Memoire Online - Gestion du temps de travail et mobilisation des employés. Cas de Congelcam s.a..

A mes parents,
M. KENGNE Augustin
Et Mme KENGNE née SOH Marie-Noëlle,
Pour leur soutien inconditionnel et indéfectible

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier tous ceux qui, ont contribué à la réalisation de ce travail, de près ou de loin :

le docteur NKOULOU NKOULOU Zozo, qui a accepté de diriger ce mémoire et dont les conseils et les remarques, la disponibilité et l'écoute, ont conduit à l'aboutissement de ce travail.

tout le corps enseignant de l'Université Catholique d'Afrique Centrale pour les enseignements de qualité reçus.

M. SAH, grâce à qui notre séjour à CONGELCAM S.A a été possible et à l'endroit de tout le personnel de CONGELCAM S.A., notamment celui de M. KAMGAING Séraphin, dont la disponibilité et l'ouverture ont rendu notre séjour chaleureux et bénéfique.

tous ceux et celles qui ont eu la volonté de relire notre travail notamment : AZOGANG MUKENGNE TATIANA, BENINGA Paul-Crescent, ABEGA Edgard, AVANG Maxime.

nos frères et soeurs ETAMBA Renaud, CSOH Tanguy, KENGNE Joséphine, TCHAMKO Vlady, pour leurs encouragements.

A tous ceux et celles que nous n'avons pu citer nommément, qu'ils y voient, non pas une omission, mais la marque de ma vive et discrète gratitude.

SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

C.A : Conseil d'Administration

C.N.P.S : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

D.R.H : Direction des Ressources Humaines

F.C.F.A: Franc pour la Coopération Financière en Afrique

G.R.H: Gestion des Ressources Humaines

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Répartition des employés par catégorie socioprofessionnelle 23

Tableau n°6 : Evaluation subjective de la productivité des employés par périodes de la

RESUME

L'objectif de cette étude est de savoir comment peut-on à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés. Pour y répondre, nous avons formulé l'hypothèse principale suivante : la définition du temps de travail conformément aux dispositions légales et règlementaires permet de mobiliser les employés. Cette hypothèse se décompose en deux autres secondaires dont la première mentionne qu'une définition précise et concise des temps de travail (heures d'arrivée, heures de départ, heures supplémentaires) et des temps de non travail (heures de pause, temps de repos hebdomadaire, de congés annuels), permet aux employés de satisfaire à la fois les exigences de la vie professionnelle et celles de la vie privée ; la deuxième stipule qu'une rémunération formelle (c'est-à-dire règlementée) mais aussi incitative (qui tient compte de l'effort individuel pour la bonne marche des activités de l'entreprise), permet un meilleur épanouissement des employés au sein de l'organisation. Afin d'affirmer ou d'infirmer nos hypothèses de recherche, nos enquêtes ont été effectuées à CONGELCAM S.A. Nous nous sommes servis de l'analyse qualitative et de l'analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG, pour expliquer les résultats observés. Nous sommes arrivés à la conclusion suivante : la façon dont le temps de travail est géré à CONGELCAM S.A. ne mobilise pas les employés. Bien que notre travail ait démontré les effets négatifs de la gestion du temps de travail sur la mobilisation des employés de CONGELCAM S.A., nous avons émis quelques suggestions pouvant aider le staff dirigeant à pallier ces effets non souhaités.

Mots clés : Temps, Temps de travail, Gestion du temps de travail, Mobilisation.

ABSTRACT

The objective of this study is to know how one can better mobilise workers employees during working hours. To reach at that we have formulated the following hypothesis : defining working hours corresponding to rules and regulations help to mobilise workers. This hypothesis is subdivided into two where the first precises and concises working hours (time to arrival, time of departure, spplementary hours) and non working hours (break time, weekly resting hours and annual holidays) help the workers to accomplish the exigences of porfessionnal life and those of private life. The second stipulates that a formal remuneration (that is, according to rules) but aswell as incentives (wich takes into consideration individual efforts for the good functioning of the enterprise), enable a better blooming of workers at the head of the organisation. In order to affirm or infirm our research hypothesis, our reseacrh was carried out at CONGELCAM S.A. To do this, we used the qualitative analysis and the strategic analysis of CROZIER and FRIEDBERG. To explain the result observed, we arrived at the following conclusion : the way in which time is managed in CONGELCAM S.A. does not mobilises workers. In as much as our work has demonstrated the poor management of time in CONGELCAM S.A. in relation to mobilisation of workers, we also suggested some ideas capable of helping the directing staff to resolve the indesirable effects.

SOMMAIRE

PARTIE I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTION DU TEMPS DE

CHAPITRE II : LIENS ENTRE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA

SECTION I : EFFETS DES AMENAGEMENTS TEMPORELS SUR LA

SECTION II : INFLUENCE DES POLITIQUES DE REMUNERATION SUR LA

PARTIE II : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE III : OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA

SECTION II : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET METHODES DE

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA MOBILISATION DES EMPLOYES A

SECTION I : EFFETS DE L'ORGANISATION DES TEMPS DE TRAVAIL A

SECTION II : POLITIQUES DE REMUNERATION DES TEMPS DE TRAVAIL A

Le travail éloigne de nous trois grands maux qui sont l'ennui, le besoin et le vice (CANDIDE DE VOLTAIRE, 1759). Il est en quelque sorte inéluctable pour l'épanouissement de l'Homme. D'après l'article 2 du code du travail camerounais, est considéré comme travailleur « ...toute personne qui s'est engagée à mettre son activité professionnelle moyennant rémunération, sous la direction et l'autorité d'une personne physique ou morale, publique ou privée, celle-ci étant considérée comme employeur».

Le travailleur ainsi défini, est considéré comme la partie faible dans le rapport employeur-employé. Raison pour laquelle, des mesures ont été envisagées pour la protection des droits de ce dernier. C'est dans cette lancée que s'inscrivent les lois sociales, établies par de nombreux Etats pour protéger leurs travailleurs. Au Cameroun, le code du travail, est une loi (Loi no 92/007 du 14 août 1992). Il édicte un ensemble de principes en matière sociale qui obligent les parties à une relation de travail. On y retrouve un ensemble d'articles parmi lesquels ceux régissant les conditions de travail et plus particulièrement le temps de travail.

Le temps de travail est défini comme « le temps pendant lequel le salarié est tenu de rester sur le lieu de travail dans les locaux déterminés et imposés par l'employeur, peu importe les conditions d'occupation de tels locaux, afin de répondre à toute nécessite d'intervention sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles » (dictionnaire du droit privé de SERGE BRAUDO). De cette définition, il en ressort que le temps de travail est strict et imposable au salarié. Cependant, il devient nécessaire de le gérer de telle sorte que l'employé puisse avoir des moments de détentes au cours de la journée de travail. D'où la notion de « gestion du temps de travail ».

Concept étudié et mis en place dans les entreprises occidentales au moyen âge, la gestion du temps de travail se mondialise du fait de la valeur ajoutée qu'elle apporte dans la satisfaction des intérêts mutuels des employeurs et des employés (GASPARINI, 1990). Ainsi, Les salariés y trouvent ainsi leur compte en termes de rémunération, de développement de compétences, d'évolution de carrière et de relations professionnelles conviviales ; tandis que les employeurs maintiennent, mieux, accroissent la performance organisationnelle de leur firme en termes de compétitivité, grâce au déploiement des énergies librement consenties et un engagement organisationnel volontaire (ARTHUR J.B, 1994). En outre, c'est dire qu'une

mauvaise gestion du temps de travail pourrait être source de démobilisation pour les employés et de perte de performance pour l'entreprise.

Au vue de la place prépondérante qu'occupe le temps de travail dans les entreprises, il convient de s'interroger sur sa gestion au sein de CONGELCAM S.A. En outre, comment est organisé le temps de travail à CONGELCAM S.A ?

I. CONTEXTE

La maitrise du temps n'est pas un souci de confort, c'est un véritable enjeu pour le marché du travail, le bien-être au travail et l'égalité de tous face à l'emploi (VENDRAMIN, 2007 : 6). Une journée fera en tout vingt-quatre heures (24H), par contre, la productivité d'un salarié ne sera optimale que cinq (05) à huit (08) heures de temps. C'est ainsi qu'on forme les gens dans plusieurs domaines, on insiste sur un grand nombre de connaissances nouvelles à acquérir, mais rarement on entend parler de gestion du temps de travail (DUPPERRIN, 2015).

Dans une interview sur l'organisation du XXIème siècle, PETER DRUCKER (2005) nous rappelle que « le trait principal d'un leader efficace était de faire une chose à la fois. Mais il remarque que les technologies d'aujourd'hui nous donnent la possibilité de faire 73 choses à la fois. Il constate qu'un nombre croissant de managers ressemblent aujourd'hui à des adolescents souffrants de troubles de l'attention, courant sans cesse d'une chose à l'autre, assommés par l'information » Or, d'après SAADOUM (1998 : 20), «Le temps, c'est des événements qui arrivent les uns à la suite des autres. Ce qui signifie qu'il suffit de contrôler les événements pour pouvoir contrôler le temps».

Le temps c'est de l'argent (BENJAMIN FRANKLIN, 1748) alors, de nombreux Etats estiment qu'il faut travailler plus pour gagner plus (Projet de loi pour « la croissance et l'activité », présenté par le ministre français de l'Economie EMMANUEL MACRON). Ainsi, les familles se retrouvent déstructurées car, la course effrénée vers l'excellence créait un déséquilibre familial. Dès lors, on consacre plus de temps au travail tout en laissant de côté la vie privée et familiale. Au sein des entreprises, les délais d'exécution des tâches sont raccourcis, pourtant, les objectifs qu'on assigne aux employés ne cessent d'évoluer. A cet effet, SEIWERT (2012) affirme que, « la situation est particulièrement grave lorsque l'on reste stressé même après avoir quitté son travail, et que les soirées et les week-ends ne suffisent plus à se détendre et à profiter de la vie ».

Tout ceci engendre des situations de stress au travail qui vont souvent jusqu'aux « suicides ». C'est le cas de ceux enregistrés à FRANCE TELECOM et dont les causes proviennent des pressions exercées sur les employés en termes de surcharges de travail qui excédaient les horaires réglementaires et du travail sans repos ou relâchement.

Ces situations, qui jadis étaient perçus comme des problèmes étrangers se retrouvent de plus en plus dans nos sociétés africaines et même camerounaises (les deux chutes du ministre INONI EPHRAIN devant l'assemblée), où on observe désormais des personnes victimes de surmenages, une multiplicité des accidents cardio-vasculaires, des familles décomposées et tout ceci à cause de l'inadéquation vie privée, vie professionnelle.

Bien que jouissant du statut de leader du commerce des produits halieutiques au Cameroun (selon le ministère du commerce du Cameroun, CONGELCAM S.A. détient 92% de la vente nationale des produits de pêche), CONGELCAM S.A. fait face à l'influence du temps dans sa gestion quotidienne. Cela s'observe de manière différente dans les services administratifs et dans les agences commerciales.

Dans les services administratifs par exemple, la réception d'un e-mail, d'un appel téléphonique, ou des réunions impromptues déconnectent les employés de leurs tâches quotidiennes, chamboulent leurs emplois de temps et leurs imposent des ajouts des tâches pas forcément utiles et prioritaires. Les temps de travail deviennent alors de longues pauses interminables et à la fin de la journée, les employés se retrouvent la plupart du temps avec une masse de dossiers accumulée sur leur table. Découragés et ne sachant où commencer, ils renvoient très souvent le travail au lendemain. Ceci provoque une accumulation des tâches non réalisées et augmentent la pression au travail.

De plus, l'absence de fiche de poste à CONGELCAM S.A. (qui devrait préciser les rôles au sein de l'entreprise : qui fait quoi ? Comment ? Et avec quels moyens ?) engendre une confusion de tâche et des pertes de temps. On se trouve, à refaire ce qu'un autre a déjà fait ou est en train de le faire (Nous avons des accidents de circulation qui devraient être gérés par le service contentieux, où nous retrouvons le service du matériel roulant, le service logistique et même le service d'achat).

Au sein des agences, les déchargements impromptus et tardifs (les camions contenant des produits destinés à la vente arrivent très souvent après 18H) contraints les employés à travailler au-delà des heures prescrites par la règlementation du travail et cela sans pause. Le travail est fait en continu, ce qui oblige l'employé à trouver des subterfuges pour prendre son

repas. De plus, ces heures supplémentaires ne sont pas rémunérées ce qui engendre la démotivation observée chez certains employés. Ces situations nous emmène donc à réfléchir au problème de l'organisation du temps de travail pour la mobilisation des employés de CONGELCAM S.A.?

II. DELIMITATION DE L'ETUDE

1. Délimitation spatiale

Notre étude est faite dans la ville de Douala et plus précisément à CONGELCAM S.A., pour les raisons suivantes :

- la ville de Douala se caractérise par son nombre croissant d'entreprises génératrices d'emplois. Cet accroissement d'entreprises, dont de concurrences, contraint les managers à mettre sur pied des méthodes beaucoup plus strictes de productions afin de réduire les coûts et maximiser les bénéfices. Ces méthodes sont entre autres, la réduction des temps de production, la mise sur pieds de nouvelles méthodes de management et l'augmentation des rythmes de travail.

- la direction générale de CONGELCAM S.A. se trouve à Douala plus précisément à BONANDJO (zone portuaire). C'est le lieu de notre stage académique et le lieu où est centralisé la DRH de l'entreprise. C'est donc à cet endroit précis que sont proposés, analysés et validés, des mesures visant l'amélioration de la productivité et des conditions de travail des employés.

2. Délimitation temporelle

Notre étude s'est faite durant la période du 10 Avril au 10 juillet 2015, période pendant laquelle nous avons été en entreprise. Elle nous a permis de faire une observation directe qui consiste à participer à même titre que les employés, aux tâches de l'entreprise ainsi qu'à subir le même mode d'organisation du travail.

De plus, cette période coïncidait avec la période de grande vacance. Période, pendant laquelle les enfants sont à la maison et nécessitent plus d'attention des parents. Il devenait loisible pour nous d'observer des départs précipités et en catimini, des pauses rallongées et des plaintes des employés à qui des tâches étaient attribuées aux heures de retour. Ce qui

permettrait de mettre en exergue le lien étroit qui existe entre la gestion du temps de travail et la mobilisation des employés.

3. Délimitation matérielle

Cette étude sera traitée tout d'abord sous l'angle de la sociologie des organisations qui se définie comme une branche de la sociologie qui étudie comment les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. Dans le cadre de cette recherche, la sociologie des organisations nous aidera à mieux comprendre l'organisation du temps de travail à CONGELCAM S.A.

Cette sociologie sera complétée par celle du travail qui, selon FRIEDMAN (1970), est « L'étude, sous leurs divers aspects, de toutes les collectivités qui se constituent à l'occasion du travail ». elle a pour but de questionner les rapports que tissent les individus dans le milieu du travail , en partant du postulat que ces rapports sont multiples, complexes, et concernent à la fois le temps du travail et le temps hors travail. Ainsi, la sociologie du travail va permettre d'analyser les effets de la gestion du temps de travail sur la conciliation vie professionnelle- vie privée des employés.

Par la suite, le thème sera abordé sous un angle psychologique car l'école des relations humaines est par essence l'école de la psychologie. De ce fait, il sera question dans cette recherche de prendre en compte les facteurs d'insatisfactions des salariés afin de voir comment les solutionner afin de faciliter leur mobilisation. Aussi, la psychologie nous permettra de mieux comprendre les réactions, les attitudes et les comportements des salariés face au mode de gestion du temps mis en oeuvre au sein de leur lieu de travail.

Nous finirons avec un aperçu de la gestion des ressources humaines, car, la direction des ressources humaines a aussi un lien transversal avec l'ensemble des directions de l'entreprise en ce qui concerne le management des hommes. Selon BRUNETEUX (2002), Le rôle des responsables des ressources humaines concerne également les relations et les modes de fonctionnement des hommes entre eux. « En effet, il ne faut pas se tromper sur le fait que, si les performances d'une entreprise dépendent de la qualité de ses ressources humaines, son efficacité dépend essentiellement de son organisation » (BAILLY, 2005). Ainsi, il est opportun pour toute entreprise de bien organiser le temps de travail de ses employés afin qu'ils répondent aux objectifs préalablement visés.

III. INTERET DE L'ETUDE

Notre intérêt sera double dans le cadre de cette recherche : d'une part scientifique et d'autre part social.

1. Intérêt scientifique

L'objectif pour nous est de savoir la façon dont on peut, à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés. Les recherches sur le temps ont suscité un grand intérêt dans plusieurs disciplines. Dans les sciences économiques et de l'ingénierie, le temps était vu comme un instrument de mesure de la production et de la rentabilité. Les sciences sociales quant à elles considéraient le temps comme un facteur de créativité, de convivialité et de construction du lien social et pour les sciences de gestion, le temps constituait l'un des enjeux majeurs des relations et des conflits entre les différents partenaires sociaux (GROSSIN, 1984). Ainsi, nous envisageons de contribuer aux débats scientifiques en cours en mettant en exergue le lien entre la gestion du temps de travail et la mobilisation des ressources immatérielles de l'entreprise à savoir les employés.

2. Intérêt social :

Dans un cadre purement social, il est question d'amener les dirigeants des organisations à appréhender la nécessité de bien gérer le temps de travail pour permettre aux employés de mieux adhérer aux objectifs de l'entreprise. Mais aussi, de tenir compte des paramètres extrinsèques à la gestion efficace du temps de travail. A cet effet, les études de KOLSI MOHAMED (2007) montrent que, l'aménagement du temps de travail ouvre la possibilité à chaque individu de repenser le temps qu'il consacre au travail selon ses nécessités et ses souhaits et cela en suivant sa volonté. Ainsi, cet aménagement permet par exemple à l'employé de concilier sa vie privée et professionnelle. Car, si pour l'individu le besoin de passer le temps avec sa famille est primordial et par conséquent n'est pas assuré, les besoins de rang supérieur comme l'engagement professionnel ne peut etre satisfait (KOLSI MOHAMED, 2007). L'intérêt est aussi d'emmener les dirigeants des organisations à considérer l'importance de la rémunération dans la gestion du temps de travail. Elle constitue un facteur d'insatisfaction et donc de motivation des employés.

IV. OBJECTIFS DE L'ETUDE

Les contraintes du commerce de produits halieutiques obligent l'employeur (CONGELCAM S.A.) à établir des heures d'ouvertures matinales et des heures de fermetures tardives, au détriment des employés qui ont besoin du temps pour leurs épanouissements personnels. Le présent travail s'intéresse à la manière avec laquelle la gestion du temps de travail permettrait davantage de mobiliser les employés. D'une manière plus spécifique, notre étude vise à :

- présenter la gestion du temps de travail prescrite à CONGELCAM S.A. au regard de ce que prévoit le code du travail camerounais et la convention collective nationale du commerce;

- analyser les effets de cette gestion sur la mobilisation des employés en termes d'épanouissement personnel et professionnel.

V. DEFINITION DES CONCEPTS

1. Temps

D'après EINSTEIN cité dans SAADOUM (1998 : 19), « le temps n'a pas d'existence indépendante en dehors de l'ordre des évènements par lequel nous le mesurons ».

Selon SCHAEFFER citée dans SEIWERT (1991, préface), «Le temps est un bien «gratuit» dont chacun dispose en quantité égale. Mais le temps est aussi une des choses les plus précieuses que nous puissions posséder. Il est irremplaçable, il est irrémédiablement perdu si on l'utilise mal ou pas du tout».

Pour LAINE (2004 : 20), «Le temps se vit, on ne peut pas le perdre, car on ne peut perdre que ce que l'on possède. Or le temps n'est pas la propriété de personne. Il est le contenant de notre vie.

DRUCKER (1966) souligne aussi que, «Le temps est le premier outil du cadre. Il est sa seule véritable contrainte». Dans le même sens, ATKINSON (1989) ajoute que «le temps est une ressource précise, limitée et constitue l'ultime contrainte du gestionnaire».

Nous définirons le temps dans cette recherche comme étant un outil de gestion incontournable dans le milieu de travail.

2. Temps de travail

Le temps de travail qualifie et mesure la durée pendant laquelle une personne travaille. (JURISTOO ZAKARIAE, 2006). Il peut encore être définit comme le temps pendant lequel le salarié est tenu de rester sur le lieu de travail dans les locaux déterminés imposés par l'employeur, peu importe les conditions d'occupation de tels locaux, afin de répondre à toute nécessite d'intervention sans pouvoir vaguer librement à des occupations personnelles (dictionnaire du droit privé de SERGE BRAUDO). Ainsi définit, le temps de travail est règlementé par la loi et/ou les accords collectifs. Sa limitation est affirmée par l'article 24 de la Déclaration universelle des droits de l'homme et l'article 7 du Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels comme le droit au travail.

Le temps de travail sera abordé dans cette étude comme la durée pendant laquelle le salarié est obligé de remplir les obligations fixées par son employeur.

3. Gestion

Du point de vue étymologique, la gestion est une science du choix et de l'action. C'est un mot qui vient du latin « de gerere » qui signifie conduire ou exécuter. Par contre, Madeleine GRAWITZ (2000) la définit comme : « Ensemble de moyens par lesquels une entreprise est dirigée ou gérer ».

En nous référant à cette définition, nous dirons que la gestion est un ensemble des techniques ou des manières d'administrer, de diriger et d'organiser une activité.

4. Gestion du temps de travail

Aujourd'hui dans la littérature, on entend souvent parler de « maîtrise» du temps plutôt que de «gestion» du temps. En effet, selon LE SAGET (1992), le mot « maîtrise» sous-entend « l'existence d'un art du temps, d'un savoir- faire patiemment développé, enrichi des leçons de l'expérience, et qui constitue progressivement une nouvelle façon de travailler ». Ainsi, « Maîtrisez son temps, c'est être efficace et efficient. Être efficace, c'est choisir de passer son temps là où il faut; être efficient, c'est y consacrer l'énergie-temps voulue et pas au-delà » (OHANA, 2000 : 14). Toutefois, la « maitrise » ne saurait se confondre à la « gestion » en ce sens que la gestion suppose la mise en pratique des savoirs-faires acquis et l'analyse des résultats découlant de leur applicabilité. Alors, on ne maitrise pas le temps, mais on le gère.

A ce jour, on dénombre de multiples définitions d'auteurs sur la gestion du temps. «La gestion du temps, c'est être plus méthodique, plus organisé pour atteindre l'efficacité et gagner ainsi du temps» (SAADOUM, 1998 : 31). «C'est d'abord une prise de conscience, ensuite l'acquisition de grands principes et enfin l'exploitation de supports, conseils et astuces» (LATROBE, 2003 : 26). Ainsi, «La gestion du temps consiste à se doter des moyens et outils permettant de mieux connaître l'emploi de son temps afin d'en faire un meilleur usage (HERMEL, 2005 : 3). Le but de la gestion du temps est d'être en harmonie avec ses objectifs et ses priorités de vie». LAINE (2004 : 24) quand à lui pense que «La gestion du temps est une compétence. À ce titre, elle peut s'acquérir, se développer et se renforcer, mais cela demande un effort».

Dans le cadre de cette recherche, nous définirons la gestion du temps comme l'ensemble des moyens mis en place pour rationaliser le travail des employés afin qu'ils réalisent leurs objectifs de manière efficace et efficiente tout en leur permettant d'avoir du temps pour leurs réalisations personnelles.

5. Mobilisation

De nombreuses recherches ont été menées dans le cadre de la GRH sur la notion de mobilisation. Cette dernière est apparue comme étant la solution à l'amélioration du climat social de l'entreprise, à la fidélisation des employés et à la performance des organisations. Toutefois, les chercheurs n'ont pas réussi à élaborer une définition standard du concept de mobilisation.

Pour TREMBLAY et WILS (2005 : 38), la mobilisation est la caractéristique d'une masse critique d'employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur travail) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l'accomplissement d'une oeuvre collective. En allant dans le même sens, GUERRERO et BARRAUD-DIDIER (2000 : 80) pensent que « mobiliser des ressources humaines consisterait à rassembler et utiliser les intelligences, les idées et les motivations de l'ensemble des salariés » dans le but de réaliser les objectifs fixés par l'organisation. Cependant, Il s'agit de faire converger les énergies de tous les salariés vers les objectifs organisationnels, sans toutefois mettre de côté leurs propres besoins personnels. A cette définition s'adjoint le point de vue de GRISÉ et al (1997 : 11) selon lequel la mobilisation renvoie à « tout l'effort qui est mis par l'organisation et par les individus afin d'exploiter au maximum les capacités de ce réservoir de capital humain de l'entreprise ».

De ces extraits de définitions, il ressort que la mobilisation a deux volets. Le premier volet est orienté vers l'organisation dont la mission est de mettre en place des pratiques de gestion mobilisatrices pour atteinte des objectifs fixés. Le second volet quant à lui est orienté vers le salarié qui, par l'adoption de certains comportements dits de mobilisation, s'identifie aux valeurs de son entreprise.

Après une analyse des définitions proposées par les auteurs sur la notion de mobilisation, nous retiendrons dans le cadre de cette recherche que la mobilisation est l'ensemble des décisions et des actions qui ont pour but de développer la motivation, la conscience professionnelle, le dévouement au travail du salarié, de façon à réaliser les objectifs individuels et collectifs afin de rendre l'organisation plus performante.

VI. REVUE DE LITTERATURE

Selon SEITWERT (1991 : 14), « La gestion du temps est l'application conséquente, en vue d'un objectif déterminé, de techniques de travail ayant fait leurs preuves dans la vie courante et qui visent à orienter et à organiser son existence de sorte que le temps disponible soit utilisé de façon rationnelle et optimale». Cela indique que, par la gestion du temps nous n'obtenons pas de temps supplémentaire, mais nous apprenons plutôt à mieux gérer notre compte-temps personnel. Ainsi, grâce à l'autogestion, nous gagnons du temps pour d'autres choses importantes à nos yeux. En outre, la gestion du temps n'est pas une fin en soi, mais elle devrait nous aider à passer d'un propriétaire de temps à un utilisateur de temps. Ajouté à cela, SAADOUM (1998) pense que « La gestion du temps, c'est être plus méthodique, plus organisé pour atteindre l'efficacité et gagner ainsi du temps ». Les problèmes liés au temps se rencontrent le plus souvent dans les organisations de travail. En effet, pour être plus productifs, il faut bien gérer son temps de travail, c'est-à-dire s'organiser de manière à réaliser l'ensemble des objectifs quotidiens que l'on se fixe.

Avec la production de masse, il a fallu, pour rendre les produits abordables, réduire les coûts afin de protéger et accroître les profits. C'est ainsi que, la gestion du temps de travail fut l'un des piliers de l'organisation efficace de l'entreprise et une garantie de sa survie et de son bon fonctionnement. FREDERICK TAYLOR cité par AKTOUF (1989) a proposé comme clé, d'agir sur les modes de production, standardiser les processus et éliminer les temps morts. Car, pour lui, l'ouvrier est la cause première des pertes d'efficacité, la non rentabilité et la non productivité. Pour l'auteur, la flânerie est l'ennemi à pourfendre. Au sein des usines FORD

(1925), le temps de travail doit être consacré au travail, ce qui exclut toute activité ludique tant que la besogne reste à faire. Pour l'auteur, quand on travaille, il faut être à son travail. Quand on joue, il faut être à son jeu. On ne mêlera pas les deux choses. Le seul objet que l'on doit avoir en vue est d'exécuter son travail et d'en recevoir le salaire. Quand le travail est fait, on peut se mettre à jouer, mais pas avant.

Le temps de travail chez TAYLOR et FORD n'est pas à mélanger au temps consacré pour l'amusement. Quand il faut travailler, les employés doivent être entièrement mobilisés pour exécuter leurs tâches. Les auteurs font le maximum pour éliminer les pertes de temps, limiter les erreurs et accroitre la production. Ainsi, la gestion du temps de travail à ces époques faisait converger l'ensemble des salariés dans la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise d'où le développement des comportements de mobilisation.

Pour certains auteurs, la mobilisation est liée à la performance des ressources humaines, plus précisément à sa stabilité entendue comme le fait de conserver son personnel (TREMBLAY et SIMARD, 2005 : 60). C'est dans ce sens que, les travaux de BARRAUD-DIDIER et al cités par DUBOULOZ (2010) mettent en exergue la contribution organisationnelle à la mobilisation. Ceux-ci l'associent à un ensemble de pratiques aussi appelées pratiques à « haute performance » qui améliorent les compétences, connaissances et capacités des salariés, et qui leur procurent la motivation, l'opportunité de mettre en oeuvre leurs compétences et de s'impliquer dans le travail. ajouté à cela, GUERY (1997) défend l'hypothèse selon laquelle si les salariés sont une ressource qui est déterminante pour la performance des entreprises, alors celles-ci se doivent de promouvoir les pratiques de mobilisation, c'est-à-dire les pratiques dont l'objectif est d'obtenir de la part des salariés des comportements volontairement orientés vers les objectifs fixés par les dirigeants.

Pour d'autres auteurs, la mobilisation renvoie à la collectivité. On parle alors de mobilisation collective car, la réalisation des objectifs exige un travail d'équipe. Selon KERAMIDAS (2005 : 164), la mobilisation collective est un concept comportemental, directement observable et donc plus aisément saisissable par le manager. Ainsi, il faut trouver des pratiques de gestion participatives qui impliqueraient l'ensemble des salariés à la réalisation des objectifs de leur entreprise. Cette idée de mobilisation collective ne fait pas l'unanimité, car, certains pensent que la mobilisation est uniquement individuelle et ceci dans la mesure où, à l'origine, la mobilisation se rattache à un individu (BICHON 2005 : 50).

Selon WILS et al cités par ALARIE (2005 : 88), la mobilisation au niveau individuel « se manifesterait par un déploiement volontaire d'efforts dans trois niveaux qui sont vitaux pour les organisations à cause de leur impact sur la performance ». L'employé mobilisé manifesterait ainsi des efforts d'amélioration continue (liés à l'aspect de la qualité), des efforts d'alignement (reliés au fait d'aligner son travail sur les priorités organisationnelles) et des efforts de coopération (le travail d'équipe) (OKASSIE AMBOLOU, 2015) Cependant, la production de ces efforts ne serait possible sans un épanouissement personnel de l'individu et une adhésion à la culture de l'entreprise. C'est ainsi que pour MORIN (1994), la mobilisation individuelle est avant tout le résultat d'un processus psychologique résultant de l'intérêt que les employés éprouvent pour leur travail et pour leur organisation, et dont résultent des comportements d'adhésion à la culture d'entreprise et de participation à la création d'un bon climat social. On perçoit alors que les facteurs de motivations internes influencent fortement la mobilisation des hommes en situation de travail. Il s'agit entre autre des facteurs de satisfactions et d'insatisfactions que l'on retrouve dans les pratiques de mobilisation.

En effet, TAYLOR (1971) développe le postulat selon lequel l'homme est un être « rationnel » dont l'objectif est d'avoir un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la motivation économique qui pousse l'employé à travailler. L'auteur préconise alors une organisation du travail autour de "la carotte et du bâton". La carotte étant synonyme de récompenses (par exemple par des primes, les efforts des salariés). Le bâton servant à punir (par exemple à l'aide de retraits sur salaire, de suspension d'avantages en nature).

MAYO réagit contre la conception rationnelle de TAYLOR qui oublie la dimension humaine du travailleur. De son expérience à l'atelier de Hawthome de la Werstern Electric, l'auteur conclut que le personnel a des besoins et des motivations qui ne sont pas uniquement économiques. MAYO assure que le rendement augmente quand les employés sont satisfaits. Il préconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des groupes, de façon à les motiver et à les rendre plus productifs.

MASLOW (1954) complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à cinq niveaux classés par ordre décroissant. L'auteur pense qu'un individu serait incité à s'engager dans son travail, s'il percevait que les besoins de réalisation, d'estime et de considération,

d'appartenance, de sécurité, physiologique, pourraient être satisfait dans son organisation d'appartenance.

VII. PROBLEMATIQUE

De la revue de littérature, on se rend compte que le temps de travail est défini en fonction des missions d'une entreprise donnée. Le temps ainsi défini, a pour but de faire converger l'ensemble des employés vers l'atteinte des objectifs fixés. Selon les auteurs ci-dessus cités, en définissant les temps de travail des salariés, en dissociant les temps de travail et les temps de jeu, en tenant compte des facteurs de satisfactions et d'insatisfactions, l'employé est entièrement mobilisé pour la réalisation des tâches qui lui sont confiées. Toutefois, est ce qu'il est du ressort de l'employeur de définir les modalités en termes de temps de travail ? Ceci dit, la définition du temps de travail ne doit pas uniquement se limiter aux besoins propres de l'employeur. Elle doit également respecter des règles préalablement établies à son endroit afin que, tout comme l'employeur, l'employé lui aussi, puisse en tirer profit. On se pose donc la question de savoir comment peut-on à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés ?

VIII. HYPOTHESES

La problématique ci-dessus posée nous permet d'établir une hypothèse principale et une hypothèse secondaire :

1. Hypothèse principale

Elle se formule comme suit : la gestion du temps de travail conformément aux dispositions légales et règlementaires permet de mobiliser les employés.

- Une définition précise et concise des temps de travail (heures d'arrivée, heures de départ, heures supplémentaires) et des temps de non travail (heures de pause, temps de repos hebdomadaire, de congés annuels), permet aux employés de satisfaire à la fois les exigences de la vie professionnelle et celles de la vie privée.

- Une rémunération formelle (c'est-à-dire règlementée) mais aussi incitative (qui tient compte de l'effort individuel pour la bonne marche des activités de l'entreprise), permet un meilleur épanouissement des employés au sein de l'organisation.

IX. CADRE METHODOLOGIQUE

Il s'agit ici de préciser notre démarche dans la grille d'analyse choisie pour notre recherche(1), dans la technique de collecte des données (2) et dans les outils utilisés pour analyser les données recueillies auprès des enquêtés (3).

1. Grille d'analyse théorique

La grille d'analyses choisie pour savoir comment on peut à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés est l'analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG.

L'analyse stratégique développée par CROZIER et FRIEDBERG (1977) est un modèle d'analyse organisationnelle qui s'articule autour de la compréhension des relations entre acteurs interdépendants. La conceptualisation de l'action collective se fait à travers l'analyse des systèmes d'action concret. Un système d'action concret correspond à un ensemble de jeux structurés entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires. Dans le système d'action concret comme dans les jeux, les processus d'interactions sont régulés par des règles du jeu, grâce auxquelles les acteurs «règlent et gèrent leurs dépendances mutuelles». Les règles peuvent être définies à partir de la structure formelle de l'organisation mais aussi par les pratiques informelles des acteurs. Ces règles traduisent l'existence des relations de pouvoirs entre plusieurs acteurs.

L'analyse stratégique nous permettra, d'analyser la structure en termes de règles établies ainsi que l'application de ces règles par les managers de CONGELCAM S.A. En d'autres termes, il s'agira de voir ce qui est fait à coté de ce qui doit normalement être fait. Vue sous cet angle, l'analyse stratégique nous permettra de répondre aux questions suivantes : qu'elles sont les règles en vigueur sur le temps de travail dans les entreprises commerciales au Cameroun? Comment est ce que ces règles sont mises en oeuvre à CONGELCAM S.A. ? Quelles sont celles chargées d'appliquer les dites règles au sein de l'organisation ? Quel rôle joue la gestion du temps de travail dans la mobilisation des employés ?

2. Technique de collecte des données

Selon MADELEINE GRAWITZ (2001 : 385), la technique de collecte des données renvoie à « une réponse à un comment ? C'est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au niveau des faits ou des étapes pratiques». Dans le cadre de cette recherche, la collecte des données a été faite au moyen de trois méthodes qui sont d'ordre qualitatives. Il s'agit de l'observation directe (a), de la recherche documentaire (b) et des entretiens semi-directifs (c).

a. L'observation directe

L'observation directe a pour spécificité d'impliquer le chercheur. Ce dernier observe par lui-même les faits. En effet, nous avons travaillé durant notre stage académique avec le personnel des agences (poissonneries) et ceux de la direction générale de CONGELCAM S.A. Ainsi, nous avons pu observer la manière dont le temps de travail était géré au sein de ces deux organes de gestion.

b. La recherche documentaire

Elle a consisté en une lecture des d'ouvrages, d'articles (code du travail, convention collective nationale du commerce), de rapports, de déclarations et autres documents concernant notre sujet d'étude. Cette recherche s'est faite en grande partie dans les bibliothèques de l'Université Catholique d'Afrique Centrale. Nous nous sommes aussi servis de l'outil Internet qui nous a été d'une grande utilité notamment en termes d'actualités sur les questions relatives au temps de travail et à la mobilisation du personnel en milieu professionnel.

c. L'entretien semi-directif

D'après TREMBLAY (1968), « l'entretien est une technique qui se fonde sur une communication entre deux ou plusieurs individus dont l'un est l'observateur et le(s) autre(s) observé(s) et dont le but du premier est de recueillir des données dans ces échanges verbaux avec l'informateur ». Il existe plusieurs types d'entretiens en sciences sociales. Toutefois, ce type d'entretien a pour particularité de permettre à l'acteur de s'exprimer librement, et au chercheur d'avoir des réponses « pures », c'est-à-dire peu ou non influencées par le groupe, donnant des informations généralement riches et détaillées. L'entretien semi- directif a été circonscrit aux personnels de la direction générale de CONGELCAM S.A. et à ceux des

agences dans lesquelles nous avons eu à séjourner c'est-à-dire l'agence de Makepe Missoke et celle de Bonamoussadi.

3. Outils de collecte des données

Les outils de collecte de données varient en fonction du type de données recherchées (données quantitatives ou qualitatives). Notre recherche se veut qualitative, raison pour laquelle nous nous sommes servis du guide d'entretien pour recueillir nos données. Notre échantillon se compose des employés de la direction générale et des agences de MAKEPE MISSOKE et BONAMOUSSADI. L'effectif total étant de 80 personnes, nous avons mené notre guide d'entretien sur un échantillon représentatif de 30 employés. Ce guide d'entretien nous a permis d'avoir des avis partagés des enquêtés sur les questions qui leurs étaient posées.

Tableau 1 : Répartition des employés interrogés par catégorie socioprofessionnelle

Catégorie socioprofessionnelle	Effectifs	fréquences
cadres	8	26,7%
Agents de maitrise	5	16,7%
Agent d'exécution	17	56,6%
Total	30	100%

Source : Notre guide d'entretien, Direction Générale et Agences de CONGELCAM S.A, Avril-Juillet 2015.

X. ANNONCE ET JUSTIFICATION DU PLAN

Le présent travail est constitué de quatre chapitres qui sont intimement liés. Le premier chapitre est une approche conceptuelle de la gestion du temps de travail et de la mobilisation des employés. Le deuxième chapitre traite du lien entre la gestion du temps de travail et la mobilisation des employés. Quant au troisième chapitre, il est consacré à la présentation de CONGELCAM S.A. en passant par son mode de gestion du temps de travail et de mobilisation des employés. Le chapitre quatre analyse et interprète les résultats obtenus en nous permettant de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses de recherche. Le travail est couronné par la conclusion générale.

PARTIE I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTION
DU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA MOBILISATION DES

EMPLOYES

Ce chapitre a pour but de nous situer en profondeur sur les concepts de gestion du temps de travail et de mobilisation. Nous verrons donc les éléments constitutifs de ces notions tout au long de notre argumentaire.

SECTION I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

Le temps de travail, tel que nous l'appréhendons aujourd'hui, n'est en fait qu'une « invention » moderne du monde occidental (GASPARINI 1990), dont les racines ne remontent pas à plus de cent cinquante (150) ans. Il s'est formé à partir de la Révolution Industrielle, en prenant ses formes actuelles au cours du XXème siècle.

I. LA QUESTION DE L'ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

A. LA CONSTRUCTION D'UNE NORME AUTOUR DU TEMPS DE TRAVAIL : HISTORIQUE ET EVOLUTION

Nous allons tout d'abord présenter la gestion préindustrielle du temps de travail (1), ensuite, nous parlerons de la gestion industrialisée du temps de travail (2) puis de la conception moderne de la gestion du temps de travail (3)pour enfin présenter les éléments qui entrent dans la gestion actuelle du temps de travail (4).

1. La gestion préindustrielle du temps de travail : un temps de travail traditionnel Dans les sociétés préindustrielles, la mesure du temps de travail était liée aux tâches, le travail façonnait en quelque sorte le temps (THOMPSON, 1979). Ainsi, le temps de travail était toujours irrégulier sur la journée comme sur l'année, tant du point de vue sa durée que de son intensité. Aussi, son rythme variait d'une activité à une autre.

Pour les agriculteurs par exemple, le temps de travail était rythmé par les saisons, par les conditions météorologiques et le rythme de croissance de la nature (REBOUL et MAAMOUN, 1983). Chez les artisans par contre, les rythmes inconstants et variables du temps de travail étaient déterminés par les fluctuations de la demande, par la spécificité des demandes des clients, par le passage des marchands, par la nature de la tâche, par les besoins personnels et les habitudes du maître (MARCHAND OLIVER, 1993). Enfin et surtout, la durée et la position du temps de travail étaient données par la durée de la lumière du jour et par les usages et rites culturels et religieux.

Ainsi, parler de « temps de travail » à l'ère préindustrielle était peu approprié. On parlait plutôt « du temps de vie globale ». Ce temps était en outre caractérisé par son aspect cyclique caractérisé selon BARREAU et TIFFENEAU (1985) de « temps cosmo-bio-social », car, il y avait harmonie entre les rythmes de la vie humaine et les cycles naturels, les jours et les nuits, la ronde des saisons. De même, les rythmes des travaux étaient commandés par le mouvement des saisons. Le temps de travail variait dès lors en fonction de la longueur de la journée. Il se situait probablement en moyenne autour de 10-11 heures de travail par jour (KARSTEN, 1991). Outre les 52 dimanches, on comptait dans le monde occidental souvent largement plus de cent (100) jours fériés par an, qui étaient effectivement suivis par la population, ce qui porte le total estimé des jours ouvrables de l'époque à cent quatre-vingt (180) voir deux cent (200) selon les pays et les sources (BAILLOD et al, 1989).

Avec l'extension de l'industrialisation, le rapport entre temps et travail s'est en quelque sorte inversé. Ainsi, dans la nouvelle attitude à l'égard du temps et du travail qui va se développer avec l'industrialisation, la tâche n'est plus déterminante, au profit de la valeur du temps une fois convertie en argent. Déjà même qu'au milieu du XVIIème siècle, on pouvait voir la mesure du travail par le temps lorsque la main d'oeuvre recevait une indemnité à la fin de la journée. Le temps est ainsi devenu une monnaie, « time is money» qui, ne se passe pas mais se dépense (BENJAMIN FRANKLIN, 1748).

L'industrialisation fait naitre un nouveau système productif et un nouveau milieu social de production nommé « l'usine ». Le système de l'usine instaure alors une nouvelle discipline du temps de travail qui exige des ouvriers ponctualité et régularité et s'oppose à l'alternance de périodes de travail intense et d'inactivité sur laquelle les hommes avaient

pendant des siècles, modelés leur propres rythme de travail (THOMPSON 1967). Ainsi, la discipline du temps de travail imposée par l'usine a constitué un instrument primordial qui a permis l'apprentissage par les ouvriers des cadres du travail industriel. Ici, les salariés étaient rémunérés en fonction du temps travaillé et non en fonction du temps passé au travail. L'usine fonctionnait en chaine, raison pour laquelle il était très facile de constater l'absence d'un employé. La surveillance était très stricte et pour encourager l'adaptation à ce rythme de travail, les amendes et autres formes de sanctions ne manquaient pas.

3. Conception moderne de la gestion du temps de travail : pour un temps de travail règlementé

L'imposition de tous ces nouveaux rythmes de travail ne s'est pas faite sans résistances. On observe alors les résistances des ouvriers tant sur le plan individuel que collectif. C'est le cas des luttes et des revendications du début de l'histoire du mouvement syndical, en particulier, celles qui visaient à obtenir une réduction du temps de travail journalier. Mais aussi, d'autres revendications syndicales en termes de normalisation et de règlementation des temps de travail.

Ainsi, la grève générale de 1918 en Suisse, a permis d'introduire par voie légale la semaine de 48 heures, tout comme plusieurs autres pays qui édictent par loi des durées du temps de travail. À ce titre, on note la loi de 1919 sur la journée de huit heures, lois du 20 et du 21 juin 1936 instituant les congés payés et la durée légale hebdomadaire du travail (la semaine de 40 heures). Aussi, Au fil des luttes entre les partenaires sociaux, il s'est donc d'abord créée une « journée de travail normale ». Une fois instituée, la journée de travail normale s'est développée en semaine, année et vie de travail normales. Les chercheurs allemands appellent le résultat relativement stable de cette régulation collective du temps de travail « l'arrangement temporel industriel » (DEUTSCHMAN 1983). C'est sur ce temps normalisé, régulé, qu'a pu se greffer la réduction du temps de travail en prenant comme référence des cadres temporels de plus en plus longs. Après s'être faite par la limitation de la journée de travail à huit (08) heures de temps par jour, elle a continué par l'instauration du week-end de deux (02) jours et ensuite par l'introduction et la multiplication des vacances (HINRICHS 1988). Aussi, le « temps de travail normal » est donc l'aboutissement d'un siècle d'âpres luttes entre partenaires sociaux sur le temps. Ce processus de normalisation commencé avec l'industrialisation a trouvé son apogée dans les années 1950-1960, pendant les « trente glorieuses ». C'est donc cette nouvelle temporalité qui a structuré les relations entre les employeurs et les employés au sein des organisations de travail. Toutefois, la durée

normale du travail, la durée de la pause, la durée du repos hebdomadaire, sont propre à chaque entreprise selon son secteur d'activité et son positionnement sur le marché du travail.

Le nouveau temps de travail normalisé se décompose en éléments suivants : les heures normales (a), les heures supplémentaires (b), les temps de pause (c), le repos hebdomadaire (d) et les jours de congés (e).

Ile repos hebdomadaire correspond à une période minimale de vingt-quatre heures (24H) qui doit obligatoirement être accordée au salarié au cours de chaque semaine de travail. Il a également un caractère strict et imposable à tout type d'entreprise.

Il s'agit du repos annuel dont bénéficient les salariés ayant été occupé à leurs services pendant au moins un mois de travail effectif au cours de l'année de référence. La durée des congés dépend du secteur d'activité de l'entreprise concernée et fait l'objet d'une rémunération.

B. LES METHODES D'ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

On peut organiser le temps de travail en appliquant les méthodes de la semaine standard (1), du travail par poste (2), de l'aménagement (3) ou encore du télétravail (4).

Le travail par poste est l'organisation dans laquelle un Travailleur effectue son travail journalier d'une seule traite. La durée de service techniquement continue est en principe de huit heures et si le travail par poste dépasse dix heures, le Travailleur bénéficie d'une indemnité de panier comme le service de nuit (Loi no 92/007 du 14 août 1992 portant code du travail). C'est TAYLOR cité par BERTRAND BLANCHETON (2012) qui fut à l'origine du travail par poste. Ce concept repose sur la décomposition des étapes du travail en gestes élémentaires rationnels et chronométrés, de manière à obtenir une chaine de production. L'auteur désire appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail en entreprise. A travers la division horizontale du travail, les ingénieurs vont chronométrer chaque mouvement élémentaire, éliminer les temps inutiles, étudier les meilleurs outils pour réaliser chaque mouvement, définir un temps optimal pour chaque stade de production et rédiger les recettes de fabrication. Avec la division verticale du travail, on a pu distinguer les exécutants, des concepteurs d'où l'introduction du concept « the right man at the right place » qui signifie, mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut (TAYLOR

1967). Ainsi, chacun était chargé d'exécuter une et une seule tâche bien précise en un temps bien précis.

L'aménagement renvoie à l'adaptation des horaires et des rythmes de travail aux besoins de l'entreprise. Les principales formes d'aménagements concernant le temps de travail sont : la semaine de travail comprimée (a), l'horaire variable ou flexible (b), le travail à temps partiel et travail partagé (c) et l'horaire décalé (d).

L'horaire variable est une façon d'organiser le temps de travail d'un employé en l'amenant lui-même à déterminer « d'une façon autonome et quotidienne, le début et la fin de sa journée de travail, tout en conservant le principe de la présence obligatoire durant une période de temps bloquée prédéterminée et uniforme » (ST ONGE et al, 2004 : 101). Avec ce type de formule, les employés réalisent effectivement les trente cinq (35) ou quarante (40) heures par semaines recommandés par les lois en vigueur, mais ils ont le libre choix de déterminer leur heure d'entrée au travail et de sortie du travail. En effet, chaque employé gère une banque d'heures et peut accumuler du temps et ajouter ainsi des congés à son dossier. Toutefois, afin d'éviter les abus, on fixe habituellement un nombre maximal d'heures accumulées et l'on détermine une période pour le report de ces heures. En outre, la formule de l'horaire variable comporte d'une manière générale trois plages : une plage fixe et deux autres dites mobiles.

L'horaire décalé peut être fixe ou flottant. L'horaire décalé fixe existe lorsque le décalage des horaires demeure rigide et uniforme pour tout le monde. L'horaire décalé s'avère flottant lorsque le personnel qui y est assujetti a la possibilité, sur une base individuelle, de choisir parmi des blocs horaires fixes celui qui lui convint le mieux. Il est bien vrai que l'employé puisse choisir lui-même ses heures de travail, mais ce choix est restreint par le fait que, les blocs horaires sont fixes et déterminés et qu'ils ne peuvent variés chaque jour car ils sont arrêtés pour une période assez longue.

Le télétravail permet une flexibilité dans le temps de travail. En effet, il s'agit d'une possibilité pour le travailleur d'effectuer ses tâches en dehors de son lieu de travail habituel. Ainsi, le télétravailleur peut mener des activités à distance, à partir d'un poste de travail indépendant du lieu d'affaires de son employeur, avec lequel il peut communiquer au moyen d'un support informatique ou électronique. On distingue différentes modalités de télétravail qui sont le nomadisme (a), le travail à domicile (b), le travail sédentaire alterné ou travail pendulaire (c) et le travail collaboratif (d).

Cette forme de télétravail consiste à travailler à 100% de son temps à son domicile grâce aux nouvelles technologies de l'information et de la communication.

C'est un mode particulier d'organisation qui permet, grâce aux outils technologiques de collaboration (groupware), de travailler sur des dossiers communs avec des personnes géographiquement éloignés.

II. INSTRUMENTS DE MESURE ET MODE DE REMUNERATION DU

TEMPS DE TRAVAIL

A. LES INSTRUMENTS DE MESURE DU TEMPS DE TRAVAIL

LE GOFF (1980) situe le début de la maîtrise du temps déjà au moyen âge. Les premiers instruments ont été les calendriers (1), ensuite sont apparues les sonneries (2) et enfin les horloges (3).

L'utilisation des sonneries a été visible pendant la période industrielle dans les usines de fabrication car, cette époque nécessitait une surveillance très stricte et rigoureuse. C'est ainsi que les sonneries indiquaient précisément le début et la fin du temps de travail et rappelaient à tout moment l'écoulement du temps précieux, à ne pas gaspiller en activités non productives.

L'horloge a constitué à travers ses perfectionnements successifs (en particulier avec sa transformation en un instrument miniaturisé et personnel que l'on porte sur soi), un élément d'une grande importance qui a modifié la perception du temps par les hommes, donnant forme à l'industrie et aux transports qui imposent des contraintes horaires (LANDES DAVID, 1987). Ainsi, SCHMID (2000) constate que, les horloges se diffuse déjà au XIVème siècle dans les villes et sur les chantiers italiens (par exemple à Orvieto), où un superviseur prend note des temps de travail fournis et où les clepsydres indiquent la durée de la pause. Les chronomètres sont utilisés dans les usines pour différencier le temps passé au travail du temps travaillé.

B. LES MODES DE REMUNERATION DU TEMPS DE TRAVAIL

Le salaire est le mode de rémunération formel du temps de travail. Il s'agit la contrepartie du travail effectué par un salarié dans le cadre d'un contrat de travail. En tant que tel, il se compose du salaire de base, des majorations pour heures supplémentaires, des avantages en nature, des primes de rendements et des commissions. On distingue différents types de salaires : le salaire au temps (1), le salaire à la productivité (2) et le salaire basé sur l'idée associative (3).

Dans ce système, l'on prend en considération, non plus le temps de présence de l'ouvrier à son travail, mais son rendement effectif. L'on peut distinguer dans ce système: le salaire à la tâche, le salaire aux pièces, le salaire à primes.

De plus en plus, l'on tend à considérer le contrat de travail non pas comme un louage de services, mais comme un sorte d'association entre les divers éléments de l'entreprise. Tantôt cette association se présente sous forme de primes à la production, de participation aux bénéfices, de salaire proportionnel. Tantôt cette association est une cogestion de l'entreprise, comme dans les coopératives de production et les communautés de travail (ST ONGE 2004). Ainsi, les rémunérations basées sur l'idée associative se présentent sous la forme de la participation du travail aux résultats et de la participation du travail à la direction.

SECTION II : MOBILISATION DES EMPLOYES

La mobilisation peut s'entendre comme la recherche par les entreprises des méthodes susceptibles de faire converger les employés vers l'atteinte des objectifs fixés. La mobilisation ainsi appréhendée peut être collective ou individuelle, le tout réside dans l'usage qu'on veut en faire. Elle est rendue possible par l'utilisation d'un certain nombre de pratiques formelles ou informelles destinées à développer des comportements de mobilisations chez les individus. C'est ce qui fera l'objet de notre argumentaire.

I. LES FACTEURS DE LA MOBILISATION

A. LES FACTEURS HISTORIQUES

Le regard sur la mobilisation peut se situer au début des années 1990 durant lesquelles l'intensification de la concurrence internationale, la déréglementation des barrières tarifaires et l'obsession du déficit zéro dans les divers paliers de gouvernement ont entraîné des vagues de compressions dans les secteurs public et privé (TREMBLAY, 2002). C'est ainsi que, les organisations ont mobilisé leurs troupes pour livrer la guerre à la concurrence et au déficit. Aussi, les entreprises en situation de monopole devaient s'adapter à la concurrence et celles qui étaient jusqu'alors protégées de ces fléaux, se voyaient contraintes d'accroitre leur performance afin de maintenir leur part de marché. Un nombre grandissant de gestionnaires a

vu dans la mobilisation des employés, une armée stratégique (SIMARD ; TREMBLAY, 2005). Aussi, les divers niveaux de gouvernement étaient eux aussi pressés de réduire leurs dépenses et d'augmenter leur productivité pour satisfaire les fournisseurs de capitaux.

B. LES FACTEURS MANAGERIAUX

Les managers ont commencés à utiliser la mobilisation pour gagner la confiance des salariés et les impliquer davantage dans la réalisation de missions de l'entreprise. C'est ainsi que certains dirigeants ont vu dans la mobilisation une solution propice aux problèmes soulevés par les employés. En réalité, la mobilisation fait partie intégrante des valeurs de l'entreprise, de la vision et de l'éthique de l'entrepreneur. Il s'agit de mettre en place des règles et de développer des stratégies qui permettront aux employés de les respecter. C'est ainsi qu'on a pu voir se développer une série de pratiques appelées « pratiques de mobilisation » au sein des entreprises. Ces pratiques se sont divisées en deux groupes : d'une part les pratiques formelles et d'autre part les pratiques informelles. Tout compte fait, le but visé reste inchangé et l'entreprise, tout comme les salariés y trouvent leur compte.

II. LES PRATIQUES DE MOBILISATION DES EMPLOYES

A. LES PRATIQUES FORMELLES

Les pratiques formelles sont issues de politiques et de procédures clairement exprimées. Ce sont alors des pratiques reconnues qui s'identifient sur un ensemble de leviers présents en entreprise. Il s'agit entre autre ici de l'établissement et du respect du règlement intérieur (1), de l'octroi des primes de reconnaissance (2) et des sanctions disciplinaires (3).

Le règlement intérieur est un document qui précise un certain nombre d'obligations, notamment en matière d'hygiène, de sécurité ou de sanctions, que le salarié et l'employeur doivent respecter à l'intérieur de l'entreprise. Il est obligatoire à partir de 20 salariés. Ainsi établit, le règlement intérieur doit être connu des salariés qui pourront s'en référer à tout moment pour s'imprégner de la politique de l'entreprise. Le respect des dispositions du

règlement intérieur est une preuve que l'employeur a le sens des valeurs et une volonté de développer des comportements d'éthiques ou de conscience professionnelle chez ses employés.

Tout manquement à ses obligations professionnelles entraine pour le travailleur une sanction disciplinaire selon la gravité de la faute définie par le règlement intérieur de l'entreprise (Art 66 du code du travail camerounais). Les différentes sanctions sont : l'avertissement (a), le blâme (b), la mise à pieds disciplinaire(c), le licenciement (d).

Le blâme est une observation écrite au travers de laquelle, l'employeur manifeste clairement sa désapprobation suite à un mauvais comportement du salarié. Le blâme est une sorte de dernier avertissement et il fait très souvent l'objet d'une inscription au dossier disciplinaire du salarié.

Le licenciement est la sanction disciplinaire la plus importante dans la hiérarchie des sanctions. Cette sanction ne peut être prononcée que pour une faute d'une certaine importance telle que la faute sérieuse, faute grave ou faute lourde. En revanche, la faute légère ne permet pas à l'employeur de licencier le salarié. Comme par exemple le cas des retards peu fréquents.

B. LES PRATIQUES INFORMELLES

Les pratiques informelles sont le produit de traditions ou la résultante de croyances et de valeurs propres aux personnes de l'entreprise. Elles correspondent dans la plupart du temps à l'évolution de la relation entre l'employeur et l'employé. Il peut s'agir des sanctions pécuniaires (1) ou encore des mutations ou des rétrogradations non consenti par le salarié (2).

La sanction pécuniaire est caractérisée par une retenue sur salaire effectuée en raison d'une faute commise par le salarié. Toutefois, il est interdit à l'employeur de notifier au salarié une sanction pécuniaire. Ainsi, Cette interdiction s'applique quelle que soit la forme de la retenue de salaire.

La mutation disciplinaire se caractérise par un changement d'atelier, d'équipe ou encore d'établissement du salarié en raison de faits considérés comme fautifs. En revanche, la rétrogradation se caractérise par un déclassement professionnel dans l'emploi, les responsabilités, les fonctions, etc. Il est important de savoir que, cette sanction peut entraîner une perte de certains avantages attachés au poste précédemment occupé par le salarié. Cependant, étant donné le fait que ce type de sanction entraine une modification du contrat de travail notamment en termes de rémunération, le salarié a la possibilité de l'approuver ou non. Ceci dit, l'employeur doit toujours demander l'avis du salarié avant d'appliquer cette sanction. Le cas contraire, on parlera d'abus dans la relation du travail employeur/employé.

III. LES VISAGES DE LA MOBILISATION

Les visages de mobilisation désignent les comportements visibles par l'application des pratiques de mobilisation. Il peut donc s'agir du développement de la citoyenneté organisationnelle (A), de l'amélioration de la qualité de vie au travail (B) ou encore du développement de la motivation individuelle (C).

A. LE DEVELOPPEMENT DE LA CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE

Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont communément qualifiés d' «OCB». Les premiers travaux empiriques à la base du concept de citoyenneté organisationnelle sont l'oeuvre de SMITH et al (1983). Leur étude a permis de relever deux grandes dimensions comportementales qui décrivent l'individu mobilisé. Il s'agit de l'altruisme (1) et du conformisme (2).

Elle se définie comme un ensemble de comportements qui visent à aider une personne dans une situation donnée (par exemple, aider les autres en cas d'absence, orienter un nouvel employé, aider les autres en cas de surcharge de travail).

Encore appelé la « compliance » il se définit comme un ensemble de comportements visant à se conformer aux règles explicites et implicites qui définissent ce qu'est un bon employé (par exemple, arriver à l'heure, ne pas prolonger les pauses, ne pas perdre du temps à discuter avec les autres).

B. L'AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

La littérature traitant de la QVT révèle l'existence de deux tendances dont l'une s'inscrit dans le prolongement des travaux des chercheurs de l'école des ressources humaines et l'autre qui lie la QVT à l'approche socio technique.

L'école des ressources humaines met l'accent sur la satisfaction des besoins intrinsèques et extrinsèques de l'individu. GEORGE SANDERSON (1978 : 38) illustre bien cette pensée lorsqu'il définit la QVT en se référant aux principes de l'échelle de MASLOW selon lesquelles « la philosophie fondamentale derrière la QVT est la reconnaissance du fait que l'intérêt pour toutes les valeurs humaines doit être concentré sur le milieu du travail ou, somme toute, le travailleur passe la majeure partie de sa vie active, et ou il gagne sa vie. Aujourd'hui, les employés attendent plus que les récompenses matérielles, ils veulent des occasions de s'exprimer, de la reconnaissance et de la possibilité de se réaliser » (GEORGES SANDERSON 1978 : 42).

Pour l'approche sociotechnique, la QVT devrait s'appliquer à la nature des rapports entre le travailleur et son environnement général et mettre en évidence la nécessité de tenir compte, dans l'organisation, du travail, aussi bien du facteur humain si souvent négligé que des facteurs techniques et économiques » (LOUIS E. DAVIS, 1977).

En simplifiant, on pourrait dire que l'objectif de la QVT est d'améliorer la productivité (1) et de permettre aux employés de concilier leur vie professionnelle à leur vie privée (2).

Nous allons dire à quoi renvoient la vie professionnelle (a), la vie privée (b) et la conciliation vie privée vie professionnelle (c).

La vie privée quant à elle renvoie à tout ce qui est strictement intime, personnel et qui n'est pas ouvert à tout public (MEDA, 2004). L'article 12 de la déclaration universelle des droits de l'homme de 1948 fait état de la notion de vie privée dans lequel il est rappelé que chacun a droit au respect de sa vie privée. Par conséquent, la notion de vie privée est très vaste et ne se limite pas uniquement à la famille mais s'étend également aux amis, aux activités extraprofessionnelles (déclaration universelle des droits de l'homme, 1948). Elle est

également, hors du cadre de la relation entreprise/salarié, l'individu disposant alors de toute la liberté d'organisation de son temps et de ses activités.

La notion de conciliation peut etre appréhendée tant du côté du salarié que de celui de l'entreprise. Pour le salarié, il s'agit de répondre aux besoins des deux sphères dont les demandes ou les disponibilités requises peuvent être contradictoires, voire conflictuelles. Pour l'entreprise, il s'agit de créer une culture de société qui permette au salarié de se concentrer sur son travail dans l'entreprise (LOCKWOOD, 2003). Ainsi, « Concilier activité professionnelle et famille équivaut, tant pour un homme que pour une femme, à assumer son engagement et ses responsabilités sur les deux fronts, sans être pour autant pénalisé(e) sur le plan du salaire, de la carrière, de la formation continue et de l'attribution des tâches » (Bureau fédéral de l'égalité, 2003).

C. LE DEVELOPPEMENT DE LA MOTIVATION INDIVIDUELLE

Ces comportements ne font pas partie du contrat de travail, mais ils peuvent bénéficier à la fois à l'individu et à l'organisation. Cette dimension concerne les actions de l'individu en vue de maintenir et d'améliorer ses compétences et ses connaissances dans son domaine d'expertise, de se documenter sur les produits et les services et sur les changements dans l'organisation (Bureau fédéral de l'égalité, 2003). Selon MAURER et al (2000), des employés qui prennent des initiatives pour acquérir des connaissances et des habiletés peuvent constituer des ressources stratégiques dans le contexte de marchés instables et compétitifs. Cela se traduit par le dévouement dans le poste de travail (1) et le développement professionnel (2).

Les personnes dévouées acceptent, par exemple, d'assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales, de faire des efforts supérieurs à la normale, d'allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires lorsque cela est nécessaire, de fournir un rendement qui va au-delà des attentes normales (TREMBLAY et WILS, 2005). L'employeur peut difficilement obliger les employés à adopter des comportements de dévouement. Raison pour laquelle, ces comportements de dévouement individuel ne peuvent

qu'être volontaires puisque ce dépassement des attentes de performance provient d'une forte motivation individuelle.

Cette dimension concerne les actions de l'individu en vue de maintenir et d'améliorer ses compétences et ses connaissances dans son domaine d'expertise, de se documenter sur les produits et les services et sur les changements dans l'organisation (TREMBLAY et WILS, 2005). Cette dimension de comportement ne fait pas partie du contrat de travail, mais ils peuvent bénéficier à la fois à l'individu et à l'organisation.

CHAPITRE II : LIENS ENTRE LA GESTION DU TEMPS DE

Le but de ce chapitre est de ressortir les liens étroits entre la gestion du temps de travail et la mobilisation des employés.

SECTION I : EFFETS DES AMENAGEMENTS TEMPORELS SUR

LA MOBILISATION DES EMPLOYES

Traditionnellement, le temps de travail, l'espace de travail et la relation d'emploi correspondent à une organisation du travail établie selon un horaire fixe et variable en fonction des Etats , couvrant tous les jours de la semaine dans un même lieu, et régie par un contrat de travail exclusif conclu avec un seul employeur (PROULX et LAGANA,1975). Toutefois, afin de s'adapter à des processus de production continue, à des services accessibles sur de plus longues périodes, à l'expansion des télécommunications et à la recherche d'une meilleure qualité de vie, les entreprises procèdent à de nouvelles formes d'organisation du temps de travail. C'est ainsi que se développent l'aménagement qui introduit de nouvelles formes dans la gestion du temps de travail.

I. L'INTRODUCTION DE LA SEMAINE COMPRIMEE ET DE L'HORAIRE VARIABLE AMELIORE LA PRODUCTIVITE DES

EMPLOYES

En se basant sur le temps de travail, de nombreux chercheurs ont essayés d'évaluer la productivité des employés en appliquant les principes de la semaine comprimée et des horaires flexibles.

Dans son étude sur la productivité en fonction de la longueur de la journée de travail, le professeur PIGOU (1952) rapporte que le Dr. ABBE, se basant sur les études qu'il a effectué lui-même, affirme qu'au moins les trois quarts des travailleurs industriels peuvent réaliser une production totale plus élevée avec une journée de travail de 8 à 9 heures en comparaison avec une journée qui serait plus longue. Dans 253 différents types de travaux, le

Dr. ABBE a trouvé qu'une production élevée était obtenue en 9 heures de travail plutôt qu'en 10 heures et en utilisant la même machinerie.

Suite à l'introduction d'un programme de flexibilité du temps de travail dans une compagnie d'assurance (données avant et après), WELCH et GORDON (1980) constatent une hausse significative de la production par heure ainsi qu'une diminution significative de l'absentéisme. Ajouté à cela, GOLEMBIEWSKI et KAGNO (1974) indiquent que la productivité des employés (autoévaluée par l'encadrement) est améliorée à la fois six (6) et treize (13) mois après l'installation du dit programme. Le succès de ce changement horaire est attribué en grande partie au climat organisationnel.

II. LA FLEXIBILITE DES HORAIRES ET DU LIEU DE TRAVAIL PERMET DE CONCILLIER LA VIE PROFESSIONNELLE A LA

VIE PRIVEE

A. L'AUTONOMIE DEGAGEE DANS LES HORAIRES FLEXIBLES AMELIORE LA QUALITE DE VIE « DANS » ET « HORS » DU TRAVAIL

Selon GALINSKY et al (2001), la surcharge de travail touche beaucoup plus les gestionnaires et les professionnels, car, le nombre d'heures qu'ils consacrent au travail rémunéré est significativement plus élevé que celui des autres groupes (agents d'exécution, agent de maitrise). Cette situation peut amplifier le conflit emploi-famille. Raison pour laquelle, des mesures de conciliation axées sur l'aménagement du temps de travail ont été adoptées pour pallier à ce problème de conciliation vie professionnelle vie privée. Comme le souligne LAURENT BELANGER (1974), la semaine comprimée est un moyen d'améliorer la qualité de vie hors travail en accordant plus de temps libre à l'individu, ce qui lui permet une meilleure utilisation de ses loisirs et un meilleur partage de son temps entre la vie de travail et la vie privée. EVANS (1974) quant à lui trouve que la possibilité de travailler à temps partiel apporte un élément important de flexibilité à la vie des travailleurs. Car, elle offre plus de liberté pour s'adonner à des activités autres que celles du travail. Ajouté à cela, NOLLEN et MARTIN (1978) estiment que l'élément fondamental des horaires flexibles de travail est l'exercice par les travailleurs d'une nouvelle liberté de choix et d'autonomie. Cette flexibilité

offre aux travailleurs plus de contrôle sur leur vie de travail et une possibilité de concilier leurs besoins personnels et familiaux avec leurs obligations professionnelles.

B. LE TRAVAIL A DOMICILE AUGMENTE LE TEMPS PASSE AVEC LA

FAMILLE

Selon HILL et AL (2003), le travail à domicile a été mis en avant comme option pouvant éventuellement favoriser la conciliation des responsabilités parentales et professionnelles. Car, le fait de bénéficier d'horaires plus souples et d'éviter les déplacements au bureau facilite l'articulation emploi famille. En effet, la grande majorité des télétravailleurs considèrent que le travail à domicile leur permet d'avoir plus de temps avec la famille le matin et le soir, d'être plus disponible pour répondre aux besoins de leurs enfants, pour les préparer pour la garderie ou l'école le matin et les accueillir le soir au retour. Plusieurs disent pouvoir intercaler des tâches ménagères dans leur journée de travail et se libérer ainsi plus de temps pour le weekend.

SECTION II : INFLUENCE DES POLITIQUES DE REMUNERATION SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL PAR LES EMPLOYES

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Elle permet ainsi à l'organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d'atteindre ses objectifs. De ce fait, pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Ces stratégies pour être efficaces, doivent mettre l'accent sur la satisfaction individuelle des employés. C'est ainsi qu'on parle d'incitations monétaires qui, englobent l'aspect variable du salaire en mettant en place des méthodes de récompenses individuelles visant à motiver les employés dans leur travail.

I. INCITATION MONETAIRE ET LUTTE CONTRE LA FLANERIE

A. LES CAUSES DE LA FLANERIE DES SALARIES

La flânerie est un problème majeur de tout temps pour les entreprises. On distingue la flânerie « naturelle » et la flânerie « systématique » (TAYLOR 1971). Pour la première citée, il s'agit de l'instinct naturel et de la tendance de tous les hommes à « se la couler douce ». il est certain que l'homme moyen dans tous les actes de la vie a tendance à travailler à une allure lente et facile et que, ce n'est qu'après de nombreuses réflexions de sa part ou à cause de l'exemple des autres, de sa conscience, ou d'une pression extérieures qu'il se décide à adopter une allure un peu plus rapide. La seconde quant à elle renvoie aux réflexions plus complexes émanant des relations des hommes avec les autres. Ainsi, on pose une question comme un exemple de ce type de flânerie, « pourquoi travaillerais-je dur pour gagner la même paie que mon paresseux voisin qui ne produit que moitié que moi ? ».

A travers l'organisation scientifique du travail (OST), TAYLOR a essayé de résoudre le problème de a flânerie des salariés. Dans son ouvrage traduit en français en 1971 par LUC MAURY, « la direction scientifique des entreprises », l'auteur nous montre qu'il ya deux causes à la flânerie. Premièrement, les ouvriers croient à tort que l'augmentation de la production entraine le chômage. Raison pour laquelle ils flânent pour se défendre contre ce malheur. Deuxièmement, les ouvriers sont incités à flâner, non seulement par penchant naturel à la paresse, mais surtout parce qu'ils ont constaté que, chaque fois qu'ils augmentaient leur rythme de travail, leurs patrons s'arrangeaient pour ne pas augmenter leurs salaires.

B. LA REMUNERATION AU RENDEMENT : MESURE DE LUTTE CONTRE

LA FLANERIE DES SALRIES

Les incitations monétaires sont fréquemment considérées comme une méthode pour aligner les intérêts des employés avec ceux de leurs employeurs. Théoriquement, les incitations monétaires fonctionnent par l'augmentation de l'effort qui, à tour de rôle, mène aux augmentations de la performance (BONNER et SPRINKLE, 2002).

De ce fait, TAYLOR propose une rémunération au rendement (ou rémunération à la pièce) qui met en évidence des intérêts conciliables afin d'inciter les ouvriers à l'effort au

travail (FILLEAU et MARQUES-RIPOLL, 1999). Cette forme de rémunération permet effectivement de récompenser les ouvriers à la hauteur de leur mérite, les incite à accélérer leurs cadences de travail pour pouvoir toucher gros et conduit ainsi à une meilleure performance de l'entreprise. En effet, TAYLOR pense que l'élément le plus motivant pour els salariés est l'argent. Ainsi, si une incitation financière suffisante est associée à la productivité, l'individu choisit la productivité comme moyen lui permettant d'obtenir cette récompense financière (MICHEL, 1989). En conclusion, à travers le système de rémunération à la pièce, les salariés organisent mieux leurs temps de travail afin de produire plus pour gagner plus. La flânerie est ainsi bannie des usines de production.

II. PRIMES DE RECONNAISSANCES ET CONFORMISME AUX

A. ASPECTS DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

Nombreux sont ceux qui voient dans le travail un lieu central de la quête de l'identité, de la création de sens et de la réalisation personnelle. Par conséquent, la reconnaissance au travail apparait comme un sentiment parfois difficile à exprimer, mais dont chaque personne a conscience du fait qu'elle en a profondément besoin (MASLOW, 1998 ; MORIN, 2001).

La reconnaissance constitue un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratique de travail que d'investissement personnel et de mobilisation. En outre, elle consiste à évaluer les résultats de ce travail et à les souligner. La reconnaissance ainsi définie, peut se pratiquer sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle et se manifeste par conséquent de façon formelle ou informelle, individuelle ou collective, privée ou publique, financière ou non (BOURCIER et PALOBRAT, 1997 ; HIVON, 1999). Ce qui nous intéresse ici est la manifestation de la récompense financière. Elle est faite par l'octroi des primes telles que la prime de fin d'année ou le 13^ème mois, la prime d'ancienneté, la prime de rendement et la prime d'assiduité qui suscite notre attention, car, elle a un lien direct avec la gestion du temps de travail.

B. L'OCTROI DES PRIMES D'ASSIDUITE REDUIT L'ABSENTEISME DES

EMPLOYES

Le concept de motivation a fait l'objet de nombreuses théories développées par bon nombres d'auteurs. C'est ainsi que, MC GREGOR (1960) a développé la théorie X et Y de la motivation. Dans la théorie X, l'auteur conclut que l'homme n'aime pas travailler. Il est de nature paresseux et n'est motivé que par l'appât du gain. La seule manière de les motiver est de les contraindre, les diriger et les contrôler. La théorie Y par contre soutient que le travail

est une activité naturelle de l'homme. Il aime travailler, prendre des risques, il est ingénieux, plein d'initiatives et aspire à des responsabilités.

Pour MASLOW (1943), le comportement de tout individu est ordonné le plus souvent par des besoins les plus essentiels qui ne sont pas satisfaits. Ils deviennent alors source de démotivation. La motivation pour MASLOW revient à satisfaire chacun de ces besoins au moment ou il se fait ressentir. Il regroupe ces besoins en trois : besoins fondamentaux, besoins d'ordre social, besoin d'ordre idéal et égoïste.

Selon HERZBERG (1959), les facteurs d'insatisfactions dénommés d'hygiènes, sont liés à l'environnement. Lorsque ces besoins sont remplis, l'insatisfaction est supprimée et la motivation est assurée.

D'après la théorie de l'équité d'ADAMS (1963), l'homme est souvent porté à faire des comparaisons par rapport à autrui pris comme référence. Ainsi, un individu perçoit ce qu'il obtient dans une situation de travail par rapport à ce qu'il fournit en se référant aux apports et gains des autres. S'il estime que l'autre reçoit des récompenses plus que lui, il sera démotivé. Il propose donc de changer la perception des résultats, apport- gain de l'autre, de changer soi-même son rapport apport- gain.

Il est difficile de savoir quelle théorie de motivation est la bonne pour lutter contre l'absentéisme. Qu'à cela ne tienne, l'octroi des récompenses comme les primes d'assiduité seraient en mesure de limiter l'absentéisme en favorisant la présence effective des employés au travail. C'est un facteur de motivation incitatif qui pousse les employés à adopter des comportements de mobilisation tels que la ponctualité, le conformisme au travail. La prime d'assiduité est un retour sur l'effort fait par le salarié d'avoir toujours été présent sur son poste de travail. Ainsi, elle a un caractère aléatoire car, elle est généralement versée à condition qu'aucune absence autorisée ou non, ou retard, n'ait été enregistré sur un période donnée de travail par l'employé. Toutefois, il est possible que la prime d'assiduité soit réduite en cas d'absence et dans ce cas, elle est versée au prorata du temps de présence dans l'entreprise.

PARTIE II : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

ET MOBILISATION DES EMPLOYES A

CONGELCAM S.A.

CHAPITRE III : OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS DE
TRAVAIL ET DE LA MOBILISATION DES EMPLOYES A
CONGELCAM S.A.

Le monopole de l'importation et de la distribution des produits de pêche au Cameroun est détenu par CONGELCAM S.A. Comme toute entreprise, il emploie un personnel pour la réalisation de ses activités. L'objet de ce chapitre est de présenter la gestion du temps de travail à CONGELCAM S.A. ainsi que la mobilisation de ses employés. Nous allons d'abord procéder à la présentation du champ d'étude à travers son historique, son mode de fonctionnement et la manière dont la fonction RH y est mise en oeuvre. Ensuite, nous parlerons de son mode de gestion du temps de travail et de mobilisation des employés.

SECTION I : PRESENTATION DE CONGELCAM S.A.

Nous allons dans cette partie, présenter notre champ d'étude en décrivant son historique, sa structure et son fonctionnement.

I. HISTORIQUE ET EVOLUTION DE CONGELCAM S.A.

L'histoire de CONGELCAM S.A. débute en 1982 lorsque le PDG qui, à l'époque, n'était qu'un simple commerçant de poissons congelés, décide à l'aide de ses revenus, d'acheter des congélateurs pour mieux exposer ses produits. Cela va lui permettre au fil du temps, d'accroitre son chiffre d'affaire et de se lancer dans une plus grande affaire que celle du départ notamment avec la création de CONGELCAM SARL au capital de 1 000 000 FCFA et la construction des premières chambres froides.

En 2004, CONGELCAM SARL devient CONGELCAM S.A avec un capital de 3 000 000 000 de FCFA. En 2009, ce capital est passé à 5 000 000 000 de FCFA et à ce jour, il est de 9 000 000 000 FCFA.

Pourvue d'un important dispositif logistique (des camions frigorifiques, des chambres froides) l'entreprise se charge de l'achat à l'international, de la distribution (en gros et détail) à l'intérieur du pays, de l'exportation vers les pays voisins (TCHAD, RCA...). L'objet de l'entreprise est de mettre le poisson dans le panier de la ménagère (c'est le message délivré par le directeur des ressources humaines), ainsi les agences sont ouvertes dans la plupart des marchés et dans des quartiers périphériques.

La société CONGELCAM S.A est établie dans sept des dix régions que compte le Cameroun. Elle est repartie en deux zones ; la zone du Littoral et des environs (Ouest, Nord-Ouest, Sud-ouest) et la zone du Centre et des environs (Sud, Est). Elle compte environs cent (100) agences (les poissonneries) disséminées dans les différents marchés que comptent ces régions. Actuellement l'expansion se fait vers l'Adamaoua, le Nord et l'Extrême Nord.

II. LES ACTIVITES DE CONGELCAM S.A.

Les activités de CONGELCAM S.A. consistent en général en l'importation et à la distribution des produits frais et congelés dans ses différents points de vente. Pour faire face à la concurrence, l'entreprise a envisagée une stratégie de domination sur le marché par la vente des produits de très bonnes qualités à des prix défiant toute concurrence.

Les produits offerts par CONGELCAM S.A. sont de deux natures : les poissons et les viandes.

La vente des produits offerts par l'entreprise est assurée par l'implantation des poissonneries dans toutes les villes du Cameroun. Toutefois, la répartition des poissonneries de CONGELCAM S.A. varie en fonction de la concurrence. La zone du Centre et des environs, beaucoup plus petite, a plus d'agences (une soixantaine) car la concurrence est moins accrue que dans la zone du Littoral et des environs où la présence du port et des différents cours d'eaux tels que YOUPWE favorisent la concurrence (La présence du port à Douala favorise les importations, ainsi nous notons que des particuliers se lancent dans l'importation. En outre la présence de nombreux cours d'eaux tels que YOUPWE, favorisent la pêche de nombreux produits qui ravitaillent les marchés locaux). Ainsi de nombreuses villes, tels qu'AMBAM, KYE-OSSI dépendent pour leurs approvisionnements en produits de pêches de CONGELCAM S.A.

Cependant, la vente des produits de pêches a de nombreuses contraintes telles que : la rareté des produits, le caractère saisonnier de l'activité, les difficultés d'approvisionnement (les difficultés de transports des marchandises des pays étrangers pour le Cameroun et les pays environnants, les problèmes de distribution de ces produits par camions frigorifiques dans les différentes régions et villes souvent très éloignés) et l'investissement colossal nécessaire pour cette activité (Comme exemple, nous avons la construction de multiples agences et de nombreuses chambres froides pour conserver les produits, qui sont hyper périssables).

III. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT

Le personnel de l'entreprise est constitué d'environ mille deux cent (1200) employés, dont la majorité a un niveau scolaire inférieur au BEPC. Ils sont pour la plupart originaire de l'ouest Cameroun et plus précisément de BAMOUGOUM qui est le village d'origine de son fondateur qui est le PDG.

De la structure de CONGELCAM S.A., nous pouvons distinguer des organes administratifs et des organes de gestion.

A. LES ORGANES ADMINISTRATIFS

Les organes administratifs constituent le groupe des propriétaires de l'entreprise qui apportent les capitaux nécessaires à son bon fonctionnement et reçoivent en retour les pouvoirs décisionnels. Il s'agit de l'Assemblée Générale des Actionnaires (1) et du Conseil d'Administration (2).

Le C.A est composé de quatre (04) membres élus lors de l'A.G.A, il coiffe toutes les directions de la société. Le C.A de CONGELCAM S.A. se réunit pour désigner le président du conseil d'administration (actuellement il s'agit du PDG qui occupe ce poste avec 90% des actions) et résoudre les problèmes de fonctionnement de l'entreprise à savoir adopter le budget, nommé le directeur général, le secrétaire et le Commissaire au Compte. Il a aussi pour rôle de répondre devant l'A.G.A de l'exercice des pouvoirs les plus étendus qui lui sont confiés en toute circonstance pour agir au nom de l'entreprise, de veiller à la constitution de la

réserve légale et de convoquer une A.G.E pour dissoudre la société au cas où celle-ci réalise une perte de l'actif net supérieur au quart (1/4) du capital social.

B. LES ORGANES DE GESTION

Les organes de gestion constituent le groupe des dirigeants de l'entreprise. Ils sont constitués de la direction générale (1) et des agences (2).

La Direction Générale de CONGELCAM S.A. est divisée en plusieurs divisions qui assurent le bon fonctionnement de l'entreprise. C'est ainsi qu'on y retrouve la division commerciale (a), la division comptable et financière (b), la division logistique (c) et la division des ressources humaines (d).

Elle est sous la responsabilité d'un chef comptable chargé d'organiser, contrôler et coordonner les différentes activités et services placés sous son autorité. Il veille aussi à l'application des principes du Système Comptable OHADA (SYSCO), à la présentation des résultats comptables et à la gestion des archives financiers et comptables. Il a à sa charge : - le service du stock, chargé de la gestion et du contrôle des marchandises (produits congelés) dans les agences et les grandes chambres froides.

- le service du commerce extérieur, celui-ci s'occupe de l'achat des biens et services avec les fournisseurs étrangers.

- le service d'approvisionnement, il gère les commandes émises par les différentes agences ceci dans le but d'alimenter les chambres froides de ces différents points de vente.

On y retrouve un DRH assisté de quatre collaborateurs notamment deux chargés de l'administration du personnel, un chargé de la paie et un autre chargé du contentieux. Ils sont aidés dans leur fonction par les délégués du personnel.

Ce service sert de lien entre les employés et la direction générale en ce sens qu'il recense toutes les informations concernant les décisions des dirigeants et les retransmet aux employés. Bien que son appellation pourrait le limiter à de la simple administration du personnel, le Service de l'administration du personnel s'occupe en autre des grands constituants de la fonction RH tels que établit par BRUNETEAUX (2009) à savoir : la structure des emplois et des effectifs, les relations sociales et professionnelles, les conditions de travail, l'appréciation des performances et bien d'autres encore. De manière plus concrète, ce service est chargé :

- de la rédaction des notes de services relatives (au retard, aux mutations de postes, aux

Ce service s'occupe de toutes les opérations relatives à la CNPS notamment en termes

- d'immatriculation de nouveaux employés ; - de déclaration des avis de cessation d'activité ; - dépôt de dossiers pour la pension vieillesse, - des déclarations d'accident de travail ;

D'après l'article 137 et 157 du code du travail, le conflit du travail correspond à toute contestation, tout différend opposant employeurs et travailleurs, ou employeurs et apprentis, à l'occasion d'un contrat de travail ou d'apprentissage. A cet effet, comme tout établissement, CONGELCAM S.A. dispose d'un service du contentieux qui s'occupe de tous les problèmes qui ralentissent son bon fonctionnement. Ainsi, lorsque le problème se pose, le responsable du contentieux convoque les parties concernées afin d'obtenir des informations relatives à l'objet même du conflit. Ce service s'occupe notamment des cas de conflits internes et externes. Il s'agit entre autre :

- de la gestion des vols dans les magasins du port (avec l'aide des gardiens d'AGES);

Ils sont nommés par le PDG selon leur ancienneté dans l'entreprise. Ils coiffent l'ensemble des agences de CONGELCAM S.A. Ils ont pour mission de faire une ronde dans l'ensemble des agences afin de vérifier leur fonctionnement, d'enregistrer leurs besoins en produits pour son approvisionnement, et de retourner vers l'entrepôt avec les produits avariés.

L'installation des agences de CONGELCAM S.A. dans les quartiers dépend de la clientèle. Ainsi, il ya des quartiers qui ont deux (02) agences et d'autres qui n'en ont qu'une (01) seule. Aussi, la variété des produits est fonction de ces quartiers. Par exemple, lors de notre passage dans l'agence de Makepe Missoke nous avons remarqué l'absence de certains produits comme le Poulet, la Silure, les Moustachu, les Bossus frais, le Kanga d'eau douce, et le Calamar qui pourtant, étaient présent à l'agence de Bonamoussadi. Cette différenciation de produits dans les deux agences s'explique par le fait que, la zone de Makepe Missoke est peuplée par des hommes et femmes à très faible revenus ; par contre celle de Bonamoussadi regorge de personnes au pouvoir d'achat élevé. Ainsi, pour ne pas cumuler les stocks, la stratégie d'entreprise a voulu que l'on réduise les variétés de produits du côté de Makepe Missoke et Bonamoussadi.

Le nombre d'employés varie également d'une agence à une autre. Toutefois, les postes sont similaires dans toutes les agences. On retrouve notamment le chef d'agence (a), le frigoriste (b), le peseur (c), la caissière (d), le magasinier (e), la livreuse (f).

Il est chargé de veiller au bon déroulement des activités de la boutique. Il enregistre à la fin de chaque journée les recettes et les casses et les transmet au responsable comptable de

la direction générale. Il s'occupe aussi de la vérification du rapport journalier quantité, le saisit et le transmet également à la direction générale pour vérification.

Elle assiste les autres employés dans l'exercice de leurs fonctions en s'occupant également de l'emballage des produits des clients.

SECTION II : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET
METHODES DE MOBILISATION DES EMPLOYES A
CONGELCAM S.A.

En tant qu'entreprise camerounaise du secteur commercial, CONGELCAM S.A. se doit d'appliquer les dispositions du code du travail et de la convention collective du commerce en termes de temps de travail. Nous allons d'abord présenter la gestion du temps de travail à CONGELCAM S.A. avant de voir les pratiques de mobilisation formelles et informelles qui y sont développées pour que les employés se conforment aux règles prescrites.

I. CONGELCAM S.A. ET SON MODE DE GESTION DU TEMPS DE

TRAVAIL

A. DISPOSITIONS LEGALES ET REGLEMENTAIRES DU TEMPS DE TRAVAIL AU CAMEROUN

Le temps de travail à CONGELCAM S.A est organisé différemment selon qu'on se retrouve à la direction générale ou au sein des agences. Ainsi, nous allons d'abord présenter les prescriptions du code du travail et de la convention collective nationale du commerce en matière de temps de travail avant de voir celles de l'entreprise.

1. Les prescriptions du code du travail et la convention collective nationale du commerce sur le temps de travail au Cameroun

Au Cameroun, le code du travail régit les rapports de travail entre les travailleurs et les employés. Il s'applique ainsi à toute entreprise se trouvant sur le territoire camerounais. Aussi, CONGELCAM S.A. appartient au secteur commercial. En tant que telle, elle est également soumise aux dispositions de la convention collective nationale du commerce. Que stipule donc le code du travail et la convention collective nationale du commerce en termes de durée effective du travail (a), d'heures supplémentaires (b) et de travail par poste et temps de repos (c) ?

- En son article 50 sur les équivalences, la convention stipule que le personnel exclusivement affecté à la vente dans les établissements et aux rayons de vente au détail de denrées alimentaires et autres dispose d'une équivalence de quarante-cinq (45) heures par semaine.

L'article 51 de la convention collective nationale du commerce stipule que les heures supplémentaires effectuées pendant les jours ouvrables sont rémunérées conformément à la réglementation en vigueur ou selon d'autres modalités plus favorables aux Travailleurs fixées d'accord parties. Toutefois, les heures supplémentaires effectuées pendant les jours du repos hebdomadaire ou pendant les jours fériés sont majorées comme suit :

- heures supplémentaires de jour et jours fériés : majoration de 50% du salaire horaire ; - heures supplémentaires de nuit: majoration de 100 % du salaire horaire ;

- sauf cas d'urgence, le personnel désigné pour effectuer des heures supplémentaires est prévenu au moins vingt-quatre (24) heures à l'avance.

L'article 53 de la convention collective du commerce au Cameroun énonce les modalités relatives au travail par poste et au temps de repos. Ainsi, il est écrit que « la durée de service techniquement continue est en principe de 8 heures, si le travail par poste dépasse 10heures,

le Travailleur bénéficie d'une indemnité de panier comme le service de nuit. En cas de travail ininterrompu d'une durée supérieure à 6 heures par poste, imposée par l'horaire normal de marche de l'entreprise, des dispositions doivent être adoptées afin que les Travailleurs puissent disposer d'un arrêt de 30 mn , pris sur le temps de travail et leur permettant de prendre une collation dans des conditions d'hygiène satisfaisantes» (convention collective nationale du commerce, Art 53 portant « travail par poste »).

2. Les temps de travail prescrits à CONGELCAM S.A. a. Les heures normales de travail

A la direction générale de CONGELCAM S.A., le personnel travaille de sept heures et trente minutes (7H 30) min à dix-sept heures et trente minutes (17H 30) min du lundi au vendredi et de huit heures (8H00) à douze heures (12H00) les samedis et jours fériés. Toutefois, il peut arriver que certains employés prolongent leurs heures de travail jusque tard la nuit pour pouvoir boucler leurs tâches quotidiennes. C'est le cas d'un employé qui déclare « lorsque la charge de travail est trop grande, je reste en entreprise jusqu'à ce que j'achève mes objectifs. Je ne me soucie guère de l'heure. Quand je finis, je pars ! » . Un autre ajoute que « souvent je dors au travail. Je n'ai pas le choix car je dois superviser le matériel roulant en service de nuit »¹.

Au sein des agences, le travail débute à six heures et trente minutes (6H 30) min et s'achève à dix-huit heures et trente minutes (18H 30) min du lundi au samedi. Le dimanche et les jours fériés, le travail débute à 6H 30min et s'achève à 12H 30min. Pour certains, l'heure d'arrêt est indéterminée. Cest le cas des magasiniers qui parfois, doivent superviser les déchargements tardifs des marchandises accompagnés des frigoristes. C'est ainsi qu'un magasinier déclare « je n'ai pas de vie en dehors du travail. Je quitte de chez moi à 5H 30 sans toutefois savoir l'heure à laquelle je rentrerais. Souvent quand je rentre tard, toute ma famille est endormie. Le matin venu, ma femme me boude parce qu'elle se dit que j'ai passé

¹ Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un employé du service logistique le 19/06/2015.

la nuit accompagné d'une autre femme. Mes enfant quant à eux me demande les provisions du voyage. Car, lorsqu'ils ne me voient pas avant de se coucher, ils se disent que j'ai effectué un déplacement. Il n'y a pas le temps pour rendre visite à la famille, aux amis. Le travail et rien que le travail ! »².

Organes de gestion	Direction générale	Agences
Heures d'arrivée	Du lundi au vendredi : 7H 30 Samedi et jours fériés : 8H00	Du lundi au dimanche y compris les jours fériés : 6 H30
Heures de départ	Du lundi au vendredi : 17H 30 Samedi et jours fériés : 12H00	Du lundi au samedi : 18H 30 Dimanche et jours fériés : 12H 30
Heures totales passées au travail	10H! 4H	12H! 6H

Source : Notre enquête Direction Générale et Agences de CONGELCAM S.A., Douala, Avril-Juillet 2015.

A la direction générale, la pause dure deux heures (2H00) de temps. Elle s'étend de douze heures et trente minutes (12H 30) min et s'achève à quatorze heures et trente minutes (14H 30) min. Toutefois, certains employés trouvent le moment de détente trop long. Selon eux, « on devrait réduire la durée de la pause à 1H00 de temps. Cela nous permettrait

² Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un magasinier le 19/06/2015.

d'arrêter le travail à 16H30 min et de vite rentrer à la maison pour nous s'occuper de nos enfants. »³.

Au sein des agences, il n'ya pas d'heures de pause effective. Chaque employé est tenue de s'aménager un temps libre dans la journée pour s'alimenter. Cette situation est mal vécue par les employés qui, sont obligés de manger en travaillant. Cela provoque des stress et des rebellions au sein des équipes de travail. C'est le cas d'un frigoriste qui déclare « parfois quand je trouve du temps pour manger et souffler un peu, une cliente s'emmène avec sa facture pour que je lui sorte un carton de produits de la chambre froide. Cela m'énerve et je me retrouve souvent en train d'avancer des propos déplacés à son égard »⁴.

Organes de gestion	Direction générale	Agences
Début de la pause	12H30	Indéfinie
Fin de la pause	14H30	Indéfinie
Durée totale de la pause	2H00	Indéfinie

Source : Notre enquête Direction Générale et Agences de CONGELCAM S.A, Douala, Avril-Juillet 2015.

A la direction générale de CONGELCAM S.A., le repos hebdomadaire est pris le dimanche, sauf pour les services liés à la vente (service de commandes, livraisons, matériels roulant, logistiques) n'ont pas de repos hebdomadaire.

³ Propos recueillis lors des entretiens effectués avec les employés de la direction générale de CONGELCAM S.A. le 18/06/2015.

Au sein des agences, le repos hebdomadaire se fait à tour de rôle. Ceci dit, la poissonnerie fonctionne du lundi au dimanche et chaque employé a droit à un (01) jour de repos dans la semaine. Toutefois, les magasiniers, les peseurs et les chefs d'agences n'ont pas droit au repos hebdomadaire. Ils travaillent sept jours sur sept (7J/7). Il faut aussi noter le fait que pendant les périodes de fête, aucun employé n'a droit au repos hebdomadaire.

La gestion des congés annuels à CONGELCAM S.A. se fait par négociation avec le chef d'agence de chaque boutique. Ceci dit, l'employé désireux d'aller en congés va voir son supérieur hiérarchique et tous les deux s'accordent sur un mois opportun pour le congé. Ceci se fera compte tenu des possibilités de remplacement de l'employé au sein de l'agence. Après entente mutuelle, le chef d'agence passe un appel téléphonique à la direction des Ressources Humaines afin de confirmer le mois effectif du congé de l'employé. Ceci étant fait, la responsable des congés transmet la note de congé au Directeur des Ressources Humaines qui la valide et la retourne à l'agence concernée. Chaque 15 du mois, un rapport sur le mouvement des employés en boutique est saisit et communiquer au personnel des Ressources Humaines afin qu'ils puissent établir le planning des départs en congés et par-dessus quoi, octroyer les primes aux intérimaires qui assureront la relève des employés allé en congés. CONGELCAM S.A. offre la possibilité à ses employés de choisir eux-mêmes leurs mois de congés. Toutefois, la personne désireux d'aller en congés doit s'assurer qu'il ya un intérimaire disponible pour la remplacer au sein de l'entreprise.

B. LA SEMAINE STANDARD : FORME DE GESTION PAR EXCELLENCE DU

CONGELCAM S.A. applique le mode de gestion standard des heures de travail. C'est ainsi que les employés travaillent du lundi au samedi ou encore du lundi au dimanche selon les horaires à plage fixes déterminés par l'employeur. Le tableau ci-dessous fait un état de la semaine standard de travail à CONGELCAM S.A.

Semaine	standard	De travail
Organes de gestion	Direction générale	Agences
Les horaires	Du lundi au vendredi : 7H30- 17H30 Samedi et jours fériés : 8H00-12H00	Du lundi au samedi : 6H30- 18H30 Dimanche et jours fériés : 6H30- 12H30
Les jours travaillés	6 jours : du lundi au samedi	7 jours : du lundi au dimanche
La structure de la journée	Durée continue avec une pause déjeuner (entre 12H30 et 14H30)	Durée continue sans pause déjeuner
L'amplitude de la journée	Du lundi au vendredi : 8H Samedi et jours fériés : 4H	Du lundi au samedi : 12H Dimanche et jours fériés : 6H
Le rythme du temps de travail	6 jours travaillés et 1 jour de repos standard: le dimanche	7 jours travaillés et un jour de repos aléatoire : lundi, mardi, mercredi, jeudi, vendredi, samedi ou dimanche

Source : Notre enquête Direction Générale et Agence de CONGELCAM S.A., Douala, Avril-Juillet 2015.

C. LA REMUNERATION DES HEURES DE TRAVAIL A CONGELCAM S.A

Les employés de CONGELCAM S.A. perçoivent une rémunération mensuelle en fonction du taux horaire et du nombre de jours travaillés au courant de la semaine. Cette rémunération se compose de la rémunération principale et des primes et avantages en nature. On peut citer à titre d'exemple : la prime de risque, de caisse, de panier...Ainsi, à la fin de chaque mois, les salaires des employés sont versés par virement bancaire. Toutefois, la rubrique d'heures supplémentaire est absente du bulletin de paie des employés. Pourtant parmi les employés en question certains effectuent des heures supplémentaires. Cependant,

aucun salarié n'a un niveau de salaire inférieur au SMIG (Il est passé de 28216 FCF1 à 36270 FCFA au Cameroun).

II. LES PRATIQUES DE MOBILISATION DES EMPLOYES A

CONGELCAM S.A

Durant notre stage académique, nous avons pu relever un certain nombre de pratiques de mobilisation formelles et informelles applicables aux employés de CONGELCAM S.A.

A. LES PRATIQUES FORMELLES DE MOBILISATION A CONGELCAM S.A

L'entreprise CONGELCAM S.A. a adopté un certain nombre de pratiques formelles afin de mobiliser son personnel dans l'atteinte des objectifs fixés.

1. Recherche de la proximité entre le lieu de travail et le domicile de l'employé

Les agences de CONGELCAM S.A. sont répandues sur l'ensemble du territoire national et dans chaque ville du Cameroun. Afin d'assurer le respect de l'ensemble des valeurs éthiques en termes de ponctualité au travail, le département des ressources humaines a mis en place un système de choix qui permet aux employés de choisir l'agence dans laquelle ils souhaiteraient travailler en fonction de leur lieu d'habitation. Toutefois, ce système ne tient plus la route car, les créations d'agences se font de plus en plus rares. Ainsi, il peut arriver qu'on recrute une personne habitant DEIDO, pour remplacer un employé en service à l'agence de LOGBABA. Cependant, les plaintes occasionnés par ces problèmes de distanciation habitat-lieu de travail ont permis à la direction des ressources humaines de faire circuler une liste au sein de chaque agence sur laquelle les employés peuvent exprimer leur choix des agences dans lesquelles ils souhaitent travailler en fonction de leur lieu d'habitation. Ainsi, cela permet d'effectuer des changements lorsque la possibilité se présente.

A CONGELCAM S.A., la mise à pied conservatoire concerne beaucoup plus les salariés qui ont fait l'objet d'un manquement de caisse. Elle s'adresse le plus aux peseurs, aux magasiniers et aux caissières. Toutefois, elles ne sont pas souvent écrites. Ceci dit, l'employé ayant commis ce genre de faute se fait informer de la prise effective de sa mise à pied soit de la bouche de son chef d'agence soit de celle du délégué de la zone. Dans de tels cas, on recommande à l'employé de quitter immédiatement le lieu de travail et d'aller attendre qu'on donne suite à son cas d'espèce. Cependant, lorsque nous avons traité du cas de détournement de fond occasionné par le magasiner, le peseur et la caissière l'agence d'EDEA (Ce cas datait de janvier 2015 mais n'avait pas encore eu de solutions appropriées. Nous sommes présentement en juin 2015), nous nous sommes rendu compte que les employés en question n'avait pas reçu de paie depuis le mois de la constatation de la faute (Janvier 2015) jusqu'au mois du traitement du dossier (Juin 2015). Aussi, la mise à pied en question n'avait été rédigée, elle leur avait été communiquée verbalement. Lorsqu'ils ont été fatigué d'attendre la suite du traitement de leur dossier, ces derniers ont saisi l'inspecteur du travail et ce n'est qu'à ce moment qu'une nouvelle enquête a été ouverte pour relater clairement les faits.

Le manquant est visible lors des inventaires. Le dit manquant donne lieu selon l'article 32 alinéa (e) du code du travail à la suspension du contrat de travail. Le code civil en son article 1382 voudrait que l'employé répare son préjudice et le droit social pour sa part considère le manquant comme une faute grave donnant lieu à licenciement. A CONGELCAM S.A., le manquant occasionné par un employé est multiplié par deux et imposé au concerné pour remboursement. Pendant la durée de remboursement, l'employé a droit à une lettre de suspension jusqu'à recouvrement total de sa dette. Ce système fait en sorte que les employés de CONGELCAM S.A. soient plus vigilants au travail et qu'ils prennent leur travail au sérieux. Car le manquant constitue une perte énorme pour l'entreprise. A cet effet, nous avons observé le traitement par le chargé du contentieux d'un manquant occasionné par un peseur. Le peseur concerné avait fait l'objet d'un manquant de cent cinquante mille FCFA (150000) qu'il devait rembourser en double soit trois cent mille FCFA (300000). Toutefois, il a continué à occuper son poste en agence pendant deux (02) mois sans perception de salaire. Ces deux (02) mois travaillés et non rémunérés couvraient déjà la totalité de son manquant. Il a dès lors demandé au service du contentieux de considérer cette compensation et de le réintégrer dans les effectifs de l'entreprise. Sa proposition a été approuvée et sa dette a été réglée.

B. LES PRATIQUES INFORMELLES DE MOBILISATION

A côté des pratiques formelles, l'entreprise emploie également des méthodes informelles dans la mobilisation de ses employés.

La ration alimentaire désigne le montant forfaitaire attribué aux employés des agences pour leur repas. A CONGELCAM S.A., ce montant varie de cinq-cents (500) FCFA à mille (1000) FCFA en fonction du statut de l'employé. Au sein des agences, la suspension de la ration alimentaire es le mode par excellence de sanction disciplinaire pratiqué par les chefs d'agences. Car, c'est le chef d'agence qui constate le retard ou l'absence des employés. Lorsqu'un employé arrive en retard, il part s'expliquer avec le chef d'agence et celui-ci peut décider de suspendre sa ration journalière. C'est le cas d'un employé qui affirme « avoir été

suspendu d'une semaine de ration parce qu'il s'est aménagé une pause d'une heure de temps pour aller refaire sa pièce d'identité »⁶.

Durant notre séjour au service du contentieux social, nous avons eu à traiter le cas du chef d'agence de DOUALA BAR qui avait usé de son pouvoir pour prendre deux cartons de MAQUEREAUX pour son usage personnel, mais soit disant avait prévu de rembourser sa dette une fois les salaires virés. Lors des inventaires effectués dans cette agence, on a pu visualiser la scène à l'aide des caméras de surveillance en place. Après analyse des faits par le conseil d'administration, la décision rendue a été qu'on rétrograde le chef d'agence en question au poste de livreuse. Tout en sachant que sa rémunération mensuelle devrait être diminuée de même que ses primes et avantages liés à sa fonction devraient être supprimés, la dame s'est mise à verser des larmes, suppliant le DRH de lui pardonner. Mais hélas cela n'a pas été le cas.

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA
MOBILISATION DES EMPLOYES A CONGELCAM S.A.

Il est question pour nous dans ce chapitre de vérifier nos hypothèses de recherche sur la gestion du temps de travail et la mobilisation des employés à CONGELCAM S.A.

SECTION I : EFFETS DE L'ORGANISATION DES TEMPS DE
TRAVAIL A CONGELCAM S.A SUR LA MOBILISATION DES

EMPLOYES

CONGELCAM S.A. est une entreprise commerciale spécialisée dans la vente. Ainsi, la productivité dont il est question tout au long de notre argumentaire est celle qui a trait à la capacité des employés à déployer le même effort de travail en début comme en fin de journée.

I. IMPACT DES TEMPS DE DEBUT ET DE FIN DU TRAVAIL A CONGELCAM S.A SUR LA CONCILLIATION VIE PROFESSIONNELLE-VIE PRIVEE DES EMPLOYES

Lors du dépouillement de notre guide d?entretien, nous nous sommes rendu compte que nous avons menés notre enquête sur une population à majorité féminine.

Sexe	Effectifs	fréquences
hommes	9	30%
femmes	21	70%
total	30	100%

Source : Notre enquête, Direction Générale et Agences CONGELCAM S.A, Juillet 2015.

Les entretiens réalisés avec les femmes ressortent des plaintes sur les temps de travail définis par l'entreprise. Une caissière s'exprime en disant que : «je sors très tôt et je rentre très tard. J'ai quatre (04) enfants que je ne vois presque jamais »⁷. Une autre ajoute que : « j'ai du mal à assister aux réunions dans lesquelles je me suis inscrite. Tout le temps, j'envoie mon argent de cotisation sans jamais assister aux assises. Les membres de ma réunions prennent des décisions auxquelles je suis obligée de m'y conformer même si elles me déplaisent. On n'a vraiment pas de vie sociale avec ce travail ! »⁸.

Ces discours nous prouve a quel point les horaires de travail à CONGELCAM S.A. ne favorisent pas la conciliation vie professionnelle vie privée. Car, le temps de travail domine sur le temps libre. Lors de notre stage académique, nous avons pu observer des femmes de la direction générale qui quittaient le travail à seize heures et trente minutes (16H00) au lieu de dix-sept heures et trente minutes (17H30) minutes. Elles se justifiaient en disant que « ce sont les vacances, les enfants ne vont pas à l'école du coup, ils nécessitent une attention particulière. Nous avons peur de rentrer trouver des dégâts irréparables »⁹. C'est ainsi qu'un responsable s'exprime en disant « je préfère que la durée de la pause soit d'une heure (1H00) de temps au lieu de deux heures (2H00) de temps. Cela nous permettrait d'emprunter le chemin du retour tôt, car à 17H30, les transports sont rares ici à BONANDJO. De plus, même lorsque tu parviens à vite emprunter un taxi, l'embouteillage du trafic ne permet pas d'arriver chez toi avant 20H00. Or, en quittant quand même tôt c'est-à-dire à 16H30, tu as de forte chance d'éviter toutes ces tracasseries routières »¹⁰.

⁹ Propos recueillis lors de l'entretien avec les différentes femmes de la direction générale de CONGELCAM S.A. le 18/06/2015.

¹⁰ Propos recueillis lors de l'entretien avec le responsable informatique le 17/06/2015.

II. ABSENCE DES TEMPS DE PAUSE AU SEIN DES AGENCES ET INFLUENCES SUR LA PRODUCTIVITE DES EMPLOYES

Notre séjour au sein des agences de CONGELCAM S.A. nous a permis de relever l'inexistence des temps de pause. En effet, le personnel des agences effectuent un travail par poste qui, d'après la convention collective du commerce fait office d'une pause d'au moins 30min. cependant, ce n'est pas le cas dans les agences de CONGELCAM S.A. ici, le travail par poste est continu et les employés ne bénéficient pas des 30min de pause prévue par la convention. C'est ainsi qu'on a pu observer de manière subjective, une baisse de la productivité des employés aux environs de treize heures (13H00). Ces derniers affirment supporter la plus grosse charge de travail le matin c'est-à-dire de six heures et trente minutes (6H30) min à douze heures (12H00). Un peseur énonce que « nous sommes plus efficaces en matinée car, la plupart de nos clients sont des vendeurs de nourritures ! Ceci dit, leur commerce commence à partir de midi, heures habituelle de pause pour les potentiels clients. C'est ainsi que les files d'attentes sont souvent longues et interminables, à ce moment de la journée. Raison pour laquelle nous sommes obligés de nous surpasser pour pouvoir satisfaire l'ensemble de la clientèle»¹¹.

Dans l'après-midi, c'est à dire de quatorze heures (14H00) à quinze heures (15H00), les employés affichent des comportements de démobilisation liés à la fatigue et au stress du fait de l'absence de pause, de relâchement, de détente. Cela s'observe soit par la lenteur du peseur entrainant des plaintes des clients, soit par la confusion faite par les frigoriste lors de la sortie des produits de la chambre froide destinés aux clients ou encore par les multiples confusions opérées par la caissière lors du remboursement de la différence aux clients occasionnant ainsi, des manquants de caisse.

Cependant, lorsque l'heure de la fermeture arrive c'est-à-dire aux environs de dix-sept heures (17H00), les employés reprennent le travail presque avec le même dévouement que le matin, mais la motivation ici découle du désir de vite retourner vers leur domicile respectif.

Le tableau qui suit retrace l'évaluation subjective de la productivité des dans les différents moments de la journée c'est-à-dire en matinée, dans l'après-midi et en soirée).

¹¹ Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un peseur le 18/06/2015.

Tableau n°6 : évaluation subjective de la productivité des employés en termes d'efficacité par période de la journée

Moments de la journée	productivité des employés en termes d'efficacité
	Très élevée	Elevée	Moyenne	Faible
En matinée	70%	29%	1%	0%
Dans l'après- midi	0%	20%	5%	75%
En soirée	0%	70%	5%	25%

SECTION II : POLITIQUES DE REMUNERATION DES TEMPS DE TRAVAIL A CONGELCAM S.A. ET MOBILISATION DES

EMPLOYES

Il est question ici de voir dans quelles mesures la rémunération des temps de travail et les pratiques de mobilisation développées à CONGELCAM S.A influencent les

comportements des employés. Ces comportements sont à la fois négatifs et positifs.

I. LES VISAGES POSITIFS DE LA MOBILISATION

A. LE RESPECT DU TEMPS DE TRAVAIL DES EMPLOYES : LA PLACE DES

Le congé annuel a un caractère obligatoire à CONGELCAM S.A. Il est régit selon les dispositions de la convention collective du commerce. Ceci étant, tout travailleur a droit à vingt-quatre (24) jours de congés par an, soit deux (02) jours de congés par mois. Il faut noter à ce niveau que le nombre de jour de congés évoluent en fonction de l?ancienneté dans

l'entreprise. Cette ancienneté est évaluée en fraction de cinq (05) ans et le nombre de jours de congé est majoré de trois (03) jours par fraction.

L'employé qui va en congé perçoit le montant de sa rémunération mensuelle. Toutefois, lorsque l'employé dépasse le jour qui lui a été attribué pour son congé, on lui retranche ces ajouts de sa rémunération. Ainsi, lorsque les employés de CONGELCAM S.A. reviennent de leurs congés, ils se rendent dans le bureau du chargé de l'administration du personnel pour mentionner leur reprise effective du travail afin que cette dernière l'inscrive dans le tableau de bord destiné aux congés. C'est ainsi que les employés de CONGELCAM S.A. parviennent à respecter et à gérer le temps de travail concernant les congés annuels.

B. GESTION DES RETARDS SUR LA REMUNERATION MENSUELLE ET DEVELOPPEMENT DE LA PONCTUALITE CHEZ LES EMPLOYES

A la direction générale de CONGELCAM S.A., les agents de sécurité ont une liste journalière des employés sur laquelle sont renseignées les informations suivantes : noms, prénoms, date du jour, heures d'arrivée, signature de l'employé. Dans l'après-midi, une chargée de l'administration du personnel passe récupérer la fiche en question pour introduire les données y afférentes dans l'ordinateur. Chaque fin du mois, cette liste est remise au directeur des ressources humaines qui, la valide et la remet au chargé de la paie pour son exécution. Car, Lorsqu'un employé arrive en retard ou encore lorsqu'il est absent de son poste de travail pendant une journée entière, les heures non travaillées lui sont imputée de sa rémunération mensuelle.

II. LES VISAGES NEGATIFS DE LA MOBILISATION

A. LA NON REMUNERATION DES HEURES SUPPLEMENTAIRES ET LE DEVOUEMENT AU TRAVAIL DES EMPLOYES

A CONGELCAM S.A., les heures supplémentaires ne sont pas rémunérées. Elles sont majoritairement effectuées par les agents d'exécution à savoir les frigoristes, les magasiniers et les peseurs lors de la supervision des déchargements qui pour la plupart du temps

s'effectuent la nuit. Ces employés ont obligés de rester sur les lieux de travail jusqu'à ce que les dits déchargements soient terminés sous peine de recevoir une sanction disciplinaire qui puisse affecter leur rémunération mensuelle. Cette situation démoralise les travailleurs car ils se sentent exploités par le système en vigueur. L'entretien avec un employé donne ceci : « on nous oblige à travailler au-delà des heures normales, cela ne dérange personne, mais lorsqu'on arrive en retard, on nous sanctionne. Pourquoi n'y a-t-il pas aussi de sanctions contre l'entreprise pour les heures supplémentaires que nous effectuons? »¹².

Aussi, du fait de la non rémunération des heures supplémentaires, les agents de maitrise de la direction générale quant à eux refusent d'effectuer des tâches qui n'entrent pas dans le cadre de la délimitation temporelle en vigueur. Voici le propos rapporté par un employé : « je ne travaille pas au-delà de 17H30min. Si mon chef me demande de lui rendre un service, je décline sa proposition car, cela ne m'apporte rien de bon, au contraire, ça me fait dépenser de l'énergie »¹³. Un autre ajoute que « même si j'accepte d'effectuer une tâche supplémentaire, je ne la réalise pas avec la même envergure qu'une tâche normale. Car, je ne vois pas ce que je gagne en faisant bien »¹⁴.

B. IMPACT DE L'INJUSTICE DANS L'ATTRIBUTION DES PRIMES DE RECONNAISSANCE SUR LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL DES

EMPLOYES

Les travaux de TREMBLAY et SIMARD (2000 : 20) sur l'influence des pratiques de GRH sur les comportements discrétionnaires et l'engagement organisationnel ont mis en exergue l'impact positif des pratiques de reconnaissance sur l'adoption des comportements de mobilisation. Selon eux « les efforts de reconnaissance seraient perçus par les employés comme des preuves tangibles d'appréciation et de support organisationnel [...]. Comme ces récompenses sont distribuées par les supérieurs immédiats, le niveau de personnalisation de cette action se trouve augmenté [...]. Cet effort de considération peut favoriser un plus grand sentiment de justice interpersonnelle parmi les salariés, c'est-à-dire que l'organisation manifeste de cette manière de la considération à leur égard. Ce sentiment de considération

¹³ Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un commercial de la direction générale le 17/06/2015.

¹⁴ Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un informaticien le 17/ 06/2015.

les disposerait plus facilement à accepter de faire des choses non explicitement rémunérées ». Or, pour que cet effort de reconnaissance soit considéré à sa juste mesure, il est important qu'il repose sur des bases claires et connues de tous, ce qui selon les salariés n'est pas le cas à CONGELCAM S.A. Entreprise familiale, CONGELCAM S.A. attribue des primes aux employés en fonction de leur lien de parenté avec le PDG. C'est ainsi que, le montant ou encore la nature des prime dépendent de ce que l'employé soit le cousin, le neveu, l'oncle, la nièce du PDG. Les primes sont rarement, voire même jamais attribuées aux employés n'ayant aucune affinité avec ce dernier, mais, qui pourtant les méritent humblement. Ainsi, les employés ne trouvent pas l'importance de fournir des efforts supplémentaires dans la réalisation de leurs tâches ou encre des efforts destinés à améliorer leurs compétences pour les mettre au profil de l'entreprise car, « ce sont les moins méritants qui seront toujours récompensés »¹⁵.

¹⁵ Propos recueillis lors de l'entretien effectué avec un comptable le 18/06/2015.

CONCLUSION GENERALE

L'objectif de cette étude était de savoir comment peut on à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés. Partis du constat selon lequel les contraintes du commerce de produits halieutiques (celles obligeant l'employeur à établir des heures d'ouvertures matinales et des heures de fermetures tardives, au détriment des employés qui ont besoin du temps pour leurs épanouissements familials) empêchent à l'entreprise CONGELCAM S.A. de respecter les dispositions légales et règlementaires en termes d'heures de travail, notre préoccupation était de réfléchir sur l'organisation du temps de travail pour la mobilisation des employés de CONGELCAM S.A.

Concept incontournable dans les organisations de travail, notre souci était de savoir de quelle manière était géré le temps de travail au sein de CONGELCAM S.A et quels étaient les effets d'une telle gestion sur la mobilisation des employés. A cet effet, nous avons posé la problématique suivante : comment peut-on à partir de la gestion du temps de travail davantage mobiliser les employés ? Afin d'y répondre, nous avons émis une hypothèse principale selon laquelle: la gestion du temps de travail conformément aux dispositions légales et règlementaires permet de mobiliser les employés. De cette hypothèse découle deux autres secondaires dont la première mentionne qu'une définition précise et concise des temps de travail (heures d'arrivée, heures de départ, heures supplémentaires) et des temps de non travail (heures de pause, temps de repos hebdomadaire, de congés annuels), permet aux employés de satisfaire à la fois les exigences de la vie professionnelle et celles de la vie privée. la deuxième stipule qu'une rémunération formelle (c'est-à-dire règlementée) mais aussi incitative (qui tient compte de l'effort individuel pour la bonne marche des activités de l'entreprise), permet un meilleur épanouissement des employés au sein de l'organisation.

La démarche sociologique adoptée afin de vérifier nos hypothèses a consisté en une recherche documentaire et en des enquêtes empiriques sur un échantillon de 30 employés, constitué des différents organes de gestion (direction générale, agences) et des différentes fonctions. Dans l'analyse des données, nous nous sommes servis de l'analyse stratégique. Cette grille choisie nous a permis d'une part de présenter les règles en vigueur sur le temps de travail dans les entreprises commerciales au Cameroun et d'autre part d'analyser la mise en oeuvre de ces règles au sein de CONGELCAM S.A.

Avant l'analyse proprement dite, notre premier travail a consisté en une opérationnalisation des concepts en ressortant toutes les théories sur la gestion du temps de travail et sur la mobilisation des employés. Ensuite, nous avons établi le lien entre les deux concepts. Nous avons vu qu'une bonne gestion du temps de travail permet aux employés non seulement d'atteindre les objectifs fixés par les employeurs, mais aussi d'assurer leur épanouissement personnel. Après nous avons présenté l'entreprise CONGELCAM S.A. en décrivant son mode de gestion du temps de travail et de mobilisation des employés. Pour finir nous avons analysé et interprété les résultats de notre guide d'entretien.

Les données recueillies sur le terrain nous ont permis de constater que, la façon dont le temps de travail est géré à CONGELCAM S.A. ne mobilise pas les employés. Les horaires de travail, les pauses, le repos hebdomadaires ne respectent pas les prescriptions du code du travail et de la convention collective nationale du commerce, de même que, la politique de rémunération des temps de travail en vigueur au sein de l'entreprise n'est pas conforme aux dispositions règlementaires. Par conséquent, les employés sont démobilisés.

Notre travail ne s'est pas fait sans difficultés. Elles concernent notamment le difficile accès aux ouvrages traitant de la relation entre le temps de travail et la mobilisation des ressources humaines. Aussi, nous avons dû faire face aux craintes des employés des agences (poissonneries) qui ont répondu très peu ou pas du tout à nos questions. Ces derniers nous considéraient comme des espions envoyés par la direction générale. La preuve est que, sur les 17 personnes interrogées, nous avons dû éliminer 2, car, leurs propos ne nous permettaient pas de procéder à une analyse.

De nombreuses recherches ont été consacrées à la gestion du temps de travail. Leur objectif est de mettre en exergue la contribution de la ressource humaine à la productivité de l'entreprise. Ce travail s'inscrit dans le même sillage, mais sa spécificité se situe dans le fait qu'elle s'intéresse à la gestion du temps de travail pour la mobilisation des employés pas uniquement en termes d'amélioration de la production, mais aussi dans leur capacité à concilier leur vie professionnelle à leur vie privée.

Toutefois, ce travail n'a pas été traité de manière exhaustive. Premièrement, la période d'observation et d'analyse des effets de la gestion du temps de travail sur la mobilisation des employés de CONGELCAM S.A. était relativement courte. Nous pensons en effet qu'une période d'observation plus large permettrait d'établir une amélioration de gestion du temps de travail à CONGELCAM S.A. pour qu'elle devienne un facteur de mobilisation des employés.

Deuxièmement, des expériences seraient d'utilité pour des prochaines études parce qu'elles permettraient au mieux de vérifier les réponses des employés concernant leurs attentes en vue d'une meilleure mobilisation. Enfin, d'autres chercheurs intéressés par le sujet pourraient poursuivre les analyses en élargissant l'échantillon à plusieurs entreprises camerounaises, afin d'obtenir des résultats différents de ceux correspondants aux spécificités de CONGELCAM S.A. De même, d'autres aspects de la mobilisation pourraient être analysés à cette occasion.

Au terme de notre étude, nous avons émis quelques suggestions pouvant aider les dirigeants de CONGELCAM S.A. à mieux mobiliser leurs employés.

La première suggestion concerne Le respect des temps de travail. Car, afin de mobiliser les employés de CONGELCAM S.A., le staff dirigeant doit faire l'effort de respecter les dispositions légales et règlementaires en termes d'heures de travail. Car, en dehors de la vie professionnelle, les employés ont aussi une vie privée qu'ils aimeraient gérer. Il s'agira par exemple pour la direction des ressources humaines d'aménager des temps de pause au sein des agences pour permettre aux employés de se ressourcer afin d'être toujours productifs, mais aussi de faire en sorte que les camions, quittant de la direction générale pour les agences soient chargés à temps, afin de permettre aux employés de rentrer à temps dans leurs domicile respectifs.

La deuxième suggestion se tourne vers la formalisation des procédures. Il s'agit d'une part,

- Des procédures de sanctions. Car, l'employé de CONGELCAM S.A. a le droit de savoir exactement ce qui l'attend lorsqu'il commet une faute et non pas se baser sur des idées subjectives comme c'est le cas présent. Ainsi, nous invitions la direction des ressources humaines à mettre en place un manuel de procédure définissant l'ensemble des procédures de sanctions applicable à l'entreprise. En effet la rédaction d'un manuel qui est mis à la disposition des employés permettrait qu'ils comprennent la justesse d'une action et donc qu'ils ne se sentent pas lésés et par conséquent démotivés. Et d'autre part,

- De l'établissement de l'organigramme de l'entreprise. À la direction générale de CONGELCAM S.A., c'est difficile de savoir qui fait quoi ? Qui est sous l'autorité de qui ? Les employés de cette entreprise ont toujours tendance à s'ingérer dans le travail des autres, ou alors de refaire le travail qu'un autre a déjà fait. Cela fait perdre du temps à l'entreprise en termes d'efficacité organisationnelle.

La troisième suggestion quant à elle a trait à la justice et l'équité dans l'attribution des primes de reconnaissance. Pour que l'attribution de ces primes fasse désormais l'unanimité, de nombreux points doivent être revus. D'abord et le plus important, définir clairement les conditions d'octroi des primes de reconnaissance : qui y a droit ? Pourquoi ? Quels sont les motifs acceptables ?... Une fois définies, ces conditions devraient être mises à la portée de tous de manière à lever l'ambigüité et éviter les conflits latents entre les employés. Ainsi, cela contribuera à supprimer la primauté du lien familial sur le travail.

BIBLIOGRAPHIE

AKTOUF (O.), 1989, Le management entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gaétan Morin (Édition révisée).

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ANNEXES

GUIDE D'ENTRETIEN AUPRES DES EMPLOYES DE LA DIRECTION GENREALE ET CEUX DES AGENCES DE CONGELCAM S.A.

V' Nombre d'enfants

V' Fonction

V' Ancienneté dans l'entreprise

V' Catégorie socioprofessionnelle: cadre

agent de maitrise

agent

- Les heures supplémentaires ont-elles un caractère obligatoire à CONGELCAM S.A. ? Pourquoi ?

- Respectez-vous les règles sur le temps de travail prescrites à CONGELCAM S.A. ? Pourquoi ?

- Etes-vous souvent disposé à aider vos collègues dans la réalisation de leur tâche ?

TABLE DES MATIERES

PARTIE I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTION DU TEMPS DE

A. LA CONSTRUCTION D'UNE NORME AUTOUR DU TEMPS DE TRAVAIL :

II. INSTRUMENTS DE MESURE ET MODE DE REMUNERATION DU TEMPS

A. LE DEVELOPPEMENT DE LA CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE 38

CHAPITRE II : LIENS ENTRE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA

Section I : EFFETS DES AMENAGEMENTS TEMPORELS SUR LA

SECTION II : INFLUENCE DES POLITIQUES DE REMUNERATION SUR LA

I. INCITATION MONETAIRE ET LUTTE CONTRE LA FLANERIE DES

II. PRIMES DE RECONNAISSANCES ET CONFORMISME AUX TEMPS DE

PARTIE II : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE III : OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA

SECTION II : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET METHODES DE

MOBILISATION DES EMPLOYES A CONGELCAM S.A. 60
I. CONGELCAM S.A. ET SON MODE DE GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL 60 A. DISPOSITIONS LEGALES ET REGLEMENTAIRES DU TEMPS DE

1. Les prescriptions du code du travail et la convention collective nationale du

A. LES PRATIQUES FORMELLES DE MOBILISATION A CONGELCAM S.A 67

1. Recherche de la proximité entre le lieu de travail et le domicile de l'employé 67

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA MOBILISATION DES EMPLOYES A

Gestion du temps de travail et mobilisation des employés. Cas de Congelcam s.a..

DEDICAOE

REMERCIEMENTS

SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

C.A : Conseil d'Administration

C.N.P.S : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

D.R.H : Direction des Ressources Humaines

F.C.F.A: Franc pour la Coopération Financière en Afrique

G.R.H: Gestion des Ressources Humaines

LISTE DES TABLEAUX

RESUME

ABSTRACT

SOMMAIRE

PARTIE I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTION DU TEMPS DE

CHAPITRE II : LIENS ENTRE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA

SECTION I : EFFETS DES AMENAGEMENTS TEMPORELS SUR LA

SECTION II : INFLUENCE DES POLITIQUES DE REMUNERATION SUR LA

PARTIE II : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET MOBILISATION DES

CHAPITRE III : OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA

SECTION II : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET METHODES DE

SECTION I : EFFETS DE L'ORGANISATION DES TEMPS DE TRAVAIL A

SECTION II : POLITIQUES DE REMUNERATION DES TEMPS DE TRAVAIL A

I. CONTEXTE

II. DELIMITATION DE L'ETUDE

1. Délimitation spatiale

2. Délimitation temporelle

3. Délimitation matérielle

III. INTERET DE L'ETUDE

1. Intérêt scientifique

2. Intérêt social :

IV. OBJECTIFS DE L'ETUDE

V. DEFINITION DES CONCEPTS

1. Temps

2. Temps de travail

3. Gestion

4. Gestion du temps de travail

5. Mobilisation

VI. REVUE DE LITTERATURE

VII. PROBLEMATIQUE

VIII. HYPOTHESES

1. Hypothèse principale

IX. CADRE METHODOLOGIQUE

1. Grille d'analyse théorique

2. Technique de collecte des données

a. L'observation directe

b. La recherche documentaire

c. L'entretien semi-directif

3. Outils de collecte des données

X. ANNONCE ET JUSTIFICATION DU PLAN

PARTIE I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTIONDU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA MOBILISATION DES

EMPLOYES

SECTION I : GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

I. LA QUESTION DE L'ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

A. LA CONSTRUCTION D'UNE NORME AUTOUR DU TEMPS DE TRAVAIL : HISTORIQUE ET EVOLUTION

B. LES METHODES D'ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL

II. INSTRUMENTS DE MESURE ET MODE DE REMUNERATION DU

TEMPS DE TRAVAIL

A. LES INSTRUMENTS DE MESURE DU TEMPS DE TRAVAIL

B. LES MODES DE REMUNERATION DU TEMPS DE TRAVAIL

SECTION II : MOBILISATION DES EMPLOYES

I. LES FACTEURS DE LA MOBILISATION

A. LES FACTEURS HISTORIQUES

B. LES FACTEURS MANAGERIAUX

II. LES PRATIQUES DE MOBILISATION DES EMPLOYES

A. LES PRATIQUES FORMELLES

B. LES PRATIQUES INFORMELLES

III. LES VISAGES DE LA MOBILISATION

A. LE DEVELOPPEMENT DE LA CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE

B. L'AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

C. LE DEVELOPPEMENT DE LA MOTIVATION INDIVIDUELLE

CHAPITRE II : LIENS ENTRE LA GESTION DU TEMPS DE

SECTION I : EFFETS DES AMENAGEMENTS TEMPORELS SUR

LA MOBILISATION DES EMPLOYES

I. L'INTRODUCTION DE LA SEMAINE COMPRIMEE ET DE L'HORAIRE VARIABLE AMELIORE LA PRODUCTIVITE DES

EMPLOYES

II. LA FLEXIBILITE DES HORAIRES ET DU LIEU DE TRAVAIL PERMET DE CONCILLIER LA VIE PROFESSIONNELLE A LA

VIE PRIVEE

A. L'AUTONOMIE DEGAGEE DANS LES HORAIRES FLEXIBLES AMELIORE LA QUALITE DE VIE « DANS » ET « HORS » DU TRAVAIL

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES DE LA GESTION
DU TEMPS DE TRAVAIL ET DE LA MOBILISATION DES

CHAPITRE III : OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS DE
TRAVAIL ET DE LA MOBILISATION DES EMPLOYES A
CONGELCAM S.A.

SECTION II : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL ET
METHODES DE MOBILISATION DES EMPLOYES A
CONGELCAM S.A.

CHAPITRE IV : ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS SUR LA GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET LA
MOBILISATION DES EMPLOYES A CONGELCAM S.A.

SECTION I : EFFETS DE L'ORGANISATION DES TEMPS DE
TRAVAIL A CONGELCAM S.A SUR LA MOBILISATION DES