L'impact de l'amélioration des conditions humaines et son impact sur le développement humain. Cas de l'ISTM Kinshasa section gis

II.3 Les facteurs susceptibles de diminuer le stress

Il existe un certain nombre de facteurs qui vont constituer une «protection» susceptible d'atténuer les effets du stress. Parmi ces facteurs, on compte le soutien social (au travail et dans la vie privée) qui peut faire office de tampon contre les circonstances stressantes et limiter les phénomènes relatifs au stress.^24(*)

Karasek ajoute deux autres facteurs. Selon lui, un travailleur qui bénéficie en plus, de tâches à la fois bien conçues et variées, qui a la possibilité de se former et a des perspectives de carrière, peut s'acquitter de fonctions très exigeantes sans pour autant être affecté par le stress. Pour réduire le stress, il faut également souligner l'importance de savoir dire non, c'est-à-dire de diminuer volontairement les pressions extérieures. Les styles de coping adopté par le sujet, seraient également un facteur susceptible de modérer les effets néfastes du stress.^25(*)

II.1 Le coût du stress pour l'entreprise

Dans certaines entreprises, la direction, consciente de son rôle social autant que de ses intérêts, prend en charge la santé et le bien-être de ses collaborateurs.

Elle peut en effet apporter une aide morale et physique conséquente au travailleur.

De plus, elle a la possibilité de fournir des ressources administratives et psychologiques avant que les tensions n'apparaissent.

L'Institut national de recherche sur les conditions de travail (INRCT) a réalisé en 1993^26(*) une étude sur le coût du stress qui stipule que le stress professionnel touche un travailleur sur trois, et est autant dommageable et coûteux pour le travailleur, sa famille, l'employeur, l'entreprise ou la société en général. Ce point examine donc l'influence des effets du stress sur l'organisation, l'entreprise.

Au niveau de l'entreprise, des comportements actifs tels que la grève, l'expression de revendications peuvent être exprimée face à un environnement de travail stressant. Passivement, le stress peut se traduire par le manque de motivation, la diminution de la capacité de travail, la qualité du travail amoindrie. Face à la surcharge de travail, les individus se concentrent souvent sur la tâche principale et négligent celles qui leur paraissent plus secondaires. Il n'est pas rare que face à des contraintes excessives, les travailleurs expérimentés modifient les processus (les simplifient par exemple) afin de réduire la surcharge de travail et d'abaisser ainsi le niveau de stress induit.

L'entreprise peut aussi devoir faire face à l'absentéisme et à la rotation du personnel.

En effet, les attitudes de retrait sont liées à l'insatisfaction au travail.

De plus, Shephard explique qu'une réduction de l'absentéisme et des remplacements de collaborateurs permettrait une économie salariale de l'ordre de 0,35%. Une diminution du nombre de démissions et du nombre d'engagements de nouveaux travailleurs à former permet une économie salariale de 2,2% (par travailleur et par an). Les entreprises prenant en charge le bien-être de leurs travailleurs obtiennent une réduction de 0,5 à 5 jours d'absence par travailleur et par an. Il paraît évident que l'environnement de travail et le mode de management animent des comportements forts différents face à l'absentéisme. Ingvar et Sand berg décrivent en outre comment une entreprise et une organisation, ainsi que leurs travailleurs, peuvent avoir un degré d'excitation minimal, optimal ou maximal. Au degré minimal, l'entreprise dans son ensemble et l'individu sont trop peu stimulés, s'ennuient, leur rendement, leur efficacité et leur productivité sont faibles. Au degré optimal, la motivation est élevée, comme l'est la disposition aux initiatives créatrices et la souplesse de comportement. Cela est particulièrement le cas si l'entreprise et les travailleurs fonctionnent dans la confiance réciproque.

Par contre, la «sur-stimulation» (surcharge de travail, d'informations...) des entreprises comme des hommes aboutit à la perte de créativité, à l'incapacité déprendre des décisions efficaces, à la confusion et à l'effondrement. Cette situation peut entraîner des coûts directs et indirects considérables, non seulement pour l'individu et pour la société, mais aussi pour l'entreprise ou l'organisation.

Toutes les organisations ou entreprises existent pour fabriquer des produits ou fournir des services. Leur survie dépend de leur capacité à atteindre leurs objectifs de manière efficace et efficiente. Pour cela elles disposent de moyens divers, dont le plus important est le capital intellectuel et social de leurs salariés.

Employeurs et salariés oeuvrent pour un but commun dans le cadre d'un rapport d'échange complexe («contrat social»). Les travailleurs attendent une rémunération et des avantages en échange de leur participation à la production de l'entreprise et ils attendent des lieux de travail sains et des possibilités de promotion et d'évolution de carrière en récompense. La santé des hommes est l'une des conditions de la santé de l'entreprise, et la santé de l'entreprise favorise la santé des hommes par la satisfaction des besoins et des possibilités de progression et d'évolution.

Les entreprises saines pratiquent l'auto-examen et l'auto-renouvèlement en ce qui concerne les hommes, la structure, la technologie et les tâches, les différents acteurs travaillant en harmonie, faute de quoi il peut y avoir une incidence négative sur des résultats importants du point de vue de l'employeur comme des travailleurs.

Les coûts directs englobent la participation et l'adhésion. Si un travailleur ne participe pas ou quitte l'entreprise, cette dernière paie le prix du travail qui n'est pas exécuté (par exemple, absentéisme, manque de ponctualité, grèves, arrêts de travail, rotation dysfonctionnelle). Les coûts indirects englobent les phénomènes suivants et leurs effets: perte d

vitalité, de réactivité et de capacité de récupération, moral et motivation faible et mécontentement élevé, rupture de communication, prise de mauvaise décision avec jugement altéré, baisse de la qualité des rapports de travail (méfiance, manque de respect, animosité), agression et violence (verbales et physiques) et «coût de substitution» entraînés par des salariés affligés qui ne tirent pas profit des occasions qui se présentent car ils consacrent toute leur énergie à s'en sortir.

Paradoxalement, le présentéisme (c'est-à-dire le contraire de l'absentéisme) peut créer des problèmes pour les entreprises comme pour les travailleurs. Le travailleur faisant preuve de présentéisme présente quatre caractéristiques:

· L'insécurité quant à son emploi;

· Le besoin de montrer qu'il s'investit dans l'entreprise, même au détriment de sa vie privée, familiale ou sociale en prestant des heures excessives, en travaillant la nuit et les week-ends...;

· Le besoin d'être présent à toutes les réunions très importantes, même si sa présence est superflue;

· Le besoin qu'on le voie arriver tôt et partir tard.

Dans ce cas de figure, des personnes «malades» peuvent se sentir obligées d'aller travailler. Ce présentéisme peut se traduire par des résultats sub-optimaux, le refus de donner à l'organisme la possibilité de récupérer, l'exposition des collègues à des comportements dysfonctionnels et l'augmentation du risque d'incapacité de travail. Tout cela peut contribuer à une mauvaise qualité et quantité de travail, à des griefs et à des accidents augmentant le coût des soins et le paiement d'indemnités.

Le coût pour l'entreprise peut se résumer en plusieurs points importants:

· Diminution de la satisfaction au travail, du dynamisme de l'organisation et donc de la production et du rendement affectant directement les résultats;

· Tensions et conflits entre collègues et à tous les niveaux, ambiance de travail dégradée ainsi que des structures de contrôle onéreuses;

· Perte financière (cotisations d'assurance accident, perte due aux arrêts de travail, dégâts matériels divers dus par exemple aux accidents du travail...);

· Absentéisme, rotation du personnel, démissions, grèves...;

· Présentéisme.

* ²⁴Seghers, 1996.

* ²⁵ Ibid.

* ²⁶C.VIATOUR, La flexibilité au travail et ses conséquences en terme de stress professionnel,Mémoire de licence en psychologie non publié, Université de Liège, Liège, 2001.