Memoire Online - Analyse des déterminants de la satisfaction et de l'implication chez les agents des collectivités territoriales. Cas des agents des communes rurales de la région du centre-ouest.

THEME : ANALYSE DES DETERMINANTS DE LA SATISFACTION ET DE L'IMPLICATION CHEZ LES AGENTS DES COLLECTIVITES TERRITORIALES : CAS DES AGENTS DES MAIRIES DES COMMUNES RURALES DE LA REGION DU CENTRE-OUEST

DÉDICACE

REMERCIEMENTS

J'exprime d'abord ma profonde gratitude au Docteur Donatien DAHOUROU qui, malgré ses multiples sollicitudes, a bien voulu accepter de me diriger tout au long de cette étude.

Je suis reconnaissant envers Messieurs Michel Tindaogo KABORE, Diakalia OUATTARA, Idrissa SAWADOGO, Athanase TARPAGA et René TIENIN, qui ont fait montre de disponibilité et de promptitude pour apporter leurs corrections et suggestions à ce mémoire.

Mes remerciements s'adressent également à tous les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest et particulièrement à mes homologues Arthur KY, Awa BEYEN et Mamadou OUATTARA, respectivement Secrétaires Généraux des mairies de Kordié, de Cassou et de Biéha, pour leur appui dans la centralisation et le renvoi des outils de collecte des données dans leurs provinces.

Sommaire

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

LISTE DES ABREVIATIONS ET SYMBOLES MATHEMATIQUES

ADEPAC : Projet d'Appui à la Décentralisation et à la Participation Citoyenne

INTRODUCTION

En 2004, avec l'adoption de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant Code général des collectivités territoriales au Burkina Faso, l'Etat burkinabè entendait promouvoir à la base le développement économique, social, culturel et environnemental. Le pays fut alors organisé en collectivités territoriales. Ainsi, en plus des 49 communes urbaines existantes, 302 communes rurales furent créées et les 13 régions érigées en collectivités territoriales.

Le fonctionnement de ces collectivités territoriales a requis la mise en place de services administratifs minimums.

Malgré les efforts du gouvernement pour doter les collectivités territoriales en ressources humaines, force est de constater que la plupart d'entre elles n'en disposent pas suffisamment en nombre et en qualité (MATD, 2010).

Nonobstant l'incapacité financière des communes rurales à recruter du personnel qualifié et en nombre suffisant, nous remarquons par ailleurs un taux élevé d'absentéisme et de turnover chez la plupart des agents des communes rurales.

Or, de tels dysfonctionnements sont préjudiciables à toute organisation car ils occasionnent une baisse de résultats et amoindrissent les chances de l'organisation d'atteindre ses objectifs. C'est pourquoi, les managers des ressources humaines se doivent de prendre les mesures nécessaires afin d'éviter ces dysfonctionnements ou d'y remédier au cas échéant. Pour y parvenir, un diagnostic des points de satisfaction et des facteurs d'implication des salariés doit se faire en amont afin que les solutions proposées soient adaptées.

D'où, face aux dysfonctionnements constatés dans les mairies des communes rurales, nous avons choisi comme thème : « Analyse des déterminants de la satisfaction et de l'implication chez les agents des collectivités territoriales : cas des agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest ».

Pour approfondir nos recherches, nous avons formulé trois hypothèses. En partant du préalable que la plupart des agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest sont démotivés alors qu'il existe de nombreux textes réglementaires relatifs à la gestion de ces agents, nous avons posé la première hypothèse comme suit: « La démotivation de la majorité des agents des mairies des communes rurales est liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires plutôt qu'à l'insuffisance des textes juridiques ». Pour trouver les causes des absentéismes et du turnover constatés, nous avons posé l'hypothèse suivante : « Les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest sont insatisfaits au travail ». Quant à la troisième hypothèse, fondée sur le fait que certains agents sont plus impliqués que d'autres, elle est la suivante : « Les agents originaires des communes où ils exercent leurs fonctions ou les agents qui avaient des attaches avec les communes avant d'y servir sont plus impliqués que ceux qui n'y sont pas originaires ou qui n'y avaient aucune attache avant d'y travailler ». En effet, les recherches ont montré que l'implication est associée à différentes composantes de la satisfaction (Tett et Meyer, 1993 ; McLean et al., 2000).

Notre mémoire est subdivisé en trois parties. La première partie, constituée de deux chapitres, présente la région du Centre-Ouest ainsi que quelques concepts clés et la revue de la littérature sur la satisfaction au travail et l'implication. En deux chapitres également, la deuxième partie engage la réflexion autour de la problématique du management des ressources humaines des mairies des communes rurales du Centre-Ouest puis décrit la méthodologie adoptée pour administrer les questionnaires et recueillir les données sur les agents de ces mairies. La troisième partie, composée aussi de deux chapitres, contient d'une part les résultats des données collectées et leur analyse à l'aide des logiciels Excel et SPSS, et d'autre part des recommandations ou suggestions pour une meilleure satisfaction et implication des agents des mairies des communes rurales. Ces recommandations ou suggestions seront utiles aussi bien pour les maires des communes rurales du Centre-Ouest que pour les maires des autres communes rurales du Burkina Faso ainsi que pour les managers et les chercheurs dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

PARTIE I

CADRE THEORIQUE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA REGION DU CENTRE-OUEST

Ce chapitre vise à faire une présentation géo-spatiale des communes rurales de la région du Centre-Ouest. Vue le nombre élevé des communes à étudier, nous ne ferons pas une présentation individuelle des communes mais plutôt un aperçu sur la région, celle-ci étant le regroupement des communes urbaines et rurales. Nous donnerons les caractéristiques géographiques puis démographiques ainsi que les caractéristiques des agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest.

1.1 Caractéristiques géographiques de la région du Centre-Ouest

Créée en tant que circonscription administrative par la loi n° 013-2001/AN du 02 juillet 2001 portant création des régions au Burkina Faso, la région du Centre-Ouest est l'une des 13 régions que compte le pays. Elle comprend 4 provinces (le Boulkiemdé, le Sanguié, la Sissili et le Ziro), 38 départements et 572 villages. La province du Boulkiemdé compte 15 départements, celle du Sanguié 10, celle de la Sissili 7 et celle du Ziro 6.

D'une superficie de 21 891 km², soit environ 8% du territoire national, la région du Centre-Ouest est limitée à l'est par les régions du Centre-Sud, du Centre et du Plateau Central ; au nord par la région du Nord ; à l'ouest par les régions de la Boucle du Mouhoun et du Sud-Ouest ; au sud par la République du Ghana^1(*).

Erigée en collectivité territoriale en 2006, la région compte 4 communes urbaines que sont Koudougou, Réo, Léo, Sapouy et 34 communes rurales^2(*).

La répartition de la population à l'intérieur de cette région est inégalitaire.

1.2 Caractéristiques démographiques de la région du Centre-Ouest

Selon le recensement général de la population et de l'habitat de 2006, la région du Centre-Ouest comptait 1 186 566 habitants dont 53,5% de femmes et 52,34% des jeunes de moins de 15 ans. La population est composée en majorité de Gourounsi (Nuni au sud, Lélé au nord) et de mossi surtout dans le Boulkiemdé. Il y a aussi des Peuls, des Dagara, des Wala, des Bwaba et des Samos.

Les caractéristiques démographiques pourraient avoir une influence sur le management des ressources humaines dans les mairies des communes rurales d'autant plus que Hellriegell et Slocum (2006 : 179) on relevé qu'il y a une corrélation entre la culture et la motivation des salariés. En effet, les agents ne sont pas nécessairement originaires des communes où ils servent et n'ont pas obligatoirement des liens préalables avec lesdites communes. Par contre, les maires doivent avoir des liens avec la commune. Ainsi, les différences de cultures entre les maires et certains agents non originaires de la commune pourraient engendrer des conflits, sources potentielles de manque d'implication.

1.3 Caractéristiques des agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest

Au terme de l'article 287 de la loi n° 055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant Code général des collectivités territoriales (modifiée par la loi n° 065-2009/AN du 21 décembre 2009) le maire est le chef de l'administration communale. A ce titre, il administre toutes les affaires du ressort communal et organise les services à caractère administratif, industriel et commercial. Il est assisté dans ses fonctions administratives par un secrétaire général de mairie chargé, entre autre, de la gestion du personnel et du matériel et de la coordination administrative et technique des services de la mairie (article 290).

La mise en place de l'administration des communes rurales s'est effectuée par le reversement des agents provinciaux (ex-agents de la province en tant que collectivité territoriale), dans les mairies et les conseils régionaux en 2006 dès l'adoption de la loi n°027-2006/AN du 05 décembre 2006 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents des collectivités territoriales. Elle s'est accélérée avec la mise à disposition des maires, par le ministère de l'Administration territoriale et de la Décentralisation (MATD), d'agents pour être nommés secrétaires généraux de mairies et ce, à hauteur de 86,75% en 2009 (ADEPAC, 2010). De plus, la mise à disposition du personnel administratif du ministère de l'Education nationale et de l'Alphabétisation (MENA) en 2011 dans le cadre du transfert des compétences et des ressources de l'Etat au collectivités territoriales ainsi que le recrutement d'agents par les communes ont accru le nombre d'agents dans les mairies des communes rurales. Il faut relever également la présence de personnes bénévoles dans certaines mairies mais qui ne font pas partie du personnel des collectivités car ils n'ont pas de statut juridique.

Le personnel des mairies des communes rurales comprend donc le personnel recruté émargeant aux budgets des communes et celui mis à leur disposition par l'Etat. Selon l'organisation-type des mairies des communes rurales élaborée par le MATD, pour qu'une mairie fonctionne correctement, elle doit disposer d'au moins huit services, d'où huit agents au minimum si l'on fait le quota d'un agent par service. Ces agents sont: le secrétaire général, le secrétaire, le comptable, l'agent d'état civil, le régisseur, l'agent des affaires domaniales et foncières, l'agent des matières transférées et l'agent du service technique municipal.

Les agents qui travaillent à l'enceinte de la mairie ou sur le territoire communal mais qui n'ont pas été recrutés par le maire ou mis à la disposition de celui-ci ne font pas partie de l'administration municipale.

Les données de l'ADEPAC(2010) montrent qu'en 2009, les 34 communes rurales de la région du Centre-Ouest comptaient 106 agents, soit en moyenne environ 03 agents par commune. Ils occupaient essentiellement les fonctions de secrétaires généraux, d'agents d'état civil et de comptables.

Le chef-lieu de la région du Centre-Ouest, Koudougou, est situé à 98 km de Ouagadougou, la capitale du Burkina Faso.

Avant d'analyser les facteurs explicatifs de la satisfaction et de l'implication chez les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest, certains termes doivent être d'abord clarifiés.

CHAPITRE 2 : DEFINITION DE CONCEPTS ET REVUE DE LA LITTERATURE

Les concepts nécessaires à la compréhension du thème seront définis par ordre alphabétique et les théories sur la satisfaction et l'implication organisationnelle seront évoquées plus loin.

2.1 Définitions des concepts

a) Collectivité territoriale

Le Code général des collectivités territoriales (CGCT) au Burkina Faso définit la collectivité territoriale comme une « subdivision du territoire dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie financière » (article 8 du CGCT du Burkina Faso). Il existe deux types de collectivités territoriales au Burkina: la région et la commune.

Selon l'article 27 de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant Code général des collectivités territoriales au Burkina Faso, une commune rurale est un « regroupement de villages ayant au moins une population de cinq mille habitants et justifiant d'un budget annuel d'au moins cinq millions (5 000 000) de francs CFA ». Néanmoins, les limites territoriales des communes rurales se sont confondues à celles des départements. Au Burkina Faso, il y a 302 communes rurales à ce jour.

L'article 19 de la loi n°055/AN du 21 décembre 2004 définit la commune urbaine comme « une entité territoriale comprenant au moins une agglomération permanente de vingt cinq mille habitants et dont les activités économiques permettent de générer des ressources budgétaires propres annuelles d'au moins vingt cinq millions (25 000 000) de francs CFA ». Nonobstant cette disposition, les chefs-lieux de provinces ont été érigés en communes urbaines.

Qu'elle soit rurale ou urbaine, la commune a un organe délibérant (le conseil municipal) et est administrée par le maire.

b) Implication

Citant Sheldon (1971), Fié (1994) définit l'implication comme une « orientation vers l'organisation qui relie l'identité de la personne à celle de l'organisation ». L'individu éprouve une certaine fierté à appartenir à l'organisation et cherche à le faire savoir autour de lui. De là, apparaît la notion d'implication organisationnelle.

Le concept multidimensionnelle d'implication organisationnelle serait la traduction du terme anglo-saxon « commitment », et correspondrait à la double relation d'identification et d'engagement d'une personne au travail (Lécrivain, 2012).

Thévenet (2000), quant à lui, se focalise sur la relation entre l'individu et son travail. Il définit l'implication comme « l'engagement des personnes dans leur travail ou dans telle ou telle facette de celui-ci ». L'engagement suppose un investissement d'effort physique ou psychologique dans la réalisation d'une tâche au point d'avoir peu de temps pour autre chose. En s'investissant dans la tâche pour les objectifs de son organisation, le travailleur se réalise lui-même.

On distingue alors deux formes d'implication en situation de travail: l'implication organisationnelle et l'implication au travail. Il existe une inter- relation entre ces formes d'implication. La figure ci-dessous présentée par Lécrivain (2012 :5) illustre ces deux formes.

? des conditions de travail servant cette recherche d'accomplissement et permettant de la faire perdurer (gestion carrière, gestion des savoirs)

? mécanismes et supports d'auto-contrôle des objectifs (Système d'information)

? l'existence d'une culture d'entreprise pour donner du sens à l'organisation (relayée et formalisée par projet d'entreprise, charte, code éthique... c'est-à-dire des supports qui feront résonner des valeurs)

? la formalisation d'objectifs individuels et collectifs lisibles pour calibrer et normer [sic] l'action

Figure n°1 : Les formes d'implication au travail (adaptée de G. Lécrivain, 2012 :5)

L'implication est donc l'attachement et l'identification du travailleur à son travail ou à son groupe de travail, et parfois à l'entreprise toute entière. Le degré d'implication d'un travailleur peut être déterminé en fonction de l'importance qu'occupe son travail par rapport aux autres sphères de sa vie. Il s'agit de savoir si l'intéressé parle de son travail en famille, pendant ses loisirs ou dans des circonstances qui n'ont pas de rapport direct avec son travail.

c) Satisfaction

Dans le dictionnaire Le Petit Larousse Illustré, Jeuge-Maynart (2011) définit la satisfaction comme le contentement ou le plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend ou de ce qu'on désire. Pour Dion (1986), la satisfaction au travail est un « état affectif résultant de la concordance entre ce qu'un individu s'attend de recevoir de son travail- contenu de la tâche, relation de travail, salaire, occasion de promotion et toute autre condition de travail- et l'évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement ». Le travailleur évalue ses contributions (matérielles, morales, affectives etc.) à l'organisation et les rétributions (matérielles, morales, affectives etc.) que l'organisation lui apporte en retour, de même que ce qu'une autre organisation aurait pu lui accorder s'il y avait contribué de la même façon. Quant à Locke (1976), la satisfaction au travail est un « état émotionnel positif résultant de l'évaluation du travail ou d'expériences de travail ». La satisfaction s'acquiert alors avec le temps et recherche permanemment l'équivalence entre les contributions et les rétributions.

2.2 Revue de la littérature

Cette revue porte sur les théories de la satisfaction et de l'implication. Elle évoque aussi les stratégies de satisfaction et d'implication incluses dans les textes législatifs et réglementaires régissant les carrières et emplois des agents des communes rurales au Burkina Faso.

2.2.1 Théories de la satisfaction

La plupart des theories sur la satisfaction au travail sont inspirees des theories de la motivation. Les plus connues sont celles des besoins, celles de la motivation intrinseque, celles de l'equite et de la justice organisationnelle et celle des attentes.

2.2.1.1 Théories des besoins selon Roussel (2000)

Selon Roussel (200), la première théorie dite des besoins est élaborée par Maslow en 1943. Celui-ci affirmait que le comportement de tout individu était motivé par le désir de satisfaire graduellement des besoins, selon une échelle à cinq niveaux connue sous le nom de pyramide des besoins dont la satisfaction desdits besoins se fait de la base vers le sommet.

Figure n°2 : Pyramide des besoins de Maslow (adaptée de Hellriegell et Scolum, 2006 :169)

La pyramide montre que les besoins physiologiques sont les besoins primaires. Ils sont les premiers à être satisfaits. A leur suite viennent les besoins de sécurité puis ceux d'amour et d'estime de soi. Les besoins ultimes à être satisfaits sont ceux d'accomplissement personnel.

Roussel (2000) relève qu'Alderfer en revanche ne trouvait pas de hiérarchie entre les besoins. En effet, la théorie ERD^3(*) qu'il développe en 1969 soutient que la motivation est provoquée par la recherche de la satisfaction de trois catégories de besoins : les besoins d'existence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de développement personnel (D).

Si les théories de Maslow et d'Alderfer sont plus axées sur les besoins eux-mêmes, Scott et Mitchell (1973) pensent que celle de Frederick Herzberg élaborée en 1960 est étroitement liée à la satisfaction des besoins. La théorie bi-factorielle ou « théorie des motivations de salubrité » de Herzberg sur la motivation est l'une des plus connue sur la satisfaction. Elle distingue deux facteurs qui influenceraient le comportement au travail : les facteurs d'hygiène ou de salubrité ou facteurs extrinsèques ou encore facteurs externes à l'emploi et les facteurs intrinsèques ou facteurs de motivation.

Herzberg considère que les facteurs intrinsèques sont liés à la satisfaction et les facteurs extrinsèques à l'insatisfaction.

Les facteurs extrinsèques sont ceux qui relient l'individu à son environnement de travail (Hellriegel et Slocum, 2006 :101). Ce sont : le salaire et son augmentation, la supervision technique ou le fait d'avoir un supérieur compétent, les qualités humaines de la supervision, la politique de l'entreprise et son administration, les conditions de travail ou l'environnement matériel, la sécurité de l'emploi, les relations avec les collègues.

Lorsque les facteurs extrinsèques tendent vers un niveau inférieur à celui qui est acceptable par le travailleur, celui-ci exprime son mécontentement. Mais, même si ces facteurs sont supérieurs au niveau souhaité par la personne, la satisfaction n'augmente pas forcement.

Les facteurs intrinsèques ou facteurs de motivation, eux, sont liés au travail lui-même et sont les suivants (Hellriegel et Slocum, 2006 :101): l'accomplissement d'une tâche importante avec succès, la considération, le fait d'être distingué par des félicitations, la responsabilité pour son propre travail ou pour le travail d'un autre, la promotion ou le changement de statut.

L'amélioration des facteurs intrinsèques est motivante, mais l'absence de ces facteurs ne serait pas nécessairement une cause d'insatisfaction.

En somme, les facteurs extrinsèques peuvent augmenter et le travailleur va rester non satisfait tandis que les facteurs intrinsèques peuvent diminuer et il va demeurer non insatisfait.

Roussel souligne que plus tard, en 1971, Herzberg affirmera que la satisfaction est indépendante de l'insatisfaction, c'est-à-dire que les facteurs de motivation peuvent produire de la satisfaction, ou, dans le pire des cas, de la non satisfaction. Ils ne sont pas à l'origine de l'insatisfaction. A l'inverse, les facteurs d'hygiène peuvent générer de l'insatisfaction ou du mécontentement chez une personne, ou au mieux, l'absence d'insatisfaction ou de mécontentement plutôt que de la satisfaction. Herzberg distingue, d'un côté, la satisfaction et la non satisfaction liées aux facteurs intrinsèques et de l'autre, l'insatisfaction et l'absence de mécontentement liées aux facteurs extrinsèques.

La figure suivante inspirée de Hellriegel et Slocum (2006) présente les facteurs de motivation et d'hygiène de Herzberg en fonction des situations.

Figure n°3 : Facteurs de motivation et d'hygiène en fonction des situations (adaptée de Hellriegel et Slocum, 2006 : 182)

La figure montre deux situations : une situation idéale caractérisée par la satisfaction et l'absence de mécontentement et une situation défavorable caractérisée par l'absence de satisfaction et le mécontentement. Par ailleurs, elle montre que l'absence ou la présence des facteurs de motivation créent un état allant de la satisfaction à l'absence de satisfaction.

Ainsi, on peut établir un lien entre la motivation et la satisfaction : l'intensification des facteurs de motivation conduit à la satisfaction.

2.2.1.2 Théories classiques de la motivation intrinsèque

Ces théories postulent que le déclenchement de la motivation est suscité par la volonté de satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou d'ordre supérieur. Il s'agit notamment de la théorie de l'évaluation cognitive et de la théorie des caractéristiques de l'emploi.

Se référant à Deci et Ryan (1971, 1975, 1985), Roussel (2000) rappelle que la théorie de l'évaluation cognitive affirme que la motivation intrinsèque serait suscitée par des besoins que chaque travailleur développe plus ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. Le besoin de se sentir compétent pousse le travailleur à développer les stratégies nécessaires pour accumuler le plus d'expériences possibles afin de faire face à son environnement. Le besoin d'autodétermination, lui, amène l'individu à vouloir développer le locus de causalité interne qu'il perçoit. Il cherche incessamment une autonomie dans toute situation qui se présente à lui. Il veut s'apercevoir qu'il est à l'origine de son comportement. Selon cette théorie, lorsque le contexte de travail renvoie vers le travailleur un feed-back positif sur ses réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de compétence et par conséquent sa motivation intrinsèque.

Roussel (2000) signale que la théorie des caractéristiques de l'emploi est développée par Hackman et Oldham, qui, ont déterminé cinq facteurs qui influenceraient la motivation intrinsèque:

A partir des cinq premiers facteurs, ces auteurs ont proposé en 1976 une formule afin de calculer le score de motivation :

2.2.1.3 Théories de l'équité et de la justice organisationnelle

Roussel (2000) précise que la théorie de l'équité est l'oeuvre d'Adams (1963, 1965) et celle de la justice organisationnelle est de Greenberg (1987, 1990).

En se fondant sur les travaux de Festinger sur la comparaison sociale en 1954 et la theorie de la dissonance cognitive en 1957, Adams explique la motivation au travail par la disposition de l'individu a comparer sa situation personnelle a celle d'autres personnes. Il evalue sa contribution au travail et les avantages qu'il en recoit puis les compare a ceux d'autres personnes se trouvant dans les conditions similaires que lui a l'interieur de l'organisation ou a l'exterieur de celle-ci. Il fait le ratio suivant qu'il comparera :

R correspond aux Résultats (exemple : salaire), et A à l'Apport (exemple : effort donné).

· Si le score du travailleur équivaut à celui d'un autre travailleur, alors il y a équité, et donc de la satisfaction;

· Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, donc de l'insatisfaction.

Greenberg considère que la théorie de l'équité d'Adams traite de la justice distributive car il s'agit de récompenses que les salariés recevraient. Il propose d'ajouter au sentiment d'équité la justice dans les procédures d'attribution de ces récompenses. Pour lui, les travailleurs seront satisfaits si les procédures qui régissent l'organisation sont appliquées invariablement à tous. Denjean (2006) note que Leventhal et al. on montré en 1976 que la perception du niveau de justice procédurale est liée à six règles : la cohérence, l'impartialité, la précision, l'adaptabilité, la représentativité, l'éthique de l'organisation. Toute organisation devrait s'évertuer à respecter ces six règles.

2.2.1.4 Théorie des attentes

Cette approche s'est répandue, selon Roussel (2000), sous le nom de « théorie VIE » ou « modèle VIE » de Vroom en 1964. Vroom conçoit le processus motivationnel comme une force déterminée par trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalité et la valence. Cloarec (2012) résume le modèle VIE comme suit: « La motivation résulte de la perception qu'a un individu que ses efforts vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des conséquences (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence) ».

V=valence (C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance.)^4(*).

I=instrumentalité (c'est la probabilité d'obtenir un résultat grâce à un comportement, grâce à la mise en oeuvre d'une stratégie)^5(*).

E=expectation (probabilité perçue par l'individu qu'une action de sa part engendrera une conséquence ou la réalisation d'un niveau d'objectif précis)^6(*).

Roussel (2000) ajoute que d'autres psychologues comme Porter - Lawler (1968) et Nadler - Lawler (1977) ont repris le modèle de Vroom en y apportant quelques modifications. Selon leur modèle, la motivation au travail d'un employé dépendra de ses croyances à sa capacité à atteindre la performance souhaitée et à la tangibilité et la nécessité des résultats escomptés. L'instrumentalité intervient dans un second temps pour expliquer le sens de la valence d'un résultat.

L'étude des services publics de Verstraeten (2001) a montré que la baisse de l'instrumentalité y est très fréquente. Dans ce cas, on ne parle pas de démotivation mais de transmotivation. Pour lui, la transmotivation est le « déplacement d'un schéma de motivation initial utile pour l'organisation vers un schéma de motivation sans intérêt ou nuisible pour celle-ci ». Cela se produit lorsqu'un travailleur ne perçoit plus le lien entre ses efforts et les résultats. Il n'est plus motivé pour travailler à l'atteinte des objectifs de l'organisation mais pour ses besoins personnels. La satisfaction du travailleur n'émane plus du fait de sa contribution à l'organisation mais plutôt du fait que l'organisation continue à le rétribuer quel que soit son résultat ou sa performance.

2.2.1.5 Liens entre la satisfaction au travail et d'autres aspects dans le travail

Les études ont montré qu'une satisfaction élevée n'augmente pas forcement la performance mais plutôt qu'un haut niveau de performance induit une satisfaction élevée si toutefois la rémunération est fonction de la performance (Vroom, 1964). D'ailleurs, la performance est fonction de la motivation, de l'aptitude et de l'expérience tel que formulée par Simon (1983) : Performance = ((aptitude x expérience) x motivation).

Le turnover ou roulement de personnel est le fait pour un travailleur de quitter son entreprise soit volontairement (par démission) soit involontairement (par licenciement). Plusieurs études ont relevé que la satisfaction est un présage du turnover volontaire (Tett et Meyer, 1993). L'intention de quitter l'organisation dépendrait fortement du degré de satisfaction au travail.

L'absentéisme est le fait d'être fréquemment absent de son lieu de travail. Plusieurs raisons peuvent conduire un travailleur à s'absenter. Certaines études n'ont pas relevé un lien pertinent entre l'insatisfaction au travail et l'absentéisme (Vroom, 1964). Toutefois, la satisfaction peut contribuer à réduire l'absentéisme.

L'implication dans le travail est l'attachement et l'identification du travailleur à son travail. Les recherches ont montré qu'il existe une forte corrélation positive entre la satisfaction au travail et l'implication dans le travail (McLean et Andrew, 2000). En effet, la satisfaction engendre l'implication dans le travail.

L'implication organisationnelle est l'attachement et l'identification du travailleur à son organisation. Quarles (1994) a trouvé une corrélation positive entre l'implication organisationnelle et la satisfaction au travail. Mais les résultats des recherches divergent sur l'ordre d'apparition entre la satisfaction et l'implication organisationnelle. En effet, Gregson (1992) a montré que la satisfaction précède l'implication tandis que Bateman et Strasser (1984) ont mis en évidence le contraire.

2.2.2 Théories de l'implication

Plusieurs théories ont été élaborées sur l'implication organisationnelle. Certains auteurs s'y réfèrent en parlant d' « engagement organisationnel » (Blais, 2005). En effet, le terme anglais « commitment » est parfois traduit par « implication » et parfois par « engagement ». En résumant les travaux de Mowday, Porter & Steers (1982), Fié (1994) a distingué trois facteurs constitutifs de l'implication au travail à savoir « une forte croyance et l'acceptation des buts et valeurs de l'organisation, la volonté d'exercer des efforts considérables pour l'organisation et une très forte intention de continuer d'appartenir à l'organisation».

Nous aborderons les théories de l'implication organisationnelle selon les deux approches proposées par Lécrivain (2012). Il s'agit de l'approche psychologique et sociale et de l'approche en termes de ressources humaines.

2.2.2.1 Approche psychologique et sociale de l'implication organisationnelle

Cette approche suggérée par Meyer et al. (1997) et reprise par Blais (2005) postule que l'engagement organisationnel ou implication organisationnelle comprend trois composantes reflétant un état psychologique qui lie les employés aux organisations et qui influence leurs décisions de rester ou de quitter. Il existe trois composantes de l'implication.

Elle résulte d'un attachement émotif et d'un sentiment d'identification aux valeurs et aux buts de l'organisation qui amènent l'individu à s'impliquer (Blais, 2005). Cette implication se fait à trois niveaux (Lécrivain, 2012) : adhésion aux buts de l'organisation, expression de la volonté de fournir des efforts et fidélité à l'organisation. Les employés affectivement motivés restent dans l'organisation parce qu'ils ont choisi d'y travailler et éprouvent du plaisir à y rester.

Cette composante est appelée « implication calculée » par Becker (1960), selon Lécrivain (2012). Elle se développe lorsqu'un employé demeure au sein de l'organisation à cause des investissements personnels qu'il a faits et de l'incertitude de trouver un emploi comparable ailleurs (Blais, 2015). Il s'agit ici pour l'individu de continuer à travailler pour l'organisation d'une part parce qu'il n'a pas d'alternatives et d'autre part parce qu'il a déjà fait de grands sacrifices et ne veut plus y renoncer. L'employé s'implique en fonction de ce qu'il perdrait s'il n'appartenait pas à l'organisation. Il y a une nécessité de demeurer dans l'organisation.

Appelée « implication normative » en 1982 par Wiener, selon Lécrivain (2012), elle est reliée à un sentiment d'obligation morale de demeurer dans l'organisation parce que le travailleur est redevable (Blais, 2015). Ce dernier s'implique parce qu'il ne veut pas être jugé négativement par son entourage.

Cette approche de l'implication, beaucoup plus centrée sur l'employé, fait peu allusion à l'organisation à laquelle il appartient. C'est pourquoi d'autres auteurs ont abordé le concept sous un angle systémique.

2.2.2.2 Approche en termes de ressources humaines de Maurice Thévenet (1990).

Lécrivain (2012) soutient qu'en adoptant cette approche, Thévenet (1990) estime qu'il y a une adéquation entre les objectifs de l'individu et ceux de l'organisation. Pour lui, l'organisation recrute son personnel en fonction de sa raison sociale, et, l'individu, en acceptant de travailler dans l'organisation, s'engage à poursuivre les mêmes objectifs que celle-ci. Il adhère ainsi à cinq environnements directs : adhésion à l'environnement professionnel (ambiance de travail, climat social, relations de travail), adhésion au produit et à l'activité de l'entreprise (investissement intellectuel ou physique dans la production), adhésion au métier (fierté, sentiment d'appartenance) ; adhésion à la valeur travail (sa place et sa valeur dans la vie) et adhésion à l'organisation elle-même (valeurs, culture, vie sociale de l'entreprise).

Cette approche fait ressortir aussi bien l'implication organisationnelle que l'implication au travail. Cependant, certaines personnes peuvent être fortement impliquées dans leur travail sans pour autant être impliquées dans leur organisation. Un comptable, par exemple, peut bien tenir la comptabilité de la mairie, être fier de son métier, son travail tout en n'étant pas impliqué dans les autres activités de la mairie.

2.2.2.3 Liens entre l'implication organisationnelle et les autres aspects dans le travail

L'implication organisationnelle a des liens avec la performance, le turnover, l'absentéisme et la satisfaction au travail.

Il existe une corrélation positive entre l'implication organisationnelle et la performance. En effet, les salariés les plus impliqués sont plus performants que ceux qui le sont moins (Porter et al, 1974).

Pour Mowday et al. (1982), une forte implication des salariés réduit le turnover et favorise la stabilité de l'entreprise.

L'absentéisme peut être la conséquence d'un manque d'implication (Cohen,1993).

L'implication organisationnelle et la satisfaction sont deux concepts incontournables dans la gestion des ressources humaines. Les études en psychologie du travail ont permis de dégager leurs déterminants.

2.2.3 Les déterminants de la satisfaction et de l'implication organisationnelle

A la lumière des différentes théories explorées sur la satisfaction au travail et l'implication organisationnelle, certains déterminants ou facteurs clés ont été retenus. Selon les scientifiques, en agissant sur ces déterminants on pourrait augmenter la satisfaction et l'implication des travailleurs.

2.2.3.1 Les déterminants de la satisfaction au travail

Les recherches ont identifié certains déterminants de la satisfaction au travail: les besoins des travailleurs, les objectifs dans l'exécution des tâches, l'organisation du travail, l'autonomie, la compétence, la justice et les récompenses.

2.2.3.2 Les déterminants de l'implication organisationnelle

Les facteurs liés à l'implication organisationnelle sont : les valeurs accordées au travail, les buts et les valeurs de l'organisation, les contraintes et opportunités et l'intention de rester dans l'organisation.

2.2.4 Stratégies de satisfaction et d'implication du gouvernement burkinabè à travers les textes législatifs et réglementaires

Les travaux de Coulidiaty (2003 : 46) sur la motivation des agents de la fonction publique burkinabè ont révélé que 64,89% des enquêtés sont démotivés. Les sources de démotivation sont variées : absence d'appréciation et de reconnaissance (32,79%), mauvaises conditions de travail (21,11%), manque de formation (14,75%) etc.

Cette situation ne reflète cependant pas automatiquement celle des agents des mairies des communes rurales car les contextes sont tout à fait disparates quoique les textes juridiques applicables aux agents des communes rurales soient inspirés de ceux de la Fonction publique.

En effet, dans les textes juridiques applicables aux agents des collectivités territoriales^7(*), certaines dispositions favorisent la satisfaction et l'implication des agents. Ces dispositions peuvent être analysées en fonction des déterminants de la satisfaction et de l'implication organisationnelle.

1) Besoins des agents : les textes font état de la recherche de la satisfaction des besoins physiologiques des agents grâce au salaire (art. 27 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) et de l'assouvissement des besoins de développement personnel par la promotion (art. 43 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) ;

2) Organisation du travail : les services sont organisés par le maire (art. 287 de la loi 055-2004/AN du 21 décembre 2004, art. 4 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) et les tâches peuvent être variées (art. 290 et 291 de la loi 055-2004/AN du 21 décembre 2004, art. 3 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006). Il existe par ailleurs une organisation-type des mairies des communes rurales (Arrêté conjoint n°2012-027/MATDS/MEF du 06 avril 2012) ;

3) Objectifs : les objectifs sont fixés et une évaluation en est faite annuellement pour donner le feedback (art. 78 et 79 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006, art. 05 et 16 du décret 2012-194/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012) ;

4) Equité et justice organisationnelle : les textes juridiques s'appliquent à tous les agents tant à l'entrée dans la fonction que dans l'évolution dans la carrière (art. 12, 60 et 91 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006, art. 04 et 05 du décret 2012-192/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012) ;

5) Compétence : le sentiment de compétence peut être intensifié car les agents ont droit à la formation, à la spécialisation et au perfectionnement (art. 43, 87, 88 et 89 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006);

6) L'autonomie : les agents sont responsables de l'exécution des tâches qui leur sont confiées (art. 18 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) ;

7) Les récompenses : les récompenses négatives que sont les sanctions (art. 139 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) ainsi que les récompenses positives que sont les félicitations, encouragements et décorations (art. 150 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) sont prévues. Les indemnités sont également un type de récompenses (art. 27 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006, art. 24 du décret 2008-131/PRES/PM/MEF/MATD du 19 mars 2008) ;

8) Les buts et valeurs de l'organisation : les agents doivent servir leur organisation avec loyauté, respecter et faire respecter l'autorité de ladite organisation (art. 15 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006);

9) Les valeurs accordées au travail : les agents doivent se consacrer entièrement à leur travail (art. 16 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) ;

10) Les contraintes, opportunités et l'intention de rester: sous réserve de certaines conditions (art. 82 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) les agents des communes rurales ont droit à un avancement et à la promotion hiérarchique (art.90 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006) et ils peuvent quitter librement leurs emplois (art. 159 et 211 de la loi 027-2006/AN du 05 décembre 2006, art. 10 du décret 2012-198/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012).

Les textes juridiques semblent prévoir les dispositions nécessaires à la satisfaction et à l'implication des agents des mairies des communes rurales. Leur application effective demeure un sujet essentiel sur lequel il convient de s'interroger puisque nous observons des absentéismes et turnovers des agents des mairies des communes rurales. De même, l'adaptabilité de ces textes aux spécificités des communes rurales pourraient être examinée.

PARTIE II

PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

CHAPITRE 3 : PROBLEMATIQUE

L'élaboration de la problématique a consisté à partir d'un constat sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans les communes rurales et à les comparer à des pratiques idéales de gestion afin de relever les écarts et d'en trouver les justifications à travers des questions non encore élucidées par d'autres chercheurs. La formulation d'indicateurs de résultats et d'hypothèses apportera des réponses claires à ces questions.

3.1 Constat

Les emplois dans les mairies des communes rurales au Burkina Faso sont récents puisqu'ils ne sont apparus qu'après la communalisation intégrale du territoire en 2004. Il a fallu attendre les élections municipales de 2006 pour la mise en place des administrations des communes rurales qui ne seront fonctionnelles que plus tard en 2007 avec le reversement d'une catégorie d'agents provinciaux aux communes rurales. Dès lors, de nombreux problèmes de gestion sont survenus.

Il s'agit d'abord de l'insuffisance du personnel. En effet, les agents de la province ne pouvaient pas couvrir toutes les communes rurales alors que celles-ci ne disposaient pas d'abord de ressources financières pour recruter du personnel en nombre suffisant. Alors que l'organisation-type des mairies des communes rurales fait ressortir que le fonctionnement d'une mairie requiert la présence d'au moins huit services^8(*), donc au moins huit agents, l'ADEPAC (2010) relève que dans la région du Centre-Ouest il y a en moyenne 3,11 agents par mairie dans les communes rurales. Par conséquent, certains agents se sont vus confier en même temps plusieurs services de base qu'ils se devaient de faire fonctionner. Ils doivent donc travailler au-delà des heures légales de travail sans pour autant recevoir une prime d'heures supplémentaires.

A cela s'ajoute le manque de qualification des agents des communes rurales. En fait, dans le seul but de faire fonctionner les mairies des communes rurales, les agents provinciaux ont été affectés sans tenir compte de leurs qualifications professionnelles. Ainsi, des chauffeurs ont étés affectés à des postes de comptable, des cuisiniers à des postes d'agent d'état civil, des manoeuvres à des postes de secrétaire etc.

En outre, même si les textes juridiques énoncent que les agents des communes rurales ont droit à la promotion hiérarchique, ils ne définissent pas encore les différentes possibilités d'évolution des emplois. Par conséquent, du fait de la nouveauté des communes rurales et de l'inadéquation entre la formation initiale des agents et le poste qu'ils occupent, beaucoup d'agents n'ont aucune orientation professionnelle sur les opportunités d'emplois qui leur sont offertes.

Enfin, à la tête de certaines mairies se sont retrouvés des maires qui n'ont eu aucune expérience de gestion administrative, et encore moins de gestion des ressources humaines dans les mairies des communes rurales puisque ces dernières viennent d'apparaître au Burkina Faso. D'autres maires, par méconnaissance de la décentralisation, pourraient agir de façon illégale soit dans le processus de recrutement soit dans la motivation du personnel.

Quant aux agents, certains comportements sont observables chez eux. Au risque de se faire licencier, certains arrivent toujours en retard au service tandis que d'autres s'absentent fréquemment et souvent sans la permission de leur supérieur hiérarchique. D'autres encore exécutent mal les tâches qui leur sont confiées. Les plus courageux démissionnent simplement de leurs emplois.

3.2 Problème de recherche

Les retards au service, les absences injustifiées, les démissions, et même les licenciements, des agents des communes rurales constituent pour un maire de sérieuses difficultés car ils ralentissent le fonctionnement de la mairie et provoquent des fois la colère des usagers. Par exemple, de 2007 à 2012 aucune des quatorze communes rurales de la province du Boulkiemdé n'a conservé le même comptable ni le même régisseur.

Ces dysfonctionnements sont des signes de démotivation des agents et sont préjudiciables aux communes et à la nation toute entière. A ce rythme, non seulement le développement à la base escompté par l'Etat à travers la décentralisation risque de ne pas être atteint mais aussi le maire peut perdre une partie de son électorat pour incapacité de gestion.

Comment attirer, motiver, impliquer, satisfaire et retenir des agents dans un contexte d'insuffisance de personnel en quantité et en qualité, de nouveauté d'emplois, d'inexpérience des managers et avec de faibles ressources financières ?

Notre étude se propose d'analyser les déterminants de la satisfaction et de l'implication chez les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest au Burkina Faso au travers de plusieurs questions.

3.3 Questions de recherche

Quels sont les déterminants sur lesquels les managers municipaux doivent jouer pour satisfaire et impliquer les agents des communes rurales ?

Pour comprendre davantage le problème, les questions suivantes ont été formulées :

- Quelles sont les sources de satisfaction et d'implication des agents des communes rurales ?

- Les textes réglementaires sont-ils suffisants pour motiver et impliquer les agents ?

- Le management actuel des ressources humaines est-il favorable à un climat de travail serein ?

- Quelles suggestions pour une meilleure satisfaction et implication des ressources humaines des communes rurales ?

Les réponses à toutes ces questions permettront de proposer à l'Etat et aux collectivités un outil efficace de gestion des ressources humaines des communes rurales.

3.4 Intérêt et justification du thème

La satisfaction au travail doit être recherchée par tout manager des ressources humaines ; pas seulement elle, mais aussi l'implication des salariés car celle-ci facilite l'atteinte des objectifs de l'organisation. Des recherches sur ces notions dans les communes rurales seraient d'utilité capitale pour les responsables de ces communes.

Malheureusement, les études menées sur les agents des communes rurales au Burkina Faso sont rares et elles ne s'attardent pas sur les notions de satisfaction et d'implication.

L'ADEPAC (2010) a fait l'état des agents des collectivités territoriales mais ces données ne sont que quantitatives. Elles ne renseignent pas sur leur état psychologique tel que leur satisfaction ou leur implication organisationnelle. De même, les recherches menées en 2009 par Moussa Ouédraogo et al. font ressortir seulement l'insuffisance des ressources humaines dans les collectivités territoriales et l'incapacité technique de ces ressources à assurer des services de qualité.

En 2009 également, contrairement à ces auteurs qui s'intéressent aux capacités financières et humaines des collectivités territoriales, Bangré Lévis Ouédraogo a consacré son mémoire de fin de cycle de l'Ecole nationale d'Administration et de Magistrature à la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. Après avoir rappelé le cadre juridique et les contraintes de la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales, il a exposé les opportunités et fait des propositions pour une meilleure gestion des ressources humaines dans ces collectivités. Il faut cependant relever que ses recherches se focalisent sur les aspects juridiques et institutionnels et non sur les stratégies de motivation et d'implication du personnel. En outre, ces recherches englobent les communes rurales, les communes urbaines et les conseils régionaux. Elles ne tiennent pas compte de la spécificité des ressources humaines des communes rurales.

C'est pourquoi, nous pensons qu'il est opportun d'entreprendre des études sur la satisfaction et l'implication des agents des collectivités territoriales, et spécifiquement celles des communes rurales surtout au terme de l'exercice d'un premier mandat de six ans effectué par les maires. Ainsi, les suggestions faites pour une meilleure gestion de ces ressources seraient plus adaptées.

3.5 Objectifs de l'étude et résultats attendus

Notre étude poursuit plusieurs objectifs et veille à l'atteinte de résultats bien clairs.

L'objectif général est de retrouver les facteurs qui constituent des sources d'insatisfaction ou de démotivation des agents des mairies des communes rurales et les facteurs qui favorisent ou entravent leur implication dans l'atteinte des objectifs des mairies.

· Relever l'état de satisfaction et d'implication des agents des mairies des communes rurales ;

· Déterminer le degré de connaissance des textes juridiques professionnels par les agents et leur application effective;

· Répertorier les opinions des agents sur la capacité des textes juridiques professionnels appliqués à les motiver et à susciter leur implication ;

· Déterminer les degrés de satisfaction et d'implication des agents des mairies des communes rurales ;

· Recenser les suggestions des agents sur les mesures à prendre pour leur meilleure satisfaction et implication au travail.

· l'état de satisfaction et d'implication des agents des communes rurales est connu ;

· le degré de connaissance par les agents des textes juridiques qui leur sont applicables ainsi que le niveau d'application de ces textes sont déterminés;

· une liste des opinions des agents des mairies des communes rurales sur la capacité des textes professionnels à les motiver et à susciter leur implication est établie ;

· les degrés de satisfaction et d'implication des agents des mairies des communes rurales sont déterminés ;

· les mesures préconisées par les agents pour les satisfaire et les impliquer davantage au travail sont énumérées.

3.6 Hypothèses

Malgré la pléthore de textes juridiques portant sur la gestion des ressources humaines dans les communes rurales, on observe des attitudes répréhensibles chez certains agents des mairies de ces communes. Ces comportements, signes de démotivation, nous incitent à formuler l'hypothèse suivante en vue d'atteindre nos objectifs:

Hypothèse 1 : La démotivation de la majorité des agents des mairies des communes rurales est liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires plutôt qu'à l'insuffisance des textes juridiques.

En constatant les absentéismes et le degré élevé de turnover nous avons formulé l'hypothèse suivante :

Hypothèse 2 : Les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-

Au regard de l'orientation de la décentralisation (promotion du développement local par les acteurs locaux) et des caractéristiques des agents des mairies des communes rurales (priorité au recrutement fait par l'administration locale), nous formulons la deuxième hypothèse ci-après :

Hypothèse 3 : Les agents originaires des communes où ils exercent leurs fonctions ou les agents qui avaient des attaches avec les communes avant d'y servir sont plus impliqués que ceux qui n'y sont pas originaires ou qui n'y avaient aucune attache avant d'y travailler.

Pour vérifier ces hypothèses, nous proposons le cadre méthodologique ci-après.

CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE

Notre méthodologie de recherche comprend les points suivants : les techniques et instruments de collecte des données, les variables, l'échantillon, les difficultés rencontrées et les solutions pour les résoudre, les procédures d'analyse des données.

La satisfaction et l'implication organisationnelle s'étudient dans le cadre théorique de la psychologie du travail car elles concernent le comportement des travailleurs. En effet, les comportements de l'homme au travail sont étudiés par les sciences du comportement que sont la sociologie, la psychologie et l'anthropologie sociale. Selon Scott et Mitchell (1973 : 358) « c'est la psychologie qui domine les autres sciences du comportement dans l'élaboration de découvertes scientifiques valables, et surtout fiables ». La psychologie du travail est particulièrement celle qui s'occupe de la satisfaction et de l'implication.

4.1 La population

Selon les données collectées par l'ADEPAC en 2009, il y a 106 agents dans l'ensemble des communes rurales de la région du Centre-Ouest, soit environ 3 agents par commune. Etant donné que nous ne connaissions pas le nombre exact d'agents par commune, nous avons pris cette moyenne de 3 agents par commune soit un total de cent deux (102) agents pour les 34 communes rurales que compte la région. Notre population est donc composée de 102 agents comprenant aussi bien les femmes que les hommes de toute catégorie socioprofessionnelle.

4.2 Technique d'échantillonnage

Le nombre d'agents n'étant pas tellement élevé, nous n'avons ciblé toute la population. Le nombre d'outils de collecte de donné correspondait au nombre d'agents dans la commune. Les outils ont été reçus par tous les agents, qui, les ont d'ailleurs accueillis volontiers et avec beaucoup d'engouement; mais des contraintes diverses n'ont pas permis à eux tous de nous les rendre à temps. D'où nous n'avons pas eu une participation de 100%.

4.3 Echantillon

Nous avons envoyé une première fois les outils de collectes de données dans les communes par le biais du gouvernorat de la région du Centre-Ouest et avons sollicité l'appui de nos homologues Secrétaires Généraux des mairies pour l'administration desdits questionnaires et leur renvoi. Ayant constaté une lenteur dans le renvoi des réponses, nous avons profité d'une rencontre régionale des agents des mairies des communes pour remettre les outils aux agents présents puis nous avons fait des relances par appel à plusieurs reprises. En définitive, trente neuf (39) fiches d'enquête dûment remplies ont été retournées, soit un taux de participation de 38,23%.

4.4 Techniques et instruments de collecte des données

Pour l'échantillonnage, nous avons envoyé les instruments de collecte de données dans toutes les communes rurales de la région du Centre-Ouest en vue d'atteindre tous les agents. Le nombre d'instruments était assez élevé pour que chaque agent puisse en recevoir. Comme instruments de collecte de données, nous avons fait usage d'un questionnaire, d'une échelle de satisfaction au travail et d'une échelle d'implication^9(*).

Le questionnaire comprend deux parties. Une partie est composée de six questions et porte sur l'identification de l'agent ; l'autre partie de quatre questions concerne sa connaissance des textes juridiques applicables à son emploi.

Pour la mesure de la satisfaction, nous avons utilisé la forme réduite du Minnesota Satisfaction Questionnaire de Weiss et al. (1967) tel que traduit en français par Roussel (1996) parce que nous estimons qu'il est très simple et prend en compte tous les déterminants de la satisfaction que nous avons répertoriés. Graduée de 1 à 5, elle compte 20 items, soit un score de 20 à 100. Elle mesure les trois facteurs de la satisfaction de Schriesheim et al. (1993), à savoir la satisfaction globale (questions 1, 4, 13, 19), la satisfaction extrinsèque (questions 2, 5, 6, 8, 12,18) et la satisfaction intrinsèque (questions 3, 7, 9, 10,11, 14, 15, 16, 17, 20). Aux différentes questions posées sur le degré de satisfaction des enquêtés, 5 niveaux sont attendus : 1=très insatisfait(e), 2=insatisfait(e), 3=ni insatisfait(e) ni satisfait (e), 4=satisfait (e), 5=très satisfait (e).

Quant à l'analyse des déterminants de l'implication, nous avons utilisé l'échelle de l'implication organisationnelle de Meyer et al. (1993) qui comporte 18 items et qui inclut les trois facettes de l'implication à savoir l'implication affective (questions 1- 6), l'implication normative (questions 7-12) et l'implication calculée (questions 13-18). L'analyse de l'implication a été faite par une échelle en 5 points de type Likert, avec laquelle nous avons estimé jusqu'à quel degré les enquêtés sont d'accord ou en désaccord avec les énoncés présentés (1 = complètement en désaccord; 2 = en désaccord; 3 = ni d'accord, ni en désaccord; 4 = d'accord; 5 = complètement d'accord). Le score de ces items est compris entre 18 et 90.

Dans les deux échelles, il a été demandé à l'enquêté d'encercler le chiffre le plus proche de son opinion.

Nous avons adapté les questionnaires-types des deux échelles à notre contexte en remplaçant les mots « entreprise » ou « organisation » par « mairie ».

Nous avions d'abord élaboré le questionnaire et les contenus des échelles puis nous les avons soumis à six agents dans deux communes rurales différentes en guise de pré-test. Les outils ont alors été amendés et nous avons utilisé la version définitive pour le recueil des données.

4.5 Les variables

Nous utiliserons deux types de variables : les variables dépendantes et les variables indépendantes.

4.5.1 Les variables indépendantes

Ces variables sont constituées du genre, de l'ancienneté, de l'emploi ou la fonction, du niveau d'étude et du lien préalable avec la commune rurale.

4.5.2 Les variables dépendantes

Nous avons deux variables dépendantes : la satisfaction au travail et l'implication organisationnelle.

4.6 Difficultés rencontrées et solutions pour les résoudre

En déposant les outils de collectes de données au gouvernorat le 15 avril 2013 nous espérions recevoir les données le 1^er mai. Mais jusqu'au 15 mai 2013 les agents des communes de deux provinces ne les avaient pas reçu. Cela nous a contraint à procéder à un deuxième envoi desdits outils en profitant d'une rencontre régionale des agents des communes rurales du Centre-Ouest. Ce n'est que le 10 juin 2013 que nous avons récupéré les questionnaires. La deuxième difficulté est liée à l'utilisation du logiciel SPSS pour le traitement statistique des données car l'utilisation dudit logiciel n'a pas fait l'objet d'enseignement lors de notre formation académique ; nous avons dû l'apprendre en autodidacte.

4.7 Procédure d'analyse des données

Nous avons d'abord utilisé les sondages à travers les taux de satisfaction et d'implication puis avons appliqué les tests du ÷²^[ de Karl Pearson et du t de Student pour vérifier nos hypothèses.

Selon Howell (1998), le test du ÷²^[ (Chi-deux ou Khi-carré) de Pearson est un test ^]statistique permettant de tester l'adéquation d'une série de données à une famille de lois de probabilités ou de tester l'indépendance entre deux variables aléatoires. Il est utilisé en cas de variables qualitatives pour comparer les fréquences de plusieurs groupes afin d'inférer une relation entre X et Y. Il permet d'infirmer ou de confirmer une hypothèse nulle (H0). L'hypothèse nulle suppose qu'il n'y a pas de différence significative entre deux variables tandis que l'hypothèse du chercheur (H1) stipule qu'il existe une différence significative, que de l'existence de cette différence on peut conclure sans risque que Y dépend de X et donc que X est bel et bien la cause de Y. Pour ce faire, on calcule la probabilité p d'un tableau croisé. Si la valeur de p ou Signification asymptotique bilatérale est supérieure à 0,05 alors on accepte l'hypothèse nulle (H0), par conséquent, l'hypothèse du chercheur (H1) est infirmée, dans le cas contraire H1 est confirmée. Pour que le test du khi-deux soit valide, il faut que 80% des cellules aient une valeur supérieure ou égale à 5. Le logiciel SPSS permet de calculer et corriger automatiquement le khi-deux.

Utilisé pour les variables quantitatives indépendantes, le test du t de Student permet de comparer les moyennes de deux groupes. Ce test permet de savoir si la différence entre les moyennes de deux groupes est significative au point d'en faire une loi. L'hypothèse peut être orientée ou non. On dit d'une hypothèse qu'elle n'est pas orientée si le chercheur affirme simplement qu'il y a une différence de moyenne entre un groupe X et un groupe Y. L'hypothèse est orientée lorsque le chercheur formule que la moyenne de X est significativement supérieure ou inférieure à celle de Y. Dans ce cas, on calcule la probabilité p et on la divise par 2. Si p/2 est inférieure à 0,05 alors l'hypothèse est confirmée, dans le cas contraire elle est infirmée.

Nous avons utilisé le logiciel Microsoft Office Excel 2007 pour calculer les taux puis le logiciel de traitement statistique SPSS Student Version 15.0 pour calculer le Chi-deux et le t de Student.

Les résultats de l'analyse des données et les recommandations et suggestions pour une meilleure satisfaction et implication des agents des communes rurales sont exposés dans la partie suivante.

PARTIE III

RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS POUR UNE MEILLEURE SATISFACTION ET IMPLICATION DES AGENTS DES MAIRIES DES COMMUNES RURALES

CHAPITRE 5 : RESULTATS ET L'ANALYSE DES DONNEES

Les données recueillies ont été traitées avec des outils de traitement statistique puis analysées sous plusieurs aspects. Les résultats livrés portent sur les déclarations des enquêtés sur leur propre état de motivation, les différents scores sur la satisfaction et sur l'implication ainsi que la reformulation de nos hypothèses de recherche.

5.1 Analyse des résultats du questionnaire

Les résultats du questionnaire sont relatifs aux déclarations des agents sur leur propre état de motivation et à la capacité des textes législatifs et réglementaires à les motiver.

5.1.1 Les déclarations des enquêtés sur leur propre état de motivation

Les déclarations ont été analysées selon le lien préalable de l'enquêté avec la commune, la fonction ou l'emploi et le niveau d'instruction.

5.1.1.1 Analyse des déclarations selon le lien préalable des agents avec la commune où ils travaillent.

Sur les 39 agents ayant retourné le questionnaire, 8 exercent dans leurs communes d'origine ou dans une commune avec laquelle ils avaient des liens préalables à leur emploi. Ces agents représentent 20,51% des enquêtés contre 79,48% (soit 31 agents) de ceux qui déclarent n'avoir pas eu un lien préalable avec les communes où ils travaillent. Les déclarations concernent leur état de motivation et les raisons de la motivation ou de la démotivation.

5.1.1.1.1 Les déclarations des agents sur leur propre état de motivation

Les déclarations des agents sur leur propre état de motivation sont reportées au tableau suivant :

Tableau 1 : Déclarations des agents sur leur propre état de motivation

Le tableau montre que parmi les 6 agents originaires de la commune ou ayant un lien préalable avec elle qui se sont prononcés, 3 disent être motivés, soit 50%. Par contre, chez les autres agents, seulement 10 agents, soit 33,33%, ont déclaré être motivés. Cela montre que le sentiment de démotivation existe chez la majorité (66,66%) des agents non originaires des communes où ils exercent ou qui n'avait pas eu de lien préalable avec elle. En somme, il ressort que 63,88% des enquêtés ayant donné un avis ont déclaré être démotivés. Seulement 36,11% disent être motivés dans leur travail.

L'application du test du ÷² à l'aide du logiciel SPSS montre qu'il n'existe pas de corrélation significative entre la motivation et le lien préalable avec la commune. En effet, l'analyse des données indique que les agents originaires de la commune ou ayant eu un lien préalable avec elle ont répondu « oui » 3 fois sur leur motivation alors que les autres ont donné cette réponse 10 fois. La différence entre les deux groupes n'est pourtant pas significative (khi-carré = 0,602 ; ddl=1, p=0,438). Car, pour un degré de liberté (ddl) de 1, la valeur de la Signification asymptotique (bilatérale) p est supérieure à 0,05 ou 5%. 5% est le seuil de signification d'erreur communément admis en sciences humaines. On peut donc conclure que l'origine ou le lien préalable avec la commune n'influence pas la motivation au travail chez les agents des mairies des communes rurales du Centre-ouest.

La majorité des agents des communes rurales ont déclaré être démotivés et les raisons de la motivation ou de la démotivation sont multiples.

5.1.1.1.2 Les déclarations des agents sur les raisons de leur motivation ou de leur démotivation

Les déclarations des agents sur les raisons de leur motivation ou de leur démotivation sont présentées dans les tableaux ci-après.

	Raison de la motivation	Fréquence	Source de la motivation
Agents originaires de la commune ou ayant eu un lien avec elle avant leur emploi	-rien ne m'empêche de faire correctement mon travail ; -maintenant j'ai un salaire et un logement ; -entente entre mes supérieurs hiérarchiques et moi.	01 01 01	Management Textes Management
Nombre total des raisons		03
Agents non originaires de la commune ou n'ayant pas eu un lien avec elle avant leur emploi	-des encouragements pour un travail bien fait ; -service à la nation ; -sacrifice pour la réussite de la décentralisation ; -amour du travail bien fait ; -service du prochain ; -confiance et disponibilité de mes supérieurs à mon égard ; -autonomie dans mon travail ; -obligation et déontologie.	01 02 02 02 01 01 01 01	Management Management Management Management Management Management Management Textes
Nombre total des raisons		08
Total général des raisons		11

Tableau 2 : Sources de motivation selon les déclarations des agents.

Certaines raisons de motivation sont liées au management et d'autres aux textes. Ainsi, le tableau ci-dessus montre que 2/3, soit 66,66%, des raisons de motivation chez les agents originaires ou ayant eu un lien préalable avec la commune tirent leur source du management. Chez les agents non originaires de la commune, sur les 8 raisons qui les motivent, 7 sont liées au management, soit 87,5%.

	Cause de la démotivation	Fréquence	Source de la démotivation
Agents originaires de la commune	-les indemnités des agents autres que les maires sont dérisoires ; -manque d'encouragement par les supérieurs hiérarchiques; -absence de cadre de rencontre dans le service ; -je fais autre chose que ce pour quoi j'ai été recruté alors que le salaire est le même.	01 01 01 01	Textes Management Management Management
Nombre de causes		04
Agents non originaires de la commune	-conditions de travail ; -traitement salarial ; -manque de respect par le supérieur hiérarchique ; -manque de bonification -pas de lettre de félicitation ; -pas de description des tâches liées à l'emploi ; -manque de formation ; -manque d'encouragement ; -manque de réponses aux difficultés rencontrées ; -mauvais classement indiciaire; -manque de soutien des supérieurs hiérarchiques ; -manque de compréhension de la part des supérieurs hiérarchiques ; -absence de réunion de service ; -tous les textes sont en faveur des maires ; -application des textes à la lettre ; -impossibilité de mutation.	05 04 01 01 02 01 01 02 01 01 01 01 01 01 01 01	Management Textes Management Management Management Textes Management Management Management Management Management Management Management Textes Textes Textes
Nombre de causes		16
Total général des causes		20

Tableau 3 : Sources de démotivation selon les déclarations des agents.

Chez les agents originaires des communes ou ayant eu un lien préalable avec elle, les 3/4, soit 75%, des causes de démotivation ont leur origine dans le management.

La plupart des causes de la démotivation chez les agents non originaires de la commune sont également liées au management. Avec un total de 11/16, elles représentent 68,75% des cas de démotivation.

Alors, qu'ils soient originaires de la commune ou non, les agents subissent de la même façon les conséquences du management des ressources humaines par les responsables municipaux.

En général, 11 raisons de motivation ont été évoquées, contre 20 causes de démotivation. Sur les 11 raisons de motivation, 81,81% sont liées au management et 18,18% aux textes. Les principaux motifs de motivation évoqués par les agents sont : le sentiment de service rendu à la nation, l'amour du travail bien fait et le sacrifice pour la réussite de la décentralisation. Ces motifs sont plutôt les conséquences de la motivation intrinsèque des agents.

Quant à la démotivation, 30% des causes proviennent des textes tandis que 70% viennent du management. La plupart de ces causes émanent de la motivation extrinsèque des agents. Il s'agit notamment des conditions de travail, du traitement salarial, de l'attitude du supérieur hiérarchique etc.

Pour vérifier la responsabilité exclusive du management dans la démotivation des agents des mairies des communes rurales, nous avons considéré les données du tableau ci-dessus puis nous leur avons appliqué le test de ÷². L'analyse des données montre que les textes motivent les agents 2 fois et le management les motivent 9 fois mais cette différence n'est pas significative (khi-carré= 1,226, ddl= 1, p= 0,472) car la valeur de p est supérieure à 0,05.

Donc, la démotivation de la majorité des agents des mairies des communes rurales n'est pas exclusivement liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires. En effet, le management est en grande partie responsable de la démotivation des agents mais les effets des textes ne sont pas négligeables.

5.1.1.2 Analyse des déclarations selon la fonction ou l'emploi

Les questionnaires reçus provenaient des catégories d'emplois ou de fonctions suivantes : secrétaires généraux : 15 ; comptables : 6 ; régisseurs ou agents de recouvrement : 5 ; agents de bureau ou agents d'état civil : 6 ; secrétaires : 2 ; manoeuvres : 2 ; agents du service de l'éducation : 1 ; gardiens : 1 ; catégorie non précisée : 1. Nous nous sommes intéressé aux catégories les plus significatives à savoir les secrétaires généraux, les comptables, les régisseurs ou agents de recouvrement et les agents d'état civil ou agents de bureau.

Les opinions des agents par catégorie de fonction ou d'emploi ciblée sur leur propre état de motivation sont reportées au tableau ci-après :

Tableau 4 : Déclarations de motivation des agents selon la fonction ou l'emploi

On constate que les agents les plus motivés sont les comptables (50%) suivis des agents d'état civil ou agents de bureau (40%), des secrétaires généraux (35,71%) et des régisseurs ou agents de recouvrement (20%). Il est à noter que la plupart des régisseurs ainsi que les secrétaires généraux ont été mis à la disposition des maires par l'Etat. De même, certains agents d'état civil sont des ex-agents provinciaux. On peut alors penser que les agents qui déclarent être les plus motivés sont ceux recrutés par les communes elles-mêmes. La différence des taux de la motivation est-elle significative au point que l'on puisse lier la motivation à la fonction ou l'emploi ?

L'analyse des données par le test du ÷² avec SPSS indique que la différence entre ces quatre groupes n'est pas significative (khi-carré= 1,087, ddl= 3, p= 0,780) car la valeur de la Signification asymptotique p est supérieure à 0,05. On ne peut donc pas affirmer que la motivation des agents est fonction de l'emploi ou de la fonction dans ces communes.

5.1.1.3 Analyse des déclarations selon le niveau d'instruction

Nous avons analysé les déclarations des agents selon leur niveau d'instruction en les classant en deux groupes. Le premier groupe est constitué d'agents ayant fait des études supérieures et le deuxième groupe est composé des agents qui ont un niveau secondaire ou primaire ou qui n'ont aucun niveau d'instruction.

35 agents ont exprimé des opinions sur leurs états de motivation. Le tableau suivant expose les résultats des agents sur leur propre état de motivation.

Tableau 5: Déclarations des agents sur leur propre état de motivation en fonction du niveau

Le taux de motivation des agents ayant fait des études supérieures (36,84%) est sensiblement le même que celui de ceux qui n'ont pas fait d'études supérieures (37,5%). La motivation ne dépendrait donc pas du niveau d'études des agents. Par conséquent, les raisons de la motivation ou de la démotivation demeurent les mêmes qu'il s'agisse d'agents ayant fait d'études supérieures ou non.

L'analyse des données par le test de ÷²prouve également que la différence entre les deux groupes n'est pas significative (khi-carré= 0,002, ddl= 1, p= 0,968) car la valeur de p est supérieure à 0,05.

5.1.2 La connaissance des textes législatifs et réglementaires par les agents

Les résultats de la connaissance des textes législatifs et réglementaires portent sur les déclarations des agents sur leur connaissance de ces textes, la capacité des textes à les motiver et l'état application effective desdits textes.

5.1.2.1 Les déclarations des agents sur leur connaissance des textes légaux

Au total, parmi les 37 agents qui se sont prononcés sur la connaissance des textes juridiques applicables à leurs emplois et leur application effective, 9, soit 24,32% des agents disent n'en avoir aucune connaissance; 5 agents, soit 13,51%, ont affirmé qu'ils les connaissent tous et 23 agents, soit 62,16%, disent qu'ils les connaissent partiellement. En somme, 28 agents, soit 75,67%, ont dit avoir une connaissance totale ou partielle des textes législatifs et règlementaires applicables à leurs emplois. Bien qu'élevé, ce taux n'est pas acceptable car, avant l'entrée en fonction, l'employeur a le devoir de porter à la connaissance de l'employé ses droits et ses devoirs afin de favoriser, d'une part, une bonne intégration dans l'organisation et d'autre part, l'accomplissement des devoirs et la revendication des droits.

Par ailleurs, 26 des 28 agents se sont exprimés sur l'application effective des textes. Parmi eux, 15 agents, soit 57,69%, estiment que les textes ne sont pas appliqués tandis que 11 agents, soit 42,30%, disent qu'ils sont effectivement appliqués. Le défaut d'application des textes législatifs et réglementaires pourrait être une source de démotivation si toutefois les textes sont eux-mêmes de nature à motiver les agents.

5.1.2.2 Opinions des agents sur la capacité des textes législatifs et réglementaires à les motiver et à les impliquer et les raisons avancées par les agents.

26, soit 86,66%, des 30 enquêtés s'étant prononcés estiment que les textes ne sont pas de nature à les motiver et les impliquer. Par contre, 4, soit 13,33%, pensent que les textes peuvent les motiver et les impliquer. Le tableau suivant expose les arguments des agents sur la capacité des textes juridiques et réglementaires à les motiver et les impliquer.

Tableau 6 : Opinions des agents sur la capacité des textes à les motiver et les impliquer

3 arguments soutiennent que les textes sont motivants. Ils s'opposent à 10 autres qui les trouvent démotivants. A l'agent qui soutient que l'augmentation récente des salaires est motivante s'opposent 7 agents qui trouvent le salaire insuffisant. 2 agents disent que les textes décrivent bien les tâches tandis que 2 autres pensent le contraire. L'argument le plus fréquent est la méconnaissance des textes ou leur mauvaise application ou encore leur inapplication.

En définitive, les agents des mairies des communes rurales estiment que les textes qui leur sont applicables ne sont pas de nature à les motiver et les impliquer dans leur travail car en dépit du fait que les textes législatifs et réglementaires sont méconnus ou mal appliqués par les premières autorités communales, les salaires prévus par ces textes sont insuffisants. Les agents pensent aussi que les textes sont inadaptés. De cette étude sur la motivation, les conclusions suivantes peuvent être retenues.

5.1.3 Conclusions partielles relatives à la motivation

- 63,88% des enquêtés ont déclaré être démotivés à leur travail. Ce taux est similaire à celui des agents de l'Administration publique burkinabè (64,89%) tel que l'avait relevé Coulidiaty (2003) ;

- les causes principales de démotivation sont : la pénibilité des conditions de travail, la faiblesse du traitement salarial, le manque de reconnaissance et de formation. Contrairement aux agents de l'administration publique (Coulidiaty, 2003), l'iniquité n'est pas évoquée comme une cause de démotivation ;

- les raisons qui motivent les agents sont : l'amour du travail bien fait, le sentiment de rendre service à la nation et l'engagement pour la réussite de la décentralisation ;

- les agents qui ont déclaré être les plus motivés sont les comptables (50%). Ils sont suivis par les agents de bureau ou agents d'état civil (40%), les secrétaires généraux de mairies (35,71%) et les régisseurs ou agents de recouvrement (20%) ;

- 75,67% des enquêtés disent avoir une connaissance partielle ou totale des textes juridiques applicables à leurs emplois ;

- 57,69% de ceux qui se sont exprimés estiment que les textes ne sont pas suffisamment appliqués ;

- 86,66% pensent que les textes ne sont pas de nature à les motiver et les impliquer davantage ;

- les reproches fréquemment formulés à l'endroit des textes réglementaires sont : la méconnaissance des textes réglementaires par les autorités communales, le défaut d'application desdits textes ou leur mauvaise interprétation, l'inadaptation des textes à toutes les communes et l'inadéquation des dispositions relatives au traitement salarial avec les réalités des communes.

Après l'exposition des résultats des déclarations des agents sur leur propre état de motivation et leurs opinions sur les textes applicables à leurs emplois, nous présenterons au point suivant les résultats obtenus par les outils scientifiques ayant servi à mesurer leurs degrés de satisfaction et d'implication organisationnelle.

5.2 Analyse des scores de l'échelle de la satisfaction

Après avoir exposé les résultats de l'échelle de la satisfaction, nous essaierons de les expliquer.

5.2.1 Présentation des résultats de l'échelle de la satisfaction

Cette échelle comprend 20 items et chaque item est gradué de 1 à 5. Le score est compris entre 20 et 100. L'analyse des données recueillies suivra l'exposition des résultats.

Les résultats de cette échelle tiennent comptent du genre, de l'ancienneté, de l'origine ou le lien préalable de l'agent avec la commune avant son emploi, du niveau d'instruction et de la fonction ou l'emploi.

Dans les tableaux suivants, les scores ont été reportés en trois tranches, à savoir les agents dont les scores sont inférieurs à 50 (les agents non satisfaits), ceux dont les scores varient entre 50 et 60 (les agents moyennement satisfaits) et ceux dont les scores sont supérieurs à 60 (les agents assez satisfaits).

Tableau 7 : Les scores de la satisfaction en fonction du genre

83,33% des femmes ont obtenu un score supérieur à 50 sur 100, contre 87,87% des hommes ; soit une différence de 4,54 points. Même si plus d'hommes semblent être satisfaits, on constate, par contre, qu'il y a plus de femmes assez satisfaites que d'hommes assez satisfaits.

Par ailleurs, l'application du test de ÷² ne montre pas de lien pertinent entre la satisfaction et le genre (khi-carré= 0,094, ddl= 1, p= 0,759) car p est supérieur à 0,05.

Tableau 8 : Les scores de la satisfaction en fonction de l'emploi ou de la fonction

En ce qui concerne la fonction ou l'emploi, les secrétaires généraux semblent les plus satisfaits (86,66%). A la suite des secrétaires généraux viennent les comptables (83,33%), les régisseurs ou agents de recouvrement (80%) et les agents de bureau ou agents d'état civil (66,66%). Toutefois, 72,72% de ces derniers sont assez satisfaits contre 60% des premiers. La satisfaction ne pourrait alors être liée ici à l'emploi ou la fonction.

D'ailleurs, l'application du test de ÷² ne montre pas de différence significative entre la satisfaction et l'emploi ou la fonction (khi-carré= 1,149, ddl= 3, p= 0,765).

Tableau 9 : Les scores de la satisfaction en fonction de l'ancienneté

89,65% des agents ayant moins de 5 ans sont satisfaits tandis que chez les agents dont l'ancienneté dépasse 5 ans ce taux est de 77,77%. Inversement, 66,66% des agents de plus de cinq ans sont assez satisfaits alors que chez les agents de moins de cinq ans ce taux est de 55,17%.

En somme, l'ancienneté ne s'est pas révélée comme déterminante dans la satisfaction des agents puisque l'application du test de ÷² ne montre pas aussi de différence significative entre la satisfaction et l'ancienneté (khi-carré= 0,848, ddl= 1, p= 0,357) car la probabilité « p » est supérieure à 0,05. Toutefois, l'administration des communes rurales étant récente, nous pensons qu'il serait prétentieux d'affirmer, après seulement cinq années d'existence, que l'ancienneté n'influence pas la satisfaction des agents des communes rurales.

Tableau 10 : Les scores de la satisfaction en fonction du niveau d'instruction

90% des agents ayant fait des études supérieures sont satisfaits, contre 83,33% de ceux qui n'ont pas fait d'études supérieures. Mais, seulement 42,85% des premiers sont assez satisfaits contre 68,75% des seconds.

Par ailleurs, l'application du test de ÷² ne montre pas d'écart pertinent entre la satisfaction et le niveau d'études (khi-carré= 0,368, ddl= 1, p= 0,544).

Tableau 11: Les scores de la satisfaction en fonction du lien préalable avec la commune

Le tableau révèle que tous les agents (100%) originaires de la commune où ayant eu un lien préalable avec elle avant leur emploi sont assez satisfaits de leur travail. Par contre, parmi les agents non originaires des communes où ils travaillent 83,87% sont satisfaits et 46,87% le sont assez. Cette différence pourrait être due aux conditions générales de vie et à la socialisation des agents et non au milieu interne du travail.

En fait, l'analyse des données par le test du ÷² à l'aide de SPSS sur la satisfaction des agents indique que les agents originaires de la commune ou ceux ayant eu un lien préalable avec elle sont 6 fois satisfaits alors que les autres le sont 27 fois. Cependant, la différence entre les deux groupes n'est pas statistiquement significative (khi-carré= 1,080 ; ddl= 1, p= 0,299). La valeur de la Signification asymptotique (bilatérale) p est supérieure à 0,05 ou 5% ; pour un degré de liberté (ddl) de 1. On peut donc conclure que l'origine ou le lien préalable n'influence pas la satisfaction des agents des mairies des communes rurales.

5.2.2. Explications des scores de l'échelle de la satisfaction

En général, contrairement à la motivation, la plupart des agents des communes rurales sont satisfaits au travail car 34 agents sur les 39 enquêtés, soit 87,17% des agents, ont un score situé au delà de la moyenne de l'échelle de satisfaction. La moyenne générale de satisfaction est 61,79/100. Ce degré de satisfaction quoique acceptable ne semble pas suffisant pour maintenir les agents dans leurs communes respectives. Ce degré expliquerait le turnover observé dans ces communes. Dès que ce degré de satisfaction baisse et se maintient pendant un certain temps et qu'une opportunité se présente, alors le travailleur quitte la mairie.

Les sources de satisfaction sont divergentes^10(*). En effet, 76,92% des agents sont satisfaits du sentiment d'accomplissement retiré du travail (question 20) ; 66,66% sont satisfaits des possibilités d'aider les gens dans la mairie (question 9) ; 58,94% de la manière dont le supérieur dirige ses employés (question 5) ; 58,94% des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à la conscience (question 7) ; 56,41% de leur importance aux yeux des autres (question 4), ce même taux pour la compétence du supérieur dans les prises de décisions (question 6), les possibilités de faire des choses qui utilisent les capacités personnelles (question 11), les possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail (question 15), les possibilités d'essayer les méthodes personnelles pour réaliser le travail (question 16), la manière dont les collègues s'entendent entre eux (question 18) ; 51,28% sont satisfaits des possibilités de dire aux gens ce qu'il faut faire (question 10).

Trois sources d'absence de satisfaction ont été relevées. Ce sont : le salaire par rapport à l'importance du travail fait (question 13), (69,23%) ; les conditions de travail (question 2), (61,53%) ; les possibilités d'avancement (question 1), (56,41%).

En rappel, les conditions de travail et le traitement salarial avaient été évoqués par les agents comme les principales causes de démotivation. Ces raisons pourraient être liées à la faiblesse des ressources financières des communes rurales. On constate alors que les raisons d'absence de satisfaction et de la démotivation sont liées aux facteurs extrinsèques de Herzberg (1971). L'analyse de la situation des agents sous l'angle de la théorie de cet auteur démontre que les agents sont mécontents et non insatisfaits.

On note que sur les 20 questions posées aux agents seulement 14 ont été validées. Les six questions, à savoir les possibilités de faire des choses différentes de temps en temps (question 3), la stabilité de l'emploi (question 8), la manière dont les règles et procédures internes sont appliquées (question 12), les possibilités de prendre des décisions de sa propre initiative (question 14), les possibilités de travailler seul dans l'emploi (question 17) et les compliments reçus pour la réalisation d'un bon travail (question 19) n'ont pas recueilli de majorité absolue.

En termes de facteurs de satisfaction, on enregistre 25% de satisfaction globale (questions 1, 4,13), 70% de satisfaction intrinsèque (questions 7, 9, 10, 11, 15, 16, 20) et 50% de satisfaction extrinsèque (questions 2, 5, 6, 18).

De l'étude de la satisfaction des agents des communes rurales du Centre-Ouest on retient les conclusions suivantes.

Conclusions partielles relatives à la satisfaction des agents

- 87,17% des enquêtés sont satisfaits au travail et leur moyenne générale de satisfaction est 61,79/100, soit un degré de satisfaction de 61,79% ;

- la satisfaction des agents provient essentiellement du sentiment d'accomplissement retiré du travail (76,92%), des possibilités d'aider les gens dans la mairie (66,66%), de la manière dont le supérieur dirige ses employés (58,94%) et des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à la conscience de l'employé (58,94%) ;

- les points d'insatisfaction sont le salaire (69,23%), les conditions de travail (61,53%) et les possibilités d'avancement (56,41%) ;

- les enquêtés ont une forte satisfaction intrinsèque (70%), une satisfaction extrinsèque acceptable (50%) et une faible satisfaction globale (25%).

5.3 Analyse des scores de l'échelle de l'implication

Cette échelle comporte 18 items notés de 1 à 5. D'où un score compris entre 20 et 90. Il s'agira ici d'exposer d'abord les résultats puis de trouver les raisons qui justifient ces scores.

5.3.1 Présentation des résultats de l'échelle d'implication

Les résultats prennent en compte le genre, l'ancienneté, l'origine ou le lien préalable de l'agent avec la commune, le niveau d'instruction et la fonction ou l'emploi.

Les scores ont été reportés en trois tranches, à savoir les agents dont les scores sont inférieurs à 45 (les agents non impliqués), ceux dont les scores varient entre 45 et 54 (les agents moyennement impliqués) et ceux dont les scores sont supérieurs à 54 (les agents assez impliqués). Ces extrêmes ont été trouvés en convertissant l'échelle (de 90 points) en 100 points afin d'en faciliter la manipulation. Ainsi 45/90 correspondra à 50/100 et 54/90 à 60/100.

a) Les scores en fonction du genre

Tableau 12 : Les scores de l'implication en fonction du genre

69,69% des hommes sont impliqués tandis que 83,33% des femmes le sont. Les femmes semblent plus impliquées que les hommes mais 36,36% d'hommes sont assez impliqués, contre 33,33% de femmes.

De même, l'analyse des résultats par le test de ÷² montre que l'implication n'est pas fonction du genre car la différence n'est pas significative. En effet, pour un ddl= 2 et ÷² = 2 nous avons p=0,691 ; p est supérieur à 0,05.

b) Les scores en fonction de l'emploi ou de la fonction

Tableau 13 : Les scores de l'implication en fonction de l'emploi ou de la fonction

Même si ceux qui sont assez impliqués sont les agents de bureau ou agents d'état civil (60%), en ce qui concerne les fonctions ou emplois, les comptables sont les plus impliqués (100%). Ils sont suivis par les agents d'état civil ou agents de bureau (83,33%), les régisseurs ou agents de recouvrements (80%) et les secrétaires généraux (53,33%). Cet ordre est sensiblement le même que celui des déclarations de motivation. Les comptables, les agents de bureau et certains régisseurs n'ont pas la possibilité d'aller travailler dans d'autres mairies que la leur sans courir le risque de perdre leur emploi, alors que les secrétaires généraux peuvent quitter leur mairie sans perdre le leur. La différence se situerait donc au niveau de l'implication calculée.

Pour savoir si les différences d'implication sont significatives nous avons appliqué le test du ÷² avec SPSS. L'analyse des données sur l'implication des agents indique que les différences entre ces groupes ne sont pas statistiquement significatives (khi-carré= 10,16, ddl= 6, p= 0,118) car la valeur de p est supérieure à 0,05.

c) Les scores en fonction de l'ancienneté

Tableau 14 : Les scores de l'implication en fonction de l'ancienneté

75,86% des agents qui ont moins de 5 ans d'ancienneté sont impliqués. Par contre, seulement 66,66% de ceux qui ont duré davantage le sont. L'implication semble diminuer avec l'ancienneté. Cependant, 34,48% des moins anciens sont assez impliqués, contre 44,44% des plus anciens.

En outre, le test de khi-deux de Pearson donne le résultat suivant : ÷² = 1,090 ; ddl= 2 ; p= 0,580. La valeur de p étant supérieure à 0,05, on peut conclure que l'ancienneté n'aurait pas influencé l'implication organisationnelle des agents.

d) Les scores en fonction du niveau d'instruction

Tableau 15 : Les scores de l'implication en fonction du niveau d'instruction

On constate également que les agents qui n'ont pas fait d'études supérieures semblent plus impliqués que ceux qui en ont fait (83,33% contre 65%). Cela peut s'expliquer par le fait que les agents qui ont fait des études supérieures ont des opportunités d'emploi plus élevées. Leur implication calculée devrait être plus faible. La différence d'implication entre les agents qui ont fait des études supérieures et ceux qui n'en ont pas fait n'est pas significative car la valeur de p est supérieure à 0,05 (÷² = 5,520 ; p= 0,063 et ddl =2).

e) Les scores en fonction du lien préalable avec la commune

Tableau 16 : Les scores de l'implication en fonction du lien préalable avec la commune

Il existe une différence d'implication entre les agents originaires de la commune où ils travaillent ou ceux ayant eu un lien préalable avec elle et les agents non originaires de la commune où n'ayant pas eu de lien préalable. En effet, 87,5% des premiers sont impliqués. Quant aux seconds, 67,74% sont impliqués.

La même analyse faite par le test du t de Student donne le résultat suivant : moyenne des agents originaires de la commune où ils travaillent ou ceux ayant eu un lien préalable avec elle= 55,62/90, moyenne des autres= 47,90/90, différence entre les moyennes= 7,72, probabilité du test d'homogénéité= 0,908, valeur du t de Student= 1,439, degré de liberté= 37, probabilité= 0,158). Notre hypothèse étant orientée, nous devons diviser la probabilité par 2, ce qui donne 0,079. La valeur de p est supérieure à 0,05. On ne peut donc pas affirmer que les agents originaires de la commune ou ceux ayant eu un lien préalable seront toujours plus impliqués que les autres. En outre, l'application du test de ÷² montre que la différence d'implication n'est pas statistiquement significative car p>0,05 (p= 0,233, ddl= 2, ÷²= 2,17). Ces différents résultats infirment notre hypothèse : « L'origine ou les attaches préalables n'influencent pas l'implication organisationnelle des agents des communes rurales».

5.3.2. Explications des résultats de l'échelle de l'implication

La majorité des agents des communes rurales sont satisfaits. Or, Quarles (1994) a trouvé une corrélation positive entre la satisfaction au travail et l'implication organisationnelle. Donc, les agents des communes rurales seront impliqués. En effet, 28 agents sur 39 soit 71,79% sont impliqués. La moyenne générale de l'implication est 49,48/90, soit un degré d'implication de 54,95%. Ce degré moyen d'implication s'explique de plusieurs façons. Les agents sont diversement impliqués. En fait, 71,79% des agents disent que la mairie représente beaucoup pour eux (question 2) et ils ressentent les problèmes de la mairie comme les leurs (question 6) ; 58,97% sont fiers d'appartenir à leurs mairies (question 3) ; 53,84% ont le sentiment de « faire partie de la famille » dans leurs mairies (question 5) ; 51,28% éprouvent un sentiment d'appartenance à leurs mairies (question 1) et s'y sentent affectivement attachés (question 4).

On constate que ces modalités d'implication concernent exclusivement l'implication affective. On peut conclure que tous les enquêtés sont affectivement impliqués. Cette forme d'implication affective pourrait être liée au fait que les agents actuels sont les pionniers de la communalisation intégrale au Burkina Faso et qu'ils entendent jouer effectivement leurs rôles pour un moment donné et quitter les mairies. Le sentiment régionaliste est peu développé au profit du sentiment nationaliste et les agents considèrent la mairie comme un démembrement de l'Etat qu'ils se doivent de servir. D'ailleurs, leur taux général d'implication est faible lorsqu'on tient compte des autres facettes du concept, à savoir l'implication calculée et l'implication normative. En effet, parmi les enquêtés, 76,92% continuent de travailler pour leurs mairies bien qu'ils aient d'autres possibilités de travailler ailleurs (question 15) ; 74,35% continuent de travailler pour leurs mairies même s'ils reconnaissent qu'une autre organisation pourrait leur offrir les mêmes avantages (question 18) ; 69,23% ont d'autres choix que de rester dans leurs mairies actuelles (question 13) ; 64,10% continuent de travailler dans leurs mairies malgré le fait qu'ils n'en retirent pas de nombreux avantages (question 16) ; 61,53% trouveraient correct de quitter leurs mairies si on leur offrait un poste dans une autre organisation (question 11) ; 56,41% ne se sentiraient pas coupables de quitter leurs mairies (question 9) et parce qu'ils n'ont pas d'obligations envers certaines personnes qui y travaillent (question 12) ; 53,84% restent dans leurs mairies mais ils savent qu'ils pourraient aller ailleurs (question 14) ; 51,28% ne trahiraient pas la confiance qu'on leur accorde s'ils quittaient maintenant leurs mairies (question 10).

Les questions 7, 8 et 17 où il s'agit de savoir s'il est moralement correct de quitter la mairie ou si l'agent quitterait même s'il y a un inconvénient ou s'il continue de travailler pour la mairie parce qu'il y voit plus d'avantages que d'inconvénients n'ont pas été validées car elles n'ont pas recueilli de majorité d'agents.

L'analyse des facteurs constitutifs de l'implication montre que 100% des enquêtés sont affectivement impliqués (questions 1, 2, 3, 4, 5, 6) mais 66,66% le sont normativement (questions 9, 10, 11, 12) et 71,42% de façon calculée (questions 13, 14, 15, 16, 18). Le faible taux d'implication calculée et d'implication normative peut être dû au fait que la plupart des agents n'ont pas encore trouvé un emploi correspondant à leur désir. Ils sont donc provisoirement dans les mairies et ils les quitteraient volontiers.

Au terme de notre analyse des données sur l'implication des agents, nous sommes parvenu à plusieurs conclusions.

5.3.3 Conclusions partielles relatives à l'implication au travail

Les conclusions suivantes ont été tirées sur l'implication organisationnelle :

- 71,79% des enquêtés sont impliqués avec une moyenne générale de 49,48/90, soit un degré d'implication de 54,95% ;

- les mairies représentent beaucoup pour les agents (71,79%) et ceux-ci ressentent les problèmes des mairies comme les leurs (71,79%) ; c'est pourquoi ils sont fiers d'y appartenir (58,97%) ;

- même si les agents ont une implication affective (100%) envers leurs mairies, beaucoup ne continueraient pas à y travailler (71,42%) car ils disent ne pas percevoir une obligation à leur égard (66,66%).

Après l'analyse des données sur la motivation, la satisfaction et l'implication, nos hypothèses de départ doivent être reconsidérées afin de savoir si elles doivent être retenues, nuancées ou rejetées.

5.4 Vérification des hypothèses

Notre première hypothèse était la suivante: « La démotivation de la majorité des agents des mairies des communes rurales est liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires plutôt qu'à l'insuffisance des textes juridiques ». L'analyse des données font ressortir que 70% des causes de démotivation sont liées au management et 30% sont dues à l'insuffisance des textes juridiques. La différence observée entre ces deux sources de démotivation n'est pas statistiquement significative (khi-carré= 1,226, ddl= 1, p= 0,472) bien que cette différence peut paraître significative sur le plan social.

L'hypothèse est donc infirmée. En effet, la démotivation de la majorité des agents des mairies des communes rurales est davantage liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires plutôt qu'à l'insuffisance des textes juridiques.

La deuxième hypothèse était la suivante: « Les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest sont insatisfaits au travail ». L'analyse des données a montré que les agents des communes rurales sont satisfaits au travail car 34 agents sur les 39 enquêtes, soit 87,17% des agents ont un score situé au delà de la moyenne de l'échelle de satisfaction. La moyenne générale de satisfaction est 61,79/100.

La deuxième hypothèse est aussi infirmée car les agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest sont assez satisfaits mais mécontents. Les causes des absentéismes et du turnover se situeraient au niveau de leur motivation.

La troisième hypothèse était la suivante: « Les agents originaires des communes où ils exercent leurs fonctions ou les agents qui avaient des attaches avec les communes avant d'y servir sont plus impliqués que ceux qui n'y sont pas originaires ou qui n'y avaient aucune attache avant d'y travailler ».

Le pourcentage des agents impliqués et qui sont originaires des communes où ils exercent leurs fonctions ou des agents qui avaient des attaches avec les communes avant d'y servir est plus élevé (87,50%) que celui (67,74%) des agents qui ne sont pas originaires de la commune où ils travaillent ou qui n'avaient pas d'attaches préalables avec elle. De même, la moyenne d'implication des premiers est de 55,62/90, soit un degré d'implication de 61,8% tandis que les seconds ont une moyenne de 47,90/90, soit un degré de 53,2%.

Toutefois, l'analyse des données par les tests de ÷² et du t de Student indiquent que la différence entre les deux groupes n'est pas statistiquement significative (khi-carré= 2,917, ddl= 2, p= 0,233 et t= 1,439, ddl= 37, p/2= 0,079).

Cette hypothèse doit alors être rejetée puisque l'origine ou les attaches préalables des agents avec la commune n'influencent pas leur l'implication organisationnelle.

L'analyse des résultats des données du questionnaire et des différentes échelles a permis d'appréhender la motivation, la satisfaction et l'implication des agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-ouest.

De ce diagnostic, il ressort que certaines attitudes constituent des forces et elles doivent être renforcées, au pire, maintenues. Il s'agit de la motivation à travers les textes législatifs et réglementaires, la satisfaction intrinsèque et l'implication affective.

D'autres attitudes telles que la satisfaction extrinsèque et l'implication calculée sont acceptables mais elles doivent être améliorées.

Par contre, la motivation à travers le management par les maires, la satisfaction globale et l'implication normative présentent des insuffisances qu'il convient de corriger.

CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS POUR UNE MEILLEURE SATISFACTION ET IMPLICATION DES AGENTS DES MAIRIES DES COMMUNES RURALES

L'analyse des données et les suggestions des agents à travers le questionnaire ont permis de formuler les recommandations à l'adresse de trois acteurs que sont les législateurs, les maires et le ministère de l'Aménagement du territoire et de la Décentralisation. Ces recommandations visent, d'une part, à accroître la motivation, et, d'autre part, à améliorer la satisfaction et l'implication des agents.

6.1 Les recommandations et suggestions à l'endroit des législateurs

Les législateurs sont ceux qui édictent les textes juridiques applicables aux agents des mairies des communes rurales. Ce sont notamment les députés de l'Assemblée nationale. Les membres du Gouvernement et les autorités municipales peuvent être assimilés aux législateurs puisqu'ils prennent des décrets, arrêtés et décisions qui ont force de loi et qui s'appliquent aux agents.

Dans le but de rendre les textes plus motivants, renforcer l'implication calculée et pallier les insuffisances de la satisfaction globale, trois recommandations principales s'adressent aux législateurs : l'augmentation des revenus, l'harmonisation des textes applicables aux agents publics du Burkina Faso et la prise de mesures d'astreinte à l'application des textes qui ont force de loi.

D'abord, l'accroissement des revenus des agents des communes rurales s'effectuera à travers l'augmentation des salaires par la révision de la loi n°027-2006/AN du 05 décembre 2006 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents des collectivités territoriales ainsi qu'à travers l'octroi de certaines indemnités via la révision de tous les décrets portant régime indemnitaire des collectivités territoriales. Suite à ces révisions, tous les textes d'application, arrêtés et décisions, doivent être pris par les autorités concernées.

Ensuite, les textes législatifs et réglementaires devraient viser à harmoniser les statuts des agents des collectivités territoriales avec ceux de la Fonction publique d'Etat en alignant le barème de solde et les grilles salariale et indemnitaire sur ceux de la Fonction publique d'Etat ou même au-delà afin d'éviter la migration de la Fonction publique territoriale vers la Fonction publique d'Etat.

Enfin, les textes législatifs devraient aussi prévoir des dispositions à caractère contraignant et exécutoire afin d'obliger les maires à appliquer les textes réglementaires de sorte que toute subvention de l'Etat soit subordonnée à l'application effective de tous les textes en matière de gestion des ressources humaines.

6.2 Les recommandations et suggestions à l'endroit des maires des communes rurales

Ces recommandations sont de deux types : les recommandations techniques et administratives, qui, viseront à améliorer les satisfactions globale et extrinsèque ainsi que l'implication calculée, et les recommandations managériales et de développement personnel, qui, augmenteront l'implication normative et consolideront la satisfaction intrinsèque et l'implication affective.

En matière de recommandations techniques et administratives, les maires devraient travailler à améliorer les conditions de travail des agents. Cela se fera, d'abord, par l'application effective et efficace des textes législatifs et réglementaires relatifs aux emplois et aux agents des mairies, notamment par l'avancement et le reclassement des agents qui y ont droit. Ensuite, les maires devraient créer les services essentiels des mairies des communes rurales et recruter le personnel nécessaire au fonctionnement desdits services tout en veillant à l'adéquation entre les profils des agents et leurs fonctions par la clarification des rôles et des tâches des agents grâce à la délivrance à chaque agent une fiche de poste et des lettres de mission.

L'amélioration des conditions de travail passera également par la fourniture des moyens financiers et matériels nécessaires à l'accomplissement des missions confiées aux agents.

En ce qui concerne les recommandations managériales et de développement personnel, il s'agira pour les maires de montrer souvent de la reconnaissance aux agents par des encouragements et félicitations écrits ou verbaux. Certains agents pourraient même être proposés à des décorations pour les services rendus à la nation.

L'implication des agents pourrait se faire également par la création de cadres permanents de dialogue avec les agents grâce à la tenue régulière de réunions de services et la promotion de la solidarité dans le service tout en veillant au respect mutuel entre les agents eux-mêmes et entre les agents et le maire.

En outre, les maires devraient renforcer les compétences des agents par des formations et des recyclages afin de leur permettre de faire face aux tâches qui leur sont confiées.

6.3 Recommandations et suggestions à l'adresse du ministère chargé des collectivités

Le rôle du ministère en charge de la décentralisation en matière de gestion des ressources humaines dans les communes rurales consistera, d'une part, à mettre à la disposition des maires des agents dont les profils correspondent aux postes vacants dans les mairies ainsi que les textes législatifs et réglementaires applicables aux emplois et aux agents des communes rurales, et d'autre part, à former les maires et les agents sur l'application des textes juridiques relatifs aux emplois et aux carrières des agents. Les maires devraient être aussi formés en management des relations de travail.

Ce ministère devrait aussi commanditer régulièrement des études et des missions de contrôles dans les communes rurales afin de s'assurer que les textes relatifs à la gestion des ressources humaines dans ces communes sont effectivement appliqués et qu'ils sont adaptés.

Si les recommandations formulées à l'endroit de ces trois acteurs sont prises en compte dans le management des ressources humaines dans les communes rurales, elles permettront de renforcer la satisfaction intrinsèque, améliorer la satisfaction extrinsèque, augmenter la satisfaction globale, maintenir l'implication affective, promouvoir l'implication normative et cultiver l'implication calculée. Par conséquent, les agents seront plus motivés, plus performants et leurs intentions de quitter les mairies vont considérablement baisser.

CONCLUSION

Nos recherches sur le thème «Analyse des déterminants de la satisfaction et de l'implication chez les agents des collectivités territoriales : cas des agents des mairies des communes rurales de la région du centre-Ouest » se sont déroulées en trois étapes. La première étape a consisté à délimiter le cadre théorique de l'étude en présentant d'abord globalement la région du Centre-Ouest à travers ses caractéristiques géographiques et démographiques ainsi que celles des agents des mairies des communes rurales puis en définissant quelques concepts avant l'exposition d'une revue de la littérature sur les concepts de « satisfaction » et d' « implication ». Dans la deuxième partie, après avoir posé la problématique de la gestion des ressources humaines dans les mairies des communes rurales, nous avons décrit notre démarche méthodologique pour collecter les données sur l'état de satisfaction et d'implication des agents desdites mairies. Les résultats de l'analyse des données et les recommandations pour une meilleure satisfaction et implication des agents des mairies des communes rurales ont fait l'objet de la dernière partie.

Au cours des recherches, aucune de nos trois hypothèses n'a été confirmée. En effet, bien que la démotivation des agents soit en grande partie liée aux difficultés de management des ressources humaines par les maires, certaines dispositions des textes législatifs et réglementaires constituent également une entrave à la motivation des agents. Par ailleurs, la majorité des enquêtés ont obtenu un score de satisfaction supérieur à la moyenne de l'échelle utilisée pour la mesure.

Enfin, les tests de÷² de Pearson et du t de Student n'ont pas trouvé de différences statistiquement significatives entre la motivation, la satisfaction et l'implication organisationnelle d'une part, et le genre, l'ancienneté, le niveau d'instruction, la fonction ou l'emploi, et l'origine ou les attaches préalables de l'agent avec la commune, d'autre part.

La vérification des hypothèses a permis de savoir que pour motiver et impliquer les agents, les maires doivent intensifier les actions portant sur la satisfaction globale, l'implication normative et l'implication calculée et ce, en fonction des degrés de motivation, de satisfaction et d'implication des agents. En matière de satisfaction, l'accent doit être mis sur les déterminants suivants: les besoins des travailleurs, les conditions de travail et les récompenses. En ce qui concerne l'implication, les déterminants suivants doivent être considérés par les managers municipaux : les contraintes et opportunités et l'intention de rester. Mais ces actions ne seront efficaces qu'avec l'appui des législateurs et du ministère chargé des collectivités territoriales.

Au terme de l'étude, les objectifs que nous nous étions fixés en entreprenant ces recherches ont été atteints car l'état de satisfaction et d'implication des agents des communes rurales est connu, le degré de connaissance par les agents des textes juridiques qui leur sont applicables ainsi que le niveau d'application de ces textes sont déterminés, une liste des opinions des agents des mairies des communes rurales sur la capacité des textes légaux à les motiver et à susciter leur implication est établie, les degrés de satisfaction et d'implication des agents des mairies des communes rurales sont déterminés et les mesures préconisées par les agents eux-mêmes pour les satisfaire et les impliquer davantage au travail ont été énumérées.

Toutefois, les contraintes temporelles et la modestie de nos moyens matériels et financiers ne nous ont pas permis de recueillir les opinions des maires, des législateurs, du ministre en charge de la décentralisation et celles des agents démissionnaires. Par ailleurs, cette étude pourrait être élargie à d'autres communes rurales dans d'autres régions. Des études comparatives avec les pratiques de gestion des ressources humaines dans les communes urbaines et dans les conseils régionaux pourraient également permettre d'approfondir la réflexion sur la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales.

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Décret n°2008-133/PRES/PM/MEF/MATD du 19 mars 2008 portant augmentation de 5% des salaires des agents des collectivités territoriales,

Décret n°2008-134/PRES/PM/MATD/MEF du 19 mars 2008 portant classements indiciaires et barèmes de solde des agents permanents des collectivités territoriales des catégories A, B, C, D et E,

Décret n°2008-135/PRES/PM/MATD/MEF du 19 mars 2008 portant augmentation de l'allocation familiale servie aux agents des collectivités territoriales,

Décret n°2008-136/PRES/PM/MEF/MATD du 19 mars 2008 portant fixation des salaires de base, des taux de prime d'ancienneté et des barèmes de solde des agents contractuels des collectivités territoriales,

Décret n°2009-037/PRES/PM/MATD/MEF/MFPRE du 13 février 2009 portant augmentation des salaires et des pensions des agents des collectivités territoriales et de leurs établissements publics,

Décret n°2012-191/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012 portant attributions, composition, organisation et fonctionnement des organes d'administration des emplois et des agents des collectivités territoriales,

Décret n°2012-192/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012 portant modalités d'organisation des concours directs et professionnels d'accès aux emplois dans les collectivités territoriales,

Décret n°2012-193/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012 portant conditions et modalités d'affectation des agents des collectivités territoriales,

Décret n°2012-194/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 portant modalités et critères d'évaluation des agents des collectivités territoriales,

Décret n°2012-195/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012 portant dérogation à l'évaluation des fonctionnaires des collectivités territoriales,

Décret n°2012-196/PRES/PM/MATDS/MEF/MFPTSS du 22 mars 2012 portant dérogation aux obligations professionnelles des agents des collectivités territoriales,

Décret n°2012-197/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 portant modalités de mise en demeure des agents des collectivités territoriales en cas d'abandon de poste ou de refus de rejoindre le poste assigné,

Décret n°2012-198/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 portant modalités d'indemnisation des départs volontaires des emplois des collectivités territoriales,

Décret n°2012-199/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 portant modalités de gestion de la carrière du fonctionnaire de collectivité territoriale bénéficiaire d'un détachement de quinze (15) ans consécutifs,

Décret n°2012-200/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 fixation les modalités de participation des collectivités territoriales au frais de transport du corps et d'inhumation des agents décédés,

Décret n°2012-201/PRES/PM/MATDS/MEF du 22 mars 2012 portant fixation du montant, détermination des conditions de paiement et modalités de répartition du capital décès des agents des collectivités territoriales,

Arrêté conjoint n°2012-027/MATDS/MEF du 06 avril 2012 portant organisation-type de mairie de commune rurale.

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ANNEXE 1 : LOCALISATION DE LA REGION DU CENTRE-OUEST

ANNEXE 2 : CARTE ADMINISTRATIVE DE LA REGION DU CENTRE-OUEST

ANNEXE 3 : LISTE DES COMMUNES DE LA REGION DU CENTRE-OUEST

N° d'ordre	Province	Communes
1	Boulkiemdé	Bingo
2		Imasgo
3		Kindi
4		Kokologho
5		Koudougou*
6		Nandiala
7		Nanoro
8		Pella
9		Poa
10		Ramongo
11		Sabou
12		Siglé
13		Soaw
14		Sourgou
15		Thyou
16	Sanguié	Dassa
17		Didyr
18		Godyr
19		Kordié
20		Kyon
21		Pouni
22		Réo*
23		Ténado
24		Zamo
25		Zawara
26	Sissili	Biéha
27		Boura
28		Nébielianayou
29		Niabourou
30		Léo*
31		To
32		Silly
33	Ziro	Bakata
34		Bougnounou
35		Cassou
36		Dalo
37		Gao
38		Sapouy*

ANNEXE 4 : INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES

Le questionnaire et les deux (02) échelles suivants sont élaborés par un étudiant inscrit en Master II en Management des Relations de Travail à l'université de Ouagadougou. Ils s'adressent aux agents des mairies des communes rurales de la région du Centre-Ouest, que ces agents aient été mis à la disposition des communes par l'Etat ou recrutés par les communes elles-mêmes.

Chers agents, ces instruments visent à recueillir vos opinions sur votre satisfaction au travail et votre relation avec votre mairie.

En répondant sincèrement à toutes nos questions, vous contribuez d'une part à faire avancer notre recherche sur la problématique de la gestion des ressources humaines dans les communes rurales et d'autre part à améliorer vos propres conditions de travail.

Après avoir rempli le questionnaire, vous voudriez bien le remettre à votre Secrétaire Général qui se chargera de me le faire parvenir au plus tard le 1^er mai 2013 au haut-commissariat de la province du Boulkiemdé ou à la mairie de Soaw sous l'adresse suivante : OUATTARA Moussa, Secrétaire Général de la mairie de Soaw. Téléphone : 71-71-29-24 ou 76-42-89-76.

N.B : les informations recueillies resteront strictement anonymes et confidentielles.

2) Les textes actuellement appliqués dans votre emploi son-t-ils suffisants pour vous motiver et vous amener à vous impliquer davantage dans votre travail ? Oui Non

Justifier votre réponse :...... ............................................................................ .......................................................................................................................................................................................................................

Justifiez votre réponse :...................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................

4) A partir de votre expérience, quelles suggestions faites-vous pour une meilleure motivation et implication des agents des mairies des communes rurales ?

............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Au regard des énoncés formulés dans la première colonne et des propositions faites à la première ligne, encerclez les chiffres qui correspondent le plus à votre opinion dans votre satisfaction au travail que vous exécutez dans la mairie. Il ne peut être encerclé qu'un seul chiffre par ligne.


1. De vos possibilités d'avancement ?	1	2	3	4	5
2. Des conditions de travail ?	1	2	3	4	5
3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps ?	1	2	3	4	5
4. De votre importance aux yeux des autres ?	1	2	3	4	5
5. De la manière dont votre supérieur dirige ses employés (rapports humains) ?	1	2	3	4	5
6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décision (compétences techniques) ?	1	2	3	4	5
7. Des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience ?	1	2	3	4	5
8. De la stabilité de votre emploi ?	1	2	3	4	5
9. Des possibilités d'aider les gens dans la mairie ?	1	2	3	4	5
10. Des possibilités de dire aux gens ce qu'il faut faire ?	1	2	3	4	5
11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités ?	1	2	3	4	5
12. De la manière dont les règles et les procédures internes de la mairie sont mises en application ?	1	2	3	4	5
13. De votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites ?	1	2	3	4	5
14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative ?	1	2	3	4	5
15. Des possibilités de rester occupé(e) tout le temps au cours de la journée de travail ?	1	2	3	4	5
16. Des possibilités d'essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail ?	1	2	3	4	5
17. Des possibilités de travailler seul(e) dans votre emploi ?	1	2	3	4	5
18. De la manière dont vos collègues s'entendent entre eux ?	1	2	3	4	5
19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d'un bon travail ?	1	2	3	4	5
20. Du sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail ?	1	2	3	4	5

A partir des énoncés formulés dans la première colonne et des propositions faites à la première ligne, encerclez les chiffres qui correspondent le plus à votre opinion. Il ne peut être encerclé qu'un seul chiffre par ligne.


1. J'éprouve vraiment un sentiment d'appartenance à la mairie.	1	2	3	4	5
2. la mairie représente beaucoup pour moi.	1	2	3	4	5
3. Je suis fier(ère) d'appartenir à cette mairie.	1	2	3	4	5
4. Je me sens affectivement attaché(e) à cette mairie.	1	2	3	4	5
5. J'ai vraiment le sentiment de « faire partie de la famille » dans cette mairie.	1	2	3	4	5
6. Je ressens les problèmes de cette mairie comme étant les miens.	1	2	3	4	5
7. Il ne serait pas moralement correct de quitter cette mairie maintenant.	1	2	3	4	5
8. Il ne serait pas correct de quitter maintenant ma mairie, même si j'y trouvais un inconvénient.	1	2	3	4	5
9. J'estime que je serais coupable si je quittais maintenant ma mairie.	1	2	3	4	5
10. Je trahirais la confiance que l'on m'accorde si je quittais maintenant ma mairie.	1	2	3	4	5
11. Si l'on m'offrait un poste dans une autre organisation, je ne trouverais pas correct de quitter ma mairie actuelle.	1	2	3	4	5
12. Je ne quitterais pas cette mairie maintenant parce que j'estime avoir des obligations envers certaines personnes qui y travaillent.	1	2	3	4	5
13. Je n'ai pas d'autre choix que de rester dans ma mairie actuelle.	1	2	3	4	5
14. Je reste dans ma mairie actuelle parce que je ne vois pas où je pourrais aller ailleurs.	1	2	3	4	5
15. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'estime que mes possibilités de travailler ailleurs sont trop limitées.	1	2	3	4	5
16. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'en retire de nombreux bénéfices.	1	2	3	4	5
17. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'y vois beaucoup plus d'avantages que d'inconvénients.	1	2	3	4	5
18. Je continue de travailler pour cette mairie parce qu'une autre organisation ne pourrait pas m'offrir les mêmes avantages.	1	2	3	4	5

ANNEXE 5 : RESULTATS DE L'ECHELLE DE SATISFACTION : NOMBRE ET TAUX D'AGENTS


1. De vos possibilités d'avancement ?	5 soit 12,82%	17 soit 43,58%	4 soit 10,25%	13 soit 33,33%	0 soit 0%
2. Des conditions de travail ?	5 soit 12,82%	19 soit 48,71%	7 soit 17,94%	8 soit 20,51%	0 soit 0%
3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps ?	4 soit 10,25%	10 soit 25,64%	10 soit 25,64%	14 soit 35,89%	1 soit 2,56%
4. De votre importance aux yeux des autres ?	1 soit 2,56%	8 soit 20,51%	8 soit 20,51%	19 soit 48,71%	3 soit 7,69%
5. De la manière dont votre supérieur dirige ses employés (rapports humains) ?	1 soit 2,56%	8 soit 20,51%	7 soit 17,94%	17 soit 43,58%	6 soit 15,38%
6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décision (compétences techniques) ?	0 soit 0%	10 soit 25,64%	8 soit 20,51%	18 soit 46,15%	5 soit 12,82%
7. Des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience ?	1 soit 2,56%	2 soit 5,12%	13 soit 33,33%	21 soit 53,84%	2 soit 5,12%
8. De la stabilité de votre emploi ?	1 soit 2,56%	14 soit 35,89%	6 soit 15,38%	16 soit 41,02%	2 soit 5,12%
9. Des possibilités d'aider les gens dans la mairie ?	1 soit 2,56%	3 soit 7,69%	9 soit 23,07%	21 soit 53,84%	5 soit 12,82%
10. Des possibilités de dire aux gens ce qu'il faut faire ?	1 soit 2,56%	8 soit 20,51%	10 soit 25,64%	17 soit 43,58%	3 soit 7,69%
11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités ?	5 soit 12,82%	4 soit 10,25%	8 soit 20,51%	19 soit 48,71%	3 soit 7,69%
12. De la manière dont les règles et les procédures internes de la mairie sont mises en application ?	1 soit 2,56%	16 soit 41,02%	11 soit 28,20%	10 soit 25,64%	1 soit 2,56%
13. De votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites ?	15 soit 38,46%	12 soit 30,76%	7 soit 17,94%	5 soit 12,82%	0 soit %
14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative ?	5 soit 12,82%	11 soit 28,20%	10 soit 25,64%	13 soit 33,33%	0 soit 0%
15. Des possibilités de rester occupé(e) tout le temps au cours de la journée de travail ?	1 soit 2,56%	6 soit 15,38%	10 soit 25,64%	18 soit 46,15%	4 soit 10,25%
16. Des possibilités d'essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail ?	3 soit 7,69%	7 soit 17,94%	7 soit 17,94%	19 soit 48,71%	3 soit 7,69%
17. Des possibilités de travailler seul(e) dans votre emploi ?	3 soit 7,69%	11 soit 28,20%	12 soit 30,76%	13 soit 33,33%	0 soit 0%
18. De la manière dont vos collègues s'entendent entre eux ?	1 soit 2,56%	7 soit 17,94%	9 soit 23,07%	16 soit 41,02%	6 soit 15,38%
19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d'un bon travail ?	2 soit 5,12%	8 soit 20,51%	10 soit 25,64%	17 soit 43,58%	2 soit 5,12%
20. Du sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail ?	0 soit 0%	4 soit 10,25%	5 soit 12,82%	26 soit 66,66%	4 soit 10,25%

ANNEXE 6 : RESULTATS DE L'ECHELLE D'IMPLICATION : NOMBRE ET TAUX D'AGENTS


1. J'éprouve vraiment un sentiment d'appartenance à la mairie.	2 soit 5,12%	2 soit 5,12%	9 soit 23,07%	20 soit 51,28%	6 soit 15,38%
2. la mairie représente beaucoup pour moi.	1 soit 2,56%	3 soit 7,69%	7 soit 17,94%	20 soit 51,28%	8 soit 20,51%
3. Je suis fier(ère) d'appartenir à cette mairie.	1 soit 2,56%	4 soit 10,25%	11 soit 28,20%	17 soit 43,58%	6 soit 15,38%
4. Je me sens affectivement attaché(e) à cette mairie.	2 soit 5,12%	4 soit 10,25%	13 soit 33,33%	12 soit 30,76%	8 soit 20,51%
5. J'ai vraiment le sentiment de « faire partie de la famille » dans cette mairie.	1 soit 2,56%	7 soit 17,94%	10 soit 25,64%	14 soit 35,89%	7 soit 17,94%
6. Je ressens les problèmes de cette mairie comme étant les miens.	2 soit 5,12%	1 soit 2,56%	8 soit 20,51%	19 soit 48,71%	9 soit 23,07%
7. Il ne serait pas moralement correct de quitter cette mairie maintenant.	7 soit 17,94%	9 soit 23,07%	11 soit 28,20%	8 soit 20,51%	4 soit 10,25%
8. Il ne serait pas correct de quitter maintenant ma mairie, même si j'y trouvais un inconvénient.	7 soit 17,94%	12 soit 30,76%	10 soit 25,64%	8 soit 20,51%	2 soit 5,12%
9. J'estime que je serais coupable si je quittais maintenant ma mairie.	11 soit 28,20%	11 soit 28,20%	9 soit 23,07%	7 soit 17,94%	1 soit 2,56%
10. Je trahirais la confiance que l'on m'accorde si je quittais maintenant ma mairie.	10 soit 25,64%	10 soit 25,64%	7 soit 17,94%	11 soit 28,20%	2 soit 5,12%
11. Si l'on m'offrait un poste dans une autre organisation, je ne trouverais pas correct de quitter ma mairie actuelle.	12 soit 30,76%	12 soit 30,76%	4 soit 10,25%	10 soit 25,64%	1 soit 2,56%
12. Je ne quitterais pas cette mairie maintenant parce que j'estime avoir des obligations envers certaines personnes qui y travaillent.	10 soit 25,64%	12 soit 30,76%	5 soit 12,82%	10 soit 25,64%	2 soit 5,12%
13. Je n'ai pas d'autre choix que de rester dans ma mairie actuelle.	15 soit 38,46%	12 soit 30,76%	6 soit 15,38%	6 soit 15,38%	0 soit 0%
14. Je reste dans ma mairie actuelle parce que je ne vois pas où je pourrais aller ailleurs.	12 soit 30,76%	9 soit 23,07%	8 soit 20,51%	9 soit 23,07%	1 soit 2,56%
15. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'estime que mes possibilités de travailler ailleurs sont trop limitées.	19 soit 48,71%	11 soit 28,20%	5 soit 12,82%	4 soit 10,25%	0 soit 0%
16. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'en retire de nombreux bénéfices.	16 soit 41,02%	9 soit 23,07%	10 soit 25,64%	2 soit 5,12%	2 soit 5,12%
17. Je continue de travailler pour ma mairie actuelle parce que j'y vois beaucoup plus d'avantages que d'inconvénients.	11 soit 28,20%	6 soit 15,38%	14 soit 35,89%	6 soit 15,38%	2 soit 5,12%
18. Je continue de travailler pour cette mairie parce qu'une autre organisation ne pourrait pas m'offrir les mêmes avantages.	18 soit 46,15%	11 soit 28,20%	9 soit 23,07%	1 soit 2,56%	0 soit 0%

ANNEXE 7 : RESULTATS GLOBAUX DE LA SATISFACTION ET DE L'IMPLICATION

Scores de la satisfaction/100

Total

Moyenne générale et taux de satisfaction

Nombre d'agents et taux en deçà de la moyenne générale

Nombre et taux au-delà de la moyenne générale

Nombre et taux en deçà de la moyenne de l'échelle

Nombre et taux au-delà de la moyenne de l'échelle

Ecart entre le moins satisfait et le plus satisfait

Origine ou lien préalable

61,79 soit 61,79%

21 soit 53,84%

18 soit 46,15%

5 soit 16,12%

34 soit 87,17%

41 et 86 soit 45 points

Agents originaires de la commune ou ayant eu un lien avec elle avant l'emploi

66,87 soit 66,87%

4 soit 50%

0 soit 0%

8 soit 100%

62 et 70 soit 8 points

Agents non originaires de la commune ou n'ayant pas eu de lien préalable

60,48 soit 60,48%

17 soit 54,83%

14 soit 45,16%

5 soit 16,12%

26 soit 83,87%

41 et 86 soit 45 points

Niveau d'instruction

61,86 soit 61,86%

18 soit 47,36%

20 soit 52,63%

5 soit 13,15%

33 soit 86,84%

41 et 86 soit 45 points

Agents ayant fait des études supérieures

61 soit 61%

12 soit 60%

8 soit 40%

2 soit 10%

18 soit 90%

41 et 86 soit 45 points

Agents n'ayant pas fait d'études supérieures

62,72 soit 62,72%

6 soit 33,33%

12 soit 66,66%

3 soit 16,66%

15 soit 83,33%

47 et 77 soit 30 points

Fonctions ou emplois

60,71 soit 60,71%

16 soit 50%

6 soit 18,75%

26 soit 81,25%

41 et 86 soit 45 points

Secrétaires généraux

62,73 soit 62,73%

6 soit 40%

9 soit 60%

2 soit 13,33%

13 soit 86,66%

41 et 86 soit 45 points

Comptables

58,16 soit 58,16%

4 soit 66,66%

2 soit 33,33%

1 soit 16,66%

5 soit 83,33%

46 et 69 soit 23 points

Agents de bureau ou agents d'état civil

61,16 soit 61,16%

2 soit 33,33%

4 soit 66,66%

2 soit 33,33%

4 soit 66,66%

47 et 69 soit 22 points

Régisseurs ou agents de recouvrement

57,2 soit 57,2%

4 soit 80%

1 soit 20%

4 soit 80%

47 et 66 soit 21 points

Scores de l'implication/90

Total

Moyenne générale et taux d'implication

Nombre d'agents et taux en deçà de la moyenne générale

Nombre et

taux au-delà

de la

moyenne générale

Nombre et taux en deçà de la moyenne de l'échelle

Nombre et taux au-delà de la moyenne de l'échelle

Ecart entre le moins impliqué et le plus impliqué

Origine ou lien préalable de l'agent avec la commune

49,48 soit 54,95%

18 soit 46,15%

21 soit 53,84%

11 soit 28,20%

28 soit 71,79%

18 et 71 soit 51 points

Agents originaires de la commune ou ayant eu un lien avec elle avant l'emploi

55,62 soit 61,8%

4 soit 50%

1 soit 12,5%

7 soit 87,5%

31 et 71 soit 40 points

Agents non originaires de la commune ou n'ayant pas eu de lien préalable

47,90 soit 53,2%

14 soit 45,16%

17 soit

54,83%

10 soit 32,25%

21 soit 67,74%

18 et 71 soit 53 points

Niveau d'instruction

49,94 soit 54,48%

16 soit 42,10%

22 soit 57,89%

10 soit 26,31%

28 soit 73,68%

18 et 71 soit 53 points

Agents ayant fait des études supérieures

46 soit 51,11%

7 soit 35%

13 soit 65%

7 soit 35%

13 soit 65%

18 et 70 soit 52 points

Agents n'ayant pas fait d'études supérieures

54,33 soit 60,36%

9 soit 50%

9 soit

50%

3 soit 16,66%

15 soit 83,33%

26 et 71 soit 45 points

Fonction ou emploi

49,62 soit 55,1%

18 soit 56,25%

14 soit 43,75%

9 soit 28,12%

23 soit 71,87%

18 et 71 soit 53 points

Secrétaires généraux

44,73 soit 49,7%

11 soit 73,33%

4 soit 26,66%

7 soit 46,66%

8 soit 53,33%

18 et 69 soit 51points

Comptables

54,5 soit 60,55%

4 soit 66,66%

2 soit 33,33%

0 soit 0%

6 soit 100%

46 et 71 soit 25 points

Agents de bureau ou agents d'état civil

57,16 soit 63,5%

1 soit 16,66%

5 soit 83,33%

1soit 16,66%

5 soit 83,33%

26 et 71 soit 45 points

Régisseurs ou agents de recouvrement

49,4 soit 54,85

2 soit 40%

3 soit 60%

1 soit 20%

4 soit 80%

37 et 62 soit 25 points

* ² Voir la carte administrative de la région à l'annexe 2 et la liste des communes à l'annexe 3.

* ⁸ Arrêté conjoint n°2012-027/MATDS/MEF du 06 avril 2012 portant organisation-type de mairie de commune rurale.