§2 L'industrie du pneu
C'est une industrie qui pendant des années a
accumulé des surcapacités de production. Il y a plusieurs raisons
à cela , en premier lieu il y a eu le succès commercial des
pneus radial , en effet ces pneus s'usent trois à cinq fois moins
vite que les anciens pneus . La deuxième cause de l'accumulation
des surcapacités fût la baisse des ventes de voitures neuves, elle
même provoquée par le choc pétrolier . Le troisième
élément d'explication fût la progression des concurrents
étrangers sur le marché Américain (Jensen 1993 ;
Mitchell et Mulherin 1996) . D'après Jensen (1993) il était
nécessaire pour l'industrie du pneu de se séparer des deux tiers
de ses capacités de productions .
Au lieu d'entreprendre d'importantes restructurations, les
managers ont continué à investir le cash-flow libre,
persuadés que c'était le seul moyen de conserver leurs parts de
marché. Bien sûr cela a été possible parce que les
conseils d'administrations étaient inefficaces, cependant il
semblerait que les problèmes de sortie de l'industrie se posent avec
encore plus d'acuité dans les industries ayant connu de longues
périodes de prospérité . Comme si la cession d'actifs
était contraire à la culture de ces entreprises. De plus la
résistance aux restructurations est très forte , non
seulement dans les entreprises (« les fermeture d'usines attristent
les salariés, créent de l'incertitude et interrompent les
carrières » Jensen 1993), mais aussi à
l'extérieur de l'entreprise (hommes politiques , groupes de pression,
syndicats ...). Ainsi les managers vont résister tant qu'ils ont du
cash-flow pour financer les activités non rentables. D'après
Jensen (1993) les managers n'ont pas conscience du fait que c'est leur
entreprise qui a les coûts de production les plus élevés et
que c'est donc eux qui doivent quitter l'industrie. L' autre
élément d'explication avancé par l'auteur , ce sont les
contrats implicites que les managers passent avec les syndicats , les
fournisseurs et les communautés. Ces contrats forment des
barrières au changement qui renforcent la résistance
organisationnelle et empêchent les réorganisations .
Dans ces conditions la tentative de rachat va
déclencher une crise dans l'entreprise qui va permettre de
légitimer les restructurations, qui sans ça n'auraient pas pu
être réalisées (Jensen 1986). C'est ce qui s'est
passé lorsque Sir James Goldsmith a lancé en 1986 son OPA sur
Goodyear ; sans racheter l'entreprise il est parvenu à imposer les
restructurations qu'il jugeait nécessaires (vente de la filiale
aéronautique, vente de l'usine de jantes et de la division
pétrole).
En fait la solution au problème des capacités de
production excédentaires dans l'industrie du pneu est venue du
marché du contrôle des entreprises ; toutes les grandes
entreprises américaines du pneu ont été rachetées
et (ou) restructurées dans les années 80 . En mai
1985 , Uniroyal accepta une proposition de LBO afin d'échapper aux
avances hostiles du raider Carl Icahn . Simultanément Goodrich a
commencé à investir hors de l'industrie du pneu. En janvier 1986
Goodrich et Uniroyal se sont débarrassés de leurs divisions pneus
pour former ensembles un joint venture ; il ont formé la Uniroyal
Goodrich Tire Company . En décembre 1987 Goodrich a vendu ses
intérêts dans le joint-venture à Clayton et Dubilier,
Uniroyal l'imita peu de temps après .
Similairement Général Tire quitta l'industrie du
pneu, la compagnie renommée Gencorp en 1984 vendit sa division pneu
à Continental en 1987. Firestone fût vendu à
Bridgestone ; Pirelli racheta l'Armstrong Tire Company.
Au total 37 usines de pneu ont été
fermées entre 1977 et 1987 et le nombre de salariés de
l'industrie a été réduit de 40% . Ainsi , l'OPA
apparaît comme un outil indispensable à la transformation d'une
industrie.
Toutes les industries frappées par la vague d'OPA
n'avaient pas pour principal problème l'accumulation de
surcapacités de production . La dérégulation a
bouleversé le marché du transport aérien, ce qui a
obligé les compagnies aériennes à se réorganiser.
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