Memoire Online - La question des travailleurs vieillissants à ENEO Cameroon. Cas du personnel d'encadrement.

Le vieillissement est un phénomène planétaire. L'Organisation Mondiale de la Santé, autorité chargée de diriger l'action sanitaire mondiale, le définit comme « un processus graduel et irréversible de modification des structures et des fonctions de l'organisme résultant du passage du temps ».

Le vieillissement est un phénomène autant biologique et psychologique, que social. Il est absurde de nier que les individus vieillissent, mais il faut néanmoins tenir compte du fait que ce processus n'est pas indifférent aux normes sociales qui sont relatives à l'âge. Il faut donc comprendre le vieillissement comme le produit de rapports sociaux qui s'incarnent dans des institutions, des politiques et des organisations. Cependant, il semble que ces dernières aient encore du mal à intégrer cette notion au sein de leurs politiques et pratiques quotidiennes. Par ailleurs, de nombreuses conceptions de la gestion des travailleurs vieillissants et de ce qu'elle englobe coexistent à l'heure actuelle.

Le vieillissement est un processus qui varie en fonction de la personne et dépend d'un certain nombre de données personnelles comme des facteurs génétiques, l'état de santé et l'environnement qui peut être le travail. Cet environnement du travail peut-être considéré comme difficile en fonction de contraintes physiques, psychiques, de temps, mais aussi d'horaires atypiques. Le vieillissement au travail peut donc être prématuré ou accéléré, les deux phénomènes pouvant se conjuguer et entraîner l'usure professionnelle.

Par nature, l'activité professionnelle est soumise à des contraintes, celles-ci peuvent être liées soit à l'environnement physique, soit à l'organisation du travail et le niveau de contraintes peut quant à lui varier selon le sexe du travailleur, la catégorie socioprofessionnelle, le secteur d'activité ou encore l'âge.

Il existe des formes de vieillissements spécifiquement professionnelles, liées non plus à l'âge, mais à l'ancienneté, qui peuvent survenir précocement et conduire à des inaptitudes à savoir des problèmes de changement technologique et de résistance au changement, de pénibilité du travail et prévention des risques professionnels (constats formulés par Gaudart 2000).

En effet, les organisations ont des pratiques d'éviction à l'égard des travailleuses et des travailleurs âgés, souvent à cause de préjugés entretenus à leur endroit, or dans un contexte de compétition accrue et de quête de performance, il appert que la prise en considération du vieillissement des travailleurs dans l'élaboration de stratégies en ressources humaines s'avère non négligeable.

Face à la problématique du vieillissement , ainsi qu'aux conséquences sociales et économiques auxquelles elle est associée, la nécessité de mettre en place une gestion effective des travailleurs vieillissants au sein des entreprises est de plus en plus mise en exergue. Si le vieillissement concerne la biologie et les parcours de vie individuels, il importe de considérer avant tout, en référence aux questions de main d'oeuvre, l'aspect organisationnel et sociétal du vieillissement.

Les entreprises qui prennent conscience du vieillissement de leurs effectifs doivent donc effectuer un revirement complet de leurs politiques RH jusqu'alors orientées vers de véritables pratiques d'exclusion de la main-d'oeuvre vieillissante (politique de départ volontaire, rajeunissement de la population) et implanter de nouvelles pratiques plus susceptibles d'exploiter le potentiel que représente cette main-d'oeuvre spécifique. Ainsi, une gestion efficace de cette main d'oeuvre vieillissante ne peut être conçue que dans une optique transversale, en faisant appel à un ensemble de pratiques de gestion, et non pas uniquement dans une optique fonctionnelle de recrutement.

Dans une organisation où la moitié des effectifs a un âge supérieur à 49ans et où l'ancienneté moyenne est de 16,31 (statistique de juin 2014), il est plus qu'urgent et primordiale de mettre sur pieds des politiques RH spécifiques afin de diminuer et d'atténuer les problèmes d'adaptation, de résistance aux changements dus aux mutations de l'environnement, mais aussi de conserver les savoirs de l'entreprise surtout dans un secteur stratégique dans lequel évolue ENEO CAMEROON.

De ce fait, une observation rigoureuse à ENEO CAMEROUN nous a permis de faire un certains nombres de constats :

- l'entreprise est le plus souvent confrontée a des changements majeurs bouleversants très souvent l'ordre établie. Il s'agit notamment du passage de la SONEL à AES SONEL puis à ENEO CAMEROON, le changement de directeur général, changement de vision et de stratégie, les changements technologiques ;

- L'entreprise ne dispose pas d'une politique RH spécifique de gestion de travailleurs vieillissants ;

Au final, l'entreprise se trouve confrontée à un défi et les conséquences qui peuvent en découler sont entre autres:

- la diminution des capacités d'adaptation, des capacités physiques et cognitives ;

- une augmentation du stress professionnel, d'anxiété et de dégradation du climat social.

Or, avec un effectif vieillissant, il faut renforcer l'expertise au risque de voir décroître les performances comme nous l'avons précédemment souligné. Dans un tel contexte, un accent doit être particulièrement mis sur la formation, sur l'aménagement spécifique des postes et temps de travail, la gestion de compétences et un accompagnement psychosocial de gestion de fin de carrière. Cependant, les observations et entretiens préliminaires réalisés donnent à constater quelques limites notamment le fait que le système de formation reste encore rarement conçus pour répondre aux besoins spécifiques des travailleurs âgés (les formations ne sont pas toujours adaptées au public des seniors). De plus, l'aménagement des postes ne répond pas toujours aux attentes des clients internes.

Au regard de tout ce que nous avons énoncé plus haut, nous nous posons la question de savoir comment Eneo Cameroon s'y prend t-il pour manager les travailleurs vieillissants ?

- Existe-t-il des dispositifs de gestion spécifique d'une main d'oeuvre vieillissante ?

- Les conditions de travail sont elles aménagées pour les professionnels vieillissants?

- Quels mécanismes faudrait-il proposer afin de permettre aux professionnels vieillissants de finir leur carrière dans les meilleures conditions possibles et à l'entreprise de bénéficier de leur expérience le plus longtemps possible ?

L'objectif principal de notre étude est donc d'analyser les mécanismes de gestion des travailleurs vieillissants à Eneo Cameroon, et de proposer des plans d'actions permettant une gestion optimale de cette main d'oeuvre. De manière spécifique, nous analyserons d'abord les dispositifs de gestion des travailleurs vieillissant à Eneo Cameroon ; puis nous ressortirons les conditions de travail dans lesquelles évoluent ces professionnels ; et enfin nous proposerons des plans d'actions en vue d'optimiser et d'améliorer les conditions de travail de ces derniers et ainsi prolonger leur expérience professionnelle.

Ainsi la réalisation de cette étude présente plusieurs intérêts : un intérêt scientifique car l'étude porte sur une problématique encore très peu développée en contexte africain. En effet, elle peut constituer une étude exploratoire qui pourra être généralisée aux autres entreprises rencontrant le même problème. De plus, elle s'inscrit dans la pluridisciplinarité à la lisière de plusieurs champs que sont la gérontologie, la psychosociologie, et la gestion des ressources humaines. Un intérêt professionnel car l'étude porte sur un problème réel et actuel rencontré par notre entreprise (ENEO CAMEROON) objet d'étude car cette dernière connaît effectivement un problème de vieillissement de ses effectifs. Les résultats qui en découleront pourront être utilisés pour soutenir de nouvelles pratiques plus susceptibles d'exploiter le potentiel que représente cette main-d'oeuvre spécifique.

Nous adopterons dans le cadre de cette étude une méthodologie qu'il nous convient de présenter à savoir l'approche inductive ou recherche exploratoire. Celle-ci consiste à partir des observations empiriques et de la littérature, puis à identifier l'ensemble des situations possibles pour choisir la meilleure. La collecte de données sera faite à l'aide d'un guide d'entretien et les données recueillies seront analysées et traitées selon les principes de l'analyse du contenu et du traitement statistique des données.

Notre mémoire est subdivisé en deux parties de deux chapitres chacune. La première partie intitulée la problématique de gestion du personnel vieillissant dans une entreprise parapublique sera consacrée à l'étude de l'environnement professionnel et à la compréhension du phénomène du vieillissement des effectifs. La deuxième partie intitulée analyse empirique de la gestion des travailleurs vieillissants à ENEO portera quant à elle sur la méthodologie et l'enquête de terrain, ainsi que sur les propositions en vue d'une gestion optimale des travailleurs vieillissants.

PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE GESTION DU PERSONNEL VIEILLISSANT DANS UNE ENTREPRISES PARAPUBLIQUE

ENEO CAMEROON est une entreprise leader dans le secteur économique camerounais. Pour faire ample connaissance avec elle et la problématique de ce mémoire nous allons la présenter puis nous aborderons la question du vieillissement des effectifs.

CHAPITRE 1 : ENEO : UN ACTEUR MAJEUR DU SECTEUR ECONOMIQUE CAMEROUNAIS

Ce premier chapitre de notre mémoire est respectivement consacré à la présentation de la structure et de la direction des ressources humaines dans laquelle nous avons effectué notre stage effectifs.

SECTION I: L'ENTREPRISE ENEO CAMEROON DANS SON ENVIRONNEMENT CONCURENTIEL

L'entreprise se définit comme la somme des hommes, des femmes, des moyens et des produits et/ou services qui s'organisent pour répondre à la vocation de celle-ci : satisfaire les besoins des clients externes, c'est-à-dire ceux qui nous achètent nos produits et/ou services (Ledoux, 2013). Et par voix de conséquence, des clients internes qui vont contribuer à satisfaire les besoins des clients externes. Dans cette section, nous présenterons d'une part l'environnement interne et d'autre part l'environnement externe.

I. L'ENVIRONNEMENT INTERNE

Encore appelé micro environnement, l'environnement interne désigne l'ensemble des forces et faiblesses maitrisables par l'entreprise, et qui constituent des éléments nécessaires pour son autoévaluation (Porter, 1982). Chaque entreprise dispose d'une organisation spécifique qui influe sur son fonctionnement. Ainsi, pour mieux cerner ses contours, nous devons nous intéresser aux informations relatives à son histoire, ses missions, sa vision stratégique et son identité culturelle d'où l'intérêt de cette sous-partie.

1. Historique, création et missions

La présentation des grands moments de l'entreprise, soit son historique et sa création donnera lieu à sa mission.

Par historique, on entend la mise en lumière des grands moments qui ont marqué l'évolution de l'entreprise. Ces années marquantes peuvent être des dates de fusion, d'absorption, de rachat et même de privatisation.

On note à travers l'histoire de cette entreprise que les dénominations se sont succédées depuis les années 1974 jusqu'à nos jours. Au commencement étaient des Compagnies Coloniales d'Électricité :

· La distribution de l'énergie électrique est assurée au Cameroun dès 1929 par diverses compagnies coloniales à partir de petits aménagements hydroélectriques.

· En 1948 naît Energie Electrique du Cameroun (ENELCAM), en charge de la mise en place de l'aménagement hydroélectrique d'Edéa. Mission principale : Alimenter les usines d'ALUCAM.

· En 1962 est fondée au Cameroun Occidental Cameroon Electricity Corporation (POWERCAM).

· En 1963 arrive Electricité du Cameroun (EDC) société d'économie mixte en charge du service public de l'électricité au Cameroun Oriental.

· En 2001, AES-SONEL nait de la mise en concession du service public de l'électricité au profit du groupe américain AES. AES-SONEL était une filiale du groupe AES Corporation qui a vu le jour le 18 juillet 2001. Faisant partie des trois établissements d'APCO (African Power Company), tout comme KPDC (Kribi Power Development Company) et DPDC (Dibamba Power Development Company), donc le siège se trouve à Douala.

· En 2014, AES-SONEL devient ENEO après le rachat des parts d'AES par le fonds d'investissement britannique ACTIS.

Après sa reprise par le groupe ACTIS, AES-SONEL devient ENEO CAMEROON S.A et adopte une nouvelle signature: « We are the energy of Cameroon. ». L'opérateur historique de l'électricité au Cameroun, change de nom. La nouvelle dénomination vient de « Energy of Cameroon », et exprime l'ambition de l'entreprise de faire plus pour ses clients. Ce changement de marque fait partie d'un plan global qui vise à créer plus de valeurs pour l'entreprise. Notamment l'amélioration des services à la clientèle, les relations avec les communautés, ainsi que l'épanouissement du personnel d'ENEO.

L'entreprise historique de production, de transport et de distribution de l'électricité au Cameroun entame ainsi une nouvelle vie, appuyée sur un projet ambitieux et des valeurs fortes que sont la proximité, la simplicité, la solidarité, la modernité, l'écoute. Cette première étape sera bientôt suivie d'autres innovations en termes de produits et services devant faciliter la vie à nos clients.

Sur un capital social qui s'élève à 49.903.690.000 FCFA, l'Etat détient 44% des parts contre 51% pour ENEO. « Les 5% restants seront redistribués au personnel de la nouvelle entreprise suivant des modalités en cours de définition » déclarait le ministre camerounais de l'énergie et de l'eau après la signature de l'accord du 23 Août 2014.

La mission d'une entreprise renvoie à sa finalité, au but qu'elle veut atteindre et aux actions quotidiennes qu'elle entend mener tous les jours pour améliorer le bien-être de la population. Bref, c'est son utilité sur le plan social, économique ou environnemental.

La mission d'ENEO est de produire, transporter, distribuer et commercialiser l'énergie électrique. Elle fournit à l'industrie camerounaise et au plus grand nombre de camerounais une énergie fiable et propre avec un sens élevé de responsabilité sociale. Ce qui va en droite ligne avec les objectifs visés par la privatisation qui s'articulaient entre autre autour de l'amélioration de la qualité de service, l'accroissement de l'accès de la population à l'électricité, la mobilisation des capitaux dans le secteur et la modernisation des systèmes de gestion pour en améliorer leur performance. Pour mener à bien ses activités, elle dispose d'un certain nombre d'équipements au rang desquels : trois centrales hydroélectriques : Songloulou (400MW), Edéa (265MW) et Lagdo (72 MW) ; deux barrages réservoirs pour la régulation du fleuve Sanaga (Bamendjin et Lagdo) ; 31 centrales thermiques isolées et six centrales thermiques Diesel connectées au réseau.

2. Vision stratégique et culture de l'entreprise

Toute entreprise qui voit le jour a une vision stratégique bien définie et une culture ou des valeurs qu'elle doit véhiculer.

Pour le manager de l'organisation, définir la vision a pour objet d'indiquer « la destination d'un voyage qui durera plusieurs années » (Jaulent et al, 2004). Elle exprime l'image d'un futur que le manager veut créer. La vision est selon ce même auteur une destination et la stratégie est un voyage qui nous mènera vers cette destination, la stratégie est l'art de concevoir et d'utiliser un plan pour atteindre un but.

Jusqu'au 23 Mai 2013, la vision d'AES-SONEL était de contribuer à bâtir un secteur électrique camerounais solide susceptible de soutenir le développement économique du pays en particulier et de l'Afrique centrale en général. L'évolution de l'environnement, les mutations sociales et technologiques ont favorisé la réorientation de cette vision. Depuis la signature de l'accord entre le gouvernement camerounais et ENEO, l'actuel Directeur Général a mis l'accent sur la qualité de service, l'excellence, la compétence et la technologie. Il aimerait bâtir un modèle d'organisation viable pour le secteur de l'électricité du Cameroun, tirer parti d'un porte feuille de projets de production équilibré et d'un service réseau stratégique, soutenu par l'excellence dans les processus, les compétences et la technologie, tout en s'appuyant sur des opportunités transfrontalières afin d'être reconnu comme un important contributeur au développement du Cameroun.

Aussi, le nouvel opérateur électrique ENEO entend mener un certain nombre d'actions sur le long terme. Il prévoit développer ses activités en utilisant une approche durable, en faisant confiance aux équipes dirigeantes locales, en investissant dans le développement de leurs salariés et en mettant en oeuvre les meilleurs standards en termes de santé, sécurité et respect des normes environnementales. Cette vision est basée sur les principes suivants : la continuité de service, l'investissement, la qualité du service, la prise en compte du personnel et la gouvernance.

La culture d'entreprise désigne l'ensemble des valeurs, des normes et des principes définissant une organisation et les relations que celle-ci entretient avec ses employés.

· La sécurité : l'entreprise place en tête de ses priorités la sécurité des employés, des sous-traitants et des communautés.

· L'intégrité : agir avec intégrité c'est être honnête, digne de confiance et responsable. L'engagement de l'entreprise dans la lutte contre la corruption a fortement contribué à l'amélioration de l'éthique des affaires.

· L'engagement : c'est la capacité et la volonté de mettre son énergie et ses compétences au service des clients internes et externes. Honorer les engagements pris envers les clients, les collègues, les communautés, les actionnaires, les fournisseurs et les partenaires est essentiel à AES-SONEL.

· L'excellence : Etre les meilleurs dans toutes les actions entreprises et mener ses activités conformément aux normes internationales.

· Le fun : le travail doit être une source de satisfaction, de plaisir, de gratification et d'exaltation. Les employés doivent être heureux d'appartenir à une équipe qui fait la différence.

Depuis le mois de décembre 2014, ces valeurs ont été changées. Celles instaurées par Actis sont l'intégrité, le respect, l'engagement et la cohésion.

II. L'ENVIRONNEMENT EXTERNE

L'environnement externe renvoie à l'ensemble des facteurs et acteurs qui influencent l'organisation, réduisent les opportunités et développent les menaces de la compagnie. De plus en plus, les entreprises doivent être flexibles pour pouvoir s'adapter aux mouvances du macro environnement qui n'est pas toujours maitrisable. Les éléments constitutifs de l'environnement externes sont regroupés sous le sigle « PESTEL » qui renvoie aux forces Politiques, Economiques, Socioculturelles, Technologiques, Ecologiques ou environnementales et Légales. Dès lors, les dirigeants doivent analyser les forces et désigner les stratégies qui aideront l'entreprise à éviter les menaces et profiter des opportunités.

On se demande alors quelles sont les acteurs externes qui influencent l'activité de d'ENEO et quelle est la position de l'entreprise sur le marché de l'électricité camerounais.

1. Les acteurs externes de l'entreprise

Plusieurs acteurs participent à la vie d'ENEO aussi bien ceux qui lui fournissent les inputs nécessaires pour produire de l'énergie électrique que ceux pour qui elle est produite. C'est pourquoi elle les intègre totalement dans ses projets et ses ambitions. Au terme d'un processus de recherche de nom ouvert à tout le personnel et aux différentes parties prenantes externes, la recommandation des contributeurs prend corps aujourd'hui dans un nouveau logotype (symbole graphique représentant une marque, une entreprise).

ENEO exprime une solide ambition de faire plus pour toutes les parties prenantes :

· Que les camerounais veulent pour leur qualité de vie (regarder un match de foot, cuisiner, faire la fête, charger leur téléphone, faire marcher le climatiseur, organiser un évènement familial, conserver des aliments), améliorer leur pouvoir d'achat et rendre possible des projets de vie (Solidarité et responsabilité sociale).

· Que les entreprises et industries valorisent pour créer la richesse, faire du profit, être compétitives.

· Dont l'Etat a besoin pour attirer les investisseurs, améliorer le climat des affaires, renforcer la paix sociale, faciliter la création des emplois, accompagner les grands projets industriels, faciliter la création des services.

· Que la marque doit démontrer pour être respectée, acceptée, aimée, attirante, valorisée, protégée, soutenue, comprise, pour améliorer sa valeur, développer les opportunités commerciales, mobiliser ses troupes, et attirer les hauts potentiels.

· Que le team développe pour être fier, épanoui, motivé, plus impliqué, soutenir les initiatives, être le premier porte parole, avoir envie.

2. ENEO et le marché de l'électricité camerounais

ENEO évolue sur un marché où la concurrence est pratiquement absente et que Granovetter (2000) qualifierait de monopole qui se caractérise par l'existence d'un seul vendeur qui fixe les prix et de plusieurs demandeurs. L'activité de l'entreprise est suivie par l'Etat camerounais à travers l'ARSEL (Agence de régulation de l'énergie électrique). Toutefois, les perspectives économiques laissent présager l'arrivée potentielle d'un concurrent pour Eneo.

En effet, le ministre camerounais de l'Energie et de l'Eau a présidé les 8 et 9 octobre 2014 à Yaoundé, une rencontre entre le gouvernement, les différents opérateurs et acteurs du secteur de l'électricité au Cameroun, les bailleurs de fonds pour discuter des modalités de la mise en place d'un gestionnaire du réseau de transport dans le secteur de l'électricité au Cameroun.

Au cours des discussions, les participants à ces travaux ont formulé des recommandations devant être examiner par le gouvernement camerounais, notamment sur l'architecture institutionnelle, l'organisation, le fonctionnement et l'opérationnalisation de cette entreprise en gestation, qui devra être à 100% à capitaux publics, selon la loi de 2011 régissant le secteur de l'électricité au Cameroun.

La future entreprise publique, qui est elle-même l'émanation de ladite loi, devrait, selon les experts, permettre de gérer plus efficacement le réseau de transport de l'électricité dans le pays, dont l'état actuel occasionne d'importantes pertes préjudiciables aussi bien à l'unique opérateur (Eneo), qu'aux entreprises et aux ménages.

En effet, selon une étude de l'Agence de régulation du secteur de l'électricité (Arsel), environ 6,5% de l'énergie produite au Cameroun est perdue dans le processus du transport, tandis que 29% s'évapore dans les circuits de distribution, du fait de fraudes multiformes et de la qualité des équipements.

A en croire le Directeur Général de l'Arsel (Agence de Régulation du Secteur de l'Energie Electrique), qui s'exprimait ainsi en mai 2013 au cours d'une conférence de presse organisée par l'Association Afrique-France, le Cameroun pourrait économiser jusqu'à «30% de l'énergie consommée par les bâtiments» en résorbant les pertes sus mentionnées.

C'est dans ce cadre général que nous avons effectué notre stage, mettons à présent l'accent sur les spécificités, c'est-à-dire la direction qui nous a accueilli.

SECTION 2 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ET LA PROBLEMATIQUE DU VIEILLISSEMENT DES EFFECTIFS A ENEO

Il est question dans cette partie de ressortir les missions et l'organisation de la Direction des Ressources Humaines d'une part ainsi que les enjeux de l'informatisation de cette fonction pour ENEO d'autre part.

I. MISSIONS ET ORGANISATION DE LA DRH

Comme toutes les autres fonctions de l'entreprise, la fonction Ressources Humaines est chargée d'une mission particulière et bénéficie également d'une organisation spécifique.

1. Missions de la DRH

La Direction des Ressources Humaines assiste la Direction Générale dans la mise en oeuvre de la politique de l'entreprise en matière de ressources humaines. A ce titre, elle assure l'optimisation des compétences nécessaires à la bonne marche de l'entreprise et mobilise le personnel dans le sens de l'atteinte de ses objectifs.

Elle élabore et met à la disposition de l'entreprise des outils et systèmes de planification, de développement des compétences, de rémunération, de mobilisation et de motivation de la main d'oeuvre.

2. Organisation

La Direction des Ressources Humaines qui a à sa tête un Directeur des Ressources Humaines, est composée de cinq sous-directions et une unité ayant chacune une mission et une organisation particulière (voir structure organisationnelle en annexe). Ces sous-directions sont les suivantes :

v Une sous-direction de l'administration et des affaires sociales : elle a pour mission la mise en place et l'administration des outils de pilotage permettant de mesurer à travers des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs, les performances des activités des ressources humaines ainsi que celles des transactions y relatives, afin de pouvoir apprécier les performances en la matière. Elle assure également le suivi des processus transverses qui servent les intérêts globaux de l'entreprise et principalement, la gestion et l'évaluation de l'action sociale en vue d'assurer la cohésion, la mobilisation et la disponibilité des ressources humaines de l'entreprise.

v Une sous-direction Rémunération et Administration du personnel : cette sous-direction, outre la gestion administrative et disciplinaire du personnel, contribue au développement et à la mise à jour de la politique de rémunération de l'entreprise en mettant en place des outils et mécanismes de rémunération permettant d'attirer, de motiver et de retenir les meilleurs talents nécessaires à la conduite des activités de l'entreprise. Elle assiste le DRH dans l'animation du dialogue social et la gestion des organes de maintien d'un climat social serein au sein de l'entreprise. Elle assure également la gestion de l'interface et la supervision des centres de services des ressources humaines des régions.

v Le centre de formation d'Ombé : il est chargé de la conception et la mise en oeuvre des outils et programmes de formation professionnelle conformes aux exigences qualitatives des centres d'excellence et à la hauteur des attentes de l'entreprise et du secteur de l'électricité au Cameroun et en Afrique.

v Une sous-direction en charge de l'Emploi, de la Mobilité et de la gestion des carrières : elle a pour mission de maintenir l'adéquation entre les besoins et les disponibilités en compétences, tout en pilotant le processus de recrutement suivant les règles d'efficience organisationnelles établies et dans le respect des politiques et procédures définies par l'entreprise. Elle doit aussi contribuer à l'amélioration des performances en mettant à jour les outils de gestion des compétences et en administrant le processus de gestion des performances individuelles.

v Une sous-direction en charge de la médecine et de la santé au travail : elle est chargée du conseil médical et de la mise en oeuvre de la médecine de travail en général. Elle assure la surveillance des lieux de travail, la prévention des risques professionnels, la promotion de la santé publique au sein de l'entreprise, l'organisation de la couverture sanitaire et la prise en charge médicale des problèmes de santé du personnel.

Une responsable en charge de la gestion de ce centre nous renseignait sur le fait qu'il existe pour deux raisons : règlementaire et organisationnelle (intérêt de l'entreprise). Aussi, ses pratiques ne sont pas seulement curatives, mais aussi et surtout à titre préventif (surveiller et améliorer les conditions de travail, réduire les maladies professionnelles).

Dans une optique d'amélioration du bien-être des employés, les nouveaux problèmes de santé publique ou encore les problèmes émergents liés à la santé au travail tels que le stress, le tabagisme et l'alcoolisme y sont désormais pris en charge.

Il s'agit là d'une nouvelle unité qui est sous le contrôle de la Direction des Ressources Humaines à ENEO.

Créée en 2013 à ENEO, cette unité sert d'appui à la DRH dans les domaines relevant de la planification des RH, de l'organisation et de la maitrise d'ouvrage du SIRH. A ce titre, elle contribue :

- A la mise en place d'une organisation fonctionnelle capable de répondre efficacement aux exigences de l'entreprise à travers la mise sur pied des plans d'ingénierie des processus pour optimiser l'efficacité maximiser la valeur ajoutée ;

- A l'anticipation des écarts entre les besoins actuels et futurs et les disponibilités en effectifs de l'entreprise ;

- A l'amélioration de l'exploitation du système d'information RH (SIRH) et la gestion des interrelations entre le SIRH et d'autres systèmes.

II. PROBLEMATIQUE DU VIEILLISSEMENT DES EFFECTIFS A ENEO CAMEROON

Nous présenterons ici l'effectivité du vieillissement des effectifs à ENEO et ses risques. En effet, le vieillissement à ENEO ne sera pas sans conséquence sur la vie de cette entreprise.

1. Le vieillissement des effectifs à ENEO CAMEROON

La qualité de la gestion des ressources humaines est devenue un facteur-clé de succès dans tous les secteurs d'activités, ce qui explique l'intérêt croissant accordé au capital humain au sein des organisations. De ce fait, les responsables des ressources humaines doivent pouvoir améliorer la performance sociale et limiter les risques liés au facteur humain. La Direction des ressources humaines d'ENEO CAMEROON n'échappe pas à la règle car face au vieillissement des effectifs observé depuis quelques années, elle s'était fixée comme objectif d'assurer la pérennité et le développement de l'expertise de l'entreprise même si les résultats tardent à se faire ressentir. En effet, depuis 2004 déjà, l'âge moyen est au dessus de 40 ans comme l'indique de tableau ci-après :

L'un des objectifs majeurs était de réduire l'âge moyen à 42 ans. Bien que l'on puisse observer une variation de cette moyenne d'âge dans le sens de la baisse, ce qui a principalement été due à la politique de départs volontaires engagée pendant un certain temps par la direction de l'entreprise (lors du passage à AES SONEL), la situation n'a guère évoluée en 2014 comme le présente le tableau ci-après car la moyenne est aujourd'hui largement au-delà de l'objectif fixé.

Tableau 2 : Tableau des âges moyens par sexe et par famille d'emploi (juin 2014)

	AGE MOYEN PAR CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELS

	EMPLOYES OUVRIERS		AGENT DE MAITRISE		CADRE		CADRE GERANT		CADRE DIRIGEANT		TOTAL
	H	F	H	F	H	F	H	F	H	F	TOTAL
[16; 25[	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1
[25; 30[	17	0	42	14	29	10	16	0	6	0	134
[30; 35[	68	14	12	5	11	3	0	0	0	0	113
[35; 40[	118	22	87	33	37	17	5	3	0	0	322
[40; 45[	311	40	188	78	90	45	20	12	5	0	789
[45; 50[	202	30	120	64	52	22	18	3	4	0	515
[50; 55[	176	24	219	101	113	63	57	15	20	0	788
[55; + [	114	24	351	100	252	59	118	26	38	3	1085
TOTAL	1007	154	1019	395	584	219	234	59	73	3	3747
AGE MOYEN	38,88	38,82	46,06	44,90	47,61	45,28	51, 32	48,53	53,11	53,33

La pyramide des âges présentée ci-dessous permet de visualiser l'ampleur du phénomène.

La moyenne d'âge est de 44,43ans, l'ancienneté moyenne de 16,31ans. Le taux de vieillissement est de 18,58% pour la tranche d'âge comprise entre 55 ans et plus et de 39,19% pour la tranche d'âge comprise entre 50 ans et plus. Ces tendances se matérialisent dans la pyramide des âges dont la forme se rapproche de la pelote de laine. Cette forme traduisant un vieillissement des effectifs peut poser des problèmes de changement technologique et de résistance au changement, de pénibilité du travail et de la prévention des risques professionnels, de départ massif à la retraite avec risque de perte de savoir fondamentaux de l'entreprise, et du risque d'obsolescence des compétences des salariés anciens dans un environnement où les changements sont permanents et la visibilité à très court terme (constats formulés notamment par Gaudart, 2000 ).

Cette structure démographique est porteuse de risques, surtout dans une entreprise où le système de formation reste encore rarement conçus pour répondre aux besoins spécifiques des travailleurs âgés (les formations ne sont pas toujours adaptées au public des seniors), et où le processus de changement peut être comparé à celle des eaux vives (Lewin).

2. Les risques posés par le vieillissement des effectifs

Une telle situation ne peut être sans conséquence pour l'entreprise. En effet, tous ces décalages et évolutions témoignent de la complexité du problème. Le vieillissement au travail ne peut être envisagé uniquement sous l'angle du déséquilibre entre proportions d'actifs et d'inactifs (Faurie et al. 2008). Il soulève des problèmes de terrain majeurs tant du point des enjeux économiques (adaptation au changement) que de la qualité de la vie professionnelle, tant du point de vue des entreprises que des salariés.

Ces différents problèmes interrogent non seulement la capacité d'adaptation et de résistance aux changements des séniors, mais aussi la prévention des risques professionnels et la conservation des savoirs de l'entreprise. Le défi pour ENEO CAMEROON étant d'intégrer une force de travail vieillissante au projet d'une revitalisation économique. Et une mauvaise gestion de ce type d'effectif peut entraîner de nombreuses conséquences pour ENEO car les risques sociaux observés aujourd'hui constituent les conditions de développement des contre-performances de demain. Cela peut se ressentir dans tout l'entreprise mais davantage encore dans les activités du coeur de métier fortement touché par le vieillissement des effectifs.

- Au niveau de la production on pourra observer un accroissement des incidents techniques dus à la non maîtrise des appareils technologiques, un accroissement du taux d'indisponibilité des groupes dus à une inadaptation de l'évolution de l'environnement. Au final, c'est le volume et la qualité de la production qui sera entamée.

- Au niveau du transport et de la distribution, les conséquences peuvent être un accroissement du taux d'énergie non distribuée. Cette énergie non distribuée s'explique généralement par des incidents sur le réseau, ex : défaillances des équipements, des délestages. Il est donc nécessaire d'avoir les personnes adéquates afin de maintenir et même accroître les performances opérationnelles actuelles en matière de transport et de distribution d'énergie. Ce qui ne serait pas possible en cas de mauvaise gestion d'une main d'oeuvre vieillissante.

- au niveau du commercial, l'accroissement des incidents dans les activités techniques influencera directement la satisfaction client, le volume des ventes et par ricochet, le chiffre d'affaire. De plus, la satisfaction client étant régulée par l'Etat, le non respect des délais contractuels pouvant entraîner des pénalités pour l'entreprise constitue un manque à gagner non négligeable.

De ce qui précède, il devient évident que le vieillissement des effectifs à ENEO est loin d'être une vue de l'esprit mais un fait et que si rien n'est fait la performance des ressources humaines sur laquelle le nouvel acquéreur ACTIS avait tant insisté lors de la cérémonie de présentation risquera de prendre son envol difficilement.

CHAPITRE 2 : LA QUESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS DANS LA LITTERATURE EN SCIENCE DE GESTION

Dans ce chapitre nous analyserons la notion du vieillissement au travail, puis nous ressortirons les représentations sur l'âge et le vieillissement au travail.

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA NOTION DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

La vieillesse ne peut pas être ramenée à une simple réalité biologique qui se limite aux notions d'usure et d'incapacité provenant du processus permanent de dégradation biologique. Elle doit être vue comme une « construction sociale produite par des cadres sociaux, perpétuellement renégociée et redéfinie en fonction de l'évolution de ces cadres ». (Dictionnaire de sociologie, Larousse, 2003).

C'est pour cela que nous allons d'abord examiner le concept de vieillesse et du vieillissement et ensuite le vieillissement comme résultant d'un construit social.

I. LE CONCEPT DE VIEILLESSE ET DE VIEILLISSEMENT

1. La vieillesse

L'âge peut être décliné par niveau et stigmatisé à chaque période de la vie en fonction de la représentation sociale qui est faite du vieillissement. La représentation sociale de la vieillesse peut être définie de la façon suivante : « la vieillesse est une forme de connaissance socialement élaborée et partagée ayant une visée pratique et concourante à la construction des rivalités communes à un ensemble social. Les vieux ce n'est pas ce qu'on voit, c'est ce qu'on en dit » (ENNUYER 2004).

Pierre BOURDIEU, quant à lui, a écrit en 1974, dans « La jeunesse n'est qu'un mot », que « l'âge est une donnée biologique socialement manipulée et manipulable. La frontière entre la jeunesse et la vieillesse est toujours un enjeu de lutte et de pouvoir ».

Il semble exister une totale absence de concordance entre la réalité sociale et la représentation sociale de la vieillesse où la vieillesse conserve une image déficitaire.

La vieillesse est ainsi souvent associée au déclin, à la souffrance et à la diminution des capacités. Or la vieillesse n'est pas une maladie, c'est une étape du développement. Ce développement est un phénomène complexe parce qu'il relève de plusieurs champs tels que le champ biologique, le champ psychologique et le champ culturel. vieillir, c'est continuer de grandir et d'avancer en âge, ce qui donne un sens au terme utilisé par les anglais « to grow old » signifiant « continuer à croître vieux », elle se caractérise aussi par des pertes, mais ces pertes débutent dès la naissance.

L'âge de la vieillesse est établi à partir d'observations où apparaissaient maladies et diminutions de l'état d'une personne, référence au vieillissement physiologique. Ainsi la vieillesse se situe pendant longtemps à l'âge de 60 ans, c'est-à-dire l'âge maximum, pour la plupart des actifs qui prennent leur retraite, correspondant au vieillissement social. Toutefois bien que l'âge soit un facteur de risque de certaines maladies et de certains handicaps, la vieillesse n'en est pas pour autant synonyme de maladies ou de handicaps.

Les critères sociaux de la vieillesse montrent que le « sentiment d'être vieux » est souvent fortement influencé par le sentiment d'utilité sociale qui est associé à l'activité rémunérée, aux activités bénévoles et aux activités intrafamiliales.

2. Le vieillissement

Le terme « vieillissement » peut s'appliquer au vieillissement individuel ou à un ratio démographique. Dans ce cas, il est indicateur mathématique.

Par contre « l'homme de la rue » salarié, parle plus volontiers d'un vieillissement individuel touchant au déclin professionnel qui n'est pas lié au déclin physique et ne vise pas les capacités intellectuelles.

Le « vieillissement psychique » dépend de facteurs externes comme l'âge, le regard des autres, le statut social, la place dans la famille, etc., que chaque personne va assimiler différemment, selon sa personnalité, ses convictions, son histoire.

Aujourd'hui encore, tout le monde s'accorde sur la complexité du phénomène qu'il n'est pas facile de capturer avec une seule définition. Selon Teiger (1989), il s'agit « d'un processus continu de transformation auquel l'être humain est soumis tout au long de sa vie, comme tout organisme vivant, et ce dès la naissance ». Au contraire, Greller et Simpson (1999) soulignent le caractère discontinu et diffus des transformations sur l'ensemble du cycle de vie. Pour d'autres, il convient de parler de plusieurs processus « en général continus et lents, parfois discontinus, multidirectionnels (c'est-à-dire associant croissance et décroissance, gains et pertes), en interaction avec l'environnement, et ayant des conséquences multiples, individuelles, sociales et économiques » (Laville & Volkoff, 2004). Dans la même perspective, Marquié et Ansiau (2008) parlent d'une « trajectoire développementale susceptible d'être orientée différemment selon les expériences de la vie, notamment professionnelle ». De surcroît, le vieillissement doit se comprendre comme un processus multidimensionnel qui fait référence à de nombreux changements dans le fonctionnement biologique, psychologique, social, voire sociétal, à travers le temps (De Lange et al. 2006).

Au vu de la littérature existante, le terme « travailleurs âgés », ou « seniors », renvoie tantôt aux individus âgés de plus de 55 ans, tantôt à ceux de plus de 45 ans. Pour Ilmarinen (2005), le seuil de 45 ans constitue une base pratique et théorique. En effet, les changements concrets dans la santé et les capacités fonctionnelles des individus surviennent aux alentours de 40-50 ans.

Actuellement, le savoir joue un rôle de plus en plus important, sachant qu'il s'accumule tout au long de la vie et donne une valeur ajoutée à l'âge.

On peut donc retenir que la vieillesse est l'avancement en âge de la personne et le vieillissement est la représentation sociale des personnes âgées. Mais pour comprendre l'évolution du vieillissement il faut regarder son contexte environnemental.

II. LE VIEILLISSEMENT DANS SON CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL

Nous aborderons le vieillissement comme une construction sociale mais aussi comme une perception subjective.

1. Le vieillissement : une construction sociale

Reconsidérer l'utilité sociale des « salariés âgés » définis comme une variable sociale et ce, sans égard aux différences des individus classés dans cette catégorie, permet de constater en quoi le vieillissement est aussi le fruit d'une construction sociale.

Outre l'âge chronologique utilisé comme catégorie statistique par les chercheurs, la notion de vieillissement connote, en parallèle, l'idée d'une involution des composantes physiologiques et cognitives d'un individu (ses capacités fonctionnelles), donc un changement qualitatif de sa santé. Pourtant, loin de se limiter à la dimension biologique, l'âge d'un individu met en cause de multiples dimensions de sa vie comme le souligne Drulhe : « l'âge comporte toujours cette ambiguïté qui consiste à renvoyer à la fois à lui-même (le vieillissement et ses conséquences), à un moment du parcours biographique (l'effet de cycle de vie) et à la situation de l'individu dans son époque historique (l'effet de génération).

L'une des difficultés consiste à distinguer les effets de l'âge proprement dit de ce qui relève des effets de génération et des effets de période (ou d'une époque).

Selon Derriennic, Touranchet & Volkoff (1996), cette difficulté s'expliquerait par la variabilité des temporalités individuelles et collectives qui marquent les relations âge-travail-santé. Ainsi, sur le plan individuel, on constate la variabilité des transformations d'ordre biologique chez un individu avec l'âge dont les effets sur le travail se font sentir par une diminution de certaines habiletés d'ordre physique et cognitif en regard de certaines tâches. Aussi, en raison de son appartenance à une génération, « l'histoire d'un individu est en partie celle de sa génération ». C'est pourquoi, si les mouvements démographiques et les changements (en termes de flexibilité, de rationalisation) des systèmes de production de biens et de services touchent l'ensemble des générations de travailleurs, les conséquences de ces phénomènes varient différemment selon les générations qui les subissent.

Il n'est donc pas évident de différencier les effets de l'âge des effets de génération non seulement à partir de données démographiques, mais également en situation de travail.

Définir le vieillissement demeure donc un exercice périlleux. Il faut dire que l'âge est un marqueur composite en ce sens qu'il recouvre des changements relevant de processus de nature différente, autant biologique que sociale. C'est pourquoi de plus en plus d'auteurs s'emploient à distinguer entre le vieillissement «naturel», sous l'action de facteurs internes, biologiques, et vieillissement «induit», c'est-à-dire influencé par les facteurs externes de l'environnement dans lequel on vit, et surtout dans lequel on travaille» (Teiger, 1989).

L'âge n'est qu'un marqueur temporel, qui, bien qu'utile, est arbitraire et composite. Arbitraire, car en découpant le temps de la même manière pour tout le monde, il ignore la diversité des vitesses de développement d'un individu à l'autre, et, pour le même individu, à différents moments de sa vie. Il ne prend pas en compte le détour singulier de l'histoire individuelle qui conduit des individus distincts à se trouver au même âge dans des situations fort différentes du point de vue de leur santé, et de leurs capacités.

Comme nous venons de le voir, la vieillesse est un construit social, ce qui induit une façon subjective de l'appréhender. C'est ce que nous allons regarder maintenant.

2. Le vieillissement : une perception subjective.

Le vieillissement est intrinsèque à la nature humaine. Son processus est différent en fonction de chaque individu. Certains de ces facteurs sont plus intérieurs, plus intimes et vont modeler les premiers ainsi que l'ensemble du sentiment d'être vieux. Ces facteurs sont, par exemple, conception et le sentiment que l'on se fait du vieillissement et de la vieillesse, la relation avec son corps (malade, parfois handicapé, corps toujours plus lent, plus fragile), la relation avec son passé, la relation avec la mort, le ressenti de notre capacité d'adaptation.

Le vieillissement est également une perception subjective car il est ressenti par chaque personne en fonction d'un équilibre qui se fait et se modifie en permanence à partir de facteurs chronologiques, sociaux, familiaux, culturels, physiologiques, psychologiques, etc. Cet équilibre individuel n'est possible que si l'environnement ne crée pas en permanence des perturbations.

Par conséquent, la détermination d'un âge, quel qu'il soit, masque les différences interindividuelles. Ainsi un processus, comme « devenir vieux », est une transformation brutale. Etre vieux à l'âge « X » occulte l'influence des conditions de vie et de travail sur l'état de santé, le vieillissement et l'espérance de vie.

Le vieillissement est l'évolution normale et inévitable de l'individu dans le temps génétiquement programmé. Il se traduit par la perte de capacités. C'est aussi évoluer, changer, grandir et digérer les difficultés pour pouvoir les dépasser.

SECTION 2 : REPRESENTATION SOCIALE DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

Sur le plan historique, les observations sur « l'usure par le travail et sur le vieillissement par rapport aux exigences du travail » datent de plus de trois siècles (Cassou & Laville, 1996). Selon Cottereau (1983, cité dans Drulhe, 1996), ce phénomène serait lié aux rapports de classes qui se développent depuis le début de l'ère industrielle. Cette différenciation sociale opère, encore aujourd'hui, à travers les représentations sociales de l'apport du travailleur vieillissant à l'égard de sa profession. Nous examinerons donc dans cette section les représentations négatives et les barrières liées à l'âge d'une part, et les enjeux de la gestion des travailleurs vieillissant d'autre part.

I. Les représentations négatives et les barrières liées à l'âge

Nous ressortirons ici les représentations négatives du vieillissement des travailleurs, mais aussi les barrières liées à l'évolution de l'âge.

1. Les représentations négatives

L'organisme humain se transforme au fil des années. Dès la naissance, on vieillit. Hellemans (2006) rappelle qu'une personne atteint sa pleine maturité physique vers l'âge de 25 ans. Ensuite, on constate une période de relative stabilité, puis l'organisme commence à montrer des premiers signes de vieillissement, en général vers 45 ans même si des différences importantes entre individus existent, dépendant de caractéristiques personnelles (mode de vie, alimentation, état de santé général) et des caractéristiques de la situation de travail (force physique requise, posture, horaire, etc.).

Par nature, l'activité professionnelle est soumise à des contraintes, celles-ci peuvent être liées soit à l'environnement physique, soit à l'organisation du travail. Le niveau de contraintes variant selon le sexe du travailleur, la catégorie socioprofessionnelle, le secteur d'activité ou encore l'âge.

Les gains d'espérance de vie, le prolongement de la durée d'activité professionnelle, les politiques de gestion des seniors, questionnent sur les effets du vieillissement, sur les capacités à continuer à travailler longtemps.

Pour de nombreux praticiens d'entreprise, le diagnostic de leur personnel repose sur une représentation très négative du vieillissement conçu comme un déclin permanent.

En effet, les travailleurs vieillissants se heurtent à des représentations sociales négatives à leur encontre en termes de lacunes et de coûts qui se répercutent dans les politiques et pratiques de gestion des entreprises. Les griefs formulés à l'encontre des plus âgés sont nombreux. De manière générale, ils sont connotés négativement. Ainsi, les travailleurs vieillissants sont souvent considérés comme étant moins productifs, moins flexibles et moins créatifs. Comparativement aux plus jeunes, ils sont perçus comme étant désintéressés de la formation et, par ailleurs, moins aptes à acquérir de nouvelles compétences, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies. La résistance au changement, la rigidité et la forte propension aux maladies et accidents viennent clôturer cette liste non exhaustive de stéréotypes couramment formulés. Selon Schalk et al. (2010), la façon dont les travailleurs sont considérés dans l'entreprise est reliée à une certaine conceptualisation de l'âge.

2. Les barrières liées à l'âge.

L'activité des séniors est le plus souvent contrainte à toute une série de barrières et d'obstacles. En effets, les travailleurs se voient restreindre l'accès à toutes les actions de formation dès lors qu'ils atteignaient l'âge de 45 ans. Outre la formation, le recrutement et la promotion sont également des pratiques moins favorables aux travailleurs âgés. Récemment, Rupp et al. (2006), ont montré que les erreurs liées au travail entraînaient des recommandations plus sévères lorsqu'elles étaient commises par un travailleur âgé. En revanche, les plus jeunes bénéficiaient d'une aide pour pouvoir régler leurs problèmes de performance.

L' « âgisme », terme généralement utilisé pour qualifier diverses formes de discrimination et de préjugés basées sur l'âge, est de plus en plus répandu dans le monde du travail (Rupp et al. 2006).

Cette gestion « négative » des travailleurs vieillissants trouve en partie son explication dans la domination des impératifs de court terme dans les décisions et les pratiques de gestion des ressources humaines (Monti, 2003).

Ainsi, la maîtrise des coûts et les considérations d'ordre financières mènent à se focaliser sur des priorités à court-terme qui ne favorisent pas la mise en place d'une coordination entre les décisions et les actions en matières d'âge (Monti, 2003). En outre, Monti (2003) souligne la faiblesse de la dimension temporelle dans les modèles stratégiques de la gestion des ressources humaines.

Par ailleurs les travailleurs vieillissants forment un groupe particulièrement vulnérable. En effet, bien que les plus âgés soient globalement moins exposés aux pénibilités et aux risques que leurs cadets, les conditions ne leur sont pas plus favorables. Selon une étude de les travailleurs de 45 ans et plus démontrent un plus grand besoin de récupération que les plus jeunes, alors même que les conditions de travail sont en faveur des premiers. En effet, au fil des années « s'accroît la probabilité que survienne un amoindrissement des capacités fonctionnelles, dans des domaines comme la force musculaire maximale, l'amplitude des mouvements des articulations, la vue et l'audition, la régulation du sommeil, les performances relevant de la mémoire immédiate ou de la prise de décisions nombreuses en temps très limité » (Volkoff et al., 2000). Avec le temps, l'exécution de certaines tâches et de certains gestes peut devenir plus pénible.

II. LA QUESTION DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

La question du vieillissement des effectifs et de la gestion des travailleurs vieillissants en entreprise n'est pas encore une priorité pour la majorité des entreprises africaines en général et camerounaise en particulier. Cependant, la présence des travailleurs vieillissants en entreprise présentes aussi bien des problèmes que des avantages.

1. Intensification du travail et problèmes de terrains liés au vieillissement des effectifs

De manière générale, les conditions de travail ne se sont pas améliorées pour tous les travailleurs, principalement en raison des phénomènes d'intensification du travail.

En effet, depuis plusieurs décennies, des changements significatifs sont intervenus dans le monde du travail qui se transforme dans une voie qui n'est pas toujours favorable aux travailleurs. Désormais, les entreprises doivent trouver leur place dans un environnement de plus en plus concurrentiel et mondialisé où la demande est sans cesse plus exigeante en termes de variété, de qualité, de délais et de réactivité. Les changements organisationnels de plus en plus nombreux et la prolifération des nouvelles technologies enrichissent le travail en même temps qu'ils l'intensifient. De surcroit, Askenazy (2004, cité dans Volkoff & Gaudart, 2008) souligne que les nouvelles clés de la compétitivité des entreprises résident dans l'émergence d'un nouveau « productivisme réactif » responsable de l'augmentation des exigences et des contraintes pour le travailleur. Aujourd'hui, on assiste à une hybridation des formes de contraintes industrielles (cadences automatiques, délais stricts, normes de qualité), marchandes (juste-à-temps) ou de type domestique engageant de plus en plus l'individu au service de l'entreprise. Dès lors, ces dynamiques d'intensification du travail et de cumul des contraintes temporelles contribuent à détériorer les conditions de travail. Ces dernières encadrent les possibilités pour les travailleurs de tout âge de trouver leur place et délimitent leurs possibilités de préserver leur santé et de construire leurs compétences.

Enfin, les risques psychosociaux au travail sont en constante évolution dans une société du « toujours plus ». Les transformations du monde du travail sont généralement pointées du doigt en ce qui concerne l'augmentation des problèmes de stress, de burnout et, plus généralement, de santé mentale. En effet, la tension sur le contrôle et l'évaluation est de plus en plus vive quel que soit la catégorie professionnelle. Les évolutions technologiques entrainent des changements radicaux dans la nature du travail où la sollicitation des ressources cognitives et mentales ne fait qu'augmenter.

Pour les entreprises, on repère généralement trois problèmes majeurs en lien avec le vieillissement :

Ø Le problème de la pénibilité du travail et de la prévention des risques professionnels ;

Ø Le problème des départs en retraite massifs avec un risque de perte de savoir-faire fondamentaux. De nombreux secteurs et structures d'entreprise (notamment les PME-PMI) manquent encore de méthodes et d'expériences pratiques, ou anticipent encore mal la perte des compétences dans leurs organisations.

Ø Le problème du changement technologique, de la résistance au changement, et du risque d'obsolescence des compétences des salariés anciens dans un environnement à très forte concurrence, où les changements sont permanents et la visibilité à très court terme. Entrent en jeu ici la pertinence des dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la pertinence des dispositifs de formation qui restent encore rare ment conçus pour répondre aux besoins spécifiques de la population des travailleurs âgés (les formations ne sont pas toujours adaptées au public des seniors).

Ces différents problèmes interrogent l'efficacité des seniors (au sens de leur performance au travail) et leur rôle dans la stratégie d'entreprise.

Les salariés quant à eux évoquent également d'autres aspects liés à la fin de carrière. Il s'agit :

Ø Du problème du manque de reconnaissance de leur engagement pour l'entreprise. En effet, on observe généralement de la part des salariés un sentiment d'injustice très fort qui s'accompagne d'un phénomène d'embrasement du climat social ;

Ø De la question de la préparation à la retraite (transition emploi-retraite) qui nécessite une restructuration de l'identité qui n'est pas toujours évidente ;

Ø Du problème de discriminations liées à l'âge : discrimination dans l'accès à la formation, ou dans la progression de carrière (avec de s phénomènes avérés de plafonnement de carrière).

Toutefois, la littérature sur la gestion des travailleurs vieillissants s'accorde sur le fait que cela présente des avantages sérieux.

2. Les avantages du travailleur vieillissant pour l'entreprise

Pour GUILLERMARD et JOLIVET, le sentiment général des travailleurs vieillissants est le « bien vieillir ». Ainsi, ils indiquent que « dans leur métier, ils sont satisfaits, contents, fiers de leur travail ». Les avantages du travailleur vieillissant sont, selon eux, de « l'ordre du respect, de la ponctualité, d'une grande fidélité à l'employeur et d'un faible taux d'absentéisme, en plus de l'expérience s'exprimant par des compétences, de la transmission du savoir faire, etc. ».

Par ailleurs, l'allongement de l'espérance de vie apporte un bénéfice à la dynamique interne et au développement des entreprises. Cela permettrait ainsi de sortir d'une logique victimaire et gagner de l'estime de soi en favorisant une phase d'engagement professionnel enrichissante pour l'entreprise. Pour ce faire, il faudrait attirer l'attention des responsables vis à vis de la situation des travailleurs vieillissants. D'après Michel CROZIER, rien ne peut être changé par « décret » ou par « effet d'annonce », tant que le corps social n'est pas persuadé des « bienfaits » que cache le changement espéré.

Il serait bénéfique de développer la mobilisation et la participation des acteurs afin de permettre l'expression des salariés sur cette question grâce à des groupes de travail, par exemple, d'anticiper les effets du vieillissement des salariés et la pénibilité au travail, de prévenir les risques de perte de compétences ou de démotivation et de concilier souhaits de départ et conditions de maintien dans l'emploi.

bien qu'un senior représente un coût salarial plus élevé, recruter et former des jeunes sans expérience est une charge humaine et financière importante ce qui laisserait penser que le maintien des seniors paraîtrait plus opportun.

Ainsi la prise en compte des travailleurs vieillissants paraît être une question indiquée à traiter.

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANT A ENEO

Il sera question dans cette partie d'analyser de manière empirique les méthodes et les pratiques de gestion des travailleurs vieillissants et de proposer des plans d'actions permettant à l'employé de finir sa carrière dans les meilleures conditions possibles et à la structure de bénéficier de son expérience le plus longtemps possible.

CHAPITRE 3 : REGARD SUR LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS A ENEO CAMEROUN

Pour AKTOUF O. (1987), la méthodologie consiste à un bon usage des méthodes et techniques de recherches. Selon cet auteur, la méthodologie ressort toutes les étapes empruntées par le chercheur pour parvenir aux résultats présentés. Ainsi, il s'agira pour nous dans ce chapitre de présenter dans la première section la démarche d'investigation et la méthodologie d'enquête, et dans la deuxième section, la présentation et l'analyse des résultats de l'enquête.

SECTION 1 : DEMARCHE D'INVESTIGATION ET METHODOLOGIE DE L'ENQUETE

Il s'agit de décrire les étapes qui ont jalonnées la réalisation de notre étude. Celles-ci vont du cadre de la recherche à la mise en oeuvre de l'étude.

I. LE CADRE DE LA RECHERCHE

Le travail de recherche scientifique peut se définir comme « un effort analytique, rigoureux, progressif et systématique d'éclaircissement d'une situation, d'un fait ou d'un ensemble de faits à l'aide d'outils et de techniques spécifiques » (AKTOUF O. 1987). Il est donc une contribution aussi petite soit-elle à l'édifice des connaissances générales sur les différents aspects de la réalité et ceci quel que soit le domaine d'activité. Ainsi entre les objectifs de l'étude et la manière dont ils sont atteints, il existe plusieurs démarches possibles, d'où la nécessité pour nous de les énoncer avant de procéder à notre chois méthodologique.

1. Présentation des différentes méthodes de recherches et leurs limites

Il existe une pluralité de méthodes de recherche dont deux qui sont généralement utilisées en sciences sociales (approche qualitative et approche quantitative) et qui feront l'objet de notre exposé.

Elle consiste à partir du particulier pour généraliser. On dit quel est inductive et de nature phénoménologique. On observe des caractéristiques précises sur un ou plusieurs individus (objet de la recherche) d'une classe et on essai de démontrer la possibilité de généraliser ses caractéristiques à l'ensemble de la classe considérée. Elle est très utilisée en sciences sociales car comme le dit MINTZBERG : « au fil de nos recherches et de façon croissante, nous avons été impressionnés par l'importance des phénomènes qui ne peuvent pas être mesurés, par l'influence de l'histoire de l'organisation et de son idéologie sur la stratégie courante, c'est marquer l'âme véritable de l'organisation ».

Cette méthode présente des avantages et des inconvénients. Comme avantage, nous pouvons souligner le fait que chaque résultat puisque être illustré par des détails est un atout majeur. Dans cet ordre d'idées, la tâche du chercheur ne devrait pas être seulement d'accumuler des données factuelles, mais de mettre en lumière des différentes constructions et significations que les gens attribuent à leurs expériences.

Cependant, les partisans des logiques quantitatives ont souvent relevés plusieurs inconvénients inhérents à la démarche qualitative. Ils estiment que l'approche qualitative rime avec subjectivité, laquelle tend souvent à remettre en question la réalité scientifique ou objective des analyses. Aussi, l'interprétation des données peut être sujette à des biais d'information, car elle repose sur les entrevues avec des facteurs du processus à étudier. Ainsi, elle ne permettrait pas que des explications individuelles, difficilement généralisables.

Elle est encore appelée approche déductive car elle consiste à analyser le particulier à partir du général ou à lire une situation concrète spécifique à l'aide d'une grille théorique générale préétablie. Elle est aussi utilisées dans les études ou les données peuvent être escomptées, mesurées ou sont susceptibles d'accroissement ou de diminution. Une idée reçues dans ce domaine des sciences est de considérer qu'une recherche doit essentiellement vérifier des hypothèses à priori énoncées le plus souvent sous forme de proposition mathématique, car cette technique s'avère rapide et peut offrir des résultats directement pertinent pour les décisions.

Par ailleurs, cette méthode tend à être peu flexible et parfois artificielle dans ce sens que les mesures n'ont plus grand-chose à voir avec les construits théoriques qu'elles sont sensées représenter. En outre, il semblerait que cette méthode soit peu efficace pour expliquer les processus et les sens que les gens attribuent à leurs actions, car la validité et la robuste des outils des analyses priment sur les sens.

Malgré cette distinction, il y a lieu de préciser que la mise en oeuvre des méthodes n'empêche l'utilisation de l'autre dans la mesure où les deux méthodes peuvent être complémentaires. Ainsi, il existe une multitude de modes de recherches qui combinent les deux types de recherche ; il s'agit notamment des démarches dites combinatoires utilisant à la fois le quantitatif et le qualitatif.

Le tableau ci-après nous permet de mieux comprendre les nuances qui existent entre ces approches et de voir quelles peuvent être leur usage respectif.

APPROCHES	ELEMENTS CARACTERISTIQUES
Qualitative	Nature des données : données non numériques et faible taille de l'échantillon ; Orientation de la recherche : exploration, généralement qualitative ; Flexibilité : très flexible, le chercheur peut modifier en mi parcours la question de question de recherche afin que les données du terrain soient proches de la réalité.
Quantitative	Nature des données : données numériques ou métriques, taille de l'échantillon élevée ; Orientation de la recherche : vérification, test quantitatif des hypothèses suivant une pensée cartésienne et déductive allant du général au particulier ; Flexibilité : rigide, car tout est défini dès le départ.
Combinatoire	Nature des données : données numériques et non numérique, taille de l'échantillon variable ; Orientation de la recherche : le qualitatif constitue une étape nécessaire dans la conduite du quantitatif ; Flexibilité : plus ou moins flexible

Pour notre part, nous avons opté dans le cadre de notre étude pour une démarche qualitative.

2. Choix de la méthode de recherche : l'approche qualitative (recherche exploratoire)

La sacro-sainte tradition en sciences sociales qui tend à privilégier le quantitatif en dépit de la nature même du sujet ou du phénomène à expliquer nous semble excessive. Le caractère exploratoire ou descriptif d'une recherche implique l'adoption d'autre mode de réflexion que les seules variables métriques dont la littérature ne cesse d'arborer les insuffisances. Notamment les erreurs dommageables liées aux échantillons de convenance et aux variables incorrectement opérationnalisées.

L'approche qualitative, par utilisation des techniques ouvertes, permettent d'appréhender les phénomènes sous leur forme exhaustive. MINTZERG pense ainsi que « les méthodologies simples ou directes conduisent à des résultats utiles ». Les conclusions de l'auteur reposant sur le constat selon lequel de nombreux phénomènes, dans une organisation ne peuvent être mesurées.

D'autres auteurs vont dans le même sens et pensent d'une part que l'approche qualitative, malgré le nombre de personnes interrogées peut dégager des conclusions suffisamment solide, notamment pour tout ce qui peut se ramener à l'inventaire plus au moins structuré d'attitude de représentation, de comportement, de motivation et de processus. D'autre part que certaines composantes affectives des situations étudiés sont souvent très difficiles à saisir par un questionnaire, faute d'un vocabulaire adéquat et adapté à tous les cas, et aussi parce que c'est une méthode qui permet facilement des rationalisations : une personne domine mieux ses réponses à des questions précises que face à un enquêteur non directif.

Nous retenons comme stratégie de recherche qualitative celle de l'étude de cas pour comprendre en quoi la prise en compte du vieillissement des travailleurs peut amener le professionnel à finir sa carrière dans les meilleurs conditions possibles et la structure de bénéficier de son expérience le plus longtemps possible.

II. MISE EN OEUVRE DE L'ETUDE

Nous montrerons dans cette partie les différentes étapes de collecte des données et les étapes utilisées pour le traitement de ces données.

1. La collecte des données

Nous présenterons ici la population cible, l'échantillon, les outils de collectes de donnés, et les difficultés rencontrés.

Tenant compte des délais, des ressources dont nous disposons, des contacts et informations sur lesquels nous pouvons raisonnablement compter, nous délimiterons notre champ d'étude à ENEO Cameroun. Mais pour connaitre le fonctionnement d'une entreprise, les informations utiles sont obtenues auprès des éléments qui le constituent à savoir sa population. En effet, pour réaliser ses activités, l'ensemble ENEO CAMEROON, KPDC, DPDC dispose d'un effectif de près de 3747 salariés (en fin juin 2014) dont 1172 cadres, 1414 techniciens et agents de maîtrise et 1161 employés et ouvriers. Les activités techniques et commerciales consomment près de 73,50% des effectifs et le reste (26,50%) sont consommés par les activités support. La pyramide des âges de l'entreprise en forme de pelote de laine décrit une population vieillissante avec une moyenne d'âge de 44,43ans et un âge médian de 49,99ans. Cette situation peut en partie s'expliquer par le fait qu'elle soit une ancienne société d'Etat (privatisée en 2001). Ainsi, le choix de notre population portera sur les dirigeants d'ENEO CAMEROON, mais aussi sur le personnel vieillissant.

On entend par échantillonnage : « une petite quantité d'un produit destinée à en faire connaître les qualités ou à les apprécier ou encore une portion représentative d'un ensemble, un spécimen » (AKTOUF 1987). Ainsi, dans le processus de recherche, il n'est pas toujours possible de faire des mesures ou des observations sur un ensemble des objets ou des personnes concernés par l'étude. Il devient alors nécessaire d'en extraire un échantillon. Extraire un échantillon c'est choisir selon les critères définis à l'avance, un certain nombre d'individu parmi les individus composant l'ensemble concerné par l'étude, afin de réaliser sur eux des mesures ou des observations qui permettrons de généraliser les résultats.

Nous avons procédé à un échantillonnage selon le jugement dans le cadre de notre étude. En effet, l'échantillonnage selon le jugement permet au chercheur de sélectionner un échantillon parce qu'il juge que celui-ci lui permet d'atteindre les objectifs de recherche.

Dans le cadre de cette étude, nous sommes entrés en contact non seulement avec l'équipe managériale, mais également avec quinze (15) personnes choisies parmi le personnel d'encadrement et reparties comme suit :

IDENTIFICATION	GENRE	ANCIENNETE	AGE
E1	M	23	56
E2	M	26	53
E3	F	31	50
E4	M	33	58
E5	F	21	48
E6	M	18	50
E7	M	26	50
E8	F	25	59
E9	F	15	48
E10	M	37	64
E11	M	21	53
E12	F	25	57
E13	M	18	44
E14	F	16	56
E15	M	17	52

Les outils de collectes des données sont utilisés en fonctions de la nature des données à collecter (données primaires ou données secondaires). Les différents outils de collecte de données utilisés sont : l'observation, la recherche documentaire et l'enquête. Dans le cadre de notre étude, nous avons eu recours à l'observation, la recherche documentaire et l'enquête au travers des entretiens.

L'observation est un outil de collecte de données largement utilisé en science sociale. Elle peut être définie comme l'enregistrement de façon « précise et systématique des activités auxquelles se livrent les gens dans leur cadre normal ». Elle peut être utilisée dans le cadre d'une étude exploratoire dès lors qu'il s'agit de comprendre un phénomène. Notre séjour à ENEO par le biais de notre stage académique nous a permis d'accorder une attention particulière au phénomène de vieillissement des travailleurs auquel l'entreprise est confrontée.

La recherche documentaire offre un ensemble d'informations à partir des écrits permettant ainsi de décrire, de comprendre et de cerner un ensemble de concepts et de théories. Ainsi, la recherche documentaire nous a permis de cerner le concept de vieillissement et d'avoir des renseignements sur les caractéristiques de l'effectif d'ENEO CAMEROON.

L'entretien semi-directifs permet d'utiliser des « questions-guides, relativement ouvertes » dans l'ordre ou le désordre et dans la formulation initiale ou non. Cela laisse une plus grande liberté d'expression malgré un objectif et des consignes communes. Les objectifs de cette méthode d'entretien correspondent à notre recherche :

- « L'analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux évènements auxquels ils sont confrontés : leurs systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations de situations conflictuelles ou non, leur lecture de leurs propres expériences ;

- L'analyse d'un problème précis : ses enjeux, les points de vue en présence, systèmes de relation, le fonctionnement d'une organisation ;

- La reconstitution d'expériences, d'événements du passé, de processus d'actions ».

Dans les conditions de réalisation de l'entretien, notre priorité a été d'instaurer une relation donnant la possibilité aux interviewés de s'exprimer librement grâce à des questions ouvertes en introduisant des techniques de relances, des silences, des répétitions ou des reformulations. L'objectif était d'obtenir suffisamment de propos permettant la production d'une analyse et d'un écrit.

Les guides d'entretien nous ont permis de collecter les informations lors de nos entretiens semi-directifs. Le premier guide (annexe 1) adressé à deux responsables des ressources humaines est constitué de quatre (04) grands thèmes à savoir :

Et le second destiné au personnel porte sur les thèmes de l'incidence du vieillissement sur le travailleur et la place du travailleur vieillissant dans son environnement (annexe2).

Ce travail ne s'est pas fait sans difficultés. Les difficultés rencontrées sont entre autres :

Notre travail a rencontré difficultés au niveau de la recherche des informations sur la gestion des travailleurs vieillissants, ce qui nous à contraints à recourir à des sources électroniques.

La réticente de certains interviewés à certaines questions, le manque de temps à nous accordés, les rendez vous sans cesse reportés sont entre autres les difficultés rencontrées sur le terrain.

2. Le processus de traitement des données qualitatives : l'analyse du contenu

L'analyse de contenu est définie par BARDIN (2003) comme : « un ensemble de technique d'analyse de communications visant, par des procédures systématiques et objectives de descriptions du contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatif ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de productions/réceptions (variables inférées) de ces messages ».

L'analyse de contenu ainsi défini, elle se fait généralement en trois étapes que sont le pré analyse, l'exploitation du matériel et le traitement des résultats et l'interprétation.

Cette étape a pour but de préparer l'analyse proprement dite, ce qui nous a permis de découper le corpus, de dégager les idées générales issues de chaque questions, de les catégoriser et de les attribuer un code.

Le tableau ci-contre présente les dimensions, les composantes et les indicateurs qui serviront à l'analyse, le guide d'entretien se trouvant en annexe.

CONCEPT	DIMENSION	COMPOSANTE	INDICATEUR
LE VIEILLISSEMENT	Son incidence sur le travailleur	Charge mentale	Résistance au stress, Contraintes de temps, Rythme de travail, Charge de travail
		Besoin d'autonomie	Liberté d'action dans leur pratique, Consignes ou rapports écrits, Peur de l'erreur,
		Besoin relationnel	Collectif de travail, Isolement, Relations intergénérationnelles
	Sa place dans son environnement	Risques psycho-sociaux	Usure professionnelle Risques de burn out
		Reconnaissance professionnelle	Du travailleur, Economique, Symbolique, Pratique, Sociale
		La transmission des savoirs	Formateur Référent, tutorat Formation
		Aménager l'environnement	Moyens matériels, Nouvelles technologies, Locaux

SECTION 2 : LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Cette section sera consacrée d'une part à l'analyse des résultats de l'enquête exploratoire menée auprès des cadres dirigeants de la Direction des Ressources Humaines, puis à la présentation et analyse des données issues de l'enquête de terrain.

I. L'ENQUETE EXPLORATOIRE

Il est question dans cette partie de ressortir les objectifs de l'enquête exploratoire, puis d'analyser les résultats issus de cette enquête.

1. Objectif de l'enquête exploratoire

Notre objectif ici était d'obtenir une première vision sur la prise en compte du vieillissement du personnel et plus particulièrement du personnel d'encadrement, mais aussi de mieux délimiter les contours de notre recherche et de vérifier si ENEO CAMEROON s'intéressent à la question du vieillissement.

Une analyse des résultats de cette enquête permet de dire que les dirigeants sont d'accord sur le fait qu'il est important de gérer les âges et de prendre en compte le vieillissement des travailleurs. Cela permettra à ces professionnels de terminer dans de meilleures conditions leur carrière, et ainsi d'être bénéfiques à l'établissement jusqu'au bout.

2. Analyse de l'enquête exploratoire

Quatre grands thèmes sont abordés, à savoir la description de la population salariée, la pénibilité au travail, la formation et l'aménagement du travail.

Les généralités démographiques, et plus particulièrement le rapport mensuel juin 2014 d'ENEO, nous ont instruit sur le nombre de salariés totaux, la moyenne d'âge, la répartition par tranche d'âge, l'ancienneté moyenne. Les chiffres, qui nous ont été donnés, montrent plusieurs points. La moyenne d'âge est de 44,43 ans et l'ancienneté moyenne de 16,31 ans. Les recrutements effectués ne ralentissent pas de façon significative le taux de vieillissement (nombre des salariés à X ans de la retraite par rapport à l'effectif total) de l'effectif. Ce taux de vieillissement est de 18,58% pour la tranche d'âge comprise entre 55 ans et plus et de 39,19% pour la tranche d'âge comprise entre 50 ans et plus

Les conditions de travail : Une visite à la Sous-direction en charge de la médecine et de la santé au travail, nous renseignait sur l'apparition des NPSP (Nouveaux Problèmes de Santé Publique) tels que le stress et l'anxiété qui affectent négativement le moral des agents.

On note également une augmentation continue du taux d'absentéisme depuis l'année 2010. Plus le temps passe, plus les absences au travail augmentent (de 1.5% en 2010, il est passé à 2.5% en 2013)

En ce qui concerne la formation, le résultat nous amène à nous interroger sur la spécificité des formations dispensées. En effet, le système de formations à ENEO n'est pas conçu de manière à répondre aux besoins spécifiques des travailleurs vieillissants. Les formations sont dispensées de la même manière pour tous les employés.

L'aménagement du travail, pour finir, nous indique que les agents ne bénéficie pas d'aménagements d'horaires, d'aménagements ergonomiques de poste et d'affectations dans de nouvelles activités (formateur, expert, conseil, etc.). Mais le tutorat existe pour encadrer les nouveaux arrivants.

II. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE TERRAIN

Dans cette partie, non procéderons à la présentation des résultats de l'enquête de terrains, mais également à son analyse.

1. Présentation et traitement des résultats

Nous nous proposons de présenter la recherche que nous avons effectuée sur les entretiens par rapport aux différentes variables

La charge mentale est citée par l'ensemble des 15 personnes interviewées, soit 100% de réponses. Ils déclarent que cette charge mentale existe, mais seulement 27% l'expriment indirectement, sans employer, toutefois, les mêmes termes comme pour E2 « la pénibilité mentale y est aussi », E9 « la charge mentale augmente », E12 « Psychologiquement, par contre, on charge » et E15 « les conditions mentales augmentent de plus en plus ».

En ce qui concerne la « résistance au stress » 53% des interviewés déclarent des difficultés pour y faire face. Et 20% d'entre eux, la nature du stress, aurait des origines organisationnelles. Pour E12 par exemple, « ce qui est difficile ce sont les changements, c'est l'adaptation aux changements, l'organisation est désormais centrée sur les besoins du client».

En ce qui concerne l'indicateur « charge de travail », nous observons que seulement 27% l'évoquent. Pour certains d'entre eux, à coté de ceux qui se tue à la tâche, il y en a qui ne font rien.

Par ailleurs, 13% déclarent que cette charge mentale augmente en prenant de l'âge. E4 décrit que « quand on vieillit on a globalement une résistance au stress moindre » « résistance au stress, fatigabilité, réactivité [...] c'est physiologique, c'est inévitable ». E6 parle de « charges psychologiques qui s'accentuent avec la prise de l'âge ».

Douze interviewés sur 15 ont évoqué la composante « besoin d'autonomie », soit 80%. Mais seulement 92% expliquent positivement ce besoin d'autonomie et un seul sur les 12 en parle négativement. Pour E14 « avec de la pratique ce sont des choses que tu maitrise », pour E1 il y a « une marge d'autonomie ».

100% des interviewés déclarent avoir de bonnes relations interprofessionnelles comme E14 « on a une bonne relation et [...] coopération avec les collègues [...] on arrive à bien communiquer entre nous, avec respect aussi ».

L'indicateur de « relations intergénérationnelles » est mentionné par 9 interviewés, à savoir 60%. On constate que seulement 5 interviewés expriment des difficultés intergénérationnelles, les quatre autres affirment que l'intergénérationnel ne leur pose pas de problème. Pour E10 « on ne ressent pas de problème intergénérationnel », pour E12 « il n'y a pas de problèmes intergénérationnels, il y a des liens. », E3 « il n'y a pas de problèmes avec les jeunes » et E5 « les plus jeunes, bien que peu nombreux, ne me posent pas de problèmes ».

Sept interviewés sur les 15 au total, évoquent la composante « risques psycho-sociaux », soit 47%. E4 par exemple explique qu'elle est seule dans un service beaucoup sollicité et frôle parfois épuisement.

Ce même interviewés s'exprime aussi sur « l'usure professionnelle » en déclarant que « la population s'use » et « Je me fais du souci parce que je vois au fur et à mesure les gens qui développent des maladies [...] liées au stress ».

100% des interviewés ont abordé la composante « reconnaissance professionnelle ». Toutefois, 53 % la remettent en cause, et 27% ne la contestent pas. E14 déclare que « notre place est reconnue au sein de la direction », et E15 que « je ne ressens pas de problèmes de reconnaissance ».

47% des interviewés évoquent l'indicateur concernant la « reconnaissance économique ». Deux s'expriment sur le thème de la rémunération, dont E14 qui annonce qu' « au niveau salarial, moi personnellement, je n'ai pas de souci. »

Trois autres, de cette même catégorie, parlent des perspectives de carrière. E14 dit que sa fait des années qu'il est au même poste et vu son âge et il ne pense pas avoir d'avancement dans sa carrière.

La « reconnaissance symbolique » est citée par seulement 20% des interviewés. Ainsi, un interviewé parle de la valorisation du bien faire en donnant une définition de la reconnaissance. E11 déclare ainsi que « moi la reconnaissance, c'est ce que je rends au personnel avec qui je travaille c'est-à-dire [...] les gens qui travaillent bien que vous sachiez leur dire, les gens qui travaillent mal le leur dire aussi et leur dire demain j'espère que je pourrai vous dire que vous travaillez bien».

La « reconnaissance pratique » est mentionnée par 33% des infirmiers, dont trois de façon positive et deux de façon négative.

Du point de vue positif, c'est la bonne utilisation des compétences qui est citée par trois interviewés.

Du point de vue négatif, deux infirmiers déplorent le non respect du rôle propre de leurs fonctions.

80% des personnes interviewées ont abordé la composante « transmission des savoirs », c'est-à-dire 12 sur 15.

L'indicateur « formateur » est peu évoqué. Seuls trois interviewés ayant répondu à ce thème y font référence. Pour E9 qui emploie le terme de tuteur au lieu de formateur, « nous sommes des terrains de stage, donc des tuteurs, les compagnons à l'apprentissage ». En ceci concerne la transmission des savoirs, E11 fait remarquer qu'« il faut quand même que les gens qui vieillissent aient envie d'accompagner parce que mettre quelqu'un qui est vieillissant [...] sans se demander si ça l'intéresse, c'est dommage, cela peut produire tout sauf ce qu'on attend ».

En ce qui concerne les bénéficiaires, E1 déclare, « le tutorat ce fait automatiquement, [...] il y a le tutorat des étudiants, [...] le tutorat des nouveaux arrivants », et E13 « j'encadre les stagiaires ou les nouveaux arrivants ».

Par ailleurs, les interviewés expliquent les difficultés de mettre en place le tutorat. 80% mentionnent un manque de disponibilité. Et 20% évoquent le fait que ce tutorat n'existe pas encore. E10 explique que « nous sommes en train de l'organiser » et pour E11 « on n'a pas encore bien mi en place ce tutorat, on essaye mais ce n'est pas encore quelque chose qui a été bien compris ou dont on s'est bien saisi ».

Pour ce qui est de la formation, les entretiens indiquent dans quelles conditions sont formulées les demandes de formation. Pour E6 « je suis des formations régulièrement et n'hésite pas à en demander lorsque j'en ressens le besoin », E9 « quand elles partent en formation, ce sont bien entendu les formations qu'elles ont choisies [...] et d'autres institutionnelles », E11 « ces formations sont aussi bien pour les infirmières jeunes que pour les infirmières plus âgées » et E10 « les demandes de formation sont faites via l'entretien annuel que fait chaque cadre avec ses agents ».

Certains donnent sur les raisons de suivre des formations. Pour E9, la formation permet de prendre du recul, de respirer : « formation interne parce que c'est un élément qui est salvateur pour faire relâcher la pression [...] mais ce n'est pas le même fonctionnement, pas les mêmes contraintes horaires ».

En ce qui concerne l'indicateur « moyens matériels », 14 interviewés disent qu'il existe du matériel. Toutefois, un interviewés remet en question ces moyens en évoquant des problèmes d'organisation.

Au sujet des « nouvelles technologies », les avis sont partagés. Certains expriment le fait qu'ils ne sont pas ou plus adaptés. E5 précise que « c'est l'informatisation qui me pose le plus de problème ».

Ces nombreux renseignements collectés nous éclairent sur la question du vieillissement à ENEO CAMEROON. Maintenant, nous allons réaliser l'analyse de ces données.

2. Analyse et interprétation des résultats

Les enquêtes réalisées auprès d'ENEO CAMEROON nous ont permis de réaliser les analyses suivantes.

Les résultats montrent une charge psychologique forte qui se manifeste par une faible résistance au stress. De plus à cotés de ceux qui se tuent à la tâche, certains employés par contre se tournent les pousss. L'enquête tend à montrer également que l'endurance psychologique diminue en prenant de l'âge.

L'enquête fait ressortir, en ce qui concerne l'autonomie dans le travail, une certaine liberté d'action.

Les relations intergénérationnelles : des différences sont mises en évidence au travers de plusieurs éléments. Désaccord sur le sens du travail provenant de l'existence d'une distinction entre les savoirs théoriques et les savoirs faires (expérience au travail).

La reconnaissance professionnelle : Les interviewés déclarent qu'en vieillissant, ils n'ont pas les mêmes attentes de reconnaissance qu'en débutant. La reconnaissance par le salaire et la reconnaissance par la perspective de carrière existe mais est remis en cause. Par contre, selon les interviewés, donner satisfaction aux souhaits émis (changement de service, horaires, formations, etc.) peut être une solution.

La transmission des savoirs : les interviewés expriment le fait que des temps pour des fonctions de tuteur ou de formateur, souvent à temps partiel, sont compris dans leurs heures de travail. Toutefois, selon les interviewés interrogés, l'âge n'est pas une compétence en soi pour la transmission des savoirs. Il faut que la personne ait l'envie de transmettre, c'est-dire de communiquer, de faire passer ses connaissances, mais aussi d'encadrer une autre personne. Ils déclarent, par ailleurs, qu'une dynamique de formation existe, au travers la formation tout au long de la vie négociée ce qui favorise l'acquisition de l'expertise. Cependant cette dynamique de formation n'est pas toujours en adéquation avec les besoins réels des travailleurs vieillissants.

Aménagement de l'environnement : les contraintes environnementales ne sont pas les plus citées par les interviewés. Seuls des facteurs architecturaux sont relatés tels que la qualité des locaux (vétuste) ou encore inadaptés. Une différence de propos existe sur l'environnement matériel, elle est lié soit au fait qu'il ne maitrise pas l'outil, soit parce qu'ils sont réfractaires à l'outil.

Pour faire suite à ce travail empirique, nous allons examiner les prolongements possibles. Car en effet, des solutions pour aménager le « bien vieillir » peuvent être envisagées.

CHAPITRE 4 : PERSPECTIVES ET PLANS D'ACTIONS POUR UNE GESTION OPTIMALE DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS

Comme nous l'avons précédemment vu, le vieillissement est souvent défini en termes de déclin des capacités fonctionnelles des individus. Néanmoins, il existe une série de moyens et de ressources afin de contourner cette involution. Plus encore, le recours à certaines stratégies permettrait non seulement de détourner les effets négatifs du vieillissement biologique mais également ceux des différentes contraintes inhérentes à l'organisation actuelle du travail. Ainsi, il s'agira pour nous dans ce chapitre de présenter dans la première section les plans d'actions pour une meilleure gestion des travailleurs vieillissants, et dans la deuxième section, les composantes clés à la mise en oeuvre de ces plans d'actions.

SECTION 1 : PLANS D'ACTIONS POUR UNE MEILLEURE GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS

Nous allons dans cette section recenser différentes pratiques gestionnaires liées au vieillissement des effectifs.

I. LA GESTION DES CARRIERES ET LE DEVELOPPEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

La gestion des travailleurs vieillissants passe par une meilleure appréciation des performances et une meilleure gestion de la mobilité dans les parcours professionnels

1. La gestion des performances

Dans l'optique d'une gestion des parcours et des carrières, il est nécessaire de pouvoir apprécier les performances des travailleurs en vue de prendre les meilleures décisions possibles en termes de rémunération, de formation, de mobilité interne ou externe, voire de promotion. A ce titre, l'entretien d'évaluation annuelle et le bilan de compétences constituent des outils privilégiés pour ce qui a trait aux besoins de formation et aux désirs d'évolution des travailleurs. ENEO doit développer ces outils de manière proactive en instaurant un dialogue auprès de l'ensemble des travailleurs sur la nature de leurs attentes, de leurs intentions, ou de leurs aspirations, et en tentant d'y donner une suite favorable.

L'entretien d'évaluation annuelle est un outil personnalisé de gestion des carrières au cours duquel un collaborateur et son N+1 discutent de l'atteinte ou non d'objectifs fixés préalablement. L'entretien prend place dans le contexte plus général de l'évaluation des performances des collaborateurs. Cette évaluation est d'une grande importance étant donné qu'elle a notamment pour objectif de déterminer les pistes et axes d'évolution de carrière des travailleurs en tenant compte des forces et des faiblesses manifestées au cours de l'année écoulée. Selon Hindley & Aparisi (2008), trois éléments principaux doivent être estimés au cours d'un entretien d'évaluation. Il y a tout d'abord la performance, qui se mesure en comparant le résultat obtenu pour un indicateur donné avec l'objectif fixé. C'est donc le résultat des actions passées. Ensuite, il y a les compétences qui ont été développées durant l'année et qui doivent être évaluées par rapport au référentiel de compétences défini par l'entreprise. Enfin, il y a le potentiel. Celui-ci s'apprécie plus difficilement et fait souvent l'objet d'une discussion ou d'une appréciation collective. Alors que l'évaluation des compétences permet à l'employeur de définir des plans de développement pour chaque travailleur, l'évaluation de la performance et du potentiel aident à la prise de décision au niveau salarial et vis-à-vis de l'orientation de carrière. Il est nécessaire de veiller à ce que l'entretien d'évaluation annuelle soit destiné à tous et à ce que les critères d'évaluation ne soient pas discriminants en matière d'âge. Enfin, il est recommandé de former les jeunes managers à l'évaluation des seniors, ces derniers pouvant mal vivre un entretien avec un supérieur ayant 20 ans d'expérience de moins qu'eux.

Le bilan de compétences est également un outil de gestion des carrières qui se destine ici particulièrement aux travailleurs en milieu de carrière, ainsi qu'aux seniors. L'objectif de ce bilan est de récolter des informations (au cours d'un entretien) auprès de chaque collaborateur concerné afin de développer avec lui un plan permettant de lutter contre le plafonnement de carrière et d'utiliser au maximum son potentiel.

Guérin et Saba (2003) ont déclaré qu'il était nécessaire d'adapter ces pratiques aux caractéristiques des travailleurs. Ainsi, il est important d'établir un climat de confiance avec eux afin de lutter contre l'éventuelle gêne (intolérance des autres, jugement,...) associée à la modification de leur plan de carrière. En outre et cela est d'autant plus important que les travailleurs concernés sont âgés - il semble essentiel d'utiliser des techniques permettant de lutter contre la diminution possible de certaines de leurs facultés (par exemple, en leur permettant de s'appuyer davantage sur leurs acquis que sur de nouvelles méthodes de travail). Enfin, toujours en ce qui concerne les seniors, il peut s'avérer nécessaire de mettre en place une organisation temporelle relativement souple visant à leur permettre de progresser à leur rythme. La mise en place d'un bilan de compétences permet par conséquent de cerner et de répondre du mieux possible aux besoins et aux souhaits du travailleur, tout en conciliant ceux-ci à l'évolution et au développement des emplois et des compétences dans l'entreprise.

2. La gestion des carrières

Face aux changements relativement rapides qui caractérisent les milieux de travail de nos jours, les activités de développement professionnel, et donc de mobilité au travail, ont pris beaucoup d'importance. Au niveau organisationnel, la mobilité des travailleurs se révèle particulièrement utile en ce qu'elle permet d'améliorer la performance des travailleurs, de faciliter la diffusion d'une culture en interne et de gérer efficacement l'emploi en fonction des évolutions des marchés. Au niveau individuel, cet outil permet aux travailleurs de piloter et de construire leur carrière professionnelle selon les opportunités qui leur sont offertes dans l'organisation (Hindley & Aparisi, 2008).

Ces pratiques de mobilité doivent cependant être destinées à l'ensemble des travailleurs. Or, la recherche suggère que plus les travailleurs vieillissent, moins ils participent à des activités de ce type. Pourtant, de nombreux seniors seraient favorables à l'idée de continuer à développer leur carrière, que ce soit parce qu'ils connaissent trop bien leur travail ou parce qu'ils souhaitent conserver un rythme de travail empreint de nombreux changements. En outre, lorsqu'un individu arrive à un plafond dans sa carrière et qu'il n'a plus la possibilité de miser sur son aspiration à l'avancement pour s'épanouir au travail, il en vient à chercher d'autres motifs de satisfaction en dehors de la sphère professionnelle. Voilà pourquoi il est indispensable de ne pas réserver les promotions à une catégorie de travailleurs en particulier. Les entreprises en général et ENEO en particulier se doivent de « briser » les plafonds de carrière et de proposer des parcours intéressants, voire une seconde carrière aux seniors afin d'éviter un déclin de leurs compétences au fil du temps, ainsi qu'une dégradation des connaissances organisationnelles.

II. FORMATION CONTINUE ET AMENAGEMENT DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE BIEN-ETRE

Pour une gestion optimale des travailleurs vieillissants, il est aussi impératif de revoir les politiques et pratiques de formations, mas aussi d'aménager les conditions de travail et bien-être.

1. La formation continue

Le monde du travail se caractérise aujourd'hui par des changements rapides dans les processus et les pratiques utilisées. Ces changements, s'ils ne sont pas pris en compte par les entreprises, risquent de jouer un rôle négatif pour ces dernières en les rendant de moins en moins compétitives. Les actions de formations permettent de faire face à ces changements en offrant aux travailleurs la possibilité de s'y adapter et de continuer ainsi à remplir les missions et les tâches qui leur sont assignées tout au long de leur vie professionnelle. Elles jouent donc un rôle essentiel dans le maintien en emploi des travailleurs, mais aussi dans leur évolution vers d'autres postes à travers l'apprentissage de nouveaux savoirs. C'est pourquoi les employeurs et les employés doivent s'engager dans un processus d'apprentissage tout au long de la vie pour maintenir la position concurrentielle de l'entreprise.

En dépit de ce constat, la formation des travailleurs âgés n'est généralement pas une priorité pour les entreprises. D'autres aspects, tels que le développement de produits, les besoins de la clientèle, ou les considérations économiques sont plus importants aux yeux des décideurs. Ceux-ci ont pourtant tout intérêt à proposer à leurs salariés âgés de se former afin d'éviter les dépenses et la perte de temps associées au recrutement de collaborateurs supplémentaires, et afin d'éviter que les compétences des travailleurs ne finissent par devenir obsolètes. Selon Walker (1998), de bonnes pratiques en termes de formation continue supposent donc que l'ensemble des travailleurs disposent des mêmes opportunités d'apprentissage tout au long de la vie professionnelle, avec une éventuelle adaptation des méthodes de formation aux travailleurs âgés.

S'il est vrai que les employeurs ont tout intérêt à prôner une approche de la formation tout au long de la vie professionnelle, il n'y a par contre rien d'étonnant à ce que certains d'entre eux s'étonnent de devoir investir dans des dispositifs destinés à former des personnes qui ne resteront de toute manière plus très longtemps dans leur entreprise ; qu'il s'agisse de jeunes travailleurs risquant de changer d'emploi à la moindre opportunité, de travailleurs en milieu de carrière souhaitant donner un nouvel élan à celle-ci, ou de travailleurs âgés désirant se retirer, partiellement ou définitivement, du milieu professionnel. Cependant, un discours tel que celui-ci, s'il est compréhensible, n'en est pas moins dangereux. En effet, c'est peut-être justement à cause du manque d'opportunités de se développer dans l'entreprise que les travailleurs décident à un moment donné de quitter celle-ci.

Pourtant, les métiers sont en constante évolution et les capacités individuelles doivent nécessairement évoluer sous peine de devenir obsolète. Ces évolutions, couplées à un manque d'opportunités de développement, expliquent en partie pourquoi les seniors connaissent aujourd'hui des difficultés d'adaptation aux changements organisationnels. Par conséquent, la formation demeure un facteur clé de l'employabilité, en particulier aux âges élevés. Afin d'éviter une mise à l'écart des seniors et d'éviter par la même occasion que les travailleurs moins âgées ne se démotivent au travail en voyant ce à quoi elles se destinent d'ici quelques années, il est plus que nécessaire de mettre en place des dispositifs de formation qui intègrent l'ensemble des travailleurs, et pas uniquement les plus jeunes d'entre eux. Ces dispositifs de formation sont d'autant plus nécessaires qu'ils contribuent à l'amélioration du niveau d'habiletés des travailleurs dans son ensemble, ainsi qu'au respect intergénérationnel et à la performance globale de l'organisation.

Dans l'optique d'une gestion des âges inclusive, la formation continue doit nécessairement tenir compte des caractéristiques des différentes générations de travailleurs et s'adapter à celles-ci. En ce sens, certaines pratiques de formation favorisent un échange de connaissances tacites entre les travailleurs d'âges différents à travers des situations de transferts contextualisées. Par exemple, il devient possible pour les seniors de partager avec les plus jeunes l'expérience qu'ils ont acquise au fil du temps, ce qui leur procure de nouvelles responsabilités, ainsi qu'une meilleure reconnaissance de leurs compétences dans l'organisation. Les connaissances acquises par les plus anciens sont donc transmises aux jeunes talents. Les échanges de connaissances pouvant se faire au travers de pratiques telles que :

L'objectif du tutorat est de « permettre à un apprenant de se former au contact d'un ancien plus expérimenté » (Noyé & Piveteau, 2009). Le tuteur doit mettre en place l'accueil des nouveaux apprenants, il doit leur expliciter son travail et ses pratiques, leur fournir les moyens et l'aide nécessaires à la situation d'apprentissage, les encourager et au final, procéder à l'évaluation de leur parcours et des progrès qu'ils ont réalisés. Il peut évidemment sembler difficile pour un opérateur-tuteur de mettre des mots sur les tâches qu'il exécute automatiquement. C'est pourquoi il est nécessaire de proposer aux tuteurs de suivre eux-mêmes une formation visant à apprendre à découper pas à pas les tâches automatisées, à les lister et à mettre en place un guide des procédures auquel il est ainsi possible de recourir en cas de besoin (ARACT, 2010). Le tutorat est non seulement un moyen de transmettre des pratiques à de nouveaux travailleurs, mais aussi de faire évoluer les compétences des tuteurs eux-mêmes puisque ceux-ci expérimentent de nouveaux modes d'action, rompant ainsi avec leurs habitudes professionnelles. En effet, si l'on considère généralement que les possibilités d'évolution sont moindres pour les travailleurs âgés, l'obtention d'un statut de tuteur contribue par contre à développer leur sentiment d'utilité et à donner un second souffle à leur carrière (ARACT, 2010). Aux yeux du jeune travailleur à présent, le fait d'obtenir du soutien de la part d'un travailleur plus expérimenté et de pouvoir lui poser les questions souhaitées sans crainte de le déranger peut s'avérer rassurant. Enfin, du point de vue organisationnel, le tutorat contribue sur le long-terme à améliorer la performance de l'entreprise tout en améliorant les relations intergénérationnelles.

Selon Bergeron, Duguay, Rivest et Roy (2007), le mentorat peut se définir comme une « relation fondée sur le respect mutuel entre un employé d'expérience reconnu et crédible (mentor) et une personne moins expérimentée (mentoré), qui permet à cette dernière d'être soutenue dans le développement de sa carrière et dans ses apprentissages liés à son intégration professionnelle ». Le mentor est donc perçu à la fois comme un guide et comme un modèle à suivre par le jeune travailleur. A ce titre, les travailleurs âgés, qui sont souvent à un moment de leur vie où les buts altruistes prennent de l'importance, constituent d'excellents mentors.

Souvent associé au tutorat, les enjeux du mentorat ne reposent cependant pas sur la transmission de savoirs ou de savoir-faire comme c'est le cas de cette autre pratique (en tout cas pas de manière exclusive), mais bien sur la transmission d'un savoir-être au sein de l'entreprise. En cela, cette approche est parfois décrite comme une remplaçante du coaching. Le mentor, par son expertise, se met au service du jeune travailleur afin de l'aider à s'intégrer et à se développer dans sa nouvelle vie professionnelle. Il contribue à la socialisation organisationnelle du « mentoré » à travers l'inculcation des normes, des valeurs et des tabous qui existent au sein de l'entreprise. Il enseigne également au « mentoré » quels sont les comportements à adopter dans différentes situations de travail. Il lui explique comment intervenir en réunion, comment faire valoir une stratégie. Bref, le mentor sert de « modèle » au « mentoré » afin que ce dernier s'identifie à lui à travers l'observation et l'imitation. Ce n'est que par la suite, lorsque cette relation de conformité ne sera plus nécessaire et que le « mentoré » voudra prendre son « indépendance » qu'il pourra enfin se distancier et se différencier de son modèle.

Si le tutorat permet à un travailleur expérimenté de transmettre son savoir à un plus jeune, il serait incorrect de penser que cette relation est unidirectionnelle. Le nouvel arrivant est en effet lui-même souvent porteur de savoirs explicites et tacites relativement récents qui peuvent constituer une source d'innovation et d'inspiration pour le travailleur âgé. La transmission de ces savoirs est alors communément appelée « tutorat inversé » (ou parfois, « mentorat inversé ») et renvoie à la « possibilité pour les nouveaux arrivants d'enseigner à ceux qui sont en place ».

Cette pratique est intéressante à plus d'un égard. En effet, selon Kelley (2005), en autorisant le jeune arrivant à s'exprimer sur une situation de travail et à transmettre ses connaissances à un collaborateur plus expérimenté, le tutorat inversé contribue au cycle de gestion des connaissances dans l'organisation et à l'apport d'idées nouvelles. Il s'agit donc d'un outil qui va à l'encontre de la tendance naturelle des travailleurs âgés consistant à avoir confiance en leur expérience sans tenir compte de l'évolution de leur métier. Par conséquent, le tutorat inversé peut être perçu comme un outil visant à développer les compétences des seniors et à renouveler par la même occasion le capital de connaissances de l'organisation.

Cependant, les seniors n'ont pas systématiquement l'ambition de se voir évoluer sous les traits d'un mentor ou d'un tuteur. Tous ne portent pas en eux la force d'âme, la compétence ou la volonté de prendre ce rôle. C'est parfois à travers l'occupation de nouvelles fonctions ou de nouveaux métiers qu'ils continuent à s'épanouir.

Enfin, dans l'optique d'une politique de formation incluant toutes les catégories d'âge, certains critères doivent être respectés en vue de favoriser l'évolution et le développement des compétences au sein de l'ensemble des salariés :

- L'absence de limites d'âge pour déterminer l'accès aux opportunités de formation ;

- La conciliation entre les plans de formation et le parcours de vie individuel ;

- La mise en place des opportunités de formation dans le cadre plus général de la gestion des carrières et pas uniquement dans le cadre d'une fonction spécifique donnée;

- Le suivi continuel du niveau de compétences des travailleurs au fil des années ;

- L'analyse des besoins de l'organisation en termes d'habiletés et la correspondance de ces besoins aux habiletés des travailleurs.

2. L'aménagement des conditions de travail et le bien-être

L'amélioration de la santé et, de manière générale, du bien-être est une autre clé dans la gestion des travailleurs vieillissants. Cette problématique de la santé doit être abordée tout au long du cycle de vie et pour l'ensemble des travailleurs. Dès lors, il est essentielle que les risques pour la santé et la sécurité soient identifiés, gérés et passés en revue régulièrement dans le cadre d'une stratégie globale et préventive.

A coté du rôle des conseillers en prévention, médecins du travail et autres experts de la santé, la participation des syndicats et des travailleurs est essentielle car ce sont eux qui connaissent le mieux le travail et les conditions sous lesquelles ce dernier est réalisé. Les travailleurs pourront fournir des idées et des solutions sur les problèmes qu'ils rencontrent. Ainsi, certains aménagements pourront se faire rapidement, à moindre coût et de manière concertée, ce qui augmente l'acceptation de toutes les parties.

Pour Jalette et Villeneuve (2001), les interventions doivent promouvoir la mise en place d'un environnement de travail plus sécuritaire et plus convivial. Il s'agit d'une condition essentielle pour inciter les travailleurs en fin de carrière à prolonger celle-ci. Par ailleurs, il s'agit de prévenir les effets du vieillissement des jeunes en développant des actions préventives dans le domaine de la sécurité, de la santé et au niveau du bien-être général. Il convient de sensibiliser les travailleurs et les responsables hiérarchiques à la question de l'âge, à l'amélioration des conditions de travail, à l'ergonomie, à l'importance des visites médicales et du suivi. Cette sensibilisation passe par la création de groupes de travail, par la réalisation d'enquête auprès du personnel, par la formation et la participation des travailleurs. En effet, la prise de conscience interviendra également au niveau de formations régulières en matière de santé et de sécurité. C'est pourquoi le fait de former les responsables hiérarchiques à la prévention et à la gestion des risques peut s'avérer très utile afin de coordonner et de mettre en place des initiatives en matière d'amélioration de la santé. Une fois formées et conscientisées, ces personnes pourront devenir des référents et jouer un rôle consultatif en sensibilisant à leur tour les travailleurs aux questions de santé.

L'ergonomie est aujourd'hui reconnue comme un élément crucial de l'amélioration du cadre de travail. L'aménagement du lieu de travail et l'adéquation ergonomique des postes de travail sont à prendre en compte, de préférence de manière préventive. En guise d'exemple, il pourra s'agir pour un travailleur de bénéficier d'un éclairage suffisant ou d'un siège mieux adapté, voire d'un écran d'ordinateur adapté. D'autres mesures, correctives, pourront venir compenser la diminution de certaines aptitudes physiques (baisse de la vision et de l'ouïe, perte de force musculaire). Il convient également de prendre en compte la charge mentale en ajustant les cadences, les horaires de travail, les pauses.

Ensuite, il convient de permettre aux plus âgés, qui n'auraient peut-être pas bénéficié de ce type de mesures par le passé, de pouvoir continuer à travailler « en prenant en compte la préservation de leur santé, le développement de leurs compétences et la transmission de leurs savoir-faire ». Certains auteurs soulignent l'intérêt de développer un environnement dit « capacitant », qui corresponde à l'ensemble des conditions individuelles, techniques, organisationnelles et sociales nécessaires pour que le travail soit non seulement non délétère, mais aussi facteur de liberté et de progrès. Dans une perspective préventive, il s'agit de préconiser des environnements qui fournissent aux individus l'occasion de développer de nouveaux savoir-faire et de nouvelles compétences, d'élargir leurs possibilités d'action, leur degré de contrôle sur les tâches et sur leurs modes opératoires. En prenant appui sur les différences interindividuelles du vieillissement, un environnement « capacitant » permettra de prévenir l'exclusion et de favoriser les échanges intergénérationnels et la reconnaissance sociale.

SECTION 2 : COMPOSANTES CLES A LA MISE EN OEUVRE DES PLANS D'ACTIONS

La section précédente a donné un aperçu de la diversité des mesures développées en faveur des travailleurs vieillissants. Cependant quatre facteurs clés s'avèrent déterminants dans la réussite de ces actions.

I. LE SOUTIEN DE LA DIRECTION ET UN CLIMAT PROPICE EN TERMES DE RH

La mise en place de plans d'actions doit se faire avec le soutien de la direction, mais aussi est surtout d'une politique réceptive des RH.

1. Le soutien de la direction

Sans appui des cadres supérieurs de l'organisation, l'initiative est pratiquement vouée à l'échec. La direction des RH joue un rôle décisif à cet égard car elle occupe une position privilégiée pour défendre la cause de ces plans d'actions.

Plusieurs raisons peuvent pousser la direction à soutenir une initiative visant à l'instauration de bonnes pratiques dans la gestion du vieillissement: la prise de conscience des implications du vieillissement des effectifs et de la nécessité de conserver et de recycler des travailleurs âgés; certaines pénuries sur le marché du travail; un changement au niveau des postes de direction se traduisant par une nouvelle approche ou stratégie. Il va de soi que toute proposition visant à une mobilisation en faveur d'une initiative de bonnes pratiques devra mettre l'accent sur les besoins spécifiques de l'organisation ainsi que sur les aspects plus généraux.

2. Une politique réceptive des RH

Il n'est nullement indispensable pour une organisation désireuse d'introduire de bonnes pratiques en matière de gestion de travailleurs vieillissants de s'être préalablement dotée d'une politique du personnel sensibilisée à ces questions. Il n'en reste pas moins que les initiatives dans ce domaine ont davantage de chances d'aboutir dans un climat qui valorise les ressources humaines. Parmi les signes révélateurs de ce type d'environnement, on peut citer un réel engagement à l'égard de la formation et une philosophie d'entreprise axée sur la qualité.

Deux traditions distinctes sous-tendent de bonnes pratiques en matière de gestion des RH. D'une part, les approches personnalisées, voire paternalistes, adoptées par certaines entreprises et, d'autre part, les stratégies modernes de gestion mettant l'accent sur la conception, la qualité, la coopération et la valeur des ressources humaines. Les bonnes pratiques en matière de gestion des travailleurs vieillissants peuvent parfaitement s'implanter dans chacune de ces deux traditions (tout en étant sans doute plus durables dans le deuxième cas). Une politique réceptive des RH implique également que les responsables opérationnels ou autres membres du personnel chargés de la mise en oeuvre des initiatives n'y mettront aucun frein.

II. L'ENGAGEMENT DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS CONCERNES ET UNE MISE EN OEUVRE ATTENTIVE ET FLEXIBLE

La réussite des plans d'actions proposés passe également par l'engagement des travailleurs vieillissants concernés et la une mise en oeuvre attentive et flexible.

1. L'engagement des travailleurs âgés concernés

Bien que l'introduction de plans d'actions dans la gestion des travailleurs vieillissants relève le plus souvent d'une décision stratégique du sommet vers la base, il est évident que le soutien des premiers intéressés, et des travailleurs âgés en particulier, s'avère déterminant pour le succès de l'initiative. Cette démarche peut requérir, par exemple, l'organisation de séminaires spéciaux afin d'avoir un retour d'informations de la part des intéressés. Dans certains cas, les délégués syndicaux peuvent jouer un rôle d'appui extrêmement important.

Lorsqu'il s'agit d'initiatives de formation, le facteur essentiel pour la mobilisation des travailleurs âgés consiste à proposer des cours axés sur leurs besoins spécifiques et à utiliser les méthodes qu'ils préfèrent. En d'autres termes, les cours de formation doivent être élaborés en concertation avec les travailleurs âgés.

2. Une mise en oeuvre attentive et flexible

Une fois réunis tous les éléments qui sous-tendent l'élaboration de plans d'actions, leur réussite va dépendre du processus de mise en oeuvre, car seule une mise en oeuvre attentive et flexible peut assurer le succès d'une initiative dans ce domaine en évitant d'inutiles problèmes de démarrage. Une bonne communication entre la direction et le personnel s'avère déterminante dans ce processus. Elle peut se traduire par un travail rigoureux de préparation consistant, par exemple, à expliquer l'initiative à tous ses destinataires. Cette démarche peut elle-même exiger une formation spéciale en matière d'égalité des chances ou de gestion de travailleurs vieillissants.

Les neuf étapes énoncées ci-après devraient assurer le succès de la mise en oeuvre :

- Une préparation méticuleuse, y compris l'étude des tendances en matière des structures d'âges du personnel et l'analyse prévisionnelle ;

- Une communication ouverte tant avec l'ensemble du personnel qu'avec le groupe cible à propos des objectifs de l'initiative, y compris, le cas échéant, le recours à des séminaires, à des ateliers et à des bulletins d'information ;

- L'implication des syndicats, des comités d'entreprise et des associations du personnel dès les premiers stades du projet ;

- Une mise en oeuvre progressive prévoyant une phase pilote destinée à tester l'initiative et à démontrer aux sceptiques éventuels qu'elle peut être efficace ;

- Un dialogue permanent avec l'ensemble du personnel pour éviter tout stigmate ou sentiment d'infériorité parmi les travailleurs âgés et le développement éventuel de comportements du type «eux et nous» ;

- Une vigilance à l'égard d'autres aspects de l'environnement professionnel, tels que les tâches et les conditions de travail, susceptibles d'empêcher l'initiative de plans d'actions d'atteindre son objectif.

Outre ces neuf étapes de mise en oeuvre, il convient d'assurer un suivi à long terme destiné à évaluer l'impact de l'initiative. Les résultats de cette évaluation seront explicitement communiqués au personnel afin de tirer un maximum d'enseignements de l'expérience.

À l'instar des directives de mise en oeuvre décrites au point précédent, il va de soi qu'une initiative en matière de plans d'actions a davantage de chances d'aboutir lorsqu'elle s'inscrit dans une stratégie de RH plus large visant à atténuer fortement, voire à supprimer, les barrières de l'âge.

Certaines organisations préfèrent opter pour des initiatives à relativement petite échelle en réponse à des problèmes spécifiques, telle une pénurie de qualifications. Il convient toutefois de reconnaître les limites de ce type d'action ainsi que les difficultés que peut engendrer la coexistence de bonnes et de mauvaises pratiques de RH à l'égard des travailleurs vieillissants.

Aussi positives soient-elles, les mesures de lutte contre la barrière des âges axées sur un seul aspect de la gestion des âges et/ou sur la seconde partie de la vie professionnelle des travailleurs doivent être considérées comme un point de départ vers une politique du personnel holistique en matière d'âge et d'emploi.

Les composantes essentielles d'une stratégie intégrée de la gestion des âges sont :

- Un accent sur la prévention des problèmes de gestion des âges, tels que la dépréciation des qualifications des travailleurs âgés ou les problèmes de santé liés à l'activité professionnelle, plutôt que sur une recherche réactive de solutions.

- Une stratégie axée sur l'ensemble de la vie professionnelle et sur tous les groupes d'âge plutôt qu'exclusivement sur les travailleurs vieillissants.

- Une approche holistique couvrant tous les aspects susceptibles de contribuer à une gestion efficace des âges.

- À court terme, des mesures correctives à l'intention des travailleurs âgés qui n'ont pas eu l'occasion de suivre une formation à des qualifications spécifiques ou dont l'état de santé s'est détérioré par suite de leurs conditions d'emploi.

L'objectif primordial de cette approche intégrée de la gestion des âges est de neutraliser l'impact négatif du vieillissement sur l'emploi, un objectif auquel toute stratégie et toute pratique devraient tendre à plus long terme. Cependant, il reste impératif d'évaluer l'incidence et l'efficacité d'une action aussi large ainsi que des diverses initiatives plus spécifiques qu'elle englobe.

CONCLUSION

Cette étude a été menée afin analyser les mécanismes pouvant être mis en oeuvre à ENEO CAMEROON afin de gérer de manière optimale un effectif vieillissant. Il s'agissait d'analyser les dispositifs de gestion d'un personnel vieillissant, de ressortir les conditions de travail dans lesquelles évoluent ces professionnels, et de proposer des mécanismes susceptibles de permettre aux personnels vieillissants de finir leur carrière dans les meilleures conditions possibles et à l'entreprise de bénéficier de leur expérience le plus longtemps possible. En définitive, il ressort de notre étude que dans un contexte organisationnel marqué par une présence assez importante de séniors, il apparaît fondamental pour ENEO CAMEROON d'engager une réflexion sur la mise en oeuvre de conditions organisationnelles mais aussi sociales de travail favorables aux seniors. En effet, les transformations intervenues dans le monde du travail ces dernières décennies accentuent le besoin pour les organisations de s'assurer une gestion plus durable de leur main-d'oeuvre et d'offrir des emplois de qualité à tous les stades de la vie professionnelle. Pour faire face à ces nombreux défis, il convient de mettre en place des pratiques innovantes et appropriées de gestion des ressources humaines (politique de formation en adéquation avec besoins des séniors, aménagement spécifique des postes et temps de travail, une meilleure appréciation des performances et une meilleure gestion de la mobilité dans les parcours professionnels, et un accompagnement psychosocial de gestion de fin de carrière) afin, par exemple, d'assurer le transfert de connaissances entre les générations, de mettre en place de nouvelles politiques de fins de carrière et de maintien en emploi, ou encore des environnements de travail plus appropriés. La gestion des travailleurs vieillissants peut ainsi constituer une approche nouvelle, une réponse efficace à l'ensemble des enjeux d'aujourd'hui et de demain. Ainsi, les entreprises à l'instar d'ENEO CAMEROON doivent se déconnecter des anciens modes de gestion à l'instar des pratiques d'exclusion des plus âgés.

Dès lors, ENEO CAMEROON devra se donner les moyens de pouvoir répondre aux défis du vieillissement. Car avec des départs massifs à la retraite, c'est aussi la culture de l'entreprise, les connaissances, le savoir-faire des salariés qui disparaissent. Or, la nouvelle compétitivité de l'entreprise devra s'inscrire dans la préservation et la valorisation du capital de connaissances détenu par les travailleurs expérimentés. Par ailleurs, s'il est un point vers lequel semblent converger l'ensemble des travaux sur la gestion stratégique des ressources humaines, c'est celui de la reconnaissance des compétences, des capacités et, de manière générale, des actifs immatériels comme les fondements de l'avantage concurrentiel.

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ANNEXES

Dans le but de mieux cerner le problème identifié ci-haut, nous avons fait des lectures exploratoires et réalisé des entretiens avec 2 responsables des ressources humaines.

Ø Les généralités de l'entreprise (les documents internes nous ont permis de nous renseigner sur la situation de l'entreprise).

Ø Les conditions de travail : notre passage à la sous direction en charge de

Une visite à la Sous-direction en charge de la médecine et de la santé au travail, nous renseignait sur l'apparition des NPSP (Nouveaux Problèmes de Santé Publique) tels que le stress et l'anxiété qui affectent négativement le moral des agents.

(Retranscription deux responsables RH de la sous direction emploi, mobilité et gestion des carrières)

- Gestion des compétences et maîtrise du portefeuille de compétences de l'entreprise

Le référentiel des emplois et des compétences est en cours d'élaboration et constitue de ce fait un projet actuel de la Direction des ressources humaines. Ce projet a débuté en 2011 par l'identification systématique des compétences.

Il n'existe pas d'outils de suivi des compétences au niveau individuel et même au sein des unités. Selon le Sous Directeur, la construction de ces outils demande beaucoup de temps et ils ont pensé se faire assister par un cabinet pour faire l'évaluation des compétences; le travail consistera donc à constituer les fiches compétences des salariés en les situant à un niveau par rapport au référentiel. (Ex. : le salarié X, est à tel niveau et voici comment on doit le développer pour qu'il atteigne le niveau de compétence souhaité par l'entreprise). Au final, on aura comme résultat, le dossier individuel pour chaque employé en termes de compétences.

Lorsque le système fonctionnera, il sera associé à des objectifs de formation. Car à l'heure actuelle, on forme mais il n'y a pas de suivi de réalisation des objectifs de formation en rapport à une échelle de compétences à atteindre.

La formation occupe une place importante car de nombreux modules ont été conçus pour des agents de plus bas niveaux. Ce travail est fait en collaboration avec la DRH et marche bien. Pour assurer la relève, la formation se fait beaucoup plus sur le terrain, mais nécessite d'être complétée par des formations en management, d'utilisation des logiciels, etc. Les formations-métiers à l'extérieur du pays et dont l'entreprise a besoin doivent être promues. Tous les managers doivent être sensibilisés afin d'être au quotidien dans une dynamique de coaching et de formation de leurs collaborateurs.

En 2011, 40 experts métier ont été identifiés et formés à l'ingénierie pédagogique, afin de devenir des formateurs internes. Ils sont appelés à monter de modules de formation. On a procédé à l'identification des activités stratégiques mais aussi des personnes qui sont appelées à quitter l'entreprise. Tous les thèmes ne sont pas couverts, mais l'on estime à 40% le taux de couverture en termes d'activités par les modules de formation. Toutefois, le Sous Directeur affirme que la formation n'est pas encore conçue de manière à répondre aux besoins spécifiques des travailleurs vieillissants.

Les responsables interrogés nous indique que les agents peuvent bénéficier d'aménagements d'horaires, d'aménagements ergonomiques de poste et d'affectations dans de nouvelles activités (formateur, expert, conseil, etc.) et que le tutorat existe pour encadrer les nouveaux arrivants ainsi qu'un parrainage.

3. Jouissez-vous d'une assez large autonomie dans l'accomplissement de votre travail ?

5. Comment décririez-vous vos relations de travail avec vos collègues ? Notamment avec mes plus jeunes ?

1. Etes-vous sujet aux risques psycho-sociaux (usures professionnelle, burn out) ?

2. Pensez-vous que l'entreprise vous est reconnaissante après toutes ces années (rémunération, statut, perspective de carrière) ?

TABLE DE MATIERE

SOMMAIRE..................................................................................................I

DEDICACE...............................................................................................III

REMERCIEMENTS.....................................................................................IV

AVANT - PROPOS......................................................................................V

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES.............................................................VI

LISTES DES SIGLES ET ABREVIATIONS......................................................VII

RESUME............................................................. ..................................VIII

INTRODUCTION .......................................................................................1

PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE GESTION DU PERSONNEL VIEILLISSANT DANS UNE ENTREPRISE PARAPUBLIQUE

CHAPITRE 1 : ENEO CAMEROON : UN ACTEUR MAJEUR DU SECTEUR ECONOMIQUE CAMEROUNAIS ..................................................................6

2. Vision stratégique et culture de l'entreprise...................................................8

II. L'environnement externe .......................................................................10

2. ENEO et le marché de l'électricité camerounais............................................11

SECTION 2 : la fonction Ressources Humaines et la problématique du vieillissement des effectifs ENEO CAMEROON .........................................................................12

2. Organisation de la DRH........................................................................13

II. La problématique du vieillissement des effectifs à ENEO.................................15

2. Les risques posés par le vieillissement des effectifs.......................................17

CHAPITRE 2 : LA QUESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS DANS LA LITTERATURE EN SCIENCE DE GESTION.............................................................19

2. Le vieillissement.................................................................................20

II. Le vieillissement dans son contexte organisationnel.........................................22

2. Le vieillissement : une perception subjective................................................23

SECTION 2 : représentations sociales vieillissement au travail ...................................24

II. La question du vieillissement au travail ......................................................26

1. Intensification du travail et problème de terrains liés au vieillissement des effectifs

2. Avantages du travailleur vieillissant pour les entreprises..................................28

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANT A ENEO

CHAPITRE 3 : regard sur la gestion des travailleurs vieillissants a ENEO CAMEROON....31

2. Choix de la méthode de recherche : l'approche qualitative ................................33

II. Mise en oeuvre de l'étude.......................................................................34

2. Le processus de traitement des données qualitatives : l'analyse du contenu.............38

SECTION 2 : la gestion des travailleurs vieillissants a ENE0 : analyse des résultats de l'enquête....................................................................................................39

1. Objectif de l'enquête exploratoire.............................................................40

II. Présentation et analyse des données de terrains..............................................41

2. Analyse et interprétation des résultats.........................................................45

CHAPITRE 4 : perspectives et plans d'actions pour une meilleure gestion des travailleurs vieillissants.................................................................................................47

Section 1 : plans d'action pour une meilleure gestion des travailleurs vieillissants

2. La gestion des carrières.........................................................................49

II. Formation continue et aménagement des conditions de travail et de bien-être..........50

2. Aménagement des conditions de travail et de bien-être.....................................54

Section 2 : composantes clés à la mise en oeuvre des plans d'actions .............................56

II. L'engagement des travailleurs âgés concernés et une mise en oeuvre attentive et flexible............................................................................................57

2. Une mise en oeuvre attentive et flexible.......................................................58

CONCLUSION...........................................................................................60

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................62

ANNEXES.................................................................................................65

TABLE DE MATIERES................................................................................69

La question des travailleurs vieillissants à ENEO Cameroon. Cas du personnel d'encadrement.

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE GESTION DU PERSONNEL VIEILLISSANT DANS UNE ENTREPRISES PARAPUBLIQUE

CHAPITRE 1 : ENEO : UN ACTEUR MAJEUR DU SECTEUR ECONOMIQUE CAMEROUNAIS

SECTION I: L'ENTREPRISE ENEO CAMEROON DANS SON ENVIRONNEMENT CONCURENTIEL

I. L'ENVIRONNEMENT INTERNE

1. Historique, création et missions

2. Vision stratégique et culture de l'entreprise

II. L'ENVIRONNEMENT EXTERNE

1. Les acteurs externes de l'entreprise

2. ENEO et le marché de l'électricité camerounais

SECTION 2 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ET LA PROBLEMATIQUE DU VIEILLISSEMENT DES EFFECTIFS A ENEO

I. MISSIONS ET ORGANISATION DE LA DRH

1. Missions de la DRH

2. Organisation

II. PROBLEMATIQUE DU VIEILLISSEMENT DES EFFECTIFS A ENEO CAMEROON

1. Le vieillissement des effectifs à ENEO CAMEROON

2. Les risques posés par le vieillissement des effectifs

CHAPITRE 2 : LA QUESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS DANS LA LITTERATURE EN SCIENCE DE GESTION

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA NOTION DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

I. LE CONCEPT DE VIEILLESSE ET DE VIEILLISSEMENT

1. La vieillesse

2. Le vieillissement

II. LE VIEILLISSEMENT DANS SON CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL

1. Le vieillissement : une construction sociale

2. Le vieillissement : une perception subjective.

SECTION 2 : REPRESENTATION SOCIALE DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

I. Les représentations négatives et les barrières liées à l'âge

1. Les représentations négatives

2. Les barrières liées à l'âge.

II. LA QUESTION DU VIEILLISSEMENT AU TRAVAIL

1. Intensification du travail et problèmes de terrains liés au vieillissement des effectifs

2. Les avantages du travailleur vieillissant pour l'entreprise

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANT A ENEO

CHAPITRE 3 : REGARD SUR LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS A ENEO CAMEROUN

SECTION 1 : DEMARCHE D'INVESTIGATION ET METHODOLOGIE DE L'ENQUETE

I. LE CADRE DE LA RECHERCHE

1. Présentation des différentes méthodes de recherches et leurs limites

2. Choix de la méthode de recherche : l'approche qualitative (recherche exploratoire)

II. MISE EN OEUVRE DE L'ETUDE

1. La collecte des données

2. Le processus de traitement des données qualitatives : l'analyse du contenu

SECTION 2 : LA GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS : ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE

I. L'ENQUETE EXPLORATOIRE

1. Objectif de l'enquête exploratoire

2. Analyse de l'enquête exploratoire

II. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DE TERRAIN

1. Présentation et traitement des résultats

2. Analyse et interprétation des résultats

CHAPITRE 4 : PERSPECTIVES ET PLANS D'ACTIONS POUR UNE GESTION OPTIMALE DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS

SECTION 1 : PLANS D'ACTIONS POUR UNE MEILLEURE GESTION DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS

I. LA GESTION DES CARRIERES ET LE DEVELOPPEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

1. La gestion des performances

2. La gestion des carrières

II. FORMATION CONTINUE ET AMENAGEMENT DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE BIEN-ETRE

1. La formation continue

2. L'aménagement des conditions de travail et le bien-être

SECTION 2 : COMPOSANTES CLES A LA MISE EN OEUVRE DES PLANS D'ACTIONS

I. LE SOUTIEN DE LA DIRECTION ET UN CLIMAT PROPICE EN TERMES DE RH

1. Le soutien de la direction

2. Une politique réceptive des RH

II. L'ENGAGEMENT DES TRAVAILLEURS VIEILLISSANTS CONCERNES ET UNE MISE EN OEUVRE ATTENTIVE ET FLEXIBLE

1. L'engagement des travailleurs âgés concernés

2. Une mise en oeuvre attentive et flexible

CONCLUSION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ANNEXES

TABLE DE MATIERE

CONCLUSION...........................................................................................60

ANNEXES.................................................................................................65