Memoire Online - Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 6

CHAPITRE I : CONCEPTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET GENERALITES SUR L'ASSURANCE 7

CHAPITRE II: MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 29

SECTION I. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 29

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES : LE CAS DE LA SAAR S.A 50

SECTION II. METHODOLOGIE.................................................................................................................... 67

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION MARKETING ET COMMERCIALE DE LA SAAR S.A. 74

INTRODUCTION GENERALE

Le monde est aujourd'hui en proie à d'énormes changements. Il importe donc que tout agent économique mette en oeuvre des moyens lui permettant de s'adapter à un tel environnement. Par mesure de précaution, ces agents se prémunissent auprès des compagnies d'assurances, contre des risques éventuels dont la réalisation serait de nature à porter préjudice aussi bien à leur propre personne qu'à autrui.

Au Cameroun, le domaine de l'assurance affichait en 2005 un chiffre d'affaires d'un peu plus de 94 milliards de FCFA, en augmentation de 4,8 % par rapport à 2004 (ASAC, 2005). Toutes les compagnies camerounaises sont bénéficiaires d'une performance imputable à la stricte maîtrise des charges d'exploitation, à la hausse du coût du risque et à une offre de produits plus adaptée à l'environnement socio-économique (SIEWE A., 2005). En outre, de nouvelles compagnies sont créées çà et là, les compagnies existantes ouvrent de nouvelles agences. La concurrence dans le secteur est rude et il revient à chaque compagnie de mettre en oeuvre des stratégies lui permettant de se déployer de façon efficiente sur le marché. Avant d'engager des actions stratégiques, l'entreprise doit toujours connaître sa position sur le marché et ses évolutions éventuelles, ceci au regard de son environnement.

L'entreprise est une organisation qui se veut pérenne et comme telle, il est nécessaire qu'elle effectue des actions porteuses en fonction de sa situation interne et externe. D'où la nécessité d'un diagnostic stratégique qui est un outil d'aide à la décision. Il permet d'analyser la situation actuelle de l'entreprise, de définir les orientations stratégiques et d'établir les priorités de développement (HARDY F., 2006). Il doit respecter des étapes précises, proposer des moyens de perfectionnement et un plan d'action solide et réaliste. Dans la pratique, il intervient à des moments précis de la vie d'une entreprise : phase de lancement d'un projet, période de changement, décision de développement ou situation de crise. Il lui permet de savoir quelles stratégies adopter en fonction de son positionnement sur le marché. En ce qui concerne justement le positionnement, il est important que l'entreprise connaisse quelle place occupent les produits ou services qu'elle commercialise car ces derniers constituent sa raison d'être. En effet la manière dont ils sont perçus par les clients reflète très souvent l'état de santé de l'entreprise.

Ce travail s'inscrit dans un cadre où le secteur des assurances voit évoluer des entreprises qui se livrent une concurrence rude. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire que chaque compagnie évalue sa fonction commerciale. Cela lui permettra de savoir véritablement quelle perception les clients ont de son offre, de quelle manière il faudrait veiller à leur satisfaction. Les compagnies leaders, du fait de leur réussite attirent particulièrement notre attention dans la mesure où elles constituent des modèles pour les autres. C'est la raison pour laquelle nous nous demandons dans quelle mesure une compagnie d'assurances relativement bien dotée en terme de chiffre d'affaires pourrait améliorer sa position concurrentielle ?

En d'autres termes, il s'agira pour nous de déterminer la position concurrentielle de l'entreprise objet de notre étude et de proposer des solutions qui lui permettraient d'améliorer cette position.

Une compagnie d'assurances mène des activités à forte connotation sociale. Vis-à-vis de ses assurés, elle a un devoir d'assistance. L'entreprise doit connaître sa position pour mener à bien cette mission. Pour cela, elle doit constamment effectuer des diagnostics stratégiques. De façon plus précise, un diagnostic commercial permet à l'entreprise et donc, à la compagnie d'assurances d'améliorer véritablement son activité car les produits qu'elle commercialise constituent la raison pour laquelle elle a été créée. L'entreprise doit donc suivre rigoureusement ses produits, la manière dont ils sont proposés aux clients et quand cela est nécessaire, engager des actions lui permettant de se corriger et ainsi, améliorer sans cesse sa position concurrentielle.

- une compagnie d'assurances qui voudrait améliorer sa situation devrait veiller à avoir une politique de communication performante ;

- une compagnie d'assurances désirant se faire une place de choix sur le marché devrait également veiller à ce que sa force de vente soit performante.

Au terme de ce travail, notre objectif principal sera de déterminer l'état de santé des compagnies d'assurances afin de proposer des actions qui siéront à leur situation. Pour y arriver, nous voudrions :

-déterminer les aspects de gestion de la fonction commerciale qu'il faudrait améliorer et les pratiques facteurs de succès à conserver ; -proposer un plan et un système automatique de gestion qui leur permettraient d'améliorer leurs performances.

La présente étude pourra être considérée comme une contribution à l'analyse empirique de la situation des compagnies camerounaises d'assurances IARD. Nous avons ainsi mis en avant les compagnies les mieux nanties en terme de chiffre d'affaires et les éléments qui pourraient leur permettre de s'améliorer. Au final, l'étude a pour ambition de proposer des actions qui permettraient aux entreprises de mieux se déployer sur le marché de l'assurance.

Sachant que la SAAR connaît un ralentissement de croissance (voir annexe n° 2), il serait bon qu'elle entreprenne un certain nombre d'actions. Seulement, il faudrait qu'elle sache au préalable quelle est sa position concurrentielle de façon certaine.

Notre étude a été menée à la SAAR S.A en son bureau direct d'hippodrome, pour une durée de trois mois. Nous avons interrogé le chef de l'agence SAAR Hippodrome, les clients du bureau et le chef des commerciaux. Les données collectées ont été primaires en raison des différentes méthodes par lesquelles elles ont été collectées et secondaires car provenant de l'analyse documentaire. Les données ont été collectées via :

L'analyse des données collectées a été faite par l'utilisation de la méthode hypothético-déductive qui consiste, à partir de concepts permettant de répondre à notre question elle permet aussi d'observer l'aptitude de nos hypothèses à rendre compte de la réalité.

Notre travail a pour but de contribuer à la relance de l'activité de la SAAR. A l'issue de celui-ci, nous devrons être en mesure de proposer à cette entreprise un certain nombre de mesures lui permettant d'améliorer ses résultats.

Dans la première partie, nous présenterons une approche théorique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances en abordant tout d'abord dans le premier chapitre, les concepts du diagnostic stratégique étant entendu que le diagnostic commercial ne représente qu'un pan de diagnostic stratégique. Dans un deuxième chapitre, nous présenterons un modèle de mise en oeuvre de diagnostic commercial, l'idée étant de poser les prémices qui nous permettront de faire aisément celui de la compagnie objet de notre étude.

Dans la deuxième partie, nous présenterons une approche empirique de diagnostic commercial dans le cadre de la SAAR, en analysant tout d'abord l'existant dans un troisième chapitre afin de situer notre travail dans un cadre bien précis. Cela nous conduira alors à nous pencher sur le cas de cette compagnie et à proposer des solutions contribuant à la relance de son activité au quatrième chapitre.

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

Toute compagnie d'assurances est avant tout une entreprise et comme telle, elle est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces et d'opportunités. La connaissance de l'environnement constitue une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique effectué en vue de la formulation de la stratégie d'ensemble de l'entreprise. Il est primordial que l'entreprise soit capable de situer sa position sur le marché et soit consciente de ses forces et de ses faiblesses. En outre, afin que le diagnostic soit effectué de manière pointue, il peut concerner un seul pan : celui des biens et/ou services commercialisés par l'entreprise. La nécessité d'un diagnostic se fait sentir encore plus lorsque l'entreprise traverse une période de crise. Elle pourra ainsi véritablement savoir quelles actions entreprendre. Il convient donc, de mettre en relation les concepts du diagnostic commercial avec ceux du domaine de l'assurance (chapitre I) afin d'établir un modèle théorique de diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances (chapitre II).

Chapitre I

CONCEPTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET GENERALITES SUR L'ASSURANCE

L'assurance est devenue aujourd'hui une donnée importante dans toute société qui se veut moderne. En effet, dans la mesure où elle permet aux individus de se prémunir contre les risques, elle est primordiale et parfois même obligatoire : c'est le cas de l'assurance automobile (Code CIMA, article 200, alinéa 1^er). Cependant, les Africains n'ont pas une forte culture de l'assurance comme l'attestent les chiffres (Tableau 1.1). L'on note ainsi que de 2000 à 2004 la part de chiffre d'affaires de l'Afrique dans le domaine de l'assurance mondiale est restée très faible.

Tableau 1.1. Part de marché de l'Afrique dans le domaine de l'assurance mondiale

Par ailleurs, les progrès techniques, économiques et scientifiques des dernières années poussent les agents économiques à effectuer des investissements de plus en plus importants qui doivent être protégés d'éventuels sinistres. L'assurance est donc devenue un support important des activités économiques et sociales. Dans un tel contexte, la survie et l'efficacité des compagnies d'assurances dépendent des efforts d'adaptation qu'elles sauront déployer face à l'environnement mouvant au sein duquel elles évoluent. D'où l'importance capitale pour elles, du diagnostic stratégique.

Dans ce chapitre, afin de nous situer en matière de diagnostic stratégique, nous allons tout d'abord étudier les modèles de base (Section I), puis nous nous attarderons sur le diagnostic commercial dans le cadre d'une compagnie d'assurances (Section II).

SECTION I. LES MODELES DE BASE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Toute organisation qui a des objectifs de pérennité devrait faire un diagnostic stratégique de manière fréquente afin de connaître son « état de santé ». Un diagnostic stratégique se base sur des assertions fondamentales justifiant son importance. La plupart des organisations peuvent être plus efficaces si elles apprennent à diagnostiquer leurs forces et leurs faiblesses. Nous présenterons ici le modèle le plus connu du diagnostic stratégique, à savoir le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH ». Tout en relevant les principaux outils adaptés à ce modèle, nous parlerons brièvement des autres modèles.

I. Le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH » (LCAG)

Ce modèle est un point de référence important car il constitue le premier modèle d'aide à la formulation stratégique. Bien que simple dans sa présentation, il possède un processus d'analyse stratégique riche et complexe qui propose une méthode progressive conduisant à des conclusions réfléchies. Il est question ici de faire une analyse interne et une analyse externe de l'entreprise.

I.1. L'évaluation externe L'analyse extrinsèque a longtemps dominé l'analyse stratégique. Elle a pour objectif de mettre à jour les opportunités de développement dont peut bénéficier l'entreprise et les menaces dont elle doit se garder. Cette analyse concerne quatre pôles (la demande, l'offre, l'intensité concurrentielle et la concurrence) permettant de définir les facteurs clés de succès du secteur.

I.1.1. La demande Son étude se décompose en quatre étapes qui sont : -la mesure de la demande actuelle qui permet de déterminer qui achète, dans quelles proportions, suivant quelles modalités et quelle est la politique de prix susceptible d'attirer un maximum de clients ; - l'étude des facteurs susceptibles de l'influencer : la démographie, les styles de vie, la publicité, les pouvoirs publics. Il faut en tenir compte ; - l'appréciation de l'évolution de la demande en fonction du cycle de vie de l'entreprise et actions à entreprendre par les différents fonctions ou services de l'entreprise; - la synthèse de la demande à l'issue de laquelle l'on peut soit conclure à une insuffisance de la demande soit à un potentiel fort de demande. Dans le premier cas le projet ou le produit est abandonné et dans le second cas il faut investir.

I.1.2. L'offre Son étude consiste à répertorier l'ensemble des produits ou des services proches de ceux que l'on souhaiterait commercialiser. Il s'agira ici d'étudier :

- son évolution en déterminant les attentes du secteur, la valeur ajoutée du produit proposé par l'entreprise par rapport aux produits existants, l'impact de l'évolution technologique sur l'offre actuelle.

I.1.3. L'intensité concurrentielle Cinq forces commandent l'intensité concurrentielle au sein d'un même secteur: la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, la rivalité entre les firmes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients (PORTER M., 1997, p. 257).

Il convient de connaître les orientations stratégiques et le potentiel de développement stratégique des concurrents. La démarche comporte classiquement quatre étapes (MOSCHETTO B.L., 2002, p.43) : - le repérage concurrentiel ; - la mise en place des profils concurrentiels; - l'élaboration d'un tableau de bord concurrentiel; - l'alimentation du système de veille qui doit être à la fois offensif, défensif, permanent, exhaustif et discret. I.1.5. La définition des facteurs clés de succès (FCS) Les FCS désignent des compétences ou ressources de toute nature que doit impérativement posséder l'entreprise pour pouvoir atteindre ses objectifs et établir une position concurrentielle durablement défendable (MOSCHETTO B.L, 2002, p.44). I.2. L'évaluation interne L'analyse intrinsèque permet d'apprécier les forces et les faiblesses de l'entreprise. Elle est basée sur trois axes : le métier, les Domaines d'Activité Stratégiques et l'évaluation des forces et faiblesses de l'entreprise. I.2.1. Le métier La définition du métier ne doit être ni trop large ni trop restrictive. Le métier désigne ainsi un savoir-faire global d'une entreprise permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée (Lexique de Gestion, 2003, p.339). La technologie est une des principales composantes du métier mais d'autres paramètres sont à considérer. Il s'agit entre autres du niveau de qualification du personnel, du style de gestion, du type de production, du mode de distribution. Le métier donne à l'entreprise sa spécificité, son identité et sa vocation. Ainsi, l'entreprise qui veut définir son métier doit cerner sa raison d'être en répondant aux questions suivantes (HIAM A. et al., 1994, p.193): -quelle est notre activité ? -quelle devrait être notre activité ? L'entreprise s'appuiera ensuite sur son métier pour choisir les objectifs qui la guideront dans les trois à cinq années à venir. I.2.2. Les Domaines d'Activités Stratégiques( DAS) Un DAS ou segment stratégique est constitué d'un ensemble homogène de biens et/ou services de l'entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie (Lexique de Gestion, 2003, p.192). Il s'appuie sur trois critères : La technologie, les besoins à satisfaire, la clientèle. Il est nécessaire que la segmentation soit convenablement faite afin que les DAS de l'entreprise soient clairement définis. Une bonne segmentation stratégique se base sur les critères suivants (BENAVANT C., 2002): -la nécessaire indépendance des secteurs ; -l'indépendance des processus de conception, de production et de distribution ; -la cohérence entre le présent et le futur ; -le degré de définition ni trop général, ni trop étroit ; -la prise en compte dans la définition de toutes les sources possibles de concurrence. Il existe plusieurs outils pour déterminer les différents DAS que l'on regroupe comme suit : les démarches descriptives, les démarches formalisées, les démarches ouvertes, la démarche formalisée mais large. I.2.2.1. Les démarches descriptives Il s'agit ici des méthodes de check-lists qui se servent d'un grand nombre de variables pour balayer l'ensemble des activités de l'entreprise. Ces variables sont de nature très diverse et il faut les regrouper. Elles conduisent souvent à des séries de questions dont les réponses sont qualitatives. Certaines peuvent faire l'objet d'une notation relative sur une échelle de type 1 à 5 ou de type sémantique (faible, moyen,...). Ces méthodes, bien qu'exhaustives ne sont pas formalisées. I.2.2.2.Les démarches formalisées Elles sont fondées sur une théorie de l'entreprise. Il s'agit ici de : - la matrice du Boston Consulting Group (BCG) qui se présente comme suit :

De cette matrice, il ressort des priorités (TUGRUL ATAMER et al., p.189):
· maintien de la position des vaches à lait ;
· soutien des activités vedettes ou dilemmes prometteuses par les liquidités dégagées des vaches à lait ;
· élimination des poids morts en vertu de la règle de non-dilution des ressources qui préconise l'abandon immédiat ou progressif des poids morts. - la démarche de McKINSEY : modèle qualitatif par excellence basé sur 2 principes : l'attractivité du secteur et la position concurrentielle; - la méthode d'Arthur D. LITTLE (ADL) : elle préconise un traitement en 3 dimensions : position compétitive, risque concurrentiel et rentabilité. I.2.2.3. Les démarches ouvertes Ces méthodes peuvent être ajustées en fonction des objectifs que l'on veut atteindre. L'on distingue ainsi : - l'analyse de la situation concurrentielle et des avantages compétitifs de Michaël PORTER qui permet de déterminer la position de l'entreprise face à ses concurrents et cherche à dresser une carte d'ensemble des forces concurrentielles auxquelles est confrontée la firme ; - la méthode de « genèse » dont l'ambition est d'expliciter les aspects humains et organisationnels au même titre que l'analyse concurrentielle. Chaque composant est analysé puis noté relativement aux concurrents. Un pré-diagnostic doit généralement être fait sur la base d'entretiens avec l'encadrement. Cette phase est suivie d'une analyse approfondie de la situation concurrentielle et des croisements opportunités/ menaces de l'environnement, forces/carences de l'entreprise par segments puis globalement. La méthode de « genèse » emprunte des techniques aux autres : au BCG elle emprunte le positionnement concurrentiel en calculant la part de marché relative, la méthode ADL lui permet d'expliquer ce positionnement et la méthode de PORTER lui permet de mettre en évidence les stratégies des concurrents. I.2.2.4. La démarche formalisée mais large Cette démarche développée par le Crédit Commercial de France (CCF) se veut stratégique et financière Elle se base sur plusieurs critères regroupés en six familles : - la technologie : capacité de la firme à exploiter la technologie sur les produits ; - le marché : expérience et connaissance du marché ; - la maîtrise des incertitudes : capacité à évaluer et prévenir les menaces ; - le verrouillage : capacité à protéger, améliorer et développer la position concurrentielle ; - l'attrait du secteur : potentiel du domaine d'activités et capacité de l'entreprise à en bénéficier ; - la position concurrentielle : importance des avantages compétitifs. Chaque critère, puis chaque famille a une note de 0 à 5. Cela permet de construire le diagramme hexagone-diagnostic qui permet de repérer très vite la surface globale qu'occupe la firme en pourcentage de la surface totale donnant ainsi une idée de sa puissance ou de sa faiblesse stratégique. La régularité ou l'irrégularité du périmètre met en lumière l'équilibre ou le déséquilibre de l'entreprise dans l'une ou l'autre dimension. L'on a ci-après la représentation d'un diagramme hexagone-diagnostic :

	5		5

Attrait du secteur		1			Maîtrise des
5	3		4	5	incertitudes


	2
			4

	5		5

	Position concurrentielle		Verrouillage concurrentiel

Critères	Forces	Faiblesses
Evolution des ventes sur les trois derniers exercices
Parts de marché
Evolution des parts de marché sur les trois derniers exercices
Image de marque
Politique de prix
Diversité des produits
Qualité des produits
Qualité du service
Efficacité de la force de vente
Efficacité de la publicité

Source : HELFER J.P et al., p.127, 2000 II. Les autres modèles À côté du modèle LCAG, d'autres modèles viennent soit apporter une touche différente, soit le compléter. L'on a ainsi deux regroupements : le modèle d'Igor ANSOFF et les autres modèles.

II.1. Le modèle d'Igor ANSOFF Dans la ligne des travaux de l'école de Harvard, Igor ANSOFF définit les logiques générales de la formulation de la stratégie. Les différents niveaux de décision se retrouvent dans le modèle d'ANSOFF qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d'une firme. Ce modèle est résumé par le schéma suivant :

Source : ANSOFF I., 1989, p.89 II.2. Les analyses complémentaires Un ensemble d'analyses développées ont permis de compléter les modèles que nous avons précédemment décrits. Il s'agit principalement de la méthode PEST et de la méthode des scénarios. II.2.1. La méthode PEST La méthode PEST est un outil complémentaire qui a pour but de préciser l'analyse de l'environnement en découpant celui-ci en quatre grands domaines: politico-légal, économique, socioculturel et technologique. Il s'agit pour l'analyste, d'identifier les influences clés de l'environnement, c'est-à-dire les facteurs susceptibles d'affecter celui-ci de manière durable. Certains facteurs sont déterminants, alors que d'autres sont insignifiants. La méthode PEST consiste simplement à rassembler une masse d'information afin d'identifier et de hiérarchiser les éléments significatifs de l'environnement. Une cinquième dimension pourrait être ajoutée à cette analyse. Il s'agit de l'environnement qui constitue dans certains secteurs d'activité un facteur clé. L'on peut ajouter cette dimension à la méthode qui devient alors PEST(E).

II.2.2. La méthode des scénarios Cette méthode consiste à imaginer des futurs pour l'entreprise. Elle peut être utilisée aussi bien dans le cadre d'une démarche générale consistant à extrapoler des stratégies possibles, que pour envisager des possibilités d'évolution de l'environnement de l'entreprise, qui impliqueront bien sûr des réactions adaptées. Dans ce dernier cas, elle fera généralement suite à l'analyse PEST décrite précédemment. La logique des scénarios va permettre d'étudier de manière prospective l'évolution de différents facteurs composant l'environnement afin de poser des hypothèses de développement possibles pour l'entreprise. Elle est particulièrement utile lorsque l'on cherche à avoir une vision à long terme de la stratégie de l'entreprise.

SECTION II. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

L'Homme est au centre des préoccupations de l'assurance. Pour cette raison, nous présenterons dans cette section les assurances et nous montrerons l'importance cruciale que revêt la satisfaction du client dans ce cadre hautement social mais également économique.

I. Généralités sur l'assurance

L'assurance est un service qui consiste à fournir une prestation prédéfinie, généralement financière, à un individu, une association ou une entreprise lors de la survenance d'un risque, en échange de la perception d'une cotisation ou prime. Par extension, l'assurance est le secteur économique qui regroupe les activités de conception, de production et commercialisation de l'assurance.

I.1. Le contrat d'assurance Le contrat d'assurance revêt des spécificités qui tiennent de son métier. En effet, comparé à celui de l'entreprise traditionnelle, il comporte un cycle de production inversé. Dans l'entreprise classique en effet, le coût s'établit en fonction d'un coût de production connu. Dans l'entreprise d'assurances par contre, il ne peut en être ainsi. L'assureur ne peut que vendre ses garanties dont il ignore le coût réel, à un prix issu de calculs basés sur des séries statistiques et sur la loi des grands nombres. Ces outils permettent d'atténuer les incertitudes qui demeurent. Pour comprendre véritablement la logique de l'assurance, il est bon de commencer par son historique, viendront ensuite sa définition et les rouages qui guident son fonctionnement.

Selon BETBEZE J.P., l'histoire de l'assurance remonte bien loin. Les archéologues ont retrouvé des preuves qu'il existait des sociétés de secours mutuel chez les tailleurs de pierre de l'ancienne Egypte dès 4500 avant J-C. Des méthodes de transfert de risque ont été signalées 2000 ans avant J-C. Le système développé a été repris dans le Code d'Hammourabi. Si un marchand effectuait un prêt pour un transport, il payait une somme supplémentaire au préteur. La somme n'avait pas à être remboursée si la marchandise venait à être volée.

1000 ans plus tard, les habitants de Rhodes inventaient la mutualisation. Les marchands dont les biens arrivaient à destination remboursaient ceux dont les biens avaient été détruits lors d'une tempête.

Les grecs et les romains introduisirent l'assurance santé et l'assurance vie. Les guildes du Moyen Âge remplissaient un rôle similaire, en participant aux frais d'obsèques de leurs membres décédés. L'assurance s'est complexifiée en Europe dès le Renaissance. L'on assista ainsi à la codification du « prêt à la grosse aventure » qui était un financement à risque du transport maritime. A cet effet, l'importance croissante de Londres en tant que centre de commerce attira la demande pour des assurances maritimes. Edward LLOYD ouvrit alors une taverne qui devint un repère pour les marins et les affréteurs, et par la suite une source d'information sur le monde maritime. Elle devint un lieu de rencontre pour les personnes cherchant à assurer leurs bateaux, et ceux proposant une couverture. Aujourd'hui encore, le LLOYD's de Londres reste le haut lieu de l'assurance maritime. Au sens moderne, l'assurance remonte au grand feu de Londres de 1666, qui détruisit 13200 bâtiments. À la suite de cet incendie, Nicholas BARBON ouvrit un bureau pour assurer les bâtiments. Aux États-Unis, la première compagnie fut créée en 1732. Benjamin FRANKLIN fut le premier, au travers de la Philadelphia Contributionship for the Insurance of Houses from Loss by Fire, à inventer la prévention, en refusant d'assurer les maisons pour lesquelles le risque d'incendie est trop fort.

L'assurance accident enfin a accompagné le XX^e siècle et l'industrialisation avec la naissance de l'automobile, du chemin de fer et des machines (BETBEZE J.P., 1986 p.152).

Afin de comprendre le contrat d'assurance, il est bon d'en connaître au préalable la définition et les types de contrats d'assurances.

Les entreprises d'assurances constituent un secteur institutionnel qui réunit des unités dont la fonction principale est de transformer les risques individuels en risques collectifs. Le contrat d'assurance désigne ainsi un contrat par lequel, en contrepartie du versement d'une prime ou cotisation, une partie (le souscripteur) se fait promettre pour son compte ou celui d'un tiers, par une autre partie (l'assureur) une prestation pécuniaire en cas de réalisation d'un risque prévu dans ledit contrat (YEATMAN J., 1998, p.1).

I.1.2.2. Les types de contrats d'assurances Il existe deux grands types de contrats d'assurances, bien que plusieurs puissent être couverts simultanément par le même contrat (« multirisque » dans ce cas) :

- l'assurance vie qui est une assurance de personnes dont l'objet est de garantir le versement d'une certaine somme d'argent (capital ou rente) lorsque survient un événement lié à la personne assurée, notamment son décès, un accident ou une maladie (Reed Business Information, 2007). Il existe différents types d'assurance vie : l'assurance en cas de décès, l'assurance rente- éducation et l'assurance en cas de vie ; - l'assurance de dommages qui donne droit à une indemnité, normalement égale au montant du préjudice dû à un événement accidentel et involontaire, appelé « sinistre ».L'on retrouve ici : l'assurance de personnes, l'assurance de tiers et l'assurance de biens contre les accidents, incendies, vols (c'est l'IARD).

I.2. Les rouages de l'assurance La piètre estime dans laquelle sont tenues les assurances est d'autant plus mal venue qu'il s'agit d'un domaine de grande importance, au regard de la part que ce domaine occupe parfois dans le PIB. En effet, le total des primes récoltées dans le monde en 2004 par les sociétés d'assurances s'est accru de 9,6 % pour atteindre 3 244 milliards de dollars. Soit environ quatre fois le PIB du continent africain ou seize fois celui de l'Afrique du Sud (WIKIPEDIA, 2007). Pour mieux comprendre les rouages de l'assurance, nous verrons ainsi le métier de l'assurance, son mécanisme et sa situation dans le monde.

I.2.1. Le métier de l'assurance L'assurance fonctionne suivant un mécanisme particulier. Ainsi, assurer un sinistre c'est d'abord prendre en compte un risque, puis réagir face à lui par un comportement d'assurance. Prendre en compte un risque revient à vérifier que le risque est assurable, c'est-à-dire qu'il est à la fois aléatoire et limité. Aléatoire parce qu'il relève du hasard et que l'agent cherche à s'en prémunir. Il n'a donc pas intérêt à ce qu'il ait lieu. Cela se nomme la moralité du risque. Limité parce qu'il exclut le remboursement des dommages d'un sinistre qui affecterait une part importante de la population. Il s'avère ainsi impossible de s'assurer contre la guerre ou la dépression économique. La réaction face au risque se traduit à la fois par une demande et une offre d'assurance. Plusieurs attitudes sont envisageables face au risque. Ainsi, l'individu peut tout d'abord opter pour la résignation puis, par prudence, il choisira la prévention. Ensuite, il préférera l'assurance individuelle qui est cependant limitée. Ceci parce qu'elle élimine toute possibilité d'épargne : elle empêcherait toute consommation, tout investissement et toute projection dans l'avenir. La meilleure solution pour l'individu face au risque est donc de quitter l'optique individuelle et de se mettre en quête d'une organisation de mutualisation du risque. Face à cette demande, une structure d'offre doit s'instaurer et proposer un système qui organise effectivement le transfert et permet d'assumer le risque aléatoire. Tel est le métier de l'assurance.

Le contrat d'assurance est ainsi un contrat de transfert de risques : -l'assuré cède un risque, par définition aléatoire, à la compagnie d'assurances. Lorsque le contrat prévoit une franchise, l'assuré conserve une partie du risque ; -la compagnie d'assurances accepte le risque en échange de la prime.

I.2.2. Le mécanisme Le mécanisme de l'assurance ne modifie pas la probabilité de survenance du risque, ni ses conséquences. Il se contente de transférer le risque d'un agent économique, l'assuré, à un ou plusieurs autres. L'assuré est alors protégé contre des évènements qu'il ne peut pas supporter seul. Il peut alors réaliser des activités risquées. L'assurance aide ainsi indirectement à la création de richesses. La maîtrise statistique du risque permet à l'assureur de diminuer la volatilité totale de ses risques et la loi des grands nombres lui indique approximativement le montant des sinistres futurs. Il est important que l'événement soit assez rare et que le fait d'être assuré ne modifie pas les comportements face aux risques (aléa moral), sinon l'assureur n'équilibre plus ses comptes. Pour vivre, une compagnie d'assurances doit pouvoir payer l'ensemble des sinistres que ses assurés subiront. Ce montant total étant par définition inconnu, les compagnies d'assurances commencent par « mutualiser » les risques. Ce mécanisme vise à réduire la variabilité des pertes. Le montant des pertes probables (augmenté d'une marge de sécurité, et des frais de gestion de la compagnie) est versé par les assurés (prime). L'argent ainsi récolté n'étant pas reversé immédiatement à l'assuré, il peut être placé, ce qui apporte une confortable source de revenus supplémentaires. Ce montant est particulièrement important dans les branches à déroulement long (par exemple en responsabilité civile), où le sinistre, lorsqu'il survient, n'est indemnisé que de longues années après la perception de la prime. Dans les branches à déroulement court, cette source de revenus est moins importante. L'assureur est dès lors capable d'affronter une situation de sinistralité habituelle. Toutefois, on comprend aisément que si un risque se réalise simultanément pour un grand nombre d'assurés (intempéries, catastrophe naturelle, etc.), l'argent que doit verser l'assureur peut venir réduire fortement ses perspectives de gains, voire excéder ses capacités financières. C'est le cas s'il doit débloquer des avoirs bloqués pour régler les victimes d'une tempête. L'assureur pourra augmenter le montant des primes à venir afin de reconstituer le capital consacré aux indemnisations.

Afin de faire face aux sinistres exceptionnels, les assureurs peuvent réassurer leurs propres risques auprès des compagnies spécialisées : c'est la réassurance.

L'assurance, au regard de son utilité dans les activités économiques et sociales est d'une importance capitale. Elle est très souvent mise en relation avec la croissance économique dont l'état reflète alors la situation de l'assurance.

I.2.3.1. Dans le monde La vitalité des bourses européennes et les promesses des marchés indiens et bientôt chinois permettent aux grandes compagnies d'assurances d'afficher des performances hors normes. La valeur des actions d'AXA, numéro un mondial, s'est envolée de 50 % sur l'année 2005, dépassant largement l'indice boursier du secteur, le DJ Stoxx Insurance, qui affiche pourtant une hausse spectaculaire de 30,5 %. Des chiffres à comparer avec une croissance économique générale d'environ 1,5 % en Europe, 3,5 % aux États-Unis et 5 % dans le monde (WIKIPEDIA, 2007). A eux seuls, les Etats-Unis et le Japon totalisent 49 % des primes collectées dans le reste du monde. Néanmoins, la croissance du marché de l'assurance est nettement moins forte aux États-Unis (3,8 %) et au Japon (4,1 %) en comparaison à l'Europe occidentale. En effet, chacun de ses pays ne représente que 4 % à 10 % du total mondial de primes, mais son marché de l'assurance affiche un taux de progression largement supérieur à 10 %. En d'autres termes, le secteur se comporte mieux dans les pays où il n'est pas suffisamment développé. Avec un tel raisonnement, l'assurance dans les pays en développement devrait être encore plus prometteuse. C'est d'ailleurs le cas de la Chine, où les assureurs estiment que chaque point de croissance du PIB entraînera 4 % de croissance de leur activité (SANDOULY P., 2006).

I.2.3.2. En Afrique La cotisation d'assurance moyenne par Africain est inférieure à 35 euros par an (moins de 5 euros dans bon nombre de pays), quand elle est supérieure à 1 000 euros en Europe, et à 400 euros dans le monde. L'assurance reste une activité marginale dans les économies africaines, mais les professionnels qui animent ce marché difficile ne le reconnaissent qu'à mots couverts (SANDOULY P., 2006). Les assureurs africains s'élèvent contre l'apathie des places boursières africaines auxquelles ils doivent adosser leur activité. Par ailleurs, la réglementation les contraint à placer l'argent qu'ils collectent dans un espace géographique restreint. Ce qui n'est pas de nature à les aider à mieux se déployer. De plus, il faudrait, selon ces mêmes assureurs une plus grande intégration régionale pour créer des marchés plus vastes. Il est vrai que l'assurance, la banque et les marchés financiers sont trois secteurs indissociables. Les interactions sont importantes et quand la santé de l'un est vacillante, il a tôt fait de contaminer les autres (SANDOULY P., 2006).

Plus de 90 % des primes collectées le sont en Afrique du Sud. Les assureurs sud-africains trustent les dix premières places. Ils relèguent au douzième rang le réassureur AFRICA RE l'assureur des assureurs de 41 pays africains avec 300 millions de dollars de primes. Au total, seules quinze compagnies d'assurances qui ne sont ni d'Afrique du Nord ni sud-africaines figurent parmi les cinquante premières africaines. Plusieurs raisons sont avancées face à cette sous- représentation. Ainsi, la faiblesse des revenus par habitant et la méconnaissance des produits d'assurances par les populations sont souvent mises en avant. Mais ils n'expliquent pas tout. Pas plus que la nonchalance des professionnels, dont certains se contenteraient de collecter les assurances obligatoires, comme l'automobile, et feraient peu d'efforts pour en vendre d'autres, liées à l'assurance vie. De fait, cette branche, pourtant la plus rentable, représente moins de 10 % du volume des primes africaines. Et 93 % de ce total sont réalisés en Afrique du Sud. Comme souvent, tous ces reproches ont un sens et leur addition a pour conséquence la lenteur désespérante à laquelle se développe l'assurance en Afrique subsaharienne.

Il n'y a guère plus d'une dizaine d'années que le secteur est régulé de manière moderne et adaptée à son environnement économique. Officiellement créée au sein de la zone franc en 1992, la Conférence Interafricaine des Marchés de l'Assurance (CIMA) a travaillé à la mise au point d'un ensemble de réglementations, réunies dans le code CIMA, qui s'appliquent depuis février 1995 à tous les pays membres (ceux de la zone franc) et où elles sont entrées en vigueur dans l'année qui a suivi. Les sociétés africaines d'assurances sont conscientes qu'elles évoluaient auparavant dans un cadre juridique obsolète, hérité du code des assurances français, qui date de 1938. Aujourd'hui, elles ont entrepris d'améliorer la qualité du service et d'adapter leurs produits aux cultures et aux moyens du terrain. Il leur reste de multiples défis à relever, ne serait-ce que celui de se faire mieux connaître ou encore de former des spécialistes africains dans certains métiers où ils font défaut. Cela passe notamment par l'essor des acteurs régionaux.

II. Les enjeux du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances

Nous verrons ici les éléments à analyser, au cours du diagnostic commercial d'une compagnie d'assurances et lors de la définition de la satisfaction de la clientèle, principal enjeu d'une telle action. En effet, les clients constituent l'un des moyens phares dont dispose une compagnie d'assurances pour se faire une place de choix sur le marché.

II.1. Les éléments à analyser L'importance de la fonction commerciale dans une compagnie d'assurances n'est plus à démontrer quand on sait qu'elle est chargée de maintenir les clients au sein de l'entreprise et de séduire de nouvelles cibles. Le diagnostic commercial, effectué en vue d'une meilleure satisfaction des clients tout en se gardant une place de choix sur le marché concerne les produits et/ou services commercialisés et/ou offerts par une entreprise. II.1.1. Le marché Son étude a pour objectif de savoir quelle est la position de la compagnie dans son secteur d'activité qui constitue également son marché. Par ailleurs, si l'entreprise dispose d'un nombre restreint de gros clients, elle en est fortement dépendante s'ils lui procurent un fort pourcentage de chiffre d'affaires. Cela doit donc être noté et intégré dans l'évaluation finale de l'entreprise.

II.1.2. Les produits La compagnie doit observer l'évolution future de la demande en étudiant le portefeuille de ses produits (qui sont en réalité les garanties) en mettant l'accent sur ceux qui rapportent le plus grand chiffre d'affaires. Elle doit également se demander s'il y a dans son portefeuille des produits très rentables qui pourtant ne sont pas suffisamment exploités.

II.1.3. Les conditions de vente Au cours du diagnostic de sa fonction commerciale, la compagnie d'assurances doit étudier si une réglementation particulière régit la commercialisation de ses services. La manière dont ils sont proposés aux clients est aussi extrêmement importante. Des détails tels que la courtoisie peuvent faire toute la différence. Il est donc nécessaire, durant ce diagnostic de s'appesantir sur la manière dont les services sont proposés aux clients. Ayant abordé les éléments du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances, nous pouvons à présent parler de la satisfaction de la clientèle. En effet, elle constitue l'un des enjeux phares de ce diagnostic parce qu'elle détermine les attentes des clients qui seront alors mieux disposés à être fidèles et à souscrire encore plus. II.2. La satisfaction de la clientèle Le client a toujours raison parce qu'il dispose du pouvoir suprême : aller voir ailleurs (DUBUC Y., 1993, p.85). Sa satisfaction est un axe à analyser de près au cours d'un diagnostic de la fonction marketing et commerciale. Le client est au coeur des préoccupations de l'entreprise, étant entendu que le marché est de plus en plus difficile et plus compétitif que jamais. Il est aussi connu qu'aujourd'hui le consommateur est à la recherche du meilleur rapport qualité-prix possible. Devant un panel d'offres, il opère des choix de plus en plus critiques. Il revient donc à chaque entreprise d'innover afin de se démarquer des autres. Il faudrait néanmoins que chacune de ces entreprises veille à la satisfaction du client tout en se gardant une marge conséquente de profit qui lui permette de se faire une place confortable sur le marché. II.2.1. L'entreprise orientée client Toute entreprise ayant pour finalité la pérennité devrait être à l'écoute de ses clients. Il faudrait donc qu'elle les identifie et les connaisse. Ainsi, elle devrait se poser de bonnes questions lui donnant la possibilité, d'abord de cibler sa clientèle, ensuite d'élaborer une stratégie précise et évolutive qui assurera un ajustement permanent et lui permettra de s'adapter à l'évolution des désirs de la clientèle et enfin de construire un plan d'action explicite échelonné dans le but de fidéliser sa clientèle et d'en tirer le meilleur (WHITELEY R. et al., 1997, p.42). Cette fidélisation ne pourrait se réaliser que si les clients sont satisfaits. L'entreprise orientée client est une entreprise qui a pour leitmotiv une meilleure satisfaction de la clientèle. Elle a six caractéristiques clés (DIRIDOLLOU B. et al., 1998, p.26) :

- la mise en oeuvre d'une stratégie claire et d'un cadre de cohérence ; - la focalisation de la chaîne client/fournisseur sur la plus value apportée au client; - la contractualisation de la relation client/fournisseur; - le management centré sur les causes et la prévention ; - l'amélioration continue des processus transversaux ; - la considération du client final comme juge de paix : c'est le plus apporté par l'entreprise au consommateur final. II.2.2. Les composantes de la satisfaction de la clientèle De façon générale, la satisfaction des clients reflète dans quelle mesure un produit ou un service répond à leurs attentes. Il est donc essentiel de distinguer le mieux possible les composantes de cette satisfaction (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Bureau du Contrôleur général, Direction de l'évaluation et de la vérification, 1991). D'où l'étude des attentes des clients, de la qualité du service et du paradoxe du client-roi. II.2.2.1. Les attentes des clients Les attentes des clients reposent sur divers facteurs (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Bureau du Contrôleur général, Direction de l'évaluation et de la vérification, 1991) qui sont : le profil culturel, les aspirations et la perception du monde. Elles sont habituellement plus élevées si l'utilisation d'un produit ou d'un service public entraîne une dépense directe. La fréquence de l'utilisation a aussi des répercussions importantes sur les attentes des clients. Ces derniers entretiennent des attentes beaucoup plus précises à l'égard d'un produit ou d'un service dont ils font régulièrement usage. Au nombre des facteurs contribuant à la définition des attentes des clients, il faut aussi mentionner les besoins individuels des clients, leur expérience passée avec le service ou le produit, leur expérience avec des offres similaires proposées par d'autres organisations, et ce qu'ils entendent de la bouche d'autres utilisateurs du service. II.2.2.2. La qualité du service

Notre étude s'applique à une compagnie d'assurances qui est avant tout une entreprise de services. Pour cette raison nous nous intéresserons à la notion de qualité uniquement dans le cadre des services.

La qualité d'un service fait référence à la fois à la qualité de la transaction et à la qualité du résultat découlant de la prestation du service. Il s'agit d'une notion multidimensionnelle. Mesurer fidèlement le degré de satisfaction de la clientèle implique que soient prises en compte les variations pour chacune des principales dimensions. Les dix critères de qualité que les clients mentionnent le plus fréquemment sont les suivants (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Bureau du Contrôleur général, Direction de l'évaluation et de la vérification, 1991):

-aspects concrets : apparence des installations, de l'équipement, du personnel et des systèmes de communications ;

-fiabilité : capacité à fournir le rendement promis avec fiabilité et précision ;

-disponibilité : volonté d'aider les clients et de fournir un service rapide ;

-compétence : maîtrise des compétences et des connaissances nécessaires à la prestation du service ;

-courtoisie : politesse, respect, considération et chaleur des contacts personnels ;

-communication : parler aux clients dans une langue qu'ils comprennent, et prendre le temps de les écouter ;

-compréhension du client : s'efforcer de connaître les clients et leurs besoins.

Ces dix critères ne sont pas nécessairement isolés les uns des autres. Il y a un certain chevauchement. En outre, l'importance de chacun d'eux peut varier sensiblement selon le type de clientèle ou la nature du produit ou du service offert par l'entreprise. L'appréciation des attentes des clients devrait normalement faire ressortir les aspects de la qualité du service qui sont les plus valorisés par la clientèle.

La notion de « client-roi » a évolué et toute entreprise doit cultiver la proximité avec le client, de façon à être capable de l'aider à réaliser ses projets, à agir, penser, raisonner, sentir comme si elle était lui. Si servir le client est la règle du jeu, la mission du marketing est claire : définir et mettre en place les moyens de satisfaire les attentes et les besoins de ses clients. Le succès reviendra à ceux qui savent mieux que les autres, anticiper, créer de la valeur pour leur clientèle. Cela n'est pas aussi simple qu'il y paraît. Si tel était le cas, il suffirait aux entreprises en difficulté d'engager de talentueux experts en marketing pour retrouver le chemin de la croissance et des profits. Le problème est d'un autre ordre. Il tient à la nature même de la notion « être orientée client » et à la façon dont ce principe est appliqué au sein des entreprises.

« Le client est en fait le meilleur ennemi de l'entreprise » (NEIRYNCK J., 2000, p.83).Néanmoins comment délaisser les stratégies fondées sur l'intimité avec les clients pour revenir à la notion de rapport de force entre fournisseur et client ? Le commerce comme la guerre, est un conflit d'intérêt. Chacun cherche à maximiser ses gains au détriment de l'autre. L'acheteur veut acquérir à bon marché et il utilisera son pouvoir de négociation. Le vendeur veut vendre à un prix lui permettant de tirer un maximum de profit. C'est un jeu à somme nulle car ce que l'on gagne est perdu par l'autre et vice versa. Ce qui est source de conflit puisqu'il y a contradiction des intérêts et des finalités. Certes il faut satisfaire le client mais il faudrait savoir dans quelle mesure le faire. Cela s'applique fortement au domaine des assurances qui le place au coeur de toutes ses activités.

CONCLUSION AU CHAPITRE I

Après avoir fait le récapitulatif des principales écoles de pensée en matière de diagnostic stratégique nous pouvons dès lors nous atteler en particulier à effectuer le diagnostic de la fonction commerciale. Ce choix se justifie par le fait que l'étude porte sur une compagnie d'assurances car dans un tel cadre, le commercial revêt une importance cruciale tenant au fait que l'assurance a une vocation à connotation sociale qui place le client au centre de ses préoccupations. La compagnie doit pour cela adopter une stratégie qui lui permettra de relever durablement le défi de le satisfaire tout en s'assurant une marge appréciable de profit. Cela dit, la première section de ce chapitre a eu pour ambition de mettre à jour autant que possible les différents modèles de diagnostic stratégique ainsi que les outils proposés par chacune des méthodes.

Dans la deuxième section, nous avons établi le lien entre le diagnostic commercial et le domaine de l'assurance. Pour cela, nous avons dû tout d'abord présenter des généralités sur l'assurance afin de bien cerner le domaine sur lequel a porté l'étude. Nous avons ensuite montré les enjeux du diagnostic de la fonction commercial pour une compagnie d'assurances. Nous pouvons dès lors présenter un modèle de mise en oeuvre du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances.

Chapitre II

MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

Le contexte dans lequel évoluent les compagnies d'assurances camerounaises est fortement concurrentiel. Il revient donc à chacune de ces compagnies de trouver des stratégies qui leur permettraient de s'imposer sur le marché. Ce qui n'est pas une tâche aisée quand on tient compte de l'existence de divers moyens dont peuvent user les entreprises pour innover. Au rang de ces moyens l'on a la technologie, la qualité du service, les avantages compétitifs. En outre, le véritable problème provient du fait que toutes ces stratégies peuvent être copiées par les concurrents une fois qu'elles ont été adoptées par une entreprise. Il faudrait donc que l'entreprise soit apte à assurer durablement une position avantageuse sur le marché. Sachant que toute entreprise commerciale vit des biens et/ou services qu'elle propose, il serait judicieux pour elle de mettre un accent particulier sur le fonctionnement de son service commercial et sur tous les autres membres de son personnel qui entretiennent des relations avec les clients.

Dans une compagnie d'assurances, trois services sont en général en relation avec les clients: le service de la production, le service sinistres et bien entendu le service commercial. Par conséquent, le commercial revêt dans un tel cadre, une importance capitale car la relation entretenue avec les clients les

détermine à préférer ou non une entreprise à une autre, tout en se gardant une marge très appréciable de profit. Nous aurons ainsi à poser dans ce chapitre la problématique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances (section I) puis, nous présenterons un modèle de diagnostic commercial (section II).

SECTION I. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

Il s'agit ici de déterminer les éléments qui font que le diagnostic de la fonction commerciale soit une nécessité, surtout dans le cadre d'une compagnie d'assurances. Pour ce faire, nous poserons la problématique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances puis nous étudierons la force de vente.

I. La problématique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances

Dans une compagnie d'assurances, la fonction commerciale est extrêmement importante dans la mesure où la majorité des services la pratiquent. Ceci depuis le service production jusqu'au service sinistres en passant bien entendu par le service commercial. Il faudrait donc mettre un accent particulier sur le diagnostic de cette fonction et rechercher chaque jour des moyens pour rendre son activité plus efficiente. Nous verrons également à ce niveau la situation de l'assurance au Cameroun.

La fonction commerciale doit être diagnostiquée en permanence ou tout au moins lorsque l'entreprise atteint une nouvelle phase de son cycle de vie ou connaît une période de crise. Dans une compagnie d'assurances, la fonction commerciale intervient quasiment à tous les niveaux. Cette fonction se déploie grâce à la force de vente et elle place le client au coeur même de son activité. Or ce client est avant tout un être humain dont l'une des caractéristiques principales est qu'il est divers et ondoyant. Cela signifie qu'il est difficile de le satisfaire mais également de s'assurer sa fidélité. Le service d'assurances lui est pourtant exclusivement adressé et il revêt un caractère à la fois économique et social. Par conséquent, la fonction commerciale présente des caractéristiques très particulières.

L'Assurance vie est la branche la plus souscrite dans le monde avec une moyenne de 65%. Cependant, au Cameroun, cette branche compte moins de 20% de la densité totale, ce qui revient à 50 FCFA par habitant et par an. Cette situation est des plus préoccupantes si l'on sait que certains pays asiatiques ont pu réaliser des taux d'épargne élevés en vie qui leur ont permis de soutenir la croissance de leur économie et d'avoir des niveaux d'endettement extérieur plus faibles (NINGAHI S., 2003).

Au Cameroun, le domaine de l'assurance est en plein essor et le secteur serait très porteur si les souscriptions étaient un tant soit peu plus importantes. En effet, la production globale en 2005 se chiffrait à plus de 94 milliards de FCFA, en hausse de 4,8% par rapport à 2004. Cependant, l'assurance non vie est largement mise en évidence ici avec 83,1% de part de marché du secteur (ASAC, 2005). De ses revenus annuels, le Camerounais moyen ne consacre que 250 FCFA à l'assurance. Ce qui est très peu si le pays préconise une croissance en toute sérénité car il faudrait se prémunir des différents risques avant d'engager toute action.

L'étude que nous avons menée a porté sur une compagnie d'assurances camerounaise. Pour cette raison, il serait bon que nous présentions d'abord le contexte dans lequel les compagnies d'assurances camerounaises évoluent, ce qui nous conduira ensuite à présenter le bilan de la situation après l'introduction du Code CIMA. Nous pourrons enfin déterminer la place de l'assurance dans l'économie camerounaise. I.2.1. Le contexte

La crise économique qui a frappé le Cameroun pendant une dizaine d'années a eu pour effet la profonde détresse du secteur financier dont celui des assurances. Lorsque l'ajustement de la parité du franc CFA fut décidée sur les conseils des institutions internationales, le scepticisme était encore plus profond dans les esprits. Pour les tenants du maintien de la parité institutionnelle datant d'avant 1960, c'était un coup de massue aux économies déjà très fragilisées de la région. Cet ajustement monétaire devait accompagner la restructuration du secteur bancaire et celui des assurances par l'adoption au niveau communautaire d'un code de règles communes à savoir la COBAC pour les banques et la CIMA pour les assurances. Il est utile de rappeler que la crise du secteur camerounais de l'assurance s'est traduite par l'existence sur ce marché d'un nombre élevé de compagnies d'assurances et une pléthore d'intermédiaires sans que cela entraîne un accroissement du chiffre d'affaires (NINGAHI S., 2003).

I.2.2. Bilan après l'avènement du Code CIMA L'avènement de la CIMA a, d'une manière générale, donné au secteur camerounais de l'assurance un nouveau visage. En effet, au terme des contrôles effectués sur ce marché, le paysage de l'assurance a changé. Certains retraits d'agrément ont été enregistrés en raison des difficultés rencontrées par les sociétés concernées. En effet, ces dernières avaient un déficit de capital comparé à leurs engagements, ce qui ne leur permettait plus de rétablir leur solvabilité dans des délais raisonnables. Ce sont notamment : AMACAM, TAA, SATTELITE et même la CNR.

De nouvelles compagnies d'assurances ont cependant été enregistrées. Ce sont entre autres:

Quelques compagnies ont procédé à la séparation de leurs portefeuilles IARD et Vie. Il s'agit entre autres :

En outre, CHANAS est née en héritant du portefeuille CHANAS et PRIVAT, agent général de la SOCAR.

A ce jour, le marché camerounais compte 26 compagnies d'assurances (voir annexe n°1)

I.2.3. Place de l'assurance dans l'économie nationale De ses revenus annuels, le Camerounais moyen ne consacre que 250 FCFA à l'assurance. L'assurance vie est la branche la plus souscrite dans le monde avec une moyenne de 65%. Pourtant, au Cameroun, cette branche ne compte que pour 20% de la densité totale, ce qui revient à 50 FCFA par habitant et par an. Cette situation est des plus préoccupantes quand on sait que certains pays asiatiques ont pu réaliser des taux d'épargne élevés (notamment en vie) qui leur ont permis de soutenir la croissance de leur économie et d'avoir des niveaux d'endettement extérieur faibles (NINGAHI S., 2003). L'économie camerounaise gagnerait à ce que l'assurance vie prenne le pas sur les assurances dommage, avec un rapport 80/20 ou que ces deux secteurs génèrent un chiffre d'affaires plus ou moins égal. Mais ceci passe par une politique globale et une stratégie nationale de développement de l'épargne vie. Une telle politique serait en droite ligne de la stratégie de lutte contre la pauvreté. Enfin, si parallèlement à la lutte contre la délocalisation des risques, l'Etat confiait aux compagnies d'assurances la gestion de son patrimoine, le chiffre d'affaires du marché devrait connaître une forte croissance et contribuer ainsi à l'amélioration du P.I.B.

II. La force de vente, support de la fonction commerciale

Compte tenu de l'importance de la fonction commerciale dans une compagnie d'assurances, la force de vente, socle de cette fonction, doit être étudiée avec minutie car d'elle part l'élaboration des stratégies à appliquer en matière de ventes et de clientèle. La force de vente a ainsi en charge l'élaboration d'un bon produit, la fixation du juste prix et le choix du meilleur circuit de distribution. Il faudrait par conséquent que cette force de vente soit bien conduite.

Il est également nécessaire d'attirer l'attention des consommateurs potentiels sur l'existence et les caractéristiques du produit et de faire passer dans l'esprit des clients des informations favorables à ce produit et/ou à sa marque en menant une politique de communication. Pour cela, l'entreprise dispose de plusieurs moyens qui sont: la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, le conditionnement et surtout la force de vente. Nous étudierons, au sein d'une compagnie d'assurances, les généralités sur la force de vente, ensuite son organisation.

Il sera question d'avoir des connaissances globales concernant la force de vente et de voir comment elle se déploie dans le cadre d'une compagnie d'assurances.

La force de vente ou équipe de vente d'une entreprise est l'ensemble de son personnel commercial chargé des contacts individuels avec les acheteurs actuels ou acheteurs potentiels. Elle comprend en général deux groupes : une force de vente interne et une force de vente externe (CHIROUZE Y., 1990, p.85).

Dans une compagnie d'assurances, la force de vente joue un rôle primordial. Elle est organisée d'une façon particulière qui doit cependant obéir à un certain ordre de conduite. Nous verrons ainsi les rôles et les qualités de bons vendeurs puis comment former et animer la force de vente.

- la prospection : elle consiste à rechercher de nouveaux clients et analyser leurs problèmes afin de leur proposer des produits répondant à leurs besoins réels ;

- la transmission aux clients d'informations sur les produits et sur l'entreprise ;

- la vente : elle consiste à prendre contact avec le client, à présenter les avantages d'un produit, à faire des démonstrations, à répondre aux éventuelles objections et à noter les commandes ;

Les vendeurs n'ont cependant pas tous les mêmes tâches à accomplir. Elles changent d'une entreprise à une autre. Chaque entreprise doit donc définir les fonctions de ses vendeurs avec précision. Cela permet d'améliorer leurs résultats et d'accroître leur motivation. Les objectifs de la force de vente sont ceux de la politique commerciale (chiffre d'affaires, part de marché, nouveaux clients, niveau de service aux clients, notoriété, etc.). La taille de l'équipe de vente dépend des objectifs à atteindre.

Les qualités nécessaires au bon vendeur et par ricochet à la force de vente, sont aussi bien objectives que subjectives. La liste suivante résume ces qualités (CHIROUZE Y., 1990, p.95):

- l'empathie : elle consiste à se mettre à la place de son interlocuteur, de comprendre son ressenti ;

- l'ego ou « ego drive » : il s'agit de la force qui pousse le vendeur à vouloir réaliser la vente par besoin de persuader, de convaincre, de conquérir, de se surpasser ;

- l'équilibre émotif, la confiance en soi, la non susceptibilité, l'optimisme, la volonté, la persévérance ;

La formation est nécessaire, tant pour les nouveaux vendeurs que pour les anciens. En effet, elle permet aux nouveaux de s'arrimer aux objectifs poursuivis par l'entreprise et aux anciens de se recentrer mais également d'actualiser leurs techniques dans le déploiement de leurs activités. Par ailleurs, il est nécessaire que la force de vente soit animée. Ceci afin qu'elle ne se repose pas sur ses lauriers et ne s'attarde pas sur ses échecs, ce qui lui permettra d'aller de l'avant.

L'animateur- formateur doit avant tout convaincre la force de vente des effets positifs de la formation qui fera d'elle un ensemble de vendeurs de demain. Sinon elle aura l'impression de participer à des réunions où elle doit justifier de ses connaissances des clients, des produits et de la concurrence. La formation des vendeurs poursuit trois objectifs (CHIROUZE Y., 1990, p.97) :

- donner aux vendeurs des connaissances sur l'entreprise qu'ils représentent, sur les produits à vendre, sur la politique commerciale de l'entreprise (prix, remises, ristournes, garanties, délais de livraison, service après-vente, etc.) et sur la concurrence ;

- apprendre aux vendeurs à s'organiser, à établir leurs circuits de visite, à maîtriser leur temps, à rédiger les rapports d'activité, à tenir à jour leur fichier- clients ;

- enseigner à la force de vente les techniques de vente et les comportements à avoir devant l'acheteur tout au long du processus de la vente.

La force de vente doit être animée. Cela en vue de développer ses performances. Pour ce faire, l'entreprise doit lui fournir des aides techniques et établir avec lui des relations de travail positives.

Elles sont de deux types et concernent d'une part le vendeur et d'autre part le client potentiel.

La force de vente doit adhérer aux objectifs de la firme. Aussi, le chef des ventes dispose de divers moyens pour diffuser l'information : circulaires, notes, flashes d'informations, lettres personnelles, réunions, congrès et autres fêtes périodiques.

Nous verrons ici les deux types de force de vente, à savoir la force de vente interne ou force de vente sédentaire et la force de vente externe ou force de vente itinérante.

En interne, la force de vente se compose d'employés de bureau, de correspondanciers qui rédigent le courrier, répondent au téléphone, de vendeurs, de technico-commerciaux qui rédigent le courrier, reçoivent les clients dans les locaux de l'entreprise, de vendeurs par téléphone, de personnes chargées d'établir les devis et d'exécuter les commandes.

Dans le cadre d'une compagnie d'assurances, la force de vente interne est constituée du personnel de production, du personnel sinistre et de tout autre membre du personnel ayant un contact avec les clients.

En externe, la force de vente comprend d'une part les vendeurs, les représentants, les prospecteurs qui visitent les acheteurs potentiels et d'autre part, les inspecteurs des ventes dont le rôle est de coordonner et contrôler l'activité des vendeurs.

Dans une compagnie d'assurances, l'on retrouve toutes les composantes précédentes. Cependant, au lieu de parler d'inspecteur des ventes, très souvent l'on parle de responsable du service commercial. Il est chargé de contrôler l'activité des commerciaux, il doit aussi veiller à leur formation et à leur animation.

SECTION II. MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL

Les différents modèles qui existent présentent chacun des avantages et des inconvénients. Nous en construirons un en empruntant des éléments à chacun de ces modèles. Cependant, nous suivrons globalement la démarche proposée par le modèle LCAG.

L'entreprise doit analyser les variables-clés de son macro- environnement car la concurrence est mondiale, et celles de son micro-environnement car la source de sa compétitivité se situe au niveau local. Ces différentes analyses sont effectuées dans le cadre de la stratégie de l'entreprise en vue d'améliorer ses performances. Une stratégie souhaitable serait : « Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids mort » (HOHMANN C., 2007).

L'environnement externe de l'entreprise présente des contraintes et des menaces (transformation de l'environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d'une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l'atteinte des objectifs) de développement que l'entreprise doit savoir découvrir et saisir.

Nous nous attèlerons en particulier à étudier le cadre dans lequel évoluent les compagnies d'assurances africaines, ce qui nous conduira à l'environnement interne d'une compagnie d'assurances.

I.1.1. Les externalités Sont ici concernés les éléments qui se réfèrent au macro-environnement de l'entreprise et ceux qui ont trait à son micro-environnement. Du fait que l'environnement dans lequel évoluent les entreprises soit fortement changeant, il est nécessaire qu'elles pratiquent la veille et la prospective stratégique.

I.1.1.1. Le macro- environnement Pour savoir quelle stratégie adopter en fonctions des objectifs qu'elle vise, il faudrait au préalable que l'entreprise soit en mesure de déterminer les externalités qu'elle subit. Le macro-environnement désigne l'ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L'entreprise subit le macro-environnement : elle ne peut pas l'influencer. Pour l'appréhender l'on peut se servir de l'analyse PEST des influences environnementales. Notre étude s'est déroulée dans le cadre d'une compagnie d'assurances. A cet effet, nous aurons : -les politiques légales : lois du Code CIMA, politique fiscale, droit du travail ; -les facteurs économiques : cycle économique, évolution du PIB, pressions inflationnistes, taux de chômage, revenu des ménages ; -l'évolution Socio-culturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et aux loisirs, niveau d'éducation ;

-la dimension technologique : dépenses publiques en recherche et développement, investissements privés et publics sur la technologie, nouveaux logiciels de traitement de données, obsolescence de l'outil informatique.

I.1.1.2. Le micro-environnement Il peut être appréhendé par l'analyse concurrentielle de Michaël PORTER, qui préconise l'étude de 5 facteurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients, la pression des produits de substitution,la rivalité des concurrents. Les compagnies d'assurances présentent des spécificités qui font que les fournisseurs ici n'ont pas d'influence qui serait à même de jouer sur leurs activités. Les nouvelles compagnies, autant que les intermédiaires d'assurances entrants, de plus en plus nombreux, constituent une menace car leur objectif est de ravir des parts de marché à celles qui sont déjà bien établies. Le cas des courtiers est encore plus patent. Bien qu'étant une activité récente, elle a pris le pas sur le marché des compagnies et agents bien établis. Sa force étant basée sur la possibilité qu'elle a de rechercher le meilleur rapport qualité/prix auprès d'un panel d'assureurs afin de satisfaire les clients qui ont recours à elle. Les clients, dans le cadre de l'assurance, ont un pouvoir énorme. D'eux dépend la fonction de demande de l'entreprise, mais également celle de son offre. Surtout lorsqu'ils font partie de la grosse clientèle qui souscrit des sommes importantes. Par conséquent, ils ont un pouvoir certain de négociation. L'on verra ainsi le paiement de certaines primes d'assurance se faire de manière échelonnée, des contrats bénéficier de réductions. Dans le chapitre précédent nous avons proposé des moyens permettant de mesurer l'offre et la demande. Les produits de substitution ici constituent également une menace. En effet, à titre d'exemple, l'assurance vie peut voir ses parts de marché stagner en raison des parts de marché accaparées par les cotisations pour pension retraite. Le marché camerounais comporte actuellement 26 compagnies d'assurances, hormis les intermédiaires d'assurances, ce qui fait qu'il est fortement concurrentiel. Cependant, dans le cadre de ce travail, nous ne nous attarderons que sur les compagnies d'assurances dommages étant entendu que notre stage s'est déroulé dans une compagnie de ce type.

La veille stratégique recouvre l'ensemble des techniques mises en place par l'entreprise pour détecter le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d'anticiper ainsi les risques. C'est le « radar » de l'entreprise.

-la veille passive : qui consiste à être à l'écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori ; -la veille active : pour laquelle il s'agit de chercher des informations très précises.

A partir des informations collectées, l'entreprise s'efforce d'obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d'évolution de l'environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique. Sa stratégie sera donc conçue en fonction du scénario auquel elle croit, en considérant les incertitudes qui subsistent.

Comme tout autre domaine, celui de l'assurance présente des opportunités et des menaces qu'il est bon de connaître avant de se lancer dans l'élaboration d'une stratégie de relance d'activité.

Le domaine de l'assurance est en plein essor. Le fait que de nombreuses structures d'assurances voient le jour ici et là parle suffisamment pour exprimer les potentialités offertes tant par le marché que par le contexte socio-économique dans lequel ces structures évoluent. Le marché de l'assurance présente de nombreuses opportunités aussi bien en Afrique que dans les autres continents. En effet, l'assurance constitue l'un des supports de l'activité économique et commerciale. En Afrique, près de 600 opérateurs intervenaient sur le marché en 2004. De plus, bien que le volume des primes réalisé par l'assurance demeure très marginal sur le plan mondial (environ 1% du chiffre d'affaires mondial), il est en progression tel que cela apparaît dans le tableau suivant :

Tableau 2.2.Chiffre d'affaires de l'assurance dans le monde (en milliards de USD)

Cotisations	2000		2001		2002		2003		2004
Cotisations	Total	%	Total	%	Total	%	Total	%	Total	%
Amérique	953	39	994	41,1	1095	41,6	1159	39,2	1217	37,5
Europe	780	31,8	767	31,8	847	32,2	1036	35	1198	36,9
Asie	647	24,6	595	24,6	629	23,9	685	23,2	736	22,7
Afrique	25	1,02	25	1,03	25	0,95	32	1,08	38	1,17
Océanie	39	1,6	35	1,45	37	1,41	46	1,56	55	1,7
Monde	2444	100	2416	100	2632	100	2958	100	3244	100

Le continent, du fait des différentes initiatives qui y sont engagées (notamment les objectifs du millénaire pour le développement), voit sa situation s'améliorer (LOWE R., 2006). Le tableau suivant présente ainsi son taux de croissance et son taux d'inflation de 2003 à 2006 :

Les menaces sont nombreuses. Avec ses 600 opérateurs, le marché de l'assurance en Afrique connaît de nombreux problèmes. Le cas du Nigéria est à noter dans la mesure où, avec ses 110 sociétés directes, le capital minimal fixé par les autorités de régulation fait qu'au moins 2/3 des compagnies pourraient se retirer du marché (LOWE R., 2006). Dans la zone CIMA, le problème pourrait également se poser, cela lorsque l'autorité de contrôle aura décidé d'augmenter le capital minimal. Ces mesures affecteront alors les compagnies privées.

La concurrence constitue également une menace car les compagnies se neutralisent l'une l'autre. Elle concerne essentiellement les opérateurs qui interviennent sur le marché.

Le diagnostic interne a pour objectif d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise. Cependant, l'entreprise doit avant tout se connaître. Cela lui permettra, au regard de sa position de se comparer à la concurrence et de connaître véritablement la position qu'elle occupe sur le marché. L'entreprise doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. Pour cela, elle doit connaître son métier, ses activités et sa position par rapport à ses concurrents les plus menaçants. I.2.1. Le métier et les activités de l'entreprise

Pour autant que cela puisse paraître simpliste, le métier de toute compagnie d'assurances est de pratiquer l'assurance des choses et/ou des personnes.

Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en DAS lui permet d'obtenir une vision synthétique de celles-ci. A partir de cette meilleure compréhension de l'existant, l'entreprise est en mesure d'effectuer des choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme d'allocation de ressources. Dans une compagnie d'assurances, les segments sont représentés par les branches d'activité de la compagnie. Si l'on prend le cas de l'assurance IARD, l'on a notamment les branches suivantes qui sont en réalités des DAS :

Les DAS peuvent être appréhendés via les différentes démarches que nous avons proposées au Chapitre I.

Les compagnies d'assurances ont des spécificités qui font qu'elles ont de manière générale des forces et des faiblesses qui leur sont propres. Pour les connaître elles doivent connaître leurs facteurs clés de succès. Pour ce faire, elles peuvent lister un certain nombre d'éléments qui, sur des bases objectives, se révèlent être la clé de leur réussite réelle ou éventuelle.

Afin de répondre à cette préoccupation et d'évaluer sa position concurrentielle, l'entreprise peut se servir d'un tableau retraçant les facteurs clés de son secteur d'activité. Ainsi, elle attribuera d'abord une note à chaque facteur, aussi bien à son entreprise qu'à ses concurrents les plus menaçants. Il s'agira ensuite d'additionner ces notes pour chacun des protagonistes puis de tirer les conclusions qui s'imposent. L'on a ci-après un tableau retraçant des exemples de facteurs clés de succès :

Tableau 2. 4. Les facteurs clés de réussite de l'entreprise et de la concurrence

Facteurs clés de réussite	Entreprise	Concurrent 1	Concurrent 2	Concurrent 3
Qualité des produits
Réputation/image
Compétences techniques
Efficacité de la publicité
Approche de la clientèle
Ressources financières
Compétitivité relative des coûts
Compétitivité des prix
Cote d'évaluation globale

Une telle analyse aidera l'entreprise à comprendre comment améliorer sa position par rapport à chacun de ses concurrents.. Les notes faibles indiquent quels volets de l'exploitation devraient être gérés plus efficacement de façon à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise.

II. Modèle de mise en oeuvre de diagnostic commercial

Nous ne saurions effectuer le diagnostic commercial d'une entreprise sans nous référer à un modèle. Il est donc question pour nous de présenter les axes à approfondir dans le diagnostic de la fonction commerciale, l'organisation commerciale ainsi que la check-list nécessaire pour la recherche d'informations.

II.1. Présentation synthétique des axes à approfondir Une entreprise commerciale doit savoir exactement sur quels produits mettre l'accent mais également quels produits jouent le rôle de support. Il est question ici d'avoir une check-list qui permettra de trouver les informations dont on aura besoin pour effectuer le diagnostic. Il faut aussi analyser l'activité de l'entreprise, ses produits et cerner l'organisation commerciale.

II.1.1. Exemple de check list pour la recherche des informations L'entreprise doit pouvoir se situer sur son marché. Pour ce faire, elle devrait tenir à jour une check-list lui permettant à tout moment de savoir sur quels points elle devrait centrer ses efforts. Il s'agit là d'actions stratégiques qui s'appuient sur un certain nombre d'axes stratégiques : politique marketing, marketing opérationnel, offre, analyse du marché, politique commerciale et structure de l'organisation commerciale. Le tableau ci-après les retrace :

Axes stratégiques	Stratégies
Politique marketing	-évolution de l'environnement économique et commercial ; - politique de prix pratiqués par l'entreprise ; - système de distribution des produits ; - système d'information marketing ; - effort de développement de nouveaux produits ; - relations marketing/recherche/production.
Marketing opérationnel	- élaboration des différentes gammes de produits ; - manière de calculer les prix de vente ; - utilisations de panels, statistiques ; - veille technologique et commerciale ; - conception et évaluation de la publicité et de la communication ; - prix moyen de l'unité vendue et la marge par produit.
Axe de développement prioritaire en terme d'offre	- positionnement de l'entreprise en terme de spécialisation ; - ciblage de la clientèle à développer, fidéliser ou à conquérir ; - plan d'action.
Analyse du marché	- étude documentaire du marché - analyse de la concurrence: directe et indirecte - position sur le marché (part de marché estimée, avantages compétitifs) - segmentation de la clientèle
Étude de la politique commerciale	- étude d'image et enquête de satisfaction clientèle ; - analyse de l'offre de l'entreprise ; - positionnement commercial : cohérence entre les moyens disponibles, le savoir-faire et les attentes du marché ; - compétitivité : étude des prix pratiqués, des conditions générales de ventes, de la présentation des offre ; - analyse des ventes par client, produit, activité, région ; - étude des actions commerciales déjà menées.
Étude de la structure et de l'organisation commerciale	- organisation du service commercial : historique, organisation actuelle, rôle et mode de fonctionnement des acteurs de la vente ; - actions commerciales déjà réalisées: nature et résultats ; - expertise des outils de vente et documents de communication ; - étude des moyens de prospection et du fichier clients existant.
Autres	- pourcentage de budget publicitaire ; - pourcentage de litiges ; - variations saisonnières ; - connaissance des besoins du marché.

Source: DIAGCOM, 2004 II.1.2. Analyse de l'activité et des produits A ce niveau, sont étudiés : - le détail des gammes de produits ou services ; - la structure de l'offre (gamme propre, négoce, sous-traitance) ; - la structure des produits actuels et à venir, les spécifications vis à vis de la concurrence et le rapport qualité/prix.

II.1.3. Organisation commerciale L'accent est mis ici sur: - l'existence d'un plan marketing défini et appliqué ; - la connaissance des marchés et des outils utilisés ; - l'organisation des ventes et moyens d'animation ; - les exportations (niveau stratégique, organisation, réseaux utilisés...) - la situation actuelle : connaissance de la profession, des parts de marchés, de la concurrence, de l'évolution des produits.

II.2. Quelques cas concrets de solutions marketing Il s'agit de présenter un exemple de rapport marketing et commercial puis nous proposerons un exemple de synthèse pour un business plan. Nous terminerons par les mesures d'amélioration de la performance financière dans le domaine commercial. II.2.1. Rapport marketing et commercial Ce rapport présente tous les éléments ayant trait à l'activité commerciale qu'il faudrait étudier pour qu'elle progresse sur son marché. Les tableaux suivants donnent une présentation de ce rapport :

Une fois ce tableau présenté, on doit tout d'abord voir si les chiffres d'affaires obtenus sont stables d'un exercice à l'autre, ensuite se demander vers quelle (s) catégorie(s) s'opèrent principalement les transferts sources d'instabilité. L'on pourra enfin faire des prévisions dans les différentes catégories.

Source : auteur Il s'agit ici, lorsque c'est le cas, de lister les clients de l'entreprise permettant de réaliser au moins 80% du chiffre d'affaires de l'entreprise. Ces clients jouent un rôle majeur dans la compagnie car ils la font vivre.

Source : auteur Ce tableau permet de mettre en relation la compétence du vendeur et le chiffre d'affaires qu'il apporte à l'entreprise.

N° d'ordre	critère
	prix
	conception technique
	créativité, effet de mode
	qualité, fiabilité, robustesse
	service après-vente et autres aspects rattachés à la notion de service
	étendue de la gamme de produits
	notoriété de la gamme
	autres

Source : auteur En fonction du classement de ces critères, les priorités sont déterminées pour la commercialisation du produit. Une fois que ces tableaux ont été présentés, l'entreprise doit déterminer sa position commerciale en étudiant les facteurs suivants : -le nombre de vendeurs, le statut de la force de vente et la variation des rémunérations ; -le pourcentage des ventes du plus gros client ; -les ventes ; -l'importance annuelle des remises ; -les conditions de règlement des clients ; -le rapport budget de publicité / chiffre d'affaires ; -le pourcentage des litiges et origine. II.2.2. Exemple de synthèse pour un business plan Le business plan établi à la suite du diagnostic commercial se présente globalement par rubriques comme suit: -synthèse des forces et des faiblesses de l'entreprise ; -description des projets (action, plan marketing, produits, cibles...).

II.2.3. Mesures d'amélioration de la performance dans le domaine commercial Il ne suffit pas de faire un diagnostic commercial et un business plan pour rebooster l'activité de l'entreprise. Encore faudrait-il en voir l'impact notamment au niveau de la performance financière. L'entreprise doit donc déterminer des ratios dont elle devra suivre l'évolution en fonction des objectifs qu'elle s'est fixés suite à l'établissement de son business plan. A titre d'exemple, l'on peut avoir les ratios suivants (CULTURECO, 2006): - performance commerciale (mesure l'efficacité du personnel) = Chiffre d'affaires moyen par vendeur. Plus le ratio est élevé, plus les vendeurs sont performants ; - rentabilité commerciale = Marge commerciale / Chiffre d'affaires.

CONCLUSION AU CHAPITRE II

Dans ce chapitre, il s'agissait de montrer l'importance du diagnostic de la fonction commerciale au sein d'une compagnie d'assurances. A ce titre, nous avons montré la nécessité d'une telle action pour une compagnie d'assurances car le domaine est fortement concurrentiel. Il a fallu montrer l'importance du diagnostic commercial dans un tel cadre puis nous nous sommes penchés sur la force de vente, support de la fonction commerciale. En effet, la force de vente est en contact avec les clients et les prospects, aussi bien en interne qu'en externe. D'elle dépend donc grandement la satisfaction des clients et par conséquent, le chiffre d'affaires. Suite à l'étude de la force de vente, nous nous sommes appesantis sur un modèle de mise en oeuvre de diagnostic commercial.

CONCLUSION A LA PREMIERE PARTIE

Nous nous proposons de faire le diagnostic de la fonction commerciale de la SAAR S.A. Cette dernière a la spécificité d'être une compagnie d'assurances et comme telle, elle présente des caractéristiques particulières que nous avons pu étudier précédemment. Ces caractéristiques rendent le diagnostic de la fonction commerciale extrêmement important, surtout lorsque la compagnie a atteint une phase décisive dans son cycle de vie ou rencontre des difficultés. La première partie nous a permis de poser les prémices qui nous aideront à effectuer le diagnostic de la fonction commerciale de la SAAR S.A. De manière plus précise, il nous a tout d'abord fallu d'une part présenter des généralités en matière de diagnostic et d'autre part, évoquer globalement l'assurance. Nous avons ensuite montré l'importance du diagnostic commercial dans le cadre d'une compagnie d'assurances. Rendus à ce niveau, nous sommes donc suffisamment armés pour aborder sereinement la partie pratique de notre travail à savoir, le diagnostic de la fonction commerciale de la SAAR S.A. A l'issue de ce dernier, nous ferons des propositions qui seront, nous l'espérons, à même de permettre à cette compagnie d'améliorer sa situation sur le marché.

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES : LE CAS DE LA SAAR S.A

L'assurance est une activité en plein essor, ce qui la rend extrêmement attrayante. L'on voit ainsi de nouvelles compagnies naître, intéressées par les potentialités recelées par l'activité. Il importe donc que chaque compagnie mette en oeuvre des stratégies qui lui permettront de se faire une place de renom sur le marché. Cela n'est pas toujours tâche aisée car toutes les compagnies sont conscientes de la forte concurrence qui règne au sein de l'environnement dans lequel elles évoluent et déploient tout leur génie pour arriver à s'imposer sur le marché.

Au Cameroun comme partout ailleurs, la concurrence sur le marché de l'assurance est rude. Toutes les compagnies souhaiteraient être leaders mais pour y arriver, il faudrait adopter une bonne stratégie. Cependant, l'entreprise devrait savoir au préalable quels objectifs elle voudrait atteindre. Cela fait, elle procèdera à son diagnostic à l'issue duquel elle déterminera les points sur lesquels elle devrait mettre un accent particulier afin d'avoir un meilleur déploiement. Au final, elle pourra élaborer des axes stratégiques correspondant à sa situation actuelle et à celle qu'elle voudrait avoir dans le futur.

Dans le cadre d'une compagnie d'assurances, la fonction commerciale est extrêmement importante comme nous l'avons montré précédemment. C'est pour cette raison qu'une stratégie de relance d'activité et d'amélioration de la position concurrentielle devrait commencer par le diagnostic de cette fonction. L'entreprise pourra ensuite adopter des stratégies qui lui permettront de s'améliorer. Dans cette partie, nous proposons d'abord d'analyser globalement la SAAR en mettant un accent particulier sur le pan commercial et la méthodologie que nous avons adoptée afin de vérifier nos hypothèses (chapitre III). Nous pourrons ensuite mettre en pratique les théories que nous avons vues dans la première partie et proposer des moyens à la SAAR afin qu'elle résolve les problèmes qu'elle rencontre (chapitre IV).

Chapitre III

ANALYSE DE L'EXISTANT ET METHODOLOGIE

La SAAR est une compagnie d'assurances dommages. Elle évolue dans un environnement fortement concurrentiel. En effet sur le marché, 26 compagnies (voir annexe n° 1) interviennent avec pour objectif de se faire une place confortable. La SAAR, en terme de chiffre d'affaires occupe actuellement la quatrième position sur le marché et son taux de croissance est en baisse (voir tableau ci-dessous) :

Tableau 3.1. Evolution du chiffre d'affaires, du taux de croissance et de la position de la SAAR sur le marché (en millions de FCFA)

Années	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006
Chiffre d'affaires	6 087	7 409	8 659	10 096	10 450	10 961	9 106
Taux de croissance	25,34%	17,85%	14,43%	14,24%	3,39%	4,66%	-20,37%
Position sur le marché	4	4	4	3	3	3	4

La situation de la SAAR mérite que des mesures soient entreprises. Il faudrait donc qu'elle sache véritablement quels sont ses atouts et faiblesses en interne et en externe. Elle pourra alors développer des stratégies en vue de relancer son activité.

Ce travail nécessite que nous présentions d'abord la SAAR (section I), parce que nous ne saurions analyser l'entreprise et son environnement sans évoquer au préalable les éléments qui nous permettraient d'avoir une idée du cadre dans lequel s'est déroulée l'étude, ensuite nous montrerons la méthodologie utilisée pour la vérification de nos hypothèses (section II).

SECTION I. LE CADRE DE L'ETUDE

La SAAR est une compagnie d'assurances qui a su s'octroyer une place relativement bonne, ceci malgré la forte concurrence qui règne sur son marché. Cependant, n'étant pas leader, il serait bon qu'elle entreprenne un certain nombre de mesures qui lui permettraient d'améliorer sa position. De plus, son taux de croissance en stagnation montre bien que la compagnie devrait développer des stratégies en vue de relancer son activité. Dans cette section, nous ferons d'abord une présentation générale de la SAAR, puis nous verrons le déploiement de la fonction commerciale et marketing au sein de cette structure.

I. Présentation générale de la SAAR

La SAAR occupe actuellement la quatrième position en terme de chiffre d'affaires sur le marché de l'assurance, derrière les compagnies CHANAS, AXA et ACTIVA (voir annexe n°2). Deux entreprises à capitaux étrangers sont donc leaders. Il serait pourtant bénéfique aussi bien pour l'économie du pays que pour la SAAR elle-même, d'améliorer sa position. Afin d'expliciter clairement la situation de la SAAR, nous aborderons tout d'abord son organisation générale puis nous verrons de quelle manière sont segmentés ses différents produits.

Il est question ici de présenter la SAAR de manière générale ainsi que le réseau auquel elle appartient.

La SAAR est une société anonyme de droit camerounais agrée par l'arrêté N° 00198/MINEFI/DEC/A du 27 novembre 1990. Son capital social se chiffre à 2 500 000 000 FCFA entièrement libéré. La compagnie appartient à un groupe dont le principal actionnaire est AFRILAND FIRST BANK (voir annexe n° 3).

- l'Assemblée Générale, organe suprême qui regroupe tous les actionnaires et qui tient ses réunions une fois par an. Toutefois, lorsque certaines circonstances l'exigent, elle peut être convoquée en session extraordinaire ;

- le Conseil d'Administration, qui regroupe en son sein les principaux actionnaires de la compagnie à savoir : la SAPA, le groupe KAFIC, la société de services AMIAC ;

- la Direction Générale, agrée par arrêté n° 15/MINFI/DCE/A du 16 janvier 1991. C'est l'organe exécutif du Conseil d'administration. Il coordonne la Direction administrative et financière, la Direction technique et la Direction audit interne.

Ces organes sont mis sur pied en vue d'atteindre les objectifs de l'entreprise, à savoir : - l'accroissement du chiffre d'affaires pour avoir la position de leader sur le marché ;

- l'amélioration de la rentabilité car il ne faut pas uniquement faire croître le chiffre d'affaires encore faudrait-il que cela rapporte un bon résultat à l'entreprise ;

- le développement des compétences des hommes car ils sont ceux-là qui font vivre l'entreprise en fonction des objectifs qu'elle s'est assignés.

L'on peut voir ces organes dans l'organigramme de la SAAR qui permet de comprendre le fonctionnement général de la compagnie (voir annexe n°4)

Les prises de participation, les réassureurs et même certains clients constituent le réseau de la SAAR. En ce qui concerne les prises de participation, la compagnie en a aussi bien sur le plan national que sur le plan international (voir annexe n° 3).

Pour faire face à des risques dont la réalisation aurait des conséquences trop lourdes à assumer, la SAAR travaille avec des réassureurs. Il s'agit entre autres de:

En outre, elle assure la protection d'un certain nombre d'entreprises sur le territoire national. Ce sont notamment :

Les segments ciblés par la SAAR correspondent à ses branches d'activité. Au sein de ces branches l'on retrouve des garanties ainsi que des produits spécifiques qui sont en réalité des compilations de garanties.

Parmi les différents segments existant sur le marché de l'assurance, la SAAR en a ciblé quatre: maladies et accidents, dommages, transports, automobiles. Dans ces segments, la SAAR propose plusieurs garanties rassemblées en 3 groupes :

Certaines garanties peuvent appartenir à plusieurs groupes. De plus, pour adapter les couvertures qu'elle propose à ses clients, la SAAR a conçu avec la collaboration de ses réassureurs des produits spécifiques, produits qu'on retrouve en général dans d'autres compagnies d'assurances mais sous des appellations différentes.

De son propre fait, du fait des choses qui lui appartiennent ou du fait des animaux dont il a la garde, l'assuré peut voir sa responsabilité engagée. L'assureur se substitue alors à lui pour assumer les conséquences pécuniaires de la responsabilité ainsi engagée.

Pour motiver son personnel, l'entreprise peut se servir de l'assurance en lui garantissant une certaine protection. Celle-ci peut revêtir plusieurs formes dont deux en général : l'assurance maladie et l'assurance individuelle accident.

Les hommes sont détenteurs de biens qui ont une valeur aussi bien affective que monétaire. Parfois, ces biens leur sont nécessaires dans le cadre de leurs activités. Par conséquent, ils se doivent de les prémunir de risques éventuels. L'on retrouve à ce niveau différentes garanties représentées dans le tableau suivant :

Garanties	Risques ou objets couverts
Assurance du parc automobile	- responsabilité civile automobile ; - défense et recours ; - individuelle personnes transportées ; - vol et vol partiel ; - incendie ; - bris de glaces et blocs de feux ; - dommages par accident ou par collision ; - vol par braquage.
Assurance incendies et risques annexes	- dommages électriques ; - privation de jouissance ; - pertes indirectes.
Assurance de vol par effraction ou violence	- contenu du domaine d'exploitation assuré; - espèces en caisse et en coffre fort ; - assurance de fonds lors de leur transport.
Assurance dégât des eaux	- remboursement des dégâts matériels causés accidentellement aux meubles, aux bâtiments, aux documents de travail, aux appareils par l'action des eaux ; - responsabilité de l'assuré du fait des dommages causés à autrui par les dégâts des eaux.
Assurance bris de machines	- machines d'une exploitation; - moteurs d'une exploitation.
Assurance tous risques ordinateurs	ordinateurs et toute autre machine électronique.
Assurance transport	- transports terrestres ; - transports maritimes ; - transports aériens ; - transports ferroviaires.

La SAAR a conçu pour ses clients des produits qui lui sont propres. Le souci étant à chaque fois d'établir des contrats judicieux aussi bien pour les clients que pour l'entreprise elle-même. Ces produits sont les suivants :

- « JOKER FAMILIAL » qui est un contrat regroupant six garanties, incendie de la maison, vol des biens, bris de glace, dégâts des eaux, responsabilité civile, sécurité familiale contre les accidents ;

- « JOKER AUTO » qui est un produit garantissant, une indemnité par jour d'hospitalisation consécutive à l'accident automobile, versé aux ayant droit en cas de décès du conducteur consécutif à l'accident automobile ;

- « JOKER EVACUATION » qui garantit le remboursement des frais médicaux et d'hospitalisation. La SAAR prend alors en charge , en cas d'accident ou de maladie le transport de l'assuré vers le centre médical spécialisé le plus proche, le retour après convalescence, en cas de décès le rapatriement des dépouilles mortuaires au bercail ;

- « SECUP 2000 »qui est un contrat garantissant en cas d'incendie, une logistique appropriée pour héberger l'assuré après incendie de son habitation, des moyens nécessaires à la reconstitution de ses biens meubles et immeubles, la réparation des dommages causés à autrui ;

- « SAAR ASSISTANCE » est un contrat permettant de bénéficier partout dans le monde, d'une assistance médicale, d'une évacuation sanitaire, du rapatriement des dépouilles mortuaires, du pré-financement du cautionnement pénal, d'une avance de fonds en cas de perte ou de vol de bagages ou en cas de vol de papiers ;

- « SECURITE FAMILIALE CONTRE LES ACCIDENTS », contrat qui rembourse les frais de traitement consécutifs à un accident, sert une indemnité à la suite d'une infirmité, alloue un capital à la suite d'une invalidité permanente et totale, verse aux bénéficiaires de l'assuré un capital en cas de décès consécutif à l'accident.

Suite à l'étude des différents segments d'activité de la SAAR, il serait bon à présent de voir son organisation générale.

II. Organisation générale du bureau direct d'Hippodrome

Nous avons effectué notre stage au bureau direct d'Hippodrome à Yaoundé, cette structure est également la direction commerciale Centre-Sud-Est de la SAAR. Un bref passage par chaque service nous a permis d'en percevoir le fonctionnement. Nous avons cependant mis un accent particulier sur le déploiement de la fonction commerciale du bureau d'Hippodrome.

Ces services sont ceux sur lesquels s'appuie l'activité même de l'entreprise, à savoir l'assurance. Tout commence soit par le service production, soit par le service commercial. Le service sinistres pour sa part intervient lors de la réalisation des événements prévus au contrat.

Ce service est une des « portes d'entrée » dans une compagnie d'assurances. En effet il est chargé de gérer les souscriptions des clients. En ce qui concerne la SAAR, nous avons fait le constat suivant lequel la division du travail n'est pas rigoureuse. En effet, les producteurs sont chargés à la fois de la tarification, de la rédaction et du renouvellement des contrats.

En ce qui concerne la politique de souscription ou politique de tarification, les rédacteurs de production sont chargés de rédiger les documents contractuels types (conditions générales, conditions particulières). Ils le font en collaboration avec les services techniques dépendants de la Direction Générale, cela doit être fait en veillant à ce que les garanties offertes correspondent bien aux besoins de la clientèle tout en ne risquant pas de déséquilibrer les résultats financiers de la mutualité des risques acceptés et en respectant les impératifs de la législation.

Ce service doit appliquer les principes de la politique de souscription de leur société, arrêtés par la Direction Générale :

- risques à exclure du portefeuille : par âge, par situation géographique du risque ;

- critères de tarification en fonction des diverses catégories d'assurances proposées à la clientèle.

La tarification est basée sur les renseignements contenus dans la proposition. Pour les risques de masse, assurés en grand nombre, des tarifs doivent être élaborés. Ils ne doivent être ni trop élevés (ce qui ferait fuir les clients) ni trop bon marché (ce qui exposerait l'entreprise à des pertes techniques). Ces tarifs sont élaborés à l'aide des statistiques internes à l'entreprise ou élaborés à l'échelon national ou international. Ils doivent se rapprocher de ceux de la concurrence mais doivent être ajustés en permanence en fonction de l'évolution de la sinistralité, de l'inflation et des caractéristiques du marché. Le personnel de ce service doit savoir dire non lorsque l'assuré ou son courtier exige des conditions déraisonnables en veillant à ne pas réduire son chiffre d'affaires pour éviter une perte technique.

La rédaction des contrats est l'une des tâches dévolues à ce service. Ainsi, pour les risques de masse, des documents contractuels sous présentation standard sont utilisés. Y sont également portés des compléments sur les conditions particulières. Le contrat est ensuite présenté au client ou à son intermédiaire. Le service production veille à ce que les contrats soient actualisés. Il les met ainsi à jour chaque fois que le besoin se fait sentir. Cela peut être le cas lorsque des avenants sont apportés aux contrats. Un des soucis permanents de la production est l'augmentation du volume des affaires souscrites pour donner une assiette plus large à la mutualité des risques gérés, ce qui permet de réduire le taux des frais généraux fixes par rapport aux cotisations. Ce service doit donc entretenir les meilleures relations possibles avec les responsables commerciaux ainsi qu'avec les apporteurs d'affaires et les clients.

Le service production est en relation avec le service sinistres et le responsable de la comptabilité, il doit en permanence surveiller les résultats de ses souscriptions et prendre des mesures correctives.

Ce service est au coeur du métier d'assurance. Puisque ce que les clients achètent lorsqu'ils paient des garanties, c'est l'engagement de se faire rapidement et correctement indemniser s'ils ont le malheur de subir un sinistre. C'est à ce moment que sont constatées la compétence, l'honnêteté, l'efficacité et l'humanité des assureurs.

Après réception de chaque déclaration de sinistres, l'assureur doit ouvrir un dossier et l'enregistrer. Il doit en accuser réception et informer clairement et complètement l'assuré des documents et informations qui lui sont nécessaires pour déterminer le montant de l'indemnisation à régler. Il détermine ce montant en se basant aussi sur l'expertise d'un professionnel.

Dès l'ouverture du dossier, une évaluation du coût final probable doit être déterminée. Elle tient compte des renseignements contenus dans la déclaration et par la suite, des autres éléments qui constituent le dossier. Il s'agit notamment des procès-verbaux de police, des rapports d'expertise, des devis de réparateurs. Le rédacteur sinistres doit donc dans le cadre de cette évaluation, avoir de l'expérience, connaître la jurisprudence, les coûts habituels des soins médicaux, des réparations ou des reconstructions.

Il est nécessaire de tenir constamment à jour un inventaire permanent des provisions de sinistres à régler. En d'autres termes, les évaluations des sommes restant à régler doivent être modifiées chaque fois qu'une information nouvelle y incite et doivent être réduites chaque fois qu'un sinistre fait l'objet d'un règlement total ou partiel. Un inventaire fiable des provisions est indispensable pour calculer les résultats techniques d'une société, pour établir les statistiques par branches, catégories ou contrats et pour permettre aux souscripteurs du service production de tarifer correctement les risques qui leur sont propres.

En principe, les sinistres sont réglés rapidement après que l'assuré ou le bénéficiaire ait rassemblé les justificatifs nécessaires à l'appui de sa demande ou que l'expert commis par l'assureur ait pu déterminer le montant des dommages causés par le sinistre. Parfois, le règlement du sinistre peut être long. Cela en raison de la multiplicité des bénéficiaires des indemnités, de la complexité du droit en jeu, de la garantie elle-même (qui implique des délais longs comme c'est le cas de la garantie de reconstruction d'un immeuble en cas d'incendie) et de la présence de mineurs ou d'incapables parmi les ayants droit.

L'une des ambitions de ce service est de gérer les sinistres vite et bien. Il faut cependant veiller à ne pas régler plus que ce qui est dû. Il faut donc bien connaître toutes les dispositions des contrats, savoir détecter les exagérations, les déclarations trompeuses, voire les fraudes préméditées.

La responsabilité d'un tiers ou de plusieurs assureurs en cas de pluralité d'assurances pourrait être mise en cause à l'occasion d'un sinistre. Le service sinistres doit alors prendre toutes les mesures nécessaires pour exercer les recours éventuels contre ces tiers lorsque cela a été prévu au contrat de l'assuré.

Le responsable de ce service doit non seulement connaître les règles du métier mais en plus, les particularités du droit comptable que la loi impose à une compagnie d'assurances. Chargé surtout du contrôle comptable, il vérifie en permanence l'étendue des engagements de la compagnie et vérifie également que les actifs du bilan sont suffisants pour y faire face.

Ce service contrôle les activités des autres services dont il suit l'évolution en terme de chiffre d'affaires, d'encaissements, de procédures. L'ensemble des opérations qu'il vérifie doit respecter les normes imposées par la loi et la Direction Générale. Il doit aussi suggérer toute mesure de nature à simplifier la gestion de la société, réduire les frais et améliorer les résultats. Il est impliqué dans le suivi des résultats des services sinistres et production. Il joue donc là un rôle de contrôle de gestion. Par ailleurs, il veille à ce que le matériel fourni au personnel soit utilisé avec parcimonie.

Ce service est un détachement du service financier. Il est chargé d'assurer la logistique de l'entreprise. Il se charge ainsi de l'entretien de l'immeuble d'exploitation, de la communication (téléphone, courrier, fax, etc.). Un bon fonctionnement de ce service peut grandement contribuer à la motivation du personnel et à la réputation de l'entreprise auprès du public.

Les compagnies d'assurance ont grandement recours à l'informatique. En effet, le suivi manuel de la clientèle en nombre pléthorique ne serait pas évident sans l'utilisation de différents logiciels de gestion. A la SAAR, le logiciel utilisé est appelé CIRIS et son utilisation nécessite une maintenance quotidienne. A l'agence Hippodrome, elle est assurée par un informaticien. On retrouve au sein de l'agence un serveur qui alimente les postes des autres services.

Ce service est incontournable dans toute compagnie d'assurances. En ce qui concerne le cas particulier de la SAAR, ce service ne fonctionne pas normalement cause des boîtiers qui ne suivent ni l'ordre arithmétique ni l'ordre alphabétique.

- de procéder au rangement des dossiers de telle sorte qu'ils puissent être retrouvés aisément sur support papier. En effet, bien qu'il existe à la SAAR un logiciel permettant de gérer les dossiers, il est toujours nécessaire qu'ils soient également établis sur support papier car cela constitue une preuve aussi bien pour l'assuré que pour la compagnie en cas de litige.

- d'aider les autres services à procéder à des vérifications vu que certains clients étaient souscripteurs bien avant l'arrivée des machines. De plus certains clients ne paient pas immédiatement la totalité de leur prime. Il faut donc être en mesure de retrouver leur dossier pour solder leurs versements lorsqu'ils versent la totalité de leur prime.

Le service a des faiblesses tenant au manque cruel d'espace qui fait que les boîtiers soient rangés à de grandes distances les uns des autres et parfois, dans le désordre. A la longue, il sera difficile de retrouver des dossiers et le temps que passeront les clients devant les gestionnaires des services sinistres et production à attendre que soit retrouvé leur dossier sera plus long, ce qui peut rendre mécontents les clients.

L'objectif principal de ce service est d'accroître le chiffre d'affaires. Pour cela, il a diverses préoccupations : la fidélisation des clients existants, l'augmentation du chiffre d'affaires par clients, l'augmentation du nombre de clients. Il joue un rôle à la fois marketing et commercial.

Sur le plan marketing, le service commercial par sa fonction marketing veille à la bonne image de la compagnie. En ce qui concerne l'image, la publicité est extrêmement importante. La SAAR en fait à différentes occasions telles que les fêtes (fête de la femme, fête du Ramadan, etc.), les conférences et les foires. Par cette fonction marketing, il est chargé de mener des études de marché, de définir la politique de prix, la politique de distribution, la politique de communication et la politique produit. Cela se fait comme suit :

- politique prix : les prix dépendent parfois de l'environnement auquel appartient la chose à assurer ou alors de la chose en elle-même. En automobile par exemple, les tarifs proposés sont fixés en fonction de la catégorisation. Cette dernière désigne l'usage auquel est destiné le véhicule. D'autres éléments sont également à prendre en compte dans la tarification automobile. Il s'agit du poids total autorisé en charge, du nombre de places aménagées, de la visite technique, du type de permis de conduire et du temps pendant lequel devra courir l'assurance.

- politique de distribution : les garanties et produits de la SAAR ne sont pas disponibles dans toutes les agences. C'est le cas de la SAAR ASSISTANCE dont la disponibilité dépend de la situation géographique de l'agence (c'est le cas de l'agence de Bertoua dans laquelle il ne serait pas judicieux de mettre ce produit à la disposition des clients vu que de toute manière aucun visa n'est délivré dans la ville de Bertoua). Les services proposés par la SAAR sont distribués uniquement en agence. Ils auraient pu l'être également via l'Internet mais son usage n'est pas encore vulgarisé au Cameroun ;

- politique de communication : elle est mise en place par le biais de la publicité et est définie par la Direction marketing et commerciale ;

- politique produits : en ce qui concerne les produits développés, il sont en général issus de la compilation de garanties standards. Cependant, par le benchmarking, la SAAR copie certaines pratiques des meilleurs et met souvent en place des produits proches de ceux de la concurrence en essayant autant que possible d'éliminer les défaillances et d'apporter des plus. En outre, elle innove aussi en mettant elle-même sur pied de nouveaux produits. Dans tous les cas, même si les produits sont proches de ceux de la concurrence, ils ont cependant leurs spécificités propres.

Sur le plan commercial, il se charge des ventes et du service après-vente, à savoir, l'assistance de l'assuré en cas de survenance d'un sinistre. Ce service fait connaître les produits de l'entreprise aux clients potentiels qui sont des prospects. Il met ainsi à la disposition des commerciaux des outils et documents destinés à motiver lesdits prospects à souscrire. La compagnie acquiert sa clientèle en partie grâce aux commerciaux. Elle doit être capable de garder cette clientèle, de remplacer les départs des clients et surtout d'améliorer la qualité de la gestion mutualiste. Or la loi des grands nombres montre que plus grand est le nombre de risques assurés, moins grande est la probabilité d'un écart technique entre la survenance des sinistres et leur prévision statistique. Autrement dit, plus grande est l'assiette d'une observation statistique, plus exact peut être le tarif des cotisations.

Nous avons présenté là l'organisation générale du service commerciale, qui n'est autre qu'une introduction à l'étude du déploiement de la fonction commerciale à la SAAR.

La SAAR évolue dans un contexte fortement concurrentiel, ce qui fait qu'elle doit sans cesse innover, développer des stratégies qui lui permettraient de s'assurer une place confortable sur le marché. Sachant l'importance que revêt le commercial dans le cadre d'une compagnie d'assurances, nous verrons au sein de la SAAR quels sont ses objectifs, puis nous évoquerons l'animation de la force de vente et enfin l'élaboration des produits.

II.2.1. L'animation de la force de vente La fonction marketing et commerciale à la SAAR a pour objectifs d'accroître la part de marché de l'entreprise et de réduire les charges inhérentes à son fonctionnement. Pour y arriver, elle a pour stratégie première l'animation de la force de vente. Celle-ci est composée du personnel des services production, sinistres et commercial. Le but de cette animation est le développement des performances de la force de vente. En effet, cette animation est faite en vue de l'atteinte des résultats attendus par l'entreprise (croissance du chiffre d'affaires, amélioration de la rentabilité, développement des compétences des hommes). Elle consiste, en fonction des forces et des faiblesses de chaque membre de la force de vente, à lui fournir des aides techniques et des aides d'encouragement et à établir avec lui des relations de travail positives.

Les aides techniques consistent à mettre à la disposition de la force de vente divers documents et prospectus, ce qui leur permet d'informer plus facilement les clients vers lesquels ils vont ou qui les approchent. Quant aux relations privilégiées, elles sont relatives au système d'information qui doit être mis en place entre les chefs et leurs subordonnés. A ce titre, le chef d'agence et la directrice commerciale de la région Centre- Sud- Est veillent à ce que les informations capitales parviennent aux membres de services ayant la fonction commerciale. Pour ce faire, deux types de circuits sont utilisés : les circuits courts qui consiste à s'adresser directement à chaque individu concerné par une information et les circuits longs qui permettent de faire descendre l'information depuis la Direction commerciale jusqu'aux membres ayant une fonction commerciale. Dans les deux circuits l'on retrouve notamment des communiqués sur support papier à faire circuler dans l'entreprise et des réunions au cours desquelles des annonces sont diffusées.

De façon plus précise, la formation des commerciaux à la SAAR s'appuie sur cinq axes :

- développement de l'autonomie du commercial : il s'agit pour le commercial d'avoir une vision juste de sa mission en accord avec les attentes de la direction et ses propres attentes;

- construction et déploiement du plan d'actions commerciales : pour ce faire, chaque commercial a une vision claire des enjeux qui ont été arrêtés avec la Direction commerciale. Il doit se servir des statistiques existantes afin de se déployer de manière optimale. En outre, le commercial doit segmenter son portefeuille clients pour définir ses priorités et rationaliser ses prospections. Cela fait, il pourra savoir quelles actions entreprendre pour que ses actions sur le terrain soient véritablement porteuses. Cependant, dans la réalité ces préalables ne sont pas toujours respectés par les commerciaux ;

- construction et déploiement du plan d'actions managériales : ce point concerne surtout le chef des commerciaux et la Direction commerciale. Il s'agit pour eux d'effectuer le diagnostic des forces et faiblesses de l'équipe de vente au regard des objectifs à atteindre. Cela se fait en général pour résorber des situations de crise. Le management est ensuite adapté pour atteindre les objectifs en tenant compte du profil de chaque collaborateur. Puis des actions individuelles et collectives sont entreprises, un plan d'actions mis en oeuvre et des réunions sont organisées avec les vendeurs afin de fixer les objectifs globaux de vente ;

- développement de la motivation des commerciaux par des challenges, des concours et l'octroi de crédits ;

- développement de l'efficacité de l'accompagnement sur le terrain afin que les commerciaux soient le plus possible efficaces sur le terrain.

En ce qui concerne les services sinistres et production, des réunions hebdomadaires sont organisées. Au cours de ces réunions, les membres de ces différents services exposent les problèmes qu'ils ont rencontrés durant la semaine écoulée. Ils parlent ensuite des stratégies qu'ils ont mises en place pour résorber ces difficultés. Ils abordent également les réussites qu'ils ont eues et les moyens qu'ils ont déployés pour y arriver. Le chef d'agence fait ensuite diverses remarques en ce qui concerne la fonction commerciale dans ces différents services et suggère à chaque fois des améliorations à apporter lorsque cela est nécessaire. Les membres de ces services ont également à leur disposition des prospectus leur permettant de renseigner plus amplement la clientèle lorsqu'elle vient souscrire ou tout simplement s'informer sur les produits proposés par la SAAR.

Pour ce qui est du service commercial, l'animation concerne surtout les commerciaux. Elle est faite à la fois par le chef d'agence et par le chef des commerciaux. Le chef d'agence fournit un certain nombre d'aides dans leur travail. Il s'agit de divers documents tels que « Notre offre globale d'assurances », des prospectus, des gadgets lorsque cela s'avère nécessaire comme c'est le cas durant les foires. Quant au chef des commerciaux, il est chargé de fournir à ses subordonnés des techniques leur permettant d'améliorer leurs ventes et d'être performants dans l'exécution de leurs tâches.

Les produits sont conçus par la Direction technique et la Direction marketing et commerciale en s'appuyant sur des observations faites par les services sinistres et production. La Direction technique est chargée de développer de nouveaux produits adaptés à la demande de la clientèle. Elle doit pour cela connaître les besoins du marché et déterminer s'ils sont comblés ou non. Pour y arriver, elle travaille en collaboration avec le service commercial qui l'aide à percevoir le degré de satisfaction du marché par rapport à l'offre.

Le service commercial doit également se frotter de manière formelle ou non à la concurrence afin de déterminer ses méthodes, ses produits et ses garanties. Elle saura ainsi si les pratiques de ladite concurrence sont les meilleures. Le benchmarking est une technique très prisée à la SAAR afin de cerner la concurrence, déterminer s'il existe un besoin nouveau et proposer des solutions adéquates.

Pour fabriquer un nouveau produit, l'entreprise a recours à ses techniciens. En principe, tout chef de service est un technicien en puissance. La procédure pour que soit mis en place un nouveau produit suit des étapes précises. Tout peut partir des plaintes formulées par les clients, des besoins évoqués par les prospects, l'attrait qu'exerce la concurrence sur les clients via un produit qui lui permet de se faire une place confortable sur le marché. Ces éléments expriment qu'un besoin existe et doit être comblé. Cependant, il faudrait encore évaluer la rentabilité du produit en fonction des attentes des clients. Rien ne doit être fait de manière aléatoire. Pour cette raison, des études de marché doivent être menées. A côté de ces études, la Direction technique doit collaborer avec la Direction Administrative et Financière afin de déterminer la rentabilité ou non du nouveau produit.

Le nouveau produit peut être une conception semblable à celle de la concurrence ou alors une innovation totale. Dans le premier cas, il ne s'agit pas d'une copie conforme mais d'un produit adapté en fonction des possibilités dont dispose l'entreprise et des spécificités que présente sa clientèle. Le benchmarking prescrivant une imitation des pratiques des meilleurs en adaptant leurs outils à sa propre entreprise et en ne retenant que les éléments sources de succès. Dans le deuxième cas, l'entreprise aura mené une étude de marché auprès de sa clientèle et de ses prospects et aura déterminé un besoin dont la satisfaction n'est pas assurée.

Les commerciaux de la SAAR sont surtout chargés des prospections et de faire connaître les produits de la compagnie au public, tout en donnant de celle-ci une image de marque. Les objectifs qui leur sont assignés doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l'entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. La taille de l'équipe commerciale, varie en fonction des agences. En ce qui concerne Hippodrome, l'on a cinq commerciaux. Cette taille dépend des objectifs visés par la compagnie et du budget mis à disposition pour les commerciaux. L'organisation de la force de vente suit une structure par secteurs géographiques : chaque représentant travaille sur un secteur géographique défini à l'intérieur duquel il vend la gamme complète des produits de l'entreprise.

- les prospects sont parfois réticents lorsqu'ils sont abordés et il faut pouvoir déployer des génies de persuasion pour se faire écouter. Cela fait, il faut ensuite les amener à souscrire, ce qui n'est pas chose facile. Il faudrait également que, une fois contactés, la compagnie les suive et les contacte quand leur police d'assurance est sur le point d'arriver à échéance ;

- le suivi de ces prospects n'est pas non plus évident dans la mesure où, lorsque la base de données est trop importante, le commercial a du mal à gérer ses rendez-vous et ses prospections. Cela lui fait trop souvent perdre des affaires et lorsqu'un commercial perd une affaire, c'est un client perdu pour la SAAR ;

- les commerciaux ont du mal à gérer leurs primes. Parfois des confusions sont faites dans le versement des primes. Cela parce qu'un même client a été contacté par un commercial et un autre a plutôt conclu l'affaire injustement après que le prospects se soit mis d'accord avec le premier commercial.

Les commerciaux mettent cependant sur pied des stratégies leur permettant de résorber ces différents problèmes. Ils gardent à l'esprit huit réflexions clés dictées par leur chef durant les réunions hebdomadaires:

- l'acte de vente est basé sur le dialogue entre deux individus ou deux entreprises ou deux organisations. De plus, tant que la conversation dure, le négoce dure ;

- la vente est l'exercice d'une double compétence : connaissance du produit et maîtrise de la relation ;

- vendre c'est un art et posséder son art, c'est maîtriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre. Vendre requiert des connaissances approfondies comme dans tout autre métier ;

- vendre c'est un comportement. Empathie, enthousiasme, optimisme (bonne résistance à l'échec), simplicité, opiniâtreté sont des qualités comportementales de base qu'il est bon d'avoir ;

- la vente est une question de compilation instinctive d'un ensemble d'informations dans le but de persuader ;

- vendre, c'est d'abord savoir écouter (avant d'argumenter, il est préférable de connaître les attentes de l'interlocuteur) ;

Il ne suffit tout de même pas d'avoir ces principes à l'esprit pour être efficient. Les vendeurs doivent également être motivés. C'est souvent la mobilisation de la force de vente par une animation efficace, la définition d'objectifs et de systèmes de contrôle judicieux qui permettent d'obtenir les meilleures performances. Il importe de spécifier la façon dont les vendeurs répartiront leur temps et leur spécifier des objectifs réalistes, compréhensibles et motivants. Plus un vendeur est motivé, plus il s'investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé donc satisfait et motivé à poursuivre ses efforts. C'est cela que recherche à tout instant le chef des commerciaux du bureau direct d'Hippodrome.

SECTION II. METHODOLOGIE

Pour répondre à notre question de recherche, nous avons dû collecter des données en nous appuyant sur des méthodes précises. Le choix de ces méthodes se justifie par la nature même de nos données. Une fois ces données collectées, il faudra encore aborder le déroulement de notre enquête.

I. Nature des données et méthodes de collecte des données

Les données que nous avons recueillies ont une nature précise relevant de la qualité de l'information que nous recherchions auprès des clients, prospects et divers responsables. Nous avons pour ce faire adopté une méthodologie conforme à notre souci d'objectivité.

Les données ayant servi à notre étude sont à la fois des données primaires et des données secondaires. Les données primaires sont celles qui sont recueillies directement sur le terrain par le chercheur tandis que les données secondaires sont celles qui proviennent des résultats des recherches d'autres chercheurs. Il peut également s'agir de données formalisées et publiées.

Sur le terrain, nous avons tout d'abord collecté les données secondaires en examinant divers documents informant sur la SAAR et ses activités. Ces documents sont produits par le service commercial. Il s'agit principalement de : « l'offre globale d'assurance » et de « la stratégie de relance de l'activité commerciale de la SAAR région Centre- Sud- Est en 2007 ». Les données secondaires ont été complétées par les données primaires recueillies au moyen :

- de l'entretien auprès de la Directrice marketing et commerciale de la région Centre- Sud- Est et du chef du bureau direct d'Hippodrome

Les données collectées sont essentiellement des données qualitatives. Une donnée qualitative se présente sous forme de mots plutôt que de chiffres. Il s'agit des données issues de nos investigations sur le terrain. Elles ont été recueillies, pour la plupart, au moyen de méthodes de collecte de données que nous avons précédemment évoquées et qu'il convient à présent de détailler.

Une méthode de collecte de données est un outil permettant de recueillir les données sur le terrain. Nous avons utilisé trois outils pour collecter les données de notre étude. Il s'agit de : l'observation participante, de l'entretien et de l'enquête par questionnaire.

« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation pendant une période de temps délimitée. » (THIETART et al., 2003, p.205). Il existe deux types d'observations : l'observation non participante qui permet au chercheur de conserver un point de vue externe et l'observation participante qui permet de conserver une approche interne. En tant que stagiaire au sein de la SAAR, nous avons opté pour cette dernière approche. Celle-ci comporte trois degrés : le participant complet, le participant-observateur, l'observateur-participant.

Nous avons adopté cette dernière approche qui a consisté pour nous, en tant que stagiaire, à observer le mode de fonctionnement de chaque service tout en participant à l'exécution des tâches inhérentes à ces services. A ce titre, nous avons effectué un stage d'une durée de trois mois à la SAAR. Durant cette période, nous avons parcouru les différents services, tout en observant le fonctionnement de chacun d'eux. En outre, nous avons souvent participé aux prestations. Ainsi, au service production, notamment à la production automobile, nous avons appris la tarification selon le type de véhicule et le nombre de garantie souscrite. Nous avons également assisté les rédacteurs de ces services en remplissant le registre main courante, en enregistrant les lettres de relance des clients et en remplissant les reçus lors des nouvelles souscriptions ou des renouvellements. Toujours dans ce service mais à la production risques divers, nous avons appris à souscrire des contrats « SAAR ASSISTANCE » qui permettent de couvrir les risques subis par les assurés se rendant en territoire étranger. Au service sinistres, nous n'avons pu réellement résoudre d'affaires dans la mesure où la procédure à suivre pour les règlements des sinistres est assez longue dans bien des cas. Néanmoins, nous avons pu assister à des délivrances de bons de prise en charge pour l'assurance maladie et à la clôture de certains dossiers dans lesquels les clients se faisaient rembourser. Nous nous sommes également chargés de la réception de certains sinistrés venant suivre leurs dossiers. A l'échelle de l'agence, nous avons élaboré en collaboration avec d'autres stagiaires une proposition de business-plan lors de la participation de la SAAR à la deuxième édition du FIROD) qui a eu lieu au mois de juillet 2007.

Cependant, nous devons noter que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les informations. Bien que nous les ayions complétées par la recherche documentaire via les articles produits au sein de l'entreprise, il a fallu utiliser l'entretien pour en recueillir davantage.

« L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données logiques reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée. » (THIETART et al, 2003, p.251). On distingue deux types d'entretien : l'entretien individuel et l'entretien de groupe. En ce qui concerne l'entretien individuel que nous avons utilisé, il est réalisé face à face entre un chercheur et un sujet. Cet entretien peut reposer sur le principe de non-directivité qui implique que le chercheur laisse le sujet s'exprimer librement afin de recueillir un maximum d'informations et même des détails auxquels il n'aurait pas pensé. Des réponses de l'enquêté peuvent ressortir un grand nombre d'informations. On distingue en outre l'entretien non-directif et l'entretien semi-directif qui applique les mêmes principes que l'entretien non- directif à la différence que le chercheur utilise un guide structuré pour aborder une série de thèmes qu'il a préalablement définis.

Ce dernier type d'entretien est celui que nous avons utilisé pour avoir des informations que nous ne pouvions pas avoir par une simple observation ou par recherche documentaire. Nous avons conduit un entretien semi- directif avec le chef de l'agence SAAR Hippodrome et avec le chef des commerciaux. L'entretien mené avec le chef des commerciaux avait pour objectif de déterminer de quelle manière était conduite la stratégie commerciale au sein de l'agence. Il était axé autour de thèmes suivants :

- la force de vente : rôle joué par la force de vente, qualités requises pour un bon vendeur selon l'esprit SAAR, formation et animation de la force de vente.

En ce qui concerne l'entretien avec le chef d'agence, il était question de déterminer de manière plus pointue comment se déployaient les commerciaux sur le terrain avec à la clé des objectifs à atteindre. Dans l'entretien, nous avons abordé les domaines suivants :

- les difficultés rencontrés par les commerciaux dans le déroulement de leurs activités.

N'ayant pu utiliser cet outil de collecte de données pour mener notre enquête auprès des prospects et des clients, compte tenu de la lourdeur induite par le procédé au regard du nombre d'enquêtés, nous avons eu recours au questionnaire.

L'objectif de notre enquête par questionnaire était de connaître la perception des clients vis-à-vis de l'assurance en général et de la SAAR en particulier. En outre, nous avons souhaité déterminer les attentes des clients, population cible de notre enquête. Ceux que nous avons interrogés sont au nombre de 84. Les données que nous avons tirées de cette enquête seront traitées via la statistique descriptive. Ce choix se justifie par le fait que notre échantillon n'est pas très important et les réponses apportées aux questions nous éclairent suffisamment sans que nous ayions besoin de compliquer davantage leur traitement.

II. Les phases de l'enquête

Pour mener à bien notre enquête, nous avons mené un certain nombre d'actions qui ont constitué notre phase exploratoire et ensuite nous avons administré notre questionnaire aux principaux enquêtés

Les différentes méthodes empiriques (observation, entretien, enquête) sont le plus souvent utilisées dans les recherches en management pour explorer que pour tester. L'on distingue trois types d'exploration :

- l'exploration théorique qui consiste à tisser un lien entre deux champs théoriques qui n'ont pas encore été liés, dans des travaux antérieurs ou entre deux disciplines ;

- l'exploration empirique qui consiste à explorer un phénomène en faisant abstraction des connaissances antérieures sur le sujet ;

- l'exploration hybride qui consiste pour le chercheur à observer la réalité sur le terrain en même temps qu'il utilise des connaissances théoriques tout au long de la recherche.

Nous avons utilisé l'exploration hybride qui a consisté, d'abord à effectuer une recherche documentaire dans des ouvrages et articles en relation avec le sujet que nous traitons, puis à confronter le résultat à la réalité du terrain. Nous avons ainsi pu mettre en relation la théorie et la pratique. Ainsi nous possédons des connaissances relatives au domaine sur lequel porte notre étude et nous avons l'information que nous recherchons sur le terrain.

Après l'élaboration de notre questionnaire, nous l'avons soumis au chef d'agence du bureau direct d'Hippodrome pour approbation afin que des informations confidentielles ne soient pas exposées au public. L'enquête a ainsi été menée face à face en 2 temps :

Nous avons procédé de la sorte afin de déterminer si les résultats obtenus à partir d'un échantillon seraient les mêmes si la taille dudit échantillon augmentait. Nous avons abordé directement les clients au sein de l'entreprise.

Cependant, l'enquête a été menée durant une période morte, ce qui fait que très peu de clients souscrivaient et par conséquent, très peu se rendaient à la SAAR. Néanmoins, nous avons pu aborder 38 individus durant la première phase de l'enquête et 46 durant la seconde phase. Ce qui fait un total de 84 enquêtés. Ceux-ci se sont montrés pour la plupart très courtois car tous ont estimé être suffisamment bien reçus à la SAAR pour nous retourner la politesse. Pour chaque client interrogé, nous avons veillé à ce que le client rentre dans notre logique et comprenne bien le sens des questions. Pour ce faire, nous l'avons assisté et répondu à toutes ses préoccupations.

CONCLUSION AU CHAPITRE III

Dans ce chapitre, nous avons globalement présenté la SAAR, depuis ses objectifs, en passant par ses segments jusqu'à l'organisation générale du bureau direct de l'agence d'Hippodrome où s'est déroulé notre stage. De façon plus précise, nous avons focalisé notre attention sur la fonction commerciale ; Cela nous a permis de voir la manière dont la force de vente est animée, celle dont sont conçus les produits et le déroulement de l'activité des commerciaux. Ces différentes tâches effectuées, nous avons pu évoluer sereinement dans notre recherche. Pour ce faire, nous avons eu recours à une méthodologie précise. Les données que nous avons recueillies sont qualitatives. Nous avons ainsi pu, via des questionnaires adressés à la clientèle, déterminer quel regard ils portaient sur l'activité de la SAAR. Des entretiens semi- directifs adressés au chef d'agence et au chef des commerciaux ont facilité la détermination des stratégies développées par la SAAR pour s'octroyer une clientèle nouvelle et garder celle déjà acquise.

La SAAR a donc déjà élaboré des stratégies pour améliorer sa situation. Néanmoins, ces stratégies ne sont pas aussi porteuses qu'elles le devraient dans la mesure où, bien que la SAAR ne fasse pas partie des dernières sur le marché, elle n'est pas non plus leader (voir annexe n° 2). De plus, son taux de croissance est en baisse (voir annexe n° 2). Il faudrait donc entreprendre des mesures plus concrètes et plus drastiques.

Chapitre IV

DIAGNOSTIC DE LA FONCTION MARKETING ET COMMERCIALE DE LA SAAR S.A.

Le chiffre d'affaires de la SAAR décroît fortement (voir annexe n° 2). La compagnie développe certes des stratégies en vue d'améliorer sa situation mais cela ne suffit pas car à défaut d'être leader, elle n'arrive même pas à stabiliser son chiffre d'affaires. Actuellement, son taux de croissance est de -20,37% (voir annexe n° 2). Il faudrait donc qu'elle puisse déterminer les sources de faiblesses et qu'elle les colmate, tout en développant ses points forts.

Ce travail est donc effectué dans un contexte de crise. Sachant que dans le cadre d'une compagnie d'assurances le pouvoir du client est énorme, nous proposons ici de mettre en oeuvre des stratégies orientées clients. Nous aurons recours au marketing stratégique. Les étapes à suivre sont les suivantes : à l'issue du diagnostic stratégique, l'on définit des axes stratégiques qui conduisent finalement à un plan marketing (LECRIVAIN G., 2007). Ainsi, dans ce chapitre, il est question d'effectuer véritablement le diagnostic de la fonction marketing et commerciale de la SAAR, ce qui nous conduira à lui proposer des solutions afin qu'elle puisse remédier à la situation de crise qu'elle connaît actuellement. Cela nous permettra de tester les hypothèses répondant à notre question, à savoir, dans quelle mesure une compagnie d'assurances relativement bien dotée en terme de chiffre d'affaires pourrait améliorer sa position concurrentielle sur le marché. C'est ainsi que nous effectuerons ici le diagnostic de la fonction marketing et commerciale de la SAAR (section I) puis nous ferons des propositions concrètes en vue de la relance de son activité ; il s'agira là d'axes stratégiques que pourrait adopter la SAAR (section II).

SECTION I. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION COMMERCIALE

La fonction commerciale est primordiale dans une compagnie d'assurances. En général l'aspect marketing y est allié car il faut déployer divers moyens tels que la publicité pour éveiller et attirer l'attention de la clientèle. En ce qui nous concerne, notre analyse porte sur cette fonction car la SAAR connaît des problèmes de croissance et de positionnement concurrentiel. Pour cette raison, nous avons mené une enquête auprès de ses clients afin de déterminer la perception qu'ils ont de l'assurance en général et de la SAAR en particulier. Cela permettra de déterminer quelles sont leurs attentes, ce qui est extrêmement important quand on sait que ce sont les clients qui font des compagnies d'assurances ce qu'elles sont.

I. Présentation des résultats de l'enquête

Les clients constituent l'élément moteur pour une compagnie d'assurances. Il est donc important de savoir les garder une fois qu'ils ont souscrit et les amener à payer des primes toujours plus importantes. Pour cela, la compagnie doit savoir les séduire. Pour ce faire, il faudrait connaître leurs attentes. En ce qui nous concerne, nous avons mené une enquête auprès d'eux. Il convient ici de présenter les résultats que nous avons obtenus.

Notre enquête a été menée auprès de 84 clients. Le questionnaire (voir annexe n° 5) auquel ils ont été soumis comportait 3 rubriques : identification de l'enquêté, avis sur les produits et services de la SAAR et clients victimes de sinistres A l'issue de cette enquête, nous avons obtenu des données qualitatives. Nous les avons traitées par la statistique descriptive. Pour ce faire, il est nécessaire avant tout de présenter les données que nous avons obtenues sous forme brute (voir annexe n° 6).

De l'enquête menée, il ressort que 25 % des répondants ont commencé leur adhésion à la SAAR il y a 2 à 4 ans, ce qui correspond à une période où les activités de la SAAR croissaient. L'on pourrait donc penser que la stratégie adoptée par la compagnie sur cette période là était relativement porteuse.

Plus de la moitié (53,57 %) des répondants a adhéré à une compagnie autre que la SAAR. Parmi eux, il y en a qui jusqu'à présent adhèrent à d'autres compagnies. Cela constitue une perte de chiffre d'affaires qui montre bien que la SAAR n'arrive pas à satisfaire pleinement ses clients.

Diverses raisons motivent l'adhésion des clients à la SAAR. Celles qui sont souvent mentionnées sont la recommandation et la qualité du service. Ainsi, 25 % des clients évoquent la recommandation et 23,81% la qualité du service. Sont également évoqués entre autres les avantages accordés (à 9,52%), les raisons affectives (à 16,67%). Cela signifie donc que la SAAR met un accent particulier à entretenir des relations privilégiées avec ses clients. Ceux-ci, satisfaits, lui font de la publicité auprès de leur entourage. L `on a par ailleurs pu se rendre compte que seuls 2 enquêtés adhèrent à la SAAR du fait d'un hasard. L'on peut donc penser que la décision d'assurance est mûrement réfléchie avant que le choix de l'assuré ne porte sur une compagnie. A chacune de développer des stratégies pour être l'élue.

Les répondants sont à la fois des particuliers ou des représentants d'entreprises. En ce qui concerne les particuliers, l'on a pu ainsi se rendre compte que les assurés pouvaient aussi bien être des enseignants que des commerçants ou des missionnaires. Les domaines d'activités des entreprises sont également très variés. La SAAR doit donc pour chacun trouver les spécificités relatives au métier de chaque assuré et lui faire des propositions en adéquation avec ses besoins.

De toutes les branches, celle des transports est assurément celle dont la majorité des clients ignore l'existence. Ainsi, seuls 3,57% des enquêtés savent qu'elle existe et y souscrivent. Par contre, 83,33% des enquêtés ont connaissance de l'automobile, 58,33% de la maladie et 11,90% des dommages. En automobile, l'information arrive au niveau des clients. Ainsi, même ceux qui ne souscrivent pas en ont connaissance. Notre enquête montre en effet que parmi les 70 individus qui connaissent la branche automobile, seuls 52 souscrivent. Des efforts sont à faire au niveau de l'information en matière de souscriptions dans les transports car c'est de ce type d'assurance que le leader CHANAS a sa place sur le marché (voir annexe n° 2) or les clients de la SAAR ne connaissent pas vraiment cette branche.

Il existe une demande potentielle qu'il faudrait exploiter. En effet, 53,57% des enquêtés sont prêts à s'assurer contre d'autres risques. Pour ce qui est de leur cas, parmi les raisons évoquées, le manque d'informations est le plus cité (40 %). Cela pose une fois de plus le problème de la politique de communication défaillante de la SAAR. La SAAR gagnerait pourtant de nouvelles souscriptions si elle mettait à la disposition de ses clients toutes les informations susceptibles de les amener à souscrire davantage en fonction de leurs besoins. 69,23% des enquêtés qui ne souhaitent pas s'assurer contre d'autres risques pour l'instant pourraient le faire à l'avenir si des améliorations étaient apportées, en l'occurrence en terme de règlement sinistres, 45,45% de ces enquêtés pourraient souscrire encore plus si la SAAR améliorait ce pan.

De manière globale, les clients ont une perception positive du personnel. Ils le trouvent surtout accueillant (à 60,71%). Il est aussi perçu comme étant correct (13,10%), serviable (14,29%), honnête (2,38%), rapide (5,95%), professionnel (11,90%) et même tatillon (4,76%). Cette dernière perception est évoquée par certains répondants qui ont été victimes de sinistres et dont la procédure de dédommagement a été longue. Il faudrait que la SAAR trouve des stratégies qui lui permettraient de contenter ses clients. Les chiffres attestent qu'ils sont mécontents face aux conditions de dédommagement. Ceci constitue une cause de départ des clients de la compagnie.

25% des enquêtés ont été victimes de sinistres. Pour, 70,83% d'entre eux, l'opinion qu'ils se faisaient de la SAAR s'est détériorée parce que selon eux, cette compagnie prend trop de temps pour dédommager et de nombreuses procédures sont exigées. A 41,18% ils justifient leur fidélité à la SAAR par l'habitude, à 35,29% par les prix qui leur sont faits. Ils mentionnent aussi comme raison la crédibilité de la SAAR, les faveurs qui leur sont accordées au sein de la compagnie, les prix et l'espoir de changement. Il revient donc à la SAAR de résoudre les problèmes de ses clients sinistrés car ce n'est que lorsque survient la réalisation du risque prévu au contrat qu'elle est véritablement jaugée par son client qu'elle peut alors facilement perdre. Le service sinistres, service après-vente ne doit pas générer des insatisfactions. De plus, lorsqu'il fonctionne bien, les clients font de la publicité gratuite dans leur entourage, ce qui constitue un aspect à prendre en compte.

II. L' « état de santé » de la SAAR

Nous savons que la SAAR connaît une baisse d'activités. Plusieurs raisons sont évoquées dans le document « Stratégies de relance de l'activité commerciale de la SAAR dans la région Centre-Sud-Est en 2007». Il s'agit notamment de la concurrence devenue plus rude, de la pression fiscale, du taux de croissance de l'économie nationale en baisse depuis 2002 (PAGUY M. A., 2007).

La SAAR évolue dans un contexte concurrentiel qui fait que les clients ont le choix entre des offreurs très nombreux. De plus, des éléments d'ordre notamment politique et culturel, influent sur son activité sans qu'elle puisse véritablement les contrer. Il importe donc qu'elle connaisse ces éléments afin d'y faire face.

Cette analyse permet de voir globalement quelle influence a l'environnement externe de l'entreprise sur cette dernière. Cela sur différents plans que sont le politique, l'économique, le socio- culturel et le technologique. Nous choisissons pour notre part d'en faire une présentation succincte dans le tableau ci- après :

Politico- légal	L'environnement politico- légal de l'assurance a beaucoup évolué ces dernières années. Cela surtout en raison de l'adoption du Code CIMA qui impose notamment une tarification précise. Malgré cette codification, l'on se rend compte que sur le marché, certaines compagnies optent pour la sous tarification comme stratégie pour s'accaparer des clients. Des inspecteurs sont chargés de veiller à ce que tout se passe dans les normes mais cela ne résorbe pas le problème.
Economique	Tableau 4.2. Quelques indicateurs économiques du Cameroun Années2003200420052006PIB (en milliards de USD)13,7 15,81718,5Taux de croissance43,7 2,6 4,2Inflation0,6 0,3 2 2,9Source : INTEREX, 2007 Ces chiffres montrent que, malgré que les activités à l'intérieur du pays soient croissantes, elles ne le sont pas à un rythme satisfaisant. De plus, le taux d'inflation croissant réduit le pouvoir d'achat des consommateurs. L'impact se fait ressentir au niveau de l'assurance dans la mesure où les camerounais ne souscrivent trop souvent que lorsqu'ils sont dans l'obligation de le faire. Le problème étant qu'ils ne peuvent se permettre de s'assurer de leur propre chef car pour eux cela constitue véritablement un luxe qui n'est pas à la portée de leurs bourses.
Socio- culturel	Sur le plan socio- culturel, l'assurance ne fait pas vraiment partie des habitudes des Africains en général et des Camerounais en particulier. En effet des discussions engagées avec les clients durant notre stage nous a montré qu'elle est perçue avec méfiance. De plus, les individus ne souscrivent en général que lorsque cela est une obligation dictée par la loi. Quand bien même les éventuels clients seraient prêts à souscrire sans contrainte, ils évoquent un manque de moyens financiers.
Technologique	Chaque compagnie d'assurances essaie autant que possible d'avoir la maîtrise d'un logiciel de gestion de la clientèle. Cependant, le matériel informatique en lui-même n'est pas toujours de pointe, bien que certaines compagnies fassent des efforts pour améliorer sa qualité. Un informaticien est en général chargé d'assurer la maintenance de ce matériel. Le problème c'est que le personnel, dans bien des cas trop dépendant de lui et n'a pas une grande connaissance de l'outil informatique. Ce qui fait qu'il a, de façon exagérée recours à lui pour la résolution de problèmes auxquels il pourrait lui-même trouver la solution s'il avait la maîtrise de l'outil informatique. Cela occasionnerait un gain de temps qui par ricochet serait aussi un gain d'argent.

La demande peut être appréhendée sous divers angles dont nous ferons ensuite la synthèse. En ce qui concerne la demande actuelle, l'on constate que les acheteurs sont à la fois des particuliers et des entreprises. Ces dernières sont dans la plupart des cas génératrices d'un chiffre d'affaires si conséquent que lorsqu'une compagnie d'assurances les perd, elle peut s'attendre à un impact fort négatif sur sa position concurrentielle. Il faudrait également connaître les facteurs influençant la demande et voir dans quelle mesure elle pourrait évoluer.

A la SAAR, les clients sont à la fois des particuliers et des entreprises. En ce qui concerne les particuliers, ils ont des professions très variées. Il peut s'agir entre autres de chauffeurs de taxi, de médecins, de fonctionnaires. Pour ce qui est des entreprises, elles exercent dans divers domaines : métallurgie, gardiennage, papeterie, aviation civile, etc. Les assurés sont de tout âge. Il peut ainsi s'agir d'enfants assurés du fait qu'un de leurs parents au moins soit assuré par l'entreprise dans laquelle il travaille. L'assuré peut également être un individu qui assure sa propre personne contre des accidents, son véhicule, sa maison ou tout autre bien. Dans ce cas il s'agit de personnes en plein dans la vie active. Des personnes âgées s'assurent également. Cependant, en maladie par exemple, plus l'assuré est âgé, plus sa prime d'assurance est élevée. En outre, ici il existe une limite d'âge au-delà de laquelle l'individu ne peut plus être assuré : elle est de 85 ans.

Notre enquête nous a révélé qu'il existe un réel potentiel de demande non exploité. La SAAR qui connaît une baisse de son chiffre d'affaires, devrait l'exploiter. En effet, 69,23%des clients non intéressés par d'autres garanties seraient prêts à s'assurer contre d'autres risques si des améliorations étaient apportées. Ces améliorations concerneraient notamment le règlement des sinistres, l'information sur les garanties proposées, les avantages accordés aux clients habituels. L'on voit donc que la demande est très éparse, les clients ayant des activités variées et étant de tous les âges mais étant entendu que l'automobile occupe une part extrêmement importante dans les souscriptions, la plupart des compagnies préfèrent mettre l'accent sur cette branche. En effet, à elle seule, la branche automobile avait en 2005 une part de 26,7 % sur le marché total de l'assurance. Cela peut s'expliquer en évoquant le caractère obligatoire de l'assurance automobile.

Les Africains n'ont pas encore une culture forte de l'assurance. Pour cette raison, les souscriptions en Afrique comparées au reste du monde montrent que la demande y est faible. Ainsi, la cotisation d'assurance moyenne par Africain est inférieure à 35 euros par an (moins de 5 euros dans bon nombre de pays) tandis qu'elle est supérieure à 1 000 euros en Europe, et à 400 euros dans le monde. Cela donne un total de 1 % du marché mondial de l'assurance (SANDOULY P., 2006). La demande au Cameroun comme presque partout en Afrique reste très faible. A la SAAR en particulier, nous avons pu observer que les plus grandes demandes se retrouvent dans les branches automobile et maladie. En automobile pour les raisons que nous avons évoquées plus haut. En maladie aussi le caractère obligatoire fait que les souscriptions sont grandes. Si l'on prend le cas de l'assurance voyage dénommée ici SAAR Assistance, l'on se rend compte que la souscription à cette assurance fait partie des éléments nécessaires à l'obtention d'un visa. Il faudrait que les assureurs camerounais trouvent des stratégies qui leur permettront de stimuler la demande et donc les souscriptions.

L'analyse PEST que nous avons faite précédemment du secteur de l'assurance au Cameroun nous a révélé quels éléments sont susceptibles d'influencer le secteur de l'assurance. Ces mêmes éléments sont ceux qui influencent la demande. Il est cependant nécessaire de préciser que sur le plan légal, les nouvelles normes du Code CIMA sont dans une certaine mesure préjudiciables à la SAAR car quelques une de ses concurrentes pratiquent la sous- tarification clandestinement (certains clients nous ont confié au cours de l'enquête que nous avons menée qu'ils pourraient souscrire ailleurs, aux mêmes garanties, beaucoup moins cher qu'à la SAAR) et arrivent ainsi à ravir des parts de marché à la SAAR.

La SAAR se concentre sur l'automobile qui semble être la catégorie dans laquelle elle a le plus de succès (voir annexe n° 7). Le problème est que les leaders se concentrent sur d'autres catégories. En 2006 par exemple, CHANAS leader sur le marché, a réalisé un chiffre d'affaires de 5 459 955 283 FCFA sur les transports aériens et de 6 190 050 672 FCFA sur les transports maritimes (battant ainsi de loin toutes les autres compagnies dans ce domaine, avec des parts de marché respectives de 87, 17 % et 56,74 %), un total de 11 803 422 461 FCFA pour la catégorie transport et un total de 19 247 414 156 FCFA de chiffre d'affaires. Sur les cinq dernières années, elle a d'ailleurs toujours été leader dans la catégorie transports. Ces données montrent que CHANAS a véritablement eu du succès dans une branche spécifique. Suite à des discussions avec des techniciens de l'assurance, l'hypothèse que nous avons émise pour expliquer ce succès serait que cette compagnie appartient à des étrangers qui négocient les contrats d'assurances de transports depuis leur continent d'origine avant que n'arrivent les marchandises sur le territoire camerounais ou avant que les marchandises n'arrivent sur leur continent d'origine. Cette même année, AXA deuxième figure de proue sur le marché a un chiffre d'affaires de 3 747 923 452 FCFA dans la branche maladies, ce qui représente une part de 20,92 % du chiffre d'affaires total dans la branche. AXA n'est donc leader incontesté. En effet, elle est suivie de près par d'autres compagnies au rang desquelles l'on retrouve la SAAR avec un chiffre d'affaires de 2 927 499 720 FCFA. La force de AXA résiderait donc dans le fait que son chiffre d'affaires provient de ses résultats plus ou moins satisfaisants dans toutes les branches. La SAAR pourrait donc améliorer sa politique produit en se basant sur les pratiques de ces deux leaders. Depuis 5 ans elle est certes leader dans la responsabilité civile automobile mais cela n'est pas suffisant au regard de la perte de vitesse qu'elle connaît actuellement.

La position de la SAAR au cours des 5 dernières années a toujours oscillé entre le troisième et le quatrième rang. Son taux de croissance aujourd'hui négatif, son chiffre d'affaires en baisse laissent à penser que sa situation risque fort de se détériorer encore plus à l'avenir si des mesures ne sont pas prises. En effet, des concurrents qui la suivaient ont aujourd'hui la possibilité de la distancer dans la mesure où elle connaît une situation de crise qui l'empêche d'atteindre un chiffre d'affaires de 11 milliards de FCFA. En revanche, ce chiffre d'affaires a grandement chuté en 2006 tandis que certains concurrents jouissent d'une position extrêmement confortable depuis plus de cinq ans. Il s'agit des compagnies CHANAS et AXA que rien ne semble pouvoir détrôner des première et deuxième place (voir annexe n°2).

En interne, il faudrait étudier les métier, les DAS, les forces et les faiblesses de la fonction marketing et commerciale de la SAAR.

La SAAR a pour métier l'assurance. Ainsi, pour chaque contrat signé suite au versement d'une prime par le client, elle lui fait la promesse de le prendre en charge si le risque contre lequel celui-ci s'est prémuni venait à se réaliser. En ce qui concerne les DAS, nous les appréhenderons par l'hexagone-diagnostic. Les axes seront gradués selon une échelle linéaire. Les notes, attribuées de 0 à 5. L'on a des critères si la situation est positive, cela est l'équivalent de l'unité choisie si elle est négative, cela correspond à la note 0. Le barème sera le suivant :

Familles	Note par critère	Note finale
Technologie : unité 1,25	- qualité du matériel : 1,25; capacité de la firme à exploiter : - la technologie sur les produits : 0; - la technologie sur les services : 0; - Quantité de matériel : 1,25.	2,5
Marché : unité 2,5	-expérience : 2,5 - connaissance du marché : 2,5	5
Maîtrise des incertitudes : unité 2,5	- capacité à évaluer les menaces : 2,5 - capacités à prévenir les menaces : 0	2,5
Verrouillage : unité 2,5	capacité : -à améliorer sa position concurrentielle : 0 - à faire partie des leaders sur le marché : 2.5	2,5
Attrait du secteur : unité 2,5	- potentiel du domaine d'activités : 2,5; - capacité de l'entreprise à en bénéficier : 2,5	5
Position concurrentielle : unité 1,25	- position sur le marché : 0 - taux de croissance : 0 - avantages compétitifs : 1, 25 - résultats : 1,25	2,5

Il ressort de ce tableau que : - la technologie existe à la SAAR mais elle n'est pas exploitée de manière judicieuse ;

- la maîtrise des incertitudes est moyenne parce que la compagnie surveille les facteurs susceptibles d'influencer son activité mais elle a du mal à les intégrer ;

- le verrouillage est grand dans la mesure où la SAAR connaît des problèmes de croissance et de positionnement concurrentiel ;

- l'attrait du secteur de l'assurance est grand. Les entrants sont de plus en plus nombreux (c'est le cas de AREA) bien que quelques compagnies mettent la clé sous le paillasson (c'est le cas de SATTELITE);

- la position concurrentielle de la SAAR n'est pas mauvaise dans l'absolu bien qu'elle soit en baisse. Les chiffres l'attestent : 4^e sur le marché de l'assurance et taux de croissance négatif (voir annexe n°2).

Ces différentes notes nous permettent de construire l'hexagone-diagnostic suivant :

Années	Volume des ventes	Taux de croissance des ventes	Parts de marché
2002	8 658 700 562	14,43%	13, 2 %
2003	10 096 125 546	14,24%	14,13%
2004	10 449 912 839	3,38%	13,95%
2005	10 961 001 467	4,66%	14,17%
2006	9 105 802 843	-20,37%	11,93

SECTION II. LES AXES STRATEGIQUES

Ce travail a pour finalité de proposer à la SAAR des voies qui lui permettraient de sortir de l'ornière. Nous avons à ce titre déterminé deux axes stratégiques : l'amélioration de la gestion de la clientèle de la compagnie et une meilleure gestion des activités des commerciaux par l'implémentation d'un système de gestion automatisé.

I. Amélioration de la gestion de la clientèle de la compagnie

L'un des problèmes majeurs de la SAAR est que ses produits et garanties ne sont pas véritablement connus du public. Or si l'on considère que de nouvelles compagnies arrivent sur le marché et que la SAAR perd certains clients (surtout mécontents de la lourdeur des opérations visant à les dédommager suite à un sinistre), l'on comprend pourquoi son chiffre d'affaires est décroissant. Il faudrait donc mettre en oeuvre des stratégies permettant d'une part, de garder la clientèle acquise en la poussant à souscrire plus, d'autre part, de se faire de nouveaux clients

La faiblesse du taux de croissance de la SAAR est due en grande partie au manque d'informations concernant les différents produits et garanties. L'on en déduit que la SAAR se préoccupe énormément de la clientèle acquise et ne met pas suffisamment l'accent sur sa politique de communication. En effet, les clients acquis n'ont pas grande connaissance des garanties proposées ainsi que nous l'avons constaté durant notre enquête. De plus, les prospects sont réticents face à l'assurance. Il arrive qu'ils n'aient jamais été assurés ou même qu'ils ne connaissent pas du tout la SAAR. Il faudrait donc entreprendre une campagne d'information sur l'assurance et sur la SAAR. L'on peut envisager différentes solutions : des journées portes ouvertes, une offre de bienvenue pour les nouveaux clients particuliers et professionnels, la mise en place d'une formation des commerciaux à la conclusion de la vente et une relance téléphonique suivie.

Pour faire découvrir la compagnie aux prospects, l'organisation d'une journée portes ouvertes semble appropriée. Ceci dans le but d'augmenter le taux de réalisation prospects. En effet, les clients potentiels peuvent y découvrir les contrats et surtout les garanties complètes que peut leur offrir la SAAR. Lors de ces journées, le directeur d'agence ferait un point sur chaque contrat à l'aide d'un diaporama en insistant sur les contrats en automobile et en maladie qui sont les branches dans lesquelles la SAAR connaît le plus de succès au regard des chiffres dont nous disposons (voir annexe n° 7). Ensuite, chaque employé pourrait répondre aux questions des prospects et même mettre en place un planning de rendez-vous avec ceux-ci. Il faudrait veiller à ce que ces journées attirent suffisamment de monde. Pour y arriver, il faudrait à chaque fois sensibiliser les clients et prospects sur leur organisation et faire de la publicité dans les radios et télévisions.

Cette journée aurait lieu au sein de chaque bureau direct de la compagnie. Afin de ne pas gêner l'organisation du travail et tenir compte de la disponibilité des clients et prospects, les journées portes ouvertes pourraient avoir lieu le samedi.

Tout nouveau client aura droit à une réduction sur contrat. De plus, afin que les prospects soient encore plus motivés à souscrire, un jeu peut être organisé. Il s'agira à la fin de la campagne de primer par tirage au sort l'un des prospects. La participation au jeu sera conditionnée par la souscription à un contrat d'un an ou par le paiement d'une certaine somme d'argent au cas où le client souscrirait à un contrat dont la durée serait inférieure à un an. A l'issue du tirage au sort, le gagnant bénéficiera d'un nouveau contrat identique en durée et en garanties à celui qui lui aura permis de gagner.

Sa mise en place permettrait d'améliorer les facultés des commerciaux à conclure des contrats. Il est vrai qu'ils reçoivent déjà une formation mais le taux de croissance de la compagnie montre bien que les affaires nouvelles ne sont pas suffisantes. En outre, un challenge à l'issue duquel l'on primerait le meilleur commercial à la fin de chaque mois pourrait être organisé. Il est à noter que le meilleur commercial devra au moins atteindre un minimum de chiffre d'affaires mensuel. Cela permettrait de motiver l'équipe de vente. Il faudrait que ladite motivation soit suffisamment valorisante pour que tout commercial souhaite gagner. Il pourrait notamment s'agir d'un voyage, de la remise d'un diplôme d'honneur par une haute autorité de la compagnie

Il s'agirait ici d'envoyer une lettre de publipostage aux prospects. Avec cette lettre, il serait judicieux de proposer une offre promotionnelle. Ensuite, il faudrait effectuer une relance téléphonique et nouer avec le client une relation.

L'on a ci-après des solutions qui permettront à la SAAR d'améliorer sa situation. Ces solutions comportent des avantages et des inconvénients qu'il faudrait étudier au préalable avant que le choix ne porte sur l'une ou l'autre. Les résultats attendus, qui constituent les objectifs à atteindre sont définis. Sur le long terme, la SAAR pourra calculer les écarts en se basant sur les réalisations.

Le tableau suivant résume les avantages et inconvénients que présentent les différentes solutions que nous envisageons afin que le public soit mieux renseigné sur la SAAR et que les prospects soient plus motivés à souscrire :

Solutions	Avantages	Inconvénients
Organisation de journées portes ouvertes	- Réunion de nombreux prospects en un seul lieu et au même moment ; - Possibilité d'attirer un grand nombre de nouveaux clients.	- Coût élevé ; - Organisation complexe.
Offre de bienvenue	- Un réduction sur contrat et un petit cadeau lié à la nouvelle souscription peuvent faire toute la différence ; - L'entreprise aura plus de contrats d'un an et des rentrées d'argent provenant des sommes payées par les autres clients afin de participer au jeu.	- Coût élevé ; - Risque que le taux de participation soit bas.
Formation de l'équipe à la conclusion de la vente	Les commerciaux sauront mieux aborder les prospects.	- Coût élevé - Possibilité que les commerciaux ne perçoivent pas l'intérêt de cette formation de plus.
Relance téléphonique suivie	- Fidélisation ; - Estime portée aux clients.	- Réalisation longue - Risque que les prospects soient agacés.

Une fois que les différentes solutions auront été mises en oeuvre, il faudra mesurer les écarts en fonction des résultats attendus et de ceux effectivement réalisés suite à l'adoption de ces solutions. Cela se fera dans un tableau qui se présentera comme suit :

Solutions	Indicateurs de suivi	Prévisions	Réalisations	Ecarts
Organisation de journées portes ouvertes	Taux de croissance du chiffre d'affaires par région
Offre de bienvenue	Taux de croissance du chiffre d'affaires de la compagnie
Formation de l'équipe à la conclusion de la vente	Taux de croissance du chiffre d'affaires par commercial
Relance téléphonique suivie	Taux de souscription

- taux de croissance du chiffre d'affaires par région = (chiffre d'affaires de la région pour le mois N - chiffre d'affaires de la région pour le mois N-1) / chiffre d'affaires de la région pour le mois N ;

- taux de croissance du chiffre d'affaires de la compagnie = (chiffre d'affaires de la compagnie pour le mois N - chiffre d'affaires de la compagnie pour le mois N-1) / chiffre d'affaires de la compagnie pour le mois N ;

- taux de croissance du chiffre d'affaires par commercial= (chiffre d'affaires par commercial pour le mois N - chiffre d'affaires par commercial pour le mois N-1) / chiffre d'affaires par commercial pour le mois N ;

- taux de souscription = nombre de prospects ayant souscrit/nombre de prospects contactés.

II. Implémentation d'un système informatique de gestion de l'activité des commerciaux

Les commerciaux perdent une grande partie des prospects qu'ils contactent. Dans bien des cas, cela n'est pas dû au désintéressement manifesté par les prospects face aux produits qui leur sont proposés mais plutôt à la mauvaise gestion des activités des commerciaux. Afin de résoudre ce problème, nous avons conçu une application qui permettra de résorber ce problème.

Au cours de l'entretien que nous avons mené auprès du chef des commerciaux, celui-ci nous a révélé que les vendeurs avaient du mal à conclure un grand nombre de ventes. Cela est dû en grande partie au fait que cette gestion est manuelle. Nous proposons ainsi une gestion automatique des prospections.

II.1.1. Problèmes rencontrés par les commerciaux dans la gestion des prospects

Dans bien des entreprises, la gestion des prospects est une donnée essentielle. Ceci encore plus pour les commerciaux qui sont en contact direct avec elle. A la SAAR en particulier, cette gestion est faite manuellement. Cela complique grandement la tâche des commerciaux qui ont tendance à perdre des affaires. De plus, Pour ces différentes raisons, nous avons jugé nécessaire d'implémenter une application en vue de contribuer à l'amélioration des activités des commerciaux et par ricochet de la SAAR. Nous avons mené un entretien avec le chef des commerciaux. Il en ressort que certains clients seraient prêts à souscrire encore plus s'ils étaient mieux suivis et informés or les commerciaux ont énormément de mal à suivre leurs affaires dans la mesure où ils le font manuellement. Une gestion automatique allègera leur tâche et permettra de l'optimiser.

Afin d'aider les commerciaux de la SAAR à gérer leur clientèle et leurs prospects de façon efficiente, nous avons implémenté une application. Pour ce faire, nous avons eu recours au langage « PHP » et au gestionnaire de base de données « MySQL ». L'application pourra fonctionner en réseau, notamment via l'Internet. Cela permettra au commercial de pouvoir gérer aisément ses affaires quel que soit le lieu où il se trouve.

Notre application permettra aux commerciaux d'automatiser leurs activités. Elle sera utilisée par les commerciaux et fonctionnera en respectant un certain nombre de règles. De plus, chaque commercial aura accès à la base de données via un mot de passe. L'on aura une fenêtre pour l'administrateur qui donnera aux commerciaux l'autorisation d'accéder à la base de données. Un tel procédé permettra d'éviter les conflits entre commerciaux : un prospect contacté par un commercial ne sera suivi que par lui durant 1 mois avant d'être visible par les autres commerciaux qui pourront à leur tour le prospecter.

L'application fonctionnera en s'appuyant sur la logique suivant laquelle un prospect ne peut être suivi que par un seul commercial. Ceci pour deux raisons : éviter de l'agacer et créer une relation de confiance avec le commercial, relation de nature à l'amener à souscrire plus facilement. Cependant, si au bout d'un mois le prospect n'a toujours pas souscrit, il devient automatiquement accessible aux autres commerciaux ; le premier à se l'octroyer le gardera aussi dans sa base de données confidentielle pour un mois.

Un prospect qui ne souscrit pas un mois après qu'il ait été contacté est archivé. Il devient ainsi visible pour les autres commerciaux. Cependant avant que ne s'écoule ce délai d'1 mois, il est relancé chaque fois qu'il n'a pas honoré un rendez-vous.

Le commercial doit comptabiliser ses émissions pour avoir une idée du chiffre d'affaires éventuel qu'il pourrait réaliser. Suite à une relance, un prospect peut fixer un rendez-vous au commercial. Cela ne signifie pas pour autant qu'il est prêt à souscrire. Le commercial ira au rendez-vous avec pour objectif d'amener le prospect à souscrire. S'il atteint cet objectif, le prospect signera un contrat qui donnera lieu à un encaissement. Le commercial pourra alors bénéficier de commissions. Un prospect qui souscrit devient client. Par ailleurs, un individu peut tout de suite devenir client dans la mesure où, contacté par le commercial, il a été séduit et a immédiatement souscrit.

Un client peut payer une prime pour une ou plusieurs garanties. En outre, une garantie peut être souscrite par plusieurs clients. Etant entendu que les garanties sont en fait les produits proposés par la SAAR, toute personne intéressée peut s'offrir la garantie qui lui sied.

Les montants des garanties dans le contrat d'assurance dépendent de la garantie elle-même et des éléments caractérisant l'élément assuré ou l'environnement auquel appartient cet élément. Cela signifie qu'une même garantie peut avoir des montants différents. Toute garantie appartient à une branche. Le classement des garanties par branche permet de déterminer la branche dans laquelle chaque commercial a le plus de succès. Il pourra ainsi mettre un accent particulier sur cette branche, sans pour autant négliger les autres.

L'implémentation de l'application que nous avons conçue vise l'amélioration de l'activité des commerciaux. En effet, ces derniers perdent trop souvent des prospects qui pourraient devenir client mais parce que la relation avec ces prospects est mal gérée, les commerciaux n'arrivent pas à les amener à souscrire. La raison étant que la gestion des prospections est faite manuellement, ce qui rend la tâche extrêmement lourde pour les commerciaux lorsque la base de données dont il dispose devient trop importante. Par conséquent, l'application devra résorber ce problème.

Les résultats attendus seront surtout mesurés en terme de nouvelles souscriptions et d'augmentation de chiffre d'affaires par commercial. Les ratios qu'il faudra déterminer sont les suivants :

- Taux de réalisation de nouvelles affaires = ((nombre moyen hebdomadaire de nouvelles souscriptions après l'implémentation de l'application - nombre moyen hebdomadaire de nouvelles souscriptions avant l'implémentation de l'application) / nombre moyen hebdomadaire de nouvelles souscriptions après l'implémentation de l'application)*100

- Taux de croissance du chiffre d'affaires = ((chiffre d'affaires hebdomadaire moyen pour chaque commercial après l'implémentation de l'application - chiffre d'affaires hebdomadaire moyen pour chaque commercial avant l'implémentation de l'application) / chiffre d'affaires hebdomadaire moyen pour chaque commercial après l'implémentation de l'application)*100

CONCLUSION AU CHAPITRE IV

Dans ce chapitre, nous avons effectué le diagnostic de la fonction commerciale de la SAAR qui montre que la compagnie a en interne des forces et des faiblesses. Le macro-environnement dans lequel elle évolue présente des opportunités et des menaces. Il faudrait par conséquent que la SAAR renforce les facteurs qui font son succès tout en mettant en oeuvre des stratégies qui lui permettraient d'améliorer sa situation. En effet, suite à l'enquête que nous avons menée, on se rend compte que la politique de communication de la SAAR est défaillante. De plus, les commerciaux ont énormément de mal à gérer leurs prospects. Il arrive qu'ils perdent ainsi des clients parce qu'ils n'ont pas su gérer les rendez-vous qu'ils s'étaient donnés. Face à ces deux problèmes majeurs, nous avons proposé des solutions, en particulier l'implémentation d'un système de gestion de l'activité des commerciaux.

CONCLUSION A LA DEUXIEME PARTIE

Dans cette partie nous avons effectué le travail que nous nous sommes donné de manière concrète. Il s'avère que la SAAR connaît une baisse de croissance et a des faiblesses en matière de verrouillage concurrentiel. De l'enquête que nous avons menée et des divers entretiens, il ressort principalement que l'insatisfaction de la clientèle sinistrée et la mauvaise politique de communication constituent des bémols de la fonction commerciale de la compagnie. Dans le même ordre d'idées, les commerciaux rencontrent aussi de grandes difficultés dans l'exécution de leurs tâches quotidiennes tenant notamment au fait que leur activité n'est pas automatisée. Ces éléments permettent d'expliquer en partie la situation de crise que connaît la SAAR sur le plan commercial.

Ayant détecté les problèmes, il a fallu proposer des solutions. Elles sont envisagées sous deux angles :

Il revient à présent à la compagnie de mettre en application ces préconisations dont elle pourra mesurer l'apport à partir des ratios que nous avons proposés.

CONCLUSION GENERALE

Ce travail part du constat selon lequel la SAAR évolue au sein d'un environnement fortement concurrentiel dans lequel elle a pu, durant les 5 dernières années occuper une position oscillant entre le 3^e et le 4^e rang. Sa position relative n'est pas mauvaise dans l'absolu si l'on considère les 26 protagonistes qui évoluent sur le marché. Cependant, la SAAR connaît actuellement une baisse de croissance accompagnée d'une baisse de chiffre d'affaires. Dans ce travail, il était question pour nous de déterminer dans quelle mesure une compagnie d'assurances relativement bien dotée en terme de chiffre d'affaires pourrait améliorer sa situation sur le marché. Il faudrait donc que la compagnie entreprenne des mesures qui lui permettront d'améliorer ses performances sur le plan commercial, étant entendu qu'elle est une compagnie d'assurances dont l'existence repose énormément sur la bonne marche de la fonction commerciale.

Pour que la SAAR améliore sa position sur le marché, nous avons a priori évoqué l'amélioration de la politique de communication et l'amélioration des performances de la force de vente. Notre objectif était de déterminer « l'état de santé » des compagnies d'assurances afin de proposer des actions qui siéront à leur situation.

Le travail que nous avons mené nous a permis de confirmer qu'une compagnie d'assurances, en l'occurrence la SAAR, peut améliorer sa situation sur le marché par une bonne politique de communication. En effet, notre enquête a révélé que les clients de la SAAR seraient prêts à souscrire encore plus s'ils étaient mieux informés. La SAAR n'exploite pas suffisamment cette potentialité. Nous avons ainsi proposé entre autres l'instauration des journées portes ouvertes. Il faudrait conjuguer l'information à l'amélioration du service après-vente qui est le service sinistres. Nous avons également mené des entretiens avec le chef des commerciaux qui nous a parlé des pertes enregistrées par les vendeurs qui ont du mal à gérer manuellement leurs activités. Or, si les commerciaux étaient plus performants, le chiffre d'affaires de la compagnie augmenterait également. Afin de leur donner une arme leur permettant de gérer leurs rendez-vous, leurs encaissements et les relances à effectuer, nous avons implémenté un système automatisé de gestion. Nous tenons à préciser que ce système devrait être amélioré de manière continue en fonction des différents besoins qui pourront naître.

Nous avons atteint nos objectifs dans une certaine mesure. En effet, nous souhaitions déterminer « l'état de santé » des compagnies d'assurances afin de proposer des actions qui siéront en fonction de leur situation. Nous l'avons fait avec la SAAR car nous savons à présent pour quelles raisons :

- elle occupe une position oscillant entre le 3^e et le 4^e rang sur le marché de l'assurance ;

Nous ne saurions conclure ce travail sans évoquer quelques difficultés que nous avons rencontrées et qui ont entravé le déroulement de notre recherche. La principale difficulté a été celle de trouver des informations récentes. En effet, sur le marché de l'assurance, les chiffres relatifs aux activités des compagnies ne sont accessibles qu'au bout d'un certain temps. Ainsi, les données les plus récentes et non encore officialisées datent de l'exercice 2006. Nous aurions par ailleurs souhaité avoir des informations relatives aux prospects mais les questionnaires que nous avons remis aux commerciaux ne nous sont jamais revenus et étant pris par les délais, l'enquête que nous avons menées à titre personnel auprès de prospects ne se serait pas révélée significative dans la mesure où nous n'en avons abordé que 5. Nous avons donc été contraints de mettre en veilleuse cet aspect. Il serait donc intéressant qu'une étude future porte sur les prospects.

BIBLIOGRAPHIE

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30. WHITELEY R. et al., Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, Editions Maxima, Paris, 1997, 383 pages

33. YEATMAN J., Manuel international de l'assurance, Economica, Paris, 1998, 367 pages

TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 6

CHAPITRE : CONCEPTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET GENERALITES SUR L'ASSURANCE 7

I.1.1. La demande............................................................................................................... 8

I.1.2. L'offre....................................................................................................................... 9

I.1.3. L'intensité concurrentielle........................................................................................ 9

I.1.4. La concurrence............................................................................................................................9

I.1.5. La définition des facteurs clés de succès (FCS)..........................................................................9 I.2. L'évaluationinterne...........................................................................................................................10

I.2.1. Le métier....................................................................................................................................10

I.2.2. Les Domaines d'Activités Stratégiques(DAS)............................................................................. 9

I.2.3. L'évaluation des forces et faiblesses de la fonction marketing et commerciale........................ 14

II.2.1. La méthode PEST..................................................................................................................... 16

II.2.2. La méthode de scénarios..........................................................................................................16

I.1.1. Historique................................................................................................................. 17

I.1.2. Définition et types d'assurances............................................................................... 18

I.2.1. Le métier de l'assurance........................................................................................... 19

I.2.2. Le mécanisme........................................................................................................... 20

I.2.3. La situation de l'assurance....................................................................................... 21

II. Les enjeux du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances............................... 23

II.1.Les éléments à analyser.....................................................................................................................23

II.1.1.Le marché.................................................................................................................................. 23

II.1.2. Les produits............................................................................................................ 23

II.1.3. Les conditions de vente........................................................................................... 23 II.2. La satisfaction de la clientèle..........................................................................................................23

II.2.1. L'entreprise orientée client .................................................................................................... 23

II.2.2. Les composantes de la satisfaction de la clientèle.................................................. 25

II.2.3. Le paradoxe du « client-roi »................................................................................................... 26

CHAPITRE II: MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 29

SECTION I. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES 29

I. La problématique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances 30

I.2.1. Le contexte................................................................................................................................. 31

I.2.2. Bilan après l'avènement du Code CIMA.................................................................. 31

I.2.3. Place de l'assurance dans l'économie nationale..................................................... 32

II.1. Généralités........................................................................................................................................ 33

II.1.1. Définition................................................................................................................. 33

II.1.2. Rôles et qualités de la force de vente...................................................................................... 33

II.1.3. Formation et animation de la force de vente........................................................................... 35

II.2.1. La force de vente interne.......................................................................................................... 36

II.2.2. La force de vente externe.......................................................................................................... 37

I. Environnements externe et interne des compagnies d'assurances............................ 37

I.1. L'environnement externe................................................................................................................... 37

I.1.1. Les externalités.......................................................................................................... 38

I.1.2. Les opportunités et les menaces................................................................................................ 40

I.2. L'environnement interne................................................................................................................... 42

I.2.1. Le métier et les activités de l'entreprise................................................................................... 42

I.2.2. Evaluation par rapport à la concurrence.................................................................................. 42

II. Modèle de mise en oeuvre de diagnostic commercial......................... 43

II.1.1. Exemple de check list pour la recherche des informations..................................... 44

II.1.2. Analyse de l'activité et des produits....................................................................................... 45

II.1.3. Organisation commerciale....................................................................................................... 45

II.2. Quelques cas concrets de solutions marketing................................................................................46

II.2.1. Rapport marketing et commercial...........................................................................................46

II.2.2. Exemple de synthèse pour un business plan............................................................................. 47

II.2.3. Mesures d'amélioration de la performance dans le domaine commercial............................... 48

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES : LE CAS DE LA SAAR S.A 50

I.1. Aperçu global de la SAAR................................................................................................................ 52

I.1.1. Présentation............................................................................................................................... 52

I.1.2. Le réseau de la SAAR................................................................................................................ 53

I.2. Les différents segments..................................................................................................................... 53

I.2.1. Les branches d'activité et les garanties proposées par la SAAR.............................................. 54

I.2.2. Les produits spécifiques............................................................................................................ 56

II. Organisation générale du bureau direct d'Hippodrome................................................................... 56

II.1. Les différents services...................................................................................................................... 57

II.1.1. Le service production............................................................................................................... 57

II.1.2. Le service sinistres................................................................................................................... 58

II.1.3. Le service financier.................................................................................................................. 59

II.1.4. Les affaires générales.............................................................................................................. 60

II.1.5. Le service informatique........................................................................................................... 60

II.1.6. Le service d'archivage............................................................................................................ 60

II.1.7. Le service commercial............................................................................................................ 61

II.2. Déploiement de la fonction commerciale à la SAAR.................................................................... 62

II.2.1. L'animation de la force de vente............................................................................................ 63

II.2.2. La conception des produits de la force de vente.................................................................... 65

II.2.3. L'activité des commerciaux.................................................................................................... 66

SECTION II. METHODOLOGIE............................................................................................................... 67

I. Nature des données et méthodes de collecte des données................................................................... 68

I.1. Nature des données........................................................................................................................... 68

I.2. Les méthodes de collecte des données.............................................................................................. 68

I.2.1. L'observation participante........................................................................................................ 69

I.2.2. L'entretien................................................................................................................................. 70

I.2.3. L'enquête par questionnaire..................................................................................................... 71

II. Les phases de l'enquête......................................................................................................................... 71

II.1. La phase exploratoire....................................................................................................................... 71

II.2. L'enquête proprement dite............................................................................................................... 72

CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC DE LA FONCTION MARKETING ET COMMERCIALE DE LA SAAR S.A. 74

I.2. Analyse des résultats......................................................................................................................... 75

II.1. Sur le plan externe............................................................................................................................ 77

II.1.1. Analyse PEST du secteur de l'assurance................................................................................. 78

II.1.2. La demande.............................................................................................................................. 79

II.1.3. L'offre....................................................................................................................................... 81

II.1.4. La concurrence......................................................................................................................... 82

II.2. Sur le plan interne............................................................................................................................ 82

II.2.1. Le métier et les DAS de la SAAR.............................................................................................. 82

II.2.2. Forces et faiblesses de la fonction commerciale...................................................................... 84

I.1. Solutions proposées........................................................................................................................... 89

I.1.1. Les journées portes ouvertes..................................................................................................... 90

I.1.2. Offre de bienvenue..................................................................................................................... 90

I.1.3. Formation des commerciaux à la conclusion de la vente......................................................... 90

I.1.4. Relance téléphonique suivie...................................................................................................... 91

I.2. Analyse des différentes solutions...................................................................................................... 91

I.2.1. Avantages et inconvénients des différentes préconisations...................................................... 91

I.2.2. Suivi des réalisations................................................................................................................ 92

II. Implémentation d'un système informatique de gestion de l'activité des commerciaux................ 93

II.1. Généralités...................................................................................................................................... 93

II.1.1. Problèmes rencontrés par les commerciaux dans la gestion des prospects........................... 93

II.1.2. Les règles de gestion............................................................................................................... 94

II.2. Résultats attendus............................................................................................................................ 95

Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A