement les divergences concernant l'opérationnalisation de ce concept. Nous allons en parallèle présenter une comparaison de ces échelles avec la définition optée dans notre recherche.

Auteurs	Nombre d'items	Fiabilité : Le coefficient á de Cronbach	Taille de l'échantillon	Méthode d'analyse	Conceptualisation de la confiance (comparaison avec notre étude)
Ganesan (1994)	7 items pour la crédibilité 5 items pour la bienveillance.	Crédibilité : á = 0.90 Bienveillance : á = 0.88	124 entreprises et 52 fournisseurs américains	Analyse factorielle exploratoire et confirmatoire	La confiance est considérée comme un construit composé de deux dimensions : la crédibilité et la bienveillance.	Tableau.2. Echelles de mesure de la confiance inter-organisationnelle
Doney et Cannon (1997)	8 items pour la confiance envers le prestataire 7 items pour la confiance envers les représentants	Confiance envers le prestataire á = 0.94 Confiance envers les représentants á = 0.90	210 entreprises industrielles	Analyse factorielle confirmatoire	Ils considèrent les dimensions de la confiance comme étant très corrélées. La confiance est traitée comme un concept unidimensionnel. Ce qui diverge à notre conceptualisation.
Zaheer et al, 1998	5 items pour la confiance inter-organisationnelle. 5 items pour la confiance inter-personnelle.	Confiance inter-organisationnelle á = 0.77 Confiance inter-personnelle á = 0.88	306 par questionnaire et 100 par téléphone.	Analyse factorielle exploratoire	Mesure unidimensionnelle de la confiance. Mais elle reflète des attributs subjectifs et objectifs. Ceci s'accorde avec notre conceptualisation.
Young-Ybarra et Wiersma (1999)	4 items	Confiance inter-organisationnelle á = 0.86	Total de 91 entreprises à partir de 132 alliances	Analyse factorielle exploratoire	Considèrent que la confiance est basée sur trois composantes : la fiabilité, la prévisibilité, et la fidélité. La mesure est cependant unidimensionnelle. Ce qui diverge à notre conceptualisation.
Möllering (2002)	6 items pour la confiance cognitive. 5 items pour la confiance affective.	Confiance cognitive á =078 Confiance affective á =0.84	Echantillon comportant 184 relations entre acheteurs et prestataires.	Coefficients alpha de Cronbach.	Considère la confiance comme un concept bidimensionnelle. Il traite séparément les deux dimensions affective et cognitive de la confiance. Elle est similaire à notre conceptualisation.
Norman (2002)	4 items	Confiance inter-organisationnelle : á =0.89	61 alliances	Analyse factorielle	Analyse unidimensionnelle de la confiance. Les énoncés des items reflètent les dimensions de compétence et de bienveillance.
Coote et al, (2003)	5 items (basés sur Morgan et Hunt 1994)	Confiance envers le fournisseur : á =0.88	152 entreprises	Analyse factorielle confirmatoire	Considèrent la confiance comme un concept composé de trois dimensions (honnêteté, intégrité et fiabilité). Cependant ils utilisent une mesure unidimensionnelle. Ce qui diverge à notre objectif.
Gattiker et al, (2007)	4 items pour l'honnêteté. 4 items pour la bienveillance.	Honnêteté : á= 0.84 et 0.91. Bienveillance : á = 0.69 et 0.85.	117 répondants	Analyse factorielle confirmatoire	La confiance est étudiée à partir de deux dimensions : l'honnêteté la bienveillance, qui sont mesurées séparément. Cette conceptualisation est différente de celle adoptée dans notre étude.
Klein (2007)	11 items : (adapté de (McKnight et al, 2002 pour le contexte inter-organisationnel). compétence : 4 items bienveillance : 3 items l'intégrité : 4 items	Le coefficient á total : Klein 2007 : á = 0.78.	91 clients et fournisseurs	Analyse factorielle exploratoire et confirmatoire	Considère la confiance comme un concept tridimensionnel. L'échelle de mesure comporte des items concernant la compétence, la bienveillance, et l'intégrité du partenaire. Cette échelle s'accorde fortement avec notre conceptualisation.

- Ce prestataire est compétant et efficace dans ses interactions avec notre entreprise.

- En général, ce prestataire est bien informé concernant son domaine d'activité.

- Si notre entreprise a besoin d'aide, ce prestataire ferait son meilleur pour y fournir l'assistance.

- Ce prestataire est intéressé par le bien-être de notre entreprise, et non seulement par son intérêt.

Dans notre recherche nous allons retenir l'échelle de mesure de Klein (2007). Cette échelle coïncide exactement avec notre définition de la confiance puisque ses items reflètent les trois dimensions : compétence, bienveillance et intégrité. L'échelle se compose de 11 items. Elle a été développée initialement par McKnight et al, (2002) dans un contexte organisationnel. La corrélation entre les dimensions est forte (entre 0.77 et 0.9), mais elle se caractérise par une très bonne cohérence interne (entre 0.92 et 0.95). La version adaptée pour le contexte inter-organisationnel de Klein (2007) a montré une fiabilité intéressante, le coefficient alpha est égal à 0.78. Les items de cette échelle sont les suivantes :

3.2.2. Mesure de la dépendance envers le prestataire

Bahli (2002) affirme que tandis qu'aucune mesure formelle de la dépendance n'a été trouvée dans la recherche économique, ce concept a été opérationnalisé dans plusieurs études en marketing. Ganesan (1994) a développé une échelle unidimensionnelle composée de 8 items pour mesurer la dépendance en terme de l'importance du fournisseur pour l'entreprise. L'alpha de Cronbach est de 0.94, ce que signifie une forte fiabilité. Cette échelle été également adopté par Bahli (2002) pour le contexte d'externalisation des SI, et il a remporté un alpha élevé de 0.90 et un indice Rhô égal à 0.97. Cette échelle montre un niveau élevé de fiabilité et de fidélité, mais elle ne permet de mesurer que seulement l'effet d'importance de la relation.

D'autre part Yilmaz et Kabadayi (2006) ont employé une échelle bidimensionnelle composée de 4 items pour l'irremplaçabilité et 3 items pour l'importance de la relation avec le fournisseur. L'alpha est respectivement 0.83 et 0.83 pour les deux dimensions. Toutefois, cette échelle est très spécifique au contexte d'approvisionnement de la chaîne logistique de l'entreprise. Certains items, notamment les items 3 et 4 de la dimension irremplaçabilité ne peuvent pas être adoptés pour le contexte d'externalisation des SI, ainsi cette échelle ne sera pas retenue dans notre étude.

- Il est difficile pour notre entreprise de compenser les services fournis par ce prestataire par les services d'un autre.

- Le coût total du transfert vers un autre prestataire comparable est prohibitif pour notre entreprise.

- Si notre entreprise voulait, nous pouvons trouver d'autres prestataires qui peuvent nous fournir des services comparables.

Récemment, Ryu et al, (2007) ont adapté une échelle de mesure réduite composée de 4 items, sur la base de celle de Lusch et Brown (1996). Les items de cette échelle reflètent les attributs de l'essentialité de la relation, du coût du changement, et de la disponibilité d'alternative, avec un dernier item concernant la dépendance en général envers le prestataire. Ce qui coïncide avec notre conceptualisation. De plus, cette échelle admet une fiabilité acceptable avec un alpha égal à 0.71. L'analyse factorielle montre également une validité adéquate des items qui varie entre 0.55 et 0.96. Cette échelle sera retenue dans notre étude pour mesurer la dépendance de l'entreprise envers son prestataire en SI. Les items de cette échelle sont les suivants :

3.2.3. Mesure du partage des connaissances

Pour la mesure du partage des connaissances entre l'entreprise et son prestataire en SI, nous avons fait recours à l'échelle développée par Lee (2001). Le choix de cette échelle de mesure peut être justifié par trois raisons principales. En premier lieu, cette échelle se concorde exactement avec notre définition. En effet elle présente le partage de connaissances comme étant un processus réciproque d'échange des connaissances entre l'entreprise et son prestataire en SI. En plus cette échelle présente l'avantage de vérifier séparément l'effet de deux dimensions du partage des connaissances, à savoir le partage des connaissances explicites (4 items) et implicites (3 items), sur l'efficacité de l'externalisation des SI. Ce que montre une bonne cohérence entre l'échelle et notre conceptualisation.

En second lieu, les items de cette échelle de mesure sont fortement spécifiques au contexte de notre recherche. Ces items manifestent des indicateurs sur la nature des documents (explicites) et des informations et connaissances (implicites) pouvant être partagés dans le cadre de la relation d'externalisation des SI. Cette échelle été testée sur un échantillon de 195 opérations d'externalisation des SI.

- Nous et notre prestataire de service, nous partageons l'un avec l'autre, les plans et les rapports d'affaires.

- Nous et notre prestataire de service, nous partageons l'un avec l'autre, les manuels, les modèles et les méthodologies de travail.

- Nous et notre prestataire de service, nous partageons l'un avec l'autre, nos histoires d'échec et de réussites.

- Nous partageons avec notre prestataire de service les connaissances obtenues des journaux, des magazines, et de la télévision.

Enfin, les fiabilités relatives aux deux dimensions sont respectivement 0.90 et 0.75 pour le partage des connaissances explicites et implicites. En outre, les corrélations de ces deux dimensions avec le succès de l'externalisation des SI sont respectivement 0.40 et 0.44. En général, on peut dire que cette échelle sera adéquate pour mesurer le partage de connaissance dans notre recherche. Nous présentons ainsi la traduction des items de cette échelle.

- Nous et notre prestataire de service, nous partageons l'un avec l'autre, des savoir-faire de l'expérience professionnelle.

- Nous partageons avec notre prestataire des connaissances sur le marché et les concurrents.

- Nous partageons avec notre prestataire des expertises obtenues de l'éducation et de la formation.

3.2.4. Mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI

Dans notre étude, la valeur perçue désigne le degré de réalisation des objectifs prédéfinis de l'opération de l'externalisation des SI en terme des bénéfices stratégiques, économiques et technologiques. Pour la mesure de cette variable Barthélemy (2004) a employé une échelle binaire composée de 10 indicateurs des différents objectifs de l'externalisation. La mesure est effectuée par le codage (objectif atteint vs. objectif non atteint) parmi ces indicateurs. Similairement, Rodríguez et Gil-Padilla (2005) ont développé une échelle comportant également 10 indicateurs des avantages perçus de l'externalisation des SI dans le secteur hôtelier. Cette échelle présente une fiabilité acceptable, l'alpha de Cronbach est égal à 0.78.

Cependant, l'échelle la plus employée pour la mesure de l'efficacité et de succès des opérations d'externalisation des SI est celle développé par Grover et al, (1996). Cette échelle été reprise par plusieurs par plusieurs études (exp. Lee et Kim 1999 ; Lee 2001 ; Wang 2002 et Lee, Miranda et Kim 2004). Cette échelle présente plusieurs avantages. Particulièrement, elle permet de cerner les importants indicateurs (technologiques, économiques et stratégiques) de la valeur perçue à travers seulement 8 items. En outre, elle présente un avantage par rapport aux échelles binaires (Barthélemy, 2004a) puisqu'elle permet d'évaluer les différentes perceptions des répondants sur une échelle de 7 point de Likert. En ce qui concerne la fiabilité et la validité de cette échelle nous présentons en ce que suit un tableau qui récapitule les résultats des études ayant employé cette échelle.

Tableau .3. : Echelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI

Etude	Taille de l'échantillon	Fiabilité	Validité
Grover et al, (1996)	188 opérations d'externalisation des SI	L'alpha de Cronbach = 0.908	Corrélation entre les items varie entre 0.58 et 0.91. De plus, les corrélations de l'échelle avec les autres variables sont positives et significatives au niveau 0.001.
Lee et Kim (1999)	74 relations d'externalisation	L'alpha de Cronbach = 0.916	Corrélation entre les items varie entre 0.55 et 0.78.
Lee (2001)	195 organisations publiques coréennes.	L'alpha de Cronbach = 0.903	Corrélations entre avec les autres facteurs varient entre 0.40 et 0.47.
Wang (2002)	163 externalisation de développement des logiciels	L'alpha de Cronbach = 0.865	Validité acceptable de 7 items (varie entre 0.65 et 0.74) sauf pour les items 1 et 9 (éliminés)
Lee, Miranda et Kim (2004)	311 opérations d'externalisation des SI.	Fiabilité des 3 dimensions : 0.81, 0.83 et 0.88	Corrélations entre avec les autres dimensions de l'externalisation varient entre 0.12 et 0.83.

La valeur perçue de l'externalisation des SI : (échelle de mesure de Lee, Miranda et Kim, 2004)

Par conséquent, on peut remarquer que cette échelle présente un niveau élevé de fiabilité et de validité à travers les différentes études empiriques. De plus cette échelle coïncide avec nos définitions puisqu'elle reflète les trois dimensions, économique, stratégique et technologique de la valeur perçue de l'externalisation des SI. Nous pouvons ainsi retenir cette échelle dans notre recherche. Les items de cette échelle sont présentés ci-dessous.

- Nous avons augmenté les économies d'échelle pour les ressources technologiques.

3.2.5. Mesure des dimensions de la décision d'externalisation des SI

Tout d'abord, nous rappelons que l'externalisation des SI est considérée comme un construit composé de trois dimensions, à savoir le degré d'externalisation, le type des fonctions externalisées et la durée d'externalisation. Nous allons présenter dans cette section l'échelle de mesure de chacune de ces dimensions.

Le degré d'externalisation désigne la part transférée par l'entreprise de ses actifs et des ressources technologiques matérielles et humaines, ainsi que la gestion des fonctions SI internes vers un prestataire SI extérieur. Pour certaines études, comme celles de Ang et Cummings (1997) et Barthélemy et Geyer (2004), l'externalisation des SI est mesurée en tant qu'une variable binaire, externaliser ou non. Nous avons déjà indiqué que cette conception dichotomique est très limitée pour étudier et comprendre une décision assez complexe comme l'externalisation des SI. D'autres études comme celle de Teng et al, (1995), Grover et al, (1996) et Gonzalez et al, (2005), ont mesuré le degré d'externalisation en terme de la somme des pourcentages du budget externalisé de chaque fonction SI. Cette mesure est efficace pour étudier l'externalisation de chaque fonction à part, mais elle ne permet pas de distinguer entre les différentes stratégies d'externalisation.

En effet Lee, Miranda et Kim (2004) ont employé dans leur étude une mesure objective qui permet l'analyse en terme de distinction entre externalisation totale et sélective. Cette mesure fait exactement l'objet de la conceptualisation adoptée dans notre présente recherche. En plus elle a montré une forte corrélation avec les autres dimensions de la décision Elle consiste à coder le degré du budget SI externalisé par l'entreprise parmi ces trois niveaux, à savoir :

Pour combien d'années vous avez accompli le contrat d'externalisation des SI avec votre prestataire :

À l'instar de Lee, Miranda et Kim (2004), nous allons étudier la durée du contrat d'externalisation sur un continuum comportant des contrats à court, moyen terme, et long terme. La mesure est également objective et consiste à coder la durée du contrat adoptée par l'entreprise. Les corrélations de cette échelle avec les autres dimensions de la décision d'externalisation sont significatives (0.64 et 0.70) et elles varient entre 0.18 et 0.30 avec les dimensions de la valeur perçue d'externalisation des SI. L'instruction de l'échelle est la suivante :

Cette dimension est conceptualisée à partir de la classification de Teng et al, (1995) qui distingue entre trois types des fonctions SI, à savoir : fonctions qui ont un rôle traditionnel, évolutif, et intégratif. De même la mesure adoptée se base sur cette conceptualisation. Teng et al, (1995) indiquent que les résultats de l'analyse ANOVA sont significatifs (entre 0.12 et 0.64). Cette mesure est objective, elle consiste à coder le type des fonctions SI externalisées parmi les suivantes :

Cette variable nous permettra d'analyser la décision d'externalisation des SI dans une perspective de contingence. Les études ayant traité l'impact du secteur d'activité de l'entreprise sur la décision d'externalisation ont opté pour une mesure binaire. (Barthelemy 2004a ; Barthélemy et Geyer 2004 ; et Lee, Miranda et Kim 2004). Nous allons retenir cette démarche. La distinction sera entre les trois secteurs qui formeront l'échantillon de notre recherche (résultats de la phase échantillonnage) à savoir:

- Le secteur financier : (comportant les banques, les assurances, les sociétés de leasing...) auquel on a associé le code (0).

Cette variable nous permettra de distinguer entre les différentes entreprises de notre échantillon en fonction de leurs tailles. La mesure de cette variable soulève généralement le problème d'identification du seuil critique de découpage qui permet de distinguer entre les groupes des entreprises et de manifester les différences entre elles. En fait, l'identification de ce seuil critique est elle-même contingente, elle varie d'un pays à un autre et d'un secteur à un autre.

Dans la plupart des études, cette variable se présente sous une forme discrète basée généralement sur un certain nombre d'intervalles. Celle-ci est généralement appréhendée soit par rapport à l'effectif des employés, chiffre d'affaires, total du bilan, valeur ajoutée, etc. Lee, Miranda et Kim (2004) ont choisi d'employer ces deux mesures en même temps. Cependant, Goo et al, 2007 ont utilisé uniquement la mesure en terme de chiffre d'affaire réalisé par l'entreprise. De leurs parts, Ang et Straub (1998) ont employé l'indicateur de total des actifs pour la mesure de la taille des banques sujets de leur étude.

Dans la présente étude, et sur la base d'une expérience antérieure suite à une recherche réalisée dans le contexte tunisien, on s'est avéré que certaines entreprises tunisiennes considèrent leurs chiffres d'affaires réalisés comme une information confidentielle. Par conséquent, pour éviter le risque de non réponse des ces entreprises, nous avons choisi de retenir le nombre des employés comme indicateur de mesure de la taille de l'entreprise. Cette échelle de mesure est composée de cinq intervalles à savoir :

SECTION 3.3 : L'échantillonnage

Nous allons présenter au niveau de cette section notre échantillon et le choix de la méthode d'échantillonnage.

3.3.1. Le cadre de l'échantillonnage

Etant donné que le modèle conceptuel de notre recherche comporte une variable modératrice qui est le secteur d'activité des entreprises, il a été nécessaire que notre échantillon soit réparti sur plusieurs secteurs de l'économie tunisienne. De plus, Aktouf (1987) indique qu'il est indispensable de s'assurer que les répondants soient trouvables, aisément contactables et non susceptibles d'avoir un taux élevé de non réponses. Ainsi, nous avons réalisé une étape d'indentification des secteurs où le phénomène d'externalisation des SI est assez présent pour constituer un terrain de recherche.

Le choix des secteurs d'activité qui vont constituer le cadre de notre recherche été fondé sur trois bases principales. Premièrement, l'identification des principaux secteurs en terme du poids économique en Tunisie, et surtout en terme du nombre des entreprises qui opère dans chaque secteur. Deuxièmement, sur la base des études précédentes traitant l'externalisation des SI et qui sont réalisées en Tunisie et ailleurs, afin d'avoir une idée sur les secteurs fréquemment présentes dans ce cadre. En fin, nous avons fait recours à quelques gestionnaires et responsables des entreprises de différents secteurs économiques en Tunisie dans le but d'avoir quelques indications sur la réalité du phénomène de l'externalisation des SI dans les entreprises tunisiennes. Cette analyse nous a permis d'identifier trois secteurs qui vont constituer le cadre de notre enquête, à savoir : le secteur bancaire, le secteur hôtelier, et le secteur industriel.

Notre population est ainsi constituée des entreprises appartenant aux principaux secteurs de l'économie tunisienne. Ceci est supporté par les statistiques (source: www.wikipédia.org) qui manifestent l'importance de ces secteurs. En premier lieu, les banques et autres établissements financiers sont l'un des principaux acteurs du développement dans le pays. D'un point de vue économique, le secteur emploie 18 000 personnes en 2005. On peut différencier entre 22 banques de dépôts, une banque d'affaires, deux banques offshore, dix organismes de leasing, deux sociétés de factoring et huit sociétés de recouvrement, à côté des compagnies d'assurances. En second lieu, le secteur hôtelier compte 825 hôtels en 2006. Ce secteur représente aujourd'hui 6,5 % du PIB et fournit 340 000 emplois dont 85 000 emplois directs, soit 11,5 % de la population active occupée avec une forte part d'emploi saisonnier. Finalement, le secteur de l'industrie, qui regroupe l'industrie non manufacturière (mines, énergies, électricité...) et surtout l'industrie manufacturière (agroalimentaire, textiles et cuirs, matériaux de construction, verre, plastique, produits mécaniques, électriques, électroniques et chimiques, bois, etc.), produit des produits manufacturés représentant 82 % des exportations totales en 1998. Ce secteur offre plus de 500000 empois et représente 30% du PIB en 2007.

Ainsi, l'unité d'échantillonnage admise dans notre étude est désignée par toute entreprise appartenant à l'un de ces trois secteurs acceptant de répondre à notre questionnaire.

3.3.2. La méthode d'échantillonnage

La méthode d'échantillonnage est la façon de sélectionner les unités d'échantillon. (Perrien, et al, 1984). Il existe plusieurs méthodes pour sélectionner les entreprises qui serviront à répondre aux objectifs d'une recherche. Essentiellement, les méthodes d'échantillonnage se regroupent en deux grandes familles: l'échantillonnage probabiliste et l'échantillonnage non probabiliste.

Dans le premier cas, les individus de la population sont tirés au hasard et ont par conséquent tous une probabilité, égale ou non, de figurer dans l'échantillon. Un échantillonnage est considéré comme probabiliste lorsque la probabilité d'être choisi est connue pour tous les membres d'une population. Dans le cas d'un échantillonnage non probabiliste, toutes les entreprises n'ont pas forcément une probabilité non nulle de figurer dans l'échantillon. Un échantillonnage non probabiliste n'offre pas à tous les membres de la population une chance égale, ou prédéterminée, d'être sélectionnés. La probabilité de sélection d'un membre de la population est donc inconnue. Il devient alors impossible de calculer la précision des résultats ainsi obtenus et d'utiliser les résultats pour extrapoler sur l'ensemble de la population

Dans le cadre de notre recherche, au départ de l'enquête nous avons fixé que notre échantillon sera reparti entre les trois secteurs prédéfinis. Mais la proportion de chaque secteur n'est pas définie. Ainsi nous avons utilisé une méthode d'échantillonnage non probabiliste. Plus précisément nous avons utilisé la méthode d'échantillonnage volontaire. L'échantillon volontaire serait formé de toutes les entreprises qui se disent intéressées à participer à l'enquête (Marien et Beaud 2003).

La démarche diffère d'un secteur à un autre. En ce que concerne le secteur bancaire, grâce au fait que tous les siège des institutions financière (banques, assurances, crédit bail...) sont installées en Tunis, nous avons pu se déplacer sur le champ pour distribuer notre questionnaire dans la plupart de ces établissement. D'autre part, pour le secteur hôtelier, nous avons identifier les zones touristiques les plus importantes en Tunisie, à savoir, Sousse- Monastir- Mahdia (36 % des nuitées) ; Nabeul- Hammamet (24 %) ; Tunis- Zaghouan (10 %) ; Djerba- Zarzis (24 %) ; Tabarka- Aïn Draham (2 %). Notre enquête est réalisée dans les trois premières zones, et nous avons abandonné les zones de Djerba et de Tabarka pour des contraintes financières. En fin, concernant le secteur industriel, et à partir du site www.tunisie-annuaire.com, nous avons obtenu les coordonnées de 300 entreprises industrielles réparties sur 8 zones industrielles. Nous avons pu contacter les responsables informatiques des 195 entreprises industrielles, dont 87 disposent d'un contrat d'externalisation et accepte de répondre à notre questionnaire. Nous avons également distribué directement des questionnaires à d'autres entreprises dans notre tournée.

3.3.3. La taille de l'échantillon

Notre échantillon est composé de 133 entreprises tunisiennes reparties entre les trois secteurs déjà identifiés. La taille de notre échantillon est petite, ceci revient à plusieurs raisons. En fait, n'est incluses dans notre champ de recherche que les entreprises ayant accomplissent un contrat d'externalisation des SI avec un ou plusieurs prestataires. Cette condition diminue largement les entreprise pouvant être prise en compte dans notre enquête, surtout qu'on a remarqué que certaines entreprises, notamment de petite taille, n'accomplissent pas des contrats détaillés avec le prestataire mais simplement des accords non formels avec des prestataires en SI qui interviennent juste en cas de besoin. D'autre part, certaines entreprises considèrent les données concernant les SI et les contrats de leurs externalisations comme étant confidentielles. De plus, nous avons réalisé la collecte de données en mois de juillet, août, et septembre, saison des congés et suivie du mois de ramadan ce que signifie la maque du personnel dans les entreprises

3.3.4. Les caractéristiques de l'échantillon

Les 133 entreprises constituant notre échantillon sont réparties entre trois secteurs selon les proportions suivantes : secteur bancaire : 22, secteur hôtelier : 45, secteur industriel : 66.

De plus nous remarquons que la plupart des entreprises 47.4% interrogées disposent d'un nombre des employés entre 101 et 500; 24.1% entre 51 et 100; 17.3% entre 501 et 1000; 6 % plus que 1000, et le reste moins que 500employé.

Concernant les répondants, qui sont les chefs des services informatiques des sociétés interrogées, 65% d'entre eux sont du sexe masculin, 43.6% ont un âge entre 30 et 40 ans; 30.1% entre 40 et 50 ans; 18.8% moins de 30ans et le reste ont plus que 50 ans. 34.1% ont une ancienneté entre 4 et 10 ans. 62.4% des répondants ont un niveau d'éducation du deuxième cycle universitaire.

En fin, concernant le type des fonctions SI externalisées par les entreprises interrogées, nous remarquons que la fonction maintenance des applications possède la fréquence la plus élevée puisque 116 entreprises de notre échantillon externalisent cette fonction. Dans l'autre extrémité, la fonction service de sécurité est la moins (30 entreprises) citée parmi toutes les fonctions SI.

Dans le cadre de ce chapitre nous avons présenté la méthodologie de collecte de donnée ainsi que la méthode d'échantillonnage. Nous allons procéder à la collecte de données par la méthode quantitative. Notre questionnaire a été élaboré à partir d'échelles de mesure extraites à partir de la revue de la littérature. Au niveau chapitre, nous avons choisi une échelle de mesure pour chacune des variables de notre modèle selon des critères tels que la fiabilité de l'échelle, sa validité, sa parcimonie et sa concordance ou divergence avec les définitions adoptées au niveau de cette étude. La méthode d'échantillonnage choisie est non celle non probabiliste dite volontaire. Notre échantillon est composé de 133 entreprises tunisiennes reparties sur trois secteurs d'activité, à savoir le secteur bancaire, secteur hôtelier et secteur industriel.

Chapitre IV : Présentation et discussion des résultats

Dans le cadre de ce chapitre nous allons procéder : En premier lieu, à la présentation de la dimensionnalité et la fiabilité des différentes échelles de mesure des variables constituant notre modèle de recherche. En second lieu, nous allons présenter la vérification statistique des différentes hypothèses postulées dans les deux premiers chapitres de notre travail. Enfin, nous présenterons une interprétation des différents résultats obtenus par nos analyses.

SECTION 4.1. La dimensionnalité et la fiabilité des échelles de mesure

Pour s'assurer de la validité des échelles de mesure employées dans notre recherche, nous avons procédé en deux étapes. Tout d'abord, nous avons vérifié la dimensionnalité de l'échelle. Ensuite, nous avons calculé l'alpha de Cronbach pour vérifier la fiabilité des dimensions. Toutefois, il faut s'assurer que les données sont factorisables.

Dans ce but, nous effectuons le test de Kaiser-Meyer-Oklin (KMO). Sa mesure devra être acceptable et avoir une valeur supérieure à 0.60, traduisant ainsi l'intercorrélation des variables. Dans un second temps, nous effectuons le test de sphéricité de Bartlett qui fournit la probabilité statistique (seuil de 5%) que la corrélation entre les items de l'échelle est différente de zéro. Ce test doit être significatif pour que les données soient factorisable. Ainsi une analyse factorielle en composante principale avec rotation orthogonale (Varimax) a été conduite. Ceci nous permettra de considérer la dimensionnalité de chaque variable. Nous suivons la démarche psychométrique qui consiste à éliminer de l'analyse factorielle les items jugés inacceptables, et à procéder de manière itérative jusqu'à l'obtention d'une structure factorielle stable.

En fin, pour s'assurer de la fiabilité interne de l'échelle de mesure ainsi obtenue, nous avons eu recours à l'alpha de Cronbach qui est un indicateur permettant de mesurer la fiabilité des différents items censés contribuer à mesurer un phénomène. Le facteur est fiable si l'alpha de cronbach >0.6. Tous ces critères cités et d'autres complémentaires sont synthétisés dans le tableau suivant :

Examen	Critère	Résultat
Matrice des corrélations anti-image	Indice du KMO supérieur à 0.60 MSA individuel supérieur à 0.60	Données factorisables/maintien de l'ensemble des items
	Corrélation non nulle au seuil de 5% (test de Bartlett)
Valeur propre	Supérieur à 1	Nombre final des facteurs à retenir
Graphique des valeurs propres	Examen complémentaire : présence d'un coude (point d'inflexion)
Quantité d'information récupérée	Pourcentages de variance expliquée
Contribution factorielle	Supérieur à 0.50	Maintien de l'item
Alpha de Cronbach	Supérieur ou égale à 0.60	Acceptation de l'échelle finale

Ainsi, cette démarche sera appliquée pour l'ensemble des échelles de mesure continues de notre recherche. Les variables discrètes de notre modèle ne sont pas incluses dans cette analyse.

4.1.1. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la confiance envers le prestataire

Nous rappelons que l'échelle de mesure de la confiance envers le prestataire est mesurée par onze items relatifs à trois dimensions, à savoir : la compétence, la bienveillance et l'intégrité. L'indice KMO et le test de Bartlett montrent que les données sont factorisables (l'indice KMO = 0.806 et le test de Bartlett affiche une valeur de Khi-deux de 614.373 et p=0.000). Ainsi, nous avons procédé à l'extraction des composantes qui ont une valeur propre supérieure à 1. L'application du critère de Kaiser fait apparaître 3 axes, avec une restitution de la variance de plus de 66%. Seul le quatrième item relatif à la dimension compétence (Notre prestataire en systèmes d'information est bien informé concernant son domaine d'activité) a une faible communalité (0,387). Après avoir éliminé cet item, l'analyse factorielle a été reconduite. La matrice des composantes après rotation indique que l'item concernant l'honnêteté du prestataire dans ses interactions avec l'entreprise figure dans le facteur de bienveillance. Ceci est déjà expliquer dans la conceptualisation du concept où on a signalé le chevauchement entre les dimensions de la confiance (Vachon, 2007 ; Seppänen et al, 2007).

Finalement, nous pouvons retenir les trois facteurs apparaissant sur la matrice des composantes après rotation et qui saisissent conjointement 69.275% de l'information totale. L'analyse factorielle de cette échelle de mesure est représentée dans le tableau suivant :

	Composantes
	*Bienveillance*	*Intégrité*	*Compétence*
Notre prestataire est intéressé par le bien-être de notre entreprise et non seulement par son intérêt.	0.823	0.272	0.088
Notre prestataire agirait dans notre meilleur intérêt	0.761	0.185	0.134
Notre prestataire agirait dans notre meilleur intérêt	0.755	0.324	0.061
Notre prestataire ferait son meilleur pour nous fournir l'assistance en cas de besoin.	0.640	-0.137	0.457
Notre prestataire est sincère et sérieux	0.042	0.793	0.297
Notre prestataire respecte ses engagements	0.277	0.793	-0.013
Notre entreprise considère ce prestataire comme étant intègre	0.238	0.735	0.167
Notre prestataire en systèmes d'information accomplit très bien tous ses rôles	0.021	0.065	0.928
Notre prestataire en systèmes d'information est compétant et efficace dans ses interactions avec notre entreprise	0.261	0.398	0.687
Notre prestataire en systèmes d'information est capable et expérimenté	0.392	0.386	0.552
Alpha de cronbach	0.796	0.773	0.772
Valeurs propres	4.409	1.274	1.244
Quantité d'information récupérée	44.092	12.740	12.244

Tableau.6. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure de la confiance envers le prestataire

4.1.2. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la dépendance envers le prestataire

Le résultat de l'analyse factorielle montre que la matrice des données de l'échelle de mesure de la dépendance envers le prestataire est factorisable (KMO =0, 797, test de Bartlett affiche un Khi-deux = 466,313 et p=0.000). L'analyse factorielle montre également que l'item 4 relatif à la possibilité de trouver d'autres prestataires qui peuvent remplacer le prestataire actuel (rappelons que le codage de cet est renversé), cet item est à éliminer car il présente une qualité de représentation faible à l'ordre de 0.351. Suite à l'élimination de cet item problématique, l'analyse factorielle est reconduite afin d'extraire les composantes qui ont une valeur propre supérieur à 1. Le résultat de cette analyse dégage une solution en un seul facteur. Le graphique des valeurs propres confirme ce résultat. En effet, le point d'inflexion se trouve en position 2. La valeur propre de ce facteur est de l'ordre de 2.769 et le pourcentage d'information récupéré de ce facteur est très élevé à l'ordre de 92.308%. Les corrélations de ces items avec ce facteur varient de 0.956 à 0.966. En outre, l'analyse de fiabilité montre que cette échelle a une très bonne fiabilité puisque son alpha de cronbach est de 0.958. On est donc rassuré de la bonne validité de cette échelle de mesure.

4.1.3. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure du partage des connaissances

Cette échelle de mesure est composée de sept items relatifs à deux dimensions à savoir : partage des connaissances explicites et partage des connaissances implicites.

Suite à l'analyse factorielle, on constate que les données de cette échelle sont factorisables. En fait, l'indice KMO et le test de Bartlett sont significatifs. (KMO =0, 805, test de Bartlett affiche un Khi-deux = 509,353 et p=0.000). Les résultats de la rotation de cette échelle, ont montré que la variable partage des connaissances bidimensionnelles, puisque deux facteurs ont été ressortis ayant des valeurs propres supérieures à 1 et récupérant 74,685 % d'informations. De plus, l'analyse de fiabilité montre que cette échelle est fiable. En effet, l'alpha de Cronbach de deux facteurs est respectivement 0.887 et 0.801. La rotation employée permet d'interpréter la structure factorielle obtenue de façon pertinente. Les dimensions de l'apprentissage obtenues à partir des données empiriques sont cohérentes avec le corpus théorique mobilisé dans la partie théorique de notre recherche. En outre, un examen du graphique des valeurs propres ne procure aucune information supplémentaire.

Toutefois, il faut signaler que l'item relatif au partage des connaissances acquises des stages et formation, qui est considéré théoriquement comme un composant de la dimension du partage des connaissances implicites, figure après la rotation avec le facteur des connaissances implicites. Ce résultat nous paraît tout à fait logique car, dans la pratique, plusieurs entreprises externalisent la fonction formation (83 entreprises dans notre étude) aux mêmes prestataires sujets du partage des connaissances. Ces connaissances sont donc automatiquement explicitées dans cette relation. Les critères de cette échelle sont récapitulés dans le tableau suivant :

	composantes
	*Partage des connaissances explicites*	*Partages des connaissances implicites*
Partage des manuels, des modèles et des méthodologies de travail	0.908	0.112
Partage des plans et des rapports d'affaires	0.852	0.101
Partage des histoires d'échec et de réussites	0.790	0.367
Partage des expertises acquises dans des programmes de formation et des stages	0.767	0.392
Partage des savoir-faire issus des expériences professionnelles	0.114	0.837
Partage des sources des nouvelles connaissances	0.183	0.820
Partage des connaissances obtenues des journaux, des magazines, et de la télévision	0.321	0.793
Alpha de cronbach	0.887	0.801
Valeurs propres	3.928	1.300
Quantité d'information récupérée	56.118	18.566

Tableau.7. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure du partage des connaissances

4.1.4. Dimensionnalité et fiabilité de la mesure de la confiance envers le prestataire

Tout d'abord, nous rappelons que l'échelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI est composée par huit items relatifs à trois dimensions, à savoir : la valeur perçue stratégique, la valeur perçue économique et la valeur perçue technologique de l'externalisation des SI.

Les résultats de l'analyse factorielle sont satisfaisants. Ainsi la matrice des données de l'échelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI est factorisable (KMO = 0,766, test de Bartlett affiche un Khi-deux = 532,657 et p=0.000). Par la suite nous avons procédé à l'extraction des composantes qui ont une valeur propre supérieure à 1. Nous nous retrouvons ainsi avec une solution satisfaisante de deux facteurs qui apportent 68,306% de l'information initiale. Le premier facteur est composé de 5 items qui représentent les dimensions de la valeur perçue technologique et stratégique et apporte 45.576% de l'information initiale, tandis que le deuxième facteur est composé de 3 items relatifs à la dimension économique de la valeur perçue et apporte 22.730% de l'information initiale. L'analyse factorielle relative à cette échelle est représentée dans le tableau suivant :

	composantes
	*Valeur perçue technologique et stratégique*	*Valeur perçue économique*
VPTech2 Accès à des technologies d'information de pointe	0.829	-0.046
VPTech1 Réduction du risque d'obsolescence technologique	0.827	-0.059
VPStrat2 Amélioration des compétences en systèmes d'information	0.765	0.354
VPStrat1Concentration sur le coeur du métier	0.694	0.265
VPStrat3 Augmentation de l'accès à un personnel qualifié	0.614	0.337
VPEco1 Augmentation des économies d'échelle en ressources humaines	0.111	0.897
VPEco2 Augmentation des économies d'échelle en ressources technologiques	0.128	0.890
VPEco3 Amélioration du contrôle des dépenses en systèmes d'information	0.140	0.831
Alpha de Cronbach	0.820.	0.877
Valeurs propres	3.646	1.818
Quantité d'information récupérée	45.576	22.730

Tableau.8. La matrice des composantes après rotation de l'échelle de mesure de la valeur perçue de l'externalisation des SI

Ces résultats sont justifiés théoriquement puisque dans plusieurs études les dimensions stratégiques et technologiques sont traitées similairement en relation avec des objectifs et des contextes technologiquement intensifs, tandis que la dimension économique est relative à des contextes moins intensifs. La fiabilité de deux facteurs est très satisfaisante. L'alpha de Cronbach est de 0,82 pour le premier facteur et de 0,877 pour le deuxième facteur.

Tableau.9. Tableau récapitulatif des résultats des analyses factorielles et de fiabilité des échelles de mesure des variables du modèle conceptuel

	Echelle de mesure	Nombre d'items	Nombre d'items supprimés	Nombre des facteurs	Pourcentage d'information récupéré	Valeur propre	Alpha de Cronbach
Confiance envers le prestataire	Klein 2007	11	1	3	69.275	F₁: 4.409 F₂: 1.274 F₃: 4.244	F₁: 0.796 F₂: 0.773 F₃: 0.772
Dependence envers le prestatire	Ryu et a, 2007	4	1	1	92.308	2.769	0.958
Partage des connaissances	Lee, 2001	7	0	2	74,685	F₁: 3.928 F₂: 1.300	F₁: 0.887 F₂: 0.801
Valeur perçue de l'externalisation des SI	Lee, Miranda et Kim, 2004	8	0	2	68,306	F₁: 3.646 F₂: 1.818	F₁: 0.820 F₂: 0.877

Dans le cadre de cette section nous avons procédé à la validation des différentes échelles de mesure relatives aux variables continues de notre recherche, à savoir, la confiance et la dépendance envers le prestataire, le partage de connaissances et la valeur perçue de l'externalisation des SI. Par la suite, sur la base de ces résultats, nous pouvons procéder à l'étape de vérification des hypothèses de notre recherche.

SECTION 4.2. Vérification des hypothèses de la recherche :

Dans le cadre de cette section, nous allons tester les hypothèses de notre modèle conceptuel. Dans cet objectif, nous avons employé trois méthodes d'analyse en fonction de la nature des échelles de mesure de chaque variable et de la nature de la relation entre les variables étudiées. Ces méthodes sont : la méthode de régression linéaire, l'analyse discriminante, et l'analyse de variance univariée.

En premier lieu, nous avons utilisé la régression linéaire descendante pour tester l'impact des variables relationnelles (confiance, dépendance, et partage des connaissances) sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Toutes ces variables sont mesurées par des échelles de mesure continues, d'où le choix de la régression linéaire descendante. Le principe de cette méthode descendante consiste à introduire systématiquement toutes les variables indépendantes possibles et à appliquer la méthode standard. Par la suite les variables dont la probabilité de contribution n'atteint pas un certain seuil sont progressivement éliminées, une par une. Ce critère est généralement fixé au seuil de p = 0.10. Ainsi, il existe une relation significative entre les facteurs si le test de Fisher F a une probabilité significative inférieure à 0.1. Quant au sens de la relation, il est positif quand Bêta affiche une valeur positive.

En second lieu, l'analyse discriminante est utilisée pour la vérification de l'impact de la valeur perçue sur l'externalisation des SI. Nous avons fait recours à cette méthode d'analyse puisque les trois dimensions de l'externalisation des SI, à savoir, le degré, la durée et le type des fonctions SI externalisées, sont des variables discrètes. L'analyse discriminante peut être vue comme un cas spécial d'analyse factorielle, mais le but diffère. L'analyse discriminante vise à déterminer les variables expliquant le mieux l'appartenance à un groupe. L'objet de cette analyse est donc d'identifier les axes discriminants, c'est-à-dire les variables contribuant le plus à caractériser les types de la variable à expliquer. L'analyse discriminante a été effectuée sous SPSS en utilisant la méthode pas à pas « Stepwise». Cette méthode se déroule en trois étapes : la vérification l'existence de différences entre les groupes, la validation de l'étude, et la vérification du pouvoir discriminant des axes.

En fin, pour vérifier l'impact modérateur des variables contextuelles (taille de l'entreprise et secteur d'activité), le choix du test statistique utilisé s'est porté sur l'analyse de variance univariée. En effet, notre objectif est de vérifier si la relation entre la valeur perçue d'externalisation et les différentes dimensions de l'externalisation des SI varie en fonction de la taille de l'entreprise et du secteur d'activité. Pour étudier cet effet univarié, nous avons eu recours au test des effets inter-sujets qui se base sur la statistique F de Fisher et degré de son signification (p<0.05). De plus nous avons eu recours à l'interprétation des graphiques des moyennes marginales estimées de chaque dimension.

4.2.1. Vérification de l'impact de la confiance envers le prestataire sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Nous allons traiter l'impact de la confiance envers le prestataire, (qui est une variable composée de trois facteurs à savoir : la bienveillance, l'intégrité et la compétence) sur chacune des dimensions de la valeur perçue de l'externalisation des SI. Rappelons que L'analyse factorielle a permit d'unifier deux dimensions relatives à la valeur perçue de l'externalisation des SI qui sont la valeur perçue technologique et la valeur perçue stratégique. Tandis que le deuxième facteur est relatif à la valeur perçue économique. Nous allons donc vérifier l'impact de la confiance sur chacun de ces deux facteurs.

En premier lieu, nous allons vérifier l'impact de la confiance sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. Le modèle global visant à étudier cet impact révèle que la confiance envers le prestataire (par toutes ses dimensions) explique 28 % de la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI (R deux = 0.28, R deux ajusté = 0.263). Ce modèle montre un impact significatif de la confiance sur la valeur perçue relative à des considérations technologiques et stratégiques de l'externalisation des SI (F= 16.703, p= 0.000). De plus toutes les dimensions de la confiance (Bienveillance, intégrité et compétence) ont un impact significatif sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI puisque les coefficients Bêta sont positifs : 0.297, 0.260, et 0.352 respectivement pour les trois dimensions. Ainsi l'équation de régression s'écrit comme suit :

Par conséquent, l'hypothèse H.1.a est validée car l'impact positif a été démontré pour toutes les dimensions de la confiance envers le prestataire sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI.

En second lieu, nous traitons l'impact de la confiance sur le deuxième facteur de la valeur perçue qui est la valeur perçue économique de la valeur perçue de l'externalisation des SI. Le modèle global de la régression montre que deux dimensions de la confiance envers le prestataire (intégrité et compétence) explique 9.9% de la valeur perçue économique de l'externalisation des SI (R deux = 0.099, R deux ajusté = 0.085). Le modèle issus de notre régression est significatif (F= 16.703, p= 0.000). De plus les deux dimensions intégrité et compétence possèdent des Bêta positives, à savoir 0.229 et 0.216. Toutefois, l'analyse de la régression montre que la dimension bienveillance n'a pas d'effet significatif sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI (t = 1.478, p = 0.142). Par conséquent, le modèle issu de cette régression se présente comme suit :

On peut dons déduire que l'hypothèse H.1.b est partiellement validée, puisque toutes les dimensions de la confiance envers le prestataire à l'exception de la dimension bienveillance ont un impact positif sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI.

4.2.2 Vérification de l'impact de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Par la suite, nous allons traiter l'impact de la dépendance envers le prestataire (variable unidimensionnelle) sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Toutefois, il est faut rappeler que l'hypothèse formuler dans le cadre du deuxième chapitre de notre étude présente un effet négatif de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Ainsi, dans le cadre de cette section, nous allons vérifier cet impact sur les deux dimensions de la valeur perçue de l'externalisation des SI.

En premier lieu, nous étudions l'impact de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue technologique et stratégique. Le modèle de régression de cette relation est significatif (F = 8.996, p = 0.003). En plus, l'analyse affiche un R deux égal à 0.064. Ce qui signifie que 6.4% de la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI est expliquée par la dépendance envers le prestataire (R deux = 0.064, R deux ajusté = 0.057). De plus concernant le sens de cette relation, on remarque un impact négatif significatifs de la dépendance sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI (Bêta = - 0.253). Ainsi l'équation de régression relative à ce modèle se présente comme suit :

Par conséquent, l'hypothèse H.2.a est validée, puisque le résultat de l'analyse de régression indique un impact négatif significatif de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI.

En second lieu, concernant l'impact de la dépendance envers le prestataire sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI, l'analyse de régression montre que le modèle relatif à cette relation n'est pas significatif. En effet le test F de ficher est égal à 0.001 et le test de signification est égal à p = 0.974. Ainsi aucun effet de la dépendance envers le prestataire n'est appliqué sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI. Par conséquent l'hypothèse H.2.b n'est pas validée.

4.2.3. Vérification de l'impact du partage des connaissances sur la valeur perçue de l'externalisation des SI

Dans le cadre de cette sous section nous traitons l'impact du partage des connaissances sur la valeur perçue de l'externalisation des SI. Notons que la variable partage des connaissances est composée de deux dimensions, la première est relative au partage des connaissances explicites, tandis que la deuxième concerne le partage des connaissances implicites. Nous allons ainsi vérifier l'impact de chacune de ces dimensions sur les deux facettes de la valeur perçue d'externalisation des SI.

En premier lieu, nous allons vérifier l'impact du partage des connaissances sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. Le modèle global de la régression montre le partage des connaissances explique 15.6% de la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI (R deux = 0.156 R deux ajusté = 0.143). Le modèle issus de notre régression est significatif (F= 12.041, p= 0.000). De plus les deux dimensions, partage des connaissances explicites et implicites, possèdent des Bêta positives, à savoir 0.365 et 0.152. Toutefois, il faut signaler que la première dimension, partage des connaissances explicites est significative au seuil de 5% (t = 4.529 ; p = 0.000). Cependant, la dimension partage des connaissances implicite est significative au seuil de 10% puisque (t = 1.889 ; p = 0.061). D'où le modèle issu de cette régression se présente comme suit :

Ainsi, d'après les résultats de cette régression, nous pouvons déduire que l'hypothèse H.3.a est validée.

Par la suite, nous allons vérifier l'impact du partage des connaissances dur la dimension économique de la valeur perçue de l'externalisation des SI. Le modèle global visant à étudier cet impact révèle que la variable partage des connaissances (uniquement la dimension de partage des connaissances explicites) explique 10.3 % de la valeur perçue économique de l'externalisation des SI (R deux = 0.103, R deux ajusté = 0.096). En effet, le modèle de cette régression est significatif (F = 15.018 ; p = 0.000) De plus, le sens de la relation est positif puisque la dimension partage des connaissances explicites possède un coefficient Bêta positif égal à 0.321. Toutefois, l'analyse de la régression montre que la dimension partage des connaissances implicites n'a pas d'effet significatif sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI (t = 0.909, p = 0.365). Par conséquent, l'équation de régression se présente comme suit :

On peut dons déduire que l'hypothèse H.3.b est partiellement validée, puisqu'une seule dimension (partage des connaissances explicites) parmi les deux dimensions de la variable partage des connaissances a un impact positif sur la valeur perçue économique de l'externalisation des SI.

4.2.4. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur la décision d'externalisation

Par la suite, nous allons étudier l'impact de la valeur perçue sur les différentes dimensions de l'externalisation des SI. Au niveau de la partie théorique, nous avons distingué trois dimensions de l'externalisation des SI, à savoir : le degré de l'externalisation, la durée de l'externalisation, et le type des fonctions SI externalisées. Nous allons donc vérifier l'impact de la valeur perçue (avec ses deux facettes) sur chacune des dimensions de la décision d'externalisation des SI. Toutefois, il faut indiquer que toutes les dimensions de la décision d'externalisation des SI sont en réalité des variables discrètes, d'où on a eu recours à l'analyse discriminante pour la vérification des de cette relation. Cette méthode se déroule en trois étapes. En premier lieu, la vérification de l'existence des différences entre les groupes. On vérifie s'il existe bien des différences entre les groupes grâce à trois indicateurs : la moyenne ou la variance, le test du F et le Lambda de Wilks. Ils s'interprètent de la façon suivante :

Cette première analyse permet de déterminer quelles sont les variables qui sont les plus discriminantes entre les groupes. Les moyennes et écart-types s'observent dans le tableau « Group Statistics ». Le test du F et du Lambda de Wilks s'observe dans le tableau « Tests of Equality of Group Means ».

L'étape suivante est celle de la validation de l'étude. On estime la validité d'une analyse discriminante à partir des indicateurs : Le test de Box, la corrélation globale et le Lambda de Wilks. On observe le test de Box grâce au tableau « Test Results ». Le M doit être le plus élevé possible. La significativité du test de F doit tendre vers 0. S'il est supérieur à 0,05, l'analyse n'est pas valide. Quant à la corrélation globale se mesure à partir des valeurs propres. On observe notamment la colonne corrélation Canonique. Plus elle est proche de 1, meilleur est le modèle. Le Lambda de Wilks s'observe quant à lui dans le tableau « Wilks' Lambda ». Plus la valeur du Lambda de Wilks est faible, plus le modèle est bon. On observe également sa significativité : plus elle est tend vers 0, meilleur, plus le modèle est bon. Et en fin la troisième étape nous permet d'obtenir la fonction discriminante de notre modèle. On observe le pouvoir discriminant des axes grâce au tableau « Canonical Discriminant Function Coefficients ».

4.2.4.1. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur le degré d'externalisation

Pour la vérification de l'impact de deux dimensions (technologique/stratégique et économique) de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur le degré d'externalisation (variable discriminante à 3 groupes : moins de 20%, entre 20 te 80%, plus que 80%), la méthode d'analyse discriminante fait ressortir des résultats récapitulatifs à chaque étape de l'analyse. Tout d'abord, le test d'égalité des moyennes des groupes affiche des résultats indiquant que seule la dimension valeur perçue économique semble avoir une influence sur le degré d'externalisation des SI. En effet, le lambda de Wilks est égal à 0.824 (< à 0.90), de plus le test du F confirme que la valeur perçue économique est la plus discriminante (F = 13.868 ; p = 0.000). Par contre la dimension valeur perçue technologique et stratégique n'a aucun effet significatif (F = 0.457 ; p = 0.634) et elle possède des moyennes différentes dans les groupes (lambda de Wilks = 0.993, tend vers 1). D'autre part, concernant la validité de l'étude, le test de Box est significatif (Box' M = 14.234 ; F = 2.302 ; p = 0.032). Ceci signifie que les matrices de covariances sont égales dans les 3 groupes. On passe par la suite à l'analyse discriminante qui permet de réduire les données à quelques axes. On a obtenu deux fonctions discriminantes. Les résultats du test de lambda de Wilks appliqué sur ces deux fonctions indique que la première fonction discriminante est celle significative (lambda de Wilks = 0.818 ; R deux = 25.987 ; degré de liberté = 4 ; p = 0.000 < 0.05). La deuxième fonction est à rejeter (lambda de Wilks = 0.994 ; p = 0.393 > 0.05). De plus, la première fonction possède une valeur propre égale à 0.215 et rapporte seule 97.4% de la variance totale. La valeur de la corrélation canonique de cette fonction est égale à 0.421, ce qui signifie que 42.1% des variations de la première fonction discriminante sont dues aux groupes.

Degré d'externalisation des SI = - 0.098 Valeur perçue technologique et stratégique + 0.997 Valeur perçue économique

Par ailleurs, le pouvoir discriminant de cet axe est obtenu à partir des coefficients canoniques standardisés de la fonction discriminante retenue. Leurs valeurs sont respectivement : - 0.098 et 0.997 pour les deux dimensions de la valeur perçue de l'externalisation des SI. Notre fonction discriminante linéaire peut être ainsi formulée comme suit :

Sur la base de ces résultats on peut déduire que c'est la valeur perçue économique qui détermine le degré d'externalisation des SI. On assiste à une relation positive entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation. Ces résultats sont confirmés par l'analyse de classification des coefficients de la fonction selon laquelle les coefficients de la valeur perçue économique croissent significativement et positivement en fonction du degré d'externalisation des SI, ils passent de -0.728 à -0.246 puis à 0.619. Plus une entreprise est motivée par des considérations de réduction des coûts et/ou de contrôle des dépenses des SI, plus elle est incitée à augmenter le degré d'externalisation de ces fonctions SI. Ce qui n'est pas vraie pour le cas de la valeur perçue technologique et stratégique. On peut donc conclure que l'hypothèse H.4.a est partiellement validée.

4.2.4.2. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur la durée d'externalisation

Nous traitons l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI (variable bidimensionnelle) sur la durée de l'externalisation des SI (variable discriminante à trois groupes : mois de 4 ans, entre 4 et 7 ans, et plus de 7 ans). L'analyse discriminante a généré les résultats suivants. En premier lieu, le test d'égalité des moyennes des groupes indique que la dimension valeur perçue économique possède un effet discriminant significatif sur la durée d'externalisation (lambda de Wilks = 0.938 ; F = 4.260 ; p = 0.016). La dimension valeur perçue technologique quant à elle, n'a pas d'effet discriminant sur la durée d'externalisation. (F = 1.040 ; p = 0.356 > 0.05). Ensuite, concernant l'égalité des matrices de covariances, le test de Box affiche des résultats non significatifs (Box' M = 6.363 ; F = 1.036 ; p = 0.400). L'égalité des matrices de covariances dans les trois groupes n'est donc pas assurée. D'autre part, l'analyse des fonctions discriminantes canonique fait ressortir deux fonctions. La première est la plus significative (lambda de Wilks = 0.923 ; R deux = 10.409 ; degré de liberté = 4 ; p = 0.034 < 0.05). La deuxième fonction n'est pas significative (lambda de Wilks = 1.000 ; p = 0.860 > 0.05). La première fonction retenue dans notre analyse possède une valeur propre égale à 0.083 et rapporte seule 99.7% de la variance totale. La valeur de la corrélation canonique de cette fonction est égale à 0.278, ce qui signifie que 27.8% des variations de la première fonction discriminante sont dues aux groupes. Les coefficients canoniques standardisés de cette fonction présentent des valeurs positives 0.901 pour la valeur perçue économique et 0.464 pour la valeur perçue stratégique et technologique de l'externalisation des SI. La fonction discriminante peut être ainsi présentée comme suit :

Durée d'externalisation des SI = - 0.464 Valeur perçue technologique et stratégique + 0.901 Valeur perçue économique

Cette fonction nous permet d'interpréter le pouvoir discriminant de différentes dimensions de la valeur perçue. Nous pouvons ainsi déduire que c'est la valeur perçue économique qui détermine la durée d'externalisation des SI. Plus l'entreprise est motivée par des considérations économiques, plus elle a intérêt à étaler la durée d'externalisation des SI. Cependent, la dimensions technologique et stratégique de la valeur perçue présente un effet positif sur la durée d'externalisation, mais il n'est pas assez significatif pour influencer et déterminer la durée d'externalisation des SI. D'où, on peut déduire que l'hypothèse H.4.b est partiellement validée.

En outre, ces résultats sont confirmés par l'analyse de classification des coefficients de la fonction discriminante qui nous permet une meilleure interprétation. En effet, les coefficients relatifs à la dimension valeur perçue technologique et stratégique ne présentent pas une influence discriminante significative vis-à-vis des différents groupes de la durée d'externalisation, ces valeurs sont relativement proches, à savoir, -0.189, -0.22, et 0.157. Par contre les coefficients de la dimension économique sont plus signifiants, à savoir, -0.337, -0.083, et 0.330 respectivement pour les trois groupes de la durée d'externalisation des SI.

4.2.4.3. Vérification de l'impact de la valeur perçue de l'externalisation des SI sur le type des fonctions SI externalisées

Rappelons tout d'abord que la variable type des fonctions SI externalisées est une variable discrète composée de trois groupes où chacun de ces groupes fait référence au rôle stratégique des fonctions SI externalisées pour l'activité de l'entreprise. En effet, les fonctions SI externalisées peuvent jouer soit un rôle traditionnel, ou un rôle évolutif, ou bien un rôle intégratif dans le processus stratégique de l'entreprise. Nous allons vérifier l'existence d'un impact positif de la valeur perçue de l'externalisation sur le rôle stratégique des fonctions SI externalisées.

Type des fonctions SI externalisées = - 0.464 Valeur perçue technologique et stratégique + 0.901 Valeur perçue économique

L'analyse discriminante montre que seulement la dimension valeur perçue économique possèdent un effet discriminant significatif sur le type des fonctions SI externalisées (lambda de Wilks = 0.915 ; F = 6.0.18 ; p = 0.003). La valeur perçue technologique et stratégique n'a aucun effet dans notre modèle (F = 0.520 ; p = 0.595). D'autre part, les résultats du test de Box ne sont pas significatives (Box' M = 7.684 ; F = 1.244 ; p = 0.280). L'égalité des matrices de covariances dans les trois groupes n'est donc pas assurée. Par la suite, les résultats du test de lambda de Wilks appliqué sur les deux fonctions discriminantes obtenues de l'analyse indique que la première fonction est celle significative (lambda de Wilks = 0.907 ; R deux = 12.596 ; degré de liberté = 4 ; p = 0.013 < 0.05). La deuxième fonction est à rejeter (lambda de Wilks = 1.000 ; p = 0.970 > 0.05). De plus, la première fonction possède une valeur propre égale à 0.102 et rapporte seule 100% de la variance. La valeur de la corrélation canonique de cette fonction est égale à 0.304, ce qui signifie que 30.4% des variations de la première fonction discriminante sont dues aux groupes. Les coefficients canoniques standardisés de cette fonction présentent des valeurs positives 0.960 pour la valeur perçue économique et - 0.306 pour la valeur perçue stratégique et technologique de l'externalisation des SI. La fonction discriminante peut être ainsi présentée comme suit :

Type des fonctions SI externalisées = - 0.306 Valeur perçue technologique et stratégique + 0.960 Valeur perçue économique

D'après cette fonction, il est nettement remarquable que c'est la valeur perçue économique qui détermine le type des fonctions SI externalisées. Toutefois, cette déduction ne nous permet pas la vérification de notre hypothèse. Il faut d'abord vérifier le sens et les caractéristiques de cette relation. Ceci peut être assuré par la classification des coefficients de la fonction discriminante entre les différents groupes de la variable. Cette analyse affiche les résultats suivants :

La classification par groupe montre un ordre décroissant significatif des coefficients de la valeur perçue économique. Elle agit très fortement et positivement sur les fonctions SI à rôle stratégique traditionnel (0.386), cet effet positif est absent pour celles évolutives (- 0.050), et il devient fortement négatif pour le cas des fonctions SI ayant un rôle stratégique intégratif (- 0.560). Ces résultats nous amènent à conclure que l'hypothèse H.4.c n'est pas validée.

4.2.5. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité de l'entreprise sur la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI

Sur la base d'une série des analyses des variances univariées, nous allons vérifier l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation de la valeur perçue sur les différentes dimensions de la décision d'externalisation des SI. En effet, nous distinguons entre trois secteurs, à savoir : le secteur financier, le secteur industriel, et le secteur hôtelier. Pour étudier cet effet, nous nous sommes basés sur le test F de Fisher et le degré de sa signification. De plus nous avons eu recours à l'interprétation des graphiques des moyennes marginales estimées de chaque dimension.

4.2.5.1. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI

Rappelons tout d'abord que la valeur perçue d'externalisation est une variable composée de deux dimensions, à savoir la dimension valeur perçue technologique et stratégique, et la valeur perçue économique. Nous allons donc vérifier l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation de chacune de ces deux dimensions avec le degré d'externalisation des SI. En premier, concernant l'impact modérateur du secteur d'activité de l'entreprise sur la valeur perçue technologique et stratégique avec le degré d'externalisation, le test des effets inter-sujets montre l'existence d'un impact significatif (F = 5.593 ; p = 0.000). Ce résultat est également confirmé par le graphique des moyennes marginales estimées.

Figure .6. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI

A partir de l'observation des résultats illustrés par cette figure, nous pouvons relever des différences marquées entre les différents secteurs d'activité. En effet on remarque que pour le cas du secteur hôtelier, on assiste à une relation croissante de la valeur perçue technologique et stratégique avec le degré d'externalisation des SI. Plus la valeur perçue technologique et stratégique augmente, plus les entreprises appartenants au secteur hôtelier ont intérêt à externaliser plus leur leurs fonctions SI. Par contre, les entreprises appartenant au secteur financier et industriel diminuent considérablement le degré d'externalisation des SI lorsqu'il s'agit des objectifs en terme des avantages technologiques et stratégique, la relation est donc décroissante. Nous remarquons également que le degré d'externalisation est considérablement moins élevé pour le secteur financier avec n'importe quel niveau de valeur perçue technologique et stratégique. Ces différences d'interprétation entre les secteurs d'activité nous permettent de déduire que notre hypothèse H.5.a.1 est validée.

En second lieu, l'impact modérateur du secteur d'activité de l'entreprise sur la valeur perçue économique avec le degré d'externalisation, est également significatif. Le test des effets inter-sujets affiche les résultats suivantes (F = 7.260 ; p = 0.000). Le graphique des moyennes marginales estimées nous permet plus d'interprétation.

Figure.7. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI

D'après ce graphique, on peut remarquer que les secteurs industriel et hôtelier (légèrement moins faible) sont très sensibles aux avantages économiques (réduction des coûts et augmentation des économies d'échelle) présentés par l'externalisation des SI. Autrement dit, plus la valeur économique augmente, plus les entreprises appartenant à ces secteurs sont motivées à externaliser davantage ses fonction SI. Cependant, pour le cas du secteur financier cette relation est inverse, puisque à un niveau élevé de la valeur perçue économique, les institutions financières choisissent de garder un pourcentage plus élevé de ses fonctions SI en interne. De plus, le degré d'externalisation est toujours moins élevé pour le secteur financier quelque soit le niveau de la valeur perçue économique. Ainsi, on peut affirmer que le secteur d'activité applique un effet modérateur sur la relation entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation, par conséquent, hypothèse H.5.a.₂ est validée.

4.2.5.2. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI

Nous examinons en premier lieu l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation. Suite à l'analyse des variances univariée nous avons obtenu les résultats suivants. Le test des effets inter-sujets dégage des résultats significatifs (F = 7.260 ; p = 0.000). Il existe un effet modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation des SI. Nous avons également obtenu le graphique suivant:

Figure.8. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI

Le graphique N° illustre des différences significatives entre les différents secteurs d'activités. En effet, concernant le secteur hôtelier, nous remarquons une intense relation croissante entre la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation. Par contre pour le secteur industriel, lorsque la valeur perçue technologique et stratégique est élevée, la durée d'externalisation des SI tend à diminuer. Et enfin, pour le cas du secteur financier, la durée d'externalisation est toujours moins faible. La pente de la fonction est légèrement décroissante (tend vers la constante), la durée d'externalisation ne varie pas significativement en fonction de la valeur perçue économique pour ce secteur. Notre hypothèse de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation H.5.b.₁ est validée.

En second lieu, concernant l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue économique et la durée d'externalisation, l'analyse statistique fait ressortir des résultats significatifs à un seuil de 10% (F = 2.251 ; p = 0.058 < 0.1). Ce résultat est confirmé par le graphique des moyennes marginales estimées.

Figure .9. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI

Malgré que ce graphique montre que pour tous les secteurs d'activité la relation entre la valeur perçue économique et la durée d'externalisation des SI est positive, la discrimination se situe en fait au niveau de l'intensité de cet effet. Nous remarquons dans ce fait que le secteur hôtelier est le secteur le plus sensible aux avantages économique pour augmenter la durée d'externalisation des SI. La pente de la fonction croissante est moins intense pour le secteur industriel. Tandis que pour le secteur financier, l'impact positif de la valeur perçue économique sur la durée d'externalisation des SI est le moins important. De plus, la moyenne de la durée d'externalisation des SI est considérablement plus faible pour secteur financier pour tous les niveaux de la valeur perçue économique. Cette différenciation entre le secteur nous permet de conclure que l'hypothèse H.5.b.₂ est validée.

4.2.5.3. Vérification de l'impact modérateur du secteur d'activité sur la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Dans cette section, nous traitons l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue (pour ses deux dimensions) et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Rappelons que cette variable est une variable discriminante composée de trois groupes, à savoir : fonctions à rôle stratégique traditionnel, évolutif, et intégratif.

En premier lieu, nous examinons l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Le test des effets inter-sujets affiche des résultats significatifs (F = 4.178 ; p = 0.002). Statistiquement, l'impact modérateur du secteur d'activité est vérifié. Le graphique suivant nous permet plus d'interprétation.

Figure.10. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonctions externalisées avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI

Le graphique montre des différences intéressantes entre les différents secteurs d'activité. En premier lieu, on peut remarquer que d'une façon générale, le niveau stratégique des fonctions SI externalisées est clairement plus élevé pour le secteur financier que pour le secteur industriel et encore pour le secteur hôtelier. En second, concernant le sens de la relation entre les deux variables, elle est décroissante pour les trois secteurs, mais elle plus forte pour le secteur hôtelier, puis moins elle est pour le secteur financier, et enfin pour le secteur industriel. Nous pouvons ainsi conclure qu'il existe un effet modérateur du secteur auquel une entreprise appartient sur le type stratégique des fonctions qu'elle externalise. Par conséquent, l'hypothèse H.5.c.₁ est validée

En second lieu, nous allons examiner l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. L'analyse des variances univariée montre que cet impact est significatif (F = 6.531 ; p = 0.000). Ces résultats sont nettement observables dans le graphique suivant :

Figure.11. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonctions externalisées avec la valeur perçue économique des SI

La première différenciation entre les trois secteurs consiste au fait que le niveau stratégique des fonctions SI externalisées est clairement plus élevé pour le secteur financier que pour le secteur industriel et encore pour le secteur hôtelier. La deuxième différenciation, notamment la plus surprenante, concerne le sens de la relation entre la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. En effet, cette relation est positive pour le secteur financier. Plus les institutions financières sont motivées par des avantages économiques (réduction des coûts, contrôle des dépenses, économie d'échelle), plus elles sont en meure d'externaliser des fonctions SI ayant des rôles plus stratégiques. Par contre, cet impact est négatif pour le cas du secteur industriel et hôtelier. En effet, l'externalisation des fonctions SI ayant un rôle stratégique élevé est généralement précédée par une faible valeur perçue économique pour ces deux secteurs. En conclusion, il existe bien un effet modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées, par conséquent, H.5.c.₂ est validée.

4.2.6. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et la décision d'externalisation des SI

Dans le cadre de cette section, nous allons vérifier l'impact modérateur la taille de l'entreprise sur la relation de la valeur perçue sur les différentes dimensions de la décision d'externalisation des SI. Rappelons que la taille de l'entreprise est une variable discrète composée de cinq intervalles représentant le nombre des employés dans chaque entreprise.

4.2.6.1. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et le degré d'externalisation des SI.

Nous traitons dans ce que suit l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue (pour ses deux dimensions) et le degré d'externalisation des SI.

En premier lieu, nous examinons l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI. L'analyse des variances univariées montre que cet impact est significatif à un seuil de 10% (F = 1.898 ; p = 0.058).

Figure.12. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue technologique et stratégique des SI

D'après ce graphique, nous remarquons bien des différences de la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI en fonction de la taille de l'entreprise. En effet, pour les entreprises les plus grandes la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation est positive. Ceci peut être expliqué par l'importance des ressources technologiques (réseaux, télécommunication, infrastructure...) pour des telles entreprises à grande taille qui cherche les meilleures compétences technologiques pour la performance de ses ressources informatiques. Le même sens de relation est également présent pour des entreprises à petite taille (entre 50 et 100 employés) ceci peut être expliqué par le fait que la mise en place d'un département SI dans ce type des entreprises ne serait pas la meilleure solution (charges administratives et salariale élevées par rapport à la taille de l'entreprise) et elles font ainsi recours à des prestataires extérieurs. Par contre, les entreprises ayant une taille plus grande dispose généralement des départements SI qui satisfait les besoins en SI limités en terme technologique et stratégique, d'où la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI est négative. En conclusion, il se trouve des claires variations entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI en fonction de la taille de l'entreprise, d'où l'hypothèse H.6.a.₁ est validée.

En second lieu, nous examinons l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation des SI. Le test des effets inter-sujets affiche des résultats significatifs (F = 3.530 ; p = 0.001). Il existe bien un effet modérateur significatif de la taille de l'entreprise sur la relation entre ces deux variables. Ce résultat est confirmé par le graphique suivant :

Figure.13. Le graphique des moyennes marginales estimées du degré d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI

L'interprétation de ce graphique nous permet de découvrir des résultats intéressants. En effet, nous remarquons que pour les entreprises ayant la plus grande et également la plus petite taille la pente de la fonction de la relation est presque constante, ceci veut dire que les entreprises appartenant à ces catégories sont indifférentes vis-à-vis des avantages économiques lors de la décision d'externalisation des SI. Cette confusion peut être expliquée comme suit. Pour le cas des entreprises les plus grandes, l'importance stratégique et technologique est prédominante (comme c'est confirmé dans l'hypothèse précédente H.6.a.1), les avantages en terme de réduction des coûts ne suffits pas pour amener ces grandes entreprises à externaliser des fonctions vitales comme les SI. D'autre part, pour les plus petites entreprises, les avantages économiques susceptibles à être dégagés de l'externalisation (cause de la petite taille des fonctions SI) ces entreprises ne choisissent pas d'entrer dans une relation qui peut lui mettre dans une relation de dépendance avec un prestataire extérieur généralement plus grand. D'autre part, concernant les entreprises à moyenne taille, la relation entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation est positif. Plus ces entreprises sont motivée par des considérations économiques plus elles externalisent leurs fonctions SI. Toutes ces différences en fonction de la taille de l'entreprise nous permettent d'affirmer que notre hypothèse H.6.a.₂ est validée.

4.2.6.2. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI.

Dans cette section, nous examinons l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue (pour ses deux dimensions) et le degré d'externalisation des SI.

En premier lieu, nous examinons l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation des SI. Le test des effets inter-sujets affiche des résultats non significatifs (F = 1.297 ; p = 0.245). Par conséquent nous pouvons déduire qu'il n'existe aucun effet modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation des SI. Ainsi notre hypothèse H.6.b.₁ n'est pas validée.

En second lieu, nous passons à la vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la relation de la valeur perçue économique et la durée d'externalisation des SI. Suite à l'analyse statistique nous avons obtenu des résultats significatifs à un seuil de 10% (F = 1.688 ; p = 0.099). Nous avons également obtenu le graphique suivant :

Figure.14. Le graphique des moyennes marginales estimées de la durée d'externalisation avec la valeur perçue économique des SI

D'après ce graphique, nous pouvons remarquer que lorsque le niveau de la valeur perçue économique est faible, la durée d'externalisation ne varie pas considérablement entre les différents niveaux de la taille des entreprises. Par contre, avec un niveau élevé de la valeur perçue économique, la durée d'externalisation varie largement en passant d'une taille à une autre. Globalement, la relation est positive (avec des pentes différentes) sauf pour les plus petites entreprises où la relation est négative. En fait, les petites entreprises ne sont pas en mesure de gérer des telles relations à long terme (risque de verrouillage). Mais les grandes entreprises considèrent la relation avec les prestataires comme une forme de partenariat à long terme. En conclusion, il existe bien un effet modérateur la taille d'entreprise sur la relation entre la valeur perçue économique et la durée d'externalisation des SI, par conséquent, H.6.b.₂ est validée.

4.2.6.3. Vérification de l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Nous traitons en premier lieu l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue technologique et stratégique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Suite à l'analyse des variances univariées nous avons obtenu les résultats suivants. Le test des effets inter-sujets dégage des résultats non significatifs (F = 1.625 ; p = 0.115). Il n'existe aucun effet modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue technologique et stratégique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Par conséquent, l'hypothèse H.6.c.₁ n'est pas validée.

D'autre part, nous examinons lieu l'impact modérateur de la taille de l'entreprise sur la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Cet impact est significatif (F = 2.539 ; p = 0.010), il existe bien un impact modérateur de la taille d'entreprise. Ceci est observable à travers le graphique suivant :

Figure.15. Le graphique des moyennes marginales estimées du type des fonctions SI externalisées avec la valeur perçue économique des SI

Le graphique montre que la relation entre la valeur perçue économique et le type des fonctions SI externalisées est toujours négative pour tous les intervalles de la taille de l'entreprise. Cependant, la différenciation entre ces intervalles est identifiée à deux niveaux. Premièrement, l'intensité de l'effet du sens de cette relation varie d'un intervalle à une autre. Elle est la plus intense pour les petites entreprises (entre 51 et 100 employés). Deuxièmement, nous remarquons que le niveau stratégique des fonctions externalisées a tendance à croître en passant d'un intervalle à un autre plus élevé. Ainsi, l'impact modérateur de la taille de l'entreprise est confirmé. Par conséquent, l'hypothèse H.6.c.₂ n'est pas validée.

Tableau.12. Tableau récapitulatif des résultas de la vérification des hypothèses de la recherche

Hypothèses

Résultat

H.1.a la confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI

H.1.b. la confiance envers le prestataire influence positivement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI

Validée

Partiellement validée

H.2.a la dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI

H.2.b. la dépendance envers le prestataire influence négativement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI

Validée

Non validée

H.3.a le partage des connaissances influence positivement la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI

H.3.b le partage des connaissances influence positivement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI

Validée

Partiellement validée

H.4.a la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement le degré d'externalisation des SI

H.4.b la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement la durée d'externalisation des SI

H.4.c. la valeur perçue de l'externalisation des SI influence positivement le type stratégique des fonctions SI externalisées

Partiellement validée

Non validée

H.5.a.₁ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI

H.5.a.₂ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation des SI

H.5.b.₁ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation des SI

H.5.b.₂ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue économique et la durée d'externalisation des SI

H.5.c.₁ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

H.5.c.₂ le secteur d'activité modère la relation entre la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Validée

H.6.a.₁ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le degré d'externalisation des SI

H.6.a.₂ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation des SI

H.6.b.₁ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et la durée d'externalisation des SI

H.6.b.₂ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue économique et la durée d'externalisation des SI

H.6.c.₁ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue technologique et stratégique et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

H.6.c.₂ la taille de l'entreprise modère la relation entre la valeur perçue économique et le type stratégique des fonctions SI externalisées.

Validée

Non validée

Validée

Non validée

SECTION 4.3 : Interprétation des résultats :

Dans le cadre de cette section nous allons présenter une interprétation des résultats issus des analyses statistiques déjà réalisées pour la validation des différentes hypothèses. Cette discussion comporte également des comparaisons des résultats obtenus dans notre recherche avec celles dans la littérature, en plus de quelques recommandations managériales. Nous traitons tout d'abord les résultats relatifs aux variables relationnelles, ensuite la relation entre la valeur perçue et les modalités de la décision d'externalisation des SI, et enfin les résultats relatifs aux variables contextuelles.

En premier lieu, concernant les variables relationnelles, les résultats de cette recherche indiquent que la confiance envers le prestataire influence positivement et par toutes ses dimensions la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. Ce résultat concorde avec celui de Barthélemy (2004a) qui stipule que les relations d'externalisation caractérisées par la confiance permettent d'atteindre un meilleur niveau de performance que les celles dans lesquelles la confiance est absente. En outre, on a également montré que la confiance influence positivement la valeur perçue économique de l'externalisation des SI (sauf pour la dimension bienveillance qui s'est avérée non significative). La confiance apparaît donc comme le gage d'une coordination plus efficace et moins coûteuse. Comme l'avait démontré Dyer et Chu (2003), la confiance en tant que mode de gestion des relations inter organisationnelles permet de combiner les trois avantages technologiques, stratégiques et économiques. Par conséquent nous pouvons présenter les mêmes recommandations avancées déjà dans l'étude de Barthélemy (2003) où il indique qu'avant de prendre la décision d'externaliser leurs SI à un prestataire, les entreprises sont appelées à s'informer sur la fiabilité et les compétences de ce prestataire auprès des ses clients actuels.

D'autre part, les résultats de notre étude montrent un impact négatif significatif de la dépendance sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. Ce résultat concorde avec l'étude de Young-Ybarra et Wiersma (1999) qui ont vérifié empiriquement que la dépendance est négativement liée à la flexibilité et à la qualité de la prestation. Cependant, il s'est avéré, que la dépendance envers le prestataire n'a aucun effet significatif sur la valeur perçue économique. Ce résultat diverge avec celui de Barthelemy (2004b), car ce dernier indique que la dépendance engendre une augmentation des tarifs et permet au prestataire de s'approprier la quasi-rente du client. Pour cette raison, et à l'instar de Ryu et al, (2007), nous recommandons aux entreprises de mettre en place des mécanismes de protection et de surveillance de tels comportements opportunistes.

Concernant la variable partage des connaissances, l'impact positif de cette variable sur la valeur perçue technologique et stratégique est bien vérifié pour les deux dimensions des connaissances explicites et implicites. Cependant, seule la dimension partage des connaissances explicites influence la valeur perçue économique. Ces résultats concordent avec celle de Lee (2001) qui a montré que les deux dimensions du partage des connaissances ont un impact significatif, mais toutefois, les connaissances explicites semblent plus efficaces pour l'atteinte des différents objectifs de l'externalisation des SI. En fait, ce constat peut être expliqué par le fait que les connaissances explicites sont plus faciles à comprendre et à transmettre entre le deux entreprises que celle implicites non encore formalisées. Par conséquent, les entreprises doivent essayer de transformer et d'expliciter les connaissances implicites pour mieux garantir un partage efficace des connaissances.

Une conclusion intéressante peut être déduite suite à ces résultats, en fait, toutes les variables relationnelles ont un impact significatif sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. Par contre, lorsque qu'on passe à l'étude de l'impact de ces variables relationnelles sur la valeur perçue économique, l'impact est moins important. En fait, comme l'indique Kern et Willcocks (2000), lorsqu'il s'agit d'une décision d'externalisation d'un niveau stratégique élevé, ceci exige de deux parties une vue au delà des types des relations traditionnelles fournisseur-client, pour se déplacer vers une relation plus étroite dans le cadre du contrat.

Par ailleurs, en ce que concerne la relation entre la valeur perçue et les dimensions de la décision d'externalisation des SI, les résultats de notre recherche montre une association positive significative entre la valeur perçue économique et simultanément le degré et la durée d'externalisation des SI. Par contre, il s'est avéré que la valeur perçue technologique et stratégique n'a aucun effet sur ces deux dimensions. Par conséquent, nous pouvons déduire que les entreprises tunisiennes sont très sensibles aux motivations économiques lors de la décision d'externalisation des SI. Plus elles perçoivent que l'externalisation des SI peut procurer des avantages en terme de réduction des coûts, de contrôle des dépenses, ou encore de génération des économies d'échelle, plus les entreprises tunisiennes sont susceptibles à augmenter le degré et la durée d'externalisation des SI.

L'impact significatif de la valeur perçue économique est également vérifié dans l'étude de Barthélemy et Geyer (2004) qui ont prouvé que les motivations en termes de réductions de coûts influencent fortement la décision d'externalisation totale des SI. Ce que coïncide exactement avec nos résultats. Il est également admit que la décision d'externalisation totale est généralement accompagnée par un contrat à long terme (Hormozi et al, 2003).

En outre, les résultats de notre recherche montre l'infirmation des hypothèses relatives à l'impact de la valeur perçue (toutes les dimensions) sur le type stratégique des fonctions SI externalisées. Sur la base de ces résultats, nous pouvons confirmer l'idée selon laquelle l'externalisation des SI ne constitue pas une équation linéaire croissante en fonction de la valeur perçue. En fait à un certain niveau, même si l'externalisation présente des opportunités attrayantes, l'entreprise ne peut pas confier l'exécution de certaines fonctions SI ayant un poids stratégique important à un prestataire externe. Sinon, l'entreprise risque le déséquilibre et la défaillance de son processus stratégique, et la dépendance envers le prestataire. Ceci concorde avec l'idée assez courante dans la littérature selon laquelle les activités proches du coeur de métier ne doivent pas être externalisées (Prahalad et Hamel, 1990). Mais en même temps, nos résultats divergent avec celles de Kishore et al, (2003) et de Lee et al, (2003) qui ont montré qu'afin d'améliorer leur performance et d'introduire une dynamique et une réactivité, certaines entreprises décident d'externaliser des fonctions SI ayant un rôle stratégique important. Cependant, l'observation des résultats statistiques de classification par groupe montre que lorsqu'il s'agit des fonctions SI à rôle stratégique traditionnel, la sensibilité des entreprises aux motivations économiques (déjà démontrée) se manifeste de nouveau.

Par ailleurs, concernant les variables contextuelles du modèle conceptuel, les résultats de notre recherche supportent toutes les hypothèses relatives à l'impact modérateur du secteur d'activité sur la relation entre la valeur perçue et les dimensions la décision d'externalisation des SI. Ainsi, nous pouvons affirmer que les déterminants et les attributs de la décision d'externalisation des SI varient fortement d'un secteur à un autre. Ainsi, nous pouvons relever plusieurs discriminations entre les différents secteurs d'activité. En effet, nous pouvons remarquer que seulement les entreprises appartenants au secteur hôtelier sont influencées positivement par la valeur perçue technologique et stratégique concernant le degré d'externalisation des SI. Cependant, lorsqu'il s'agit des motivations économiques, les entreprises appartenant aux secteurs hôtelier et industriel se comportent de la même façon en termes de degré d'externalisation des SI. Par contre, même à un niveau élevé de la valeur perçue économique, les entreprises financières choisissent de garder leurs SI en interne.

Nous remarquons également que la valeur perçue économique influence positivement le degré d'externalisation dans tous les secteurs. En fait, comme le suggère Barthélemy (2004b), il est recommandé d'espacer au maximum les renégociations des contrats d'externalisation pour éviter les coûts de recherche et de négociation avec les prestataires. Généralement il est moins coûteux de préserver une relation existante que de rechercher un nouveau prestataire. De plus, nos résultats montrent que d'une façon générale, les entreprises appartenants au secteur financier externalisent moins leurs SI, et accomplissent des contrats sur des durées moins courtes que les autres secteurs. Ceci peut être expliqué par le fait que 18 sur 22 entreprises financières de notre échantillon considère les SI comme ayant un rôle stratégique intégratif pour son activité. Ces résultats concordent avec celles de Barthélemy et Geyer (2004) qui ont démontré que les banques et les institutions financières n'optent pas à l'externalisation totale des SI.

Quant à l'impact modérateur de la taille de l'entreprise, les résultats de notre recherche sont surprenants. En effet, il s'est avéré que les plus petites entreprises sont les moins motivées à l'externalisation des SI que ce soit par la valeur perçue technologique et stratégique ou économique. En outre, ce type d'entreprises tend également à accomplir des contrats à court terme. En fait, à cause de leur petite taille, ces entreprises ne possèdent pas les moyens et le pouvoir de gérer des telles relations à long terme. Cependant, nos résultats montrent une relation significative entre la valeur perçue économique et le degré d'externalisation des SI pour les entreprises à moyenne taille. Par ailleurs, pour le cas des entreprises les plus grandes, il existe une relation positive très significative entre la valeur perçue et la durée d'externalisation des SI. Bien qu'ils divergent des résultats de l'étude de Barthélemy et Geyer (2004) qui a trouvé que la taille est négativement liée à l'externalisation totale des SI, nos résultats peuvent être expliqués par le fait que ces grandes sociétés transforment l'opération d'externalisation en une forme de partenariat avec des importants partenaires. (nationaux ou internationaux). Ce genre de relation est généralement établit sur des longues périodes.

D'autre part, les résultats dégagés dans notre étude indiquent que la variable taille de l'entreprise n'a aucun effet de différenciation sur la relation entre la valeur perçue de l'externalisation et le type stratégique des fonctions SI externalisées. Ceci veut dire que quelque soit leur taille, les entreprises se comportent de la même façon concernant le rôle stratégique de leurs SI. Ainsi, les résultats de l'approche universelle sont conformes à celle contingente dans ce point.

Dans le cadre de ce chapitre nous avons procédé à la vérification des différentes hypothèses de notre recherche. En effet, suite à cette étape, parmi les six hypothèses émises dans le cadre du deuxième chapitre, une seule hypothèse a été totalement validée, les cinq restantes ont été partiellement validées. Nous avons également essayé d'interpréter les résultats dégagés par notre recherche et les comparés à celles des autres études, sans toutefois oublier de suggérer quelques recommandations managériales intéressantes.

Conclusion Générale

Notre recherche avait pour objectif d'analyser, en premier lieu, l'impact des antécédents relationnels sur la valeur perçue de l'externalisation des SI, et en second lieu, la nature de la relation entre cette dernière avec les dimensions de la décision d'externalisation des SI, tout en incluant deux variables contextuelles (secteur d'activité et taille de l'entreprise) qui modèrent cette relation.

Pour ce faire, nous avons construit un modèle conceptuel incluant à coté des attributs (degré, durée et types des fonctions externalisées) de la décision d'externalisation des SI et de sa valeur perçue, un ensemble des variables relationnelles (confiance, dépendance et partage des connaissances) et contextuelles (secteur et taille de l'entreprise). La vérification des hypothèses liant ces différentes variables nous a permis de dégager des résultats intéressantes.

En fait, les résultats de notre recherche indiquent que toutes les variables relationnelles de notre modèle ont un impact significatif sur la valeur perçue technologique et stratégique de l'externalisation des SI. D'autre part, on assiste à une association positive significative entre la valeur perçue économique et les deux dimensions, degré et durée d'externalisation des SI. Ceci veut dire que l'objectif principal des entreprises tunisiennes lors d'une décision d'externalisation c'est la réduction des coûts et le contrôle des dépenses de leurs fonctions SI. Quant à l'impact des variables contextuelles, nos résultats indiquent que les attributs de la décision d'externalisation des SI varient fortement d'un secteur à un autre. En fait, l'externalisation des SI est moins intense dans le secteur financier. De plus, il s'est avéré que tous les secteurs sont sensibles à la valeur perçue économique de cette décision. La taille de l'entreprise nous a permis également de dégager certaines discriminations entre les entreprises en terme du degré et de la durée d'externalisation. Cependant, cette variable n'a aucun effet sur le type stratégique des fonctions SI externalisées.

L'apport théorique de notre étude consiste à la combinaison des variables relationnelles et contextuelles susceptibles d'influencer la décision d'externalisation des SI dans un même modèle conceptuel. De plus, rares sont les recherches qui ont étudié la relation entre la valeur perçue et les attributs de la décision d'externalisation des SI simultanément dans une perspective universelle et de contingence en incluant les deux variables contextuelles.

L'apport managérial de notre étude réside, en premier lieu, au fait de mettre l'accent sur l'importance des antécédents relationnels entre l'entreprise et son prestataire pour le succès de la décision d'externalisation des SI. En second lieu, à la compréhension de la nature de l'effet des différents avantages et motivations procurés par la décision d'externalisation des SI sur les dimensions de cette dernière. En fin, à l'identification de certaines différenciations entre les entreprises tunisiennes selon leurs tailles et leurs secteurs d'activité en ce qui concerne les caractéristiques de la décision d'externalisation des SI.

Toutefois, notre recherche comporte certaines limites. En effet, la taille de notre échantillon est assez petite, seulement 133 entreprises. Ceci revient au fait que plusieurs entreprises considèrent les informations relatives à leurs SI comme confidentielles, mais également à des contraintes financières. De plus, les résultats de notre recherche ne peuvent pas être généralisés puisque des secteurs importants comme le secteur de transport et de la santé ne sont pas inclus dans notre échantillon.

Les recherches futures sont appelées à étudier cette problématique dans d'autres contextes et sur un échantillon plus large. Il serait également intéressant de procéder pour des recherches longitudinales pour examiner les conséquences à long terme de l'externalisation des SI sur la performance de l'entreprise et les changements des stratégies d'approvisionnement en SI. De plus nous proposons d'étudier la relation entre l'entreprise et son prestataire en SI de point de vue de deux parties de l'interaction. En fin, d'autres variables susceptibles d'influencer la décision d'externalisation des SI doivent être prises en considération, tels que les motivations institutionnelles à l'externalisation et la culture de l'entreprise.

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