Memoire Online - Stratégie des entreprises: Business Plan

Mémoire prépare pour obtention de la licence en sciences économiques option gestion d'entreprise

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« La connaissance est en elle-même, puissance. » Cette citation de Francis Bacon pourrait très bien résumer la motivation qui me pousse à présent ce modeste travail.

L'élaboration d'un mémoire est un véritable moyen, qui permet à un étudient

De mieux exploiter et améliore ses connaissances théoriques et pratique.

Le temps précieux qu'il a bien voulu accorder à l'encadrement de ce travail.

Introduction

Le mot mondialisation (en américain globalization) dans un sens plus large c'est une transformation de notre monde par l'ouverture des frontières et les progrès des communications. Aussi, la Mondialisation c'est le développement à l'échelle mondiale des entreprises multinationales, la facilitation et l'accélération du commerce, des transferts de fonds et des communications informatisées.

Ø Les ventes à l'étranger des filiales représentent désormais 2 fois le commerce mondial de biens et services, et leur production à l'étranger la moitié du commerce mondiale.

Quelle est la Conséquences fondamentales sur les entreprises à cause de ce nouveau changement d'environnement économique ?

Les entreprises tendent à acquérir une dimension mondiale, à devenir multinationales. Dans une telle entreprise, un même article peut contenir des sous-ensembles fabriqués dans plusieurs pays, un même service au client final peut faire participer des employés situés dans des pays différents.

Le contexte économique actuel et les rapides mutations technologiques font de la R&D et de l'innovation de nouvelles clefs pour la réussite des entreprises, par nature en quête d'amélioration de leur compétitivité.

A l'égard de ce nouvel image du monde, qui est caractérise par un environnement économique très changeable, où sont les entreprises Marocain, et quelle est leur situation ?

La Première question qui ce pose pour déterminer la situation des entreprises national c'est, Combien d'entreprises naissent chaque année, et combien meurent ? C'est chose faite aujourd'hui avec des statistiques établies par la direction du travail (ministère de l'Emploi). Chaque année, 1625 entreprises naissent et 157 meurent.

A la lumière des chiffres, on se rend bien compte que, mine de rien, entre les créations et les disparitions, le bilan est plutôt positif. Mais, il reste insuffisant (pour combler le chômage au pays...). Donc, il faut chercher les raisons de l'échec de ces entreprises.

Donc, il faut trouve des solutions ? Pour que les investisseurs ne tombe pas dans ces problèmes, elles sont besoin de pense (faire planning) avant de passe à l'investissement, pour minimise le risque de perdre. Parmi les points qui sont discutable en avant ces :

Ø Présentation des promoteurs : les personnes qui vont mettre en place ce projet.

Ø Etude de marché : Etudier l'apport du marché, le type de la clientèle, identifier les concurrents. Cette étude est principale, elle sert comme un outil pour convaincre les éventuels bailleurs de fonds et permet de définir l'étendue du marché pour les produits ou services.

Ø Etude technique : définir les caractéristiques de l'implantation du projet, les équipements de production et les moyens humains nécessaires.

Ø Etude économique : l'évaluation chiffrée de l'ensemble du projet selon les hypothèses retenues dans l'étude technique. A travers cette étude le promoteur détermine les dépenses et les recettes.

Ø Etude Financière : cette étude permet de savoir si le projet envisagé peut dégager des bénéfices suffisants pour rembourser les dettes contractées et rémunérer le capital investi. Elle permet aussi de déterminer le mode de financement.

Ø Etude de rentabilité : à travers cette étude nous calculons le seuil critique de chiffre d'affaires et le taux de rentabilité interne du projet.

Ces analyses, peut aident l'entrepreneur à déterminer la possibilité d'investir ou non. Aussi, la détermination à priori de la politique générale de l'entreprise (la stratégie de l'entreprise).

Pour que le voix qui est choisie par les investisseurs soit claire, ils sont besoin d'un document qui peut regroupe ces analyses et objectifs provisionnelle, et désigne les grands lignes choisie par l'entreprise pour assure la continuité dans le chemin de développement souhaiter. Ce document s'appelle business plan (plan d'affaire).

Bien qu'il n'élimine pas le risque, un business plan permet d'assurer un rythme plus élevé de succès pour vos nouvelles ou existantes entreprises. Un bon plan d'affaires détermine vos opportunités et vos faiblesses. Il s'agit aussi, d'un véritable moyen de communication pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les objectifs de votre entreprise.

Donc, le business plan c'est un document indispensable pour toutes entreprises désir reste vivre et choisie le développement comme un voix. Pourquoi ?

Parce qu'il représente un atout sérieux pour une meilleure gestion de l'entreprise. C'est avant tout un outil de prévision : il permet à l'entreprise de définir ses objectifs, de voir si les moyens mis en oeuvre sont à la hauteur des ambitions, d'évaluer la rentabilité et les risques résultant des décisions prises et de changer éventuellement de stratégie à court et moyen terme. C'est ensuite un outil de communication : l'existence du plan implique un échange continu d'informations entre associés, collaborateurs ou avec les partenaires financiers.

Donc, réaliser une affaire, est quelque chose au sujet dont facile à rêver mais dure. C'est pour cela, que ce petit travail, vient pour définir l'une méthode qui peut aide les entrepreneurs Marocain à minimise le risque de perte et contrôle la gestion de ces investissements et assure une voix de développement équilibre dans ce monde qui est caractères par un concurrence rude.

Chapitre I : Pourquoi construire un business-plan et qu'est la méthodologie de sa construction ?

Section I:Pourquoi construire un business-plan ?

Le business plan est un outil indispensable pour les chefs des entreprises. « Il permet de lever des capitaux nécessaires à la création d'une entreprise, à s'orienter, et il est souvent crucial pour la survie des PME à plus de deux ans ». Donc, c'est quoi un business-plan ? Et quel est le rôle de business plan dans l'entreprise.

I QU'EST-CE QU'UN BUSINESS PLAN

Afin de définir ce qu'est un business-plan, faisons une comparaison. Il est possible d'affirmer que le business-plan est à l'avenir ce que la comptabilité est au passé. La comptabilité ne crée ni les bénéfices, ni les pertes, elle ne fait que les constater. Le business-plan ne construit pas l'avenir et n'oriente pas la politique future de l'entreprise, il a pour rôle de quantifier le plus précisément possible les effets prévisibles des décisions envisagées. Les réalisations de l'entreprise se mesurent grâce à la comptabilité. Les prévisions s'ébauchent à l'aide du business-plan. Dans les deux cas, l'on utilise des principes et des techniques comptables.

Le business-plan est donc, comme la comptabilité, un outil de chiffrage précis permettant de décrire le devenir de l'entreprise. En fonction des hypothèses retenues, il fera apparaître quelle sera à terme la situation patrimoniale et la structure financière de la société. Ce sont les bilans prévisionnels qui fourniront cette information et diront si les moyens financiers de l'entreprise permettent à celle-ci d'envisager avec succès la mise en oeuvre de sa politique ou si elle doit modérer ses ambitions.

Les comptes de résultat prévoiront la rentabilité de l'affaire et donc le bien-fondé des décisions envisagées. Ce point est essentiel puisque le but final de toute décision est, dans une entreprise commerciale, de dégager des bénéfices, à la fois à court terme et dans la durée.

Ce premier rôle est essentiel puisqu'il n'est évidemment pas possible d'envisager de mettre en oeuvre une stratégie qui va engager l'entreprise pour de nombreuses années sans avoir chiffré avec précision les conséquences probables des décisions prises et les risques éventuels en résultant.

C'est pour n'avoir pas établi de telles prévisions que chaque année de nombreuses entreprises font faillite.

Ensuite, et sans qu'il s'agisse pour autant d'un rôle moins essentiel, le business-plan est un outil de communication et ce, à plusieurs niveaux :

Toute direction qui désire impulser une action dans l'entreprise éprouve le besoin d'un support à sa communication. L'avantage du business-plan est son aspect global puisqu'il présentera non seulement les buts poursuivis mais également les moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre et les résultats attendus. Il sera ensuite l'outil privilégié de la communication sur leur réalisation ou leur non réalisation et donc de la justification des éventuelles mesures correctives à mettre en oeuvre.

Même au niveau des entreprises moyennes, on constate aujourd'hui un éclatement de l'actionnariat. Celui-ci trouve son origine dans l'organisation des successions ou l'ouverture du capital. Le dirigeant doit donc de nos jours, sinon partager le pouvoir, du moins accepter de communiquer avec les co-propriétaires de l'entreprise : ses associés et les actionnaires majoritaires. Le business-plan sera un moyen pour le président de préciser où il veut conduire l'affaire et comment il entend procéder. Il devrait ainsi éviter un certain nombre de conflits classiques entre dirigeants et actionnaires minoritaires.

Lors des négociations avec les banques, le fait de disposer d'un business-plan permettra au dirigeant de justifier le montant des financements nécessaires. Par ailleurs, l'existence de ce document est un moyen de démontrer aux financiers que la gestion est maîtrisée et que les risques qu'ils encourent en finançant l'affaire sont de ce fait limités.

Dans tous ces cas, l'effet ne sera positif que si le business-plan a été établi avec tout le sérieux souhaitable. En cas de non réalisation, les écarts devront être expliqués et les mesures correctives rapidement mises en oeuvre.

II LE BUSINESS PLAN DE CREATION

La terminologie dans le domaine du management n'est pas rigoureusement la même selon les entreprise et les professeur qui enseignent dans ce domaine. Il y a un risque de confusion entre plan stratégique et business plan :

Ø Le plan stratégique concerne toutes les activités de l'entreprise sous la responsabilité de la direction générale.

Ø Le business plan s'applique plutôt à un projet spécifique (produit nouveau, création de filiale...), animé par une équipe qui peut être d'un niveau hiérarchique inférieur ou vise le lancement d'une « start-up ».

Voyons plus en détail les objectifs principaux de la construction d'un business-plan. Le but est cette fois-ci de tenter de définir quel type de business-plan devra être établi selon l'usage principal que l'on entend en faire.

C'est probablement le cas le plus complexe que l'on puisse rencontrer puisque le créateur ne dispose d'aucun historique.

Il faudra tout « inventer », c'est-à-dire tout prévoir depuis le montant à dépenser pour construire une usine jusqu'à la consommation de fournitures de bureau.

Même si ce business-plan est le plus difficile à établir, il n'en est pas moins totalement indispensable. On peut au minimum recenser trois utilités essentielles :

Il s'agit de vérifier que l'entreprise que l'on envisage de créer peut dégager des résultats et de connaître leur niveau probable. Cette vérification ne peut être obtenue qu'en réalisant une projection sur une durée assez longue. On sait en effet que, de manière classique, une création se solde en général dans les premiers temps par des pertes. En général, ce n'est qu'après trois ans, voire plus, qu'apparaît normalement l'équilibre puis les bénéfices.

Si la création de l'entreprise suppose de lever des capitaux plus ou moins importants, il faudra convaincre les futurs associés de l'intérêt du projet. Le business-plan remplira ce rôle puisqu'il mettra, en face de l'investissement à réaliser par les futurs actionnaires, les profits que ceux-ci peuvent attendre. Ces profits s'exprimeront :

Ø Par la capacité de l'entreprise à réaliser dans l'avenir des profits permettant de distribuer des dividendes.

Ø Par l'évaluation à terme de l'entreprise, compte tenu des performances prévues. Cette évaluation mettra en évidence la plus-value que peuvent espérer les actionnaires.

C'est de cette manière, et en fonction de ces éléments provenant du business-plan, que les sociétés de capital-risque spécialisées dans le start-up se prononcent pour savoir si elles accepteront ou non de participer au financement d'une nouvelle société.

Même si un capital de départ a été rassemblé, il sera en général également nécessaire de faire appel à des financements bancaires pour :

Ø financer, du moins en partie, le besoin en fonds de roulement de l'entreprise à créer.

Pour convaincre les banquiers, il est nécessaire de présenter un plan précis leur permettant d'apprécier leurs risques et de définir le niveau de leurs engagements éventuels.

Notons enfin qu'en cas de création, au-delà de la présentation d'un business-plan crédible, c'est de loin, et peut-être avant tout, la personnalité du créateur qui emportera la décision des financiers, qu'ils soient « capitaux-risqueurs » ou banquiers. Ces derniers seront toutefois également sensibles aux garanties données.

Il s'agit ici encore de construire le business-plan d'une création. Tel est le cas d'une entreprise régionale qui crée une filiale pour s'implanter dans une région où elle ne l'était pas, voire dans un pays différent.

Ce cas est relativement moins complexe puisque le modèle existe. Il suffira, si l'on peut dire, de se demander en quoi l'entreprise nouvelle différera ou non de celle déjà existante.

Les buts de l'établissement du business-plan sont identiques à ceux déjà examinés dans le cadre de la création d'une entreprise. On peut toutefois en ajouter un nouvel intérêt. Ce nouvel intérêt est de définir quelle dotation en capital sera attribuée par la société existante à sa nouvelle filiale. En effet, dans le cas de la création d'une filiale, la société mère à parfois le choix entre :

Ø limiter l'apport en capital au profit de prêts en compte courant qu'elle pourra récupérer dès que la filiale commencera à dégager des flux de trésorerie positive. Cette stratégie est particulièrement intéressante en cas d'implantation dans des pays où le rapatriement de résultats est ou risque d'être réglementé.

Ø limiter l'apport en capital et en compte courant en augmentant les emprunts grâce à des garanties données par la société mère afin de dépasser les ratios habituellement acceptés (l'environnement de l'entreprise). Cette formule se révèle particulièrement intéressante en cas d'investissement dans un pays étranger puisqu'il évite à l'entreprise d'origine de subir d'éventuels risques de change sur son investissement propre.

Chaque fois qu'une société envisage un projet dont la taille est telle qu'elle modifie fondamentalement la situation de l'entreprise, il est alors nécessaire de bâtir un business-plan spécifique. On parlera dans ce cas de « gestion de projet ». Le business-plan devra :

Ø D'une part, tenter de mesurer la rentabilité spécifique du projet. Tel sera par exemple le cas si l'on décide de construire une nouvelle usine ou d'adjoindre aux activités de l'entreprise une nouvelle gamme de produits ;

Ø D'autre part, mettre en évidence quelle sera à terme la situation globale de l'entreprise si elle lance le projet étudié.

Un business-plan doit toujours faire l'objet d'un suivi, cela est encore plus indispensable en cas de projet de création, dans la mesure où :

Ø Les risques de dérapage sont très importants. Chacun sait en effet qu'un projet mal contrôlé coûte plus cher que prévu et prend du retard.

Ø Lors d'une création par un nouvel entrepreneur, les dérapages éventuels peuvent compromettre lourdement sa crédibilité auprès de ses interlocuteurs.

III LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTe

La gestion courante du business-plan se traduit par quatre utilités principales. Les trois premières peuvent s'adresser à toutes les sociétés, la quatrième ne concerne quant à elle que les groupes de sociétés. Celles-ci sont les suivantes :

Une des difficultés des entreprises, dès qu'elles dépassent la taille artisanale, est d'obtenir que les différentes fonctions qui les composent opèrent de manière concertée et non désordonnée.

Ø Qu'il existe un consensus sur l'avenir de l'entreprise. Le consensus général est habituellement le plus facile à obtenir car il est, sinon imposé, du moins fortement « proposé » par la direction.

Ø Que l'ensemble des décisions prises au niveau des différentes fonctions de l'entreprise soit à la fois cohérent avec l'objectif global et cohérent entre elles. Ainsi, ne servirait-il probablement à rien d'investir pour augmenter la capacité de l'outil industriel si le service commercial n'était pas renforcé afin d'écouler les produits que ce surcroît de capacité permettrait de produire. Il serait tout aussi inefficace de tenter de vendre plus si l'entreprise ne disposait pas d'une capacité de production suffisante et si le recours à la sous-traitance était pour une raison ou pour une autre impossible. Enfin, s'il est possible, grâce à des investissements simultanés, d'augmenter le chiffre d'affaires et de produire ce que l'on va vendre, cela suppose, de plus, une action du financier. Il faudra que celui-ci ait simultanément mis en place les financements indispensables, tant pour ce qui est des investissements que du besoin en fonds de roulement. Cette coordination indispensable entre ces grandes fonctions de l'entreprise l'est également au sein de ces fonctions. Pourquoi, au niveau informatique, mettre en place un système de gestion comptable en temps réel, si rien n'est fait pour rattraper le retard chronique des services administratifs et comptables utilisateurs de ce système ?

C'est donc une des finalités du business-plan que d'assurer cette coordination sur le moyen terme, coordination qui devra évidemment être reprise et affinée au niveau des budgets annuels.

Pour que le business-plan puisse répondre à cette finalité, son mode de construction sera essentiel. Le business-plan ne remplira ce rôle qu'à deux conditions :

Ø être le résultat d'une concertation entre les différentes fonctions de l'entreprise et avec les services financiers chargés de sa concrétisation sous forme chiffrée.

Ø être largement communiqué et commenté au sein de l'entreprise, lors de son établissement et de sa révision périodique. Une communication ponctuelle n'est toutefois pas suffisante même si elle est indispensable. Le business-plan devra devenir, en plus du budget, une référence permanente de l'entreprise.

Il devra donc dans ce cas exister deux versions du business-plan : une version limitée aux seules personnes habilitées à avoir accès aux détails les plus secrets de la stratégie. Une seconde version destinée à une diffusion plus large. Ces deux documents ne seront en fait pas différents. On se contentera pour la version à diffusion large de « gommer » les points délicats sans pour autant modifier les résultats globaux prévus. On peut raisonnablement penser que plus ce type de « mensonges par omission » sera limité et plus l'utilisation du business-plan sera performante.

Dans toute entreprise, il existe de nombreuses prévisions et ce, à des niveaux très différents.

Ø Le vendeur tente de prévoir ses ventes du mois, de l'année et quelquefois à plus long terme. Cette anticipation lui permet d'estimer sa rémunération future et, éventuellement, son intérêt à envisager un changement de poste ou d'employeur.

Ø Le service technique organise sa production non seulement en fonction des commandes connues et enregistrées mais également de celles qu'il peut estimer. Il réalise cette estimation en fonction de ses relations avec les services commerciaux ou quelquefois des enseignements du passé.

Ø Le financier, pour négocier avec son ou ses banquiers, tente de prévoir ses encaissements et décaissements futurs et d'en tirer les conséquences au niveau des besoins ou des excédents de trésorerie prévisibles.

Ø Le président lors de l'assemblée générale annuel donne à ses associés des indications sur l'activité et les résultats prévisibles pour l'année en cours et parfois les années à venir.

On pourrait continuer longuement cette énumération sans pour autant avoir la certitude d'être exhaustif.

Toutes ces prévisions sont utiles et même indispensables. Il n'est pas question d'en retirer l'initiative et la maîtrise aux différentes personnes concernées pour tout centraliser. Le but du business-plan n'est donc pas de se substituer aux prévisions de détail mais d'en assurer la cohérence et d'éviter par là même des décisions contraires les unes aux autres et donc néfastes au bon fonctionnement de l'entreprise.

Ø Le commerçant qui aura connaissance du business-plan ne sera pas plus renseigné sur ses ventes de la semaine à venir. Celles-ci dépendent d'ailleurs largement à aussi court terme de son propre niveau d'activité et d'efficacité. Par contre, il saura si l'entreprise entend se développer dans les années à venir, si ce développement sera réalisé sur la gamme de produits ou la région dont il a la responsabilité ou sur de nouvelles gammes de produits ou de nouveaux secteurs.

Ø Le service technique ne trouvera pas dans le business-plan la réponse à ses problèmes de lancement du mois ou de la semaine. Par contre, il pourra en fonction de celui-ci décidé s'il est ou non nécessaire d'investir dans l'étude de l'automatisation de telle ou telle production ou s'il est préférable de poursuivre durablement dans le cadre du processus actuel.

Ø Le financier pourra discuter clairement avec ses banquiers en leur parlant non seulement de son besoin à court terme mais en replaçant celui-ci dans un cadre plus large. Une telle approche est toujours rassurante pour ses interlocuteurs. Il est évident qu'un tel outil lui permettra, en ayant une vision à moyen terme, de choisir les financements les mieux adaptés aux besoins (durées, taux, modalités, etc.).

Ø Le président ne courra pas le risque de tenir à ses actionnaires, des discours incohérents d'une année sur l'autre et, de ce fait, de déstabiliser son actionnariat. Cette vision à long terme et cette cohérence sont encore plus indispensables s'il est nécessaire de demander aux actionnaires un effort particulier (abandon ou limitation du dividende, augmentation de capital par eux-mêmes ou par ouverture de celui-ci à de nouveaux partenaires, etc.).

Ces quelques exemples mettent en évidence l'intérêt pour l'entreprise de disposer d'une prévision à moyen terme. Notons qu'en réalité, ce n'est pas tant le business-plan qui permettra de répondre à ces différentes questions que le fait de l'avoir établi et la réflexion coordonnée que cela suppose.

Dans l'entreprise, quelle que soit sa taille, la décision est rarement solitaire et elle à pratiquement toujours des conséquences aux niveaux des autres fonctions de l'entreprise ainsi qu'au niveau global. Il est donc indispensable de communiquer. Le business-plan est-il un outil de communication ? Oui, principalement à deux niveaux :

Le business-plan qui nécessite obligatoirement une réflexion préalable constitue une occasion privilégiée de :

Ø définir les points sur lesquels il y a accord et éventuellement ceux où cet accord n'existe pas.

Ø faire travailler en commun des femmes et des hommes qui n'ont dans la fièvre de la gestion courante que trop peu d'occasion de le faire.

Ø communiquer dans l'entreprise non seulement un plan mais des valeurs, voire une éthique. Il n'est pas inutile de rappeler, lors de l'élaboration de chaque nouveau business-plan, quelles sont les grandes valeurs auxquelles répond l'existence même de l'entreprise.

Il important de signaler qu'un business-plan n'est pas un projet d'entreprise. Il doit cependant mettre en évidence que celui-ci existe, qu'il soit ou non écrit, et que c'est vers son accomplissement que doivent être tendues les énergies dans l'entreprise.

a) Lors de toute décision importante, la référence au business-plan doit devenir un réflexe. Toute nouvelle décision significative devra donc tout d'abord être triée entre :

Ø La décision s'intégrant dans les objectifs définis dans le business-plan, à la fois quant à sa finalité (respect de la stratégie et du projet) et à son niveau (montant de l'investissement prévu).

La décision non cohérente avec le business-plan. Ce type de décision devrait ne pouvoir être prise qu'à haut niveau car elle suppose une modification ou un infléchissement de la stratégie. Dans l'absolu, toute décision importante qui ne serait pas en accord avec le business-plan devrait amener une modification de celui-ci. Cela ne sera évidemment pas toujours le cas mais devra l'être :

Ø Ou si la décision exprime une véritable modification stratégique et pas simplement un infléchissement de celle-ci.

b) Lors de l'établissement des budgets annuels, il sera indispensable de vérifier la cohérence entre le court et le moyen terme (budget et business-plan). En fait, il s'agit plus d'une simple vérification de cohérence.

Ainsi, si le budget est non conforme, soit dans ses objectifs, soit dans son chiffrage au business-plan, on devra selon les cas :

Ø modifier le budget afin de le rendre conforme. Encore faut-il que ce nouveau budget soit réaliste et acceptable pour ceux qui auront la charge de le mettre en oeuvre dans l'année à venir.

Ø modifier le business-plan afin de tenir compte des évolutions constatées, soit dans les marchés, soit au niveau des choix stratégiques de l'entreprise.

La réalité est souvent plus complexe. Il peut exister plusieurs contrôles de cohérence successifs puisque le processus budgétaire est lui-même itératif.

Le rôle du business-plan n'est pas de se substituer au budget dans la mise sous contrôle de la gestion courante de l'entreprise. Le calcul et l'explication des écarts resteront donc bien du domaine du contrôle de gestion.

Le business-plan sera utilisé pour mesurer ou tenter de mesurer les dérives éventuelles sur le moyen terme.

Cette mesure pourra porter soit sur les aspects stratégiques, soit sur les aspects financiers. Ces derniers ne sont fréquemment que la conséquence des premiers.

L'ampleur des questions posées montre à l'évidence qu'il ne peut s'agir d'interrogations permanentes. Ce sera plutôt le résultat d'une étude annuelle, souvent liée à la sortie des résultats définitifs d'un exercice.

Une telle périodicité présente l'avantage d'être cohérente avec la procédure budgétaire. En effet, les écarts constatés amèneront soit :

Ø À prendre des décisions nouvelles de nature à faire disparaître le « gap » constaté entre le business-plan et la réalité. Ces décisions devront évidemment être intégrées dans la nouvelle prévision budgétaire pour la période à venir.

Ø À modifier le business-plan afin de l'adapter à la réalité. Il faudra alors modifier en conséquence les prévisions de la période restant à courir ainsi que les prévisions des années postérieures.

Dans un cas comme dans l'autre, se posera là encore un sérieux problème de communication. Celui-ci peut s'avérer délicat s'il convient de justifier un infléchissement stratégique majeur.

IV DEVENIR UNE FILIALE

L'on constate de plus en plus que les entreprises même de taille relativement modeste ont en fait tendance à se transformer en groupe. Ces petits groupes ne comportent qu'un nombre de sociétés limité (la notion de groupe commence à partir de deux sociétés).

Ø La répartition d'une activité entre plusieurs sociétés peut avoir pour but une meilleure gestion en isolant les sous métiers de l'entreprise (technique, commercial et après-vente par exemple).

Ø Cette séparation peut permettre d'améliorer la motivation des hommes et en particulier des dirigeants et de leurs équipes. C'est également fréquemment le moyen de responsabiliser les équipes ou les dirigeants, non seulement sur leurs résultats mais également sur les aspects de besoins de financement. La filialisation leur impose en plus de la gestion d'un compte de résultat, ce que permet une bonne comptabilité analytique, de devoir maîtriser la gestion d'un bilan.

Ø Cette séparation est parfois historique dans la mesure où le groupe s'est, du moins pour partie, créé par rachat d'entreprises. Le regroupement par le biais d'opérations de fusion ou assimilées n'est pas toujours réalisé.

Ø Enfin, l'internationalisation nécessite en pratique l'existence de filiales locales dès que l'on cesse de pratiquer des exportations pour réaliser des implantations locales. Cela est le plus souvent nécessaire, même si cette implantation n'a pour rôle que la commercialisation des produits fabriqués dans le pays d'origine.

Section II : Méthodologie de construction d'un business-plan

I LES OPERATIONS D'ACQUISITIONS ET DE CESSIONS

Comme nous avons tenté de le démontrer, le business-plan peut et doit être un outil de gestion permanent au service des entreprises et des groupes. Il est également indispensable de disposer d'un tel document à l'occasion d'opérations ponctuelles portant sur la composition du capital d'une entreprise.

Ce sont ces occasions et l'utilisation qui seront alors faite du business-plan qui retiendront toute notre attention.

Que l'on soit en position d'achat ou de vente, se posera toujours un double problème : définir la valeur objective puis le prix. Ce prix ne sera évidemment connu qu'à l'issue de la négociation si celle-ci aboutit finalement. Il n'en est pas moins nécessaire de tenter de définir à quel niveau ce dernier pourrait se fixer.

Examinons donc l'apport et l'utilisation du business-plan pour la détermination de ces deux éléments.

C'est un prix normatif de transaction entre un acquéreur et un vendeur qui ne seraient animés que par des motivations financières. Il s'agit évidemment d'une approche théorique dont la seule finalité est de fournir une référence pour une future négociation.

Cette valeur est égale à la valeur à neuf multipliée par le quotient de la durée d'utilisation résiduelle sur la durée d'utilisation totale.

Le business-plan permettra d'apprécier les risques qui pourraient exister quant à la durée d'utilisation résiduelle des actifs. Ainsi, le business-plan peut-il mettre en évidence la nécessité de renouveler l'investissement pour des raisons technologiques, de retard d'investissement ou d'évolution des marchés. La durée de vie résiduelle accordée aux biens considérés ne pourra alors être que limitée et, donc, leur valeur d'utilisation faible.

Il a été précisé que la capacité bénéficiaire doit être l'expression des résultats futurs prévisibles. De manière générale, celle-ci sera appréciée en tenant compte :

Ø Des résultats passés, corrigés, des anomalies fiscales ou comptables qu'ils peuvent contenir.

Ø Des prévisions établies par le management en place et donc d'un business-plan.

Toute évaluation suppose de s'interroger sur l'avenir et sur les prévisions réalisées qui seront d'autant plus crédibles qu'elles résulteront d'une démarche systématique et rationnelle.

Notons enfin que le business-plan est d'autant plus indispensable que l'évaluateur :

Ø entend donner à la rentabilité un poids proportionnellement important par rapport à l'actif net corrigé.

Ø utilisera une formule privilégiant les résultats futurs, telle que par exemple celle du discounted cash-flow. Cette formule, très usitée de nos jours, apprécie la valeur d'une affaire en actualisant les résultats futurs sur une période longue. Cette formule n'est dans la pratique applicable que si l'on dispose d'un business-plan portant sur une période équivalente à celle que l'on entend prendre en compte pour l'évaluation.

Il s'agit selon les formules utilisées de capitaliser des résultats en multipliant la capacité bénéficiaire par un coefficient ou d'actualiser des résultats ou cash-flow futur à un certain taux. Ce taux ou ce coefficient a pour rôle de prendre en compte les risques spécifiques de l'entreprise.

Parmi les risques mesurables figure la pérennité des résultats et leur niveau prévisible. Là encore, le fait de disposer d'un business-plan va grandement aider l'évaluateur dans la mesure où il lui fournira une vision claire et argumentée des résultats futurs de l'entreprise dont il doit réaliser l'évaluation. Il devra cependant se souvenir que le business-plan peut ne pas se réaliser dans l'avenir et ce, pour deux raisons :

Ø Des événements non prévisibles viendront éventuellement contrarier les plans de l'entreprise (crise économique, nouveau concurrent, évolution technologique, etc.).

La seconde catégorie de causes de non réalisation existe pour toute entreprise et à toutes les périodes, elle fait partie du « risque de l'entrepreneur » et explique pourquoi, à rentabilité égale, un « placement entreprise » est payé moins cher qu'un « placement financier garanti ».

Un bon business-plan, comportant une réelle description de la position stratégique et concurrentielle de l'entreprise, permettra à l'évaluateur de se prononcer sur la décote à envisager. Pour ce qui est du réalisme des prévisions, l'étude de la manière dont ont été construites les hypothèses retenues et de leur chiffrage permettra à l'évaluateur de porter un jugement sur leur crédibilité.

C'est intentionnellement que le mot crédibilité est utilisé et non le mot exactitude. En effet, l'avenir ne peut jamais être garanti sauf à attendre pour voir s'il se réalise effectivement.

Peut-être est-il tout d'abord utile de rappeler qu'une négociation d'entreprise est un accord complexe qui porte non seulement sur le prix mais sur une série de conditions essentielles telles que :

Le principe de toute négociation étant celui de l'échange, le prix final variera donc en fonction des concessions faites ou obtenues sur ces différents points. Il ne faut pas non plus ignorer que la qualité et l'expérience du ou des négociateurs ont un effet certain même s'il est difficilement mesurable sur le niveau final d'une transaction.

Ces éléments font qu'il n'est jamais possible de justifier le « prix payé » uniquement par des calculs financiers rationnels. Il serait également inexact de prétendre que le « prix » n'a d'autre justification que le résultat d'une négociation ou l'envie d'acquérir aurait été plus importante que celle de vendre ou vice versa. Il existe en réalité des motifs objectifs pour qu'un acquéreur accepte de payer plus ou moins que la valeur objective d'une entreprise donnée. Cette affirmation est rassurante lorsque l'on sait qu'il n'est pas rare de constater des prix de transaction deux à trois fois supérieurs à la valeur objective et qu'en moyenne, les prix constatés se situent dans une fourchette de plus à moins 20 % par rapport à la valeur. Nous tenterons donc d'expliquer les raisons objectives de ces écarts et de voir en quoi l'existence ou la construction d'un business-plan est de nature à aider dans sa négociation l'une ou l'autre des parties en présence.

Dans le principe, l'entreprise doit être évaluée pour ce qu'elle est et en fonction de ce qu'elle produit, ou pourra produire en demeurant indépendante et en continuant à être gérée à l'identique. L'acquéreur, lui, se posera une question différente : combien me rapportera cette entreprise si j'en prends le contrôle ? La réponse ne sera en principe différente que si l'acquéreur peut mettre en oeuvre des synergies avec une ou d'autres entreprises qu'il contrôle déjà ou éviter des pertes liées à l'existence d'une concurrence frontale entre sa propre entreprise et celle qu'il envisage d'acquérir.

Quel sera dans ce cas le rôle du business-plan? Ce rôle est évident puisque l'acquéreur potentiel, pour réaliser les calculs, a dû préalablement établir des prévisions. Les effets des synergies envisagées ne sont en général :

Le rôle de business-plan c'est de mesure l'effet prévisible sur une période de plusieurs années. C'est bien là le rôle ou l'un des rôles d'un business-plan. Notons que le fait de réaliser sur plusieurs années, en modélisant le futur fonctionnement de l'entreprise, est bien préférable à l'utilisation d'un résultat moyen.

L'expérience démontre que l'obligation de raisonner par année et non en moyenne oblige à se poser les vraies questions et à envisager avec plus d'attention les réactions prévisibles du marché et de la concurrence. C'est ici l'intérêt de la démarche d'approche par le business-plan. Il faut cependant rester conscient qu'en cas d'achat d'entreprise on ne disposera pas forcément d'informations suffisamment détaillées et analytiques pour construire un véritable business-plan. Le simple fait d'utiliser la démarche, même en admettant la relativité des chiffres, doit au minimum permettre de poser les « bonnes questions » et, ce qui est plus important, de tenter de faire les « bonnes réponses », même si elles demeurent approximatives.

II l'entrée d'un partenaire financier

Cette opération se distingue fondamentalement des précédentes (acquisition ou cession). Il ne s'agit plus cette fois-ci d'une négociation portant sur la majorité voire la totalité du capital, mais sur une minorité. Les deux questions qui vont se poser seront toutefois identiques :

Nous n'évoquerons ici que le cas de participation par un financier dit « capital risquer ». En effet, en cas de prise de participation par un professionnel, les motivations peuvent être différentes et justifier une approche particulière.

Pour déterminer le mode d'évaluation valable pour un partenaire financier minoritaire, il convient de s'interroger sur ses motivations. Cette motivation est simple, il s'agit de trouver une juste rémunération de son placement, c'est-à-dire de l'argent qu'il va investir pour acquérir une part du capital de l'entreprise. Cette dépense peut correspondre selon les cas :

Ø Soit à un achat de titres et dans ce cas le partenaire financier viendra se substituer en tout ou partie à un ou plusieurs des actionnaires actuels ;

Ø Soit à une augmentation de capital, ce qui aura pour effet d'augmenter la valeur de l'entreprise et de réduire la part relative du capital détenue par les actionnaires actuels.

Nous verrons que la technique retenue a un impact sur le calcul d'évaluation mais également sur l'utilisation à faire du business-plan.

Tout comme pour la négociation globale d'une entreprise, il peut exister un écart entre la valeur et le prix. Toutefois, les écarts constatés dans la pratique sont en général plus faibles que lors d'une négociation globale. Cela s'explique par le fait que les synergies qui justifient d'importants écarts en matière de négociation globale n'existent pas ou quasiment pas dans les opérations de type capital-risque et ce pour deux raisons :

Ø Le capitaux-risqueurs n'a pas de vocation industrielle et il ne pourra donc pas agir significativement sur le management des entreprises dans le capital desquelles il est entré.

Ø Le capitaux-risqueurs est minoritaire et il ne pourra donc pas imposer les restructurations ou rationalisations permettant la mise en oeuvre de synergie éventuelle.

Quelles peuvent donc être, dans ce contexte, les causes de variations entre valeur et prix ? Celles-ci semblent être au nombre de trois :

Ø L'effet négociation. Même s'il s'agit d'une minorité qui va se trouver face à un acquéreur et un vendeur ayant envie et / ou besoin de réaliser une opération, le savoir-faire des parties en présence aura un effet sur le résultat final de la négociation.

Ø La concurrence. S'il existe de nombreux fonds disposant de sommes importantes à investir. Cette importance de la demande aura, comme dans tout marché, un effet. Celui-ci sera de faire monter les prix puisque la demande sera supérieure à l'offre.

Ø Les clauses contractuelles. Il s'agit là d'une particularité intéressante : il est possible d'accorder au futur partenaire financier, qui fréquemment le demandera, une série de garanties contractuelles. Ces garanties contractuelles améliorant la position du minoritaire, elles l'amèneront par conséquent à accepter un prix plus élevé. Pour un montant identique, le financier pourra également accepter de n'acquérir qu'un pourcentage plus faible du capital, ce qui revient évidemment au même en matière d'évaluation de la société.

Ø Un dividende garanti, par exemple en créant des actions à dividende prioritaire.

Ø Un engagement de sortie en commun par lequel le ou les actionnaires actuels s'engageront, en cas de cession de leur participation, à faire participer à la vente le minoritaire dans les mêmes conditions de quantité d'actions vendues et de prix de vente par action.

Ø Une promesse de rachat dans un délai et à un prix, ou selon une formule fixée à l'avance. Il s'agit alors non plus d'une véritable opération de capital-risque, mais d'un « portage ».

Pour que ces conditions puissent réellement avoir une influence sur le prix, encore faut-il qu'elles soient réalisables. C'est le business-plan qui permettra au financier de porter un jugement sur leur faisabilité. Que vaut en effet un engagement de rachat signé par des actionnaires ayant l'entreprise pour seul patrimoine ?

Celui-ci n'a de valeur économique que si l'entreprise a la capacité de distribuer aux actionnaires des sommes permettant d'envisager le rachat. C'est le business-plan qui permettra de répondre à cette question, à condition évidemment qu'il emporte là encore l'adhésion du partenaire financier.

III LA TRANSMISSION FAMILIALE DE L'ENTREPRISE

Selon diverses études publiées dans la presse spécialisée, la transmission familiale reste celle souhaitée par les dirigeant propriétaires à 70 %. Le fait de vouloir réaliser une transmission familiale (le plus fréquemment, transmission à un ou aux enfants) correspond à un souhait d'attribution du capital et du pouvoir et non à une technique. Pour cela, de nombreuses techniques peuvent être utilisées :

Ø La succession non préparée qui amènera les enfants à devenir du fait des lois « co-propriétaires » de l'entreprise.

Ø La cession, à un ou à des descendants, de l'entreprise ou d'une partie de celle-ci. On utilise alors fréquemment le terme de « RES familial », (RES correspondant au Rachat de l'entreprise par les salariés).

Pour saisir complètement le problème posé, il convient de savoir que, pour la plupart des dirigeants propriétaires, l'entreprise représente entre 80 et 90 % de leur patrimoine. Ceux-ci n'ont donc pas les moyens :

Ø De faire face au paiement des droits de succession qui peuvent atteindre le taux de 40 % en ligne directe.

Ø D'attribuer aux enfants non intéressés par l'entreprise des biens en suffisance pour permettre de les désintéresser et de donner l'entreprise, ou du moins une majorité de son capital, à celui ou à ceux destinés à en assurer la direction.

Face à cette situation, voyons en quoi l'existence d'un business-plan peut permettre la recherche d'une solution.

Chiffrer la capacité de l'entreprise à participer au financement de la transmission

A L'entreprise dispose d'une trésorerie lui permettant de faire face à une telle transmission

Ce cas est rare mais se présente cependant parfois. Il suffira alors de procéder à la distribution, à condition de vérifier au préalable que les conditions fiscales d'une telle distribution sont réunies. En effet, si pour procéder à cette distribution il était nécessaire de puiser dans des réserves correspondant à des résultats réalisés depuis plus de cinq ans, le coût s'en trouverait encore augmenté puisque la société devrait alors acquitter le précompte.

Il faudra alors envisager de procéder à un emprunt, soit au niveau de la société soit au niveau des actionnaires. Dans ce dernier cas, ce seront évidemment les dividendes futurs qui permettront aux actionnaires ou à la société d'assurer le service de l'emprunt (intérêt et principal).

Pour tous ces cas, il apparaît fort imprudent de ne pas examiner quelles seront pour l'entreprise, et à terme, les conséquences de l'appauvrissement que va constituer pour elle l'opération envisagée. Cet examen passera par l'établissement d'un business-plan.

IV OUTIL DE SYNTHESE MANAGERIALE

Le business-plan apparaît à l'évidence comme un outil indispensable au responsable d'entreprise tant pour impulser des orientations stratégiques dans l'entreprise et vérifier leurs effets que pour juger de la faisabilité de décisions à caractère exceptionnel.

Une des règles est la cohérence entre gestion courante et opportunité stratégique. Celle-ci n'est obtenue que si le business-plan est véritablement considéré et utilisé comme un outil de gestion. Cela permet en particulier d'assurer la cohérence entre les décisions prises aux différents niveaux. Ainsi, l'expérience démontre qu'un business-plan bâti pour juger, voire justifier, une opération exceptionnelle est rarement crédible et efficace.

Chapitre II : définir la position stratégique et financière actuelle et choisir une stratégie pour une PME

Le développement d'une entreprise suppose la connaissance sa position stratégique et financière. Pour cela, on essaye dans une première section de déterminer les mécanismes essentiels pour définir la position stratégique d'une entreprise. Apres, dans une deuxième section on définir les outils pour déterminer la position financière d'une entreprise.

Section I : Définir la position stratégique (PME)

I LA DÉMARCHE

Nous avons vu quel serait l'intérêt, tant pour l'entreprise que pour ses actionnaires, de disposer d'un business-plan. Nous nous intéresserons désormais non plus au « pourquoi » mais au « comment », en tentant de fournir une démarche pour bâtir un business-plan.

Avant d'examiner la procédure à mettre en oeuvre, définissons les étapes de construction d'un business-plan.

On constate à l'examen de ce diagramme que les étapes 1 à 4 vont consister à se procurer des informations afin de définir dans quelle situation se trouve aujourd'hui l'entreprise. L'étape 5 définit une stratégie. Celle-ci n'est que provisoire puisqu'elle devra être validée quant à sa faisabilité au cours des trois étapes qui vont suivre. Nous reviendrons sur ces étapes, notamment au sujet de l'organisation matérielle.

Si le business-plan est élaboré par un nombre réduit de personnes, voire par une seule, le document pourra alors être simplifié en supprimant les noms des responsables. Même en cas de travail solitaire, le fait de lister les opérations à réaliser et de fixer le calendrier demeure, si non indispensable, du moins très utile.

Ø Les tâches à remplir étant listées, rien d'essentiel ne devrait être omis ;

Ø les responsabilités sont définies et chacun sait donc, de manière non équivoque, ce que l'on attend précisément de lui;

Ø Les délais sont fixés, ce qui permet d'élaborer un planning cohérent et d'en vérifier la dérive éventuelle.

Ø Que les informations fournies par chaque responsable soient mises en commun ;

Ø Il est indispensable pour cela de fixer dès le début de la construction du business-plan un planning général des réunions à organiser.

Le nombre d'étapes peut varier selon l'ampleur et la difficulté du problème. Il en est éventuellement de même du choix des participants aux réunions qui dépendra de la taille et du mode de management de l'entreprise.

Ce point peut apparaître mineur. Il ne l'est probablement pas totalement. L'aspect formel d'un document est un élément de communication. Aussi n'est-il pas indifférent de choisir de présenter un document relativement succinct, composé essentiellement de tableaux de chiffres et de quelques commentaires, ou un document plus élaboré tant au niveau du fond (importance du texte) que de la forme (qualité graphique, qualité de la recherche, etc.).

II LES MOYENS TECHNIQUES À METTRE EN OEUVRE

L'aspect financier et mathématique ne constitue que l'aboutissement d'une démarche complexe, c'est ce dernier qui fera apparaître les résultats attendus.

Il est donc indispensable de maîtriser avec précision et fiabilité l'aspect chiffrage.

Le processus de calcul du business-plan prend en compte des données détaillées telles que le chiffre d'affaires (CA), les effectifs, les comptes de résultat, le calcul du besoin de fonds de roulement, les tableaux de financement ainsi que les bilans prévisionnels.

La présence de toutes ces données relève l'aspect itératif du processus de calcul. En effet, si le chiffrage met en évidence une impossibilité pratique de réaliser les objectifs quantitatifs, ceux-ci doivent être remis en cause.

Au plan matériel, on va donc se trouver en présence de tableaux de chiffres ayant une logique propre et se déversant les uns dans les autres. Ces tableaux ou catégories de tableaux sont les suivants :

Ceux-ci ont pour fonction de quantifier et de valoriser les hypothèses retenues.

À titre d'exemple, on peut citer le tableau de calcul des chiffres d'affaires ci-dessous qui permettra de déterminer ceux-ci en multipliant pour chaque produit :

Les utilisations de ce tableau sont multiples puisqu'il peut, en plus de sa finalité propre, alimenter :

Il existera évidemment autant de tableaux que de périodes concernées par le business-plan.

Le compte de résultat sera établi selon la forme retenue par la société pour l'établissement des comptes annuels afin d'assurer la comparabilité ultérieure.

Il sera alimenté par différents tableaux annexes dont celui du chiffre d'affaires présenté plus haut. Il alimentera lui-même le tableau de financement au niveau du bénéfice et des amortissements réalisés. Il devra comme pour le précédent être reproduit autant de fois qu'il existe de périodes à examiner.

Ceux-ci reprendront certains éléments du compte de résultat ainsi que d'autres éléments financiers.

Pour établir ces documents l'utilisateur doit disposer d'un outil lui permettant :

Ø De construire et de reproduire rapidement un nombre important de tableaux disposant de fonctions identifiées. Ces tableaux seront ensuite renseignés des chiffres propres à chaque période examinée,

Ø De prendre en compte rapidement de nombreuses modifications, tant des fonctions que des chiffres introduits, afin de s'adapter à l'évolution de la prévision ou des prévisions,

Ø De relier les différents tableaux les uns aux autres et ce, à la fois, de manière :

v Verticale, d'un tableau vers un autre et ce de manière linéaire mais également circulaire. Ainsi, le bilan doit-il enregistrer le résultat provenant du compte de résultat ; ce même compte de résultat enregistrera des frais financiers dépendant de l'endettement constaté au passif de ce même bilan,

Ø De refaire l'ensemble des calculs le plus rapidement possible chaque fois qu'une des hypothèses de base sera modifiée. Il n'est pas rare que la modification d'une hypothèse d'un business-plan nécessite 10 à 20 000 calculs élémentaires,

Ø D'être conçu et modifié directement et en temps réel par l'utilisateur, qui sera en général le responsable financier, ou l'un de ses collaborateurs.

Cet outil existe, il est aujourd'hui connu par la quasi-totalité des financiers, c'est le tableur.

Si les tableurs sont des outils particulièrement puissants et efficaces, ils présentent également un certain nombre de risques et de limites.

III LES HYPOTHÈSES À EXPLORER

Il s'agit là d'un véritable problème qui recouvre en réalité deux questions différentes :

Chacune de ces deux questions peut avoir des réponses différentes, aussi nous limiterons-nous ici à l'étude du premier point. Le second sera, quant à lui, davantage développé dans l'étape qui consiste à chiffrer et présenter le business-plan.

Il convient tout d'abord de rappeler qu'avec l'utilisation des micro-ordinateurs et des tableurs, le nombre d'hypothèses explorables est quasiment illimité.

Comment donc procéder pour limiter le nombre d'hypothèses, afin de n'explorer que celles présentant un réel intérêt ?

Le fait que l'hypothèse soit à ce niveau unique ne veut pas dire qu'elle soit bâtie de manière linéaire parce que des retours en arrière sont fréquemment nécessaires, voire indispensables.

Le modèle étant construit sur la base des hypothèses considérées comme les plus vraisemblables, on procédera alors à l'exploration d'autres hypothèses. Ces explorations seront toutefois limitées à des points essentiels tels que :

Ø les décisions que pourraient envisager la direction de l'entreprise du type :

Ø Des événements qui pourraient se produire : Nouvelle réglementation, Apparition ou disparition d'un concurrent ou Évolution du cours d'une matière première.

IV L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

Toute entreprise a forcément une stratégie. Celle-ci se dessine au travers des affaires importantes traitées par l'entreprise. Dans les entreprises de taille plus modeste, la stratégie n'est que peu décrite, et dans la plupart des cas, reste assez clairement perçue et partagée.

Le but de la définition de la position stratégique de l'entreprise n'est donc pas d'inventer une stratégie mais bien de décrire celle actuellement mise en oeuvre et dans quel environnement. Tel est le but de la méthodologie décrite ci-après et qui comporte les étapes suivantes :

On définit l'environnement comme l'ensemble des facteurs non-contrôlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur elle. Selon les cas, ces facteurs constituent des opportunités ou des menaces. Pour cela l'entreprises doit connaître leur :

Ø Micro environnement : Il faut tenir compte d'un certain nombre de publics qui sont susceptibles d'entraîner des conséquences sur les résultats.

Ø Macro environnement : Au delà du micro environnement, l'entreprise évolue au sein d'un contexte plus générale, caractérisé par les structures et les évolutions de la société (macro-environnement doit analyse six principe l'environnement démographique, économiques, ressources naturelle, la technologie, le contexte politico-légale et le système socioculturel).

Toute réflexion stratégique doit obligatoirement débuter par une réflexion très large, pour se recentrer progressivement sur l'entreprise, ses produits, ses marchés. Il faudrait être capable de répondre aux questions : « Quel est l'état du monde aujourd'hui ? Que sera-t-il demain ? »

Il n'est évidemment pas question de transformer l'équipe de direction en économistes ni en prévisionnistes. Elle n'en a ni le temps, ni les moyens, ni forcément le goût.

Le but est plus simplement de replacer la réflexion dans un contexte plus global et plus général, comme vont tenter de le démontrer les deux exemples qui suivent :

a) Prenons une entreprise du secteur agroalimentaire. Elle devra s'interroger sur :

Ø l'évolution régionale, nationale, voire mondiale, de la population dans laquelle se trouve sa clientèle, actuelle et future ;

Quantité consommée par habitant, Répartition par type d'aliments (sucrés, salés, etc.), Repas pris à domicile ou hors du domicile ou Temps passé à préparer les repas.

Ø L'évolution du niveau de vie des consommateurs et la part consacrée à l'alimentation par rapport aux autres postes du budget des ménages.

b) Autre exemple : une entreprise liée au secteur automobile. Même si elle est de taille modeste, elle est concernée au premier chef par :

Ø La bataille mondiale que se livre dans ces secteurs entrepris, américaine, européennes et japonaises. Elle ne peut donc se désintéresser des accords mondiaux qui peuvent être conclus et qui diminueraient ou supprimeraient les barrières douanières, ou autres, à l'entrée de tel ou tel pays ;

Ø L'évolution du goût des consommateurs d'automobiles et les réglementations nouvelles en matière d'environnement par exemple. Les pièces détachées fabriquées par la société posent-elles par exemple un problème de recyclage ?

Ø Là encore, l'évolution de la population et du pouvoir d'achat de celle-ci, au niveau des marchés naturels des entreprises clientes, constitue une réflexion indispensable.

Nous limiterons là les exemples. Il n'en demeure pas moins vrai que cette réflexion est indispensable. Pour éviter qu'une telle réflexion reste floue, voire quasi philosophique, pour cela le constructeur du business-plan doit tenter de répondre à la liste de questions qui suit. Les questions sont à se poser vis-à-vis de ses clients directs, pour les sociétés de premier rang, c'est-à-dire celles qui élaborent des produits ou des services directement destinés aux consommateurs particuliers. Pour celles qui ont pour vocation d'offrir des produits ou des services à d'autres affaires, les questions sont à se poser au niveau des consommateurs servis par ces entreprises clientes. Pour reprendre les deux exemples ci-dessus :

Ø La société du secteur agroalimentaire se posera des questions sur les personnes qui consommeront ses produits ;

Ø Si cette société vend par l'intermédiaire de distributeurs, c'est sur la même clientèle de consommateurs finals qu'il faudra s'interroger. Cela n'empêchera pas, comme nous le verrons par la suite, de s'interroger sur ces clients au sens classique, c'est-à-dire les distributeurs. Peu importe en effet, dans un premier temps, l'avenir des différents modes de distribution, si de toute manière le produit fabriqué par l'entreprise ne correspond plus aux goûts de la clientèle ;

Ø La société liée à l'automobile oubliera pour l'instant ses clients constructeurs, ou équipementiers. Elle réfléchira sur le client final qui achètera, utilisera et détruira le véhicule dans lequel seront ou non intégrées les pièces qu'elle fabrique.

Ø Les grandes évolutions économiques ont-elles une influence sur l'entreprise ? On peut citer à titre d'exemple :

v L'apparition de trois zones d'économie dominante : USA, Europe, Sud-Est asiatique,

v Tendance au dirigisme ou au libéralisme et ce, éventuellement par branches d'activité,

v Apparition de nouvelles règles du jeu en matière de concurrence, au niveau du monde.

Il est évident qu'il n'existe jamais de réponse absolue à ce type de questions et qu'il convient de se les reposer régulièrement. Les questions et les réponses, ou début de réponses, qui y seront données ne sont toutefois pas sans intérêt. Elles vont en effet permettre de camper le décor dans lequel l'entreprise évoluera ou pense qu'elle évoluera pendant la période pour laquelle sera construit le business-plan.

Le but n'est donc pas de prévoir l'avenir mais d'imaginer des scénarios et d'éviter de croire que l'avenir ne sera que la simple répétition du passé.

Cette réflexion très globale étant menée, et sauf à ce qu'elle ait amené à conclure à l'absence d'avenir de la société ou du projet, il convient ensuite de se recentrer sur celle-ci, même si nous ne l'avons en réalité jamais réellement quittée.

Il est nécessaire de définir tout d'abord ce qu'est l'entreprise aujourd'hui. Cette description permettra de mettre en évidence pourquoi cela fonctionne ou, pourquoi cela ne fonctionne pas.

Pour procéder à cette analyse, nous retiendrons la présentation du triangle qu'est le management stratégique de l'entreprise et dont les pôles est la stratégie, les systèmes et les hommes.

Pour expliciter cette présentation, il semble possible de partir de ce qu'il est convenu de nommer « l'état de grâce stratégique ». On considère que cette position est atteinte lorsqu'il y a parfaite adéquation entre :

Tel serait le cas d'une entreprise, leader incontesté sur son marché (c'est la stratégie), disposant de l'outil de production parfaitement adapté et donc le plus productif (ce sont les systèmes) et de salariés ayant la qualification nécessaire et adhérant au projet de l'entreprise (ce sont les hommes).

Notons bien ici que le but n'est pas la recherche pour chacun des pôles d'une position dans l'absolu mais d'une parfaite adaptation aux deux autres pôles.

V LES STRATÉGIES PRODUITS ET LES MARCHÉS

La planification stratégique a pour but de mettre en phase les objectifs, ressources et compétence d'une l'entreprise avec les opportunités offertes sur le marché. Nous mettrons l'accent sur la présentation des outils d'analyses stratégiques qui sont apparus indispensables. Avant d'entrer dans l'analyse Produits / Marchés, proprement dite, il est indispensable de s'interroger, même brièvement sur l'environnement, non plus cette fois-ci au niveau macro-économique mais à celui, micro-économique, de l'entreprise

Pour mener cette étude à bien, l'outil le plus adapté semble être celui développé par Michael Porter, qui considère qu'un marché est avant tout un secteur d'activité donné qui concentre toute l'intensité de la compétition entre les entreprises d'un même secteur. Agissant sur le secteur, nous trouvons les différents acteurs comme les fournisseurs et leur pouvoir de négociation / pression, les clients (qui possèdent aussi ce genre de pouvoir), les nouveaux entrants qui déstabilisent l'équilibre du secteur, et enfin, les nouveaux produits et les nouvelles réglementations.

À de rares exceptions, il n'est pas possible de savoir si de nouveaux acteurs s'apprêtent à entrer sur le marché de l'entreprise. Il est toutefois important de s'interroger sur les risques qu'une telle entrée se produise dans un avenir prévisible. Les principales questions à se poser sont :

Plus un secteur est rentable et plus la probabilité que d'autres s'y intéressent est importante. Ainsi voit-on des entreprises qui refusent de publier leurs comptes, qui sont cependant excellents, pour éviter de susciter l'intérêt pour le secteur d'éventuels concurrents.

Ø Détention d'une part de marché suffisamment fort pour décourager un futur compétiteur ;

Ø Organisation de la profession entre un nombre limité d'opérateurs qui se connaissent, se rencontrent et peuvent lutter en commun contre un nouveau compétiteur,

Ø Réglementation limitant l'installation de nouvelles unités. Tel est le cas dans le secteur assurance au Maroc.

Ø Existe-t-il des professionnels exerçant leur activité dans d'autres secteurs en utilisant des techniques proches ?

Ceux-ci pourraient alors facilement venir sur le marché puisqu'ils maîtrisent selon les cas : La technique de production, La connaissance de la clientèle et la formule de distribution,

Ø Au niveau international y a-t-il de grands compétiteurs non encore implantés dans le pays ou dans les régions où opère la société ?

Il convient de noter que même si, pour l'une ou plusieurs des raisons évoquées ci-dessus, l'entrée sur le marché d'un nouvel entrant apparaît peu probable, il demeure toujours un risque, celui du rachat d'un des confrères par un nouveau partenaire. Dans le principe, une telle opération ne devrait pas modifier l'équilibre du marché. Cela peut toutefois avoir une influence dans la mesure où les nouveaux actionnaires du concurrent racheté risquent de modifier le comportement de l'entreprise et d'avoir une politique plus agressive, rompant de ce fait l'équilibre du marché.

Une entreprise n'existe que si elle a des clients pour lui acheter ses produits ou ses services. Il convient donc de s'interroger sur la pérennité de la clientèle. Les risques à envisager sont principalement de trois types :

Ø La bonne santé des clients est essentielle. Si un ou plusieurs de ceux-ci venaient à disparaître, l'entreprise s'en trouverait gravement, voire définitivement, affectée.

Ø La modification de l'actionnariat des clients qui, de ce fait, seront amenés à changer de fournisseurs.

Il n'existe de risque à ce niveau que si l'entreprise se trouve confrontée à un nombre de fournisseurs limités et que ceux-ci soient difficilement substituables. La question à se poser est de savoir si les fournisseurs risquent de mettre l'entreprise en situation difficile soit :

Ø En limitant les approvisionnements dont la société a besoin pour conserver son niveau d'activité et faire face aux besoins de ses propres clients ;

Ø En augmentant leurs tarifs sans que la société puisse répercuter sur ses propres clients les modifications tarifaires subies en amont

Toute entreprise est en permanence à la merci d'une innovation qui la mettrait en difficulté. Cette évidence est vraie non seulement pour les entreprises industrielles mais pour l'ensemble des sociétés. Dans le secteur de la distribution, depuis leur apparition, les hypermarchés puis des chaînes de distribution spécialisées se sont substitués pour plus de 50 % aux modes de distribution plus traditionnels.

Il n'est en général pas possible de prévoir ce qui peut être en train de s'inventer dans le laboratoire de la concurrence ou de mûrir dans les cartons d'un créateur de génie. Il n'est pas moins nécessaire d'examiner certains points, et en particulier :

Ø Les techniques ou processus de substitution n'ont-ils pas déjà émergés dans d'autres pays ? De nouveaux procédés sont-ils apparus sur des marchés différents mais à partir desquels la transposition serait possible ? Ce rôle est celui de la veille technologique.

Toute entreprise risque de subir un jour ou l'autre des contraintes nouvelles qui modifieront ses conditions d'exploitation.

Là encore, la vigilance doit être la règle. L'observation des évolutions étrangères sera souvent fort utile pour prévoir les évolutions locales.

L'étude préalable de l'environnement étant réalisée, il est désormais possible de se concentrer sur la position de l'entreprise sur son marché. Lorsque l'entreprise exerce son activité sur plusieurs marchés, la réflexion doit évidemment être menée distinctement pour chacun d'entre eux.

Il existe de nombreuses techniques destinées à définir la position stratégique d'une entreprise sur ses marchés. Plutôt que de les énumérer toutes, il est apparu plus utile de sélectionner celles qui sont complémentaires et forment entre elles une démarche cohérente. Nous examinerons donc successivement :

Ø La matrice stratégique choisie parmi celles qui ont été développées depuis de nombreuses années par de grands cabinets, en général américains. Le choix a été réalisé de manière à présenter un outil utilisable par toutes les sociétés, quelles que soient leur taille et leur activité.

La segmentation stratégique a pour but de définir la position de l'entreprise sur son marché afin d'en tirer certaines conclusions utiles à l'action. Une telle réflexion n'est pratiquement jamais possible au niveau global de l'entreprise puisque celle-ci :

Ø vend à des clients appartenant à des catégories distinctes et ayant des besoins divers.

Il est donc indispensable, préalablement à toute autre approche, de tenter d'isoler les champs d'actions homogènes sur lesquels la société exerce son activité. C'est sur chacun de ces champs d'actions qu'il sera ensuite possible de définir le positionnement précis de l'entreprise par rapport à la concurrence.

La segmentation stratégique va donc consister à définir quels sont les champs d'actions de l'entreprise. On disposera normalement d'une analyse pour l'issue de ce travail. L'exemple qui suit peut le présenter.

Ø Le produit B qui est un produit de même type mais positionné beaucoup plus « bas de gamme ».

Après analyse, l'entreprise a considéré qu'elle opérait sur trois segments stratégiques :

Ø le produit B vendu aux mêmes distributeurs. Ces deux segments sont distingués bien que les clients servis soient les mêmes. En effet, les compétiteurs sont différents et l'on peut très bien, dans ce cas, livrer à un client le produit A mais pas le produit B. Le client achète le produit B à un concurrent plus spécialisé dans cette production et donc plus compétitif, mais ce fournisseur est incapable de fournir le produit A. Si tous les fournisseurs proposaient à la fois le produit A et le produit B, on considérera alors qu'il s'agit d'un segment unique puisque, selon toute probabilité, soit l'entreprise réussirait à vendre simultanément ses deux produits à un client, soit elle ne pourrait en livrer aucun.

Ø le produit B vendu aux GMS. Ce segment est distinct de celui correspondant à la vente de ce même produit au commerce traditionnel. Le mode de vente, les quantités livrées, le service à rendre diffère profondément et la concurrence est, là encore, distincte. Sur la base de cet exemple, volontairement très simple, on peut dire qu'un segment stratégique se définira par le croisement entre :

C'est, par définition, ce que l'entreprise connaît le mieux. Il ne suffit toutefois pas ici de raisonner sur le produit de l'entreprise mais sur l'ensemble de ceux qui représentent une offre cohérente sur le marché.

Il faut, là encore, tenter de s'interroger sur l'homogénéité de la clientèle ou des clientèles existantes.

Le dernier point est le plus difficile à identifier puisqu'il s'agit de savoir si un même produit proposé à une même clientèle constitue ou non une offre cohérente.

La livraison à domicile d'épicerie ne fait pas partie du même segment que les GMS, car elle représente pour les clientèles une offre clairement distincte et correspondant à un besoin précis, celui de gagner du temps et d'éviter de se déplacer.

Cet outil indispensable pour l'étude de produits ou de marchés existants n'a guère d'intérêt en cas de création basée sur une innovation. Il est, en effet, quasiment impossible d'évaluer a priori quelles seront la durée de vie d'un produit en émergence et son évolution au cours de son existence.

La notion de produit doit être entendue au sens large. Le « produit » peut être, selon les entreprises concernées, un service ou une formule.

Ø En ordonnée (axe vertical), les pourcentages de croissance du marché. Il est important de représenter la croissance du marché et non celle du produit de l'entreprise. En effet, ce produit peut avoir une évolution différente, voire opposée, à celle du marché. Ainsi, dans le cas d'un produit en fin de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre de compétiteurs se réduit, une entreprise peut-elle constater une augmentation de ses ventes.

Ø En abscisse (axe horizontal), le temps écoulé depuis la naissance du produit jusqu'à sa disparition.

Le plus complexe sera évidemment de trouver les informations nécessaires et en particulier si :

Ø La profession est peu ou mal organisée et ne dispose pas de statistiques fiables.

Notons au passage que ces courbes doivent toujours être établies en volume, c'est-à-dire en éliminant de l'évolution apparente du marché la part liée à l'évolution des prix du fait de l'inflation. Pour les produits incluant, de manière significative, des matières premières à prix fluctuant, le problème est encore plus complexe puisque ce sont les effets de la variation du cours des matières concernées qui doivent être éliminés.

L'une des données essentielles de la construction du business-plan est constituée par les marges prévisibles et par leur évolution au cours de la période examinée.

Une marge résulte toujours de la différence entre un prix de vente et un prix de revient. Nous allons voir que la nouvelle courbe examinée ici permet de raisonner sur ces deux grandeurs prix et productions.

Dans cet exemple, les prix baissent de 25 % à chaque doublement de la production cumulée.

Ø En ordonnée : nous trouvons le prix de revient du produit en dirhams constant, c'est-à-dire hors inflation et non comprise l'évolution spéculative du cours des matières premières utilisées. Les variations liées à des gains de productivité des fournisseurs doivent être conservées, puisqu'elles concourent naturellement à la baisse du prix de revient.

Ø En abscisse : nous trouvons les quantités produites, cumulées depuis que la société fabrique le produit ou rend le service.

Contrairement au cas précédent où la courbe exprimait l'évolution du marché, cette fois-ci, il s'agit d'une observation interne. La courbe à tracer l'évolution du prix ce revient de la société.

Ø Prix de revient industriel calculé au niveau de ce qu'a coûté la fabrication du produit lors de sa sortie de l'usine,

Ø Prix de revient complet constitué de l'ensemble des coûts engagés par l'entreprise jusqu'au moment où le produit est livré et vendu au client. Pour les entreprises mono-produites, le prix de revient est dans ce cas égal à la division de l'ensemble des coûts de la société par le nombre d'unités fabriquées au cours d'une période.

La construction de cette courbe se heurte de manière générale à trois difficultés essentielles :

Ø Trouver ou retrouver l'information : Si la société n'a pas de comptabilité analytique par produit, ou n'en a pas conservé les résultats, il est pratiquement impossible de reconstituer a posteriori les données. Il est alors impossible de tracer la partie historique de la courbe. La partie prévisionnelle peut toujours être tracée mais avec une incertitude au niveau du taux de baisse des prix de revient à retenir puisque l'on ne peut pas extrapoler le passer.

Ø Tenir compte de l'évolution du produit : Les produits évoluent au cours de leur existence et ont en général une tendance à se complexifier afin de fournir au client de nouvelles fonctions. Cette complexification entraîne fréquemment des hausses de prix de revient qui viennent masquer les baisses liées aux gains de productivité de l'entreprise. Il faut alors tenter d'isoler les deux phénomènes. L'autre solution, qui consisterait à considérer qu'après chaque évolution on se trouve en présence d'un produit nouveau ferait perdre tout intérêt à l'étude puisque l'on ne pourrait plus raisonner sur des quantités suffisantes et sur des périodes assez longues pour mesurer valablement les baisses de prix de revient.

Ø Disposer d'une période suffisamment longue : Même si l'on ne peut toujours remonter à l'origine du produit, il est important de disposer d'une période significative. Cette période dépend évidemment de la durée de vie du produit.

Celles-ci sont multiples et on se limitera à énumérer celles qui présentent un intérêt dans le cadre de la démarche business-plan.

Fixer un prix de vente : Cette utilisation est particulièrement utile lors de la création d'un nouveau produit, d'une nouvelle entreprise.

Pour ce faire, on calculera puis tracera la courbe prévisible d'évolution du prix de revient. La société doit arbitrer entre les deux prix de vente, soit A (très supérieur) et B (relativement faible).

L'hypothèse de prix A lui permet de dégager immédiatement une marge et donc un bénéfice. Toutefois, le prix étant élevé, les ventes risquent d'être limitées ; de ce fait, le prix de revient baissera lentement. Un concurrent qui entrerait sur le marché n'aurait donc pas un handicap important au niveau de son prix de revient par rapport à l'entreprise créatrice du produit. Les marges étant élevées, le marché doit d'autant plus attiser la convoitise. Il devrait attirer naturellement des concurrents qui peuvent se révéler redoutables s'ils disposent de moyens financiers importants.

Dans l'hypothèse prix de vente B, l'entreprise accepte de supporter des pertes pendant un certain temps. Normalement, la fixation d'un prix de vente plus faible doit assurer un développement plus rapide du produit et, en conséquence, une diminution accélérée du prix de revient puisque les quantités produites seront plus importantes. Lorsque la concurrence réagira, la société aura déjà fortement baissé ses prix de revient et peut espérer être passée, elle, en zone bénéficiaire, alors que le nouveau concurrent subira, lui, des pertes. Si la société créatrice continue à baisser ses prix de vente, elle peut espérer maintenir cette situation jusqu'à décourager au moins une partie des compétiteurs.

On voit bien que, selon le choix, opérer le business-plan sera totalement différent, non seulement au niveau des résultats escomptés mais également des besoins financiers prévisibles.

Il n'est cependant pas possible de parler de matrices stratégiques sans évoquer la plus ancienne d'entre elles, celle du Boston Consulting Group (BCG).

Cette matrice bien connue permet d'identifier quatre secteurs (voir la figure ci-dessous). Elle est obtenue en positionnant :

Ø En ordonnée, la croissance du marché, ce qui évidemment repose le problème déjà évoqué de la segmentation ;

Ø En abscisse, la part relative de l'entreprise sur le marché. Le point X correspond soit au leader du marché, soit au suivant direct si l'entreprise est en position de leader.

1) Vache à lait. Ce sont des produits dont les marchés sont en croissance faible, voire en récession mais où l'entreprise dispose d'une position de leader. Les stratèges considèrent fréquemment que la position idéale est d'avoir une part de marché égale ou supérieure au double de celle du principal concurrent. Les produits qui se trouvent dans cette catégorie dégagent, normalement, à la fois des résultats importants et des flux de trésorerie largement positifs.

2) Étoile. La société a, dans ce cas, une part de marché supérieur à celle de ses concurrents mais dans un marché en croissance, voire en explosion. Cette position doit normalement permettre de dégager des résultats positifs. Cela n'est pas toujours le cas, en particulier si, comme nous l'avons vu lors de l'étude de la courbe d'expérience, la société décide de profiter de son avantage pour baisser ses prix de vente et accentuer son avance. Même si tel n'est pas le cas et que la société réalise des marges, les flux de trésorerie peuvent être en négatif. Un produit en forte croissance nécessite, par définition, des investissements importants, tant au niveau corporel (usines, points de vente, etc.) qu'au niveau incorporel (publicité, promotion, etc.).

3) Poids mort. La société est en position de suiveur dans un marché à faible croissance. Cette position est pour le moins délicate puisque l'entreprise a normalement des prix de revient supérieurs à ceux du ou des leaders (vous pouvez également vous référer à la courbe d'expérience) et peu d'action sur les prix de vente qui sont fixés par le leader.

4) Dilemme. Comme le nom l'indique, cette position est de loin celle qui pose le plus de problèmes puisque :

Ø L'entreprise n'est pas leader et de ce fait, des prix de revient supérieurs à ceux de ses concurrents. En toute logique, l'écart de prix de revient existant va continuer à se creuser si rien n'est fait. Il faut donc obligatoirement réagir, soit en tentant de rejoindre le peloton de tête, soit en sortant du marché.

Les deux premières positions sont évidemment les plus enviables, du moins dans l'optique du BCG qui est celle de la recherche d'une position dominante. Les deux autres positions décrites, elles, moins favorables, voire dans certains cas désespérées.

La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique à la précédente puisqu'elle croise un jugement du marché avec un jugement sur le positionnement de l'entreprise sur ce marché. La différence vient de ce que, contrairement à la matrice du BCG, elle ne juge pas uniquement :

La règle du jeu va consister à, comme pour la matrice du BCG, positionner les produits ou les formules proposées par l'entreprise dans l'une des quatre cases. Chaque case est identifiée par une simple lettre : A, B, C et D.

Les cases les plus attractives ne sont évidemment pas identiques. Dans ce cas, c'est la case B, la plus excentrée, qui est la plus intéressante, dans la mesure où le secteur est attrayant et la société dispose d'atouts pour y réussir. À l'inverse, la case C présente le minimum d'intérêt, puisque la société n'a pas ou peu d'atouts pour espérer réussir sur un marché peu attractif. On voit mal, dans ce dernier cas, l'intérêt de s'engager ou de persévérer sur ce produit.

Comme dans le cas de la matrice du BCG, il est intéressant pour visualiser les positions de l'entreprise de représenter les différents produits par des cercles dont le diamètre correspond à la part relative de chaque produit dans le chiffre d'affaires global de la société.

Section II : définir la position financière actuelle de l'entreprise

On date généralement le début de la finance moderne à 1958. C'est à partir de cette époque que cette discipline est devenue une sous-discipline de l' économie, en lui empruntant ses raisonnements formalisés et ses mécanismes d'optimisation. Auparavant, la gestion financière consistait essentiellement en un recueil de pratiques. Donc, comment peut on présenter la position financière d'une entreprise ? Et comment faire pour l'interpréter ?

I PRÉSENTATION DE LA POSITION FINANCIÈRE

Dans cette partie on s'intéresse à l'étude de la situation financière actuelle d'une entreprise. Il s'agit ici de réaliser ce que l'on nomme le diagnostic financier de l'entreprise.

Bien que le business-plan ne soit pas qu'un document financier, il se traduira toutefois par des données financières (bilan prévisionnel, exploitation prévisionnelle, etc.).

Il est indispensable, pour établir ces documents, de connaître la situation de départ, c'est-à-dire celle la plus proche possible de la date d'établissement du business-plan. Il est également nécessaire d'apprécier si, au moment de l'établissement du plan, la société est financièrement saine ou au contraire déséquilibrée.

Les documents qui fournissent ces informations sont respectivement nommés bilan et compte de résultat.

Nous avons défini le bilan comme la photographie du patrimoine de l'entreprise à une date donnée. Il s'agit donc d'un tableau en deux parties qui fait apparaître, d'un côté des biens (actif du bilan), de l'autre des dettes (passif du bilan).

Ce document établi, au minimum, annuellement a pour but de présenter la situation patrimoniale de la société. Il réalise l'inventaire des biens, des créances et des dettes qui composent ce patrimoine.

Le patrimoine de l'entreprise (capitaux propres en termes comptables) est égal aux biens et créances de l'entreprise (immobilisations et actifs circulants) diminués de ses dettes.

Immobilisations : Ce sont les sommes dépensées par l'entreprise afin d'acquérir des biens durables (terrains, immeubles, matériel, etc.).

Actifs circulants : Il s'agit des biens ou créances, propriété de l'entreprise, mais qui n'ont pas vocation à demeurer durablement dans la société. Pour la simplification, disons qu'il s'agit essentiellement du stock et des sommes dues par les clients.

Trésorerie positive : est les disponibilités de la société à la date d'arrêté du bilan. Il s'agit ici d'une situation à un moment donné qui peut se modifier très rapidement.

Trésorerie négative : La société doit en général à ses banquiers et fournisseurs des sommes qu'elle est censée pouvoir rembourser à tout moment.

Passifs circulants : Ce sont les dettes que contracte toute entreprise vis-à-vis de tiers (fournisseurs, états, organismes sociaux, etc.) et qui devront faire l'objet d'un règlement rapide.

Dettes à long terme : On retrouve ici des sommes dues le plus généralement au banquier, comme pour la trésorerie négative. La différence est toutefois importante puisque ces montants ne pourront être exigés immédiatement par le prêteur. Celui-ci s'est contractuellement engagé à n'en demander le remboursement qu'à une ou des dates données. On retrouve à ce niveau les emprunts souscrits par la société auprès d'organismes financiers (banques et autres prêteurs).

Les fonds propres : Les capitaux propres représentent l'écart entre les biens, créances et dettes, énumérés ci-avant. Une autre interprétation consiste à dire qu'il s'agit des sommes mises à la disposition de l'entreprise par les actionnaires, soit sous forme d'apport, soit par le non-prélèvement total ou partiel des résultats réalisés par la société jusqu'à la date où est établi le bilan.

L'analyse la plus significative qui peut être réalisée de ce bilan, c'est la réalisation du bilan financière qui consiste à isoler le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie.

Le mode de calcul ainsi que la signification des trois grandeurs décrites ci-dessus sont précisés dans le tableau suivant :

Le compte de résultat nous donne les composantes du résultat trouvé dans le bilan : les causes de variation du patrimoine. Ce document a pour but d'analyser le résultat dégagé par l'entreprise sur une période donnée.

Son principe est de partir du chiffre d'affaires réalisé, puis de soustraire de celui-ci les différentes charges, afin de déterminer un certain nombre de soldes intermédiaires, puis le résultat net de l'entreprise. Les principales étapes de ce calcul sont les suivantes selon la présentation classique des comptes (ou présentation fiscale) :

Produits de l'entreprise : on retrouve à ce niveau, en plus du chiffre d'affaires, la production immobilisée et les subventions reçues.

Résultat d'exploitation : ce résultat est obtenu en déduisant des produits les achats et toutes les charges courantes, à l'exception des frais financiers.

Résultat financier : c'est la balance des charges et produits à caractère financier.

Résultat exceptionnel : on y trouve tous les éléments du résultat normalement non liés à l'activité de l'entreprise.

Impôt sur les sociétés : qui vise les bénéfices des entreprises constituées sous forme de sociétés de capitaux

bénéfice ou perte : ce dernier montant, qui figure également au bilan parmi les capitaux propres, correspond au résultat d'exploitation diminué ou augmenté des résultats financiers, du résultat exceptionnel, et diminué de nouveau de la participation des salariés et de l'impôt sur les sociétés.

À ce niveau que les charges enregistrées influent sur le résultat de deux manières :

Des charges correspondant à des dépenses. Même si il existe un décalage entre l'apparition, ou plutôt la constatation de la charge, et la dépense, on peut toutefois classer dans cette catégorie la plupart des charges, à l'exception des dotations, que ce soit aux provisions ou aux amortissements.

Des charges ne correspondant pas à des dépenses. Ce sont les dotations qui vont constater la perte de valeur d'un élément d'actif. Ainsi, l'amortissement constate-t-il la diminution de la valeur d'un matériel qui s'use et devra être remplacé à terme. Une dotation aux provisions peut également constater l'apparition d'un risque nouveau.

Cette distinction entre charges décaissées et non décaissées permet de dégager une notion essentielle celle de : marge brute d'autofinancement MBA.

la marge brute d'autofinancement est, au bilan de fin d'exercice d'une entreprise, le total constitué par les amortissements, tout ou partie des provisions et le résultat net après impôt. Elle représente la capacité d'autofinancement de l'entreprise dégagée au cours de l'exercice (avant une éventuelle distribution de bénéfice).

La marge brute d'autofinancement (MBA) se calcule en réalisant la somme algébrique :

C'est MBA qui représente le flux de trésorerie, qui pourra être utilisé par l'entreprise pour procéder :

Nous examinerons tout d'abord les reclassements du bilan, puis les retraitements qui ont trait au compte de résultat.

Le premier travail va consister à présenter le, ou plutôt les bilans, sous forme non plus de deux colonnes mais de listes faisant apparaître les données les plus significatives : fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie. Cette présentation est faite sur plusieurs années, souvent trois, de manière à mettre en évidence les évolutions.

Ø Provisions réglementées et subventions : Dettes à long terme pour le prorata de l'impôt sur les sociétés (IS) et Capitaux propres pour le solde.

Ø Provisions pour risques excédentaires : Même règle que les provisions réglementées.

Ø Pour la construction du business-plan, on demeure dans l'optique d'une image comptable classique. Cela conduira, contrairement à ce qui est fait en cas d'évaluation d'une entreprise, à retenir une approche comptable des valeurs. La valeur comptable simulée est égale au prix d'acquisition diminué des amortissements qui auraient été pratiqués si la société avait été propriétaire du ou des biens concernés. L'amortissement sera calculé selon les règles en vigueur dans la société pour des biens de même nature.

Ø Une analyse financière n'étant pas un audit, la fiabilité des comptes ne sera pas remise en question. On supposera donc que les principes comptables ont été respectés et que les comptes donnent bien de l'entreprise une « image fidèle », au sens qu'attribue à ce terme la doctrine comptable.

Comme pour le bilan, le premier travail consiste à réaliser une présentation plus économique des comptes. Cette nouvelle analyse permet de faire apparaître une série de montants significatifs, dits soldes intermédiaires de gestion (SIG).

Ces soldes intermédiaires sont : Chiffre d'affaires ; production ; marge brute ; valeur ajoutée ; excédent brut d'exploitation ; résultat courant avant IS ; résultat exceptionnel ; résultat net ; marge brute d'autofinancement.

L'intérêt de cette analyse est de faire apparaître, avec plus de clarté, comment est généré le résultat de l'entreprise. Là encore, l'analyse, pour être significative, doit porter sur plusieurs années.

Ø L'autre, le résultat des opérations réalisées au cours d'une période donnée (en général l'année).

Ces deux documents sont évidemment indispensables mais ne fournissent pas d'information sur la manière dont a évolué la situation financière de l'entreprise au cours d'une période.

La comparaison de bilans successifs réalisée (comme le montre le modèle de tableau sur l'analyse des bilans) met en évidence les variations de structure financière mais ne dévoile pas les causes de ces évolutions.

Cette connaissance est cependant indispensable pour bâtir un business-plan, puisqu'un des buts de celui-ci sera justement de montrer aux utilisateurs comment évoluera dans les années à venir la structure financière de l'entreprise.

Devant cette carence de l'information comptable classique, les financiers ont tenté de créer des outils qui mettent en évidence les causes des évolutions de la structure financière. Ces outils sont ceux de l'analyse par les flux, avec deux approches, l'une dite « classique », l'autre dite « moderne ».

Ø comprendre comment la capacité d'autofinancement et les emprunts nouveaux ont financé l'investissement ;

Les tableaux sont en principe établis sur plusieurs années, en général trois ou cinq ans.

Cette nouvelle approche cherche comme la précédente à identifier les causes de variation de la situation financière de l'entreprise en agissant toutefois sur l'analyse. Ses buts sont :

Ø coller à la logique interne de l'entreprise : Flux d'exploitation, flux financiers et flux exceptionnels.

Les tableaux se présentent en général comme le montre le modèle de tableau des flux (à l'annexe).

II PRÉSENTATION DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Disposant de documents retraités et analysés, il s'agit désormais de procéder à leur étude afin de tenter de définir si :

Ø L'entreprise dispose ou non des moyens financiers nécessaires à la mise en oeuvre de sa stratégie ?

Celui-ci sera réalisé par comparaison pluri-annuelle et par la comparaison des ratios.

Le premier travail à réaliser consiste à reprendre les présentations analytiques des bilans et des comptes de résultats ainsi que les tableaux de financement. Le but est dans un premier temps d'examiner si la situation financière de la société s'améliore ou se détériore. Cette étude doit être menée non seulement en réalisant des comparaisons de poste à poste, mais également en tentant d'expliquer les évolutions constatées les unes par rapport aux autres. Comparaisons entre années permettre de voir si la situation de l'entreprise : est stable, Se détériore, S'améliore.

Prenons les trois postes suivants : Le chiffre d'affaires (CA), Le besoin en fonds de roulement (BFR), Et le fonds de roulement (FR). L'étude de leur évolution les uns par rapport aux autres donne :

On observe que si le chiffre d'affaires de la société progresse régulièrement et de façon importante, le BFR, lui, s'accroît proportionnellement au chiffre d'affaires, ce qui est tout à fait classique. Le FR progresse également. Toutefois, cette progression est inférieure à celle du CA et du BFR.

Il se produit dans ce cas une détérioration de la situation puisque l'écart entre les évolutions du FR et du BFR amène un accroissement de la trésorerie négative. Si la société poursuit son développement dans les mêmes conditions, on risque de se trouver confronté à une grave crise de trésorerie.

Cette première analyse comparative n'est pas suffisante puisqu'il faut tenter d'expliquer pourquoi le BFR croît plus rapidement que le FR.

A priori, le problème ne se situe pas au niveau du BFR puisque celui-ci augmente proportionnellement au développement du chiffre d'affaires, ce qui est logique.

Il faut donc analyser les variations du FR sur la période concernée. On pourra trouver plusieurs explications :

Ø Les immobilisations nettes augmentent plus rapidement que le chiffre d'affaires,

La société recourt peu à l'emprunt et son endettement s'accroît moins que son chiffre d'affaires,

Ø Les fonds propres ne s'accroissent pas assez rapidement, soit parce que les résultats sont insuffisants, soit parce qu'une part trop importante de ceux-ci sort de l'entreprise sous forme de dividendes.

L'examen de l'évolution des différentes rubriques concernées devrait permettre de choisir, entre les explications ci-dessus, celle qui correspond à la réalité. Rien n'interdit d'imaginer que plusieurs de ces explications soient en cause simultanément.

Un ratio financier d'une entreprise est un outil d'analyse financier Un ratio se définit comme le calcul du rapport entre deux grandeurs significatives. Voici à titre d'exemple un ratio que connaissent tous les dirigeants : (Bénéfice net × 100) / chiffre d'affaires = %.

Ce ratio indique la rentabilité de l'entreprise, exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires. Il diffère évidemment selon l'activité exercée par la société.

Classification des ratios : Les ratios peuvent être classés en quelques grandes catégories :

Les ratios de productivité : Ces ratios comparent des éléments représentatifs de l'activité (chiffre d'affaires, production, valeur ajoutée) à des données représentatives des moyens mis en oeuvre (effectifs, immobilisation). L'évolution de ces ratios est importante à suivre car elle indique l'amélioration ou la détérioration de la productivité d'une société.

Les ratios de rentabilité, d'exploitation : Ils comparent un des éléments significatifs de la rentabilité (bénéfice net, résultat d'exploitation, etc.) au chiffre d'affaires ou à la production.

Ces ratios sont les plus classiques. Ils peuvent être utilisés quelle que soit l'entreprise concernée.

Les ratios de rentabilité financière : Ces ratios comparent là encore des éléments représentatifs du résultat, mais cette fois-ci aux capitaux mis en oeuvre (capitaux propres, immobilisations...)

Ces ratios d'usage beaucoup moins courants sont pourtant parmi les plus utiles et les plus significatifs.

Les ratios d'analyse du besoin en fonds de roulement (BFR) : Ils permettent de constater ce que représentent les postes constitutifs du BFR par rapport à l'élément correspondant du compte de résultat (chiffre d'affaires ou achats par exemple).

Pour que ces comparaisons soient significatives, il est nécessaire de comparer des données homogènes.

Les ratios de structure financière : Certains de ces ratios comparent entre eux les différents postes ou rubriques constituant le bilan. D'autres mettent en évidence le poids de la dette, au niveau des frais financiers ou du principal à rembourser.

Les ratios sont évidemment intéressants à étudier en tant que tels, mais l'intérêt principal se situe au niveau des comparaisons possibles.

Comparaisons entre ratios : C'est fréquemment en mettant en corrélation deux, voire plusieurs ratios, que l'on pourra le mieux comprendre les évolutions constatées.

Une entreprise en fort développement voit souvent son résultat relatif baisser car elle doit recourir à plus de financement externe et donc supporter des frais financiers plus importants.

Par exemple, prenons tout d'abord le taux de rentabilité économique qui correspond au quotient du bénéfice net sur le chiffre d'affaires, celui-ci est en baisse. Nous constatons en revanche que le taux de rentabilité d'exploitation (Résultat d'exploitation / Chiffre d'affaires) reste stable et que le taux d'indépendance financière (Endettement à terme / Capitaux propres) est en hausse.

On constate bien ici que la baisse relative de rentabilité trouve son origine dans le poids grandissant des frais financiers et non dans une détérioration de sa rentabilité économique.

Pour réaliser ce dernier travail, il faut disposer non seulement des documents financiers de la société (ce qui ne pose en général pas de problème) mais également de ceux d'autres sociétés du même secteur. Il est également possible de se référer à des moyennes sectorielles.

Ø Comparaison à la moyenne. Que ce soit celle de la profession ou d'un échantillonnage restreint de société, cette comparaison est intéressante car elle permet de positionner l'entreprise par rapport à la profession ;

Ø Comparaison aux meilleures. Cette comparaison est probablement la plus intéressante car elle permet de fixer à l'entreprise des objectifs de progrès. La comparer aux meilleures ne veut pas obligatoirement dire de se comparer au leader de la profession mais plutôt de rechercher, pour chaque ratio ou donnée significative, la société la plus performante. Il faudra ensuite comprendre comment cette société atteint cette performance afin de tenter de l'égaler, voire de la dépasser.

Parmi toutes les études et analyses qui peuvent être menées, deux sont essentielles et leur étude est indispensable à la construction d'un business-plan.

Très fréquemment, pour juger de la rentabilité d'une entreprise, la tendance est de se baser sur le ratio : (Bénéfice net × 100) / (Chiffre d'affaires) = %

Si ce ratio est professionnellement intéressant, il n'exprime pas la réelle rentabilité d'une entreprise. En effet, la rentabilité doit se mesurer par le rapport au capital mis en oeuvre. C'est cette comparaison qu'opère le ratio: (Bénéfice net × 100) / (Capitaux propres) = %.

En matière financière, ce qui compte c'est le rapport entre les sommes placées (les capitaux propres) et les revenus récoltés (le bénéfice de l'entreprise). Ce ratio est intéressant il permet de comparer la société :

Ø Avec toute autre entreprise, quelle que soit sa taille, son secteur d'activité, voire le pays où elle opère. Cette dernière comparaison est toutefois plus aléatoire dans la mesure où, si l'on prenait comme référence des pays à inflation très différente, on pourrait en tirer des conclusions erronées ;

Ø Avec un autre placement. La comparaison sera fréquemment réalisée avec des placements financiers sans risques (obligations garanties par l'État). On peut en effet se demander quel est l'intérêt pour l'actionnaire d'avoir investi dans une entreprise pour obtenir une rentabilité supérieure à celle d'un placement financier sans risque.

L'autre intérêt de ce ratio est de pouvoir être à son tour analysé de manière à apprécier comment l'entreprise opère pour dégager des résultats.

Ø De la rotation des capitaux propres (CA / CP), c'est-à-dire de la capacité de l'entreprise à réaliser un maximum de chiffre d'affaires en mettant en oeuvre le minimum de capitaux propres.

Notons enfin que les deux facteurs (marge ou rotation) sont en général interdépendants. Pour augmenter les ventes et donc la rotation, il faut le plus souvent baisser les prix de vente et donc la marge. Il existe un équilibre à trouver. Ce futur équilibre sera l'un des choix à opérer lors de l'élaboration des hypothèses de base du business-plan.

Soit, le quotient Bn/CP est égal au quotient Bn/ CA multiplié par le quotient CA/ Total actif multiplié par le quotient Total passif sur FP

C'est le second terme de l'analyse précédente qui est détaillé pour faire apparaître des nouvelles notions :

Ø La rotation qui s'exprime cette fois-ci en comparant le chiffre d'affaires à l'ensemble des moyens mis en oeuvre par la société (ses actifs),

Ø Le levier qui exprime le rapport entre les ressources totales de l'affaire (le passif) et la part de ses ressources fournies par les actionnaires (capitaux propres).

Cette analyse va permettre de mettre en évidence le rapport entre le développement d'une société et l'évolution de ses besoins financiers. Ce point est essentiel puisque une affaire qui se développe trop rapidement risque de déstabiliser sa structure financière et de se trouver dans l'impossibilité de faire face à ses échéances.

Ce principe est exact sur une période suffisamment longue. Il peut exister des exceptions sur une période courte (une année par exemple). Tel sera le cas si l'entreprise accepte provisoirement une détérioration de sa trésorerie. Encore faut-il que les banquiers acceptent également d'aider la société au cours de cette période.

Notons enfin que, si la société dispose de capacité non utilisée, la règle ne commencera à s'appliquer qu'après que la société ait consommé ses réserves. Celles-ci peuvent être constituées par : Une trésorerie positive, des investissements sous employés, un recours limité au crédit fournisseur, un endettement à terme inférieur à ce qui est admissible.

Avant d'aborder ce point, il convient de préciser que l'analyse réalisée sur des comptes à une date donnée risque de ne pas être significative si l'activité de l'entreprise est cyclique. Ainsi, une société du secteur du jouet, qui réalise une part importante de son chiffre d'affaires sur les quelques derniers mois de l'année, peut présenter selon la date d'arrêté de ces comptes des situations très différentes. Une bonne approche de ce problème peut être réalisée en examinant :

Dans de tels cas, il conviendra de raisonner sur des situations établies à des périodes représentatives d'une activité moyenne de l'entreprise.

Ce point étant précisé, voyons comment tenter de découvrir de quel déséquilibre financier dispose où souffre la société, à la date de construction du business-plan.

De manière simplifiée, on peut assimiler le déséquilibre financier à la somme de :

Ø (Dettes à terme) / (Capitaux propres), qui doit ou pourrait être égal ou inférieur à 1 ;

Il s'agit ici de définir quelle devrait être la situation de l'entreprise en fonction de ses spécificités, puis de comparer cette situation normative à la situation réelle.

Afin de déterminer cette position normative, il sera nécessaire de procéder ainsi pour les différentes rubriques du bilan.

Ce sont celles qui pourraient être cédées sans modifier en quoi que ce soit le mode de fonctionnement de l'entreprise. C'est le plus fréquemment parmi les catégories suivantes d'actifs que l'on risque de découvrir de tels éléments : Terrains, constructions, participations dans des activités non synergiques.

Ce sont en général les sociétés anciennes qui disposent de ce type d'investissements, fruits de leur histoire.

On classera sous cette rubrique les actifs qui pourraient être cédés facilement, quitte à les relouer ou à les prendre en crédit-bail (« leasing »).

On trouvera dans cette catégorie les sièges sociaux, dissociés des sites de production.

Ces tous les autres actifs qui ne peuvent être cédés sans modifier profondément le mode de fonctionnement de l'entreprise.

Ø pour les deux premières catégories, on procédera à une estimation en valeur vénale, c'est-à-dire au prix auquel ces biens pourraient être vendus sur le marché,

Ø Pour les biens d'exploitation, il faudra s'interroger sur leur utilité réelle. Si l'entreprise dispose de trop d'immobilisations, il faudra alors se demander :

v Si ce sur-investissement peut permettre un développement en évitant de nouveaux investissements,

v Si ces actifs existent mais ne présentent ni intérêt, ni possibilité de cession et constituent donc des non-valeurs.

Pour déterminer celui-ci, nous utiliserons la méthode dite des experts-comptables.

La méthode des experts-comptables consiste à mesurer la valeur moyenne des différents éléments du besoin en fonds de roulement, de manière normative, et à les exprimer dans une unité commune qui est la journée de chiffre d'affaires hors taxes.

Ce calcul est effectué à partir des délais d'écoulement physique des postes circulants du bilan, obtenus par enquêtes statistiques, mesures physiques, sondages, interviews, etc.

Stock : délai moyen entre l'entrée en stock des marchandises et leur sortie

Ces délais, qui expriment la durée d'écoulement de quantités mesurées dans des unités différentes, sont rendus homogènes par l'application de coefficients de structure.

Nous avons donc, les délais d'écoulement (actif et passif) × le coefficient de structure × le besoin en fonds de roulement

Les besoins financiers étant définis, il reste à étudier comment les financer. Pour cela, on calculera l'endettement normal selon la méthode déjà décrite, ainsi que la trésorerie négative normalement acceptable. Le bilan normatif peut alors être établi. En comparant la situation nette ressortant de ce bilan et celui apparaissant au bilan réel, on obtient un premier écart. Si l'on ajoute à cet écart la valeur vénale nette (50 % de l'encours client) des éventuels actifs hors exploitation, on dispose alors du besoin ou de l'excès de fonds propres de l'entreprise.

Section III : Choisir et présenter la stratégie

I DEFINITION DU MOTS STRATEGIE

La stratégie du grec « stratos » qui signifie armée et « agein » qui signifie conduire. Le mot stratégie trouvant son origine dans le vocabulaire militaire, rappelons la première définition de Clausewitz « choix du terrain, du moment et des moyens ». Si l'on passe maintenant au niveau de l'entreprise, on peut retenir parmi les nombreuses définitions existantes deux d'entre elles :

« Pour une entreprise, un groupe, la stratégie est un choix dans l'attribution des ressources rares (hommes, finances, temps) à ses diverses activités. Les ressources rares ont tendance à s'affecter spontanément aux activités en fonction des problèmes qu'elles soulèvent et non des opportunités qu'elles présentent. »

« La stratégie est l'art de construire des avantages durablement rentables, d'utiliser le temps pour se constituer des atouts, des supériorités :

Ø Par la flexibilité (savoir modifier une orientation, arrêter une activité avant l'accident),

Ø Par la réduction de l'incertitude (études, capacité d'anticipation, qualité de la prévision). »

Si l'on tente de faire la synthèse de ces définitions, on obtient alors le résumé suivant :

Ø Affecter les ressources rares de l'entreprise (temps, hommes et argent) afin de permettre à celle-ci de se construire des avantages durablement rentables ;

Ø Cette nouvelle définition fait apparaître clairement que la stratégie a avant tout pour but de permettre à l'entreprise d'être rentable. Cette rentabilité doit être durable et non éphémère.

Ø le fait pour une entreprise de rester sur un marché, voire d'y rechercher une position de leader, n'est pas une finalité stratégique, ce n'est qu'un moyen.

Ø le fait pour une société de dégager à court terme des profits importants n'est pas suffisant si elle obère, par certaines décisions, sa rentabilité à terme. On répond en effet dans cette hypothèse à la notion de rentabilité mais pas à celle de durabilité. Il est donc pour une entreprise tout à fait possible d'accepter de réaliser des pertes pendant une période limitée, à condition toutefois que ces pertes préparent l'avenir et soient le moyen de dégager par la suite des profits qui eux dureront. Certains penseront probablement que définir l'entreprise comme une « machine à profit » est pour le moins réducteur et que celle-ci a dans nos sociétés modernes bien d'autres rôles :

Il n'est nullement question ici de nier ces rôles divers et importants. Il n'est pas moins vrai que, si l'entreprise n'est pas durablement rentable, elle ne pourra pas continuer à exercer les autres fonctions qui lui sont dévolues. Travailler dans une société non rentable (durablement), c'est pour ses salariés la certitude de perdre leur emploi à plus ou moins brève échéance. Le véritable problème n'est donc pas de nier l'intérêt de la recherche du profit mais bien plutôt celui de sa répartition entre les acteurs :

Ø L'entreprise elle-même, qui doit en conserver une partie pour l'affecter aux investissements indispensables aux activités « durablement rentable »,

Ø Les actionnaires, qui ont permis, grâce à leur mise de fonds, de créer puis de faire se développer l'entreprise,

Ø L'État, qui prélèvera sa dîme sous diverses formes d'impôts, directs ou indirects,

Avant de nous arrêter sur cette répartition, il semble nécessaire de revenir en quelques lignes sur ce que sont, les ressources rares que l'entreprise va devoir affecter aux activités qu'elle aura choisies.

Tous les dirigeants savent combien cette ressource est rare et difficilement remplaçable. Un des rôles du dirigeant sera donc de s'interroger sur les compétences de ceux-ci. Cette interrogation est à réaliser non pas dans l'absolu mais par rapport au besoin de l'entreprise.

Cette préoccupation des hommes sera au coeur du business-plan. Il ne servirait à rien de présenter un plan idéal sur le papier si les compétences nécessaires à sa mise en oeuvre n'existaient pas.

Cette seconde ressource rare est probablement la plus difficile à saisir et à matérialiser. En effet, l'entreprise vit dans un monde en mouvement où les autres acteurs agissent et luttent. Il ne suffit donc pas d'avoir la « bonne idée », mais il faut, si possible, l'avoir avant les autres et la mettre en oeuvre plus rapidement qu'eux. À quoi servirait de prévoir le développement d'un nouveau produit en cinq ans si les confrères, qui sont au même niveau de réflexion, avaient la capacité de développer leur projet sur trois ans. Lorsque la société serait prête, le marché serait déjà occupé par la concurrence.

C'est probablement la ressource la moins rare de l'entreprise, du moins lorsque tout va bien. Une entreprise prospère trouve toujours l'argent dont elle a besoin. Par contre, en période de crise ou face à un projet risqué (du point de vue des financiers), l'argent se fait rare. Il est donc indispensable pour une entreprise de disposer de suffisamment d'argent pour financer les projets ambitieux et traverser les crises.

Après avoir tenté de définir ce qu'est la stratégie, examinons maintenant les types de stratégie qu'une entreprise est en mesure de choisir.

II QUE SONT LES TROIS GRAND STRATEGIES ?

Notons tout d'abord que si une entreprise exerce son activité sur un seul segment stratégique elle ne peut et ne doit avoir qu'une stratégie. Si la société agit sur plusieurs segments stratégiques, elle peut alors du moins en théorie, avoir des stratégies multiples, adaptées à chacun des segments. Dans la réalité, l'on constate qu'il est difficile de faire cohabiter des stratégies différentes dans une même société. Si cela se révèle indispensable, il est souvent préférable d'isoler les différentes activités dans des sociétés distinctes, en procédant par exemple à une filialisation.

Pour tenter de définir les grands types de stratégie envisageables, nous avons repris la classification qu'en a fait Porter dans Competitive Strategy, The Free Press, 1980. Selon cet auteur, on peut distinguer trois grandes options stratégiques : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration de l'activité. Pour examiner ces trois stratégies, nous étudierons successivement les points suivants :

Cette stratégie a pour but de permettre à l'entreprise d'occuper une position de leader sur le marché. L'entreprise bénéficiera alors de prix de revient faibles (courbe d'expérience) et conservera des marges positives, tout en mettant en oeuvre une politique de prix agressive.

Ø La taille de l'entreprise doit être significative par rapport au marché. Ainsi, une entreprise de taille modeste qui ouvre par ses créations un marché nouveau et de grande taille (produit de grande consommation) a peu de chance de pouvoir appliquer cette stratégie car :

v Elle ne disposera pas de moyens financiers nécessaires, sauf rentabilité exceptionnelle. La société ne respectera pas la règle de « croissance équilibrée » et va se trouver confrontée à des problèmes de trésorerie ;

v Ce nouveau marché va attiser la convoitise de grandes entreprises capables d'investir massivement pour conquérir le marché.

Ø Dans le cadre d'un marché existant, la conquête d'une position de leader n'est en général envisageable que si l'entreprise dispose au départ d'une position significative, du moins si l'on raisonne dans une optique de croissance interne ;

Ø La réalisation d'une telle stratégie est facilitée par une position comportant des avantages particuliers tels que :

v Un accès privilégié à des matières premières, du fait de l'appartenance à un groupe produisant ou extrayant les matières en question ;

v Un marché protégé ou privilégié par l'appartenance à un groupe ou des privilèges nationaux, rendant difficile l'accès du marché à la concurrence extérieure ;

v Une image, une marque, une réputation auprès des consommateurs, acquises autant que possible sur des marchés de proximité.

Ø L'entreprise doit avoir la maîtrise de ses prix de revient. Il faut être capable de produire au meilleur prix tout en livrant la qualité nécessaire.

Cette recherche doit porter sur l'ensemble des éléments de coûts : Achats des matières ; prix de revient internes ; frais indirects (administratifs, informatique, etc.) ; coûts commerciaux....

Ø Les investissements nécessaires sont souvent massifs, il faut donc avoir la capacité de : financer le projet et maîtriser un projet important.

Ø Il est nécessaire d'avoir une politique de prix agressive. Une telle politique est difficile à mettre en oeuvre si l'entreprise exploite par ailleurs des activités à forte marge.

Une telle politique suppose parfois d'accepter, pendant une période, des marges faibles, voire négatives, afin de développer le marché et de dissuader la concurrence. Il faut en avoir les moyens financiers et que cette attitude corresponde à la culture de l'entreprise.

L'entreprise doit avoir les moyens financiers de sa politique et donc disposer de capitaux permanents importants. Les capitaux permanents peuvent être soit des capitaux propres soit des fonds d'emprunt. Les deux éléments sont liés sauf si, évidemment, l'affaire appartient à un groupe puissant. Il lui est alors possible d'emprunter excessivement en utilisant la « caution » du groupe.

La maîtrise du prix de revient est indispensable. Ceci est vrai tant pour les entreprises industrielles que dans le domaine des services.

Si les machines ont des rythmes techniques qui imposent des cadences de production, il n'en est pas de même des hommes qui les font fonctionner.

La capacité de concevoir des produits répondant au besoin du marché et au moindre coût :

La plupart des entreprises sont capables de concevoir un produit répondant au besoin du marché. Cela n'est pas suffisant, il faut également que le produit ait été conçu pour être fabriqué dans les conditions les plus économiques possibles.

La maîtrise des techniques d'analyse de la valeur constitue donc un atout pour ce type de stratégie. Cette technique aujourd'hui classique dans l'industrie est de plus en plus utilisée dans les services.

Il ne servirait à rien d'être performant en terme de prix de revient si cette performance était mangée par des coûts de distribution trop élevés. Le même effort de productivité doit donc être porté sur la fonction commerciale et sur la fonction industrielle.

Ce contrôle doit tourner à l'obsession. On traque le « gaspi » à tous les niveaux. L'unité de mesure doit être le centime.

Cela suppose que l'entreprise dispose d'un contrôle de gestion très serré, qui permette de réagir très rapidement. Ce contrôle de gestion s'appliquera à toutes les fonctions de l'entreprise, y compris celles qui sont peu habituées à de telles mesures : Fonctions administratives, Recherche et Développement, Commercial, Etc.

Ces comptes rendus n'ont évidemment d'intérêt que s'ils débouchent sur des réactions rapides.

Les entreprises qui réussissent dans ce type de stratégie sont le plus souvent (pour ne pas dire toujours) très structurées :

Même si le taylorisme n'est plus au goût du jour, on continue à s'en inspirer fortement. Il n'est pas acceptable que l'absence d'un individu ralentisse ou bloque le système.

Il est très mécaniste et orienté sur la réalisation d'objectifs strictement quantitatifs. Cela ne va pas sans poser de problèmes face à une population de salariés de plus en plus formée et demandeuse de reconnaissance.

Nous n'évoquerons pas ici les risques de non réalisation de la stratégie retenue mais plutôt les risques encourus par l'entreprise qui a réussi sa stratégie de domination par les coûts. Ceux-ci sont les suivants :

L'entreprise est parfaitement organisée et structurée autour d'un produit ou de plusieurs. Elle dispose en contrepartie d'une faible adaptabilité au changement et pourra difficilement réagir face à une innovation majeure au niveau : Du produit, du procédé de fabrication, de la formule de service...

Le produit, le procédé est parfaitement défini, ils peuvent donc être imités par des concurrents qui n'auront pas à payer le coût d'étude et de mise au point du système.

Si cette concurrence nouvelle naît dans des pays à moindres coûts salariaux, la situation peut devenir dramatique.

L'entreprise n'est pas adaptable, elle aura donc beaucoup de mal à prendre en compte les évolutions : Du marché, de la conception des produits, des modes de distribution...

L'entreprise est orientée sur elle-même et sur ses coûts de production, elle risque de ne pas voir venir les évolutions.

La demande peut évoluer et rechercher non plus uniquement le « bas prix » mais une meilleure adaptation des produits ou des prestations à ses besoins.

La diversification de la demande suppose une adaptabilité de l'entreprise, souvent incompatible avec une politique orientée sur la maîtrise des coûts. Même si l'ensemble du marché n'évolue pas de manière identique, le problème demeure car l'entreprise est organisée pour une certaine taille de marché et, si une partie de celui-ci lui échappe, ses possibilités d'adaptation sont très faibles.

En conclusion, on peut dire que la politique de domination par les coûts est bien adaptée :

Cette stratégie est souvent recherchée par des moyennes entreprises, à qui la stratégie de la domination des coûts est interdite. Elle consiste à commercialiser un produit ou un service qui soit ressenti par le client comme « unique » et, le plus largement possible, différent de celui fourni par les leaders.

Une conception originale de produits particulièrement recherchée par certains utilisateurs :

On peut citer à titre d'exemple : Faible encombrement, Poids limité, Facilité de réparation, Etc.

Encore faut-il que ces spécificités correspondent à un besoin ressenti par une clientèle suffisamment large.

Si on prendre comme exemple La machine-outil en allemande, longtemps bénéficié d'une telle image auprès des industriels de nombreux pays. Si on veut conserver durablement l'avantage, il faut que l'image corresponde à la réalité.

Ce point est évident pour les produits destinés à la consommation. Il n'est pas indifférent pour les fournisseurs de l'industrie.

Chacun sait que l'on vend de moins en moins un produit isolé mais une alliance subtile de produit et de service. La qualité de la logistique, la rapidité de réaction, l'existence d'un service après-vente de qualité sont de puissants moyens de se différencier.

Le fait de contrôler son propre réseau de distribution, ou de proposer un mode de distribution original, peut être un des leviers de la réussite.

La différenciation n'a d'intérêt que si elle permet de pratiquer des prix supérieurs à ceux des leaders. En effet, ceux-ci doivent normalement avoir des prix de revient moins élevés du fait de la « courbe d'expérience ».

Celles-ci sont diverses selon la nature de différenciation recherchée. On peut citer :

Une capacité commerciale importante. On donne ici au service commercial une acception large. C'est souvent un des moyens privilégiés de la différenciation ;

Une bonne technologie du produit qui permettra de le décliner en diverses versions pouvant satisfaire des clientèles ayant des besoins spécifiques ;

Une réputation. Celle-ci peut porter, selon les cas, sur la qualité du produit, sur la technologie, sur l'efficacité du service ;

Une histoire dans le secteur. Il est rarement possible d'entrer dans un secteur en choisissant la diversification. En effet, cette stratégie demande du temps pour se faire connaître. Le nouvel entrant doit, lui, le plus fréquemment, entrer sur le marché grâce à une politique de prix agressif qui est incompatible avec la recherche d'une différenciation.

Une coopération étroite avec la distribution. Pour bien connaître les attentes d'un marché, il faut en être très proche.

Celui-ci est très différent de celui des entreprises recherchant la domination par les coûts. Il est de manière générale moins « organisateur » et plus souple. Ces principales caractéristiques sont les suivantes :

Celle-ci est indispensable pour créer et faire évoluer la « formule » qui va permettre à l'entreprise de se différencier. La préoccupation du client doit irriguer l'ensemble de l'entreprise.

La recherche du qualitatif. Tout ne pourra pas reposer sur la recherche d'une productivité maximale.

Le recrutement de personnes compétentes. L'entreprise doit être capable d'attirer les compétences indispensables pour faire fonctionner un système où les tâches sont moins définies. L'entreprise doit rester souple afin de pouvoir s'adapter en permanence aux besoins de la clientèle. Ce sont les hommes de qualité qui pourront faire s'adapter l'entreprise.

La différenciation n'existe qu'à condition que le client soit conscient de celle-ci et prêt à la payer. L'augmentation de l'exigence de qualité risque de faire perdre leur avantage aux entreprises qui s'en étaient faites une spécialité si les grands concurrents savent se hisser à un niveau proche.

Certaines entreprises qui se trouvent dans ce cas ont tendance à pratiquer d'une certaine manière la « fuite en avant » en faisant de la « sur-qualité ». Si celle-ci n'a pas d'intérêt pour le client ou s'il ne ressent pas cet intérêt, la « sur-qualité » va alors coûter au niveau des prix de revient, sans que l'entreprise puisse en trouver la juste compensation au niveau de ses prix de vente.

Dans ce cas, le client reste conscient de la différence mais n'accepte plus de la payer. Cela risque de se produire si :

Ø Le client se trouve lui-même en présence de clients à qui il ne peut re-facturer la différence...

La différenciation permet dans ce cas à l'entreprise de conserver sa part de marché mais à condition d'aligner ses prix sur ceux du marché. Elle fait alors « cadeau » de sa différence. Si, comme cela est probable, ses coûts sont plus élevés que ceux de la concurrence, elle va voir ses marges diminuer et peut-être même disparaître.

Celle-ci n'en est alors plus une puisque les concurrents ont une offre identique et des prix inférieurs. L'entreprise se retrouve en position difficile. Pour éviter cette situation, pour le moins désagréable, l'entreprise doit :

Ø Tenter de multiplier le nombre de différenciations. Le risque est de rechercher des différences qui ne seraient plus comprises et appréciées par le marché ou qui ne correspondraient pas à son attente.

Il s'agit pour l'entreprise de présenter une offre spécifique à une cible de clientèle bien identifiée. Il ne peut, par définition, s'agir que de marchés étroits car :

Ø Pour être préservée, la « niche » doit être suffisamment étroite afin de ne pas attirer la convoitise de la concurrence. Un éventuel nouvel entrant craindra que l'investissement à faire ne soit trop important pour le volume d'activité à récupérer.

Le groupe de clients visé doit pouvoir être segmenté. Cette segmentation peut correspondre à :

La société va aborder cette clientèle en utilisant l'une des deux stratégies présentées précédemment : La domination par les coûts, La différenciation.

C'est le croisement d'une clientèle bien définie et d'un mode d'approche qui est, dans ce cas, la clé de la rentabilité durable.

Les épiceries de luxe et les soldeurs sont un bon exemple d'une telle stratégie. Les épiceries de lux s'adressent à une clientèle bien définie et se différencient fortement des grands généralistes par :

Ø Du personnel très qualifié, capable de renseigner le client sur les produits, leur usage, leur date optimum de consommation, etc.

Ø Une image très forte et très valorisante pour le client qui veut par exemple faire un cadeau.

La cible de clientèle des soldeurs de centre ville est également très précise ; ce sont :

La cible est ici approchée dans le cadre d'une domination par les coûts qui permet de fournir au client ce qu'il recherche au prix le plus bas possible. Cette stratégie passe par un certain nombre de choix :

Ø Des emplacements peu coûteux (proportionnellement du moins pour les grandes villes),

Ø Une gamme de produits limitée afin d'acheter dans de bonnes conditions des quantités importantes,

Ces deux stratégies donnent de bons résultats, comme on le constate, si l'on observe les bénéfices des entreprises qui les pratiquent.

Si le client est toujours important, il est ici déterminant. Il faut être capable de délimiter clairement les limites de la clientèle ciblée. Il s'agit, dans un nombre cas, d'une clientèle qui se veut différente et qui risque de fuir si l'entreprise s'ouvre trop largement à d'autres types de clients.

Il faut donc définir sa cible et savoir éventuellement décourager les clientèles différentes qui casseraient l'image de la société. Et rien n'est plus difficile pour un service commercial que de refuser de vendre. Une marque de haute couture dont le sigle apparaît sur des produits vendus en hypermarché ne restera pas longtemps une marque de luxe.

Nous avons vu que la réussite sur une niche suppose un croisement avec l'une des deux premières stratégies évoquées. L'entreprise doit donc disposer des compétences déjà énumérées pour mettre en oeuvre celle-ci.

Celui-ci dépend du croisement entre le segment retenu et le type de stratégie que l'on entend appliquer :

Ø Si l'on croise avec la domination par les coûts, il faut une organisation productiviste ;

Ø Si l'on croise avec la différenciation, on recherchera une organisation plus souple.

Le secteur de la mégisserie de haut de gamme connaît bien ce problème. Les clients fabriquant des produits de haut de gamme doivent, pour répondre à la demande de leurs propres clients, présenter des articles plus résistants. Ces industriels sont donc amenés à s'orienter vers des matières premières moins fragiles et peuvent faire appel à de nouveaux fournisseurs. Le seul remède connu consiste dans un tel cas à faire évoluer son produit. Ce n'est pas toujours possible.

La différence a comme toute chose un prix. Il existe un seuil où la clientèle n'accepte plus ou n'a plus les moyens de supporter la différence. Dans certains cas, on risque de rencontrer le même problème si le niveau des revenus de la clientèle diminue.

Ce genre de situation est dramatique car la clientèle est par définition limitée. Si la taille du marché n'est pas suffisante pour que deux entreprises cohabitent, l'une des deux devra obligatoirement disparaître.

Le risque est ici de tenter d'attirer à l'entreprise une frange de clientèle se situant à la marge de celle ciblée à l'origine. Il peut en résulter :

Ø une entrée en concurrence avec les généralistes de la profession, alors que l'entreprise est mal armée pour faire face à cette situation,

Ø Une disparition de la clientèle d'origine qui n'accepte pas de cohabiter avec les nouveaux clients,

Ø Une désorganisation de l'entreprise qui n'identifie plus clairement sa clientèle et son métier.

Dans des marchés en faible croissance, les grandes entreprises ont la tentation de « ratisser large ». Elles peuvent donc être tentées d'attaquer des niches même de petite taille. Si ces entreprises n'ont pas forcément la compétence, elles disposent en général de moyens financiers importants et peuvent, de ce fait, sinon conquérir la niche du moins y créer une concurrence dramatique pour tous les intervenants.

III LES SUIVEURS STRATEGIQUE ET LES STRATEGIES MULTI-NICHES

Les différentes stratégies déjà évoquées ne sont qu'une partie d'ensemble très vaste de choix stratégiques possibles.

Il nous apparaît cependant utile de citer quelques autres stratégies fréquemment rencontrées et de voir en quoi elles se rattachent cependant aux grandes stratégies génériques.

Les grandes stratégies pourraient se définir comme la recherche : Soit d'une position de leader ou d'un moyen d'éviter la concurrence en se positionnant hors du marché global et donc d'échapper à la concurrence directe et frontale.

Il est donc des cas où il va falloir accepter de rester dans le marché, sans espoir d'y avoir une place dominante ni parfois même significative.

Certaines entreprises réussissent ce challenge. Plusieurs situations peuvent rendre cette situation acceptable et évidemment rentable.

On sait qu'à la fois les règles du marché et un certain nombre de réglementations nationales et internationales interdisent les positions de monopole.

Il peut donc être intéressant pour une entreprise d'être l'éternel second, voire troisième, sur un marché où il existe un acteur nettement dominant. En général, le leader aura intérêt à ce que le suiveur continue à exister car, s'il disparaît, le marché fera surgir un nouveau concurrent national ou se tournera vers des fournisseurs étrangers. Les nouveaux compétiteurs éventuels risquent d'être plus dangereux que le concurrent actuel. Pour maintenir cet équilibre, le suiveur doit se garder d'une politique trop agressive qui amènerait le leader à réagir parfois violemment, en particulier au niveau des prix.

Sur un marché où la clientèle exige une gamme de produits larges, les ventes par catégories se répartissent en général comme suit.

Certaines sociétés de taille modeste vont ne produire et ne fournir qu'un faible part de la gamme. Ces entreprises peuvent alors, même si leur prix de revient est supérieur à celui du leader, être en bonne position. En effet, le leader est, lui, condamné à présenter toute la gamme et donc des produits à faible marge, voire déficitaires. Pour équilibrer ses résultats, ce leader est donc condamné à réaliser des marges importantes sur les produits les plus vendus. Le concurrent modeste qui vend à un prix identique conservera donc une marge, alors même que son prix de revient est plus élevé que celui du leader.

Dans ce cas, l'entreprise va vivre grâce à une économie sur ses coûts de structure, là où le grand concurrent dépense beaucoup au niveau : Des frais administratifs, De la recherche, De la promotion du produit...

L'entreprise ne va, elle, pratiquement rien dépenser. La société vivra chichement, copiera le ou les leaders, vendra ses produits sans publicité...

Ø La fragilité. Si le leader le souhaite, il a en général les moyens de faire disparaître son concurrent car :

v Il dispose d'une marge lui permettant de se battre et de gagner sur le terrain des prix,

v Il est financièrement plus puissant et peut donc utiliser cette puissance pour décourager, et quelquefois détruire, la concurrence.

Ø L'absence de croissance. Ce type de concurrent n'est toléré par les leaders qu'à condition qu'il ne représente qu'une part peu significative du marché. Si ce concurrent mène une politique trop agressive, il va alors déclencher une réaction probablement violente du leader et le vainqueur est connu d'avance.

Il faut savoir travailler à l'économie. Ces entreprises doivent être capables de réduire leurs coûts. Cette réduction ne peut être obtenue que faiblement, par l'effet de l'expérience. Il faut donc :

Ø Accepter de ne pas disposer de certaines fonctions. Le ou les dirigeants exercent personnellement plusieurs fonctions de : Stratégie, Commercial, Responsable technique...

Ø Faire des économies sur le fonctionnement de l'entreprise : Achat de matériel d'occasion, Limitation des salaires, Absence ou quasi-absence de coûts administratifs, Sous-traitance à bas prix de toutes les fonctions non essentielles...

Ø Se garder d'innover. Il faut que l'entreprise accepte d'être un éternel suiveur et laisse à la concurrence les développements les plus motivants : Création de nouveaux produits, Ouverture de nouveaux marchés...

Cette modestie nécessite un recrutement bien spécifique au niveau des cadres et des équipes. Travailler dans une entreprise de ce type apparaît à certains comme peu valorisant. Il faudra donc trouver d'autres éléments de motivation si l'entreprise a besoin d'embaucher.

Nous l'avons déjà indiqué, l'entreprise doit avoir la sagesse de rester à sa place. Cette sagesse est là encore peu compatible avec l'embauche de cadres ayant le souci de leur carrière, au sens où on l'entend habituellement.

La réaction du leader : Même si cela lui coûte de l'argent et si une nouvelle concurrence risque de se substituer à celle existante, le leader a en général les moyens d'éliminer un concurrent ayant une des stratégies décrites. Il est toutefois possible que le leader prenne la décision de faire disparaître un concurrent, alors même qu'il n'y gagnera probablement rien et y perdra même, s'il a dégradé son propre marché et ses marges en baissant ses prix.

Le retard d'innovation : La copie n'est pas toujours possible. Ainsi, si donc le leader innove fortement et peut protéger ses innovations, le suiveur peut alors se faire balayer du marché s'il n'est plus capable de proposer un produit ou un service équivalent.

L'écart de prix de revient : L'effet d'expérience tend normalement à ce que l'écart entre leader et suiveur s'accroisse. Il peut arriver un moment où les économies réalisées par le suiveur ne permettent plus de boucher le trou et où ses marges s'effritent puis disparaissent.

L'un des inconvénients de la stratégie de focalisation est l'impossibilité d'un développement fort, puisque l'on choisit par définition de s'adresser à une clientèle définie et limitée. Une niche qui s'accroît fortement cesse rapidement d'en être une et attire, de ce fait, la concurrence des entreprises ayant des stratégies d'abord de différenciation puis de domination par les coûts.

Ne pas se développer est toutefois difficile, ne serait-ce que pour motiver les hommes dans l'entreprise.

Une des stratégies envisageables consiste alors en la multiplication des niches. Cette multiplication peut être réalisée selon trois critères de choix ;

Ø La reproduction. Lorsqu'une niche correspond par exemple à un secteur géographique ou à un pays, il est possible de reproduire la formule à l'identique sur un ou plusieurs secteurs géographiques distincts. Encore faut-il que chaque zone géographique dispose d'une clientèle ayant les mêmes caractéristiques et soit de taille suffisante ;

Ø La différenciation. Il s'agit cette fois-ci de rechercher des activités pour une part différente mais où l'entreprise pourra cependant utiliser une partie de ses compétences ;

L'entreprise a déjà une activité qui sait répondre au besoin d'une clientèle pour le type de produits définis. Les différenciations ont respectivement les caractéristiques suivantes :

Ø L'entreprise s'adresse à la même clientèle mais lui propose un produit ou un service différent,

Ø La diversification. Cette voie est la plus difficile et la plus risquée, puisqu'elle suppose que l'entreprise accepte de fournir un produit ou un service qu'elle ne connaît pas à une nouvelle clientèle.

Au-delà des compétences nécessaires à toute stratégie de focalisation, l'entreprise doit être capable de fournir un produit ou un service qu'elle ne connaît pas ou de s'adresser à une nouvelle clientèle.

Chaque niche, surtout en cas de diversification ou de différenciation, correspond en fait à une entreprise, même s'il ne s'agit pas obligatoirement, pour autant, de structures juridiques distinctes.

Il faut donc que chaque entreprise soit dotée d'un patron et chacun sait qu'il s'agit là d'un profil rare, pas évident à recruter et à gérer dans la durée.

On retrouve évidemment les risques déjà évoqués de la stratégie de niches. Au-delà, il existe le risque de non réussite dans la multiplication. Ce risque, qui reste limité en cas de reproduction, croît au fur et à mesure que l'on s'écarte de la formule d'origine pour aller vers la différenciation puis la diversification.

L'autre risque tient aux hommes, c'est le départ du « patron » d'une des niches. Ce départ peut être dramatique si celui-ci emmène une partie du fonds de commerce, pour devenir concurrent de la société. Plus les activités sont personnalisées, moins elles nécessitent de fonds propres et plus ce risque est important.

IV Opérer un choix stratégique et les autres contraintes stratégiques

Il existe donc un certain nombre de stratégies envisageables. Ces stratégies étant connues, décrites et identifiées, il reste, et ce n'est pas le plus simple, à choisir l'une d'entre elles. J'ai essaye donc tenter d'indiquer comment opérer ce choix. Ces éléments de choix porteront sur l'aspect rationnel et quantifiable des choses.

Voyons donc comment opérer ce choix. Reprenons pour ce faire les définitions déjà étudiées où l'on retrouve deux grands thèmes :

Essayons de voir comment utiliser ces deux notions pour sélectionner une stratégie pour l'entreprise. La démarche est simple dans son principe puisqu'il s'agit :

Ø D'imaginer les scénarios correspondant aux différentes stratégies possibles ;

Le plus souvent, le choix s'imposera alors de lui-même car l'entreprise ne disposera des moyens que de mettre en oeuvre une des stratégies envisagées.

Il est enfin nécessaire de s'interroger sur l'environnement de l'entreprise afin de valider la faisabilité de la stratégie a priori la plus réaliste.

Il s'agit de stratégies déjà étudiées. Il est inutile de consacrer beaucoup de temps à l'étude de stratégies a priori inaccessibles.

Prenons par exemple une entreprise de taille modeste qui intervient sur un grand marché mondial et qui ne possède qu'une part faible de son marché national. Celle-ci n'a probablement pas intérêt à passer beaucoup de temps sur l'examen de ce que pourrait être une stratégie de domination par les coûts.

Il existe en effet toutes les chances que cette stratégie lui soit à tout jamais inaccessible puisque :

v De mener une politique agressive de conquête de parts de marché au niveau mondial,

v De racheter des entreprises afin d'accéder à une position de leader par croissance externe.

Parmi les actions envisageables, on trouve le désengagement qui ne correspond pas aux stratégies déjà évoquées.

Il peut s'appliquer soit à l'ensemble d'une entreprise, soit à un ou des secteurs d'activité ; le désengagement se justifie en particulier :

Ø lorsqu'une entreprise intervient sur un trop grand nombre d'activités, elle n'a, de ce fait, les moyens d'être puissante sur aucune d'elles. La stratégie consiste alors à abandonner, si cela est possible, en les vendant, certaines activités afin de se concentrer sur les autres. Si ce recentrage peut se faire par cession, il est évidemment encore plus favorable puisqu'il dégage alors de la trésorerie qui servira à développer les activités conservées ;

Ø lorsqu'une entreprise ne peut envisager de manière crédible aucune des stratégies car :

v sa taille est telle qu'être le leader ou même s'en approcher lui semble totalement impossible ;

v Son produit ou sa formule ne lui permet pas de se différencier. Ou bien le marché n'est pas intéressé par une différenciation ou celui-ci n'est pas prêt à la payer. La lutte ne se fait dans ce cas que sur le prix ;

v il n'existe pas de niches ou celles-ci sont de taille si réduite qu'elles supposeraient une réduction dramatique de la taille et donc des effectifs de l'entreprise ;

v Lorsque enfin les actionnaires n'ont soit pas le goût, soit pas la possibilité de donner à l'affaire les moyens, en particulier financiers, de mettre en oeuvre la stratégie envisageable.

Les actions a priori envisageables étant définies, il faut examiner si l'entreprise dispose ou peut disposer des ressources rares nécessaires à leur mise en oeuvre. On se posera donc trois questions portant sur les trois ressources rares déjà énumérées.

Les hommes : L'entreprise dispose-t-elle ou peut-elle embaucher et former les hommes nécessaires à la mise en oeuvre de la stratégie ? L'examen doit être ici non seulement quantitatif mais aussi, et prioritairement, qualitatif.

Le temps : Le monde bouge, les produits évoluent, les marchés se modifient rapidement. Une stratégie qui ne pourrait réussir que sur une très longue période et dans un environnement inchangé est donc pour le moins risquée. Les financiers ont bien compris ce phénomène, c'est ce qui les amène à rechercher des retours sur investissement de plus en plus rapides.

L'argent : Il est très difficile d'envisager la mise en oeuvre d'une stratégie nécessitant des investissements massifs pour une entreprise ayant des moyens financiers limités.

Cette dernière étape permet normalement d'opérer un choix en fonction des moyens disponibles. Trois possibilités peuvent se présenter :

Ø Une seule stratégie est envisageable car compatible avec les ressources de l'entreprise. Il ne reste plus, si l'on peut dire, qu'à la mettre en oeuvre.

Ø Deux ou plusieurs stratégies sont possibles. Il faudra alors s'en remettre à l'instinct du dirigeant ou de l'équipe de direction. L'essentiel est alors d'opérer un choix et de le mettre en oeuvre. Tous les stratèges sont en effet d'accord pour affirmer que, s'il n'existe pas de stratégie qui soit toujours gagnante, le mélange des genres est lui une garantie d'échec.

Ø Il n'y a pas de stratégie réalisable. Il faut en tirer les conséquences et abandonner le marché dans les meilleures conditions possibles, c'est-à-dire en tentant de vendre, si possible cher, l'activité concernée à une société qui pourra ainsi réaliser sa propre stratégie.

L'étude de la position stratégique de l'entreprise sur ses marchés, puis la démarche du choix est logique. Elle présente toutefois l'inconvénient d'oublier certains facteurs liés à la taille ou à l'actionnariat des entreprises. Il semble donc important, avant d'orienter définitivement l'entreprise vers une stratégie, de se poser trois questions supplémentaires concernant les autres intervenants du marché, la puissance financière et la position de l'actionnariat.

Une entreprise qui est ou pénètre sur un marché doit toujours s'interroger sur la concurrence. Cette interrogation doit porter évidemment sur la concurrence à l'intérieur du marché lui-même mais également intégrer une vision plus large.

Tel est le cas d'un marché industriel tenu par quelques compétiteurs s'entendant bien. Une nouvelle entreprise, même si elle dispose d'atouts stratégiques importants, est-elle en mesure d'entrer sur ce marché et d'y développer une stratégie de domination ? Sans avoir la réponse à la question, la démarche qui consiste à se poser cette question est primordiale.

Une entreprise est, entre autre et dans le cas d'une société anonyme (SA), la propriété des actionnaires qui en détiennent le capital. Il serait donc illusoire de bâtir la stratégie sans prendre en compte la position des propriétaires du capital. Les motivations des actionnaires peuvent se résumer, si l'on raisonne en termes financiers à :

Ces deux objectifs sont normalement cohérents avec une stratégie qui a pour but la recherche d'une position « durablement rentable ». Il peut cependant exister chez les actionnaires d'autres motivations parmi lesquelles le désir de conserver le pouvoir dans l'entreprise.

Il faut donc, avant d'adopter définitivement une stratégie, s'assurer qu'elle demeure compatible avec les souhaits des actionnaires ou, pour le moins, de la majorité d'entre eux.

À quoi servirait par exemple d'opter pour une stratégie de croissance forte nécessitant une large ouverture du capital, si les actionnaires étaient opposés à toute dilution de leur participation ?

Prévoir une croissance autofinancée n'a de sens qu'autant que les actionnaires accepteront de limiter, voire d'abandonner, pour une période donnée, les distributions de dividendes.

Ce conflit existe même dans le cas où le dirigeant est également propriétaire de l'entreprise. Il a en effet, dans ce cas, l'obligation d'arbitrer entre :

Ø La gestion de son patrimoine qui l'inciterait à rendre liquide une partie du capital que représente la société,

Ø La volonté en général très marquée de conserver la majorité qui garantit son pouvoir,

Il lui faudra donc, à un moment donné, arbitrer entre ces différentes préoccupations. Cet arbitrage aura selon toute vraisemblance un effet sur la stratégie retenue.

Chapitre III : Quantifier les moyens à mettre en besogne et présenter & chiffre un business plan

Section I : Quantifier les moyens à mettre en oeuvre

I PRESENTATION DES MOYENES ET LES DÉMARCHES PRÉVISIONNELLES

Nous allons maintenant procéder au chiffrage du business-plan. Pour ce faire, il est indispensable de commencer par quantifier les moyens à mettre en oeuvre. En effet, le chiffrage du business-plan va consister à élaborer des informations financières qui correspondent à la multiplication des quantités physiques par des prix unitaires. Ainsi, par exemple, les coûts d'achat prévus pour une matière première donnée et pour une période définie seront égaux à :

C'est ce qu'on appelle la phase de quantification. Nous tenterons dans un premier temps de définir une démarche générale applicable à l'ensemble des moyens que la société devra mettre en oeuvre, puis nous décrirons l'application de cette démarche à trois points particuliers que sont : Les hommes, Les investissements internes, La croissance externe.

Il existe en matière de prévisions deux démarches que l'on caractérise le plus souvent par le secteur qui les privilégie :

La démarche dite administrative. Celle-ci consiste à bâtir des prévisions en prenant comme base le passé. La prévision est obtenue en reconduisant à l'identique ce qui a été précédemment réalisé et en lui adjoignant les prévisions de nouveaux besoins. Cette présentation de la démarche est évidemment caricaturale. On sait cependant qu'elle a depuis longtemps été à la base de la construction du budget de l'État en Maroc.

La démarche dite entrepreneuriale. Dans ce cas, on s'interroge sur le bien-fondé des dépenses précédemment réalisées afin d'examiner si des résultats identiques, voire meilleurs, ne pourraient pas être obtenus en limitant ou en modifiant les moyens mis en oeuvre. Là encore, il serait faux de prétendre que toutes les entreprises privées utilisent véritablement cette technique.

Ainsi constate-t-on, dans de nombreuses entreprises privées, que la pertinence d'un certain nombre de dépenses ou de façons de faire n'est remise en cause que sous la contrainte des événements. Ce n'est souvent que parce qu'une entreprise traverse des difficultés qu'elle va réviser son train de vie et constater que des économies parfois substantielles sont réalisables.

La démarche préconisée pour bâtir un business-plan est évidemment la seconde de celles qui viennent d'être brièvement présentées.

Cette démarche est souvent plus facile d'ailleurs à appliquer en matière de business-plan qu'en matière budgétaire. En effet, si l'on raisonne, ce qui est le cas du business-plan, sur une période relativement longue, il est alors possible d'envisager des modifications profondes des modes opératoires et des habitudes de l'entreprise. Au contraire, au niveau du budget annuel, de nombreux paramètres sont en fait déjà figés et ne peuvent donc faire l'objet de révision fondamentale. Si donc l'on ne travaille que par budgets successifs, on risque fort de considérer certains paramètres comme bloqués alors qu'en longue période ils sont flexibles. Chacun sait que les frais fixes ne le sont en réalité que jusqu'au jour où l'on prend la décision de les faire varier.

II LES HOMMES

Les hommes sont la clé de la réussite des entreprises mais ils rentrent dans un des domaines où la prévision est à la fois la plus malaisée et la plus aléatoire. Il n'est évidemment pas question, au niveau d'une démarche aussi globale que celle du business-plan, de raisonner individu par individu. Il convient cependant de s'interroger sur l'évolution de toutes les catégories présentes dans la société.

Ø quantifier les mouvements décidés ou subis par l'entreprise afin de lui permettre de disposer des effectifs définis,

Ø prévoir les actions à engager pour organiser ces mouvements : embauches, Licenciements ou autres mesures sociales, Reconversions.

Définir la situation actuelle : On partira de l'organigramme de la société à la date d'établissement du business-plan. Cet organigramme sera établi en partant de la réalité des fonctions exercées dans l'entreprise. Si un tel outil n'existe pas, il conviendra de s'assurer qu'il correspond à la réalité. Cette représentation schématique devra être complétée par un tableau des effectifs qui contiendra les dernières rémunérations connues, en n'omettant pas d'y inclure les personnels temporaires si la société en emploie. Il faudra dans ce cas préciser pendant quelle durée au cours de l'année ceux-ci sont employés par la société.

Prévoir la situation à terme : Plutôt que de progresser année par année, il est souvent plus simple :

Ø D'établir la composition prospective des effectifs à l'issue de la période couverte par le business-plan,

La comparaison des tableaux des effectifs de début et de fin de période permet de constater l'évolution globale. Il suffit ensuite de répartir cette évolution par année en respectant quelques règles d'évidence :

Ø Toutes les embauches ou les réductions d'effectif ne se réalisent pas au premier jour des exercices. Il faudra donc tenir compte des dates d'embauche ou de départs prévisibles. En cas de flux régulier, on considérera souvent, et par mesure de simplification, que les mouvements se font en moyenne à mi-année. Ce choix facilitera grandement les calculs ;

Ø Le personnel embauché n'est pas immédiatement opérationnel. Il faut donc tenir compte des délais de formation indispensable. Pour l'encadrement, les délais peuvent se révéler plus importants.

Dans ce cas, l'adjonction d'une colonne mois / homme permet de tenir compte des dates d'embauche prévues.

Les tableaux d'effectifs permettent de mettre en évidence les mouvements prévus puis, ultérieurement, d'en chiffrer les coûts. Ce pronostic intègre le turn over de l'entreprise, que celui-ci provienne de départs volontaires ou non. Il est important d'aller jusqu'à ce niveau de prévision puisque :

Ø Les nouveaux embauchés ne seront pas immédiatement opérationnels. De ce fait, à certaine période, l'effectif réel peut dépasser l'effectif théorique nécessaire à l'activité ;

Ø Les licenciements ont également un coût qu'il convient de ne pas négliger. Ce point est particulièrement important si le business-plan intègre un plan social.

Ø Notons enfin qu'une prévision d'effectif serait irréaliste si elle n'intégrait pas un certain taux d'absentéisme. Celui-ci doit donc être programmé. Il dépend évidemment : Des fonctions concernées, Des métiers, De la localisation géographique, Du climat social de l'entreprise...

L'approche précédente présente l'inconvénient de ne prendre en considération que l'aspect quantitatif du problème des effectifs.

Au-delà de cette première approche, il est indispensable de s'interroger sur l'évolution nécessaire des effectifs en fonction des nouveaux besoins de la société.

Cette évolution nécessaire devra être prise en considération. Il faudra tenir compte :

Ø des nécessités de départ et d'embauche liées à l'incapacité ou à l'absence de désir de certains salariés à évoluer dans leurs fonctions ou à la manière de les exercer ;

Ø du coût des mutations de compétences qui devront avoir lieu. Ce coût devra inclure :

v Les dépenses à envisager au niveau de la participation à des formations extérieures ou de l'organisation de formation dans l'entreprise,

v Le temps consacré par les salariés à ces formations dans ou hors de l'entreprise. Celle-ci continuera évidemment durant cette période à les rémunérer,

Ø du sureffectif nécessaire pour assurer les fonctions durant l'absence des personnes en formation et d'éventuel doublon pendant la période de prise de connaissance pratique de leurs nouvelles fonctions par les personnes concernées.

Toute entreprise évolue en permanence et les évolutions des salariés sont donc elles aussi permanentent. Leur coût est le plus souvent masqué. Si tel est le cas, il n'est souvent pas nécessaire d'entrer dans un grand détail au niveau de ces éléments, qui seront alors inclus dans les coûts de fonctionnement classiques de la société.

Si par contre le business-plan correspond à une mutation de l'entreprise, le problème doit alors être étudié et chiffré en détail.

III NOTIONS D'INVESTISSEMENTS

Il faudrait en fait parler d'investissements et de désinvestissements, puisque les deux cas peuvent se présenter. Nous étudierons donc tout d'abord le problème de l'investissement corporel et incorporel puis celui des cessions. Comme chacun le sait, il existe deux types d'investissement que peuvent envisager ou que doivent réaliser les entreprises :

La comptabilité recense un troisième type d'immobilisation qu'elle qualifie de « financière ». Cette troisième catégorie sera évoquée par la suite, lorsque sera abordé en détail le problème de la croissance externe.

Avant d'étudier les problèmes spécifiques de prévision que pose chacune des deux catégories, une double constatation s'impose :

Ø Les immobilisations corporelles sont dans la plupart des cas : choisies, prévues, organisées, financées, suivies.

Ø Les immobilisations incorporelles, sauf si elles constituent le coeur du métier comme dans le cas des sociétés d'informatique, ne bénéficient en général pas d'un suivi aussi rigoureux.

Cette constatation est d'autant plus importante que la tendance est de nos jours à investir de plus en plus dans l'immatériel. Même les sociétés industrielles dépensent de plus en plus d'argent pour ce type d'investissement qu'il s'agisse :

Ø De la mise au point d'outils d'assistance à la conception ou à la production. Par exemple, les systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) ;

Nous examinerons donc tout particulièrement comment intégrer dans le business-plan la prévision des besoins de l'entreprise au niveau de ses immobilisations immatérielles. Il est cependant, auparavant, indispensable de rappeler quelques principes au niveau des actifs corporels.

Ils concernent : les terrains, les constructions, le matériel ou les installations de production.

D'autres investissements de moindre valeur tels que : Le matériel de transport, Le matériel de bureau, Divers autres investissements.

Notons que dans certains métiers ces investissements peuvent être essentiels. Tel sera par exemple le cas du matériel roulant dans une affaire de transport, qu'il s'agisse du transport de marchandises ou de personnes.

Ø À l'achat ou à la création d'un nouvel investissement. Celui-ci permettra alors à l'entreprise de disposer de moyens nouveaux ;

Ø À la remise en état d'immobilisations déjà existantes. Cet investissement n'aura alors pour effet que de maintenir en état l'outil de l'entreprise.

Ø En achetant à l'extérieur soit un matériel existant sur le marché soit un bien élaboré spécifiquement pour les besoins de la société. Construction ou extension d'un immeuble, installation complexe et spécifique...

Cette réflexion sur les investissements se concrétisera par un tableau annuel prenant en compte les investissements externes, les investissements internes ainsi que la durée et le mode d'amortissement en précisant la nature des acquisitions.

L'établissement de ce tableau pose un certain nombre de problèmes, au niveau de sa conception mais également au niveau de son contenu. Voyons quels sont ces problèmes afin de voir comment leur apporter une solution.

Dans la pratique, on travaillera généralement non pas par rubrique comptable, approche trop globale, mais par investissement ou ensemble d'investissement. Les colonnes durées et mode d'amortissement n'ont pas d'utilité directe à ce niveau. Elles seront cependant indispensables ultérieurement pour calculer les amortissements à prévoir pour chacune des années.

Ce choix des durées et du mode d'amortissement pose un problème car deux approches sont envisageables :

Ø Une approche économique qui amènerait à s'interroger sur la durée réelle d'utilisation probable de l'immobilisation concernée. La dépréciation annuelle serait calculée en pratiquant un amortissement linéaire, qui correspond en général le mieux à la perte de valeur économique du bien. Cette démarche correspond à la recherche d'une valeur d'utilisation et non d'une valeur vénale.

Ø Une approche fiscale qui amène, de manière générale, à rechercher l'amortissement le plus rapide possible et à bénéficier, chaque fois que possible, d'un mode d'amortissement accéléré. c'est souvent l'amortissement dégressif qui sera alors utilisé.

Si l'approche économique est intéressante, elle présente l'inconvénient d'aboutir à des valeurs qui ne sont comparables ni avec les pratiques passées ni, ce qui est plus grave, avec les résultats « réels » qui apparaîtront en comptabilité dans les années à venir.

La comparaison entre les résultats prévus par le business-plan et les réalisations constitue une des clés du système. C'est pour cette raison que l'on retiendra en général des systèmes et modes d'amortissement correspondant à ce qui devrait probablement être enregistré par la comptabilité de la société. Cette démarche privilégie la comparabilité entre résultats prévus et résultats réalisés, ce qui évitera par la suite de nombreuses explications, en particulier vis-à-vis des interlocuteurs externes de l'entreprise (banquiers, financiers, etc.).

Définition de l'investissement : Part de la richesse destinée à accroître la production, par l'accroissement ou le renouvellement des capacités productives

La définition de ce contenu suppose d'examiner plusieurs points, Examinons les principaux problèmes qui se posent à ce niveau :

Ø Le seuil d'investissement : à partir de quel montant considérera-t-on qu'il y a investissement et, à l'inverse, quel montant sera assimilé à des dépenses d'exploitation ?

Ø La nature de l'investissement : ce problème se pose en particulier pour le gros entretien. Celui-ci peut concerner, selon les cas, et les métiers des bâtiments ou du matériel. On peut s'interroger longuement pour définir si le remplacement du moteur d'un camion constitue ou non un investissement ;

Ø Les pratiques comptables : lorsqu'une société produit elle-même une partie de ses immobilisations, on sait bien qu'il peut exister à ce niveau des politiques fort différentes. Le choix à réaliser porte à la fois sur le fait d'immobiliser ou non et sur l'estimation du montant à immobiliser, en fonction du niveau des frais indirects, que l'on intégrera au prix de revient ;

Ø Les frais liés à l'investissement. Pour qu'une machine achetée un certain prix, connu et définissable, fonctionne effectivement, il est de plus indispensable de dépenser certaines sommes pour :

Ø relier le matériel aux différents réseaux de fluides de l'entreprise (électricité, gaz, air comprimé, etc.),

Il faudra définir clairement ce que l'entreprise doit considérer comme un investissement ou comme une dépense de fonctionnement courante de la société.

Là encore, la règle la plus efficace consiste à retenir comme définition de l'investissement celle qui sera utilisée par la société dans l'avenir. Ce choix permet d'assurer la comparabilité entre les résultats prévus et ceux qui seront annoncés dans l'avenir par la comptabilité.

Quel que soit la définition retenue, il est essentiel de s'assurer qu'il n'y aura ni double emploi ni omission. L'entreprise qui a pour politique de n'immobiliser que le strict nécessaire pour éviter tout problème fiscal et qui décide d'aligner la prévision sur cette politique devra en tenir compte au niveau des charges d'entretien. Si tel n'était pas le cas, les prévisions seraient alors anormalement optimistes, puisque certaines dépenses prévisibles ne figureraient ni en immobilisations ni en charges d'exploitation.

Il faut enfin noter que si l'on retient pour l'élaboration du business-plan des règles différentes de celles antérieurement pratiquées, cela aura pour effet de fausser les résultats futurs. Ainsi, si la société prévoit de passer en charge des dépenses qu'elle immobilisait préalablement, les résultats prévus devront intégrer à la fois :

Ø Les amortissements restant à courir sur les dépenses immobilisées au cours des années passées,

Ø Les dépenses désormais assimilées à des charges d'exploitation qui seront engagées dans les années couvertes par la prévision.

Il y a donc double emploi et de ce fait diminution injustifiée des résultats présentés.

Cadencement de l'investissement : Si des investissements sont réalisés sur plusieurs exercices, il faudra évidemment prévoir leur date de mise en service. C'est le montant total investi qui figurera dans le tableau de l'année de mise en service. Il faudra en annexe de ce tableau prévoir le cadencement annuel des dépenses. Cette information sera indispensable pour estimer les besoins de financement de l'affaire.

Mode d'acquisition des investissements : La définition des besoins d'investissement de l'entreprise amène à s'interroger sur deux notions distinctes :

Ø La nécessité pour l'entreprise de disposer des moyens de production au sens large du terme,

Nous n'étudierons pas ici le troisième problème qui consiste à savoir comment financer l'investissement.

Pour une entreprise, il est possible de disposer de moyens de production en recourant à trois techniques :

Ø Acheter l'immobilisation. Nous assimilerons à l'acquisition la conclusion d'un contrat de crédit-bail qui ne constitue qu'une modalité de financement particulière. Dans le cas d'un tel contrat, l'entreprise acquiert la propriété de biens mais, à terme, lorsqu'elle a payé l'ensemble des annuités et versé le prix de rachat contractuellement prévu.

Ø Louer l'immobilisation. Dans ce cas, la société dispose également du bien mais elle n'en devient pas propriétaire. Elle versera des loyers, du moins tant qu'elle aura l'usage du bien considérer. Si le bien concerné prend de la valeur, ce qui peut être par exemple le cas pour un immeuble bien situé, la plus-value échappe au locataire. Cette prise de valeur aura pour effet de générer une augmentation des loyers. On constate que cette solution présente selon les cas des avantages mais également des inconvénients. Notons enfin que tous les biens ne peuvent pas forcément être loués. Il est difficile, voire impossible, de louer des actifs spécifiques que, du fait de leur particularisme, le propriétaire ne pourrait relouer si son locataire dénonçait son contrat ou devenait insolvable.

Ø sous-traiter. Cette technique permet de rejeter vers le sous-traitant la charge de l'investissement. Comme « toute peine mérite salaire », le prix de sous-traitance inclura normalement, en dehors de coûts de production, l'amortissement des biens utilisés ainsi qu'un profit raisonnable. Cette formule est souvent très attrayante, s'il existe des capacités de production disponible sur le marché. On peut dans ce cas espérer bénéficier de tarifs de sous-traitance particulièrement attractifs.

Les deux dernières techniques énumérées sont particulièrement intéressantes puisqu'elles permettent d'échapper aux contraintes de financement classique. La contrepartie naturelle réside dans une diminution de la rentabilité puisque le loueur ou le sous-traitant doit évidemment inclure dans le coût de leur prestation une marge qui échappe de ce fait à l'entreprise.

Il faut enfin savoir que les actifs d'une entreprise sont le « gage » des créanciers. L'absence d'immobilisation risque donc de fragiliser l'entreprise, tout particulièrement dans sa relation avec son banquier mais également vis-à-vis de ses fournisseurs.

Une distinction importante consistera tout d'abord à isoler deux types d'investissements, non pas en fonction de leur nature mais de la manière dont l'entreprise entend ou peut se les procurer :Les immobilisations acquises en l'état, et Les immobilisations créées ou développées par la société.

À titre d'exemple, une société exploitant des fonds de commerce de détail peut les acquérir si l'emplacement de la clientèle existe déjà. Elle peut également procéder à la création de nouveaux points de vente dans des centres commerciaux lors de leur ouverture. Le résultat sera à terme identique, du moins si l'ouverture des nouveaux emplacements est un succès. Par contre, les dépenses à envisager sont différentes. Dans le premier cas, il faudra racheter le fonds existant à son ancien propriétaire. En échange, le démarrage devrait être immédiat puisque l'exploitation existe et qu'il suffit de la poursuivre, voire de l'améliorer. Dans le second cas, il faudra procéder à une ouverture qui entraînera des frais : Publicité de lancement, Aménagement des locaux, Loyers à payer entre la prise du bail et l'ouverture effective du point de vente et Perte de démarrage à subir tant que le point de vente n'aura pas trouvé son équilibre d'exploitation....

Nous ne traiterons ici que le second cas, c'est-à-dire celui des immobilisations incorporelles créées. En effet, le premier cas sera traité à l'identique des immobilisations corporelles.

Pour examiner ce problème, nous nous interrogerons tout d'abord sur la manière dont la comptabilité traite classiquement ces investissements. Ce n'est qu'ensuite que nous définirons le traitement à envisager au niveau du business-plan.

Les principes comptables généralement admis en Maroc pour les dépenses correspondant à la création d'actifs incorporels: étaler les charges correspondantes sur plusieurs exercices en immobilisant les dépenses supportées puis en les amortissant sur une période de deux à cinq ans.

Quelle que soit la formule retenue, elle a pour effet de créer une différence de traitement entre les éléments incorporels. Ceux acquis resteront inscrits à l'actif du bilan de la société pour leur valeur d'acquisition (sauf obligation de provisionner dans certains cas), ceux créés par l'entreprise seront immédiatement ou à terme imputés sur les résultats de la société et disparaîtront de ce fait de l'actif de la société.

On définit ceux-ci comme les éléments dont dispose une entreprise et qui concourent à son activité sans être matérialisés par des actifs tangibles.

On peut citer : Le nom / la marque, Le savoir-faire, Les études de produits ou de procédés, Les progiciels informatiques...

Ce sont souvent ces éléments qui constituent la véritable richesse des entreprises puisque ce sont eux qui permettent de se différencier de la concurrence. On sait aussi, et c'est probablement ce qui justifie la prudence du comptable, que ces éléments sont souvent fort volatiles. Notons enfin, dernières particularités de ces éléments, que la valeur réelle de ces biens n'a pas de lien mathématique avec des sommes effectivement investies.

Ø Rester strictement conforme aux règles comptables. L'avantage de cette solution est, comme nous l'avons déjà noté au niveau des actifs corporels, d'assurer une comparabilité des prévisions établies avec les résultats réels qui apparaîtront dans l'avenir.

Ø Envisager une règle différente. C'est fréquemment cette solution qui sera retenue car elle permet de mettre en évidence les efforts réalisés par l'entreprise pour créer ou accroître son fonds de commerce.

La règle proposée consiste à ventiler les dépenses concernées en deux catégories :

Les dépenses permettant de maintenir le fonds de commerce : Il s'agit du coût des efforts que réalise toute entreprise afin de rester à son niveau de compétence et de conserver son positionnement sur le marché.

Une entreprise qui réalise chaque année des dépenses publicitaires peut, sans inconvénient, les considérer comme des dépenses courantes et non comme des investissements. Il n'en est pas moins exact que chaque campagne assure les ventes du moment et participe à préparer celles des années à venir, ainsi qu'à l'amélioration durable de la notoriété de la marque concernée.

Ce choix ne présente normalement aucun inconvénient au plan des résultats. Si l'on prenait la décision de considérer une partie de ces dépenses comme des immobilisations, il faudrait alors les amortir. Les amortissements cumulés amèneraient normalement une charge équivalente à la dépense annuelle immobiliser.

Si on décide d'immobiliser cette décision, il en résultera deux conséquences :

Ø Le montant annuel est transféré des postes de charges aux postes d'amortissements. La marge brute d'autofinancement se trouvera de ce fait majorée d'autant. Notons que le même effet serait obtenu en immobilisant chaque année les dépenses considérées et en les amortissant au cours de l'exercice considéré.

Ø L'actif net de la société sera majoré de la partie non encore amortie des dépenses immobilisées.

Les dépenses destinées à accroître le fonds de commerce : On peut classer dans cette catégorie toutes les sommes que l'entreprise dépense afin de faire évoluer son positionnement. Parmi celles-ci, on peut citer, à titre d'exemple et de manière évidemment non exhaustive :

Ø L'étude, la conception et la mise au point de produits nouveaux. Dans ce cas, ces produits doivent correspondre à la satisfaction de nouveaux besoins ou s'adresser à une nouvelle clientèle ;

Ø Les dépenses d'implantation sur de nouvelles zones géographiques, que ce soit à l'intérieur du pays d'origine ou à l'étranger ;

Ø La création d'une nouvelle formule de distribution ne se substituant pas à celle actuellement exploitée par la société ;

Ø La création d'une marque nouvelle ou l'implantation d'une marque existante sur un marché nouveau ;

Ce type de dépenses correspond réellement pour l'entreprise à un développement. Doivent-elles être traitées comme des investissements ?

Le choix du mode de traitement est important dans la mesure où il permet de mettre en évidence les efforts de développement qu'envisage l'entreprise. Un tel traitement n'interdit nullement de demeurer prudent et de prévoir l'amortissement de ces dépenses au cours de leur année de constatation. Si par la suite et pour des motifs fiscaux ou comptables, la société est amenée à considérer les dépenses réellement réalisées comme des charges d'exploitation, le résultat final qu'elle dégagera restera comparable à celui initialement prévu. Il suffira de tenir compte de la différence de traitement entre prévisions et réalisations pour pouvoir procéder de manière pratique à la comparaison du cash-flow.

On définit les actifs hors exploitation comme ceux dont l'entreprise dispose mais qui ne concourent pas à son activité professionnelle.

Ø Les maisons ou appartements loués au personnel à condition toutefois que le fait de mettre à disposition de ces derniers un logement ne constitue pas pour l'entreprise une contrainte incontournable. Si, par exemple, fournir un logement est le seul moyen d'attirer et de conserver des salariés, les logements correspondants ne peuvent être considérés comme hors exploitation. Ils sont dans ce cas stratégiques puisqu'ils constituent un des moyens pour l'entreprise de se procurer une des ressources rares de l'entreprise : les hommes ;

Ø l'évolution du niveau de vie des consommateurs et la part consacrée à l'alimentation par rapport aux autres postes du budget des ménages...

Tous les actifs énumérés présentent l'avantage de pouvoir être cédés sans nuire à l'activité de l'entreprise. Ils constituent de ce fait la plus évidente et la plus efficace des opérations de désinvestissement possibles.

Ø Les délais de négociation à envisager. Ceux-ci peuvent être très différents selon l'état du marché et le type de bien concerné. Le délai dépend également du prix recherché. Si l'entreprise est prête à céder ses actifs à un prix modéré, elle peut alors espérer réaliser rapidement l'opération. Si au contraire elle veut obtenir le meilleur prix, les délais peuvent fortement s'allonger. Dans le cas d'entreprises en difficulté, pour qui la récupération de cash est souvent une condition de survie, la rapidité est en général privilégiée, même si cela nécessite d'accepter un effort important sur les prix.

Certains des actifs hors exploitation peuvent générer des revenus ou des coûts :

Ø Loyers, impôts, charges d'entretien pour les immeubles et les actifs de production non utilisés

Il sera indispensable de tenir compte dans la partie exploitation du business-plan de la disparition de ces charges et de ces produits.

Il s'agit cette fois de céder des biens que la société utilise mais dont elle pourrait se passer en modifiant ses conditions d'exploitation ou qu'elle pourrait utiliser sans en être propriétaire. Ces deux cas doivent être traités distinctement :

Ø La vente et le déménagement d'un siège social. Cette opération est particulièrement intéressante au plan financier si le siège social se trouve dans une ville importante où les prix de l'immobilier sont élevés. À l'inverse, elle est parfois illusoire si aucune autre entreprise n'est intéressée par le rachat de l'immeuble en vue de s'y installer ;

Ø La cession d'activités non stratégiques. Ces activités peuvent être exercées sous forme de filiale ou d'exploitation directe. Dans ce dernier cas, une filialisation préalable sera le plus souvent nécessaire ;

Ø La sous-traitance de certaines activités. Si l'entreprise décide de sous-traiter certaines activités, elle peut envisager de céder au futur sous-traitant, ou à un tiers, les actifs correspondants. Tel est le cas d'une entreprise qui assure ses transports en interne. Elle peut, si elle décide de sous-traiter, vendre son parc de véhicules, son stock de pièces détachées à son futur sous-traitant.

Ø Les prix de vente des actifs avec les problèmes déjà évoqués pour la cession d'actifs hors exploitation.

Ø Les nouveaux coûts de fonctionnement, après réalisation de l'opération (loyers, coûts de sous-traitance, etc.).

Il s'agit dans ce cas de simples opérations financières destinées à dégager de la trésorerie immédiate, sans pour autant modifier le mode de fonctionnement de l'entreprise. Deux techniques sont envisageables :

Le lease-back : Le procédé est bien connu. Il consiste à céder un bien à un organisme financier spécialisé, tout en conservant l'usage de ce bien, puis à en récupérer la propriété dans le cadre d'un contrat de location, assorti d'une promesse de vente de la part du nouveau propriétaire.

Si cette opération dégage de la trésorerie, elle augmente sensiblement les charges futures. Il faudra en effet chaque année verser des annuités, correspondant à la fois au remboursement du prix de vente et aux frais financiers afférents au montant restant dû après chaque remboursement.

Ces opérations peuvent porter sur : des immeubles, des matériels, le fonds de commerce.

La location : Comme dans le cas précédent, la société va céder un ou des actifs, puis les louer au nouveau propriétaire. Le bail n'est pas dans ce cas assorti d'une promesse de vente permettant à l'entreprise de récupérer à terme le bien. Le loyer est donc, dans ce cas, moins élevé que dans le précédent.

L'économie réalisée risque toutefois de n'être que temporaire puisque l'on se situe alors dans le cadre d'un bail normal. Un tel contrat prévoit la révision périodique du loyer et celui-ci va donc augmenter régulièrement.

Cette solution est essentiellement applicable à des actifs immobiliers peu spécifiques et bien situés. Le loueur doit en effet pouvoir espérer relouer le bien, si l'entreprise prenait à un moment donné la décision de ne pas renouveler son bail et de s'implanter dans de nouveaux locaux. Le loueur doit également s'interroger sur la solvabilité de son locataire, ce qui rend difficile ce type de montage dans le cas d'une entreprise en crise.

Toutes les formules déjà envisagées ont, en plus de celles déjà évoquées, deux conséquences qui devront être prises en compte dans l'élaboration du business-plan.

Si, comme c'est en général le cas, les cessions réalisées dégagent des plus-values, celles-ci feront évidemment l'objet d'une taxation au taux en vigueur.

Il en sera de même en cas de moins-value. La trésorerie dégagée par l'opération devra donc être estimée en tenant compte de cette imposition. Si toutefois l'entreprise dégage des déficits ou dispose de déficits antérieurs, elle pourra alors opérer la compensation avec les plus-values dégagées et, de ce fait, réduire ou faire disparaître cette imposition. Dans le cas de moins-values, celles-ci s'imputeront sur les bénéfices actuels ou futurs, ce qui amènera un effet sur la trésorerie dont il devra évidemment être tenu compte.

La cession d'une immobilisation avec constatation d'une plus-value a un double effet de :

Ø Réduction des immobilisations de la valeur nette comptable des biens cédés,

IV LA CROISSANCE EXTERNE

De nos jours, le développement des entreprises nécessite fréquemment d'adjoindre la croissance externe, c'est-à-dire le rachat d'entreprise.

Ø La différenciation, voire la diversification, pour les entreprises qui ne peuvent ou ne veulent plus se développer dans leur activité d'origine.

Quels que soient les motifs stratégiques qui justifient la croissance externe, celle-ci va nécessiter de trouver du financement. Ce nouveau besoin de financement doit donc être inclus dans le business-plan.

Ce problème est particulier puisque, si les investissements classiques se décident, se planifient, la reprise d'entreprise est infiniment plus aléatoire. Elle suppose en effet :

Ces spécificités méritent de s'attarder sur ce type bien particulier d'investissements pour lesquels il faut savoir que la prévision restera, quoi que l'on fasse, particulièrement imprécise.

Il n'est pas question de prétendre que l'on définisse une stratégie de croissance externe pour bâtir un business-plan. C'est, à l'inverse, le business-plan qui doit intégrer la stratégie de croissance externe de l'entreprise.

Ø le secteur d'activité recherché en fonction d'une stratégie de : Reproduction, Différenciation, Diversification.

Ø Les caractéristiques des cibles recherchées : taille, Bonne santé ou entreprises en difficulté, En Maroc ou à l'étranger.

Une réflexion sur ces différents critères permet, sinon de définir un prix d'achat d'une ou des sociétés non encore identifiée(s), du moins d'en approcher la valeur théorique.

Pour approcher celles-ci, il convient de distinguer les reprises d'affaires en difficulté des reprises d'affaires saines.

La stratégie d'une entreprise ou d'un groupe peut être de s'intéresser à ce type d'affaire et de n'y rien investir, si ce n'est de l'énergie et du savoir-faire. La réponse est alors fort simple puisque la somme à dépenser est par définition nulle, ou quasi nulle.

Notons toutefois que la reprise peut nécessiter, même si le prix apparent n'est nulle, une mise de fonds si :

Ø la reprise est réalisée sous forme d'achats d'actifs et non de rachat de titres, et dans ce cas, l'on ne reprend généralement pas le passif, mais il faut bien payer les actifs, même si leur prix peut être particulièrement attrayant.

Ø le redressement de l'entreprise nécessite des apports de fonds destinés à : restructurer la situation financière, réaliser certains investissements, compenser les pertes à venir jusqu'au redressement, financer les coûts de restructuration.

Chacun sait que le rachat pour un franc d'une affaire en difficulté peut finalement coûter fort cher. Encore ne prend-on en compte ici que l'aspect financier des choses.

Partant du chiffre d'affaires (critère de taille), du type d'activité (critère de stratégie) et du pays où l'on pourrait réaliser l'achat, il est possible de déterminer :

Ø Un actif net théorique basé sur une structure financière type, prenant en compte le besoin d'investissement et le besoin en fonds de roulement nécessaire dans la profession.

Par la suite, la valeur réelle d'une entreprise pourra éventuellement être différente si :

Ø la taille est différente, la rentabilité est supérieure ou inférieure à celle initialement escomptée,

Ø la structure financière ne correspond pas à la norme. Ce point est le moins grave puisque :

v Si la société est surcapitalisée, il sera alors possible de compenser un prix plus élevé que prévu par le prélèvement sur la cible,

v À l'inverse, si la société est sous-capitalisée, on peut raisonnablement penser qu'il sera nécessaire de la recapitaliser, ce qui augmentera d'autant le « prix payé ».

Le montant de l'investissement à prévoir dépendra non seulement du prix à payer mais du mode de financement. Il faudra donc définir si l'entreprise finance sa croissance interne par : prélèvement sur ses ressources propres, emprunt, prélèvement sur l'entreprise achetée, appel à des partenaires financiers de type « capital risque ».

Si la prévision n'est jamais aisée, on a pu constater qu'elle est encore plus difficile et aléatoire en matière de croissance externe.

C'est pour cette raison que de nombreuses entreprises ou groupe n'inclut pas celle-ci dans leur business-plan. Cette absence de prévision pose des problèmes différents selon la nature des développements envisagés :

Ø la croissance externe participe au développement de l'entreprise. Tel sera le cas pour les projets envisagés dans le cadre d'une stratégie de reproduction. Il semble alors très difficile de ne pas inclure la croissance externe au nouveau business-plan puisque celle-ci ne constitue qu'une modalité particulière de la réalisation du projet de l'entreprise ;

Ø La croissance externe se fait « hors métier ». Dans ce cas, le fait de ne pas l'intégrer au plan de l'entreprise apparaît possible et même souhaitable, puisqu'il s'agit alors d'un.

Section II : Chiffrer et présenter le business-plan

I Processus de construction d'un business plan et la différencier entre un business plan et plan budgétaire

La démarche va consister à transformer en chiffres les informations et décisions accumulées lors des étapes précédentes. Cette étape est à la prévision ce que la comptabilité est à la constatation des réalisations.

Celle-ci va nécessiter d'établir successivement, et pour chacune des périodes couvertes par la prévision : un compte de résultat, un tableau de financement, un bilan.

Les prévisions doivent évidemment s'enchaîner sur la situation de départ pour la première d'entre elles, puis sur la précédente pour chacune des suivantes.

Un budget est un document comptable prévisionnel distinguant les recettes et les dépenses. La budgétisation suppose à l'origine la prévision et pendant l'exécution, le suivi du budget. Business-plan et plan budget deux techniques comportent à la fois des points communs et des différences. Il est intéressant pour bien distinguer les deux techniques d'explorer de manière détaillée en quoi elles sont semblables et en quoi elles diffèrent plus ou moins profondément.

Ø Les prévisions sont résumées dans les deux cas par des informations financières qui résultent du chiffrage des décisions managériales prises ou des événements prévus ;

Ø L'information constitue, pour ceux qui l'élaborent, un engagement sur lequel ils seront jugés, que ce soit dans ou hors de l'entreprise.

Ø le budget s'intéresse à l'avenir immédiat (un an). Il est rarement possible d'envisager à cette échéance des évolutions stratégiques majeures ;

Ø le budget est établi de manière très détaillée. Chaque dépense, chaque produit est quantifié. Le business-plan est lui beaucoup plus global ;

Ø le budget fait l'objet d'une procédure annuelle et répétitive qui implique le plus souvent un nombre important de niveaux hiérarchiques. Le business-plan, n'implique en général qu'un ou deux niveaux hiérarchiques : La direction générale et Les grands responsables de fonctions.

Le budget ne présente en général qu'une hypothèse retenue après exploration d'un certain nombre de scénarios. Le business-plan peut présenter plusieurs hypothèses.

Ø Le business-plan constitue une prévision globale à moyen terme, destinée à explorer puis à fixer des stratégies,

Ø Le budget est une prévision à court terme, destinée à mettre sous contrôle la gestion de l'entreprise.

II LA SÉPARATION ENTRE FRAIS FIXES ET FRAIS VARIABLES

Avant d'examiner en détail comment bâtir le business-plan, deux problèmes évidents vont se poser en permanence tout au long de l'élaboration de celui-ci : la séparation entre frais fixes et frais variables, et les prévisions de financement. Nous chercherons tout d'abord la définition de ces deux types de frais puis l'utilisation de cette distinction pour élaborer un business-plan.

Aucun frais n'est en fait réellement ni totalement fixe ni totalement variable.

On définit ceux-ci comme correspondant à des dépenses qui ne varient pas automatiquement en fonction du niveau d'activité de l'entreprise. Exemples de frais fixes : location de bureaux, salaires, charges sociales, primes d'assurance....

Ainsi, le coût pour l'entreprise du directeur financier par exemple qui, entre autres activités, établit le business-plan, ne va pas s'accroître si le volume d'activité de la société n'augmente pas.

Il s'agit donc là de frais fixes au sens habituel du terme. Cela ne veut pas dire pour autant que cette dépense ne va pas se modifier. Au contraire, il faudra prévoir dans une prévision pluriannuelle :

Ø L'augmentation annuelle du salaire du directeur financier. Cette augmentation peut être liée : à la compensation de l'évolution du coût de la vie (inflation), à l'évolution de rémunération liée à sa propre évolution de carrière, à l'augmentation éventuelle des responsabilités qui lui sont confiées par la direction générale de la société.

Les variations de rémunérations liées à d'éventuelles formules d'intéressement, s'il en existe dans l'entreprise ou si l'on a prévu d'en créer lors de la réflexion sur les aspects sociaux du business-plan.

Si, on élargit la réflexion au coût de la fonction financière, il est probable que ce service verra ses effectifs croître si l'entreprise poursuit son développement.

On constate donc sur cet exemple que ces frais dits fixes ne sont pas pour autant totalement invariables. Il serait plus exact de dire qu'ils ne varient pas automatiquement en fonction du niveau d'activité de l'entreprise mais plutôt de manière décisionnaire.

Leur seconde caractéristique propre est de varier par paliers. Ainsi, si nous conservons l'exemple de la fonction financière, celle-ci peut absorber, sans modifier ses moyens, une certaine croissance de l'activité de l'entreprise. La saturation atteinte, il faudra procéder à une embauche, ce qui augmentera les frais et ce, de manière non progressive.

Ils correspondent à des coûts dont le montant varie en fonction de l'activité de l'entreprise. Exemple de frais variable : consommation de matières premières, coût de transport, énergie....

Il s'agit cette fois de dépenses directement liées au niveau d'activité et qui se développent automatiquement en fonction de l'accroissement de celle-ci.

Ces dépenses sont à classer en deux catégories : les frais proportionnels et les frais évolutifs.

Les frais proportionnels : sont ceux qui évoluent directement en fonction du niveau d'activité. L'exemple le plus évident est celui des achats de matières nécessaires à la production. Ceux-ci sont proportionnels à la production mais pas forcément aux ventes.

Notons toutefois que la proportionnalité n'est pas obligatoirement absolue puisque :

Ø Le cours des produits concernés peut varier, si en particulier il s'agit de matières plus ou moins spéculatives ;

Ø La société peut voir ses conditions d'achat s'améliorer, si elle achète en plus grande quantité du fait de l'accroissement de son activité ;

Ø Les quantités consommées peuvent se réduire du fait de l'évolution des produits ou des technologies utilisées par la société.

Tous ces phénomènes devront être évidemment modélisés au niveau de l'établissement du business-plan.

Les frais évolutifs : sont tous les frais qui, comme leur nom l'indique, évoluent avec l'activité de l'entreprise sans être pour autant directement proportionnels à cette activité.

Il en est ainsi des frais financiers qui vont évoluer en corrélation avec plusieurs critères :

Ø le niveau des investissements non autofinancés qui nécessite donc un recours plus ou moins important à des financements bancaires ;

Ø Le résultat de l'entreprise qui augmente son fonds de roulement et dont dépend indirectement le niveau de la trésorerie...

L'évolution des coûts financiers devra donc être prévue en tenant compte des différentes données qui en sont à la base et aboutissent à un certain niveau de trésorerie positive ou négative.

Cette distinction sert à construire la prévision et à calculer le point mort.

Ø Les frais fixes pour lesquels il conviendra de définir des seuils de variation ;

Ø Les frais proportionnels que l'on fera varier en fonction du niveau d'activité prévu ;

Ø Les frais évolutifs. Pour ceux-ci, on devra rechercher l'élément par rapport auquel il convient de les mettre en corrélation afin de prévoir leur évolution.

Dans certains cas, il ne faudra pas hésiter à prévoir des corrélations multiples. Il faudra enfin tenir compte, mais c'est également vrai pour les autres types de dépenses, des évolutions liées à la dérive des prix.

Le calcul bien connu des financiers est particulièrement utile dans une démarche de type business-plan. Il peut en effet être utilisé pour définir un niveau d'activité optimum. L'utilisation de cette technique permet de tenter de prévoir à partir de quel moment un projet, comme par exemple la création d'une entreprise, pourra atteindre son seuil de rentabilité et donc commencer à dégager des profits.

Le ou plutôt les points morts peuvent être graphiquement représentés comme ceci :

Il existe ici deux points morts A et C. L'entreprise doit donc tenter de situer son activité entre A et B ou au-delà de C.

Dans certains cas et pour des explorations plus limitées, on ignore le problème de variation des frais fixes et l'on raisonne sur la marge sur coût variable.

L'observation de l'évolution des frais dans les entreprises permet de mettre en évidence deux phénomènes particulièrement utiles pour celui qui doit établir un business-plan :

Les frais croissent rapidement en période de développement :Lorsqu'une entreprise se développe rapidement, on constate que ses frais sont généralement mal maîtrisés. Les dépenses ont alors une tendance à se développer plus qu'elles ne devraient en toute logique. Elles deviennent plus que proportionnelles.

Cette tendance constatée provient probablement de la difficulté pour le management à concentrer ses efforts sur deux priorités à la fois : gérer la croissance, maîtriser les frais.

Quelles qu'en soient les causes profondes, cette tendance doit être connue et il faudra en tenir compte au niveau des prévisions de dépenses que l'on sera amené à faire.

Les frais variables baissent difficilement : Si les frais dit variables s'accroissent automatiquement en cas de développement, ils ne diminuent pas forcément de la même manière en cas de réduction d'activité. Pour citer l'exemple le plus simple, chacun conçoit que dans une activité de prestation de services les salaires productifs sont quasiment proportionnels. Si donc l'entreprise réussit à obtenir de nouveaux contrats, elle doit augmenter ses effectifs et donc les charges correspondantes. En cas de récession, les dépenses ne vont pas diminuer automatiquement, sauf si le « turn-over » est suffisamment important, ce qui est rarement le cas. Il faudra donc, si l'on veut constater une réduction effective de ces frais, prendre des décisions, c'est-à-dire dans notre cas réaliser une réduction des effectifs.

Ces remarques sur l'évolution des charges doivent être prises en compte pour l'élaboration du business-plan. Il s'agit ici non pas de faire preuve d'un pessimisme systématique mais plus simplement de réalisme, c'est bien là l'une des qualités d'un « bon » Business-plan.

III CHIFFRER LE BUSINESS-PLAN & ETABLIR LA PROVOSION

Un des points clés du business-plan consistera à définir comment financer l'entreprise dans l'avenir. Pour ce faire, un certain nombre d'options devront être choisies et ce, à différents niveaux :

Ø des profits prévus et qui apparaîtront lors de la construction du compte de résultat prévisionnel ;

Ø des dividendes à distribuer. Ceux-ci dépendent eux-mêmes des décisions que prendront les actionnaires en assemblée générale, chacun sait toutefois que ces décisions sont largement influencées par les propositions de la direction générale et qu'elles ne sont pas totalement libres dans la mesure où il faut prendre en compte :

v L'existence éventuelle de dividendes garantis à verser à certains actionnaires ;

v Enfin, pour les sociétés cotées, il est indispensable de distribuer des dividendes si la société veut gérer convenablement la vie boursière de son titre, afin notamment, d'être en position de faire appel au marché financier lorsqu'elle en aura le besoin, à l'occasion, par exemple, d'une augmentation de capital.

Ø Aux emprunts déjà souscrits par la société et pour lesquels il faudra faire face au service de la dette. Ces remboursements ne sont remis en cause que dans le cas de business-plan de crise et si l'on peut, dans ce cas, envisager une renégociation de la dette ;

Ø Aux emprunts qui seront souscrits au cours de la période couverte par le plan afin de faire face au financement des investissements.

Que celle-ci corresponde à la mobilisation de l'encours clients ou à des facilités diverses (découvert, etc.), elle est, à un certain niveau, à l'origine du plan ; puis elle évoluera en fonction de l'ensemble des hypothèses intégrées dans le plan.

Il ressort de cette énumération que l'entreprise va disposer de deux types de financement :

Ø Des financements automatiques qui sont constitués par : Les bénéfices réalisés et diminués des dividendes ou les emprunts déjà souscrits pour les montants restant dus aux différentes dates explorées.

Ø Des financements recherchés qui supposent des décisions telles que : emprunter ou non pour financer les investissements, mobiliser ou non l'encours client, utiliser plus ou moins le découvert.

Dans ce cas, on construira des hypothèses sur les différents points comme par exemple : part des immobilisations financées par emprunt ou partie des comptes clients mobilisés.

Les différents calculs feront par la suite apparaître automatiquement, soit un excédent de trésorerie, soit un certain niveau de découvert.

Dans ce cas, on n'intégrera dans un premier temps que les financements définis comme automatiques (résultats non distribués, emprunts existants). De ce fait, l'ensemble du besoin de financement excédentaire généré au cours de la période va apparaître sous la forme d'une trésorerie négative.

Il sera ensuite nécessaire de mener à bien une réflexion sur les manières les plus adéquates à combler cette trésorerie négative en arbitrant entre :

Ø Les financements à long ou moyen terme, y compris un éventuel recours à des contrats de leasing.

Ø Les financements à court terme par : Des mobilisations de créances, du découvert.

Présentons de manière à la fois pratique et synthétique le détail de l'élaboration du business-plan. Pour ce faire, nous présenterons ci-après un exemple de postes choisis dans chacun des trois principaux documents composant le business-plan et dont l'origine est identique puisqu'il s'agit du chiffre d'affaires.

Les marges prévues : Une ventilation bien réalisée au niveau des marges permet de générer automatiquement le niveau des achats à prévoir par catégorie de produits vendus. De ce fait, il ne sert à rien de ventiler les ventes de plusieurs produits ou familles de produits qui dégageraient des marges identiques.

À l'inverse, les ventes d'un même produit doivent être ventilées si le recours à des canaux de distribution distincts amène des prix de vente et des taux de marge différents. Il en sera souvent ainsi pour les ventes réalisées à l'exportation. Dans ce dernier cas, il sera probablement nécessaire de raisonner par pays si les marges dégagées sont là encore différentes.

Si des catégories de vente génèrent des coûts distincts, il sera là encore nécessaire de prévoir une ventilation. Tel sera par exemple le cas si une partie des ventes est réalisée en direct et une autre partie grâce à des voyageurs, représentants ou des agents commerciaux qui devront évidemment être rémunérés.

Les délais de paiement des clients : S'il existe des catégories de clients à qui l'entreprise accorde des conditions différenciées, il faudra là encore prévoir une ventilation spécifique qui sera éventuellement une sous-ventilation de la précédente.

Si l'entreprise vend à des catégories de clients générant des risques d'impayés différents, il sera indispensable de prévoir une nouvelle ventilation permettant de prévoir le niveau des provisions pour dépréciation et des pertes de créances à envisager.

Le niveau des stocks : Certains produits peuvent nécessiter de tenir des stocks plus ou moins importants, ce point fait l'objet d'une nouvelle ventilation. Tel sera, par exemple, le cas d'une entreprise de meubles qui vend :

Ø De petits meubles à emporter dont elle doit donc détenir et conserver un stock en permanence,

Ø des meubles vendus à la « contremarque », c'est-à-dire sur commande, et pour lesquels son seul stock est constitué de produits exposés dans ses magasins.

Ø à l'existence de taxes autres que la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), comme par exemple la taxe sur les produits pétroliers,

Ø à l'existence de taux de TVA multiples pour les entreprises vendant des catégories de produits taxables à des taux différents,

Ø à l'existence de produits nécessitant des assurances spécifiques et coûteuses, telles que celles liées dans l'industrie du bâtiment à la couverture de la garantie décennale...

Le nombre et la variété des ventilations à envisager mettent en évidence l'intérêt de reporter le détail au niveau de documents annexes, tels que ceux déjà présentés, et de ne faire apparaître au niveau des documents définitifs qu'une ventilation succincte liée à la position stratégique de l'entreprise au niveau de ses produits ou de ses marchés.

Les liaisons vont en fait correspondre, pour la plus grande partie, à celles déjà énumérées au niveau des ventilations. Ces liaisons sont donc les suivantes :

Ø Au taux de TVA frappant les diverses catégories d'achat que peut être amenée à réaliser l'entreprise. Il peut s'agir ici non seulement des achats de marchandises ou de matières premières mais également de prestations, qu'elles soient ou non incorporées à la production de l'entreprise ;

Ø Aux délais de paiement accordés par les différentes catégories de fournisseurs ;

Ø Aux éventuels coûts ou produits financiers liés à l'encours fournisseur. Aussi, si l'entreprise peut, en cas de paiement comptant, bénéficier d'un escompte, il faut évidemment être capable d'en tenir compte.

La détermination de ce poste, comme de tous ceux qui constituent le besoin en fonds de roulement, permettra :

Ø D'élaborer le ou plutôt les bilans prévisionnels à la fin de chacune des périodes explorées par la prévision en cours d'élaboration,

Ø comparer le niveau de ces postes, d'une période sur l'autre, afin de déterminer la variation du besoin en fonds de roulement et donc d'élaborer le tableau de financement prévisionnel pour la période correspondante.

Je n'étudierai pas ici chaque catégorie d'immobilisations, ce qui serait long et fastidieux, mais, j'ai essaye et à titre d'exemple de l'étude, une de ces catégories : le matériel de production.

La durée d'amortissement : qui permettra par la suite de calculer le montant des dotations annuelles à prévoir. Notons ici que cette ventilation d'un poste de bilan, théoriquement calculé en dernier, aura un effet sur le compte de résultat. Cela démontre que le processus d'élaboration n'est pas linéaire et descendant mais bouclé.

Le mode d'amortissement : Selon que l'on peut envisager un amortissement linéaire ou dégressif, voire dans certains cas exceptionnel, on se trouve en présence de catégories distinctes et qui doivent donc être traitées comme telles, même s'il s'agit techniquement de matériels identiques. Tel sera le cas si l'on prévoit d'acquérir des matériels de même nature mais, selon les cas, neufs ou d'occasion. Notons que dans ce cas les durées d'amortissement devront également être différentes, ce qui nécessitera une double ventilation.

Le prix de revente. S'il existe des catégories de matériel dont la revente peut être plus ou moins fructueuse, une ventilation spécifique devra être introduite. On rencontre ce cas dans les entreprises de location de véhicules. En effet, l'écart constaté entre le prix de vente et la valeur comptable n'est pas identique selon que l'on raisonne sur un parc de véhicules particuliers ou sur un parc de véhicules utilitaires.

Les contraintes fiscales. Il s'agit des limitations qui peuvent être apportées par l'administration fiscale à la déductibilité de certains investissements. Ce phénomène se rencontre en particulier pour les véhicules particuliers. Une ventilation spécifique ne se justifie toutefois dans ce cas que si le résultat du calcul ainsi généré est réellement significatif. Si une entreprise qui investit 20 millions de dirhams par an achète un véhicule particulier, on pourra sans remords oublier cette ventilation et les complications qui résulteraient du traitement de cette particularité.

Ces trois exemples mettent en évidence la complexité d'une prévision de qualité. Cette complexité n'a rien de surprenant puisqu'il s'agit de modéliser le fonctionnement d'une entreprise dont chacun sait qu'il n'est jamais, quelle que soit sa taille, particulièrement simple.

En plus des ventilations classiques pour toute entreprise, si celle-ci appartient à un groupe, il faudra prévoir une ventilation systématique de chaque poste concerné entre groupe et hors groupe.

Cette ventilation permettra au groupe de réaliser la consolidation des business-plans des entreprises qui le composent.

IV EXAMINER LES RÉSULTATS ET CHOISIR LES HYPOTHÈSES DÉFINITIVES

Pour le premier point c'est simple à réaliser et ne l'attarderons pas sur ce point. C'est une évidence de dire qu'il faut vérifier les calculs réalisés, tous les financiers le savent et le pratiquent journellement.

Le plus important est évidemment le second point, c'est-à-dire l'examen de la faisabilité financière du plan qui vient d'être établi. Cet examen sera réalisé en deux étapes distinctes.

Il ne servirait à rien de constater que la première, voire la seconde année du plan, se présente de manière favorable si l'on arrivait à l'issue du plan à une impasse. C'est pour cette raison que l'on commence par un examen de la situation obtenu à l'issue du plan pour reporter à plus tard l'examen détaillé des années intermédiaires.

Cet examen, qui reprendra évidemment les techniques d'analyse financière déjà exposées, portera sur deux points : la rentabilité et la structure financière.

La rentabilité : le taux de rentabilité à terme. Celui-ci est exprimé par le ratio :

Cette mesure est importante puisqu'elle va mettre en évidence le rendement de l'entreprise, et donc sa capacité à poursuivre son développement au-delà de la période couverte par le plan.

Ø le ratio : frais financiers / excédent brut d'exploitation (EBE) qui met en évidence les risques de défaillance de l'entreprise, au-delà de la période couverte par le plan.

L'examen de ces indicateurs et ratios a pour but de mesurer les risques encourus par l'entreprise si elle réalise le plan prévu.

Les mêmes ratios à l'origine du plan, afin de voir si ceux-ci s'améliorent, se détériorent ou restent stables,

Ø Avec les normes généralement admises, soit pour l'ensemble des entreprises, soit dans le secteur professionnel considéré, soit les deux.

Tirer une conclusion : L'examen de la rentabilité et de la structure financière va permettre de définir si les hypothèses retenues peuvent être conservées ou doivent être peu ou prou modifiées.

Dans le premier cas, on passera à l'examen de la période intermédiaire entre l'origine et l'issue du plan, dans le second il conviendra de revenir sur tout ou partie des hypothèses retenues.

À ce niveau, le but est de rechercher si l'entreprise ne risque pas de se trouver confrontée, à un moment donné, à une crise de trésorerie qui pourrait mettre en cause son existence même.

Imaginons par exemple une entreprise dont la situation à l'origine serait la suivante :

La situation n'a rien de dramatique puisque le compte client n'est mobilisé qu'à hauteur de 15/40 = 36 %. À l'issue du plan, on prévoit une trésorerie négative de 17 MDH pour un encours client de 50 MDH. La situation s'est donc améliorée puisque le compte client n'est plus mobilisé qu'à hauteur de 17/50 = 34 %.

Il s'agit ici d'un processus itératif qui permettra de passer du premier plan établi au plan finalement retenu. Le nombre d'itérations dépendra évidemment des difficultés rencontrées. Si, par miracle, le premier plan établi se révèle le bon, cette étape n'a alors aucune raison d'être.

Il n'est évidemment pas possible de lister les modifications à apporter au plan d'origine pour obtenir le plan final, tant leur nombre est important, comme nous l'avons déjà dit, sur une période dont tout ou presque tout est envisageable. Par contre, l'ordre dans lequel on envisagera les modifications est, lui, possible à préciser puisque le principe est de tenter tout d'abord de modifier ce qui remet le moins en cause le projet fondamental de l'entreprise. La finance sera donc réexaminée prioritairement pour n'accepter de modifier qu'en dernier ressort, ce qui est l'essentiel, c'est-à-dire la stratégie.

Ø Un recours accru à la mobilisation du compte clients pouvant aller jusqu'au recours au factoring (affacturage),

Ø La substitution du leasing ou de la location à l'acquisition directe des immobilisations,

Ø Une éventuelle ouverture du capital à des partenaires financiers de type « capital-risque »,

Ø Sous-traiter certaines opérations ou certaines fonctions, plutôt que de produire en interne,

Ø Procéder à des alliances, afin de développer certaines fonctions (commercial, export, etc.), sans investissement ou en partageant l'investissement,

Ø Créer un partenariat durable avec des clients ou des fournisseurs, afin qu'ils prennent en charge certains investissements,

Là encore, une foule de possibilités peuvent être envisagées, parmi lesquelles :

Ø Opter pour une stratégie différente, différenciation plutôt que domination par les coûts, ou éventuellement focalisation ;

Ø Se recentrer sur certains des métiers, en cédant les autres, afin de générer de la trésorerie ;

Ø abandonner certains segments de marché ou, si possible, céder les fonds de commerce correspondant ;

Ø privilégier la croissance interne à la croissance externe ou vice et versa ;

On constate, en examinant cette énumération tout à fait incomplète, que les hypothèses à explorer peuvent être fort nombreuses. Dans la pratique, on commencera par définir l'ampleur du problème rencontré, ce qui permet en général d'orienter la réflexion :

Ø Soit vers des mesures de détail jouant essentiellement sur les aspects financement et éventuellement, opérationnels ;

IX PRÉSENTER ET COMMUNIQUER SUR ET PAR LE BUSINESS-PLAN

Le business-plan est un objet de communication qui doit emporter l'adhésion de ceux à qui il sera présenté, que ce soit dans ou hors de l'entreprise. Si, pour emporter cette adhésion, le fonds est essentiel, la forme ne peut pour autant être négligée. Un bon business-plan doit être vendeur. La présentation d'un tel plan pose cependant certains problèmes.

On pourrait définir celui-ci par quelques mots : Positif, Réaliste et Honnête.

Chacun de ces mots avoir une signification profond dans le cas que nous occupons.

Positif : On ne peut évidemment mobiliser que sur un projet porteur d'avenir. On ne voit pas un banquier acceptant d'aider une société qui se déclarerait sans avenir, ses produits étant obsolètes ou ses marchés déclinants. Il est tout aussi difficile d'imaginer que cette affaire puisse espérer motiver durablement et profondément ses cadres et ses salariés.

Si être positif est simple lorsque l'entreprise se porte bien et espère se porter encore mieux, il n'en est pas forcément de même lorsque les résultats sont négatifs. Il ne faudra pas dans ce cas cacher les difficultés ni l'ampleur des mesures de redressement à envisager. Cela ne doit pas empêcher de mettre en évidence qu'après une période difficile, l'entreprise consolidée repartira en avant.

Réaliste : Si l'on désire qu'un plan soit crédible, il faut intégrer la constatation que la vie de l'entreprise est faite de réussites et de défaites. C'est une des conditions de sa crédibilité auprès du lecteur. Tout lecteur aura en général, face à un plan, un oeil critique. Il tentera en particulier de s'assurer qu'il a été tenu compte des éventuels aléas dans la réalisation des objectifs.

Rien n'est pire qu'un plan qui donnerait l'impression que l'on a empilé et multiplié les hypothèses favorables sans vouloir prendre en considération les risques éventuels. Si, de plus, un plan de ce genre n'amène qu'une performance finale moyenne, voire médiocre, la conclusion sera alors claire pour le lecteur.

Honnête : Si l'honnêteté est une qualité morale incontestable, elle est également un moyen irréfutable de convaincre ses interlocuteurs. Dans le cas du business-plan, le prix à encaisser est celui de la confiance. Le dirigeant qui présentera un plan auquel il ne croit pas a toutes les chances de se discréditer et de perdre, peut être à tout jamais, la confiance de ses interlocuteurs. Le capital confiance d'un dirigeant est un de ses biens les plus précieux, c'est lui qui permettra à l'entreprise de trouver l'aide nécessaire à passer les moments difficiles.

Le business-plan consiste en une description précise et détaillée de ce qu'est l'entreprise et de ce qu'elle veut devenir. Une des questions à se poser est alors de savoir si, en présentant son business-plan, l'entreprise ne risque pas de dévoiler à ses concurrents actuels ou futurs sa stratégie. Ce point de vue n'est pas faux, le risque est réel et il faut donc en tenir compte. Comment alors procéder ?

Il convient tout d'abord de lister les informations réellement sensibles. La première chose à faire sera de s'interroger sur ce qui, dans le business-plan, pose problème.

L'entreprise qui désire augmenter sa part de marché prend-elle vraiment un risque si ses confrères l'apprennent. On peut penser que dans ce cas, si les confrères ne s'en doutent pas, c'est probablement qu'ils sont de mauvais observateurs de leur propre marché. Il est a priori plus facile à une entreprise qui intervient sur un marché d'observer le comportement de ses concurrents que de tenter de se procurer, en profitant d'indélicatesses, le business-plan d'un confrère.

L'entreprise qui entend entrer sur un marché sur lequel elle n'opérait pas, grâce à une innovation technologique, est, elle, probablement tenue au secret. Elle pourra ainsi bénéficier de l'avantage que devraient lui apporter cette innovation et l'effet de surprise.

On voit bien à travers ces deux exemples qu'il existe des cas très différents et que, si le secret n'est pas toujours indispensable, il est dans certains cas totalement nécessaire.

Hiérarchiser l'information : Si la nécessité du secret existe bien, il faut donc en tenir compte. Ce secret ne s'applique pas obligatoirement de la même manière à tous les partenaires de l'entreprise.

Une des solutions fréquemment retenue consiste à réaliser des présentations différentes du même business-plan. Cela veut dire que dans la pratique, on construira un business-plan complet et détaillé puis que celui-ci sera expurgé progressivement en fonction des destinataires et la largeur de la diffusion.

On pourrait, à titre d'exemple, imaginer trois niveaux de diffusion et donc de nécessité de discrétion en fonction des destinataires :

Ø Équipe de direction (comité de direction). Les membres de ce groupe peuvent et doivent bénéficier d'une information complète, ils recevront donc la version la plus complète du business-plan ;

Ø Partenaires extérieurs (financiers banquiers). Il peut à ce niveau apparaître prudent de résumer les aspects stratégiques. Cette solution permet de ne pas dévoiler certains détails de la stratégie qui font la force de l'entreprise, ou des innovations encore à l'étude ou en étape de pré-commercialisation ;

Ø Ensemble du personnel et actionnaires des sociétés cotées. On peut à ce niveau se limiter à un exposé général de la stratégie de la société qui, sans mentir, permet de laisser dans l'ombre ce que ne doivent pas connaître les concurrents.

On constate en effet que c'est moins les stratégies globales qui constituent un véritable secret que leur mode de mise en oeuvre.

Nous avons vu Pourquoi construire un business-plan qu'il s'avérait souvent nécessaire d'élaborer plusieurs versions du business-plan afin de vérifier ce qui pourrait advenir si les choses se passaient mieux ou plus mal que prévu.

Une chose est toutefois d'explorer des hypothèses à usage interne. Une autre est de diffuser ces hypothèses à des partenaires et en particulier à des partenaires externes.

Ø Le business-plan est unique. Si le business-plan est bien la concrétisation du projet de l'entreprise, il ne peut être qu'unique. Le fait qu'il n'y ait qu'un business-plan ne veut pas dire qu'il est intangible. Un dirigeant doit savoir revenir sur ses projets parce qu'ils se révèlent irréalisables pour un motif ou un autre. Donc, si l'on retient cette formule, le document remis et commenté ne comportera qu'une hypothèse ;

Ø Des calculs de sensibilité peuvent valider le business-plan. Si l'on admet que l'entreprise présente « son plan » car elle le considère comme le plus crédible, rien n'interdit cependant, qu'elle utilise d'autres plans intégrant d'autres hypothèses, pour mettre en évidence que, même si les choses se passent moins bien que prévues, elle ne se trouvera pas pour autant en difficulté.

La présentation de plusieurs plans ou d'un plan unique n'a pas qu'un aspect cosmétique. Elle propose certains avantages non négligeables.

Ø Elle démontre que l'entreprise et la direction s'engagent véritablement sur le projet présenté ;

Ø Elle évite qu'un lecteur pessimiste (les financiers le sont par profession) ne retienne uniquement l'hypothèse la moins favorable ;

Ø Elle répond cependant par avance aux questions d'un interlocuteur qui ne manquera pas de s'interroger sur les conséquences d'une non réalisation plus ou moins profonde du plan.

En fait, le problème est double puisque le business-plan est à la fois « Objet » et « Outil » de communication.

« Objet » dans la mesure où il devra être remis et commenté. « Outil » puisqu'il servira de support à la présentation, en diverses circonstances, de ce qu'est et de ce qu'a décidé de devenir l'entreprise. Cette communication pose trois problèmes :

Le problème n'est pas tant celui de choisir entre : un papier glacé ou un support plus ordinaire, un document imprimé ou photocopié ou La présence ou non d'illustrations.

Cependant, Ces détails ont leur importance quant à la capacité du document à convaincre. Il ne faut donc pas traiter ce point à la légère.

Le problème de fond est plutôt celui de la lisibilité du document et, donc, de sa facilité ou de sa difficulté de compréhension. Pour être compréhensible et donc constituer un véritable objet et outil de communication, le business-plan, ou plutôt le document qui le présente, doit répondre à certaines règles.

Cela veut dire qu'il doit partir d'une présentation générale de l'entreprise pour aboutir aux éléments financiers prévisionnels. Cela reste vrai même si, comme nous l'avons vu, l'entreprise est contrainte pour des raisons de secret à être peu explicite sur certains aspects de la stratégie.

L'entreprise est complexe et sa modélisation l'est donc également. La plupart des lecteurs ne consacrera à l'étude ou à la lecture du business-plan qu'un temps limité. Il faut donc mettre en évidence l'essentiel. Cela amènera le plus souvent à reporter en annexe les informations de détail pour n'en présenter que la synthèse dans le corps du document.

Ainsi, un bilan prévisionnel qui comprend plus de 100 postes peut-il se résumer en six éléments représentés sous forme graphique de la manière suivante :

Le risque essentiel à ce niveau est de fabriquer un document de « financiers » exprimé dans le « jargon » de ces derniers. Le document ne sera alors lisible que par d'autres financiers, et encore, si leur propre « jargon » est identique, ce qui n'est fréquemment pas le cas.

Les mots à utiliser doivent pouvoir être compris d'un public large. En cas de diffusion à des personnes n'ayant pas ou peu de culture financière (certains salariés), il faudra faire un effort pédagogique particulier si l'on souhaite que les concepts essentiels soient bien assimilés.

Pour obtenir ces diverses qualités, il est souvent souhaitable de tester le projet de document auprès d'un ou de quelques lecteurs choisis comme représentatifs de la population à laquelle on destine le document.

Ø De révéler d'éventuelles incohérences entre les différents chapitres du business-plan ;

Ø De préparer les réponses à apporter aux questions qu'appellera la lecture du document en fonction des différents types d'interlocuteurs.

Le business-plan constate une volonté de la direction de l'entreprise et en détermine les conséquences financières.

Pour en assurer la crédibilité, la direction doit donc s'engager sur ce document. C'est elle qui doit en assurer la présentation auprès des différents destinataires que ce soit :

Ø Les actionnaires à qui l'on dira aussi ce que l'entreprise entend faire de leur argent ;

Ø Les cadres et les salariés que l'on veut mobiliser sur le projet de l'entreprise.

Le fait que la direction présente le document, où plutôt son contenu, ne veut pas dire qu'elle fasse seule cette présentation.

Par exemple, la présentation à un financier sera efficacement réalisée par une équipe constituée pour l'occasion par :

Le dirigeant seul crédible pour présenter et convaincre, au niveau de la stratégie choisie et de son mode de mise en oeuvre.

Ø Le financier qui pourra lui répondre sur les aspects plus matériels et techniques du mode d'élaboration de la partie financière du plan ;

Ø Si le business-plan porte non pas sur l'ensemble de l'entreprise ou du groupe mais sur un « projet » spécifique, la présence du responsable de ce projet sera alors indispensable.

C'est probablement à ce niveau que le business-plan cesse d'être un objet pour devenir un moyen de communication.

Si comme cela est souhaitable, le business-plan devient un véritable outil de gestion de l'entreprise, il constituera alors la référence par rapport à laquelle se mesureront les réalisations de l'entreprise et par rapport à laquelle se prendront les décisions futures.

Dans la pratique, cela veut dire que, chaque fois que l'entreprise devra communiquer sur sa stratégie ou ses résultats et que ce soit dans ou hors de l'entreprise, elle devra le faire par comparaison avec le business-plan.

Cela ne veut nullement dire que le business-plan soit un carcan qui interdirait toute innovation ou différence par rapport à ce qui avait été prévu.

On sait bien que les événements obligeront de toute manière à réagir et que tout ne peut avoir été prévu.

Il n'est pas choquant d'annoncer que, sous la pression des événements, on est obligé de modifier sa stratégie et que, donc, on ne réalisera pas exactement ce qui était prévu. Il serait à l'inverse choquant et dangereux soit de cacher ces changements de stratégie soit de ne pas dire en quoi ils modifieront le plan initialement prévu. Dans ce cas, en effet, le business-plan apparaîtra comme un exercice théorique et sans portée pratique. Lors de l'élaboration et de la présentation du plan suivant, il y a fort à parier que celui-ci n'emportera l'adhésion ni de l'intérieur de l'entreprise, ni de ses partenaires extérieurs. C'est, à ce niveau, la crédibilité du management qui est en cause.

Nous avons tenté ici de décrire à la fois quelles pouvaient être les utilisations d'un business-plan et comment bâtir et utiliser celui-ci.

De nombreuses Petites et moyennes entreprises (PME) se poseront probablement la question classique : « Dans un monde aussi évolutif que le nôtre, est-il utile de tenter de prévoir l'avenir alors que chacun sait qu'il sera probablement différent de ce que l'on est capable d'imaginer aujourd'hui ? »

Cette question est une vraie question qui se pose, non seulement pour le business-plan, mais pour toute tentative de prévision qui concerne l'entreprise ou des horizons plus vastes.

La réponse tient probablement dans la finalité même de toute prévision. On peut en effet, semble-t-il, donner à l'acte de prévision deux sens différents :

Prévoir pour prévoir : Dans ce cas, le seul but serait de tenter de savoir à l'avance ce qui va se passer. Cela reviendrait à supposer que le chef d'entreprise n'a pas de moyens d'action ou de volonté d'agir et qu'il subira les événements.

Prévoir pour agir : C'est sans doute dans cette attitude que la prévision prend sa véritable signification et trouve à la fois son intérêt et sa justification. Le business-plan n'a pas pour intérêt, ou du moins pas pour intérêt essentiel, de prévoir ce qui va se passer mais plutôt de permettre d'agir et de réagir. On peut, en maniant le paradoxe, dire que si tout se passe comme prévu la prévision n'a guère d'intérêt. Le véritable intérêt réside, semble-t-il, à deux niveaux.

Prévoir oblige à décider suffisamment tôt : Ce point est important pour l'entreprise. Réfléchir sur l'arrivée éventuelle d'un nouvel entrant sur le marché ou découvrir une possible impasse de trésorerie n'a d'intérêt que si cela permet de prendre suffisamment tôt des décisions pour mieux verrouiller le marché ou mettre en place par anticipation les financements nécessaires.

Prévoir permet de réagir : Le business-plan indique un cap et définit les moyens de l'atteindre. Les événements créeront forcément des dérives. Le fait de connaître rapidement ces dérives et de les mesurer permettra de redresser la barre.

C'est pour ces raisons que le business-plan constitue l'un des outils essentiels d'une gestion moderne.

Conclusion

Réaliser une affaire, est quelque chose au sujet dont facile à rêver mais dure à réaliser.
Les raisons possibles de l'échec sont nombreuses:

· Un volume de ventes très bas;

· Un capital insatisfaisant;

· Un faux emplacement;

· Des marchandises incorrectes;

· Une forte concurrence;

· Une publicité inefficace;

· Des états changeants du marché;

· Une gestion faible;

· Un manque de savoir-faire.

Il s'agit d'un véritable moyen de communication pour les investisseurs et les fournisseurs qui souhaitent comprendre les opérations et les objectifs de votre entreprise.

Qu'est ce qu'un business plan ?

Un plan d'affaires est un document écrit qui retrace les buts et les objectifs d'une entreprise et inclut les étapes et les fonds nécessaires pour réaliser ces buts. Il atteint les objectifs suivants :

{ Fournit un outil de communication qui donne vos idées, recherches et plans à d'autres, particulièrement les investisseurs, les associés ou les prêteurs potentiels.

{ Sert comme base sur laquelle vous pouvez contrôler et évaluer votre entreprise.

{ Agit en tant que mesure, pour déterminer votre progrès et évaluez les changements.
Le plan d'affaires est le principal élément de référence pour lancer, développer et gérer une entreprise performante c'est un instrument efficace pour mobiliser les fonds nécessaires et attirer des investisseurs. Le plan d'entreprise est le document qui définit, en termes de clairs et concis, les buts et objectifs de l'entreprise qui souligne les méthodes retenues pour les atteindre.

{ Le projet : Une description du projet, identifier les principaux buts et objectifs et la raison d'être de l'entreprise.

{ Le profil de la direction : Donner des renseignements détaillés sur les promoteurs, les associés (ceux qui participeront activement à la gestion de l'entreprise).

{ La forme d'exploitation : Préciser la forme juridique de l'entreprise ainsi, que son régime fiscal.

{ Les aspects juridiques : Connaître le type de licences à obtenir, les règlements...

{ Le marché : L'étude de marché est le principal outil, elle porte sur quatre aspects, le produit (description détaillée de tous les produits, type, caractéristiques...), le prix (le prix du produit/service sur le marché), la communication (façon d'informer le marché au sujet du produit), la distribution (les circuits que l'entreprise utilisera pour fournir le produit au client).

{ La localisation : Consacrer le temps et les efforts voulus au choix de l'emplacement de l'entreprise.

{ Bâtiments, machines et fournitures : Indiquer les principaux bâtiments et machines requis, décrire les entreprises qui installeront l'usine et assureront le raccordement aux services publics ainsi que la façon dont elles auront été choisies.

{ Plan de financement et projections financières : Prévoir tous les coûts et dépenses liés au démarrage des activités frais juridiques, droits et redevances à l'Etat à payer pendant et près la construction ou l'expansion de l'entreprise. Il faut aussi, estimer soigneusement les besoins de trésorerie et fournir les tableaux de bord qui permettront de suivre l'état financier de l'entreprise (frais de démarrage, coûts de projets, contribution financière.

{ Le calendrier : Décrire le calendrier du projet y compris son état d'avancement actuel et les taches exécutées jusqu'à présent.

{ Références : Fournir des lettres de références et des évaluations de crédit concernant l'entreprise et sa surface financière.

Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles un plan d'affaires devrait être préparé. Chacun est suffisant par lui-même, c'est pourquoi nous devons passer par l'exercice de préparer le plan réel d'affaires. Indépendamment de la raison spécifique, le but fondamental de préparer un plan d'affaires est d'assurer le succès de l'entreprise.

Ø Fournir la carte de route dont vous avez besoin, afin d'exécuter vos affaires pertinemment. Elle vous permette de faire des détours, de changer des directions, et de modifier le pas que vous placez en commençant ou en exécutant les affaires.

Ø Obtenir de l'aide financière. Les institutions financières et les investisseurs veulent connaître votre savoir-faire, où vous allez, et comment vous allez y arriver ?

Ø Vous aidez à penser clairement, par quel type d'affaires vous allez commencer, et vous permet de considérer chaque aspect de ces affaires.

Ø Soulever les questions aux lesquelles vous devez répondre afin de réussir vos affaires.

Ø Établir un système de contrôle et d'équilibre pour votre affaire de sorte que vous évitiez les erreurs.

Ø Vous aidez à développer votre esprit concurrentiel, pour vous faire profondément disposer et pour le préparer pour opérer.

Ø Marquer ce que vous pensez par le processus entier d'affaires, de sorte que vous n'ouvriez pas des affaires aveugles ou ne manquiez pas de l'information essentielle sur l'ouverture et en mettant à jour votre entreprise.

Deuxième partie : comment créer un business plan

Après une première partie, dans laquelle on à décrire tous les outils théorique, techniques et stratégiques nécessaires à la réalisation d'un business plan, elle vient cette deuxième partie pour donner les étapes et les structures important à la réalisation du business plan.

Chapitre I : les étapes de création de business plan :

Un business plan doit comprendre de nombreux éléments, dont la plupart exigent des recherches approfondies. Le dossier sera plus crédible si vous l'étoffez d'entretiens avec vos clients et fournisseurs potentiels. Ceux-ci permettre aussi d'améliorer la stratégie de l'entreprise. Donc, il faut rassemble les différents renseignements avant de rédiger le dossier.

Qui va lire le dossier ? Les investisseurs potentiels ou les clients ? Donc il faut Pensez aux questions qu'ils se poseront et aux aspects de l'entreprise qui les concernent de près.

Le business plan est le porte-parole. Plus il est bien présenté et clair, plus il sera efficace. Une présentation nette et professionnelle signifie qu'il sera sans doute lu sérieusement.

Il faut Intégrer suffisamment de détails pour montrer que vous avez réfléchi et que vous comprenez bien à la fois le marché et le secteur.

Le dossier est pour aider le lecteur à « projeter » votre entreprise dans l'avenir. Il doit répondre à toutes les questions que le lecteur se pose sur la manière dont tournera l'entreprise. Ce qu'ils souhaitaient trouver dans un business plan :

Ø Informations sur le management et l'organisation de l'entreprise. Qui sont les managers ? Comme pour des employeurs potentiels, les investisseurs éventuels doivent être convaincus que vos collaborateurs et vous-même êtes talentueux, expérimentés, compétents et intègres. Un résumé de la carrière de chacun, en insistant sur les réussites en matière de gestion de projets à forte croissance, doit absolument y figurer.

Ø Information sur le produit. Exposez les caractéristiques de votre produit et ce qu'il apporte au client.

Ø Commercialisation de votre produit. Existe-t-il un marché pour votre produit ? Comprenez-vous les forces du marché qui s'exercent sur votre secteur ? Possédez-vous les compétences et les ressources nécessaires pour vendre et distribuer votre produit ?

Le marché. En priorité, il convient de spécifier clairement les segments cibles du marché, d'expliquer comment votre produit s'y intègre et quels avantages il apporte par rapport aux produits existants.

Les informations financières devant figurer dans le business plan dépendent des montants que l'entreprise à besoin de recherche et de votre financement en fonds propres.

Ø Demande de financement. Dans laquelle on Précise le montant dont on a besoin, pourquoi on est besoin et comment on l'utiliser. N'essaye pas de réduire la somme demandée au minimum, budgétez les imprévus.

Ø Etats financiers. Si l'entreprise fonctionne déjà, faites figurer une copie de comptes vérifiés et faites des remarques sur la tendance générale et les fluctuations éventuelles.

Ø Prévisions. On Utilise les informations que nous avons collectées sur le marché, les produits et les coûts, on réalise une prévision réaliste et on élabore un scénario portant sur les prochaines années. Les prévisions financières doivent comprendre comptes de résultat, flux de trésorerie et bilans théoriques pour les cinq ans à venir, ainsi qu'une analyse du seuil de rentabilité. Le niveau de détail (mensuel, trimestriel ou annuel) dépend de secteur. Les entreprises saisonnières ont des besoins de financement élevés avant la période d'activité. les prévisions doivent aussi faire ressortir les hauts et les bas de secteur d'activité.

Société/entreprise Vue d'ensemble de la structure juridique et des filiales.

Concurrence Liste des principaux concurrents sur le marché intérieur et extérieurs

Management Trajectoire, formation, responsabilités de l'équipe dirigeante.

Evaluation des Risque Risques externes (domaines économique, écologique, juridique).

N B : des exemples des états financiers, et d'autres outils nécessaires à la réalisation des business plan sont présentés à l'annexe.

Chapitre II : exemple d'un business plan

Dans ce chapitre, je l'essaye de donne un exemple d'un business plan de création d'une entreprise (les donne sont fictif):

I. présentation de l'entrepreneur

II. présentation générale du projet

A la base, la personnalité du créateur de l'entreprise le pousse à exercer une activité indépendante.

Après 3 années passées en tant que travailleur (réception) dans des Maisons d'hôtes, je suis fait la constatation suivante : toutes les maisons achète toutes les jours des fleurs et légume auprès le marché centrale, et ça demande de temps. Alors les fleurs ne restent qu'un jour en bon état. En plus, il ont besoin d'un salarie qui porte tous les jours les fleurs auprès du marché centrale. Par ailleurs, j'ai déjà des bon relation avec les dirigent des maison, aussi, en plus, j'aime pas dirige par quelqu'un. Donc, il faut anticipe pour vivre (le problème de chômage au paye).

Envie d'autonomie, qualité des prestations, reconnaissance du travail effectué.

III. le produit et le marché

Distribution des fleurs dans des maisons d'hôtes, aussi a terme, pour les hôtels. Que la distribution des légumes et de la viande etc. en fonction de la demande des futurs clients.

MOIS	1^ercatégorie		2 eme catégorie		TOTAL
	ARRIVEES	NUITEES	ARRIVEES	NUITEES	ARRIVEES	NUITEES
JANVIER	*	*	*	*	*	*
FÉVRIER	1871	5506	804	2548	2675	8054
MARS	2395	8527	1284	4554	3679	13081
AVRIL	2520	8075	1142	3631	3662	11706
MAI	2478	8273	1021	3578	3499	11851
JUIN	1381	4606	453	1251	1834	5857
JUILLET	1148	3174	261	631	1409	3805
AOÛT	*	*	*	*	*	*
SEPTEMBRE	*	*	*	*	*	*
OCTOBRE	1831	6104	535	1480	2366	7584
NOVEMBRE	*	*	*	*	*	*
DÉCEMBRE	1034	3832	319	1366	1353	5198
TOTAL	14658	48097	5819	19039	20477	67136

Ce tableau donne le nombre des arrives et nuites réalises par les maisons d'hôtes (direction régional de tourisme).

Points saillants (relatives aux maisons d'hôtes au niveau national et à Marrakech)

Ø Le nombre de nuitées déclarées par les établissements d'hébergement touristique classés enregistre une hausse de +9% en décembre 2005 par rapport au même mois de l'année précédente;

Ø La ville de Marrakech affiche ainsi une tendance presque similaire à celle réalisée à l'échelle nationale (+10% pour le mois de décembre 2005) ;

Ø Les maison d'hôtels classés 4* et 5* et les VVT cumulent 82% des nuitées totales enregistrées à Marrakech au cours du mois de décembre 2005 ;

Ø Ces catégories d'établissements affichent des résultats positifs, en terme de nuitées,

Ø En comparaison avec décembre 2005 (+5% pour les 4*, +3% pour les 5* et +8% pour les VVT).

Ø Actuellement à Marrakech, il y a 230 maisons d'hôte (donner de la délégation de tourisme) ;

Ø J'ai obtenu des engagements d'exclusivité de 41 maisons d'hôte. Ces engagements n'ont pas encore été contractualisés, il s'agit d'engagements oraux. Cette exclusivité peut être remise en cause à tout moment ;

Ø En plus, il y a la clientèle de restaurant et d'autres maisons d'hôte, qui est j'ai pas encoure rencontre et qui constituent aussi un cible principale ;

Ø je souhaite élargir et diversifier la clientèle. je envisage une prospection en direction des particuliers (les grands événements, les fêtes & les conférences) ;

Ø l'activité de l'entreprise sera dépendante de l'évolution de trois types de demande :

Ce type de clientèle (Maison d'hôtes) a un délai de règlement en moyenne de 20 jours.

Ø La concurrence, compte tenu de l'implantation géographique et du large rayon d'action envisagé, est très vive. Je compte beaucoup sur les engagements d'exclusivité. Aucun contrat n'ayant été signé, cette exclusivité peut donc être remise en cause à tout moment...

Ø Le problème commercial que je trouve : trouver les premiers clients pour les restaurant et les grands événements (conférence).

Un des points clés que révèle l'étude commerciale, est que les maisons d'hôtes ne supportent pas « d'avoir des problèmes sur le pratique... », Ce qui peut se résumer par le tableau suivant.

IV. politique et moyens commerciaux

Le chiffre d'affaires de la première année sera généré essentiellement par les affaires promises par les 41 maisons d'hôtes déjà rencontrés.

Par ailleurs, je repéré un potentiel de 70 maisons d'hôtes pour lesquelles il pourrait intervenir. Les moyens d'actions envisagés sont le mailing avec relance téléphonique, afin de décrocher des rendez-vous avec les donneurs d'ordre.

Les Prestataires de service indépendants déjà installés : aucune entreprises dans le rayon d'action envisagé.

Je ne suis pas fonder l'essentiel de mon chiffre d'affaires sur ce segment qui semble « incertain » et long à pénétrer.

Très rude sur ce créneau. Il y a des Prestataires de service indépendants déjà installés. Surtout, en matière de distribution des légumes.

Après renseignements pris auprès les responsables des maisons d'hôtes (41 maisons), la somme de l'argent réserve par jours à l'achat des fleurs est de 150 Dhs en moyen plus le salaire de personne qui achète les fleurs. Par ailleurs, le prix pratique par l'entreprise est à l'ordre de 120 Dhs par commande.

Le coût de revient pour l'achat des fleurs est de l'ordre de 100DHS par commande.

Démarrage de l'activité : 12 octobre 2006								p = prospect j = jour
N° ETAPE	QUOI ?	QUI ?	DONNEES	M1	M2	M3	M4		M5
1	PREPARER LES RENDEZ-VOUS
11 12 13 14	Affiner le fichier Temps en j / 13 p Courrier Temps en j / 13 p Prendre rendez-vous Temps consacré / j Nombre de prospects / j Distribution de prospectus	Mr Mr Mr Mr	1 j 0,5 j 1h/j 1p/j Nombre	13p 500	13p 1 000	13p 1 500	13p 2 000		13p 2 000
2	PROSPECTER
21	Visiter des prospects (1) Temps consacré à 1 personne (2) Temps déplacement moyen (3) Prospects rencontrés dans une journée (4) Jours consacrés à la visite (5) Prospects rencontrés (5) = (4) / (3)	Mr Mr Mr Mr Mr	2H00 2H00 1p 1j 40 p /5 mois	2j 8p	2j 8p	2j 8p	2j 8p		2j 8p
RECAPITULATIF TEMPS PASSE
	Courrier Prise de rendez-vous Visites Distribution de prospectus	Mr Mr Mr Mr	1,5j 13h/mois 1 jour/p 1 jour/500	1,5j 2j 2j 1j	2j 2j 2j	2j 2j 3j	2j 2j 4j		2j 2j 4j
		Mr		5,5j	4j	4j	4j		4j
	Cohérence jours ouvrables dans le mois			26	26	26	26		16

Sur une année (5 mois de travail effectif), le total de chiffre d'affaires pour les maisons d'hôtes s'élève à : 513000 DH

Cela représente le service en somme des maisons d'hôtes par an de 285. Je souhaite élargie le marché à 80 maisons pour la deuxième année, cela signifie une augmentation de chiffre d'affaire de 53%. Pour la troisième, le nombre des maisons sera 120, qui est signifie une augmentation de chiffre d'affaire de 50%.

Sur une année), le total de chiffre d'affaires pour les client particulière s'élève à : ?

Remarque : La première année, je n'ai pas tenu compte de la vente des légumes et les clients particuliers.

J'ai prévoit une augmentation de ? La deuxième année, Soit un chiffre d'affaires de ? HT.

V. les moyens de production

Je compte travailler seul, au moins la première année. Les embauches éventuelles se feront en fonction de l'obtention de contrats.

N°	FONCTION Ce que je dois faire	MOYENS Ce qu'il me faut	QUI le fait	COUT DH	TEMPS Utilisé
1	VENDRE
	Prospecter des clients pour démarrer
1-1	Prospecter des maisons	Un fichier	Mr
		Un courrier
		· Rédaction
		· Envoi Poste		700	0,5 J
		Visiter les maisons d'hôtes
		· Faire carte de visite 500		250
		· Se déplacer		3000	2 j
		· Laisser une plaquette ?		?
		· Papier à en-tête		300
		Relancer au téléphone
		· coût téléphone		1200/an
I-2	Distribuer les prospectus	Réaliser un prospectus
		· Photocopie (2 000)	Mr	400	1 j
		· Distribution			1 j/500
1-3	Continuer à prospecter après avoir démarré		Mr		4 j/mois
2	Distribution	Un véhicule		40000
		Assurance du local ?		1500/an
		Assurance du véhicule ?		2500/an
		Entretien		1500/an
		Petits matériels		4500
		Outillage		1500
3	GERER
	Faire la comptabilité	Registre comptable		1000
	Préparer la comptabilité	Machine à calculer	Mr		3 j/mois
	Faire les factures		Mr		2 j/mois
	Aller à la banque		Mr		1 j/mois
	Téléphone professionnel portable	Frais de téléphone		1500/an
	Organiser les approvisionnements		Mr		2 j/mois
	Suivre l'évolution de l'entreprise		Mr		1j/mois
4	LIVRER
	Livraison de fin de distribution (vérification de la mise aux normes)		Mr		5 j/mois.

QUOI ?	QUI ?	M1	M2	M3	M4	M5
Prospection Distribution des fleurs Gestion de l'entreprise Organiser les approvisionnements	Mr Mr Mr Mr	5,5 j 15j 3 j 2 j	4 j 15 j 3 j 2 j	4 j 15 j 3 j 2 j	4 j 15 j 3 j 2 j	4 j 15 j 3 j 2 j
Temps utilisés / mois en jours	Mr	25,5 j	24 j	24 j	24 j	24 j
Cohérence jours ouvrables dans le mois		26	26	26	26	26
Temps restant pour faire les devis	Mr	4 j	?	?	?	?

Travail salarié Distribution des prospectus Gestion de l'entreprise	Mr Mr Mr	22 j 1 j 4 j	21 j 2 j 4 j	21 j 3 j 4 j	21 j 4 j 4 j	18 j 4 j 4 j
Temps utilisés / mois en jours	Mr	27 j	27 j	28 j	29 j	26 j
Cohérence jours ouvrables dans le mois		22	21	21	21	18

Anouiar, mon frère, est occupée à temps plein 8 jours par mois par l'entreprise.

Est-ce compatible avec les charges de famille et son travail en tant que salariée ?

J'affecte à la prospection 4 jours par mois et 3 jours à la gestion « administrative » de l'entreprise. Par ailleurs, il est sur les chantiers le reste du temps.

Il doit également prévoir du temps pour la réception de fin de travaux. C'est à cette occasion qu'un contrôleur vérifiera la qualité du service offert.

A terme, et en fonction du volume d'activités, je serai certainement obligé d'embaucher un compagnon.

La stratégie est le plan prévoyant l'ensemble des actions à mettre en oeuvre pour atteindre un objectif, et les combinaisons sont nombreuses. Pour cela je choisie de citer dans cet index les types des stratégies reconnues.

Stratégie de replis : L'entreprise opère un retour au métier de base. Kodak abandonne le marché de la vidéo, pour se replier sur la photo argentique et numérique. Stratégies proches : désengagement, désinvestissement.

Stratégie de maintien : L'entreprise conserve sa part de marché en adaptant légèrement son offre aux évolutions de la demande.

Stratégie de fidélisation : L'entreprise conserve sa part de marché en rappelant sa présence et en contrant la concurrence.

Stratégies de conquête : L'entreprise choisit une stratégie dynamique qui modifie fortement sa position sur le marché (produit objectivement nouveau, nouveau segment de clients, nouveau circuit de distribution...).

Stratégie de sophistication : Une entreprise utilise l'image particulière de sa marque pour lancer des produits courants. Chevignon utilise son image pour lancer des produits de papeterie.

Stratégie d'imitation : L'entreprise copie les produits leader. Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon.

Stratégie de benchmarking : L'entreprise établit des normes supérieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activité, et s'inspire des mêmes méthodes pour progresser.

Stratégie de défricheur (first to the market) : L'entreprise cherche à être à tout pris le premier intervenant sur un marché.

Stratégie d'éloignement : L'entreprise choisit un nouveau marché, une nouvelle activité pour limiter sa dépendance face à son métier d'origine. Philip Morris sort du marché du tabac (très controversé aux USA) pour entrer sur les marchés agroalimentaires.

Stratégie de couverture maximum : L'entreprise cherche à satisfaire tous les besoins de tous les segments de population par une offre appropriée. Renault fabrique des voitures pour tous les Français

Stratégie d'épuration : L'entreprise retire de son offre tout ce qui est inutile par rapport au réel besoin de ses clients. Les hard-discounters ne décorent pas les points de vente, le client vient chercher un prix bas.

Spécialisation par segment de marché : Une entreprise se spécialise sur son segment de marché, basé sur la connaissance de ce segment elle cherche à satisfaire un grand nombre de besoins d'une même catégorie de consommateur. Les fournituristes de bureau proposent le plus de produits possibles sur leurs catalogues. Stratégie proche : concentration.

Stratégie de spécialisation sur une niche : L'entreprise prend un produit existant et le dédie entièrement à un segment de clientèle Un promoteur immobilier vend des appartements en résidence du 3^e âge.

Stratégie de leader (meneur) : L'entreprise profite de sa position supérieure (en terme de coûts, d'historique, d'expérience, de structure financière) pour justifier et conforter sa position.

Stratégie de suiveur : L'entreprise suit le leader et le challenger dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché.

Stratégie de challenger (prétendant) : L'entreprise met en avant son dynamisme, ses bonnes relations de clientèle, son organisation flexible pour prendre la place du leader.

Stratégie d'expansion géographique : L'entreprise agrandit son rayon d'action au delà de ses frontières habituelles. En général il s'agit d'exportation, ou de produits régionaux vendus dans toute le France.

Stratégie de croissance intensive : L'entreprise améliore la position de ses domaines d'activités stratégiques, par la prise de parts de marché à la concurrence.

Stratégie extensive de développement de marché : L'entreprise participe (par une action individuelle ou collective) à l'augmentation de la demande primaire par le recrutement de nouveaux consommateurs.

Stratégie intensive de développement de marché : L'entreprise développe la consommation du même produit sur les mêmes consommateurs en proposant de nouvelles utilisations, ou en changeant les habitudes de consommation. Le slogan « Le fromage c'est où on veut quand on veut » développe la consommation en dehors des repas.

Stratégie de spécialisation par produit : L'entreprise développe toutes les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié, mais l'offre peut être spécifique à chaque segment. Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprises de bâtiment et aux artisans.

Stratégie de spécialisation d'une gamme : L'entreprise développe autant de déclinaison de son produit qu'il en existe d'application. Teac est spécialisé dans l'enregistrement analogique et fabrique des platines cassettes de salon (2 pistes) et des enregistreurs de studio (24 pistes).

Stratégie de spécialisation technologique : Une possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents.

Stratégie d'innovation : L'entreprise apporte des changements suffisamment important à ses produits pour qu'ils soient ou apparaissent nouveaux.

Stratégie de différenciation : L'entreprise modifie les caractéristiques techniques de son offre pour la distinguer des concurrents.

Stratégie de positionnement : L'entreprise adopte un positionnement unique, et communique dessus. Zest est le savon qui réveille.

Stratégie de distribution exclusive : L'entreprise cherche à être représentée seule dans un point de vente. Par exemple : système de franchise.

Stratégie de distribution sélective : L'entreprise choisit ses distributeurs selon certains critères, lieu, présence de vendeurs spécialisés, possibilité de démonstration. La vente de club de golf est subordonnée à la présence d'un practice.

Stratégie de distribution intensive : L'entreprise essaye de multiplier la rencontre du consommateur par le plus de point de vente possible. Le même briquet BIC est en vente partout.

Stratégie de pénétration : L'entreprise pratique une politique de prix bas pour rendre son produit attractif à un maximum d'acheteur. Une entreprise de prêt à porter vend tous ses costumes à prix unique, volontairement inférieur à la concurrence.

Stratégie d'écrémage : L'entreprise pratique une politique de prix haut, pour justifier un positionnement, ou pour rentabiliser le produit avant qu'il ne soit copié. Une entreprise de prêt à porter prestigieuse vend ses accessoires à un prix psychologiquement élevé pour limiter l'accès à sa marque, par contre le reste des vêtements est à un prix normal.

Stratégie de discrimination : L'entreprise pratique une politique de prix haut, avec des remises accessibles uniquement à certains acheteurs. Un fabricant de carrelage a un différentiel de 50 % entre le prix par m2 et le prix par palette pour favoriser les grossistes avec stock.

Stratégie de pull (d'attraction) : L'entreprise communique pour rendre son offre désirable au point que le consommateur demande expressément celle ci. Il s'agit de faire acheter le produit. La communication institutionnelle est un moyen pull.

Stratégie de push (de stimulation) : L'entreprise rend son produit très accessible, en terme de prix, de disposition... pour qu'il s'impose de lui-même au consommateur. Il s'agit de faire vendre le produit. La promotion (prime ou concours) et la PLV sont des moyens push.

Stratégie de croissance externe : L'entreprise prend possession d'une autre entreprise, elle achète une part de marché au lieu de la créer par le développement de ses marques.

Stratégie de croissance intégrative : L'entreprise achète un concurrent direct, un fournisseur direct ou un distributeur. C'est souvent une mesure de précaution.

Stratégie de diversification verticale : L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des synergies.

Stratégie de diversification horizontale : L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image...

Stratégie de diversification financière : L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentables que la sienne. Politique de holding.

PRESENTATION DE L'IDEE DE CREATION

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Dans quelle dans quelle commune ? ..................................................................................

Quand envisagez-vous de démarrer ? .............................................................

ACTIF					EXERCICE ANNEE N
					Brut	Amort. Prov.	Net
	Immobilisations incorporelles
			Frais d'établissement
			Frais de recherche & développement
			Brevets et licences
			Fonds commercial (1)
			Autres
			Avances et acomptes
	Immobilisations corporelles
			Terrains
			Constructions
			Aménagements
			Machines
			Mobilier de bureau
			Autres
			Avances et acomptes
	Immobilisations financières (2)
			Participations
			Créances rattachées à des participations
			Autres titres immobilisés
			Prêts
			Autres
			TOTAL I
	Stocks et en-cours
			Matières premières
			En-cours de production (biens et services)
			Produits intermédiaires et finis
			Marchandises

	Avances et acomptes versés sur commandes
	Créances
			Clients et comptes rattachés
			Autres
			Capital souscrit appelé et non versé
	Valeurs mobilières de placement
			Actions propres
			Autres titres
	Disponibilités
	Charges constatées d'avance (3)
			TOTAL II

	Charges à répartir sur plusieurs exercices III
	Primes de remboursement des obligations IV
	Ecarts de conversion Actif V
			TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V
	(1)		Dont droit au bail
	(2)		Dont à moins d'un an
	(3)		Dont à plus d'un an
PASSIF

		Capital (dont versé)
		Primes d'émission, de fusion, d'apport
		Ecart de reconversion
		Réserves
				Réserves légales
				Réserves statutaires ou contractuelles
				Réserves réglementées
				Autres
		Report à nouveau
		Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte)
		Subvention d'investissement
		Provisions règlementées
				TOTAL I
		Produits des émissions de titres participatifs
		Avances conditionnées
				TOTAL II
		Provisions pour risques
		Provisions pour charges
				TOTAL III
		Emprunts obligataires convertibles
		Autres emprunts obligataires
		Emprunts et dettes auprès des établissement de crédits (2)
		Emprunts et dettes financières diverses (1)
		Avances et acomptes reçus sur commandes en cours
		Dettes fournisseurs et comptes rattachés
		Dettes sur immobilisations et comptes rattachés
		Autres dettes
		Produits constatés d'avance
				TOTAL IV
		Primes de remboursement des obligations IV

		Ecarts de conversion Passif V

				TOTAL GENERAL I+II+III+IV+V
		(1)		Dont à plus d'un an
		(2)		Dont à moins d'un an
		(3)		Dont concours bancaires courants

		ANNEE 1	ANNEE 2	ANNEE 3
(1)PRODUITS HT
	Ventes de marchandises
	Production de biens
	Prestations de services
	Subventions d'exploitation
	Autres produits
	Produits financiers,
	Produits exceptionnels
	TOTAL DES PRODUITS HT (1)
(2)CHARGES HT
Achats
	Achats, Consommés (matières premières,
	emballages).
	Achats de marchandises vendues
Autres achats
	Eau, gaz, électricité
	Carburant
	Fournitures de bureau
	Petit outillage
Charges externes
	Sous-traitance
	Crédit-bail
	Location et charges locatives
	Entretien et réparation (local, matériel,
	véhicule)
	Primes d'assurance responsabilité
	civile professionnelle
	(Local : vol, incendie, véhicule)
	Honoraires (comptables, juristes)
	Publicité
	Transports et déplacements
	Frais de poste, téléphone
	Missions, réceptions
Impôt taxes et assimilés
	Taxe d'apprentissage
	Taxe professionnelle
	Droits d'enregistrement
	Vignette
Charges de personnel
	Rémunération du personnel
	Charges sociales sur salariés
Charges financières

Charges exceptionnelles

Dotations aux amortissements

	TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION (2)
RESULTAT avant Impôt sur sociétés (1)-(2)= (3)
Impôt sur les sociétés (4)
Impôt sur les sociétés (4)
RESULTAT NET (3)-(4)= (5)

Postes	Montants	Montants	commentaire
	TTC	HT
Eléments incorporels
Frais de constitution
(honoraires, frais d'actes, etc.)
Frais de publicité
Frais de brevet,
de dépôt de marque
Fonds de commerce
(pas de porte)
Logiciels informatiques

Eléments corporels
Travaux, agencement
Matériel et outillage
Matériel de transport
Matériel de bureau et
informatique
Mobilier
Eléments financiers
Dépôt de garantie
Besoin en fonds de roulement (coussin de sécurité pour financer les premiers mois d'activité)



Total de l'investissement
Pour déterminer		Exercice
le Besoin en Fonds de Roulement
Stock (marchandises, produits, approvisionnements, matières, premier etc.)


Encours clients (prendre les montants TTC)
Encours clients (prendre les montants TTC)
Encours fournisseurs (prendre les montants TTC)
Encours fournisseurs (prendre les montants TTC)
Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Plan d'actions

Actions Dates	Formalités administratives	Acheter Se faire livrer	Produire Fabriquer Livrer	Vendre Communiquer	Gérer
Semaine - 3
Semaine - 2
Semaine - 1
Semaine 1
Semaine 2
Semaine 3
Semaine 4
Semaine 5
Semaine 6
Semaine 7
Semaine 8

Fiche « Liste des fournisseurs »

Modèle d'analyse des salaires

L'objet de ce formulaire est de vous aider à analyser les informations sur les salaires, que vous avez recueillies par le biais d'enquêtes ou d'autres moyens. Entrez les informations appropriées relatives à votre entreprise et à vos concurrents, puis comparez et analysez les différences entre les différentes catégories.

Décomposition du chiffre d'affaires prévisionnel

Pour chaque prospect rencontré, vous devez déterminer la probabilité d'obtenir un contrat signé, afin d'évaluer, au mieux, votre chiffre d'affaires au démarrage de l'activité.

Avant

Mois 1

Mois 2

Mois 3

Mois 4

Mois 5

Mois 6

Mois 7

Mois 8

Mois 9

Mois 10

Mois 11

Mois 12

démarrage

Action menée :

Nombre de prospects

Potentiel de CA

par prospect

Nombre de clients (1)

Prix moyen de

facturation HT (2)

Total

Ventes par mois

(1) x (2)

Grille d'analyse des moyens

Principes d'utilisation du tableau

Il s'agit de tous les moyens nécessaires à la réalisation de la fonction ou action : machines, locaux (m²), personnel, plaquette publicitaire ou cartes de visite... Faites à chaque fois l'inventaire complet des moyens pour une fonction ou une action donnée.

(3) Cette deuxième colonne permet d'ajouter des moyens qui auraient été oubliés antérieurement.

Dans cette colonne, sera affectée la personne en charge ou responsable de la fonction ou action :

Evaluer le coût estimé pour le moyen, de façon à définir ce qui représente une charge ou un investissement.

Cette colonne contient le temps affecté pour réaliser l'action. La durée peut être exprimée en jours ou heures, et être répétitive ou récurrente (exemples : 1 heure, 2 jours/mois).

Présentation du marché

Le marché : passé, présent et futur

Cycle du marché

Définition du produit

Concurrents

Points forts de la concurrence

Points faibles de la concurrence

Comparaison entre les produits

Positionnement

Positionnement du produit ou du service

Promesses

Stratégies de communication

Messages par audience

Caractéristiques sociodémographiques de la clientèle ciblée

Stratégies de lancement

Plan de lancement

Budget pour la promotion

Planning de promotion

Stratégie des relations publiques et mise en oeuvre

Stratégie publicitaire et mise en oeuvre

Autre type de promotion

Marketing direct

Marketing tiers

Programmes marketing

Conditionnement et gestion optimale des commandes

Conditionnement du produit

Coût du produit

Établissement des prix et stratégies

Établissement des prix

Stratégies

Distribution

Stratégie de distribution

Canaux de distribution

Distribution par canal

Marchés verticaux/segments

Marché international

Distribution internationale

Stratégie d'établissement des prix

Problèmes de traduction

Objectifs

Planning

Points importants des 18 prochains mois

Délai

Planning du marketing

Liste de contrôle avant le démarrage une nouvelle entreprise

Remerciement............................................................................................................................1

Dédicace...................................................................................................................................2

Introduction...............................................................................................................................3

Chapitre I : Pourquoi construire un business-plan et qu'est la méthodologie de sa construction ?

Section I : Pourquoi construire un business-plan ?........................................................................6

I. qu'est ce qu'un business plan............................................................................................6

2) Communication avec les actionnaires ................................................................6

3) Communication avec les financiers ....................................................................7

II. le business plan de création..............................................................................................7

1) communication interne .....................................................................................7

2) Communication avec les actionnaires.................................................................7

III. la business plan dans la gestion courant...........................................................................9

VIII. Devenir une filiale.......................................................................................................12

Section II : Méthodologie de construction d'un business-plan........................................................13

1) La valeur objective.............................................................................................13

2) Prix ..................................................................................................................14

3) le business-plan et la définition du prix maximum acceptable...............................15

III. la transmission familiale de l'entreprise...........................................................................17

IV. Outil de synthèse managériale.......................................................................................18

Chapitre II : Définir la position stratégique, financière actuelle et le choisir d'une stratégie général pour une PME

Section I : Définir la position stratégique actuelle de la PME.........................................................19

I. La démarche..............................................................................................................19

1) Organisation préalable........................................................................................19

2) Élaboration du plan de travail..............................................................................19

3) Forme du document final .....................................................................................20

II. Les moyens techniques à mettre en oeuvre ...................................................................20

II. les hypothèses à explorer...................................................................................................22

IV. l'environnement de l'entreprise..........................................................................................22

1) L'environnement de l'entreprise ...........................................................................23

2) La formule de l'entreprise.....................................................................................24

V. Les stratégies produits et les marchés...............................................................................25

Section II : définir La position financière actuelle de la PME..........................................................33

I. présentation de la position financière .................................................................................33

1) Le bilan ...............................................................................................................33

2) Le compte de résultat............................................................................................34

3) Les retraitements à opérer.....................................................................................35

4) Analyse complémentaire par les flux .....................................................................36

II. présentation du diagnostic financier ...................................................................................37

Section IV : Choisir et présenter la stratégie..................................................................................42

I. définition de la stratégie....................................................................................................42

II. que sont les trois grandes stratégies ?...................................................................................44

1) La domination par les coûts...................................................................................45

2) La différenciation ................................................................................................47

3) La concentration de l'activité................................................................................49

III. Les suiveurs stratégiques et la stratégie multi-niches...................................................51

1) Les suiveurs stratégiques......................................................................................51

IV. Opérer un choix stratégique et les autres contraintes stratégiques................................54

2) les autres contraintes stratégiques........................................................................56

chapitre III : Quantifier les moyens à mettre en besogne et chiffre un business plan

Section I : Quantifier les moyens à mettre en besogne.................................................................57

I. présenter des moyennes et les démarches prévisionnelles..................................................57

1) présenter des moyennes...............................................................................57

2) les démarches prévisionnelles......................................................................57

2) Le cadencement des évolutions .......................................................................58

3) L'évolution des compétences............................................................................59

III. Notion d'investissement..............................................................................................59

1) Les investissements corporels.........................................................................60

2) Les investissements incorporels......................................................................63

3) Les cessions d'actifs.......................................................................................65

V. La croissance externe..................................................................................................67

Section II : Chiffrer et présenter le business-plan.....................................................................69

I. Processus de construction d'un business plan et la différencier entre un business plan et plan budgétaire ...........................................................................................................69

1) Processus de construction d'un business plan...................................................69

2) différencier entre un business plan et plan budgétaire......................................69

II. la séparation entre frais fixe et frais variables.............................................................70

III. chiffre un business plan: établir la prévision................................................................73

1) chiffre le business plan...................................................................................74

IV. Examiner les résultats et choisir les hypothèses définitives...........................................77

V. Présenter communiquer sur et par le business plan......................................................79

3) Apprendre à prévoir.....................................................................................84

Conclusion............................................................................................................................85

1) Présentation de l'homme.............................................................................92

2) Structure et caractéristiques.......................................................................92

II. présentation générale du projet........................................................................................93

III. Généralités sur le projet................................................................................................93

1) Motivations du projet ...............................................................................93

2) Le produit.................................................................................................93

3) Le marché................................................................................................94

IV. politiques et moyens commerciaux.................................................................................95

1) Objectifs commerciaux..............................................................................95

2) La clientèle...............................................................................................95

3) Politique de prix.......................................................................................96

4) L'organisation de la prospection commerciale.............................................97

5) La montée en pression du chiffre d'affaires................................................98

VI. Les moyens des productions.............................................................................98

index..................................................................................................................................101

annexe...............................................................................................................................103

Bibliographe

Ø Cours de politiques stratégies des entreprises: université de Tunis el-manar faculté des sciences économiques et de gestion de Tunis ;

Ø La gestion: christien bialés: professeur de chaire supérieur en économie et gestion

Ø Stratégie de l'entreprise et gestion des projets innovants: François romon: responsable du DESS gestion de la technologie et de l'innovation, université de technologie de compiégne 5837 ;

Ø Pièrre Batinni « Capital risque : mode d'emploi », édition : l'Organisation 1998.

Ø l'environnement et le stratégie de l'entreprise: Claude rochet (février 1993)

Ø L'agilité en action:le manager agile jérome barrand editio dunod 2006 (fichier PDF) ;

Ø Alice de Koning : sa thèse de doctorat à l'Insead, à Fontainebleau, dans le département stratégie et entrepreneur (fichier PDF)

Ø Emploi et création des PME au Maroc Oriental:Sujet de mémoire pour l'obtention du Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies (D.E.S.A.). Préparé par : MR EL MOSTAFA BOUAZZAOUI Sous la direction de : Mr HACHMI BENTAHAR faculté de OUIAJDA ;

Ø Comment peut-on gérer sans budget? Nicolas berland: maître de conférence à la faculté jean Monnet- paris sud ;

Ø Emploi et création des PME au Maroc Oriental:Sujet de mémoire pour l'obtention du Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies (D.E.S.A.). Préparé par : Mr El Mostapha Bouzzzoui Sous la direction de : Mr Hachmi bentaher;

Stratégie des entreprises: Business Plan

Stratégie des entreprises :

Business plan

Pour toutes autres informations sur le sujet n'hésitez pas à contacter : VIP-amie@hotmail.com

L'élaboration d'un mémoire est un véritable moyen, qui permet à un étudient

De mieux exploiter et améliore ses connaissances théoriques et pratique.

Introduction

Chapitre I : Pourquoi construire un business-plan et qu'est la méthodologie de sa construction ?

Section I:Pourquoi construire un business-plan ?

I QU'EST-CE QU'UN BUSINESS PLAN

II LE BUSINESS PLAN DE CREATION

III LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTe

IV DEVENIR UNE FILIALE

Section II : Méthodologie de construction d'un business-plan

I LES OPERATIONS D'ACQUISITIONS ET DE CESSIONS

II l'entrée d'un partenaire financier

III LA TRANSMISSION FAMILIALE DE L'ENTREPRISE

IV OUTIL DE SYNTHESE MANAGERIALE

Chapitre II : définir la position stratégique et financière actuelle et choisir une stratégie pour une PME

Section I : Définir la position stratégique (PME)

I LA DÉMARCHE

II LES MOYENS TECHNIQUES À METTRE EN OEUVRE

III LES HYPOTHÈSES À EXPLORER

IV L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE

V LES STRATÉGIES PRODUITS ET LES MARCHÉS

Section II : définir la position financière actuelle de l'entreprise

I PRÉSENTATION DE LA POSITION FINANCIÈRE

II PRÉSENTATION DU DIAGNOSTIC FINANCIER

Section III : Choisir et présenter la stratégie

I DEFINITION DU MOTS STRATEGIE

II QUE SONT LES TROIS GRAND STRATEGIES ?

III LES SUIVEURS STRATEGIQUE ET LES STRATEGIES MULTI-NICHES

IV Opérer un choix stratégique et les autres contraintes stratégiques

Chapitre III : Quantifier les moyens à mettre en besogne et présenter & chiffre un business plan

Section I : Quantifier les moyens à mettre en oeuvre

I PRESENTATION DES MOYENES ET LES DÉMARCHES PRÉVISIONNELLES

II LES HOMMES

III NOTIONS D'INVESTISSEMENTS

IV LA CROISSANCE EXTERNE

Section II : Chiffrer et présenter le business-plan

I Processus de construction d'un business plan et la différencier entre un business plan et plan budgétaire

II LA SÉPARATION ENTRE FRAIS FIXES ET FRAIS VARIABLES

III CHIFFRER LE BUSINESS-PLAN & ETABLIR LA PROVOSION

IV EXAMINER LES RÉSULTATS ET CHOISIR LES HYPOTHÈSES DÉFINITIVES

IX PRÉSENTER ET COMMUNIQUER SUR ET PAR LE BUSINESS-PLAN

Conclusion

Deuxième partie : comment créer un business plan

Chapitre I : les étapes de création de business plan :

Chapitre II : exemple d'un business plan

I. présentation de l'entrepreneur

II. présentation générale du projet

III. le produit et le marché

IV. politique et moyens commerciaux

V. les moyens de production

PRESENTATION DE L'IDEE DE CREATION

Plan d'actions

Actions

Fiche « Liste des fournisseurs »

Modèle d'analyse des salaires

Analyse comparative 1 des salaires

Décomposition du chiffre d'affaires prévisionnel

Grille d'analyse des moyens

Principes d'utilisation du tableau

Déroulement des actions suivant chronologie

Idem

Idem

Idem

Idem

Présentation du marché

Le marché : passé, présent et futur

Cycle du marché

Définition du produit

Concurrents

Points forts de la concurrence

Points faibles de la concurrence

Comparaison entre les produits

Positionnement

Positionnement du produit ou du service

Promesses

Stratégies de communication