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Encadrant ISIAM :
Mr JEBLI ALI
Réalisé par :
EL MOUSSAFIR SAID
Année universitaire : 2019 - 2020
Mémoire de fin d'études
5ème année
Programme 2ème Cycle
FINANCE ET CONTROLE DE GESTION
Sous le thème
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Pratiques de la gestion de trésorerie par les
PME
au Maroc
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2
Dédicace
Je dédie ce travail
A mes chers parents en termes de reconnaissance, d'amour et
de
respect.
Pour tout l'amour qu'ils n'ont jamais cessé de me
donner, et leurs
efforts pour me voir réussir dans la vie.
A mes chères soeurs et mon cher
frère.
3
Remerciements
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et
ma profonde
gratitude à Mr JEBLI ALI pour m'avoir
encadré dans mon mémoire
de fin d'études.
Je tiens à remercier aussi ma famille
pour son soutien moral et
financier et pour tous ses sacrifices.
Un grand merci à mes professeurs et
mes collègues de la Faculté
des
Sciences de Gestion ISIAM-Agadir.
Finalement, je remercie tous ceux qui ont contribué de
près ou de loin
à la réalisation de ce travail.
4
Avant-propos
À l'occasion de chaque fin d'année
d'études universitaires en 2ème cycle, les
étudiants de la Faculté des Sciences de Gestion ISIAM-Agadir sont
tenus de réaliser leur projet de fin d'études. Ainsi, ils
enrichissent les concepts qu'ils ont étudiés par une application
pratique réelle sur le terrain. De plus, ils approfondissent leurs
connaissances dans plusieurs domaines dans le but d'acquérir le maximum
d'expérience, ce qui les aidera à entrer dans le marché du
travail après l'obtention de leur diplôme.
Suite à cette obligation, nous avons
réalisé ce mémoire de recherche dans le cadre de finaliser
notre seconde année en master spécialisé : FINANCE ET
CONTROLE DE GESTION.
Cette recherche approfondie dans le domaine de la finance que
nous affectionnons particulièrement, a été l'une des
expériences les plus importantes qui ont contribué au
développement de nos capacités et nos compétences à
tous les niveaux, que ce soit personnel ou professionnel, ce qui nous a permis
d'appliquer l'ensemble des connaissances que nous avons acquis sous forme de
cours magistral et d'exercices. Ainsi, nous avons pu faire le lien entre ces
derniers au niveau de notre formation et son application sur le terrain, ce qui
nous a donné une vraie vision sur l'entreprise en
réalité.
Autres que nos motivations personnelles quant au choix du
sujet de mémoire, ce thème a été
considéré l'un des sujets de recherche les plus
intéressants pour aller loin dans le domaine de la finance. Ainsi, la
partie la plus importante de notre travail consiste à étudier et
assimiler les mécanismes qui permettent de mieux comprendre et
gérer la trésorerie.
Au cours de cette réflexion, il a alors fallu trouver
les moyens à utiliser ainsi que les informations pertinentes pour
améliorer la gestion de la trésorerie à court terme pour
les PME au Maroc.
5
Table des matières
Dédicace 2
Remerciements 3
Avant-propos 4
Liste des tableaux 7
Liste des figures 8
Introduction générale 10
Choix du thème 11
Problématique, objectif et sous-objectifs
12
Positionnement épistémologique et
méthode de recherche 13
Annonce du plan 14
Première partie : Etude théorique de la
gestion de trésorerie à court terme 15
Chapitre 1 : Cadre d'analyse de la gestion de
trésorerie 16
Section 1 : Trésorerie et cycle d'exploitation
16
Section 2 : Gestion de trésorerie et BFR
18
Section 3 : Analyse du besoin en fonds de roulement
19
Section 4 : Analyse du tableau de flux 25
Chapitre 2 : Importance des prévisions de la
trésorerie 34
Section 1 : Déterminants de la détention de
trésorerie 34
Section 2 : Démarche de prévision de la
trésorerie 38
Section 3 : Techniques d'optimisation de la
trésorerie 53
Section 4 : Optimisation de la trésorerie et
réduction des coûts 59
Hypothèses de travail 64
Deuxième partie : Enquête sur la gestion de
trésorerie à court terme des PME au Maroc
66
Chapitre 1 : Cadre d'analyse de l'enquête
67
Section 1 : Cadre théorique du questionnaire
67
6
Section 2 : Méthodologie de l'enquête
70
Section 3 : Buts et limites de l'enquête
71
Chapitre 2 : Analyse des résultats et leur
discussion 73
Section 1 : Echantillon de l'enquête
73
Section 2 : Discussion des résultats de
l'enquête et validation des hypothèses 75
Section 3 : Recommandations et suggestions
95
Conclusion générale 97
Bibliographie 99
Annexes 107
Annexe 1 : Questionnaire de l'enquête
107
7
Liste des tableaux
|
Tableau 1 : Tableau pluriannuel des flux financiers
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30
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Tableau 2 : Tableau des emplois-ressources
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32
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Tableau 3 : Plan de financement prévisionnel
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42
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Tableau 4 : Prévision des encaissements
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45
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Tableau 5 : Prévision des décaissements
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46
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Tableau 6 : Prévision de la TVA collectée (budget
de TVA)
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47
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Tableau 7 : Prévision de la TVA récupérable
(budget de TVA)
|
48
|
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Tableau 8 : Plan de trésorerie prévisionnel
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49
|
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Tableau 9 : Modèle de fiche en valeur
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52
|
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Tableau 10 : Entreprises répondantes à notre
questionnaire
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73
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Tableau 11 : Classification des entreprises répondantes
selon leurs secteurs
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76
|
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Tableau 12 : Classification des entreprises répondantes
selon leurs secteurs d'activité
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77
|
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Tableau 13 : Classification des entreprises répondantes
selon leurs formes juridiques
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78
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Tableau 14 : Classification des entreprises répondantes
selon leur chiffre d'affaires
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80
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Tableau 15 : Classification des entreprises répondantes
selon leur effectif
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81
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8
Liste des figures
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Figure 1 : Caractéristique principale de l'analyse
statique et dynamique
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25
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Figure 2 : Les méthodes de l'analyse financière
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26
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Figure 3 : Tableau de flux sans prise en compte des
décalages de trésorerie
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27
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Figure 4 : Démarche de réalisation d'une
prévision de trésorerie
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39
|
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Figure 5 : Documents de la prévision de la
trésorerie
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40
|
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Figure 6 : Variation du solde de trésorerie par rapport au
temps dans le cas d'une erreur d'équilibrage ou de contre-phase
|
54
|
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Figure 7 : Solde de trésorerie dans le cas d'une
sur-mobilisation
|
55
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Figure 8 : Solde de trésorerie dans le cas d'une
sous-mobilisation
|
56
|
|
Figure 9 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes selon leurs secteurs
|
76
|
|
Figure 10 : Représentation graphique de la classification
des entreprises répondantes selon leurs secteurs d'activité
|
77
|
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Figure 11 : Représentation graphique de la classification
des entreprises répondantes selon leurs formes juridiques
|
79
|
|
Figure 12 : Représentation graphique de la classification
des entreprises répondantes selon leur chiffre d'affaires
|
80
|
|
Figure 13 : Représentation graphique de la classification
des entreprises répondantes selon leur effectif
|
82
|
|
Figure 14 : Représentation graphique du degré
d'importance accordé à la gestion de la trésorerie
|
83
|
|
Figure 15 : Représentation graphique de la
détention d'une stratégie de gestion de la trésorerie
|
84
|
|
Figure 16 : Représentation graphique des
différentes bases d'élaboration d'un budget de
trésorerie
|
85
|
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Figure 17 : Représentation graphique des différents
rôles d'un trésorier en entreprise
|
86
|
|
Figure 18 : Représentation graphique des
différentes stratégies de gestion de trésorerie
adoptées
|
87
|
9
Figure 19 : Représentation graphique des
différentes origines des problèmes de trésorerie
|
89
|
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Figure 20 : Représentation graphique des
différentes façons de réduire les insuffisances de
trésorerie
|
90
|
|
Figure 21 : Représentation graphique des
différentes façons de profiter des excédents de
trésorerie
|
91
|
|
Figure 22 : Représentation graphique de l'atteinte de
l'objectif de gestion prévisionnelle de la trésorerie
|
93
|
10
Introduction générale
La gestion de la trésorerie est un outil essentiel qui
vise à établir la situation financière d'une organisation.
C'est également un ensemble de mécanismes établis par la
direction pour assurer à l'entreprise des soldes de trésorerie
optimaux à tout moment, afin d'atteindre ses objectifs soit à
court ou bien à long terme. Le recouvrement de trésorerie doit
être assorti aux dépenses de l'entreprise, de manière
à éviter les soldes inutilisés ou ce qu'on appelle :
« la liquidité oisive ».
La gestion de trésorerie est aussi l'utilisation
appropriée des ressources de trésorerie d'une entité. Elle
sert à maintenir le fonctionnement d'une organisation en utilisant au
mieux ses ressources en espèces ou en liquidités.
Ainsi, elle consiste à gérer les fonds d'une
entreprise afin de maximiser ses disponibilités. Cela inclut les
politiques et procédures adoptées par la direction pour
contribuer à la réalisation des objectifs (à court, moyen
et long terme) définis par l'entreprise. Il s'agit donc d'un ensemble de
lignes directrices, conçu par l'organisation pour garantir en permanence
des soldes de trésorerie optimaux.
Cela nécessite une planification efficace des
liquidités, via la délégation et l'approbation des
dépenses en espèces par le responsable concerné, ainsi que
la prise des bonnes décisions dans le but d'affecter la liquidité
de manière appropriée. Cela garantira à l'entreprise
d'honorer ses obligations, en lui permettant de répondre efficacement
à ses besoins sans aucune difficulté.
Généralement, les petites et moyennes
entreprises (PME) marocaines manquent des compétences nécessaires
pour surveiller et contrôler leur gestion de trésorerie. Cela
conduit à une croissance financière limitée, d'où
l'incapacité de ces dernières à être plus
compétitives (tout en augmentant leurs actifs), à ouvrir plus de
branches d'activité et à augmenter leur performance à tous
les niveaux.
Donc les PME marocaines doivent générer
suffisamment d'argent pour pouvoir répondre aux besoins de leurs
opérations commerciales immédiates. Mais cet argent ne suffira
pas à créer de la richesse s'il n'existe pas un raisonnement
financier adéquat qui pourrait aider les dirigeants à aller de
l'avant et atteindre les objectifs de l'entité.
11
Choix du thème
La contribution au développement de la performance des
entreprises (surtout des PME en voie de développement) est qu'elles
cherchent l'équilibre financier et leur autonomie. Cela est
étroitement lié à la bonne gestion de leur
trésorerie. On parle ainsi de la prise de décisions
financières à court terme pour accroître le rendement au
niveau maximal, mais aussi les revenus et la valeur du patrimoine de
l'entité, ceci étant le but ultime des dirigeants. Cependant, le
département financier est considéré comme l'une des
sections les plus risquées dans l'entreprise, quoiqu'il constitue la
part la plus petite dans l'actif de cette dernière (ça
dépend de la nature de l'activité principale de l'entité).
La planification optimale de la trésorerie a donc incité les
chercheurs à s'intéresser à ce sujet en lui donnant une
grande importance, d'autant plus que la première étape de la mise
en place d'un projet commence toujours par la prévision de ses
cash-flows, et cela entre aussi dans les impératifs de la fonction de
« trésorier ».
Avant de réaliser ce travail, le trésorier ou le
responsable chargé de cette mission au sein de l'entreprise, doit tout
d'abord comprendre le cadre d'analyse de la trésorerie et ses relations
avec l'ensemble des composants qui constituent le patrimoine global de
l'entreprise ainsi que son importance. Ceci nécessite beaucoup de
sagesse et des connaissances approfondies dans ce domaine dans les moindres
détails, afin de réussir cette mission et permettre à
l'entreprise de progresser et prospérer.
Sur le plan pratique, l'application des théories
existantes sur le sujet permettra aux entreprises d'optimiser la gestion de
leur trésorerie, en leur offrant une visibilité immédiate
de la situation et des prévisions de cette dernière. Cela aidera
aussi les PDG et les propriétaires de ces entreprises à faire
face aux différents risques plus efficacement, en disposant des bonnes
informations sur les liquidités disponibles. Ainsi, les cadres
supérieurs peuvent mieux analyser les scénarios potentiels et
réagir plus rapidement aux tendances et évolutions du
marché, en mettant en place des stratégies adaptées pour
la gestion des risques liés à la trésorerie.
12
Problématique, objectif et sous-objectifs
A. Problématique :
La question de la bonne gestion de l'ensemble des
départements de l'entreprise a toujours été
nécessaire pour augmenter la performance globale de cette
dernière, surtout lorsqu'on parle d'une PME qui a pour ambition de
s'agrandir et se faire une meilleure place dans le marché.
Généralement, une bonne gestion permet à
l'entreprise de travailler dans de meilleures circonstances dans le but
d'assurer sa pérennité, grâce notamment à la
recherche permanente et au développement.
Parmi les départements qui nécessitent une
attention particulière au sein de l'entreprise : le département
financier qui dirige et contrôle la gestion de la trésorerie.
Cette dernière est étroitement liée à la
performance et la rentabilité générale de la firme.
L'existence de toutes les ressources et des moyens nécessaires à
la réalisation de l'investissement ne suffisent pas pour juger du
succès ou de l'échec d'un projet, mais plutôt la gestion
optimale de ce projet notamment en parlant du côté financier, y
compris le contrôle des recettes et des dépenses, ou dans le cas
de la planification d'un nouveau projet où tous les intervenants
travaillent à son succès avec les moyens et les ressources dont
ils disposent.
Pour cela et en tant qu'étudiant
spécialisé dans le domaine de la finance, je compte chercher dans
ce sens, en m'orientant vers le sujet de « Pratiques de la gestion de
trésorerie par les PME au Maroc » en répondant à la
question de la problématique, pour déterminer la démarche
à suivre afin de mieux planifier la stratégie financière,
et plus précisément ce qui est en relation avec le travail du
trésorier. C'est-à-dire les outils et les documents financiers
qu'il utilise pour exercer son travail : ces derniers interfèrent
directement ou implicitement dans l'amélioration de la
rentabilité des entreprises (dans le cas général) et des
PME au Maroc (dans le cas spécial). Ainsi, la question à laquelle
je vais répondre dans ma problématique se présente comme
suit :
Quelle est la démarche à suivre, les
outils ainsi que les documents utilisés pour gérer la
trésorerie dans les meilleures conditions et atteindre les objectifs
financiers ?
B. Objectif :
L'objectif principal de notre étude est d'analyser la
trésorerie des PME au Maroc et la manière dont ces
dernières la gèrent. La trésorerie est un
élément important du patrimoine de l'entité et est
considéré comme étant l'un des composants les plus
risqués, donc il requiert une attention particulière et doit
être bien maîtrisé. En outre, les recherches
réalisées jusqu'à présent à ce
13
sujet n'ont pas encore abouti à une méthode
universelle de la gestion de la trésorerie, car chaque entreprise a ses
propres moyens, opère dans son propre secteur et a une nature
spécifique de ses activités, et spécialement la
qualité de son personnel (qualifications). Le but de notre
problématique est aussi de proposer une démarche pertinente aux
entreprises afin qu'elles puissent gérer leur trésorerie
efficacement et maîtriser les flux de trésorerie sur plusieurs
durées.
C. Sous-objectifs :
Pour les sous-objectifs de notre étude, nous allons
tenter de comprendre comment les dirigeants ou les responsables
concernés au sein des PME marocaines gèrent leur
trésorerie, donc cela va nous permettre de nous faire une idée
précise de la réelle gestion de trésorerie sur le terrain,
grâce à l'administration des questionnaires. De plus, cette
recherche nous aidera à acquérir des connaissances pointues et
développer de nombreuses compétences à propos du sujet
traité, vu que nous comptons débuter notre carrière dans
le domaine de la finance.
Positionnement épistémologique et
méthode de recherche
Pour déterminer notre positionnement
épistémologique, nous allons nous baser sur l'ensemble des
théories et des hypothèses relativistes qui traitent le sujet de
notre recherche, en prenant en compte l'interdépendance qui existe entre
elles. L'objectif de notre étude est de développer ces
théories et transformer la connaissance proposée à ce
sujet, en tentant d'élaborer de nouvelles réponses.
Pour cela, nous allons étudier le sujet de notre
recherche sous tous ses aspects théoriques en suivant la méthode
hypothético-déductive, cette dernière a pour but principal
de tester la théorie en la confrontant aux faits empiriques. Selon Jan
Sprenger (2011), dans cette démarche, le processus scientifique commence
par le choix de la théorie ; il s'ensuit la collecte des données
empiriques, qui sont, en fin de compte, analysées pour tester la
théorie préalablement choisie. La démarche
hypothético-déductive s'inspire donc des principes
généraux (théories) pour faire des prévisions qui
conduisent à des observations : il s'agit d'un raisonnement qui va du
général au particulier, le général étant la
théorie, et le particulier, les faits. Dans cette démarche, le
chercheur se base sur la théorie pour faire des propositions
théoriques appelées « hypothèses », ces derniers
sont par la suite testés en utilisant des faits, des données
empiriques collectées.
Ainsi pour ce faire on adopte cette méthode de
l'hypothético-déductive dans le cadre d'un positionnement
épistémologique objectivisme ; selon Dicko Saidatou (2019), ce
paradigme essentiellement basé sur l'empirisme, c'est - à - dire
sur l'observation de données empiriques. Selon ce paradigme, le but de
la recherche scientifique est de prédire et d'expliquer de
manière
14
objective. On y emploie davantage une démarche
hypothético-déductive. Cette objectivité devrait ainsi
permettre d'atteindre la vérité. L'objectivisme est
considéré comme le paradigme le plus ancien et le plus dominant,
surtout dans les sciences de la gestion.
En résumé, cette méthode de recherche
repose sur la création de nouvelles réponses aux théories
déjà existantes, en ayant recours à des tests et des
validations sur le terrain. Cependant, il est assez difficile de changer un
système financier au sein d'une PME surtout en matière de risque,
car n'importe quel changement au niveau du département financier peut
générer des conséquences inattendues, ou alors dans
l'inverse de ce scénario, cela peut au contraire enrichir cette gestion
de trésorerie. Tout dépend de la décision prise par les
responsables au sein du département financier.
Annonce du plan
L'objectif principal de notre mémoire est de mettre en
évidence l'importance et les pratiques de la gestion de la
trésorerie notamment dans les PME au Maroc. Pour ce faire, nous allons
appréhender notre travail en le présentant en 2 grandes parties,
détaillées comme suit :
Dans l'introduction générale de notre
mémoire, nous allons préciser notre choix du thème
(intérêt théorique et pratique), ensuite la
problématique dont nous allons parler, suivis de notre positionnement
épistémologique et la méthode de recherche que nous allons
adopter.
Dans la 1ère partie, nous allons traiter le cadre
théorique de la gestion de la trésorerie à court terme et
ses différents outils et mécanismes, sans oublier les composants
de la trésorerie ainsi que les documents sur lesquels se base un
trésorier. Enfin, nous allons émettre des hypothèses de
recherche qui émanent de ce cadre théorique.
Pour la 2ème partie, nous allons détailler la
méthode d'analyse adoptée (à savoir la méthode
qualitative grâce à des questionnaires). Selon cette approche,
nous aurons un ensemble d'informations à analyser afin de
déterminer la manière dont les entreprises qui ont répondu
gèrent leur trésorerie. Dans ce sens, nous allons parler de la
méthode des questionnaires en précisant notre échantillon,
sans oublier de citer les différentes sources des informations que nous
avons collectées. Par la suite, nous allons discuter les
résultats que nous avons obtenus à travers notre enquête et
tester les hypothèses émises précédemment, pour les
confirmer ou les réfuter.
Pour finir, nous allons conclure avec une synthèse de
notre mémoire, suivie de nos recommandations pour l'ensemble des PME au
Maroc.
Première partie : Etude théorique de
la
gestion de trésorerie à court
terme
15
16
Chapitre 1 : Cadre d'analyse de la gestion de
trésorerie
La gestion de la trésorerie nécessite
beaucoup de connaissances approfondies pour la comprendre au mieux avant de la
gérer. Ce chapitre est consacré à la place de la
trésorerie et du trésorier dans l'entreprise. Parmi les choses
importantes que le trésorier doit tout d'abord maîtriser, on cite
les relations entre les éléments de la trésorerie et les
autres composants de l'actif de l'entreprise (y compris ses problèmes et
limites), en plus des piliers qui contribuent à l'amélioration de
la gestion de la trésorerie et leur fonctionnement. Ce premier chapitre
regroupe l'ensemble de ces éléments avec le détail de
chacun d'eux.
Section 1 : Trésorerie et cycle
d'exploitation
Selon Philippe Desbrières et Evelyne Poincelot (2015),
toute entreprise, quelle que soit son efficacité et sa structure
financière, peut se trouver face à un problème de
trésorerie structurel ou conjoncturel. Ce problème peut survenir
car, à court terme, l'entreprise doit de manière permanente
chercher à assurer le financement de son actif circulant (stocks,
crédits accordés aux clients, créances diverses).
La trésorerie est un élément du
patrimoine de l'entreprise au même titre que les investissements
réalisés, les stocks détenus ou encore les créances
en attente d'encaissement. Or, le document de synthèse qui
présente ce patrimoine est le bilan comptable. Toutefois, conçu
pour des besoins comptables et fiscaux, ce document ne peut être
directement exploitable par le financier qui cherchera donc à le
retraiter pour mieux l'analyser. Il est donc intéressé par
l'équilibre financier et au-delà par les risques financiers
à savoir l'insolvabilité et l'illiquidité de
l'entité.
D'après Philippe Rousselot et Jean-François
Verdié (2017), l'origine des problèmes de trésorerie que
peut rencontrer une firme est liée à nombreux obstacles soit au
niveau de la structure des départements et les rôles de chaque
poste de travail et son importance au sein de l'entité, ou alors ce sont
des problèmes liés à la conjoncture. Pour cela
l'entreprise doit faire évoluer l'analyse en fonction de la
gravité prétendue des problèmes. Ces derniers peuvent
impliquer les éléments durables du patrimoine
présentés dans le bilan de l'entreprise : fonds de roulement ou
alors les formes des éléments non durables du même document
: besoin en fonds de roulement. Bien évidemment, les deux peuvent
être impactés dans le pire des cas.
17
1. Problèmes structurels de trésorerie :
Ces problèmes structurels de trésorerie sont
principalement des difficultés à moyen et long terme qui se
présentent comme l'insuffisance de fonds de roulement (FR). Ce dernier
peut amener des problèmes de trésorerie. Parmi ces affaires
indésirables qui créent des soucis pour les responsables
concernés et même les dirigeants et l'entreprise elle-même
on pourrait trouver les éléments suivants :
A. Injection de la liquidité destinée aux
investissements réalisés sous la forme d'acquisition
d'immobilisations corporelles et incorporelles ;
B. Se focaliser sur la réalisation des investissements
financiers (avoir plusieurs titres de participations, prises de contrôle
de sociétés) et oublier l'avancement de l'entreprise
elle-même ;
C. Une insuffisance des capitaux permanents due notamment
:
- A la faiblesse du capital social de la société
;
- Au sous-endettement à moyen et long terme de
l'entreprise ;
- A la faiblesse des montants mis en réserve ;
- A des pertes successives et donc à l'insuffisance de
rentabilité de l'entreprise.
Au cas où le BFR est structurellement
défavorable, il avance contre la réalisation de
l'équilibre financier de l'entreprise ce qui pousse le responsable
chargé d'effectuer ce genre de tâches à restaurer la
trésorerie de l'entreprise. Il s'agira donc de planifier et mettre en
place une politique commerciale visant à renégocier les
délais de paiement avec les clients ainsi que les fournisseurs, ou
travailler sur une nouvelle politique d'amélioration de la rotation des
stocks s'ils existent. Tout ça bien évidement pour les
éléments les plus susceptibles d'augmenter le BFR.
2. Problèmes conjoncturels de trésorerie
:
De temps en temps, nous entendrons parler des problèmes
conjoncturels, ces derniers concernent le court terme voire le très
court terme, à savoir ceux qui surviennent suite aux fluctuations
imprévisibles, ou peu prévisibles de l'activité de
l'entreprise et qui impactent alors flux des encaissements et des
décaissements.
18
Les principales causes identifiables dans ce sens sont les
suivantes :
A. Les variations des activités saisonnières
qui peuvent conduire à des grands besoins de trésorerie dans
certaines périodes de l'année. Par exemple, les activités
agroalimentaires, l'agriculture, les activités de la pêche de
certains produits maritimes etc ;
B. Le gonflement accidentel des stocks par suite. Exemple
d'annulations de commandes : - Le retard ou la défaillance du
règlement d'un client, ce qui provoque un manque de recettes et donc
d'encaissements ;
- Des fluctuations de nature complètement
aléatoire comme des guerres, conflits, problèmes de santé,
des grèves, etc.
Trouver des solutions immédiates à ce genre de
problèmes conjoncturels pour sauver la trésorerie de l'entreprise
est presque une mission impossible. Donc le responsable peut soit choisir des
modes de financement appropriés ; comme le contact des
établissements de crédits par exemple, soit détenir des
assurance-crédit ou avoir recours à l'affacturage, pour
prévoir et gérer les risques liés aux paiements sous
retard.
Bref, nous avons illustré dans cette partie du
mémoire toute l'importance que revêt l'activité de
l'entreprise dans sa trésorerie. Un élément important
permet d'aller plus au fond dans la détermination du lien
activité/trésorerie : il s'agit du BFR dont il convient
d'approfondir l'analyse.
Section 2 : Gestion de trésorerie et BFR
La trésorerie d'une entreprise est
généralement définie à partir de son propre
patrimoine (total de ses emplois et de ses ressources). On peut opposer
à cette conception permettant de mesurer un stock de liquidités,
une approche davantage centrée sur les flux, qui permet d'obtenir une
mesure de la trésorerie à partir d'un processus dynamique
d'encaissements et de décaissements de liquidités.
D'après Gérard Guez (2013), il est
nécessaire pour une entreprise de d'abord calculer son besoin en fonds
de roulement (BFR) pour pouvoir gérer correctement sa trésorerie.
Le BFR est un indicateur crucial de la trésorerie, c'est pour cela qu'il
doit être bien maîtrisé. Il regroupe les liquidités
nécessaires à la bonne marche des activités de
l'entreprise (achat de matières / produits / consommables pour le cycle
de production, rémunération des salariés, règlement
des
19
fournisseurs, etc.) sachant qu'il a toujours un
décalage entre les dépenses engagées et les recettes non
encore encaissées d'une période, compte tenu des
différents délais. Ce décalage de trésorerie
correspond au BFR et doit obligatoirement être couvert par le fonds de
roulement.
Le BFR est calculé lors de l'établissement du
business plan annuel, en prenant en considération les prévisions
de croissance (et donc le niveau d'activité prévisionnel) de
l'entreprise. La réduction du BFR est primordiale pour assurer la
continuité d'exploitation dans des conditions favorables. Le montant des
stocks et les modalités de règlement des encours clients doivent
être réduits, contrairement aux délais des dettes
fournisseurs qui doivent être prolongés (en négociant avec
les organismes considérés). Mais la réduction du BFR ne
suffit pas, il faut également dresser un prévisionnel de
trésorerie sur un horizon d'une année (en détaillant les
opérations mois par mois, à titre d'exemple) qui recense
l'ensemble des encaissements et des décaissements de l'entreprise. Pour
un mois donné, le solde renvoie à l'écart entre les
entrées et les sorties de ce même mois. On dira que l'entreprise a
un excédent de trésorerie pendant ce mois, si ce solde est
positif. Par contre, s'il est négatif cette dernière aura
déficit de trésorerie qui doit être résorbé
à l'aide de différents types de financement à court terme.
Selon ses besoins, sa situation financière et sa capacité de
remboursement, l'entreprise peut envisager les concours bancaires à
court terme, le découvert bancaire autorisé, les facilités
de caisse, l'escompte, etc.
Pour garantir son développement, l'entreprise est donc
tenue d'effectuer un suivi permanent des soldes de sa trésorerie sans
oublier d'en établir des prévisions (selon la période
qu'elle aura choisie : au moins 3 mois, mais de préférence 1
année). Pour ce faire, elle peut solliciter un spécialiste afin
de gérer sa trésorerie et négocier les conditions
d'emprunts à court terme si besoin.
Section 3 : Analyse du besoin en fonds de roulement
1. Définition et impact du BFR sur l'entreprise
:
Le besoin en fonds de roulement est très sensible
à la gestion des stocks et notamment aux délais de stockage et de
fabrication tout au long du cycle d'activité de l'entreprise ; amenant
l'entreprise à engager des dépenses avant même d'avoir
encaissé les recettes liées à ses ventes.
Il résulte également du crédit
interentreprises, crédit nécessaire à la vie des affaires
dans la mesure où il reste à un niveau raisonnable. La situation
financière des PME au Maroc est affectée par le financement de
leur BFR et plus particulièrement par les délais de paiement afin
de pouvoir réaliser l'équilibre attendu.
20
Donc le BFR est le besoin de financement que
génère principalement le déroulement permanent du cycle
achats/production/ventes, c'est-à-dire l'activité normale de
l'entreprise. Il a un caractère obligatoire par son existence dans les
éléments financiers de l'entreprise, mais il est aussi
étroitement lié à l'activité courante de
l'entreprise.
Réaliser une activité et donc dégager
fondamentalement du chiffre d'affaires oblige les entreprises à disposer
de moyens économiques dont il faut financer la détention. Ces
moyens économiques sont de deux types :
A. Les outils de production qui recouvrent tout un ensemble
d'immobilisations.
B. Le cycle d'activité qui est lié au
déroulement des différentes étapes de l'activité.
C'est ce cycle d'activité qui est donc à l'origine du BFR. Si
l'on résume de manière simplifiée :
BFR = Stocks + Créances clients - Dettes
fournisseurs
On peut dire que la détention des stocks et des
créances clients « coûte » à l'entreprise et
parfois cher. Cela dépend de sa capacité financière et son
pouvoir à résister. Ainsi le crédit obtenu des
fournisseurs vient pour, tout ou partie, alléger ce besoin de
financement mais, pour nombre d'entreprises, cela se révèle
insuffisant, de telle sorte que la différence, souvent positive, oblige
à mobiliser des ressources soit de long terme, soit de court terme pour
équilibrer la structure financière du bilan de l'entreprise.
Le BFR étant maintenant mieux défini et sa
provenance principale connue, le problème se pose de savoir
évaluer correctement cet agrégat.
Le BFR est la différence entre : des
éléments de l'actif circulant (les créances et les stocks)
et des éléments du passif circulant (ensemble des dettes à
court terme non financières et non bancaires
générées par les cycles :
- d'exploitation : cycle achats/production/ventes
;
- d'investissement : achats et ventes d'immobilisations
;
- de fiscalité : acomptes et règlements de
l'impôt sur les sociétés).
Ces cycles révèlent en effet des
décalages entre les flux souvent réels (physiques) et les flux
systématiquement monétaires et financiers. Les flux réels
représentant par exemple des biens ou services qui entrent ou sortent de
l'entreprise et qui ne sont pas en effet concomitants aux flux financiers
représentant des entrées ou des sorties monétaires de ou
dans l'entreprise.
21
Certains de ces cycles sont liés à
l'exploitation (activité courante) de l'entreprise, alors que d'autres,
au contraire, sont issus d'opérations hors exploitation qui sont donc
hors métier courant de l'entreprise ou du moins, non directement
liées à l'exploitation.
2. Rôle du BFR dans l'analyse de l'équilibre
financier :
Le choix d'une politique d'équilibrage financier
correspond à celui d'un niveau de risque envisagé par
l'entreprise. Une situation de trésorerie ne se subit pas
forcément : l'entreprise peut faire des choix de politique
financière qui influenceront le risque de liquidité pris.
L'entreprise cherchera à clôturer son exercice au moment où
son BFR conjoncturel est au plus bas afin de présenter aux tiers une
situation bilancielle favorable au regard du BFR à financer.
Pour ce faire trois scénarios sont possibles. Chaque
scénario correspond à une politique financière qui passe
par le choix d'une fixation du FR en fonction du BFR conjoncturel à
financer. Cette politique implique une plus ou moins grande prise de risque
financier de liquidité :
· Première politique : Fixer le FR au niveau
du BFR maximum
Cette politique reflète une aversion relativement
forte pour le risque de liquidité : le solde de trésorerie est
supposé n'être jamais négatif. Il ne peut au minimum,
qu'être nul (cas dans lequel le fonds de roulement devient égal au
BFR maximum). Les financements de court terme s'avèrent donc inutiles.
L'entreprise présente une forte autonomie financière de court
terme et donc une faible dépendance quotidienne vis- à-vis de ses
banques.
Par contre, une bonne gestion de trésorerie passera
par des recours à des placements financiers (blocages de
trésorerie) à court terme, afin d'investir au meilleur taux, les
excédents de trésorerie qui résulteraient de l'adoption
d'une telle politique.
Néanmoins, les coûts d'une telle politique sont
loin d'être négligeables en termes de besoins en capitaux
permanents nécessaires pour alimenter le fonds de roulement important
qu'impose ce choix. Par conséquent, les ressources ainsi
mobilisées et même placées pourraient être
utilisées à des emplois plus rentables, notamment dans des
investissements.
Cette politique peut être choisie par des entreprises
qui ont un accès privilégié en termes de coût et de
volume aux capitaux permanents : ceci est souvent le cas des grandes
entreprises cotées ou encore les holdings. Ces derniers optant
généralement pour un mode de croissance externe passant par des
prises de participation et des rachats de sociétés, ont
spécialement
22
besoin d'une forte autonomie financière
vis-à-vis des banques pour mener à bien leur stratégie de
développement. Cependant, des tensions quotidiennes de trésorerie
entraveraient probablement leurs décisions stratégiques.
Cette politique est également particulièrement
rentable lorsque le coût de mobilisation des capitaux permanents est
inférieur à celui des concours bancaires à court terme.
· Deuxième politique : Fixer le fonds de
roulement au niveau du BFR minimum
Cette politique est à l'opposé de la
précédente. Elle représente le choix, souvent contraint,
de nombreuses sociétés pour lesquelles on constate une
insuffisance de capitaux à long terme, telles que certaines PME, ou des
entreprises en création ou encore en phase de lancement sur le
marché, qui ont un mode de croissance très rapide, de mobiliser
des besoins de financement importants à la fois dans les investissements
et dans le BFR généré par une activité en hausse
permanente.
Si l'exigence en capitaux permanents est ici moins importante
que dans le cas précédent, le niveau de risque financier de
liquidité généré est lui par contre, très
important, puisque le bouclage du bilan se fait généralement par
recours systématique aux concours bancaires à court terme
(exemple : découvert bancaire, escompte, affacturage, etc. En effet,
dans ce cas, le BFR conjoncturel excède toujours le fonds de roulement
mobilisé, à l'exception de la période de clôture de
l'exercice.
L'entreprise n'a aucune autonomie financière à
court terme. Son équilibre financier ultime est assuré par les
concours quotidiens de ses banquiers. Dès lors, sa
pérennité est totalement liée au bon vouloir de ses
banquiers qui peuvent à tout moment lui retirer leur confiance
étant donné la forte exigibilité des fonds
prêtés.
Les fonds apportés permettant l'équilibrage
financier vont provenir des :
- Crédits accordés en contrepartie d'existence
à l'actif de créances d'exploitation (ex : escompte...) ;
- Crédits accordés à l'entreprise sans
contrepartie à l'actif, de créances d'exploitation (ex :
découvert, crédit spot...).
Il peut être rentable de choisir une telle politique
lorsque le coût des dettes financières à court terme est
inférieur à celui des capitaux à long terme.
·
23
Troisième politique : Fixer le fonds de
roulement au niveau d'un BFR moyen, type BFR moyen
Cette politique pourrait être présentée
comme la solution optimale recommandée. On retient ici une solution
intermédiaire. A certaines périodes de l'année, compte
tenu de la saisonnalité de l'activité ; l'entreprise utilise des
crédits de trésorerie pour assurer l'équilibre financier
du bilan ; son fonds de roulement devient alors inférieur à son
BFR conjoncturel. A d'autres périodes, l'entreprise dégagera des
excédents de trésorerie qui pourront faire l'objet de placements
financiers ; son fonds de roulement devenant alors supérieur à
son BFR conjoncturel.
Le coût d'une telle politique est plus
modéré que celui de la première politique
présentée car les capitaux permanents les plus onéreux ne
sont pas systématiquement utilisés. Alors que le risque de
liquidité est également plus faible que dans la deuxième
politique et la dépendance de l'entreprise à l'égard de
ses banquiers n'est plus permanente.
L'entreprise gagne donc en autonomie financière
à court terme ce qui accroît éventuellement son pouvoir de
négociation en matière de conditions bancaires. De plus,
l'entreprise pourra alterner des périodes d'excédents de
trésorerie dont le placement assurera des produits financiers, avec des
périodes de déficits de trésorerie dont le financement
générera des charges financières en partie
compensées par les produits financiers antérieurs.
Finalement, quel que soit le cas retenu, les moyens d'action
pour restaurer l'équilibre financier menacé d'une entreprise,
sont au nombre de deux, chacun n'étant pas exempt de risques. Parmi les
actions adoptées dans cette politique on trouve :
Actions de haut de bilan visant à augmenter le
fonds de roulement :
- Augmentation de capital avec un risque lié à
la stabilité de l'actionnariat actuel.
- Augmentation de l'autofinancement avec le risque de devoir
diminuer les versements de dividendes et donc de générer le
mécontentement des actionnaires surtout les plus financiers d'entre
eux.
- Augmentation des emprunts à moyen et long terme, avec
cette fois le risque d'augmenter les charges financières de l'entreprise
et de diminuer son autonomie financière.
- Diminution de l'actif immobilisé pouvant
entraîner un vieillissement voire un appauvrissement de l'appareil de
production.
24
Actions de bas de bilan visant à diminuer le besoin
en fonds de roulement :
- Diminution des volumes de stocks par une gestion en flux
tendus ou « juste à temps ».
Cette politique est souvent dangereuse en cas de rupture
d'approvisionnement.
- Diminution du crédit clients au risque de
mécontenter ces derniers.
- Augmentation du délai fournisseurs au risque
également de générer leur mécontentement (hausse
des prix, baisse de la qualité, rupture de contrat...).
Pour conclure cette partie on peut dire qu'aucune politique
d'équilibre financier n'est considérée comme étant
une théorie optimale. Chaque cas nécessite donc une analyse
détaillée des cycles d'investissements et d'activité de
l'entreprise étudiée et gérée. De plus, le choix
ultime de l'entreprise lorsque celui-ci n'est pas subi à défaut
de pouvoir être anticipé, se fait souvent sous contrainte de
pouvoir mobiliser les ressources suffisantes pour mettre en oeuvre la politique
financière choisie.
Le facteur de risque essentiel à nos yeux reste
l'insolvabilité potentielle d'une entreprise incapable de gérer
son BFR conjoncturel et qui à terme, serait contrainte de déposer
son bilan voire de cesser son activité alors que celle-ci est
globalement rentable en matière de marges industrielle et
commerciale.
Les approches que nous venons de voir ont
l'inconvénient majeur de reposer sur l'analyse statique du bilan
patrimonial et comptable de l'entreprise. Or, ce document annuel a donc une
périodicité réduite, nuisible à une analyse
pertinente d'une trésorerie qui se génère et se
dégénère quotidiennement.
Section 4 : Analyse du tableau de flux
Beaucoup de problèmes financiers en entreprise
relèvent de décalages permanents entre des flux
économiques et des flux financiers rarement concomitants. Ainsi,
l'analyse de la liquidité des entreprises n'apparaît pas toujours
claire et directement apparente dans l'analyse financière statique.
Pour mieux illustrer cette analyse financière statique
on va présenter un schéma qui fait la distinction entre les deux
méthodes possibles pour effectuer l'analyse financière :
Analyse statique
· Elle est basée
essentiellement
sur l'examen des
comptes annuels
à une date
donnée. Analyse
|
|
dynamique
· Elle est fondée
principalement
sur l'étude des
flux financiers
pour une
période donnée.
|
|
25
Figure 1 : Caractéristique principale de
l'analyse statique et dynamique
Source : Nous-mêmes
26
Ces analyses sont menées autour de trois pôles
principaux :
Figure 2 : Les méthodes de l'analyse
financière
Source : Grandguillot, F. & Grandguillot, B.
(2019), Analyse financière : Activité et
performance de
l'entreprise - Structure financière et équilibre financier -
Tableau de
flux - Analyse financière de la Banque de France Ed. 16,
Gualin.
27
Tout d'abord, on présente l'objet des tableaux de flux par
rapport à l'analyse vue précédemment sous forme d'un
schéma :
Figure 3 : Tableau de flux sans prise en compte des
décalages de trésorerie
Source : Rousselot, P. &
Verdié, J-F. (2017), Gestion de trésorerie Ed.2,
Dunod.
La vie des entreprises est divisée en exercices
comptables de 12 mois chacun. A l'issue de cette période
d'activité, l'entreprise procède à une clôture
permettant d'établir un bilan comptable au terme de l'exercice
écoulé. Le retraitement de ce bilan comptable en bilan
fonctionnel permet une analyse statique (à une date donnée) de
l'équilibre financier de l'entreprise.
28
Les tableaux de flux vont compléter cette analyse statique
par une analyse dynamique susceptible d'analyser les événements
écoulés qui ont affecté la trésorerie disponible de
l'entreprise ainsi que son équilibre financier.
Pour ce faire, il faut remplir les documents suivants :
1. Le TPFF (tableau pluriannuel des flux financiers)
:
Permet d'analyser sur une année, d'où vient la
trésorerie disponible et où est-elle passée. Il permet
donc :
- D'une part, d'analyser l'origine des flux financiers en
fonction : de la politique économique et de la politique
financière ;
- D'autre part, de retracer l'usage fait de ces flux financiers
(investissements, remboursements d'emprunts, versement de dividendes...).
Ce tableau n'étant pas normatif, il permet de construire
l'élément que l'on souhaite. Le critère de base est
l'analyse de l'évolution année après année, de la
trésorerie directement disponible sur les comptes bancaires de
l'entreprise.
Le tableau pluriannuel de flux financiers ou TPFF est construit
à partir du concept de base d'excédent de trésorerie ou
ETE.
La trésorerie générée par
l'exploitation (ce pourquoi l'entreprise a été
créée) est évaluée par l'EBE ou Excédent
Brut d'Exploitation :
EBE = Produits d'exploitation encaissables - Charges
d'exploitation décaissables
Dans la réalité, l'activité des entreprises
génère toujours des décalages entre les flux
économiques (ventes/achats) et les flux financiers concomitants
(encaissements/ décaissements).
Ces décalages prennent leur origine dans le
déroulement même du cycle d'activité dans la mesure
où :
Tout ce qui est acheté n'est pas consommé
immédiatement (stocks de matières premières,
sous-traitance, fournitures...) ;
- Tout ce qui est produit n'est pas vendu immédiatement
(stocks de produits finis) ; - Tout ce qui est acheté n'est pas
payé immédiatement (dettes fournisseurs) ; - Tout ce qui est
vendu n'est pas encaissé immédiatement (créances
clients).
29
Pour connaître la trésorerie effectivement
générée par l'activité, il faut corriger l'EBE de
l'impact et de l'incidence de ces décalages.
Or, l'excédent de trésorerie d'exploitation
(ETE) est défini comme étant le financement
généré par l'exploitation (estimé par l'EBE),
corrigé des décalages de trésorerie liés au
déroulement du cycle d'exploitation (estimés par la variation du
BFR d'exploitation et donc du besoin de financement généré
par les décalages liés au cycle d'exploitation) :
ETE = EBE #177; Variation du BFRE
L'ETE est donc un concept majeur de l'analyse de la
trésorerie des entreprises, dans la mesure où il a pour fonction
notamment de financer leurs investissements et donc leur croissance grâce
à la trésorerie (corrigée des décalages
d'encaissement et de décaissement) générée par leur
exploitation.
Elaborer un TPFF pour exercice demande donc un bilan de
départ (bilan d'ouverture), un bilan d'arrivée (bilan de
clôture de l'exercice par exemple bilan 2020+2021) pour définir la
variation de chaque rubrique du bilan et son commentaire (favorable ou
défavorable).
En plus un compte de résultat de l'exercice actuel et
des annexes afin d'affiner le contenu de certaines rubriques de ces documents
comptables de synthèse.
Sur la base de ces informations, le TPFF va permettre de
reconstituer la variation de la trésorerie disponible au cours de
l'exercice. Voici un exemple pour mieux comprendre cette partie :
30
Tableau 1 : Tableau pluriannuel des flux
financiers
Tableau pluriannuel des flux financiers
Eléments
FLUX DE LIQUIDITE GENERE PAR LA GESTION DE
L'ACTIF
|
Montants
|
Document de
référence
|
FLUX DES ACTIFS D'EXPLOITATION
|
|
|
Excédent brut d'exploitation (E.B.E)
|
|
Compte résultat
|
- Variation annuelle du BFR brut
|
|
Bilans
|
= Excédent de trésorerie d'exploitation
(E.T.E)
|
|
|
- Investissement bruts de croissance interne (corp, incorp)
|
|
Annexe
|
+ produits de cession d'actifs corporels et incorporels
|
|
Annexe
|
= SOLDE (E1) DE FLUX DE LIQUIDITE
|
|
|
|
|
|
FLUX DES ACTIFS FINANCIERS
|
|
|
- prises de participation dans des sociétés
(placement long terme)
|
|
Annexe
|
+ variation des valeurs mobilières de placement
(placement court terme)
|
|
Bilans
|
+ produits financiers (produits de cession financières,
intérêts...)
|
|
Compte résultat
|
= SOLDE (E2) DES FLUX DE LIUIDITE (ACTIFS
FINANCIERS)
|
|
|
|
|
|
= SOLDE ECONOMIQUE (E) = SOLDE (E1) + SOLDE
(E2)
|
|
|
|
|
|
FLUX DE LIQUIDITE GENERE PAR LA GESTION DU
PASSIF
|
|
|
FLUX GENERES PAR LA GESTION DE LA DETTE
FINANCIERE
|
|
|
Solde entre nouveaux emprunts à long et moyen terme et
remboursement
|
|
Annexe
|
+ variation annuelle des concours bancaires à court
terme
|
|
Bilan
|
- charges financières (coûts de dettes
financières)
|
|
Compte résultat
|
= SOLDE FINANCIER F1 (gestion de la dette
financière)
|
|
|
FLUX GENERES PAR LA GESTION DES FONDS
PROPRES
|
|
|
Augmentation du capital social (nouveaux apports)
|
|
Annexe/Bilan
|
- Dividendes versé aux actionnaires
|
|
Annexe
|
= SOLDE FIANANCIER F2 (gestion des fonds
propres)
|
|
|
|
|
|
= SOLDE FINANCIER (F) = SOLDE (F1) + SOLDE
(F2)
|
|
|
- IMPOT SUR LES SOCIETES
|
|
Compte résultat
|
= SOLDE DE TRESORERIE DISPONIBLE (G) = SOLDE (E) +
SOLDE (F) - IS
|
|
|
|
31
2. Le tableau de financement ou tableau
emplois-ressources :
Permet d'analyser la variation du patrimoine de l'entreprise
et au-delà, l'évolution de son équilibre financier
(traduit par l'équation FR - BFR = Solde de trésorerie), entre
deux bilans consécutifs. Son analyse révélera si
l'équilibre financier s'est amélioré ou
dégradé sur l'année étudiée et il permettra
également de comprendre pourquoi il y a eu amélioration ou
dégradation.
Si le TPFF retraçait l'origine et la destination des
flux financiers dégagés par les politiques économiques et
financières de l'entreprise, le tableau de financement ou tableau
emplois-ressources s'attache davantage à exprimer la variation de la
structure financière de ses bilans de début et fin de
période et donc de l'évolution de son équilibre financier
mesuré par l'équation :
Solde de trésorerie (ST) = FR - BFR
Le tableau de financement est donc complémentaire et non
concurrent du TPFF.
Le tableau de financement est construit à partir du
découpage du bilan comptable en bilan fonctionnel ou tableau
d'équilibre financier, afin de faire apparaître les
différents équilibres bilanciels, fonds de roulement (FR), besoin
en fonds de roulement (BFR) et solde de trésorerie (ST),
révélateurs de difficultés financières
éventuelles (déséquilibre financier).
Comme nous l'avons vu précédemment, en raison
de l'égalité comptable entre actif et passif, l'équilibre
financier de l'entreprise est établi à partir de la relation
suivante :
Solde de trésorerie (ST) = FR - BFR
Cette égalité définit le concept
d'équilibre financier de l'entreprise. Ainsi, un solde de
trésorerie positif signifiera que le FR couvre le BFR, et au-delà
il finance un solde de trésorerie positif.
Dans le cas contraire, le FR dégagé par
l'entreprise ne couvre pas son BFR et donc, comme nous l'avons vu au
préalable, l'équilibre financier ultime n'est assuré que
grâce à un solde de trésorerie négatif, signifiant
que la survie de l'entreprise dépendra du bon vouloir de ses
banquiers.
Dans un contexte d'analyse dynamique, le tableau de
financement s'intéresse donc à l'évolution de la structure
de l'équilibre financier de l'entreprise entre deux clôtures
d'exercice. L'équation devient alors la suivante :
?Solde de trésorerie (ST) = ?FR -
?BFR
Tableau 2 : Tableau des emplois-ressources
32
Source :
https://direns.mines-paristech.fr/Sites/BasedelaCompta/module2/co/Tab_1.html
33
En résumé, toute entreprise, quelle que
soit son efficacité ou quelle que soit sa structure financière,
peut se trouver confrontée à un problème de
trésorerie structurel ou conjoncturel. Ce problème peut survenir
car l'entreprise doit en permanence chercher des moyens de financement pour les
éléments de son actif circulant (stocks, créances
vis-à-vis des clients, etc.). Il est donc important de comprendre le
lien entre trésorerie et exploitation.
L'analyse du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) et du
FR (Fonds de Roulement) permet de mettre en évidence l'équilibre
financier de l'entreprise, à travers la relation fondamentale de
trésorerie. Cependant, cette relation de trésorerie a quelques
limites qui nécessitent de passer par les Tableaux de Flux de de
Trésorerie afin de mieux appréhender comment et à quel
niveau la trésorerie est générée. Cette approche
par les flux de liquidités doit maintenant être
privilégiée, car elle correspond à la stratégie des
investisseurs financiers.
34
Chapitre 2 : Importance des prévisions de la
trésorerie
Après tous les éléments
traités dans le premier chapitre concernant les bases de la gestion de
la trésorerie, il est nécessaire à présent
d'approfondir notre recherche sur leur importance dans le cadre d'une
organisation des flux de trésorerie, à travers l'ensemble des
procédures et techniques utilisées dans le but de l'optimiser
avec le minimum de risques et de coûts. Nous commençons par les
déterminants de la détention de trésorerie ensuite, la
démarche de prévision de la trésorerie et la
troisième section sera consacrée aux techniques d'optimisation de
la trésorerie. Pour finir, nous allons détailler l'optimisation
de la trésorerie et la réduction des coûts.
Section 1 : Déterminants de la détention
de trésorerie
D'après Ibtissem Baklouti et Abdelfattah Bouri (2015),
la plupart des entreprises disposent de montants énormes de
trésorerie. Selon R. Rajan et L. Zingales (1995) et M.A. Ferreira et A.
Vilela (2004), ce sont surtout les entreprises cotées en Bourse qui
détiennent des montants substantiels de trésorerie
(généralement dans les pays de l'Union européenne et du
G81). D'après T.W. Bates et al. (2009), entre 1980 et 2004, la
trésorerie détenue par les entreprises américaines
constituait 10,48% du total des actifs. Ce ratio a plus que doublé
(augmentation de 129,3%) pour égaler 24,03%. Donc les entreprises
américaines auraient pu utiliser cette trésorerie pour rembourser
leurs dettes financières mais au lieu de ça, elles ont
préféré la garder. On introduit ici la notion de «
dette négative » ou « endettement net négatif »,
qui survient quand la valeur de l'endettement net d'une entreprise est
inférieure à celle de sa trésorerie. Elle a donc un
excédent de trésorerie qui correspond à un risque quasi
nul, d'où l'importance d'une trésorerie positive au sein d'une
organisation. Cependant, le fait de disposer de montants importants de
trésorerie au lieu de s'en servir pour se désendetter est un
comportement paradoxal. En effet, il existe un ensemble de méthodes qui
aident à la bonne gestion de la trésorerie, dont les produits
dérivés. Donc pourquoi les entreprises détiennent-elles de
la trésorerie ?
Les entreprises évoluent dans un environnement qui se
caractérise par l'incertitude et l'imperfection des marchés de
capitaux. Il faut donc mettre de côté l'hypothèse de
perfection de marché, dans l'explication de la détention de
trésorerie par les entreprises. Ainsi, les
1 Le Canada, la France, l'Allemagne, l'Italie, le
Japon, la Russie, le Royaume Uni et les Etats-Unis.
35
chercheurs ont émis un ensemble de théories
financières pour justifier ce phénomène, dont les plus
notables :
· La théorie du compromis (Trade Off Theory) ;
· La théorie de financement hiérarchique
(Pecking Order Theory) ;
· La théorie du Free Cash-Flow.
1. Théorie du compromis :
La théorie du compromis suppose que les entreprises
devraient détenir un niveau optimal de liquidités, de
façon à ce que les coûts liés à la
détention de trésorerie soient minimisés. Pour ce faire,
elles doivent faire un arbitrage entre les avantages et inconvénients de
cette dernière, afin de s'ajuster sur une moyenne donnée. Cette
théorie a été confirmée par un ensemble
d'études et de travaux empiriques, notamment :
- J.C. Beltz et M. Frank (1996)
- Kim et al. (1998)
- T. Opler et al. (1999)
- M. Deloof, (2001)
- Ozkan et N. Ozkan, (2004)
- O. Arslan et al. (2006)
- R. D'Mello et al. (2007)
2. Théorie du financement hiérarchique :
Selon cette théorie, une entreprise souhaitant faire
des investissements devra d'abord recourir au financement interne
(autofinancement), à l'emprunt (financement par dettes) puis à
l'émission d'action (si possible). Ce financement hiérarchique de
pratique empirique est typiquement lié à la Pecking Order Theory,
qui est devenue un modèle largement utilisé dans l'analyse et
l'explication du comportement financier des entreprises. Elle remet en question
l'existence d'un ratio optimal d'endettement et encadre les décisions de
financement des entreprises, qui vont privilégier l'autofinancement
(fonds propres). Et si cette méthode ne suffit pas, elles auront recours
au financement externe : endettement puis émission d'actions.
36
Toutefois, les entreprises devront considérer les
divers coûts relatifs à ces opérations (l'émission
d'action étant la plus onéreuse des trois), en examinant les
points forts et faibles des diverses modalités de financement
envisageables. Prenons l'endettement à titre d'exemple, il n'est pas
illimité et engendre des coûts considérables. Les charges
fixes sont plus élevées (et le risque aussi). Par contre, nous
pouvons citer la déductibilité des charges
d'intérêts de l'impôt sur le bénéfice en tant
qu'avantage non négligeable. En d'autres termes, suivant le
modèle hiérarchique de financement, une entité financera
ses investissements avec ses fonds internes, puis l'endettement et enfin les
actions émises. Cette démarche lui permettra de conserver une
certaine flexibilité financière, en introduisant une vision plus
dynamique de sa structure de financement, contrairement à la vision
statique relative à l'arbitrage.
La POT a été proposée par S.C. Myers et
N. Majluf (1984), et vise à justifier la détention de
trésorerie par les entreprises en se basant sur l'hypothèse de
l'existence d'asymétries informationnelles. En effet, les actions ne
sont pas estimées à leur juste valeur sur les marchés
financiers, ce qui augmente le coût du financement externe qui peut
être évité si les entreprises disposent de réserves
de liquidités. Ainsi, elles détiendraient de la trésorerie
sous motif de précaution (T.T. Opler et al, 1999 ; A. Dittmar et al,
2003 ; M.A. Ferreira et A. Vilela, 2004) et si leurs investissements
s'avèrent rentables en générant des flux de
trésorerie importants, ces entreprises pourraient rembourser les dettes
qu'elles ont contractées, distribuer des dividendes aux actionnaires,
accumuler de la trésorerie et même réinvestir du cash dans
de nouveaux projets.
3. Théorie du Free Cash-Flow :
Cette théorie est étroitement liée
à la théorie d'agence de Jensen et Meckling (1976), qui a
été incorporée à la théorie
financière émise par Modigliani et Miller. Toute entreprise est
selon Jensen et Meckling, une multitude d'agents qui ont des buts divergents
(parfois même conflictuels) avec un niveau d'information qui
diffère d'un agent à un autre. La relation d'agence est
définie par les deux chercheurs comme étant un contrat qui
implique la délégation dans la prise de décisions. Ces
dernières ne sont pas observables par les actionnaires de l'entreprise,
qui ne disposent que d'informations partielles sur les agissements des
dirigeants.
Nous citons principalement les décisions de
sous-investissement et de substitution, qui sont à la base de
l'engagement contractuel entre différents agents. La théorie
d'agence suppose que tout individu a tendance à tout faire pour
maximiser son propre intérêt, avant l'intérêt
général. Les actionnaires responsabilisent les dirigeants quant
à la maximisation de la richesse, la valeur
37
et la performance de l'entreprise. Mais les dirigeants peuvent
prendre des décisions sans en informer les actionnaires (pour maximiser
leur propre utilité), et c'est le principe même de
l'asymétrie d'informations.
D'après la théorie du Free Cash-Flow, les
actifs liquides qui constituent la trésorerie peuvent être
utilisés par les dirigeants, sans que les actionnaires ne soient au
courant. Donc ils peuvent facilement accumuler des réserves de
trésorerie, pour renforcer leur pouvoir discrétionnaire au sein
de l'organisation.
La recherche des déterminants de la détention
de liquidité corporative a fait l'objet de plusieurs études et
travaux, et ce sur différents marchés mondiaux notamment dans les
pays développés qui se distinguent par une gouvernance
d'entreprise plus marquée :
· Marché américain (C. Kim et al. 1998 ;
T. T. Opler et al. 1999 ; T.W. Bates et al. 2009 ; R. D'Mello et al. 2007 ; J.
Harford et al., 2008)
· Marché turc (A. Uyar and C. Kuzey, 2014)
· Marché singapourien (Y. Kusnadi, 2005)
· Marché espagnol (P.J. Teruel-Garcia et P.
Martinez-Solano, 2008)
· Marché pakistanais (T. Afza et Sh.M. Adnan,
2007)
· Marché suisse (W. Drobetz et M.C. Gruninger,
2007 ; E. Jani et al., 2004)
· Marché belge (M. Deloof, 2001)
· Marché italien (M. Bigelli et J. Sanchez-Vidal,
2012)
· Marché japonais (L. Pinkowitz et R. Williamson,
2001 ; J. Kim et al., 2011)
· Marché britannique (A. Ozkan et N. Ozkan, 2004
; B. Al-Najjar and Y. Belghitar, 2011)
Bien que la question sur les déterminants de cette
détention de liquidités a fait l'objet de plusieurs études
dans les pays développés, rares sont les études qui ont
été menées dans les pays en voie de développement.
Contrairement aux pays développés, les pays en voie de
développement sont caractérisés par un environnement peu
transparent et une faible gouvernance d'entreprise.
Section 2 : Démarche de prévision de la
trésorerie
Pour aller au fond des choses et aussi mieux illustrer cette
démarche de prévision de la trésorerie, nous allons
introduire la première étape de la gestion optimisée de
cette trésorerie. Ce qui différencie la gestion de la
trésorerie du diagnostic économique et financier, c'est le prise
en compte systématique et obligatoire de la démarche
prévisionnelle. Le trésorier de l'entreprise doit accepter
l'idée de l'erreur ; car les prévisions peuvent contenir des
erreurs2 et c'est normal lorsqu'il s'agit des
évènements futurs.
Au-delà du souci du seul trésorier, celui qui
occupe en permanence toute bonne gestion d'une entreprise c'est le souci de son
insertion, son maintien et son développement au sein d'un environnement
nécessairement instable ; autrement dit, son aptitude à anticiper
et à maîtriser son avenir en :
- Anticipant les événements au lieu de subir ;
- Se posant d'une ligne d'action au lieu de procéder au
coup par coup ;
- Avoir un système de résultats programmés
au lieu d'un système de résultats constatés.
38
2 Bertrand de Jouvenel, fondateur de la revue
Futuribles.
39
Pour présenter un résumé explicatif de la
démarche, on propose le schéma suivant :
Figure 4 : Démarche de réalisation d'une
prévision de trésorerie
Source : Nous-mêmes via POWERPOINT à
l'aide de l'ouvrage : Rousselot, P. & Verdié,
J-F. (2017),
Gestion de trésorerie Ed.2, Dunod.
La procédure budgétaire de l'entreprise devient
le reflet de la volonté de structurer la démarche et de
prévoir l'avenir qui se traduira toujours in fine par
l'évolution du solde de trésorerie ultime et global de
l'entreprise.
Refuser la prévision, c'est se refuser la
capacité à gérer son activité, ce qui conduit
à subir son environnement. Pour anticiper son avenir, l'entreprise doit
utiliser des prévisions économiques et financières, et
impérativement faire le lien entre divers documents pour que les
horizons soient différents.
40
Les trois documents dont nous préconisons l'utilisation
sont les suivants :
- Le plan d'investissement et de financement qui relève
de la direction financière ;
- Le plan ou budget de trésorerie élaboré
et essentiellement géré par le contrôleur de gestion ;
- La fiche en valeur élaborée et
gérée par le trésorier.
La figure ci-dessous précise cette l'approche :
plan
pluriannuel
de financement
(3 à 5ans)
budgets mensuels de trésorerie (prévisions
financières: 12 mois)
fiche en valeur au jour le jour
(prévisions
financières: 30 jours)
Figure 5 : Documents de la prévision de la
trésorerie
Source : Nous-mêmes à l'aide de l'ouvrage
: Rousselot, P. & Verdié, J-F. (2017), Gestion
de
trésorerie Ed.2, Dunod.
1- Plan de financement prévisionnel :
« Le plan de financement ou tableau de financement
prévisionnel permet de concrétiser dans un même document
les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation
ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre
pour les atteindre3. »
3 Ordre des experts-comptables et comptables
agréés, « comptabilité et prospective » P446.
41
La structure du plan de financement prévisionnel,
très voisine de celle du tableau de financement rétrospectif,
comprend quatre postes principaux (investissements, compléments de fonds
de roulement nécessaires, autofinancement prévisionnel,
financements externes) et un certain nombre de postes que l'on peut qualifier
de moindre importance en raison de leur poids dans l'ensemble des besoins et
des ressources de financement de l'entreprise (distribution de dividendes,
remboursements d'emprunts, cessions d'actifs
immobilisés...)4.
Le plan de financement est un état financier
prévisionnel à moyen terme. Il consiste à
déterminer :
· Le montant et l'origine des ressources ou capitaux qui
seront nécessaires pour couvrir les besoins de financement à
moyen terme constitués essentiellement par les investissements et les
besoins en fonds de roulement ;
· Les conditions de réalisation de
l'équilibre financier sur le moyen terme.
Le plan de financement est conçu pour une
période de trois à cinq ans et pour chaque exercice de la
période choisie. Un rapport écrit est joint au plan de
financement prévisionnel afin de compléter et de commenter
l'information de ce dernier.
Il permet :
· De vérifier la cohérence financière
de la stratégie de développement de l'entreprise ;
· De prévenir les difficultés
financières ;
· De négocier avec les établissements de
crédit ;
· De contrôler la politique de l'entreprise par
l'analyse des écarts entre les prévisions et les données
réelles.
Il permet également d'établir les bilans
prévisionnels de fin d'exercice à partir du dernier bilan
réel à travers la règle suivante :
Bilan de fin d'exercice N+1 = Bilan de fin d'exercice N
+ Plan de financement de fin
d'exercice N+1
4 « La fonction financière et le Plan comptable 1982
» étude de la compagnie nationale des commissaires aux
comptes,1982
42
La structure du tableau du plan de financement
prévisionnel et pluriannuel se présente comme
suit :
Tableau 3 : Plan de financement
prévisionnel
|
Eléments
|
Années
|
|
N
|
N+1
|
N+2
|
N+3
|
N+4
|
N+5
|
|
EMPLOIS
|
|
|
|
|
|
|
|
Dividendes à distribuer
|
|
|
|
|
|
|
|
Investissement nouveaux
|
|
|
|
|
|
|
|
Besoin de fonds de roulement (+ -)
|
|
|
|
|
|
|
|
Reconstitution du fonds de roulement
|
|
|
|
|
|
|
|
Remboursements des emprunts
|
|
|
|
|
|
|
|
Autres besoins à financer
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL DES EMPLOIS
|
|
|
|
|
|
|
|
RESSOURCES
|
|
|
|
|
|
|
|
Capacité d'autofinancement (CAF)
|
|
|
|
|
|
|
|
Prix de cession des éléments d'actifs
cédés
|
|
|
|
|
|
|
|
Augmentation de capital (nominal et prime d'émission)
|
|
|
|
|
|
|
|
Subventions d'investissement
|
|
|
|
|
|
|
|
Apports d'associés en comptes courants
|
|
|
|
|
|
|
|
Nouveaux emprunts souscrits
|
|
|
|
|
|
|
|
Prélèvements sur le fonds de roulement
|
|
|
|
|
|
|
|
Autres ressources
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL DES RESSOURCES
|
|
|
|
|
|
|
|
SOLDE ANNUEL
|
|
|
|
|
|
|
|
SOLDE CUMULE SUR LA
PERIODE
|
|
|
|
|
|
|
NB : Pour un plan équilibré, il faut que ce
montant soit positif ou nul au niveau du SOLDE CUMULE SUR LA
PERIODE.
43
Pour assurer l'équilibre financier, on distingue plusieurs
phases :
1. Distinguer : les besoins de financement à long
terme.
2. Calculer : les ressources internes.
3. Déterminer : les ressources externes
nécessaires.
4. Evaluer : les moyens de financement externes (augmentation de
capital et emprunt).
La recherche de l'équilibre modifie alors les emplois
et les ressources déterminés dans le plan initial. Il ne s'agit
pas d'un simple calcul arithmétique mais d'une optimisation de
l'équilibre financier.
Le total des ressources prévisionnelles doit être
supérieur au total des besoins prévisionnels pour que
l'entreprise puisse disposer d'une marge de sécurité en cas
d'erreurs de prévisions ou de besoins de financement non prévus.
Le plan de financement que l'entreprise choisira sera celui qui ajustera au
mieux le plan d'investissement à la structure financière de
l'entreprise et à la rentabilité à venir.
Le contrôle du plan de financement s'effectue par une
comparaison entre les données de l'analyse des bilans de fin d'exercice
et celles du plan de financement. La constatation et l'analyse des
écarts permet de rectifier et de mettre à jour le plan de
financement.
En résumé, le plan de financement
prévisionnel reste un véritable outil de validation
financière des choix stratégiques de l'entreprise. Sa
connaissance est indispensable pour le trésorier même si celui-ci
focalisera son attention sur d'autres documents de plus court terme qui sont le
plan ou budget de trésorerie et la fiche de suivi en valeur.
44
2- Plan ou budget de trésorerie :
Le plan ou budget de trésorerie est la
différence entre les budgets de recettes et les budgets de
dépenses, d'exploitation et hors exploitation de l'entreprise. Il
détermine le résultat de chaque mois en termes de flux
financiers. Ce budget doit tenir compte des délais de règlement,
c'est-à-dire de la date d'échéance des factures.
On appelle aussi budget de trésorerie ou plan de
trésorerie, le document qui, dans l'entreprise, recense les
prévisions d'encaissements ou de décaissements sur une
période donnée, le plus souvent annuelle, dans le but
d'évaluer la saisonnalité de la position de trésorerie
mois à mois et donc dans le but d'optimiser sa gestion
prévisionnelle. L'égalité fondamentale est la suivante
:
Solde de trésorerie du mois N-1 + Encaissements
du mois N - Décaissements du mois N
= Solde de trésorerie du
mois N
Chaque entreprise doit disposer d'un budget de
trésorerie précis, chiffré et vérifiable. Il permet
de :
· Prévoir les besoins de financement ou les
excédents de trésorerie à court terme ;
· Choisir les modes de financement ou de placement les
plus adéquats, dans le but de disposer des financements
nécessaires, aux meilleures conditions possibles, et d'optimiser le
résultat financier de l'entreprise. Dans cette section, nous allons
parler des différents budgets et comment établir le budget de
trésorerie.
Le plan ou budget de trésorerie est
élaboré à partir d'un certain nombre de données
communiquées par les différents services de l'entreprise à
la direction financière ou au service contrôle de gestion. En
effet, le budget de trésorerie est l'aboutissement de tous les autres
budgets (achats, ventes, investissements, personnel, etc.)
réalisés par les différents services de l'entreprise.
2.1 Prévision des encaissements :
Le budget prévisionnel des ventes permet d'obtenir les
encaissements sur ventes après un travail de conversion des flux de
produits en flux monétaires. Rappelons que le budget des ventes raisonne
en termes de facturation nette (c'est-à-dire TTC après
d'éventuels rabais ou remises). Dans cette partie du budget on trouve
les éléments suivants :
· Les ventes : elles représentent la partie la
plus importante de rentrées de fonds dans l'entreprise. Il faut noter,
et ceci vaut pour tous les éléments constitutifs du budget de
45
trésorerie, que l'on doit raisonner en termes de flux
monétaires réellement encaissés ou décaissés
au cours de la période d'observation. Aussi, on doit prendre en compte
dans le budget prévisionnel le montant des ventes réellement
encaissées. Il conviendra donc de tenir compte de la TVA et des
délais de règlement accordés aux clients. Les ventes
représentent des recettes d'exploitation. Les prévisions sont
réalisées à partir des résultats antérieurs
et de la croissance attendue du chiffre d'affaires.
· Les autres encaissements : d'autres encaissements
peuvent venir augmenter les recettes entraînées par les ventes,
à savoir, des cessions d'immobilisations, des remboursements de
crédit de TVA, des avances en compte courant d'associés et plus
généralement, toute opération provoquant une
rentrée de fonds pour l'entreprise.
Le tableau suivant représente un modèle de
prévisions des encaissements pour trois mois : Tableau 4 :
Prévision des encaissements
Budget Général des
Encaissements
|
|
Mois
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Encaissement / ventes
|
|
|
|
Créances clients
|
|
|
|
Autres créances
|
|
|
|
Budget Général des
Encaissements
|
|
|
|
|
2.2 Prévision des décaissements :
Le même type de calcul peut être effectué
pour les achats et les autres rubriques de charges de manière à
obtenir les prévisions de décaissements.
Ces décaissements correspondent aux différentes
charges décaissées du compte de résultat (achats, services
extérieurs, etc.). Ces dépenses seront classées en
dépenses d'exploitation et dépenses hors exploitation. On y
trouve principalement les dépenses suivantes :
· Les dépenses relatives aux achats : ces
dépenses relatives aux achats de matières premières,
autres approvisionnements, marchandises, sont à intégrer dans le
budget prévisionnel pour leur montant TTC tout en tenant compte des
délais de règlement
46
accordés par les divers fournisseurs. Ces
prévisions d'achat sont fondées, généralement, sur
le chiffre d'affaires prévisionnel de la période ainsi que sur
les délais moyens de stockage. Ces décaissements sont à
classer dans les éléments d'exploitation.
· Les autres dépenses d'exploitation : elles
correspondent aux charges d'exploitation décaissées du compte de
résultat : salaires et traitements, charges sociales, TVA à
décaisser, frais de transport, frais de publicité, etc. Les
prévisions sont fondées sur le montant de ces différentes
charges au compte de résultat du dernier exercice et
révisées en fonction des hypothèses d'activité pour
la période considérée.
· Les dépenses hors exploitation : ces
dépenses sont la conséquence d'opérations diverses : les
nouveaux investissements, remboursement d'emprunts, paiement de dividendes,
etc.
Le tableau suivant représente un exemple de
prévisions des décaissements pour trois mois : Tableau 5
: Prévision des décaissements
Budget Général des
Décaissements
|
|
Mois
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Décaissement / achats
|
|
|
|
Dettes FRS
|
|
|
|
Charges diverses
|
|
|
|
TVA à Décaisser
|
|
|
|
Trimestrialité Bancaire
|
|
|
|
Reliquat IS
|
|
|
|
Acomptes IS
|
|
|
|
Budget Général des
décaissements
|
|
|
|
|
2.3 Prévision des décaissements
liés à la TVA :
La connaissance des dates de paiements de la TVA et des
autres impôts d'exploitation obéit aussi à des
règles institutionnelles particulières. Dans le cas
général, la TVA est exigible, au Maroc, sur les encaissements,
c'est-à-dire qu'au moment d'encaisser le montant imposable on
47
paye la TVA sur ce montant. Ce paiement se fera à la
fin du mois selon la nouvelle loi de finance. Il existe donc un délai
dont il faut tenir compte pour estimer la TVA à payer dans le cadre d'un
budget de trésorerie. Et on distingue deux régimes de TVA :
· TVA sur encaissements : c'est tout simplement le
paiement de la TVA sur le montant imposable encaissé du client.
· TVA sur les débits : dès que
l'entreprise établit la facture du client, elle s'engage pour payer la
TVA à l'état sur tout le montant de la facture.
Les deux tableaux suivants représentent des exemples
pour établir la TVA collectée et la TVA récupérable
:
Tableau 6 : Prévision de la TVA
collectée (budget de TVA)
TVA Collectée
|
|
Mois
|
Total
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Ventes Mars
|
|
|
|
|
Ventes Avril
|
|
|
|
|
Ventes Mai
|
|
|
|
|
Encaissement / Vente HT
|
|
|
|
|
Encaissement / Créances
|
|
|
|
|
Montant TVA Encaissement imposables
|
|
|
|
|
TVA Collectée
|
|
|
|
|
|
48
Tableau 7 : Prévision de la TVA
récupérable (budget de TVA)
TVA Récupérable
|
|
Mois
|
Total
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Achats Mars
|
|
|
|
|
Achats Avril
|
|
|
|
|
Achats Mai
|
|
|
|
|
Montant décaisser /Achats HT
|
|
|
|
|
Décaissement/ Fournisseur
|
|
|
|
|
Montant TVA Décaissable imposables
|
|
|
|
|
TVA Récupérable/ Achats
|
|
|
|
|
TVA Récupérable/ CH Diverses
|
|
|
|
|
TVA Récupérable
|
|
|
|
|
|
2.4 Prévision du budget général
de la trésorerie :
Une fois rassemblées, les prévisions de
recettes et de dépenses sont portées dans un tableau
appelé budget ou plan de trésorerie. Il existe plusieurs
présentations possibles de ce budget de trésorerie. Nous avons
retenu ici une présentation reposant sur la séparation des
opérations d'exploitation et hors exploitation :
49
Tableau 8 : Plan de trésorerie
prévisionnel
Eléments
|
Janvier
|
Février
|
Mars
|
...
|
Décembre
|
Encaissement sur ventes (TTC)
|
|
|
|
|
|
Produits financiers à encaisser
|
|
|
|
|
|
Autres recettes (TTC) à encaisser
|
|
|
|
|
|
Total des recettes d'exploitation (1)
|
|
|
|
|
|
Décaissements sur les achats (TTC)
|
|
|
|
|
|
Paiement des charges de personnel
|
|
|
|
|
|
Impôt et taxes d'exploitation
|
|
|
|
|
|
TVA à payer
|
|
|
|
|
|
Charges financières déboursées
|
|
|
|
|
|
Autres charges d'exploitation payées
|
|
|
|
|
|
Total des dépenses d'exploitation
(2)
|
|
|
|
|
|
Solde d'exploitation mensuel (3) = (1) -
(2)
|
|
|
|
|
|
Cessions d'immobilisations (TTC)
|
|
|
|
|
|
Nouveaux emprunts contractés (principal)
|
|
|
|
|
|
Subventions d'investissement
|
|
|
|
|
|
Apports d'associés en comptes courants
|
|
|
|
|
|
Total des recettes hors exploitation (4)
|
|
|
|
|
|
Investissement (TTC)
|
|
|
|
|
|
Échéances de remboursement d'anciens emprunts
(principal)
|
|
|
|
|
|
Impôt sur les bénéfices (acomptes et
solde)
|
|
|
|
|
|
Dividendes payés
|
|
|
|
|
|
Total des dépenses hors exploitation
(5)
|
|
|
|
|
|
Solde hors exploitation Mensuel (6) =
(4)-(5)
|
|
|
|
|
|
Solde Global Mensuel (7) = (3) + (6)
|
|
|
|
|
|
(+) ou (-) décisions de trésorerie
(placements ou financements)
|
|
|
|
|
|
Solde Cumulé Mensuel (y compris solde initial
début d'année)
|
|
|
|
|
|
|
50
A partir du solde mensuel envisagé, deux hypothèses
sont à retenir :
· Le solde mensuel est positif : ceci traduit la
présence d'un excédent de trésorerie ; le trésorier
doit alors envisager l'emploi de cet excédent dans les placements les
plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun
capital inutilisé ;
· Le solde mensuel est négatif : ceci traduit la
présence d'un déficit de trésorerie. Il faut, dans ce cas,
prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de
financement.
Dans cette approche du budget ou plan de trésorerie,
nous avons travaillé à l'horizon d'une année. Le budget
ainsi construit permet de mettre en évidence l'évolution globale
de la trésorerie au cours de l'année. Or, à
l'intérieur du découpage mensuel adopté dans le budget,
les fluctuations des entrées et des sorties peuvent être
très importantes. Pour optimiser sa gestion, le trésorier
d'entreprise doit donc effectuer un suivi au jour le jour de ses positions de
trésorerie.
3- Fiche en valeur : Gestion de la trésorerie au
jour le jour
L'organisation de la trésorerie au jour le jour fait
partie du travail du trésorier par l'établissement d'un document
de prévision et de suivi de la trésorerie quotidienne de
l'entreprise, appelé fiche en valeur. Cette fiche de suivi en date de
valeur constitue le document de travail quotidien du trésorier
d'entreprise.
Cette fiche est considérée comme étant
un document de nature extra-comptable, qui permet de positionner en date de
valeur et non plus en date d'opération comptable les recettes et les
dépenses de l'entreprise. En principe, cette fiche n'est guère
différente d'un plan de trésorerie. Seul l'horizon change et le
découpage de cet horizon est effectué en périodes
élémentaires quotidiennes.
Cependant, la fiche de suivi en valeur reprend les flux
d'encaissement et de décaissement par nature d'opération :
réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissements d'effets de commerce, etc. Sur cette
fiche, on montre le solde avant décision qui est la résultante
des opérations du jour telles qu'elles « arrivent » de
l'activité quotidienne de l'entreprise et sur lesquelles le
trésorier n'a aucune incidence directe.
Les décisions prises par le trésorier
apparaissent pareillement sur la fiche en valeur : il s'agit soit de
décisions de recettes de financement des déficits de
trésorerie avant décisions car elles créditent le compte
de l'entreprise, soit de décisions de dépenses de placement ou
blocage d'excédents de trésorerie car elles débitent le
compte de l'entité.
51
Le rôle principal de ce document extra-comptable est alors
relatif à un objectif de solde de trésorerie zéro.
Ce qu'il faut retenir c'est que la gestion de trésorerie
prévisionnelle en date de valeur sur une durée de 30 jours
nécessite, on s'en doute, un système d'information performant et
fiable sur les mouvements monétaires prévisibles et sur leur date
de réalisation effective en date de valeur.
Plusieurs modèles de cette fiche en date de valeur ont
été établi et cela est dû à la nature de
l'activité de l'entreprise, on cite ci-dessous un modèle :
52
Tableau 9 : Modèle de fiche en
valeur
Jours
|
Montants
|
1
|
2
|
3
|
...
|
30
|
|
Mardi
|
Mercredi
|
....
|
Mardi
|
Solde Initial
|
|
|
|
|
|
|
Encaissements
|
|
|
|
|
|
|
Chèque
|
|
|
|
|
|
|
Virements
|
|
|
|
|
|
|
Crédit bancaire
|
|
|
|
|
|
|
Remise d'espèce
|
|
|
|
|
|
|
Lettre de change
|
|
|
|
|
|
|
Effet à l'encaissement
|
|
|
|
|
|
|
Autre
|
|
|
|
|
|
|
Total Encaissement
|
|
|
|
|
|
|
Décaissements
|
|
|
|
|
|
|
Chèque
|
|
|
|
|
|
|
Virements
|
|
|
|
|
|
|
Frais financier
|
|
|
|
|
|
|
Autre Prélèvement
|
|
|
|
|
|
|
Lettre de change
|
|
|
|
|
|
|
Effet à payer
|
|
|
|
|
|
|
Autre
|
|
|
|
|
|
|
Total Décaissement
|
|
|
|
|
|
|
Solde Final avant ajustement
|
|
|
|
|
|
|
Découvert bancaire
|
|
|
|
|
|
|
Facilité de caisse
|
|
|
|
|
|
|
Ventes de OPCVM
|
|
|
|
|
|
|
Achats de OPCVM
|
|
|
|
|
|
|
Remboursement crédit de trésorerie
|
|
|
|
|
|
|
Autre
|
|
|
|
|
|
|
Solde Final après ajustement
|
|
|
|
|
|
|
|
53
Section 3 : Techniques d'optimisation de la
trésorerie
1. Concept d'optimisation : Notion de trésorerie
Zéro
Le trésorier doit positionner et affecter les divers
flux entrants et sortants de l'entreprise selon les principes
évoqués ultérieurement. Il doit veiller à
l'équilibre global entre tous les comptes, c'est-à-dire essayer
d'atteindre un solde en valeur égal à zéro5.
Il s'agit là du principe de la trésorerie
zéro, qui correspond à un objectif d'encaisse zéro. Les
déterminants de cet idéal en gestion de trésorerie
proviennent du fonctionnement même des institutions financières
qui :
· Facturent des intérêts lorsque le compte est
débiteur ;
· Ne rémunèrent pas le compte
créditeur, ou indirectement à des taux très faibles.
Dans ces conditions, le rôle du trésorier est
d'optimiser les prévisions au jour le jour pour mieux gérer le
découvert afin de minimiser les frais financiers et d'éviter
d'avoir des excédents de trésorerie sur les comptes courants,
dans la mesure où tout solde créditeur correspond à un
manque à gagner ou coût d'opportunité pour l'entreprise.
Bref cette notion d'optimisation consiste pour le trésorier à
tenir compte de ces contraintes relatives à la gestion des comptes
bancaires afin que leur solde soit le plus proche possible de zéro.
L'objectif fondamental de la gestion de trésorerie en
date de valeur est d'atteindre, dans la mesure du possible, la
trésorerie zéro6. Cet objectif reste évidemment
« théorique » car tous les flux de recettes et de
dépenses ne sont pas parfaitement prévisibles et donc connus avec
certitude.
En résumé, à travers ce concept le
trésorier contribue par sa gestion à accroître les profits
financiers de l'entreprise en plaçant au mieux les éventuels
excédents ou bien encore à diminuer les charges
financières en finançant au mieux les éventuels
déficits de trésorerie. En agissant de cette manière, la
bonne gestion de trésorerie maximise le résultat financier de
l'entreprise et au-delà, améliore sa rentabilité
financière ultime.
5 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE- CRAMBERT,
(2007) : Gestion de trésorerie, p. 151, 2e éd. Economica,
Paris.
6 Nguyen D « trésorerie zéro,
pourquoi, comment ? » LE MANAGEMENT 1972.
2. Erreurs à éviter pour une meilleure
gestion de trésorerie :
Pour atteindre son objectif de trésorerie zéro,
le trésorier d'entreprise doit éviter trois erreurs principales
qui sont les suivantes :
o L'erreur d'équilibrage ou de contre-phase
:
L'erreur d'équilibrage, appelée erreur de
contre-phase, constitue une erreur classique en matière de gestion de
trésorerie quand apparaissent à un même moment des soldes
créditeurs en valeur sur certains comptes et des soldes débiteurs
sur d'autres comptes. Cette erreur génère un coût
correspondant aux intérêts débiteurs facturés, alors
même qu'il aurait été possible de réaliser un
virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de
réduire le montant du découvert et par conséquent le
montant de ces intérêts7.
La figure ci-dessous explique la variation du solde de
trésorerie par rapport au temps dans le cas d'erreur
d'équilibrage ou de contre-phase :
54
Figure 6 : Variation du solde de trésorerie par
rapport au temps dans le cas d'une
erreur d'équilibrage ou de
contre-phase
Source : Nous-mêmes
7 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE- CRAMBERT,
(2007) : Gestion de trésorerie, p. 155, 2e éd. Economica,
Paris.
55
L'élimination de cette erreur d'équilibrage
passe néanmoins par un suivi quotidien en dates de valeur de l'ensemble
des soldes bancaires de l'entreprise.
o L'erreur de sur-mobilisation de trésorerie
:
L'existence de soldes créditeurs non
rémunérés ou peu rémunérés constitue
l'erreur de sur-mobilisation. Deux raisons peuvent expliquer cette erreur de
gestion ou de prévision :
· Un recours excessif aux moyens de financement, par
rapport aux besoins de trésorerie réels. Cela peut provenir d'une
remise à l'escompte trop importante ou de l'utilisation inutile d'un
crédit de trésorerie générant ainsi
artificiellement des excédents de trésorerie oisifs ;
· Un défaut de placement : l'entreprise n'a pas
placé les excédents de trésorerie, laissés sur le
compte courant non rémunéré.
Dans les deux cas, cette erreur de sur-mobilisation a un
coût qui correspond à un taux plein, c'est-à-dire le
coût d'un crédit trop utilisé ou le taux d'un placement non
réalisé. L'enjeu est alors calculé en valorisant les
nombres créditeurs au taux du crédit ou au taux de placement.
La figure suivante explique cette erreur :
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Figure 7 : Solde de trésorerie dans le
cas
d'une sur-mobilisation
Source : Nous-mêmes
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56
Si elle n'est pas gérée, cette erreur de
sur-mobilisation de trésorerie revient donc à se priver de
produits financiers éventuels ou à supporter des charges
financières. La valorisation de cette erreur est possible en utilisant
soit le taux de placement moyen de l'entreprise pour la
rémunération des soldes créditeurs soit le coût
moyen du financement à court terme par défaut pour les soldes
débiteurs.
o L'erreur de sous-mobilisation de trésorerie
:
L'existence de soldes débiteurs correspondant à
l'utilisation de découvert à la place éventuellement de
crédits moins chers que l'entreprise aurait pu mobiliser (l'escompte)
c'est l'erreur de sous-mobilisation. Cette erreur de sous-mobilisation est
cependant moins coûteuse que l'erreur de sur-mobilisation.
Cette erreur est pour le trésorier d'entreprise, la
moins coûteuse des trois, notamment parce que même en optant pour
une autre source de financement, la société aura naturellement
des intérêts à payer. Cette erreur est donc
généralement peu importante puisqu'elle générera
tout au plus, d'éventuels coûts majorés de frais
financiers.
La figure suivante explique cette situation :
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Figure 8 : Solde de trésorerie dans
le cas
d'une sous-mobilisation
Source : Nous-mêmes
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57
Pratiquement parlant, on peut éviter cette erreur de
sous-mobilisation par un recours supplémentaire à l'escompte ou
à un autre crédit, en prenant néanmoins les
précautions d'usage afin d'éviter l'erreur de sur-mobilisation
étudiée précédemment.
En résumé, ces trois erreurs, dans la mesure
où elles sont quantifiables, permettent de porter un jugement objectif
sur le travail du trésorier de l'entreprise. Elles sont à la base
du diagnostic de la gestion de trésorerie de l'entreprise et le point de
départ d'une possible optimisation et automatisation de cette fonction.
Cette automatisation doit être conçue dès le départ
comme un projet qu'il s'agit de gérer et pour lequel il faut mener une
analyse de rentabilité.
Les gains générés par la
réduction progressive de l'impact des trois erreurs de la gestion de
trésorerie doivent compenser rapidement les coûts
entraînés par le passage à un système
automatisé de gestion en date de valeur.
3. Techniques d'optimisation des placements :
Le trésorier doit aussi réaliser d'autres
arbitrages entre les modes de placement, dès lors que les comptes de
l'entreprise sont excédentaires et que des profits sont possibles.
Les critères fondamentaux pour les placements de
trésorerie sont les suivants :
· Rentabilité : générer des produits
financiers liés aux intérêts versés ou à des
plus-values;
· Sécurité : limiter le risque de perte en
capital ; le risque de défaut doit être nul ou le plus faible
possible, le risque de taux d'intérêt limité ou couvert
;
· Liquidité : possibilité de mettre fin
rapidement au placement sans perte du capital investi.
Les supports de placement à utiliser sont donc choisis
selon ces critères, mais également d'après le montant, la
durée envisagée des excédents à placer et le temps
que le trésorier souhaite consacrer à leur gestion et à
leur suivi.
Les placements sur le marché monétaire peuvent
être sous forme de :
· Bons du Trésor (émetteur État) ;
· Dépôts à terme et bons de caisse
(émetteur banques) ;
· Certificats de dépôt négociables
(émetteur banques) ;
· Billets de trésorerie (émetteur entreprises
non financières) ;
· Rémérés (émetteur
investisseurs institutionnels).
58
Beaucoup de placements sur le marché monétaire
sont avec capitalisation. Cela signifie qu'ils n'entraînent pas le
versement d'intérêts. Leur rémunération provient de
la différence entre le montant perçu à
l'échéance et le montant versé à l'origine.
Le trésorier peut ainsi recourir :
1. A une gestion en direct : achat de titres auprès de
sa banque et gestion autonome, gestion de portefeuille obligatoire ou
monétaire, possible en fonction du temps et des compétences du
trésorier :
· Obligations à taux fixe, variable ou
révisable pour le placement de la trésorerie ayant une
durée relativement longue ;
· Titres de créances négociables pour des
placements d'un (1) jour à un an (bons du Trésor
négociables, certificats de dépôts négociables et
billets de trésorerie) ;
· Opérations de rémérés
(éventuellement).
2. A une gestion déléguée par mandat
confié à un gestionnaire de fonds ;
3. A une gestion collective : achat de parts.
4. A l'achat de produits bancaires classiques tels que les
dépôts à terme réalisés sur un compte
spécial, le compte à terme, pour une durée minimale d'un
(1) mois jusqu'à une échéance maximale de cinq (5) ans,
ces produits sont assortis d'un taux de rémunération
défini par le comité de la réglementaire bancaire et sont
libres au-delà d'un mois de placement.
5. Au placement auprès d'autres entreprises, tel que
l'escompte fournisseur qui demeure toujours un moyen très usité,
ou l'avance en compte courant au sein d'un groupe.
En résumé, le trésorier souhaite
optimiser sa gestion en faisant fructifier toute encaisse oisive et il doit
déterminer la combinaison financement- placement qui permette
d'optimiser la gestion de la trésorerie, c'est-à-dire rechercher
une solution telle que le gain net soit maximal.
59
Section 4 : Optimisation de la trésorerie et
réduction des coûts
L'optimisation de la trésorerie est l'objectif du
trésorier, dans la mesure où l'objectif prioritaire d'un service
de trésorerie consiste à minimiser les frais financiers et
à maximiser les produits financiers. Certaines entreprises
considèrent le service de trésorerie comme un centre de profits
qui doit contribuer à augmenter la rentabilité globale de
l'entreprise, c'est-à-dire essentiellement la rentabilité
financière. La performance de la gestion de trésorerie et par
conséquent celle du trésorier reposent donc nécessairement
sur une optimisation des flux. Fondamentalement, cette optimisation
s'opère déjà en amont de la trésorerie, avec le
souci permanent de gérer au mieux les différentes variables
constitutives du besoin en fonds de roulement de l'entreprise, à savoir
les stocks, les créances clients et les crédits fournisseurs.
Même si certains trésoriers se posent la question de savoir
à qui appartient le besoin en fonds de roulement dans la mesure
où la politique des achats et des ventes, et la gestion des stocks sont
réalisées par d'autres responsables dans l'entreprise, ils
doivent les sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en
matière de crédits et de délais accordés, par
exemple, sur la trésorerie de l'entreprise.
Néanmoins, l'optimisation doit également se
réaliser en aval, dans la mesure où l'objectif idéal
à atteindre en gestion de trésorerie est la trésorerie
zéro (minimisation des frais financiers). L'organisation de la gestion
des comptes en banque, le choix des modes de paiement, l'arbitrage entre les
modes de financement et de placement doivent donc faire l'objet d'une attention
particulière de la part du trésorier et constituer les moyens
traditionnels de l'optimisation de la trésorerie d'une entreprise.
Nous citons les auteurs Francisco Salas-Molina, David
Pla-Santamaria et Juan A. Rodriguez-Aguilar (2016), qui affirment que
l'objectif principal de la gestion de la trésorerie d'une entreprise est
l'optimisation des coûts des politiques de trésorerie à
court terme. Dans la littérature existante, le point a été
mis sur l'importance de la réduction des coûts et plusieurs
chercheurs ont suggéré de nombreux modèles
différents d'optimisation de la trésorerie. Toutefois, ces
politiques de gestion de la trésorerie présentent souvent des
risques que les gestionnaires de trésorerie doivent identifier et
contrôler. Ils doivent également adopter les meilleures politiques
en termes de coûts et de risques, en prenant en considération leur
niveau de tolérance aux risques.
60
La gestion des flux de trésorerie concerne les
investissements à court terme ainsi que l'utilisation efficace de la
trésorerie. Dans ce contexte, la prise de décision de la part des
gestionnaires de trésorerie se concentre sur le maintien de
l'équilibre entre ce que l'entreprise détient en espèces
et ce qui a été placé à court terme (tels que les
comptes de dépôt ou les bons du Trésor), et ceci a pour
effet d'augmenter ou diminuer le niveau de trésorerie. Le
problème de gestion de trésorerie d'entreprise (Corporate Cash
Management Problem : CMP) traite généralement deux types
d'actifs, à savoir le solde de trésorerie et les actifs à
court terme, tels que les titres négociables.
Le contrôle des soldes de trésorerie implique
généralement l'utilisation d'un ensemble de bornes ou de limites
de contrôle qui, une fois atteintes, déclenchent une transaction
(c'est-à-dire un mouvement de trésorerie) pour rétablir
l'équilibre à un niveau cible préalablement fixé
par l'entreprise. Ces transactions planifiées sur un horizon temporel
futur donné constituent la politique de gestion de la
trésorerie.
Plusieurs modèles de gestion de la trésorerie
ont été proposés pour contrôler les soldes de
trésorerie de manière efficace. Il existe dans la
littérature une revue complète de ces modèles, des
premières propositions aux contributions les plus récentes. On
cite notamment Gregory (1976), Srinivasan et Kim (1986) et da Costa Moraes et
al. (2015). Le CMP a d'abord été proposé par Baumol (1952)
et plus tard, Miller et Orr (1966) ont affirmé que les changements de
solde de trésorerie des entreprises sont totalement
aléatoires.
De nombreux autres modèles ont été
développés par la suite, chacun se concentrant sur une dimension
précise du problème. A titre d'exemple, Girgis (1968) a
travaillé sur les flux continuels nets de trésorerie, qui
engendrent à la fois des coûts de transaction fixes et
linéaires. Eppen et Fama (1969) quant à eux, se sont
concentrés sur les flux de trésorerie avec seulement des
coûts de transaction variables.
L'utilisation des prévisions dans la gestion de la
trésorerie des entreprises a été introduite pour la
première fois par Stone (1972) comme étant un moyen de lisser les
flux de trésorerie. Plus récemment, Gormley et Meade (2007) ont
souligné l'importance d'établir des prévisions de flux de
trésorerie dans le cadre du problème de gestion de la
trésorerie.
61
Cependant, l'accent n'a été mis que sur la
réduction des coûts. Etant donné que le CMP peut
également être considéré comme un problème de
prise de décision séquentielle prenant en compte les soldes de
trésorerie et les transactions effectuées par l'entreprise, cela
conduit à une approche plus dynamique de programmation, initialement
proposée par Eppen et Fama (1969), Neave (1970), Penttinen (1991), Chen
et Simchi-Levi (2009) et enfin Melo et Bilich (2013). Pour résoudre le
CMP, d'autres stratégies de gestion de la trésorerie ont
été avancées, telles que les techniques de contrôle
des impulsions (impulse control techniques) de Baccarine (2009), ainsi que les
modèles évolutifs élaborés par da Costa Moraes et
Nagano (2014).
Notons que les caractéristiques des flux de
trésorerie (soldes de trésorerie) sont une dimension importante
du CMP. En ce sens, les représentations des flux de trésorerie
utilisées dans la littérature vont des plus déterministes
(Baumol, 1952) aux plus incertaines (Miller et Orr, 1966). La distribution
gaussienne de probabilité des flux de trésorerie est la plus
utilisée dans la littérature, sous la forme d'un Processus de
Wiener (Baccarine 2009 ; Constantinides et Richard 1978 ; Premachandra, 2004).
Cependant, Penttinen (1991) envisage une distribution exponentielle double.
D'un point de vue pratique, plusieurs problèmes se
posent lorsqu'il s'agit des véritables problèmes de gestion du
cash. D'abord, les données relatives aux flux de trésorerie
réels peuvent ne pas correspondre à une distribution de
probabilité qui est théorique. Cette situation oblige les
gestionnaires de trésorerie à trouver des moyens alternatifs pour
sélectionner les meilleurs politiques de gestion de la trésorerie
(par exemple, en utilisant la technique de la simulation). Ensuite, l'accent
est généralement mis sur un seul objectif, à savoir le
coût. Mais selon Zopounidis (1999), la gestion de la trésorerie et
la prise de décisions organisationnelles sont deux concepts qui ne sont
pas nécessairement corrélés dans la littérature
financière.
Cependant, l'analyse des risques liés aux politiques de
gestion de trésorerie est nécessaire si l'entreprise veut
éviter le découvert. Ce type d'analyse est largement
utilisé dans la sélection de portefeuilles, lorsque les
investisseurs attendent des rendements élevés avec de faibles
variations (fluctuations). On cite ici Markowitz (1952), Ballestero et Romero
(1998), Ballestero et Pla Santamaria (2004), Steuer et al. (2007), etc.
Le niveau de tolérance aux risques est également
un élément important que les dirigeants doivent
considérer. Dans ce sens, Ballestero (1998) propose plusieurs techniques
pour
62
maximiser l'utilité (c'est-à-dire arriver
à une utilité optimale) en tenant compte du niveau de
tolérance aux risques des gestionnaires. Cependant, la conception de
modèles de gestion de la trésorerie qui analysent à la
fois les coûts et les risques et qui prennent en considération le
niveau de tolérance aux risques des gestionnaires de trésorerie,
reste encore un point plutôt inexploré. Donc il est primordial
d'effectuer une analyse des coûts et des risques, en minimisant ces deux
contraintes à l'aide de politiques de gestion efficaces et pertinentes
afin de gérer la trésorerie de façon optimale. D'où
la nécessité de prendre en compte l'appétence aux risques
des gestionnaires, ainsi que les différentes distributions de
probabilité des flux de trésorerie.
Le principal objectif de la gestion de la trésorerie
est de maintenir le montant de liquidités disponibles dans la
trésorerie au niveau le plus faible possible, tout en continuant
d'opérer efficacement. Les entreprises peuvent placer des
liquidités inutilisées à court terme, comme le
suggèrent Ross et al. (2002). Alors le problème de la gestion de
la trésorerie peut être considéré comme étant
un compromis entre les coûts de la détention et ceux de la
transaction. Les coûts de détention correspondent
généralement à des coûts d'opportunité,
puisque la trésorerie inutilisée (oisive) pourrait être
allouée à des investissements alternatifs. Disposer de trop de
liquidités est donc inefficace, mais en détenir trop peu pourrait
entraîner des coûts élevés engendrés par une
trésorerie insuffisante. Pour ce qui est des coûts de transaction,
ils sont associés aux mouvements de trésorerie, depuis / vers un
compte de trésorerie vers / depuis tout autre actif à court terme
disponible (par exemple, les bons du Trésor ou les titres
négociables).
En résumé, si une entreprise veut maintenir le
solde de trésorerie à un niveau trop bas, le coût de
détention sera réduit mais l'insuffisance de trésorerie va
la forcer à vendre les titres négociables disponibles, ce qui va
augmenter les coûts de transaction. En revanche, si le solde est trop
élevé, de faibles coûts de négociation seront
générés en raison des flux de trésorerie
imprévus, mais l'entreprise supportera des frais de détention
élevés car aucun intérêt n'est perçu sur le
cash. Ainsi, il existe un solde de trésorerie cible que l'entreprise
doit déterminer.
63
En résumé, la fonction de gestionnaire
de trésorerie ou de cash manager est souvent considérée
comme le centre financier névralgique de l'entreprise ou du groupe, dans
la mesure où elle reçoit des flux d'information de toutes les
autres fonctions de l'entreprise et qu'elle émet à son tour des
flux monétaires et financiers générateurs de gains ou
d'économies parfois substantiels.
Récemment, l'évolution de la fonction a
été tellement importante qu'on en vient même à
parler d'ingénierie de la trésorerie quand il s'agit de mettre en
place des systèmes centralisés de gestion de trésorerie
dans les sociétés ou les groupes de sociétés. Cette
affirmation est renforcée par la nécessaire autonomie
financière qu'exige un mode de développement par croissance
externe.
Au terme de ce chapitre, nous avons vu que la mission
essentielle du trésorier est d'assurer la liquidité à
l'entreprise et aborder les aspects concernant la trésorerie et
l'équilibre financier ; cela revient à dire que le
trésorier doit assurer entre autres l'équilibre financier par la
maîtrise des flux financiers pour garantir la solvabilité de
l'entreprise.
64
Hypothèses de travail
Après avoir détaillé la partie
théorique de notre mémoire, nous passons à présent
à l'émission de nos hypothèses de recherche, que nous
allons confirmer ou réfuter sur la base des résultats des
questionnaires administrés. Nos hypothèses sont au nombre de
quatre, comme suit :
1. La taille :
La taille des entreprises est un indice utilisé pour
déterminer le poids de ces dernières sur le marché ou le
secteur d'activité. Cependant, cet indice ne peut pas être
utilisé comme facteur pour juger la performance de la gestion de
trésorerie, d'une entité à une autre. Celle-ci
dépend de la qualité du responsable qui la gère, la
manière dont il la gère ainsi que la détention d'une bonne
stratégie dans le même but.
H1 : La taille des entreprises est indépendante de
la gestion de trésorerie.
2. Les opportunités de croissance :
Les dirigeants d'entreprises ayant le moins
d'opportunités d'investissement vont accumuler le plus de cash pour
bénéficier des avantages du pouvoir discrétionnaire (T. T.
Opler et al, 1999). Cela signifie que l'existence d'opportunités de
croissance pousse les entreprises à faire plus d'effort pour saisir ces
d'opportunités.
H2 : Les opportunités de croissance sont
positivement corrélées avec la gestion de
trésorerie.
3. La dette :
Le dirigeant est contraint de faire face aux remboursements
réguliers et d'être plus performant. M.A. Ferreira et A. Vilela
(2004) ont trouvé que la firme qui compte plus sur les prêts
bancaires, en tant que source majeure de financement, subit plus des
coûts d'agence et d'asymétrie d'information associés
à l'utilisation de la liquidité pour le financement de ses
activités. De plus, les PME évitent toujours d'effectuer des
emprunts car elles ne sont pas capables de subir les coûts d'agence
liés à ces derniers, et ceci rentre dans le cadre d'une bonne
gestion de leur trésorerie.
H3 : La contraction des emprunts bancaires est
négativement corrélée avec la gestion de
trésorerie.
65
4. La probabilité de détresse
financière :
Selon M. Jensen (1986), la présence de probabilité
de détresse financière au sein de l'entreprise réduit le
coût d'agence. En effet, cette probabilité va pousser les
dirigeants à être plus disciplinés et à adopter les
meilleures pratiques de gestion de la trésorerie.
H4 : La probabilité de détresse
financière est positivement corrélée avec la gestion de
trésorerie.
Deuxième partie : Enquête sur la gestion
de
trésorerie à court terme des PME au
Maroc
66
67
Chapitre 1 : Cadre d'analyse de l'enquête
Concernant la méthode d'analyse que nous allons
adopter pour traiter les données, nous allons nous baser sur la
méthode qualitative à travers une enquête sous forme de
questionnaires, dans le but d'étudier les différentes politiques
de gestion de la trésorerie adoptées par les entreprises qui
répondront à nos questions, ainsi que les éléments
sur lesquels se basent ces dernières pour élaborer leur budget de
trésorerie. Au cours de cette démarche, nous allons traiter leurs
réponses et les analyser, afin de fournir des explications
nécessaires dans le cadre d'une meilleure gestion de la
trésorerie.
Section 1 : Cadre théorique du questionnaire
1. Définition et principes :
Selon Hervé Fenneteau (2015), le questionnaire est une
technique d'investigation scientifique constitué d'un ensemble de
questions formulées dans un format approprié pour optimiser la
collecte de données, au regard de la qualité et de la richesse
des réponses, ainsi que de la quantité des réponses
reçues. Il est réputé pour être très
polyvalent et destiné à de petits et grands échantillons,
généralement auto-administré par les répondants, ce
qui le rend très économique. Pour réaliser un
questionnaire, on doit prendre en considération trois principaux
éléments, comme suit :
I. Le questionnaire doit commencer par des questions simples et
générales.
II. La fin du questionnaire contient généralement
des questions relativement complexes et ouvertes.
III. Les questions doivent suivre un ordre logique qui
privilégie un regroupement thématique.
2. Avantages et inconvénients :
Les enquêtes par questionnaires offrent les avantages
suivants :
· Technique à faible coût ;
· Permet de réaliser une collecte rapide
d'informations sur un grand échantillon ;
· Avoir des réponses sur le sujet
étudié sur l'ensemble des proximités possibles ;
· Permet d'établir facilement des comparaisons entre
sujets et groupes de sujets.
68
Parmi les inconvénients des enquêtes par
questionnaires, on trouve parfois :
· L'insuffisance de réponses ;
· La représentativité de l'échantillon
est parfois douteuse ;
· La formulation biaisée des questions ;
· La crédibilité des réponses, en
effet certaines personnes peuvent vouloir protéger leur image en donnant
les réponses recherchées (désirabilité) ;
· La volatilité des réponses d'un jour
à l'autre ;
· La difficulté relative à
l'évaluation sur une échelle d'une émotion ou d'une
attitude ;
· La difficulté de prendre en compte les personnes
qui refusent de répondre ;
· La mémoire relativement faible des
répondants quant à un phénomène ;
· Le manque de connaissances de plusieurs sujets.
69
3. Types des questions :
On relève généralement trois types de
questions :
V' Les questions de fait : Ces questions servent
généralement à collecter des informations personnelles
(Thorburn et Seatter, 2015). Elles renvoient à des
caractéristiques connues du répondant et habituellement
liées à l'individu lui-même. Par exemple :
· Les caractéristiques
sociodémographiques, telles que l'âge, le sexe, la race, la
nationalité, le rang dans la famille, le statut civil ;
· Les caractéristiques professionnelles, telles
que le nombre d'années d'expérience, le titre du poste, le niveau
d'instruction atteint, le salaire ;
· Les caractéristiques de vie, comme de niveau de
vie et le type de logement ;
· Les activités socioculturelles, comme les
loisirs, l'appartenance à un groupe, l'affiliation ou la pratique d'une
religion.
V' Les questions de cognition ou de savoir : Ce type
de questions concerne le degré de connaissance du répondant sur
un sujet, un phénomène, une organisation ou un groupe d'individus
donnés (Brierton et al., 2016). Dans le cadre de notre mémoire,
notre questionnaire d'enquête regroupera des questions de ce type, afin
de mesurer le degré de connaissance de l'ensemble des salariés
marocains responsables de la gestion de trésorerie, à propos du
cadre théorique et des recherches académiques
réalisées à ce sujet.
V' Les questions de jugement ou d'attitude : Ces
questions cherchent à connaître les opinions sur les
événements, l'expérience avec les personnes ou les
situations et l'évaluation subjective de celles-ci par le
répondant (Lei et Kai, 2012 ; Kaplan et Tivnan, 2014 ; Kim, Kang et Yun,
2012).
70
Section 2 : Méthodologie de l'enquête
1. Méthodologie et cadre spécifique de
l'enquête :
Pour étudier la gestion de la trésorerie des
PME marocaines, nous avons adopté la méthode dite par
enquête, qui repose sur l'administration des questionnaires. Ces derniers
sont destinés à l'ensemble des responsables ayant un accès
direct aux documents financiers des entreprises concernées, et notamment
ceux relatifs à la gestion de la trésorerie.
L'analyse de ces entreprises est divisée en deux
parties principales. La 1ère concerne l'identification de l'entreprise,
à savoir sa dénomination, son secteur, sa date de
création, son secteur d'activité, son statut (forme juridique),
l'intervalle incluant son chiffre d'affaires, l'effectif de son personnel et
finalement ses coordonnées. La seconde définit les concepts
relatifs à la gestion de la trésorerie à court terme, via
des questions à propos de l'importance, des stratégies, des bases
d'organisation de cette dernière, ainsi que les rôles qu'occupe un
trésorier en général. Sans oublier les problèmes et
les obstacles à la gestion de la trésorerie, et l'analyse de
certaines décisions prises dans ce sens.
2. Choix de l'échantillon :
L'échantillon utilisé dans un sondage doit
être pertinent et représentatif de la population
étudiée. Ce dernier peut être constitué de
manière aléatoire ou non, afin d'obtenir les résultats les
plus fiables possibles. Pour ce faire, il existe plusieurs critères
à respecter pour déterminer les caractéristiques de la
population. Le cas échéant, nous n'avons retenu aucun
critère pour la sélection de notre échantillon, à
part que les entreprises soient de type PME.
71
Section 3 : Buts et limites de l'enquête
1. Objectifs de l'enquête :
Plusieurs objectifs ont été fixés en amont
de l'élaboration des questionnaires, à savoir :
· Connaître le mode de gestion de
trésorerie adopté par les gestionnaires des PME qui ont
participé à l'étude ;
· Analyser chacune des stratégies de gestion de
la trésorerie des différentes PME ;
· Juger la performance des entreprises, à travers
leurs réponses aux questions posées ;
· Pousser les répondants à effectuer des
recherches personnelles concernant les nouveaux termes et concepts inclus dans
le questionnaire ;
· Guider les dirigeants dans le choix de la meilleure
organisation pour gérer leur trésorerie ;
· Rappeler l'importance d'une bonne gestion de
trésorerie et l'adoption des meilleures pratiques dans ce sens ;
· Connaître l'importance accordée par les
gérants à la gestion de leur trésorerie ;
· Etudier les éléments sur lesquels se
basent les entreprises pour élaborer leur budget de trésorerie
;
· Communiquer les vrais rôles d'un
trésorier au sein d'une entreprise. Pour ce faire, nous avons
délibérément inclus des propositions pièges dans
certaines questions relatives à cet objectif, afin de mesurer le
degré de connaissance des entreprises ayant répondu, à
propos de la gestion de la trésorerie ;
·
72
Evaluer les décisions prises par une entreprise dans le
cas d'excédent ou d'insuffisance de trésorerie, en prenant en
compte sa forme juridique, sa taille et sa place sur le marché ;
· Comprendre la relation existante entre l'atteinte des
objectifs prévisionnels de trésorerie et la bonne connaissance
des modes de gestion de cette dernière.
2. Obstacles qui entravent la distribution du
questionnaire :
Après avoir préparé notre questionnaire
et pendant la phase de recherche à des réponses, nous
étions confrontés à plusieurs obstacles, tels que :
· Certaines entreprises ont refusé de nous
répondre ;
· L'excuse de plusieurs dirigeants est que notre
questionnaire peut contenir des informations confidentielles ;
· Certains responsables concernés ne sont pas
intéressés par nos recherches ;
· Obtenir certaines réponses déraisonnables,
ce qui nous pousse à les supprimer complètement.
73
Chapitre 2 : Analyse des résultats et leur
discussion
La fiabilité des résultats d'un
questionnaire est toujours liée à la manière dont ce
dernier a été conçu, en plus de qualité des
répondants en ce qui concerne leur compréhension aux questions,
en prenant en compte leur connaissance du sujet. Pendant cette phase, nous nous
sommes efforcés de présenter des résultats
représentatifs sur la gestion de la trésorerie des PME au
Maroc.
Section 1 : Echantillon de l'enquête
Notre enquête a identifié vingt-neuf (29)
entreprises opérant dans différents secteurs. Ces entreprises
sont les suivantes :
Tableau 10 : Entreprises répondantes à
notre questionnaire
|
Nom de
l'entreprise
|
Secteur de
l'entreprise
|
Date de
création
de
l'entreprise
|
Secteur
d'activité
|
Statut de l'entreprise
|
|
Things to do in agadir
|
Privé
|
1/7/2018
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Yafilman cars
|
Privé
|
2017
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Alsa city bus
|
Privé
|
1923
|
Services
|
Société anonyme (SA)
|
|
Focus sarl
|
Privé
|
2010
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Minoterie Essafae
|
Privé
|
1983
|
Industriel
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
SOMATEP
|
Privé
|
2006
|
Autre
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
El ansari droguerie
|
Privé
|
1989
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
TENDANCE CONSULTING
|
Privé
|
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
74
|
EUROPVC
|
Privé
|
1999
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Sofitel
|
Privé
|
2002
|
Autre
|
Société anonyme (SA)
|
|
Marsa Maroc
|
Public
|
Décembre
2006
|
Services
|
Société anonyme (SA)
|
|
PELAGIQUE Industrie
|
Privé
|
01/01/2015
|
Industriel
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Ste sud négoce
|
Privé
|
2014
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
MAROC MULTIMAT
|
Privé
|
2009
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Porasa Proargos Marrakech
|
Privé
|
2005
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Fadili optique
|
Privé
|
2016
|
Autre
|
Autre forme juridique
|
|
Swingme
|
Privé
|
10/02/2015
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Les Conserveries Marocaines Doha
|
Privé
|
|
Industriel
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Winakal
|
Privé
|
01/01/2018
|
Commercial
|
Coopérative
|
|
Cabinet les
citoyens financers du sud
|
Privé
|
2015
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Sodisma
|
Privé
|
|
Commercial
|
Société anonyme (SA)
|
|
COMA TECH
|
Privé
|
|
Autre
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Bidsys
|
Privé
|
2017
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
SMARTGIS
|
Privé
|
2017
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Centre de formation Shourouk
|
Privé
|
01/07/2019
|
Services
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
75
|
St. AZERO
|
Privé
|
2012
|
Commercial
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Tamount élevage
|
Privé
|
2016
|
Autre
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
|
Cooperative tagmat massa
|
Privé
|
2019
|
Commercial
|
Coopérative
|
|
Souss gazon
|
Privé
|
2004
|
Industriel
|
Autre forme juridique
|
Section 2 : Discussion des résultats de
l'enquête et validation des hypothèses
Nous avons divisé notre questionnaire en deux grandes
parties principales. La première est relative à l'identification
de l'entreprise répondante, alors que la deuxième est
basée sur des questions à propos de la gestion de sa
trésorerie (voir Annexe 1 : Questionnaire de
l'enquête).
Les réponses aux différentes questions sont
données directement par Google Forms, facilitant ainsi le traitement des
informations. Ci-dessous une analyse détaillée pour chacune
d'elles, avec la représentation graphique correspondante :
Ø Partie 1 : Identification de
l'entreprise
Les questions 1, 3, 8 et 9 ne sont pas prises en compte, car
elles concernent respectivement :
- Nom de l'entreprise - Date de création -
Téléphone
- Email
76
Question 2 : Secteur de l'entreprise
Tableau 11 : Classification des entreprises
répondantes selon leurs secteurs
Secteur de l'entreprise
|
Nombre
|
Fréquence
|
Privé
|
28
|
96,6%
|
Public
|
1
|
3,4%
|
Mixte
|
0
|
0%
|
Total
|
29
|
100%
|
|
Secteur de l'entreprise
3.4%
96.6%
Privé Public
Figure 9 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes
selon leurs
secteurs
D'après le tableau et le graphique ci-dessus, sur les
29 entreprises au total, 96,6% d'entre elles (28 entreprises) appartiennent au
secteur privé, tandis que 3,4% (1 seule entreprise) opère dans
77
le secteur public. Nous remarquons également qu'aucune
entreprise ne travaille dans le secteur mixte.
En général, les entreprises appartenant au secteur
public sont réticentes par rapport aux questionnaires de ce genre, c'est
la raison pour laquelle nous comptons seulement 1 entreprise du secteur
public.
Question 4 : Secteur
d'activité
Tableau 12 : Classification des entreprises
répondantes selon leurs secteurs d'activité
Secteur d'activité
|
Nombre
|
Fréquence
|
Commercial
|
11
|
38%
|
Industriel
|
4
|
13,8%
|
Services
|
9
|
31%
|
Autre
|
5
|
17,2%
|
Total
|
29
|
100%
|
|
31%
17%
Secteur d'activité
14%
38%
Commercial Industriel Services Autre
Figure 10 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes selon leurs secteurs
d'activité
78
La 4ème question concerne le secteur d'activité
des entreprises répondantes, qui sont : « Commercial », «
Industriel », « Services » ou « Autre ». 38% des
réponses parviennent d'entreprises ayant une activité commerciale
(soit 11 entreprises) et 31% des réponses sont relatives à des
entreprises se services (9 entreprises), alors que 17% (5 entreprises) exercent
dans d'autres secteurs d'activité. Enfin, 4 entreprises (13,8%)
déclarent opérer dans le secteur industriel.
Remarquons que dans la région du Souss, la plupart des
entreprises ayant contribué à la réalisation de notre
enquête appartiennent au secteur commercial et des services, ce qui
confirme les idées courantes sur cette région.
Question 5 : Statut de l'entreprise
Tableau 13 : Classification des entreprises
répondantes selon leurs formes juridiques
Statut de l'entreprise
|
Nombre
|
Fréquence
|
Société à responsabilité
limitée (SARL)
|
21
|
72%
|
Société anonyme (SA)
|
4
|
14%
|
Coopérative
|
2
|
7%
|
Autre forme juridique
|
2
|
7%
|
Société en nom collectif (SNC)
|
0
|
0%
|
Société en participation (SEP)
|
0
|
0%
|
Total
|
29
|
100%
|
|
Société anonyme (SA); 14%
Coopérative; 7%
Autre forme juridique; 7%
Société
à
responsabilité
limitée (SARL);
72%
79
Figure 11 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes
selon leurs formes
juridiques
Il est clair que la plupart des entreprises
répondantes ont un statut juridique « Société
à responsabilité limitée » (SARL), à hauteur
de 72% ce qui confirme que l'idée selon laquelle la forme juridique
dominante au Maroc (généralement) et dans la région du
Souss (spécifiquement) est correcte. Puis, les sociétés
anonymes ou SA, avec une fréquence de 14%. Ensuite, les
coopératives et les autres formes juridiques qui sont ex æquo,
avec 7% comme fréquence pour chacune d'elles.
Pour finir, aucune société n'a pour forme
juridique « Société en nom collectif » (SNC) ou bien
« Société en participation » (SEP), car ce type de
sociétés est attribué aux sociétés de
personnes, qui sont peu nombreuses au Maroc par rapport aux autres formes
juridiques.
80
Question 6 : Chiffre d'affaires
Tableau 14 : Classification des entreprises
répondantes selon leur chiffre d'affaires
Chiffre d'affaires
|
Nombre
|
Fréquence
|
Moins de 100 000 dh
|
4
|
16%
|
Entre 100 000 dh et 1 000 000 dh
|
8
|
32%
|
Entre 1 000 000 dh et 1 900 000 dh
|
2
|
8%
|
Entre 1 900 000 dh dh et 2 800 000 dh
|
2
|
8%
|
Entre 2 800 000 dh et 3 700 000 dh
|
1
|
4%
|
Plus de 3 700 000 dh
|
8
|
32%
|
Total
|
25
|
100%
|
|
Chiffre d'affaires
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
|
Moins de
100.000 dh
|
Entre
100.000 dh
et 1.000.000
dh
|
Entre
1.000.000 dh
et 1.900.000
dh
|
Entre
1.900.000 dh
et 2.800.000
dh
|
Entre
2.800.000 dh
et 3.700.000
dh
|
Plus de
3.700.000 dh
|
Chiffre d'affaires
|
16%
|
32%
|
8%
|
8%
|
4%
|
32%
|
|
Figure 12 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes
selon leur chiffre
d'affaires
En parlant du chiffre d'affaires des entreprises
répondantes, la réponse à cette question
est
paramétrée comme étant facultative. Cependant, on a
reçu 25 réponses sur un total de 29. De
81
plus, on a défini un intervalle fixe de 900.000 dh
entre la borne minimale et la limite maximale, pour chaque suggestion.
On remarque que 16% des entreprises répondantes ont
réalisé un CA inférieur à 100.000 dh, tandis que
32% ont atteint un CA compris entre 100.000 et 1.000.000 dh. Pour les CA
compris entre 1.000.000 et 1.900.000 dh, on recense 8% des entreprises
répondantes, et pareil pour les CA compris entre 1.900.000 et 2.800.000
dh (8% également). Pour finir, 4% des réponses concernent des
entreprises qui génèrent entre 2.800.000 et 3.700.000 dh de CA,
tandis que 32% réalisent un CA supérieur à 3.700.000
dh.
Question 7 : Effectif du personnel
Tableau 15 : Classification des entreprises
répondantes selon leur effectif
Effectif du personnel
|
Nombre
|
Fréquence
|
Moins de 10
|
13
|
45%
|
Entre 10 et 50
|
5
|
17%
|
Entre 50 et 100
|
3
|
10%
|
Entre 100 et 150
|
2
|
7%
|
Plus de 150
|
6
|
21%
|
Total
|
29
|
100%
|
|
Effectif du personnel
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
|
Moins de 10
|
Entre 10 et 50
|
Entre 50 et
100
|
Entre 100 et
150
|
Plus de 150
|
Effectif du personnel
|
45%
|
17%
|
10%
|
7%
|
21%
|
|
82
Figure 13 : Représentation graphique de la
classification des entreprises répondantes
selon leur
effectif
Concernant l'effectif du personnel, 45% des entreprises
répondantes affirment avoir moins de 10 salariés, alors que 17%
déclarent que l'effectif de leur personnel est compris entre 10 et 50.
Ensuite, 10% des réponses concernent des entreprises ayant un effectif
entre 50 et 100 salariés. Puis, 7% ont un effectif compris entre 100 et
150 employés. Enfin, 21% des entreprises emploient plus de 150
personnes.
Nous remarquons que presque la moitié des entreprises
répondantes ont un effectif faible (moins de 10 personnes), et cela peut
causer une confusion des tâches et une mauvaise séparation des
fonctions. Donc les dirigeants de ces entreprises doivent s'assurer que la
trésorerie est correctement gérée et que les responsables
concernés n'effectuent pas d'autres tâches en parallèle.
Ø 83
Partie 2 : Gestion de la trésorerie à court
terme Question 10 : Importance accordée à la gestion de la
trésorerie
45%
Importance accordée à la gestion de
trésorerie
7%
48%
Beaucoup d'importance Assez d'importance Peu
d'importance
Figure 14 : Représentation graphique du
degré d'importance accordé à la gestion de la
trésorerie
On remarque que la plupart des entreprises répondantes
accordent beaucoup d'importance à la gestion de leur trésorerie,
à hauteur de 48%. Ensuite, 45% d'entre elles affirment qu'elles y
accordent assez d'importance. Enfin, les 7% restantes déclarent donner
peu d'importance à la gestion de leur trésorerie.
Cette différence est probablement due à la
place qu'occupe la gestion de la trésorerie d'un domaine
d'activité à un autre. Ou peut-être qu'elle est relative au
pouvoir financier détenu par chaque entreprise.
84
Question 11 : Détention d'une stratégie
de gestion de la trésorerie
La détention d'une stratégie de gestion de
trésorerie
Non
Oui
Figure 15 : Représentation graphique de la
détention d'une stratégie de gestion de la
trésorerie
Selon le graphique ci-dessus, 89,7% des entreprises
répondantes affirment disposer d'une stratégie de gestion de leur
trésorerie, alors que ce n'est pas le cas pour 10,3% d'entre elles.
Avoir une stratégie pour bien gérer un
département au sein d'une entreprise est une nécessité,
afin d'atteindre les objectifs fixés. La détention d'une
stratégie de gestion de la trésorerie est également
primordiale. Dans notre cas, nous pouvons expliquer le secteur ci-dessus par
les connaissances et l'expérience des dirigeants en ce qui concerne
l'importance d'une bonne stratégie de gestion de la trésorerie,
ainsi que les astuces pour une gestion optimale de cette dernière.
85
Question 12 : Base d'élaboration d'un budget de
trésorerie
Base d'élaboration budget de
trésorerie
69,0%
Les budgets précédents
65,5%
Les stratégies de l'entreprise
51,7%
La conjoncture économique
10,3%
Vous vous référez à vos
concurrents
44,8%
Les prévisions
prédéfinies
Figure 16 : Représentation graphique des
différentes bases d'élaboration d'un budget de
trésorerie
Cette question est à choix multiples. Elle
est conçue pour avoir une ou plusieurs
possibilités de
réponses.
Les entreprises répondantes se basent beaucoup plus
sur leurs budgets précédents pour élaborer leur budget de
trésorerie (69%), alors que 65,5% affirment se baser sur les
stratégies instaurées par les dirigeants. Ensuite, la conjoncture
économique intéresse 51,7% des entreprises ayant répondu,
tandis que 44,8% préfèrent se baser sur des prévisions
prédéfinies. Pour finir, 10,3% des entreprises se
réfèrent à leurs concurrents lors de l'élaboration
de leur budget de trésorerie.
Nous remarquons que la plupart des entreprises
répondantes se basent sur leurs budgets précédents, en se
référant au passé pour établir les budgets futurs.
Pour celles qui se basent sur les stratégies des dirigeants, elles
confirment le pourcentage des entreprises qui détiennent une
stratégie de gestion de la trésorerie. Et puisque notre
étude porte sur des PME qui ont des ressources assez limitées, la
conjoncture économique est un facteur essentiel à prendre en
compte dans l'élaboration des budgets de trésorerie. Pour les
prévisions prédéfinies, elles
86
nécessitent une grande expérience dans ce domaine
et des moyens importants pour les réaliser. C'est la raison pour
laquelle nous n'avons reçu que 44,8% des réponses pour ce
choix-là.
En tant qu'étudiant spécialisé dans ce
domaine, j'estime qu'il faut prendre en considération l'ensemble de ces
propositions dans le cadre de l'élaboration d'un budget de
trésorerie.
Question 13 : Rôle d'un trésorier en
entreprise
Rôle d'un trésorier selon les entreprises
répondantes
Établir les prévisions et gérer
les flux de trésorerie
|
|
78,6%
|
|
Gérer les risques financiers
|
|
46,4%
|
|
Chercher à maximiser les revenus de
l'entreprise
|
|
42,9%
|
|
Négocier les termes des opérations
bancaires
|
|
39,3%
|
|
Passer la comptabilité des opérations
financières
|
|
25,0%
|
|
Négocier les prix avec les clients
|
|
32,1%
|
|
Figure 17 : Représentation graphique des
différents rôles d'un trésorier en entreprise
Cette question est à choix multiples. Elle
est conçue pour avoir une ou plusieurs
possibilités de
réponses.
Nous remarquons que la plupart des entreprises
répondantes (78,6%) voient que le rôle principal d'un
trésorier est d'établir les prévisions et gérer les
flux de trésorerie, tandis que 46,4% estiment que c'est plutôt de
gérer les risques financiers. D'autres (42,9%) pensent que ce dernier a
pour rôle de chercher à maximiser les revenus de l'entreprise, et
39,3% croient qu'il devrait principalement négocier les termes des
opérations bancaires effectuées par l'entreprise. Enfin, 32,1%
des répondants jugent que le rôle d'un trésorier est de
négocier les prix avec les clients,
87
alors que 25% sont convaincus qu'il devrait plutôt
passer la comptabilité des opérations financières.
Cette question a été posée pour tester
les connaissances des entreprises répondantes en ce qui concerne le
rôle d'un trésorier. Nous avons intégré
exprès deux propositions incorrectes, qui n'ont aucun lien avec le
métier d'un trésorier. Ces éléments de
réponses sont les suivants : « Passer la comptabilité des
opérations financières » alors que le trésorier ne
tient pas la comptabilité normalement, et « Négocier les
prix avec les clients » qui concerne plutôt le rôle d'un
commercial. Cependant, une grande partie des répondants n'ont pas
été affectés par ces deux pièges.
Question 14 : Stratégie(s) de gestion de la
trésorerie adoptée(s)
Stratégie(s) de gestion de la trésorerie
adoptée(s) par les
entreprises répondantes
La gestion au jour le jour
|
|
44,8%
|
|
Le système de trésorerie
centralisé
|
|
31,0%
|
|
La gestion par risque
|
|
17,2%
|
|
Le système de trésorerie
autonome
|
|
20,7%
|
|
Figure 18 : Représentation graphique des
différentes stratégies de gestion de
trésorerie
adoptées
88
Cette question est à choix multiples. Elle
est conçue pour avoir une ou plusieurs
possibilités de
réponses.
Presque la moitié des entreprises répondantes
(44,8%) adoptent une stratégie de gestion de trésorerie au jour
le jour, 31% utilisent le système de trésorerie centralisé
et 20,7% utilisent le système de trésorerie autonome. Par
ailleurs, 17,2% des répondants affirment adopter la gestion par risque,
alors que 3,4% appliquent la trésorerie Zéro.
Rappelons que le principe de la technique de gestion au jour
le jour est de minimiser les coûts des ressources financières
à court terme, ainsi qu'optimiser la rentabilité des
disponibilités non utilisées. Pour le système de
trésorerie centralisé, il consiste à mettre toutes les
recettes et les dépenses dans une seule banque et dans le même
compte, qui doit être contrôlé par un seul organisme central
(l'entreprise, dans notre cas) dans le but de maîtriser sa
trésorerie. Si on veut définir le système de
trésorerie autonome au sein d'une entreprise, on peut dire que chaque
filiale ou chaque commercial (dans le cas des entreprises commerciales)
gère sa propre trésorerie à sa façon. En ce qui
concerne la gestion par risque, c'est une stratégie qui vise à
éliminer les risques de la trésorerie (anticiper, maîtriser
et mesurer les risques de taux d'intérêt et les risques du taux de
change). Elle a également pour but de maintenir certaines
opérations susceptibles d'être risquées pour la
trésorerie. Finalement, pour la trésorerie Zéro, le
trésorier doit positionner et affecter les divers flux entrants et
sortants de l'entreprise. Il doit aussi veiller à l'équilibre
global entre tous les comptes, c'est-à-dire essayer d'atteindre un solde
en valeur égal à zéro.
89
Question 15 : Origine des problèmes de
trésorerie
Origine des problèmes de la trésorerie
selon les entreprises répondantes
Structurelle Conjoncturelle Les deux
55%
24%
21%
Figure 19 : Représentation graphique des
différentes origines des problèmes de
trésorerie
D'après le secteur ci-dessus, 21% des entreprises
répondantes croient que l'origine des problèmes de
trésorerie est purement conjoncturelle, tandis que 24% pensent qu'elle
est plutôt structurelle. Aussi, plus que la moitié des entreprises
répondantes (55%) estiment que les problèmes de trésorerie
sont à la fois conjoncturels et structurels.
A titre de rappel, les problèmes structurels de
trésorerie sont principalement des problèmes à moyen et
à long terme, qui sont relatifs à des difficultés telles
que l'insuffisance du fonds de roulement ou la réalisation des
investissements financiers, en oubliant l'avancement de l'entreprise
elle-même. Par ailleurs, les problèmes conjoncturels de
trésorerie sont dus aux fluctuations imprévisibles de
l'activité de l'entreprise (par exemple, les variations des
activités saisonnières qui peuvent conduire à des grands
besoins de trésorerie, durant certaines périodes de
l'année).
90
Question 16 : Réduction des insuffisances de
trésorerie
Comment Réduire le problème de
l'insuffisance de la trésorerie
selon les entreprises
répondantes
72,4%
Reporter certaines dépenses
17,2%
Céder des actifs de l'entreprise
27,6%
Effectuer des emprunts
37,9%
Renégocier avec les tiers
55,2%
Utiliser l'escompte commercial
Figure 20 : Représentation graphique des
différentes façons de réduire les
insuffisances
de trésorerie
Cette question est à choix multiples. Elle est
conçue pour avoir une ou plusieurs possibilités de
réponses.
Pour 72,4% des entreprises répondantes, il faudrait
reporter certaines dépenses afin de réduire les insuffisances de
trésorerie. 55,2% estiment qu'il faudrait utiliser l'escompte
commercial, alors que 37,9% préfèrent renégocier avec les
tiers. Enfin, 27,6% favorisent les emprunts et 17,2% opteraient pour la cession
des actifs de l'entreprise.
La plupart des décisions prises par les entreprises
répondantes dans ce cas, sont des décisions à faible
risque sur leur pérennité et leur continuité, sans
compromettre leurs relations avec les tiers, payer des intérêts
générés par des emprunts ou céder leurs actifs.
91
La plupart des décisions prises par les
entreprises répondantes dans ce cas, sont des décisions à
faible risque sur leur pérennité et leur continuité, sans
compromettre leurs relations avec les tiers, payer des intérêts
générés par des emprunts ou céder leurs actifs,
cela signifie que les entreprises ont toujours l'intention de dégager la
probabilité de détresse financière, alors
l'hypothèse H4 est confirmée.
En ce qui concerne l'effectuation des emprunts, on
remarque qu'une grande partie des entreprises répondantes n'optent pas
pour cette solution, ce qui confirme l'hypothèse H3.
Question 17 : Façons de profiter des
excédents de trésorerie
Comment profiter au maximum des excédents de
trésorerie
selon les entreprises répondantes
62,1%
Développer la société
13,8%
Distribuer les dividendes
31,0%
Rembourser par anticipation les emprunts
34,5%
Placer l'argent pour générer des
intérêts
51,7%
Investir dans d'autres activités
Figure 21 : Représentation graphique des
différentes façons de profiter des excédents
de
trésorerie
Cette question est à choix multiples. Elle est
conçue pour avoir une ou plusieurs possibilités de
réponses.
92
Afin de profiter au maximum des excédents de
trésorerie, 62,1% des entreprises optent pour leur propre
développement, 51,7% investiraient dans d'autres activités,
tandis que 34,5% placeraient leur argent pour générer des
intérêts. Enfin, 31% préfèrent rembourser par
anticipation leurs emprunts, et 13,8% choisissent de distribuer les dividendes
à leurs actionnaires.
Cependant, les entreprises ont toujours l'intention de se
développer, prolonger leur activité dans le temps et
améliorer leur positionnement sur le marché. C'est pourquoi les
deux premières propositions marquent les pourcentages les plus
élevés, alors que la distribution des dividendes est la
décision la moins probable.
Puisque la plupart des entreprises répondantes
détiennent une stratégie de gestion de trésorerie
(à hauteur de 89,7%) selon la 11ème question, et les
réponses les plus élevées pour cette 17ème question
concernent le développement des sociétés et
l'investissement dans d'autres activités, cela permet à ces
entreprises de saisir les opportunités de croissance qui s'offrent
à elles, car elles disposent d'excédents de trésorerie.
Donc l'hypothèse H2 est confirmée.
93
Question 18 : Atteinte de l'objectif de gestion
prévisionnelle de la trésorerie
Atteinte de l'objectif de la gestion
prévisionnelle de la trésorerie
des entreprises
répondantes
Oui
Plus ou moins Non
48%
4%
48%
Figure 22 : Représentation graphique de
l'atteinte de l'objectif de gestion prévisionnelle
de la trésorerie
Nous remarquons que 48% des entreprises déclarent
atteindre l'objectif de gestion prévisionnelle de leur
trésorerie. Le même pourcentage concerne des entreprises qui
l'atteignent plus ou moins, et 4% affirment ne pas accomplir leur objectif de
gestion prévisionnelle de leur trésorerie.
La difficulté des conditions économiques
marocaines contribue au pourcentage que nous avons retenu pour la proposition
« Plus ou moins » de cette question. Par ailleurs, l'importance
accordée à la gestion de la trésorerie et la
stratégie dont elle est gérée, ainsi que la connaissance
des concepts de cette dernière, sont des facteurs qui reflètent
les réponses qui nous sont parvenues des entreprises
répondantes.
La plupart des entités ayant participé
au questionnaire (45%) sont de taille très petite et ont un effectif de
moins de 10 (selon la 7ème question), et à travers les
réponses reçues concernant cette 18ème question, nous
remarquons que 96% de ces dernières atteignent leur objectif de gestion
prévisionnelle de la trésorerie (en parlant des choix « Oui
» et « Plus ou moins »). Alors, l'hypothèse H1 est
confirmée.
94
Grosso modo, la quasi-totalité des
réponses aux questionnaires que nous avons administrés nous
sommes parvenues de sociétés privées. Ces dernières
sont pour la plupart des sociétés à responsabilité
limitée (SARL), opérant dans le secteur commercial et de services
et ayant un chiffre d'affaires important. Elles ont également un minimum
d'effectif du personnel, ce qui confirme l'idée que les dirigeants se
focalisent sur la réalisation des gains, au risque parfois de
négliger les objectifs sociaux de l'existence de leurs entreprises
(recrutement, contribution à la baisse du taux de chômage,
amélioration du niveau social des ménages, etc.)
Les entreprises répondantes accordent à
la gestion de leur trésorerie une importance à des
différents degrés, dépendamment des qualifications des
dirigeants et les stratégies des fondateurs. Par ailleurs, la plupart
d'entre elles détiennent une stratégie de gestion de leur
trésorerie et se basent principalement sur plusieurs techniques, dans le
cadre de l'élaboration de leur budget de trésorerie. Cela est
dû aux moyens dont elles disposent, à savoir leur capital humain
et matériel.
Le questionnaire que nous avons réalisé
comporte des questions cognitives ainsi que des choix incorrects de
réponse que nous avons inclus exprès. Mais heureusement, les
résultats obtenus de l'analyse des réponses montrent que ces
derniers sont marqués de faibles pourcentages de réponse. En
outre, les décisions prises par les dirigeants des entreprises ayant
participé au questionnaire, dans les meilleures circonstances de la
trésorerie mais aussi dans les pires des cas, sont des décisions
pertinentes. Cela justifie les réponses favorables que nous avons
reçues en ce qui concerne l'objectif de gestion prévisionnelle de
la trésorerie.
95
Section 3 : Recommandations et suggestions
En tenant compte des résultats de notre questionnaire,
nous avons dressé une liste de recommandations pour permettre aux
entreprises d'augmenter leur performance et gérer leur stratégie
d'affaires avec plus d'efficacité, dans le cadre d'une meilleure gestion
de leur trésorerie. Nos recommandations se présentent comme suit
:
Ø Adopter les nouvelles technologies digitales, ce qui
permet de raccourcir le cycle d'exploitation. En effet, grâce à
l'utilisation des outils informatiques, les factures sont traitées et
envoyées par canal électronique, donc la facturation et le
recouvrement seront accélérés, l'entreprise et ses tiers
gagneront du temps et le lettrage des comptes sera facilité. Cela
permettra également de disposer d'informations fiables en temps
réel, réduire les risques, limiter les erreurs ainsi que
détecter les comptes risqués et prendre les mesures correctives
au bon moment.
Ø Pour les comptes clients et les comptes
fournisseurs, il faut négocier des modalités de règlement
et de paiement qui soient favorables pour l'entreprise (délais plus
courts pour les clients, et délais plus longs vis-à-vis des
fournisseurs).
Ø Effectuer un suivi régulier des stocks pour
éliminer les stocks désuets et dont la rotation est lente. Il
faut aussi adopter la stratégie de gestion des stocks la plus optimale
car cela est en relation avec la stratégie de gestion de la
trésorerie.
Ø Chercher les sources de financement adéquates
en cas d'insuffisance de trésorerie, comme ça les entreprises
respectent leurs obligations et leurs engagements. Dans le cadre de la gestion
de la trésorerie à court terme, cela concerne plus les
dépenses d'exploitation au quotidien.
Ø Contrôler activement les flux de
trésorerie. En effet, si les encaissements et les décaissements
sont surveillés quotidiennement, cela permet de garantir
l'équilibre financier de l'entreprise.
Ø
96
Etablir des prévisions de trésorerie et
surveiller de près les écarts entre ces dernières et les
réalisations. Cela permet d'expliquer ces écarts afin d'apporter
des améliorations ciblées aux problèmes
détectés.
97
Conclusion générale
La gestion de la trésorerie est d'une importance
indéniable pour la maîtrise des capacités de
solvabilité tant pour des entreprises privées que publiques. En
effet, une entreprise peut augmenter sa rentabilité et éviter le
risque d'exposition à la faillite due à la mauvaise
maîtrise de sa trésorerie. Une bonne gestion de la
trésorerie permet à l'entreprise non seulement de faire face
à ses engagements immédiats, mais elle est aussi une garantie
pour la survie à long et moyen terme. D'une manière
générale, les dirigeants prennent des décisions qui
s'inscrivent dans le court, moyen ou long terme. Dans le cadre de notre
mémoire, nous nous sommes concentrés sur la gestion de la
trésorerie à court terme, donc c'est la première
catégorie de décisions. Il s'agit d'un ensemble de
créances et de dettes à courte durée que les
trésoriers en entreprise doivent gérer de façon
rationnelle. Le but est de maximiser les revenus pour augmenter les
disponibilités, tout en minimisant les dépenses. Il faut
également surveiller les flux de trésorerie rigoureusement et
combler les déficits de trésorerie éventuels, en
choisissant les moyens de financement les plus adaptés à ces
besoins.
Comme nous l'avons démontré dans notre
mémoire, la trésorerie a une grande place en entreprise. C'est
pour cela que les trésoriers doivent être compétents pour
accomplir leur mission correctement et assurer des liquidités aux
entreprises. Ils sont également tenus de garantir la solvabilité
des entreprises en maîtrisant les différents flux financiers.
D'autre part, le rôle d'un trésorier est aussi de faire les
arbitrages nécessaires quand il est question de placer les
excédents de trésorerie et financer les besoins de
trésorerie, ainsi que maîtriser les risques financiers (de taux
d'intérêt, de change, de liquidité, etc.). De plus, une
planification de la trésorerie est primordiale pour réaliser
l'équilibre financier et permettre aux entreprises d'être
rentables et autonomes.
Sur la base des réponses à notre questionnaire,
nous remarquons que la gestion de la trésorerie varie d'une entreprise
à une autre, selon les objectifs des fondateurs et des associés,
ainsi que la qualité des dirigeants au niveau de la prise de
décisions (opérationnelles et stratégiques). Cette
différence joue un rôle fondamental dans la détermination
des outils et des mécanismes à utiliser, afin de mieux
gérer la trésorerie et satisfaire l'ensemble des parties
prenantes de l'entreprise. De plus, l'efficacité d'une bonne gestion de
trésorerie notamment à court terme est liée à la
politique dont cette trésorerie est gérée, ainsi
qu'à la capacité de l'entreprise à la maîtriser.
Cependant, l'environnement, le secteur d'activité, le positionnement de
l'entreprise
98
sur le marché, ainsi que sa conjoncture
économique, sont des facteurs importants à prendre en
considération.
Pour conclure, ce travail nous a permis de développer
de nombreuses compétences et d'appliquer tout ce que nous avons
étudié durant notre parcours universitaire dans le cadre de la
gestion des entreprises. Nous avons pu enrichir nos connaissances à
propos du sujet traité qui est la gestion de la trésorerie, et
acquérir plusieurs connaissances grâce à de nouvelles
notions et d'importants concepts. Nous avons également appris à
collecter, sélectionner et traiter des données pertinentes pour
effectuer notre recherche, et sur cette base nous avons pu dresser une liste de
recommandations adéquates.
99
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107
Annexes
Annexe 1 : Questionnaire de l'enquête
5. 02/06/2020 Questionnaire sur la gestion de la
trésorerie
5. Statut de l'entreprise * Une seule réponse
possible.
Société à responsabilité
limitée (SARL)
( j Société en nom collectif (SNC)
( Société anonyme (SA)
( ) Société en participation (SEP)
( ) Coopérative
( ) Autre forme juridique
6. 6. Votre chiffre d'affaires (réponse facultative)
Une seule réponse possible.
( ) Moins de 100 000 dh
( ) Entre 100 000 dh et 1 000 000 dh
( ) Entre 1 000 000 dh et 1 900 000 dh
(-) Entre 1 900 000 dh dh et 2 800 000 dh (_2) Entre 2
800 000 dh et 3 700 000 dh CT Plus de 3 700 000 dh
7. 7. Effectif du personnel * Une seule réponse
possible.
( ) Moins de 10
CD Entre 10 et 50 CD Entre 50 et 100
( ) Entre 100 et 150
( ) Plus de 200
8. 8. Téléphone de l'entreprise (réponse
facultative)
108
https:lldocs.google.comlformsldl1 Du41
L7DvLVaAluD6ruQ4luQOg9xVRvk-6n17IioXHLAledt 2/5
9.
02!06/2020 Questionnaire sur la gestion de la
trésorerie
9. Email de l'entreprise (réponse facultative)
GESTION DE TRÉSORERIE A COURT TERME
10. 10. Quelle importance accordez-vous à la gestion de
trésorerie au sein de votre entreprise ? *
Une seule réponse possible.
( ) Peu d'importance
( ) Assez d'importance
( ) Beaucoup d'importance
11. 11. Avez-vous une stratégie de gestion de
trésorerie ? * Une seule réponse possible.
() Oui CD Non
12. 12. Pour élaborer votre budget de trésorerie,
sur quoi vous vous basez ? * Plusieurs réponses possibles.
U Les budgets précédents
D Les prévisions prédéfinies
n La conjoncture économique
LILes stratégies de l'entreprise
UVous vous référez à vos concurrents
109
https:!ldocs.google.comlformsldl1 Du41
L7DvLVaAluD6ruQ4luQOg9xVRvk-6n17IioXHLA/edt 3/5
02/06/2020 Questionnaire sur la gestion de la
trésorerie
13. 13. Pour vous, le rôle d'un trésorier au sein
d'une entreprise est (réponse facultative)
Plusieurs réponses possibles.
q Établir les prévisions et gérer les flux
de trésorerie
q Négocier les prix avec les clients
E Gérer les risques financiers
n Négocier les termes des opérations bancaires n
Passer la comptabilité des opérations financières L
Chercher à maximiser les revenus de l'entreprise
14. 14. Comment est la stratégie du service de votre
trésorerie ? * Plusieurs réponses possibles.
E La trésorerie Zéro
Le système de trésorerie centralisé n Le
système de trésorerie autonome La gestion au jour le jour
LJ La gestion par risque
15. 15. A votre avis, quelle est l'origine des problèmes
de la trésorerie ? * Une seule réponse possible.
( ) Structurelle
) Conjoncturelle
C--) Les deux
16. 16. Selon vous, comment peut-on réduire le
problème de l'insuffisance de la trésorerie ? *
Plusieurs réponses possibles.
Reporter certaines dépenses D Renégocier avec les
tiers D Céder des actifs de l'entreprise EUtiliser l'escompte commercial
U Effectuer des emprunts
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https://docs.google.com/forms/d/1
Du41L7DvLVaA1uD6ruQ41uQ0g9xVRvk-6n171ioXHLA/edit 4/5
02/06/2020 Questionnaire sur la gestion de la
trésorerie
17. 17. Selon vous, comment peut-on profiter au maximum des
excédents de trésorerie ? *
Plusieurs réponses possibles.
Investir dans d'autres activités
q Distribuer les dividendes
q Développer la société
n Rembourser par anticipation les emprunts n Placer l'argent pour
générer des intérêts
18. 18. Est-ce que votre entreprise arrive â atteindre
l'objectif de la gestion prévisionnelle de votre trésorerie ?
*
Une seule réponse possible.
(--D Oui
Plus ou moins
O Non
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https://docs.google.com/forms/d/1
Du41L7DvLVaA1uD6ruQ41uQ0g9xVRvk-6n171ioXHLA/edit 5/5
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