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La communication comme outil de gestion des ressources humaines et de promotion de l'image d'une entreprise. Cas du CCA.par Bertin Nguetoum Université de Douala - MBA 2013 |
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LISTE DES ABREVIATIONSPME : petites et moyennes entreprises GRH : gestion des ressources humaines GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences DRH : directeur des ressources humaines RH : ressources humaines SIRH : solution informatique de gestion des ressources humaines CA : chiffre d'affaire CCA : crédit communautaire d'Afrique COBAC : commission bancaire de l'Afrique centrale COOPEC : coopérative d'épargne et de crédit GIC : groupe d'initiative commune CEMAC : communauté économique et monétaire de l'Afrique centrale EMF : Etablissement de micro-finance A.B.D.S : Association des bibliothécaires documentalistes spécialiséesFSEGA : Faculté des sciences économiques et de gestion appliquées MBA : Master of Business Administration MCS : Micro Crédit Solidaire Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 7 Thème : La communication comme outil de gestion des
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LISTE DES TABLEAUXTableau 1 : évaluation du degré de mobilisation du personnel suite aux actions de communication interne par le responsable commercial CCA Bépanda 82 Tableau 2 : évaluation du niveau d'évolution du porte feuille client suite aux actions de communication externe par le responsable commercial CCA Bépanda 85 Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 8 Thème : La communication comme outil de gestion des
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INTRODUCTION GENERALELa communication a évolué avec le temps selon l'importance accordée à ce terme. En effet, au cours du 14ème siècle, le mot communication signifiait « participer à » ; ce n'est qu'au 16ième siècle que le mot a engendré dans sa signification le sens de « partage d'informations » et par la suite le sens de transmission. Ce terme apparaitra dans le vocabulaire scientifique au 20ième siècle et le petit Larousse le définit comme « le fait d'établir une relation avec autrui ». C'est alors une relation basée sur un transfert d'informations d'une part (émission) et l'acceptation de ces informations d'autre part (réception). La communication est alors un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code formé de gestes, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur. (Sékiou et al, 2004). Pour influencer les attitudes et les comportements des différents publics auxquelles elle s'intéresse (clients, fournisseurs, prescripteurs, distributeurs, salariés etc...), une entreprise doit communiquer avec eux. (Lendrevie et Lindon, 2000). Conçue comme étant l'ensemble des informations, des messages, des signaux de toute nature que l'entreprise émet en direction de ses publics cibles, la communication permet d'établir les relations, condition préalable aux échanges. L'entreprise communique avec les interlocuteurs de plus en plus variés et sous des formes multiples ; c'est une démarche indispensable qu'il faut savoir employer à bon escient, en adoptant une politique de communication appropriée qui prenne en compte les objectifs et les moyens de l'organisation. Conscient de cette réalité, l'on peut s'interroger généralement sur l'efficacité des formes de communication mise en oeuvre et leur impact sur la gestion des ressources humaines et la valorisation de l'image de marque dans les entreprises camerounaises et plus spécifiquement celles du secteur de la Micro-finance dont le développement rapide est lié à plusieurs causes à savoir : La crise des années 80 qui a sévèrement affecté les économies de la sous région CEMAC et de façon particulière le système financier ; ce qui a entrainé des restructurations Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 9 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de profondes menées par les Nations dans le domaine bancaire, en occasionnant les faillites (liquidation du crédit agricole, de la BIAO, etc...). Ces faillites ont provoqués des licenciements massifs des cadres expérimentés qui cherchant des moyens pour subsister se sont lancés dans la création incontrôlée des unités économiques de micro-finance. En outre, suite à la mise en oeuvre des plans de restructuration, les banques dites classiques ont renforcé les conditions d'accès à leurs services et redimensionné leur réseau. Cette évolution a eu pour conséquence une marginalisation d'une grande frange des populations par rapport à l'accès aux services bancaires et une aggravation de la sous bancarisation. Dès lors, les structures de micro-finances se sont révélés plus attractives par leur proximité, la simplicité de leur approche commerciale et leur facilité d'adaptation à leur environnement. A l'échelle internationale, le mouvement de la micro-finance s'est amplifié du fait qu'elle est désormais considérée comme un facteur de lutte contre la pauvreté par le financement des micros projets dans les pays sous développés. En effet, en dehors des services complémentaires (formation, santé, aides alimentaires, etc...) prévus dans leur plan d'action, les bailleurs de fonds internationaux reconnaissent qu'une partie significative des besoins fondamentaux des populations marginalisées peut être satisfaite par les microcrédits pour lesquels les banques classiques ne sont pas prêts à intervenir ; l'ajustement structurel ayant rendu la politique monétaire plus restrictive. Il apparait que les institutions de micro-finance jouent un rôle non négligeable dans la stabilisation de la société et la compétitivité de l'économie toute entière. Pour conforter cette posture, ces institutions doivent être performantes. Cette performance se réalise par la mise en application des règles et pratiques de gestion adéquates dans l'entreprise, la définition des rôles et responsabilités de chaque poste de travail et la mobilisation des ressources humaines de qualité maîtrisant la culture et les objectifs de l'entreprise. L'image de marque est la représentation perçu par le public d'une personnalité, d'une entreprise, d'une organisation, d'une institution, de leurs produits et de leurs marques commerciales ; c'est aussi « l'ensemble des représentations qui tendent à singulariser, aux yeux des publics, la notoriété commerciale d'une marque ou de tout autre élément pouvant avoir une valeur économique et qui résulte de nombreux investissements (publicité, marketing etc....) ». Maccioni, H.( 1995). L'image de marque est une variable permanemment Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 10 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de recherchée par les entreprises qui souhaitent accroitre leur notoriété, accroitre leurs parts de marché, injecter un nouveau produit sur un marché hautement compétitif, faire appel à de nouveaux actionnaires etc.... . Pour se tailler une image de marque auprès de ses publics cibles, une entreprise met sur pied des stratégies et techniques de communication ( communication externe) efficaces pour susciter la confiance de ses clients qui trouvent intérêt à rester fidèle à l'entreprise et l'adhésion des prospects ( clients potentiels ) qui se précipitent à devenir client de l'entreprise. Tout ceci passe par une mobilisation des ressources humaines à l'intérieur de l'entreprise. La gestion des ressources humaines autrefois appelée gestion du personnel recouvrent l'ensemble des pratiques mis en oeuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une entreprise ou d'une organisation. Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous les statuts (ouvriers, employés, cadres ) appartenant à l'organisation mais aussi et de plus en plus liés à elle par des rapports de sujétion ( ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise). Nkourouh,M. (2010) L'entreprise pour mobiliser et piloter ses ressources humaines utilise des outils et techniques de communication (communication interne) efficaces. De toute les pratiques de gestion de l'entreprise, la pratique de la communication a captivé notre attention au « CREDIT COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE » dans la mesure où nous cherchions à observer sa capacité à mobiliser le personnel de l'entreprise et à venter ses savoirs faires variés, d'où le choix du thème : « LA COMMUNICATION COMME OUTIL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE PROMOTION DE L'IMAGE DE MARQUE D'UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE : CAS DU CREDIT COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE » Avant de dégager la question centrale qui anime ce sujet de recherche, il convient de passer en revue les différents types de communication que l'on peut trouver dans une entreprise, ensuite de pouvoir analyser celles qui sont retenues par l'entreprise qui fait l'objet de nos observations. En effet, les formes de communication se distinguent par leur but et l'on y retrouve entre autres : la communication marketing ou commerciale qui vise à promouvoir directement Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 11 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de un produit ou un service ; la communication d'entreprise qui comprend d'une part la communication interne qui vise à renforcer les liens au sein même de l'entreprise, et d'autre part la communication institutionnelle ou « corporate », dont le but est de faire connaitre l'entreprise et son image. Cette dernière a pour but l'instauration d'un climat de confiance et de sympathie, le développement de l'image positive avec un impact direct sur les produits ; la communication globale qui pousse l'entreprise à mettre en place une démarche stratégique globale permettant une cohérence entre les différentes formes de communication. La communication interne et institutionnelle semblaient être les plus utilisées au CREDIT COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE, ce qui nous a amené à formuler l'interrogation suivante : peut-on réussir le changement dans une entreprise sans un système de communication efficace ? Plus précisément, les outils et techniques utilisés dans la communication interne sont-ils efficaces pour induire une mobilisation efficiente du personnel au Crédit communautaire d'Afrique ? Les outils et techniques usités par l'entreprise pour faire sa publicité sont-ils efficaces pour vendre son image à ses publics cibles ? La réponse à ces questions constitue l'objectif que nous nous fixons d'atteindre dans cette étude. Pour y parvenir il est commode de diagnostiquer les outils de la communication interne et externe utilisés dans l'entreprise de manière générale et au Crédit Communautaire d'Afrique en particulier afin de pouvoir faire des propositions visant l'amélioration du système de communication. Ce travail comprend deux parties : une première partie consacrée à l'aperçu globale de la communication au crédit communautaire d'Afrique qui se donne pour mission de faire une présentation de l'entreprise et du secteur de la micro-finance (chapitre1) et de faire état de la pratique de la communication au crédit communautaire d'Afrique (chapitre 2) ; une deuxième partie intitulée « vers une communication efficace en milieu institutionnel » qui vise à étudier l'impact de la communication sur la gestion du changement en milieu institutionnel (chapitre 3) notamment l'incidence de la communication interne sur la gestion des ressources humaines et celui de la communication externe sur l'image de marque de l'entreprise ; de faire un examen critique des formes de communication mise en oeuvre au crédit communautaire d'Afrique nous permettant de faire des suggestions et des Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 12 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de recommandations permettant d'améliorer la communication au crédit communautaire d'Afrique ( chapitre 4).
Aperçu GLOBAL DE LA COMMUNICATION AU CREDIT COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE PREMIERE PARTIE :Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 13 Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 14 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Cette partie se veut une revue de la littérature sur la communication en milieu institutionnel et vise au premier chapitre à faire une présentation de l'entreprise objet de l'étude et de son environnement et au deuxième chapitre de faire un inventaire des formes de communication pratiquées en milieu organisationnel. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 15 Thème : La communication comme outil de gestion des
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CHAPITRE I : PRESENTATION DU CREDIT COMMUNAUTAIRED'AFRIQUE ETDU SECTEUR DE LA MICROFINANCENotre stage de deux mois (Juillet-Août) passé au CCA agence de Bépanda Tonnerre et au service commercial où nous étions sous la supervision du responsable commercial chargé de faire la prospection (recherche de nouveaux clients) nous a permis de récolter un certain nombre d'informations qui nous permettent de faire une présentation du CCA et de son secteur d'activité (section I) et de faire un inventaire des moyens de communication utilisés au CCA (section II). SECTION I : PRESENTATION DU CCADans cette section il convient de passer en revue quelques généralités sur le secteur de la micro-finance dont le CCA fait parti, puis pour ce qui est du CCA de présenter son historique, ses caractéristiques, ses missions, ses produits et services, ses forces et ses faiblesses. I.1. Généralités sur le secteur de la micro-financeLes établissements de micro-finance sont soumis au règlement n°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC qui définit la micro-finance comme : « activité exercée par les entités agréées n'ayant pas le statut de banque ou d'établissement financier tel que définit par la loi bancaire et qui pratiquent à titre habituel des opérations de crédits et d'épargne et offrent des services financiers spécifiques au profit des populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel ». NKENKEU (2007). La dénomination établissement de micro finance en abrégé « EMF » désigne les entités qui exercent l'activité de micro finance dans la communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC). Il existe plusieurs catégories d'EMF ; on dénote généralement trois catégories D'EMF réparties en deux types que sont les caisses d'épargne et les coopératives d'épargne et de Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 16 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de crédits (COOPEC). Plusieurs textes régissent l'organisation des COOPEC au Cameroun. Nkenkeu (idem). On a : -la loi n°92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiatives communes ; -le décret n°92/455 du 28 novembre 1992 fixant les modalités d'application de la loi n°992/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et les groupements d'intérêts économiques ; -le décret n°98/300/PM du 09 septembre 1998 les modalités d'exercice des activités des coopératives d'épargne et de crédit complété par le décret n°2001/013/PM du 29 Janvier 2001 ; -le règlement n°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 13 avril 2001 relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de micro- finance dans la CEMAC. Selon la règlementation de la COBAC, on distingue: ? Les EMF de la première catégorie : ce sont les établissements qui font la collecte de l'épargne de leurs membres qu'ils emploient en opération de crédit, exclusivement au profit de ceux-ci. ? Les EMF de la deuxième catégorie : ils sont chargés de collecter l'épargne et d'accorder les crédits aux tiers. ? Les EMF de la troisième catégorie : ils accordent des crédits aux tiers sans exercer l'activité de collecte de l'épargne. Selon le règlement n°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC, les EMF doivent à titre principal collecter l'épargne, octroyer des crédits et effectuer des placements financiers ; à titre accessoire ils s'occupent de l'approvisionnement auprès des établissements bancaires en devises et chèques de voyage, de la location des coffres forts, des actions de formations, de l'achat des biens et les opérations de crédits bail. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 17 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de I.2. Historique du Crédit Communautaire d'Afrique (CCA)Au lendemain de la restructuration du système bancaire des années 90 et le repli stratégique des banques classiques vers des secteurs jugés porteurs (grandes entreprises, grands projets structurants, import-export, etc.), l'économie populaire est en panne de financement. Dans les zones rurales, les populations démunies ont difficilement accès aux services financiers pour leurs activités. Les secteurs les plus touchés sont l'agriculture, l'élevage et la micro entreprise urbaine et rurale. A la faveur des lois de 1990 sur la liberté d'association et de 1992 sur les coopératives et les groupes d'initiative commune (COOP/GIC), l'on assiste à un boom des structures de micro finance perçues par les populations pauvres comme un palliatif à la crise du secteur bancaire classique. C'est dans ce contexte que naît le Crédit Communautaire d'Afrique en 1997 sous la loi de 1992 sur les coopératives d'épargne et de crédit (COOPEC/GIC). Depuis sa création, la structure a oeuvré de manière considérable dans le monde rural à travers le financement des petites activités paysannes, l'encadrement, la recherche des débouchés et l'écoulement sur le marché national et international des produits du monde rural. Avec la mise sur pied du nouveau cadre règlementaire de la profession entre 2000 et 2006, le CCA obtient du Ministère de l'Economie et des Finances après avis de la COBAC (Commission Bancaire de l'Afrique centrale), un agrément comme établissement de micro finance de deuxième(2ième) catégorie. Ce qui lui permet de mener à bien sa mission de lutte contre la pauvreté. Au Cameroun, le CCA a son siège social à Yaoundé et compte 32 agences réparties dans les dix régions du pays. I.3. Caractéristiques du C.C.A Le CCA a les caractéristiques suivantes : ? RAISON SOCIALE : Crédit Communautaire d'Afrique (CCA) ? FORME JURIDIQUE : Société Anonyme (SA) ? CAPITAL : 5 000 000 000 FCFA ? TYPE D'ENTREPRISE : Etablissement de Micro finance (EMF) Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 18 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de
I.4. Les missions du CCA
I.5. Les produits et services du CCA
I.5.1. Les produits d'épargne
I.5.2. les produits de crédits
I.5.3. Les services
I.6. Les forces du CCA
I.7. Les faiblesses du CCA
SECTION II : SPECIFICITE DE LA COMMUNICATION AU C.C.A
II.1. Spécificité de la communication interne au C.C.A
II.2. Spécificité de la communication externe au C.C.A
SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE
I.1. OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE
I.1.1. INFORMER ET EXPLIQUER
I.1.2. MOTIVER ET FEDERER
I.1.3. ANIMER LA VIE ORGANISATIONNELLE
I.2.PRINCIPES DE LA COMMUNICATION INTERNE
Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 30 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de répétition des messages, mais plutôt de s'assurer que le message ait touché la totalité de la cible surtout pour les entreprises à effectif important. ? ECOUTE ET ECHANGE : pour atteindre les objectifs de la communication interne, il est indispensable d'être à l'écoute du personnel et développer l'échange. Ainsi, le personnel est considéré comme un client dont les attentes sont à satisfaire. ? ANTICIPATION : l'anticipation est l'attitude qui évitera une grande partie de mauvaises surprises toujours possibles, c'est le bon moyen de gérer l'information. C'est également un excellent moyen de faire face aux évènements dont on peut mieux définir les objectifs et les moyens de communication. I.3. CONTENU DE LA COMMUNICATION INTERNEEn cohérence avec les objectifs et les missions de la communication interne, le contenu de cette dernière doit rapporter des éléments d'information concernant essentiellement deux volets importants à savoir : le fonctionnement et la stratégie d'entreprise, d'une part, et les dispositifs de gestion des ressources humaines. LE GALL, J.M.(1992). I.3.1. LA COMMUNICATION SUR LE FONCTIONNEMENT ET LA STRATEGIELa communication interne doit contribuer à expliquer la stratégie, les projets de l'entreprise, ses contraintes et moyens. C'est dans et par l'entreprise que le personnel doit apprendre les faits et décisions qui engagent notamment son avenir. Elle doit aussi favoriser par ses actions la compréhension de l'organisation et particulièrement l'interdépendance de ses fonctions et activités, en situant chacun dans l'activité globale ainsi que sa contribution au résultat final. I.3.2. LA COMMUNICATION SUR LE DISPOSITIF DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINESA ce niveau, la communication interne doit informer chacun des membres de l'organisation sur tous les dispositifs de gestion de carrière, des rémunérations, de la formation et de l'orientation professionnelle. Le personnel doit connaitre et comprendre ces politiques. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 31 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de La gestion prévisionnelle des emplois (GPEC) doit prévoir des actions d'information sur les métiers de l'entreprise, notamment ceux vers lesquels la mobilité doit orienter le personnel. Des informations sur leur contenu ainsi que les moyens d'y accéder permettent d'offrir au marché interne du travail une certaine visibilité donnant ainsi aux employés la possibilité de s'engager dans des opérations de reconversions ou d'anticiper des modalités ou des formations adéquates. Ainsi, avec le développement des systèmes de rémunération, et pour que les finalités de ces systèmes soient comprises, il devient exigent de prévoir une forme de communication sur les critères d'intéressement, les calculs et éventuellement les changements effectués surtout dans le cas où les éléments de rémunérations sont variables et réversibles. Cette communication a une vocation de motiver les bénéficiaires. I.4. LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNEMettre au point un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l'information dans l'entreprise, est devenue un enjeu majeur d'efficacité. On distingue le circuit hiérarchique, le circuit des instances représentatives et le circuit de communication interne. I.4.1. LE CIRCUIT HIERARCHIQUELa ligne hiérarchique par laquelle transite l'information, est une nécessité organisationnelle qui commande le fonctionnement et l'efficacité de l'entreprise. I.4.2. LE CIRCUIT DES INSTANCES REPRESENTATIVESLes instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur vocation de représentation comporte un volet important en matière de communication : droit de recevoir les informations de la part de la direction et droit de transmettre les informations au personnel. Il existe alors un dispositif d'information légal, initié par le législateur. I.4.3. LE CIRCUIT DE COMMUNICATION INTERNECe troisième circuit est organisé par la direction de l'entreprise et destiné à toucher de large public interne. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 32 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de I.5. LES FORMES DE LA COMMUNICATION INTERNEDans toute organisation, il y a un réel besoin de messages simples et cohérents reliant le management au personnel, le personnel au mangement et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat, on peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la communication ascendante et la communication transversale. Morel, p. (ibid). I.5.1. LA COMMUNICATION DESCENDANTELa communication descendante est celle qui part de la pyramide de la hiérarchie pour atteindre les employés en passant par le relais des cadres ou par des outils écrits globalement, comme le journal interne par exemple. Elle répond à une fonction pratiquement obligatoire qui est la diffusion des informations règlementaires. Ces informations bénéficient déjà d'une diffusion à travers un support également obligatoire constitué par les tableaux ou panneaux d'affichage. En général, on y trouve le règlement intérieur, les mesures de sécurité, les notes de service et les documents émanant des délégués syndicaux et du comité de l'entreprise. La communication descendante permet aussi de mieux faire connaitre l'environnement de l'entreprise et l'entreprise elle-même. C'est un outil de management tout à fait positif s'il reste au service du personnel de façon permanente afin de leur donner un sentiment réel qu'ils sont effectivement pris en considération et de leur permettre de se situer dans l'organisation ; elle doit rester crédible et utiliser les moyens les mieux adaptés. Ces derniers sont multiples et les coûts sont souvent limités. Ils peuvent être des notes de service, des lettres et circulaires, tableaux d'affichage, discours du directeur général, rapport annuel, réunion formelle (convocations) etc. La communication descendante reste la forme de communication la plus fréquente. Toutefois, mettre en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilité de s'exprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux échelons supérieurs de la hiérarchie peuvent permettre d'éviter le conflit, voire des situations de crise. La communication descendante n'est pas alors suffisante. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 33 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de I.5.2. LA COMMUNICATION ASCENDANTEA l'inverse de la précédente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la hiérarchie en passant toujours par le biais de l'encadrement. Elle peut être provoquée ou spontanée. Elle peut renseigner la hiérarchie sur les questions qui reflètent les préoccupations et attentes du personnel et peut se manifester sous forme de revendications et de contestations. Elle peut revêtir plusieurs aspects ; elle est formelle lorsqu'elle est structurée et admis par l'émetteur et le récepteur, et informelle lorsqu'elle n'est pas structurée mais que l'on peut identifier l'émetteur et le récepteur. Quand elle n'a ni structure, ni émetteur, ni récepteur connu, il s'agit d'un bruit ou d'une rumeur. Elle est dite spontanée quand elle n'est pas suscitée par une information descendante, et provoquée si elle répond ou fait suite à l'information descendante. On l'appelle aussi feed-back lorsqu'elle est une réaction simple à une situation nouvelle ou à une décision prise. Le contenu de la communication ascendante peut se rapporter aux composantes de l'entreprise (activité, organisation, situation, produits ou services) comme il peut concerner l'environnement professionnel de l'entreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents...). Les principaux outils de la communication descendante sont les notes, les rapports, les compte- rendus, les boites à idées, certaines rubriques du journal interne (courrier des lecteurs), les entretiens individuels ou collectifs, les conférences débats, messagerie et les enquêtes et sondages L'efficacité de ces outils est conditionnée par la prise en considération des informations remontées et éventuellement par des récompenses morales et/ou matérielles. Par exemple si l'on prend les boites à idée comme outil de communication ascendante, disposer les urnes à différents endroits dans l'entreprise ne garantie pas nécessairement son succès. Encore faut-il informer le personnel que durant une période donnée, une consultation va être menée dans l'entreprise sur un thème précis et là la méthode peut être utile. Ainsi on expliquera aux employés que chacun d'eux peut émettre une suggestion sur ce thème et on ajoutera que le dépouillement sera réalisé à telle date et que les trois suggestions retenues seront récompensées. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 34 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de I.5.3. LA COMMUNICATION TRANSVERSALEElle est aussi appelée communication interactive. Elle découle de manière logique des deux autres en ce sens qu'elle les complète. C'est souvent lors des réunions fortuites ou de rencontres informelles que les échanges les plus riches se produisent. Ainsi, la communication interactive peut faire appel à des outils employés par autres types de communication selon l'objectif qu'on leur attribue. Dès lors qu'on offre aux employés la possibilité de dialoguer soit avec l'émetteur de l'outil, soit avec les membres d'autres services, on favorise l'échange ; un outil considéré à priori comme appartenant à la communication descendante peut devenir un support d'échange. C'est le cas du journal interne, qui si l'on prévoit d'ouvrir fréquemment une ou plusieurs rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue. Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, l'intranet où l'on peut intégrer plusieurs rubriques informant sur les actualités de l'entreprise, les annonces de stages, ou des vacances de postes, le répertoire de l'entreprise, etc. A travers ce moyen, un flux important d'échange peut être crée. Mais il faut procéder avec méthode : informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise à jour assez fréquente et garantir des réponses aux questions posées. Par ailleurs, il faut tenter de gérer les informations qui s'échangent dans des lieux où la communication interactive se développe le plus comme les cafétérias, les restaurants, afin de faire face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence d'information dont l'émetteur et le récepteur sont ignorés et qui s'est amplifié et déformée à cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due à une décision quelconque ou un changement. Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face à la rumeur. Pour la juguler, il faut essayer d'identifier son origine et d'apporter des éléments justificatifs et probants sur son inexactitude. I.6. LES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION INTERNELa communication interne utilise plusieurs supports qui sont : les supports écrits et les supports Oraux. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 35 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de I.6.1. SUPPORTS ECRITSL'écrit est le premier vecteur de communication interne ; beaucoup de messages internes de l'entreprise passent encore par des supports de communication écrits. Bien utilisé, l'écrit permet de transformer des exigences de communication (diffusion d'informations, transmission d'ordres, publication de résultats...) en provoquant des contacts. Les supports sont divers. A l'entreprise d'en faire bon usage et de gérer scrupuleusement l'ensemble. Nous distinguons plusieurs sortes d'écrits au sein d'une entreprise. Tous les jours, une information est diffusée aux membres de l'entreprise sous différentes formes. Ce sont les supports d'information les plus courants. Les documents de travail les plus usuels sont : a) Note de service Le contenu des notes de service renferme les directives ou des explications. Dans sa présentation, l'objet de la note doit impérativement apparaître en haut de page. Le lexique doit être simple et ferme, indiquant clairement la direction à suivre. La note fera le recto seul et sera rédigée selon un enchaînement logique, ceci en évitant les longs paragraphes et les effluves littéraires.
Le contenu de la feuille de liaison a des supports souples (feuilles, bulletins, tracs...) diffusant une information rapide, d'actualité (conjoncture, décisions récentes, affaires en cours, perspectives...). La présentation d'une feuille de liaison est la suivante : information Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 36 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de brève, sans contrainte de forme, ni périodicité fixe (contrairement à un journal interne par exemple).
Le principe consiste pour le personnel de déposer de façon anonyme ou non leur suggestion. Celles-ci traitent de l'entreprise sous différents angles : technique, administratif et humain. L'intérêt d'une boite à suggestions est double : améliorer le processus de production grâce aux propositions intéressantes ; favoriser un bon climat interne en permettant aux employés de s'exprimer en leur assurant d'être entendus, l'entreprise quant' à elle canalise les critiques. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 37 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Toutefois, le système doit être encadré et obéir à certaines normes pour le bon fonctionnement d'une boite à suggestion. De plus, il est impératif que les propositions soient concrètes, réalisables et positives pour être constructives. Toutes suggestions inutiles (critiques non suivies de propositions, projet utopique...) doivent être rejetées. Il est essentiel que les salariés aient confiance dans l'accueil qui sera réservé à leur propositions ; la procédure doit être fiable (toutes les idées sont examinées) et rapide (dans un délai maximum de 3mois). Les rejets sont motivés et les salariés peuvent éventuellement faire appel de la décision. Les suggestions jugées intéressantes doivent être effectivement exploitées. La boite à suggestion est donc un instrument de mesure de la démocratie au sein de l'entreprise. Elle ne fonctionne que dans les entreprises où les salariés sont motivés et écoutés.
Le journal interne de l'entreprise est l'un des supports privilégiés de communication interne ; média riche et souple, il est aujourd'hui très répandu, partagé par la majorité des grandes entreprises. I.6.2. SUPPORTS INFORMATIQUESLes techniques de communication informatiques et audio visuelles ont pris une place prépondérante dans les grandes entreprises et se développent dans les PME ; ils sont beaucoup prises en considération à cause de leur efficacité dans le traitement de l'information. Ils permettent de mieux capter l'attention en rendant l'information moins austère. Ils améliorent la diffusion de l'information et facilite sa compréhension, sa mémorisation et son assimilation. a) La communication électronique Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 38 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Les communications électroniques concernent l'ensemble des informations diffusables informatiquement et comprennent : ? Les formules intranet : c'est la banque de données interne à l'entreprise offrant la possibilité d'échange et de dialogue. C'est un réseau informatique d'entreprise qui permet une transmission sécurisée et homogène d'informations, d'applications et services et qui utilise les technologies d'accès et les outils de recherche de internet. C'est un site accessible par internet mais réservé aux salariés d'une entreprise. Il permet tout à la fois le travail commun en ligne et à distance, la consultation de banque de données (produits, marchés, données, clients...) de même que les forums d'expression et de courrier électronique. ? Les messages électroniques : ils permettent la transmission de messages écrits par l'intermédiaire d'un ordinateur ou d'un minitel. I.6.3.SUPPORTS ORAUXL'oral est l'outil de communication interne le plus utilisé ; il connait actuellement un renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens disponibles. En effet, si l'écrit procure l'information, l'oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l'échange ; l'individu adhère mieux à un projet qu'il a le sentiment de maîtriser, l'oral permet de ce point de vue l'interactivité totale et immédiate. a) Communication de contact Elle est caractérisée par la disponibilité et la présence consciente et organisée du responsable parmi ses collaborateurs. Elle se fait pendant les visites des différents services ; déjeuner à la cantine ; politique de porte ouverte ; communication de couloirs, tout le personnel y est impliqué. Cette communication est intéressante car directe et spontanée, mutuelle et simplifie les rapports. Elle a des limites qui sont entre autre le fait que la spontanéité n'est pas toujours réelle (réticence et gêne), il s'en suit une impression de court-circuiter la hiérarchie, sentiment de contrôle permanent. Cette pratique est le plus souvent observée dans les PME, et adaptée dans les grandes entreprises avec l'instauration des petits déjeuner au service, diner avec les collègues etc.... . Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 39 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de
C'est le premier outil de la communication interne pratiqué par la quasi-totalité des entreprises. Un cadre passe environ 70% de son temps en réunion et cette part s'accroit considérablement selon le type d'activité et la place du cadre dans l'organigramme de l'entreprise. NKENKEU (2007). Les réunions constituent alors des moyens de communication actifs qui implique non seulement la présence des collaborateurs mais aussi leur participation. Avant de s'engager dans une réunion, il faut vérifier si d'autres moyens souples (conversations téléphoniques, affiches, tête à tête...) ne permettent pas d'atteindre l'objectif recherché. Or si la nécessité de la réunion est établit, il faut alors se donner les moyens de son efficacité : choisir une date où les participants seront disponibles ; fixer un timing pour la réunion ; sélectionner les participants ; concevoir un ordre du jour précis et le communiquer à l'avance aux personnes concernées ; nommer un animateur du débat ; diriger la réunion tout en veillant sur le respect de l'ordre du jour préétabli ; rédiger un compte rendu de la réunion et le distribuer aux participants ; surveiller l'application des décisions prises lors de la réunion. On distingue deux types de réunion : ? La réunion d'information et d'expression : Elle est destinée à transmettre une information et à susciter des réactions. La communication concerne soit la vie de l'entreprise, soit un service ou une catégorie d'employés et est intéressante car ayant un retour direct, permettant l'échange, le dialogue, la Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 40 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de souplesse, la rapidité, l'adaptation du message à l'auditoire, permet de lever les malentendus, recueillir l'adhésion du personnel. Le risque de réactions ici est faible ou peu franche. Cette réunion est fortement recommandée pour impliquer le personnel à des décisions importantes et recueillir son adhésion. ? La réunion de travail C'est la réunion de certains membres du personnel pour étudier ensemble un problème. Elle se tient quand on recherche une solution à un problème technique, commercial, social dans l'entreprise. Les participants sont en nombre restreint mais les travaux de la réunion peuvent être diffusés après. Elle fait appel à la responsabilité et à la créativité, est un moyen de sensibilisation face aux problèmes et entraine une plus grande adhésion des salariés aux résolutions prises. La direction pour réussir cette mission doit avoir une volonté réelle et affirmée afin d'écarter l'impression des acteurs qui penseraient être manipulés. La mission du groupe doit être définie et précise, on doit faire participer les personnes les plus compétentes et leur donner les moyens matériels de bien fonctionner. La réunion de travail semble être un outil excellent de communication interne surtout quand il y a des divergences de points de vue et lorsque le problème de part sa complexité ne peut être résolu par une seule personne. d) Les cercles de qualité Ils sont constitués de petits groupes d'employés qui se réunissent régulièrement pour analyser et résoudre divers problèmes liés à leur situation de travail. Cette approche a le mérite de présenter une méthodologie de la participation efficace et éprouvée par le temps. Les cercles de qualité exploitent une ressource qui a été négligée dans l'entreprise : l'intelligence et la créativité des employés qui constituent sa plus grande richesse. De plus, les cercles de qualité favorisent l'amélioration des relations humaines, une meilleure circulation de l'information, une plus grande satisfaction au travail et l'élargissement de compétences des employés. Le cercle de qualité, est en fait un groupe de trois à douze personnes qui se rencontrent régulièrement et volontairement à raison d'une heure par semaine toutes les deux semaines pour analyser les problèmes rencontrés au travail et de proposer des solutions à ceux-ci. La structure formelle du groupe comprend au moins un comité d'orientation, un facilitateur, un animateur, un groupe de soutien ainsi que des membres. Les problèmes Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 41 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de discutés se rapportent à la qualité, aux conditions de travail, à la production, à la réduction des coûts, réduction des marges bénéficiaires etc... . Les objectifs poursuivis sont entre autre : opérationnel (augmenter l'efficacité, la qualité) ; relationnel (améliorer la dynamique de groupe, le climat social, les échanges) ; d'intégration et d'adhésion (créer un sentiment d'appartenance des employés à l'entreprise).
Elles sont destinées à l'ensemble du personnel et aux membres de leur famille ; elles permettent de mieux connaitre l'ensemble des activités et des services de l'entreprises, d'exposer les savoirs faire, les produits. Toutefois, l'entreprise pour favoriser les espaces d'échanges se mobilise lors des évènements festifs nationaux, organisent des voyages d'étude, des petits déjeuner conviviaux. Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de SECTION II : LA COMMUNICATION EXTERNEDans cette section, nous allons chercher à répondre à deux questions à savoir : -comment fonctionne la communication ? -quelles sont les étapes de développement d'un plan de communication ? II.1. FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNICATION MARKETING« La communication est l'une des variables du marketing mix, mais la moins bien définie » Lendrevie et al (2000). Cette remarque de LENDREVIE ET LINDON montre déjà la complexité qu'il y a à cerner et à délimiter le vaste domaine de la communication commerciale. Malgré cette difficulté, ils proposent une définition selon laquelle on entend par communication l'ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses clients ou toute autre cible. La cible ici est très hétérogène et les objectifs recherchés ne sont pas nécessairement indiqués bien qu'ils tournent autour de la promotion de l'image de l'entreprise et de ses produits et services. Pour ce qui nous concerne, nous retenons le concept de communication mix, pour regrouper l'ensemble de la communication adressée par l'entreprise à son environnement. II.1.1. PROCESSUS DE COMMUNICATIONPour communiquer de manière efficace, KOTLER et DUBOIS (2003) nous propose le schéma de communication suivant : Figure 1 : processus de communication
Message
Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 42
Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 43 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Deux éléments (l'émetteur et le récepteur) les partenaires de la communication ; deux autres éléments (le message et les médias) en constituent les vecteurs. Quatre autres correspondent à des fonctions (codage, réponse et feed-back). Le dernier élément induit le bruit induit dans la communication. Ce modèle permet d'identifier les conditions d'une communication efficace. L'émetteur doit : -connaitre son audience et la réponse qu'il en attend ; -coder son message de manière à ce que les récepteurs le décode comme il le souhaite ; -transmettre le message à travers des véhicules appropriés pour atteindre l'audience visée ; -mettre en place des supports de feed-back adaptés qui permettrons de s'assurer que la réponse désirée a bien été obtenue. La difficulté pour l'émetteur est de faire parvenir son message jusqu'au destinataire dans un environnement où les bruits sont nombreux. II.1.2. PLACE DE LA COMMUNICATION MIX DANS LA STRATEGIE MARKETINGToutes les entreprises cherchent à mettre sur pied une stratégie marketing. Elles utilisent ainsi des variables contrôlables qu'ils peuvent manipuler en fonction de leurs moyens et leurs objectifs. Ces variables sont entre autre : le produit ou le service, le prix, la distribution et la communication mix. Compte tenu du secteur d'activité dans lequel nous évoluons, nous sommes d'avis avec certains auteurs tels que Gronroos (1984) et Koltler et Dubois (2003) qu'il faut ajouter aux 4P traditionnel le marketing interne et marketing interactif. - Le marketing interne signifie que l'entreprise doit former l'ensemble de son personnel dans l'optique de la satisfaction des clients. Il n'est donc pas question de créer un département marketing spécifique, il faut mobiliser l'ensemble de l'entreprise à la pratique du marketing. - Le marketing interactif souligne que la qualité perçue du service est étroitement lié à l'interaction acheteur/ vendeur. Il s'en suit que le client ne juge pas seulement la qualité technique du service mais aussi sa qualité fonctionnelle. Kotler et Dubois (ibid) Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 44 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Ainsi, par rapport à la communication mix, l'entreprise définit ses objectifs qui bien que spécifiques et différents des objectifs marketings, sont directement liés à ces derniers. La stratégie de communication est pleinement une émanation de la stratégie marketing et témoigne ouvertement le choix qu'a fait l'entreprise entre une stratégie « push » ou « pull » ou alors l'attitude que l'entreprise veut adopter face à la concurrence (offensive ou défensive) : Si l'entreprise se résigne dans une position défensive et même passive, sa stratégie de communication mix le traduira. Si par contre elle adopte une approche offensive tendant à améliorer sa position sur le marché, la stratégie de communication sera visible à travers la créativité, la pertinence des messages véhiculés et budget alloué. On s'aperçoit à travers le rôle joué par la communication mix dans les deux attitudes de l'entreprise, la place de choix qu'elle occupe. C'est l'élément principal qui établit véritablement la relation acheteur/ vendeur qui est capitale dans la formation des attitudes et des comportements. II.2. ELABORATION D'UNE ACTION DE COMMUNICATIONL'élaboration d'une action de communication comporte plusieurs étapes qui sont : II.2.1. IDENTIFICATION DE L'AUDIENCE CIBLE Le responsable de communication doit commencer par définir l'audience à laquelle il souhaite s'adresser : ça peut être les acheteurs actuels ou potentiels, les prescripteurs et compte tenu du secteur d'activité, la cible interne du personnel. Les entreprises de service ont souvent la possibilité de mieux maitriser leur communication sur les points de vente ; nous savons que la communication est très importante au moment de la prestation. II.2.2. OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION EXTERNEL'étape suivante pour le responsable, consiste à définir la réponse qu'il attend de la cible. L'objectif poursuivi sera fonction de la technique de communication utilisée. Généralement, un responsable de communication attend de sa cible une réponse affective, cognitive, ou comportementale. En d'autres termes, la réaction souhaitée peut prendre la forme d'une connaissance, d'un sentiment ou d'un comportement. II.2.3. LES AXES DE LA COMMUNICATION DE SERVICERédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 45 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Après avoir identifié la cible et définit les objectifs, le responsable doit élaborer un message sous forme de discours sur : le service, le client et l'entreprise. En ce qui concerne le service, il s'agit d'expliquer le service et montrer ses avantages spécifiques ; il faut faire une large information sur les caractéristiques du service (faire comprendre ce qu'est le service, comment il fonctionne et quel résultat il procure, fournir les preuves tangibles du service et de son intérêt, mettre en valeur les services différenciateurs et non pas les services de base qui sont banalisés). Quant' au discours « client » ou « testimonial », il doit mettre en exergue les clients du service tel que les engagements de résultats, encourager le bouche à oreille par des messages testimoniaux et le témoignage des clients satisfaits, utiliser de manière créative des évidences palpables. On peut parler d'une stratégie de documentation qui donne au consommateur de l'information spécifique, concrète ou des éléments verbaux tangibles qui permettent d'assister le consommateur dans son évaluation des bénéfices du service. Le discours entreprise ou discours corporate est une communication institutionnelle qui valorise l'entreprise prestataire : - La mise en avant du personnel en contact ; on présente des personnages importants qui fournissent un service exceptionnel ; - Les valeurs de l'entreprise à travers la compétence de l'entreprise démontrée par la maitrise de son métier, de son savoir faire, de son expérience, sa taille et ses performances dans divers domaines. II.2.4. LES CANAUX DE COMMUNICATION EXTERNEUne fois définit la cible, les objectifs et le message, le responsable de la communication doit réfléchir sur les différents canaux à utiliser pour transmettre sa communication ; ceux-ci peuvent être classé en deux grandes catégories : les canaux personnels et les canaux impersonnels. - Les canaux personnels comprennent tous les moyens permettant un contact individualisé et direct avec l'audience. Il tient leur efficacité de ce qu'ils permettent un feed- back et un ajustement permanent. On les répartit en trois groupes : les canaux Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 46 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de commerciaux, constitués par les représentants et autres agents de l'entreprise, les canaux d'expert qui regroupent des personnes indépendantes jouissant d'un pouvoir sur le consommateur final, les canaux sociaux également appelés bouche à oreille (média très économique initié par les consommateurs vers les consommateurs). - Les canaux impersonnels regroupent tous les médias qui acheminent le message sans contact personnalisé avec l'audience : nous pouvons les répartir en trois catégories. Les mass médias auxquels il convient d'ajouter l'Internet, les ambiances, les évènements correspondant à des manifestations préparées à l'avance ; la communication décisive de l'entreprise en matière de service qui relève des ressources d'une entreprise, des compétences de son personnel en contact avec les clients. II.2.5. LE BUDGET DE COMMUNICATIONL'entreprise qui veut communiquer avec ses cibles doit arrêter le montant global de son investissement en matière de communication ; pour cela elle peut recourir aux quatre méthodes suivantes :
Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 47 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Certaines entreprises préfèrent établir leur budget de communication en fonction des dépenses de communication de leurs concurrents, de façon à maintenir une certaine parité. Il est certainement très utile de connaitre les investissements de communication des concurrents, mais cela ne peut suffire pour déterminer son propre budget. d) La méthode fondée sur les objectifs et les moyens Selon cette méthode, le responsable doit définir précisément ses objectifs de communication, identifier les moyens permettant de les atteindre et évaluer les coûts de ces moyens. La somme totale obtenue constitue le budget. Une fois le budget fixé il faut procéder à sa répartition entre les principaux outils de communication. Les entreprises s'efforcent d'accroitre leur efficacité globale en remplaçant certains outils par d'autres. C'est cette imbrication qui rend nécessaire une gestion intégrée des différents moyens de communication. II.2.6. LES OUTILS DE LA COMMUNICATION -MIXAvant de définir une stratégie de communication marketing, il faut connaitre les techniques qui la composent. Cette étude permet d'identifier les capacités spécifiques de chacune de ces techniques et leurs complémentaristes. Compte tenu du secteur de services dans lequel nous évoluons et dont nous avons tenu à spécifier et à préciser son implication sur la communication, notre mix de communication concentré sur quelques techniques de communication organisées autour de deux grands pôles : - Une communication institutionnelle qui permet de créer une image valorisante et sécurisante de l'entreprise. - Une communication individualisée centrée sur les services proposés, émise par le personnel en contact et par les techniques de communication personnalisées. II.2.6.1. Quelques outils de communication institutionnelle On dénote ici la publicité média et les relations publiques. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 48 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de II.2.6.1.1. La publicité- média
La publicité peut servir de multiples objectifs : la construction à long terme d'une image, le développement de la notoriété d'une marque, la diffusion d'une information relative à la vente etc. Elle permet en général, de toucher une large audience pour un coût relativement raisonnable. Certains médias nécessitent les petits budgets (presse, radio) alors que d'autre demandent de lourds investissements (télévision, site internet). II.2.6.1.2. Les relations publiques
- Un niveau de crédibilité car la présentation sous forme d'informations provenant des médias offre une crédibilité supérieure à un massage publicitaire. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 49 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de - Une grande force d'expression car offrent un potentiel considérable pour une meilleure présentation de l'entreprise ou des services. - Relais d'informations car peuvent diffuser l'information par un bouche à oreille puissant ; l'utilisation des médias par les relais d'information est gratuite pour l'annonceur, ce qui lui permet de réaliser des économies substantielles. Ainsi, les relations publiques restent une technique de communication beaucoup plus risquée que la publicité média ; les relais d'information conservent leur totale liberté dans la réception et la diffusion des messages des entreprises.
Les relations publiques mettent en oeuvre plusieurs techniques déjà développées : livret d'accueil, journal d'entreprise, intranet, rapport annuel, les évènements, dossiers de presse, communiqué de presse, opérations portes ouvertes, séminaires, colloques, réunions d'information et conférences de presse etc. II.2.6.2. Les outils de la communication individualisée et personnalisée II.2.6.2.1. Le bouche à oreille Le bouche à oreille est une technique de communication qui peut être provoquée par l'entreprise pour inciter le consommateur à s'informer auprès d'autres consommateurs. C'est une technique efficace sur certains marchés comme le marché des services, le message se transmet de façon désintéressée ; il concerne souvent une expérience vécue et provient d'une source crédible, un proche, un ami, un collègue ou un leader d'opinion. L'entreprise doit alors identifier les leaders d'opinion et définir la forme et le fond du message afin de les convaincre de jouer le rôle de relais d'information vis-à-vis des autres consommateurs. Ce mode de communication a l'avantage d'être crédible et économique Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 50 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de (entretenir la confiance d'un client satisfait coûte relativement peu). Un bouche à oreille réussi implique que: - Les clients sont souvent invités à témoigner ; - Les meilleurs clients sont formés ; - Les réclamations sont traitées rapidement car une réponse rapide et satisfaisante anéantie toute velléité de bouche à oreille négative. Toutefois, cette technique risque d'entrainer des effets graves. L'unique solution permettant d'éviter un bouche à oreille dévalorisant est d'avoir une très bonne gestion quotidienne, une communication réaliste et honnête, d'informer la clientèle. II.2.6.2.2. Identité visuelle de l'entreprise Les principaux éléments de l'identité visuelle d'une entreprise sont ses locaux et ses symboles graphiques.
Il est question ici du logo qui figure sur le papier à lettre, sur les voitures de service ou de livraison. On cherche parfois à donner une cohérence et une attractivité à tous ces facteurs de communication par la technique de la signalétique de la firme. Il s'agit de construire un système d'identification visuel et sonore : choix des noms, création d'une identité graphique ( logo, codes de couleurs, livre de normes à respecter ...). Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 51 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de II.2.6.2.3. Le personnel et les dirigeants de l'entreprise
Parfois, l'image d'une entreprise aux yeux du public est étroitement liée à celle de son patron (le directeur général). Ainsi, les discours, le comportement et même l'apparence physique de celui incarne l'entreprise deviennent des outils importants de communication corporate. II.2.6.2.4. La publicité directe
- Elle permet de même que la publicité média d'améliorer un score de notoriété pour une marque ou un service, de modifier une image ; - Elle peut être utilisée pour fidéliser la clientèle de l'entreprise, ce qui semble être un objectif essentiel pour les annonceurs. Les spécialistes du marketing ont souligné la difficulté et le coût nécessaire pour gagner de nouveaux clients alors qu'il est beaucoup plus facile et moins coûteux de conserver et de fidéliser sa propre clientèle ; - Un autre objectif consiste à créer un trafic autour de la marque. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 52 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Toutefois les médias de publicité directe permettent une approche individualisée du consommateur ; ce sont : le mailing, le téléphone, le fax, le minitel, les prospectus, les dépliants etc. II.2.6.3. Mesure des résultats et coordination du processus de communication
La coordination du processus de communication dans son ensemble fait appel de nos jours au concept du mix de communication intégré qui est un plan d'ensemble évaluant le rôle respectif des différents modes de communication et les combine pour atteindre cohérence et efficacité . Cela implique : -l'analyse de tous les investissements de communication par produit ou service, type d'activité, étape du cycle de vie, effet recherché de manière à améliorer la gestion de chaque instrument de communication ; -la coordination des différentes actions de communication et leur programmation dans l'espace et dans le temps ; -la création d'un poste de directeur de la communication à qui incombe la responsabilité de conception et de mise en oeuvre de la stratégie de communication globale de l'entreprise (interne et externe) ; -la gestion intégrée des efforts de communication renforce en effet la cohérence de l'image de l'entreprise non seulement auprès de ses clients mais aussi en interne. Une équipe et une seule Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de se trouve investie de la responsabilité de construire cette image, telle qu'elle doit apparaitre à travers les activités de l'entreprise. CONCLUSIONIl a été question dans cette première partie de faire une présentation de l'entreprise objet de notre étude et de son secteur d'activité qui est celui de la micro-finance, de faire une revue de la littérature sur la pratique de la communication en milieu institutionnel qui est un outil de gestion surtout dans le secteur des entreprises de service dont le C.C.A en tant qu'établissement de micro-finance fait partie. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 53 Thème : La communication comme outil de gestion des
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VERS UNE COMMUNICATION EFFICACE EN MILIEU INSTITUTIONNEL DEUXIEME PARTIE :Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 54 Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 55 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Cette partie nous amène à nous tourner résolument vers l'entreprise objet de notre étude afin de pouvoir proposer les solutions pour rendre efficace son système de communication. Il convient pour se faire de faire ressortir l'impact de la communication sur la gestion du changement en milieu institutionnel (chapitre 3) ; ceci passe par une revue de la littérature sur le lien existant entre la gestion des ressources et la communication interne d'une part, d'autre part sur le lien existant entre la communication externe et la promotion de l'image de marque de l'institution. Un examen critique des formes de communication mises en oeuvre au C.C.A suivi des suggestions et recommandations (chapitre 4) allant dans le sens de l'amélioration du système de communication au C.C.A sera nécessaire. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 56 Thème : La communication comme outil de gestion des
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CHAPITRE III : IMPACT DE LA COMMUNICATION DANS LA GESTION DUCHANGEMENT EN MILIEU INSTITUTIONNEL. Tout système peut être confronté à des changements organisationnels au cours de son existence. Ces changements concernent à la fois les hommes (leurs comportements, leurs connaissances) et l'organisation (son rapport aux environnements, ses technologies et ses fonctionnements). L'essentiel est de bien gérer le processus de transition depuis la décision initiale de changement jusqu'à l'aboutissement au résultat escompté. A cet égard, les responsables de la gestion des ressources humaines sont des agents de changement qui aident à évoluer avec le moins de problèmes possible. Fouad (2007). Pour changer de manière satisfaisante, il faut le vouloir, en avoir les moyens et s'y être préparé. Les problèmes sont fréquents car il est difficile de rassembler ces conditions chez ceux qui sont concernés par le changement organisationnel. De façon générale, en changeant, les organisations deviennent plus complexes et plus mobiles incitant ainsi les employés à s'habituer à des contenus d'emplois évolutifs et à élargir leurs compétences professionnelles. La complexité est de plus en plus ressentie quand elle n'est pas comprise et représente une menace ou un défi insurmontable. Ce constat rend la personne passive et fait recourir au pouvoir de ceux qui savent (l'élite). Pour faire face à cette situation, il faut communiquer au plus grand nombre les informations et les savoirs qui démystifient cette complexité et clarifie les ambigüités. Un changement n'est réussi que s'il est intégré dans le quotidien par ceux qui en vivent les conséquences ; il faut donc en débattre avec eux et accepté le fait que le changement n'est pas définitif mais qu'il nécessite des ajustements de façon continue. Parfois, la difficulté de réussir un changement réside dans l'opposition des gens qui refusent ce changement. Ces derniers le perçoivent comme un obstacle à leurs attentes ou à leurs stratégies personnelles. Face à cette situation, seul un changement basé sur leurs enjeux permet de comprendre le problème qu'il faut prendre en considération avec beaucoup de subtilité. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 57 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de En général, les réticences au changement sont fondées soit sur un malentendu, soit sur des différentiels incontournables. Pour les deux cas, un effort d'échange d'explication et de négociation est très souhaitable pour faire aboutir le processus de changement. Par ailleurs, dans les cas où les réticences persistent, il est recommandé de rappeler les contraintes qui ont mené à la prise de telle ou telle décision et ce dans un langage qui la fait entendre même s'il est difficile de l'accepter. C'est à ce niveau que se démontre l'effet d'une communication interne efficace dans la gestion des hommes. Nous entendons par changement dans notre cas d'espèce, la capacité de la communication à motiver et à mobiliser le personnel de l'entreprise et à susciter l'intéressement et la bonne perception de l'image de l'entreprise par ses partenaires et potentiels partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, administration, concurrents...). L'indicateur de mesure du changement au niveau de la communication interne est le degré de mobilisation du personnel de l'entreprise alors que celui mesurant le changement au niveau de la communication externe est le niveau d'augmentation du porte feuille client suite à l'adhésion de nouveaux clients à l'entreprise. Nous essayerons de mettre en exergue dans ce chapitre le lien qui existe entre la communication interne et la gestion des ressources humaines de l'entreprise d'une part (section1) et d'autre part le lien qui existe entre la communication externe et la promotion de l'image de marque de l'institution (section2). SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESDans cette section il convient de mettre en exergue le rôle de la gestion des ressources humaines dans l'entreprise et de voir l'impact qu'a la communication interne sur la gestion des ressources humaines de l'entreprise. I. ROLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANSL'ENTREPRISELa gestion des ressources humaines ou GRH autrefois appelé gestion du personnel recouvre l'ensemble des pratiques mises en oeuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une entreprise ou d'une organisation. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 58 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tout statuts (ouvriers, employés, agents de maîtrise, cadres, cadres supérieurs) appartenant à l'organisation, mais aussi et de plus en plus liés à elle par des rapports de suggestion (les collaborateurs sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise). La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et développée au début du XXe siècle entre autre par des gestionnaires praticiens à l'instar d'Henri Fayol en France. De Camagro (1917). Dans cette perspective, la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction de l'entreprise. D'une part cette fonction est étendue dans une perspective opérationnelle : il est question d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveau de hiérarchie ou de qualification : ( gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail...). D'autre part la fonction acquière également une dimension plus fonctionnelle : il s'agit tout en faisant respecter l'organigramme d'améliorer la communication transversale entre service et processus et de mettre en oeuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), recrutement (sélection), formation ...). I.1. LES ENJEUX DE LA GRITLa gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant : définition des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations, évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et l'implication du personnel, communication, les conditions de travail, sélection, et équité (justice distributive, interactive, etc.). Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion : Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 59 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de ? le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ; ? la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ; ? la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail le mieux possible. La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management ; par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ; par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 60 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié. Lorsque l'entreprise traverse une crise, le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une équipe d'intervention efficace. De l'identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l'avenir de la structure peut dépendre. I.2. LES MISSIONS DE LA GRHDéfinir les missions des Ressources Humaines est un point très important : C'est un préalable nécessaire pour que le Directeur des ressources humaines puisse mettre en mots les valeurs importantes à promouvoir ou à défendre dans l'organisation et soit donc capable de structurer sa vision. Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration). C'est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée dans certaines organisations comme étant responsable de certains domaines comme par exemple la production ou la gestion de la qualité. Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont : ? l'administration du personnel (c'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise) :
La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie, etc. I.3. LES APPROCHES DE LA GRHOn peut distinguer les approches théoriques suivantes : a) Cycle de vie du contrat de travail La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 62 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale, etc.
Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage « Human Resource Champions » de Dave Ulrich (1999) : Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 63 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de ? être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que «Business Partner») ; ? gérer et accompagner le changement (le DRH «maitre d'oeuvre» des politiques de formation, de développement des compétences) ; ? administrer le quotidien (le DRH «gestionnaire» : payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ; ? assister les collaborateurs (le DRH «coach») I.4. L'EVALUATION DE LA GRHL'évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l'évaluation du plan d'action d'une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en oeuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L'évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques de ressources humaines appliquées au sein d'une organisation et un ajustement de son plan d'action. Il est important et souvent très nécessaire d'évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils peuvent être perçus dans la mise en oeuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème provient de l'application des politiques de gestion des ressources humaines, les gestionnaires auront tendance à s'opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités. Pour éviter les conflits il est important d'avoir des évaluations régulières afin d'appliquer les changements d'une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits. « L'un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 64 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de responsables que pour la Direction RH, est l'indifférence des systèmes actuels RH quant' aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d'un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu'ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche... ». Dave (ibid). a) L'entretien d'évaluation Le but d'un entretien d'évaluation et de développement est d'identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu'il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l'entretien annuel d'évaluation, ou faire l'objet d'un entretien spécifique.
L'évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l'utilisation de ces indicateurs. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l'accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l'entreprise. On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH. Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 65 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l'utilisation de logiciels dans l'évaluation de la performance de la fonction ressources humaines : le conseil, l'externalisation et le décisionnel. Si les solutions de gestion des talents et d'évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l'intermédiaire de spécialistes d'un des trois domaines d'expertise, des solutions généralistes apparaissent également. Il existe de très nombreuses solutions informatiques, appelées SIRH, internalisables qui permettent : ? La gestion des compétences ? La gestion du planning ? La gestion de la paie ? La gestion de la formation ? La gestion du recrutement II. IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESLa communication interne est la composante d'un système global d'organisation des flux d'informations et des échanges qui sert à exposer des résultats ; transmettre des informations ; expliquer une nouvelle orientation ; motiver les collaborateurs ; rassembler les agents autour d'un projet d'organisation. La communication interne comme outil de management transmet des informations pour mettre en relation les agents de l'organisation, car plus ces derniers sont informés, plus ils adhèrent au discours et participent aux démarches entreprises et par là même à la vie de l'organisation, la micro-finance dans notre cas d'espèce. Cette mise en commun d'informations et ce sentiment de partage permettent de travailler, dans un contexte donné, à des objectifs communs. II.1. CHAINE DE LA COMMUNICATION INTERNEOn peut analyser la communication interne suivant le processus suivant : Qui : l'émetteur, un individu, un groupe, ou une institution à partir duquel s'effectue l'émission d'un message. Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 66 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de Dit quoi : le message transmis à l'aide d'un code, système de signes communs à l'émetteur et au récepteur, le langage humain en constitue le meilleur exemple. Il constitue le code privilégié dans lequel tous les autres codes peuvent être exprimés. Par quel moyen : un canal ou voie assurant la circulation du message. Où : le contexte. Pourquoi : les objectifs. A qui et avec quel effet : le récepteur, un individu, un groupe ou une institution qui le décode et y répond et il en découle de facto la notion de feed-back ou de rétroaction, signant par là même une dynamique communicationnelle. La communication interne pour avoir un impact significatif sur le personnel de l'entreprise doit incorporer ce processus d'analyse afin d'induire une mobilisation des ressources humaines. La communication interne est ainsi à la fois un message et une opération, l'action de communiquer implique des interlocuteurs, des objectifs, des moyens et des effets. La communication interne est alors un outil de management utilisé par les managers pour donner l'instruction (information descendante) à leur subordonnés qui sont généralement les salariés de l'entreprise ; c'est aussi un instrument au service de la politique de gestion des ressources humaines de l'entreprise dans la mesure où une bonne communication (qui respecte la personnalité des salariés, qui est bien structurée, et bien analysée...) renforce les liens de coopération au sein de l'entreprise, crée une force de cohésion et de progression qui amènent respectivement les salariés à avoir les mêmes objectifs (travailler ensemble pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise) et à se mobiliser pour faire évoluer l'entreprise. II.2. LE ROLE DU MANAGERLe détenteur d'un poste de manager dans une entreprise est une personne qui a atteint un haut niveau professionnel couplé à des compétences à anticiper, à décider, organiser et communiquer. Association Des Bibliothécaires Documentalistes Spécialisés (1998). En plus de concevoir, conduire et contrôler, le manager doit expliquer pour motiver, engager et Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 67 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de fédérer les efforts et les compétences de ses collaborateurs par le biais d'une communication réfléchie qui tient compte des données fournies par la littérature dans le domaine. Autrement dit, il est responsable des systèmes d'informations, animateur des relations humaines, conseiller en management. Il joue un rôle majeur dans la gestion de l'organisation. Le manager doit convaincre par la parole et le comportement définit en corpus de Principes Actifs Positifs d'Ecoute Sensible (P.A.P.E.S). Ces principes recouvrent une politique de communication positive dans le but de faire progresser la communication en traçant une voie constamment positive qui doit permettre l'expression pleine et entière de l'autre conduisant à un consensus. La Bruffe Alain (2003). Ces principes sont au nombre de douze :
Rédigé et présenté par NGUETOUM Bertin Page 68 Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de 9- L'effet miroir : la personne qui mène le débat doit permettre à l'interlocuteur de s'exprimer et de mesurer l'impact de sa parole ou de son comportement qui lui sont renvoyés. L'interlocuteur fonctionne comme un miroir. La parole réfléchie de l'interlocuteur permet de réduire l'écart qui les sépare, cette réflexion en écho à la parole de l'autre dite « effet miroir » peut être menée selon quatre modalités :
SECTION II : LA COMMUNICATION EXTERNE ET LA PROMOTION DE L'IMAGE DE MARQUE DE L'INSTITUTION
I. CARACTERISTIQUES DE L'IMAGE DE MARQUE
I.1. Enjeux d'une image de marque
I.2. La nature de l'image de marque
I.3. L'identité de la marque
I.4. Les alliances de marque
I.5. Les caractéristiques des différents types de marque
I.6. L'audit des marques
II. IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE SUR L'IMAGEDE MARQUE DE L'ENTREPRISE
II.2. influence exercée par les campagnes promotionnelles sur la perception de l'image de l'entreprise
CHAPITRE IV : EXAMEN CRITIQUE DES TECHNIQUES
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Source : notre enquête.
On peut constater avec le responsable commercial que le rapport écrit et la boite à idée induisent une faible mobilisation du personnel et donc un faible impact sur les RH, les notes de service et les feuilles de liaison un degré de mobilisation moyen ; les réunions, le téléphone, les séminaires, l'incentive entrainent un degré de mobilisation élevé traduisant un fort impact sur la GRH. Le personnel est indifférent face au tableau d'affichage.
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A la question de savoir s'il existe au sein du CCA des outils de communication externes, la réponse du responsable commercial a été positive. On dénote au CCA des outils de communication externe suivants : la publicité média ; le bouche à oreille ; l'identité visuelle ; la force de vente ; les relations publiques ; internet ; la distribution des prospectus ; les appels téléphoniques ; les campagnes promotionnelles.
? La publicité média : c'est celle qui utilise comme vecteur les cinq grands médias de masse que sont : la télévision, la presse écrite (quotidiens et magazines), l'affichage, la radio, le cinéma. La publicité longtemps pratiquée par le CCA reste jusqu'ici informative et consiste à présenter et énumérer les services offerts ; un espace souvent réservé dans la chaine de télévision CANAL2 pour cet effet.
? Le bouche à oreille : c'est le moyen de communication par lequel le client ou un agent de l'entreprise informe un individu sur les qualités du produit qu'il a consommé, ce dernier informe un autre et c'est ainsi que l'information est répandue. C'est le mode de communication le plus ancien ; le CCA l'a toujours utilisé pour se faire connaitre et obtenir l'adhésion de nouveaux clients. Mais il se pose un problème réel au niveau des clients non satisfaits ; ces derniers utilisent le même moyen pour décourager les autres personnes.
? L'identité visuelle : il s'agit du logo, du cigle, du graphisme, des couleurs associées etc. utilisés pour le nom de l'entreprise ainsi que toute leurs déclinaisons : documents administratifs, financiers et commerciaux, enveloppe, papier à lettre, carte de visite, locaux etc. L'identité visuelle doit être typiquement une communication institutionnelle puisqu'elle est l'expression et la représentation de la présence de l'entreprise sur toutes les manifestations. C'est ce qui rend réelle une entreprise ; elle matérialise un concept abstrait : l'esprit d'entreprise. Le CCA utilise les couleurs marron et blanche. La couleur marron symbolise la confiance alors que la couleur blanche symbolise la sincérité.
? La force de vente : c'est une équipe d'hommes et de femmes dont le rôle est de vendre les produits aux clients potentiels. La notion de force de vente regroupe aussi l'ensemble des personnes qui sont chargées de rencontrer les prospects dans le but de
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marque d'une institution de micro-finance : cas du Crédit communautaire d'Afriquevendre. La force de vente au CCA est constituée de tout le personnel et quelques stagiaires recrutés pour la prospection dont nous faisons parti. Cette dernière consiste à cibler une zone ou un marché où l'équipe de vente passera distribuer les prospectus et parler du CCA. L'objectif étant de découvrir les prospects susceptibles de souscrire une adhésion ou d'ouvrir un compte pour bénéficier de ses services. cette pratique ne produit pas toujours les effets escomptés du fait que l'équipe de vendeur est composée de personnes inexpérimentées recrutées à la volée ne maitrisant pas parfaitement les produits et la politique du CCA d'une part, d'autre part parce que les moyens mis à leur disposition et les réactions et les réactions des anciens membres qui ont été déçu pour n'avoir pas obtenu leur crédit constituent une source de démotivation. Le personnel en contact constitue une force de vente aussi parce qu'il est permanemment en contact avec les clients et joue ainsi un rôle important dans l'établissement et le maintien des relations de sympathie et de confiance entre l'entreprise et ses clients : nous avons rencontré au CCA des clients qui s'y sont adhérés grâce aux relations sympathiques qu'ils avaient avec certains employés du CCA.
? Les relations publiques : c'est le mode de communication commerciale permettant de vendre l'image la plus favorable de l'entreprise et d'entretenir les meilleurs rapports avec ceux dont dépend son avenir, par l'intermédiaire d'actions spécifiques créées par l'entreprise auprès d'une cible donnée. Cette cible peut être interne ou externe à l'entreprise. Le CCA utilise ce moyen de communication à travers les séminaires, l'internet.
? Internet : internet est de plus en plus utilisé par les entreprises pour communiquer avec leur personnel et diffuser rapidement une information. Le CCA n'est pas en reste de cette pratique et elle s'ouvre au monde en mettant en ligne certaines informations publicitaires. Le CCA a pour se faire son site Web.
? La publicité directe : c'est une technique de communication individualisée qui permet de personnaliser le message transmis aux personnes ou aux organisations ciblées. Elle se manifeste au CCA à travers la distribution des prospectus et des appels téléphoniques.
? La distribution des prospectus : elle se fait soit à l'intérieur de l'entreprise par les agents du service de renseignement qui remettent les prospectus à tout nouveau
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marque d'une institution de micro-finance : cas du Crédit communautaire d'Afriqueusager, soit à l'extérieur par les agent commerciaux chargés de la prospection, notamment les stagiaires du CCA.
? Les appels téléphoniques : le marketing direct utilise beaucoup le téléphone ; notamment pour la vente, la prospection et les réceptions d'appels provoqués par l'action d'autres médias. Le téléphone doit remplir la même fonction que le vendeur. Au CCA, le téléphone est utilisé pour la communication interne et pour communiquer avec les grands clients.
? Les campagnes promotionnelles : elles permettent promouvoir les produits de du CCA ainsi que ses services et vise l'adhésion des nouveaux clients.
I.3.1. Evaluation des outils de communication externe par le responsable commercial du CCA
Tableau 2 : appréciation des outils de communication externe suivant leur capacité à induire un accroissement du porte feuille client par le responsable commercial du CCA
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Source : notre enquête
On peut constater avec le responsable commercial que les appels téléphoniques entrainent une faible croissance du porte feuille client ; ceci se justifie dans la mesure où le téléphone n'est utilisé qu'à l'intérieur de l'entreprise et pour communiquer avec les partenaires importants. La publicité média, l'identité visuelle, l'internet et la publicité directe entrainent une croissance moyenne du porte feuille client, indiquant ainsi un niveau de perception moyen de l'image de l'entreprise dans l'esprit des prospects. Le bouche à oreille, la force de vente, la distribution des prospectus, et les campagnes promotionnelles engendrent un niveau de croissance élevé du porte feuille client tandis que les relations publiques n'induisent aucun mouvement supplémentaire.
Nous avons relevé au CCA les limites de la communication interne et les limites de la communication externe.
? Absence d'objectifs de communication clairement définis ;
? La lenteur du message ; la circulation de l'information ne se fait pas avec la rapidité et la célérité selon les besoins ;
? La désinformation caractérisée par le véhicule des informations parfois fausses ;
? La rumeur qui apparait comme un problème lié au besoin de d'information de la part des employés ;
? Les interférences qui fausse la réalité du message ou empêche que le message soit bien compris tel que libellé par l'expéditeur ;
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marque d'une institution de micro-finance : cas du Crédit communautaire d'Afrique· Le pouvoir qui amène les supérieurs hiérarchiques à conserver l'information pour eux même afin d'exercer leur autorité ;
· La perception qui est une limite majeure susceptible de nuire à un échange réel entre l'émetteur et le récepteur. Elle dépend des expériences passées et du vécu actuel de chaque personne.
· Les attitudes qui modifient l'état d'esprit de l'individu en situation de communication ; les employés se servent de leurs attitudes pour donner un sens au message reçu.
I.4.2. Limites de la communication externe
· Ne mobilise pas les médias tels que la CRTV, la radio ;
· Pas de présence remarquable dans la presse écrite ;
· Pas de politique claire de formation et de suivi des stagiaires chargés de la prospection ;
· Pas de communication téléphonique en direction des petits clients ;
· Pas de politique de formation du personnel et d'information des prospects sur les nouvelles offres de produits et services ;
· Négligence des cibles d'étudiants et scolaires susceptibles d'ouvrir des comptes scolaires.
Dans cette section il serait intéressant pour nous de faire des suggestions visant à renforcer le processus de communication au CCA suivies de quelques recommandations fortes visant à améliorer l'état de la communication au CCA .
Nous suggérons aux responsables du CCA de faire chaque année un audit de leur situation de communication interne et d'élaborer pour chaque année un plan de communication interne et externe.
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Situé aux frontières de la communication interne, l'audit permet de connaître l'état d'esprit des salariés et ainsi de mesurer et mieux cibler sa communication. Il est nécessaire qu'une entreprise réalise des audits de manière régulière afin de pouvoir mieux cerner les préoccupations de ses employés, tout en évitant une surcharge qui pourrait révéler un manque de remontée hiérarchique d'information. Il est généralement admis qu'un audit par an, ou tous les deux ans, réalisé sur un échantillon représentatif et anonyme des salariés permet d'avoir un aperçu assez correct des attentes et évolutions en matière de communication interne. Construire un audit revient à mesurer les écarts entre la stratégie de l'entreprise et ce qui en est perçu et à observer et évaluer une cohérence d'ensemble des messages, de leur utilité, de leur accessibilité et de leur impact.
Plusieurs dispositifs existent dans les entreprises pour mettre en oeuvre un audit de communication interne. Le premier d'entre eux est un processus d'enquêtes. On distingue deux niveaux d'enquête possibles : les enquêtes ponctuelles de communication, qui permettent d'ajuster le message et de valider sa compréhension et les enquêtes d'opinion À le « baromètre social » qui permettent de mesurer les attentes des salariés et qui, bien souvent, intéressent également d'autres directions comme la DRH. Mais il est à noter que ces enquêtes, qui sont très souvent le moyen le plus efficace pour obtenir l'information, sont peu utilisées dans les entreprises pour de nombreuses raisons (peur du résultat, manque de temps, d'argent...) et la CCA n'est pas en reste.
D'autres dispositifs plus souples sont à la disposition des managers pour connaître le climat de l'entreprise. Il est par exemple assez simple d'accéder à une série d'indicateurs existants comme une pyramide des âges, des moyennes d'âge par fonctions, le taux d'absentéisme, d'accident du travail, le turn-over... qui, une fois mis en perspective, peuvent devenir significatifs de l'observation sociale. Certaines entreprises pratiquent des sondages « flash » pour tester les tendances et sentiments face à des projets ou des actions précises. Enfin, un réseau de connaissances servant de « capteurs » au sein des équipes est très efficace pour savoir ce qui se dit et se pense autour d'une machine à café. La mise en place de tels indicateurs est souvent assignée à des experts extérieurs, plus aptes à prendre du recul et plus indépendants vis-à-vis de la hiérarchie.
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Le travail d'audit ne se limite pas au choix d'une ou plusieurs méthodes de consultation mais également à une stratégie qui présentera l'opération auprès de son public, segmentera les cibles pour rendre les résultats plus pertinents, exploitera les données recueilli et informera les demandeurs et les sondés du résultat. Il est bien évidemment nécessaire que les résultats, une fois remontés, doivent servir à mettre en place de nouvelles actions allant dans leur sens, faute de quoi ce genre de pratique perdrait toute crédibilité auprès des salariés.
Le plan de communication interne est la traduction opérationnelle de la stratégie en la matière. C'est un instrument de management dont l'objet est de mettre en oeuvre la politique de communication interne de l'entreprise sous forme d'actions cohérentes et ordonnées entre elles. DETRIE, P. (2001). Le plan de communication comprend : l'inventaire de l'existant et l'analyse des besoins, la définition des objectifs de la communication interne, le contenu de la communication, les sources et les cibles de la communication, le choix des outils et des actions.
1) Inventaire de l'existant et l'analyse des besoins
Un état des lieux exhaustif et approfondi est souhaitable avant l'élaboration du plan. Cependant, si pour des raisons de budget, de calendrier ou d'opportunité, cet audit n'est pas possible, la liste des questions suivantes peut servir comme guide d'analyse.
- Qui est informé ? sur quoi ?
La tendance générale a été longtemps élitiste : le sommet de la pyramide hiérarchique est privilégié en matière d'information. Il convient de dresser un inventaire détaillé de ce que chaque type d'employé reçoit comme information.
- Quelles sont les attentes des différents acteurs ?
Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considération, reconnaissance, participation et).
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- Y a-t-il des blocages dans la circulation de l'information ?
Les freins peuvent être de nature structurelle (centralisation), managériale (mode de commandement, d'évaluation) ou individuelle.
- Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?
Ce point se rapporte aux actions menées au préalable : support existants, manifestation ou opération de communication interne, audit etc. Leur impact éclaira ultimement le futur du plan. En leur absence, il faut enquêter rapidement auprès des directeurs ou chefs de services.
2) Définition des objectifs de la communication interne
Il s'agit de dresser une liste des objectifs, comme on vient de citer dans les sections précédentes.
3) Le contenu de la communication
Cette étape consiste en la définition des messages, des représentations et des images que l'entreprise souhaite diffuser, ainsi que les comportements qu'il convient d'encourager. C'est la traduction concrète des aspects de communication présentés précédemment.
4) Sources et cibles de la communication : qui parle à qui ?
- Les sources : la source d'information peut être interne ou externe. La direction est la source la plus importante en volume et la plus stratégique. C'est la première source d'information de l'entreprise auprès de laquelle s'abreuve le responsable d'agence garant de la communication interne. Mais d'autres sources peuvent être sollicitées : un service, un site, une fonction. La communication interne a également une mission de recherche d'information auprès d'agents extérieurs : collectivités locales, expert, concurrents.... Quelle que soit la source d'information, le responsable de la communication interne doit toujours vérifier la fiabilité des informations recueillies.
Le plan de communication doit s'inscrire dans le fonctionnement global de l'entreprise. Certains documents peuvent servir de référence :
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? La stratégie générale de l'entreprise,
? Les audits ou enquêtes déjà menés ;
? Les éléments relatifs à des actions spécifiques pendant la période couverte par le plan :
plan qualité, restructuration, opération sécurité ;
? Le budget alloué à la communication ;
? Le plan de formation : préoccupations de l'entreprise (compétences) et des employés
(attentes).
5) Les cibles :
- Qui veut-on toucher ? L'encadrement, la maitrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le choix du canal (note, journal, internet,...) répond à cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre cibles ne sont pas parfaitement étanches, ce qui crée un terrain favorable pour l'émergence de rumeurs qui rapportera des informations plus ou moins fidèlement au large public.
- quelles sont les caractéristiques de la cible ? Il s'agit d'identifier le nombre de personnes concernées par l'information, leur localisation géographique, leur taux d'exposition aux médias de l'entreprise, leur connaissance antérieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur sensibilité au sujet traité. Il peut être également profitable d'identifier les leaders d'opinions, les canaux d'information perçus comme légitimes sur le sujet par la cible, à titre d'exemple, pour annoncer une communication sur la mobilité, il faut au préalable analyser la communication parallèle ou antérieure des syndicats, la mobilité est-elle présentée comme une opportunité ou une sanction ? Les avantages et les limites ont-ils ont- ils été évoqués de manière objective et complète.
6) choix des outils et des actions :
Les critères de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception, cout, délai, non déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back, ... ceci revient à traiter l'objectif attendu par l'utilisation de chaque outil qu'on a présenté à la section consacrée aux outils de communication interne.
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Ces suggestions visant à renforcer le système de communication, si elles sont mises en oeuvre, elles peuvent contribuer à redynamiser les liens d'échange au CCA entre le personnel et impulser l'action de conquête des publics cibles externes. La section suivante vise à formuler quelques recommandations fortes aptes à donner à la communication du CCA les aptitudes à soutenir le changement (changement au niveau de la structure organisationnelle, changement au niveau des produits et services...).
Ces recommandations vise à rendre efficace la communication au CCA tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.
Le CCA pour rendre efficace sa communication interne et dont lui donner les aptitudes à soutenir le changement doit :
> Sensibiliser le personnel sur les enjeux de l'entreprise ;
> Répondre aux besoins de formation du personnel ;
> Expliquer l'entreprise et ses finalités ;
> Gérer une identité d'entreprise, une culture commune ;
> Aider le manager à animer son équipe ;
> Aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l'information ;
> Informer le personnel avant l'extérieur ;
> Construire un esprit d'équipe et renforcer la cohésion sociale ;
> Préparer le personnel à des changements d'organisation ;
> Mobiliser et dynamiser les énergies des acteurs ;
> Etablir un climat de confiance ;
> Situer la contribution de chacun au fonctionnement de l'entreprise ;
> Renforcer la considération et le respect mutuel ;
> « Vendre » l'entreprise aux employés ;
> Accompagner la mise en place d'un projet transversal ;
> Permettre à chacun de s'exprimer ;
> Faire circuler l'information ;
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> Favoriser les coopérations ;
> Former le personnel à la communication ;
> Favoriser l'initiative et l'autonomie ;
> Eviter la circulation des rumeurs ;
> Adapter le message à la cible ;
> Etablir une charte de l'information au niveau de la direction générale et en garantir la
fiabilité et l'honnêteté ;
> S'assurer de l'harmonie des communications entre les employés et celles orientées
vers l'extérieur ;
> Gérer et coordonner les supports de communication interne ;
> Réaliser des enquêtes de satisfaction par rapport aux actions de communication
interne ;
> Animer et dynamiser les échanges.
II.2.2. Recommandations au niveau de la communication externe Le CCA pour rendre efficace sa communication externe doit :
> Mobiliser tous les médias ;
> Communiquer dans toutes les presses écrites pour avoir un fort taux de couverture ;
> Mettre sur pied une politique claire de formation et de suivi des stagiaires chargés de la prospection ;
> Créer une ligne de communication libre accessible à toutes les catégories de clients surtout les petits épargnants;
> Elaborer une politique de formation du personnel et des prospects sur les nouveaux produits et services ;
> Se tourner résolument vers les élèves et étudiants véritables vecteurs du bouche à oreille pour les amener à venir épargner leur pension et/ ou leur droits universitaires au CCA ;
> Multiplier les campagnes promotionnelles sources de récolte de nouveaux clients.
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Tout au long de cette deuxième partie, il a été question de mettre en exergue les relations existantes entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d'une part, d'autre part celle existant entre la communication externe et la promotion de l'image de marque de l'institution. Nous avons procédé à l'examen critique des techniques de communication mise en oeuvre au C.C.A et les évaluations faites par le responsable commercial des outils de communication interne et externe. Nous avons fait des suggestions et des recommandations visant à améliorer la communication au C.C.A.
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CONCLUSION GENERALE
La recherche des moyens et techniques à mettre oeuvre pour communiquer efficacement à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise a motivé notre démarche tout au long de ce modeste travail. Rendu au terme de ce travail de recherche nous pensons avoir essayé d'apporter une réponse à notre problématique de départ qui consistait à vérifier si le changement tant au niveau de la gestion des ressources humaines de l'entreprise qu'au niveau des actions visant à promouvoir l'image de marque de l'entreprise pouvait se réaliser sans la mise sur pied d'un système de communication efficace.
Nous avons pu identifier dans notre recherche documentaire deux types principaux de communication à savoir : la communication interne qui a pour finalité le renforcement des liens d'échange entre le personnel de l'entreprise et qui permet également de dynamiser les ressources humaines pour les amener à s'impliquer davantage dans l'accomplissement de leurs missions afin d'accroitre le résultat de l'entreprise ; la communication externe qui vise en priorité les partenaires externe de l'entreprise et les marchés cibles a pour but de donner une image de marque à l'entreprise dans l'esprit des partenaires extérieurs. Les liens entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d'une part et d'autre part entre la communication externe et la promotion de l'image de marque d'une entreprise ont été mis en exergue.
La première partie de ce travail intitulée « aperçu global de la communication au crédit communautaire d'Afrique » nous a permis de faire une revue de la littérature sur la communication d'entreprise, d'examiner ses outils et ses formes, d'appréhender ses concepts et ses mouvements, ceci après une présentation de l'entreprise, ce qui nous a permis de pouvoir observer l'entreprise objet de notre étude avec un oeil critique car la démarche consistait à rapprocher le modèle de communication mis en oeuvre au Crédit Communautaire d'Afrique du modèle théorique présenté dans la littérature afin de pouvoir dégager les limites de la communication dans l'entreprise objet de notre étude.
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Nous avons pour cette recherche définit les indicateurs qui nous ont permis d'apprécier l'efficacité de la communication mise en oeuvre dans notre entreprise. Nous avons à cet effet adopté au niveau de la communication interne comme indicateur d'efficacité le degré de mobilisation du personnel de l'entreprise face à la nature de l'outil de communication utilisé pour les informer, ceci pour plus de résultat. Au niveau de la communication externe, nous avons retenu comme indicateur de mesure de l'efficacité le niveau de croissance du porte feuille client de l'entreprise dans la mesure où nous avons pensé que l'individu ne viendra solliciter l'ouverture d'un compte dans l'entreprise que si il a une bonne perception (image) de cette dernière.
La deuxième partie de ce travail intitulée « vers une communication efficace en milieu institutionnel » a consisté à relever le lien qui existe entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d'une part et d'autre part le lien existant entre la communication externe et la promotion de l'image de marque de l'institution. Un examen critique de la communication interne et externe au CCA a été réalisé et il en est ressorti que le modèle de communication mis en oeuvre au CCA mobilise presque tous les outils de communication interne et externe définis dans la littérature, mais qu'il y manque de cohérence et la traçabilité du processus de communication. Il y a de plus rétention de l'information au niveau des instances représentatives de l'entreprise (la hiérarchie) ce qui ne facilite pas la tâche au personnel qui de ce fait ignore les objectifs et les priorités de l'entreprise pour ce qui est de la définition des postes (les employés vont à chaque opération à exécuter demander conseil au supérieur hiérarchique qui détient presque toujours la solution au problème et dont l'information nécessaire pour faire fonctionner chaque poste) et le personnel en charge de la communication externe n'est pas toujours informé de l'organigramme de l'entreprise en la matière et ne maîtrise pas le plus souvent les outils y afférents.
Ce travail a alors une mission pédagogique à accomplir, celle de renseigner le personnel de l'entreprise sur les outils de communication ; et d'amener les gestionnaires (dirigeants) à prendre au sérieux l'activité de communication sans laquelle le personnel ne sera pas quotidiennement renseigné sur les changements possibles et envisageables que connait l'entreprise, et sans laquelle les publics externes ne sauront pas clairement ce que sait faire l'entreprise , et cela va influer sur son image et sa rentabilité.
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Les carences communicationnelles constatées lors de nos investigations nous ont conduits à formuler des suggestions et des recommandations allant dans le sens de l'amélioration de la communication au CCA. Les suggestions concernent notamment la réalisation des missions d'audit de communication au moins une fois l'année au CCA pour détecter les lacunes et les imperfections de la communication mise en oeuvre ; de vérifier si le budget alloué à la communication est effectivement utilisé pour ces fins. Les auditeurs experts en matière de communication finiront leur mission par un rapport d'audit qui présentera des solutions pouvant aider à améliorer le processus de communication. Les recommandations qui sont des propositions fortes visant à solutionner les problèmes détectés, concernent principalement les actions à entreprendre pour rendre efficace la communication interne et externe au CCA.
En lisant ce rapport, certains peuvent se demander quel est le lien entre un master en gestion des entreprises et la communication ? La réponse à notre sens est simple. En effet, un manque d'informations mène toujours à des incompréhensions qui se suivent par des dysfonctionnements inattendus, des malentendus et des interprétations déformantes. Ainsi, seule une information claire, satisfaisante et transmise à temps peut faire face à cette situation. Tous ces ingrédients se mixent dans la communication interne dont la finalité est de motiver, impliquer et fidéliser les ressources humaines et dans la communication externe dont le but est d'amener les publics cibles à avoir une bonne perception de l'entreprise et dont une bonne image de cette dernière. Aujourd'hui toutes les organisations se veulent communicantes, mais tout dépend de ce que l'on entend par « communicante ». Certains sous-tendent par là une information unilatérale et descendante or il n'y a pas de communication sans un minimum de négociation, de débat et de constructions conjointe de la réalité. Il faut prendre conscience du fait que chaque action managériale est une communication dans la mesure où cette action permet une construction collective des savoirs et des savoirs faire. La communication interne tend vers un management participatif permettant le partage de l'information dans et pour l'action, le développement de l'apprentissage et l'envie des responsabilités. C'est ainsi qu'on perçoit l'importance de la communication dans la gestion des ressources humaines.
Nous constatons que la communication interne s'introduit dans la communication globale et doit refléter les objectifs de l'entreprise et l'image exprimé par les salariés ; il est
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difficile de développer une image externe sans se soucier de l'adhésion du personnel qui fait parti des acteurs de la politique de l'entreprise.
Le rapport ainsi présenté peut contribuer à différents niveaux :
Au niveau pratique il essaye de montrer l'apport de la communication dans le domaine du management de la communication d'entreprise de service en général et des micro-finances du Cameroun qui rencontrent en ces temps de mass communication beaucoup de problèmes de nature complexe en particulier.
Au niveau des dirigeants, ce rapport attire leur attention sur le choix des outils et des actions de communication qu'ils devront désormais utiliser pour promouvoir l'efficacité, la compétitivité et la performance dans l'entreprise et pour donner à l'entreprise une image de marque.
Au niveau personnel, le stage nous a permis de découvrir l'importance de la communication interne et externe dans le secteur de service et notamment dans le secteur financier, ce qui nous a permis de prendre goût de ce secteur d'activité qui suscite en nous une nouvelle vocation qui est celle de travailler ardemment pour devenir acteur de ce secteur.
Toutefois cette étude présente des limites dans la mesure où elle n'a pas pu identifier les raisons qui amènent les décideurs du CCA à sélectionner certains outils de communications et à négliger d'autres, de sélectionner certaines actions de communication au détriment d'autres, de retenir certaines informations à leur niveau et de diffuser d'autres. La recherche de ces raisons pourra faire l'objet des recherches ultérieures. Nous avons dans le cadre de notre investigation voulu nous focaliser sur les outils de communication existant en entreprise et de rechercher les moyens permettant de les rendre efficaces pour promouvoir le changement, vecteur des innovations, clef de voûte de toute entreprise.
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I-
OUVRAGES
A .B .D.S. (1998). Référentiel des métiers types et compétences professionnelles de l'information et documentation. Edition A.B.D.S, Paris.
Detrie, P. ; Broyer, C. (2001). La communication interne au service du management. Edition liaison, Paris.
Dictionnaire Petit Larousse (2007).
Kotler, P. ; Dubois, B. (2003). Marketing management. Edition Pearson Education, 11ième édition, Paris, P 577.
La Bruffe, A. (2003). La communication positive. Bordeaux, Presse Universitaire de Bordeaux, P 151.
Le Gall, J.M. (1992). La gestion des ressources humaines. Edition PUF, Paris.
Lendrevie, J. ; Lindon, D. (2000). Mercator : Théorie et pratique du marketing. Edition Dalloz, 6ième édition, Paris, 755 pages.
Maccioni, H. (1995). L'image de marque. Edition Economica, Paris, P 105. Morel, P. (2002). La communication interne. 2ième édition, Ed Vuibert, Paris.
Saverio Tomasella(2002). Vers une psychanalyse de la marque et de ses expressions. IAE de Nice, Université de Nice Sophia Antipolis.
Sékiou et al.( 2004). « Gestion des ressources humaines », 2ième édition, Ed. BOECK.
II- ARTICLES
Dave, U. (1999). «Human ressource champions». The next agenda for adding value and
delivering result. P 10.
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De Camagro, H. (1917).» L'administration générale et industrielle», Cahier de l'Université d'Hiver, 8 pages.
Gronroos, C. (1984). « european journal of marketing ». N°4, P 44.
Miribel. ; Marielle, De. (1999). « Contribution à la reconnaissance de la fonction
communication en bibliothèque : approche théorique et historique : la communication écrite en direction des lecteurs ». Th. Doct. , sci.info.biblio, Paris 10, P 82.
Nekourouh, M. (2010). « les 100 du « management moderne »(les 100 règles d'or, astuces, conseils, et « Best practice » (meilleurs pratiques) », collection Cahier des performances, 3ième édition, édition Katamaran entreprise, Paris.
Stankiewicz, F. ; Geuze, F. (2007). « Manager RH : des concepts pour agir », cahier de l'université d'Hiver, 28 pages.
III- MEMOIRES ET RAPPORTS DE STAGE
Fouad, C.H. (2007). La communication interne : outil de gestion des ressources humaines : cas de POSTE MAROC. Mémoire de master en gestion, EAMS- ISCAE, 58 pages.
Kenkeu, J.K. (2007). Politique de communication d'une institution de microfinance : cas de la tontinière nationale. Rapport de stage de Master II en Administration d'entreprise (MBA), Université de Douala, FSEGA, 99 pages.
IV- WEBOGRAPHIE
- http: // www.entreprise-personnel.com./#/entrenous/activités/publication/etude.
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Annexe 1 : guide d'entretien et d'enquête
Annexe 2 : liste des EMF en réseau ou en association avec le C.C.A
Annexe 3 : les autorités de régulation de l'activité des EMF
Annexe 4 : quelques structures spécialisées dans la formation en microfinance
Annexe 5 : les presses spécialisées en microfinance
Annexe 6 : principaux bailleurs de fonds et coopération internationale
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1)
Annexe 1
GUIDE D'ENTRETIEN
Existe --il au sein du CCA des outils de la communication internes ? si oui lesquels ?
2) Existe --il au CCA des outils de la communication externe ? si oui lesquels ?
3) Quelle appréciation faites- vous de chaque outil de communication interne par rapport à la mobilisation du personnel ?
|
|
|
|
|
||
4) Quelle appréciation faites- vous de chaque outil de communication externe par rapport à l'accroissement du porte --feuille client ?
|
Niveau de croissance du porte -feuille client Outils de communication externe |
Faible |
Moyen |
Elevé |
Stable |
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Merci de votre franche collaboration.
Annexe 2
? Liste des EMF en réseau ou association avec le C.C.A La Cameroon Cooperative Credit Union League (CamCCUL)
C'est le plus grand réseau d'EMF du Cameroun, elle a son siège à Bamenda (Région du Nord-Ouest) et a des EMF affiliés sur tout le territoire national. Elle a créé la Union Bank of Cameroon (UBC) en 1999, une banque commerciale. Cette dernière a été restructurée et la CamCCUL n'y détient plus que 34,5% du capital.
Contact :
M. Tientchou Jonas (Directeur Général) - Tél: +237 77 54 40 30
P.O. Box 211, Bamenda - Cameroun
Tél : +237 336 13 77 ; +237 336 17 63
Email : infor@ camcculltd.org; camccul@camccul.org
Internet : www.camccul.org
Consulter son profil sur le MIX
Le réseau des MC2
Ce sont des microbanques de développement rurales créées et gérées par les populations avec l'assistance technique de l'ONG ADAF (Appropriate Development for Africa Foundation), et sous le parrainage de Afriland First BanK, une banque privée. Ces EMF sont essentiellement à vocation rurale, et sont implantés dans les 10 régions du Cameroun. La première M a ouvert ses portes à Baham dans la région de l'Ouest en 1992.
Contact :
Dr. Justin Bombda (Secrétaire Exécutif) Tel : +237 77 75 21 61 Email : jbomda@yahoo.fr
B.P. 11 646 Yaoundé À Cameroun
Tél : +237 220 07 67
Fax : +237 33 01 45 81
Internet : www.adaf-amc2.org
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Les Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA)
Leur promotion est assurée au Cameroun depuis 1994 à travers le Projet de Crédit Rural Décentralisé (PCRD) du Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural (MINADER). Ces caisses son encadrées par Microfinance et Développement (MIFED), une ONG qui assure l'exécution du PCRD. Ces EMF sont regroupés en deux réseaux : le Réseau de l'Association des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées du Centre (ACCC), et le Réseau
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de l'Union des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées du Grand Nord (UCCGN).
Contact :
Simon Yon Tjega (Directeur du MIFED)
Tél/Fax : +237 220 54 86
Autres tél : +237 220 11 39 / 992 52 02
Internet : www.aidr.org
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Les Caisses Mutuelles d'Epargne et de Crédit (CMEC)
Ces caisses sont encadrées par l'ONG SAILD dont le siège est à Yaoundé. Elles sont regroupés en trois réseaux : l'Union des Sociétés Coopératives d'Epargne et de Crédit Binum du Cameroun (CMEC Ouest), la Network of Noweforch Savings and Loans Cooperative Societies of North West (CMEC Nord-Ouest), et le Réseau des Caisses Mutuelles d'Epargne et de Crédits du Grand Nord (CMEC Grand Nord).
Contact :
SAILD
Tel : 237 22 22 62 44 / 22 22 22 83
Fax : +237 2222 5162
Site Web : http://www.saild.org/
CMEC Ouest : +237 9999 9160
CMEC Nord-Ouest : +237 7764 2969
CMEC Extrême Nord : +237 9916 0911
? Les EMF exclusivement destinés aux femmes
Mutuelle Financière des Femmes Africaines (MUFFA Cameroun)
Coopérative d'épargne et de crédit exclusivement pour les femmes, la première unité a ouvert ses portes en 1998 à Yaoundé. L'Unité Centrale est à Yaoundé et compte 7 unités dans les villes de Yaoundé, Douala, Bafoussam et Buéa. Elles reçoivent l'assistance technique de l'ONG ADAF (Appropriate Dévelopment for Africa Foundation) et le parrainage de Afriland First Bank.
Contact :
Mme Alice TCHEPANNOU (Directrice Générale)
B.P. 11 646 Yaoundé À Cameroun
Tél : +237 223 07 48
Email : muffacameroun@yahoo.fr
Site web : http://www.adaf-amc2.org/
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Coopératives d'Epargne et de Crédit des Promotrices (CEC PROM Mature)
Coopérative exclusivement pour les femmes, basée dans les localités de Douala, Yaoundé et Saa. Elles ont été mises sur pied avec l'appui de la coopération canadienne (ACDI).Ces coopératives sont affiliées au réseau CamCCUL.
Contact :
Siège social : B.P. 14 600 Yaoundé
Tél : +237 222 04 12
B.P. 8485 Douala
Tel : 237 33 43 67 86
Email : cecprom_mature1@ yahoo.fr
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SOS Women
Une coopérative d'épargne et de crédit essentiellement pour les femmes. Elle compte 3 caisses dont la première a été créée en 1998.
Contact :
Marie-Louise SECKE-POUKA (Présidente)
B.P. : 12 100 Yaoundé
Tel/Fax : (237) 223 41 75 / 223 22 60
Email : soswomen@ gcnet.cm; seckeml@yahoo.com
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En plus des principaux réseaux d'IMF, on observe au Cameroun un très grand dynamisme des IMF indépendantes (non affiliées aux réseaux). Celles-ci ont été presque toutes créées de manière endogène (sans subventions extérieures) à la faveur de la loi de 1990 sur les libertés d'association et de 1992 sur les coopératives et groupes d'initiative commune.
Elles se déploient sur le terrain par le biais des agences, et couvrent actuellement l'ensemble des 10 Provinces du Cameroun. A la suite du règlement CEMAC sur les conditions d'exercice de l'activité de microfinance, les plus importantes parmi elles ont choisi la 2ème catégorie (on dénombre 38 dans cette catégorie au 31 décembre 2008 ). Elles ont en conséquence pris le statut de sociétés anonymes.
Parmi ces institutions, on peut citer :
? Compagnie Financière de l'Estuaire (COFINEST)
B.P. 12704 Douala
Tel. : 237 33390462 /33 37 56 58
? Crédit Communautaire d'Afrique (CCA)
Siège Social : BP. 30 388 Yaoundé
Tel : +237 2223 3436/2222 1387 Fax : +237 2222 2449
Email : cca@ afrigroupe.com
? First Trust Savings & Loan
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Siège social : BP 15 271 Douala tel : +237 33 43 39 27 Fax : +237 333 42 97 31
· Coopérative Mutuelle d'Epargne et de Crédit d'Investissement (COMECI)
Siège social : BP 15 348 Douala ; Tel : +237 3343 4458 FAX : +237 3342 7978 Email : comecisa@yahoo.fr
· Crédit du Sahel (CDS SA)
Siège social, B.P. : 720 Maroua ; Tel : +237 2229 1468 / 2229 1686 / 2223 5534 ; Email : mailto:creditdusahel@yahoo.com
· First Investment For Financial Assistance (FIFFA) BP: 1899 Douala; Tel: (237) 3343 8139; Fax: (237) 3343 8139
· La Régionale d'Epargne et de Crédit
B.P. 30 145 Yaoundé, Tel : +237 2222 0239 / 9950 7044 ; Email : laregionale@ yahoo.fr
· ACEP Cameroun SA
Elle a été crée en 1999 sous forme d'un projet, par le gouvernement camerounais sur financement de l'Union Européenne (UE) et l'Agence Française de Développement (AFD) avec comme opérateur technique ACEP Développement. B.P. : 14 614 Yaoundé ; Tél : + 237 22 21 98 70 ; Fax : +237 22 21 98 71
· Société Financière Africaine (SOFINA)
BP: 3070 Douala Tel: (237) 3343 3680 ; consulter son profil sur le MIX
· Advans Cameroun
Créé en août 2006 sous la forme d'une Société Anonyme, il fait partie du Groupe Advans. Ses actionnaires sont la SGBC (Société Générale de Banques au Cameroun), la Société Financière Internationale (IFC), et deux investisseurs privés camerounais. La création de l'établissement est également appuyée par des subventions de FMO (Société Financière Néerlandaise pour le Développement) et de l'Union Européenne. Douala BP: 5738 Tel: 3343 79 80 Fax: 3343 7945
· Crédit Mutuelle du Cameroun SA
B.P. : 5 801 Douala, Tel : +237 3343 4895/3343 4956, Fax : +237 3343 3969
· Caisse Populaire Coopérative d'Epargne et de Crédit du Littoral (CAPCOL) B.P. : 3 800 Douala, Tel : +237 3343 4625, Fax : +237 3343 9843
· CapFinance SA +237 7761 2585
· Mutuelle d'Initiation à la Gestion de l'Epargne et Crédit (MIGEC - Cameroun) BP: 11 117 Douala ; Tel: (237) 3347 6890 ; Fax: (237) 3347 6891
· Caisse d'Epargne Populaire et d'Investissement (CEPI SA) B.P. 12 459 Yaoundé ; Tel : +237 2222 5346
· Etc...
Pour d'autres IMF, voir les informations disponibles sur le MIX Market qui comptabilise 22 profils d'IMF camerounaises ; sur la Commission Bancaire d'Afrique Centrale (COBAC) et le Ministère des Finances du Cameroun.
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Ressources Humaines et de promotion de l'image de
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de micro-finance : cas du Crédit communautaire d'Afrique
Annexe 3
? Les autorités de régulation de l'activité des EMF
? Le Ministère de l'Economie et des Finances (MINEFI) est l'autorité monétaire camerounaise. C'est lui qui octroie les agréments aux établissements de microfinance, après avis conforme de la Commission Bancaire des Etats d'Afrique Centrale (COBAC). Il a dans son organigramme une Sous-Direction de Microfinance.
Contact :
Maximilien Ongolo (Sous Directeur de la Microfinance à la Direction Générale du Trésor du MINEFI)
Tél : +237 222 49 91 / 7776 6352
? La Commission Bancaire des Etats d'Afrique Centrale (COBAC) a été créée le 16 octobre 1990. Outre le contrôle de l'activité bancaire classique, elle a la charge de contrôler l'activité de microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC). Elle dispose à cet effet d'un département de microfinance.
Elle est l'organe de contrôle de la Banque des Etats d'Afrique Centrale (BEAC)
Contact :
Siège Afrique Centrale
B.P 1917 Yaoundé À Cameroun
Tél : +237 223 40 30 / 223 40 60/ 223 35 73
Fax : +237 223 33 29 / 223 33 50
Internet : http://www.beac.int
Direction Nationale de Yaoundé B.P. 83 Yaoundé
Tél : +237 223 39 39 / 223 05 11 Fax : +237 223 33 80
? Le Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural (MINADER) est le ministère de tutelle des coopératives. De ce fait, toutes les coopératives d'épargne et de crédit doivent au préalable se faire enregistrer auprès de ses services. Il intervient par ailleurs dans le secteur de la microfinance principalement à travers trois projets
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(voir la page relative à la Stratégie / politique nationale de développement du secteur).
Contact :
Tél/Fax : +237 222 50 91
Direction des Etudes et Projets Agricoles Tél : +237 222 19 25
Annexe 4
? Quelques structures spécialisées dans la formation en microfinance
ADAF (Appropriate Development for Africa Foundation)
Contact :
Dr Justin Bomda (Secrétaire Exécutif)
Tel : + 237 2220 0767 / 7775 2161
Email : adafcam@ yahoo.com; jbomda@yahoo.fr
MIFED (Microfinance et Développement)
Contact :
Tél/ Fax : + 237 220 54 86 Autre tél : + 237 2220 11 39 E-mail : mifedcn@yahoo.fr
Microfinance Academy
Contact :
David Kengne (Directeur Exécutif) Tél : +237 761 13 17 ; +237 775 21 61 Email : kesi conseil@yahoo.fr
PACEF
Contact :
Jean Bimingo (Directeur) E-mail : jbimingo@yahoo.fr
B.P. 6272 Yaoundé
Tél : +237 22 01 63 30
Site web : http://www.pacef.org/
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UFINA (Universal Finance Consult)
Contact :
Joseph Mbouombouo Ndam (Directeur)
B.P. 4996 Yaoundé
Tél : +237 222 22 70
Fax : +237 222 22 71
? Principaux bailleurs de fonds et coopération internationale
Fonds International pour le Développement Agricole (FIDA)
Intervient à travers le cofinancement (avec le Gouvernement et le PNUD) du Projet d'Appui au Développement de la Microfinance Rurale (PADMIR) lancé en début 2010. Ce projet est placé sous la tutelle du Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural (MINADER). Il a également appuyé l'élaboration de la politique nationale de microfinance.
Contact :
Thomas Kouenkeu (Coordonnateur National du PADMIR) Tel : +237 7763 6443
Banque Mondiale
Elle a appuyé le processus d'élaboration du règlement CEMAC sur la Microfinance.
Contact :
B.P. 1128 Yaoundé ÀCameroun
Tel standard : (237) 22 21 08 36 / 22 20 24 26
Agence Française de développement (AFD)
BP 46 Yaoundé ;
Tel : +237 22 22 00 15 Fax : +237 22 23 57 07 Email : afdyaounde@afd.fr
Programme des Nations unies pour le Développement (PNUD)
Contact :
BP 836, Yaoundé Tél : +237 2220 0801
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Fax : +237 2220 0796
Email : info.cm@undp.org
Site web : http://www.cm.undp.org/
? Les Presses spécialisées en microfinance
Tendances
Un magazine publié par la Direction de la Coopération Financière, de la Monnaie et des Assurance, de la Direction Générale du Trésor du Ministère de l'Economie et des Finances. Il fournit des informations utiles sur le secteur de la microfinance.
Contact
Jean-Claude Ngbwa Tél: +237 222 49 91
Le Défi des Pauvres
Un magazine trimestriel spécialisé sur la microfinance, la microentreprise et le développement.
Contact
Dr Justin BOMDA (Directeur de publication)
BP 11 646 Yaoundé
Tél : +237 220 07 67
Fax : +237 220 07 67
Email : adaf@camnet.cm
Le Financier d'Afrique
Un journal qui traite des questions de finance, et publie assez régulièrement des articles sur la microfinance.
Contact
M. Boniface Tchuenkam (Directeur de publication)
BP 6525 Yaoundé
Tél : +237 775 25 67
Email : lefinafric@ yahoo.fr
Le micro financier d'Afrique centrale
Un journal bimestriel d'informations, d'analyses et d'enquêtes sur la microfinance en Afrique centrale
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Contact
Joseph Mboumbouo Ndam (Directeur de publication) Email : ufinacam@yahoo.fr
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DEDICACE ...I
REMERCIEMENTS II
LISTE DES ABREVIATIONS .V
LISTE DES TABLEAUX VI
INTRODUCTION GENERALE .1
PREMIERE PARTIE : Aperçu GLOBAL DE LA COMMUNICATION AU CREDIT
COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE 6
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CREDIT COMMUNAUTAIRE D'AFRIQUE ET DU
|
SECTEUR DE LA MICROFINANCE |
.8 |
|
SECTION I : PRESENTATION DU CCA |
8 |
|
I.1. Généralités sur le secteur de la micro-finance |
.8 |
|
I.2. Historique du Crédit Communautaire d'Afrique (CCA) |
10 |
|
I.3. Caractéristiques du C.C.A |
10 |
|
I.4. Les missions du CCA |
11 |
|
I.5. Les produits et services du CCA |
12 |
|
I.5.1. Les produits d'épargne |
12 |
|
I.5.2. les produits de crédits |
12 |
|
I.5.3. Les services |
.13 |
|
I.6. Les forces du CCA |
.13 |
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I.7. Les faiblesses du CCA 13
SECTION II : SPECIFICITE DE LA COMMUNICATION AU C.C.A .14
II.1. Spécificité de la communication interne au C.C.A 14
II.2. Spécificité de la communication externe au C.C.A ..16
INSTITUTIONNEL 19
SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE 19
I.1. OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE 20
I.1.1. INFORMER ET EXPLIQUER 21
I.1.2. MOTIVER ET FEDERER 21
I.1.3. ANIMER LA VIE ORGANISATIONNELLE .22
I.2.PRINCIPES DE LA COMMUNICATION INTERNE 22
I.3. CONTENU DE LA COMMUNICATION INTERNE 23
I.3.1. LA COMMUNICATION SUR LE FONCTIONNEMENT
ET LA STRATEGIE .23
I.3.2. LA COMMUNICATION SUR LE DISPOSITIF
DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES 23
I.4. LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE 24
I.4.1. LE CIRCUIT HIERARCHIQUE 24
I.4.2. LE CIRCUIT DES INSTANCES REPRESENTATIVES 24
I.4.3. LE CIRCUIT DE COMMUNICATION INTERNE 24
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I.5. LES FORMES DE LA COMMUNICATION INTERNE 25
I.5.1. LA COMMUNICATION DESCENDANTE 25
I.5.2. LA COMMUNICATION ASCENDANTE 26
I.5.3. LA COMMUNICATION TRANSVERSALE 27
I.6. LES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION INTERNE 27
I.6.1. SUPPORTS ECRITS .28
a) Note de service .28
b) Rapport écrit 28
c) Feuille de liaison 28
d) Fiche signalétique 29
e) Tableau d'affichage 29
f) Boite à suggestions 29
g) Information au personnel 30
h) Presse d'entreprise 30
I.6.2. SUPPORTS INFORMATIQUES 30
b) La communication électronique ..30
I.6.3.SUPPORTS ORAUX 31
i) Communication de contact 31
j) Entretien individuel 32
k) La réunion 32
l) Les cercles de qualité 33
m) Le téléphone 34
n) Les séminaires 34
o) Les conférences .34
p) Les journées portes ouvertes ou les visites d'entreprise 34
SECTION II : LA COMMUNICATION EXTERNE 35
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II.1. FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNICATION MARKETING 35
II.1.1. PROCESSUS DE COMMUNICATION 35
II.1.2. PLACE DE LA
COMMUNICATION MIX DANS LA STRATEGIE
|
MARKETING |
36 |
|
II.2. ELABORATION D'UNE ACTION DE COMMUNICATION |
.37 |
|
II.2.1. IDENTIFICATION DE L'AUDIENCE CIBLE |
37 |
|
II.2.2. OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION EXTERNE |
37 |
II.2.3. LES AXES DE LA COMMUNICATION DE SERVICE 37
II.2.4. LES CANAUX DE COMMUNICATION EXTERNE 38
II.2.5. LE BUDGET DE COMMUNICATION 39
e) La méthode fondée sur les ressources disponibles .39
f) Le pourcentage du chiffre d'affaires 39
g) L'alignement sur la concurrence 39
h) La méthode fondée sur les objectifs et les moyens 40
|
II.2.6. LES OUTILS DE LA COMMUNICATION ÀMIX |
..40 |
|||
|
II.2.6.1. Quelques outils de communication institutionnelle |
40 |
|||
|
II.2.6.1.1. La publicité- média |
41 |
|||
|
|
|
||
|
41 |
||||
|
II.2.6.1.2. Les relations publiques |
41 |
|||
|
|
|
||
|
|
|||
|
|
|||
|
42 |
||||
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|
j) Techniques des relations publiques |
42 |
||
|
II.2.6.2. Les outils de la communication individualisée et personnalisée |
42 |
||
|
II.2.6.2.1. Le bouche à oreille |
.42 |
||
|
II.2.6.2.2. Identité visuelle de l'entreprise |
43 |
||
|
c) Les locaux |
43 |
||
|
d) Les symboles graphiques |
43 |
||
|
II.2.6.2.3. Le personnel et les dirigeants de l'entreprise |
44 |
||
|
c) Le personnel de l'entreprise |
44 |
||
|
d) Les dirigeants de l'entreprise |
44 |
||
|
II.2.6.2.4. La publicité directe |
44 |
||
|
|
|
|
|
44 |
|||
|
II.2.6.3. Mesure des résultats et coordination du processus de communication |
45 |
||
c) Mesure des résultats .45
d) Coordination du processus de communication 45
CONCLUSION .46
DEUXIEME PARTIE : VERS UNE COMMUNICATION EFFICACE EN MILIEU
INSTITUTIONNEL .....47
CHAPITRE III : IMPACT DE LA COMMUNICATION DANS LA GESTION DU
CHANGEMENT EN MILIEU INSTITUTIONNEL .49
SECTION I :
LA COMMUNICATION INTERNE ET LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES .50
L'ENTREPRISE 50
I.1. LES ENJEUX DE LA GRH .51
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|
I.2. LES MISSIONS DE LA GRH |
53 |
||
|
I.3. LES APPROCHES DE LA GRH |
54 |
||
|
|
|
|
|
55 |
|||
|
f) « Human Ressource Champion » |
55 |
||
|
I.4. L'EVALUATION DE LA GRH |
.56 |
||
d) L'entretien d'évaluation 57
e) Révision et repositionnement 57
f) Apport des solutions logicielles 57
RESSOURCES HUMAINES 58
II.1. CHAINE DE LA COMMUNICATION INTERNE .58
II.2. LE ROLE DU MANAGER 59
DE MARQUE DE L'INSTITUTION .62
? CARACTERISTIQUES DE L'IMAGE DE MARQUE 62
I.1. Enjeux d'une image de marque 63
I.2. La nature de l'image de marque 64
I.3. L'identité de la marque 64
I.4. Les alliances de marque 65
I.5. Les caractéristiques des différents types de marque 65
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a.) L'avantage de l'uniformisation 66
b.) L'avantage de la diversification .67
I.6. L'audit des marques .68
? IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE SUR L'IMAGE DE MARQUE
DE L'ENTREPRISE 70
II.1. influence de la communication externe sur l'esprit des partenaires de l'entreprise...70
II.2. influence exercée par les campagnes promotionnelles sur la perception de l'image de
l'entreprise 71
CHAPITRE IV : EXAMEN CRITIQUE DES TECHNIQUES DE COMMUNICATION
MISES EN OEUVRE AU CCA, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS .72
SECTION I : EXAMEN CRITIQUE DES TECHNIQUES DE COMMUNICATION MISES
EN OEUVRE AU C.C.A .72
I.1. Méthodologie de l'étude .72
I.2. Pratique de la communication interne au CCA 73
I.2.1. Evaluation des outils de communication interne par le responsable commercial du
CCA 75
I.3. Pratique de la communication externe .76
I.3.1. Evaluation des outils de communication externe par le responsable commercial du
CCA 78
I.4. Les limites de la communication au CCA 79
I.4.1.Limites de la communication interne 79
I.4.2. Limites de la communication externe 80
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|
SECTION II : SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS |
80 .80 |
|
II.1. SUGGESTIONS |
|
|
II.1.1. L'audit de la communication interne |
81 |
|
II.1.2. Le plan de communication : outil de base |
82 |
|
1) Inventaire de l'existant et l'analyse des besoins |
.82 |
|
2) Définition des objectifs de la communication interne |
..83 |
|
3) Le contenu de la communication |
.83 |
|
4) Sources et cibles de la communication : qui parle à qui ? |
83 |
|
5) Les cibles |
.84 |
|
6) Choix des outils et des actions |
84 |
II.2. RECOMMANDATIONS 85
II.2.1. Recommandation au niveau de la communication interne .85
II.2.2. Recommandations au niveau de la Communication
externe 86
Conclusion 87
CONCLUSION GENERALE 88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 92
ANNEXES 94
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