Memoire Online - Stratégie de diversification de l'activité protection du travailleur isolé.

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué à la rédaction de ce mémoire et à sa participation.

Je voudrais dans un premier temps, remercier tout particulièrement Monsieur Joël BREE, enseignant en économie en Master Management et Administration des Entreprises à l'IAE de Caen pour ses précieux conseils qui m'ont aidé à alimenter ma réflexion, également pour sa disponibilité et sa patience.

Je remercie toute l'équipe pédagogique responsable de ma formation pour m'avoir apportée toutes les connaissances et les outils nécessaires pour pouvoir assurer la théorie de ce mémoire.

Je souhaite témoigner ma reconnaissance à l'intégralité de l'équipe de Présence Verte Haute Normandie pour m'avoir intégrée au sein de cette association, et tout particulièrement Madame Alexandra Gallis, directrice adjointe, et Mademoiselle Vanessa Berrahla, chargée de développement.

Enfin, à tous ces intervenants, je témoigne toute ma gratitude pour leur confiance et leur respect inestimable.

TABLE DES MATIERES

Partie I : Présentation de l'association Présence Verte

	20
3-1 Structure et partenariat	21
3-2 Avantages des alliances	22
3-3 Enjeux et objectifs	22
4- Vers une nouvelle stratégie de diversification d'activité : la PTI	23
4-1- Définition de la PTI	23
4-2- Législation et responsabilités	24

Partie II : Comment faire évoluer le modèle socio-économique de l'association Présence Verte vers une stratégie de diversification de l'activité de la Protection du Travailleur isolé?

1- Business Modèle de l'association 2- Description de la stratégie de diversification de l'activité	26 27
2-1- Intérêt	27
2-2- Raisons	28
3- Forces et faiblesses de cette stratégie	28
2-1- Analyse SWOT	29
2-2- Risques	30
2-2-1- Risque fiscal	30
2-2-2- Risque social	31
2-2-3- Défaut de compétences	31

Partie III : Actions et Préconisations

Introduction

La Protection du Travailleur Isolé (appelée secteur PTI) est l'ensemble des mesures qui permettent de mettre en sécurité les personnes qui travaillent seules, ou dans des conditions considérées comme « à risque ». Elles se traduisent par des dispositifs d'alarme qui s'activent en cas de détresse de la personne en danger, appelés plus communément DATI. Ces personnes sont coupées de tout contact physique et psychique, avec un autre travailleur ou pas, pendant une période particulièrement longue.

En recherche active d'emploi, mon dernier poste était Chargée de Développement dans une association nommée PRESENCE VERTE, spécialisée dans la téléassistance pour les séniors. Ma principale mission était de développer le chiffre d'affaire de la téléassistance, mais également d'une nouvelle activité apparue en 2018 dans cette entreprise : les DATIS (Dispositif d'Alarme du Travailleur Isolé).

Cette nouvelle activité a déployé tout un bouleversement au sein de cette association, qui a engendré une réorganisation stratégique interne et externe. Elle a eu pour conséquence de bouleverser les moeurs dans un milieu associatif, spécialisé dans le Service d'Aide à la Personne.

Mais qu'en est-il du développement des ventes quand le marché du secteur de la PTI est méconnu ? En quoi les ressources de cet organisme peuvent-elles être des atouts ou au contraire des freins au développement de cette nouvelle activité ? Comment mettre en place une stratégie de diversification d'activité ? Quels sont les leviers pour mettre en oeuvre cette démarche ?

Comment faire évoluer le modèle socio-économique de l'association Présence Verte vers une stratégie de diversification de l'activité de la Protection du Travailleur isolé?

Dans un premier temps, il commence par une présentation de l'Association Présence Verte au niveau national et au niveau local, son modèle socio-économique actuel et la volonté de tendre vers une nouvelle stratégie de diversification d'activité. Dans un second temps, il évoque la problématique et son contexte, les forces, les faiblesses, les risques rencontrées pour aborder le marché de la Protection du Travailleur Isolé. Enfin, les actions mises en place sont abordées et les préconisations pour atteindre les objectifs fixés.

Il se terminera par une conclusion en mettant l'accent sur la notion d'adaptabilité et d'ouverture.

Partie I : Présentation de l'Association

Présentation Présence Verte France (S.A)

1- Historique

Présence verte est une association à but non lucratif, de loi 1901, créé en 1987 par la Mutualité Sociale Agricole, Groupama et le Groupe des Ainés Ruraux, nommé récemment Génération Mouvement. Leur principal objectif est d'agir sur l'autonomie des Personnes Agées.

Aujourd'hui, l'association est pionnière en matière de Téléassistance et reste leader sur ce marché.

1-1 Ethiques

Adhérant à la Charte des Droits et des Libertés de la Personne Accueillie, les notions fondamentales de Présence Verte sont :

- La protection des abonnés : personnaliser le service et proposer le matériel adapté pour parer à d'éventuels accidents, chutes ou malaises.

1-2 Valeurs

La proximité : les conseillers et les opérateurs sont à l'écoute et veillent sur les personnes âgées, sur les personnes vulnérables et accompagnent le processus de sécurité des travailleurs isolés.

La solidarité : une chaine de solidarité se met en place pour sécuriser les personnes fragiles. Elle

se met en place entre les opérateurs de la centrale d'écoute, les conseillers et les abonnés, pour renforcer le lien et rompre l'isolement.

L'innovation : Présence Verte dispose d'un matériel fiable, toujours en perpétuel évolution technologique. C'est un simple bouton SOS, avec un collier ou une montre connectée, ils sont directement reliés à la centrale d'écoute.

2- Produits

Pour la téléassistance, Présence verte propose des services et des produits d'origine européenne et française, pour des professionnels et des particuliers :

- Activ'zen, est un dispositif qui permet de rendre la personne autonome à domicile grâce à un bracelet ou un collier muni d'un bouton SOS. L'abonné rentre en contact directement avec la centrale d'écoute. Pour le public Hors Service A la Personne, il se décline en Activ'Zen Pro.

- Activ'Dialog est le même principe que l'Activ'Zen, s'ajoute un cadre numérique relié à un transmetteur et à une application mobile. Il permet de partager des photos, vidéos, messages vocaux ou textes. Ils peuvent diffuser des informations sur ces cadres comme les informations climatiques, les épidémies, les précautions à prendre etc .... Même principe pour les professionnels : Activ'dialog pro.

- Activ'Mobil : pour les personnes actives et jeunes retraités, ce dispositif est un mobile qui ont les mêmes fonctions que les autres produits avec le bouton SOS mais sans le transmetteur, et qui fonctionne par réseau, on peut insérer une carte SIM, il peut être géocalisable. Pour les professionnels, ce dispositif se réfère aux DATIS (Dispositif d'Alerte du Travailleur Isolé) : Activ'Mobil Pro.

L'association Présence Verte réunie près de 120000 abonnés dans toute la France.

Le groupe représente plus de 450 salariés répartis entre les agences locales, l'agence nationale et les centrales d'écoute.

Elle représente un maillage local unique avec 29 associations, 60 sites régionaux et les centrales d'écoute. Elles sont présentes dans plus de 90 départements.

Présence Verte comporte 350 conseillers qui accompagnent les abonnés tout au long de leur parcours avec l'association.

II- L'association Présence Verte Haute Normandie

Présence verte se situe dans les locaux de la MSA. On retrouve l'agence régionale à Evreux et l'agence locale à Rouen. Les agences se situent au centre de leurs zones de chalandise, dans les capitales des régions, comprenant plus de 600 000 habitants chacune sans leurs agglomérations. Ce qui permet un accès facile via de nombreux moyens de transports. Les salariés bénéficient de services adaptés à leurs besoins.

1. Historique et couverture :

Les associations PRESENCE VERTE Eure et Seine Maritime ont été créés en 1987 sous le nom de Télésécurité 27 et 76. C'est en 2005 que Présence Verte Haute Normandie est créé, par la fusion de Présence Verte Eure et Présence Verte Seine Maritime

Elle est donc pluri départementale. Son siège social se situe à Evreux, elle est également présente à Bois-Guillaume.

L'association a obtenu en novembre 2007, l'agrément Service à la Personne. Cet agrément a été renouvelé en 2012 sous le n° SAP482197555.

En 2010, l'association a créé un service de portage de repas à domicile. A ce jour, plus de 8000 repas sont livrés chaque mois auprès de 350 bénéficiaires. Cette activité représente 9 tournées en Seine Maritime et 2 tournées dans l'Eure.

2. Structure organisationnelle

2-1 Moyens humains

L'agence dispose d'un personnel technique, administratif et encadrant. Sous l'autorité d'une Directrice, l'effectif total est de 37 personnes dont 14 dédiées au service de portage de repas.

- 1 pôle développement composé de 2 chargés de relations partenaires et 1 chargée de développement

Annexe 3 : organigramme

Cette organisation permet une proximité et une optimisation de la gestion des relations et assure un suivi global des abonnés.

Les recrutements se font localement et une part importante de ceux-ci est réalisée en partenariat avec l'association CAP EMPLOI. L'association compte aujourd'hui 19% de personnes en situation de handicap parmi son personnel.

2-2 Moyens matériels

L'agence d'Evreux dispose d'un parc de transmetteurs de type INTERVOX et SOLEM pour la téléassistance, ainsi que du matériel de dépannage pour assurer l'entretien et les réparations des appareils. Afin de répondre aux nouvelles normes européennes concernant les fréquences radio, le parc des appareils a été totalement renouvelé. Les nouveaux terminaux sont normalisés sur la bande de fréquence européenne affectée aux alarmes sociales.

Concernant les Dispositifs d'Alarme du Travailleur Isolé, ils sont commandés à la demande, en flux tendu. L'agence n'a pas de stocks de ces appareils, et sont commandés à chaque demande de client.

La gestion des abonnés est faite par le biais d'un logiciel informatique, un CRM nommé HESTIA, adapté pour la téléassistance et également pour l'activité Professionnelle c'est-à-dire hors SAP (Service à la Personne). Il recense les coordonnées des prospects, des partenaires, des abonnés et des résiliations d'abonnement, pour faciliter la facturation, les évènements de signalement et de maintenance ainsi que les stocks.

Toutes ces informations sont nécessaires à assurer le suivi de la gestion des abonnés.

3- Constitution

L'association se compose de membres fondateurs, de membres d'honneur et de membres

Les membres fondateurs qui ont participé à la constitution sont les organismes suivants :

Les membres d'honneur sont ceux qui ont rendu service à l'association, ils sont dispensés de cotisations.

L'association est dirigée par un Conseil d'Administration composé de 14 membres désignés par les entités fondatrices et issus des départements de l'Eure et de la Seine Maritime.

II- Modèle socio-économique de l'Association Présence Verte S.A

C'est la représentation de la logique globale de l'entreprise, notamment par la création de valeur, dans le seul but de générer de l'Excédent Brut d'Exploitation, afin que l'association puisse s'autofinancer davantage.

Le modèle économique de l'association représente l'ensemble de ses moyens et de ses ressources orchestrées de façon à réaliser son activité associative : le service à la personne.

Tout l'écosystème de l'association est également mis à contribution pour rendre ce projet possible.

- Son modèle économique qui comprend ses ressources financières et humaines, et de gestion

- Son organisation interne : le pilotage, l'organisation de tous ces moyens et l'administration de la mise en oeuvre de son activité.

Ces trois piliers sont représentés de la manière ci-dessous, ils dépendent et sont en corrélation avec quatres entités : l'environnement de l'association, les politiques publiques, les parties prenantes et la règlementation, sur lequel ils ne peuvent agir.

Article R4543-19, L4121-
1 et 2 du Code de Travail
et toutes les
règlementations de la
santé au travail

Chacune de ces entités forment un rouage et interagissent entre elles, elles influencent l'organisation interne et ont un impact direct sur celle-ci.

1- Modèle de réponse à un besoin social

1-1 Valeur et éthique

L'association réponds, selon son activité de base, à un besoin social, c'est-à-dire à dire qu'elle existe car son projet associatif tourne autour des besoins de la personne âgée.

Il est appréhendé dans son ensemble, car l'association a développé, depuis plusieurs années, plusieurs activités complémentaires qui englobent tous ces besoins, dans une logique de parcours de vie de la personne : portage de repas, téléassistance à domicile ou en Ehpad, la domotique et l'accompagnement.

Il existe une certaine volonté de répondre aux problématiques identifiées liées à la perte d'autonomie de la personne chez Présence Verte.

Depuis 2018, un nouveau besoin émane de son environnement et notamment de son marché : la protection de la personne.

En effet, il ne se détermine plus seulement chez la personne âgée, mais également chez tout individu lambda se trouvant dans des situations isolées et étant reconnues comme « à risque ». Toute innovation sociale implique une réorganisation du système existant et de nouvelles perspectives impliquant des coûts, des revenus supplémentaires, de nouvelles ressources et de nouveaux partenariats.

D'un point de vue éthique, une association répondant à un besoin social, a une image à caractère « social », il est donc difficile d'aborder un positionnement sur de nouveaux marchés à but lucratif.

Pour « casser » cette image sociale, toute une restructuration est nécessaire au sein de l'organisme, mais également pour tendre vers une pluralité d'activités.

1-2 Communication

Parmi les valeurs fondamentales de Présence Verte, la convivialité et la proximité sont relativement très importantes pour exercer son activité : l'écoute de la personne est mise en avant.

Afin d'assurer la continuité du service pour leurs abonnés, Présence Verte crée une centrale d'écoute en Téléassistance en 1987, sous l'impulsion de la Mutualité Sociale Agricole.

Elle est décomposée en deux sites : l'un à Ludres et Vandoeuvre les Nancy, qui sont eux-mêmes répartis en trois grands pôles :

- Le plateau d'écoute de Téléassistance Aux Personnes (TAP) - La Cellule Technique Terrain (T)

L'association est l'un des rares organismes à avoir sa propre centrale d'écoute. Elle gère l'ensemble des aspects techniques qu'il s'agisse de la formation et de l'organisation des interlocuteurs, de la téléphonie, de l'informatique et de la sécurisation des données.

Le plateau psychologique est un service complémentaire pour améliorer le quotidien des personnes dépendantes et isolées, crée en 2012, pour l'ensemble de ses abonnés.

Ce plateau est en conformité avec le code déontologique du métier de psychologue clinicien.

Au sein de l'association, le mot d'ordre reste l'écoute. La communication qui émane de l'association vers les entités externes respectent les mêmes critères, afin d'accompagner au mieux les abonnés. D'un point de vue déontologique, l'image de Présence Verte est transmise dans un registre humanitaire et philanthrope.

2- Portefeuille des ressources

Présence Verte s'intègre dans son projet social de maintien à domicile au sens large. Pour cela, l'association dispose de plusieurs types de ressources et de compétences en interne, afin de pouvoir exercer son activité principale et mener à terme ses projets : ressources financières, ressources humaines, matérielles et immatérielles, compétences techniques et de savoir-faire.

Une analyse de ces ressources disponibles par une affectation est nécessaire pour s'ouvrir à de nouveaux horizons, et mesurer si le transfert de ces compétences est viable en fonction du projet choisi.

2-1 Affectation des ressources

RESSOURCES							EMPLOIS
PRESENCE VERTE HAUTE							L'équipe de l'association nationale ont des compétences en ingénierie sociale, animation de réseaux, technologie, droit et communication et gestion. En plus des compétences opérationnelles, tout le personnel est formé à la psychologie des personnes âgées et handicapées.
NORMANDIE
Personnel encadrant salarié
- La Directrice de MSA Services qui est également directrice de Présence Verte Haute Normandie - La Directrice Adjointe - Le coordinateur technique - Le coordinateur portage de repas - La coordinatrice administrative
Personnel non encadrant salarié
- 8 techniciens de maintenance et d'installation - 7 agents administratifs - 2 chargées de développement - 2 chargées de relations partenaires
Personnel Bénévole
-Président de l'association

PRESENCE VERTE NATIONALE
(SA)
- La présidente du Directoire -Le président du conseil de surveillance Plus de 350 salariés à travers la France

	EMPLOIS
MATERIELLES	Tout cela représente de la Valeur Ajoutée à l'entreprise, et tout cela est lié au Service A la Personne.
Locaux, transmetteurs à vendre, le parc de
véhicules
(pas de machines de production, c'est une
activité de négoce)

IMMATERIELLES
Le brevet de la marque L'agrément Service à la personne La certification de la norme qualité La notoriété : leader depuis 30 ans Les sites web : Présence verte et Présence Verte Sécurité

RESSOURCES		EMPLOIS
		Toutes les subventions versées par le siège de Mutuelle Sociale Agricole iront à Présence verte SA. La rétribution des subventions locales se font de la même manière avec les agences locales. L'influence de l'Etat avec la politique des retraites, la réglementation de la Protection des Travailleurs Isolées, l'APA (l'Allocation Personnalisée à l'Autonomie), le crédit d'impôt sont des facteurs qui influencent les ressources de l'Association.
FINANCEMENTS PUBLIQUES :

	- Subventions de la MSA
	- Subventions de Présence Verte SA
	- Les cotisations des membres de
	l'Association

FINANCEMENTS PRIVES :

- Les revenus des manifestations organisées
- les revenus des ventes de prestations et des
produits
-philanthropie

2-2 Compétences et savoir-faire

Dans tout engagement associatif, il existe un référentiel de compétences qui sert de base commune à la réalisation du projet associatif.

Il met à contribution un savoir-faire managérial, opérationnel et technique. C'est une base « métier » à laquelle s'ajoute un savoir-être et différents talents.

La loi de modernisation sociale de 2002 mets en évidence la valorisation des compétences du bénévolat associatif, par le biais de besoin à la formation tout au long de la vie associative. Il s'avère qu'au-delà des compétences acquises par les acteurs bénévoles dans le cadre de direction d'association, de nouveaux savoir-faire sont nécessaires pour évoluer vers de nouvelles orientations politico-administratives et stratégiques.

3-Stratégie et gouvernance

Selon la méthode PESTEL, on constate les facteurs macro-environnementaux suivants :

- Facteurs Politique : Les pouvoirs publiques et les parties prenantes ont un impact direct sur l'association.

- Facteurs économiques : l'Allocation Personnalisée d'Autonomie, permettant aux personnes âgées en perte d'autonomie de se faire rémunérer la totalité ou une partie de leurs abonnements à la téléassistance à domicile. La certification NF de Service à la personne de certains acteurs permettant aux particuliers une déduction fiscale de leurs abonnements à hauteur de 50 %. Les conventions possibles avec les mairies, CCAS, caisses de retraites ou mutuelles qui permettent une prise en charge d'une partie de l'abonnement ou de certains frais pour les particuliers.

- Facteurs socio-culturels : les aidants qui ont une réelle influence pour équiper leurs ainés. Du coté professionnel, le travailleur isolé et de télétravailleur avec la réduction des effectifs et la rigueur de la loi. Ce qui mène les employeurs à investir dans les DATIS, pour protéger leurs salariés exposés à des situations de risques.

- Facteurs technologiques : les DATA visant à analyser les comportements et les objets connectés se multipliant tels que les montres, les cadres numériques, les portes clés ... permettent une véritable évolution technologique avec une forte R&D sur le marché.

- Facteurs écologiques : le recyclage possible des matériaux de téléassistances, les fournisseurs équipés de services après-vente permettant la réparation des matériaux et donc la location des systèmes évitant la surconsommation.

Facteurs Législation : les articles et les règlementations concernant la sécurité au travail et la prévention ont une influence directe sur l'activité. La RGPD soumet Présence Verte à être plus vigilant sur la transmission d'information.

3-1 Structure et partenariats

Comme évoqué dans un chapitre précédent, les fondements des instances dirigeantes sont basés sur la solidarité, en attribuant à la fois des financements publics par la Mutuelle Sociale Agricole (MSA) et par Présence Verte SA ; et des financements privées (ventes, subventions des collectivités territoriales par le biais d'appel d'offres et d'appel à projet).

Le modèle structurel de l'association est un modèle linéaire (Staff & Line), et le même pour toutes les associations en France.

Ce modèle reposant sur les mêmes données entrantes, reste une structure « standart ». Ce qui explique la complexité pour PRESENCE VERTE à s'adapter à l'évolution des rapports entre l'exigence du marché public, qui privilégie de plus en plus une complexité de la commande publique pour des raisons d'équité entre les associations, et le marché professionnel, dont l'approche est complétement différente.

Cette immaturité structurelle entraîne un manque de moyens humains et financiers car elle ne peut développer une stratégie de réponse.

Le partenariat est très développé dans cette association, c'est l'intermédiaire entre l'association et les prestataires des différents marchés. L'esprit partenarial est présent à tous les niveaux de service. Ils sont actuellement plus de 700 pour les deux départements. Ce sont des collectivités locales, et autres organismes associatifs pour le domaine du Service A la Personne, mais également des organismes à but lucratif : entreprises, Chambre d'Agriculture, Chambre des Métiers afin de permettre une ouverture sur le marché professionnel.

Le rôle du partenariat permet d'élargir ses potentiels marchés et de développer ceux qui existent déjà.

Il permet également d'établir un socle de sécurité autour de l'association par le partage de bons procédés tant au niveau des institutions territoriales, mais aussi au niveau des parties prenantes et des réseaux professionnels.

Comme Présence Verte dispose de compétences et des ressources en interne, tout en ayant la force de son réseau qui s'étend au niveau national, l'association peut développer des projets nouveaux toit en ayant du temps pour prospecter de nouveaux financements auprès des Fonds Européens par exemple.

3-2 Avantages de ces alliances

Le fait d'obtenir une synergie avec ses différents acteurs, Présence Verte a pu avancer dans le développement de son activité et se projeter vers des projets de manière plus sereine. Ces partenariats présentent les avantages suivants :

- La mutualisation de fonction de personnel, de supports, de politique d'achat et d'équipements en obtenant des économies d'échelle

- La possibilité de recruter des postes à temps et non à temps partiel pour tout type de profil et des évolutions de carrière

- La favorisation d'idées communes complémentaires pour construire une offre globale ou la déployer sur un secteur plus vaste

3-3 Enjeux et objectifs

La stratégie de Présence Verte mise en place a pour objectif de développer un savoir-faire unique, il s'est toujours caractérisé par la spécialisation sur laquelle l'organisation concentre l'ensemble de ses ressources (humaines, financière etc...).

Ce choix entraine une logique d'expertise, ce qui a permis d'évoluer vers une image d'excellence et de satisfaction de la clientèle.

L'association se concentre sur la pénétration du marché avec les moyens dont elle dispose, afin de faire mieux que la concurrence.

Toute la stratégie repose sur les critères suivants : la fédération du réseau des associations locales, la passation d'accords avec les partenaires nationaux et locaux, l'étude des besoins des personnes isolées, âgées, handicapées, la formation et le conseil des équipes, le développement de marchés existants et futurs marchés, la démarche qualité.

Depuis 2018, l'association améliore sa stratégie vers une diversification d'activité : elle souhaite conquérir le marché dans le secteur de la santé et de la sécurité au travail et plus particulièrement : la protection de la personne.

Cette démarche s'inscrit dans la volonté de lancer une activité commerciale. L'objectif étant de donner plus d'agilité à l'association, et de pouvoir s'autofinancer plus facilement en créant une ressource d'exploitation supplémentaire pour permettre d'augmenter le bénéfice brut d'exploitation de l'activité principale.

4- Vers une nouvelle stratégie de diversification d'activité :

la Protection du Travailleur Isolé

4-1 Définition

La Protection du Travailleur Isolé est l'ensemble des mesures qui permettent de mettre en sécurité les personnes qui travaillent seules, ou dans des conditions considérées comme « à risque ». Ces personnes sont coupées de tout contact physique et psychique, avec un autre travailleur ou pas, pendant une période particulièrement longue, et plus communément hors de vue et de portée de voix d'autres collaborateurs.

Concrètement, le travailleur isolé concerne le personnel d'entretien dans tout secteur confondu, le personnel de livraison, les travailleurs à domicile, les professions hôtelières et les chauffeurs routiers.

Ils sont, de fait, des professionnels hors de vue des autres salariés de leur entreprise. La fonction publique territoriale est le premier secteur où l'on trouve le travail isolé.

Cette notion peut également concerner les non professionnels, chaque individu qui est susceptible de vivre un danger imminent dans son quotidien.

D'après l'INSEE, une personne sur quatre déclare avoir déjà eu un accident de travail au cours de leur carrière dont 26% d'entre elles se sont blessées.

Elles se traduisent par des dispositifs d'alarme qui s'activent en cas de détresse de la personne en danger (malaises, sentiment d'isolement, accidents, agressions, chutes), appelés plus communément DATI.

Il est équipé d'un bouton SOS manuel et de capteurs permettant le déclenchement automatique ou manuel d'appel vers la centrale d'écoute, en cas de perte de verticalité, de chute, d'absence de mouvement ou d'agression. L'alarme est traitée à tout moment puisqu'un opérateur de la centrale est disponible 24h/24 et 7j/7. L'opérateur parle avec le travailleur et/ou géolocalise l'appel. Il prévient les personnes désignées ou envoie les secours sur place. La configuration est adaptée à la personne en fonction de ses besoins (par exemple le peintre va demander à ce que l'appareil se déclenche en cas de perte de verticalité et de chute ou la dragonne du DATI qui déclenche l'alarme en cas d'arrachement quand la personne est agressée).

Il existe trois sortes de DATI soit sous forme d'un boîtier soit d'un mobile : le Twig Embody, le Twig Protector et le MGD002.

Ce sont des appareils très résistants, compatibles tous opérateurs téléphoniques. Ils sont résistants à l'eau et à la poussière, ces sont des produits « ATEX » avec une localisation GPS.

Comme la protection du travailleur isolé est une activité de négoce, le fournisseur principal des DATI est l'entreprise MAGNETA, expert en solutions pour les travailleurs isolés.

4-2 Législation et responsabilités

Au cours des 20 dernières années, le travail isolé s'est développé et s'est étendu à plusieurs secteurs activités. L'introduction de la robotique et de l'informatique c'est-à-dire l'évolution de la technologie, ont largement contribué à ce phénomène en réduisant le nombre de salariés nécessaires à la réalisation d'une opération. Une meilleure prise en compte de l'isolement doit se traduire dans la démarche générale de prévention des risques professionnels par l'analyse par les entreprises des situations à risques.

Selon le Code du Travail, chaque organisme doit répondre aux exigences suivantes :

- Article R4543-19 : « Un travailleur isolé doit pouvoir signaler toute situation de détresse et être secouru dans les meilleurs délais. »

- Article L4121-1 : « Il appartient au chef d'établissement de mettre en oeuvre toutes mesures propres à garantir la santé et précise les principes qui doivent fonder ces mesures »

L'employeur a l'obligation de sécurité envers ses salariés. Il engage sa Responsabilité pénale engagée sur le fondement du Code Pénal.

- Sa responsabilité pénale sur le fondement du Code Pénal, notamment pour blessures

- Sa responsabilité pénale sur le fondement du Code du Travail, sur la base de la violation d'une obligation particulière prévue par le Code du Travail.

- Sa responsabilité civile de l'employeur pour faute inexcusable il se doit de prendre conscience du danger auquel le salarié est ou sera exposé.

Le marché du secteur de la Protection du Travailleur Isolé présente une concurrence rude. Certains fabricants de DATI n'hésitent pas à utiliser abusivement d'offres séduisantes en notifiant que seuls ces équipements sont considérés suffisants pour assurer la quasi-totalité de la protection et la sécurité de la personne.

L'apport du DATI est indispensable pour l'organisation des secours à destination des travailleurs isolés mais seulement s'il est déployé dans le cadre d'une procédure simple et évaluée définissant l'organisation des secours.

Dans ce contexte complexe, avec toutes ces informations à ne pas négliger, Présence Verte doit s'adapter petit à petit avec ses propres moyens pour aborder un secteur d'activité encore méconnue pour l'association.

Ses valeurs et les ressources liées au métier émanant d'une réponse à un besoin des personnes âgées à la base, doivent représenter une force pour tendre vers cette diversification d'activité et la pérenniser.

Comment faire évoluer le modèle socio-économique de l'association
PRESENCE VERTE vers une stratégie de diversification de l'activité de la
Protection du Travailleur isolé?

I- Le business modèle de l'association et son état de tension

Comme la plupart des associations, PRESENCE VERTE n'a pas été épargnée par des mutations socio-économiques qui ont bouleversé son business modèle sur lequel repose son activité principale et ses principes et ses orientations, comme évoqué dans la première partie.

Par mutations socio-économiques, on entend la croissance des besoins sociaux et sociétaux de la demande, la baisse des financements de l'Etat et des collectivités territoriales et locales. Cela engendre la baisse des ressources financières de l'association.

Le recul des subventions publiques s'explique par une volonté des collectivités de tendre vers la commande publique s'explique par deux principes :

- Prendre en compte d'avantage les politiques publiques pour bâtir les appels d'offres et appels à projets

Or, certaines associations comme Présence Verte n'ont pas toujours ni les moyens humains ni la maturité structurelle pour répondre aux exigences de la commande publique.

Pour pouvoir palier à toutes ces contraintes, Présence Verte a dû faire face en investiguant dans une orientation stratégique de diversification, dont le but est d'aborder un public plus solvable.

Précurseur d'une image « sociale » bien bâti depuis plus de 30 ans, quid de savoir si les moeurs et les usages de tous les acteurs que représentent Présence Verte, sont des forces ou des faiblesses pour atteindre cet objectif.

2- Description de cette stratégie

Pour combiner l'activité principale vers une activité auxiliaire, il faut un fil conducteur comme un lien logique de complémentarité entre elles.

En terme d'image, le principe de protection de la personne est le fil conducteur chez Présence Verte.

Par le même principe, on protège les personnes âgées, mais aussi les travailleurs isolés ou toute personne en situation de détresse.

Un bouton SOS, une centrale d'écoute Présence Verte, un réseau de solidarité qui prévient la ou les personnes concernées et les secours.

Aux yeux des consommateurs et des acteurs publiques, cette image reste crédible, ce qui ne va pas à l'encontre de l'activité principale, bien au contraire.

En revanche, pour chaque cible, ce sont deux métiers qui différents car tous deux sont caractérisés par un savoir-faire complétement différent à tous les niveaux de la structure de l'organisme. Il en résulte donc des difficultés à s'armer pour faire face à la concurrence du secteur lucratif.

2-1 Intérêt

L'intérêt principal pour Présence Verte de diversifier les activités reste en priorité l'autofinancement de façon pérenne.

Il répond à une logique cohérente de parcours d'accompagnement de vie d'une personne âgée dans sa globalité, mais également élargir son champ d'action plus vaste vers d'autres publics nécessitant une protection en cas de situations dites « à risque ».

Ce qui implique une mobilisation des ressources et moyens d'ordre d'intérêt collectif et général : multiplication de compétences, de nouvelles ressources et un changement de celles existantes, une gestion de l'entreprise plus complexe avec un changement de mentalité et forcément avec une réorganisation de la structure.

2-2 Raisons

L'idée de base est d'obtenir une hybridation en ajoutant des ressources marchandes à des ressources d'ordre publique.

L'objectif est d'établir un socle de sécurité financière basé sur le long terme. L'association a élaborée une stratégie d'autosuffisance en ajoutant de la valeur à l'ensemble de l'exploitation de son activité initiale, c'est-à-dire augmenter son fonds de roulement et par conséquent son Excédent Brut d'Exploitation.

3- Forces et faiblesses de cette stratégie

Il n'est pas négligeable de constater une concurrence accrue dans ce secteur d'activité privé lucratif. C'est pour cela qu'il est difficile pour l'association de pouvoir y faire face, car ces organismes répondent à des principes tarifaires et fiscaux différents, ils bénéficient de ressources plus adaptées.

Leur positionnement contraint de façon évidente les associations de se remettre en question pour affronter de manière sereine cette concurrence, et de valoriser leurs atouts et leurs avantages.

La stratégie de diversification d'activité présente des avantages et des inconvénients à prendre en compte :

AVANTAGES	INCONVENIENTS
- Indépendance financière plus forte	-Risque de contamination fiscale entre
- Montée en puissance de la	l'activité de Service à la Personne et toute
professionnalisation : acquisition de	activité Hors Service à la Personne
nouvelles compétences	- Equilibre à préserver entre viabilité
- Répartition égalitaire des moyens entre	économique et projet associatif : gestion plus
les activités plus et moins rentables	complexe de l'association
- Plus de partenariats	- Démultiplication des autorités tarifaires et
- Plus de valeur ajoutée	régulatoires
- Capacité d'innovation	- Frein culturel face à la coopération et au partenariat entre associations et avec certains acteurs de l'écosystème de l'association
	-Risque d'affaiblissement de l'engagement bénévole
	- Risque de confusion de la perception de l'organisme dans l'esprit du consommateur si l'image véhiculée n'est pas cohérente

2-1 Analyse SWOT

Cette analyse permet d'identifier les facteurs internes et externes de l'association, pour pouvoir mieux identifier ceux qui seront favorables et défavorables à la réalisation de cet objectif.

Les facteurs clés de succès sont la notoriété et l'image de marque de l'association, le suivi et l'accompagnement des abonnés et clients.

Les valeurs de cette association ainsi que l'expertise et la norme qualité sont des points forts.

	FORCES	FAIBLESSES
	- 30 ans d'existence, d'expertise : précurseur de la	- Taux d'absentéisme, turn-over confusion dans les tâches à
	Téléassistance	effectuer
	- Notoriété de la marque, - Norme NF, AFNOR, qualité de services, suivi	- Réseaux sociaux peu/non alimentés Magneta fournisseur/distributeur à la fois
	client, certification service à	- Obligation de réseaux de
	la personne	solidarité seulement pour les
	- Propre Centrale d'écoute	particuliers
	- Conventions de partenariat	- Les professionnels représentent
	- Force des parties prenantes	3% du portefeuille de l'association
	et leur notoriété	- La centrale d'écoute est un frein
OPPORTUNITES	- Développement accrue de	pour les industriels : pas de marge
	la demande de la Protection	de manoeuvre pour imputer leur
	du Travailleur Isolé	propre dispositif de cascade
	-Création de Filiale PRO	d'alerte des secours
	CIE pour les professionnels	- Le manque d'organisation et de compétences dans le service développement commercial
		- Aucune technique de prospection pour le professionnel
		- Moeurs de l'association sont dirigées vers le social et veulent garder l'étiquette associative

Les facteurs clés d'échecs sur ce marché reflètent le manque d'expérience ou de compétence des équipes face à un secteur méconnu, menant à une inefficacité pour gérer le suivi de la clientèle professionnelle

2-2 Risques

Pour mettre en place cette stratégie de diversification, les risques encourus se traduisent de trois manières :

Quand une association développe une activité lucrative, elle s'expose à un risque de fiscalisation de ses activités. En effet, elles deviennent prépondérantes et impactent l'ensemble des ressources de l'organisme. Afin d'alléger le processus, Présence Verte a crée une filiale commerciale dont l'associé majoritaire est l'association mère : Présence Verte SA.

2-2-2 Risque social

L'état de tension entre l'identité sociale de l'association et le développement de l'activité de la Protection du Travailleur Isolé se traduit par un réel dilemme. En effet, les bénévoles risquent de ne pas se retrouver pas dans l'évolution de l'association.

2-2-3- Un défaut de compétences

Un manque de compétences internes pour piloter et gérer les nouvelles fonctions de la structure a été constaté. Compte tenu du niveau de professionnalisation attendu, les bénévoles, les directeurs, le personnel technique et commercial doivent soit se former soit recruter pour pallier à ces manquements et devenir plus performant.

Tout le service développement a besoin de formation commerciale pour baser un argumentaire adapté lors de la prospection des acteurs de la Protection du Travailleur Isolé. Tout le service technique doit gérer le flux des commandes de DATIS, et connaitre toutes les spécificités techniques du matériel.

Généralement, les dirigeants d'associations passent du profil du dirigeant militant à un profil de dirigeant gestionnaire, pour s'adapter à un écosystème plus complexe. Il doit adapter et garantir la pérennité des nouvelles ressources et des emplois tout en gardant le projet initial social.

PARTIE III :

Actions et préconisations

I - Atouts de Présence Verte

Afin de tendre vers une logique de diversification, les actions et des préconisations ont été mises en place pour une meilleure réorganisation au sein de l'association.

1- Les leviers internes

Les leviers internes sont des bonnes pratiques qui aident à faire évoluer les associations dans leur mutation structurelle et opérationnelle, par le biais d'outils et de dispositifs d'aide à la réalisation de leur mission.

1-1 Humains

Le levier concernant les ressources humaines demande une transformation prépondérante à la réussite du projet.

L'enjeu est bien sûr de devenir une organisation attractive en motivant le personnel. Il se résume à :

- valoriser le personnel en donnant du sens aux fonctions de la mission - renforcer le sentiment d'appartenance des salariés

1-1-1- Réorganisation des services

Cette étape consiste à mobiliser tous les facteurs des ressources humaines pour la réussite de ce projet. L'agence d'Evreux doit redéfinir certaines ressources pour acquérir de meilleurs résultats.

Formaliser et communiquer
sur le projet

- Définir les besoins en listant tous les impacts sur

l'organisation actuelle :

Faire des fiches de postes, évaluer les besoins en compétences, les besoins en formations, évaluer ressources RH existantes.

- Organiser un séminaire pour le lancement de
l'activité en invitant tous les acteurs (l'activité de la Protection du Travailleur Isolé)

Organiser la mise en place

- Le directeur de l'association doit organiser des

réunions de « chantiers du projet », où seront proposer des scénarios de mises en place d'actions,

de pilotage, du calendrier, du budget, de

l'animation des équipes etc...).
Exemple : le service développement chez Présence Verte doit subir un remaniement, les postes doivent être redéfinis avec la nouvelle activité, il faut travailler sur des propositions de solutions en matière de mobilités et de formation.

Suivre et conduire les actions
prioritaires

- Accompagner les coordinateurs des services,

individuellement ou collectivement le personnel pour plus d'agilité

- S'ouvrir aux pratiques innovantes comme des
nouveaux outils de formation (elearning sur les

caractéristiques des produits, argumentaires
produits)

Décider et mesurer les

changements suite au

lancement du projet
impliquant les salariés

- Le comité de pilotage ou le directeur décide et

valide les décisions qui sont alignées avec la stratégie et la politique.

- Mesurer l'état d'esprit et les changements,

l'implication des salariés : la participation du
personnel, le turn-over, la qualité et la quantité des formations tant au personnel qu'aux bénévoles, les temps de convivialité.

1-1-2- Formation et accompagnement

Les associations peuvent faire appel à des organismes d'accompagnement de la conduite de projet ou dans la mise en oeuvre du dispositif de Groupement Prévisionnel des Emplois et des Compétences (GPEC).

1-2 Commercial

Le levier concernant la partie commerciale doit faire l'objet d'un travail de fond pour pouvoir se renforcer et se positionner sur le marché de la Protection du Travail Isolé. Il s'ajoute au maintien des activités liées au Service à la Personne.

Plus le service est complet et performant, plus l'accroissement des bénéfices est prometteur. Le service développement commercial de l'agence d'Evreux est composé de deux Chargés de Développement et deux Chargés de Relations Partenaires. Il n'y a pas de coordinateur de service. Depuis deux ans, un turn-over persiste, les compétences acquises ne sont pas figées. On constate un changement perpétuel de postes pour une même personne, et ce depuis des années.

Cela implique un manque de stabilité du suivi client et donc pas de possibilité de réflexion d'innovation au sein du service sur les stratégies markéting et sur les fonctions déployées. Le budget markéting accordé à chaque agence locale est assez restreint.

1-2-1 Axes d'amélioration et méthodes appliqués

Selon le diagnostic commercial basé sur 2019, les parts de marché de la téléassistance ont augmenté avec 8848 abonnés, ce qui représente une petite augmentation par rapport à 2018 :

En ce qui concerne l'activité Hors Service à la Personne, seulement 14 DATIS ont été vendues seulement au bout d'un an après le lancement de la nouvelle activité. Les autres produits vendus aux organismes lucratifs enregistrent une augmentation également.

- améliorer les parts de marché de l'activité initiale pour les particuliers et les professionnels (Service à la Personne et Hors Service à la Personne)

Pour atteindre ces objectifs, l'association doit mettre en oeuvre les moyens nécessaires pour améliorer la Téléassistance et la Protection du Travailleur Isolé :

Optimiser le service commercial

- Organiser pour optimiser la

performance dans la répartition des tâches

- Responsabiliser les équipes par : le

suivi d'activité, les réunions
hebdomadaires et trimestrielles

- Se fixer des priorités

- Gestion du temps.

- Planifier les rendez-vous
commerciaux

- Mettre à jour les bases de données

- Création d'un Benchmark

Former les équipes

- Formation commerciale pour

«casser » la perception d'une image

sociale en argumentant des

argumentaires structurées et
adaptées au milieu professionnel

1-3 Gouvernance : Création de la filiale professionnelle : PRESENCE VERTE CIE

Pour une meilleure gestion de la diversification d'activités, il est nécessaire de pouvoir séquencer sa mise en oeuvre pour pouvoir s'inscrire sur le long terme. Pour ce faire, l'association a crée une filiale commerciale pour faciliter la distinction des revenus perçus des deux activités distinctes avec notamment ceux des organismes privés (même dans le cas de la téléassistance).

Le fait d'établir ce dispositif relève d'une stratégie globale de l'association, dupliquée à toutes les associations locales. La filiale engendre le fait que les activités lucratives sont externalisées dans une entité juridique différente.

1-3-1 Distinction entre Service à la Personne (SAP) et Hors Service à la Personne (Hors SAP)

Le service de téléassistance de PRESENCE VERTE dépend de l'agrément du Service à la Personne. Il est délivré par la Préfecture en 2007 et géré par la Direction Générale des Entreprises. N'ayant pas de but lucratif, il permet de faire bénéficier aux abonnés une déduction fiscale à hauteur de 50% des dépenses engagés pour le service selon les dispositions légales en vigueur.

La notion Hors SAP regroupe toutes les ressources marchandes perçues par tous les organismes à but lucratif et qui ne va donc pas bénéficier de réduction fiscale (EHPAD privée, particuliers qui achète un DATI, entreprises ...). Elles sont assujetties à l'impôt.

1-3-2 Objectifs

Dans un contexte de gestion complexe, cela permet de gagner en lisibilité, d'être assujettie aux impôts et taxes, et d'être actionnaire majoritaire

Mais surtout de sécuriser les activités non lucratives concernant la fiscalisation.

2-les leviers externes

L'environnement de l'entreprise joue un rôle important dans le développement du modèle socio-économique de l'association. Des leviers d'évolution ont été identifiés par des ajustements de nature réglementaire, éthique, des changements d'approche à opérer. Ils interviennent dans le domaine juridique, fiscal, culturel et commercial entre autres. Ils viennent en complément des leviers internes pour obtenir un impact sur l'évolution du modèle socio-économique des associations.

2-1 Les acteurs majeurs

L'état a un rôle primordial dans l'accompagnement au changement des organismes associatifs, soit en accordant des aides pécuniaires soit des avantages en nature ou encore mettre en place des actions pour faciliter les accès aux droits des associations, de la manière suivante :

2-2 Stratégie de croissance externe : le marché de la Protection du Travailleur Isolé

L'association Présence Verte rencontre des difficultés à intégrer le marché de la Protection Du travailleur Isolé, comme évoqué précédemment dans le chapitre précédent.

Afin de pouvoir tirer son épingle du jeu, l'organisme doit construire son épingle du jeu en se construisant une identité forte et innovante et de puiser son savoir-faire associatif comme un avantage et non pas un frein.

2-2-1 Typologie du secteur de la PTI

Ce qu'on a pu remarquer précédemment, c'est qu'il existe un dilemme entre la législation imposée sur la responsabilité de l'employeur à propos de la sécurité des salariés au travail, et la

manière dont certains concurrents profitent de cette opportunité pour faire valoir leur offre. La concurrence est rude et le marché est en pleine essor.

A travers ce mapping, on peut constater que la plupart des concurrents sont des entreprises de plus grandes tailles à fort potentiel. Elles ont une forte position sur le marché car leur coeur de métier est la sécurité au travail.

Elle se distingue par leur spécificité et leur offre tarifaire. La perception du consommateur varie en fonction de ces critères et de ses besoins.

Les concurrents directs sont Doomap, One Protect et Magneta (qui est le principal fournisseur).

Comme le secteur est en plein essor, toutes les cibles restent encore à exploiter. Potentiellement, la demande concerne tout individu hors de portée de vue et d'atteinte d'une autre personne.

Donc le marché est vaste, il est donc important de bien cibler en mettant en oeuvre des stratégies de niche, pour pouvoir adapter une politique markéting à chaque type de segment.

Pour les professionnels, on trouve le travailleur isolé relativement dans tous les domaines aujourd'hui : le télétravail, la construction, le transport, les métiers liés au déplacement routier ou à domicile, le transport l'agriculture, l'industrie, la sécurité.

Pour les autres personnes exposées au risque quotidien : les personnes agressées, les retraités actifs, les mandataires judiciaires, les femmes isolées, les personnes au contact du public etc...

Selon les contraintes tarifaires unitaires ou en groupe et le public visé, être fort de proposition et proposer une solution adaptée n'est pas chose facile pour une association qui doit montrer sa crédibilité face à des concurrents plus forts.

2-2-2 Préconisations

Pour performer dans ce secteur, voici un récapitulatif des pistes à exploiter pour une meilleure pénétration de ce marché :

- Fidéliser et séduire la clientèle : en proposant une solution adaptée à chaque besoin

- Mettre en avant le savoir faire du métier lié à la prévention, précurseur depuis plus de 30 ans

- Innover de manière participative dans tous les services : les acteurs doivent être forts de proposition

- Accroitre les partenariats avec les organismes lucratifs : Chambre d'Agriculture, Chambre de Commerce et d'Industrie, Chambre des métiers, les entreprises du même secteur mais qui ne proposent pas le même service etc...

- Construire une image de marque forte innovante et non plus vieillissante, utilisant le même fil conducteur

- Adapter une stratégie de leader sur ce marché avec comme mot d'ordre les valeurs de Présence Verte et mettre l'accent sur la Présence.

CONCLUSION

La quasi-totalité des associations est amenée à se diversifier ou à intégrer certaines activités au sein de leur structure dans les seuls buts d'assurer leur croissance et leur pérennité.

Comme évoqué dans ce mémoire, les fluctuations économiques de leur environnement et le manque de ressources internes et externes peuvent favoriser ou limiter cette volonté de faire évoluer le projet associatif vers une autonomie financière, et bien sûr des stratégies qui en découlent.

Comment faire évoluer le modèle socio-économique de l'association PRESENCE VERTE vers une stratégie de diversification de l'activité de la Protection du Travailleur Isolé ?

Le modèle socio-économique de l'association Présence Verte a commencé sa stratégie de diversification grâce à des modalités opérationnelles de changements internes et externes, et qui, par la suite, va complémentariser sa stratégie de réponse à son besoin social initial, et ainsi tendre vers une croissance et une stabilité sur le long terme.

Comme toute entreprise, tous les acteurs d'une association, jouent un rôle fondamental à son développement.

Quid de l'importance de l'accompagnement de ces acteurs pour influencer la bonne réussite d'une entité et se positionner en leader.

BIBLIOGRAPHIE

« Le cadre réglementaire du travail isolé », Travail &Sécurité, n° 739, mai 2013

Présence Verte Haute Normandie (2020), Plan d'actions commerciales 2020, Evreux

Présence Verte Haute Normandie (2020), Mémoire technique du marché de prestation de téléassistance- Evreux

« Rapport sur les stratégies des acteurs associatifs », https://www.associatheque.fr (site consulté en mars 2020)

ANNEXES

ANNEXE 1

ANNEXE 2

ANNEXE 3

Article R4543- 19, L4121-1 et 2du code du travail et toutes les réglementations de la santé au travail

Stratégie de diversification de l'activité protection du travailleur isolé.

Remerciements