Audit de la communication interne de l’administration centrale du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique.

Année académique : 2018-2019

UFR INFORMATION COMMUNICATION ET ARTS

DÉPERTEMENT DES SCIENCES DE L'INFORMATION ET DE LA
COMMUNICATION

MÉMOIRE DE MASTER

SPÉCIALITÉ : COMMUNICATION POLITIQUE ET COMMUNICATION
DES ORGANISATIONS

AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE

DE L'ADMINISTRATION CENTRALE DU

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT

SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE

Présenté par :

Sous la Direction de :

AMAO NOURIDINE M. KRA KOUASSI RAYMOND,

Maître de conférences, CAMES

II

III

MÉMOIRE DE MASTER

SPÉCIALITÉ : COMMUNICATION POLITIQUE ET COMMUNICATION DES
ORGANISATIONS

AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE DE
L'ADMINISTRATION CENTRALE DU MINISTÈRE DE
L'ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE

II

SOMMAIRE

DEDICACE III

REMERCIEMENTS IV

SIGLES ET ABREVIATIONS V

TABLEAUX ET GRAPHIQUES VI

LISTE DES GRAPHIQUES VII

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIÈRE PARTIE : CONSIDÉRATION THÉORIQUE ET CADRE

MÉTHODOLOGIQUE 5

CHAPITRE 1 : CONSIDERATION THEORIQUE 6

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE 42

DEUXIEME PARTIE : AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE EXISTANTE

54

CHAPITRE 3: LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU CENTRAL 54

CHAPITRE 4 : LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU DES DIRECTIONS 62

CHAPITRE 5 : EVALUATION DES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE DE

L'ADMINISTRATION CENTRALE DU MESRS 65

TROISIEME PARTIE : RAPPORT D'AUDIT: RESULTATS DES ENQUETES 68

CHAPITRE 6 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

DE L'ENQUETE 69

CHAPITRE 7 : DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 87

CONCLUSION GENERALE 92

BIBLIOGRAPHIE 96

ANNEXE VI

TABLE DES MATIERES XVIII

III

À

Mon père qui nous a devancés auprès de son Seigneur.

Ma chère mère dont les bénédictions ne m'ont jamais fait défaut. Mon épouse pour son constant et inlassable soutien.

Mes tendres enfants, Hassane, Rayane, Abibatou et Safiatou qui remplissent mon coeur de joie.

Mes frères, mes soeurs, mes collègues, tous ces anonymes dont les pensées et les prières pieuses me parviennent d'où elles sont formulées.

IV

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous remercions Dieu le tout puissant qui nous a donné le courage et la détermination pour mener à terme ce modeste travail qui nécessite de grand effort et beaucoup de volonté.

Nous tenons à remercier les différentes personnes qui ont contribué à la réalisation de ce travail de recherche.

Nous souhaitons remercier en particulier Professeur KRA Kouassi Raymond, notre Directeur de mémoire, pour l'encadrement et son orientation scientifique, lors de la rédaction de ce mémoire.

Nos sincères remerciements vont également à l'endroit de chacun de nos maîtres du département des sciences de l'information et de la communication de l'UFRICA à l'Université Félix Houphouët Boigny pour l'amour des Sciences de l'Information et de la Communication (SIC) qu'ils nous ont inculqué.

Nous remercions le personnel de la Direction de la Communication et des Relations Publiques du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique et en particulier le sous-directeur Edmond Kouassi qui nous a fourni des informations utiles.

Ces remerciements s'adressent à l'ensemble des Directeurs rencontrés pour nous avoir accordé des entretiens.

Ces remerciements vont aussi à l'endroit de tous nos collègues et amis au Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche scientifique pour avoir répondu à notre questionnaire.

Ces remerciements s'adressent à notre Directeur, supérieur hiérarchique, Professeur NINDJIN Aka Fulgence qui a toujours encouragé ses collaborateurs à poursuivre leurs études.

Enfin, nous tenons à remercier notre entourage, et plus particulièrement notre frère jumeau, et notre épouse pour leur soutien et leur aide tout au long de l'élaboration de ce travail.

V

SIGLES ET ABREVIATIONS

UFRICA : Unité de Formation et de Recherche Information Communication et Arts

SIC : Sciences de l'Information et de la Communication

CNSS : La Caisse nationale de sécurité sociale (Burkina Faso)

DESUP : Direction de l'Enseignement Supérieur

PAT : Personnel Administratif et Technique

IG : Inspection Générale de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche

DFP : Direction des Finances et du Patrimoine

DP : Direction de la Planification

DRH : Direction des Ressources Humaines

DB : Direction des Bourses

DRCRM : Direction de la Règlementation, de la Coopération et des Relations avec les

autres Ministères

DSI : Direction des Systèmes d'Information de l'Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique

DCRP : Direction de la Communication et des Relations Publiques

DGESIP : Direction Générale de l'Enseignement Supérieur et de l'Insertion

Professionnelle

DEXCO : Direction de l'Orientation, des Examens et des Concours

DIP : Direction de l'Insertion Professionnelle

DOUVAG : Direction des OEuvres Universitaires, de la vie associative et du Genre

DGRI : Direction Générale de la Recherche et de l'Innovation

DR : Direction de la Recherche

DVI : Direction de la Valorisation et de l'Innovation

DGQE : Direction Générale de la Qualité et des Evaluations

QAQN : Direction de l'Assurance Qualité et des Normes

DECA : Direction des Evaluations, Certifications et Accréditation

ISTC : Institut des Sciences et Techniques de la Communication

TIC : Technologies de l'information et de la communication

VI

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Hypothèses et variables sur la communication interne et l'engagement des acteurs

au niveau de l'administration centrale du MESRS 13

Tableau 2 : Différentes entités de l'administration centrale du MESRS 44

Tableau 3 : Répartition du personnel du MESRS 44

Tableau 4 : Répartition de l'échantillon par catégorie 51

Tableau 5 : Moyens matériels de la Direction de la communication 57

Tableau 6 : Tableau croisé des missions/actions/outils de communication externe de la

Direction de la communication 58

Tableau 7 : Tableau croisé des missions/actions/outils de la communication interne de la

Direction de la communication 58

Tableau 8 : Tableau croisé des missions/actions/outils de la communication institutionnelle de

la Direction de la communication 59

Tableau 9 : Tableau croisé des missions/actions/outils de la communication avec la presse de la

Direction de la communication 59

Tableau 10 : Tableau présentant les outils de la communication utilisés dans les directions 64

Tableau 11 : Définition de la communication interne par les cadres dirigeants 71

Tableau 12 : Tableau présentant les moyens de communication interne utilisés par les cadres

dirigeants 72

Tableau 13 : Tableau présentant les efforts d'information des cadres dirigeants sur leurs agents73

Tableau 14 : Tableau présentant le niveau d'accessibilité des dirigeants 74

Tableau 15 : Satisfaction de la communication interne au sein du ministère 75

Tableau 16 : Tableau présentant les avantages de la communication interne selon les Directeurs76

Tableau 17 : Tableau présentant les attentes des directeurs 77

Tableau 18 : Tableau présentant les suggestions des directeurs 78

Tableau 19 : Tableau de répartition des travailleurs selon leur ancienneté 80

Tableau 20 : Tableau présentant l'accomplissement des missions de la direction ou du ministère81

Tableau 21 : Tableau présentant le niveau de satisfaction de la communication interne au sein

du ministère 83

VII

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Répartition de l'échantillon par catégorie 51

Graphique 2 : Nombre de cadres dirigeants interviewés 70

Graphique 3 : Existence d'une communication interne au sein des Directions 73

Graphique 4 : Graphique présentant les moyens de communication interne utilisés par les

cadres dirigeants 74

Graphique 5 : Graphique présentant le niveau de collaboration dans la prise de décision 74

Graphique 6 : Consultation des agents 75

Graphique 7 : Graphique présentant le niveau de collaboration entre agents et directeurs 76

Graphique 8 : Graphique présentant la provenance des enquêtés 79

Graphique 9 : Répartition des enquêtés selon le genre 79

Graphique 10 : Répartition des enquêtés selon l'âge 80

Graphique 11 : Outils et objets de communication jugés adaptés à la communication dans votre

direction 81

Graphique 12 : Contenu d'échanges 82

Graphique 13 : Existence d'une collaboration entre les différentes directions 82

Graphique 14 : Degré de confiance porté au ministère 83

Graphique 15 : Nature des informations reçues par la hiérarchie 84

Graphique 16 : Réalité à propos de l'information 85

INTRODUCTION GENERALE

2

La révolution des Technologies de l'Information et de la Communication a consacré l'avènement d'une nouvelle société qui connaît une ascension accrue des flux d'informations. Elle est dite la société de l'information dans laquelle l'information en tant que matière première, influence les processus décisionnels. Jacques GERSTLE et Christophe PIAR¹ (2016) parlent d'une société de l'information et de la communication organisée autour de trois axes : la quantité des messages en circulation, la qualité du contenu et la restructuration des relations sociales. Parlant de la restructuration des relations sociales, il s'agit de construire une communication qui entretient les relations humaines.

La communication est importante dans le développement de toute organisation. Elle occupe une place prépondérante dans la capacité de l'organisation à s'adapter aux contraintes que lui imposent les mutations socio-économiques de son environnement. Avec le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés, est née la communication interne notamment à l'avènement de l'ère industrielle.

Les organisations, en leur sein continuent d'entretenir cette forme de communication qui est un moyen efficace de maintenir la cohésion du groupe, d'entretenir la culture d'entreprise au profit de l'organisation toute entière. Cette communication est un facteur important dans la motivation des salariés dans les entreprises privées de même que pour les personnels dans les administrations publiques.

La communication interne est devenue, ces dernières années, un point central du management. Aussi, toute organisation qui se veut performante ne peut pas ne pas s'y intéresser, et même la développer. Le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS) en général et son administration centrale en particulier ne peut faire exception à cette règle importante de gouvernance et doit optimiser cette forme de communication que représente la communication interne pour l'ensemble de son personnel, s'il veut atteindre ses objectifs. En effet, une administration publique doit tenir compte de la perception de son personnel vis-à-vis d'elle et tenir compte de ses besoins, parce qu'il est à la base de sa mission. Cela implique inéluctablement d'entretenir une communication interne efficace à l'égard de ce public-cible. Présents au sein du Ministère, le personnel ou les agents ont besoin d'une multitude d'informations au cours de leur service, telles que l'organisation du

1 Jacques Gestlé et Christophe Piar (2016), La communication politique, Armand Colin, paris, 3ème édition

3

ministère, ses missions, ses objectifs, ses activités, ses attentes, les exigences et les attentes des différents Directeurs auxquels ils sont liés et même celles du Ministre et de son Cabinet. Yahaya DIABI² (1999) parle de ce besoin d'information qui se manifeste dans les entreprises publiques et privées chez toutes les parties prenantes de l'entreprise et particulièrement chez les salariés. Cette forme de communication au sein des entreprises est assimilée selon lui à un droit à l'information où le personnel attend de ses dirigeants d'être informé sur son entreprise. Malheureusement, la communication interne n'est pas toujours de qualité et occupe une place peu honorable dans le dispositif de communication notamment de nos entreprises publiques.

Au Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique, la communication externe, celle qui a trait à l'image du Ministère et à la promotion de ses activités auprès de son public externe est assez bien visible à travers divers supports de diffusion. On pourra citer par exemple, le site internet du Ministère, la newsletter hebdomadaire et les réseaux sociaux³ qui reprennent régulièrement les activités du Ministère et même celles des structures sous tutelle notamment les universités publiques. Ce qui n'est pas forcément le cas lorsqu'il s'agit d'évoquer la communication interne. On comprend dès lors que cette dimension de la communication n'est pas bien logée au niveau de ce ministère. Aussi est-il important d'évaluer la communication interne dudit Ministère pour en mesurer son état actuel et ses perspectives d'amélioration. En effet, il n'est plus à démontrer que les entreprises du secteur privé ont très souvent recourt à l'audit pour évaluer les compartiments clés de leur gestion dont le portefeuille de la communication. Les dirigeants de ces entreprises ont compris qu'un environnement entretenu par une bonne communication interne a des répercussions positives sur les salariés et sur leur rendement au travail. Ils y consacrent beaucoup de ressources même si le volet communication ne rivalise pas encore avec les volets comptable, financier ou social qui ont connu très tôt l'audit.

Malheureusement, les organisations du secteur public ne donnent pas toujours à la communication, la place qui lui revient. Auditer cette communication pour en déceler ses forces et faiblesses et prendre des mesures correctives éventuelles, n'est pas encore une pratique courante dans les administrations publiques. Pour reprendre Bruno HENRIET et

2 Yahaya Diabi, Les besoins en information du personnel des entreprises en Côte d'Ivoire, in revue communication et organisation N° 15 | 1999

3 L'adresse du site internet est www.enseignement.gouv.ci. Pour les réseaux sociaux, il s'agit de facebook ,twitter ,instagram et youtube

François BONEU⁴, auditer c'est accepter une remise en cause et cette réalité ne rencontre pas toujours l'adhésion des acteurs en interne. Nous avons fait le choix de le réaliser dans une administration publique. Ainsi, notre étude porte sur l'audit de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique. Cette démarche nous permettra d'appréhender l'état actuel de la communication interne au sein dudit ministère, les défis auxquels elle est confrontée et les perspectives de son développement.

Notre étude comprend trois parties. D'abord, dans la première partie, nous aborderons les aspects théoriques de notre travail et la démarche méthodologique qui le fonde. Ensuite, la deuxième partie s'attardera sur l'évaluation du système de communication interne du Ministère à travers un audit. Enfin, il sera question dans la troisième partie du rapport d'audit par la présentation des résultats auxquels nous avons aboutis, leur discussion et des recommandations pour envisager les perspectives d'amélioration de la communication interne de l'administration centrale du MESRS.

Cette entame du travail a situé le contexte général ainsi que le domaine de spécialité du sujet traité. Dans la prochaine partie, nous traiterons des considérations d'ordre théorique et méthodologique qui débuteront par l'exposition des détails sur notre objet de recherche.

4

4 HENRIET Bruno, BONEU François, Audit de la communication interne, Les Editions d'Organisations, Paris, 1995

PREMIÈRE PARTIE :

CONSIDÉRATION THÉORIQUE ET CADRE

MÉTHODOLOGIQUE

6

CHAPITRE 1 : CONSIDERATION THEORIQUE

Une recherche, pour revêtir un caractère scientifique, doit être menée dans un cadre théorique qui se veut explicite. Ainsi ce cadre théorique permettra-t-il d'expliquer à travers cette étude, et pour emprunter les termes de Luc BONNEVILLE et (al)⁵ les assises théoriques de notre conception des choses.

1.1. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

1.1.1. Motivation personnelle

La communication interne est capitale dans la dynamique des administrations publiques en raison de leur mission de service public. Aussi l'animation de la communication interne à travers divers outils dédiés se doit-elle d'être bien gérée pour mieux communiquer avec toutes les parties prenantes notamment au sein de l'organisation. De nos jours, cette forme de communication a gagné en importance et connaît un développement sans précédent dans le pilotage stratégique et impose un management des administrations publiques qui entendent mieux développer la culture d'entreprise et se donner de la visibilité auprès de leurs personnels qui sont des cadres ou des agents.

La présente étude nous replonge dans les délices de la recherche après notre première expérience lorsque nous étions en fin de formation à l'école normale supérieure (ENS) d'Abidjan. La rédaction de ce mémoire qui intervient en fin de cycle de MASTER, nous redonne l'occasion d'imiter les nobles pas de nos maîtres en Sciences de l'Information et de la Communication (SIC) pour nous essayer à nouveau à l'initiation à la recherche. Notre entreprise doit aboutir à un document de portée scientifique qui sera ainsi un prétexte (nous l'espérons) pour nous ouvrir les voies de la recherche en troisième cycle. L'étude abordée nous permettra d'élargir et d'acquérir des connaissances nouvelles sur l'outil d'évaluation que représentent l'audit de même que la communication interne.

En outre, l'idée est née en nous de vouloir mieux appréhender la gestion de la communication interne au Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, une communication dite en direction des personnels. En effet, la situation actuelle au sein du Ministère est caractérisée par un changement à la tête du département ministériel avec la nomination de Monsieur Abdallah Albert Toikeusse MABRI à l'issue du dernier gouvernement

5 Luc BONNEVILLE, Sylvie Grosjean et Martin Lagacé, Introduction aux méthodes de recherche en communication, gaëtan morin éditeur, Québec, 2007, page 44

7

ivoirien du 10 juillet 2018⁶. Cette arrivée du nouveau Ministre a semble-t-il suscité beaucoup d'espoirs au sein des agents du Ministère d'autant plus que la plupart revenait d'une grève qui s'est étendue sur un mois et demi⁷. C'était la première fois qu'une telle situation, qui dénote manifestement d'un déficit de communication, se produisait au sein de ce Ministère. Une telle étude permettra de comprendre les raisons de ce manque de communication qui a engendré la grève.

1.1.2. Pertinence sociale

Selon Marcel PASQUIER⁸ « tout le monde parle de communication, s'intéresse à la communication - les médias ont de plus en plus leur propre rubrique « communication » - mais les difficultés à communiquer n'ont jamais été aussi nombreuses ». En effet, pour abonder dans le même sens que cet auteur, le besoin de communication au sein du MESRS est plus que d'actualité, mais peu d'initiatives vont dans ce sens. C'est aussi ce que note Maurice IMBERT cité par Bruno HENRIET et François BONEU⁹ lorsqu'il affirme que la communication n'a toujours pas réussi à atteindre sa cible première, le salarié en dépit du fait qu'elle revêt un caractère stratégique.

Sur le plan social, cette étude apportera une réponse aux attentes de communication interne toutes aussi irrépressibles que légitimes des agents et même des cadres du Ministère. Il serait difficile d'avoir un personnel motivé si les conditions d'une bonne communication interne ne sont pas créées. Un agent dans une administration a besoin de réussir sa confrontation avec son environnement de travail depuis son arrivée jusqu'à son intégration. Cette confrontation permet à chaque agent de se situer, de trouver sa place dans le Ministère, de comprendre son rôle dans le service et d'appréhender sa contribution à l'activité dans une direction et partant du Ministère dans son ensemble. La communication interne demeure au centre de cette intégration de l'agent. La communication interne contribue à faire naître un climat harmonieux, aide à développer l'esprit d'appartenance et de participation et peut influencer l'opinion que les agents ont sur leur administration et sur son image globale.

Par ailleurs, les administrations publiques, surtout en Afrique, sont réputées pour leur manque de performance et les causes de cette inefficacité sont nombreuses et peuvent être recherchées

6 Portail officiel du gouvernement de Côte d'ivoire, http://www.gouv.ci/_actualite-article.php?recordID=9026

7 La grève des agents du Ministère de l'enseignement supérieur a duré du mardi 24 avril au mardi 12 juin 2018.Un compte rendu est disponible en ligne à l'adresse http://koaci.com/cote-divoire-reprise-effective-travail-ministere-lenseignement-superieur-recherche-scientifique-apres-suspension-greve-entamee-avril-dernier-120630.html (Consulté le 23/10/2018 à 18 h 14).

8 Martial Pasquier, Communication des organisations publiques, 2ème édition, Deboecksuperieur, Louvain-la-Neuve, 2017, page 9.

9 Bruno HENRIET et François BONEU, (Op.cit., P.3)

8

chez les agents dont les conditions de vie et de travail peuvent impacter leur motivation au travail et mettant ainsi à rude épreuve les attentes et les demandes des cadres dirigeants de ces organisations publiques. Auditer la communication interne du MESRS est un prétexte pour aller à la rencontre des acteurs qui animent au quotidien ledit Ministère et cela peut être regardé comme une sorte de valorisation et d'affirmation desdits acteurs.

C'est pourquoi, un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon concrète de nombreux profits qu'un système de communication interne performant peut apporter à un personnel et même à la direction dans une administration publique.

1.1.3. Pertinence scientifique

Un audit peut s'avérer nécessaire pour plusieurs raisons et la décision de le lancer relève d'une volonté politique des cadres dirigeants de l'entreprise. Une des raisons qui peut susciter un audit est l'avènement d'une nouvelle équipe dirigeante. Et l'avènement du nouveau ministre à la tête du département ministériel en charge de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique est un prétexte qui donne à notre étude toute sa pertinence.

Aussi peut-on noter comme raison au déclenchement d'un audit, le fait que les entreprises doivent s'assurer que leurs salariés sont pleinement intégrés dans leur environnement de travail en mesurant par exemple leur état de satisfaction au travail.

Par ailleurs, en marge des travaux qui ont pu aborder l'audit de la communication interne des entreprises et par-delà les organisations, la plupart s'est penchée sur les entreprises marchandes, c'est-à-dire les entreprises du secteur privé en quête de profit. D'autres par contre comme celle de Arsène Flavien BATIONO s'est intéressée au management de la communication au sein de la caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) du Burkina Faso. Il ressort de cette étude qu'à la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents¹⁰. Notre enquête de terrain va- t- elle nous conduire au même constat ? Les résultats de cette recherche seront fort utiles, car ils permettront de mieux s'interroger sur le management du système de communication interne du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique. L'étude envisage aussi des perspectives de développement de ce système de communication interne pour maintenir la motivation de toutes les parties prenantes en interne (Cabinet, directions, personnels), dudit Ministère.

10 Arsène Flavien BATIONO, La problématique de la communication interne dans le management des organisations : une analyse critique des pratiques de la CNSS disponible sur le site mémoire online à l'adresse suivante : https://www.memoireonline.com/10/10/3993/m_La-problematique-de-la-communication-interne-dans-le-management-des-organisations-une-analyse-crit0.html ( consulté le 24/10/2018)

9

Ce modeste travail pourra aider à enrichir la réflexion sur l'audit de la communication interne dans les administrations publiques.

1.2. PROBLEME DE RECHERCHE

La communication interne joue un rôle majeur dans le dynamisme de l'administration du MESRS pour lui permettre de faire face aux nombreuses contraintes du changement (changement du Ministre, changement de politique, présence de nouveaux acteurs etc.). La qualité de la communication impacte de nombreux champs notamment les échanges d'informations entre agents du Ministère, le degré de motivation au travail, la qualité des relations interpersonnelles, le sentiment d'appartenance et de participation, la vie en communauté et le sens des valeurs associatives. Bruno HENRIET et François BONEU¹¹ quant à eux pensent que c'est la communication interne qui permet l'émergence et la diffusion de la stratégie, la circulation des directives et des informations, l'écoute réciproque et la cohésion. Cette forme de communication qui se déploie en interne d'une organisation facilite la transmission des décisions, permet la remontée des informations et des attentes et vient fluidifier les rouages de l'organisation. La communication interne a pour

principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et
d'y faire adhérer les acteurs internes. Elle doit donc être cohérente avec le plan stratégique à mettre en oeuvre par l'organisation. Ce type de communication dont l'objectif est de permettre une bonne circulation de l'information entre les différents acteurs de l'entreprise en interne, est transversale aux autres formes de communication de l'entreprise comme la communication de crise ou externe. En raison du bon environnement que la communication interne peut aider à maintenir, il est important de s'assurer qu'elle se porte bien pour garantir à la fois la vitalité et la viabilité de l'organisation. Malheureusement, cela n'est pas toujours le cas et pourrait favoriser la démotivation chez les agents et entrainer un taux élevé d'absentéisme aux postes de travail. Un audit de la communication interne peut donc s'avérer nécessaire pour anticiper les crises et même les adresser. Jusqu'à présent, les études qui ont été commanditées sur l'enseignement supérieur en Côte d'ivoire¹², faisant allusion à la communication du MESRS, ont évoqué l'absence ou la défaillance d'un système d'information et de gestion qui servirait à

11 Bruno HENRIET et François BONEU, (Op.cit., P.7)

12 Rapport final de l'Etude diagnostique et l'élaboration d'un plan stratégique de développement du système de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique réalisé par le Cabinet SOFRECO en août 2012. P.192

10

partager l'information entre l'administration centrale et les établissements sous tutelle que sont les universités, les grandes écoles publiques et privées et les centres de recherche. Vu sous cette posture, la communication interne a été toujours passée sous silence. Or, la communication interne est le socle de la communication externe, car ce sont des personnels motivés, bien informés et cultivant le même esprit d'appartenance en interne, qui entretiennent l'image extérieure de l'entreprise. La communication interne est un outil incontournable pour la circulation de l'information, la compréhension par les agents de leurs missions quotidiennes et même de la politique du Ministère et du maintien d'un climat social humaniste. Le constat fait au quotidien au niveau de l'administration centrale du MESRS ne montre pas toujours une telle image de la communication interne. Force est de constater malheureusement des actes pouvant contrarier la communication interne. Il s'agit notamment de l'absence d'esprit de collaboration, l'insuffisance de relations interpersonnelles et relations inter-services, la rétention ou le retardement de l'information pouvant conduire à la perte de certaines opportunités (représentation à une activité, participation à un séminaire etc.) Ces problèmes sont généralement à mettre au compte de la mauvaise circulation de l'information ou même d'une mauvaise politique de communication interne au Ministère. Il est fréquent de voir des Directeurs s'absenter pour cause de mission sans qu'une note soit affichée pour informer les agents sur l'intérim de ce dernier. Un autre fait non moins important, c'est lorsque les agents sont informés à travers la presse des activités organisées par le Ministère ou celles dans lesquelles elle est impliquée. Un tel tableau laisse apparaitre un déficit de communication au niveau du MESRS et pose ainsi la nécessité de mener un audit de la communication interne au niveau du Ministère. C'est en cela que l'audit de la communication interne permet d'observer et d'identifier les problèmes de communication et de proposer des solutions idoines par l'élaboration d'un plan de communication. Vu l'importance de cet outil, l'audit doit être replacé dans l'ensemble de la régulation sociale de l'entreprise¹³ pour mieux appréhender son environnement économique, social et humain qui se complexifie.

Notre mémoire veut alors emprunter cette démarche en vue d'étudier le fonctionnement de la communication interne au sein de l'administration centrale du MESRS, d'identifier les éventuels problèmes d'information et de communication et de proposer les solutions pour améliorer l'état de cette communication.

13 Nicole D'Almeida, Thierry Libaert, La communication interne des entreprises, 8^ème édition, Dunod, 2018, p.78

11

1.3. QUESTIONS DE RECHERCHE

Notre étude comporte une question principale et trois questions spécifiques.

1.3.1. Question principale

Quel est l'état actuel de la communication interne dans l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique ? Cette question principale appelle les questions spécifiques suivantes :

1.3.2. Questions spécifiques

La question principale ci-dessus engendre les questions spécifiques suivantes :

- Quels sont les outils de communication interne utilisés au sein de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique ?

- Comment les cadres dirigeants de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignent et de la Recherche scientifique sont-ils perçus des agents ?

- Quelles sont les besoins d`information des agents dans le cadre de leurs tâches quotidiennes ?

1.4. OBJECTIF DE RECHERCHE

Notre étude comporte un objectif principal et des objectifs spécifiques.

1.4.1. Objectif principal

La présente étude vise à faire un état des lieux de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, pour identifier les pratiques communicationnelles qui s'y déroulent.

1.4.2. Objectifs spécifiques

De façon spécifique, l'étude permettra :

- Examiner les outils de communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique ;

- Evaluer la perception des agents du Ministère vis-à-vis des cadres dirigeants ;

- Identifier les besoins d'information des agents dans le cadre de leurs tâches quotidiennes.

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Ce travail s'appuie sur une hypothèse générale de recherche et des hypothèses spécifiques.

1.5. HYPOTHESES DE RECHERCHE

L'hypothèse n'est rien d'autre qu'une affirmation préalable que le chercheur exprime en fonction des observations faites. Ainsi Madeleine GRAWITZ ¹⁴ la définit comme « une proposition de réponse à une question posée ». L'hypothèse nécessite toujours vérification à travers expérimentation et analyse afin d'être confirmée ou infirmée.

1.5.1. Hypothèse principale

Une meilleure prise en compte de la communication interne au niveau de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique peut susciter un plus grand engagement des acteurs dans la mise en oeuvre de la politique dudit Ministère.

1.5.2. Hypotheses spécifiques

- Le mauvais fonctionnement de la communication interne dans l'administration centrale du MESRS est dû à l'usage d'outils inadaptés (mauvais usage) ;

- La perception qu'ont les agents des cadres dirigeants est fortement liée au mauvais fonctionnement de la communication interne ;

- La satisfaction des besoins d'information des agents (personnel) favorise une bonne communication interne.

1.6. LE CADRE OPERATOIRE : LES VARIABLES ET LEURS INDICATEURS

En guise de rappel, Luc BONNEVILLE et (al)¹⁵ soutiennent que la notion de variable réfère à tout concept dont les propriétés, les caractéristiques peuvent varier. Dans la perspective de la vérification de notre hypothèse de recherche, nous allons identifier des variables et leurs indicateurs. Il s'agit :

- Des variables relatives à l'usage d'outils inadaptés pour la communication

interne;

14 Madeleine GRAWITZ, Méthodes en sciences sociales, Dalloz, Paris, 6ème éd., 1984, p.408

15 Luc BONNEVILLE et (al)., Introduction aux méthodes de recherche en communication, les éditions de la Chenelière, Québec, 2007,

p.75

13

- Des variables relatives à la perception des agents vis-à-vis des cadres dirigeants

de l'administration centrale du MESRS ;

- Des variables relatives au besoin d'information des agents au sein de
l'administration centrale du Ministère de l'enseignement supérieur et la recherche scientifique.

Tableau 1 : Hypothèses et variables sur la communication interne et l'engagement des acteurs au niveau de l'administration centrale du MESRS

Hypothèses	Variables indépendantes	Variable dépendante	Indicateurs de variables
1- Le mauvais fonctionnement de la communication interne dans l'administration centrale du MESRS est dû à l'usage d'outils inadaptés (mauvais usage)	L'usage d'outils inadaptés (mauvais usage)	Le mauvais fonctionnement de la communication interne dans l'administration centrale du MESRS	· Stratégie de communication · Niveau d'efficacité de l'usage des outils · Qualité des informations émises en direction des agents		2-La perception qu'ont les agents des cadres dirigeants est fortement liée au mauvais fonctionnement de la communication interne.
La perception qu'ont les agents des cadres dirigeants	Mauvais fonctionnement de la communication interne	· Degré de confiance des agents vis-à-vis des cadres dirigeants · Jugement des agents sur la communication interne · Niveau de motivation des agents	3-Une communication interne efficace est favorisée par la satisfaction des besoins d'information des agents.
La satisfaction des besoins d'information des agents	Une communication interne efficace est favorisée	· Type d'information fourni aux agents · Etendu des informations mises à la disposition des agents · Niveau d'interaction entre les cadres dirigeants (Direction) et les agents.

Source : Amao Nouridine, Hypothèses de recherche, enquête Septembre 2018.

1.7. APPROCHE CONCEPTUELLE

Pour toutes recherches il importe au préalable d'apporter une définition aux expressions et mots clés. Ainsi, Emile DURKHEM affirme que la première démarche du chercheur doit être de définir les choses dont il traite afin que l'on sache de quoi il est question. »¹⁶ En conséquence les expressions et mots clés ci-dessous serons définis selon différentes sources :

1.7.1. Communication

Avant d'aborder la question de la communication interne, il est important de nous attarder sur

le concept de communication qui en est l'essence. Deux dimensions nous intéressent ici à
savoir dans le langage courant et dans le champ des sciences de l'information et de la

16 Emile DURKHEIM, Les règles de la méthode sociologique, Paris, PUF, 20^e ed., p. 120

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communication.

Etymologiquement, le terme communication vient du latin communicare qui signifie mettre en commun, être en relation. La communication est l'un des phénomènes les importants chez l'espèce humaine. C'est le processus de transmission des idées ou des sentiments d'un individu à un autre. Il permet à la société de fonctionner, d'échanger et de vivre au quotidien.

Le Dictionnaire français LAROUSSE avance que le terme communiquer est apparu au XIV ème siècle et signifiait à cette époque « participer à » pour évoluer à « être en relation avec »¹⁷. C'est l'action de transmettre quelque chose à quelqu'un. Cette définition fait également allusion au moyen de liaison entre deux choses. Le Dictionnaire universel ajoute que c'est l'ensemble des phénomènes concernant la possibilité pour un sujet, de transmettre une information à un autre sujet, par le langage articulé et par d'autres codes. ¹⁸ En plus de transmettre l'information, cette définition précise que cela peut se faire à travaux des canaux dédiés appelés ici langage ou codes. Au fur et à mesure de son évolution, ce concept a été investi de significations nouvelles. Les moyens pour transmettre l'information peuvent renvoyer au train, à la route, au cinéma, à la presse, à la radio, à la télévision etc.

Sur le champ stricto sensu des SIC, la notion de communication est définie dans le Dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la communication comme l'action d'établir une relation avec quelqu'un ou de mettre quelque chose en commun avec une autre personne ou un groupe de personnes.¹⁹ Pour François GONDRAND²⁰, la communication suppose le dialogue, l'échange d'information, l'adhésion, la modification du comportement des interlocuteurs. Cette approche de la communication est partagée par de nombreux auteurs à l'image de Jean Marie PERETTI qui définit la communication comme un processus reposant sur des interactions individuelles à l'intérieur desquelles il y a transmission d'un message ou d'une réponse de la part d'une personne face à un groupe particulier de personnes²¹. Les auteurs DENEF et MVÉ-ONDO abondent dans le même sens, pour qui, la communication c'est le fait de manifester sa pensée ou ses sentiments par la

17 Dictionnaire français Larousse, 1990, édition originale

¹⁸ Dictionnaire universel,5 ème édition, Hachette Edicef, 2015

19 LAMIZET Bernard. et SILEM Ahmed, Dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la communication, ellipse, Paris,1997, p.120

20 François GONDRAND, L'information dans l'entreprise : Pourquoi et comment ? les éditions organisations, Paris, 1978, p. 108

21 Jean Marie PERETTI, Ressources humaines et Gestion du personnel, collection Educapol, Paris, 1998, p. 204

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parole, l'écriture, le geste, la mimique dans le but de se faire comprendre²² . Pour eux, la communication désigne aussi le processus que suit une source d'information et qui agit sur le destinataire de sorte à provoquer une réaction chez ce dernier. Il reste dès lors que la communication est un processus fondamental pour toute activité humaine ; c'est le cas par exemple du travail en entreprise privée ou dans une administration publique où elle est l'affaire de toutes les ressources humaines depuis le sommet hiérarchique jusqu'au centre opérationnel. La communication se présente comme quelque chose d'inévitable en se retrouvant au coeur de toute activité humaine comme pour reprendre les termes de Paul WATZLAWICK de l'école de Palo Alto, On ne peut pas ne pas communiquer²³. Nous reprenons encore un autre aspect de la définition du dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la communication dans lequel les auteurs, se situant dans l'approche de la gestion des entreprises et des organisations, désignent la communication comme l'ensemble des actions entreprises en vue de donner la meilleure image de l'entreprise ou de l'organisation, d'accéder à une certaine notoriété, faire connaitre les produits et les activités de l'organisation pour développer éventuellement les parts de marchés, de motiver et mobiliser les hommes de l'organisation²⁴ . Cette définition met en évidence l'importance pour d'autres entités comme une organisation de communiquer pour atteindre des objectifs. Enfin, la communication est aussi regardée comme une science. La communication, selon Luc BONNEVILLE et (al.), comme discipline scientifique est interdisciplinaire puisqu'elle vient de la mise en commun de connaissances issues de la psychologie, de la sociologie, de la linguistique, de l'anthropologie, de la politologie, des sciences de gestion, etc²⁵. Après avoir défini la notion de communication, il convient de la spécifier afin d'avoir une définition plus proche de notre objet d'étude. Ainsi, nous allons définir la communication interne.

1.7.2. Communication interne

Au niveau des organisations, l'on distingue la communication interne de la communication externe. Nous nous intéressons dans le cadre de cette étude uniquement à la communication interne.

22 Jean-François Denef, Bonaventure Mvé-Ondo, introduction à la gouvernance des universités. Guide de gouvernance et d'évaluation à l'usage des recteurs et présidents d'universités ou d'institutions d'enseignement supérieur, Edition des Archives Contemporaines, Paris, 2016.p.108

23 Watzlawick, Paul, Janet Helmick, Don D. Jackson, Une logique de la communication (1967) en ligne à l'adresse https://pnlarticles.com/ne-peut-pas-ne-pas-communiquer/ (consulté le 17/12/18 à 11 h 00)

24 Ibidem

²⁵ Luc BONNEVILLE et (al.), opcit, p. 10

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Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information au sein d'une organisation. Ces flux d'information entretiennent la dynamique de l'organisation tant en interne qu'en externe. Pour Nicole D'ALMEIDA et Thierry LIBAERT, « la communication interne est une déclinaison de la communication d'entreprise (...). Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible visée, soit l'ensemble des salariés d'une entreprise. ²⁶» Pour ces auteurs, le plus important dans la communication interne, ce sont les salariés ou les agents qui en sont les destinataires. Ousmane TOURɲ⁷ quant à lui définit la communication interne comme l'ensemble des actions de communication menées en direction des différentes catégories du personnel de l'entreprise. Ces actions ont pour but d'informer, de renforcer la cohésion et le sentiment d'appartenance du personnel et de développer par la même occasion une culture de l'entreprise. Cette réalité qui a cours dans les entreprises privées est valable dans les administrations publiques où la communication interne a besoin d'être entretenue pour maintenir la motivation des agents dans la participation aux activités de la structure et à l'atteinte de ses objectifs. Les auteurs Lakhdar SEKIOU et autres dans leur ouvrage « Gestion des ressources humaines » pensent que si la communication interne n'est pas biaisée, il y aura de réels liens de collaboration qui vont s'établir entre les différents membres du personnel. La communication interne est donc nécessaire pour entretenir les liens à tous les niveaux hiérarchiques entre tous les acteurs de l'organisation. C'est pourquoi elle est regardée comme l'épine dorsale tant dans les relations sociales que professionnelles au sein de l'organisation. Une bonne communication interne est utile pour véhiculer et faire connaitre les missions, les objectifs, les actions, les politiques et stratégies, de même que les procédures de fonctionnement de l'entreprise. Alain Labruffe²⁸ dans son article intitulé « La communication interne : une approche croisée » définit la communication interne comme l'ensemble des moyens et des procédures d'information qui concourent à l'établissement de la communication sociale, qui est le résultat du « fait de se parler » entre personnes appartenant à une même communauté, transcendant les liens hiérarchiques et les conflits d'intérêts qui peuvent exister. Selon Labruffe, la communication

26 Nicole D'Almeida, Thierry Libaert, Op.Cit,19

27 Ousmane M Touré, Contribution à l'élaboration d'une stratégie de communication interne : cas du Ministère des sports du Sénégal, Master soutenu au CESAG en Avril 2014 et disponible en ligne à l'adresse bibliotheque.cesag.sn/doc_num.php?explnum_id=1344 (consulté le 20/11/2018 à 15 h 10)

28 Alain Labruffe, La communication interne : une approche croisée. Problématique actuelle : mythe et réalité, organisation et communication N°5,1994.

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interne aussi importante qu'elle puisse paraitre n'est pas en fait l'objectif visé, elle ne sert que de moyen pour réaliser la finalité qui est la communication sociale. Cette approche permet de soutenir que les relations sociales sont au centre de la communication interne. C'est pourquoi,

L. Demont et al soutiennent que la communication interne a pour objectif de créer un groupe fort, soudé, solidaire, cohérent et efficace qui partage les mêmes valeurs et qui adhère aux mêmes objectifs²⁹. Cette forme de communication permettra de sensibiliser le personnel face aux enjeux de l'entreprise, de répondre aux besoins d'information du personnel et d'aider la hiérarchie à faire descendre et remonter les informations. Enfin, toujours selon L. Demont et al³⁰ , la communication interne peut être vue sous l'angle de ses fonctions au nombre de quatre. En premier lieu, il s'agit de la fonction logistique qui assure la circulation de l'information au sein de l'entreprise. En effet, aucune entreprise ne peut fonctionner sans échange d'information de façon descendante, ascendante ou latérale. En deuxième lieu, la communication interne assure une fonction managériale qui commande que les supérieurs hiérarchiques s'impliquent dans la bonne organisation des flux d'information pour garantir de par leur compétence une bonne circulation de l'information. La troisième fonction reconnue à la communication interne est la fonction économique où il faut veiller à fédérer le personnel et le motiver pour disposer d'une équipe gagnante capable de contribuer au rendement de l'organisation. La dernière fonction est dite sociale et se résume dans les différentes relations entreprise/personnel et permet de réaliser la communication sociale qui vise un dialogue permanent et sans barrière entre les différents acteurs au sein de l'organisation.

1.7.2.1 Les objectifs de la communication interne

La communication de l'organisation en général et la communication interne en particulier a pour objectif, d'accompagner sa politique et les actions de mise en oeuvre, de mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer l'esprit d'appartenance à l'organisation. Elle crée un langage commun qui permet à chacun d'orienter, et d'adapter son comportement professionnel. Nicole D'ALMEDIA et Thierry LIBAERT diront que cet objectif consiste à gérer de manière optimale le couple demande/offre d'information dans l'organisation.

29 L. Demont, et al. Communication des entreprises, édition Natan,1996

30 L. Demont, et al. cités par Taleb Fahem et Rabiai Samir dans leur étude sur le rôle de la communication interne dans l'entreprise études de cas : alcost spa (bejaia), Juin 2014

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Nombreuses sont les organisations qui choisissent de développer leur communication interne en créant un journal d'entreprise ou en instaurant un livret d'accueil. Elles ont également tendance à inverser la réflexion, commençant par outils. C'est de ce constat que nous démontrons les différents outils qu'on peut retrouver dans une organisation pour communiquer.

1.7.2.2. Les outils de communication interne

Nicole D'ALMEDIA et Thierry LIBAERT ont réparti les outils de communication interne en trois principaux groupes notamment les outils oraux, les outils écrits et les outils électroniques.³¹

1.7.2.2.1. Les outils oraux

Les moyens oraux sont les plus développés et efficaces. Ils recouvrent un ensemble de situations de communication allant du moins formel (bavardage) au plus formel (entretiens d'évaluation), de l'individuel (procédure d'accueil) au collectif (groupe de travail). L'oral est l'outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens disponibles. Cette tendance s'explique d'abord par une saturation de l'écrit, chaque salarié reçoit quotidiennement de nombreuses informations sous forme écrite, qu'elles soient matérielles ou virtuelles. Or, si l'écrit répond parfaitement à cette demande d'information, il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d'identité culturelle, de motivation. Un fossé s'élargit ainsi entre la réception de multiples informations et l'impossibilité de les rendre cohérentes autour d'axes directeurs. Le décalage entraîne des effets pervers, contraires aux objectifs initiaux, puisque recevant un nombre important d'informations, le salarié tend à réagir en dénonçant un style de management purement linéaire et descendant. La revendication s'exerce alors pour réclamer une participation, un droit d'expression ailleurs que dans le cadre strictement légal ou par la voie des organisations syndicales. Si l'écrit procure l'information, l'oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l'échange. Les différents supports oraux sont ainsi présentés :

31 Dans la dernière édition (8^ème édition) de leur ouvrage « la communication interne des entreprises », ces auteurs ont opté pour une nouvelle classification de ces outils. Ils parlent d'outils descendants, d'outils ascendants, d'outils managériaux, de l'intranet et audio-visuel. En fait il s'agit des mêmes outils organisés autrement.

a).

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La communication de proximité :

Elle est constituée par l'ensemble des échanges qui s'opèrent localement sur le lieu de travail. Ces rencontres peuvent s'effectuer au niveau du management direct (encadrement) mais également par le top management de l'entreprise dans le cadre de visites spontanées ou planifiées sur le terrain. Cette présence physique est importante à trois titres :32 -l'écoute : permettre au manager de mesurer le climat social sans l'intermédiaire des études et sans le filtre de reformulation opérée par la DRH ;

-la diffusion des messages : faciliter l'expression des directives, celles-ci seront d'autant mieux reçues qu'elles auront été adressées directement vers le salarié; -Le symbole : la présence physique des managers sur le terrain opère comme une marque de respect et de valorisation du salarié. A défaut, l'absence risque d'engendrer des rumeurs dont l'intensité négative varie selon le niveau de climat social de l'entreprise. Un climat social sain autorise l'absence de présence managériale forte, un climat négatif ne peut que se dégrader davantage.

b). la gestion des réunions

? les réunions de service : La réunion de service répond à un étrange paradoxe : la quasi-totalité des salariés et plus particulièrement des cadres se plaignent de la « réunionnite », c'est-à-dire du temps considéré comme perdu par la répétition des réunions, alors que dans le même temps, ils se montrent prêts à toutes les manoeuvres pour intégrer une réunion à laquelle ils n'auraient pas été conviés. La réunion est donc un lieu de travail et d'échange, c'est aussi un lieu de pouvoir et de reconnaissance, ce qui explique l'inertie dont elle fait l'objet.

? les réunions interservices : La réunion interservices est une technique encore peu répandue malgré ses avantages de simplicité et d'efficacité. Elle a pour objectif de permettre la rencontre entre différents services de l'entreprise sur une base de flexibilité et de décloisonnement. Elle peut permettre aux agents dans une relation horizontale, de mieux s'exprimer, car les barrières hiérarchiques sont brisées.

? l'exploitation des événements internes : En dehors des supports classiques, la réalité de la communication interne dans l'entreprise est composée d'une multitude

³² Nicole d'Almeida, Thierry Libaert, La communication interne des entreprises, 8^ème édition, Dunod,2018, p.28

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d'événements fréquemment déconnectés de leurs objectifs : pot de départ à la retraite ou mutation d'un collaborateur, obtention d'un important contrat commercial, voeux annuels du président de l'entreprise, etc. Ces situations constituent pourtant d'excellentes occasions pour relayer un message ou favoriser les rencontres internes à condition de respecter certains principes.

c). Les Relais Techniques

? Le journal téléphonique : Il peut être utilisé comme outil d'information interne ascendante (ligne ouverte aux questions du personnel) descendante ou horizontale (réunion par téléphone).

? La vidéotransmission : Système de transmission par satellite, elle permet de diffuser en direct une information de nature télévisuelle instantanément en de multiples points de la planète. Cette particularité prédestine plus particulièrement la vidéotransmission aux entreprises en réseau ou possédant un grand nombre d'implantations. La seule condition technique est de disposer d'une antenne satellite susceptible de recevoir les fiscaux hertziens. Son absence n'est pas rédhibitoire puisque la plupart des palais des congrès régionaux en disposent.

L'ensemble des salariés peut ainsi recevoir le même message au même moment, ce qui renforce la cohésion et la culture d'entreprise. Toutefois, en raison de sa lourdeur de mise en oeuvre et de son caractère onéreux, elle est rarement pratiquée.

? Les techniques au service des réunions : c'est une information générale sur un événement particulier. Ces techniques ont pour finalité de faciliter la participation de toutes les parties intéressées à la réunion.

? L'audiovisuel : Les entreprises recherchent des outils de communication qui permettant une bonne transmission de l'information, une compréhension simplifiée, un stockage des données et d'utilisation aisée. Parmi les moyens audio-visuels on peut citer :

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1.7.2.2.2. Les outils écrits

Les moyens écrits renvoient aux notes de service ou cahiers de consignes et de procédures. Ils constituent à la fois un des éléments centraux des difficultés de la communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite. Un des éléments du problème consiste dans la surcharge en moyens écrits. Ceux-ci sont alors assimilés au gaspillage de temps et d'argent, à un ciblage imparfait et, plus globalement, renvoient à l'image d'une mauvaise gestion interne. Trop d'information tue l'information dit-on³³.

A l'inverse, malgré ses remises en cause, il n'y a pas de solution à un problème de communication interne qui ne passe par l'écrit. Celui-ci présente les avantages de sa souplesse, de la rapidité de mise en oeuvre, de sa capacité de conservation, de son traitement individuel, de sa faculté de relecture. Celle-ci consiste dans un efficient de crédibilité plus important qu'à l'oral.

Comme outils écrits de communication interne pour l'organisation, il existe les outils suivants :

a). Le journal d'entreprise : Le journal d'entreprise a une « image marketing » difficile à établir à l'intérieur d'entreprise. Le but d'un tel media est de susciter un sentiment d'appartenance et de solidarité à l'intérieur de l'organisation où les différents services s'ignorent parfois.

b). Les outils traditionnels :

- La note de service : la note de service est un document de communication interne à l'entreprise qui contient des prescriptions d'un chef à ses subordonnés en vue de l'application d'une décision. La note de service est un instrument important au sein de l'entreprise.

- La documentation : faire circuler à l'intérieur de l'entreprise les documents qui la représentent à l'extérieur : Le personnel qui compose l'entreprise doit être mis au courant de l'existence de documents écrits qui la représente à l'extérieur de leur structure. Il s'agit essentiellement des écarts publicitaires et des petites annonces que l'entreprise peut

33 Des auteurs comme Caroline SAUVAJOL-RIALLAND parlent d'infobésité pour qualifier l'excès d'information. Elle en parle dans son article SURCHARGE INFORMATIONNELLE EN ENTREPRISE disponible en ligne à partir du lien https://www.abd-bvd.be/wp-content/uploads/2014-1_Sauvajol-Rialland.pdf (consulté le 20/12/2018 à 15 h 00 ).

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émettre.

-Le livret d'accueil : le livret d'accueil permet à tout nouvel arrivant dans l'entreprise d'avoir une présentation de cette dernière : structure, organigramme, organisation, fonctionnement, éventuellement évolution des carrières...

-La fiche de paie : la fiche de paie est un des moyens les plus importants de communication écrite incidente au sein de l'entreprise. Il n'est qu'à constater avec quelle religiosité les personnes ouvrent, enfin de mois, les enveloppes qui contiennent ces précieux documents pour être persuadé de leur importance. -Le rapport écrit : Dans le cadre de la vie professionnelle, le rapport est un média privilégié de communication interne, dans la mesure où il a pour objet l'étude approfondie d'une question pour préparer une décision de la part de l'autorité responsable.

- La lettre au personnel : Un chef d'entreprise fait passer un message sous forme de lettre sans aucune contrainte de contenu, il peut faire le point sur l'état de l'entreprise évoquant un thème de réussite, motiver son personnel (félicitation adressée au personnel).

-Le panneau d'affichage :

Outre les informations légales (informations syndicales, horaires, adresse de l'inspection du travail...) que doit exposer le tableau d'affichage, ce dernier a généralement une partie réservée à la communication entre les membres du personnel : petites annonces, évènement heureux et malheureux, informations relatives aux loisirs... - La boîte à idées :

Pendant longtemps et notamment dans les grandes structures, la « boite à idées » permettait à quiconque dans l'entreprise d'émettre une critique ou une suggestion concernant tel ou tel fonctionnement afin d'améliorer le résultat final. c) Les tendances récentes :

- Le journal électronique : Il se compose en deux techniques, celle du panneau lumineux d'information, spécialement conçu pour les messages de l'entreprise et celle de vidéotex dont les messages se déroulent sur les moniteurs de télévision. Il s'agit de délivrer des informations brèves.

- L'agence d'information : Elle est née au début des années 80 dans les entreprises possédant de multiples importations. Elle procède de la nécessité d'améliorer la

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rapidité de diffuser des informations et des coordonnées autour des axes. - Les communications électroniques : Elles sont définies comme constituant l'ensemble des informations diffusables informatiquement. Elles compriment les formules internet, les messages électroniques, les forums de discussions de travail de groupe et l'intranet.

1.7.2.2.3. Les outils électroniques

Les outils électroniques sont définis comme constituant l'ensemble des informations diffusables à l'aide des moyens informatiques. Ce sont :

- Le réseau internet ou world web : c'est le plus grand réseau de communication de données et d'information du monde. C'est une source immense d'informations. Ce moyen évite les déplacements inutiles, puisqu'il suffit de cliquer à l'aide d'une souris d'ordinateur, ainsi il permet la mondialisation de l'information.

- Internet : Il donne toutes les possibilités d'internet à l'entreprise. Les informations sont stockées, retrouvées, partagées, et mise à jour par les utilisateurs de réseau d'entreprise en fonction de leur autorisation d'accès.

- Les formules Intranet : banque de données internes à l'entreprise offrant à l'exemple des serveurs internet, la possibilité d'échange et de dialogue au sein de l'entreprise.

- Les messageries électroniques qui permettent d'adresser du courrier ou de simples messages à un ou plusieurs destinataires préalablement sélectionnés. Elles sont aussi appelées des mailings groups.

- Les forums de discussion ou de travail de groupe. Ils permettent, au moyen d'un logiciel et généralement sur internet à plusieurs personnes, de travailler ensemble sur un même projet.

Au regard de ce qui précède qui a montré l'intérêt de la communication interne et ses outils, il apparaît difficile d'imaginer une organisation qui ne se préoccupe et ne construit sa communication interne fusse-t-elle de moindre qualité. La communication interne est inhérente à la vie des organisations. Elle se veut l'expression d'une volonté affichée par tous les acteurs et qui y contribuent. Cependant, il arrive que cette communication ne fonctionne pas bien et l'organisation dispose de divers moyens pour identifier ces disfonctionnements et y apporter des solutions. Au nombre de ces moyens, figure l'audit.

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1.7.2.3. Audit

1.7.2.3.1. Approche du concept

L'audit est une fonction d'évaluation à la disposition d'une organisation pour examiner et apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l'efficacité de sa gestion. On lit avec Gilles WILLETT que le mot audit provient du latin auditus qui signifie « entendu »³⁴. Cet auteur souligne que la pratique de l'audit a été utilisée par la langue anglaise vers la moitié du XXème siècle pour désigner les actions de vérification, de révision, de contrôle et d'ajustement de la comptabilité et de la gestion financière des entreprises par des « auditors ». Toutefois, cette pratique de l'audit est plus ancienne et date de plus de 5000 ans³⁵. En effet, l'histoire nous apprend que les actions de vérification des comptes sont apparues à l'état embryonnaire dès le XIIIème siècle avec l'empire babylonien où le secrétaire d'État, responsable des affaires financières, consignait dans les documents comptables de l'époque toutes les transactions commerciales importantes et attestait, par le fait même, de leur véracité. Cette pratique de vérification des comptes publics s'est poursuivie au temps de l'Egypte ancienne et de la Grèce ancienne. Aujourd'hui, l'audit ne porte plus que sur le contrôle de gestion des ressources financières, cette pratique s'est invitée dans bien des actes de la vie des hommes (commercial, informatique, comptabilité, social, communication etc.). C'est fort de cela que Lionnel COLLINS et Gérard VALIN affirment que l'audit est un ensemble de techniques permettant d'analyser et d'évaluer les méthodes de l'entreprise³⁶. L'audit renvoie à l'auditeur qui se présente comme la personne qui écoute, opère un sondage auprès des audités et formule des recommandations pour améliorer le domaine de l'entreprise mis en cause. Jean RAFFEGEAU³⁷ et (al) ne semblent pas dire le contraire quand ils soutiennent que l'audit est un ensemble de techniques d'information et d'évaluation mise en oeuvre au sein d'une démarche cohérente par un

professionnel afin de porter un jugement par référence à des normes et formuler une opinion sur une procédure ou les modalités de réalisation d'une opération. L'audit est donc vu comme le passage en revue des différents secteurs d'activité de l'organisation et de son personnel pour aboutir à une évaluation à la lumière d'un référentiel, toute cette démarche devant aboutir à la formulation de recommandations. C'est un instrument qui permet d'observer l'entreprise dans son fonctionnement, ses

34 Gilles Willett, L'audit de communication : analyse critique, organisation et communication N°5,1994.

35 Selon Filios et cité par Gilles Willett, L'audit de communication : analyse critique, organisation et communication N°5,1994

36 Lionnel Collins, Gerard Valin,Audit et contrôle interne, Dalloz,1994

37 Jean Raffegeau, Fernand Dubois, Didier de Menonville, Audit opérationnel, PUF, que sais-je N°2167, Paris, P.5

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résultats, ses dysfonctionnements, ses menaces et opportunités. Il permet d'évaluer la capacité d'auto

régulation d'une organisation. C'est donc un outil stratégique qui met en lumière des écarts par rapport à des objectifs et des prévisions^38. L'audit permet de mesurer l'écart entre la situation qui prévaut et des ambitions déclarées comme pour reprendre les termes de Valérie CARAYOL.³⁹

Les raisons qui peuvent susciter un audit sont entre autres la restructuration au sein d'une entreprise pour faire l'état des lieux d'une activité et proposer des pistes d'amélioration. On peut aussi citer la gestion de la communication au sein de l'organisation. Il est en effet important que les dirigeants mesurent la perception des personnels sur leur image et même les décisions qu'ils prennent et leurs effets.

L'audit peut aussi être défini à travers ses missions au nombre de trois. D'abord, l'audit a une mission d'appréciation de la conformité de la pratique des normes définies dans l'entreprise ou l'organisation. Ensuite, l'audit a une mission de recherche de l'efficacité des décisions prises dans les différentes activités de l'entreprise. Enfin, l'audit peut aider l'organisation à asseoir une véritable stratégie pour l'atteinte de ses objectifs. Pour terminer cette approche définitionnelle de l'audit, il est important avec Gilles WILLETT de relever les pratiques qui sont généralement confondues à l'audit.

Contrairement à beaucoup d'auteurs⁴⁰ qui assimilent l'audit à un diagnostic, Gilles WILLETT⁴¹ rappelle qu'il ne faut pas considérer comme équivalents l'audit, le diagnostic et l'analyse. Comme nous l'avons déjà mentionné plus haut, l'audit vise à confronter une situation existante à un moment donné à une norme, une situation qui fait référence, alors que le diagnostic est un outil qui sert à rechercher les causes profondes qui caractérisent une situation. L'analyse quant à elle permet de mettre en lumière les éléments constitutifs d'une situation ou d'un problème en procédant à une recherche innovante de solutions. L'audit se limite à la description des faits et n'appelle aucune interprétation, contrairement au diagnostic.

1.7.2.3.2. Démarche méthodologique de l'audit

Cette démarche s'articule autour de quatre étapes : l'information et la négociation, la pré-enquête, l'enquête et le rapport d'audit.

38 Nicole d'Almeida, Thierry Libaert, La communication interne des entreprises, 8^ème édition, Dunod, 2018, p.78

39 Valérie Carayol, L'impossible audit de communication interne, Communication et organisation N°5,1994 p.1

40 Notamment Nicole d'Almeida et Thierry Libaert dans leur ouvrage la communication interne des entreprises p.77

41 Ibidem p.4

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1.7.2.4. L'étape de l'information et négociation préalable

1.7.2.4.1. L'étape de la Pré-enquête

La pré-enquête est une étape lumière qui permet de guider l'auditeur dans la suite de ses investigations. Elle permet d'identifier les déclencheurs de l'audit, leur nature, leurs sources, leurs dimensions. Il est en effet indispensable de connaître le contexte qui a déclenché l'audit, car il conditionne pour beaucoup l'enquête proprement dite.

1.7.2.4.2. L'étape de l'enquête

L'audit ne consiste pas seulement à faire un constat, c'est aussi s'interroger sur la façon dont la communication est vécue au sein de l'organisation. Se limiter à la pré-enquête ne suffit pas pour avoir le maximum d'informations voulues sur l'entreprise. Cette remontée d'information est incomplète. L'enquête de perception et d'opinion est nécessaire. Elle permettra d'une part, de mieux appréhender le climat interne de l'organisation, c'est-à-dire les points d'adhésion et de conflit, les insatisfactions et les demandes du personnel ; d'autre part, l'enquête permettra de comprendre la manière dont les personnels perçoivent la communication au sein de leur entreprise.

1.7.2.4.3. Elaboration du rapport d'audit

Le rapport d'audit contient les résultats de la mission de l'auditeur une fois celle-ci achevée.

Il revient à l'auditeur de rédiger un rapport d'audit qui doit être court et aller à l'essentiel pour

être facilement assimilable. Ce rapport est à la base d'éventuelles actions futures dans

l'organisation. Ce document permettra de donner une base objective aux décisions de la

hiérarchie et facilitera son acceptation par le personnel. Il n'existe pas de norme impérative en

matière de présentation de rapport mais la plupart des spécialistes sont unanimes pour

reconnaître la nécessité de voir se succéder les séquences suivantes :

- Résumé des conclusions de l'audit ;

- Rappel de la mission de l'auditeur ;

- Investigations effectuées ;

- Recommandations de l'auditeur.

L'audit a évolué et s'intéresse désormais à beaucoup d'autres domaines de l'entreprise dont la

communication dans ses différents aspects, d'où l'audit de la communication interne.

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1.7.2.4.4. Audit de la communication interne

Les diverses missions de l'audit ont favorisé une pluralité d'audits parmi lesquels, l'audit de la communication. Notre étude ne s'intéresse qu'à l'audit de la communication interne. L'audit de la communication interne est une étude rigoureuse qui embrasse tous les compartiments de la communication et de l'information en mettant en évidence l'écart qui existe entre la situation factuelle et un état idéal. L'écart relevé donne lieu ensuite à la formulation de recommandations. Auditer la communication interne revient à s'interroger sur la manière dont la communication est vécue à l'intérieur de l'organisation. Il s'agit d'établir des grilles permettant d'analyser les différentes segmentations de la communication, les messages émis à l'intérieur de l'organisation et même la perception de l'organisation par le personnel. Cet audit permet d'apprécier la qualité de la communication sociale de l'organisation qui est à terme la finalité recherchée à travers la communication interne. Conduire un audit de la communication interne, c'est aussi vérifier à la fois l'efficacité et l'efficience des outils de communication utilisés au sein de l'entreprise notamment en direction du personnel. Il s'agira de mesurer les écarts entre la stratégie de communication de l'organisation et ce qui se fait.⁴² Cette pratique de l'audit permet d'observer et d'évaluer la cohérence d'ensemble des messages, leur articulation interne, la pertinence des informations émises, leur accessibilité de même que leur impact. La démarche d'audit de la communication interne permet aux auditeurs d'identifier les dysfonctionnements de la communication en interne, de repérer ses forces et faiblesses pour mettre en évidence les problèmes qui minent le système de communication interne et proposer des pistes d'amélioration à travers des recommandations. Ces recommandations veilleront à prendre en compte les objectifs de la communication interne dégagés par les gestionnaires des ressources humaines à savoir : informer, fédérer, motiver et valoriser les salariés. Ces recommandations sont remises sous forme de rapport au commanditaire de l'audit. Le rapport d'audit est un document important, car il permettra de mener les actions correctives proposées et leur donnera une base objective, c'est-à-dire une certaine légitimité.

L'audit de la communication interne consiste à s'interroger sur l'efficacité des pratiques communicationnelles au sein d'une organisation en confrontant les difficultés de communication et les bonnes pratiques décrites dans un référentiel. Cette pratique permet d'alerter les cadres dirigeants sur leur manière de communiquer en direction du personnel. En

42 Valérie Carayol pense que cet exercice est impossible, car beaucoup d'entreprises ne possèdent pas de stratégie de communication ou ne communiquent pas sur cet outil.

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retour, l'audit peut aider le personnel à se faire entendre pour espérer voir ses préoccupations être prises en compte. La pratique de l'audit de la communication suit une démarche méthodologique⁴³.

1.7.3. Ministère

C'est une administration publique et plus précisément une entité gouvernementale, responsable de l'exécution de certains services. C'est aussi un groupe de services publics placé sous l'autorité d'un Ministre (ex : Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique). Ce terme peut désigner une fonction qu'on retrouve dans l'organisation de certaines institutions religieuses. Seule l'approche d'administration publique nous intéresse dans le cadre de notre étude. Le Ministère en tant qu'entité de l'administration publique offre des services aux usagers. Le Ministère de l'enseignement et de la recherche scientifique offre aux usagers le service public de l'enseignement. Cette administration est régie à travers une organisation animée au sommet par le Ministre et son Cabinet, dans la position médiane on retrouve les cadres dirigeants et au niveau inférieur on retrouve le reste du personnel appelé à exécuter des tâches chacun dans le cadre de ses missions et attributions de la direction dont il relève. Il naît ainsi entre les acteurs une interaction qui se nourrit d'information et de communication appelée la communication interne. Force cependant est de noter que la communication interne surtout dans l'administration publique n'est pas toujours de bonne qualité du fait que la communication y est quasi linéaire. Ousmane TRAORE rappelle qu'« elle se résume essentiellement à la transmission de notes ou de consignes⁴⁴ ». La lourdeur administrative qui caractérise la plupart des administrations publiques ne favorise pas toujours l'émergence d'une bonne communication interne. Ce contexte est valable pour le Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique. Et pourtant, le changement de paradigme doit s'opérer pour que les Ministères et l'ensemble de l'administration publique soient managés à l'image des entreprises privées tournées vers la gestion axée sur les résultats. Une telle efficacité ne peut être obtenue qu'avec des agents motivés, bien informés et assez impliqués dans la vie de leur Ministère. On comprend dès lors qu'une administration qui vise des résultats se nourrit d'une communication interne qui valorise son personnel.

⁴³ Voir supra ( la démarche méthodologique de l'audit)

44 Ibidem p.23

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Cette étude évoque l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique. Parlant de l'administration centrale, il s'agit des services, des directions centrales et générales du Ministère à l'exclusion des structures sous tutelles que sont les universités, les grandes écoles publiques et privées et les instituts et centres de recherche.

1.7.4. Cadre de référence théorique et recension des écrits pertinents

1.7.4.1. Cadre de référence théorique

Dans le souci de mieux circonscrire cette étude, il est nécessaire de la lier à des théories qui en définissent les grands principes. Aussi avons-nous opté d'inscrire notre travail dans la théorie des relations humaines pour faire allusion à la communication interne et à la théorie de l'agence pour soutenir le concept de l'audit. En effet, l'école des relations humaines s'est développée en réaction aux limites du taylorisme qui, dans sa recherche de productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux⁴⁵. Cette approche met l'accent sur les facteurs physiologiques et la motivation dans l'activité humaine. Kurt Lewin, Frederick Herzberg, Abraham Maslow et Elton Mayo sont les principaux tenants de cette école. Ils ont mis en évidence la dynamique de groupe, les conditions de travail, la hiérarchisation des besoins humains, les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail et l'influence du leadership exercé sur les groupes. La motivation psychologique des salariés dans l'entreprise est donc aussi importante que la motivation matérielle. Leurs travaux ont montré que l'individu réagi aux situations surtout de façon subjective. La perception qu'ont les personnels dans les administrations de leurs conditions de travail est influencée par l'affectivité mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe de travail.

L'école des relations humaines a également permis de mieux comprendre que le rendement d'un travailleur ne relève pas tant de sa capacité physique mais plutôt de son intégration au groupe et l'épanouissement qu'il en tire. C'est d'ailleurs ce qui va permettre de comprendre que le travailleur n'attend pas forcement une rémunération pécuniaire à la suite de son effort, mais cette rémunération peut se traduire sous forme de motivation et d'esprit d'appartenance au groupe d'où la mise en cause de la taylorisation qui préconisait l'organisation scientifique du travail sans vraiment tenir compte de la subjectivité qui peut animer l'être humain et qu'il faut prendre en compte pour tirer meilleur profit de lui. Les salariés envoient des messages à la

45 Kacou Goa, Rendre l'entreprise compétente en Côte d'Ivoire, Quel management ? Édition l'harmattan Côte d'ivoire, 2016, p.53.

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hiérarchie non pas en tant qu'individu mais plutôt en tant que membre d'un groupe. Les ressentiments que peut avoir cet individu traduit le ressentiment général provenant du groupe dont il est issu et les supérieurs hiérarchiques devront tenir compte de cette dimension.

En quoi la théorie des relations humaines peut-elle être importante dans le cadre de notre thématique ? Quels rapprochements peut-on établir entre cette théorie et la pratique communicationnelle qui a cours au sein de l'administration centrale du MESRS ?

La théorie des relations humaines permet d'envisager l'organisation dans une dimension plus large. L'objet de cette étude étant l'audit des pratiques communicationnelles, il nous paraît convenable de nous intéresser aux différents actes posés par l'organisation, lesquels actes peuvent avoir un impact sur les acteurs en interne mais également sur leurs perceptions de certaines réalités qu'ils vivent.

Le choix des relations humaines comme une des approches théoriques de notre travail se justifie alors à plus d'un titre.

Dans un premier temps et comme nous l'avons vu dans la problématique, l'administration centrale du MESRS est confrontée à de nombreuses difficultés en termes de circulation de l'information. Il en résulte des répercussions négatives sur le niveau d'engagement et sur le rendement du personnel. Cet état de fait entraîne surtout des coûts cachés liés aux retards et absences des agents. Il semble donc impérieux, face à un tel constat, de déceler à travers la pratique d'audit, les différentes causes d'insatisfaction liées au système de communication interne actuel afin de les prendre en compte dans le cadre des recherches de solutions. Ces problèmes de communication sont très souvent minimisés dans nos administrations publiques s'ils ne sont pas tout simplement banalisés. C'est d'ailleurs ce qui a fait dire à certains auteurs⁴⁶ que la communication interne demeure le parent pauvre de la communication d'entreprise. L'accent est très souvent mis sur la communication externe (au détriment de la communication interne) pour promouvoir l'image et les activités de l'organisation. La non prise en compte de la communication interne ou du moins son mauvais management peut être source de mécontentement du personnel et peut entrainer la prise de mauvaise décision de la part des cadres dirigeants⁴⁷. Cette vision matérialise toute l'importance de la théorie des relations humaines.

46 Nicole D'Almeida et Thierry Libaert dans leur ouvrage « la communication interne des entreprises » partent du postulat selon lequel la communication interne n'a pas d'autonomie. Elle est étroitement liée à d'autres formes de la communication d'entreprise. P.5

47 Conf.p.14. Cette situation s'est produite au MESRS avec la grève déclenchée par les agents. En réponse à cette situation de mécontentement, une ponction sur les salaires a été opérée sur instruction de la Direction des ressources humaines.

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Dans un second temps, la théorie des relations humaines, par les structures plus flexibles et plus organiques qu'elle peut engendrer, privilégie une communication verticale bidirectionnelle. Cette communication repose sur la qualité de la relation entre le travailleur et son supérieur. La communication dans l'organisation devient autant ascendante que descendante. Elle n'est plus unilatérale (descendante). Elle devient interpersonnelle. Sa principale fonction devient relationnelle. Kacou GOA rappelle que « les informations attendues par le personnel sont d'ordre professionnel, économique et social. Or les employés de nombreux groupes n'ont pas d'accès convenable à

ces données nécessaires. Alors que ces informations peuvent les aider à mieux se situer et à comprendre clairement la marche de leur organisation48. » Malheureusement, cette dimension n'est pas suffisamment prise en compte au niveau de l'administration centrale du MESRS vu que la communication est essentiellement linéaire. Comme nous l'avons déjà vu, la théorie des relations humaines nous apprend que le comportement des agents peut être influencé par le groupe auquel ils appartiennent. Ce constat s'observe également au niveau de l'administration centrale du MESRS. Les agents prennent part à la vie du Ministère grâce à leur travail. L'agent en dehors de son service est un individu qui fait face aux contingences de la vie. De ce fait, son rendement peut être influencé par des évènements qui surviennent dans son vécu quotidien (maladie, naissance, mariage, décès...).

Comme nous l'avons vu, on doit à Kurt Lewin la notion de « dynamique de groupe ». Celle-ci est la combinaison de l'ensemble des énergies et processus conscients ou inconscients qui se déroulent au sein d'une organisation et qui permettent de l'appréhender comme une seule entité. Elle fait ressortir l'idée de cohésion et d'esprit d'appartenance.

L'administration centrale du MESRS organisée en plusieurs Directions et services rattachés au Cabinet du Ministre semble ramer à contre-courant de cette dynamique. En effet, chacune des Directions de l'administration centrale donne l'impression de travailler en autarcie. Très peu d'actions en synergie entre les différentes Directions, ce qui entraine des distances entre les agents et crée des agents issus de Directions nanties et d'autres issus de directions `'désoeuvrées». Des actions de coordination s'avèrent donc nécessaires en usant d'outils de communication adaptés pour maintenir chez les agents la motivation et accroitre leur niveau d'implication.

Pour bien fonctionner, le système a donc besoin d'une information et d'une communication optimale pour assurer un véritable feed-back. C'est dans cet esprit que Wieman J. M. et

48 GOA Kacou, La communication de crise au port autonome d'Abidjan, Paris, L'Harmattan Cote d'Ivoire, 2013. 230p

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Harisson R.P déclarent ceci : « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment de bien -être et d'efficacité ». Cette communication interpersonnelle peut alors aider à la satisfaction des besoins en information des agents et contribuer aussi à améliorer la perception qu'ils peuvent avoir de leurs supérieurs hiérarchiques.

Cette étude évoque l'audit de la communication. En d'autres termes, il s'agit de procéder à une évaluation de la communication interne à travers notamment l'outil appelé audit. Dans la littérature et comme nous le partage Jacques RENARD⁴⁹, l'audit interne a finalement trouvé son fondement théorique pour asseoir sa légitimité. Il s'agit de la théorie de l'agence. La théorie de l'agence prend ses origines dans le modèle d'A. Berle et G. Means⁵⁰. Elle tend effectivement à approfondir les réflexions de ces économistes concernant les problématiques issues de la divergence d'intérêts entre celui qui dirige et celui qui possède l'entreprise. En vertu de cette théorie, la complexité des organisations modernes a transformé les relations de pouvoir. On peut ainsi constater que le propriétaire de l'entreprise perd peu à peu le contact avec le management de son organisation. Ainsi, il se retrouve être l'actionnaire qui n'a plus ni les moyens, ni les capacités pour gérer personnellement son affaire et perd peu à peu la capacité à contrôler ce qui s'y passe. Les tenants⁵¹ de cette théorie soulignent que pour remédier à cette situation « de perte de main », il convient de lier l'Agent au Principal par la relation d'agence définie comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent». Au terme de contrat, le mandataire (l'agent) doit respecter méthodes et objectifs et s'engager à fournir des informations sur la marche des affaires. Cependant, la relation d'agence peut poser problème dans le sens où elle générera non seulement des coûts supplémentaires, mais aussi il peut naître un problème de feed-back où l'agent sera toujours le mieux informé des deux. Certains vont même jusqu'à affirmer que parfois l'agent développe des politiques qui ne vont pas dans l'intérêt bien compris du Principal. Et c'est ici que l'audit interne trouve son fondement théorique:

49 Jacques RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, 7^ème édition, Éditions d'Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 2010,P. 70

50 Ce modèle développé en 1932 tendait à approfondir les problématiques dues à la divergence d'intérêt entre celui qui dirige et celui qui possède l'entreprise. C'est ainsi que naîtra le premier cas de relation principal/agent, à travers l'étude des rapports entre managers et actionnaires.

⁵¹ Cette théorie a été développée par Jensen et Meckling en 1976 à travers leur célèbre article « Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure » paru dans le Journal of Financial Economics.

représentant du Principal, l'auditeur permet, avec les informations qu'il apporte, de redonner à celui-ci la possibilité d'agir en connaissance de cause. L'audit amène alors à donner une information sur la bonne application par l'agent des règles qui lui sont imposées. On parle ici d'audit de conformité. Mieux, l'auditeur dans le cadre de sa mission peut procéder à un audit d'efficacité dans lequel il a toute latitude pour suggérer des règles nouvelles. C'est pourquoi, à la théorie de l'agence, on y ajoute la théorie de la connaissance commune laquelle implique collaboration et concertation entre tous les acteurs pour faire face aux situations nouvelles et imprévues et définir de nouvelles règles. Le rôle de proposition de l'auditeur interne est alors justifié et expliqué. Il va de soi que cette nouvelle assise théorique implique des structures de concertation et d'information, mais elle rend mieux compte de la fonction d'audit interne tant dans ses travaux que dans son rattachement.

1.7.4.2. Recension des écrits pertinents

La recherche scientifique est une continuité et une source intarissable de découvertes. Pour mener à bien le travail de recherche, le chercheur s'appuie sur des travaux antérieurs. C'est à travers ces travaux déjà effectués que naissent de nouvelles données pouvant confirmer, infirmer, compléter ou approfondir les précédentes en vue du dépassement dans la recherche scientifique. Cette partie de l'étude nous permet de faire une recension des écrits théoriques et empiriques en rapport avec notre sujet d'étude. Nous mettrons en évidence ces écrits à travers l'enjeu de la communication interne et l'audit, la réalité de la communication interne dans les entreprises publiques et le management de la communication interne face à l'audit comme outil de veille et de remise en cause.

1.7.4.3. Enjeu de la communication interne et l'audit

L'ouvrage « Audit de la communication interne » des auteurs Bruno HENRIET et François BONEU a largement abordé cet enjeu de cette forme de communication des entreprises. Pour appréhender son importance pour l'entreprise, ces auteurs nous invitent à un retour en arrière notamment dans les années 1970 pour voir comment aujourd'hui la communication interne occupe une place importante. Ils avancent que c'est le volet « social » de la communication. Émile-Michel HERNANDEZ⁵² trouve également qu'elle a pris une place grandissante dans l'entreprise et la présente même comme l'une des composantes des ressources humaines. En

33

52 Émile-Michel Hernandez, La communication interne : du discours à la réalité, communication et organisation N°5,1994, p.1

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effet dit-il « l'humain devient la principale ressource des entreprises » et il faut optimiser son utilisation. Aussi invoque-t-il la circulation de l'information comme moyen entre les mains des dirigeants pour optimiser cette ressource. Bruno HENRIET et François BONEU abondent dans le même sens en affirmant le rôle de cette communication qui est de permettre, de susciter, d'accroître la circulation d'informations pertinentes à l'intérieur de l'organisation. Elle peut être descendante, ascendante ou latérale.

Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé « les communications de l'entreprise » dégage les enjeux de la communication interne. Elle vise à mobiliser le personnel, développer le sentiment d'appartenance et la participation à la réussite de l'entreprise. Quant à Yahaya DIABI⁵³ il va au-delà et situe cet enjeu sur le plan organisationnel. Il dit en effet que la communication en général occupe aujourd'hui dans l'entreprise des fonctions au même titre que les autres fonctions dans l'organigramme de l'entreprise. Par le passé, le service communication était greffé à d'autres fonctions. Bruno HENRIET et François BONEU reconnaissent aussi à la communication interne cette dimension fonctionnelle. Dans cette perspective, la communication interne s'articule autour de six axes stratégiques.

Premièrement, la restauration de la confiance autour d'une identité d'entreprise claire. Il s'agit de faire en sorte que tous les agents, les salariés ou les personnels de l'entreprise puissent se reconnaitre dans le projet d'entreprise qui indique ses ambitions et ses lignes de développement. Les personnels en retour devront partager ce projet en externe avec les clients, les usagers et les partenaires de l'entreprise. Néanmoins, Emmanuelle Marx-ROSENBERG⁵⁴ pensent que des dirigeants sont réticents à cette forte implication des agents ou salariés dans les projets d'établissement. Il parle de « l'ambiguïté des dirigeants et des cadres à véritablement impulser une démarche participative ».

Deuxièmement, la promotion de la connaissance de l'entreprise par tous les acteurs en interne. Il s'agit disent-ils de décloisonner l'entreprise, de faire en sorte que chaque salarié apprenne à connaitre son entreprise notamment ses produits, son organisation, le circuit de l'information ; les rôles de chaque service etc. Pour des entreprises publiques comme le Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique, cette exigence est de mise mais en lieu et place de produits qui renvoie au profit, on parlera plutôt de services, de prestations à

⁵³ Yahaya DIABI ,loc.Cit, P.11

54 Emmanuelle Marx-Rosenberg, L'audit de communication - interne et externe et le projet d'établissement, revue communication et

organisation N°1,1994, p.2

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destination des usagers de plus en plus considérés aussi des clients, parce que ces usagers ont aussi des exigences à l'image des clients.

Troisièmement en termes d'enjeu, la communication interne doit viser l'information adaptée de chaque salarié. Chaque salarié mérite de disposer d'information en cas de besoin et quel que soit sa fonction. Ces informations doivent être à la fois de qualité et en quantité. Aussi les supports d'information à utiliser doivent ils s'adapter à la nature de l'information à transmettre. Yahaya DIABY⁵⁵ parle « d'informations opérationnelles ».

Quatrièmement, les auteurs Bruno HENRIET et François BONEU parlent de développer le réflexe de communication parmi l'encadrement. En effet, ceux qui ont pour rôle d'assurer des missions d'encadrement au sein de l'entreprise ne doivent pas occulter la dimension communication de leur travail et doivent savoir lire les messages comportementaux émanant de ceux dont ils ont la charge d'encadrer. Malheureusement, Emmanuelle Marx-ROSENBERG⁵⁶ fait le constat selon lequel, les problèmes de communication qui peuvent exister se perdent dans le flot d'autres difficultés que connaissent l'entreprise. Ils ne sont que rarement identifiés ou analysés comme tels. « Ils sont liés, englués dans un tas d'autres problèmes qui sont des problèmes d'organisation, de relation hiérarchique, d'inquiétude, d'angoisse, de non-dit, de conflit ».

Cinquièmement, favoriser l'expression du personnel est une visée de la communication interne. Le personnel doit pouvoir s'exprimer sur son travail en informant de ses ressentiments, en émettant des suggestions d'amélioration et en proposant des innovations. En retour, l'entreprise privée ou l'administration publique à travers ses premiers responsables doit savoir écouter cette expression et se donner les moyens d'apporter dans tous les cas des réponses appropriées. On parle ici de maintenir un dialogue social permanent.

Sixièmement, la communication interne doit faire connaitre les initiatives et les succès des équipes au travail. Elle doit aider à faire dévoiler au grand jour les initiatives, les gisements de productivité encore inexploités des salariés qui doivent être transformés en des salariés, des agents qui soient de véritables acteurs et conscients des enjeux de leur organisation (ministère). La communication interne doit quitter le simple va et vient ascendant et descendant de l'information, pour devenir globale et aussi latérale qui met en relation les agents entre eux, qui les met en réseaux avec leurs supérieurs hiérarchiques et cela va entrainer leur motivation

55 Ibidem. 11

56 Ibid p.33

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constante à mieux s'intégrer dans le processus humain et technique de production des biens et services.⁵⁷

Au total, la vision, de tous ces auteurs, relative aux enjeux et à l'importance de la communication interne dans la vie de l'entreprise aussi bien publique que privée n'est plus à démontrer. Désormais, elle occupe une place de choix dans les fonctions des entreprises du secteur privé et public même si elle continue de battre de l'aile dans des administrations publiques.

Ousmane TOURE⁵⁸ sur la base d'une enquête menée au Ministère des sports du Sénégal en 2014 à travers des entretiens et des questionnaires administrés a réalisé un diagnostic interne de la communication interne dudit ministère. Ce dernier a émis l'hypothèse selon laquelle la prise de conscience de la direction générale du Ministère sur l'intérêt de la communication interne pourrait l'amener à une meilleure prise en compte de cette dernière. De ces travaux, il ressort que les personnels n'ont pas une bonne appréciation du climat interne et le Ministère apparait comme une organisation recroquevillée sur elle-même. Quant aux dirigeants, ils n'adoptent pas une approche participative en direction du personnel. Il préconise qu'au regard de cet état de fait, il parait important pour le Ministère d'oeuvrer à l'instauration d'une communication franche, d'une écoute active et d'un dialogue dynamique avec ses salariés. C'est aussi le même constat que fait Arsène Flavien BATIONO ⁵⁹ dans son étude « La problématique de la communication interne dans le management des organisations : une analyse critique des pratiques de la CNSS ». A travers la recherche documentaire, l'observation participante, l'enquête par questionnaire et l'entretien semi-dirigé, l'auteur a dressé l'état des lieux des outils de communication de la CNSS, et en a fait une analyse critique dans l'optique de mettre à nue les obstacles qui minent sa communication interne et ses répercussions sur l'organisation. De ses travaux, il en ressort qu'après avoir tenté d'identifier les outils de communication puis jeter un regard critique sur le mode de communication de la CNSS, la communication de cette structure à caractère public est confrontée à des difficultés de structuration et d'efficacité. L'enquête menée au sein de l'institution a permis de confirmer son hypothèse : « A la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents ».

57 Ibidem p.11

58 Ousmane M Touré, opcit, P.21

59 BATIONO Arsène Flavien, opcit https://www.memoireonline.com/10/10/3993/m_La-problematique-de-la-communication-interne-dans-le-management-des-organisations-une-analyse-crit0.html ( consulté le 24/10/2018)

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D'où sa proposition de demander aux responsables de la CNSS de doter leur structure d'une véritable politique de communication.

Anissa HAMMACHE et Fadila HAMOU ont également réalisé une étude pour mettre en évidence les enjeux de la communication interne au niveau de l'entreprise CEVITAL de Bejaia en Algérie. Leur sujet d'étude a porté sur « La communication interne comme facteur de motivation des salariés au sein de l'entreprise, cas pratique : entreprise CEVITAL de Bejaia. Leur hypothèse de départ était que la communication interne est considérée comme un élément motivationnel pour les salaries au sein de l'entreprise. Au terme de l'enquête réalisée, il ressort que l'entreprise CEVITAL a mis en place un service de communication très efficace, qui permet d'assurer une bonne circulation de l'information et de renforcer l'esprit d'équipe dans la différente catégorie socioprofessionnelle ; ce qui emporte la satisfaction des salariés. Contrairement aux deux premières études réalisées dans des organisations de pays subsahariens⁶⁰, cette entreprise du nord de l'Afrique⁶¹ a compris l'enjeu de la communication interne et a réussi le pari de lui accorder une importance capitale, ce qui aide à maintenir la motivation des travailleurs et par ricochet accroit la rentabilité de l'entreprise. Nous pouvons considérer pour acquis que la communication interne participe considérablement à la performance de l'entreprise. Aussi un état de veille est-il nécessaire pour maintenir sa qualité. Et l'audit demeure un processus viable pour réaliser des missions de conseils face aux risques d'une communication inefficace voire inexistante. En effet, l'audit s'élargit à des domaines de plus en plus stratégiques de l'entreprise dont la communication.

L'Institut Français de l'audit et du contrôle internes(IFACI), dans le souci de préserver et accroitre la valeur des organisations, a étendu ses activités en dehors du cadre habituel où l'audit était réalisé (audit financier, audit social, audit informatique, audit commercial...). La communication est devenue un enjeu majeur de ce métier. C'est à l'occasion de sa deuxième conférence annuelle que l'IFACI, en 2014 à Paris, a présenté les résultats d'une enquête sur les pratiques innovantes en matière d'audit et de contrôle interne, au sein des entreprises et des organisations publiques. L'un des constats de cette enquête est que l'audit interne a évolué vers des services à plus forte valeur ajoutée en s'élargissant à de nouveaux domaines.

La communication est alors perçue comme un outil au service de la pratique d'audit avec notamment l'usage des technologies de l'information et de la communication comme support

60 Sénégal et Burkina Faso

61 Algérie

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pour mener les missions d'audit. En revanche, l'audit peut bien aussi s'intéresser aux pratiques communicationnelles qui peuvent exister dans une entreprise pour en mesurer l'efficacité et faire des recommandations pour des remédiations.

1.7.4.4. Réalité de la communication interne dans les entreprises publiques

Les entreprises ou administrations publiques surtout en Afrique sont réputées lourdes et fortement critiquées pour leur inefficacité, L'auteur Ousmane TOURE⁶² pense que le laxisme y règne en maître absolu. Les agents publics sont peu dévoués à la tâche et accumulent les dossiers sur les bureaux. On parle même de la lourdeur administrative. Et cette situation en appelle d'autres, notamment les retards au travail et l'absentéisme. En administration publique, les agents ne sont pas toujours mis au centre des politiques de communication. La priorité est très souvent donnée à la communication externe qui présente au public, les activités de l'organisation en leur donnant souvent une certaine sublimation. Les personnels en interne qui contribuent à la réalisation de ces activités ne sont pas souvent récompensés à juste titre encore moins valorisés, entrainant un dysfonctionnement dans les relations sociales. En effet, la communication interne y est encore considérée comme le parent pauvre de la communication. C'est pourquoi les organismes publics ont pris du retard en matière de communication interne. Elles ne disposent pas toujours d'outils adaptés à la communication interne, n'y mettent pas les moyens, car cela ne fait pas toujours partir des priorités. Et c'est ainsi que se met en place un malheureux cercle vicieux : les organismes publics ne reconnaissant pas toujours la valeur de l'engagement des collaborateurs. Ils n'accordent pas à la communication interne les ressources nécessaires. Elle n'a donc pas les moyens d'améliorer ses performances et de montrer sa valeur. On note avec Caroline KEALEZY⁶³, communicante canadienne dans son article publié en ligne que la communication interne dans l'administration publique souffre d'une inégalité des ressources et d'un décalage dans la cohérence stratégique.

En effet, selon elle, les entreprises privées reconnaissent plus l'engagement des collaborateurs comme un fondement de leur performance en matière de rentabilité économique, de prospect de nouvelles clientèles etc. C'est pourquoi, elles développent à leur profit des politiques sociale et

62 Ibidem P.23

63 Caroline Kealezy, communicante canadienne, article en ligne sur le lien https://comin.madmagz.news/specificites-communication-interne-public-2/ (consulté le 22 /12/2018)

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communicationnelle évolutives⁶⁴ à travers des traitements d'ordre social et les constructions des infrastructures sociales.

Pour abonder dans le même sens du manque des ressources au détriment de la communication interne dans les structures publiques, on pourrait regretter que la communication interne souffre du pilotage à vue du développement dans nos structures publiques. Michel CROZIER ⁶⁵y voit une volonté délibérée des supérieurs hiérarchiques de ne pas toujours faciliter la circulation de l'information, car la détention exclusive d'une information est une source majeure du pouvoir, qui peut contre balancer le pouvoirs des chefs.

Bien d'autres facteurs comme la méfiance du personnel et sa réticence à parler, la peur de divulgation des secrets professionnels, les représailles rendent difficile la communication interne dans les organismes publics. Il apparait alors la nécessité de donner à ce personnel, la possibilité de s'exprimer sur ses appréhensions, mais aussi ses attentes pour une communication interne de qualité. L'audit se présente comme un outil pour écouter ces collaborateurs en entreprise tout en leur garantissant l'anonymat et les rassurer qu'ils n'encourent aucunes représailles.

1.7.4.5. L'audit dans le management de la communication interne

La communication interne est au coeur du management et en est une partie intégrante. Savoir conjuguer les dissemblances de tous les acteurs en interne, développer l'innovation, maîtriser la complexité, tel est le secret des entreprises performantes. La cohésion, l'esprit d'appartenance, la culture d'entreprise, l'esprit de groupe sont des valeurs qu'on ne retrouve pas toujours dans de nombreuses organisations et principalement dans les administrations publiques. C'est pourquoi, Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ⁶⁶ dans leur publication intitulée « la communication interne au service du management » montrent qu'une communication efficace ne repose pas en premier sur les supports de communication, mais plutôt sur la ressource humaine présente en entreprise. On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation, l'homme demeure l'élément principal pour mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les auteurs ne ressortent pas la place des supports de

64 Goa Kacou, opcit, p.34

65 Michel Crozier est un sociologue des organisations et s'est intéressé à la question du pouvoir dans les organisations

66 Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ, la communication interne au service du management, 2^ème édition, entreprise carrière,2001

communication qui, nous semble-t-il, vont de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des informations. De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut paraître important d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des individus pour une petite entreprise, la tâche peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de difficultés inhérentes justement à la diversité des comportements. Pour Nicole D'ALMEIDA et Thierry LIBAERT, chaque type d'organisation correspond à un style de management et de communication. Ainsi, dans une structure d'organisation taylorienne où les tâches et les rôles de chacun sont strictement marqués, place est au silence et l'application muette des directives. Dans les organisations de type pyramidal régies par la ligne hiérarchique, on assiste plutôt à des circuits d'informations descendants et sélectifs. Quant aux organisations modernes, les circuits d'information sont transversaux et favorisent le réseautage par le dialogue, l'écoute et avec une multiplication des échanges, réunions de travail collectif et communication inter-métiers.

Dans l'étude réalisée et intitulée « communication en entreprise : audit d'AXA Assurance » l'auteur part du postulat selon lequel : « Chez AXA, la communication interne a toujours existé ». A l'issue de son enquête, il déduit que pour être efficace, c'est-à-dire atteindre ses objectifs, la communication interne doit être orientée vers trois axes principaux.

Le premier axe est relatif à l'information pour sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise, pour répondre aux besoins d'informations des collaborateurs, pour aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l'information. Il note aussi un fait non moins important selon lequel le personnel mérite d'être informé avant l'extérieur, de la vie de l'entreprise. Le management de la communication interne permet à chacun de s'exprimer. Toutefois, en dépit de la variété des outils utilisés pour communiquer en interne et le sentiment qu'avait le personnel d'être peu ou mal informé, a amené certains auteurs à s'intéresser à l'utilisation des techniques d'audit

dans ce domaine⁶⁷.

Le second axe porte sur l'image et l'attitude qui permettra de créer une culture commune, de construire un esprit d'équipe et de renforcer la cohésion et enfin établir un climat de confiance.

40

67 Émile-Michel Hernandez, La communication interne : du discours à la réalité in communication et organisation N°5, 1994

Pour le troisième axe, le management de la communication interne doit être centré sur le comportement pour favoriser l'initiative et l'autonomie chez les personnels et prévenir les conflits collectifs.

En somme, la communication interne touche tous les aspects de la vie de l'entreprise et une attention doit lui être accordée si l'entreprise privée ou publique veut demeurer compétitive. Malheureusement cette dynamique n'est pas toujours observée et les personnels sont les premiers qui en font les frais. Il convient de souligner dès lors que ces problèmes de communication ne sont que l'écart entre les modèles établis de communication et les pratiques communicationnelles qu'on peut observer dans les structures. Et l'audit de la communication se présente comme l'outil qui permet de mesurer cet écart. Ainsi, certaines entreprises réalisent en interne, des enquêtes sur leur communication pour remettre en cause les pratiques et les reformer. En effet, entreprendre un audit, c'est accepter de mettre à nu un certain nombre de difficultés du management notamment dans son aspect communicationnel. L'audit vient ainsi « ébranler » le management à travers une remise en cause des pratiques. Pour renforcer l'audit dans le management de la communication et rendre crédibles ses résultats, il ne doit pas se faire une fois pour toutes ; ce qui est mesuré doit servir de point d'appui à des actions d'amélioration ; les

résultats de ces actions doivent être à leur tour évalués⁶⁸.

L'audit de la communication interne va permettre de vérifier la cohérence de la politique de communication menée au sein de l'entreprise de même que la gestion des résultats obtenus. Cette évaluation de la communication interne par l'audit constitue, sans doute, un outil efficace pour apprécier si la communication interne joue bien son rôle dans l'entreprise. L'audit de la communication interne de l'administration centrale du MESRS que nous réalisons va tenter d'évaluer les ressources employées et les contraintes du Ministère dans le domaine notamment de la communication interne.

41

68 Bruno HENRIET et François BONEU, audit de la communication interne, Les Editions d'Organisations, Paris, 1995. P.105

42

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

La méthodologie est un ensemble d'opérations et d'actions organisé pour atteindre notre objectif. La méthode se veut le plan de travail qui nous permettra de parvenir à la finalité de notre étude sur la base de la démonstration et de la vérification. Dans un but scientifique, nous avons procédé par des techniques dites d'enquêtes pour réaliser ce travail. Ces techniques se fondent elles-mêmes sur la méthode qualitative et la méthode quantitative.

2.1. Terrain de recherche ou population d'enquête

Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons investi le terrain, afin de collecter nos données. Ainsi avons-nous parcouru l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS). Parlant de l'administration centrale, il s'agit du Cabinet du Ministre et des directions générales et centrales du Ministère ainsi que l'ensemble des directions ou services assimilés rattachés au Cabinet. Cette délimitation exclue de notre terrain d'étude toutes les autres entités dont la tutelle est le MESRS (universités, centres de recherche, grandes écoles etc.).

Tout le personnel du MESRS constitue la population cible de cette étude. Ce personnel se retrouve dans toutes les Directions et le Cabinet. Cette population comprend cinquante (50) personnes constituées des Directeurs généraux, des Directeurs centraux, des sous directeurs et trois cent quarante-sept (347) agents. Ce qui nous donne une population totale de trois cent quatre-vingt-dix-sept (397) personnes.

2.2. Champ d'étude

L'administration centrale du MESRS se présente comme notre champ d'étude dans le cadre de

ce travail de recherche sur l'audit de la communication interne.

Au regard du décret N° 2016-565 du 27 juillet 2016 portant organisation du Ministère de

l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique, il existe trois types de Directions à

savoir :

- Des directions générales ;

- Des directions centrales ;

- Des directions et services rattachées.

43

- Les directions générales sont au nombre de trois (3), les directions centrales au nombre de huit (8), sont complétées par les directions et services rattachés (7) qui ont également rang de directions centrales ; ce qui nous donne un effectif de quinze (15) directions centrales. Au total, notre champ d'étude s'étend sur les dix-neuf (19) entités y compris le Cabinet. L'ensemble du personnel de ce Ministère se retrouve au sein de toutes ces entités. L'organigramme⁶⁹ du Ministère renseigne plus sur l'environnement de la population qui nous intéresse dans le cadre de ce travail de recherche.

Tableau 2 : les différentes entités de l'administration centrale du MESRS

Entités	Nombre
Cabinet du Ministre	1
Inspection générale	1
Direction générale	3
Service rattaché au cabinet	7
Direction centrale	8
Cellule de passation des marchés	1
Total	21

Source : Amao Nouridine, entités de l'administration du MESRS, enquête Septembre 2018 Tableau 3 : Répartition du personnel du MESRS

Entités	Catégories de fonctionnaires				TOTAL
	Enseignants- chercheurs	Chercheurs	PAT	Total Fonctionnaires
Administration centrale	28	1	368	397	397

Source : MESRS, DESUP, 2018

69 Cf. annexe

44

2.2.1 Présentation de l'Administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la recherche scientifique

Le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la recherche scientifique a été créé le 08 juin 1971⁷⁰ et fait partir des deux Ministères en charge de l'éducation et de la formation. Il est en outre le principal ministère chargé de la recherche.

Conformément au décret N°2016-565 du 27 juillet 2016 portant organisation du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la recherche scientifique⁷¹, le MESRS outre le cabinet du Ministre comprend l'Inspection générale, trois (3) Directions générales, des services rattachés au cabinet (7), des Directions centrales (8) et la cellule de passation de marchés.

2.2.2. Organisation de l'administration centrale du Ministère Les structures du Ministère sont :

2.2.2.1. Le Cabinet

- le Ministre ;

- le Directeur de Cabinet ;

- le Directeur de Cabinet Adjoint ;

- le Chef de Cabinet ;

- les Conseillers Techniques (5) ;

- les Chargés d'Etudes (5) ;

- le Chargé de Mission ;

- le Chef de Secrétariat Particulier.

2.2.2.2. Les Directions et Services rattachés :

- l'Inspection Générale de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche (IG) ;

- la Direction des Finances et du Patrimoine (DFP) ;

- la Direction de la Planification (DP) ;

- la Direction des Ressources Humaines (DRH) ;

70 Cf. site internet du Ministère à l'adresse www.enseignement.gouv.ci

71 Avec l'arrivée du Ministre Abdallah Albert Toikeusse MABRI, un nouveau décret portant organisation du MESRS est en élaboration. Ce décret n'état pas encore disponible lors de la conclusion de nos travaux.

45

- la Direction des Bourses (DB) ;

- la Direction de la Règlementation, de la Coopération et des Relations avec les autres Ministères (DRCRM) ;

- la Direction des Systèmes d'Information de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (DSI) ;

- la Direction de la Communication et des Relations Publiques (DCRP).

2.2.2.3. Les Directions générales

- La Direction Générale de l'Enseignement Supérieur et de l'Insertion Professionnelle

(DGESIP)

Les Directions Centrales rattachées à la DGESIP :

- La Direction de l'Orientation, des Examens et des Concours (DEXCO) ;

- la Direction de l'Enseignement Supérieur (DESUP) ;

- la Direction de l'Insertion Professionnelle (DIP) ;

- la Direction des OEuvres Universitaires, de la vie associative et du Genre (DOUVAG).

- La Direction Générale de la Recherche et de l'Innovation (DGRI)

Les Directions Centrales rattachées à la DGRI :

- La Direction de la Recherche (DR) ;

- La Direction de la Valorisation et de l'Innovation (DVI) ;

- La Direction Générale de la Qualité et des Evaluations (DGQE) :

Les Directions Centrales rattachées à la DGQE

- La Direction de l'Assurance Qualité et des Normes (QAQN) ;

- la Direction des Evaluations, Certifications et Accréditation (DECA).

2.2.2.4. Missions et attributions du Ministère

- Missions

Le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS) a pour vocation de définir et de mettre en oeuvre la politique de l'Etat en matière d'enseignement supérieur et de recherche scientifique. Il exerce sa tutelle sur les établissements privé d'enseignement supérieur et sur les établissements publics d'enseignement supérieur ne dépendant pas d'un autre Ministère (Agriculture, Culture, santé, communication...). Il s'agit notamment des universités publiques.

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- Attribution

Au titre de l'Enseignement Supérieur

- Mise en oeuvre et suivi de la politique d'éducation et de formation dans le domaine de

l'Enseignement Supérieur ;

- Tutelle des universités publiques et privées et des grandes écoles publiques et privées ;

- Organisation des examens et concours de niveau post-baccalauréat, y compris le Brevet

de Technicien supérieur ;

- Suivi de l'organisation et du fonctionnement des universités publiques et privées et des

grandes écoles publiques et privées ;

- Promotion et contrôle des grandes écoles supérieures publiques et privées ;

- Promotion de la formation continue dans l'Enseignement Supérieur ;

- Promotion de la professionnalisation universitaire ;

- Gestion des aides et bourses universitaires ivoiriennes ;

- Gestion des aides et bourses universitaires étrangères en relation avec le Ministère

chargé des Affaires étrangères ;

- Création d'une commission nationale des titres.

Au titre de la Recherche Scientifique

- Promotion et orientation de la Recherche ;

- Valorisation et vulgarisation de la Recherche ;

- Coordination, mise en oeuvre, contrôle et suivi des opérations de recherche ;

- Planification et mise en oeuvre d'une politique de formation, d'insertion et de

promotion des chercheurs de toutes disciplines ;

- Gestion des instituts et centres de recherche ;

- Diffusion de toutes informations relatives aux progrès scientifiques national et

international ;

- Conservation et protection du patrimoine scientifique national ;

- Mise en oeuvre des projets de coopération internationale en matière de recherche

scientifique, technologique et technique ;

- Elaboration et mise en oeuvre d'un programme de soutien des initiatives visant à

promouvoir les innovations technologiques ;

- Détection et promotion des talents en matière de technologie ;

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- Incitation à l'innovation technologique.

2.2.3. Echantillon

L'échantillonnage consiste en un ensemble d'opérations permettant de sélectionner un sous-ensemble d'une population en vue de constituer un échantillon⁷².

Notre étude porte sur deux (2) groupes de personnes qui ont, sur le plan numérique une présence différente au sein du Ministère et ne sont pas non plus au même niveau de responsabilité.

La présente étude étant à la fois du type qualitatif et quantitatif, nous optons pour la technique probabiliste à travers l'échantillonnage aléatoire simple. Cette démarche selon Luc BONNEVILLE et al⁷³ « implique que chacun des éléments de la population cible a, au départ, une probabilité égale (et donc connue) d'être sélectionné ».

Aussi, le choix qui est fait est l'échantillon qualitatif et l'échantillon quantitatif.

2.2.3.1. Echantillon qualitatif

Pour s'assurer des informations fiables contribuant à la crédibilité des données recueillies, les cadres dirigeants que sont les Directeurs généraux, les Directeurs centraux et les sous Directeurs sont les premières personnes que l'enquête vise. Leur présence dans l'échantillon se justifie en raison de leur qualité et des fonctions qu'ils occupent. En effet, leurs positions hiérarchiques font d'eux les premiers acteurs de la communication interne. Ils sont le plus souvent la première source de l'information au sein de leur structure respective. Par exemple, c'est d'eux qu'émanent les notes de services, les informations relatives à la tenue de réunions etc.

Le choix d'entretien avec dix (10) d'entre eux a été fait, car nous convenons avec Luc BONNEVILLE et al⁷⁴ que « la représentativité n'est pas essentielle dans le cas de la recherche qualitative ».

2.2.3.2. Echantillon quantitatif

La représentativité de l'échantillon est un souci pour le chercheur lorsqu'il adopte une approche quantitative. Cette approche induit un raisonnement par déduction qui guide la recherche quantitative.

⁷² Maurice Angers, Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, CEC, 2009, P.229

⁷³ Luc BONNEVILLE et al, opcit, 89

⁷⁴ Ibidem,P.89

48

Notre échantillon porte sur 160 personnes issues des différentes directions de l'administration centrale du MESRS. Nous avons distribué 250 questionnaires, mais seuls 160 ont pu être recueillis. Nous optons pour cette taille, car les enquêtés vivent les mêmes réalités dans leur direction respective. Cette taille représentant 38% de la population cible nous paraît représentative, car certaines variables ont été prises en compte notamment l'âge, l'ancienneté dans le service, le sexe et la situation dans l'emploi. En outre, l'enquête a été focalisée sur certaines directions en raison de leur accès.

2.2.4. Techniques de collecte des données

La collecte des données s'est faite à deux niveaux. D'abord au niveau quantitatif orienté vers les agents et ensuite au niveau qualitatif.

2.2.4.1 Techniques de collecte quantitative

Pour mener à bien cette étude, nous avons eu recours à un questionnaire adressé aux agents de l'administration centrale du MESRS. C'est une série de questions servant de base à une enquête. Il permet de toucher le maximum de personnes et d'avoir plus d'informations.

Pour élaborer notre questionnaire définitif, nous avons fait un pré-questionnaire. Cette étape a permis de tester le questionnaire envoyé par courrier électronique à certains agents pour solliciter leurs réponses. Le feed-back enregistré a permis de reformuler certaines questions et adopter la forme définitive du questionnaire.

Le questionnaire comprend cinq (5) parties : la première partie concerne l'identification, la deuxième partie, accueil et intégration de l'agent, la troisième partie, perception des agents, la quatrième partie, outils de communication, la cinquième partie, les besoins en information des agents.

Les items relatifs à l'identification (nom de la direction, sexe, âge, ancienneté, situation dans l'emploi, grade, rang du poste ou service occupé) permettent d'éclairer certaines positions sur la personne enquêtée.

La deuxième partie du questionnaire regroupe des items en rapport avec les variables déterminées dans l'opérationnalisation de l'hypothèse. Ces items sont constitués de questions fermées et de questions ouvertes.

Les questions fermées sont des questions dans lesquelles les types de réponses sont fixées à l'avance, et l'enquêté ne fait que choisir la réponse qui lui convient. Ce choix répond aux avantages qu'offrent les questions fermées. En effet, ces questions mettent l'enquêté à l'aise

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puisqu'elles ne lui demandent pas beaucoup de réflexions et sont faciles à dépouiller. Elles permettent un gain considérable de temps.

Les questions ouvertes sont les questions qui appellent une réponse libre de la part de l'enquêté puisqu'elles ne prévoient pas à l'avance des réponses toutes prêtes. Ces questions donnent beaucoup de renseignements et permettent d'obtenir de nombreuses et intéressantes appréciations.

2.2.4.2 Techniques de collecte qualitative

Ce travail de recherche a sollicité trois (03) techniques qualitatives de recueil des données notamment la recherche documentaire, l'observation participante et l'entretien semi-dirigé.

- La recherche documentaire

La recherche documentaire s'est attelée à faire le point de la littérature relative à notre sujet d'étude. Plusieurs ouvrages généraux en sciences de l'information et de la communication ont été consultés de même que des ouvrages traitant de l'audit de la communication interne. Cette opportunité de recherche fut l'occasion d'acquérir des ouvrages en SIC. La bibliothèque de l'ISTC (Institut des Sciences et Techniques de la Communication) a été d'un apport fort considérable pour consulter des mémoires en rapport avec notre sujet d'étude. La polythèque du CERCOM a permis de consulter plusieurs mémoires en lien avec le sujet de recherche. Pour tous les domaines de cette étude, Internet a également constitué une importante source de collecte d'informations. Nous avons aussi consulté des ouvrages en ligne avec un code d'accès à travers la bibliothèque numérique de l'Université virtuelle panafricaine de technologies(UVPT).

- L'observation participante directe

L'observation participante directe a porté sur l'observation des pratiques communicationnelles que nous avons pu observer au quotidien au sein du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, car nous y exerçons. Cette pratique se manifeste par l'usage des outils de communication, la perception des agents et leur besoin en information dans leurs tâches quotidiennes. Cette observation participante directe a également permis de voir les insuffisances de ces pratiques communicationnelles.

- L'entretien semi-dirigé

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Pour un bon déroulement des entretiens, un guide d'entretien a été élaboré et a permis des entretiens avec des Directeurs et sous-Directeurs de l'administration centrale du MESRS pour récolter les informations nécessaires et utiles à ce travail de recherche.

Dans un premier temps, au mois d'Octobre 2018, nous avons rencontré le sous-directeur de la communication à la Direction de la Communication et des relations publiques⁷⁵.

Dans un second temps, des rencontres ont eu lieu avec des Directeurs ou sous Directeurs. Ces entretiens se sont déroulés sur la période du 21 au 26 décembre 2018.

Au total, notre enquête a concerné 1 Directeur général, 4 Directeurs centraux, 5 sous Directeurs, 80 chefs de service et 70 agents d'exécution.

Le tableau et le graphique ci-après illustrent la proportion de chaque catégorie dans notre échantillon.

Tableau 4 : Répartition de l'échantillon par catégorie

Directeurs généraux	1	1%
Directeurs centraux	4	2%
Sous directeurs	5	3%
Chefs de service	80	50%
Agents d'exécution	70	44%

Source : Amao Nouridine, Répartition de l'échantillon par catégorie, enquête Septembre 2018 Graphique 1 : répartition de l'échantillon par catégorie

Source : Amao Nouridine, Répartition de l'échantillon par catégorie, enquête Septembre 2018

⁷⁵ Cette rencontre a eu lieu le 16/10/2018 avec Monsieur Edmond Kouassi qui nous a reçu à son bureau situé au Cabinet du Ministre à la Tour C au 20 ème étage, pour évoquer la communication interne du MESRS

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2.2.5. Méthode d'analyse des données

Après avoir recueilli les données par l'enquête, il nous faut maintenant les organiser, les traiter et les analyser. Cela passe par le codage, le dépouillement et l'établissement des tableaux croisés et graphiques.

2.2.5.1. Le codage

Il consiste à attribuer un code (alpha numérique composé de lettre et chiffre, par exemple A2) qui est unique pour chaque type d'information. Cela nous permet d'avoir une maîtrise de l'ensemble des réponses données par les sujets aux différentes questions.

2.2.5.2. Le dépouillement

Il s'agit, ici de dénombrer l'ensemble du questionnaire et du guide d'entretien et faire la distribution des réponses en fonction des variables.

2.2.5.3. L'établissement des tableaux croisés et graphiques

Cette étape consiste à mettre en relation l'ensemble des variables et à voir la fréquence de distribution dans chaque cas avant de dégager des tendances et voir si les différences établies sont statistiquement significatives. Les tableaux pourraient être appuyés par des graphiques pour mieux les illustrer.

2.2.6. Opérationnalisation de l'audit

Il nous revient d'opérationnaliser la démarche d'audit dont les étapes ont été présentées, lorsque nous avons abordé la notion d'audit dans le cadre théorique. Ainsi, pour mesurer l'état de la communication interne au niveau du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la recherche scientifique, nous avons choisi l'audit comme outil d'analyse en empruntant la démarche selon Gilles WILLET. Cette démarche consiste à mener une réflexion liée à la communication et à l'information, à mettre en évidence les difficultés liées à la mise en oeuvre de la communication et de d'information au sein de l'entreprise, afin d'attirer l'attention de la hiérarchie sur leur rôle. A terme, les résultats de l'audit devront servir à mettre en place un plan de communication.

? L'étape 0 : Cette étape nous a permis de rencontrer notre population cible composée de Directeur général, de directeurs centraux, de sous directeurs, des chefs de service et des agents d'exécution. En dehors des membres de la direction de la communication et des relations publiques dont le bureau se trouve

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au Cabinet du Ministre, nous n'avons pu rencontrer les membres du Cabinet du Ministre encore moins le Ministre.

Au cours de différentes rencontrées organisées, nous avons expliqué essentiellement aux agents le bien fondé de notre démarche. Nous sommes conscients que le terme « audit » suscite beaucoup de réticence, c'est pourquoi nous expliquions à nos interlocuteurs que nous menons une étude sur la communication interne du MESRS. Aussi, pour gagner leur confiance, nous avons été amenés à leur expliquer que notre travail va garantir leur anonymat. Au cours d'une réunion du syndicat des agents du MESRS tenue au mois d'Août 2018, nous avons demandé et obtenu que l'information de notre recherche soit donnée aux agents, afin qu'ils s'apprêtent à nous recevoir dans leurs différents bureaux.

· L'étape 1 : Elle nous a permis de recueillir les premières informations susceptibles de nous éclairer sur les éventuels problèmes de communication au sein du MESRS. Cette étape basée sur l'observation participante nous a été bénéfique, car elle nous a convaincu de la pertinence du problème étudié dans notre travail et nous amené à prêter davantage d'attention sur les pratiques communicationnelles au sein des différentes directions du Ministère. En plus, de cette observation permanente (l'auditeur y exerce), nous avons eu plusieurs échanges informels avec des collègues et ce en prélude à notre étude.

· L'étape 2 : C'est l'étape de terrain qui amène à la confrontation, au diagnostic des sentiments, des opinions et de la perception des enquêtés.

Vu la taille de la population à étudier (397), nous avons procédé à un échantillonnage qui a porté sur 160 personnes.

Le questionnaire a permis de recueillir l'avis des agents, tandis que le guide d'entretien a permis de recueillir l'avis des directeurs. Il faut relever que les items énoncés dans ces outils de collecte ont permis d'évaluer les relations de communication interne au MESRS (communication ascendante, communication descendante, communication horizontale) et les outils mobilisés à cet effet. Des suggestions ont également été recueillies pour enrichir les recommandations qu'on fera aux termes de cette étude.

· L'étape 3 : C'est l'étape de la rédaction du rapport d'audit. Ce rapport est basé sur la synthèse des résultats de nos investigations et sur le rappel de notre mission par la précision des différents objectifs fixés dans la problématique. Le rapport d'audit présente aussi le contexte général des investigations menées et les différentes recommandations.

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2.2.7. Difficultés de la recherche

La réalisation de cette étude ne s'est pas faite sans difficultés. Trouver un sujet de recherche a valu quelques mois de réflexions. En effet, après avoir fait le choix d'un premier sujet, ce dernier s'est avéré inopportun en raison du retard que la rédaction de ce mémoire a accusé. Aussi, le changement du sujet initial au profit d'un autre s'est avéré nécessaire.

Ce travail de recherche a également butté sur l'absence de documentation en matière de communication interne au niveau du MESRS. Par exemple, la Direction de communication et des relations publiques n'a pu mettre à notre disposition un plan de communication encore moins de stratégie.

L'administration du questionnaire n'a pas été facile en raison de la réticence et la méfiance de certains agents qui exigeaient l'autorisation préalable de leurs directeurs avant de répondre à notre questionnaire. Des Directeurs ont également exigé une autorisation avant de nous recevoir.

Pensant que notre appartenance au Ministère serait un atout dans ce travail, elle a plutôt gêné notre posture d'auditeur interne. Toutefois, nous avons fait l'effort d'être objectif dans le recueil des données et leurs traitements, de même que dans la production du rapport d'audit. L'aspect méthodologique de cette étude a permis de montrer tous les outils qui ont été mobilisés pour réaliser l'audit. La deuxième partie de ce travail de recherche va aborder l'audit de la communication interne existante en abordant tour à tour la communication interne au niveau central, la communication externe au niveau des directions et une évaluation des outils de communication employés à cet effet.

AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE

EXISTANTE

DEUXIEME PARTIE :

54

55

CHAPITRE 3: LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU CENTRAL

La communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique s'observe à deux niveaux. Au niveau central, la communication du MESRS est assurée par la Direction de la Communication et des relations publiques et la Direction des ressources humaines. Il importe donc de faire une lucarne sur les pratiques en matière de communication de ces deux structures.

3.1. Les pratiques communicationnelles de la Direction de la Communication et des Relations Publiques.

La Direction de la Communication et des Relations publiques compte parmi les directions de l'administration centrale du MESRS. Elle a en charge l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique de communication du Ministère. Cette étude s'intéresse à son historique et statut, à son organisation et à son fonctionnement.

3.1.1. Historique et statut

La Direction de la Communication et des Relations publiques, avant le décret N° 2016-565 du 27 juillet 2016 portant organisation du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique était un service rattaché au Cabinet. Elle n'avait qu'un simple statut de service. C'est le décret de 2016 qui a consacré l'appellation de Direction avec à sa tête un Directeur et deux sous directeurs. Cette Direction occupe un bureau au Cabinet du Ministre qui lui sert de siège. En attendant de se doter d'un arrêté ministériel fonctionnel à l'instar de toutes les autres Directions, comment cette dernière est-elle organisée ?

3.1.1.1. Organisation

L'entretien réalisé avec Monsieur Edmond Kouassi, sous-directeur à la Direction de la Communication et des Relations Publiques nous situe sur l'organisation de cette Direction en charge de la communication du Ministère. Pour l'heure, la Direction ne dispose pas d'organigramme, mais elle a établi en son sein une répartition des tâches entre le personnel qui y travaille. Ainsi, au regard du décret suscité, la Direction a à sa tête un Directeur qui a rang de Directeur d'administration centrale et nommé en Conseil des Ministres. La Direction de la Communication et des Relations publiques comprend deux sous directions à savoir :

- La sous-direction de la communication ;

- La sous-direction des relations publiques.

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3.1.1.2. Mission, fonctionnement et moyens de communication

La Direction de la Communication et des Relations Publiques pour son fonctionnement est chargée de :

- Elaborer et mettre en oeuvre la politique de Communication du Ministère

- Développer et assurer les relations avec les médias

- Contribuer à la promotion et à la diffusion des activités de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique

- Assurer la fluidité de l'information entre le Cabinet et les Directions générales et les structures sous tutelle

- Faire la promotion des missions et des activités du Ministère auprès des usagers du service public

- Assurer la réalisation et la diffusion de guides à l'intention des usagers des services du Ministère.

Le personnel de la Direction est composé de fonctionnaire et des agents contractuels. Ils sont repartis sur les différents compartiments de la Direction que sont la caméra, la prise de vue, l'infographie, le montage vidéo, le digital et le journalisme.

Pour sa mission qui consiste à élaborer et mettre en oeuvre la politique de Communication du Ministère, la Direction se charge d'élaborer chaque année un plan de communication qu'elle met en oeuvre. Toutefois, la politique de communication bien qu'existante dans les faits et dans les propos des acteurs, n'est pas formalisée.

Pour mener à bien cette mission centrale, la Direction dispose d'hommes et de moyens humains et financiers.

Moyens matériels :

Tableau 5 : Moyens matériels de la Direction de la communication

Désignation	Nombre		Etat	Ordinateur bureau
3	Bon		Ordinateur portable
2	Bon		Téléphone fixe
1	Bon		Téléphone portable
1	Bon		Réseau internet
1	Bon		Tableau d'affichage
1	Bon		Photocopieuse
1	Bon		Télévision
1	Bon		Affiche Imprimante Scanner
1	Bon		Radio
1	bon

Source : Amao Nouridine, moyens matériels, enquête Septembre 2018

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Moyens financiers :

A l'instar des autres Directions du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche scientifique, la Direction de la communication et des relations publiques dispose chaque année d'un budget pour son fonctionnement.

3.1.1.3 Les actions de communication

Dans le cadre de ses missions, la Direction de la communication et des relations publiques mène plusieurs actions en fonction des objectifs recherchés.

3.1.1.3.1. Les actions de communication externe

Plusieurs de ses missions disposent la Direction à l'accomplissement de cette forme de communication. C'est de loin, la communication dominante parmi ces actions de communication.

Tableau 6 : tableau croisé des missions/actions/outils de communication externe de la Direction de la communication

Mission	Actions		Outils de communication	- Développer et assurer les relations avec les
- Invitation de la presse aux conférences de	-Courrier électronique.		medias
presse et points de presse organisées par	- Panneaux publicitaires		- Contribuer à la promotion et à la diffusion des
le Cabinet et les Directions ;	-Annonces dans les		activités de l'enseignement supérieur et de la
- Rédaction de dossiers presse à l'attention	médias nationaux et de		recherche scientifique
des journalistes ;	proximité (radio,		- Faire la promotion des missions et des
- Couverture media des évènements et	télévision, journaux)		activités du Ministère auprès des usagers du
activités du MESRS	-Appels téléphoniques		service public
- Réalisation des produits de	Utilisations des médias
communication papier, visuels, audiovisuels ou multimédias lors des	traditionnels (la presse écrite, la radio, la télé et
grands évènements du MESRS (salon, semaine de la recherche)	les affiches) -Revue de presse hebdo

Source : Amao Nouridine, moyens matériels, enquête Septembre 2018

3.1.1.3.2. Les actions de communication interne

Tableau 7 : tableau croisé des missions/actions/outils de la communication interne de la Direction de la communication

Mission	Actions		Outils de communication
- Invitation de la presse aux conférences de presse et points	- Courriers
de presse organisées par le Cabinet et les Directions ;	- Mail
- Rédaction de dossiers presse à l'attention des journalistes ;	- Mailing group		Assurer la fluidité de
- Couverture media des évènements et activités du MESRS	- Réseaux sociaux		l'information entre le
- Réalisation des produits de communication papier, visuels,	(Facebook, Twitter,		Cabinet et les Directions
audiovisuels ou multimédias lors des grands évènements	Instagram...)		générales et les structures
du MESRS (salon, semaine de la recherche, journée de la	- Appels téléphoniques		sous tutelle
non-violence...)	- Réunion
	- Plaquette programme

58

- Flyers

Source : Amao Nouridine, moyens matériels, enquête Septembre 2018

3.1.1.3.3. Les actions de communication institutionnelle

Tableau 8 : tableau croisé des missions/actions/outils de la communication institutionnelle de la Direction de la communication

Mission	Actions		Outils de communication
Permettre l'accès de tous au service public	-Affiches
de la communication Organiser des évènements	-Presse, -communication
Solliciter l'aide des autorités	audiovisuelle		Faire la promotion des missions et des
gouvernementales	- conférences de presse		activités du Ministère auprès des usagers du
-	-guide de l'étudiant		service public
-	- referentiels

Source : Amao Nouridine, moyens matériels, enquête Septembre 2018

3.1.1.3.4. Les relations presse

Tableau 9 : tableau croisé des missions/actions/outils de la communication avec la presse de la Direction de la communication

Mission	Actions		Outils de communication	Développer et assurer les relations avec les médias
- Entretenir des relations avec les journalistes - Adopter une stratégie de relation avec la	- sites Internet, - Page web, - Plateforme d'échange
presse	- Réseaux sociaux
- Etablir un plan de communication	- Interviews
- Installer une relation basée sur la confiance et la transparence	- Communication digitale
- Mettre en place un auditoire
- Ecrire sous plusieurs angles
- Mener une communication digitale

Source : Amao Nouridine, moyens matériels, enquête Septembre 2018

3.2. Les pratiques communicationnelles de la Direction des ressources humaines

3.2.1. Les actions de communication interne

Au niveau de la Direction des ressources humaines, des pratiques communicationnelles sont menées essentiellement en direction des agents et de façon générale du personnel. Cette direction représente la porte d'entrée pour tous les agents affectés au sein du MESRS. Elle veille à faciliter l'intégration du nouvel agent en l'orientant pour accomplir les formalités en tant que fonctionnaire. La direction des ressources humaines met à la disposition des agents des informations leur permettant d'accomplir lesdites formalités.

59

La Direction des ressources humaines assure aussi un rôle de formation. En effet, le décret⁷⁶organisant le Ministère octroie à la direction des ressources humaines ce rôle. De façon cyclique, les agents en fonction des opportunités sont appelés à renforcer leur capacité pour s'adapter aux exigences nouvelles de leurs fonctions. Ces activités de formation sont assurées par la DRH ou par d'autres prestataires en liaison avec la fonction publique.⁷⁷

La DRH veille à optimiser le déroulement de carrière des agents, résoudre les problèmes qu'ils rencontrent et s'emploie à améliorer la satisfaction de leurs attentes professionnelles.

A cet effet, elle fait de la communication interne en assurant le suivi de la situation administrative des agents, notamment la mise à disposition, la disponibilité, le détachement, le congé, l'avancement, la promotion et le départ à la retraite

Enfin, comme action de communication interne de la DRH, on peut noter qu'elle veille au maintien de la stabilité au sein de toutes les directions du MESRS en améliorant le climat social par un dialogue permanent avec les organisations des représentants des personnels que sont le syndicat et la mutuelle.

Au total, la direction des ressources humaines au niveau de la communication interne qu'elle mène, informe, explique et éclaire les personnels durant leur carrière. Cette communication in fine vise à fédérer, motiver et valoriser les agents et l'ensemble du personnel.

3.2.2. Les outils utilisés

3.2.2.1. Les documents d'intégration de l'agent

Le fonctionnaire à son arrivée à la Direction des ressources humaines, reçoit un premier document qui l'affecte dans une des directions du Ministère. Une fois dans son service d'affectation, il reçoit un second document appelé certificat de prise de service avant de se voir délivrer en troisième position un certificat attestant de sa première prise de service pour confirmer sa présence et sa prise en compte dans les effectifs du personnel. L'agent bénéficie d'un dossier que tient la DRH jusqu'à son départ du Ministère (retraite, mutation, détachement...).

⁷⁶ décret N° 2016-565 du 27 juillet 2016 portant organisation du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique

77 Des agents du MESRS ont récemment bénéficié de la formation organisée par HEC PARIS en collaboration avec la fonction publique. Cette formation s'est déroulée durant le dernier trimestre de 2018 à la CAISTAB- Plateau.

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3.2.2.2. Les outils classiques

La DRH maintient le contact avec les personnels à travers les autres outils classiques de communication (les appels téléphoniques, les courriers, les notes de services, les courriers électroniques, la communication de proximité, la diffusion des messages, les réunions, Le panneau d'affichage, Internet).

Les notes de services : Elles permettent de faire circuler l'information concernant l'organisation du travail d'une part au sein même de la DRH et en direction des autres directions pour des questions liées à la gestion des ressources humaines.

Les courriers : ils contribuent à la traçabilité des actions de la DRH et sont adressés aux autres directions pour porter des informations ou même en solliciter.

Les courriers électroniques : Ce sont des courriers ordinaires scannés ou des mails rédigés utilisés par la Direction des ressources humaines. Il faut cependant noter que l'utilisation de cet outil est conditionnée par le réseau Internet. Un courrier électronique ne peut être émis sans la connexion internet.

La communication de proximité : Cet outil permet à la DRH de faire des visites dans des directions pour être à l'écoute des agents ou leur transmettre directement des informations.

Les appels téléphoniques : C'est un outil quasi indispensable. En effet, chaque jour des appels téléphoniques sont émis soit par le Directeur soit par ses collaborateurs pour transmettre des informations en direction des différents services du MESRS. Lesdites informations peuvent concerner la structure et les agents de façon individuelle.

La diffusion des messages : Présenter comme un outil de communication, la diffusion des messages concerne tout type d'information à transmettre.

Les réunions : Ce sont des rencontres internes ou inter services voire avec d'autres directions que la DRH tient périodiquement pour s'assurer que les questions des ressources humaines font l'objet d'attention de la part de tous.

Le panneau d'affichage : Cet outil est disponible à l'entrée de la DRH et contient des informations diverses pouvant intéresser les agents de la DRH, les agents d'autres directions, venus s'informer et même les usagers.

L'Internet : C'est un outil indispensable que la direction utilise tous les jours pour rechercher des informations, recevoir des informations et pour en diffuser.

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Tous ces outils de la communication contribuent à l'information et à la bonne communication au niveau de l'administration centrale du Ministère.

En terme général, la communication dans l'entreprise met les hommes en relation entre eux afin de faciliter leur action collective. Si elle implique un état d'esprit particulier. Elle repose également sur un ensemble de techniques permettant l'expression au sein de l'organisation et reconnaître l'interdépendance des acteurs de l'entreprise. La communication interne est donc en relation avec l'organisation de l'entreprise (relation de travail entre les différents services). Ses modes de fonctionnement (système d'information et d'échange de données) et son management proprement dit (la reconnaissance des acteurs et de leur expression).

Au niveau central représenté par la Direction de la communication et des relations publiques ainsi que la Direction des ressources humaines, leurs pratiques en matière de communication ont été présentées de même que les outils que chacune de ces directions emploie. Ainsi, la communication que mène la Direction de la communication est plus portée sur l'extérieur. Elle fait plus de la communication externe que de la communication interne. La communication en direction du personnel qui est en réalité la communication interne est plus valorisée par la direction des ressources humaines. Mais cette communication n'est pas encore efficace et la direction gagnerait à y travailler pour maintenir un cadre permanent d'échange avec les personnels de l'administration centrale du MESRS. Intéressons-nous également aux pratiques communicationnelles qui ont cours au sein des directions.

62

CHAPITRE 4 : LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU DES DIRECTIONS Les Directions du MESRS en dépit de leur nombre, ont les mêmes pratiques au niveau de leur communication interne. Contrairement, aux deux directions centrales évoquées précédemment et dont les actions se déploient sur d'autres directions, les pratiques communicationnelles internes des autres directions n'influencent pas directement et se confinent à l'intérieur de chaque direction. Cette partie de l'étude va relater lesdites pratiques.

4.1. Les pratiques communicationnelles qui s'y déroulent

Au sein des directions, des pratiques communicationnelles se déroulent et c'est à ce niveau qu'on peut mieux percevoir la manifestation de la communication interne.

Avec la présence des agents, il se déroule des rapports interpersonnels qui mettent en jeu les supérieurs hiérarchiques et leurs agents.

Les relations interpersonnelles y sont développées avec les réunions de coordination qui permettent une bonne diffusion de l'information. L'initiative de ces réunions est prise par les supérieurs hiérarchiques. Lesquelles réunions peuvent être périodiques ou spontanées. Les réunions périodiques sont les réunions planifiées et connues des agents. L'ordre du jour est aussi connu d'avance avant la tenue de la réunion et permettent à chaque participant de préparer ladite réunion en termes de contributions à apporter ou de besoin à exprimer. Quant aux réunions dites spontanées, ce sont des réunions qui s'imposent en fonction des nécessités du service. L'ordre du jour de ces réunions est dévoilé le jour même de la réunion ou juste à la veille. Il arrive aussi que dans des directions, le tableau d'affichage soit mis à contribution pour informer le personnel et vulgariser l'information.

Il existe des relations interpersonnelles en dehors même des heures de travail ou même pendant, car il est fréquent de voir des collègues se rendre visite soit dans les bureaux ou même à domicile. Ces visites s'observent notamment pendant des évènements heureux ou malheureux tels les baptêmes, les mariages, les anniversaires etc.

On a pu aussi remarquer la disponibilité du personnel pour la cohésion et le travail d'équipe. En effet, la communication de proximité qu'entretiennent les personnels au sein des directions favorise une ambiance de travail. Malheureusement cela n'est pas toujours le cas. Certains agents ont pu relever des actes de rumeurs, de délation qui instaure un climat de méfiance des uns vis-à-vis des autres.

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Dans les directions, les échanges entre le Directeur et la secrétaire sont nombreux et diversifiés. Ils touchent généralement l'exécution du travail de la direction. Le directeur sollicite souvent la directrice pour des entretiens formels au cours des réunions afin de régler les affaires courantes. Pendant ces réunions de direction, la parole est donnée à chaque chef de service ou aux sous directeurs pour exposer sur les dossiers traités ou en cours au niveau de leur service respectif. Chaque sous-direction ou service peut organiser des réunions en interne pour soit informer les autres agents absents lors des réunions de direction ou pour discuter et adopter un plan de mise en oeuvre des décisions issues de la réunion avec le directeur.

Au niveau des activités sociales, certaines directions organisent des fêtes en rapport avec les évènements de l'année. On peut citer entre autres la célébration de la fête des mères, fête du travail, journée internationale de la femme.

Des agents aussi sont célébrés lors de la survenance d'un évènement heureux ou de départ à la retraite.

4.2. Les outils de communication interne dans les directions

Tableau 10 : tableau présentant les outils de la communication utilisés dans les directions

Directions	Outils classiques		Outils sociaux	La Direction Générale de l'Enseignement Supérieur et de l'Insertion Professionnelle
			La Direction Générale de la Recherche et de l'Innovation
			La Direction Générale de la Qualité et des Evaluations
			L'Inspection Générale de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche
			La Direction des Finances et du Patrimoine
	Visites		La Direction de la Planification
Les réunions de coordination	Communication de		La Direction des Bourses
Le tableau d'affichage	proximité		La Direction de la Règlementation, de la Coopération et
Téléphone	Célébration des		des Relations avec les autres Ministères
Note de service	évènements annuels (fête		La Direction des Systèmes d'Information de
Internet	du travail, fête des		l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Compte rendu	mères, nouvel an...)		La Direction de la Communication et des Relations
Rapport d'activité	Causerie de couloirs		Publiques
Procès-Verbaux	entre collègue		La Direction de l'Orientation, des Examens et des
Sms	Partage de repas aux		Concours
Note d'information	heures de pause		La Direction de l'Enseignement Supérieur
Convocation	Célébration et voeux		La Direction de l'Insertion Professionnelle
Entretien	d'anniversaire		La Direction des OEuvres Universitaires, de la vie associative et du Genre
Courrier			La Direction de la Recherche
			La Direction de la Valorisation et de l'Innovation
			La Direction de l'Assurance Qualité et des Normes
			La Direction des Evaluations, Certifications et
			Accréditation

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L'ensemble des Directions font usage des mêmes outils de communication qui participent à l'instauration d'un cadre de travail adéquat et d'une cohésion sociale.

Dans le cadre du travail, on peut noter l'usage des outils classique tels que présentés dans le tableau. Des outils dits classiques tels les réunions de coordination, le tableau d'affichage, les notes de service et le téléphone sont utilisés de façon quotidienne dans un sens ascendant comme descendant ou même de façon horizontale. On pourra noter que des outils sont particulièrement utilisés dans le sens ascendant. Ce sont des outils à la disposition des agents pour s'adresser aux directeurs. On pourra citer parmi ceux-ci téléphone, internet et des comptes rendu de réunion. A l'opposé et dans le sens descendant, les directeurs utilisent aussi le téléphone, des notes de service, des convocations mais aussi des entretiens pour s'adresser et communiquer avec les agents. Enfin, de façon latérale ou horizontale, les outils tels que les sms, l'Internet, note d'information sont utilisés pour communiquer entre pairs.

A côté des outils classiques, il y a aussi l'usage d'outils dits sociaux pour communiquer dans les directions.

Les agents peuvent se rendre visite entre eux dans un esprit de confraternité. Lorsque ces visites interviennent dans un cadre plus solennel, elles se font avec le directeur ou des sous directeurs dans la délégation. Ce genre de visite a lieu en cas d'évènement heureux ou malheureux survenu au domicile d'un agent. Les directeurs peuvent aussi être l'objet de ces visites. Elles s'observent notamment au cours des décès où des convois funèbres sont organisés pour prendre part aux obsèques du parent du supérieur hiérarchique. Des agents peuvent aussi être objet de ses visites et de ces déplacements.

D'autres faits sociaux occasionnent des célébrations d'évènements annuels. C'est le cas de la fête du travail, de la fête des mères ou encore du nouvel an. Il n'est pas rare de voir des agents bénéficier de présents de la part du supérieur hiérarchique pendant la fête des mères pour les femmes et en retour pendant la fête des pères pour les hommes. Le nouvel an donne souvent lieu à des sorties détentes dans certaines directions comme la DEXCO et la DESUP. Mais depuis quelques années, le rythme de ces activités a baissé en raison des contraintes budgétaires. Au lieu de travail, on peut observer des causeries de couloirs entre collègues. Ce sont des causeries informelles au cours desquelles les collègues évoquent divers sujets relatifs au service ou non. Ces causeries se poursuivent parfois au cours des partages de repas. Quelle est l'efficacité de l'ensemble des outils évoqués dans la communication interne des directions ?

65

CHAPITRE 5 : EVALUATION DES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE DE L'ADMINISTRATION CENTRALE DU MESRS

L'objet de cette partie est de recenser d'une part les forces et faiblesses des outils de communication de l'administration centrale du MESRS et d'autre part de cerner les éventuelles opportunités et menaces propres au Ministère en termes de communication. Le diagnostic est fait globalement. Ce résumé sera un bon outil pour mieux analyser les résultats statistiques de l'enquête et être en mesure de proposer des perspectives d'évolutions cohérentes.

5.1. Les forces

En parcourant les différents niveaux d'interactions qui s'opèrent entre les personnels du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique au niveau des structures centrales que sont la direction de la communication et des relations publiques et la direction des ressources humaines et au niveau des directions, divers outils sont employés dans la gestion de la communication interne. Ces outils dans bien des cas se répètent dans les structures, et cela démontre leur utilité à tous les niveaux.

A l'analyse, le MESRS a fait évoluer ses outils de communication en adoptant des outils des technologies nouvelles de l'information et de la communication (TIC) tels qu'Internet et tous ses supports de communication (courrier électronique, mailing group, réseaux sociaux numériques). Ces nouveaux supports que Nicole d'ALMEIDA et Thierry LIBAERT⁷⁸ appellent « les communications électroniques » ont tendance à prendre le dessus sur les outils traditionnels tels que les courriers papiers. Toutefois, il faut reconnaitre aux courriers papiers leur fiabilité en termes de traçabilité de l'information. En effet, dans les administrations publiques, les supports papiers continuent de résister face aux supports numériques en raison de la sécurité qu'ils peuvent offrir en termes d'archivage. Certains anciens fonctionnaires rechignent à utiliser les TIC et continuent d'user des courriers physiques.

Le téléphone et tous ces dérivés offre aussi beaucoup d'avantages notamment en termes de rapidité.

Le panneau d'affichage continue d'offrir l'avantage d'atteindre le plus grand nombre de personnes. Il permet aussi la rapidité et la fiabilité de l'information à diffuser.

78 Nicole d'ALMEIDA et Thierry LIBAERT, opcit.p 68

66

Les Plaquettes programmes et les flyers imprimés généralement sur des papiers de choix (papiers de qualité) permettent aussi d'atteindre un public assez large.

Les revues de presse hebdo qui consistent à recenser à travers la presse locale, tous les articles de presse qui ont diffusé des informations sur le Ministère permettent d'atteindre les agents à travers Internet.

Les référentiels et les guides d'étudiant sont édités pour un public externe mais ils intéressent aussi les agents qui doivent être les premiers informateurs du MESRS à même d'informer les usagers. Les outils utilisés au niveau du MESRS connaissent aussi leurs limites en termes de faiblesses.

5.2. Les faiblesses

En raison de ses missions, des outils utilisés par la Direction de la communication visent essentiellement un public extérieur et la communication interne se trouve ainsi marginalisée. On peut citer entre autres les panneaux publicitaires, les réseaux sociaux numériques et les conférences de presse.

Au niveau des outils employés par la DRH à savoir les documents d'intégration de l'agent, ces outils sont certes importants mais devraient être régulièrement communiqués à l'agent pour l'aider à constituer ses archives, car ce sont des documents qui sont très mal conservés notamment dans l'euphorie du statut de nouveau fonctionnaire.

Au niveau des TIC, certaines directions n'en profitent pas suffisamment en raison des contraintes budgétaires de leurs directions ou du manque d'internet. Certains agents en outre ne maîtrisent pas l'outil informatique. Pour ce qui est de l'Email, la majorité des agents du MESRS n'ont pas d'adresse Email professionnel.

Les réunions aussi peuvent avoir leur limite. On parle de la réunionite. C'est un terme péjoratif qui en théorie des organisations et en gestion des ressources humaines, désigne le fait d'organiser de trop nombreuses réunions de travail, causant ainsi une perte d'efficacité de l'entreprise, car prenant sur le temps de travail effectif des personnes.

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5.3. Les opportunités

L'administration centrale du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique a connu une grève des agents au mois de Mars - avril 2018⁷⁹. Cette grève a favorisé la rencontre de tous les agents en un même lieu lors des assemblées générales convoquées et a fait naître en eux une volonté de défense de leurs intérêts communs. Et le syndicat des agents de même que la mutuelle sont des opportunités pouvant être mis à profit pour améliorer la communication interne au sein du MESRS.

5.4. Les menaces

Les agents du MESRS ne sont pas à l'abri des soubresauts politiques qui naissent souvent de l'actualité politique et sociale de la Côte d'ivoire. En ces moments de tension dans le pays, cette atmosphère se ressent dans les entreprises publiques comme privées et instaure du coup un climat de méfiance entre les travailleurs. Ce climat de méfiance s'il perdure pourrait entamer sérieusement la communication interne dans les administrations et le MESRS n'y échapperait pas.

Au terme de cette partie relative à l'état des lieux des pratiques communicationnelles de l'administration centrale du MESRS, il ressort que la communication interne se manifeste à trois niveaux à savoir au niveau central avec la direction de la communication et des relations publiques logée au Cabinet du Ministre, la Direction des ressources humaines et les directions. Chacune des structures emploie des outils de communication dans le cadre de ses missions. A l'analyse desdits outils, leur utilité ne fait pas de doute mais il n'en demeure pas moins qu'on leur reconnait aussi des limites.

La dernière partie de notre étude à travers la présentation des résultats d'enquête va davantage nous situer sur le niveau actuel de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'enseignement et de la recherche scientifique.

79 Consulter l'information à l'adresse http://koaci.com/cote-divoire-reprise-effective-travail-ministere-lenseignement-superieur-recherche-

TROISIEME PARTIE :

RAPPORT D'AUDIT: RESULTATS DES

ENQUETES

69

CHAPITRE 6 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

6.1. Présentation et analyse des résultats

Pour la présentation et l'analyse des résultats, nous commençons par traiter les résultats des guides d'entretien, car ils permettent de fixer le cadre dans lequel le Ministère, et plus particulièrement, la communication interne se trouve. En effet, l'objectif des entretiens auprès des cadres dirigeants était d'obtenir une appréciation globale de la communication interne au sein de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique.

Le guide d'entretien s'articule autour des points suivants :

- Identification

- Outils et moyens de communication

- Climat social et image interne

- Suggestions

6.1.1 Présentation et analyse des résultats du guide d'entretien

Après l'analyse du contenu des différents entretiens, nous pouvons présenter les tableaux ci-dessous :

Répartition au niveau des cadres dirigeants

Graphique 2 : Relatifs au nombre de cadres dirigeants interviewés

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Ce graphique révèle que 10% de nos enquêtés représente le seul directeur général rencontré. 4 directeurs centraux font partir des interviewés et constitue 40%. La moitié des personnes rencontrées soit 5 sont les sous-directeurs avec 50%. Plus les responsabilités augmentent, moins les cadres dirigeants sont disponibles et deviennent exigeants dans la gestion de leur temps. On ne peut les rencontrer que sur RDV souvent fixé des jours auparavant. C'est ce qui peut expliquer le chiffre 1 de directeur général rencontré. A contrario, moins on a des responsabilités et plus on peut être disponible. C'est le cas des sous directeurs plus disposés à recevoir même sans RDV préalable. Ils constituent le nombre le plus élevé à hauteur de 50% ayant accepté notre entretien.

Par ailleurs, en tant qu'observateur participant, nous pouvions observer la dynamique qui se passe dans les directions. Aussi pouvons-nous faire l'économie de toutes les visiter.

Connaissance de la communication interne

Tableau 11 : définition de la communication interne par les cadres dirigeants

Réponses principales		Réponses secondaires	? Relations verticales entre la
		hiérarchie et les agents ;
? Le Respect mutuelle entre la		? Ensemble de moyens
hiérarchie et le personnel		communicationnels mise en place
? Des canaux de diffusions pour		pour la transmission et la diffusion
permettre l'accès à		de l'information entre les agents au
l'information en temps réel		sein de la structure.

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Graphique 3 Existence d'une communication interne au sein des Directions

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Cette partie de l'entretien visait à sonder la connaissance des dirigeants sur la notion même de la communication interne. Le tableau montre des réponses pertinentes et situe mieux sur le niveau de connaissance voire de l'importance de cette forme de communication au sein des directions du MESRS par les directeurs généraux, centraux et les sous directeurs.

Quant à la question de savoir si la communication interne existe dans leur direction respective, tous les 10 directeurs et sous directeurs sont unanimes (100%) de l'existence de cette forme de communication.

Moyens de la communication interne

Tableau 12 : tableau présentant les moyens de communication interne utilisés par les cadres dirigeants

Réponses principales		Réponses secondaires	Utilisations des nouvelles Technologies de l'information et de la communication (NTIC) Réunions, séminaires, Les tableaux d'affichages, des annonces, directives, instructions, Internet, Téléphone portable, Réseaux sociaux
Panneaux publicitaires Conférences,

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Une panoplie d'outils a été citée par les dirigeants comme étant utilisés par eux pour communiquer avec leurs agents. Au compte de ces outils, on peut citer l'utilisation des nouvelles Technologies de l'informations et de la communication (NTIC), l'organisation des réunions, des séminaires, les tableaux d'affichage, des annonces, des directives, instruction, internet, le téléphone portable et les réseaux sociaux.

En réponse secondaire, les panneaux publicitaires et les conférences sont plus destinés à la communication externe.

Enquête d'image en interne

Graphique 4 : tableau présentant les moyens de communication interne utilisés par les cadres dirigeants

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La question suivante a été posée aux dirigeants : « réalisez-vous des enquêtes au sein de votre direction pour mesurer l'opinion du personnel sur vous ? ». Et comme le graphique le présente en termes de fréquence et de pourcentage. Aucun Directeur ne réalise une telle enquête.

Le directeur s'informe t'-il auprès des personnels de la direction ?

Tableau 13 : tableau présentant les efforts d'information des cadres dirigeants sur leurs agents

Fréquences			Pourcentage	Oui
5		50%	Non
5		50%

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

A la question de savoir si les directeurs s'informent auprès des agents, les réponses « oui » l'emportent à 50%, les réponses « non » également à 50%. 5 directeurs sur la dizaine interrogée s'informent auprès des personnels. L'autre moitié n'a pas cette pratique.

Etes-vous accessibles aux agents ?

Tableau 14 : tableau présentant le niveau d'accessibilité des dirigeants

Fréquences		Pourcentage		Comment se manifeste cette accessibilité ? Pas de RDV pour l'agent s'il désire rencontrer le Directeur Salutation de tous les agents à leur poste chaque matin Partage d'information, surtout aux nouveaux arrivés en termes de conseils Pas de rétention de l'information, Envoi de SMS à l'occasion des fêtes Partage de repas Se faire accompagner par des agents à des rencontres Délégation pour des représentations à des activités	Oui
10	100%
0

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Tous les directeurs interrogés affirment être accessibles vis-à-vis de leurs agents, ce qui équivaut à un pourcentage de 100%. Et comment se manifeste cette accessibilité ? Les Directeurs ont évoqué plusieurs manifestations contenues dans le tableau ci-dessus. Parmi ces manifestations, des directeurs affirment que leurs collaborateurs n'ont pas besoin de RDV pour

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les rencontrer. Au niveau de l'information, ils affirment veiller au partage, surtout des informations en direction des nouveaux arrivés pour faciliter leur intégration. Ils soutiennent qu'il n'y a pas de rétention de l'information et même qu'ils envoient des SMS aux agents à l'occasion des fêtes de fin d'année par exemple. Il y a aussi des délégations pour se faire représenter à des activités. Des outils d'ordre social sont aussi utilisés notamment les salutations de tous les agents à leur poste chaque matin et des partages de repas avec les collaborateurs pendant les pauses de la mi-journée.

Consulter vous vos collaborateurs dans une prise de décision ?

Graphique 5 : tableau présentant le niveau de collaboration dans la prise de décision

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Graphique 6 : Consultation des agents

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Tous les directeurs affirment consulter leurs collaborateurs dans la prise de décision à hauteur de 100% de réponses. En revanche, concernant leur consultation pour ce qui concerne des décisions stratégiques, 02 cadres dirigeants ne consultent pas leurs agents contre 08 que le font.

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A quel moment tenez-vous des réunions de direction ? Tableau 15 : tableau présentant les occasions de réunion

			Fréquence	Pour la préparation d'une grande activité
Réponse 1	3		Faire un bilan des activités qui ont été menées durant une période
Réponse 2	7		Pour améliorer la condition de vies des agents
Réponse 3	2

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

A cette question, trois (03) réponses ont été fournies disant que les réunions se tiennent pour préparer une grande activité. L'occasion la plus fréquente d'organisation de réunion semble être pour faire un bilan des activités qui ont été menées. Sept (07) personnes se sont prononcées à cet effet. Seuls deux (02) personnes ont affirmé que les réunions se tiennent lorsque des questions relatives aux conditions de vie des agents sont posées.

Pensez-vous que les agents prennent suffisamment d'initiative pour s'informer des activités de la direction et de façon générale du MESRS ?

Graphique 7 : Graphique présentant le niveau de collaboration entre agents et directeurs

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

La majorité des directeurs ne trouve pas les agents assez entreprenants dans la recherche de l'information concernant les activités du Ministère. 60% des directeurs interrogés répondent par la négative, quand 20% répondent par l'affirmative. Les 20% restants sont partagés entre ceux

75

qui reconnaissent cette initiative de la part des agents et ceux qui ne la reconnaissent pas. Ces 20% sont classés dans la catégorie « réponses mitigés ».

Les avantages de la communication interne selon les Directeurs ?

Tableau 16 : tableau présentant les avantages de la communication interne selon les Directeurs

Réponses principales		Réponses secondaires	· Amélioration de l'organisation des activités et réduction des erreurs
		· Faire naitre l'enthousiasme au travail
		· Se sentir à l'aise au point que la Direction devient une seconde famille
· Satisfaction des usagers		· Atteinte des objectifs de chaque direction et partant de tous le MESRS
		· Meilleur fonctionnement des directions

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Les Directeurs ont été sollicités pour savoir selon eux, les avantages de la communication interne. Ainsi, il ressort des entretiens qu'une bonne communication interne peut favoriser un meilleur fonctionnement des directions et améliorer l'organisation des activités et minimiser les erreurs. Cette communication peut faire naitre l'enthousiasme au travail et conduire les agents à se sentir à l'aise dans leur lieu de service. In fine, la communication interne va aider à l'atteinte des objectifs de chaque direction et partant de tout le Ministère. La satisfaction des usagers a été dégagée comme réponse secondaire.

Qu'attendez-vous de vos agents ?

Tableau 17 : tableau présentant les attentes des directeurs

Rang	Suggestions
1er	Maitrise des tâches et des missions
2ème	Ethique
3ème	Conscience professionnelle
4ème	Respect de la hiérarchie
5ème	Aimer le travail pour lequel l'on est là
6ème	Engagement au travail
7ème	Loyauté des agents

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Les attentes des directeurs vis-à-vis de leurs agents ont été classées par ordre de dominance et non d'importance. La maîtrise des tâches et des missions des services occupe le premier rang et la loyauté des agents vient en dernière position, donc n'a pas beaucoup retenu l'attention des

76

dirigeants. Ils mettent respectivement l'accent sur l'éthique, la conscience professionnelle et le respect de la hiérarchie. L'engagement au travail est cité en 6^ème position et « aimer son travail » vient en 5^ème position.

Suggestions des directeurs pour améliorer les insuffisances de la communication interne

Tableau 18 : tableau présentant les suggestions des directeurs

Rang	Suggestions
1er	Associer davantage les collaborateurs
2ème	Régularité des réunions
3ème	Renforcer l'usage des TIC pour une meilleure circulation de l'information
4ème	Formalisation des processus de communication interne
5ème	Formation du personnel
6ème	Améliorer les conditions de travail et de vie
7ème	Organisation d'activités récréatives par trimestre ou par an
8ème	Lutter contre l'absentéisme et les retards
9ème	Avoir un manuel de procédure administratif pour plus d'efficacité
10ème	Briser le mur de méfiance entre la hiérarchie et les agents

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

En termes de suggestions pour améliorer les insuffisances de la communication interne du MESRS, les directeurs ont fait des propositions par ordre de dominance. Ils reconnaissent ainsi qu'il faut associer davantage leurs collaborateurs et régulariser les réunions. Ils estiment en troisième position que le renforcement de l'usage des TIC peut apporter une meilleure circulation de l'information. Une formalisation des processus de communication interne citée en 4 ème position, la formation des agents (5^ème) et l'amélioration des conditions de travail et de vie (6^ème) sont des facteurs pouvant maintenir une bonne communication interne au sein du MESRS. En 7^ème position, l'organisation d'activités récréatives, la lutte contre l'absentéisme et les retards ainsi que disposer d'un manuel de procédure administrative peuvent donner plus d'efficacité à la gouvernance du MESRS.

6.1.2 Présentation et analyse des résultats du questionnaire

Le questionnaire adressé au personnel du MESRS comprend les parties suivantes :

- Identification

- Accueil et intégration de l'agent

- Perception des agents

- Outils et objets de communication

- Besoin en information des agents

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A- Identification

Provenance des Enquêtés

Graphique 8 : Graphique présentant la provenance des enquêtés

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

On peut constater que le nombre d'agents de l'échantillon est relativement représentatif. L'enquête s'est déroulée auprès de 150 agents. La dizaine de structures visitées se trouve à Abidjan- plateau lieu où nous avons focalisé notre enquête. Le personnel de la DEXCO représente l'effectif le plus élevé avec 40 agents. La cellule de passation des marchés publics /MESRS a l'effectif le plus faible avec 03 agents interrogés. 21 personnes ont accepté de répondre au questionnaire à la DESUP, ce qui représente 14 % des enquêtés.

Genre

- Répartition selon le genre

Graphique 9 : Répartition des enquêtés selon le genre

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Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Le graphique 9 nous montre qu'on sein des directions, la population masculine rencontrée représente 53% soit un taux de 80 hommes contre 47% pour la population féminine soit 70 femmes. Autrement dit, la majorité du personnel rencontrée est constitué d'hommes.

Graphique 10 : Répartition des enquêtés selon l'âge

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Ce graphique nous fait observer que nous avons rencontré des agents dont l'âge varie entre vingt-cinq (25) et plus de quarante-deux (42) ans. Il faut noter aussi que les employés qui ont un âge compris entre trente un (31) et trente-six (36) représentent plus la moitié du personnel (60%) rencontré; ceux dont l'âge varie entre trente-sept (37) et quarante-deux (42) ans représente 31, 33%. Quant aux agents qui sont dans la tranche de 25 et 30 ans représentent 6,67% du personnel.

Tableau 19 : Répartition des travailleurs selon leur ancienneté

Ancienneté des travailleurs

	Fréquence	Pourcentage
0-5ans	70	47%
5-10 ans	50	33%
Plus de 10ans	30	20%
Total	150	100%

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Ce tableau nous présente l'ensemble des personnes enquêtées sur la base des expériences au sein des services. Les enquêtés ayant fait 5 ans de service constituent plus des 2/4 (47%) de la population d'étude tandis que ceux qui ont déjà atteint 10 ans de service ont une proportion de 33%.

Tableau 20 Accomplissement des missions de la direction ou du ministère

	Fréquence	Pourcentage
Très souvent	44	29%
Souvent	67	45%
Rarement	29	19%
Pas du tout	10	7%
Total	150	100%

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Interrogés sur la fréquence de l'accomplissement des missions au sein du ministère ou de la direction, les agents de différentes directions dont 47% soit 67 agents disent qu'ils sont souvent sollicités par leur directeur dans l'accomplissement des missions et 19% soit 20 nous font savoir qu'ils y sont associés rarement. 7 % des agents affirment qu'ils ne sont pas impliqués dans les activités réalisées.

Graphique 11 : Outils et objets de communication jugés adaptés à la communication dans votre direction

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Lorsqu'on considère ce graphique, nous constatons que le téléphone et les échanges oraux sont les outils les plus utilisés dans la communication entre les agents et les directions. Il s'agit des échanges par téléphones (12%) et les échanges de la bouche à oreille (12%).

Graphique 12 : Contenu d'échanges

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Quand on observe le contenu des sujets sur lesquels les agents et les directeurs échangent, nous pouvons constater que 37% se font sur le dialogue social. Tandis que les sujets d'ordre personnel sont proportionnels à 27%. Ce qui atteste que la communication au sein du ministère est assez moyenne.

Pensez-vous qu'il existe une synergie (collaboration) entre les différentes directions ? Graphique 13 : Existence d'une collaboration entre les différentes directions

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Lorsqu'on observe ce graphique, l'on se rend compte qu'il y a deux grandes tendances qui se dégagent. La première est celle qui estime qu'il y a peu de synergie entre les différentes

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directions (43%) et la seconde nous fait savoir qu'il y une faible collaboration au niveau des différentes directions, ce qui nous donne une proportion de 57%. Ceci nous permet d'affirmer que la communication inter direction est faible au sein du ministère en général.

Graphique 14 : Degré de confiance porté au ministère

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Il ressort de ce graphique que 50 agents portent confiance au ministère (soit 33% du personnel). 30 autres disent que le degré de confiance est passable soit 20%. 18% (soit 27 agents) disent qu'ils portent une excellente confiance au ministère, 18 agents (soit 12%) disent qu'ils portent un très bon degré de confiance à leur ministère. Enfin il y a 10 autres agents qui disent que le degré de confiance est médiocre soit 7% et 10% ne se prononce pas soit 15 agents.

Le constat qui peut être fait est que la majorité des agents porte un grand degré de confiance à leur ministère, soit un taux de 53%.

Graphique 15 : Satisfaction de la communication interne au sein du ministère

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Interrogés sur le niveau de satisfaction de la communication interne entre les agents et les directeurs au sein du ministère, 28% des agents disent qu'ils sont moyennement satisfaits de la communication interne au sein du ministère. Tandis qu'il y a 24% qui se disent insatisfaits. La majorité des enquêtés (42%) se dit moyennement satisfait. Les résultats obtenus attestent que la communication interne au sein du ministère est faible.

Besoin en information des agents

	Fréquence	Pourcentage
Si oui pourquoi ?	51	34%
Saturation de boite email	5	3,33%
Non lecture des emails	12	8%
Vous ne saviez pas où chercher l'info.	8	5,33%
Non recherche d'information	10	6,67%
Vous pensez qu'on vous en parlerait	11	7,33%
Opinion relative à une rétention d'information	43	28,67%
Total	150	100%

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Comme l'indique le tableau, 34% soit 51 agents disent qu'ils ne sont pas au courant des choses importantes au sein du ministère. Ils nous donnent les éléments de ce manque d'informations. La rétention d'information est jugée par 29% soit 43 des agents. En deuxième position vient la non lecture des emails a défaut de la lenteur de l'information, l 'oubli par les agents eux-mêmes (7%) et l'endroit non indiquée pour avoir l'information. En dernier lieu on ajoute aussi la saturation de boite mail.

Nature des informations reçues de votre supérieur hiérarchique

Graphique 16 : Nature des informations reçues par la hiérarchie

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

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Lorsqu'on considère le contenu des informations reçues de la hiérarchie, l'on peut noter comme l'indique le tableau qu'il s'agit essentiellement des informations relatives à la bonne marche de la direction et du ministère (43%), des conditions de travail (19%) et des informations en rapport avec le service (38%). On en déduire que la majorité des agents reçoit des informations sur la bonne marche de leur direction et du ministère.

Graphique 16 : Réalité à propos de l'information

Source : Amao Nouridine, enquête réalisée en Septembre 2018

Comme l'illustre le Graphique, les informations de natures exactes se rapportent au blocage de l'information (41%), à la dispersion de l'information au sein du ministère (29%), à l'abondance des informations (18%) et à la clarté de l'information dans le cadre des missions (13%). L'on peut constater que les informations les plus exactes se situent au niveau du blocage de l'information.

6.1.3. Bilan des résultats

Nous présentons dans deux tableaux différents, le bilan des résultats de l'audit réalisé. Des items sont répertoriés et une note leur est attribuée allant de niveau 1 à 4. Moins nous tendons vers 4, le score est bon.

Communication interne au niveau des Directeurs

				niveau /4
Item à vérifier		1	2		3	4
Connaissance de la communication		+
Existence de la communication interne		+
Enquête d'image en interne						+
Communication ascendante	+
Accessibilité des directeurs vis-à-vis des agents		+
Consultation des agents dans les prises de décision				+

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Prise d'initiatives par les agents

+

Communication interne au niveau du personnel

	niveau /4
Item à vérifier	1	2	3	4
Implication des agents dans les activités réalisées
Etat de la collaboration entre les différentes directions du MESRS
Degré de confiance des agents
Satisfaction au niveau de la communication interne
Circulation de l'information			+

6.1.4. Interpretation des resultants

Nous allons interpréter les résultats contenus dans les tableaux et illustrés par des graphiques précédemment exposés en rapport avec nos diverses hypothèses de travail. Si les résultats concordent avec nos hypothèses, nous dirons qu'elles sont confirmées mais si c'est le contraire, nous dirons qu'elles sont infirmées.

Hypothèse 1 : Le mauvais fonctionnement de la communication interne dans l'administration centrale du MESRS est dû à l'usage d'outils inadaptés (mauvais usage).

A l'instar de toutes les organisations, l'administration centrale du MESRS communique en interne et emploie des outils à ce propos. Ces outils sont des moyens classiques qu'on retrouve dans toutes les administrations notamment les réunions, l'internet et même le bouche à oreille. En dépit de leur usage, tous les acteurs à savoir les agents et les cadres dirigeants admettent qu'il y a un problème d'informations qui ne parviennent pas toujours à leurs cibles d'où les nombreuses frustrations qu'on a pu observer lors de notre enquête surtout de la part des agents. En réalité, l'existence des outils n'est pas vraiment remise en cause, mais le problème est la pertinence de leur usage au point qu'ils ne servent pas toujours la cause. On peut soutenir ici un mauvais usage de ces outils. Au regard donc de cette réalité, l'hypothèse 1 paraît confirmer.

Hypothèse 2 : La perception qu'ont les agents des cadres dirigeants est fortement liée au mauvais fonctionnement de la communication interne

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Cette hypothèse voulait vérifier si la mauvaise communication interne pouvait influencer l'image que les agents ont de leurs directions voire du Ministère. A l'arrivée, on peut noter que les problèmes de communication existent certes, mais elles ne remettent pas pour autant en cause le degré de confiance que les agents portent en leur direction ou leur ministère. L'analyse des résultats a montré que la majorité (33%) même si elle ne franchit pas la barre des 50% pensent que le degré de confiance est bon. 18 % représentant 27 personnes pensent même que ce degré de confiance est excellent. Mais à y regarder de près et également sur la base de notre observation participante, les agents font une distinction nette entre leur direction et le Ministère de façon globale. Ils sont en effet réticents à se prononcer sur des questions qui touchent le MESRS de façon globale. C'est même le cas chez des directeurs comme l'enquête a pu le constater. C'est pourquoi, les 30 personnes représentant 20%, qui pensent que ce degré de confiance est passable sont en fait dans une position mitigée. En effet, leur demander de se prononcer de façon globale sur le MESRS, les embarrasse quelque peu, parce que les directions communiquent très peu entre elles. En dehors de sa direction, l'agent ne sait que très peu de choses sur d'autres directions du MESRS. Cela n'est peut-être pas le cas chez les directeurs, mais s'ils ne se prononcent pas toujours sur l'aspect global lorsqu'ils sont invités à le faire. Un problème de méfiance peut en être à la base.

Par ailleurs, l'analyse a montré que 15 personnes (10%) n'ont pas répondu à la question quand 10 personnes (7%) trouvent que le degré de confiance est médiocre. La méfiance peut être encore à la base pour justifier la réticence de certains agents à se prononcer. Pendant l'enquête, nous avons rassuré plus d'un que l'anonymat des répondants est bel et bien garanti.

Avant de tirer une conclusion en rapport avec cette hypothèse, appuyons-nous sur le diagramme relatif à la satisfaction de la communication interne chez les agents. Il ressort de l'analyse que la majorité des personnes interrogées (28%) se dise moyennement satisfait de la communication interne au sein du MESRS. Cette satisfaction moyenne cache en réalité une insatisfaction qui pourrait s'ajouter au 24 % qui ont clairement affirmé qu'ils ne sont pas satisfaits.

On peut donc déduire de tout ce qui précède que les agents ne font pas de lien entre le degré de confiance qu'il porte en leur directoire voire le MESRS et la qualité de la communication interne qui s'y déroule. Notre hypothèse se trouve donc infirmée.

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Hypothèse 3 : La satisfaction des besoins d'information des agents (personnel) favorise une bonne une communication interne.

Pour la vérification de cette hypothèse, nous nous appuyons sur les tableaux relatifs à la rubrique besoin en information des agents dont les questions voulaient savoir si les agents ont déjà manqué à des activités en raison de la circulation de l'information et la nature des informations reçues des supérieurs hiérarchiques.

L'analyse a montré que 51 personnes dont 34 % se sont déjà retrouvés confrontés à cette situation de ne pas être au courant de quelque chose d'important se déroulant dans le Ministère. Et la raison selon ces derniers est relative à une rétention de l'information. Et cela pose la question de la circulation de l'information qui est revenue de façon récurrente tout au long de l'enquête. Et ce fait est imputable aux directeurs qui ne partageraient pas l'information à bonne date. Du coup, les agents ne sont pas toujours satisfaits en termes de besoin d'information à même de les aider dans leurs tâches quotidiennes.

Par ailleurs, l'enquête s'est aussi intéressée à la nature d'information qui parvenait aux agents. Et 43.33 % des questionnés ce qui représente 65 personnes (la majorité) ont affirmé que l'information est purement d'ordre professionnel. Elle porte sur la bonne marche de la direction ou du Ministère. On pourrait penser ici que les informations reçues par les agents sont plus des informations de directive notamment des instructions et des notes de service. Et c'est là le règne de la communication descendante dont la communication interne est très souvent tributaire. Par ce fait, l'on peut affirmer que la communication interne se porterait mieux si les agents sont satisfaits au niveau des informations non seulement qu'ils attendent mais également qu'ils reçoivent. Notre hypothèse se trouve ainsi confirmée.

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CHAPITRE 7 : DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

7.1. Discussion des résultats

Ce travail de recherche visait à faire un état des lieux de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, pour comprendre les pratiques communicationnelles qui s'y déroulent.

L'analyse et l'interprétation des résultats permettent de dire que le MESRS pratique la communication interne en son sein. Toutefois, cette communication n'est pas de très bon niveau selon les acteurs questionnés. Si des efforts sont faits dans le sens de maintenir et améliorer la communication interne, force cependant est de constater qu'elle n'est pas bien lotie. Et comme dans toutes les organisations, la communication interne continue d'être le parent pauvre de la communication en entreprise. Or, la communication interne n'est pas à l'image de la communication externe qui vise un public externe et est fait dans un but de promotion de l'organisation et ses activités. La communication interne porte sur un champ plus social. En effet, elle met l'accent sur la culture commune de l'organisation, le développement du sentiment d'appartenance, créer du lien au sein du collectif et développer la considération du personnel. La communication interne doit aider à développer une démarche participative pour une grande implication des uns et des autres au processus de prise de décision. Cette communication revêt des enjeux si importants pour l'organisation qu'elle est très souvent mise sur le compte de l'évidence. Les décideurs parfois pensent que la communication interne va de soi, qu'elle naît et se développe ipso facto, oubliant qu'elle a besoin d'être nourrie et entretenue. Ils n'y mettent pas de moyens contrairement à la communication externe. Ceci explique d'après Nicole D'ALMEDIDA et Thierry LIBAERT : Qu'en termes organisationnels, la communication interne trouve indifféremment son rattachement à la direction de la communication ou à la

direction des ressources humaines, voire à la direction générale ou à une direction spécifique, sans qu'il soit possible de trancher en faveur d'une solution par rapport à une autre. »80

Cette posture nous rappelle Catherine BACHELET⁸¹ qui soutient que les dirigeants des petites entreprises en France se montrent d'ailleurs faiblement préoccupés par la circulation des informations dans leurs entreprises et plus généralement par l'organisation de la communication interne. C'est aussi la même réalité qu'on retrouve dans les entreprises du

80 Nicole D'ALMEDIDA et Thierry LIBAERT, opcit,p5

⁸¹ Catherine BACHELET, difficultés de la communication interne en PME, IREGE, université de savoir.

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secteur public occupées à gérer d'autres priorités. L'enquête a pu faire le même constat au niveau du MESRS à la suite de notre investigation. En effet, bien que les cadres dirigeants et les agents reconnaissent l'importance de la communication interne au sein de leur direction respective, les actions sporadiques enregistrées çà et là, donnant l'impression d'une institutionnalisation de la communication interne ne sont que poudre de chimère. La communication en général et la communication interne en particulier manque de vision avec l'absence de plan stratégique ou plan de communication.

Par ailleurs, l'administration publique est généralement caractérisée par sa lourdeur et ses nombreuses contraintes financières. Aussi des pans importants pour son bien être sont souvent relégués au second rang dont la communication interne. Et pourtant, qui parle de la communication interne, parle de la gestion des ressources humaines qui se trouvent à l'intérieur de l'organisation. Les ressources humaines encore appelées capital humain ne sont-elles pas la première richesse de l'entreprise ? Aussi est- il important de travailler pour son bien-être. L'organisation où les individus sont amenés à entrer en relation les uns avec les autres, au moins pour leur travail a besoin de maintenir un climat de confiance et un dialogue social permanent entre tous les acteurs. Les dirigeants d'ailleurs y gagneraient et s'assureraient un capital humain épanoui qui contribue à la performance de l'organisation. C'est pourquoi, cette étude est partie de l'hypothèse selon laquelle une meilleure prise en compte de la communication interne au niveau de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique peut susciter un plus grand engagement des acteurs dans la mise en oeuvre de la politique dudit Ministère. Cet engagement bien entendu emporte des conditions que traduisent fort à propos les hypothèses opérationnelles qui ont pu être vérifiées sur la base des résultats obtenus.

Nos organisations publiques africaines devraient s'inspirer de l'exemple japonais en ce qui concerne la communication interne en lien étroit avec la gestion des ressources humaines. En effet, on apprend de Renaud de MARICOURT82 qu'il y a une nette circulation de l'information dans les entreprises japonaises pour servir les intérêts de ces dernières. Il note à ce propos que : « une des caractéristiques des entreprises japonaises les plus performantes est leur remarquable maîtrise des flux de communication interne. » A ce succès de la communication interne, il associe la culture d'entreprise qui contribue puissamment dit-il à la

⁸² Renaud de Maricourt, Communication interne et culture d'entreprise au japon, article disponible en ligne sur le lien https://journals.openedition.org/communicationorganisation/1719 consulté le 22/12/2018 à 16 h 12

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motivation du personnel. Aussi une veille doit être menée pour s'assurer que la communication interne se porte toujours bien. Un outil d'alerte qui peut aider à tirer la sonnette d'alarme est l'audit.

Pourtant, l'audit de la communication interne parait impossible pour Valérie CARAYOL comme elle le dit dans son article.⁸³ La raison en est toute simple selon. En effet, elle postule que l'audit pour qu'il ait lieu, doit s'appuyer sur le plan de communication de l'entreprise. Alors que ce plan de communication n'est que très rarement formalisé et ne pouvant servir dès lors à constituer un référentiel pour mener l'audit. Elle propose de substituer à l'audit le terme diagnostic. En partant de la posture de Valérie CARAYOL, l'étude que nous venons de mener sur la communication interne de l'administration centrale du MESRS n'est pas un audit mais plutôt un diagnostic de l'état de la communication interne du MESRS. La situation observée sur le terrain pourrait lui donner raison tant la Direction de la communication et des relations publiques à travers son sous-directeur Edmond Kouassi a reconnu que la direction ne possède pas un tel document.

Au total, les résultats de cette étude montrent que :

- Les outils utilisés au niveau de l'administration centrale du MESRS ne sont pas toujours efficace pour favoriser une communication interne de qualité

- La perception qu'ont les agents de leurs supérieurs est relativement bonne. Ce résultat ne confirme pas une des hypothèses opérationnelles de départ.

- Les agents n'ont pas toujours accès à l'information en termes de qualité mais également d'opportunité (la circulation de l'information à bonne information).

Ces résultats montrent que le MESRS doit faire davantage d'efforts pour relever la qualité de la communication interne.

Il est vrai que ces résultats tels que dépouillés, présentés, analysés et interprétés présentent des faiblesses et met à nu les limites de cette étude pour prétendre à une généralisation.

7.2. Recommandations

Les recommandations sont des voies et moyens proposés à la suite de l'enquête de terrain dans l'optique de voir améliorer l'état de la communication interne de l'administration centrale du MESRS. Ces recommandations s'appuient également sur les suggestions faites par tous les acteurs, animateurs du système de communication interne dudit Ministère.

⁸³Valérie CARAYOL, L'impossible audit de communication interne, communication et organisation N°5,1994 P.1

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L'audit de la communication interne relève les écarts observés entre la situation telle que vécue sur le terrain et le plan de communication qui indique les bonnes pratiques à réaliser sur une certaine durée. Ces bonnes pratiques ne sont pas toujours visibles au sein du MESRS et des actions méritent d'être entreprises pour leur prise en compte par tous les acteurs du MESRS, car aussi bien les directeurs que les agents sont chacun à son niveau un animateur de la communication interne dont l'un des rôles essentiels est de faciliter la circulation de l'information et de faire naître ainsi une culture de l'entreprise.

La nécessité de se parler de plus en plus est réelle. Ainsi l'accroissement d'espace et de cadre d'échange a été préconisé. Les agents souhaitent que le partage des informations soit effectif à tous les niveaux. On devrait même leur partager dans la limite du possible, les informations en provenance du Cabinet. Les cadres dirigeants devraient veiller à transmettre les informations au cours des réunions de chaque direction. Une plus grande ouverture de chacune des directions est aussi nécessaire pour renforcer la collaboration entre directions. A cet effet, un bulletin de liaison qui permettra de partager des informations est-il important et devrait compter parmi les documents importants au sein du MESRS. Aussi est-il préconisé de définir des cahiers de charge pour chaque acteur et rédiger un véritable manuel de procédures administratives. Il serait aussi intéressant que chaque direction dispose d'une cellule interne de communication qui pourrait être en liaison avec la direction de la communication mais également avec la Direction des Ressources Humaines.

Les cadres dirigeants ont également fait des suggestions pour rendre efficace le système de communication interne de l'administration centrale du MESRS. Elles se résument comme ce qui suit :

- Associer davantage les collaborateurs pour mieux les impliquer et espérer un meilleur rendement dans l'intérêt du service.

- Régularité des réunions. L'importance des réunions au sein d'une administration n'est plus à démontrer. Ce cadre permet aussi une bonne circulation de l'information et aide chaque acteur à développer l'esprit d'appartenance au service.

- Renforcer l'usage des TIC pour une meilleure circulation de l'information. L'enquête de terrain a montré que des agents consultent très peu leur messagerie électronique, car en manque de formation pour mieux utiliser l'outil informatique mis à leur disposition.

- Formalisation des processus de communication interne. Il s'agit ici d'édicter des manuels qi précisent à chacun le circuit de l'information dans son service.

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- Formation du personnel. Il s'agit ici de la formation continue qu'il faut assurer aux agents comme le préconise d'ailleurs le statut général de la fonction publique ivoirienne. Des agents formés, sont des agents qui font la mise à jour de leur connaissance

- Améliorer les conditions de travail et de vie. Un environnement motivant est source d'un épanouissement du personnel. Un personnel épanoui est un personnel qui communique de mieux en mieux et participe à la communication interne.

CONCLUSION GENERALE

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Faire l'état des lieux de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique en invoquant l'audit comme outil de diagnostic. Pour parvenir à cet objectif, ce travail s'est basé sur une enquête de terrain qui a permis de collecter des données puis de les analyser et les interpréter.

Ce travail est parti du postulat selon lequel une meilleure prise en compte de la communication interne au niveau de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique peut susciter un plus grand engagement des acteurs dans la mise en oeuvre de la politique dudit Ministère.

Ceci étant, après avoir abordé la considération théorique et le cadre méthodologique dans la première partie de l'étude, dans la seconde partie du travail il a été question de faire l'état des lieux de la communication interne au niveau de l'administration centrale du MESRS. La troisième partie présente les résultats de l'enquête menée sur le terrain. Cette enquête réalisée à base d'un questionnaire et d'un guide d'entretien, nous a permis de mieux appréhender le niveau actuel de la communication interne au sein du MESRS. Et les résultats ont été présentés dans la dernière partie de ce travail.

De ces analyses, il ressort que les outils de communication utilisés en interne par le MESRS ne sont pas adaptés aux efforts de communication interne qui se déroulent dans cette structure. Des outils existent çà et là, mais une vision manque pour que ces derniers soient effectivement au service de la communication interne. Et l'une des raisons est due au fait que c'est la communication descendante du moins l'information descendante c'est-à-dire celle qui part des directeurs en direction des agents qui se pratique le plus. Du coup cette façon de faire circuler l'information est vue comme contraignante et ne favorise pas l'implication effective des agents. C'est d'ailleurs pour cela que la plupart des directeurs interrogés pensent que les agents ne prennent pas assez d'initiatives pour aller cueillir l'information.

Quant à la perception des agents vis-à-vis des cadres dirigeants que nous voulions apprécier et contrairement à l'une de notre hypothèse opérationnelle, les cadres dirigeants bénéficient dans l'ensemble de la confiance de leurs agents. Ces derniers ont une bonne image d'eux. Mais ce résultat mérite d'être nuancé. Ce capital confiance dont bénéficient les cadres dirigeants se limite pour chacun à sa direction. Les agents rechignent à distribuer cette image positive au-delà de leur direction et ne se prononcent pas lorsqu'il leur est demandé leur opinion globale.

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Ils rétorquent qu'en dehors de leur direction, ils ne sont pas informés de l'environnement global du MESRS.

La dernière hypothèse à vérifier permet d'affirmer que les agents ne sont pas satisfaits en termes de besoin d'informations leur permettant d'être efficaces à leurs différents postes. L'impression générale dégagée à leur niveau est qu'ils pensent que l'information ne circule pas au sein du MESRS ou du moins n'est pas efficacement distribuée pour atteindre chaque agent. Cette mauvaise circulation de l'information du coup fait le lit à une communication interne peu efficace. Or, le bienfondé de la communication interne n'est plus à démontrer. Tout le monde y gagne, en démontrent ses enjeux comme mentionnés dans cette étude. En effet, Bruno HENRIET et François BONEU⁸⁴ pensent que la communication interne est « le moyen pour l'organisation de faire face à des nouveaux défis ». Aussi présentent-ils la communication interne comme une réponse à la distanciation et à l'éloignement qui peuvent naître dans les relations interpersonnelles dans les organisations et notamment dans les administrations publiques, lieu où cette forme de communication ne retient pas en priorité l'attention des cadres dirigeants. La raison généralement évoquée est d'ordre financier. Il y a trop de priorités dans les administrations publiques et le capital humain que constitue la ressource humaine n'est pas toujours mis au rang des priorités et encore moins la communication interne, outil qui permet d'entretenir cette ressource de l'organisation.

L'alerte mérite d'être donc maintenir pour s'assurer régulièrement du niveau de la communication interne dans l'entreprise. Et l'audit demeure un outil important pour mener ce diagnostic.

Réaliser l'audit de la communication interne c'est :

- Cerner les contours et veiller en permanence à la cohérence entre les faits et les discours ; - Faire un diagnostic global sur l'état du système, en examinant si les circuits existent et si

chacun se sent concerné par les quatre dimensions de la communication (fonction

logistique, fonction managériale, fonction économique, fonction sociale) ;

- Examiner les priorités et la cohérence des choix avec la politique générale de l'entreprise.⁸⁵

⁸⁴ Bruno HENRIET et François BONEU,opcit,p.30

⁸⁵ Idem,p.202

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Ainsi les autorités du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique devraient être à l'écoute de la communication interne et communiquer davantage avec l'ensemble du personnel pour instaurer et faire naître une véritable culture d'entreprise à même de promouvoir l'esprit d'appartenance. Ce sont autant de valeurs qu'on retrouve dans des entreprises qui se veulent compétitives. Cette compétitivité doit être recherchée par toutes les organisations. Ce n'est point l'apanage des seules entreprises marchandes, mais elle s'adresse aussi à toutes les entreprises y compris celles de l'administration publique. Des efforts méritent d'être faits au niveau du MESRS pour que la communication interne se ressente comme une véritable et bonne impression générale, ce qui n'est pas encore le cas pour l'heure. Cette étude peut être un prétexte pour les autorités du MESRS pour commanditer un audit effectif sur le niveau de la communication interne pour aider à prendre des actions correctives notamment la mise en place et la mise en oeuvre d'un véritable plan de communication.

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BOUGNOUX Daniel, Introduction aux sciences de la communication, Paris, éditions La découverte, 2001. 120p.

BALLE Catherine, Sociologie des organisations, Paris, Presse Universitaires de France (PUF), 2015. 127 p

GESTLE Jacques, la communication politique, Paris, PUF, Que sais-je n°2652. 1992 LAZAR Judith, la science de la communication, Paris, PUF, Que sais-je n°2634. 1993

JEAN Peretti, Ressources Humaines et gestion du personnel, Collection Educapol gestion. 1998

97

DERMOH, et al, Développer l'initiative et la créativité du personnel. Dunod. 1996 SEKIOU, et al, Gestion des Ressources Humaines. Les éditions Ling. 1998

KESSY Zady, Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Edition CEDA. 1998

PHILIPPE Detrie, BROYEZ Catherine, la communication interne au service du management, 2ème édition, entreprise carrière, 2001

Maurice Angers, Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, CEC, 2009

JEAN, François ; DENEF, introduction à la gouvernance des universités. Guide de gouvernance et d'évaluation à l'usage des recteurs et présidents d'universités ou d'institutions d'enseignement supérieur, Edition des Archives Contemporaines, Paris, 2016

OUVRAGES DE SPÉCIALITÉ

BRUNO, Henriet ; FRANCOIS, Audit de la communication interne, Les éditions d'organisation. Paris : 1990

Jacques RENARD, Théorie et pratique de l'audit interne, 7ème édition, Éditions d'Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 2010.

COLLINS, Lionnel ; VALIN. Audit et contrôle Interne. Dalloz. 1998

DELAHAYE, Jacqueville, et al. Etude des cas : Communication des entreprises. Editions Nathan. 1998

DEMONT, L, et al. Communications des entreprises. Editions Nathan. 1996

GOURET, Alain ; IGALENS. Audit social. PUF. Paris : Que sais- je n°2399, 1994

GONDRAN François, l'information dans l'entreprise : Pourquoi et Comment ? Les Editions organisations, 1978.

RAFFEGEAU, Jean ; DUBOIS, De Menoville. Audit opérationnel. PUF. Paris : Que sais-je n°2167. 1982.

Thierry, L, Nicole, D, la communication interne des entreprises, 8^è édition. Malakoff : Dunod, 2018.

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ARTICLES

BEN, Amor, L'audit de la communication corporate sur Internet. Les dimensions informationnelle et ergonomique sont-elles dissociables sur un site web d'entreprise ? Communication, (N° 00067980), HAL, archives ouvertes.fr (2006)

VALERIE, Cayarol, L'impossible audit de communication interne, Communication et organisation, (N° 5), Presses universitaires de Bordeaux, 1994 .

GAËTAN, Meier, Audit de la communication interne de la Haute École de Gestion orientée vers les étudiants, 2008

ALAIN, Labruffe, Problématique actuelle : Mythe ou réalité, Communication et organisation, 1994, n°5

ÉMILE Hernandez, La communication interne : du discours à la réalité, Communication et organisation, 1994, n°5

GALINON, Beatrice. Le projet d'entreprise démythifié, Communication et organisation, 1994, n°5

PATRICK Lamarque, Entre fonction et profession : pour une nouvelle pensée de la communication des organisations, Communication et organisation, 1994, n°5

RENAUD de Maricourt, Communication interne et culture d'entreprise au japon, Communication et organisation, 1994, n°5.

DIABI, yahaya. Les besoins en information du personnel des entreprises en Côte d'Ivoire, Communication et organisation, 1999, n°15.

MARX-ROSENBERG, Emmanuelle. L'audit de communication - interne et externe et le projet d'établissement, Communication et organisation, 1994, n°1

ORGOGOZO, Isabelle. L'entreprise communicante, Communication et organisation, 1999, n°15.

JEAN, Paul, Audit de Communication externe, Depli tech, (1992), 28 p

Béatrice, Galinon. Communication et organisation, La communication interne : une approche croisée, 1994

NICOLE, Giroux. Communication et organisation, la Communication interne : Une définition en Evolution, Presses Universitaires de Bordeaux, 1994

WILLET, Gilles. Audit de Communication : Analyse critique, Communication et organisation, (N° 5), 1994

99

BATIONO, Arsène. La problématique de la communication interne dans le management des organisations : une analyse critique des pratiques

THÈSE ET MEMOIRE

MONNOT, C. (2010), Pratiquer la religion ensemble : analyse des paroisses et communautés religieuses en Suisse dans une perspective de sociologie des organisations, Sociologie, École pratique des hautes études - EPHE Paris, Université de Lausanne.

OUSMANE Touré, Contribution à l'élaboration d'une stratégie de communication interne : cas du Ministère des sports du Sénégal, Master soutenu au CESAG en Avril 2014 et disponible en ligne à l'adresse bibliotheque.cesag.sn/doc_num.php?explnum_id=1344 (consulté le 20/11/2018 à 15 h 10)

BEUGRE Bénédicte Rohon, Audit de la communication interne : Cas de l'entreprise Regards Croisés, mémoire de fin de cycle in maitrise en communication en 2000

DOCUMENTS OFFICIELS

Rapport final de l'Etude diagnostique et l'élaboration d'un plan stratégique de développement du système de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique réalisé par le Cabinet SOFRECO en août 2012. P.192 Et l'étude de la banque mondiale

SOURCES ORALES

Interviews réalisées avec les personnes ressources ci-après :

Le 16/10/2018 Avec Monsieur Edmond Kouassi qui nous a reçu à son bureau situé au Cabinet du Ministre à la Tour C au 20 ème étage, pour évoquer la communication interne du MESRS

SITES INTERNET

https://comin.madmagz.news/specificites-communication-interne-public-2/ (consulté le 15 décembre 2018 à 21 h 12)

Site internet du Ministère à l'adresse www.enseignement.gouv.ci (consulté le 10 décembre 2018 à 01 h 12) https://www.memoireonline.com/10/10/3993/m_La-problematique-de-la-communication-interne-dans-le-management-des-organisations-une-analyse-crit0.html(consulté le 15 décembre 2018 à 21 h 00)

100

http://koaci.com/cote-divoire-reprise-effective-travail-ministere-lenseignement-superieur-(consulté le 15 décembre 2018 à 21 h 12) recherche-scientifique-apres-suspension-greve-entamee-avril-dernier-120630.html (consulté le 15 novembre 2018 à 21 h 12)

https://pnlarticles.com/ne-peut-pas-ne-pas-communiquer/ (consulté le 03 décembre 2018 à 21 h 12)

Abécédaire de la communication interne disponible sur le site http://www.communication-interne.fr/home/(consulté du 12 octobre 2018 au 20 décembre 2018)

VI

ANNEXE

D'AUTRES RESULTATS DE L'ENQUETE

Suggestions pour améliorer la qualité de la communication interne au sein de la

direction/ministère

Tableau de suggestion d'amélioration de la communication interne

	Fréquence	Pourcentage
Création de plus de cadre d'échange	25	20%
Transmettre les informations au cours des réunions de chaque direction	12	10%
Nécessité de communiquer de façon régulière des réunions	15	12%
Faciliter les relations entre les directions, et le personnel	10	8%
Bulletin d'informations	22	17%
Définir des cahiers de charge	10	8%
Mise en place d'un service de communication dans le service	32	25%
Total	126	100%

Total sans réponses :1,

VII

Identification des facteurs (maximum3) susceptibles de nuire à la communication au sein de votre ministère

	Fréquences	Pourcentages
Pas de compte rendu des réunions de cabinet	17	13%
Mauvaise circulation de l'information	27	20%
Cadre de réunion réduit	10	8%
Manque de volet social	13	10%
Non relais de l'information	12	9%
Manque de tableau d'affichage	20	15%
Absences d'outils informatique	33	25%
Total	132	100%

Lorsqu'on observe le tableau, nous constatons que les agents du ministère sont en manques d'outils informatique dont 33 soit 25% l'affirment dans le tableau. On ajoute aussi à cela la mauvaise circulation de l'information (20%), le manque de tableau d'affichage (15%). Sans oublier le manque de volet social (8%), le non relais d'information (9%) et le cadre de réunion réduit (8%). Tous ces éléments susceptibles sont nuisibles à la communication interne au sein du ministère.

VIII

Identification de facteurs (maximum 3) facilitant la communication au sein de votre direction/ministère

Graphique des facteurs favorisant la communication interne

Tableau des facteurs favorisant la communication interne

	Fréquence	Pourcentage
Site internet	17	11%
Mise au point des réunions des cabinets	15	10%
Réunion de service	19	13%
Séance de travail avec les patrons	8	5%
Courrier électronique	13	9%
Tableau d'affichage	16	11%
Accessibilité à la connexion internet	24	16%
Disponibilité de salle de réunion	9	6%
Bilan des activités	9	6%
Utilisation de réseaux sociaux	9	6%
Disponibilité des moyens de communication	11	7%
Total	150	100%

IX

Photo 1 : Aperçu du site internet du Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique Adresse : www.enseignement.gouv.ci

Source : Amao Nouridine, entités de l'administration du MESRS, enquête Septembre 2018

X

QUESTIONNAIRE ADRESSE AU PERSONNEL DU MESRS

Ce questionnaire vous est adressé dans le cadre d'une recherche portant sur l'audit de la communication interne de l'administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique. Vous voudrez bien y répondre avec sincérité. Si vous le souhaitez, les résultats de cette enquête pourront vous êtes communiqués.

I

Aussi nous vous remercions de bien vouloir répondre à ce questionnaire-minute.

A. IDENTICATION N° |__||__|__|

A.1 Nom de la Direction :

A.2 Sexe : 1. Homme 2. Femme A.3 Age : |||| A.4 Ancienneté ||||

A.5 Situation dans l'emploi :

1. Cadre supérieur 2.Cadre moyen 3.Agent de maitrise

A.6 Grade : 1.D 2.C 3.B 4.A

A.7 Rang du poste ou service occupé :

4. Ouvrier 5. Autre.................................

1. Z^er poste ou service 2. 2^ème poste ou service 3. 3^ème poste ou service 4.Autre :

B. ACCUEIL ET INTEGRATION DE L'AGENT

B1	Pensez-vous avoir été bien accueilli à votre arrivée dans le Ministère et votre direction ? 1. Insatisfait 2.Moyennement satisfait 3.Satisfait	Entourer un seul code
	Si Satisfait ou moyennement, qu'est-ce qui vous a marqué positivement 1. Ouverture des collègues 2.Cérémonie d'accueil 3. Installation dans un bureau adéquatB1A 4. Autres (préciser)	Ne pas Répondre si B1=3
B1B	Si Insatisfait ou moyennement, qu'est-ce qui vous a marqué négativement ? 1. Absence de cérémonie d'accueil 2. Manque d'enthousiasme des collègues 3. Manque de bureau 4. Autres (préciser)	Ne pas Répondre si B1=3
B2	Lequel des documents suivants avez-vous eu accès à votre arrivée ? A. document présentant le ministère B. document présentant mes droits et devoirs C. Je n'ai eu accès à aucun document	Entourer Un ou Plusieurs lettres
B3	Pensez-vous qu'il existe une synergie (collaboration) entre les différentes directions ? 1. Oui 2. Non	Entourer un seul code

C. PERCEPTION DES AGENTS

C1

Pensez-vous que la communication au sein du MESRS est-elle importante ? 1. Oui 2. Non

Entourer un seul code

XI

	Pensez-vous que les entraves à la communication entre la hiérarchie et la Direction est dues à : 1. Manque d'information sur les missions de la Direction 2. Absence de cahier de charge du personnel 3. Autres (préciser)	Entourer un seul code
C3	Quel est le degré de confiance que vous portez au Ministère et à votre Direction ? 1. Excellente 2.Très bonne 3. Bonne 4 Passable 5. Médiocre 6. Ne se prononce pas	Entourer un seul code
C4	Etes-vous satisfait de la communication interne au sein du Ministère ? 1.Très satisfait 2. Satisfait 3. Moyennement satisfait 4.Insatisfait 5.Très insatisfait 6. Ne se prononce pas	Entourer un seul code
C4A	Si oui Pourquoi ?	Répondre ici si C4=1
C4B	Si non Pourquoi ?	Répondre ici si C4=4
C5	Pensez-vous être suffisamment sollicité par votre Directeur dans l'accomplissement des missions de la Direction ou du Ministère en général ? 1. Très Souvent 2. Souvent 3.Rarement 4.Pas du tout	Entourer un seul code
C6	L'esprit d'appartenance au MESRS et de participation aux activités de votre Direction ou du MESRS est-il développé dans votre Direction ? 1. Oui 2. Non	Entourer un seul code
C6A	Si oui, comment ?
C7	Avez-vous le sentiment d'être suffisamment impliqué dans la vie de votre Direction/ Ministère ? 1. Oui 2. Non

D. OUTILS ET OBJETS DE COMMUNICATION

D1

Parmi ces supports, quels sont ceux que vous jugez adaptés à la communication dans votre direction ? 1.Site Internet 2. intranet 3.Email 4.téléphone 5.SMS 6.information auprès de la secrétaire 7.tableaux d'affichage 8.échanges avec le Directeur ou sous-directeur 9.Newsletter 10.séance d'information 11.bouche à oreille 12.réunions 13.les notes de service 14.Autres (précisez)

Entourer Plusieurs codes possibles

XII

D2	Existe-t-il des outils de motivation au sein de votre Direction ? 1. Oui 2. Non Lesquels ? 1.Mutuelle 2. prime aux agents 3.célébration d'évènement (arbre de noël, fête, anniversaire etc.) 4. Autres? possibles	Entourer un ou Plusieurs codes
D3	Existe-il un cadre formel ou non formel (tout type de cadre tel que les réunions, des réseaux sociaux, Facebook, WhatsApp, etc. ou tout autre cadre en vue d'échanger) pour échanger entre collègues de Direction ou Ministère ? 1. Oui 2. Non	Entourer un seul code
D3A	Si oui, pourriez-vous préciser sa nature :	Répondre ici si D3=1
D3B	Sur quel sujet échangez-vous : 1.Sujets d'ordre personnel 2. Sujets relatifs au service 3. Amélioration des conditions de travail 4. Dialogue social 5. Autres (préciser)	Entourer un ou Plusieurs codes possibles
D4	Identifiez des facteurs (maximum 3) susceptibles de nuire à la communication au sein de votre Direction/Ministère ..................
D5	Identifiez des facteurs (maximum 3) qui facilitent la communication au sein de votre Direction/Ministère ..................

E. BESOIN EN INFORMATION DES AGENTS

	^E17.Autre Vous est-il déjà arrivé de ne pas être au courant de quelque chose d'important au sein du MESRS ? Si oui, pourquoi ? 1.Votre boîte email était saturée 2. vous n'avez pas lu vos emails 3.vous ne saviez pas où chercher l'information 4.vous n'avez pas cherché l'information 5.vous pensiez qu'on vous en parlerait 6.Vous avez pensé à une rétention d'information	Entourer un ou Plusieurs codes possibles
	Quelles informations recevez-vous de votre supérieur hiérarchique ? A. information sur la bonne marche de la Direction ou du Ministère B. conditions de travail C. information en rapport avec le service	Entourer un ou Plusieurs codes possibles

XIII

E2	D. Autres (préciser)
E3	Identifiez des facteurs (maximum 3) susceptibles de nuire à la communication au sein de votre Direction/Ministère
E4	Identifiez des facteurs (maximum 3) qui facilitent la communication au sein de votre Direction/Ministère
E5	Parmi les affirmations suivantes cochez celles que vous trouvez exactes ou fondées : A. L'information au sein du Ministère est trop dispersée B. Vous disposez de suffisamment d'information pour réaliser vos tâches quotidiennes C. L'information à votre disposition est claire et précise, et vous aide à réaliser vos missions D. L'information ne passe pas	Entourer Une ou Plusieurs lettres
E6	Avez-vous des suggestions à faire pour améliorer la qualité de la communication interne au sein de votre direction /Ministère ? 1. Oui 2. Non
E6A	Si oui, lesquelles ?

UNIVERSITE FELIX HOUPHOUET BOIGNY DE COCODY -ABIDJAN COTE D'IVOIRE

XIV

Université Félix Houphouët Boigny Département des Sciences de l'Information

Et de la Communication

GUIDE D'ENTRETIEN

Dans le cadre de notre Mémoire de fin de formation de Master nous souhaitons recueillir votre avis à travers cet entretien pour disposer d'informations nous permettant de mener à bien nos travaux de recherche.

Sexe . Masculin

Fonction :

Nom de la structure :

Grade .

Nombre d'années d'expérience dans la fonction

I- OUTILS ET MOYENS DE COMMUNICATION

1- Comment définissez vous la communication interne ?

2- Pensez-vous que cette forme de communication existe dans votre Direction ? Et de façon globale dans le Ministère ?

3- Comment se manifeste la communication interne selon vous ?

4-

XV

Etes-vous satisfait de la communication entre le Cabinet et votre Direction ?

5- Réalisez-vous des enquêtes au sein de votre Direction pour mesurer l'opinion du personnel sur vous ?

6- La Direction organise-t-elle une cérémonie annuelle de rencontre de tout le personnel ? Si oui, combien d'édition avez-vous déjà organisé ? Si non, pourquoi une telle initiative ne retient elle pas votre intérêt ?

7- Votre Direction organise-t-elle des cérémonies en rapport avec les évènements annuels notamment la journée de la femme, fête des mères, fête du travail, la fête de noël etc. ?

8- Quels sont les moyens et supports de communication que vous utilisez pour vous adresser au personnel ?

9- Le Directeur s'informe-t-il régulièrement auprès des personnels de la Direction MESRS ?

10- Que faites-vous concrètement pour développer ou maintenir votre image auprès du personnel, des agents ?

11-

II- CLIMAT SOCIAL ET IMAGE INTERNE

12- Pensez-vous être accessible aux agents ? Pouvez-vous nous donner des exemples concrets ?

13- Consultez-vous vos collaborateurs dans la prise de décision ?

14- A quelle occasion tenez-vous des réunions de direction ?

15- Les agents sont-ils consultés sur des décisions stratégiques de la direction ?

16- Pensez-vous que les agents prennent suffisamment d'initiatives pour s'informer des activités de la Direction et de façon globale du Ministère ?

17-

XVI

Selon vous, qu'est-ce qu'une bonne communication interne peut apporter à votre Direction ?

18- Qu'attendez-vous de vos agents ?

III- SUGGESTIONS

19- Que préconisez-vous pour améliorer les insuffisances relevées ?

20- Si vous aviez à réorganiser votre système de communication interne, quels changements ou nouveautés souhaiteriez-vous y introduire ?

XVII

XVIII

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE II

DEDICACE III

REMERCIEMENTS IV

SIGLES ET ABREVIATIONS V

TABLEAUX ET GRAPHIQUES VI

LISTE DES GRAPHIQUES VII

INTRODUCTION GENERALE ..1

PREMIÈRE PARTIE : CONSIDÉRATION THÉORIQUE ET CADRE

MÉTHODOLOGIQUE 5

CHAPITRE 1 : CONSIDERATION THEORIQUE 6

1.1.JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET 6

1.1.1. Motivation personnelle 6

1.1.2.Pertinence sociale 7

1.1.3.Pertinence scientifique 8

1.2.PROBLEME DE RECHERCHE 9

1.3.QUESTIONS DE RECHERCHE 11

1.3.1.Question principale 11

1.3.2.Questions spécifiques 11

1.4.OBJECTIF DE RECHERCHE 11

1.4.1.Objectif principal 11

1.4.2.Objectifs spécifiques 11

1.5.HYPOTHESES DE RECHERCHE 12

1.5.1.1Hypothèse principale 12

1.5.2.Hypothèses spécifiques 12

1.6.LE CADRE OPERATOIRE : LES VARIABLES ET LEURS INDICATEURS 12

1.7.APPROCHE CONCEPTUELLE 13

1.7.1.Communication 13

1.7.2.Communication interne 15

1.7.2.1. Les objectifs de la communication interne 17

1.7.2.2 Les outils de communication interne 18

XIX

1.7.2.2.1.Les outils oraux 18

1.7.2.2.2.Les outils écrits 21

1.7.2.2.3.Les outils électroniques 23

1.7.2.3.Audit 24

1.7.2.3.1.Approche du concept 24

1.7.2.3.2.Démarche méthodologique de l'audit 25

1.7.2.4.L'étape de l'information et négociation préalable 26

1.7.2.4.1.L'étape de la Pré-enquête 26

1.7.2.4.2.L'étape de l'enquête 26

1.7.2.4.3.Elaboration du rapport d'audit 26

1.7.2.4.4.Audit de la communication interne 27

1.7.3.Ministère 28 Erreur ! Signet non défini.

1.7.4.Cadre de reférence théorique et recension des écrits pertinents 29

1.7.4.1.cadre de référence théorique 29

1.7.4.2.Recension des écrits pertinents 33

1.7.4.3.Enjeu de la communication interne et l'audit 33

1.7.4.4.Réalité de la communication interne dans les entreprises publiques 38

1.7.4.5.L'audit dans le management de la communication interne 39

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE 42

2.1.Terrain de recherche ou population d'enquête 42

2.2.Champ d'étude 42

2.2.1. Présentation de l'Administration centrale du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de

la recherche scientifique 44

2.2.2.Organisation de l'administration centrale du Ministère 44

2.2.3.Missions et attributions du Ministère 45

2.2.4.Echantillon 47

2.2.4.1 Echantillon qualitatif 47

2.2.4.2 Echantillon quantitatif 47

2.2.5.Techniques de collecte des données 48

2.2.5.1 Techniques de collecte quantitative 48

2.2.5.2 Techniques de collecte qualitative 49

2.2.6.Méthode d'analyse des données 51

XX

2.2.6.1.Le codage 51

2.2.6.2.Le dépouillement 51

2.2.6.3.L'établissement des tableaux croisés et graphiques 51

2.2.7.Opérationnalisation de l'audit 51

2.2.8.Difficultés de la recherche 53

DEUXIEME PARTIE : AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE EXISTANTE

54

CHAPITRE 3: LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU CENTRAL 54

3.1.Les pratiques communicationnelles de la Direction de la Communication et des Relations

Publiques. 55

3.1.1.Historique et statut 55

3.1.1.1.Organisation 55

3.1.1.2.Mission, fonctionnement et moyens de communication 56

3.1.1.3 Les actions de communication 57

3.1.1.3.1. Les actions de communication externe 57

3.1.1.3.2. Les actions de communication interne 57

3.1.1.3.3. Les actions de communication institutionnelle 58

3.1.1.3.4. Les relations presse 58

3.2.Les pratiques communicationnelles de la Direction des ressources humaines 58

3.2.1.Les actions de communication interne 58

3.2.2.Les outils utilisés 59

3.2.2.1.Les documents d'intégration de l'agent 59

3.2.2.2. Les outils classiques 60

CHAPITRE 4 : LA COMMUNICATION INTERNE AU NIVEAU DES DIRECTIONS 62

4.1. Les pratiques communicationnelles qui s'y déroulent 62

4.2.Les outils de communication interne dans les directions 63

CHAPITRE 5 : EVALUATION DES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE DE

L'ADMINISTRATION CENTRALE DU MESRS 65

5.1.Les forces 65

5.2.Les faiblesses 66

5.3.Les opportunités 67

5.4.Les menaces 67

XXI

TROISIEME PARTIE : RAPPORT D'AUDIT: RESULTATS DES ENQUETES 68

CHAPITRE 6 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

DE L'ENQUETE 69

6.1. Présentation et analyse des résultats 69

6.1.1 Présentation et analyse des résultats du guide d'entretien 69

6.1.2 Présentation et analyse des résultats du questionnaire 76

6.1.3.Bilan des résultats 83

6.1.4.Interprétation des résultats 84

CHAPITRE 7 : DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS 87

7.1.discussion des résultats 87

7.2.Recommandations Erreur ! Signet non défini.

CONCLUSION GENERALE 92

BIBLIOGRAPHIE 96

ANNEXE VI

TABLE DES MATIERES XVIII