Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

INTRODUCTION GÉNÉRALE

La fonction R.H fait partie des fonctions transversales dans la plupart des organisations, en ce sens où ses actions s'étendent à tous les domaines d'activités stratégiques de l'entreprise. À ce titre, la DRH est généralement chargée de l'élaboration et de la mise en oeuvre de la politique de rémunération, de participation, de valorisation des salariés et d'emploi dans l'optique d'améliorer la performance économique et sociale de l'entreprise^1(*). Or, impliquer et valoriser le salarié dans son travail suppose un management adapté aux contingences socioculturelles. Ces contingences peuvent constituer des entraves à toutes les activités et notamment au recrutement du personnel au sein des entreprises parapubliques qui sont parfois le reflet de la culture nationale voire de la culture dominante ou du directeur général. Ce qui pose un réel problème d'objectivité de ce processus qui influence directement la performance économique de l'entreprise. Voilà pourquoi, à l'instar d'autres activités RH comme la paie, la formation; le recrutement fait l'objet d'une externalisation^2(*). En effet, dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a commencé dans les années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance » (nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes « externalisation » comme la gestion du parc-auto, l'informatique; puis « externalisation stratégique » (ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours^3(*). En jetant un regard sur ce qui se passe en Afrique, on remarque que les entreprises africaines peinent à intégrer l'externalisation de certaines de leurs activités stratégiques ou transversales pour garantir plus d'objectivité dans leurs activités, car l'essence même de l'entreprise africaine réside dans une informalisation des rapports au travail du recrutement à tous les stades de vie de l'entreprise. Cependant, ces dernières années, pour le cas plus précis de la SONARA, vu que l'exigence de performance fait partie du credo de leur management; il y a eu des changements dans les différentes opérations quotidiennes des managers. L'on a donc observé que la présélection des candidats au recrutement, qui jadis était fait par les services RH internes auxdites entreprises, donne lieu désormais à une externalisation de cette activité du recrutement vers des tiers spécialisés en recrutement. Ces constats effectués lors de notre stage à la SONARA nous ont conduits à nous questionner sur le processus de recrutement dans les entreprises parapubliques. Considérées comme des organisations de service public, ces entreprises, dominées par l'existence de procédures et de règles, définies de façon uniforme pour des pans entiers de la population et applicables à tous les niveaux^4(*), empruntent et intègrent de nos jours des méthodes et des techniques de travail qui sont propre au secteur privé. Dès lors, il se pose donc le problème de savoir ce qui motive les dirigeants desdites entreprises à externaliser la présélection des candidatures? La recherche de réponse à cette question entraînera d'autres interrogations qui seront en réalité autant de pistes que nous explorerons tout au long de ce travail. Mais avant d'y parvenir, il serait crucial de montrer le contexte dans lequel s'inscrit cette étude.

CONTEXTE DE L'ÉTUDE

L'importance de l'activité de recrutement au sein d'une entreprise et son impact sur la performance économique des organisations oblige à examiner, d'une part, sur le plan international, le contexte politique de l'externalisation du recrutement; d'autre part, sur le plan national, le contexte politique et socioculturel de l'objectivation du recrutement externalisé.

A. Le contexte international de l'externalisation du recrutement.

Le développement en forte croissance des services marchands aux entreprises (marché mondial estimé aujourd'hui à plus de 500 milliards de dollars, dont près de 50 % en Europe) s'accompagne d'une imbrication de plus en plus étroite entre les métiers de production et les métiers de services. Dans ce contexte, les stratégies des entreprises s'orientent vers une logique combinée de recentrage sur leurs métiers de base (là où elles disposent de compétences internes fortes) et de recherche de différenciation par les services associés, auprès des clients finaux.

En effet, avec l'internationalisation de l'économie, les entreprises affrontent une concurrence intense de tous les instants. Les exigences des clients s'accroissent, à l'image de leur volatilité plus forte. Assurer la pérennité de l'entreprise demande encore plus aujourd'hui des compétences fortes à tous les niveaux, dans toutes les fonctions de l'entreprise pour élever le niveau de service offert aux clients. Il leur est demandé en outre un niveau de sophistication toujours plus élevé dans l'état de leur technologie et de l'innovation, pour mieux anticiper les évolutions qu'offrira le marché demain.

L'entreprise doit trouver à l'extérieur des savoirs techniques et humains plus spécialisés pour mieux gérer en interne avec habileté les fonctions critiques.

Dans le même temps, elle doit augmenter son efficacité en cherchant à réduire ou à stabiliser ses coûts de gestion ou de production. L'évolution des relations interentreprises tend vers une recherche de coopération de tous les instants, plus étroite, plus équilibrée qui s'appuie entre autres sur l'externalisation. Ainsi, pour le cas d'espèce, depuis le milieu des années 90, le regard sur l'Europe nous montre l'impact fort des stratégies d'externalisation et d'alliances de toutes sortes sur la compétitivité des entreprises.

B. Le contexte national de l'externalisation du recrutement aux prises avec les contingences politiques et socioculturelles.

L'étude du contexte national de l'externalisation du recrutement révèle deux dimensions dont il faut tenir compte, la dimension politique et socioculturelle.

· Les contingences politiques sur la gestion des entreprises parapubliques

De plus en plus, l'État du Cameroun s'est inscrit dans une optique de performance économique. Ceci se lit à travers l'utilisation des méthodes et techniques de management des entreprises notamment l'externalisation du recrutement dans les administrations publiques. Les discours des dirigeants politiques font écho de cette volonté de se démarquer de l'administration procédurale à travers un usage fréquent et croissant des termes et concepts de management. C'est ainsi qu'on parle du gouvernement des missions^5(*), du management par objectif implémenté dans certaines entreprises publiques et parapubliques. L'objectif étant d'abord de lutter contre l'inertie et la flânerie qui caractérisent le personnel des entreprises parapubliques, ensuite, d'augmenter les performances économiques de l'entreprise en améliorant la qualité du recrutement.

· Les contingences socioculturelles

La plupart des travaux effectués dans les entreprises nationales et internationales aujourd'hui mettent en lumière les barrières culturelles que rencontrent les principes de management authentique. Les enquêtes menées par d'Iribarne en 2003^6(*) auprès de quatre grandes firmes multinationales dans quatre pays (Mexique, Maroc, Cameroun et Argentine) montrent par exemple qu'il est impossible de parler des pratiques de management universelles sans les concilier avec les spécificités locales. Il en est ainsi du recrutement au sein des entreprises parapubliques qui sont parfois le reflet de la culture nationale voire de la culture dominante ou du directeur général par préférence à une activité imprégnée de la rationalité du management occidental comme l'externalisation du recrutement des futures ressources humaines de l'entreprise. À titre d'illustration comme le dit si bien ZadiKessi^7(*) : « Le chef d'entreprise africain, du fait de l'importance de son rôle social, est bien celui qui paie un lourd tribut. Les lourdes obligations sociales le distraient de ses activités. En outre, l'esprit communautaire a tendance à compromettre son autorité. De ce fait, il refuse assez souvent de trancher, comprend et tolère beaucoup de choses. Ainsi, sollicité de toutes parts, il est surtout la cible privilégiée des demandes d'embauche ».

DÉFINITION DES CONCEPTS

L'intelligence ou la compréhension des phénomènes scientifiques nécessite au départ la clarification des concepts qui les expriment. Il en est de même de l'externalisation du recrutement, de la performance économique et de l'entreprise parapublique.

En scrutant la documentation, nous avons remarqué que le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de recherche et de définitions variées. Selon plusieurs auteurs, elle pourrait être définie comme le fait de confier ou d'acheter une activité, un bien ou un service et son management (préalablement réalisé (e) en interne et qui concerne des fonctions encore indispensables à la chaîne de création de valeur) à un prestataire ou à un fournisseur extérieur plutôt que de le réaliser en interne, pour une meilleure performance^8(*). En s'intéressant à l'externalisation dans le secteur bancaire par exemple^9(*), Bourdeaux G. retient que « l'externalisation consiste, pour un groupe de sociétés, à transférer une partie de son activité à une société extérieure, tiers prestataire. Ce tiers peut recevoir de l'entreprise externalisatrice du personnel et des équipements et s'engage de manière durable à maintenir la continuité du service offert aux clients^10(*)».

Dans son Dictionnaire des Ressources Humaines, Jean-Marie Peretti définit le recrutement en deux points : d'abord, c'est l'opération ayant pour but de pourvoir à un poste; ensuite, c'est l'action d'engager le personnel. D'une autre manière, Bruno Bachy et Christine Harache^11(*) pensent que le recrutement est un processus qui va de l'analyse du besoin à l'intégration du nouvel embauché. Il est long et coûteux. Voilà pourquoi la rigueur avec laquelle on le conduit est la meilleure garantie de succès. Pour nous, le recrutement consiste à engager du personnel, c'est-à-dire à amener à faire partie d'une société. C'est non seulement une activité primordiale qui constitue une responsabilité majeure des directions de ressources humaines; mais aussi une étape délicate dans la mesure où il s'agit de déceler, dans un délai relativement court, les capacités actuelles et le potentiel d'une personne en matière de compétence et de comportement^12(*).

Dans le sillage de la Gestion des Ressources Humaines, Jean-Marie Peretti dira qu'il y a externalisation du recrutement lorsque dans le cadre du recentrage de son métier de base l'entreprise confie à une organisation toutes les activités ou une partie de la fonction recrutement qui auparavant était effectuées par le service RH de l'entreprise. Et c'est de cette dernière définition dont il sera question dans notre travail parce qu'à la SONARA seulement le processus de présélection est externalisée. C'est ainsi qu'en parlant du vocable externalisation du recrutement nous rangerons l'externalisation de la présélection des candidatures.

La performance économique s'entend comme la rentabilité de l'entreprise. C'est cette définition simple que nous retiendrons dans le cadre de cette recherche. Elle réside dans la survie de l'entreprise et sa capacité à atteindre les objectifs fixés. Elle peut être évaluée à partir de la variation de l'activité et de la rentabilité des investissements et des ventes. La compréhension de la performance économique peut aussi provenir d'une analyse éclairée du compte du résultat. En effet, le bénéfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la rentabilité de l'entreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance d'une firme.

Par ailleurs, il existe une performance économique non strictement quantifiable qu'on peut mesurer par la qualité totale et la condition compétitive de la firme. On entend par qualité totale « la recherche du progrès dans l'ensemble des systèmes qui composent l'entreprise »^13(*). Pour évaluer l'aspect économique de la performance, plusieurs critères d'évaluation ont été proposés. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al^14(*), de Frioui^15(*) et de Morin et Savoie^16(*), on dégage les critères d'évaluation de la performance économique suivants : la productivité, la qualité des produits et services, la compétitivité, la rentabilité, le chiffre d'affaires, le profit, l'économie des ressources, le respect des délais. C'est ces derniers critères que nous utiliserons comme indicateurs dans notre travail pour mieux mesurer l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques.

Le terme d'entreprise parapublique n'est pas récent. Il est le produit d'évolutions successives des formes d'organisations qui se développent en Europe, mais aussi en Afrique. À ce sujet, établissant un rapport entre le profil type du chef d'entreprise et la gestion de l'entreprise africaine, Philippe Delalande distingue trois principaux types d'entreprises industrielles en Afrique^17(*). Le premier type est la filiale d'entreprise étrangère, c'est souvent elle qui a naguère introduit l'industrie en Afrique. Ces filiales sont généralement dirigées par un expatrié originaire du siège ou d'un autre pays étranger ou encore du lieu d'implantation, ayant le souci d'appliquer la politique du siège. La deuxième est l'entreprise privée industrielle nationale dont les entrepreneurs sont des nationaux. Enfin, l'entreprise publique issue est d'une entreprise coloniale nationalisée après l'indépendance, soit d'une coopération technique avec un pays de l'Est, ou même Occidental. Son capital s'ouvre parfois à une participation étrangère. Son PDG est généralement un fonctionnaire de haut niveau sans expérience industrielle. Il entretient une relation de dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics qui l'ont nommé et qui contrôlent son action. Ce qui selon Delalande l'expose aux immixtions, aux injonctions du pouvoir pour placer un ami, consentir une faveur, accorder un marché^18(*). Compte tenu des problèmes de gestion qui s'y posent, l'entreprise publique est souvent plus un fardeau pour les pouvoirs publics qu'une source de création de la valeur. La plupart des entreprises publiques camerounaises s'inscrivent dans ce registre de coopération avec la France en tant qu'ancienne puissance tutélaire et mandataire. La Loi N° 99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic, en son article 6 du chapitre premier, définit l'entreprise parapublique par le terme de « société d'économie mixte » considérée comme personne morale de droit privé, dotée de l'autonomie financière et d'un capital-actions détenu partiellement d'une part, par l'État, les collectivités territoriales décentralisées, ou les sociétés à capital public et d'autre part, par les personnes morales ou physiques de droit privé. C'est cette définition que nous retiendrons dans le cadre de cette étude.

DÉLIMITATION DE L'ÉTUDE

Une bonne étude de l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance du personnel des entreprises parapubliques suppose une délimitation à trois niveaux : spatiale, temporelle et matérielle

A. LA DÉLIMITATION SPATIALE

Nous mènerons notre analyse à la Société Nationale de raffinage. En effet, la SONARA est une société parapublique de fabrications de produits pétroliers situés à Limbe chef-lieu du département du Mungo dans la région du Sud-Ouest du Cameroun.

Nos enquêtes auront lieu au sein de ces services où le travail se fait non seulement de manière individuelle, mais aussi en groupe dans le but d'étudier leurs méthodes et principes de recrutement afin de mesurer l'écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Il sera important de comprendre comment s'effectue le processus de sélection des candidatures qui se veut externaliser dans cette structure et son impact éventuel sur la performance économique de l'entreprise.

B. LA DÉLIMITATION TEMPORELLE

Notre étude s'étalera sur la période de 1995 à 2013. Deux raisons expliquent ce choix.

Primo, la GRH a connu une évolution majeure au sein des organisations pétrolières du Cameroun ces deux dernières décennies. À la SONARA, on est passé d'une gestion du personnel dans les années 90 à une gestion stratégique proactive et administrative des ressources humaines dans les années 2000. Concrètement, on assiste à une volonté de moderniser les outils et d'aménager de nouvelles politiques de gestion du recrutement, des emplois, des carrières pour une meilleure performance économique de l'entreprise.

Le recrutement au sein de cette structure passe alors d'une gestion complète interne à une gestion partielle externe auprès des structures spécialisées comme le Fonds National de l'Emploi (FNE) ou encore ADRH APAVE. Ce qui entraîne des changements dans la culture d'entreprise et nous permet de nous interroger sur l'impact de ce changement sur la performance économique de l'entreprise.

Secundo, l'an 2013 est l'année de déroulement de notre stage de recherche dans cette structure. C'est la période pendant laquelle nous avons collecté les données d'une part sur le recrutement notamment son externalisation, mais aussi sur la performance économique de la SONARA. L'année 2013 cumule ainsi les réalisations et les acquis dans le domaine de la GRH à la SONARA. Depuis plus de trois ans, il s'agit de restructurer la SONARA et d'optimiser son rendement à travers les projets de modernisation et d'extension.

C. LA DÉLIMITATION MATÉRIELLE

Pour mieux cerner les contours de notre sujet qui porte sur l'externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques au Cameroun, nous allons donc nous servir essentiellement de la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l'économie et de la gestion des ressources humaines comme supports matériels, pour faire nos analyses. Néanmoins, avant d'y arriver, nous allons donner l'objet de notre travail qui est celui de montrer l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique de la SONARA. Concrètement, il s'agit de savoir en quoi l'externalisation du recrutement participe à l'amélioration de la performance économique qui permet en partie la survie de la SONARA et qui se caractérise par sa capacité à atteindre les objectifs fixés.

La sociologie des organisations

La sociologie est une science qui étudie le comportement de l'homme dans le groupe, ainsi que la structure et le fonctionnement de ce dernier. C'est un « courant sociologique qui analyse les comportements des individus et des groupes dans les systèmes organisés complexes »^19(*). En tant que telle, elle se propose de donner une signification sociologique à des comportements encore condamnés pour leur supposée immoralité intrinsèque comme le népotisme, la corruption, les trafics et spéculations de tout genre. En concordance avec notre sujet, la sociologie nous permettra de comprendre ce qui motive le top management des entreprises à prendre comme décision stratégique l'externalisation du recrutement. En clair, cette discipline nous a permis de ressortir les implications organisationnelles des procédures de recrutement à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Elle nous a aidés à comprendre et à expliquer les comportements des acteurs qui prennent une part active ou passive à la mise en oeuvre de l'externalisation du recrutement dans le cadre organisationnel.

La psychologie du travail

La psychologie du travail a servi de complément à la sociologie des organisations. Elle a été utile pour la description, l'explication du comportement humain et la compréhension de l'influence des tests psychotechniques et de personnalité sur la compétitivité (indicateur de la performance économique) du personnel à l'issue d'une externalisation du recrutement; et d'analyser les techniques de recrutement qui garantissent une meilleure objectivité dans la sélection des candidatures et améliorent la gestion de l'activité même qu'est le recrutement à l'issue d'une opération d'externalisation par un cabinet prestataire.

L'économie

Le mot économie est aujourd'hui devenu un mot du langage courant, employé très régulièrement et dans différents sens, à tel point que l'économie fait partie intégrante de notre vie quotidienne. Étymologiquement, l'économie est à relier à deux mots grecs, oikos qui signifie la maison, et nomos qui renvoie à la loi, la règle. Littéralement « Économique », mot créé par ARISTOTE est l'ensemble des règles de saine gestion d'une maison (plus tard, au début du XVIIème siècle, le français MONTCHRESTIEN inventera le terme « économie politique » pour appliquer cette définition à la gestion du royaume par le souverain). Selon Jean-Baptiste SAY, disciple et vulgarisateur français d'Adam Smith, « l'objet de l'économie politique est de faire connaître les moyens par lesquels les richesses se forment, se distribuent et se consomment ». Comme chez Smith, l'économie est une science des richesses, mais pour Say c'est une discipline positive, qui ne se définit pas par un autre but que celui de la connaissance (alors que chez Smith c'est l'enrichissement le but). Say introduit ici la distinction entre production, distribution et consommation^20(*). Pour nous, l'économie qui est l'un des cadres généraux dans lesquels s'inscrit cette recherche fait référence à la façon de gérer au mieux un espace marqué par la rareté des ressources. En conformité avec notre travail, elle nous a permis de comprendre les mécanismes par lesquels l'externalisation permet une réduction des coûts inhérents au recrutement. Par ailleurs, elle nous a permis de mieux saisir ce que c'est que la performance économique, notamment son rapport avec l'externalisation du recrutement dont l'objet premier est la réduction des coûts.

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines se définit comme l'ensemble des responsabilités et des activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines au service de l'organisation du travail. C'est la gestion des hommes au travail dans les organisations. La gestion des ressources humaines est le cadre général dans lequel s'inscrit cette étude avec l'économie. Elle nous a servi de cadre de référence pour l'opérationnalisation de nos concepts, pour le catalogue des processus de recrutement dans les cabinets spécialisés comme le FNE ou encore ADRH APAVE et pour les analyses de nos données. La GRH en tant que sous-champ du management des organisations nous a servi à appréhender avec précision l'externalisation du recrutement comme l'une des stratégies modernes importantes des cadres de nos jours et son influence sur la performance économique des entreprises parapubliques comme la SONARA.

INTÉRÊT DU SUJET

L'étude de l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques dégage un intérêt à la fois scientifique et social.

A. Intérêt scientifique

En Afrique, le recrutement dans les entreprises parapubliques est influencé en même temps par les traditions culturelles et les méthodes de management modernes. Mais, la plupart des études portant sur ce sujet ont été réalisées dans les pays occidentaux et asiatiques. Dans le contexte africain, l'externalisation du recrutement est loin d'avoir fait l'objet d'études approfondies. Les ouvrages sur celle-ci en Afrique sont presque absents de nos fonds documentaires et portent pour la plupart des cas sur des secteurs d'activités autres que le recrutement. D'où l'intérêt du présent travail qui a pour ambition d'apporter une contribution au champ élargi du savoir sur l'externalisation du recrutement au sein des organisations en Afrique. Aussi, se propose-t-il de ressortir le rapport entre la performance économique et l'externalisation du recrutement à la SONARA.

À côté de ce paramètre, cette étude va inspirer tous ceux qui veulent continuer dans le même sens. Aussi, notre étude se veut-elle un document scientifique de travail qui pourrait contribuer non seulement à faire avancer les connaissances dans le domaine de la performance des entreprises africaines et à rendre plus efficaces les modèles et politique de recrutement en vigueur au sein des organisations en Afrique et au Cameroun. Il contribuera aussi à renforcer les outils de recherche et d'information des futurs chercheurs et éveillera la conscience des dirigeants des entreprises pétrolières quant aux bienfaits qu'ils gagneraient à externaliser le recrutement dans leurs établissements.

B. Intérêt social

Notre étude se revendique aussi d'un intérêt social en ce sens où elle place au centre la problématique du management de la diversité qui est un engagement systématique et planifié visant à recruter et retenir des salariés provenant de diverses origines et contribue ainsi à alimenter le débat sur l'amélioration des conditions de vie, de travail, le dialogue social, les coutumes et pratiques des acteurs sociaux sur le terrain. En effet, dans la quasi-totalité des pays africains et au Cameroun en particulier, le recrutement se veut privilégier. Or depuis quelques années avec l'avènement de l'externalisation, un ensemble de mesures non discriminatoires promeuvent la gestion de l'altérité.

En effet, l'entreprise a de multiples raisons pour décider de s'investir dans une politique volontariste de développement maîtrisée de la diversité. La conviction que la diversité est source réelle de richesse en est sans doute la raison la plus stimulante. Elle conduit à élaborer une stratégie pour devenir une organisation non seulement plus variée mais aussi plus compétente.

LES OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

· Montrer que les stratégies d'externalisation du recrutement dans les entreprises parapubliques participent à l'amélioration de la performance économique de celles-ci en objectivant le recrutement trop souvent marqué par un contexte d'entretien des réseaux relationnels;

· Démontrer que la procédure d'externalisation de la présélection des candidatures auprès des organismes externes permet une réduction des coûts non seulement de recrutement, mais aussi de fonctionnement global de l'entreprise;

· Montrer que l'externalisation du recrutement est un instrument de recentrage sur les activités stratégiques et entraine une amélioration de la qualité de service, indicateur par essence de mesure de la compétitivité à la SONARA.

LA REVUE DE LITTÉRATURE

L'état de la littérature sur l'externalisation des activités et performance économique de la firme fait la part belle à des études réalisées en occident. Ces études mettent un accent particulier sur les motivations qui sont à l'origine des choix d'externalisation dans les entreprises. À ces motivations, on ajoute les enjeux, les avantages et les inconvénients d'une stratégie d'externalisation en entreprise.

De prime abord, plusieurs auteurs se sont interrogés sur les situations qui poussent les dirigeants d'entreprise à externaliser un domaine. Les pensées de ces auteurs se divisent en deux grands groupes, car comme le remarque GÉRALDINE Marlène FOUALEM MAKAMNE^21(*) en fonction du contexte où nait l'idée de recourir à l'externalisation, il est possible de distinguer deux catégories d'externalisation : l'outsourcing « contraint » ou externalisation par contrainte et l'externalisation contractée en vue de saisir une opportunité.

Si l'on prend le cas des banques commerciales camerounaises, les situations contraignantes sont celles qui poussent l'entreprise à externaliser un domaine parce qu'elle ne peut en assurer efficacement ou de manière efficiente la gestion elle-même. BARTHÉLEMY^22(*) (2002) pense que cela est le cas lorsque l'entreprise est confrontée aux situations ci-après :

· Le besoin de pallier un défaut de ressources en interne

C'est notamment le cas des entreprises qui se retrouvent empreintes à l'externalisation parce qu'elles ne disposent pas d'un personnel qualifié ou d'une certaine expertise en interne. Celui des entreprises ne disposant pas de moyens pour suivre les évolutions technologiques. Ou encore n'ayant pas les moyens de maîtriser la technicité d'une activité pas très proche de son coeur de métier.

· Une suggestion de l'environnement

STEWART (2000, cité par BARTHÉLEMY, 2004) a par exemple démontré dans une étude aux États-Unis que « l'annonce de la signature d'un contrat d'externalisation avait influencé le cours des actions en bourse de vingt-sept (27) entreprises ». Ce qui voulait dire que, le marché financier suggérait aux entreprises des États-Unis de recourir à l'externalisation si elles visaient un bon positionnement sur le marché et par la même créer de la valeur pour leurs actionnaires.

· La nécessité de faciliter le processus d'une obligation légale

Certaines activités sont, d'un point de vue légal ou réglementaire, sujettes à des certifications. Pour en alléger le processus, certaines entreprises finissent par confier toute l'activité à l'agent certificateur dans les cas où ce dernier peut faire office de gestionnaire (prestataire) et certificateur.

· Effet de mimétisme externe

À mi-chemin entre les deux (02) catégories on a l'externalisation par mimétisme externe. Le mimétisme externe fait référence au fait pour certaines entreprises de copier les stratégies des concurrents qu'elles admirent le plus. En effet, les actes de gestion des géants du management ont tendance à légitimer la pratique à laquelle ils ont recours. Ce recours à l'outsourcing motivé par effet de mimétisme apparaît comme une contrainte lorsque l'image tient une place importante dans l'esprit des clients et comme une occasion si l'entreprise s'inscrit dans une situation de suiveur.

Cette première approche inhérente aux motivations à l'origine d'un contrat d'externalisation notamment dans les banques commerciales camerounaises, se veut une recherche qualitative inductive basée sur des narrations d'expériences sans possible intervention du chercheur, l'étude sur le terrain est la méthode la plus appropriée^23(*). Il est question d'une étude non expérimentale se voulant explicative des faits tels qu'ils sont vécus par les praticiens au quotidien. Ainsi, elle privilégie les entretiens^24(*). Notamment ceux semi-directifs qui permettent aux informateurs de s'exprimer certes librement, mais sur des questionnements précis. Cette approche a le mérite de statuer sur certains aspects contraignants non économiques qui justifient le choix d'une stratégie d'externalisation dans le secteur des banques commerciales. Cependant notre travail qui, non seulement est une approche qualitative, mais aussi met en exergue l'influence positive de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques, ne va pas dans ce sens. Ainsi, c'est davantage le besoin de réduction de coûts qui nous intéressera, car l'entreprise qui ne dispose pas de moyens pour réduire ses coûts recourra obligatoirement ou rationnellement à l'outsourcing. Ainsi, l'externalisation du recrutement permet-elle de réduire les coûts liés au processus de recrutement et concourant ipso facto à la rentabilité économique de l'entreprise?

Pour les tenants du second postulat, à savoir l'externalisation comme une aubaine à prendre, nous dirons que si le but de toute stratégie est avant tout la minimisation des coûts ou la création de la valeur, certaines situations laissent penser que l'entreprise décide d'externaliser par pur choix. La question ici étant de savoir si l'externalisation ne résulte pas d'un opportunisme du top management? Comme réponse, on peut dire qu'on externalise pour les quatre (04) raisons ci-après.

· Se recentrer sur le coeur de métier

Barthélémy (2002) note que certaines entreprises ont externalisé des activités parce que la politique de l'entreprise consistait à se concentrer sur le coeur de métier ou les compétences clés. De fait, les ressources internes devaient être affectées à ce qui avait été fixé comme priorités ou aux domaines dans lesquels l'entreprise excellait. Et tout ce qui était en dehors du périmètre ainsi fixé devait être confié à des agents économiques dont c'était le coeur de métier ou de compétences. Pour ajouter quelque chose, dans un article publié aux éditions FEDERGON, Jeroen Delmotte et Lucs Sels^25(*) présentent l'externalisation comme un facteur de liberté de la fonction RH pour l'entreprise. En effet, c'est une évidence que les missions de la fonction RH sont devenues trop diverses et trop complexes pour les confier uniquement aux professionnels RH internes. Il prend comme illustration la réalité selon laquelle il est désormais d'usage de se défaire de la fonction épineuse « informatique » ou encore de l'activité de « transfert de fonds » au sein des banques, afin de se recentrer sur les questions d'intermédiation financière.

· Effet de mimétisme interne

Généralement, les entreprises commencent par se délester des activités substantielles. Puis, à mesure qu'elles y tirent la satisfaction escomptée, elles font de même avec des fonctions de plus en plus délicates jusqu'à atteindre le coeur de métier.

· Pour déplacer certains risques

L'externalisation peut être le moyen pour l'entreprise de transférer un risque vers le prestataire. Il s'agit principalement des risques liés au stock, aux investissements ou à la formation des salariés.

· Du fait du développement du marché des prestataires et le développement des NTIC^26(*)

Dans ces cas, on externalise pour véritablement saisir une opportunité offerte par l'environnement. L'idée peut partir du constat de l'existence ou l'émergence d'un marché de prestataires présentant un rapport information/qualité/prix intéressant pour l'entreprise. Généralement, cette situation est rattachée au développement des TIC qui facilitent la recherche et la gestion d'une relation entreprises partenaires.

Cette approche nous plonge dans l'opportunisme qui caractérise toute entreprise. Et c'est en cela qu'est son prix. Parce qu'elle nous rappelle le caractère rationnel de toute entreprise dans le choix de ses décisions. En effet, le modèle rationnel^27(*) se représente la décision comme un choix rationnel de type optimisateur. Cette approche s'illustre par le courant de la recherche opérationnelle. L'optimisation linéaire en particulier formalise la décision comme étant le fait de maximiser ou de minimiser une fonction objective dans le respect d'une série de contraintes. Elle se fonde sur certaines hypothèses : « (1) toutes les informations disponibles sur les solutions ouvertes ont été obtenues; (2) ces solutions peuvent donner lieu à un classement conforme à des critères explicites (3) la solution choisie sera la plus profitable possible pour l'organisation (ou pour les auteurs de la décision)^28(*) ». C'est alors le cas lorsque l'entreprise a une opportunité de saisir une stratégie d'externalisation; vu qu'elle permet à l'entreprise un accès rapide et efficace à une main-d'oeuvre qualifiée et expérimentée et aux technologies d'information de pointe. Une analyse plus détaillée nous permettra de voir que la création de valeur vient du fait que par le biais de l'externalisation, l'entreprise a la possibilité de déployer ses ressources avec un effet de levier significatif en utilisant les capacités et les investissements du prestataire. Pourtant nous n'allons pas dans cette démarche, car nous on veut montrer que l'externalisation est une opportunité à saisir parce qu'elle permet une meilleure gestion et structuration de l'activité. L'externalisation permet d'améliorer la gestion et la structuration de l'activité en évaluant la qualité de gestion et l'efficience de certaines fonctions de l'entreprise. BARTHÉLEMY (2004) remarque par exemple que les fonctions supports sont souvent peu efficientes du fait de l'impossibilité de les mettre en compétition sur le marché. L'externalisation est un moyen d'en améliorer la gestion en confrontant la performance/compétitivité de la prestation livrée par le tiers contractant à celle de ses concurrents. De fait, peut-on alors dire que l'externalisation du recrutement aide à l'accroissement de la performance économique de l'entreprise parce qu'elle permet d'objectiver le processus de recrutement qui est ainsi le gage d'une meilleure qualité des futures ressources humaines de l'entreprise ?

Schéma 1 : Les motivations à l'origine de l'externalisation. Source : Enquête de la CEGOS (2011) sur les stratégies d'externalisation des entreprises françaises

Outre la question des situations qui motivent les dirigeants d'entreprise à opter pour l'externalisation de certaines de leurs activités, il y a celle des enjeux de l'externalisation qui se pose avec acuité et certains auteurs ont donc tenté de répondre à la question « Quels paris l'entreprise fait-elle en externalisant ? ». Plusieurs réponses ont donc été trouvées.

D'emblée, pour répondre à cette question, FIMBEL^29(*) a soumis cent quarante (140) dirigeants et responsables d'entreprises européennes disposant d'expériences réussies en matière d'externalisation à une estimation des gains et des pertes associés à l'outsourcing de leurs activités informatique, logistique, finance, service après-vente et maintenance industrielle.

Le premier enseignement qu'il a déduit des expériences de ces cadres peut ainsi être résumé : l'externalisation de ces fonctions (particulièrement l'infogérance) est porteuse de forte intensité de gains de flexibilité, compétitivité, commerciaux, expertises et compétences stratégiques, qualité de service, identité, financiers. Et la décision du dirigeant est essentiellement guidée par l'espérance d'obtenir durablement tout ou partie de ces gains.

Nous avons réparti ces variables en deux catégories : les variables porteuses d'enjeux directement perceptibles et celles porteuses de gains à long terme.

S'agissant de l'anticipation d'effets stratégiques directs, nous pouvons dire que les enjeux directs de l'externalisation sont ceux exprimés par le besoin même de l'entreprise, c'est-à-dire, on persiste dans l'idée d'outsourcer parce que cette orientation garantit :

· Une meilleure qualité du domaine presté et par ricochet de l'offre de l'entreprise.

· Des gains financiers

· L'acquisition d'expertises et compétences

Cet enjeu tient à ce que l'externalisation permet de mobiliser des ressources qu'il n'était pas possible de constituer en interne. Notamment dans les domaines qui nécessitent l'existence d'un mécanisme de veille.

Cependant, relativement à l'anticipation d'effets stratégiques à long terme, nous retenons que le dirigeant qui externalise est celui qui entrevoit à long terme des possibilités en termes de flexibilité, performance, compétitivité.

· Par définition, la flexibilité ou souplesse est la capacité de l'entreprise à s'adapter aux mutations de son contexte. L'externalisation stratégique permet à l'entreprise d'être plus flexible puisqu'elle bénéficie d'un travail exécuté au moment voulu, d'autant plus que l'adaptation à la structure d'un prestataire accroît la souplesse de l'entreprise externalisatrice. La concentration sur le coeur de métier est communément l'avantage le plus important dans une opération d'externalisation. En effet, en transférant des activités vers le prestataire, l'entreprise cliente bénéficie d'un allègement de la complexité organisationnelle puisqu'elle se trouve avec moins de fonctions et d'activités d'où une situation favorable pour se focaliser sur ses activités principales.

· La logique de performance, car l'externalisation participe à la rationalisation des fonctions support^30(*). Le recours à l'externalisation génère deux types d'avantages. Ceux-ci portent essentiellement sur l'amélioration de la qualité de l'organisation et du management. En externalisant, l'entreprise réduit le poids de la complexité qu'engendre le développement des processus internes. Ce qui par effet de synergie améliore la performance d'ensemble.

· L'outsourcing est source de compétitivité, dans la mesure où l'externalisation offre à l'entreprise externalisatrice la latitude de se concentrer sur le développement de ses aptitudes ou capacités clés, et par la même d'entrer, se maintenir, se développer durablement dans un environnement concurrentiel en proposant une offre porteuse de valeur pour le marché^31(*). À titre d'illustration, dans les secteurs où la marque joue un rôle essentiel, certaines entreprises ont poussé la logique d'externalisation à son extrême en inaugurant le modèle d'entreprise sans usine. (C'est notamment le cas pour Nike, Coca-cola ou Apple) Ces entreprises se sont totalement déchargées de l'aspect matériel de leur activité pour se concentrer sur le design, le marketing et l'aspect commercial.

En fin de compte, ces recherches de Fimbel^32(*) sur la nature, les enjeux et les effets stratégiques de l'externalisation sont une étude quantitative qui procède par la méthode de sondage. Le sondage est une enquête d'envergure réalisée auprès de plusieurs d'une centaine de personnes afin de recueillir, de façon systématique, un ensemble d'informations pertinentes concernant l'objet d'études. L'instrument de mesure employé dans une enquête par sondage est le questionnaire. Le questionnaire est une technique de collecte des données qui présente une série de questions formalisées destinées à recueillir des données auprès des répondants. Le questionnaire peut être sous plusieurs formes, comme le face à face, par téléphone, auto-administrée ou par mail. Le choix du questionnaire peut être justifié par le fait qu'il permet de générer une masse d'information pouvant faire l'objet d'analyse statistique. La particularité de cette étude de Fimbel est d'avoir su ressortir les aspects positifs de l'externalisation précisément ses enjeux économiques à l'instar de la compétitivité et de la performance de l'ensemble de l'entreprise. Sa faiblesse consiste cependant à ne pas tenir compte des gains commerciaux qu'apporte l'externalisation sur le long terme. Et c'est ce qui concernera notre travail, car en effet, les gains commerciaux sont la première conséquence du gain en compétitivité. De ce fait, dans la durée, le fait de se défaire de certains domaines entraîne la libération de ressources en vue de leur concentration sur les activités qui entraîne l'accroissement des ventes. Partant de ce constat, il importe donc de s'interroger sur le fait de savoir si l'externalisation du recrutement participe à l'enrichissement de la performance économique en permettant à l'entreprise de réaliser des économies de ressources optimisant la compétitivité de l'entreprise ?

En dépit de ces avantages et enjeux importants pour les entreprises, les opérations d'externalisation comportent certains risques. Et c'est la dernière préoccupation à laquelle les auteurs ont tenté de répondre.

TIENDREBEOGO TEWEDE GISÈLE^33(*) dira alors que les risques les plus fréquents dans une opération d'externalisation sont le risque social, le dérapage des coûts, la perte du contrôle sur l'activité externalisée et les risques sur l'emploi.

En ce qui concerne le risque social, nous pouvons révéler que les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à occasionner des troubles sociaux. En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment dans son aspect contractuel. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés.

Le deuxième point est le dérapage des coûts. L'opération d'externalisation peut conduire à un dérapage des coûts dû à l'incompétence du prestataire ou à un problème dans la relation entre les parties contractantes (le client et prestataire).

En plus, une opération d'externalisation stratégique s'inscrit dans une relation stable et durable entre le client et le prestataire. Cette durabilité fait que l'entreprise cliente cède, de plus en plus, son contrôle sur la fonction externalisée au profit du prestataire. L'entreprise externalisatrice n'aura plus les compétences pour exercer cette activité et perdra également l'expérience déjà acquise, ce qui aboutit à une perte de compétences dans le domaine de l'activité externalisée.

Ces analyses théoriques nous plongent dans la réalité même du processus d'externalisation. La méthodologie retenue ici combine les techniques de recherche suivantes : la recherche documentaire et l'enquête de terrain. Si elles ont la qualité de montrer que les opérations d'externalisation comportent aussi des risques, elles ne concordent pas avec notre travail qui vise à montrer les aspects positifs de l'externalisation du recrutement notamment son influence positive sur la performance économique.

Au terme de la présentation de la pensée des auteurs sur ce thème, nous conviendrons d'une part avec détermination que plusieurs motifs suscitent chez les dirigeants d'entreprises africaines en général et camerounaises en particulier l'envie d'externaliser certaines activités inhérentes à leurs organisations. D'autre part, nous réalisons que l'externalisation répond à des enjeux, des avantages ainsi que des risques. Un regard furtif sur la littérature sur l'externalisation nous permet de nous rendre compte que, quel que soit le domaine (service financier, informatique, nettoyage, gardiennage..), externalisation et performance économique sont étroitement liées. Néanmoins, nous nous devons de préciser que ces secteurs ou domaines ne concernaient pour la plupart que les activités autres que le recrutement. Une interrogation cependant subsiste; à savoir celle du rapport entre l'externalisation de cette dernière activité qu'est le recrutement et la performance économique des entreprises parapubliques. Dit autrement, quel est l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance économique ?

LA PROBLÉMATIQUE

C'est un secret de polichinelle, la finalité ultime des théories des organisations, quelle que soit l'entreprise, est de développer et de pérenniser des connaissances et des valeurs qui contribuent au meilleur fonctionnement de celle-ci et donc de sa performance. De ce point de vue, toute entreprise développent ou plutôt cherchent à développer un management efficace lui permettant d'atteindre ses objectifs de performance. Ceci suppose donc des méthodes, voire des stratégies plus ou moins rationnelles. Or, l'entreprise africaine contraste avec cette dynamique de rationalité dans la mesure où sa culture est basée sur une solidarité marquée par le fait que les parents, amis, collègues et autres comptent beaucoup sur vous pour recruter leurs enfants, frères soeurs lorsque vous occupez une position de choix dans la société. Dans le cas présent, ils demandent aux DRH ou aux responsables des structures de recruter leurs proches à eux (enfants, petites amies, frères, soeurs, etc.), même si ces derniers ne disposent pas des compétences nécessaires pour occuper les postes. Cela devient très embarrassant pour ces DRH ou responsables d'organisations s'ils s'occupent de l'activité eux-mêmes et pose le problème d'objectivité dans l'exécution de l'activité, dans un contexte où la tendance est à l'entretien des réseaux relationnels sociaux, familiaux. Ainsi, si au premier chef, dans un environnement en mutation permanente, les entreprises tendent à être plus souples et flexibles ; cette quête de la rapidité passera alors par une volonté du management, mais aussi par une capacité de l'organisation à créer, à déplacer et à modifier des processus commerciaux, de production et même de ressources humaines. Compte tenu des contraintes liées à la recherche de la performance et à la compétitivité, la SONARA a donc pris l'option du respect des normes et certifications internationales^34(*) en matière de management qualité notamment de son recrutement. D'où le recours, pour répondre aux défis d'efficacité économique permanente, à l'adoption de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales (politique d'emploi, de rémunération, d'amélioration des conditions de travail, etc.); ces logiques étant celles de la personnalisation, de l'adaptation, de la mobilisation, du partage, l'anticipation ou encore l'outsourcing RH. La question qui se pose dès lors est celle de l'apport de l'externalisation du recrutement sur la valeur ajoutée de l'entreprise. Pour trouver des réponses à cette préoccupation majeure, il est important de chercher à savoir : en quoi la stratégie d'externalisation du recrutement est un facteur déterminant de l'amélioration de la performance économique dans les entreprises parapubliques comme la SONARA?

LES HYPOTHÈSES

Nous entendons par hypothèse, une tentative de réponse provisoire à la question de départ et qui est susceptible d'être confirmée ou infirmée à la lumière des données de terrain. C'est d'après Madeleine Grawitz, une « proposition de réponse à une question posée »^35(*). Ainsi, pour répondre à la problématique de notre étude, nous avons retenu une hypothèse principale et deux hypothèses secondaires qui nous ont permis de vérifier les données sur le terrain. Les hypothèses sont orientées selon les intuitions émanant de notre préenquête.

Hypothèse générale : L'externalisation du recrutement à la SONARA influence l'efficacité et l'efficience de la firme, et donc contribue à améliorer la performance économique.

1^ère Hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est une opération qui objective le recrutement des futures recrues de l'entreprise. Ainsi, cette activité optimise la performance économique car elle améliore le processus de recrutement qui gagne en qualité du fait qu'il bénéficie d'une transparence totale;

2^ème Hypothèse secondaire : L'efficience étant l'atteinte des résultats à moindres coûts, la procédure d'externalisation de la présélection des candidatures contribue à la rentabilité économique de l'organisation, car elle réduit les coûts et permet à l'entreprise de générer des économies de ressources.

3^ème hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est un levier distinctif de la compétitivité au sein de l'entreprise. De ce fait elle booste la performance économique car elle est un instrument deréduction des coûts, d'amélioration de la qualité des services au moyen de la qualité du personnel qu'elle garantit et concentration de l'énergie sur les aspects stratégiques. Toutes choses pouvant augmenter son chiffre d'affaires et son profit.

PROCESSUS MÉTHODOLOGIQUE

Le processus méthodologique de ce travail se structure en trois principaux blocs à savoir, le bloc des modèles d'analyse, celui du terrain d'étude, de l'échantillon et celui des outils de collecte de données.

A. Les modèles d'analyse

Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi la théorie des coûts de transaction et la théorie de dépendance envers les ressources dont la combinaison nous semble appropriée pour rendre compte de l'influence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique.

a) La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction (TCT) de Williamson^36(*) a servi de base dans plusieurs travaux, pour l'étude des déterminants de l'externalisation. En effet, l'analyse proposée par la TCT permet de définir si des activités spécifiques d'une entreprise sont à effectuer à l'interne ou l'externe, en se référant au marché, parce que l'importance des coûts de transaction peut être un indicateur de la décision d'externalisation. Ainsi, c'est l'importance des coûts de transaction qui sert d'indicateur de la décision d'externaliser. Quand les coûts de transactions sont faibles, il est de préférence recommandé d'externaliser une activité, mais quand ils sont élevés, la réalisation de l'activité à l'interne est préférable. La rationalité limitée et l'opportunisme fondent les comportements des individus (décideurs) dans cette théorie^37(*). Pour Williamson, les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) la spécificité des actifs qui est l'attribut le plus important (2) l'incertitude et (3) la fréquence. Les analyses de Tien^38(*) nous permettent de retenir que :

· l'actif est appelé spécifique lorsqu'on y aura investi volontairement pour effectuer une transaction donnée et qu'il ne pourra pas être réemployé pour une autre transaction sans un coût élevé;

· l'incertitude par rapport aux difficultés de prévision des comportements du prestataire extérieur et de l'instabilité de l'environnement. Elle peut aussi être appréhendée de deux façons : interne et externe. L'incertitude interne recouvre la complexité et le caractère tacite des tâches que l'entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes effectuent lors d'une transaction de transfert de technologies. L'incertitude externe comprend l'incertitude technologique, l'incertitude légale réglementaire et fiscale, et l'incertitude concurrentielle.

· La fréquence des transactions peut être déterminée par le nombre d'interactions entre l'organisation procédant à l'externalisation et le prestataire extérieur.

En accord avec notre sujet, la Théorie des Coûts de Transaction nous a permis de comprendre d'emblée que l'externalisation est la conséquence de la modification de l'environnement des firmes : les transformations organisationnelles sont un moyen de poursuivre un avantage concurrentiel; et la recherche croissante de réduction des coûts conduit à un retour vers le coeur de métier.

b) La théorie de dépendance envers les ressources

La théorie de dépendance envers les ressources, quant à elle, est basée sur l'idée selon laquelle les différences de performances entre les entreprises d'un même secteur d'activité peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences. Le management vise dans ce cas l'identification, la protection, l'exploitation et la création des ressources et des compétences qui lui permettront de générer un avantage concurrentiel durable; le coeur du métier pouvant être défini comme l'ensemble des activités pour lesquelles l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel^39(*).

L'organisation va donc externaliser une activité si les ressources afférentes ne sont pas disponibles sur le marché ou si elle ne peut pas les développer en interne, lorsque ces ressources lui permettent une amélioration de performance. L'externalisation permet ainsi à l'organisation de traiter convenablement tout ce qui est de seconde importance ou qu'elle ne maîtrise pas totalement. Il est également possible que, par le biais d'acquisition de connaissances et de compétences nouvelles, l'organisation externalisatrice étende sa base de ressources.

B. Le terrain d'étude

Notre étude a été menée à la Société Nationale de Raffinage du Cameroun (SONARA). La SONARA est une société parapublique qui a pour mission de transformer le pétrole brut en produits finis utilisables par les ménages. La SONARA est située au sud-ouest du Cameroun dans le département du Mungo dont le chef-lieu est Limbe. Dans cette ville, les installations de la société longent les bords de la mer à Cap Limboh.

La SONARA dispose d'une direction de l'administration et des ressources humaines subdivisées en départements et en services. Cette direction est le cadre à partir duquel nous avons mené notre recherche sur l'externalisation du recrutement et son impact sur la performance économique des entreprises parapubliques. Les projets de restructuration et d'extension actuels ne finissent pas d'introduire la SONARA dans la modernité, y compris son système de GRH. Cela étant, la SONARA offre un triple avantage en tant que terrain d'étude sur l'externalisation du recrutement et performance économique : (1) elle est installée en terre camerounaise (2) elle a été au départ géré par des cadres occidentaux (3) elle encourage l'externalisation du recrutement sur le plan stratégique tactique et opérationnel.

C. L'échantillon

La population cible est essentiellement constituée de l'ensemble des travailleurs de la SONARA. Nous ne nous sommes pas étendus à tout le personnel de la SONARA. Cependant, nous avons étudié ce que Raymond Quivy appelle un échantillon caractéristique de la population^40(*). Cette approche qui se limite à un effectif réduit d'enquêtes suppose une sélection du personnel à enquêter de façon à avoir des profils divers. Aussi, avons-nous prévu interrogé vingt (20) salariés répartis selon leur statut socioprofessionnel comme suit :

· 10 cadres (50%)

· 9 agents de maîtrise (45%)

· 01 employé (05%)

Et 2 pour les organismes ADRH APAVE et FNE. Nous analyserons de façon détaillée cet échantillon dans le chapître sur l'analyse des résultats. Par la suite, nous avons couvert trois directions sur les neuf qu'on rencontre au sein de cette structure. Ce qui nous a donné une idée sur le vécu de l'externalisation du recrutement à la SONARA.

D. Les outils de collecte des données

« Les recherches en sciences sociales sont orientées vers ce que l'homme pense, éprouve, croit, redoute, espère, ce à quoi il aspire, comment il se considère, agit et réagit, ce dont il se croit capable, c'est-à-dire en bref ses opinions et ses attitudes, ses motivations, ses aptitudes et sa personnalité. Comment peut-on les découvrir? L'individu peut être interrogé, il peut aussi être observé »^41(*). Sur cette base, la vérification de nos hypothèses nous a poussés à faire appel à certaines techniques pour collecter les données sur le terrain. Ainsi, la méthodologie que nous avons adoptée repose sur trois piliers : l'observation directe et les entretiens.

La démarche choisie est focalisée sur le recueil des données par voie d'entretien. Nous avons eu recours aux méthodes d'observation indirecte, aux entretiens et au guide d'entretien, car nous nous intéresserons à la qualité de la gestion du recrutement par l'étude de son objectivité/transparence. L'observation indirecte est définie par Raymond Quivy^42(*) comme le type d'observation où le chercheur s'adresse au sujet pour obtenir l'information recherchée. Le chercheur pourra observer les réactions, les faits et gestes du sujet donnant des informations pertinentes sur le thème étudié. Le chercheur reste en contact permanent avec l'enquête tout le temps que dure l'interview. Les entretiens ont été réalisés dans une véritable communication entre l'enquêteur et l'interviewé. Ils ont eu comme avantage principal d'aider l'enquêteur à approfondir ses questions. Nous avons opté pour les entretiens semi-directifs. Le guide d'entretien est l'outil qui nous a servi dans la collecte des informations. Il nous a notamment permis de laisser une large marge d'expression aux enquêtes. Ceux-ci ont donc pu aborder les sujets selon l'angle qu'ils souhaitaient sans que leur soit imposé un ordre particulier. En outre, le guide d'entretien nous a aidés à repréciser les questions qui auraient pu être mal formulées pendant son élaboration

En plus des entretiens, nous avons fait usage également de l'observation directe qui a été la plus importante, sinon l'outil essentiel de collecte des données. Pour Raymond Quivy :  « les méthodes d'observation directes constituent les seules méthodes de recherche en sciences sociales qui captent les comportements au moment où ils se produisent en eux-mêmes sans l'intermédiaire d'un document ou d'un témoignage. »^43(*)Nous avons consulté lors de ce temps de passage en entreprise certains documents internes à l'entreprise tels que le livret d'accueil et le manuel de gestion des ressources humaines.

PREMIÈRE PARTIE : DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT À LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE

L'externalisation a fait l'objet de nombreuses études théoriques inhérentes aux théories néo-institutionnelles (théorie des coûts de transaction et la théorie positive de l'agence). Ces théories ont constitué le corpus à partir duquel les approches modernes qui distinguent l'externalisation des autres stratégies d'impartition et de ses variantes se sont développées. Au Cameroun, la pratique de l'externalisation des activités dans les entreprises n'est pas encore récurrente. Néanmoins, certaines organisations parapubliques notamment la SONARA dans l'optique d'une amélioration continue se préoccupent de plus en plus à réaliser une performance économique globale intégrant l'externalisation des activités comme le recrutement. D'où le rôle incontournable que joue l'externalisation du recrutement dans la création de la valeur organisationnelle. Au point où cette opération est intimement liée à la performance économique.

* ¹L'entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension économique, humaine et sociale. L'entreprise se définit aussi comme une collectivité, un groupe humain, des salariés qui contribuent à la réalisation d'objectifs stratégiques communs. Cf, Stéphane BALLAND et Anne-Marie BOUVIER, Management des entreprises, Paris, Dunod, 2010, p. 2.

* ² Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des Ressources Humaines, 2^ème édition, GualinoLextenso éditions, Paris, p.28, 2009

* ³ Renard Isabelle, L'externalisation en pratique, Paris. Editions d'Organisation, p.1, 2005

* ⁴ Annie BARTOLI, Management dans les organisations publiques, 3^ème édition Dunod, Paris, p.153, 2009

* ⁵ Paul BIYA, à l'occasion du traditionnel Discours à la nation de fin d'année, 31 décembre 2011.

* ⁶ FRIMOUSSE S. et J-M. PERETTI, « L'émergence d'une gestion des ressources humaines hybrides au Maghreb », Revue Française de Gestion, n°166, pp. 149-158, 2006

* ⁷ ZADI KESSI Marcel, Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Editions CEDA, Abidjan,.pp.110-111, 2004

* ⁸ Barthelemy J., « Comment réussir une opération d'externalisation », Revue Française de Gestion, vol. 4, n°151, pp. 9-30, 2004

* ⁹Bourdeaux G., « L'externalisation dans le secteur bancaire », Humanisme et Entreprise, vol. 4, n° 289, pp. 9-28, 2008

* ¹⁰ Chanson G., « Externalisation et performance dans la relation client-prestataire », Revue Française de Gestion, n° 143, pp. 43-54, 2003

* ¹¹ Bruno Bachy et Christine Harache, Toute la Fonction Management, Dunod, Paris, p.234, 2010,

* ¹² D'après la définition de Aubret J., Gilbert P., Pigeyre F., « savoir et pouvoir, les compétences en question », cité dans le manuel de gestion, volume 2, agence universitaire de la francophonie, p.431.

* ¹³ COLLIGNON E., « Qualité », Encyclopédie de Gestion, dirigée par P.Joffre et Y.Simon, Paris : Economica, n°119, tome 3, pp.2466-2479, 1989

* ¹⁴SAINSAULIEU. R et al., « Les mondes sociaux de l'entreprise », Brouwer, p.611, 1998

* ¹⁵FRIOUI. M.,« De l'administration au management public », Haut Comité de Contrôle, Tunis, Novembre-2000

* ¹⁶Savoie,A. ; Morin, E.M., « Développements récents dans les représentations de l'efficacité organisationnelle », Document soumis pour publication, 26p, 2000

* ¹⁷Philippe DELALANDE, Gestion de l'entreprise industrielle en Afrique, Paris, Economica, pp.28-30, 1987

* ¹⁸ Ibidem

* ¹⁹Olivier NAY, Lexique de science politique : vie et institutions politiques, Paris, Dalloz, p. 510, 2008

* ²⁰ JEAN MAGNAN DE BORNIER., « Introduction générale sur l'économie », disponible sur http://junon.univ-cezanne.fr/bornier/Intro.pdf consulté le 05 mai 2014 à 12h 24, pp.1-2

* ²¹GERALDINE Marlène FOUALEM MAKAMNE, L'externalisation : un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun. L'exemple des banques commerciales, Mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master en Administration des Entreprises - option Management et Contrôle de Gestion, UCAC, Yaoundé, 2010

* ²² BARTHELEMY, problématique de l'article publié dans le revue l'expansion Management Review N° 104, Mars 2002, pp.44-53

* ²³ AMBOISE (d') G. Le projet de recherche en administration, Montréal, Presse de l'Université de Laval ; 1996, 300p.

* ²⁴ COUTELLE P. "Introduction aux méthodes qualitatives en sciences de gestion" CEFAG/ CERMAT- IAE de Tours, 2005, 20p.

* ²⁵ Jeroen Delmotte et Lucs Sels, « L'Outsourcing des RH : Opportunité ou menace », I^èreédition, FEDERGON, 2005, p.39

* ²⁶ Nouvelles Technologie de l'Information et de la Communication

* ²⁷ Albert MBALLA Legrand, l'objectivation du processus décisionnel et la performance sociale dans les entreprises parapubliques, le cas de la SONARA, mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master en Gestion des ressources humaines, UCAC, Yaoundé, Juillet 2013, p.16

* ²⁸ Stephen ROBBINS, Management : l'essentiel des concepts et des pratiques, Nouveaux horizons, Paris, 2004,p. 469.

* ²⁹ FIMBEL E. "Nature, enjeux et effets stratégiques de l'externalisation : éléments théoriques et empiriques" XII^ème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Carthage, 2003

* ³⁰ MULLER et al, "Baromètre de l'outsourcing : pratique et tendance en France", Cabinet Anders, Les éditions 2000, 2001.

* ³¹MOUNGOU S., La croissance des entreprises: le cas des industries agro-alimentaires de l'économie camerounaise; Institut d'administration des entreprises de Nantes, France- Thèse de doctorat ès Science de gestion, 2005

* ³² FIMBEL E. «Les facteurs clés de succès de l'outsourcing», Expansion Management Review, N° 104, pp.60-69, Mars 2002

* ³³TIENDREBEOGO TEWENDE GISELE., «l'externalisation des ressources humaines»,disponible sur http://www.xaviersimeon.be/website_2011/_pdf/12211454kl52.pdf consulté le 14 décembre 2013 à 15h38, pp.33-35

* ³⁴ ISO 9001

* ³⁵ Madeleine GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, 8^ème édition, Paris, Dalloz, 1990, p. 443.

* ³⁶Williamson, O. E., «The Economic Institutions of Capitalism, Firms, Markets, Relational Contracting», The Free Press, New York, p.2, 1985.

* ³⁷ Williamson O.E., « Transaction Cost Economics: How it Works; Where it is Headed? », De Economist, vol. 146, n° 1, pp. 23-58, 1998

* ³⁸ Tien, Y-H., « Etude et comparaison des facteurs décisionnels de l'externalisation informatique dans les établissements hospitaliers publics et privés », Thèse de Doctorat, Université François-Rabelais, Tours.2008, Pp.49-50.

* ³⁹Narasimhaiah G., MeiBik L., « Will negative experiences impact future in outsourcing », Journal of Computer Information Systems, vol. 50, n°3, p. 91-101, 2010

* ⁴⁰ Raymond QUIVY et Luc Van CAMPENHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, 3^ème édition, Paris, 2006, p.150.

* ⁴¹Madeleine Grawitz, Méthodes des sciences sociales, op.cit.p.443.

* ⁴²Raymond Quivy, Manuel de recherche en sciences sociales, op.cit.p.152

* ⁴³Raymond Quivy, Manuel des recherche en Sciences Sociales, Bordas, Paris, 1998, p.188.