Optimisation achats de consommables.

PROJET : AMELIORATION DE LA GESTION DE

CONSOMMABLES

Pour l'entreprise JEFMAG :

41 Boulevard des Marchandises 85260 L'Herbergement

Auteur : Reine TILHOU

Tuteur Industriel : Sandrine AUDONNET Tuteur Pédagogique : Cyril STEPHAN

Formation : Licence professionnelle Acheteur Industriel avec L'AFPI : 41 Boulevard des Batignolles, 44328 Nantes

Et l'Université de Marne-La-Vallée

Promotion 2012 Date : 31 mai 2012

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SOMMAIRE

Introduction et remerciements 3

A - L'ENTREPRISE

1 - Contexte 5

2 - Ressources techniques 6

3 - Ressources humaines 7

4 - Situation financière 7

5 - Offre produit et client 9

6 - Le marché 11

7 - La concurrence 11

8 - Stratégie d'entreprise 12

9 - Le service achat 15

10 - Les fournisseurs 16

B - LE PROJET

1 - Introduction 21

2 - Avant projet et objectifs 21

3 - Moyens et ressources 22

4 - Planning prévisionnel 25

5 - Les étapes 26

L'audit 26

Cartographie du processus 28

Solution immédiate 29

Analyse des risques 32

Les causes 34

Les actions 35

6 - Synthèse des résultats 47

7 - Evolution du projet et des objectifs 49

8 - Synthèse personnelle 50

Conclusion 53

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Introduction

Ce mémoire est un compte-rendu écrit du projet qui m'a été confié dans le cadre de la licence professionnelle acheteur industriel promotion 2012.

Cette expérience au sein de l'entreprise Jefmag m'a permis de découvrir le secteur de l'industrie métallurgique et de compléter les compétences acquises lors de mes expériences précédentes dans des services achats d'entreprises de distribution principalement.

J'ai ainsi pu mesurer l'importance de l'organisation d'un tel site de production ainsi que les enjeux pour le service achat.

Remerciements

Je tiens tout particulièrement à remercier le Directeur Général de la société Jefmag, M. Emmanuel Delestree qui m'a ouvert les portes de l'entreprise et m'a permis de travailler en collaboration avec la responsable du service achat Mme Sandrine Audonnet.

Mes remerciements également à Hélène Joffres, assistante achat du service, et à toutes les personnes de l'entreprise ayant participé de près ou de loin au projet ainsi qu'au centre AFPI et à mon tuteur pédagogique M. Cyril Stephan.

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A - L'ENTREPRISE

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1- Contexte

Fiche signalétique

Informations juridiques En chiffre

Date de création : 1977 Effectif : 130 personnes

Forme juridique : Société par actions simplifiée (SAS) Etablissement(s) : 1

Capital social : 5 000 500 € Superficie site : 60 000m²

Siège : 41 BD DES MARCHANDISES Superficie ateliers : 15 000m²

85260 L' HERBERGEMENT

Activité : Fabrication de structures métalliques et de parties de structures

Situation géographique

Localisée dans la région des Pays de la Loire entre Nantes et La Roche/Yon, à l'Herbergement, Jefmag bénéficie du réseau autoroutier reliant le grand Ouest à l'ensemble du territoire, cette implantation favorise ainsi l'expansion de l'entreprise vers le marché français

Secteur d'activité

Jefmag réalise des pièces et structures mécano-soudées, peintes et assemblées de grande dimension pour le ferroviaire, les engins de travaux publics, les engins de manutention et les machines agricoles*.

Les clients, constructeurs industriels, trouvent chez Jefmag les services et supports techniques nécessaires au développement de leurs produits.

L'expertise de Jefmag s'exerce dans toutes les phases d'un projet client, de l'étude à l'assemblage du produit fini.

Jefmag a obtenu les Certifications ISO 9001 versions 2008 (AFAQ) et NF EN 15085 (IS).

*Répartition de l'activité par domaines :

10% Ferroviaire

25%

T.P.

Manutention Agricole

30%

35%

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2 - Ressources techniques

Pliage Capacité Maxi	Quantité : 3 Long. (mm) 7500	Tonnage (T) Hauteur 600 1500
Soudure Robot Capacité Maxi	Quantité : 10 Lg Pièces (mm) 4840	Charge maxi Ø Pièces (mm) (kg) 2000 1600
Soudure Manuelle Capacité Maxi	Quantité : 60 Lg Pièces (mm) 7000	Charge maxi Ø Pièces (mm) (kg) 5000 ""
Centres d'usinage Course Maxi Performance Maxi	Quantité : 10 X (mm) 3200 V Broche (Tr/Min) 12 000	Y (mm) Z (mm) 1500 2500 V (m/min) 40
Peinture Dynamique Capacité Maxi Peinture statique Capacité Maxi	Process : Dégraissage / Grenaillage / Cabine Laque / Four Lg Pièces (mm) lg Pièces (mm) Capacité Crochet (kg) 3000 1200 2000 Process : Dégraissage / Grenaillage / Finition Lg Pièces (mm) lg Pièces (mm) Haut (mm) 5500 2300 3200
Montage Capacité Maxi	Hall aménageable à la demande Surf. (m^2) Levage (T) 550 + 220 3.2

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3 - Ressources humaines

Administration
30 personnes

Production
100 personnes

4 - Situation financière

Commentaires du graphique ci dessous : nous constatons que l'entreprise a connu une croissance régulière jusqu'à 2008, année marquée par la crise financière en France et en Europe et caractérisée sur le graphique par une baisse du CA total (diminué de moitié) et par conséquent, par une baisse du CA achat.

EVOLUTION DU CA EN M€

2006 2007 2008 2009 2010 2011

35

30

25

20

CA EN M€

15

10

5

0

1

7

1

12,5

11

8

5

6

4

1

4

28

34

30

19

ANNEES

CA TOTAL CA ACHATS

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Situation financière future

A l'heure actuelle, les chiffres repartent à la hausse avec un prévisionnel pour 2012 de 24 M€ de CA total, nous pouvons estimer la valeur des ventes annuelles grâce au tableau de valorisation du carnet de commandes clients (Le détail des ventes par client n'est pas donné pour des raisons de confidentialité). Le cumul des ventes au mois nous permet de calculer le chiffre d'affaire prévisionnel avec un creux sur juillet et août (périodes de congés payés et de fermeture). La croissance devrait atteindre +26% pour l'année en cours.

(24M-19M) / 19M = + 26%

VALORISATION DU CARNET DE COMMANDES

Etat préparatoire à 6 mois	mai		juin	juillet 1 827
Cumuls ventes clients	2 106 476,00	€ 2	332 130,00 €	005,00 €
	août		septembre	octobre
				2 112
Cumuls ventes clients	971 259,00	€ 2	174 515,00 €	295,00 €
Total à 6 mois	11 523 680,00	€
CA prévisionnel à fin décembre 2012	24,00 € M€
CA prévisionnel à fin juin 2012	12,30 € M€
CA facturé à fin avril 2012	8,40 € M€

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5 - Offre produit et clients :

Jefmag compte parmi ses principaux clients, de grands fabricants d'engins et de machines spéciales présents en France et à l'international, dans des secteurs industriels tels que les travaux publics, la construction, le ferroviaire, l'agriculture.

Citons les clients qui représentent 80% du CA total :

-Liebherr (Colmar) pour les longerons (Structure supportant la chenille), pieds et têtes de flèches (Bras de levages), châssis pour engins TP et pelleteuses.

Longeron

-Alstom (Aytré) pour les châssis, anneaux et barre de remorquage de tramway

	Anneaux cabine Barre de remorquage Châssis caisse Et cabine

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-Manitou (Ancenis) pour les semelles et bras de stabilisateur, flèche, tablier, porte fourches.

Flèche (bras)

Tête de fourche

Semelle et bras de
stabilisateur

-Kuhn / Kuhn Huard (Saverne) pour les supports de barre d'attelage, d'outils agricoles, chariots porteurs.

Support d'outils
agricoles

Chariot porteur

-Haulotte pour les plateformes et extensions de nacelles

Nacelles

Les autres clients : Krammer, Soerma, Lucas, Sercel, Boxloader, Kverneland.

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6 - Le Marché

Fin 2008, les premiers effets de récession se font sentir dans l'industrie métallurgique par une baisse significative des commandes ou même des annulations. 2009 sera une année noire pour la filière, en Vendée, 90% des entreprises du secteur affichent une baisse sensible d'activité, Jefmag s'adapte à la situation : Contrat 35h, chômage partiel, gel des investissements, plan de formation. On note que le chiffre d'affaire passe de 30M€ en 2008 à 11M€ en 2009 (Voir graphique : situation financière en page 7).

En 2011, la reprise étant doucement amorcée, les entreprises prévoyaient une hausse d'activité de 12 %. Mais certains éléments peuvent freiner la relance. La hausse des prix des matières premières, la réduction des marges et la baisse des prix de vente incitent les sociétés à la prudence, par conséquent, les efforts sur les achats de production arrivent au bout de leurs gains, aux entreprises de trouver d'autres facteurs gains.

7 - La concurrence

En termes de taille d'entreprise et de positionnement, le principal concurrent de Jefmag est la société Atelier Michenaud, basée à Saint André treize vents, c'est à dire à quelques kilomètres du site de Jefmag.

La société emploie près de 135 personnes sur un site de 12 000m² et produit des pièces mécano soudées de type prototypes et série.

L'entreprise Michenaud tend à se diversifier et a crée JBM Industrie spécialisée en mécano-soudure / peinture et assemblage (PME de 60 personnes) et a mis en oeuvre une stratégie d'externalisation vers les pays low-cost en créant 3 sociétés à l'international :

AM ATLAS en Tunisie; AM TECHNOLOGY en Pologne; AM STEEL en Tchéquie pour disposer d'une flexibilité accrue.

En parallèle, Jefmag a étudié la solution d'externalisation notamment auprès de la république tchèque, une visite vers un fournisseur de découpe a été organisée fin 2011 pour les pièces de grandes séries mais cette initiative n'a pour l'instant pas aboutie, la crainte principale étant la fuite du savoir faire .

Jefmag souhaite regagner des parts de marchés de par son expertise et la qualité de ses produits ( Certification ISO 9001 version 2008 (AFAQ) ; NF EN 15085 (IS)), l'entreprise cherche également à renforcer les partenariats avec les autres PME et PMI vendéennes pour dynamiser l'activité économique locale et régionale.

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8 - Stratégie d'entreprise

Le macro- environnement de l'industrie des structures mécano-soudées (Pestel)

Nous avons ci dessous chiffré l'impact de chaque environnement, politique, économique, sociétale, technologique, environnemental et légale sur la stratégie de l'entreprise. L'objectif étant de savoir quels sont les facteurs les plus importants et dont il va falloir tenir compte pour déterminer la stratégie à adopter.

Après analyse de cet environnement pour le secteur de la mécano-soudure, nous allons recouper les résultats avec la stratégie de Jefmag sur 2011 et celle annoncée pour 2012.

Impact sur la stratégie

Dimension Composantes 1 2 3 4 5

P - Politique P1 relation avec la puissance publique X

P2 Construction européenne X

E - Economique E1 construction de nouveaux espaces économiques X

E2 Globalisation X

E3 Croissance et création de richesse X

E4 emploi, fiscalité et impact sur l'investissement X

S - Sociétale S1 genre et diversité X

S2 temps de travail et temps à la maison X

S3 dimension éthique X

T - Technologique T1 cycle de vie des technologies et innovation X

T2 renouvellement des produits et nouveaux usages X

T3 droits de propriété, brevets et standards X

E -

Environnementale E1 risques de long terme X

E2 responsabilité sociale X

L - Légale L1 réglementation / dé règlementation X

Les résultats sont ensuite résumés dans le tableau ci dessous pour être interprétés de façon graphique :

Impact (1 faible / 5 fort)	1	2	3	4
P - Politique	2	3
E - Economique	4	2	2	4
S - Sociétale	1	3	1
T - Technologique	1	1	2
E - Environnementale	1	1
L - Légale	4

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Analyse Pestel

Composante d'impact 1 Composante d'impact 2 Composante d'impact 3 Composante d'impact 4

Impacts

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Dimensions

Principales tendances : Nous remarquons 2 pics sur le graphique, l'industrie de la mécano-soudure est d'après cette analyse fortement impactée par les facteurs économiques et légaux. En revanche, les dimensions environnementales et technologiques ont peu d'impact à l'heure actuelle.

En conclusion : pour améliorer la rentabilité dans l'environnement étudié, l'attention sera portée sur l'adaptabilité et la réactivité de l'entreprise face aux changements économiques et légaux du pays et de l'Europe plus généralement.

Les Choix stratégiques de Jefmag de 2011 à 2012

En 2011 et dans un contexte de regain d'activité, Jefmag a souhaité développer sa croissance autour de 2 axes :

s" Le développement commercial en France et à l'export avec le Volontariat International en Entreprises (instauré par la loi du 14 mars 2000).

s" Le développement de l'équipe technique (BE) pour devenir un véritable support auprès de ses clients.

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Résultat :

Le développement commercial et export s'est traduit par l'arrivée d'un VIE basé en Allemagne et par le développement et la fabrication de nouveaux ensembles. Les ressources de l'entreprise ont par conséquent été réparties entre les affaires historiques et les affaires nouvelles, malheureusement, ces dernières n'ont pas apportées les gains escomptés.

La stratégie annoncée pour 2012 :

Il s'agit d'une recentralisation sur les clients historiques à fort potentiel comme Alstom avec le développement des transports ferroviaires (Tramway de Moscou) ou encore Manitou qui multiplie ses commandes.

La volonté de conquérir de nouveaux marchés reste également présente avec un positionnement sur le marché de l'éolien offshore suite à l'annonce du projet de la construction de parcs aux larges des cotes vendéennes.

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9 - Le service achats Organisation :

Composé de 3 personnes, le service achats gère quasiment tous les achats de la société. La responsable achat, Mme Audonnet, ingénieur de formation, détermine la stratégie achat à suivre. Elle travaille en collaboration avec le bureau d'étude, la direction, le service commercial et le responsable de production pour les études de faisabilités concernant les nouveaux projets, gère les achats des clients grands comptes. Son assistante, Mme Joffres gère les achats des clients historiques tels que Manitou, Liebherr, Lucas, Kuhn/Huard et certains contrats de types locations et énergies.

Le poste que j'occupe en qualité d'assistante achats, consiste à gérer les achats de consommables, à suivre l'approvisionnement de matières premières et à chiffrer les performances des principaux fournisseurs.

Sur le chiffre d'affaire total de 19M€ en 2011, le portefeuille achat représente un peu moins de 50% de la valeur, c'est-à-dire 9M€ répartis ainsi :

- Les achats directs soit 90% du CA achats : Matières premières et sous-traitance. - Les achats indirects soit 9% du CA achats : Consommables, fournitures, EPI, outillage, normes.

- Les contrats soit 1% du CA achats : énergies, transport, entretien/maintenance.

Processus achats directs :

Le processus achat ci dessous nous permet d'identifier les différentes étapes des achats de matières destinées à la production, il s'agit du processus d'achats direct.

REUNION DE LANCEMENT

AVEC TOUS LES SERVICES (Tous les 15 jours)

SOURCING

LANCEMENT APPELS D'OFFRES

MISE EN CONCURRENCE ET
SELECTION DES FOURNISSEURS

CONTRAT

SUIVI PERFORMANCE FOURNISSEURS

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10 - Les fournisseurs

Au nombre de 190 environ, 25 fournisseurs (c'est à dire 13% du panel) représentent 80% du CA achat. Nous pouvons citer parmi les plus importants, des fournisseurs de :

> Tôles

> Pièces découpées (Découpe plasma, laser ou oxycoupage)

> Tubes

Nos partenaires principaux :

Manceau (Cholet)

Oxycentre (Clermont)

Eurodécoupe (Nantes)

Oxymetal (Nantes)

Doréenne (Cholet)

Sauvaitre (Cholet)

Robin (Les Herbiers)

DC Laser (Thouars)

Verrier tubes (Région parisienne)

MGPL (Montaigu)

Ils sont sélectionnés pour leur savoir faire, leur proximité géographique et leur réactivité.

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Le cahier des charges :

S'agissant principalement de fournisseurs français de matières premières, ils doivent répondre à un cahier des charges nommé CDC D.06.01 IND 3 et précisant :

- Les normes de référence pour la matière, le dimensionnel et la désignation. (Exemple : les tôles et pièces oxycoupées doivent répondre aux normes NFEN 10025)

- Les tolérance dimensionnelles : généralement indiquées sur le plan des pièces

- L'état de surface : sans oxydation, grenaillée, décapée, sans défaut d'aspect ou de planéité (pour les tôles)

- L'emballage : sous film plastique, sur palette ouverte pour un poids de 30 Kg à 1T maximum.

- L'identification : une seule référence par palette avec étiquette indiquant la quantité, la référence de la pièce, l'indice, le nom du fournisseur, le numéro de commande.

- Les documents à fournir : bon de livraison, rapport de contrôle dimensionnel et CCPU 3.1.B selon NFEN 10204 (à la disposition de JEFMAG sur simple demande pour les tôles et pièces coupées)

- Le mode de livraison : Par camions bâchés avec déchargement sur le coté par chariot élévateur, sens des palettes obligatoires (Déchargement au pont roulant pour les tôles). Livraison aux horaire de réception du lundi au jeudi 08h00 - 17h00 le vendredi 8h00 - 12h00.

- L'échantillonnage à fournir pour certaines découpes (dans des chutes ou dans des NC).

- Le délai : le retour de l'accusé de réception de commande est impératif et tout délai confirmé doit être respecté. Tout retard de livraison, sans accord préalable, entraîne une pénalité de + 0,5 % par semaine calendaire appliquée sur le prix de la matière ou des produits concernés.

- La responsabilité du fournisseur en cas de litiges pour toute fourniture non conforme, pour les coûts engendrés par cette non conformité (tri, manutention, retouches, remise en fabrication de pièces, transport...), pour le remplacement du lot, si rebut, sous 48h maximum.

- La responsabilité du transporteur si les dégâts sont causés durant les opérations de transport.

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La gestion des non conformités :

En support au service achat, un service contrôle qualité veille au respect du cahier des charge tout au long du partenariat fournisseur, il procède à des audits, contrôles à réception.

Toute émission d'une fiche de non-conformité entraîne l'envoie d'une action corrective par le fournisseur (soit au dos de la fiche de non-conformité soit sur un autre support).

Les coûts engendrés par une non conformité sont répercutés tous les mois chez le fournisseur responsable sous forme de note de débit et par le service achat.

Exemple : note de débit pour le mois d'avril 2012

Emetteur : Qualité Dest. ACHATS					Date : 03/05/2012
		NOTE DE DEBIT : Avril 2012
n°NCF / Emetteur		Fournisseu r	Cde	Détail de la reprise		Coûts en Eu
NCC 73bis/12	BM	ARIA 85	AC5483	Récupération d'un bras pendulaire avec graton de soudure		140 €
NCC 73/12	BM	DCS	AC 5377	Reprise pièce suite à composant manquant		204 €
NCC 74/12	BM	Manceau	AC 6321	Retouche pièces suite à défaut aspect matière		240 €

Remarque

Les achats directs font l'objet de processus définit et répondent à un CDC précis contrairement aux achats indirects qui ont une valeur faible mais représentent un temps de gestion important.

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La gestion des " produits dangereux " :

Il en va également de la responsabilité du service achat de récupérer tous les documents relatifs aux normes, à la qualité et à la sécurité des produits achetés.

Concernant le référencement de produits ou matière dangereuses comme les peintures et diluants par exemple, l'achat ne sera autorisé qu'après :

- réception des documents tels que fiche technique fournisseur, fiche de sécurité (FDS), date de péremption du lot à vendre.

- validation par le responsable QHSE et la direction

Les produits sont également soumis à une fiche d'évaluation interne qui nous permet de savoir vers quel équipement de protection individuelle s'orienter et lequel acheter pour permettre l'utilisation du produit.

Exemple ci dessous pour un spray de protection soudage

Date : 16/09/10

Version : 1

Rédacteur : freddy BOURGAUD

FICHE

Famille :

-SPRAY DE PROTECTION SOUDAGE

D'EVALUATION

Poste de travail : Soudure robot

NIVEAU D'EXPOSITION

Périodique = 4 à 6

Régulier = 7 à 8

Exceptionnel = 1 à 3

Voie(s) d'exposition

Respiratoire Cutanée Oculaire

Exposition a priori au polluant

Forte Notable Faible

3 Forte

2 Notable

1 Faible

3 Forte

2 Notable

1 Faible

3

2

1

Protection individuelle par rapport à l'exposition ci-dessus

NON OUI NON OUI NON OUI

2

1

0

-15min

0 à 2h00 2 à 4h00

0

1

2

Durée d'exposition journalière

-15min

0 à 2h00 2 à 4h00

0

1

2

-15min

0 à 2h00 2 à 4h00

0

1

2

RESULTAT DU NIVEAU D'EXPOSITION

Respiratoire 3 Cutanée 1 Oculaire 1

NIVEAU GRAVITE
Critique	Significatif	Mineur
Phrases de risque CMR catégorie 1 & 2 R45 R46 R49 R60 R61	Phrases de risque CMR catégorie 3 R40 R62 R63 R68
Procédé libérant un agent 3	chimique : poussière, 2	fumée... 1

3 Forte
2 Notable
1 Faible

2 3 Forte

1 2 Notable
0 1 Faible

2 3 Forte

1 2 Notable
0 1 Faible

EVALUATION FINALE

Respiratoire Cutanée Oculaire

B
A
A

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B - LE PROJET

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1 - Introduction

Suivant une logique de Lean, le service achats a pour objectifs la maîtrise de toutes les dépenses de l'entreprise et de tous les processus d'achats pour améliorer la compétitivité de façon pérenne. L'optimisation et la sécurisation de ces processus permettant à la direction des achats de se recentrer sur ses missions stratégiques sources d'innovation.

Une des actions à engager pour optimiser la performance globale de l'entreprise est de s'attarder sur ses dépenses dites hors production, ou indirectes, qui représentent en moyenne 10 % du chiffre d'affaires. Il faut alors agir sur les trois dimensions de la performance des achats : l'efficacité, l'efficience des ressources et l'utilisation des référentiels.

2 - Avant projet et objectifs

Le projet d'amélioration de la gestion de consommable s'inscrit parfaitement dans la volonté de Jefmag de contrôler au maximum ses dépenses. 3 axes d'amélioration sont préconisés, il s'agit principalement d'une Stratégie organisationnelle :

· Anticiper et maîtriser les besoins de consommables

· Réduire le temps de gestion au service achats

· Optimiser la relation fournisseur et réduire les coûts de 10% du CA achats de consommables

Les achats directs faisant l'objet d'un processus bien définit, d'une organisation structurée et d'un suivi permanent car ils représentent 90% du CA achat, l'idéal serait d'appliquer les mêmes méthodes à la gestion des consommables.

Le problème est qu'ils représentent une consommation régulière et difficilement chiffrable précisément, ils ont une valeur faible, il s'agit d'un grand nombre de références qui dégagent par conséquent des frais de gestion ou coûts cachés importants.

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3 - Moyens et ressources Le budget :

Nous calculons l'enveloppe achats de consommables 2012 sur la base des achats indirects de 2011 (Historique des achats indirects de consommables).

Les postes achats indirects de consommables sont le fil de soudure, la peinture, les fournitures atelier, les fournitures usinage, les fournitures peinture, les fournitures soudure, l'entretien peinture, les EPI.

Budget achats de consommables pour 2012 : 720 000€ (Soit 8% de l'enveloppe achat globale)

AFFECTATION ACHATS 2012	VALEUR EN €		PART EN %	PEINTURE
259 200,00 €	36%		FIL SOUDURE
216 000,00 €	30%		FOURNITURE ATELIER
43 200,00 €	6%		FOURNITURE USINAGE
108 000,00 €	15%		FOURNITURE PEINTURE
28 800,00 €	4%		FOURNITURE SOUDURE
43 200,00 €	6%		ENTRETIEN PEINTURE
7 200,00 €	1%		EPI
14 400,00 €	2%		BUDGET PREV. POUR LES CONSOMMABLES 2012
720 000,00 €

15%

6%

4%

REPARTITION BUDGET CONSOMMABLES 2012

6% 1%2%

30%

36%

PEINTURE

FIL SOUDURE FOURNITURE ATELIER FOURNITURE USINAGE FOURNITURE PEINTURE FOURNITURE SOUDURE ENTRETIEN PEINTURE EPI

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HISTORIQUE ACHATS INDIRECTS de CONSOMMABLES 2011

FOURNISSEURS		ACHATS 2011 HT en €		BECKER INDUSTRIE DIV B
73		287,80 €	EM A
121		931,68 €	PIRAMIDE
26		752,78 €	QUARON
16		873,44 €	DIPAC COLORAID
19		354,87 €	S/TOTAL PEINTURE
258		200,57 €	LINCOLN ELECTRIC FRANCE
32		716,80 €	SAF FRO
23		260,80 €	QUINCAILLERIE NANTAISE
161		211,46 €	S/TOTAL FIL DE SOUDURE
217		189,06 €	VAMA SA
24		566,82 €	COMET
6		236,71 €	BONNEFON SAS
12		216,84 €	S/TOTAL FOURNITURE ATELIER
43		020,37 €	SATECH
10		275,00 €	SECO TOOLS FRANCE
43		348,37 €	WNT FRANCE
15		207,12 €	FTI DEXIS
5		007,65 €	SUNSTEEL
12		367,87 €	PINEL OREFI
16		659,94 €	ARMOR OUTILLAGE
		842,29 €	EXOCOUPE
		852,52 €	LECLERC E
2		692,04 €	FIFA
		966,80 €	BRAMMER
		132,00 €	S/TOTAL FOURNITURE USINAGE
108		351,60 €	FRADET JACQUES
8		135,94 €	ERVIN AMASTEEL FRANCE
1		920,00 €	SOFIP AKZO NOVEL DISTRIBUTION OUEST
10		259,27 €	SIMAB
5		111,16 €	S/TOTAL FOURNITURE PEINTURE
25		426,37 €	REMBAUD AD
4		585,63 €	SPMI DIFFUSION
11		809,80 €	IGM ROBOTIQUE
6		345,72 €	FRONIUS FRANCE SOUDAGE
21		380,75 €	S/TOTAL FOURNITURE SOUDURE
44		121,90 €	TAPLEX PROCESS
1		808,74 €	AKEO
1		898,73 €	DOGA
		774,44 €	MAIN
		906,00 €	FDI
		176,49 €	SPCB
3		729,26 €	S/TOTAL ENTRETIEN PEINTURE
9		293,66 €	FRANCE SECURITE KERMAREC
8		800,80 €	AMIET
1		090,23 €	CAP AGAD
1		848,53 €	S/TOTAL EPI
11		739,56 €	TOTAL
717		343,09 €

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Moyens matériels / temps / humains

L'outil informatique de l'entreprise et personnel

Collaboration du service informatique (une personne)

Implication du service Achats (une personne) et du magasin (une personne) Le candidat

Le temps consacré à l'étude par le candidat est de l'ordre d'une journée par semaine

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4 - Planning prévisionnel

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Q De quoi s'agit t'il ? (objets, objectifs, domaines)

Qui sont les acteurs

Q concernés ?

(responsables, nombres)

O Où cela se produit ? En magasin, à l'atelier, au service achats

(Lieux, proximité)

Quand cela se produit il ? Q (Date, heure, cycle, fréquence)

C Comment se manifeste le problème ?

Pour satisfaire les clients internes en terme de délai, pour minimiser le coût global, pour éviter les commande en urgence, pour sécuriser le processus achats de consommables

C Combien cela nous coûte /an (47

MdO en Euro (Salaire brut horaire moyen) sem

t'il ? sem)

Magasinier (1 jour par semaine soit environ 7h) 66 3 102

€ €

P Pourquoi réaliser l'action / solder ce problème ?

de la famille produit "consommables", de la réduction du cycle de commande "consommable", de la réduction des coûts"consommables"

chaque semaine, au moins 2 fois par semaine en moyenne, pas de planning, à tout moment de la journée, par différentes personnes de différents services, pas d'heure de collectes ni de jour de collecte de besoins

Demande d'achat papier / orale en urgence, traitement en urgence, retard de livraison car fournisseur prévenu en urgence, frais d'enlèvement ou de port en express, mécontentement clients internes + coût supérieur à une commande "normale"

+ retard en production et donc en livraison de produits

finis

Le magasinier, les assistantes achats, soit 3 personnes

Assistante achat Hélène (1/2 jours par semaine soit environ 4h)

Assistante achat Reine (1/2 jours par semaine soit environ 4h)

Total MdO en Euro à l'année €

Ce qui constitue le problème

39

€

39

€

1 833 €

6 768

1 833 €

5 - les étapes

5 - 1 - L'audit, pour dégager la problématique

Définition des consommables : Ils font partie des achats indirects de l'entreprise, c'est à dire qu'il n'entrent pas directement dans le calcul du prix de revient du produit fini, ils utilisés pour la maintenance et la réparation de l'outil de production. Leur consommation est régulière. Ils sont stockés au magasin, dans les différents ateliers par les opérateurs.

Le QQOQCPC :

La première étape consiste à savoir qui est concerné par la gestion des consommables et quel est le problème ?

Le questionnaire interne :

Le questionnaire interne consiste à rencontrer les personnes concernées par les achats de consommables. Il nous permet de :

- comprendre l'organisation actuelle sur les achats de consommables,

- connaître le niveau de satisfaction du client interne,

- savoir où sont stockés les produits,

- lister les problèmes rencontrés,

- savoir pourquoi ce problème arrive t'il.

Synthèse des réponses :

Dans l'ensemble, la crainte est la rupture d'approvisionnement, les opérateurs stockent les consommables qu'ils utilisent quotidiennement dans une armoire ou sur palette à proximité de leur poste et dans chaque atelier. C'est le cas pour la soudure, l'usinage, la peinture et le montage.

Lorsque le niveau de stock baisse, le chef d'équipe estime le besoin et rédige la demande d'achat qui déclanche la commande.

Le délai entre la rédaction de la demande d'achat et la remise de la demande en main propre au service achat est de 3 à 5 jours (Temps de validation par le responsable de production, en fonction de sa disponibilité).

En parallèle, sont stockés au magasin : les EPI, la visserie et les tiges, les petits outillages, les bagues, les fournitures, les abrasifs.

Le plus grand nombre de références est localisé au magasin. L'approvisionnement de ces références se fait manuellement et sous forme papier ou oralement par le magasinier. La commande est déclanchée de la même manière que pour les chefs d'équipe.

Les livraisons et réceptions de consommables sont quotidiennes.

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5 - 2 - Cartographie du processus

BESOIN

Le magasinier ou chef d'équipe

REDACTION DEMANDE D'ACHAT PAPIER

pas ok:

vérification du besoin à l'atelier

Le responsable de production

ok

TRAITEMENT DE LA DEMANDE

RECHERCHE DE REFERENCE + ANCIEN PRIX + FOURNISSEUR DANS AX

CONSULTATION FOURNISSEUR

pas ok: problème de prix ou de délai

DECISION DES ACHATS

ok

SAISIE INFORMATIQUE DE LA COMMANDE DANS "AX"

ENVOI COMMANDE PAR FAX AU FOURNISSEUR

VERIFICATION AR DE COMMANDE

LIVRAISON SOUS 24H A 48H SI FOURNISSEUR NATIONAL

DECISION

ENLEVEMENT SOUS 2 HEURES SI FOURNISSEUR LOCAL

L'acheteur

Le transporteur

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Le magasinier

Le comptable

RECEPTION MAGASIN:
ENREGISTREMENT BL PAPIER

RAPPROCHEMENT BL ET COMMANDE D'ACHAT

FACTURATION ET
PAIMENT SOUS 45
JOURS

5 - 3 - Solution immédiate

Les demandes d'achats magasins sont écrites à la main et hebdomadaires, le langage utilisé par le demandeur et la désignation enregistrée dans l'ERP sont différents, les références fournisseurs sont rarement indiquées.

Conséquences : Sans besoin notifié précis, l'assistante achat doit rechercher le produit dans les historiques d'achat (Demandes papiers rédigées à la main), dans le référentiel de l'ERP, sur Internet, auprès des demandeurs.

La solution immédiate déjà mise en place sur les consommations régulières tels que les forets, tarauds, buses à gaz, tube contact, plaquettes est la demande d'achat pré remplie.

Après étude des demandes d'achat manuelles pour le magasin sur 2011, nous avons :

- lister les références consommées en plus grande quantité,

- classifier les références en 3 sous familles (Abrasifs, fournitures, EPI),

- attribuer une référence numérique dans l'ERP Dynamics Ax,

- renseigner dans l'ERP le fournisseur le mieux-disant,

- rentrer son prix d'achat dans le lien article.

Résultat

Le nombre d'étapes dans le processus des achats indirects baisse,

Le temps de traitement de la demande d'achat est réduit de 50% pour le magasinier, Le temps de traitement de la commande est réduit de 75% pour l'assistante achat.

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Date :

Demandeur : Rambaud Commande

JEFMAG

Page n° /

DEMANDE D'ACHATS

Désignation

Référence	Fournisseur	PA HT €	Abrasifs
			DISQUE SEMIFLEX Ø 178MM x 22 GRAIN 36
M5001030	COMET	4,91 €	DISQUE A TRONCONNER 3A54/2 125 x 1.6 x 22
M5001021	COMET	1,90 €	DISQUE A TRONCONNER A24R 125 x 3 x 22.2
M5001022	COMET	1,84 €	DISQUE A TRONCONNER A24R 180 x 3 x 22.2
M5001023	COMET	2,18 €	DISQUE A TRONCONNER A24R 230 X 3 X 22.2
M5001024	COMET	2,91 €	DISQUE A EBARBER A30P 125 x 6 x 22.2
M5001025	COMET	2,91 €	DISQUE A EBARBER A30P 180 x 6 x 22.2
M5001026	COMET	3,52 €	DISQUE A EBARBER A30P 230 x 6 x 22.2
M5001027	COMET	5,58 €	ROUE A LAMELLES 30 x 20 (GRAIN 60)
M5023020A	COMET	3,23 €	ROUE A LAMELLES 40 x 20 (GRAIN 60)
M5024020A	COMET	3,23 €	ROUE A LAMELLES 50 x 30 (GRAIN 60)
M5025030A	COMET	4,65 €	ROULEAU D'ABRASIF ATELIER 25M x 38MM (grain 100)
M5001051	COMET	22,60 €	ROULEAU D'ABRASIF ATELIER 25M x 38MM (grain 80)
M5001050	COMET	23,98 €	SCIE A RUBAN 4570 x 34 x 1.1 2/3 DENTS BI-METAL
M5001070	COMET	100,40 €	RUBAN BI-METAL M42 HT 2590x27x0.9 5/8Z
M5001062	COMET	44,81 €	DISQUE A LAMELLES ALLIGATOR 125X22 (grain 40) ref 58Z
M5001012	QCV	1,80 €	DISQUE A LAMELLES ALLIGATOR 180X22 (grain 40) ref LVZ66
M5001013	QCV	3,25 €	Fournitures
			Eau déminéralisée (bidon 20 litres)
MC31001000	REMBAUD	6,93 €	PULVERISATEUR PRESSOL 0.75
M0000301	VAMA	5,45 €	SAVON ARMAPERLES 5L réf. PER405
M4000100	VAMA	14,63 €	BOMBE DEGRIPANT NOXYDOL 650mL - ref 651121
M2004001	VAMA	5,68 €	ANTI ADHERENT DE SOUDURE
M0070032	QN	51,30 €	BOBINE PAPIER BLANC 450 FORMAT 12.12.06 (X 4 BOBINES)
M4000210	QN	15,45 €	BOBINES PAPIER CHAMOIS 1500 FORMAT (X 2 BOBINES)
M4000220	QN	11,80 €	CADENAS 35 mm, anse acier, 2 clés - réf. 607024
PE50000201	QN

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				3,00 €	PAQUET DE CHIFFONS
M4000300	QN	10,00 €		ROULEAU PAPIER 1500F
M4000220	QN	11,80 €		Epi
				ECRAN FACIAL RELEVABLE INCOLORE
M1000407	BONNEFON	6,46 €		FACE INCOLORE 220X390
M1000409	BONNEFON	3,15 €		VERRE GALBE 85 X 110 QI100909189
M0000817	BONNEFON	1,97 €		VERRE INCOLORE 108 X 51 INTERIEUR
M0000820	BONNEFON	1,82 €		BAVETTE POUR CAGOULE SOUDEUR
M0000842	BONNEFON	5,51 €		MANCHETTE CUIR POUR SOUDEUR
M0000843	BONNEFON	9,80 €		GANT SOL-VEX 37-185 REF. S233016 - TAILLE 8
M1000121	KERMAREC	4,34 €		GANT SOL-VEX 37-185 REF. S233016 - TAILLE 9
M1000122	KERMAREC	4,34 €		GANT SOL-VEX 37-185 REF. S233016 - TAILLE 10
M1000123	KERMAREC	4,34 €		BOLERO CUIR
M1000301	BONNEFON	36,20 €		BOUCHON CLASS SUPERFIT33 REF. S141002
M1000421	KERMAREC	11,40 €		LUNETTE DE PROTECTION CLASSIQUE PLUS - 3M - VERRES BLANCS
M1000441	KERMAREC	38,04 €		LUNETTE DE PROTECTION CLASSIQUE PLUS - 3M - VERRES JAUNES
M1000442	KERMAREC	57,42 €		BOUCHON ANTI BRUIT EAR SOFT REF S141019
M1000426	KERMAREC	17,90 €		GANTS CUIR SOUDEUR DOUBLES S214026 N°10
M1000112	KERMAREC	3,87 €		GANT NITRILE BLEU ENDUIT 1327 - Taille 9
M1000109	QN	1,18 €		GANT NITRILE ENDUIT BLEU 1327 - Taille 10
M1000110	QN	1,18 €		GANTS CUIR SOUDEUR DOUBLES S214026 N°10
M1000112	QN	2,05 €		TABLIER CUIR SOUDEUR 90 X 70
M1000500	QN	13,75 €		GLACE INTERIEURE SPEEDGLAS REF. 428000
M1004018	QN	7,93 €

.

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5 - 4 - Analyse des risques

L'AMDEC permet d'anticiper les risques liés aux ruptures de flux de consommables, les délais de réaction ou de correction, les coûts inhérents au retour à la normale. Résultats attendus : le développement d'un plan de sécurisation ainsi que les stocks et délais de sécurité.

Dans le cas des consommables, nous analysons les familles représentant 83% des achats de consommables soit : la peinture, le fil, les fournitures usinages et fournitures ateliers.

CONSO 2011 DANS AX	VALEURS ACHATS €		PART SUR TOTAL	PEINTURE
258 200,57	35%		FIL SOUDURE
169 465,60	23%		FOURNITURE USINAGE
108 351,60	15%		FOURNITURE ATELIER
73 567,52	10%

Barème AMDEC

F - FREQUENCE	Fréquent		5
	3
	1		G - GRAVITE
Dangereux	5
	3 1

D - DETECTION		Par une analyse 5

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Grille AMDEC

PRODUIT OU FONCTION	MODE : Que peut il arriver ?	EFFET : Quelles en sont les conséquences ?	CAUSE : Pourquoi cette défaillance est elle arrivée ?	ACTION PRECAUNISE E		BAREME
				G		F	D	IPR	PEINTURE
Réception tardive de la peinture ou du diluant	Report planning de prod pour peindre un autre ensemble ou Sous traitance	Pas de stock peinture : car volonté de travailler en flux tendus + planning de prod change souvent donc difficile d'anticiper la demande du responsable peinture+ date de péremption à respecter	Anticiper la demande en cherchant l'info auprès du responsable de prod et pas du resp peinture	3		3	1	9	FIL DE SOUDURE
rupture stock du fil de soudure	Arrêt de la prod à l'atelier soudure robot et manuelle, retard + pénalité de retard + insatisfaction client final + soudeurs à l'arrêt + coût main d'oeuvre	Besoin transmis tardivement par le responsable de prod. + absence/indisponibilité du responsable de prod. D'ou info non communiquée - augmentation de la productivité	Faire un stock de sécurité / anticiper la demande	3		1	5	15	FOURN. USINAGE
retard de livraison foret, plaquette ou taraud	L'opérateur usine avec l'ancien matériel : rebut + pièce à refaire + sécurité de l'opérateur	Mauvaise estimation du besoin par le chef d'atelier, feuille de demande d'achat égarée	Formaliser la demande d'achat dans l'outil informatique	5		1	1	5	FOURN. ATELIER
rupture quincaillerie, petit outillage, disque à poncer	L'opérateur usine avec l'ancien matériel : rebut + pièce à refaire	Mauvaise estimation du besoin par le magasinier ou pas eu le temps de faire la demande papier ou feuille de demande d'achat égarée	Formaliser la demande d'achat dans l'outil informatique	3		3	1	9

Commentaires :

L'IPR est de 15 pour le fil de soudure, nous retenons que les risques peuvent être importants pour cette famille de consommables puisque la conséquence directe est le retard de production et la pénalité de retard imputées par le client final ainsi que le coût de la main d'oeuvre (Soudeurs).

Nous allons donc analyser toutes les causes possibles de rupture de stock de fil de soudure.

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5 - 5 - Les causes, diagramme Ishikawa

Commande anormale

Nouveau client

Retard fournisseur

Retard livraison

Constitution de stock

Décision

Retard passation commande

Diminution de l'approvisionnement

Augmentation de la consommation

Absence de remède aux autres causes

Insuffisance du stock

Rupture de
stock de fil
de soudure

Erreur prévision

Refus du fournisseur de fournir

		Manque communication	Délai de négociation avec un autre fournisseur

Stock de sécurité insuffisant

Impossibilité de remplacer
par produit de substitution

Priorisation des actions :

Les causes de rupture de stock de fil de soudure sont multiples, issues de l'environnement, de l'organisation interne ou externe, des hommes et des méthodes. Le facteur sur lequel nous pouvons agir en priorité est le niveau du stock de fil de soudure.

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5 - 6 - Les actions sur le fil de soudure

Suite aux analyses précédentes, nous avons constaté l'importance de l'approvisionnement du fil de soudure et la problématique existante. La soudure étant le coeur de métier de l'entreprise, l'achat de fil est primordial tant pour :

La soudure manuelle (Achat de bobines de fil)

Méthodologie :

Pour améliorer la gestion du fil de soudure, nous allons donc appliquer les méthodes suivantes :

- calcul de quantité économique,

- calcul du nombre de commande optimal (à passer dans l'année),

- mode de réapprovisionnement optimal pour éviter les ruptures,

- comparatif du fonctionnement actuel et du fonctionnement proposé.

Nous allons partir de l'historique de consommation sur l'année 2011, les achats étant répartis sur 3 fournisseurs : Lincoln, Quincaillerie Nantaise et Saf-fro.

Au global, la consommation en 2011 avoisine les 170 000€.

La consommation de 2012 augmente car le prévisionnel de croissance de l'entreprise est de +26% (Du CA total) par rapport à l'année 2011. Le budget achat de fil de soudure est donc largement supérieur, nous le déterminons en page 33.

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RAPPEL DES DONNEES

FOURNISSEUR	QTE			ACHATS 2011		LINCOLN ELECTRIC FRANCE
1	303,00	32		716,80	SAF FRO
13	440,00	23		260,80	QUINCAILLERIE NANTAISE
22	478,00	113		488,00	Total
		169		465,60

Historique détaillé des achats sur 2011 :

Fournisseur	référence	désignation	qté		montant				LINCOLN
M0000110	FUT DE 250 KGS SG2 D.12/10 SUPRAMIG		8	2	820,00	€		LINCOLN
M0000120	FIL DE SOUDURE ULTRAMAG SG2 Ø1 - (bobine15 KG) - SPIRE		72	1	501,20	€		LINCOLN
M0000130	FIL DE SOUDURE ULTRAMAG SG2 Ø1.2 - (bobine 15 KG) - SPIRE		144	2	959,20	€		LINCOLN
M0000190	FIL DE SOUDURE SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	1	064,00	20	974,80	€		LINCOLN
M0000195	FUT DE 250 KGS SG3 D.12/10 FIL		12	4	350,00	€		LINCOLN
M0000196	FIL LINCOLN LNM27 Ø0.8 (G4Si1 - bob. 15 kg)		3		111,60	€		QN
M0000101	FIL DE SOUDURE LNM 309 LSi		10	1	591,50	€		QN
M0000110	FUT DE 250 KGS SG2 D.12/10 SUPRAMIG		100	33	475,00	€		QN
M0000120	FIL DE SOUDURE ULTRAMAG SG2 Ø1 - (bobine15 KG) - SPIRE		144	2	570,40	€		QN
M0000130	FIL DE SOUDURE ULTRAMAG SG2 Ø1.2 - (bobine 15 KG) - SPIRE	1	440,00	26	103,60	€		QN
M0000188	FIL NERTALIC 86 Ø1.2 (bob. 16 kg)		8		591,36	€		QN
M0000190	FIL DE SOUDURE SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	2	072,00	43	436,40	€		QN
M0000195	FUT DE 250 KGS SG3 D.12/10 FIL		16	5	720,00	€		SAF FRO
M0000187	FIL DE SOUDURE NERTALIC 70A Ø1 (Bob. 16kg plast. spires)	13	440,00	23	260,80	€

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Les références représentant la valeur d'achat la plus importante en 2011 (3 fournisseurs confondus) :

référence	désignation	qté	Conditionnement		montant	M0000110
SG2 Ø1.2 SUPRAMIG	108	fût 250kg	36 295,00 €		M0000130
SG2 Ø1.2 ULTRAMAG SPIRE	1584	bobine 15 kg	29 062,80 €		M0000120
SG2 Ø1 ULTRAMAG SPIRE	216	bobine 15 kg	4 071,60 €		M0000187
NERTALIC 70A Ø1 SPIRE	13440	bobine 15 kg	23 260,80 €		M0000190
SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	3136	bobine 15 kg	64 411,20 €		M0000195
SG3 Ø1.2 FIL	28	fût 250kg	10 070,00 €		Total
167 171,40

Les besoins mensuels annoncées par le responsable de production pour 2012 :

Dans un mail destiné à la direction, au service ordonnancement et au service achat, le responsable de production nous faite part de ses consommations mensuelles et des besoins à venir pour l'année 2012. Voici les chiffres :

SG2 12/10 : 15 fûts par mois

SG2 12/10 : 250 bobines par mois

SG2 10/10 : 50 bobines par mois

SG3 12/10 : 300 bobines par mois

SG3 12/10 : 4 fûts par mois

NERTALIC 70S 10/10 : 70 bobines mois

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Le budget pour l'achat du fil sur 2012 :

Pour déterminer le budget, nous avons rapproché les consommations de 2011 avec le prévisionnel de 2012 pour vérifier qu'il n'y a pas d'incohérence ou d'erreur, puis nous avons calculé une enveloppe globale.

2011

Prévisionnel 2012

référence	désignation	Qté annuelle	montant annuel	Besoin/ mois	besoin annuel (Sans le mois d'août)	budget annuel		Conditionne ment	M0000110
SG2 Ø1.2 SUPRAMIG	108	36 295,00 €	15	165	55 451	fût 250kg		M0000130
SG2 Ø1.2 ULTRAMAG SPIRE	1584	29 062,80 €	250	2750	50 456	bobine 15 kg		M0000120
SG2 Ø1 ULTRAMAG SPIRE	216	4 071,60 €	50	550	10 368	bobine 15 kg		M0000187
NERTALIC 70A Ø1 SPIRE	13440	23 260,80 €	70	770	1 333	bobine 15 kg		M0000190
SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	3136	64 411,20 €	300	3300	67 780	bobine 15 kg		M0000195
SG3 Ø1.2 FIL	28	10 070,00 €	4	44	15 824	fût 250kg

167 171,40

TOTAL

EVOLUTION

201 211

+20%

(201 211-167 171) / 167 171 = + 20% de budget pour le fil Remarques :

Le budget de fil de soudure augmente de 20% quand le prévisionnel de vente (Ca prévisionnel de 2012) augmente lui de 26%.

L'augmentation des ventes a un impact immédiat sur la consommation de fil de soudure.

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La quantité économique

La prochaine étape consiste à calculer la quantité économique ou Qe pour les besoins 2012 sur les références citées ci dessus, nous utilisons la formule de Wilson et nous partons des principes suivants :

référence	besoin annuel		Prix unitaire	M0000110
165	336,06		M0000130
2750	18,35		M0000120
550	18,85		M0000187
770	1,73		M0000190
3300	20,54		M0000195
44	359,64

· Le Stock Initial est de 0

· Le coût de possession est de 10%

· Le coût de passation de commande est estimé à 100€ par commande (Salaires + charges des services + frais téléphone/fax/Internet + amortissement du matériel + informatique et maintenance + frais locaux occupés + énergie chauffage/électricité + fourniture)

référence	N besoin annuel	Pu prix unitaire	t taux de possession	C coût de passation cde			RESULTATS Qe = v 2NC/tPu	M0000110
165	336,06	10%	100	981,97	31,34		M0000120
550	18,85	10%	100	58355,44	241,57		M0000130
2750	18,35	10%	100	299727,52	547,47		M0000187
770	1,73	10%	100	890173,41	943,49		M0000190
3300	20,54	10%	100	321324,25	566,85		M0000195
44	359,64	10%	100	244,69	15,64

Le nombre de commande optimum

Après avoir calculé la Qe et pour trouver le nombre de commandes optimal, nous utiliserons les tableaux suivants en partant des mêmes principes précédemment mentionnés et des calculs suivants :

· Le stock final = consommation annuelle / nombres de commandes

· Le stock moyen en quantité = (stock initial + stock final) / 2

· Le stock moyen en valeur = stock moyen en quantité X valeur unitaire en €

· Le coût total = coût de possession + coût de passation de commande

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conso valeur Nom d'article annuelle unitaire €
M0000110 165 336,06
nbres de			SI				SF				stock			stock				coût de			coût				coût total				Qe à
commande											moyen quantité			moyen valeur				possession			passation commande								commander
1	0					165,00				82,50			27724,95			2772,50			100,00				2872,50					165
2	0					82,50				41,25			13862,48			1386,25			200,00				1586,25					83
3	0					55,00				27,50			9241,65			924,17			300,00				1224,17					55
4	0					41,25				20,63			6931,24			693,12			400,00				1093,12					41
5	0					33,00				16,50			5544,99			554,50			500,00				1054,50					33
6	0					27,50				13,75			4620,83			462,08			600,00				1062,08					28
7	0					23,57				11,79			3960,71			396,07			700,00				1096,07					24
8	0					20,63				10,31			3465,62			346,56			800,00				1146,56					21
9	0					18,33				9,17			3080,55			308,06			900,00				1208,06					18
10	0					16,50				8,25			2772,50			277,25			1000,00				1277,25					17
11	0					15,00				7,50			2520,45			252,05			1100,00				1352,05					15
12	0					13,75				6,88			2310,41			231,04			1200,00				1431,04					14
13	0					12,69				6,35			2132,69			213,27			1300,00				1513,27					13
14	0					11,79				5,89			1980,35			198,04			1400,00				1598,04					12
conso valeur Nom d'article annuelle unitaire €
M0000130 2750 18,35
nbres de				SI				SF			stock				stock			coût de				coût				coût total				Qe à
commande											moyen quantité				moyen valeur			possession				passation commande								commander
1		0			2750,00				1375,00			25231,25					2523,13			100,00				2623,13			2750
2		0			1375,00				687,50			12615,63					1261,56			200,00				1461,56			1375
3		0			916,67				458,33			8410,42					841,04			300,00				1141,04			917
4		0			687,50				343,75			6307,81					630,78			400,00				1030,78			688
5		0			550,00				275,00			5046,25					504,63			500,00				1004,63			550
6		0			458,33				229,17			4205,21					420,52			600,00				1020,52			458
7		0			392,86				196,43			3604,46					360,45			700,00				1060,45			393
8		0			343,75				171,88			3153,91					315,39			800,00				1115,39			344
9		0			305,56				152,78			2803,47					280,35			900,00				1180,35			306
10		0			275,00				137,50			2523,13					252,31			1000,00				1252,31			275
11		0			250,00				125,00			2293,75					229,38			1100,00				1329,38			250
12		0			229,17				114,58			2102,60					210,26			1200,00				1410,26			229
13		0			211,54				105,77			1940,87					194,09			1300,00				1494,09			212
14		0			196,43				98,21			1802,23					180,22			1400,00				1580,22			196

Page 40 sur 53

conso valeur

Nom d'article annuelle unitaire €

M0000120 550 18,85

nbres de commande			SI			SF			stock moyen quantité		stock moyen valeur				coût de possession			coût passation commande		coût total				Qe à commander
1			0			550,00			275,00		5183,75				518,38			100,00		618,38				550
2			0			275,00			137,50		2591,88				259,19			200,00		459,19				275
3			0			183,33			91,67		1727,92				172,79			300,00		472,79				183
4			0			137,50			68,75		1295,94				129,59			400,00		529,59				138
5			0			110,00			55,00		1036,75				103,68			500,00		603,68				110
6			0			91,67			45,83		863,96				86,40			600,00		686,40				92
7			0			78,57			39,29		740,54				74,05			700,00		774,05				79
8			0			68,75			34,38		647,97				64,80			800,00		864,80				69
9			0			61,11			30,56		575,97				57,60			900,00		957,60				61
10			0			55,00			27,50		518,38				51,84			1000,00		1051,84				55
11			0			50,00			25,00		471,25				47,13			1100,00		1147,13				50
12			0			45,83			22,92		431,98				43,20			1200,00		1243,20				46
13			0			42,31			21,15		398,75				39,88			1300,00		1339,88				42
14			0			39,29			19,64		370,27				37,03			1400,00		1437,03				39
conso valeur Nom d'article annuelle unitaire € M0000187 770 1,73
nbres de		SI			SF			stock				stock		coût de			coût				coût total		Qe à
commande								moyen quantité				moyen valeur		possession			passation commande						commander
1	0			770,00			385,00			666,05			66,61			100,00			166,61			770
2	0			385,00			192,50			333,03			33,30			200,00			233,30			385
3	0			256,67			128,33			222,02			22,20			300,00			322,20			257
4	0			192,50			96,25			166,51			16,65			400,00			416,65			193
5	0			154,00			77,00			133,21			13,32			500,00			513,32			154
6	0			128,33			64,17			111,01			11,10			600,00			611,10			128
7	0			110,00			55,00			95,15			9,52			700,00			709,52			110
8	0			96,25			48,13			83,26			8,33			800,00			808,33			96
9	0			85,56			42,78			74,01			7,40			900,00			907,40			86
10	0			77,00			38,50			66,61			6,66			1000,00			1006,66			77
11	0			70,00			35,00			60,55			6,06			1100,00			1106,06			70
12	0			64,17			32,08			55,50			5,55			1200,00			1205,55			64
13	0			59,23			29,62			51,23			5,12			1300,00			1305,12			59
14	0			55,00			27,50			47,58			4,76			1400,00			1404,76			55

Page 41 sur 53

Nom d'article conso

annuelle

valeur
unitaire €

3300 20,54

M0000190

nbre de

si

sf

stock stock coût de coût

coût total

Qe à

commande				moyen en quantité		moyen en valeur	possession	commande		commander
1	0	3300,00		1650,00		33891,00	3389,10	100,00	3489,10	3300
2	0	1650,00		825,00		16945,50	1694,55	200,00	1894,55	1650
3	0	1100,00		550,00		11297,00	1129,70	300,00	1429,70	1100
4	0	825,00		412,50		8472,75	847,28	400,00	1247,28	825
5	0	660,00		330,00		6778,20	677,82	500,00	1177,82	660
6	0	550,00		275,00		5648,50	564,85	600,00	1164,85	550
7	0	471,43		235,71		4841,57	484,16	700,00	1184,16	471
8	0	412,50		206,25		4236,38	423,64	800,00	1223,64	413
9	0	366,67		183,33		3765,67	376,57	900,00	1276,57	367
10	0	330,00		165,00		3389,10	338,91	1000,00	1338,91	330
11	0	300,00		150,00		3081,00	308,10	1100,00	1408,10	300
12	0	275,00		137,50		2824,25	282,43	1200,00	1482,43	275
13	0	253,85		126,92		2607,00	260,70	1300,00	1560,70	254
14	0	235,71		117,86		2420,79	242,08	1400,00	1642,08	236
Nom d'article conso annuelle			valeur unitaire €

44 359,64

M0000195

nbres de commande		SI	SF		stock moyen quantité
stock	coût de			coût		coût total		Qe à
moyen valeur	possession			passation commande				commander

1 0 44,00 22,00 7912,08 791,21 100,00 891,21 44

2 0 22,00 11,00 3956,04 395,60 200,00 595,60 22

3 0 14,67 7,33 2637,36 263,74 300,00 563,74 15

4 0 11,00 5,50 1978,02 197,80 400,00 597,80 11

5 0 8,80 4,40 1582,42 158,24 500,00 658,24 9

6	0	7,33	3,67	1318,68	131,87	600,00	731,87	7
7	0	6,29	3,14	1130,30	113,03	700,00	813,03	6
8	0	5,50	2,75	989,01	98,90	800,00	898,90	6
9	0	4,89	2,44	879,12	87,91	900,00	987,91	5
10	0	4,40	2,20	791,21	79,12	1000,00	1079,12	4
11	0	4,00	2,00	719,28	71,93	1100,00	1171,93	4
12	0	3,67	1,83	659,34	65,93	1200,00	1265,93	4
13	0	3,38	1,69	608,62	60,86	1300,00	1360,86	3
14	0	3,14	1,57	565,15	56,51	1400,00	1456,51	3

Page 42 sur 53

Le mode de réapprovisionnement

Compte tenu de l'importance de l'approvisionnement du fil de soudure et des risques liés à une rupture de stock, nous utilisons la méthode du point de commande : c'est à dire le réapprovisionnement à date variable et à quantité fixe.

Rappel :

Références de fil de soudure	Nombres de commandes préconisées / an	Rappel Qe Wilson	Résultat : Q à commander / commande
M0000110	5	31,34	33
M0000120	2	241,57	275
M0000130	5	547,47	550
M0000187	1	943,49	770
M0000190	6	566,85	550
M0000195	3	15,64	15

Calcul du point de commande en partant des principes suivants :

> 22 jours ouvrables / mois

> Q est le nombre de pièce en stock après livraison (les quantités Q

déterminées ci dessus en rouge)

> T est le temps de consommation de cette quantité en nombres de jours ouvrés (Nous avons la consommation pour 1 mois, soit 22 jours ouvrés, pour déterminer le temps de consommation T = Q commandée et livrée / consommation par mois X 22 jours)

> DL est le délai de livraison en nombres de jours ouvrés (comprend le

délai administratif et le temps de connaissance du niveau de stock)

Q

Page 43 sur 53

référence	désignation	Conditionnement	consommati on pour 1 mois soit 22 jours ouvrés	Q	T = Q/cons*22	DL	Pt
M0000110	SG2 Ø1.2 SUPRAMIG	fût 250kg	15	33	48,40	10	7
M0000120	SG2 Ø1 ULTRAMAG	bobine 15 kg	50	275	121,00	10	23
M0000130	SG2 Ø1.2 ULTRAMAG	bobine 15 kg	250	550	48,40	10	114
M0000187	NERTALIC 70A Ø1	bobine 15 kg	70	770	242,00	10	32
M0000190	SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	bobine 15 kg	300	550	40,33	10	136
M0000195	SG3 Ø1.2 FIL	fût 250kg	4	15	82,50	10	2

Interprétation des résultats :

Après calcul, nous avons déterminé les seuils à partir desquels la commande doit être déclanchée. Par exemple, pour le fil de soudure SG2 diamètre 1.2 en fût de 250kg (Référence M000110), nous pouvons dire que la quantité à commander à chaque bon de commande est de 33 fûts, la durée de consommation de ces 33 fûts est de 48 jours ouvrés, le seuil de réapprovisionnement est à 7 fûts, ces 7 fûts couvrent la consommation pour 10 jours c'est à dire le temps du délai de livraison.

Remarques importantes :

- Le magasinier doit prévenir le service achat lorsque le stock atteint ce seuil, les niveaux de stocks de fil de soudure sont donc à contrôler périodiquement.

- Les délais de livraisons doivent être respectés

- La consommation doit être régulière et relativement linéaire

Si l'on souhaite pallier à ces aléas, il est possible de mettre en place un stock de sécurité, celui ci engendre des coûts supplémentaires mais permet d'éviter tout rupture de stock qui nous l'avons vu en amont, est inenvisageable.

Page 44 sur 53

Le stock de sécurité

Si la consommation de fil augmente au cours du mois :

Si la consommation de fil de soudure augmente suite à un surcroît d'activité, nous calculons le stock de sécurité (Ss) comme suit, la valeur s'ajoute alors à la valeur du point de commande.

Ss = nouvelle consommation - ancienne consommation / T x DL

référence	désignation	consomm ation pour 1 mois Q soit 22 jours ouvrés	T = Q/cons*22	DL	Pt	nouvelle consom mation	Ss	Pt + Ss
M0000110	SG2 Ø1.2 SUPRAMIG	15 33	48,40	10	7
M0000120	SG2 Ø1 ULTRAMAG	50 275	121,00	10	23	60	0,83	24
M0000130	SG2 Ø1.2 ULTRAMAG	250 550	48,40	10	114	255	1,03	115
M0000187	NERTALIC 70A Ø1	70 770	242,00	10	32
M0000190	SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	300 550	40,33	10	136	305	1,24	138
M0000195	SG3 Ø1.2 FIL	4 15	82,50	10	2

Interprétation du résultat :

Au cours du mois, la consommation de fil SG2 diamètre 1 ( référence M0000120) est passée à 60 bobines par mois , nous calculons donc un stock de sécurité pour pallier à cette hausse de consommation.

Ss = (60-50) / 121 x 10 = 0,83

Nouveau Pt = 23 + 0,83 = 24 (arrondi)

Le nouveau seuil est à 24 bobines, la commande doit être déclanchée à 24 bobines

Page 45 sur 53

Le stock de sécurité

Si le délai de livraison n'est pas respecté :

Si le délai de livraison n'est pas respecté, que ce soit lié à un retard de livraison fournisseur ou à un temps de connaissance du niveau des stock prolongé, nous calculons le stock de sécurité ( Ss) comme suit , delta est le dépassement prévisible du délai de livraison :

Ss = Q / T x deltaDL

référence	désignation	consommati on pour 1 Q mois soit 22 jours ouvrés	T = Q/cons*22	DL	Pt	delta	Ss	Pt + Ss
M0000110	SG2 Ø1.2 SUPRAMIG	15 33	48,40	10	7	+ 5 jours	3,41	10
M0000120	SG2 Ø1 ULTRAMAG	50 275	121,00	10	23
M0000130	SG2 Ø1.2 ULTRAMAG	250 550	48,40	10	114	+ 10 jours	113,64	227
M0000187	NERTALIC 70A Ø1	70 770	242,00	10	32
M0000190	SG3 Ø1.2 SUPRAMIG	300 550	40,33	10	136
M0000195	SG3 Ø1.2 FIL	4 15	82,50	10	2

Interprétation du résultat :

Le délai de livraison s'est prolongé de 5 jours pour le fil SG2 diamètre 1.2 (référence M0000110), la stock de sécurité est calculé sur ce délais supplémentaire.

Ss = 33 / 48,40 x 5 = 3,40

Nouveau Pt = 7 + 3,40 = 10 (arrondi)

Le nouveau seuil est à 10 fûts, la commande doit être déclanchée à 10 fûts

Page 46 sur 53

6 - Synthèse des résultats obtenus

Seuil d'alerte

Point de

commande sécurisé

avec prise en compte du délai d'approvisionnement

144

112

114

136

23

10

32

8

2

7

2

1

besoin annuel

besoin annuel

2750

3300

2750

3300

165

165

550

770

550

770

44

44

275

15

8

72

288

77

224

4

33

550

770

550

Q à

commander

Q à

commander

1054,50€

459,19€

1004,63€

166,61 €

1164,85€

563,74 €

2232,02€

864,80€

1 252,31 €

1006,66€

1725,94€

1171,93€

8 253,66€

4 413,52 €

co^ût total

co^ût total

2100

800

1000

1000

1500

1100

500

200

500

100

600

300

passation cde

passation cde

coût

co^ût

564,85

132,02

64,80

6,66

225,94

71,93

554,50

259,19

504,63

263,74

possession

possession

252,31

66,61

coût de

coût de

1320,24

647,97

2523,13

2259,40

719,28

5544,99

2591,88

5046,25

666,05

5648,50

2637,36

66,61

stock

moyen en valeu r

stock

moyen en valeu r

stock moyen en valeur = stock moyen en qté x valeur unitaire

cout total = cout de possession + cout passation commande

34,38

3,93

137,50

38,50

110,00

2,00

16,50

137,50

275,00

385,00

275,00

7,33

stock

moyen en quantité

stock

moyen en quantité

7,86

68,75

275,00

77,00

220,00

4,00

33,00

275,00

550,00

770,00

550,00

14,67

sf

sf

stock moyen en quantité = (si + sf) / 2

si

si

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

sf=conso annuelle / nbre de cde

Nbre de cde/an

nbre de

cde/an

10

10

15

21

11

8

5

5

6

2

3

1

Proposition après analyse

Fonctionnement actuel

336,06

18,85

18,35

1,73

20,54

359,64

336,06

18,85

18,35

1,73

20,54

359,64

valeur unitaire

valeur unitaire

M0000110 M0000120

M0000130

M0000187

M0000190

M0000195

M0000110 M0000120

M0000130

M0000187

M0000190

M0000195

référence

référence

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Commentaires du comparatif page 47 :

Nous constatons que la situation actuelle concernant les commandes de fil de soudure vise essentiellement à travailler en juste à temps et à réduire les niveaux de stocks, Le risque majeur étant la rupture de stock, l'approvisionnement n'est pas sécurisé, les paramètre comme les retard de livraison au hausse de la consommation de fil de soudure ne sont pas pris en compte.

> Réduction des coûts globaux

La proposition présentée après analyse vise à réduire le coût global des commandes de fil de soudure, en prenant en compte les coûts cachés : le coût de possession de stock et le coût de passation des commandes, en effet, on constate qu'en réduisant le nombre de commandes à l'année, les coûts globaux sont considérablement impactés, nous passons de 8253,66€ à 4413,52€.

> Sécurisation des approvisionnements

Le mode d'approvisionnement avec la méthode des points de commandes semble plus pertinent puisqu'il prend en compte tous les délais, délai de livraison, délai administratif, temps de connaissance du niveau de stock.

En fonction de la variation de délai ou encore des variation de consommation de fil de soudure, nous pouvons également mettre en place un stock de sécurité. Ce stock génère un coût supplémentaire mais permet d'éviter les ruptures de stocks et les risques qui en découlent.

Page 48 sur 53

7 - Evolution du projet et des objectifs

Par rapport à nos axes d'amélioration d'avant projet, et à l'amélioration de la gestion de consommables, les objectifs sont en partie atteints puisque nous nous sommes concentrés sur la famille de consommables "fourniture magasin" et "fil de soudure".

Le projet a évolué vers une étude poussée des approvisionnements de fil de soudure qui représente un budget de 200 000€ sur 2012 soit 1/4 des achats de consommables, nous avons vu que cette famille de consommables présentait des risques majeurs en cas de rupture de stock.

Finalement, nous constatons après étude que :

- le temps de gestion des consommables est réduit :

Pour le consommable magasin grâce à un système de demande d'achat pré remplie Pour les fils de soudure grâce à une réduction du nombre de commandes sur l'année. - Les coûts globaux sont réduits suite à la détermination des quantités économique.

- Les approvisionnements de fils de soudure sont sécurisés grâce à la méthode des points de commande et des stocks de sécurité.

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8- Synthèse personnelle

> L'adaptabilité face aux aléas de la vie d'entreprise

Les missions du service achat de Jefmag sont nombreuses et le projet d'amélioration de la gestion de consommables s'est monté en parallèle d'autres missions.

En effet, le service s'est réorganisé suite au départ en congé maternité de la responsable achat (de janvier à avril 2012).

Les priorités du service m'ont donc amené à travailler sur les approvisionnements de matière première et à consacrer 2 jours par semaine à la gestion de ces flux.

Mission d'amélioration des délais de livraison :

Contexte : Suite à la politique d'amélioration interne et au passage en flux tendus, la conséquence au niveau de l'approvisionnement a été immédiate. En effet, le délai entre la date de lancement et la date de livraison du fournisseur a été écourtée de plus d'une semaine, nous sommes passés de 1 mois de délais auparavant à 15 jours / 3 semaines aujourd'hui.

L'ERP étant en développement depuis 2010 et ne permettant pas encore de suivre périodiquement les retards fournisseurs, nous avons mis en place avec le service informatique, une matrice / tableau de relance.

Ce tableau reprend toutes les commandes livrées en retard et non réceptionnées, il se met à jour automatiquement avec l'ERP, il nous permet de :

- suivre les commandes en retard et les commandes à venir, - informer le responsable de production de tout retard,

- informer les fournisseurs et de les relancer.

Organisation :

Le tableau peut être repris sous forme de tableau dynamique croisé et permet de faire des filtres par fournisseur ou par date.

Le lundi, jour J, sont pointés à la logistique tous les BL non enregistrés dans l'ERP la semaine précédente.

Les relances sont faites à J + 5 pour nous permettre d'identifier les problèmes d'approvisionnement de la semaine en cours et à J - 15 pour les retards.

Le mardi, un point général est présenté à la direction pour tout retard de livraison qui entraînerait des changements dans le planning de production.

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Photographie de la matrice pour le fournisseur Manceau, Exemple des retards du 2 mai 2012.

160

8

8

4

4

4

320

4

70

140

20

140

160

20

140

140

140

160

160

160

RemainPurchPhysical

Name

BRUT OXY. 247101 (U)

BRUT OXY. CM00000565559-565516FOURNIR CERTIFICAT 3.1 SUIVA

PLASMA 780266 (P)

OXY. 9807097+CHANFREINS (S) PL 738 8012 04 002/A

OXY 241035 (U) COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY 241031 (R) COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY. 224423 (STT)

OXY. 224415 (P)

OXY 241040/41 (P) COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY. 9807104+CHANFREINS (S) PL 738 8022 03 003 OXY REF 241030 COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY. 9807103+CHANFREINS (S) PL 738 8022 02 002

OXY. 9807092+CHANFREINS (S) PL 738 8012 03 003

OXY. 9807090+CHANFREINS (S) PL 738 8012 02 002

OXY. + CHANFREIN 287915 (S)

OXY. 287910 (S)

OXY 241037 (U) COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY 241038 (R) COLISAGE SUIVANT CDC JG014a

OXY. 287944 (STT)

TOLE ROULEE (S) OXY + CH + ROULAGE PLAN 738 8012 05 000

LINENUMItemId

1 MP06112047

1 MP06101749

1 MP06101717

1 MP06159722D

7 MP06101752

2 MP06105058

3 MP06101722

2 MP06101721

6 MP06101720

6 MP06159723G

5 MP06101719

2 MP06101750

5 MP06159722G

2 MP06159723D

5 MP06101395

6 MP06101396

3 MP06159724

4 MP06105060

4 LIE9807098

4 MP06101718

PURCHID AC007403

AC007924

AC007894

AC007880

AC007627

AC007584

AC007494

DateDeLivraison

02/05/2012

Plusieurs éléments)

Nom Frs MANCEAU

Magasin

20

20

40

OXY U61831-F3240-71 (P)

OXY TRA0111776008 (32x90x50(-1/-2)) sans planFOURNIR CERTIFIC N 14102

BRUT OXY. CM00000565559-565516FOURNIR CERTIFICAT 3.1 SUIVA

OXY REF CD00000187484-191006 (U)

1 MP06112047

1 MP06101768

2 MP06112071

2 MP06112048

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Résultats :

Le taux de service s'est amélioré pour les principaux fournisseurs dés la mise en place de l'outil matrice, nous pouvons voir l'amélioration des chiffres entre le 1er semestre 2011 et le deuxième semestre 2011, la matrice a été mise en place en octobre 2012.

													TAUX DE SERVICE 2010 S1/2011 S2/2011 77% 32% 82% 53% 57% 78% 81% 31% 100% 96% 81% 100% 81% 60% 100% 76% 34% 97% 49% 87% 97% 71% 97% 81% 79% 96% 97% 70% 97% 92% 36% 95% 60% 29% 58% 24%
	CA Total 2011				S1/2011				S2/2011
MANCEAU	2	832	535	€	1	599	158	€	1	233	377	€
SSAB		346	648	€		194	043	€		152	605	€
OXYCENTRE	1	496	107	€	1	009	616	€		486	491	€
DOREENNE		643	767	€		352	585	€		291	182	€
OXYMETAL		526	603	€		284	513	€		242	090	€
DEVILLERS		210	855	€		209	297	€		1	558	€
ROBIN		555	361	€		276	584	€		278	777	€
MGPL		214	920	€		108	072	€		106	848	€
DC LASER		173	940	€		106	204	€		67	736	€
IMS		309	423	€		163	723	€		145	700	€
VERRIER		216	002	€		80	016	€		135	986	€
EURODECOUPE		527	391	€		160	548	€		366	843	€
A2 DECOUPE		425	555	€		73	077	€		352	478	€
ID LASER		227	522	€		29	934	€		197	588	€
SAUVAITRE		187	805	€		99	998	€		87	807	€

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Conclusion

The aim of this presentation was to demonstrate that nowadays, in manufacturing industry, purchasing department has to become a profit center and not only the negotiating force of the company, taking into account organization of all the services, communication and general costs.

The project of improving consumables management was for me the opportunity to bridge theory with practical tools and to learn how to adapt the methodology with real situations.

Through deep analysis, we observed that an upstream work is essential to get an efficient management and to save time and money.

Ultimately, I hope that this year passed at the AFPI Center and at Jefmag will help me to further my career and to raise new challenges.

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