Memoire Online - Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

Pour réaliser ce devoir, nous avons reçu la louable contribution de nombreuses bonnes volontés aussi bien au sein de l'UCAC qu'à l'extérieur.

Au sein de l'UCAC, nous adressons nos remerciements : au Docteur ZOZO NKOULOU NKOULOU, en sa qualité de Directeur de ce mémoire et de Directeur du Master de Gestion des ressources humaines. Son encadrement, ses orientations et ses conseils ont été indispensables pour la production de ce travail,

au Vice-doyen de la FSSG, le Professeur Marie-Thérèse MENGUE qui nous a suivis tout au long de notre parcours à l'UCAC, en qualité de Vice-Doyen, d'enseignant et de conseiller,

à tous les professeurs de la FSSG, qui ont participé à notre formation de la 1^ère année de licence jusqu'en Master II Gestion des Ressources humaines, leurs enseignements ont été d'un grand apport dans la réalisation de ce travail. Nos remerciements particuliers au Docteur Estelle KOUOKAM MAGNE pour son accompagnement dans le cadre de la rédaction de ce travail et à mon tuteur le Professeur Claude ABE pour ses suggestions,

à tous nos amis de l'UCAC qui ont lu ce travail et ont fourni leurs remarques et leurs rectifications sur la forme, notamment SONMENE TEMGOUA Ulrich qui a pris le temps de parcourir ce mémoire soulignant les fautes et Thierry Mougah, pour la correction de l'Abstract.

À la SONARA, nos remerciements à Monsieur BOUBA, Directeur de l'Administration et des Ressources Humaines, qui, à deux reprises, nous a permis de mener notre stage dans cette entreprise. À tous les membres de la Direction de l'Administration et des Ressources Humaines, en particulier à M. Francis NKANA et Mme LIKALE, qui ont participé à la réalisation ce travail par leurs conseils. ÀM. EPIE Thomas qui nous a suivis dans le cadre du stage de recherche.

Enfin, à M. AMBA MBALLA Albert Legrand pour avoir lu ce travail et pour nous avoir apporté ses corrections sur la forme.

CEMAC : Communauté économique et monétaire des Etats de l'Afrique Centrale

DQHSEI : Direction de la qualité, de l'hygiène, de la sécurité, de l'environnement et de l'inspection

DRPCT : Direction des relations publiques, de la communication et de la traduction

Tableau 1 : Variations du chiffre d'affaires de la SO.NA.RA. De 2002 à 2006 69.

Tableau 2 : Répartition des effectifs du personnel selon le statut socioprofessionnel au 31/05/2014 70.

Tableau 5 : Echantillon des personnes enquêtées selon le statut socioprofessionnel 87

Tableau 6 : Réaction des employés sur la question des motivations intrinsèques à la décision d'externalisation auprès du FNE et ADRH APAVE selon le statut socioprofessionnel (cadres et non cadres) 91

Tableau 7 : Réaction des employés au type d'exercice auquel ils sont soumis selon le statut socioprofessionnel (cadres et non cadres) 93

Tableau 8 : Réaction du panel d'enquêtés par catégorie socioprofessionnelle par rapport à la source de recrutement 95

Tableau 9 : Réaction des employés sur la pertinence des techniques de recrutement selon le statut socioprofessionnel 98

Tableau 10 : Réaction des employés sur la relation entre l'externalisation du recrutement et la réduction des coûts à la SONARA selon le statut socioprofessionnel 101

Tableau 11 : Avis des employés sur les types de coûts réduits à la SONARA selon le statut socioprofessionnel 102

La finalité ultime des théories des organisations, quelle que soit l'entreprise, est de développer et de pérenniser des connaissances et des valeurs qui contribuent au meilleur fonctionnement de celle-ci et donc de sa performance. De ce point de vue, toute entreprise développent ou plutôt cherchent à développer un management efficace lui permettant d'atteindre ses objectifs de performance. Ceci suppose donc des méthodes, voire des stratégies plus ou moins rationnelles. Or, l'entreprise africaine contraste avec cette dynamique de rationalité. Les entreprises parapubliques marquées par la bureaucratie empruntent de plus en plus les modèles de management modernes pour améliorer leurs performances. Compte tenu des contraintes liées à la recherche de la performance et à la compétitivité, la SONARA a donc pris l'option du respect des normes et certifications internationales en matière de management qualité notamment de son recrutement. D'où le recours, à l'externalisation d'une partie de son recrutement. Dans le cadre d'une approche qualitative, une étude exploratoire empirique a été réalisée. Elle montre l'existence d'un lien entre l'externalisation du recrutement et la performance économique. La mise en évidence de ce lien constitue l'un des principaux apports théoriques de cette recherche, car la réflexion sur celle-ci s'est fondée autour de la question suivante : en quoi l'externalisation de la sélection des candidatures constitue-t-elle un facteur déterminant de l'amélioration de la performance économique dans les entreprises parapubliques? L'exemple de la SONARA permet de mettre en évidence ce lien. Car c'est une opération qui permet une amélioration de la qualité du personnel en objectivant le recrutement, une réduction des coûts de fonctionnement globaux de l'entreprise et qui est un levier significatif de la compétitivité qui se donne à lire dans l'application des exigences des certifications SIES et Iso 9001 v2008 par le personnel recruté de la SONARA.

MOTS CLÉS : Externalisation du recrutement, réduction des coûts, entreprise parapublique, objectivité, compétitivité, performance économique.

ABSTRACT

The ultimate goal of the theories of organizations, regardless of the company is to develop and sustain knowledge and values ??that contribute to the better functioning of the latter and hence its performance. From this point of view, any company develops or seeks to develop an effective management that will enable it to achieve its plan to performances. This therefore requires methods or strategies more or less rational. However, the African business dynamic contrast with this rationality. Parastatals companies marked by bureaucracy borrow more and more modern management models to improve their performance. Given the constraints related to research performance and competitiveness, SONARA therefore took the option of complying with international standards and certifications for quality management including recruitment. Thus, the recourse of outsourcing a part of its recruitment. Through a qualitative approach, an empirical exploratory study was conducted. It shows the existence of a link between outsourcing recruitment and economic performance. Highlighting this link is one of the main theoretical contributions of this research, because thinking about it is based around the following question: how is the outsourcing of selection of candidates a key factor to improve the economic performance in parastatals companies? SONARA is a good example that can highlight this link. Because it is an activity that helps to improve the quality of personnel by unbiasing recruitment, and reducing overall operating costs of the company. This is significant lever of competitiveness that can be read in the application of SIES certification requirements and ISO 9001v2008 by staff recruited SONARA.

KEY WORDS: Recruitment outsourcing, cost reduction, parastatals companies, objectivity, competitiveness, economic performance.

INTRODUCTION GÉNÉRALE

La fonction R.H fait partie des fonctions transversales dans la plupart des organisations, en ce sens où ses actions s'étendent à tous les domaines d'activités stratégiques de l'entreprise. À ce titre, la DRH est généralement chargée de l'élaboration et de la mise en oeuvre de la politique de rémunération, de participation, de valorisation des salariés et d'emploi dans l'optique d'améliorer la performance économique et sociale de l'entreprise^1(*). Or, impliquer et valoriser le salarié dans son travail suppose un management adapté aux contingences socioculturelles. Ces contingences peuvent constituer des entraves à toutes les activités et notamment au recrutement du personnel au sein des entreprises parapubliques qui sont parfois le reflet de la culture nationale voire de la culture dominante ou du directeur général. Ce qui pose un réel problème d'objectivité de ce processus qui influence directement la performance économique de l'entreprise. Voilà pourquoi, à l'instar d'autres activités RH comme la paie, la formation; le recrutement fait l'objet d'une externalisation^2(*). En effet, dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a commencé dans les années 1980 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance » (nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes « externalisation » comme la gestion du parc-auto, l'informatique; puis « externalisation stratégique » (ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours^3(*). En jetant un regard sur ce qui se passe en Afrique, on remarque que les entreprises africaines peinent à intégrer l'externalisation de certaines de leurs activités stratégiques ou transversales pour garantir plus d'objectivité dans leurs activités, car l'essence même de l'entreprise africaine réside dans une informalisation des rapports au travail du recrutement à tous les stades de vie de l'entreprise. Cependant, ces dernières années, pour le cas plus précis de la SONARA, vu que l'exigence de performance fait partie du credo de leur management; il y a eu des changements dans les différentes opérations quotidiennes des managers. L'on a donc observé que la présélection des candidats au recrutement, qui jadis était fait par les services RH internes auxdites entreprises, donne lieu désormais à une externalisation de cette activité du recrutement vers des tiers spécialisés en recrutement. Ces constats effectués lors de notre stage à la SONARA nous ont conduits à nous questionner sur le processus de recrutement dans les entreprises parapubliques. Considérées comme des organisations de service public, ces entreprises, dominées par l'existence de procédures et de règles, définies de façon uniforme pour des pans entiers de la population et applicables à tous les niveaux^4(*), empruntent et intègrent de nos jours des méthodes et des techniques de travail qui sont propre au secteur privé. Dès lors, il se pose donc le problème de savoir ce qui motive les dirigeants desdites entreprises à externaliser la présélection des candidatures? La recherche de réponse à cette question entraînera d'autres interrogations qui seront en réalité autant de pistes que nous explorerons tout au long de ce travail. Mais avant d'y parvenir, il serait crucial de montrer le contexte dans lequel s'inscrit cette étude.

L'importance de l'activité de recrutement au sein d'une entreprise et son impact sur la performance économique des organisations oblige à examiner, d'une part, sur le plan international, le contexte politique de l'externalisation du recrutement; d'autre part, sur le plan national, le contexte politique et socioculturel de l'objectivation du recrutement externalisé.

Le développement en forte croissance des services marchands aux entreprises (marché mondial estimé aujourd'hui à plus de 500 milliards de dollars, dont près de 50 % en Europe) s'accompagne d'une imbrication de plus en plus étroite entre les métiers de production et les métiers de services. Dans ce contexte, les stratégies des entreprises s'orientent vers une logique combinée de recentrage sur leurs métiers de base (là où elles disposent de compétences internes fortes) et de recherche de différenciation par les services associés, auprès des clients finaux.

En effet, avec l'internationalisation de l'économie, les entreprises affrontent une concurrence intense de tous les instants. Les exigences des clients s'accroissent, à l'image de leur volatilité plus forte. Assurer la pérennité de l'entreprise demande encore plus aujourd'hui des compétences fortes à tous les niveaux, dans toutes les fonctions de l'entreprise pour élever le niveau de service offert aux clients. Il leur est demandé en outre un niveau de sophistication toujours plus élevé dans l'état de leur technologie et de l'innovation, pour mieux anticiper les évolutions qu'offrira le marché demain.

L'entreprise doit trouver à l'extérieur des savoirs techniques et humains plus spécialisés pour mieux gérer en interne avec habileté les fonctions critiques.

Dans le même temps, elle doit augmenter son efficacité en cherchant à réduire ou à stabiliser ses coûts de gestion ou de production. L'évolution des relations interentreprises tend vers une recherche de coopération de tous les instants, plus étroite, plus équilibrée qui s'appuie entre autres sur l'externalisation. Ainsi, pour le cas d'espèce, depuis le milieu des années 90, le regard sur l'Europe nous montre l'impact fort des stratégies d'externalisation et d'alliances de toutes sortes sur la compétitivité des entreprises.

B. Le contexte national de l'externalisation du recrutement aux prises avec les contingences politiques et socioculturelles.

L'étude du contexte national de l'externalisation du recrutement révèle deux dimensions dont il faut tenir compte, la dimension politique et socioculturelle.

De plus en plus, l'État du Cameroun s'est inscrit dans une optique de performance économique. Ceci se lit à travers l'utilisation des méthodes et techniques de management des entreprises notamment l'externalisation du recrutement dans les administrations publiques. Les discours des dirigeants politiques font écho de cette volonté de se démarquer de l'administration procédurale à travers un usage fréquent et croissant des termes et concepts de management. C'est ainsi qu'on parle du gouvernement des missions^5(*), du management par objectif implémenté dans certaines entreprises publiques et parapubliques. L'objectif étant d'abord de lutter contre l'inertie et la flânerie qui caractérisent le personnel des entreprises parapubliques, ensuite, d'augmenter les performances économiques de l'entreprise en améliorant la qualité du recrutement.

La plupart des travaux effectués dans les entreprises nationales et internationales aujourd'hui mettent en lumière les barrières culturelles que rencontrent les principes de management authentique. Les enquêtes menées par d'Iribarne en 2003^6(*) auprès de quatre grandes firmes multinationales dans quatre pays (Mexique, Maroc, Cameroun et Argentine) montrent par exemple qu'il est impossible de parler des pratiques de management universelles sans les concilier avec les spécificités locales. Il en est ainsi du recrutement au sein des entreprises parapubliques qui sont parfois le reflet de la culture nationale voire de la culture dominante ou du directeur général par préférence à une activité imprégnée de la rationalité du management occidental comme l'externalisation du recrutement des futures ressources humaines de l'entreprise. À titre d'illustration comme le dit si bien ZadiKessi^7(*) : « Le chef d'entreprise africain, du fait de l'importance de son rôle social, est bien celui qui paie un lourd tribut. Les lourdes obligations sociales le distraient de ses activités. En outre, l'esprit communautaire a tendance à compromettre son autorité. De ce fait, il refuse assez souvent de trancher, comprend et tolère beaucoup de choses. Ainsi, sollicité de toutes parts, il est surtout la cible privilégiée des demandes d'embauche ».

L'intelligence ou la compréhension des phénomènes scientifiques nécessite au départ la clarification des concepts qui les expriment. Il en est de même de l'externalisation du recrutement, de la performance économique et de l'entreprise parapublique.

En scrutant la documentation, nous avons remarqué que le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de recherche et de définitions variées. Selon plusieurs auteurs, elle pourrait être définie comme le fait de confier ou d'acheter une activité, un bien ou un service et son management (préalablement réalisé (e) en interne et qui concerne des fonctions encore indispensables à la chaîne de création de valeur) à un prestataire ou à un fournisseur extérieur plutôt que de le réaliser en interne, pour une meilleure performance^8(*). En s'intéressant à l'externalisation dans le secteur bancaire par exemple^9(*), Bourdeaux G. retient que « l'externalisation consiste, pour un groupe de sociétés, à transférer une partie de son activité à une société extérieure, tiers prestataire. Ce tiers peut recevoir de l'entreprise externalisatrice du personnel et des équipements et s'engage de manière durable à maintenir la continuité du service offert aux clients^10(*)».

Dans son Dictionnaire des Ressources Humaines, Jean-Marie Peretti définit le recrutement en deux points : d'abord, c'est l'opération ayant pour but de pourvoir à un poste; ensuite, c'est l'action d'engager le personnel. D'une autre manière, Bruno Bachy et Christine Harache^11(*) pensent que le recrutement est un processus qui va de l'analyse du besoin à l'intégration du nouvel embauché. Il est long et coûteux. Voilà pourquoi la rigueur avec laquelle on le conduit est la meilleure garantie de succès. Pour nous, le recrutement consiste à engager du personnel, c'est-à-dire à amener à faire partie d'une société. C'est non seulement une activité primordiale qui constitue une responsabilité majeure des directions de ressources humaines; mais aussi une étape délicate dans la mesure où il s'agit de déceler, dans un délai relativement court, les capacités actuelles et le potentiel d'une personne en matière de compétence et de comportement^12(*).

Dans le sillage de la Gestion des Ressources Humaines, Jean-Marie Peretti dira qu'il y a externalisation du recrutement lorsque dans le cadre du recentrage de son métier de base l'entreprise confie à une organisation toutes les activités ou une partie de la fonction recrutement qui auparavant était effectuées par le service RH de l'entreprise. Et c'est de cette dernière définition dont il sera question dans notre travail parce qu'à la SONARA seulement le processus de présélection est externalisée. C'est ainsi qu'en parlant du vocable externalisation du recrutement nous rangerons l'externalisation de la présélection des candidatures.

La performance économique s'entend comme la rentabilité de l'entreprise. C'est cette définition simple que nous retiendrons dans le cadre de cette recherche. Elle réside dans la survie de l'entreprise et sa capacité à atteindre les objectifs fixés. Elle peut être évaluée à partir de la variation de l'activité et de la rentabilité des investissements et des ventes. La compréhension de la performance économique peut aussi provenir d'une analyse éclairée du compte du résultat. En effet, le bénéfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la rentabilité de l'entreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance d'une firme.

Par ailleurs, il existe une performance économique non strictement quantifiable qu'on peut mesurer par la qualité totale et la condition compétitive de la firme. On entend par qualité totale « la recherche du progrès dans l'ensemble des systèmes qui composent l'entreprise »^13(*). Pour évaluer l'aspect économique de la performance, plusieurs critères d'évaluation ont été proposés. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al^14(*), de Frioui^15(*) et de Morin et Savoie^16(*), on dégage les critères d'évaluation de la performance économique suivants : la productivité, la qualité des produits et services, la compétitivité, la rentabilité, le chiffre d'affaires, le profit, l'économie des ressources, le respect des délais. C'est ces derniers critères que nous utiliserons comme indicateurs dans notre travail pour mieux mesurer l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques.

Le terme d'entreprise parapublique n'est pas récent. Il est le produit d'évolutions successives des formes d'organisations qui se développent en Europe, mais aussi en Afrique. À ce sujet, établissant un rapport entre le profil type du chef d'entreprise et la gestion de l'entreprise africaine, Philippe Delalande distingue trois principaux types d'entreprises industrielles en Afrique^17(*). Le premier type est la filiale d'entreprise étrangère, c'est souvent elle qui a naguère introduit l'industrie en Afrique. Ces filiales sont généralement dirigées par un expatrié originaire du siège ou d'un autre pays étranger ou encore du lieu d'implantation, ayant le souci d'appliquer la politique du siège. La deuxième est l'entreprise privée industrielle nationale dont les entrepreneurs sont des nationaux. Enfin, l'entreprise publique issue est d'une entreprise coloniale nationalisée après l'indépendance, soit d'une coopération technique avec un pays de l'Est, ou même Occidental. Son capital s'ouvre parfois à une participation étrangère. Son PDG est généralement un fonctionnaire de haut niveau sans expérience industrielle. Il entretient une relation de dépendance vis-à-vis des pouvoirs publics qui l'ont nommé et qui contrôlent son action. Ce qui selon Delalande l'expose aux immixtions, aux injonctions du pouvoir pour placer un ami, consentir une faveur, accorder un marché^18(*). Compte tenu des problèmes de gestion qui s'y posent, l'entreprise publique est souvent plus un fardeau pour les pouvoirs publics qu'une source de création de la valeur. La plupart des entreprises publiques camerounaises s'inscrivent dans ce registre de coopération avec la France en tant qu'ancienne puissance tutélaire et mandataire. La Loi N° 99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic, en son article 6 du chapitre premier, définit l'entreprise parapublique par le terme de « société d'économie mixte » considérée comme personne morale de droit privé, dotée de l'autonomie financière et d'un capital-actions détenu partiellement d'une part, par l'État, les collectivités territoriales décentralisées, ou les sociétés à capital public et d'autre part, par les personnes morales ou physiques de droit privé. C'est cette définition que nous retiendrons dans le cadre de cette étude.

Une bonne étude de l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance du personnel des entreprises parapubliques suppose une délimitation à trois niveaux : spatiale, temporelle et matérielle

Nous mènerons notre analyse à la Société Nationale de raffinage. En effet, la SONARA est une société parapublique de fabrications de produits pétroliers situés à Limbe chef-lieu du département du Mungo dans la région du Sud-Ouest du Cameroun.

Nos enquêtes auront lieu au sein de ces services où le travail se fait non seulement de manière individuelle, mais aussi en groupe dans le but d'étudier leurs méthodes et principes de recrutement afin de mesurer l'écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Il sera important de comprendre comment s'effectue le processus de sélection des candidatures qui se veut externaliser dans cette structure et son impact éventuel sur la performance économique de l'entreprise.

Notre étude s'étalera sur la période de 1995 à 2013. Deux raisons expliquent ce choix.

Primo, la GRH a connu une évolution majeure au sein des organisations pétrolières du Cameroun ces deux dernières décennies. À la SONARA, on est passé d'une gestion du personnel dans les années 90 à une gestion stratégique proactive et administrative des ressources humaines dans les années 2000. Concrètement, on assiste à une volonté de moderniser les outils et d'aménager de nouvelles politiques de gestion du recrutement, des emplois, des carrières pour une meilleure performance économique de l'entreprise.

Le recrutement au sein de cette structure passe alors d'une gestion complète interne à une gestion partielle externe auprès des structures spécialisées comme le Fonds National de l'Emploi (FNE) ou encore ADRH APAVE. Ce qui entraîne des changements dans la culture d'entreprise et nous permet de nous interroger sur l'impact de ce changement sur la performance économique de l'entreprise.

Secundo, l'an 2013 est l'année de déroulement de notre stage de recherche dans cette structure. C'est la période pendant laquelle nous avons collecté les données d'une part sur le recrutement notamment son externalisation, mais aussi sur la performance économique de la SONARA. L'année 2013 cumule ainsi les réalisations et les acquis dans le domaine de la GRH à la SONARA. Depuis plus de trois ans, il s'agit de restructurer la SONARA et d'optimiser son rendement à travers les projets de modernisation et d'extension.

Pour mieux cerner les contours de notre sujet qui porte sur l'externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques au Cameroun, nous allons donc nous servir essentiellement de la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l'économie et de la gestion des ressources humaines comme supports matériels, pour faire nos analyses. Néanmoins, avant d'y arriver, nous allons donner l'objet de notre travail qui est celui de montrer l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique de la SONARA. Concrètement, il s'agit de savoir en quoi l'externalisation du recrutement participe à l'amélioration de la performance économique qui permet en partie la survie de la SONARA et qui se caractérise par sa capacité à atteindre les objectifs fixés.

La sociologie est une science qui étudie le comportement de l'homme dans le groupe, ainsi que la structure et le fonctionnement de ce dernier. C'est un « courant sociologique qui analyse les comportements des individus et des groupes dans les systèmes organisés complexes »^19(*). En tant que telle, elle se propose de donner une signification sociologique à des comportements encore condamnés pour leur supposée immoralité intrinsèque comme le népotisme, la corruption, les trafics et spéculations de tout genre. En concordance avec notre sujet, la sociologie nous permettra de comprendre ce qui motive le top management des entreprises à prendre comme décision stratégique l'externalisation du recrutement. En clair, cette discipline nous a permis de ressortir les implications organisationnelles des procédures de recrutement à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. Elle nous a aidés à comprendre et à expliquer les comportements des acteurs qui prennent une part active ou passive à la mise en oeuvre de l'externalisation du recrutement dans le cadre organisationnel.

La psychologie du travail a servi de complément à la sociologie des organisations. Elle a été utile pour la description, l'explication du comportement humain et la compréhension de l'influence des tests psychotechniques et de personnalité sur la compétitivité (indicateur de la performance économique) du personnel à l'issue d'une externalisation du recrutement; et d'analyser les techniques de recrutement qui garantissent une meilleure objectivité dans la sélection des candidatures et améliorent la gestion de l'activité même qu'est le recrutement à l'issue d'une opération d'externalisation par un cabinet prestataire.

Le mot économie est aujourd'hui devenu un mot du langage courant, employé très régulièrement et dans différents sens, à tel point que l'économie fait partie intégrante de notre vie quotidienne. Étymologiquement, l'économie est à relier à deux mots grecs, oikos qui signifie la maison, et nomos qui renvoie à la loi, la règle. Littéralement « Économique », mot créé par ARISTOTE est l'ensemble des règles de saine gestion d'une maison (plus tard, au début du XVIIème siècle, le français MONTCHRESTIEN inventera le terme « économie politique » pour appliquer cette définition à la gestion du royaume par le souverain). Selon Jean-Baptiste SAY, disciple et vulgarisateur français d'Adam Smith, « l'objet de l'économie politique est de faire connaître les moyens par lesquels les richesses se forment, se distribuent et se consomment ». Comme chez Smith, l'économie est une science des richesses, mais pour Say c'est une discipline positive, qui ne se définit pas par un autre but que celui de la connaissance (alors que chez Smith c'est l'enrichissement le but). Say introduit ici la distinction entre production, distribution et consommation^20(*). Pour nous, l'économie qui est l'un des cadres généraux dans lesquels s'inscrit cette recherche fait référence à la façon de gérer au mieux un espace marqué par la rareté des ressources. En conformité avec notre travail, elle nous a permis de comprendre les mécanismes par lesquels l'externalisation permet une réduction des coûts inhérents au recrutement. Par ailleurs, elle nous a permis de mieux saisir ce que c'est que la performance économique, notamment son rapport avec l'externalisation du recrutement dont l'objet premier est la réduction des coûts.

La gestion des ressources humaines se définit comme l'ensemble des responsabilités et des activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines au service de l'organisation du travail. C'est la gestion des hommes au travail dans les organisations. La gestion des ressources humaines est le cadre général dans lequel s'inscrit cette étude avec l'économie. Elle nous a servi de cadre de référence pour l'opérationnalisation de nos concepts, pour le catalogue des processus de recrutement dans les cabinets spécialisés comme le FNE ou encore ADRH APAVE et pour les analyses de nos données. La GRH en tant que sous-champ du management des organisations nous a servi à appréhender avec précision l'externalisation du recrutement comme l'une des stratégies modernes importantes des cadres de nos jours et son influence sur la performance économique des entreprises parapubliques comme la SONARA.

L'étude de l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques dégage un intérêt à la fois scientifique et social.

En Afrique, le recrutement dans les entreprises parapubliques est influencé en même temps par les traditions culturelles et les méthodes de management modernes. Mais, la plupart des études portant sur ce sujet ont été réalisées dans les pays occidentaux et asiatiques. Dans le contexte africain, l'externalisation du recrutement est loin d'avoir fait l'objet d'études approfondies. Les ouvrages sur celle-ci en Afrique sont presque absents de nos fonds documentaires et portent pour la plupart des cas sur des secteurs d'activités autres que le recrutement. D'où l'intérêt du présent travail qui a pour ambition d'apporter une contribution au champ élargi du savoir sur l'externalisation du recrutement au sein des organisations en Afrique. Aussi, se propose-t-il de ressortir le rapport entre la performance économique et l'externalisation du recrutement à la SONARA.

À côté de ce paramètre, cette étude va inspirer tous ceux qui veulent continuer dans le même sens. Aussi, notre étude se veut-elle un document scientifique de travail qui pourrait contribuer non seulement à faire avancer les connaissances dans le domaine de la performance des entreprises africaines et à rendre plus efficaces les modèles et politique de recrutement en vigueur au sein des organisations en Afrique et au Cameroun. Il contribuera aussi à renforcer les outils de recherche et d'information des futurs chercheurs et éveillera la conscience des dirigeants des entreprises pétrolières quant aux bienfaits qu'ils gagneraient à externaliser le recrutement dans leurs établissements.

Notre étude se revendique aussi d'un intérêt social en ce sens où elle place au centre la problématique du management de la diversité qui est un engagement systématique et planifié visant à recruter et retenir des salariés provenant de diverses origines et contribue ainsi à alimenter le débat sur l'amélioration des conditions de vie, de travail, le dialogue social, les coutumes et pratiques des acteurs sociaux sur le terrain. En effet, dans la quasi-totalité des pays africains et au Cameroun en particulier, le recrutement se veut privilégier. Or depuis quelques années avec l'avènement de l'externalisation, un ensemble de mesures non discriminatoires promeuvent la gestion de l'altérité.

En effet, l'entreprise a de multiples raisons pour décider de s'investir dans une politique volontariste de développement maîtrisée de la diversité. La conviction que la diversité est source réelle de richesse en est sans doute la raison la plus stimulante. Elle conduit à élaborer une stratégie pour devenir une organisation non seulement plus variée mais aussi plus compétente.

· Montrer que les stratégies d'externalisation du recrutement dans les entreprises parapubliques participent à l'amélioration de la performance économique de celles-ci en objectivant le recrutement trop souvent marqué par un contexte d'entretien des réseaux relationnels;

· Démontrer que la procédure d'externalisation de la présélection des candidatures auprès des organismes externes permet une réduction des coûts non seulement de recrutement, mais aussi de fonctionnement global de l'entreprise;

· Montrer que l'externalisation du recrutement est un instrument de recentrage sur les activités stratégiques et entraine une amélioration de la qualité de service, indicateur par essence de mesure de la compétitivité à la SONARA.

L'état de la littérature sur l'externalisation des activités et performance économique de la firme fait la part belle à des études réalisées en occident. Ces études mettent un accent particulier sur les motivations qui sont à l'origine des choix d'externalisation dans les entreprises. À ces motivations, on ajoute les enjeux, les avantages et les inconvénients d'une stratégie d'externalisation en entreprise.

De prime abord, plusieurs auteurs se sont interrogés sur les situations qui poussent les dirigeants d'entreprise à externaliser un domaine. Les pensées de ces auteurs se divisent en deux grands groupes, car comme le remarque GÉRALDINE Marlène FOUALEM MAKAMNE^21(*) en fonction du contexte où nait l'idée de recourir à l'externalisation, il est possible de distinguer deux catégories d'externalisation : l'outsourcing « contraint » ou externalisation par contrainte et l'externalisation contractée en vue de saisir une opportunité.

Si l'on prend le cas des banques commerciales camerounaises, les situations contraignantes sont celles qui poussent l'entreprise à externaliser un domaine parce qu'elle ne peut en assurer efficacement ou de manière efficiente la gestion elle-même. BARTHÉLEMY^22(*) (2002) pense que cela est le cas lorsque l'entreprise est confrontée aux situations ci-après :

C'est notamment le cas des entreprises qui se retrouvent empreintes à l'externalisation parce qu'elles ne disposent pas d'un personnel qualifié ou d'une certaine expertise en interne. Celui des entreprises ne disposant pas de moyens pour suivre les évolutions technologiques. Ou encore n'ayant pas les moyens de maîtriser la technicité d'une activité pas très proche de son coeur de métier.

STEWART (2000, cité par BARTHÉLEMY, 2004) a par exemple démontré dans une étude aux États-Unis que « l'annonce de la signature d'un contrat d'externalisation avait influencé le cours des actions en bourse de vingt-sept (27) entreprises ». Ce qui voulait dire que, le marché financier suggérait aux entreprises des États-Unis de recourir à l'externalisation si elles visaient un bon positionnement sur le marché et par la même créer de la valeur pour leurs actionnaires.

Certaines activités sont, d'un point de vue légal ou réglementaire, sujettes à des certifications. Pour en alléger le processus, certaines entreprises finissent par confier toute l'activité à l'agent certificateur dans les cas où ce dernier peut faire office de gestionnaire (prestataire) et certificateur.

À mi-chemin entre les deux (02) catégories on a l'externalisation par mimétisme externe. Le mimétisme externe fait référence au fait pour certaines entreprises de copier les stratégies des concurrents qu'elles admirent le plus. En effet, les actes de gestion des géants du management ont tendance à légitimer la pratique à laquelle ils ont recours. Ce recours à l'outsourcing motivé par effet de mimétisme apparaît comme une contrainte lorsque l'image tient une place importante dans l'esprit des clients et comme une occasion si l'entreprise s'inscrit dans une situation de suiveur.

Cette première approche inhérente aux motivations à l'origine d'un contrat d'externalisation notamment dans les banques commerciales camerounaises, se veut une recherche qualitative inductive basée sur des narrations d'expériences sans possible intervention du chercheur, l'étude sur le terrain est la méthode la plus appropriée^23(*). Il est question d'une étude non expérimentale se voulant explicative des faits tels qu'ils sont vécus par les praticiens au quotidien. Ainsi, elle privilégie les entretiens^24(*). Notamment ceux semi-directifs qui permettent aux informateurs de s'exprimer certes librement, mais sur des questionnements précis. Cette approche a le mérite de statuer sur certains aspects contraignants non économiques qui justifient le choix d'une stratégie d'externalisation dans le secteur des banques commerciales. Cependant notre travail qui, non seulement est une approche qualitative, mais aussi met en exergue l'influence positive de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques, ne va pas dans ce sens. Ainsi, c'est davantage le besoin de réduction de coûts qui nous intéressera, car l'entreprise qui ne dispose pas de moyens pour réduire ses coûts recourra obligatoirement ou rationnellement à l'outsourcing. Ainsi, l'externalisation du recrutement permet-elle de réduire les coûts liés au processus de recrutement et concourant ipso facto à la rentabilité économique de l'entreprise?

Pour les tenants du second postulat, à savoir l'externalisation comme une aubaine à prendre, nous dirons que si le but de toute stratégie est avant tout la minimisation des coûts ou la création de la valeur, certaines situations laissent penser que l'entreprise décide d'externaliser par pur choix. La question ici étant de savoir si l'externalisation ne résulte pas d'un opportunisme du top management? Comme réponse, on peut dire qu'on externalise pour les quatre (04) raisons ci-après.

Barthélémy (2002) note que certaines entreprises ont externalisé des activités parce que la politique de l'entreprise consistait à se concentrer sur le coeur de métier ou les compétences clés. De fait, les ressources internes devaient être affectées à ce qui avait été fixé comme priorités ou aux domaines dans lesquels l'entreprise excellait. Et tout ce qui était en dehors du périmètre ainsi fixé devait être confié à des agents économiques dont c'était le coeur de métier ou de compétences. Pour ajouter quelque chose, dans un article publié aux éditions FEDERGON, Jeroen Delmotte et Lucs Sels^25(*) présentent l'externalisation comme un facteur de liberté de la fonction RH pour l'entreprise. En effet, c'est une évidence que les missions de la fonction RH sont devenues trop diverses et trop complexes pour les confier uniquement aux professionnels RH internes. Il prend comme illustration la réalité selon laquelle il est désormais d'usage de se défaire de la fonction épineuse « informatique » ou encore de l'activité de « transfert de fonds » au sein des banques, afin de se recentrer sur les questions d'intermédiation financière.

Généralement, les entreprises commencent par se délester des activités substantielles. Puis, à mesure qu'elles y tirent la satisfaction escomptée, elles font de même avec des fonctions de plus en plus délicates jusqu'à atteindre le coeur de métier.

L'externalisation peut être le moyen pour l'entreprise de transférer un risque vers le prestataire. Il s'agit principalement des risques liés au stock, aux investissements ou à la formation des salariés.

· Du fait du développement du marché des prestataires et le développement des NTIC^26(*)

Dans ces cas, on externalise pour véritablement saisir une opportunité offerte par l'environnement. L'idée peut partir du constat de l'existence ou l'émergence d'un marché de prestataires présentant un rapport information/qualité/prix intéressant pour l'entreprise. Généralement, cette situation est rattachée au développement des TIC qui facilitent la recherche et la gestion d'une relation entreprises partenaires.

Cette approche nous plonge dans l'opportunisme qui caractérise toute entreprise. Et c'est en cela qu'est son prix. Parce qu'elle nous rappelle le caractère rationnel de toute entreprise dans le choix de ses décisions. En effet, le modèle rationnel^27(*) se représente la décision comme un choix rationnel de type optimisateur. Cette approche s'illustre par le courant de la recherche opérationnelle. L'optimisation linéaire en particulier formalise la décision comme étant le fait de maximiser ou de minimiser une fonction objective dans le respect d'une série de contraintes. Elle se fonde sur certaines hypothèses : « (1) toutes les informations disponibles sur les solutions ouvertes ont été obtenues; (2) ces solutions peuvent donner lieu à un classement conforme à des critères explicites (3) la solution choisie sera la plus profitable possible pour l'organisation (ou pour les auteurs de la décision)^28(*) ». C'est alors le cas lorsque l'entreprise a une opportunité de saisir une stratégie d'externalisation; vu qu'elle permet à l'entreprise un accès rapide et efficace à une main-d'oeuvre qualifiée et expérimentée et aux technologies d'information de pointe. Une analyse plus détaillée nous permettra de voir que la création de valeur vient du fait que par le biais de l'externalisation, l'entreprise a la possibilité de déployer ses ressources avec un effet de levier significatif en utilisant les capacités et les investissements du prestataire. Pourtant nous n'allons pas dans cette démarche, car nous on veut montrer que l'externalisation est une opportunité à saisir parce qu'elle permet une meilleure gestion et structuration de l'activité. L'externalisation permet d'améliorer la gestion et la structuration de l'activité en évaluant la qualité de gestion et l'efficience de certaines fonctions de l'entreprise. BARTHÉLEMY (2004) remarque par exemple que les fonctions supports sont souvent peu efficientes du fait de l'impossibilité de les mettre en compétition sur le marché. L'externalisation est un moyen d'en améliorer la gestion en confrontant la performance/compétitivité de la prestation livrée par le tiers contractant à celle de ses concurrents. De fait, peut-on alors dire que l'externalisation du recrutement aide à l'accroissement de la performance économique de l'entreprise parce qu'elle permet d'objectiver le processus de recrutement qui est ainsi le gage d'une meilleure qualité des futures ressources humaines de l'entreprise ?

Schéma 1 : Les motivations à l'origine de l'externalisation. Source : Enquête de la CEGOS (2011) sur les stratégies d'externalisation des entreprises françaises

Outre la question des situations qui motivent les dirigeants d'entreprise à opter pour l'externalisation de certaines de leurs activités, il y a celle des enjeux de l'externalisation qui se pose avec acuité et certains auteurs ont donc tenté de répondre à la question « Quels paris l'entreprise fait-elle en externalisant ? ». Plusieurs réponses ont donc été trouvées.

D'emblée, pour répondre à cette question, FIMBEL^29(*) a soumis cent quarante (140) dirigeants et responsables d'entreprises européennes disposant d'expériences réussies en matière d'externalisation à une estimation des gains et des pertes associés à l'outsourcing de leurs activités informatique, logistique, finance, service après-vente et maintenance industrielle.

Le premier enseignement qu'il a déduit des expériences de ces cadres peut ainsi être résumé : l'externalisation de ces fonctions (particulièrement l'infogérance) est porteuse de forte intensité de gains de flexibilité, compétitivité, commerciaux, expertises et compétences stratégiques, qualité de service, identité, financiers. Et la décision du dirigeant est essentiellement guidée par l'espérance d'obtenir durablement tout ou partie de ces gains.

Nous avons réparti ces variables en deux catégories : les variables porteuses d'enjeux directement perceptibles et celles porteuses de gains à long terme.

S'agissant de l'anticipation d'effets stratégiques directs, nous pouvons dire que les enjeux directs de l'externalisation sont ceux exprimés par le besoin même de l'entreprise, c'est-à-dire, on persiste dans l'idée d'outsourcer parce que cette orientation garantit :

· Une meilleure qualité du domaine presté et par ricochet de l'offre de l'entreprise.

Cet enjeu tient à ce que l'externalisation permet de mobiliser des ressources qu'il n'était pas possible de constituer en interne. Notamment dans les domaines qui nécessitent l'existence d'un mécanisme de veille.

Cependant, relativement à l'anticipation d'effets stratégiques à long terme, nous retenons que le dirigeant qui externalise est celui qui entrevoit à long terme des possibilités en termes de flexibilité, performance, compétitivité.

· Par définition, la flexibilité ou souplesse est la capacité de l'entreprise à s'adapter aux mutations de son contexte. L'externalisation stratégique permet à l'entreprise d'être plus flexible puisqu'elle bénéficie d'un travail exécuté au moment voulu, d'autant plus que l'adaptation à la structure d'un prestataire accroît la souplesse de l'entreprise externalisatrice. La concentration sur le coeur de métier est communément l'avantage le plus important dans une opération d'externalisation. En effet, en transférant des activités vers le prestataire, l'entreprise cliente bénéficie d'un allègement de la complexité organisationnelle puisqu'elle se trouve avec moins de fonctions et d'activités d'où une situation favorable pour se focaliser sur ses activités principales.

· La logique de performance, car l'externalisation participe à la rationalisation des fonctions support^30(*). Le recours à l'externalisation génère deux types d'avantages. Ceux-ci portent essentiellement sur l'amélioration de la qualité de l'organisation et du management. En externalisant, l'entreprise réduit le poids de la complexité qu'engendre le développement des processus internes. Ce qui par effet de synergie améliore la performance d'ensemble.

· L'outsourcing est source de compétitivité, dans la mesure où l'externalisation offre à l'entreprise externalisatrice la latitude de se concentrer sur le développement de ses aptitudes ou capacités clés, et par la même d'entrer, se maintenir, se développer durablement dans un environnement concurrentiel en proposant une offre porteuse de valeur pour le marché^31(*). À titre d'illustration, dans les secteurs où la marque joue un rôle essentiel, certaines entreprises ont poussé la logique d'externalisation à son extrême en inaugurant le modèle d'entreprise sans usine. (C'est notamment le cas pour Nike, Coca-cola ou Apple) Ces entreprises se sont totalement déchargées de l'aspect matériel de leur activité pour se concentrer sur le design, le marketing et l'aspect commercial.

En fin de compte, ces recherches de Fimbel^32(*) sur la nature, les enjeux et les effets stratégiques de l'externalisation sont une étude quantitative qui procède par la méthode de sondage. Le sondage est une enquête d'envergure réalisée auprès de plusieurs d'une centaine de personnes afin de recueillir, de façon systématique, un ensemble d'informations pertinentes concernant l'objet d'études. L'instrument de mesure employé dans une enquête par sondage est le questionnaire. Le questionnaire est une technique de collecte des données qui présente une série de questions formalisées destinées à recueillir des données auprès des répondants. Le questionnaire peut être sous plusieurs formes, comme le face à face, par téléphone, auto-administrée ou par mail. Le choix du questionnaire peut être justifié par le fait qu'il permet de générer une masse d'information pouvant faire l'objet d'analyse statistique. La particularité de cette étude de Fimbel est d'avoir su ressortir les aspects positifs de l'externalisation précisément ses enjeux économiques à l'instar de la compétitivité et de la performance de l'ensemble de l'entreprise. Sa faiblesse consiste cependant à ne pas tenir compte des gains commerciaux qu'apporte l'externalisation sur le long terme. Et c'est ce qui concernera notre travail, car en effet, les gains commerciaux sont la première conséquence du gain en compétitivité. De ce fait, dans la durée, le fait de se défaire de certains domaines entraîne la libération de ressources en vue de leur concentration sur les activités qui entraîne l'accroissement des ventes. Partant de ce constat, il importe donc de s'interroger sur le fait de savoir si l'externalisation du recrutement participe à l'enrichissement de la performance économique en permettant à l'entreprise de réaliser des économies de ressources optimisant la compétitivité de l'entreprise ?

En dépit de ces avantages et enjeux importants pour les entreprises, les opérations d'externalisation comportent certains risques. Et c'est la dernière préoccupation à laquelle les auteurs ont tenté de répondre.

TIENDREBEOGO TEWEDE GISÈLE^33(*) dira alors que les risques les plus fréquents dans une opération d'externalisation sont le risque social, le dérapage des coûts, la perte du contrôle sur l'activité externalisée et les risques sur l'emploi.

En ce qui concerne le risque social, nous pouvons révéler que les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à occasionner des troubles sociaux. En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment dans son aspect contractuel. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés.

Le deuxième point est le dérapage des coûts. L'opération d'externalisation peut conduire à un dérapage des coûts dû à l'incompétence du prestataire ou à un problème dans la relation entre les parties contractantes (le client et prestataire).

En plus, une opération d'externalisation stratégique s'inscrit dans une relation stable et durable entre le client et le prestataire. Cette durabilité fait que l'entreprise cliente cède, de plus en plus, son contrôle sur la fonction externalisée au profit du prestataire. L'entreprise externalisatrice n'aura plus les compétences pour exercer cette activité et perdra également l'expérience déjà acquise, ce qui aboutit à une perte de compétences dans le domaine de l'activité externalisée.

Ces analyses théoriques nous plongent dans la réalité même du processus d'externalisation. La méthodologie retenue ici combine les techniques de recherche suivantes : la recherche documentaire et l'enquête de terrain. Si elles ont la qualité de montrer que les opérations d'externalisation comportent aussi des risques, elles ne concordent pas avec notre travail qui vise à montrer les aspects positifs de l'externalisation du recrutement notamment son influence positive sur la performance économique.

Au terme de la présentation de la pensée des auteurs sur ce thème, nous conviendrons d'une part avec détermination que plusieurs motifs suscitent chez les dirigeants d'entreprises africaines en général et camerounaises en particulier l'envie d'externaliser certaines activités inhérentes à leurs organisations. D'autre part, nous réalisons que l'externalisation répond à des enjeux, des avantages ainsi que des risques. Un regard furtif sur la littérature sur l'externalisation nous permet de nous rendre compte que, quel que soit le domaine (service financier, informatique, nettoyage, gardiennage..), externalisation et performance économique sont étroitement liées. Néanmoins, nous nous devons de préciser que ces secteurs ou domaines ne concernaient pour la plupart que les activités autres que le recrutement. Une interrogation cependant subsiste; à savoir celle du rapport entre l'externalisation de cette dernière activité qu'est le recrutement et la performance économique des entreprises parapubliques. Dit autrement, quel est l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance économique ?

C'est un secret de polichinelle, la finalité ultime des théories des organisations, quelle que soit l'entreprise, est de développer et de pérenniser des connaissances et des valeurs qui contribuent au meilleur fonctionnement de celle-ci et donc de sa performance. De ce point de vue, toute entreprise développent ou plutôt cherchent à développer un management efficace lui permettant d'atteindre ses objectifs de performance. Ceci suppose donc des méthodes, voire des stratégies plus ou moins rationnelles. Or, l'entreprise africaine contraste avec cette dynamique de rationalité dans la mesure où sa culture est basée sur une solidarité marquée par le fait que les parents, amis, collègues et autres comptent beaucoup sur vous pour recruter leurs enfants, frères soeurs lorsque vous occupez une position de choix dans la société. Dans le cas présent, ils demandent aux DRH ou aux responsables des structures de recruter leurs proches à eux (enfants, petites amies, frères, soeurs, etc.), même si ces derniers ne disposent pas des compétences nécessaires pour occuper les postes. Cela devient très embarrassant pour ces DRH ou responsables d'organisations s'ils s'occupent de l'activité eux-mêmes et pose le problème d'objectivité dans l'exécution de l'activité, dans un contexte où la tendance est à l'entretien des réseaux relationnels sociaux, familiaux. Ainsi, si au premier chef, dans un environnement en mutation permanente, les entreprises tendent à être plus souples et flexibles ; cette quête de la rapidité passera alors par une volonté du management, mais aussi par une capacité de l'organisation à créer, à déplacer et à modifier des processus commerciaux, de production et même de ressources humaines. Compte tenu des contraintes liées à la recherche de la performance et à la compétitivité, la SONARA a donc pris l'option du respect des normes et certifications internationales^34(*) en matière de management qualité notamment de son recrutement. D'où le recours, pour répondre aux défis d'efficacité économique permanente, à l'adoption de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales (politique d'emploi, de rémunération, d'amélioration des conditions de travail, etc.); ces logiques étant celles de la personnalisation, de l'adaptation, de la mobilisation, du partage, l'anticipation ou encore l'outsourcing RH. La question qui se pose dès lors est celle de l'apport de l'externalisation du recrutement sur la valeur ajoutée de l'entreprise. Pour trouver des réponses à cette préoccupation majeure, il est important de chercher à savoir : en quoi la stratégie d'externalisation du recrutement est un facteur déterminant de l'amélioration de la performance économique dans les entreprises parapubliques comme la SONARA?

Nous entendons par hypothèse, une tentative de réponse provisoire à la question de départ et qui est susceptible d'être confirmée ou infirmée à la lumière des données de terrain. C'est d'après Madeleine Grawitz, une « proposition de réponse à une question posée »^35(*). Ainsi, pour répondre à la problématique de notre étude, nous avons retenu une hypothèse principale et deux hypothèses secondaires qui nous ont permis de vérifier les données sur le terrain. Les hypothèses sont orientées selon les intuitions émanant de notre préenquête.

Hypothèse générale : L'externalisation du recrutement à la SONARA influence l'efficacité et l'efficience de la firme, et donc contribue à améliorer la performance économique.

1^ère Hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est une opération qui objective le recrutement des futures recrues de l'entreprise. Ainsi, cette activité optimise la performance économique car elle améliore le processus de recrutement qui gagne en qualité du fait qu'il bénéficie d'une transparence totale;

2^ème Hypothèse secondaire : L'efficience étant l'atteinte des résultats à moindres coûts, la procédure d'externalisation de la présélection des candidatures contribue à la rentabilité économique de l'organisation, car elle réduit les coûts et permet à l'entreprise de générer des économies de ressources.

3^ème hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est un levier distinctif de la compétitivité au sein de l'entreprise. De ce fait elle booste la performance économique car elle est un instrument deréduction des coûts, d'amélioration de la qualité des services au moyen de la qualité du personnel qu'elle garantit et concentration de l'énergie sur les aspects stratégiques. Toutes choses pouvant augmenter son chiffre d'affaires et son profit.

Le processus méthodologique de ce travail se structure en trois principaux blocs à savoir, le bloc des modèles d'analyse, celui du terrain d'étude, de l'échantillon et celui des outils de collecte de données.

Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi la théorie des coûts de transaction et la théorie de dépendance envers les ressources dont la combinaison nous semble appropriée pour rendre compte de l'influence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique.

La théorie des coûts de transaction (TCT) de Williamson^36(*) a servi de base dans plusieurs travaux, pour l'étude des déterminants de l'externalisation. En effet, l'analyse proposée par la TCT permet de définir si des activités spécifiques d'une entreprise sont à effectuer à l'interne ou l'externe, en se référant au marché, parce que l'importance des coûts de transaction peut être un indicateur de la décision d'externalisation. Ainsi, c'est l'importance des coûts de transaction qui sert d'indicateur de la décision d'externaliser. Quand les coûts de transactions sont faibles, il est de préférence recommandé d'externaliser une activité, mais quand ils sont élevés, la réalisation de l'activité à l'interne est préférable. La rationalité limitée et l'opportunisme fondent les comportements des individus (décideurs) dans cette théorie^37(*). Pour Williamson, les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) la spécificité des actifs qui est l'attribut le plus important (2) l'incertitude et (3) la fréquence. Les analyses de Tien^38(*) nous permettent de retenir que :

· l'actif est appelé spécifique lorsqu'on y aura investi volontairement pour effectuer une transaction donnée et qu'il ne pourra pas être réemployé pour une autre transaction sans un coût élevé;

· l'incertitude par rapport aux difficultés de prévision des comportements du prestataire extérieur et de l'instabilité de l'environnement. Elle peut aussi être appréhendée de deux façons : interne et externe. L'incertitude interne recouvre la complexité et le caractère tacite des tâches que l'entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes effectuent lors d'une transaction de transfert de technologies. L'incertitude externe comprend l'incertitude technologique, l'incertitude légale réglementaire et fiscale, et l'incertitude concurrentielle.

· La fréquence des transactions peut être déterminée par le nombre d'interactions entre l'organisation procédant à l'externalisation et le prestataire extérieur.

En accord avec notre sujet, la Théorie des Coûts de Transaction nous a permis de comprendre d'emblée que l'externalisation est la conséquence de la modification de l'environnement des firmes : les transformations organisationnelles sont un moyen de poursuivre un avantage concurrentiel; et la recherche croissante de réduction des coûts conduit à un retour vers le coeur de métier.

La théorie de dépendance envers les ressources, quant à elle, est basée sur l'idée selon laquelle les différences de performances entre les entreprises d'un même secteur d'activité peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences. Le management vise dans ce cas l'identification, la protection, l'exploitation et la création des ressources et des compétences qui lui permettront de générer un avantage concurrentiel durable; le coeur du métier pouvant être défini comme l'ensemble des activités pour lesquelles l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel^39(*).

L'organisation va donc externaliser une activité si les ressources afférentes ne sont pas disponibles sur le marché ou si elle ne peut pas les développer en interne, lorsque ces ressources lui permettent une amélioration de performance. L'externalisation permet ainsi à l'organisation de traiter convenablement tout ce qui est de seconde importance ou qu'elle ne maîtrise pas totalement. Il est également possible que, par le biais d'acquisition de connaissances et de compétences nouvelles, l'organisation externalisatrice étende sa base de ressources.

Notre étude a été menée à la Société Nationale de Raffinage du Cameroun (SONARA). La SONARA est une société parapublique qui a pour mission de transformer le pétrole brut en produits finis utilisables par les ménages. La SONARA est située au sud-ouest du Cameroun dans le département du Mungo dont le chef-lieu est Limbe. Dans cette ville, les installations de la société longent les bords de la mer à Cap Limboh.

La SONARA dispose d'une direction de l'administration et des ressources humaines subdivisées en départements et en services. Cette direction est le cadre à partir duquel nous avons mené notre recherche sur l'externalisation du recrutement et son impact sur la performance économique des entreprises parapubliques. Les projets de restructuration et d'extension actuels ne finissent pas d'introduire la SONARA dans la modernité, y compris son système de GRH. Cela étant, la SONARA offre un triple avantage en tant que terrain d'étude sur l'externalisation du recrutement et performance économique : (1) elle est installée en terre camerounaise (2) elle a été au départ géré par des cadres occidentaux (3) elle encourage l'externalisation du recrutement sur le plan stratégique tactique et opérationnel.

La population cible est essentiellement constituée de l'ensemble des travailleurs de la SONARA. Nous ne nous sommes pas étendus à tout le personnel de la SONARA. Cependant, nous avons étudié ce que Raymond Quivy appelle un échantillon caractéristique de la population^40(*). Cette approche qui se limite à un effectif réduit d'enquêtes suppose une sélection du personnel à enquêter de façon à avoir des profils divers. Aussi, avons-nous prévu interrogé vingt (20) salariés répartis selon leur statut socioprofessionnel comme suit :

Et 2 pour les organismes ADRH APAVE et FNE. Nous analyserons de façon détaillée cet échantillon dans le chapître sur l'analyse des résultats. Par la suite, nous avons couvert trois directions sur les neuf qu'on rencontre au sein de cette structure. Ce qui nous a donné une idée sur le vécu de l'externalisation du recrutement à la SONARA.

« Les recherches en sciences sociales sont orientées vers ce que l'homme pense, éprouve, croit, redoute, espère, ce à quoi il aspire, comment il se considère, agit et réagit, ce dont il se croit capable, c'est-à-dire en bref ses opinions et ses attitudes, ses motivations, ses aptitudes et sa personnalité. Comment peut-on les découvrir? L'individu peut être interrogé, il peut aussi être observé »^41(*). Sur cette base, la vérification de nos hypothèses nous a poussés à faire appel à certaines techniques pour collecter les données sur le terrain. Ainsi, la méthodologie que nous avons adoptée repose sur trois piliers : l'observation directe et les entretiens.

La démarche choisie est focalisée sur le recueil des données par voie d'entretien. Nous avons eu recours aux méthodes d'observation indirecte, aux entretiens et au guide d'entretien, car nous nous intéresserons à la qualité de la gestion du recrutement par l'étude de son objectivité/transparence. L'observation indirecte est définie par Raymond Quivy^42(*) comme le type d'observation où le chercheur s'adresse au sujet pour obtenir l'information recherchée. Le chercheur pourra observer les réactions, les faits et gestes du sujet donnant des informations pertinentes sur le thème étudié. Le chercheur reste en contact permanent avec l'enquête tout le temps que dure l'interview. Les entretiens ont été réalisés dans une véritable communication entre l'enquêteur et l'interviewé. Ils ont eu comme avantage principal d'aider l'enquêteur à approfondir ses questions. Nous avons opté pour les entretiens semi-directifs. Le guide d'entretien est l'outil qui nous a servi dans la collecte des informations. Il nous a notamment permis de laisser une large marge d'expression aux enquêtes. Ceux-ci ont donc pu aborder les sujets selon l'angle qu'ils souhaitaient sans que leur soit imposé un ordre particulier. En outre, le guide d'entretien nous a aidés à repréciser les questions qui auraient pu être mal formulées pendant son élaboration

En plus des entretiens, nous avons fait usage également de l'observation directe qui a été la plus importante, sinon l'outil essentiel de collecte des données. Pour Raymond Quivy : « les méthodes d'observation directes constituent les seules méthodes de recherche en sciences sociales qui captent les comportements au moment où ils se produisent en eux-mêmes sans l'intermédiaire d'un document ou d'un témoignage. »^43(*)Nous avons consulté lors de ce temps de passage en entreprise certains documents internes à l'entreprise tels que le livret d'accueil et le manuel de gestion des ressources humaines.

PREMIÈRE PARTIE : DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT À LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE

L'externalisation a fait l'objet de nombreuses études théoriques inhérentes aux théories néo-institutionnelles (théorie des coûts de transaction et la théorie positive de l'agence). Ces théories ont constitué le corpus à partir duquel les approches modernes qui distinguent l'externalisation des autres stratégies d'impartition et de ses variantes se sont développées. Au Cameroun, la pratique de l'externalisation des activités dans les entreprises n'est pas encore récurrente. Néanmoins, certaines organisations parapubliques notamment la SONARA dans l'optique d'une amélioration continue se préoccupent de plus en plus à réaliser une performance économique globale intégrant l'externalisation des activités comme le recrutement. D'où le rôle incontournable que joue l'externalisation du recrutement dans la création de la valeur organisationnelle. Au point où cette opération est intimement liée à la performance économique.

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE L'EXTERNALISATION DES ACTIVITÉS DANS L'ENTREPRISE

L'externalisation des activités a connu une évolution remarquable au cours de ces dernières décennies grâce aux recherches en management. De ce fait, plusieurs théories qui justifient le recours à l'extérieur ont en effet été élaborées par les chercheurs. Par ailleurs, dans une perspective d'optimisation de la performance économique globale il conviendra de statuer sur l'externalisation du recrutement en mettant un accent particulier sur les types de recrutement et les démarches préalables à l'externalisation du recrutement.

SECTION 1 :L'EXTERNALISATION DES ACTIVITÉS DANS LA THÉORIE DES ORGANISATIONS.

Parmi l'éventail des théories formulées sur l'externalisation, deux approches se démarquent par leur spécificité et leur actualité : la théorie des coûts de transaction et la théorie de l'agence.

PARAGRAPHE 1 : LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION

Elle peut être analysée à partir des pères fondateurs et de l'analyse des coûts de transactions et de ses déterminants.

Coase est le premier, en 1937, à apporter une réponse à une question fondamentale sur l'existence la firme alors que le marché est censé réaliser une allocation optimale des ressources. Il formule alors l'hypothèse que l'entreprise permet d'économiser les coûts que doit supporter un producteur lorsqu'il a recours au marché. Ces coûts d'accès au marché (coût de recherche d'information sur les prix, coûts de négociation, auxquels s'ajoutent le poids de l'incertitude) surpassent les coûts liés au fonctionnement d'une firme intégrée. Comme le précise Coase « grâce à la firme, il devient beaucoup moins nécessaire de spécifier les prix pour chacune des transactions réalisées, car il suffit d'un contrat à long terme pour remplacer une série de contrats à court terme ». Il définit ainsi le principe des coûts de transaction.

Williamson (1975) donnera à ce concept des prolongements fertiles, développant la réflexion sur l'alternative « marché/hiérarchie ». Il va ainsi ouvrir la voie à une école de pensée économique baptisée néo-institutionnelle. La théorie des coûts de transaction s'est focalisée sur les défaillances du marché. L'auteur décrit les « frictions » existant lors des échanges pour expliquer la formation des firmes. Il a ensuite analysé différentes structures de gouvernance. Il a tout particulièrement travaillé sur la spécificité des actifs et sur la notion d'opportunisme. Sa théorie offre un cadre conceptuel pour faire un choix entre différents modes de coordination dans les relations entre agents. Elle permettra de comprendre les dispositions contractuelles pour lutter, par exemple, contre l'opportunisme. Elle considère la réduction des coûts comme facteur explicatif de l'émergence et la permanence des formes organisationnelles.

La nature et le montant des coûts de transaction dépendent de trois grands types de caractéristiques : les caractéristiques comportementales, celles de l'environnement, celles des transactions et les structures de gouvernance.

Le principe de rationalité limitée de Simon (1976) est repris dans les thèses néo-institutionnalistes. L'agent économique, contrairement à l'homo economicus ne dispose que d'informations incomplètes et de capacités limitées qui l'obligent à restreindre sa vision des possibles. Dans ce contexte, un agent ne choisira pas la solution « optimale », mais la solution « préférable ». Il ne vise pas non plus à maximiser forcément ses gains monétaires, mais pourra intégrer des éléments qualitatifs, tels que la reconnaissance de ses pairs, ou la recherche d'indépendance...

Williamson (1994) ajoute une dimension comportementale dans l'échange, l'opportunisme : « par opportunisme, j'entends une recherche d'intérêt personnel qui comporte la notion de tromperie ». Ce concept n'est pas sans rapprochement avec deux autres notions classiques des théories des contrats : la sélection adverse, qui recouvre toutes les situations dans lesquelles un individu informé traite avec un autre qui ne l'est pas, et le risque moral, qui apparaît dès qu'un agent n'est pas incité à tenir ses promesses parce que son comportement n'est pas observable par son partenaire.

L'opportunisme traduit le fait que, dans la poursuite d'intérêt personnel, un agent puisse être amené à cacher, dénaturer ou déguiser des informations, ou à transgresser les règles qui joueraient en sa défaveur. Williamson distingue l'opportunisme ex ante, qui traduit une volonté délibérée de tromper son partenaire et l'opportunisme ex post, qui se limite à profiter des espaces de flou laissés par le contrat pour adopter une attitude honnête, mais non équitable (appropriation d'une plus grande partie du profit, au détriment du cocontractant). Une des principales préoccupations des contractants sera de limiter ces différentes formes d'opportunisme.

L'environnement parce qu'il est complexe est radicalement incertain. Il est impossible de définir à l'avance toutes les occurrences possibles, non seulement parce que la rédaction de clauses contingentes peut représenter un coût dissuasif, mais plus fondamentalement car il est impossible de connaître l'évolution de l'ensemble des facteurs conditionnant l'avenir. Ce caractère d'incertitude ouvre la voie à l'incomplétude des contrats, propice au développement de l'opportunisme.

La spécificité des actifs représente une dimension fondamentale, au sein de l'économie des coûts de transaction. Selon Williamson (1994), un actif physique ou humain est spécifique s'il ne peut être engagé que dans une transaction particulière : il est impossible de le réallouer à une autre transaction sans augmentation substantielle des coûts. Plus la spécificité des actifs mis en jeu dans une transaction est forte et plus les partenaires seront dépendants les uns des autres. Le risque d'opportunisme devient d'autant plus préjudiciable.

Le dernier déterminant est la fréquence des transactions. Elle peut justifier la mise en place de processus particuliers (des arrangements privés sortant du cadre légal général) qui seront rentabilisés sur le nombre des transactions. De plus, en convergence avec la théorie des jeux répétés (Saurin, 1992), un contexte de transactions fréquentes limite l'opportunisme, puisque l'abus de l'un des partenaires lui fait courir le risque de ne pas être reconduit à la transaction suivante.

La combinaison des facteurs énumérés fournit une typologie de situations face auxquelles Williamson préconise des modes d'organisation spécifiques, assurant dans chaque cas une limitation des coûts de transaction.

Plus précisément, il parle de « structures de gouvernance »^44(*) qui sont « le cadre contractuel explicite ou implicite dans lequel se situe une transaction ». Les deux figures suivantes illustrent, dans un contexte incertain, les modèles de contractualisation qui doivent être associés à chaque situation.

PARAGRAPHE 2 : LA THÉORIE POSITIVE DE L'AGENCE

On s'intéresse successivement ici de l'origine de la relation d'agence à la firme complexe, et aux extensions de la relation d'agence et enfin, aux apports de la théorie d'agence à la compréhension des organisations et du management.

Il s'agit de présenter l'origine de la relation d'agence, ainsi que son extension à la formation de la firme complexe.

Si S.A. Ross (1973) est le premier à évoquer la théorie de l'agence, le concept fût déjà présent dans la théorie des assurances. Il a donné naissance à deux courants distingués par Fama, Jensen et Meckling (1976) :

· La théorie positive de l'agence, qui se rapproche de la gestion, explique en priorité les formes organisationnelles comme modes de résolution de conflits induits par la coopération. Ou plus encore comme mode de réduction des coûts induits par la relation. Jensen et Meckling en sont les fondateurs ;

· la théorie normative de l'agence est prescriptive. Elle propose des mécanismes qui permettent de réduire les coûts de ces conflits. Elle se ramène aux problèmes de modélisation économique en information imparfaite. Hart et Moore (1988), Tirole et Laffont (1993), font partie de ce second courant. De très nombreux auteurs se sont inscrits dans l'une ou l'autre de ces approches.

Le constat de départ de la théorie de l'agence est le suivant : les individus ont des intérêts divergents qui font que les relations de coopération induisent des conflits. Les coûts de ces conflits réduisent les bénéfices tirés de l'action commune et écarte l'équilibre de l'optimum économique. On s'intéressera à la relation d'agence puis à ses extensions.

Jensen et Meckling (1976) définissent « une relation d'agence comme un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes) a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent ».

La relation entre le principal et l'agent comprend plusieurs caractéristiques :

· elle repose sur une relation d'autorité. L'agent accepte, moyennant rétribution, de céder une partie de ses droits décisionnels pour accomplir la mission qui lui a été confiée, en tenant compte des objectifs du principal.

· la relation d'agence est asymétrique. Le principal n'est pas en mesure d'évaluer exactement l'effort mis en oeuvre par l'agent. Il est face à un risque moral.

· la relation est créée volontairement. Cela signifie l'autonomie et la rationalité des parties en présence. Elle résulte d'une décision fondée sur un calcul.

· elle met en jeu des droits de propriété. Le principal transfère à l'agent, de manière provisoire, une partie de son droit de propriété sur les actifs impliqués dans la mission déléguée.

Dans ce contexte d'asymétrie d'information et d'impossibilité de rédiger des contrats complets en raison de la rationalité limitée et de l'incertain, les conflits d'agence peuvent survenir à la fois aux stades pré et post-contractuels. Cette analyse rejoint l'étude de l'opportunisme développé par Williamson. Si la relation d'agence ne peut s'établir, les parties subissent une perte résiduelle qui constitue un premier type de « coût d'agence » en termes de coût d'opportunité. Ainsi, « ce coût est égal à la perte d'utilité (le manque à gagner) que subissent les parties par rapport à la situation rentable qui aurait pu s'instaurer en l'absence de risque précontractuel »^45(*).

Les extensions de la relation d'agence concernent toute relation de coopération :

· la relation d'agence dyadique ou de collaboration : Jensen et Meckling (1976) établissent un élargissement à la relation d'agence en considérant que la relation d'autorité n'est pas nécessaire. Leur raisonnement peut s'appliquer plus généralement à toute relation de coopération. Cette vision permet de prendre en compte non pas l'utilité du seul principal, mais l'intérêt des deux partenaires. Les deux parties définissent conjointement la tâche à accomplir et sont solidairement responsables à l'égard des tiers.

Sur un plan normatif, l'enjeu ne se limite plus à réduire les conflits, mais à trouver les conditions d'une coopération profitable. Il s'agit de maximiser la rente globale de la coopération.

Sur un plan explicatif, les mécanismes organisationnels sont des moyens de permettre aux coopérations profitables de se nouer et de se maintenir. De ce fait, même si les acteurs ont des conflits d'intérêts, ils ont intérêt à trouver des mécanismes leur permettant de bénéficier des gains de la coopération.

Enfin, la théorie de l'agence suppose l'existence des phénomènes de conflits de pouvoir liés à l'inégalité d'accès à l'information, aboutissant parfois à des situations de « lock in » et de « hold up ».

· la prise en compte de l'ensemble des parties prenantes : l'organisation comme noeud de contrats. Ainsi, les intérêts en jeu ne se résument pas à ceux des seuls cocontractants. Compte tenu des externalités, les parties prenantes au contrat sont bien plus nombreuses. Par exemple, la relation actionnaires-dirigeants a des impacts sur les salariés ou les consommateurs. Ce croisement entre des intérêts multiples débouche sur une explication de l'existence des organisations.

La théorie de l'agence développée par Ross (1973) et par Meckling (1976) englobe tous les contrats de coopération par lesquels une partie désignée principal confie à une autre partie, l'agent, l'exécution, à sa place, d'une tâche. Ceci nous amène au coeur du problème d'une situation d'asymétrie d'informations au profit de l'agent doublé de l'exigence pour la le principal d'aligner les intérêts de l'entreprise privée aux siens. Le problème vu sous l'angle normatif est de trouver des mécanismes qui incitent l'agent à choisir l'action optimale pour le principal. Dans ce cas, il faudrait que l'utilité de l'agent qui dépend de l'action choisie, via le mécanisme incitatif, et du coût de l'action, soit supérieure à son niveau de réservation, qui peut être assimilé à la rémunération qu'il pourrait obtenir par ailleurs. L'agent pourrait, par exemple, arbitrer entre une amélioration de la rentabilité financière de l'activité par simple réduction des coûts (charges salariales) ou une amélioration par de nouveaux investissements.

· l'agent et le principal disposent de la même information au moment de la conclusion du contrat, mais le principal est incapable d'observer les actions de l'agent,

· l'information au moment de la conclusion du contrat est symétrique, mais avant d'agir, l'agent obtient des informations que le principal ne peut capter ;

· l'agent peut disposer, au moment de la conclusion du contrat, des informations sur les conditions futures d'exploitation de l'activité.

La relation principal-agent implique qu'elle résulte de l'autonomie et de la rationalité des individus. Mais, dans le cadre de certaines situations, elle peut dériver des pressions extérieures (exemple : privatisations au Cameroun). Ce qui signifie que les termes des contrats risquent de ne pas être satisfaisants pour toutes les parties prenantes. Ainsi, le principal pourrait contracter avec un agent alors qu'il ne dispose pas suffisamment d'informations à son sujet. Les pressions exercées accroissent le risque précontractuel qui s'aggrave avec l'opportunisme de l'agent.

Lorsque le contrat est établi, le risque post-contractuel apparaît sous la forme de « risque moral ». Ce risque est lié à l'incertitude informationnelle et porte sur le comportement de l'agent. Cette dernière peut ne pas tenir ses engagements, par exemple, en effectuant des investissements en dessous des prévisions ou en effectuant des investissements après le délai contractuellement convenu, ou encore en fournissant un service de qualité inférieure. Ceci peut être lié aux faibles capacités de contrôle et de surveillance des actions de l'agent. Cette situation s'aggrave dans la mesure où le principal contracte par insuffisance de ressources. Le risque post-contractuel vient également du fait que les termes du contrat sont parfois imprécis notamment sur la définition des droits de propriété (l'importance des biens de retours) et le partage de la rente produite par la coopération. Les conséquences du risque post contractuel ont des répercussions comme coûts d'agence ex ante et ex post.

La théorie de l'agence est adaptée à l'analyse des différentes situations de coopération. Elle permet de situer avec précision les problèmes du manager. La théorie de l'agence, développée notamment par Jensen et Meckling (1976), se concentre sur la relation entre un principal, dépositaire d'une autorité, et un agent auquel est déléguée la réalisation d'une tâche. Cette délégation, dans un contexte d'asymétrie d'information, génère des conflits d'intérêts qu'il faut canaliser. L'organisation s'interprète comme une superposition de telles relations et devient un « noeud de contrat ». Il en découle une réflexion, sur les systèmes contractuels incitatifs, qui a donné naissance à de nombreux modèles normatifs ou positifs (tarification optimale, modalité d'enchères ...).

La réalisation d'un contrat permet de définir un cadre commun d'orientation des actions dans l'intérêt de deux parties. C'est ainsi que les opérations non contractuelles ou les variables du contrat non observables ou non vérifiables prennent une place importante dans la performance individuelle et collective. Ce qui met en avant l'existence des problèmes liés au contrôle, à la surveillance du contrat à travers l'accès à l'information.

SECTION 2 : LE RECRUTEMENT ET SON EXTERNALISATION AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Le recrutement est une activité primordiale qui constitue une responsabilité majeure des directions de ressources humaines. C'est une étape délicate dans la mesure où il s'agit de déceler dans un délai relativement court, les capacités actuelles et le potentiel d'une personne en termes de compétences et de comportement. C'est une étape déterminante pour le succès de l'entreprise; car du recrutement dépendra la qualité de la principale ressource de l'entreprise : l'homme. Comme telle, quelles sont les différentes approches de recrutement ? Quelle est la démarche pour une externalisation d'activité stratégique comme le recrutement au sein de l'entreprise? Répondre à ces interrogations sera l'objet de cette section.

PARAGRAPHE 1 : LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE RECRUTEMENT

Acquérir les ressources humaines dans le but de pourvoir à un besoin se définit en entreprise par le terme « recruter ». Le recrutement est ainsi l'ensemble des activités que l'entreprise effectue pour pourvoir à ses besoins en personne. De ce fait, quelles sont les différentes approches de recrutement au sein des entreprises? Pour répondre à cette question, nous parlerons en (A) de la recherche interne et en (B) de celle externe.

La plupart des entreprises donnent une priorité au recrutement interne dans la mesure où elles ont, a priori une bonne connaissance des capacités de leurs salariés. Ainsi, la connaissance du fonctionnement général de l'entreprise, de sa « personnalité » et de sa culture constitue un investissement acquis pour un candidat interne.

· La direction des ressources humaines^46(*) : celle-ci recherche si un candidat peut être identifié dans le contexte du plan de développement des compétences et de la gestion prévisionnelle des potentiels. C'est la principale source d'information pour les postes de cadres supérieurs, à partir des plans de successions s'ils existent;

· L'ensemble d'une population de salariés, susceptibles d'être candidats;

D'après Peretti^47(*), le recrutement interne est « une opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels ». Il permet à l'entreprise de proposer à ses salariés un ou des postes vacants dans le cadre de la gestion de mobilité. Une entreprise doit toujours proposer les offres d'emploi à ses salariés avant de les diffuser en externe, c'est souvent une formalité qui est incluse dans la convention collective de l'entreprise ou bien il s'agit d'un accord avec les institutions représentatives du personnel. Le recrutement interne permet donc à un salarié qui a les compétences adéquates de positionner sa candidature sur un poste qui l'intéresse au sein de son entreprise. Cela est un bon moyen pour les collaborateurs de bénéficier d'une promotion tout en restant dans la même entreprise, mais peut-être en changeant de service. Les salariés peuvent donc s'épanouir à un poste qui leur correspondra davantage tout en étant opérationnel quasi immédiatement puisqu'ils connaissent déjà l'environnement dans lequel ils seront amenés à travailler. Pour l'entreprise, c'est un avantage considérable puisque cela lui permet de communiquer sur les possibilités de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura beaucoup moins de temps à consacrer à l'intégration du salarié. Enfin, le coût pour l'entreprise est moindre, car il n'est pas nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement et la promotion pour le salarié sera de l'ordre de cinq à dix pour cent d'augmentation alors qu'une prime à l'embauche pour une personne qui viendrait de l'extérieure serait bien plus élevée.

Il ne faut cependant pas que cette position (recherche interne) joue au détriment des contributions attendues. C'est pourquoi, malgré la prééminence de la recherche interne, certaines entreprises souhaitent mettre en concurrence une candidature interne et un candidat extérieur : c'est la recherche externe.

La recherche externe est assurée, en collaboration avec la hiérarchie, soit par le service spécialisé de la DRH, soit avec l'aide d'un cabinet de recrutement, soit encore avec l'action conjointe du service interne assurant une partie de la sélection et du cabinet pouvant apporter son expertise pour certaines étapes du recrutement.

Ce sont les candidatures envoyées spontanément par des candidats qui ne connaissent pas les postes à pourvoir, mais qui souhaitent travailler dans la société. Il est possible de discerner s'il s'agit d'un envoi systématique en nombre ou si le candidat a cible sa lettre sur l'entreprise. Selon l'intérêt de la candidature, elle peut, ou faire l'objet d'une réponse négative, ou être mise en attente si l'on estime que la candidature pourrait correspondre à une fonction dans l'entreprise, le jour où un tel poste serait à pourvoir.

Le contenu de l'annonce doit résumer les principales responsabilités et le profil du candidat (connaissances et expériences requises). L'annonce doit être concise et attractive et rédigée avec une formulation adaptée. Le choix de support de l'annonce doit pouvoir donner des indications sur l'activité de la société, sur le poste à pourvoir et éventuellement sur la rémunération. Certaines sociétés précisent dans l'annonce les valeurs de l'entreprise. Les supports peuvent être les médias : en général la presse écrite, les supports nationaux, régionaux, la presse locale, la presse spécialisée, mais aussi la radio ou la télévision, selon les cibles de candidatures et les postes à pourvoir. Ainsi, les entreprises ont de plus en plus recours à internet pour faire connaitre leurs postes à pourvoir notamment par le biais de leur propre site internet.

L'entreprise va dans les écoles ou dans les Universités pour présenter l'entreprise et ses caractéristiques. Cette méthode prend du temps pour les responsables des ressources humaines, mais permet de contacter un nombre important de candidats potentiels et de présenter les politiques et cultures de l'entreprise. Elle permet aussi aux étudiants de poser des questions plus librement que dans une situation de recrutement.

Les forums d'emploi sont organisés par des groupes d'entreprises. Ils permettent aux étudiants ou jeunes diplômés ou autres chercheurs d'emploi de rencontrer sur un même lieu plusieurs entreprises. Ils favorisent un choix comparatif pour les candidats et les informent sur les entreprises même si elles n'ont pas de poste à pourvoir dans l'immédiat.

Ils ont connaissance des offres d'emploi. C'est le cas de l'office national de l'emploi et des agences pour l'emploi qui recensent tous les postes à pourvoir communiqués par les entreprises, par région et par activité.

Les salariés de l'entreprise ayant connaissance des postes à pourvoir, de façon formelle ou informelle, peuvent parler de l'entreprise à des amis ou connaissances en recherche d'emploi. Le salarié connaissant bien l'entreprise peut, en la présentant avec ses avantages et limites, opérer une sélection informelle ne proposant de prendre contact avec l'entreprise qu'aux personnes qui semblent correspondre au profil.

Les relations personnelles présentent aussi le danger lorsque le choix est influencé par des relations familiales, ethniques, professionnelles, de mettre le recruteur en position de dépendance.

Les cabinets de recrutement présentent l'avantage de disposer des méthodes professionnelles spécialisées. Leur situation extérieure à l'entreprise permet une meilleure objectivité^48(*) et une expertise plus indépendante. Ils doivent avoir des exigences éthiques qui consistent à ne pas se laisser influencer par des pressions externes ou éventuellement internes. Leur professionnalisme permet un gain de temps surtout en l'absence de service interne de recrutement. Ils bénéficient d'un portefeuille de candidatures qui peut provenir de candidats à potentiels qui ne correspondaient pas au profil recherché par l'entreprise cliente. Ainsi, un candidat qui n'est pas retenu par une entreprise pourra être proposé à une autre société.

Ils peuvent aussi présenter l'inconvénient de ne pas toujours bien connaitre la culture de l'entreprise, ses rouages et ses fonctionnements internes. Mais la collaboration suivie dans le temps avec un même cabinet permet de compenser cet inconvénient.

C'est avec les cabinets de recrutements qu'a lieu l'externalisation du recrutement : c'est l'approche moderne la plus utilisée par les grandes entreprises comme la SONARA. Pourtant, comment arrive-t-on à l'outsourcing? Quelle est la démarche d'une externalisation d'activité stratégique comme le recrutement?

PARAGRAPHE 2 : DÉMARCHE D'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT

L'externalisation du recrutement est une stratégie qui permet à une entreprise de rester compétitive et de s'ouvrir à d'autres marchés, mais elle n'est pas sans risque. Aussi, toute démarche allant dans ce sens doit s'accompagner de garanties sérieuses : analyse et gestion des risques à travers des études préalables (A), un contrat détaillé et un suivi rigoureux (B).

A. Les études préalables à la réussite d'un projet d'externalisation du recrutement.

Les démarches essentielles requises au préalable d'un projet d'externalisation du recrutement sont la création d'une équipe projet (a), un état des lieux de l'externalisation (b) et le choix du prestataire (c).

L'équipe projet de l'externalisation est une entité pluridisciplinaire constituée d'experts juristes et opérationnels. Cette équipe joue un double rôle essentiel dans la réussite de l'externalisation. D'une part, elle permet de pallier les problèmes de différents côtés, ce qui permet une résolution rapide et radicale.

D'autre part, étant la collaboration de plusieurs domaines de compétences, l'équipe projet permet de préparer le projet d'externalisation en analysant sa convenance pour l'entreprise sur les plans financier, organisationnel et juridique. Dans l'équipe projet, chaque expert doit être en parfaite imprégnation de l'activité des autres experts. Ainsi, l'expert juriste doit connaître parfaitement les implications financières et la démarche opérationnelle du projet, l'expert financier devrait maîtriser les nuances juridiques et la démarche opérationnelle du projet, et l'expert opérationnel se verra dans l'obligation d'appréhender le côté financier et juridique de la diligence. Il en sera de même pour l'expert en recrutement. L'équipe projet joue un rôle conséquent dans une opération d'externalisation et intervient tout au long de son déroulement.

· La détermination de l'adaptabilité de la stratégie d'externalisation à l'entreprise cliente. Dans cette intervention, l'équipe prend en considération plusieurs critères : les coûts générés par le projet d'externalisation, la flexibilité de l'entreprise, la détermination des activités pouvant être externalisées (le recrutement par exemple), l'énumération des risques pouvant être suscités en cas d'externalisation;

· Le choix du prestataire. Ce choix est orienté et guidé par certains critères tels que la qualité de la prestation offerte par le prestataire, les tarifs pratiqués par le prestataire, la notoriété du prestataire;

· La contractualisation avec le prestataire. Après le choix du prestataire et l'établissement des clauses du contrat d'externalisation, l'équipe projet procède à la contractualisation avec ce dernier en dotant le contrat déjà conçu des clauses jugées nécessaires;

· La détermination des clauses du contrat liant l'entreprise cliente et le prestataire;

· Le contrôle de l'opération. L'équipe projet veille au bon déroulement de l'opération en établissant un contrôle continu et vigoureux de l'activité du prestataire. Le contrôle porte sur la qualité de la prestation offerte par le prestataire et le partage des gains en cas de diminution des coûts.

L'état des lieux de l'externalisation est une opération qui vise à faire un inventaire préalable de l'intégralité des moyens humains, techniques et des infrastructures nécessaires pour ladite opération. Cet inventaire préalable porte sur les niveaux suivants :

· Dimension organisationnelle : L'externalisation stratégique est une activité qui se traduit par l'intervention d'un tiers dans l'entreprise, d'où la nécessité de la part de l'entreprise externalisatrice de procéder à une réorganisation.

· Dimension fonctionnelle : Elle concerne tout ce qui se rapporte aux moyens techniques et matériels nécessaires pour cette opération, en l'occurrence les biens d'équipement, les locaux et matériels informatiques, donc ces éléments doivent être déterminés au préalable.

· Dimension humaine : Cette dimension concerne l'identification au préalable des employés oeuvrant dans la fonction qui sera externalisée et dont les contrats de travail pourront faire l'objet d'un transfert vers le prestataire. Elle permet de les prévenir au préalable et d'éviter que l'externalisation altère leur emploi.

· Choix du prestataire : Le choix du prestataire est une étape délicate, car c'est de la convenance de ce dernier que vont dépendre en grande partie l'efficacité et l'efficience de l'opération, voire sa durabilité. Les procédures du choix de prestataire diffèrent selon qu'il s'agit d'une opération d'externalisation classique ou stratégique. Ainsi, dans les opérations d'externalisation stratégique, le choix devra s'effectuer sur la base d'un appel d'offres basé sur le cahier des charges, ensuite l'entreprise cliente opère son choix. L'appel d'offres sera publié et diffusé par le biais des moyens de communication très diversifiés (Presse écrite, Internet, etc.). Pour les opérations d'externalisation classique, l'entreprise cliente pourra choisir son futur prestataire directement sur le marché de la prestation et cela en se basant sur des critères tels que la notoriété du prestataire, le prix affiché par ce dernier, la qualité des prestations fournies par le prestataire, les recommandations de l'entreprise.

· Élaboration du cahier des charges : Le cahier des charges de l'externalisation est un document élaboré dans le cadre d'un contrat d'externalisation permettant de déterminer les obligations réciproques de l'entreprise externalisatrice et de son éventuel prestataire. Dans une opération d'externalisation, le cahier des charges joue un rôle très important, car il permet à l'entreprise cédante d'exprimer, le plus clairement possible, ses besoins et ses attentes à l'égard de l'externalisation. De façon générale, le cahier des charges doit refléter les points suivants :

Le rôle du cahier des charges s'avère important, notamment en cas de contentieux entre le client et le prestataire, car le cahier des charges aura une force probatoire auprès des juges. L'établissement d'un cahier des charges incorporant toutes les précisions requises afin d'exprimer le plus clairement possible les attentes de l'entreprise cliente de l'externalisation et le choix d'un prestataire convenable s'avère donc très important.

L'efficacité de l'opération d'externalisation d'activité stratégique comme le recrutement reste tributaire de la réalisation d'un contrat prévoyant des dispositions applicables à toutes les particularités de ladite opération. Parmi les clauses généralement prévues par les parties contractantes dans une opération d'externalisation, on peut citer celles :

· relatives à l'amélioration de l'activité externalisée et à la qualité des prestations fournies;

· afférentes à l'aspect financier de l'opération d'externalisation (modalités de paiement du prestataire);

· correspondantes aux procédures de contrôle du prestataire (l'audit ou le benchmarking);

· encadrant les sanctions prévues en cas de manquements de l'une des deux parties;

· mettant en lumière la réversibilité ou le rapatriement de l'activité externalisée (internalisation).

Un contrat d'externalisation incluant toutes les clauses nécessaires est l'un des facteurs décisifs dans la réussite d'une opération d'externalisation.

L'entreprise externalisatrice doit établir un contrôle de l'activité de son prestataire afin d'amener ce dernier à améliorer ses prestations et faire évoluer la fonction externalisée. Généralement, l'entreprise cliente a toute la latitude de choisir la procédure de contrôle qui lui convient sous réserve d'informer le prestataire sur les éléments pouvant être contrôlés. Parmi les outils aux mains des entreprises externalisatrices pour contrôler l'activité de leurs prestataires, il y a essentiellement le benchmarking et l'audit.

Le contrat d'externalisation doit préciser lequel, parmi le client et le prestataire, supportera les charges de la procédure de contrôle.

Après le choix du prestataire convenable, l'entreprise cliente entame la phase de contractualisation avec ce dernier, phase pendant laquelle il est nécessaire d'établir un contrat contenant toutes les clauses nécessaires et requises susceptibles d'encadrer le déroulement de l'opération d'externalisation et de contrecarrer tout conflit éventuel pouvant surgir lors de l'entrée en vigueur du contrat. Dès lors que le contrat est conclu, l'externalisation entre dans sa phase opérationnelle et l'entreprise se voit dans l'obligation de mettre en place des organes dont le rôle est le contrôle de l'activité du prestataire. Gérer lesrisques d'externalisation, c'est d'abord savoir les identifier en amont. Préparation rigoureuse et anticipation sont les éléments de base de la démarche. Cette dernière s'effectue à deux niveaux :

· À l'intérieur de l'entreprise, elle porte sur le diagnostic organisationnel, l'évaluation de la rentabilité de l'opération, mais aussi sur la communication autour du projet d'externalisation. Le diagnostic permet d'avoir une idée précise des risques sociaux et économiques. Ainsi, de l'importance des risques découleront plusieurs décisions stratégiques : faisabilité, mise en place des dispositifs de prévention, définition du seuil de performance à exiger. Si le niveau de risque n'entrave pas la faisabilité de l'opération, l'entreprise doit se pencher sur la gestion de l'impact social. Il s'agit ici de veiller à la possibilité de continuité de l'activité et au climat social pendant la période de transition.

· En externe, les points clés à surveiller sont liés au choix et à la contractualisation avec le prestataire; concernant le choix, ce sont des indicateurs tels la réputation, le savoir-faire, la disponibilité du partenaire à respecter le cahier des charges qui méritent le plus d'attention. Toutefois, la réussite de la gestion des risques nécessite aussi l'implication du prestataire choisi.

Une opération d'externalisation se situe au niveau de plusieurs domaines de compétence : l'opérationnel, le juridique et le financier. L'accent sur l'équipe projet doit également comprendre les trois composantes ci-dessus afin de bien mener le processus d'externalisation. Toutefois, il se pose la question de savoir si l'externalisation d'une activité stratégique comme le recrutement a un impact sur la performance économique de l'entreprise.

CHAPITRE II : INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET DÉTERMINANTS DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT

La performance économique fait partie intégrante de la performance organisationnelle. À ce titre, elle contribue à la création de la valeur organisationnelle. Etant donné que le recrutement est une activité stratégique de la gestion des ressources humaines, elle est un élément de la performance économique. De cette manière, des indicateurs économiques sont élaborés par le top management pour mesurer l'impact du recrutement et son externalisation sur ladite performance. Il sera donc important ici pour nous de statuer au préalable sur les indicateurs de la performance économique dans l'objectif unique d'évaluer le rapport entre les niveaux d'externalisation du recrutement et ces indicateurs de la performance économique des entreprises parapubliques.

SECTION 1 : INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

Au sein des entreprises, l'heure est à l'accroissement de la performance économique. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l'externalisation du recrutement est aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits). Comme telle, cette opération est un enjeu réel pour la performance économique au point où les responsables stratégiques la considèrent comme source de création de la valeur. Ainsi, pour mesurer cette performance économique, des indicateurs sont élaborés par le top management. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al, de Frioui et de Morin et Savoie, on dégage les critères d'évaluation de la performance économique suivants que nous rangerons en deux angles pour faciliter leur compréhension : la productivité, la qualité des produits et services, l'économie des ressources, la compétitivité (§1); la rentabilité, le chiffre d'affaires, le profit, le respect des délais (§2).

PARAGRAPHE 1 : LES CONCEPTS PRODUCTIVITÉ, QUALITÉ DES PRODUITS ET SERVICES, ÉCONOMIE DE RESSOURCES ET COMPÉTITIVITÉ

La productivité n'est jamais étudiée seule, pour elle-même, par les économistes, mais toujours dans sa relation avec les autres phénomènes économiques. J.Fourastié^50(*) la considère d'ailleurs comme « la clé de la connaissance économique et sociale de notre temps ». Et il ajoute : « pour l'avenir, la notion de productivité est plus importante encore à saisir : elle doit permettre d'orienter l'évolution dans un sens conforme au bien-être matériel et à l'équilibre intellectuel de l'homme ». Il serait étonnant qu'une variable aussi importante au niveau global ne concerne pas également l'entreprise. En effet, on peut considérer que la productivité se situe aussi au coeur de la gestion de l'entreprise puisqu'elle est en interaction, à ce niveau aussi, avec les prix et revenus, et donc avec la variable stratégique de rentabilité... à tel point que les deux notions sont souvent mal délimitées, voire confondues. Pourtant, nous ne saurons définir la notion de productivité en entreprise sans parler de Taylor et de ses travaux.

En effet, Taylor part de l'idée que le bon fonctionnement des entreprises nécessite une adhésion des ouvriers à la logique industrielle capitaliste. Il considère que, pour obtenir ce compromis social, il est nécessaire de concilier l'extension de la production et la croissance des bénéfices avec des salaires élevés, une baisse des prix et un développement du marché. L'intuition de Taylor, c'est de considérer que le succès de ce pari gagnant-gagnant est possible à la condition d'une élévation continue de la productivité du travail. La préoccupation de répartition des gains de productivité au profit de l'ensemble des acteurs économiques, dans l'intérêt de tous, fait donc partie intégrante de la problématique taylorienne de départ qui ne se réduit pas à une simple approche en terme d'économie de moyens. Ce qui est remarquable, c'est que Taylor situe d'emblée la question de la productivité dans une perspective globale.

Selon P.Zarifian (1990)^51(*), Taylor « trouve des solutions qui vont marquer durablement la façon de définir la productivité dans les entreprises et d'établir les relations entre les directions et les salariés autour de cette définition ». Il définit ainsi la productivité du travail comme « la vitesse de réalisation des opérations de travail », ce qui amène P.Zarifian à parler de « productivité des opérations ». L'accroissement de la productivité correspond alors au « raccourcissement du temps nécessaire pour accomplir les opérations humaines de travail au sein du procès concret de production ». Il est obtenu par la mise en place d'une organisation du travail centrée sur le concept de « tâche », qui passe par la définition de « gammes » et le chronométrage. Ainsi, la productivité est donc un indicateur qui nous permettra de mesurer l'apport de l'externalisation du recrutement sur l'amélioration de la performance économique de la SONARA. Concrètement, il s'agira de tester cette variable afin de savoir si à l'issue d'une opération d'externalisation, l'entreprise est plus productive.

La SONARA est certifiée ISO 9001v2000 depuis le 16 juillet 2008. Elle a mis en place une direction de la qualité, de la sécurité, de l'inspection et de l'environnement (QSIE). Au sein de cette direction, il y'a un service qualité qui a pour mission de garantir l'assurance de la qualité du produit et des services; d'accroître la satisfaction des clients; de maîtriser la qualité de gestion des compétences; d'assurer l'amélioration des processus de système de qualité; de participer dans le cadre des missions d'audit qualité au contrôle et analyse des aspects relatifs à l'activité; et d'assurer le suivi des actions correctives/préventives issues des audits dans le cadre du respect de la norme ISO 9001 version 2008 qu'elle utilise.

L'un des principes de base au SMQ est sans doute l'amélioration continue. Le concept d'amélioration continue est d'origine japonaise, issue de la culture japonaise qui mobilise le concept du Kaïsen, qui laisse entendre chaque échec est une occasion d'apprentissage.

Sur un plan historique, nous pouvons dire qu'à travers le XX^èmesiècle, la gestion de la qualité a évolué du Contrôle Qualité (1900) jusqu'à la Qualité totale (2000) sous l'impulsion de scientifiques comme JURAN, TAGUSHI, CROSBY, ISHIKAWA, DEMING... qui par le développement de méthodes ont permis d'améliorer tantôt le fonctionnement de l'entreprise ou la motivation du personnel, tantôt les produits et leur adéquation par rapport à la demande...

· La conformité d'un produit, d'un service, d'une organisation par rapport aux attentes implicites et explicites d'un client.

· Faire bien dès la première fois, en recherchant toujours l'amélioration, et en satisfaisant toujours le client. (US Department of Defense)

· un atout essentiel pour pérenniser les contrats et un avantage concurrentiel pour obtenir de nouveaux marchés.

La qualité étant de rigueur à la SONARA, elle est un impératif aussi au niveau du processus d'externalisation du recrutement dont la devise est « the best man at the right place ». La procédure se doit d'être rigoureuse dans l'optique de mieux apprécier son apport sur l'optimisation de la performance économique. On ne parlera pas alors de qualité des produits et services, mais de qualité de la gestion du recrutement.

Ici nous pourrons par exemple utiliser comme moyens de mesure de la performance économique les indicateurs suivants : le délai d'embauche, la qualité de recrutement (nombre de candidats restant au bout d'un an), le coût moyen de recrutement, les tests de sélection des candidatures ainsi que les techniques et méthodes de tri de CV.

Selon Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK, « la compétitivité est une notion encore mal cernée »^52(*). Il nous semble donc important de comprendre d'une part ce que recouvre ce concept de compétitivité.

A l'origine, le verbe compétir est tiré du latin competere qui signifie « chercher ensemble »^53(*). Le verbe lui-même veut dire « être adapté ». Cependant, en 1620, lorsque le mot a été adopté dans la langue française, son sens avait évolué. Compétir voulait dire « s'efforcer de façon consciente ou inconsciente d'atteindre un objectif »^54(*).

De nos jours, la notion de compétitivité fait également intervenir celle de concurrence. Ainsi, être compétitif, c'est « être apte à affronter dans des conditions favorables la concurrence qui s'exerce dans un domaine de la vie économique et sociale ». La compétitivité n'est donc pas une notion exclusive au domaine économique; quoique celui-ci reste son champ d'application habituel.

Dans le champ de l'économique, la notion de compétitivité s'applique en premier lieu à l'entreprise, même si son usage tend à le déborder. En effet, si l'on peut s'interroger sur la compétitivité d'une entreprise, il est aussi possible de s'interroger sur celle d'une branche industrielle ou encore de l'économie d'une nation, etc. Selon Claire MAINGUY^55(*), du point de vue économique, la compétitivité peut être appréhendée à deux principaux échelons : au niveau de la nation et au niveau de l'entreprise.

Pour cerner la compétitivité de la nation, l'approche commerciale suggérée par Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK^56(*) nous semble la plus adaptée. En effet, ici, un pays est considéré comme compétitif s'il est capable de maintenir ses parts de marché ou de gagner des parts de marché supplémentaires par rapport à d'autres pays concurrents. Dans un rapport publié, il y'a plus de 20 ans, les professionnels du Boston Consulting Group ajoutent que « La compétitivité d'un pays résulte de la conjonction de ses ressources intrinsèques et des positions culturelles de ses entreprises »^57(*). Ainsi la compétitivité d'un pays est tout simplement fonction de la compétitivité de ses entreprises sur le marché international. C'est pour cette raison que pour rester compétitif, un pays doit veiller de manière permanente à la modernisation de ses entreprises et de l'environnement économique.

Il faut tout de même préciser que pour certains auteurs tels que P. KRUGMAN^58(*), on ne peut parler de compétitivité au niveau d'une économie nationale. Pour cause, traiter de compétitivité de la nation, sous-entends que les pays se font concurrence; ce qui remet en cause l'enseignement essentiel du principe des avantages comparatifs, à savoir que toutes les nations gagnent à l'échange international.

Comme la compétitivité de la nation, celle de l'entreprise est fonction des performances commerciales. Elle se définit par rapport à sa position sur les marchés vis-à-vis de ses principaux concurrents. Donc, elle peut être perçue comme la capacité de l'entreprise à réaliser des gains de parts de marché par rapport à ses concurrents. En d'autres termes, c'est « la capacité de l'entreprise à réaliser des performances supérieures à la moyenne ».

Dans la mesure où notre travail porte sur l'incidence de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques, la compétitivité de l'entreprise est celle qui va nous intéresser dans cette étude.

Il faut tout de même savoir que ces deux dimensions de la compétitivité sont étroitement liées. En effet, la mesure de la compétitivité de la nation est obtenue à partir de celle des entreprises.

Dans la durée, le fait de se défaire de certains domaines entraîne la libération de ressources en vue de leur concentration sur les activités qui entraîne l'accroissement des ventes. Indéniablement, l'externalisation du recrutement permet une meilleure économie des ressources. Tant il est vrai que son objectif majeur est la réduction des coûts inhérents au recrutement. Cette réduction repose sur trois mécanismes développés par Jérôme Barthélemy :

· Les économies d'échelle des prestataires spécialisés : ces économies sont la conséquence de la mutualisation des équipements et du personnel. C'est en travaillant pour plusieurs clients que les prestataires vont pouvoir réaliser ces économies;

· Les économies d'investissement : Lorsqu'une entreprise externalise, le transfert d'équipement chez le prestataire est également à prendre en compte. De plus l'entreprise profite de la « flexibilisation des coûts ». Elle transforme des coûts fixes (hommes, équipements) en coûts variables : elle rémunère le prestataire en fonction de la prestation réellement consommée.

· Des conditions moins avantageuses pour les salariés : Les conditions du prestataire sont généralement moins avantageuses que celles proposées par les grandes entreprises.

Par ailleurs, l'économie des ressources que permet l'externalisation du recrutement est un indicateur de mesure de la performance économique à juste titre, car elle opine une réallocation des ressources financières économisées dans le coeur de métier. L'externalisation libère du temps pour les responsables des ressources humaines. Ces derniers peuvent ainsi se recentrer sur ce qui fait la valeur ajoutée et le coeur de notre métier (la dimension stratégique) en retirant tout ce qui concerne l'administratif. Le temps libéré est réinvesti dans l'accompagnement individuel et collectif des salariés et dans l'accompagnement des cadres de proximité. »

PARAGRAPHE 2 : LES INDICATEURS DE RENTABILITÉ, CHIFFRE D'AFFAIRES, PROFIT ET RESPECT DES DÉLAIS

La performance économique peut aussi être évaluée à l'aide de critères autres que la productivité, la qualité des produits et service et compétitivité. C'est dans ce sens que nous réfléchirons aussi sur les entités rentabilité et chiffre d'affaires (a), ainsi que ceux de profit et respect des délais (b).

La rentabilité d'une activité économique est sa capacité de produire un revenu exprimé en termes financiers^59(*). Calculer la rentabilité d'un investissement consiste à apprécier sa capacité à sécréter un surplus par rapport à la somme investie, surplus qui alimentera le bénéfice^60(*). Il convient de signaler que la rentabilité diffère de la productivité en ce sens que la première consiste à comparer le capital à son revenu. Quant à la seconde, c'est le rapport entre une quantité produite et les moyens mis en oeuvre pour l'obtenir. De ce fait, les activités qui ont la plus forte productivité ne sont pas nécessairement celles qui ont la plus grande rentabilité.

Au sens strict, la rentabilité comporte deux caractéristiques spécifiques : c'est une capacité, un potentiel de rendement^61(*). C'est donc la mesure de la rémunération des apporteurs des capitaux, propriétaires de l'entreprise.

Au sens large, elle évoque l'aptitude de toutes sortes des capitaux à apporter de l'argent. Il existe plusieurs sortes de rentabilité parmi lesquelles nous évoquons :

· La rentabilité économique qui se définit comme le rapport entre le profit et le capital mis en oeuvre pour l'obtenir.

· La rentabilité commerciale qui est le rapport entre le bénéfice ou perte et le chiffre d'affaires^62(*). Cependant il n'est pas directement facile d'identifier une activité rentable.

Indubitablement, la rentabilité est un indicateur de mesure de la performance économique et nous userons de certains de ses ratios pour tester nos hypothèses et de ce fait mieux cerner le rapport entre la performance économique et l'externalisation du recrutement. À titre d'illustration, nous utiliserons comme indicateurs pour vérifier la rentabilité d'une opération d'externalisation du recrutement la variation du chiffre d'affaires ou encore le taux de profitabilité.

Le chiffre d'affaires désigne le total des ventes nettes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unités monétaires. Il se calcule hors taxe, et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordées. Concrètement, le chiffre d'affaires d'une entreprise sur un exercice donné s'obtient en faisant la somme de l'ensemble des factures et avoirs hors taxes émis au cours de cet exercice^63(*). Il constitue généralement l'essentiel des produits d'une entreprise. Toutefois, dans certains cas, il peut exister une différence substantielle entre le chiffre d'affaires d'une entreprise et le total de ses produits d'exploitation (lequel inclut le chiffre d'affaires).

Exemple : si une entreprise perçoit de nombreuses subventions d'exploitation (à n'importe quel titre que ce soit : dotation de fonctionnement, projet de Recherche et développement, etc.), le montant de ces subventions n'est pas inclus dans le chiffre d'affaires de la société (car il n'y a pas eu de facturation), mais il est inclus dans le total des produits d'exploitation, à partir duquel est calculé le résultat d'exploitation.

À lui seul, le chiffre d'affaires ne permet pas de juger de la performance économique d'une entreprise. Son niveau dépend en effet de la nature de son activité. Cependant, c'est un outil de comparaison pratique entre entreprises d'un même secteur d'activité. La variation du chiffre d'affaires d'une entreprise est en revanche un indicateur analytique intéressant.

La recherche du profit maximum est une hypothèse centrale des modélisations de la théorie classique où la finalité des entreprises est réduite à la seule recherche du profit. L'objectif de réalisation d'un profit est alors indissociable de la volonté de pérenniser l'entreprise et d'en assurer la survie, car la source de satisfaction unique du producteur est le profit, et l'objectif de l'entreprise est la maximisation du profit. De ce fait, le profit est aussi un indicateur de mesure de la performance économique.

En réalité, le concept économique de profit est différent du concept comptable de bénéfice. Ce dernier sert en partie à rémunérer le travail des entrepreneurs et les capitaux qu'ils ont investis dans l'entreprise. Or, pour l'analyse économique, le travail et les capitaux des propriétaires de la firme sont des facteurs de production comme les autres; leur rémunération est donc un coût et non un profit. Le profit correspond au revenu résiduel de l'entreprise. Ce qui reste quand elle a payé tous les facteurs de production y compris la rémunération normale du temps que les propriétaires consacrent à la gestion et à l'administration, et celle des capitaux qu'ils ont investis.

Le respect des délais est sans douter un des indicateurs de mesure de la performance économique, tant il est vrai qu'il est une des caractéristiques d'une planification accrue des activités. En effet, le prestataire de service doit réaliser la prestation dans les temps. Pour ce faire, il doit tenir compte de plusieurs paramètres internes tels que :

· la nature de l'employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et professionnelles.

· La nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de l'analyse des tâches du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées actuellement et celles susceptibles de l'être à terme.

· Le style de direction : il jouera sur la motivation et le rendement des employés. L'adoption d'un style plutôt qu'un autre et fonction des situations et de personnalités. Le style idéal pourrait correspondre à celui qui amènera un niveau adéquat de rendement, tout en maintenant une bonne motivation chez les employés.

· Les expériences de l'organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus précisément la maturité), certaines entreprises n'ont presque plus besoin de démarche prospective poussée à cause de l'effet d'expérience.

Et des facteurs externes à l'entreprise à l'instar de : la politique du pays, les conditions économiques, le contexte socioculturel, la démographie, la technologie, la nature saisonnière du produit.

SECTION 2 : RELATION ENTRE LES DETERMINANTS DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.

L'externalisation du recrutement est une activité socioéconomique de l'entreprise. À ce titre, elle est un enjeu non seulement qui intègre la performance économique de l'entreprise; mais aussi qui concerne toutes les organisations. L'analyse des référentiels théoriques démontre que prendre une décision d'externaliser son recrutement n'est pas une chose aisée. Cela suppose d'examiner les déterminants de la décision d'externalisation du recrutement, car ces derniers, s'ils ne sont pas bien analysés ont des incidences sur la performance économique. Plusieurs facteurs influencent la décision d'externaliser le recrutement d'une entreprise. Nous rangerons ces logiques décisionnelles en deux ordres : d'abord celles qui sont relationnelles, ensuite celles contextuelles. En prenant soin à chaque fois de montrer le lien entre les déterminants de l'externalisation du recrutement et ces indicateurs de la performance économiques

PARAGRAPHE 1 : LES LOGIQUES RELATIONNELLES DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

À travers la revue de la littérature concernant les échanges sociaux et les relations inter-organisationnelles, et particulièrement celles des relations d'externalisation du recrutement, nous avons pu dégager trois justificatifs considérés comme déterminants en termes de succès et de performance sur le plan économique de ces relations. Ces derniers sont : la confiance envers le prestataire, la dépendance envers le prestataire, et le partage des connaissances.

A. Rapport entre la confiance envers le prestataire et la performance économique

Récemment, le sujet de la confiance dans les relations inter-organisationnelles a été plus amplement traité par un plus grand nombre des recherches, en fait, l'insuffisance de l'approche économique à expliquer la nature de ces relations rend indispensable l'étude des facteurs sociaux dont la confiance est parmi les plus signifiants. En plus, l'incertitude et les risques qui entourent l'opération d'externalisation du recrutement augmentent l'importance d'étudier le rôle de la confiance comme une variable explicative de la décision d'externalisation du recrutement.

En effet, les définitions de la confiance inter-organisationnelle sont le reflet des approches théoriques employées par chaque étude. Au point de vue des théories économiques, la confiance peut être présentée comme le résultat d'un calcul rationnel afin de réduire les coûts de transaction^64(*). Dans cette logique calculatoire, chaque partie décide rationnellement si elle a intérêt à faire confiance en fonction de l'évaluation des gains associés à cette décision en matière des coûts de transactions^65(*).

D'un autre point de vue, Zucker présente la confiance d'un point de vue social comme étant « un ensemble d'attentes partagées par tous ceux qui sont impliqués dans un échange économique ». Il^66(*) souligne que la confiance peut être fondée sur trois modes de production : (a) la confiance fondée sur le processus, c'est-à-dire sur l'expérience des échanges passés (b) la confiance fondée sur les caractéristiques, qui réfère aux similarités entre les parties d'échange (c) la confiance institutionnalisée, c'est-à-dire sur des mécanismes formels servant de garantie. Pourtant, dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition évoquée par Gao et al (2005) selon laquelle « La confiance existe lorsque une entreprise a croyance en la bonne volonté du prestataire de respecter ses promesses, qu'il est capable de réaliser une performance satisfaisante, et qu'il est bienveillant »^67(*).

Plusieurs recherches ont prouvé que la confiance constitue un élément important dans le développement et le succès des relations interorganisationnelles^68(*). Des résultats similaires ont été également validés dans le contexte d'externalisation des SI par exemple. Grover et al^69(*)ont montré l'existence d'une relation positive entre la confiance et le succès et la performance de l'opération d'externalisation des SI. Barthélemy (2004a)^70(*) affirme que les relations caractérisées par la confiance permettent d'atteindre un meilleur niveau de performance que les relations dans lesquelles la confiance est absente pour plusieurs raisons. En fait, recourir à un prestataire extérieur génère des coûts de transaction et des risques d'opportunisme. Dyer et Chu^71(*) montrent que la confiance en tant que mode de gestion des relations interorganisationnelles permet de combiner trois avantages majeurs : (1) une réduction des coûts de transaction et de renégociation des contrats, (2) la suppression des mécanismes de surveillance et d'évaluation, (3) le développement de comportements adaptatifs et d'une plus forte flexibilité organisationnelle. En fait, grâce à l'existence d'une relation de confiance, si des ajustements mutuels sont requis, une simple négociation informelle entre intervenants directs suffit sans qu'elle ait à être validée par les procédures formelles des deux firmes.

La confiance apparaît comme le gage d'une coordination plus efficace et moins coûteuse. Et en ce sens, elle a un lien indubitable avec la performance économique.Carcomme le disait un enquêté :

« Par la confiance, le manager construit des relations fluides avec le prestataire. La présence d'une relation confiante est source de créativité et d'initiative. Toutes choses pouvant réduire les coûts^72(*). »

Par contre, comme le note Bruneteaux, l'absence de confiance est source de repli sur soi et d'insatisfaction. Le repli traduit la peur du collaborateur face à son prestataire. Ce dernier ne peut pas exprimer tout son savoir-faire dans de telles circonstances. L'absence de confiance inhibe la productivité du collaborateur et entraîne un climat d'insécurité permanent; toutes choses pouvant avoir une influence néfaste sur la performance économique. L'absence de confiance réduit le niveau d'engagement et d'adhésion du prestataire autant qu'elle détériore le climat relationnel et donc social. En effet, le plus souvent quand on n'a pas confiance, c'est qu'on a peur pour sa sécurité.

B. Corrélation performance économique/la dépendance envers le prestataire et le partage des connaissances

L'engagement dans une relation d'externalisation du recrutement présente de nombreux avantages potentiels. Toutefois, ce genre de relations entre les organisations est généralement caractérisé par une asymétrie de pouvoir où une entreprise dépend d'une autre. Cette dépendance peut constituer un frein pour la réalisation des objectifs de l'externalisation du recrutement sur le plan économique. Par conséquent, la dépendance perçue vis-à-vis du prestataire doit être prise en compte avant que l'entreprise décide d'externaliser son recrutement. Voilà pourquoi un répondant de notre enquête dira :

« Avant de s'engager dans une opération d'externalisation il faut évaluer tous les risques de dépendance et choisir si on externalise tout ou une partie du recrutement »^73(*).

Cette variable constitue donc une variable explicative de la décision d'externaliser.

Selon Handfield et Bechtel,^74(*)« La dépendance existe lorsqu'une partie ne peut pas contrôler toutes les conditions nécessaires à l'accomplissement d'une action ou des résultats désirés qui sont réalisés par une autre partie ». Il s'agit donc d'une dépendance liée d'une part, à l'essentialité de la relation avec un prestataire pour que l'entreprise puisse se procurer d'une ressource importante pour son activité, et par conséquent, la difficulté de remplacement de ce prestataire. Et d'autre part, à l'incertitude entourant cette relation à long terme, bien évidemment le risque de verrouillage en termes de non-disponibilité des alternatives à l'autre partie d'échange et des coûts de transfert qui accompagne cette situation. Cependant, quels sont les éléments déterminants de la dépendance?

Pour répondre à cette question, nous dirons qu'en fait, le risque de dépendance est souvent présenté dans la littérature de l'externalisation du recrutement à travers le concept Lock-in^75(*), qui réfère à « une situation où l'entreprise ne peut pas s'en sortir de la relation d'externalisation sans une perte ou sacrifice d'une partie ou de la totalité de ses actifs à son prestataire »^76(*). D'après Bahli et Rivard, trois principaux déterminants peuvent conduire à cette situation de verrouillage.

Le premier est la spécificité des actifs, qui réfère aux investissements physiques et/ou humains qu'une entreprise réalise pour une transaction donnée et qui ne pourraient être redéployés pour une autre transaction sans un coût élevé^77(*). Plus les actifs investis par une entreprise sont spécifiques, plus elle est vulnérable aux comportements du prestataire^78(*), qui sera plus opportuniste et essayera de tirer la plus grande quasi-rente possible en négociant le contrat à son profit.

Le deuxième déterminant est le nombre restreint des prestataires. En effet, si le nombre de prestataires est bas, l'entreprise a plus de chance de se trouver prisonnière de la relation puisque sa capacité de suppléer un prestataire par un autre est faible^79(*). Ainsi les coûts de transactions sont plus élevés et le rapport de force est au profit du prestataire. C'est sur cette base que le chef de bureau gestion des carrières déclara :

« A la SONARA, il faut diversifier les prestataires car sur le long terme nous risquons d'être dépendants^80(*). »

Enfin, le troisième déterminant de la dépendance selon Bahli et Rivard consiste au degré d'expertise de l'entreprise avec les contrats d'externalisation. Il est fortement probable qu'une première décision d'externalisation prise par une entreprise mènera au risque de dépendance. En effet, l'engagement dans un contrat à long terme sans des dispositions contractuelles qui protègent les investissements, ou des clauses permettant l'adaptation et le contrôle des activités externalisées peut donner à ce dernier un pouvoir de négociation et mettre l'entreprise dans une situation dépendante. Et elle devient obligée de continuer la relation d'externalisation même si la valeur perçue de cette relation n'est pas satisfaisante.

Dépendance envers le prestataire et performance économique sont liées. En effet, pendant toute la période de l'externalisation, l'entreprise doit tenir compte de sa relation envers son prestataire dans le but de ne pas sombrer dans la dépendance. Qui comporte plusieurs risques qui peuvent entraver la performance économique :

· La perte du contrôle de l'activité : le contrôle des prix, de la qualité et le suivi de la réalisation de la prestation sont des variables qui risquent d'être perdues si l'entreprise cliente ne dispose pas des bonnes compétences et par conséquent est trop dépendante de l'entreprise prestataire. Elle doit pour cela développer les bons outils de gestion, et instaurer des méthodes drastiques pour ne pas perdre le contrôle de l'activité externalisée.

· Le « Hollowing Out » : « Le recours excessif à l'externalisation joue un rôle important dans le déclin de la compétitivité de certaines entreprises. » Nous avons vu précédemment le rôle du mimétisme qui engendre un « effet de mode ». Les concurrents sont obligés de suivre cette stratégie pour rester compétitifs. Dans cette course au profit, à la performance à court terme, seuls les fournisseurs et prestataires ressortent avantagés. À terme, le vivier de compétences partirait à l'étranger « vidant ainsi l'industrie nationale de sa substance ». C'est le principe du « hollowing out ».

· La défaillance du prestataire : ce risque peut être décomposé en trois types notamment :

L'opération d'externalisation des activités met en relation deux organisations distinctes au niveau de leurs activités principales, et par conséquent, les capitaux de savoir et les connaissances existantes dans chaque organisation sont hétérogènes. L'accès de chaque partie aux connaissances de l'autre constitue donc une source d'enrichissement. Au contraire de la vision couramment répandue selon laquelle chaque organisation doit protéger ses connaissances du risque de l'imitation, nous étudions que le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et son prestataire constitue un facteur qui favorise l'augmentation de la valeur perçue et le succès de l'opération d'externalisation. Car comme le souligne un membre de notre panel d'enquêté à ce sujet :

« Il faudrait que sur le long terme on puisse développer des relations de partages de nos connaissances sur le recrutement avec nos prestataires^81(*). »

Ainsi, la variable partage des connaissances sur le long terme constituera une variable explicative du choix d'externaliser le recrutement.

Comme tel, le partage des connaissances est « un processus réciproque d'échange des connaissances »^82(*). Cette conception favorise une approche dynamique de la connaissance dans ses différents modes de conversion. Dans cette perspective, le défi principal consiste au développement d'une relation qui permet de transformer les connaissances de chaque organisation en des connaissances pouvant être intégrées et gérées au niveau inter-organisationnel de sorte qu'elles aient comme conséquence la performance de l'opération d'externalisation.

En rapport avec la performance économique, nous pouvons dire que le partage des connaissances améliore la productivité, rentabilité, la compétitivité et la qualité du recrutement qui passe du statut classique à celui plus dynamique. Par ailleurs, l'externalisation du recrutement est également un moyen pour l'entreprise d'apprendre de nouvelles compétences sur le plan du recrutement de ses prestataires.

PARAGRAPHE 2 : LES LOGIQUES CONTEXTUELLES DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.

La perspective de contingence apporte une contribution significative à la compréhension des décisions stratégiques de toute entreprise. Elle montre qu'il ne peut être fait abstraction du contexte organisationnel pour expliquer les règles d'externalisation ou d'internalisation des différentes fonctions de l'entreprise^83(*). Mintzberg (1982) affirme que : « Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception et des facteurs de contingence »^84(*). L'entreprise agit donc sous la contrainte. Les adeptes des approches contingentes soutiennent que si le management scientifique de Taylor a échoué, c'est précisément parce qu'elle a ignoré l'influence que l'environnement peut avoir sur le style de gestion et la structure organisationnelle. Ce préalable de « one best way » d'organiser une entreprise dans toutes les situations fait désormais place à l'idée selon laquelle les changements de contexte affectent la structure de l'organisation^85(*). Parmi les facteurs appelés facteurs contextuels ou de contingence qui agissent sur la structure et les décisions stratégiques de l'entreprise, les théoriciens mettent en avant la taille de l'entreprise, ainsi que le secteur dans lequel elle opère.

A. Le secteur d'activité des entreprises externalisatrices et la performance économique

L'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie quelconque dépendent largement des caractéristiques et des spécificités de l'environnement externe dans lequel opère l'organisation. En effet, Desreumaux avance qu'il est difficile d'interpréter les phénomènes de l'externalisation sans un éclairage sur les spécificités sectorielles. Chou et al^86(*) indiquent que le contexte actuel ainsi que les tendances technologiques futures du secteur d'activité de l'entreprise doivent être pris en compte lors de la décision d'externalisation du recrutement. C'est ainsi que le chef de département hygiène sécurité environnement dira en ces termes :

« L'on ne peut externaliser une activité sans tenir compte des secteurs d'activité de l'entreprise en question.^87(*) »

Le secteur d'activité est un élément déterminant de la décision d'externaliser le recrutement, et il a un lien avec la performance économique. En effet, la réduction des coûts et l'accroissement de la performance étant les objectifs les plus classiques de l'externalisation, on assiste avec la maturation progressive du marché de la prestation de service, à une exigence de plus en plus grandissante des entreprises externalisatrices. Elles n'hésitent plus à demander à leur prestataire d'apporter des compétences qui n'étaient pas disponibles en interne, voire de transformer l'ensemble de l'activité externalisée. Guinness par exemple a externalisé son activité informatique dans l'objectif de la restructurer totalement. L'entreprise savait qu'elle n'était pas capable de réaliser elle-même un tel changement et le recours à un prestataire extérieur est apparu comme la seule solution.

B. La taille des entreprises externalisatrices et la performance économique

Les premiers travaux qui ont mis en évidence des différences significatives entre les entreprises selon leur taille sont ceux proposés par le groupe d'Aston^88(*). Les principaux résultats de ces travaux confortent l'idée selon laquelle « la taille de l'organisation constitue un facteur prédictif majeur de sa structuration »^89(*). Pour ce qui est de la relation entre la taille et la structure, de nombreux travaux confirment les résultats du groupe d'Aston. Pour Blau^90(*), la taille est un des principaux facteurs de contingence, de contexte. Enfin, selon Mintzberg, la taille est certainement le facteur de contingence le plus unanimement reconnu quant à ses effets sur la structure d'une organisation; plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. » Ces différents auteurs montrent que les caractéristiques organisationnelles des entreprises sont significativement différentes selon la taille.

« La taille a donc une influence sur la performance économique de l'entreprise, car c'est en fonction du nombre de personnel et de la densité des recrutements que l'on peut décider de l'opportunité d'une opération d'externalisation du recrutement^91(*) ».

Pour conclure, nous dirons qu'au sein des entreprises, l'heure est à l'accroissement de la performance économique. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l'externalisation du recrutement est aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits). Cette stratégie qui n'a cessé de croître depuis une dizaine d'années concerne aussi bien les activités industrielles que les activités tertiaires. Étant donné qu'il y a un lien entre la performance économique et l'externalisation du recrutement, il convient d'étudier cette relation dans le cadre d'une entreprise parapublique, la SONARA en l'occurrence.

DEUXIÈME PARTIE : GESTION DU RECRUTEMENT ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE À LA SONARA

Si une organisation telle que la SONARA adhère au SMQ, c'est qu'elle veut s'arrimer aux exigences modernes de management. Certifiée ISO 9001v2000 depuis le 16 juillet 2008, la SONARA est encore à ses premiers pas. Son système répond à l'ensemble des exigences de norme ISO 9001v2000 à l'exception de la Conception et du développement du produit^92(*) qui est non applicable. Son organisation fait écho au déploiement du modèle rationnel de la décision. Son système de gestion est influencé par le MQ qui préconise que les décisions soient prises selon les procédures établies, par l'évaluation continue et dans la collégialité. Cette partie a pour objectifs, d'une part, de présenter l'organisation de la SONARA et son système de gestion du recrutement; d'autre part, il s'agit d'examiner de façon détaillée l'opérationnalisation de l'externalisation du recrutement en usage à la SONARA dans le but d'évaluer leur influence sur la performance économique.

CHAPITRE III : LA GESTION DU RECRUTEMENT À LA SONARA

Les enquêtes effectuées à la SONARA montrent que les pratiques RH comme l'externalisation du recrutement sont largement influencées par le système de gestion. Ayant adhéré à la norme ISO 9001 version 2000 et ensuite, version 2008, la SONARA se veut une entreprise compétitive et en avant-garde des avancées dans le domaine de la production des produits pétroliers finis. L'externalisation du recrutement s'inscrit dans les activités d'organisation et de planification des ressources humaines. Le SMQ recoupe et oriente la manière d'organiser, de planifier de coordonner, de diriger le processus de recrutement à la SONARA. Mais avant d'y arriver, il nous importe au préalable de situer le cadre structurel dans lequel nous avons effectué notre étude notamment l'organisation structurelle de la SONARA.

SECTION 1 : SONARA : MISSION ET ORGANISATION

Le terrain de notre étude sur l'externalisation du recrutement est la SONARA. Cette entreprise parapublique a été créée par décret présidentiel N° 73/135 du 24 mars 1973. Elle a été constituée le 07 décembre de la même année et dotée par le gouvernement camerounais d'une convention d'établissement le 11 janvier 1978. Elle est inaugurée le 16 mai 1981. C'est donc une société étatique qui date de la période après les indépendances et notamment du boom pétrolier des années 70. Le contexte d'antan impose aux gouvernants la création d'une raffinerie capable de pouvoir le marché national en produits pétroliers de première nécessité.

PARAGRAPHE 1 : GÉNÉRALITÉS ET MISSION

La SONARA est un haut lieu de production de produits pétroliers finis. À sa création, les pouvoirs publics lui ont assigné une mission principale qui a évolué avec le temps. La société possède un organigramme fonctionnel qui s'adapte continuellement aux projets de restructuration et de développement.

À sa création, la SONARA dispose d'un capital de 400 millions de francs CFA; en novembre 1977, ce capital est porté à 4 milliards; ensuite à 14 milliards en janvier 1976 et à 17,8 milliards en janvier 1992. Le capital actuel est de 23 milliards FCFA. Les variations du chiffre d'affaires de 2002 à 2006 sont présentées dans le tableau ci-après.

Tableau 1 : Variations du chiffre d'affaires de la SO.NA.RA. de 2002 à 2006.

Année	Chiffre d'affaires en millions de FCFA
Année	Vente au Cameroun	Vente à l'export	Total C.A
2002	262 586	83 012	345 598
2003	181 360	100 446	281 806
2004	193 000	148 000	341 000
2005	267 000	227 000	494 000
2006	279 781	255 817	535 598

L'évolution du chiffre d'affaires montre une augmentation des exportations et une quasi-stabilité des ventes nationales en valeur absolue.

Pour réaliser son chiffre d'affaires, la SONARA s'appuie sur ses actionnaires composés d'une part de l'État du Cameroun, et d'autre part des opérateurs pétroliers étrangers.

SNH......................................................................................29,91 %

CSPH.......................................... ;;................................................20,81 %

SNI.......................................... ;;...................................................18,62 %

MINFI....................................................................................10,95 %

TOTAL Outre Mer........................................................................11,71 %

ELFAQUITAINE.............................................................................08 %

En sa qualité d'actionnaire dominant, l'État du Cameroun influence le processus de décision stratégique. Les orientations futures de la SONARA sont aussi l'expression d'une volonté affichée par l'État de moderniser les entreprises qui lui appartiennent. Cette appartenance à l'État explique aussi l'option d'entreprise citoyenne que prend la SONARA.

La SONARA est gérée par un Conseil d'Administration composé de 14 (quatorze) membres parmi lesquels, le ministre de l'Energie et de l'Eau comme Président du Conseil d'Administration; un représentant de la présidence de la république; deux représentants de la SNH; un représentant de la CNSPH; un représentant de la SNI; un représentant de la multinationale TOTAL OUTRE-MER; un représentant du Ministère des Finances; un de la multinationale ELF AQUITAINE, un fonctionnaire du Ministère de l'Énergie et de l'Eau.

Tableau 2 : Répartition des effectifs du personnel selon le statut socioprofessionnel au 31/05/2014

ITEMS	CDI	CDD	TOTAL	FNE	TOTAL
CADRES	100	04	104	00	104
AM/T	414	34	448	00	448
O/E	199	00	199	03	201
TOTAL	713	38	751	03	753

La SONARA a eu pour objectif d'exploiter une raffinerie de pétrole brut pour satisfaire les besoins du marché camerounais en produits pétroliers finis. La raffinerie de la SONARA est de type « Topping reforming » c'est-à-dire simple. Elle fabrique les produitscommerciauxsuivants :

La mission de la SONARA est donc claire : non pas exploiter le pétrole brut du Cameroun, ce qui est du ressort de la SNH, mais plutôt raffiner du pétrole brut en produits pétroliers de base^93(*).

Depuis l'augmentation de la raffinerie le 07 décembre 1976 jusqu'à nos jours, cet objectif a été atteint dans le strict respect des spécifications et de la qualité du produit. En 2002, la raffinerie est passée d'une capacité de production de 1.600.000 tonnes par an à 2.100.000 tonnes. Celle-ci permet de satisfaire aisément la demande nationale qui se chiffre à 1.000.000 de tonnes par an et le supplément permet à l'entreprise de se positionner sur le marché de la CEMAC et les pays de l'Afrique de l'Ouest depuis le Sénégal jusqu'à la Namibie. La mise en service du nouveau port depuis octobre 1995 permet à la SONARA d'exporter vers l'Europe, les États-Unis et l'Amérique du Sud.

Cette mission a évolué dans le temps. Aujourd'hui il est davantage question de pourvoir le marché interne, c'est-à-dire, le marché de la CEMAC. Cette exigence répond non seulement aux valeurs de solidarité prônées entre les pays membres de la sous-région d'Afrique centrale en vue d'une meilleure intégration. Mais aussi, il est question d'être compétitif dans un marché libéralisé.

La SONARA mène à bien sa mission dans un cadre organisationnel déterminé. Cette organisation met en lumière le processus organisationnel de la prise des décisions.

PARAGRAPHE 2 : DE L'ORGANISATION DE LA SONARA

La SONARA est gérée par un conseil d'administration composé de 11 membres. Le conseil d'administration nomme le DG et celui-ci est assisté par le DG adjoint. Après la restructuration du 30 août 2013^94(*), le directeur général a sous sa responsabilité neuf directions. Chacune d'entre elles a sa mission particulière. Ces directions peuvent être regroupées selon les domaines d'activités stratégiques de Porter. D'après la répartition de Porter, nous pouvons distinguer les activités « coeur de métier » des activités de support logistique. La première catégorie fait référence aux directions techniques opérationnelles notamment La D.E., la DCT, la DQHSEI et la DM; la deuxième catégorie se réfère aux directions administratives notamment la DG, la DAG, la DRPCT, la DC, la DFC et la DARH.

Les directions techniques ont ceci de particulier qu'elles se spécialisent dans un portefeuille d'activité précis, dont elles sont généralement les seuls maîtres. Ces activités sont marquées par une technicité particulière. On y range les activités de productions, de commercialisation, d'entretien ou de contrôle, etc.

La direction d'exploitation est une appellation nouvelle. Elle résulte de l'ancienne direction production. Avec la réorganisation en cours, on a préféré le nom de « direction d'exploitation ». La direction d'exploitation s'occupe principalement du raffinage du pétrole brut en produits pétroliers pour le marché national en priorité, les excédents étant destinés pour le marché d'exportation. Cette direction assure aussi le choix du brut en tenant compte de la capacité des unités, mais aussi de leur état physique. Elle est composée de deux départements : le département d'exploitation et le département mouvement et logistique. Le département d'exploitation s'occupe des procédés et méthodes de production, du contrôle du matériel, du produit et de la qualité. Le département mouvement et logistique est au centre de l'activité d'exploitation parce qu'il est composé d'opérateurs qui actionnent les machines pour obtenir le produit fini.

La DE est composée du service d'exploitation, du service méthodes d'exploitation, du service mouvements et expéditions terrestres, mouvements et expéditions maritimes qui l'aident à remplir ses missions.

La direction de la maintenance a pour mission d'assurer la disponibilité et la fiabilité des installations de la SONARA pour une politique de maintenance appropriée. Elle est constituée de trois entités opérationnelles : la maintenance court terme qui comprend l'électricité, la mécanique l'instrumentation/électronique; la maintenance à moyen et à long terme (chaudronnerie/arrêts/Stockage, études et travaux neufs); les approvisionnements (achats, marché, magasins). Bref, l'ensemble de ses activités concoure à maintenir les installations en bon état 24/24 en réduisant les coûts de la maintenance par les méthodes préventives. Cette direction comprend trois départements : le département de l'approvisionnement, de la maintenance à court terme, celui de la maintenance à moyen et long terme.

La direction du contrôle technique a pour missions de veiller à l'application des normes de fonctionnement des unités et veiller à l'optimisation du contrôle du pétrole brut et des produits raffinés. Elle comprend deux départements : le département des procédés de programmation-Ordonnancement, et celui du contrôle Qualité et performance.

d) La direction de la qualité, de l'hygiène, de la sécurité de l'environnement et de l'inspection

La direction de la qualité, de l'hygiène, de la sécurité, de l'environnement et de l'inspection assure la sécurité des hommes, des installations, et de l'environnement ainsi que la sureté d'exploitation. Elle est composée de trois départements essentiels : le département de l'hygiène, Sécurité et Environnement, le Département de la Qualité et SIES et le département de l'inspection. Ses services essentiels sont le service SIES et le service Qualité. Le service SIES a pour mission principale de préserver la santé et la sécurité des personnes, les atteintes à l'environnement, aux produits et aux outils de production.

Le service Qualité a pour mission de garantir l'assurance de la qualité du produit et des services; accroître la satisfaction des clients; maîtriser la qualité de gestion des compétences; assurer l'amélioration des processus de système de qualité; participer dans le cadre des missions d'audit qualité au contrôle et analyse des aspects relatifs à l'activité. Assurer le suivi des actions correctives/préventives issues des audits. La sécurité est un maillon essentiel de ce service. Elle s'impose à tous. Tout nouvel employé stagiaire ou pas doit absolument suivre une formation sur la sécurité. Elle consiste notamment à édifier la nouvelle recrue sur les risques et dangers courus par le personnel de la SONARA.

À côté de toutes ces directions, la DARH joue son rôle d'appui aux activités principales de la SONARA à travers une politique sociale qui met l'homme au centre de toute préoccupation, au centre de la performance, au centre de la SONARA.

Les directions administratives se distinguent généralement des directions techniques opérationnelles par leur politique transversale. La direction générale est le principal centre décisionnel. À ce titre, elle décide des politiques et des stratégies à mettre en oeuvre pour que la SONARA réalise son objet social.À ses côtés on note la DAG, la DRPCT, la DC, la DFC et la DARH.

La direction générale est la direction la plus importante en terme non seulement de services, mais aussi de personnel. Ainsi, elle est constituée du département commercial, du département de la défense, du département d'études et des projets, du service voyage, du service informatique, du département des relations publiques, des Télécoms, du secrétariat. Ces différents services et départements ont à leur tête un chef et d'autres ramifications. Du fait de leur attachement direct à la direction générale, ils sont sous la supervision directe du directeur général, lequel a voulu que les choses soient ainsi pour rester proches de ces services.

Tableau 3 : DIRECTION GÉNÉRALE
Départementsrattachés	Composition	Missions
Contrôle de gestion et audit interne	-Service du contrôle de gestion -Service de l'audit interne	-assure la veille stratégique et édite les supports de pilotage de la gestion -procède au contrôle de gestion sur les plans organisationnel, opérationnel, financier, comptable et technique. -procède aux audits internes -s'inspire des rapports des auditeurs externes pour en assurer l'application
Systèmes d'informations	-Service informatique -Service des télécommunications -Service des études et du développement	-veille à la promotion et au développement des TIC -définit la politique de développement informatique et de la télécommunication -conçoit et met en oeuvre le schéma directeur informatique -assure la mise en place et la gestion du site WEB
Services rattachés	-Service du courrier, des archives et de la documentation -Le secrétaire du conseil d'administration -Le secrétaire particulier - Le bureau des voyages	-gère la ventilation verticale et horizontale du courrier -veille à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la politique d'organisation des archives -assure l'expédition du courrier en interne et en externe -prépare le dossier des réunions statutaires et autres actes s'y rapportant, -suit l'organisation des cérémonies et réceptions impliquant les instances statutaires....

La direction financière et comptable remplit ses missions traditionnelles de gardien de la trésorerie et de toutes les opérations financières parmi lesquels le règlement des fournisseurs et de toute autre prestation. À ce titre, elle se charge de la gestion financière et comptable de la SONARA. Précisément la définition et la mise en oeuvre de la politique financière et comptable pour assurer et garantir les équilibres financiers dans le respect des règles financières et comptables en vigueur. Elle est constituée de trois principaux départements qui lui permettent de mettre en exécution la politique financière. Il s'agit en premier lieu du département financier qui se charge de la gestion budgétaire, de l'audit financier et du département comptable qui se charge d'établir la balance, le bilan de la SONARA et du département juridique qui intervient dans les contentieux qui opposent la SONARA avec ses tiers.

Cette direction fonctionne de manière étroite avec le service commercial et la direction de l'administration et des RH ainsi que la direction d'entretien.

Elle est chargée de la politique d'approvisionnement en matériel et équipement ainsi que de la vie associative de l'entreprise. À ce titre, elle gère le patrimoine immobilier, supervise les opérations périodiques d'inventaires des matériels et des fournitures, organise la vulgarisation des activités sportives et de la vie associative. Cette direction dispose de deux services : un service des moyens généraux et un service des sports et loisirs.

d) La Direction des relations publiques, de la communication et de la traduction

Elle est chargée de la promotion de l'image de marque de l'entreprise, de la communication et de la traduction. Elle comprend trois départements : un département des relations publiques, celui de la communication et un département de la traduction et de l'interprétariat.

Elle est chargée de définir et de mettre en oeuvre la politique commerciale de la raffinerie. À ce titre, elle planifie et organise l'approvisionnement de la raffinerie en pétrole brut et la commercialisation des produits raffinés, assure la programmation de l'approvisionnement du marché intérieur en produits raffinés, organise la vente à l'exportation des produits raffinés dans les meilleures conditions économiques. Enfin, elle élabore et met à jour le manuel de procédure commerciale.

Elle dispose de deux départements : un département de la gestion des stocks de pétrole brut et des produits pétroliers, un département de la commercialisation des produits pétroliers.

La direction de l'administration et des ressources humaines est l'entité qui se charge de la mise en oeuvre de la politique d'emploi, la politique de rémunération, la politique de formation, la politique de sécurité et d'amélioration des conditions de travail ainsi que de la politique d'information et de communication du personnel de la SONARA.

Dans cette perspective, elle est structurée en départements, ces départements sont ensuite subdivisés en services chargés du déploiement de la stratégie d'administration et des ressources humaines définies par le sommet stratégique. Ce qui fait de la DARH une direction aux missions multiples avec pour mission principale, de mettre à la disposition de la SONARA les compétences nécessaires à son bon fonctionnement. Suivant l'organigramme actuel, la DARH se divise en 3 départements : 1) le département de l'administration des ressources humaines; 2) le département des services généraux; 3) le département médico-social.

Cette entité assure les services tels que le transport du personnel, les travaux techniques dans les cités SONARA, les travaux de contrôle et de préparation du raffinage.

Le transport du personnel de la SONARA de lieux d'habitation vers le siège et vis-versa a été prévu pour les non-cadres. À cet effet, la SONARA dispose d'un ensemble de bus qui assurent le transport des employés et des agents de maîtrise tout au long de la journée de travail. Au total, la SONARA possède un parking d'environ 6 bus et un groupe de chauffeurs. Le transport commence le matin à partir de 6 h 30 et se poursuit chaque heure durant la journée selon les horaires mentionnés plus haut.

Les travaux techniques des cités SONARA regroupent l'électrification et l'entretien technique des cités. Dans cette perspective, la société dispose d'un électricien pour les pannes dans les cités et d'un agent technique pour les autres types de problèmes.

La préparation des travaux de la raffinerie consiste surtout à vérifier que l'électricité fonctionne et de s'assurer de la préparation quotidienne des séances de production de la direction de la production.

À côté de ces activités, le département des services généraux s'occupe du suivi des équipements, du standard et de la réception.

Le département médico-social a pour mission de prévenir le personnel de la SONARA contre les risques de santé liés à l'environnement et aux conditions de travail d'une part, et de la prise en charge les problèmes généraux de santé du personnel de la SONARA et de leur famille d'autre part. Il comprend un service chargé des affaires sociales, un service de médecine du travail et un secrétariat. Le responsable des affaires sociales s'occupe des problèmes psychosociaux qui peuvent être engendrés dans le lieu de travail et des problèmes familiaux susceptibles d'affecter le rendement des travailleurs. Son rôle est plus préventif.

Ce département est composé du service de la paie, du service de la formation et du service de gestion prévisionnelle du personnel. Les trois services sont au coeur de la gestion du personnel. Ils fonctionnent en collaboration. Le service de la gestion prévisionnelle du personnel est à la porte d'entrée du personnel. Il s'occupe d'une part, du recrutement et des carrières et d'autre part de l'organisation et de la gestion des compétences. Sa mission est donc de fournir à la SONARA un personnel de qualité et d'adapter son organigramme avec l'évolution continue de la société. Pour mener à bien cette mission, il a été mis sur pied une procédure de gestion des carrières, une procédure d'accueil dans la structure, une procédure d'accueil au poste et un questionnaire d'évaluation des procédures et une procédure de recrutement qui va de l'identification de besoin en personnel (la phase préliminaire) à la confirmation de l'embauché (la phase terminale). C'est cette dernière procédure que nous allons décrire.

SECTION 2 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT A LA SONARA : DE LA PHASE PRÉLIMINAIRE À LA PHASE TERMINALE

Les entreprises et leurs directions des ressources humaines ont subi de profondes mutations, les exigences des dirigeants ainsi exprimées et les nouvelles attentes des acteurs du marché de l'emploi ont provoqué des incidences importantes sur la fonction RH elle-même. Cette influence des ressources humaines prend de nos jours une amplitude telle qu'elle oblige les dirigeants d'entreprises à prendre de nouvelles mesures en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et plus particulièrement au niveau du recrutement. Ce dernier est au coeur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d'experts. De ce fait, l'évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle non seulement les difficultés liées à cette procédure, mais aussi nous renvoie aux préoccupations premières de l'entreprise : « vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel ». La question fondamentale qu'on doit se poser alors c'est comment procède-t-on au recrutement à la SONARA face à toutes ses nouvelles contraintes de l'environnement? Pour y répondre, nous présenterons le processus du recrutement (ANNEXE 1) à la SONARA en partant de la phase préliminaire à la phase terminale.

PARAGRAPHE 1 : LA PHASE PRÉLIMINAIRE : DE L'IDENTIFICATION DE BESOIN EN PERSONNEL AUX TESTS/ENTRETIENS.

Le recrutement à la SONARA comporte plusieurs étapes qui sont préalables notamment l'identification de besoin en personnel, la demande d'embauche, la recherche des candidats et les tests et entretiens. Nous les étudierons en groupe de deux pour mieux saisir leur contenu.

· Événements imprévisibles tels que (décès, démissions, licenciement, longue maladie)

· Surcroit de travail sortant du cadre normal de fonctionnement dans les directions.

Le cadre GC/GPP établit le plan de recrutement pour trois ans et fait validé par le DG.

La direction demanderesse remplit, vise la demande de recrutement (FI-A-025) ou demande du personnel temporaire (FI-A-026), et la transmet à DARH en y joignant la fiche et le profil de poste (FI-A-242).

Le cadre GPP/GC analyse la demande et transmet ses propositions pour approbation. Le DARH approuve la décision et le cadre GC lance la recherche de candidature.

Par note, le cadre GPP/GC porte à la connaissance des directions la vacance du poste et y définit :

Le DARH vise la note et la fait transmettre par son secrétariat à toutes les directions. Le cadre GPP/GC propose des candidatures suite aux souhaits exprimés par les agents sur leur fiche d'entretien annuel et les entretiens avec le GPP.

Lorsqu'il n'y a pas de candidatures internes, l'agent administratif GPP recherche dans le fichier de candidatures suivantes :

Lorsqu'il n'y a aucun candidat qui correspond au profil, le cadre GPP/GC contacte :

· Les organismes professionnels de recrutement en leur communiquant la fiche contenant le profil correspondant au poste à pourvoir (FI-A-016)

Le cadre GPP/GC émet la demande de service pour l'établissement du bon de commande par le service achat. Il s'assure ensuite non seulement que le bon de commande est établi, signé et transmis à l'organisme évaluateur; mais aussi reste en liaison avec l'organisme pendant que dure l'opération. Enfin, il vise le bon bleu pour permettre le paiement de la facture.

· Le cadre GPP/GC fixe une date pour les tests et les interviews en accord avec la direction demanderesse

· L'agent administratif rédige les lettres de convocation, et confirme la convocation par téléphone, E-mail aux candidats pour les tests et interviews

· L'agent administratif informe le coordonnateur défense et Intrusion de la liste définitive des candidats externes retenus pour les tests à la SONARA.

· L'agent administratif GPP accueille chaque candidat qui se présente avec une convocation et lui fait remplir la fiche de renseignement FI-A-027, et les conduit en salle.

· Le cadre GPP/GC organise et supervise les différentes phases de l'opération :

Le cadre GPP/GC prépare le tableau de synthèse des résultats du test et décode les copies. En accord avec la direction demanderesse, le cadre GPP/GC fait convoquer par l'agent administratif les candidats ayant une note acceptable pour les entretiens d'embauche.

Le jury composé d'un ou de plusieurs représentants de la direction demanderesse, d'un représentant du service du personnel, du cadre GPP/GC et éventuellement du DARH propose les candidats à retenir au DARH qui transmet pour décision finale à la Direction générale.

En cas des tests intermédiaires où le candidat doit passer des tests d'évaluation ou psychotechnique, le cadre GPP/GC convoque une réunion de synthèse avec la direction concernée pour choisir ceux des candidats jugés capables de continuer le test.

Suivant la complexité et l'importance du poste, le cadre GPP/GC peut faire appel à un organisme d'évaluation de niveau pour des tests psychotechniques. C'est ici qu'on parle d'externalisation de la présélection des candidatures.

· L'organisme d'évaluation rédige un rapport détaillé sur chaque candidat et adresse le rapport à la DARH/GPP

Il est à noter ici qu'en fonction de la complexité et de l'importance du poste l'entreprise recourt à l'externalisation qui est faite par des organismes professionnels de recrutement (FNE, ADRH APAVE). Après cette étape, nous entrons dans la phase terminale.

PARAGRAPHE 2 : LA PHASE TERMINALE : DU CHOIX DES CANDIDATS À PROPOSER À LA DIRECTION GÉNÉRALE À LA CONFIRMATION DE L'EMBAUCHÉ

La phase terminale du recrutement à la SONARA comporte aussi plusieurs étapes qui sont entre autres le choix du/des candidats à proposer au DG et décision du DG, la convocation et accueil des candidats, la signature du contrat de travail et la confirmation de l'embauché. Nous les étudierons en groupe de deux pour mieux en appréhender le processus dans les détails.

A. Choix du/des candidats à proposer au Directeur général/décision du DG et convocation/accueil des candidats

a) Choix du/des candidats à proposer au Directeur général/décision du DG

Au vu des résultats des tests pratique (celui effectué à la SONARA et celui de l'organisme extérieur), ainsi que les entretiens de sélection, le cadre GPP/GC et la direction demanderesse tiennent une réunion de synthèse où il fait signer une fiche de synthèse.

Le cadre GPP/GC remplit la fiche « synthèse recrutement » (FI-A-029). Le jury donne son avis avec des propositions sur chaque candidat et vise la fiche.

Le cadre GPP/GC transmet la fiche « synthèse recrutement » après l'avoir remplie en y joignant pour approbation :

· Les justificatifs de ce recrutement (demande de recrutement signé, organigramme, plan de recrutement)

· Le rapport d'évaluation ou des tests psychotechniques, le cas échéant, si GPP a fait appel à un organisme extérieur.

Le cadre GPP/GC rédige la note de transmission et le DARH transmet les dossiers à la DG pour décision finale.

Si la réponse de la DG est négative, alors la GPP procède à la reprise de la recherche des candidatures.

Si la réponse de la DG est positive, le cadre GPP/GC transmet le dossier au service du personnel pour la visite médicale et la signature du contrat.

· Réclame du candidat les documents nécessaires à l'ouverture de son dossier physique;

· Ouvre le dossier physique du nouvel embauché et classe le deuxième original dans le dossier de l'intéressé suivant la procédure PARAF009 dossier individuel^95(*).

· Dirige le candidat vers la GPP pour le programme d'immersion « Accueil nouvel embauché ».

Le cadre GPP/GC déclenche la confirmation avant la fin de la période d'essai définie statutairement ci-après :

CATÉGORIE	PÉRIODE D'ESSAI
1^er à 2^ème	15 jours
3^ème à 4^ème	1 mois
5^ème à 6^ème	2 mois
7^ème à 9^ème	3 mois
10^ème à 12^ème	4 mois

Source : Exploitation de la procédure de recrutement du personnel, P.10, SONARA, Limbé, 2014.

Le cadre GPP établit la fiche d'évaluation de la période d'essai et envoie à la direction concernée. Cette dernière remplit la fiche et retourne à la GPP.

L'agent administratif du personnel rédige la lettre de renouvellement de la période d'essai;

CHAPITRE IV : PRÉSENTATION DES RESULTATS SUR LA CONTRIBUTION DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT À L'OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE À LA SONARA.

L'externalisation du recrutement vise à optimiser la performance. La performance se donne à lire dans le cadre de la GRH sous l'angle économique. Ce chapitre présente les résultats de la recherche en deux étapes. Dans la première section, nous présentons non seulement les techniques de collecte de données et d'échantillonnage, mais aussi nous examinons les facteurs déterminants l'externalisation du recrutement auprès des organismes externes. Dans la seconde section, il est question pour nous de faire une analyse et une interprétation des informations recueillies sur le terrain qui nous permettra d'apprécier la réalité managériale en ce qui concerne la contribution de l'externalisation du recrutement sur l'amélioration de la performance économique à la SONARA.

SECTION 1 : PRÉSENTATION DES TECHNIQUES (DE COLLECTE DE DONNEES ET D'ECHANTILLONNAGE) ET EXAMEN DES FACTEURS DÉTERMINANTS L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT AUPRÈS D'ORGANISMES EXTERNES

Une analyse détaillée de notre enquête nous permet de nous interroger sur les facteurs déterminants l'externalisation de la présélection des candidatures auprès du FNE et ADRH APAVE. Mais avant d'y arriver, nous allons présenter de façon détaillée les techniques de collecte de données et d'échantillonnage.

PARAGRAPHE 1 : PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DES TECHNIQUES DE COLLECTE DE DONNÉES ET D'ÉCHANTILLONNAGE.

L'approche qualitative est celle que nous avons retenue pour notre analyse.Notre étude se veut une analyse qualitative de la contribution de l'externalisation du recrutement à l'optimisation de la performance économique à la SONARA. Nous nous intéresserons davantage à l'impact de l'externalisation du recrutement sur l'amélioration de la qualité du personnel d'une part et l'enrichissement de la compétitivité par le biais de la réduction des coûts que cette stratégie entraine d'autre part. Il ne s'agit pas de rechercher les régularités, les quantités ou les proportionnalités, d'où l'exclusion a priori des outils tels que le questionnaire. Cette recherche a été orientée vers un recueil et une analyse de données qualitatives.

Un questionnaire d'entretien attribué à 22 personnes (dont 20 membres du personnel de la SONARA, 01 membre du FNE et 01 membre d'ADRH APAVE) a été soumis pour participer à l'enquête, et 19 ont répondu et retourné le questionnaire. Ce qui représente un taux de réponse de 86.36%. Durant la phase préliminaire de l'étude, une série d'entrevues a aussi été menées afin de vérifier la validité et la pertinence des questions abordées dans le questionnaire d'entretien.

Les données recueillies ont été utilisées pour mesurer l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance économique de la SONARA. Ce questionnaire d'entretien comprend quatre (03) parties : les caractéristiques d'ordre général des répondants, le rapport entre l'externalisation du recrutement et l'objectivation du processus de recrutement à la SONARA, et la relation entre l'externalisation du recrutement et compétitivité par le biais de la réduction des coûts.

La première partie regroupe les caractéristiques d'ordre général dans le but d'identifier les principales caractéristiques du panel telle la fonction, la direction, le service, la source de recrutement et la catégorie socioprofessionnelle.

La deuxième et troisième partie du questionnaire vise à mesurer l'influence de l'externalisation de la présélection des candidatures auprès d'organismes externes sur l'optimisation de la performance économique à la SONARA.

Les trois autres n'ayant pas accepté de participer à l'enquête ont justifié leur refus en invoquant le manque de temps pour remplir le questionnaire donc leur indisponibilité.

Le propre des sociologues est, en principe d'étudier les ensembles sociaux comme des totalités différentes de la somme de leurs parties. Pour connaitre le mode de fonctionnement d'une entreprise, il faudra le plus souvent interroger ceux qui en font partie même si l'objet d'étude est constitué par l'entreprise elle-même et non par son personnel. Ceci dit, nous nous sommes intéressés à trois (03) catégories sur un échantillon de 20 personnes de la SONARA : les cadres, les agents de maîtrise et un employé. Le tableau ci-dessous représente l'échantillon des personnes enquêtées pour notre analyse.

Tableau :Échantillon des personnes enquêtées selon le statut socioprofessionnel

ITEMS	NOMBRE	POURCENTAGE
CADRES	10	50%
AM/T	9	45%
O/E	01	5%
TOTAL	20	100%

Cependant, avant d'arriver à l'analyse des données, voyons ce qu'il en est des facteurs déterminants l'externalisation du recrutement auprès d'organismes externes comme le FNE ou ADRH APAVE.

PARAGRAPHE 2 : FACTEURS DÉTERMINANTS L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT AUPRÈS DU FNE ET ADRH APAVE.

La SONARA dans le but d'avoir un personnel de qualité lui permettant de répondre sur un plan qualitatif de ses produits et service, aux multiples demandes de ses partenaires a opté pour l'externalisation de la présélection des candidatures au recrutement auprès du FNE et ADRH APAVE. La question qui se pose dès lors est celle de savoir les facteurs déterminants de cette décision stratégique? Une analyse de notre enquête nous permettra de savoir que les raisons données par le panel sont inhérentes aux blocages culturels, la recherche d'une expertise accrue dans le domaine dû au manque de compétence en interne et à la politique de réduction du chômage de l'État camerounais pour le cas du FNE.

A. La SONARA face aux blocages culturels lors de la décision de recrutement.

Un exemple remarquable de l'influence de la culture sur la prise de décision porte sur la décision de recrutement. Le recrutement est une activité stratégique qui permet d'ouvrir la porte de l'entreprise à un travailleur. Au-delà des aspects purement formels et procéduraux, il existe des pratiques qui biaisent le choix du travailleur recruté : il est ainsi des lettres de recommandation de quelques hautes personnalités, de la transmission de l'information du besoin en recrutement et de l'arbitraire des responsables du recrutement. Ainsi, à la question de savoir qu'est-ce qui peut entraver l'objectivité d'un recrutement, le chef de département Hygiène Sécurité environnement affirme :

« Cela dépend, mais le plus souvent comme on le voit dans toute l'Afrique, les facteurs d'influence pendant le recrutement sont nos relations familiales, proches et amis et même parfois les hauts responsables appelés sponsors qui envoient des recommandations^96(*) ».

En effet, lors des demandes d'emploi, nous avons remarqué que la feuille Access sur laquelle nous remplissions les demandes d'emploi portait le menu tout particulier de « sponsor ». Le « sponsor » est la personnalité qui recommande le candidat, il faut absolument mentionner son nom car, elle pourrait contacter le DG et celui-ci à son tour, intimerait l'ordre de lui faire parvenir le dossier en question. Plusieurs recrutements de cette catégorie ont lieu à la SONARA. Cet élément de « sponsor » est une zone d'incertitude qui échappe à la procédure de recrutement qui se veut objective. Ces passerelles d'indétermination sont à l'origine des mauvais recrutements. L'autre procédé capable de nuire à la décision de recrutement réside dans la transmission de l'information. L'adage très connu selon lequel « le pouvoir appartient à celui qui contrôle et détient l'information » se vérifie à suffisance. Le besoin de recrutement peut être caché à une personne dont le potentiel correspond au besoin exprimé. Dans ces conditions, préparer le recrutement jusqu'à engager une personne à qui on est fraternellement lié, amicalement proche alors que la bonne personne est là à côté de nous, orchestre des coûts en temps et en argent à l'organisation. Voilà pourquoi un enquêté a déclaré :

« Je suis pour l'externalisation de la présélection des candidatures parce qu'au moins à cette occasion les organismes prestataires externes passent l'information sur le recrutement dans tous les services, car ce n'est pas souvent le cas^97(*) ».

Ces zones d'indétermination présupposent des coûts cachés qu'il faudrait corriger; voilà pourquoi dans une perspective de management de la qualité, la SONARA a choisi d'externaliser son recrutement auprès des structures comme le FNE et ADRH APAVE.

L'une des raisons parmi tant d'autres pour lesquelles la SONARA a décidé d'externaliser la présélection de ses candidatures au FNE et à ADRH APAVE est d'abord et surtout la recherche d'une expertise accrue du fait du manque de compétence en interne et de la complexité de certains postes d'encadrement. En effet, la compétence est, depuis peu, une notion qui s'impose dans les discours sociaux comme dans les discours savants sur la compétitivité des entreprises. C'est aussi le cas à la SONARA qui recherche des cabinets experts, c'est-à-dire qui disposent d'un ensemble de savoir-faire techniques et managériaux et des dimensions personnelles nécessaires à la conduite des activités de recrutement. Au sujet des aspects positifs de l'externalisation du recrutement, un chef de service nous a confié :

« Le travail est fait par les experts, ils ne sont pas sous pression (problème d'objectivité et de neutralité), car ni les agents SONARA ni l'extérieur ne sont au courant des tests; ainsi ils mettent la SONARA à l'abri des critiques de l'opinion générale sur le recrutement notamment du genre : « pour être recruté à la SONARA, il faut entrer dans les sectes^98(*) » ».

L'externalisation du recrutement à la SONARA est un investissement dans la durée. C'est pourquoi la SONARA choisit les prestataires comme le FNE et ADRH APAVE parce que ces derniers connaissent ce qu'ils doivent faire et disposent de l'expertise et des garantis requis pour promouvoir la transparence et l'image de l'entreprise face aux différentes critiques de l'opinion publique dont elle fait face.

Le chômage résulte d'un déséquilibre sur le marché du travail traduisant une offre excédant la demande de main-d'oeuvre. Étant donné la croissance toujours pressante de la démographie camerounaise et son impact direct sur le volume de la population active, un grand nombre de ménages ne parvient pas à valoriser la totalité de leur force de travail pour bénéficier d'un revenu leur permettant de se mettre à l'abri de la pauvreté. Au sens du BIT (Bureau international du Travail), est chômeur toute personne n'ayant pas exercé une activité économique ne serait-ce qu'une heure durant les quatre dernières semaines.

Le chômage et le sous-emploi sont deux phénomènes qui entretiennent grandement la pauvreté au Cameroun notamment chez les jeunes. Phénomènes liés à la crise économique et ses corollaires telle la réduction du train de vie de l'État. Cependant l'État a amorcé en collaboration avec les bailleurs de fonds et des organismes de coopération des stratégies de réduction de la pauvreté avec un point particulier sur le secteur relatif à l'emploi pour une insertion facile des jeunes dans les milieux professionnels.

L'État a créé le Fonds National de l'Emploi (F.N.E) au début des années 1990 ayant pour mission principale la promotion de l'emploi sur toute l'étendue du territoire national, pour lutter contre le chômage de plus en plus important. Pour remplir cette mission, le FNE a développé une stratégie basée sur 4 axes principaux : l'intermédiation, la formation professionnelle, la création d'entreprises et l'information sur le marché de l'emploi. Dans sa stratégie de lutte contre le chômage, le FNE travaille avec les entreprises. C'est dans ce cadre qu'elle aide la SONARA pour ses besoins en recrutement lorsqu'elle ne peut le faire en interne. Ainsi, le FNE comme le pense un responsable du FNE^99(*) :

« Met en place des outils d'objectivation du recrutement, des formations professionnelles dans le but de fournir aux entreprises un service de qualité ».

Question	Quels sont les facteurs déterminants l'externalisation du recrutement au FNE et ADRH APAVE ?
Réponses	Faire face aux blocages culturels	Rechercher une expertise accrue en la matière	S'arrimer à la politique de réduction du chômage de l'Etat du Cameroun.
Cadres	5	10	10
Non Cadres	10	5	1
TOTAL	17	15	1

Les cadres responsables des départements ou de service, sont portés davantage sur les deux dernières raisons notamment la recherche d'une expertise accrue dans le domaine du recrutement et le respect des exigences étatiques en matière de réduction du chômage. Tandis que les non cadres mettent plus un accent sur les blocages culturels. Ceci se justifie par le fait que ce sont les cadres qui émettent les besoins en recrutement de la SONARA. Cela implique qu'ils ne préfèrent pas mentionner le fait qu'ils informent leurs proches pour les postes à pourvoir dans l'entreprise. Les catégories inferieures se sentant lésés, il est normal que leur raison primordiale soit de faire face aux blocages culturels. Voilà pourquoi un opérateur dira de façon systématique :

« L'externalisation du recrutement est un processus louable qui nous permet aussi de saisir nos chances en faisant des tests de sélection au FNE même avec les proches de nos chefs ^100(*) ».

En définitive, nous dirons que plusieurs facteurs sont à l'origine de la décision d'externalisation du recrutement auprès des organismes externes que sont le FNE et ADRH APAVE. Entre autres nous citerons la lutte contre l'influence des réalités locales sur la décision de recruter, la recherche d'une expertise accrue et enfin l'adhésion aux exigences de l'Etat camerounais en matière de réduction du chômage. A présent, il nous importe d'apprécier la réalité managériale en ce qui concerne la contribution de l'externalisation du recrutement sur l'amélioration de la performance économique à la SONARA.

SECTION 2 : ANALYSE DE LA PARTICIPATION DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT À L'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE À LA SONARA ET INTERPRÉTATION DES DONNÉES

Le terme « externaliser » est employé très couramment. C'est aussi le cas à la SONARA qui dans le cadre de son processus d'amélioration continue a choisi comme option stratégique d'externaliser la présélection de ses candidatures auprès du FNE et ADRH APAVE. Une analyse poussée de notre recherche nous permet de voir que l'externalisation de la présélection des candidatures améliore la performance économique de l'entreprise parce qu'elle est non seulement une stratégie garantissant une meilleure qualité de personnel par l'objectivation du processus de recrutement ( §1) mais aussi qu'elle est un instrument d'amélioration de la compétitivité par le biais de la réduction des coûts de fonctionnement globaux et la bonification de la qualité des services à la SONARA (§2).

PARAGRAPHE 1 : EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT COMME GAGE D'UNE MEILLEURE QUALITÉ DU PERSONNEL PAR L'OBJECTIVATION DU PROCESSUS DE SÉLECTION DES CANDIDATURES.

Pour paraphraser Peretti, la qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. C'est une définition intéressante puisqu'elle permet de voir que les recrutements qui sont faits de façon impartiale seront de qualité puisque la personne qui sera recrutée le sera pour ses compétences par rapport au poste pourvu et non pour d'autres critères discriminants. Ainsi, dans le but d'avoir une procédure de présélection marquée par la transparence, la SONARA a externalisé cette activité de recrutement auprès des cabinets spécialisés dans ce domaine comme le FNE et ADRH APAVE. Ces derniers, pour promouvoir une meilleure qualité du personnel disposent alors non seulement de techniques leur permettant d'objectiver le processus de présélection (A). Cependant ces outils ont des limites que nous prendrons soin de mentionner tour à tour (B).

A la question de savoir à quels types de tests êtes-vous soumis pendant la phase de présélection dans les organismes prestataires, un enquêté répondit :

« L'externalisation de la présélection des candidatures au FNE ou à ADRH APAVE objective le recrutement à la SONARA. Ces organismes externes disposent d'outils adéquats pour sélectionner généralement 5 candidats dans une liste de 300 candidats. Entre autres outils je citerai : les tests psychotechniques, les entretiens individuels ou collectifs et bien d'autres encore (...)^101(*) ».

L'analyse du tableau suivant montre que les directions techniques privilégient plus la technique de mise en situation de travail et les tests de recrutement car selon eux le coeur de métier requiert davantage des compétences pratiques a contrario des directions administratives qui préfèrent plus les entretiens et les tests de recrutement pour ressortir les traits de personnalité qui cadrent avec le poste à pourvoir.

Tableau 7 : Réaction des employés au type d'exercice auquel ils sont soumis selon le secteur d'activité

Question	A quel type d'exercice êtes-vous soumis?
Employés	Entretiens	Tests de recrutement	Mise en situation de travail
Directions techniques	0	7	7
Directions administratives	13	13	2
TOTAL	13	20	9

Ainsi, les techniques d'objectivation de la présélection des candidatures que l'on soit au FNE ou à ADRH APAVE sont : l'entretien, les tests de recrutement et la mise en situation de travail.

· L'entretien : est la méthode de recrutement par excellence. Cette technique quasi-systématique (utilisée à 99% par les entreprises) remplit plusieurs missions. On distingue l'entretien individuel et l'entretien collectif.

Les entretiens passés individuellement ou collectivement sont généralement semi-directifs, ce qui suppose que le questionnement du recruteur respecte une grille type de questions dont la formulation reste large pour permettre des réponses argumentées et libres. Il s'agit de conduire les propos du candidat sur des points qui intéressent plus particulièrement le recruteur en fonction des exigences du poste à pourvoir.

· Les tests de recrutement : Une analyse de la source de recrutement sur le panel d'agents SONARA enquêtés sous montre que la pratique de recrutement la plus utilisée c'est les tests/entretiens de recrutement. Soit 80 % de l'échantillon. Ce qui révèle une préférence des dirigeants pour cette méthode qui permet comme l'a dit un enquêté de :

Tableau 8 : Réaction du panel d'enquêtés par catégorie socioprofessionnelle par rapport à la source de recrutement

Question	Comment avez-vous été recruté à la SONARA?
Source de recrutement/Catégorie socio professionnelle	Recommandation	Tests au FNE et ADRH	Recrutement Direct	Total
Employés	0	0	1	1
Agents de Maitrise	0	4	0	4
Cadres	0	12	3	15
TOTAL	0	16	4	20

En effet, devenus quasiment incontournables lors d'une procédure de recrutement, en plus du traditionnel entretien, ces tests de recrutement permettent au recruteur d'évaluer votre potentiel, vos compétences et votre personnalité selon 4 axes majeurs : votre comportement individuel, vos motivations, votre comportement relationnel, et votre niveau intellectuel.

« Les tests d'efficience donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau de l'efficacité de l'activité considéré^104(*) ».

Ils comprennent 3 sous-familles de tests : les tests de connaissance, les tests d'aptitudes et les tests d'intelligence.

Pour prévoir le comportement futur d'un individu, le questionnaire de personnalité cherche donc à évaluer les traits constitutifs de sa personnalité au moyen de questions portant sur des domaines divers tels que ses goûts, ses habitudes, ses opinions, ses comportements passés... Mais ce postulat prédictif du questionnaire n'est valables que s'il est associé à un autre postulat : la stabilité de ces traits, et donc du comportement du sujet dans le temps et dans l'espace.

Ces tests permettent de mesurer le score de la personne interrogée sur un ensemble de traits de personnalité encore appelés « facteurs de personnalité ». On peut penser qu'il est facile de se monter sous un jour favorable en maquillant ses réponses ou en cherchant à comprendre ce que le recruteur valorise. Pour éviter un tel biais, « des échelles de mensonges » ont été introduites. Elles identifient dans quelle mesure celui qui répond cherche à nier ses comportements habituels qui le présenteraient sous un jour moins favorable. On pose par exemple les questions suivantes : « N'avez-vous jamais préféré de jurons ? », « Avez-vous de la chance ? ». Un score très élevé de ce type de questions, sans être le signe d'un mensonge délibéré, serait simplement suspect.

· Les tests de mise en situation : Ces tests placent les candidats dans des situations caractéristiques du travail à accomplir. Ils reposent sur l'idée que le meilleur outil prédictif d'une réussite professionnelle future est un essai professionnel. Il s'agit de confronter le candidat à une situation la plus proche possible de ce qu'il racontera dans son poste. Le test de mise en situation utilise donc comme matériel « un échantillon de travail », c'est à dire une ou plusieurs tâches considérées comme représentative du poste à pourvoir. Quel que soit le test de simulation utilisé, l'examinateur doit observer de manière précise et systématique ce que le sujet fait et comment il le fait. La notation ne se limite donc pas aux résultats obtenus, mais aussi aux moyens mis en oeuvre pour y parvenir. On distingue :

Il est certes vrai que la quasi-totalité des répondants a été présélectionnée par des organismes externes par le biais de leurs différentes techniques de recrutement. Reste cependant à s'interroger sur la pertinence de ces outils de recrutement. Autrement dit ne comportent ils pas certaines limites ?

Une investigation sur la pertinence des techniques de recrutement selon la catégorie socioprofessionnelle nous dévoile les résultats suivants :

Tableau 9 : Réaction des employés sur la pertinence des techniques de recrutement selon le statut socioprofessionnel

Question	Les questions, exercices, débats proposés par les recruteurs étaient-ils pertinents pour le poste visé ?
Réponses	Entretiens		Tests de recrutement		Mise en situation de travail
Réponses	Oui	Non	Oui	Non	Oui	Non
Cadres	7	3	9	1	10	0
Agents de Maitrise	6	3	6	3	9	0
Employés	0	1	1	0	1	0
TOTAL	13	7	16	4	20	0
Pourcentage	65%	35%	80%	20%	100%	0%

· 65% des agents pensent que les outils d'entretiens sont pertinents tandis que 35% pensent le contraire,

· 80% des agents pensent que les tests de recrutement sont pertinents tandis que 20% pensent le contraire,

· 100% des agents pensent que les tests de mise en situation de travail des agents sont pertinents et personne ne pense le contraire.

Ce qui nous donne un pourcentage de 81.667% pour la pertinence des techniques de recrutement utilisées par les organismes externes et 18.333% pour le contraire. Ce pourcentage est élevé pour les entretiens et les tests de recrutement et ceci pour plusieurs raisons.

« Il est caractérisé par une subjectivité importante. Tout d'abord, il est à noter qu'il valorise l'oral, or un ouvrier peut être compétent techniquement et peu enclin à l'oral pour des raisons qui peuvent être liées à son niveau social ; le niveau de compétence est donc mal perçu. C'est par ailleurs une technique assez peu fiable puisqu'il est difficile de cerner une personnalité par un simple entretien d'une demi-heure avec quelqu'un qu'on ne connaît pas^106(*). »

· L'effet de Halo : ici le contexte (les autres candidats, ce qui s'est déroulé auparavant...) contamine le jugement porté sur une qualité donnée du candidat, que ce soit par l'effet de contraste, ou par effet d'ancrage. L'effet de contraste se manifeste quand un bon candidat paraît encore meilleur quand on le compare à un groupe de personnes se situant dans la moyenne ou sous la moyenne. L'effet d'ancrage est celui où l'interviewer a pu remarquer, par exemple, que le candidat s'est assis sans qu'on lui propose, et que par la suite son attention se porte sur tout ce qui pourrait donné à penser que ce candidat est impoli.

· L'erreur fondamentale : Elle consiste à attribuer au candidat et à sa personnalité des comportements, des attitudes, des réactions, en réalité plutôt imputables à l'environnement, à la pression de la situation. Par exemple un individu peut paraître anxieux car sa voiture est garée en double file, cause de retard. De même, un individu peut sembler peu dynamique alors qu'il est en réalité usé par 2 années de chômage. Tout le problème ici est de faire la part entre la personnalité du candidat et les contraintes qu'il vit.

« Les conditions de passation en matière de temps ne sont pas toujours respectées. Ce qui diminue la fiabilité des tests. Par ailleurs le lieu, le confort, le bruit influence parfois la performance des candidats... enfin l'on note l'image que le candidat cherche à laisser paraître de lui. Il est souvent reproché aux questionnaires de personnalité de pouvoir être biaisés. Le candidat est conscient qu'il doit donner la réponse qui sera la plus valorisante pour lui aux yeux du correcteur, modifiant ainsi la réponse qu'il donnerait spontanément^107(*). »

La procédure de présélection des candidatures auprès des organismes externes a une importance au sein de la Gestion du recrutement à la SONARA car du fait de la pertinence/objectivité des techniques de recrutement mobilisées, elle garantit une meilleure qualité du personnel à la SONARA. Pourtant elle est limitée dans son essence même, c'est-à-dire dans son processus de fonctionnement, et les outils mis à la disposition des organes chargés de ce processus ne sont pas totalement parfaits. La force du recruteur, c'est de bien recruter malgré ce paradoxe. Pour cela il va devoir choisir le processus le plus adapté à son environnement, en utilisant les outils qui lui semblent les plus performants, et se résigner à la subjectivité de cette fonction des Ressources Humaines. C'est ainsi qu'il sélectionnera le candidat le plus proche de ses attentes. Pour fournir un personnel de qualité qui optimisera la performance économique de la SONARA. Cependant, l'externalisation du recrutement est aussi source d'amélioration de la compétitivité à la SONARA.

PARAGRAPHE 2 : EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT COMME POLITIQUE D'AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ À LA SONARA.

La compétitivité de l'entreprise est sa capacité à réaliser des performances supérieures à la moyenne. Dans le but de développer sa compétitivité et donc sa performance économique, toute entreprise doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en oeuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité^108(*). C'est dans ce sens que la SONARA se dote d'un personnel de qualité pour faire face aux fluctuations de l'environnement par le biais de l'externalisation du recrutement. Ici, nous montrerons que cette stratégie participe ainsi à l'amélioration de la compétitivité non seulement par l'intermédiaire de la réduction des coûts liés au recrutement et à l'image de l'entreprise, mais aussi par la diminution des coûts de non qualité du personnel.

À l'origine de toute décision d'externalisation, il y a la recherche d'une amélioration de l'efficacité et des performances de l'entreprise. Il y a toujours une volonté de réduire les coûts soit parce que les prestataires sont spécialisés dans l'activité que l'on souhaite externaliser et permet ainsi à l'entreprise de bénéficier d'économie d'échelle, soit parce qu'elle maîtrise des compétences spécifiques qui s'avèrent coûteuses à développer en interne ou encore soit parce qu'elle emploie une main-d'oeuvre moins bien rémunérée.

À la question de savoir s'il y a une relation entre l'externalisation du recrutement et la réduction des coûts à la SONARA, la majorité des cadres et des agents de maîtrise ont répondu par l'affirmative. Soit 75% de la population enquêtée.

Tableau 10 : Réaction des employés sur la relation entre l'externalisation du recrutement et la réduction des coûts à la SONARA selon le statut socioprofessionnel

Question	Pensez-vous qu'il y a une relation entre l'externalisation du recrutement et la réduction des coûts à la SONARA ?
Réponses	Oui	Non
Cadres	08	02
Agents de Maitrise	7	2
Employés	0	1
TOTAL	15	05
Pourcentage	75%	25%

Le tableau qui suit nous donne les types de coûts qui sont réduits à la SONARA à l'aide de l'externalisation du recrutement selon le statut socioprofessionnel.

Tableau 11 : Avis des employés sur les types de coûts réduits à la SONARA selon le statut socioprofessionnel

Question	Quels types de coûts sont réduits à la SONARA à l'aide de l'externalisation de la présélection des candidatures ?
Réponses	Recrutement		Image de l'entreprise		Coût de non qualité du personnel
Réponses	Oui	Non	Oui	Non	Oui	Non
Cadres	10	0	9	1	10	0
Agents de Maitrise	4	5	8	1	09	0
Employés	1	0	1	0	1	0
TOTAL	15	5	18	2	20	0
Pourcentage	75%	25%	90%	10%	100%	0%

Nous analyserons ces informations recueillies en fonction des différents coûts tour à tour. Notamment les coûts de recrutement, les coûts d'image de l'entreprise, les coûts de non qualité des services.

a) La réduction des coûts de recrutement par le biais des stratégies d'externalisation de recrutement.

Selon le tableau, 75% de la population enquêtée pense que l'externalisation du recrutement permet d'emblée une réduction des coûts de recrutement. En effet, le montant de la présélection des candidatures à ADRH APAVE varie selon la catégorie socioprofessionnelle. Soit 550 000 pour les cadres, 350 000 pour les agents de maîtrise et 250 000 pour les employés. Or, en externalisant cette présélection au FNE comme c'est régulièrement le cas, l'entreprise gagne non seulement en temps et en argent. En effet, une panoplie de services gratuits est proposée par le FNE aux entrepreneurs, leur permettant de renforcer leurs ressources humaines et financières. Un répondant dit à cet effet :

« Oui, l'externalisation du recrutement permet une réduction des coûts à la SONARA pour deux raisons. De prime abord, lorsqu'on externalise auprès du FNE par exemple, les services sont gratuits. Ces derniers s'occupent de toutes les charges inhérentes au processus de présélection notamment la location des salles pour les entretiens car les candidats sont très souvent nombreux. Par ailleurs, du fait qu'ils fournissent un recrutement de qualité, ils réduisent le pourcentage d'erreurs pouvant entrainer des coûts supplémentaires dus à l'échec d'un recrutement. » ^109(*).

En outre, l'externalisation du recrutement permet une réduction des coûts de recrutement de l'entreprise par la diminution du risque d'erreurs lors du processus de sélection. L'enjeu du recrutement pour l'entreprise est de sélectionner le candidat qui corresponde le mieux au poste vacant ainsi qu'à la culture de l'entreprise. Néanmoins, le respect du processus ne met pas l'entreprise à l'abri d'un échec dans son recrutement. En effet, il suffit que l'entreprise se soit trompée sur l'une des étapes du processus et tout peut s'effondrer. Par exemple, si le besoin a mal été identifié dès le départ, on recrutera pour un poste qui n'avait pas de besoin immédiat au niveau de la productivité; et cela engendrera des coûts supplémentaires pour l'entreprise et peut-être le besoin de recruter à nouveau pour un poste qui en a réellement besoin.

Il existe beaucoup de recruteurs, mais il y a tout autant de manière de recruter. Les recruteurs peuvent avoir des formations diverses et variées allant de la formation commerciale ou en droit en passant par la psychologie ou encore la gestion. Ainsi, ils ne sont pas forcément bien formés aux techniques de recrutement et cela peut engendrer des échecs de recrutement. Tous les employeurs savent qu'un recrutement leur coute extrêmement cher néanmoins ils ne sont pas à l'abri d'une erreur de jugement. C'est en cela que pour diminuer le doute des recruteurs, Bruchon-Schweitzer^110(*)« recommande d'assainir le processus de recrutement en n'utilisant que les méthodes les plus pertinentes, ceci pour des raisons économiques (coût élevé des erreurs) et éthiques (optimisation de l'évaluation par respect des candidats) ». Ces méthodes sont l'apanage des cabinets de recrutement. Car comme le déclare un enquêté du service GPEC à ce sujet:

« Ils ont des tests pour déterminer si un opérateur est attentif à son poste de manipulation des machines^111(*) »

Ainsi, nous dirons que l'externalisation du recrutement à la SONARA permet une réduction des coûts, car elle réduit le risque d'erreurs pouvant entrainer des coûts supplémentaires liés à l'échec d'un recrutement. Un enquêté nous fera savoir ainsi que:

« Externaliser est certes cher dans le processus du recrutement, mais s'il y a au final la bonne personne comme c'est le cas dans la quasi-totalité des cas, cela permet de réduire les coûts de fonctionnement globaux (coûts de production) de l'entreprise et réaliser un chiffre d'affaires considérable. Par exemple. Si l'on recrute un mécanicien, son travail sera de faire la maintenance des machines. Or si ce n'est pas la bonne personne que l'on a recrutée, et qu'il arrive qu'il ne fasse pas bien son travail, l'entreprise perd en temps et en argent pour réparer la machine^112(*) ».

L'externalisation du recrutement permet en outre d'améliorer l'image de l'entreprise et d'améliorer les coûts y afférents.

25% de la population enquêtée pense le contraire. Ceci se justifie par exemple par le recrutement d'une catégorie particulière de salariés à la SONARA : les opérateurs. En effet, du fait du monopole de la SONARA au Cameroun, il est souvent très difficile de déceler la perle rare et quand on la trouve, elle coûte chère. Comme l'a dit un enquêté :

90% du panel pense que l'externalisation du recrutement améliore l'image de l'entreprise. En effet, toute entreprise peut être victime d'une atteinte à son image. Ces atteintes peuvent être de toute forme : dénigrement des produits et services, appel au boycott, mise en cause des dirigeants, diffusions d'informations erronées, utilisation malveillante du nom de l'entreprise, de ses marques... Les entreprises sont d'autant plus vulnérables qu'elles interviennent sur des secteurs en prises directes avec les consommateurs. Comme c'est le cas avec le pétrole à la SONARA. Ces attaques qui ternissent la réputation de l'entreprise peut aller jusqu'à la mise en péril de sa santé économique. Relativement à la SONARA, l'opinion publique émet beaucoup de critiques inhérentes au recrutement à la SONARA. Ainsi, au sujet des aspects positifs de l'externalisation du recrutement, un chef de service nous a confié :

B. L'externalisation du recrutement comme modalité de réduction des coûts de non qualité du personnel

La SONARA étant spécialisée dans le raffinage de pétrole brut pour satisfaire les besoins du marché camerounais en produits pétroliers finis, les activités relevant de son coeur de métier sont celles inhérentes aux directions techniques (exploitation, contrôle technique, maintenance, qualité, hygiène, sécurité, environnement et inspection). Comme telle, elle a besoin d'un personnel de qualité pour améliorer ses performances en matière de santé et sécurité au travail, et maitriser de ce fait les risques liés à l'activité de raffinage.

100% des répondants pensent que l'externalisation du recrutement est un palliatif pour la réduction des coûts liés à la non qualité du personnel car en réalité l'absence d'un personnel de qualité entrainerait des pertes énormes pour la SONARA entre autres la non fidélisation de ses clients et même la perte de ses certifications SIES et Iso 9001 v2008. C'est ainsi que le chef de bureau contrôle des pertes pour soutenir ce point dira :

« En l'absence d'un personnel de qualité, nous les directions techniques, ne serions d'aucune utilité car il faut sans cesse travailler pour aider à l'identification et à la maitrise des risques, transformer les activités de l'entreprise en bonne façon de faire, intégrer d'autres normes telles qu'ISO 9001 V2000 et ISO 14001 V2004, aider le management à la prise de décisions, apporter une garantie sur la gouvernance de l'entreprise ainsi que des informations utiles aux actionnaires et enfin construire la réputation et piloter les résultats de l'entreprise. C'est en cela que consiste maintenir nos certifications SIES et Iso 9001 v2008 et tenter de répondre aux exigences de notre clientèle qui demande de façon régulière une évaluation de nos produits (enquête de satisfaction clients). Ces derniers et nos certifications seront perdus si nos services ne sont pas améliorés sur cette base^115(*) ».

Le processus de recrutement prenant assez de temps à l'entreprise, l'externalisation de la présélection des candidatures au recrutement auprès d'organismes externes permet de ce fait à la SONARA de gagner en temps et ainsi se concentrer sur les activités liées à son coeur de métier pour augmenter sa compétitivité. Pour conclure, nous dirons que l'amélioration de la qualité des services et ipso facto de la compétitivité à la SONARA est fonction de la qualité de ses ressources humaines. Car ce n'est qu'avec un personnel qualifié et compétent que l'on peut être certifié SIES ou ISO 9008. Le personnel recruté, notamment les opérateurs, se chargera alors de faire tout pour mettre en oeuvre les recommandations y afférentes. Ainsi, pour le cas du SIES, nous dirons que 74.4 % des utilisateurs affirment que leur gestion des activités s'est améliorée grâce au SIES, 66.6 % des utilisateurs affirment que leur relation encadrement/employés s'est améliorée, 56.0 % des utilisateurs affirment que les résultats globaux de l'entreprise se sont améliorés, 81.1 % des utilisateurs affirment que les maladies et blessures au travail ont nettement baissé.

S'agissant de la SONARA, des faits qui mettent en valeur l'application du SIES ou l'iso 9001 v2008 par la qualité du personnel recruté de la SONARA sont dignes de mention. Notamment : les 1322 jours sans accidents avec arrêt de travail en 2009 ce qui fait montre d'une exploitation optimale et sécurisée des installations; des plans de prévention sécurité et d'inspection des équipements appropriés par le biais de l'implémentation du logiciel RBI ou encore l'implémentation du logiciel de gestion des RH témoignent d'un personnel compétent et bien formé.

Ces bons résultats s'expliquent par le fait qu'un personnel de qualité utilise des stratégies et outils de management du SIES ou encore la norme iso 9001v2008 pour la prévention des pertes accidentelles et que ces mêmes stratégies sont transposables à des domaines aussi sensibles que : la santé, la qualité, l'environnement, les ressources humaines.

CONCLUSION GÉNÉRALE

La présente étude s'est attachée à disséquer la problématique de l'impact de l'externalisation du recrutement sur la performance économique des entreprises parapubliques à travers le thème : « externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques : le cas de la SONARA ». En effet, nous avons constaté que malgré leur nombre considérable de personnels, le top management de la SONARA faisait un appel d'offres auprès des tiers spécialistes en recrutement comme ADRH APAVE et le FNE pour la sélection préalable de ses candidatures; ce qui traduisait une certaine recherche d'objectivation de ce processus qui conditionne la qualité des futures ressources humaines de l'entreprise. Aussi, ce travail se propose-t-il de ressortir le rapport entre la performance économique et l'externalisation du recrutement à la SONARA. Par ailleurs il permet non seulement de renforcer les outils de recherche et d'information des futurs chercheurs, mais aussi d'éveiller la conscience des dirigeants des entreprises pétrolières quant aux bienfaits qu'ils gagneraient à externaliser le recrutement dans leurs établissements. Tel est son intérêt. Tout au long de cette recherche, la réflexion s'est fondée autour de la question suivante : En quoi l'externalisation du recrutement est un facteur déterminant de l'amélioration de la performance économique à la SONARA?

Afin de mettre en lumière la contribution de l'externalisation du recrutement ou l'incidence de cette décision stratégique sur la performance économique à la SONARA, qui constitue notre problématique, trois hypothèses ont été émises sur la base d'une hypothèse générale :

· Hypothèse générale : L'externalisation du recrutement à la SONARA influence l'efficacité et l'efficience de la firme, et donc contribue à améliorer la performance économique.

· 1^ère Hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est une opération qui objective le recrutement des futures recrues de l'entreprise. Ainsi, cette activité optimise la performance économique car elle améliore le processus de recrutement qui gagne en qualité du fait qu'il bénéficie d'une transparence totale;

· 2^ème Hypothèse secondaire : L'efficience étant l'atteinte des résultats à moindres coûts, la procédure d'externalisation de la présélection des candidatures contribue à la rentabilité économique de l'organisation, car elle réduit les coûts et permet à l'entreprise de générer des économies de ressources.

· 3^ème hypothèse secondaire : L'externalisation du recrutement est un levier distinctif de la compétitivité au sein de l'entreprise. De ce fait elle booste la performance économique car elle est un instrument de réduction des coûts, d'amélioration de la qualité des services au moyen de la qualité du personnel qu'elle garantit et concentration de l'énergie sur les aspects stratégiques. Toutes choses pouvant augmenter son chiffre d'affaires et son profit.

La démarche méthodologique adoptée pour afin de vérifier nos hypothèses a consisté en une recherche documentaire et en des enquêtes empiriques sur un échantillon de 20 employés constitués de différentes catégories socio professionnelle, et 2 membres du FNE et ADRH APAVE. Dans l'analyse des données de terrain, ce travail est conçu sous la marque de la théorie des coûts de transaction, qui nous a permis de saisir les déterminants de l'externalisation. En effet, l'analyse proposée par la TCT permet de définir si des activités spécifiques d'une entreprise sont à effectuer à l'interne ou l'externe, en se référant au marché, parce que l'importance des coûts de transaction peut être un indicateur de la décision d'externalisation. Pour cette étude nous avons utilisé également la théorie de dépendance envers les ressources. Selon cette théorie les différences de performances entre les entreprises d'un même secteur d'activité peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences. Le management vise dans ce cas l'identification, la protection, l'exploitation et la création des ressources et des compétences qui lui permettront de générer un avantage concurrentiel durable : d'où la recherche accrue des compétences qu'elle ne dispose pas en interne.

Les données récoltées lors de nos entretiens nous ont permis de confirmer notre première hypothèse selon laquelle l'externalisation de la présélection des candidatures auprès d'organismes extérieurs comme le FNE ou ADRH APAVE objective le processus de recrutement. En effet, plusieurs facteurs déterminent le choix d'externaliser la présélection des candidatures au recrutement à la SONARA notamment les réalités locales, la recherche d'une expertise accrue dans le domaine dû au manque de compétence en interne et comme nous l'avons dit plus haut la politique de réduction du chômage de l'État camerounais pour le cas du FNE. L'externalisation du recrutement auprès du FNE ou ADRH APAVE objective le processus du recrutement, car ces derniers disposent d'outils qu'ils utilisent soit couramment soit en fonction du poste, nous citerons les tests psychotechniques, mécaniques, le contrôle de connaissances ou encore les traditionnels entretiens. Ces différents tests sont autant d'outils que les organismes extérieurs utilisent pour objectiver le processus de recrutement très souvent influencé par les facteurs de contingence que nous avons cité plus haut. À la fin de cette étape, l'organisme envoie un rapport final avec une short-list et ses recommandations pour les candidats retenus. Ainsi, l'externalisation du recrutement étant le gage d'une meilleure qualité des futures ressources humaines de l'entreprise, elle améliore ainsi la performance globale de l'entreprise de manière générale et économique en particulier.

L'externalisation du recrutement permet par ailleurs une réduction des coûts à la SONARA. Telle est notre deuxième hypothèse. En effet, à l'origine de toute décision d'externalisation, il y a toujours une volonté de réduire les coûts soit parce que les prestataires sont spécialisés dans l'activité que l'on souhaite externaliser et permet ainsi à l'entreprise de bénéficier d'économie d'échelle, soit parce qu'elle maîtrise des compétences spécifiques qui s'avèrent coûteuses à développer en interne. L'externalisation du recrutement à la SONARA est source de réduction des coûts pour plusieurs raisons. De prime abord, l'externalisation de la présélection des candidatures auprès du FNE est un service gratuit. Le FNE gère ainsi à ses frais toute la logistique (financière, matérielle et même humaines) de l'externalisation dans le but de fournir aux entreprises un service de qualité, ce qui permet considérablement de réduire les coûts liés à la préparation du recrutement. Par ailleurs, l'externalisation de la présélection des candidatures par les organismes externes à la SONARA permet une réduction des coûts, car en développant des outils d'objectivation du processus, ils réduisent le risque d'erreurs pouvant entrainer des coûts supplémentaires liés à l'échec d'un recrutement notamment ceux inhérents à la non qualité du personnel (perte des certifications SIES et Iso 9001 v2008, perte de la clientèle).

Enfin, l'externalisation du recrutement est une politique d'accroissement de la compétitivité et donc de la performance économique. En effet, l'efficienceétant un élément de la compétitivité, l'externalisation du recrutement améliore la compétitivité à la SONARA parce qu'elle permet une réductionconsidérable des coûts de fonctionnement globaux de l'entreprise comme nous l'avonsprécisé plus haut. Par ailleurs au moyen de la qualité du personnel qu'elle garantit, cette stratégie permet à la SONARA non seulement une rationalisation des fonctions supports mais aussi une amélioration de la qualité de service qui se donne à lire dans l'application des exigences liées à la certification Iso 9001v2008 et SIES.

Par ces résultats, l'hypothèse principale de ce travail est validée. L'externalisation du recrutement contribue effectivement à l'amélioration de la performance économique. Toutefois ce travail ne s'est pas réalisé sans difficulté. L'indisponibilité de certains agents ceux-ci disant qu'il y avait trop à faire et demandant qu'il soit fait des questionnaires pour qu'ils rentrent avec à la maison. Le refus de donner les informations de la SONARA : « on ne sort pas avec les documents de la raffinerie ».Certains enquêtés ciblés ont tout de suite refusé de répondre à nos questions parce que notre enquête et notre thème : « leur apparaissaient suspects et potentiellement compromettant ». Pour rehausser son niveau de méfiance, un enquêté nous a rétorqué « j'espère que vous n'êtes pas un membre du contrôle supérieur de l'État, c'est le seul sujet que vous avez trouvé? ». Cette méfiance s'est aussi ressentie lors des entretiens par le refus et l'évitement de certaines questions ou tout simplement par un souci de montrer que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles à la SONARA.

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NB : Nous vous prions de bien vouloir répondre à nos question dont l'objectif est decontribuer à la réalisation de notre mémoire de master en gestion des ressources humaines portant sur le thème « Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques : cas de la SONARA »

Fonction.............................................................................................

Direction.............................................................................................

Service................................................................................................

Source de recrutement.............................................................................

Catégorie socioprofessionnelle...................................................................

1. Comment avez-vous été recruté à la SONARA? Parlez-nous de votre expérience.

2. Quels sont les déterminants de l'externalisation du recrutement ? Et quelle est leur relation avec la performance économique à la SONARA ?

3. Comment évaluez-vous votre processus de recrutement? Pensez-vous qu'il nécessite quelques améliorations et si oui lesquelles? Qu'est ce qui selon vous peut entraver l'objectivité d'un recrutement?

5. Pourquoi la SONARA a choisi les prestataires que sont le FNE et ADRH APAVE? Que pensez-vous du recrutement auprès de ces structures?

6. Quels outils de recrutement utilisent-ils le plus? Quel poids va avoir chacun de ces outils dans le recrutement et lesquels seront décisifs sur le recrutement mené?

7. Utilisent-ils les entretiens collectifs? Lorsque vous êtes retenus pour les différents tests de recrutement, comment appréciez-vous l'accueil dans les locaux des prestataires?

8. Quels sont les aspects positifs et les insuffisances de l'externalisation du recrutement?

10. Ya-t-il des profils de postes ou des candidats qui sont plus à même d'être soumis à des tests de personnalité? Si oui pourquoi?

11. L'externalisation du recrutement permet-il une réduction des coûts liés au recrutement?

12. Quels sont les types de coûts pouvant être réduits par le biais de l'externalisation du recrutement ?

13. Pourquoi les services d'aide au recrutement que le FNE offre sont-ils gratuits?

14. Comment évaluez-vous les coûts d'un recrutement interne par rapport au recrutement externe?

16. Le pourcentage des périodes d'essai réussies est-il élevé (taux de rétention des nouveaux)?

18. Pensez-vous que l'amélioration de la qualité des services à la SONARA ait un lien avec la qualité du personnel recruté par externalisation?

19. Y a-t-il un lien entre l'amélioration de la qualité des services et lexternalisation du recrutement à la SONARA ?

20. Pensez-vous qu'il y ait une relation entre l'externalisation du recrutement et l'amélioration de la compétitivité à la SONARA ?

21. Etes-vous satisfaits des nouveaux recrutés par externalisation après la période d'essai? Sinon pourquoi? Participent-ils à l'application des exigences SIES et Iso 9001 v2008 dont la SONARA détient les certifications? Si oui comment?

NB : Nous vous prions de bien vouloir répondre à nos question dont l'objectif est de contribuer à la réalisation de notre mémoire de master en gestion des ressources humaines portant sur le thème « Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques : cas de la SONARA »

Fonction.............................................................................................

Direction.............................................................................................

Service................................................................................................

Source de recrutement.............................................................................

Catégorie socioprofessionnelle...................................................................

22. Comment avez-vous été recruté à la SONARA? Pour quel poste exactement postuliez-vous? Parlez-nous de votre expérience.

23. Combien étiez-vous lors de l'entretien collectif? Combien de personnes ont été retenues?

24. Comment évaluez-vous votre processus de recrutement? Pensez-vous qu'il nécessite quelques améliorations et si oui lesquelles? Qu'est ce qui selon vous peut entraver l'objectivité d'un recrutement?

26. Pourquoi la SONARA a choisi les prestataires que sont le FNE et ADRH APAVE? Que pensez-vous du recrutement auprès de ces structures?

28. Selon vous, les questions, exercices, débats proposés par les recruteurs étaient-ils pertinents pour le poste visé?

29. Combien étiez-vous lors des entretiens collectifs? Combien de personnes ont été retenues ? Lorsque vous êtes retenus pour les différents tests de recrutement, comment appréciez-vous l'accueil dans les locaux des prestataires?

30. Quels sont les aspects positifs et les insuffisances de l'externalisation du recrutement? Que proposez-vous pour que les choses soient améliorées?

31. L'externalisation du recrutement permet-il une réduction des coûts liés au recrutement?

32. Pourquoi les services d'aide au recrutement que le FNE offre sont-ils gratuits?

33. Quels sont les différents coûts qui rentrent en jeu lors d'un recrutement et son externalisation?

34. Comment évaluez-vous les coûts d'un recrutement interne par rapport au recrutement externe?

36. Pensez-vous que l'amélioration de la qualité des services à la SONARA ait un lien avec la qualité du personnel recruté par externalisation?

37. Pensez-vous que l'externalisation du recrutement soit source de compétitivité au sein de votre service/unité/direction? Justifiez.

39. Participez-vous à l'application des exigences SIES et Iso 9001 v2008 dont la SONARA détient les certifications? Si oui comment?

NB : Nous vous prions de bien vouloir répondre à nos question dont l'objectif est de contribuer à la réalisation de notre mémoire de master en gestion des ressources humaines portant sur le thème « Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques : cas de la SONARA »

Fonction.............................................................................................

FNE/ADRH APAVE..............................................................................

Service................................................................................................

40. Comment évaluez-vous votre processus de recrutement? Pensez-vous qu'il nécessite quelques améliorations et si oui lesquelles? Qu'est ce qui selon vous peut entraver l'objectivité d'un recrutement?

41. Quels outils de recrutement utilisez-vous le plus? Quels types de tests utilisez-vous le plus? Quel poids va avoir chacun de ces outils dans le recrutement et lesquels seront décisifs sur le recrutement mené?

44. Selon vous, les questions, exercices, débats proposés sont-ils pertinents pour le poste visé?

45. Utilisez-vous les entretiens collectifs? Quels critères objectifs utilisez-vous au cours de ces entretiens pour sélectionner les candidats que vous retiendrez ?

46. Avez-vous eu l'occasion d'utiliser les tests tels que la graphologie ou l'astrologie? Est-ce toujours le cas et quels résultats donnent-ils? Si ce n'est plus le cas, pourquoi?

47. Y a-t-il des profils de postes ou des candidats qui sont plus à même d'être soumis à des tests de personnalité? Et pourquoi?

48. Quels critères objectifs utilisez-vous au cours de ces entretiens pour sélectionner les candidats que vous retiendrez?

49. Pourquoi les services d'aide au recrutement que le FNE offre sont-ils gratuits?

51. Pensez-vous que l'amélioration de la qualité des services à la SONARA ait un lien avec la qualité du personnel recruté par externalisation?

52. Pensez-vous que l'externalisation du recrutement soit source de compétitivité à la SONARA? Justifiez.

Etude menées dans le cadre de l'obtention du master en gestion des ressources humaines.

Thème : Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques : le cas de la SONARA

JOURS	VENDREDI 06/06/14	LUNDI 09/06/14 AU MARDI 10/06/14			MERCREDI 11/06/14		JEUDI 12/06/14	VENDREDI 12/06/14
DIRECTIONS	PRISE DE CONTACT	DARH			D.Q.H.S.E.I ET DCT		FNE	ADRH APAVE
PERSONNES RESSOURCES		GPEC		SAPP	D.Q.H.S.E.I	DCT	RECRUTEMENT	RECRUTEMENT
		DARH	CS GPEC	-CS SAPP	DQHSEI	DCT	RESP.RECRUTEMNT	RESP.RECRUTEMNT
		CDRH	CB GRC	-- CB PAIE PERS.	CD QUALITÉ	CD. PROCÉDÉS
			CB GEC	-1 AGT DE MAIT	CS CP	1 AGT DE MAIT
			CB ADM. FORM	-- CB ADM. PERS	CS AUDIT	1 EMPLOYE
			2 AGENT DE MAIT

* ¹L'entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension économique, humaine et sociale. L'entreprise se définit aussi comme une collectivité, un groupe humain, des salariés qui contribuent à la réalisation d'objectifs stratégiques communs. Cf, Stéphane BALLAND et Anne-Marie BOUVIER, Management des entreprises, Paris, Dunod, 2010, p. 2.

* ² Chloé Guillot-Soulez, La Gestion des Ressources Humaines, 2^ème édition, GualinoLextenso éditions, Paris, p.28, 2009

* ³ Renard Isabelle, L'externalisation en pratique, Paris. Editions d'Organisation, p.1, 2005

* ⁴ Annie BARTOLI, Management dans les organisations publiques, 3^ème édition Dunod, Paris, p.153, 2009

* ⁵ Paul BIYA, à l'occasion du traditionnel Discours à la nation de fin d'année, 31 décembre 2011.

* ⁶ FRIMOUSSE S. et J-M. PERETTI, « L'émergence d'une gestion des ressources humaines hybrides au Maghreb », Revue Française de Gestion, n°166, pp. 149-158, 2006

* ⁷ ZADI KESSI Marcel, Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Editions CEDA, Abidjan,.pp.110-111, 2004

* ⁸ Barthelemy J., « Comment réussir une opération d'externalisation », Revue Française de Gestion, vol. 4, n°151, pp. 9-30, 2004

* ⁹Bourdeaux G., « L'externalisation dans le secteur bancaire », Humanisme et Entreprise, vol. 4, n° 289, pp. 9-28, 2008

* ¹⁰ Chanson G., « Externalisation et performance dans la relation client-prestataire », Revue Française de Gestion, n° 143, pp. 43-54, 2003

* ¹¹ Bruno Bachy et Christine Harache, Toute la Fonction Management, Dunod, Paris, p.234, 2010,

* ¹² D'après la définition de Aubret J., Gilbert P., Pigeyre F., « savoir et pouvoir, les compétences en question », cité dans le manuel de gestion, volume 2, agence universitaire de la francophonie, p.431.

* ¹³ COLLIGNON E., « Qualité », Encyclopédie de Gestion, dirigée par P.Joffre et Y.Simon, Paris : Economica, n°119, tome 3, pp.2466-2479, 1989

* ¹⁴SAINSAULIEU. R et al., « Les mondes sociaux de l'entreprise », Brouwer, p.611, 1998

* ¹⁵FRIOUI. M.,« De l'administration au management public », Haut Comité de Contrôle, Tunis, Novembre-2000

* ¹⁶Savoie,A. ; Morin, E.M., « Développements récents dans les représentations de l'efficacité organisationnelle », Document soumis pour publication, 26p, 2000

* ¹⁷Philippe DELALANDE, Gestion de l'entreprise industrielle en Afrique, Paris, Economica, pp.28-30, 1987

* ¹⁹Olivier NAY, Lexique de science politique : vie et institutions politiques, Paris, Dalloz, p. 510, 2008

* ²¹GERALDINE Marlène FOUALEM MAKAMNE, L'externalisation : un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun. L'exemple des banques commerciales, Mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master en Administration des Entreprises - option Management et Contrôle de Gestion, UCAC, Yaoundé, 2010

* ²² BARTHELEMY, problématique de l'article publié dans le revue l'expansion Management Review N° 104, Mars 2002, pp.44-53

* ²³ AMBOISE (d') G. Le projet de recherche en administration, Montréal, Presse de l'Université de Laval ; 1996, 300p.

* ²⁴ COUTELLE P. "Introduction aux méthodes qualitatives en sciences de gestion" CEFAG/ CERMAT- IAE de Tours, 2005, 20p.

* ²⁵ Jeroen Delmotte et Lucs Sels, « L'Outsourcing des RH : Opportunité ou menace », I^èreédition, FEDERGON, 2005, p.39

* ²⁷ Albert MBALLA Legrand, l'objectivation du processus décisionnel et la performance sociale dans les entreprises parapubliques, le cas de la SONARA, mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master en Gestion des ressources humaines, UCAC, Yaoundé, Juillet 2013, p.16

* ²⁸ Stephen ROBBINS, Management : l'essentiel des concepts et des pratiques, Nouveaux horizons, Paris, 2004,p. 469.

* ²⁹ FIMBEL E. "Nature, enjeux et effets stratégiques de l'externalisation : éléments théoriques et empiriques" XII^ème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, Carthage, 2003

* ³⁰ MULLER et al, "Baromètre de l'outsourcing : pratique et tendance en France", Cabinet Anders, Les éditions 2000, 2001.

* ³¹MOUNGOU S., La croissance des entreprises: le cas des industries agro-alimentaires de l'économie camerounaise; Institut d'administration des entreprises de Nantes, France- Thèse de doctorat ès Science de gestion, 2005

* ³² FIMBEL E. «Les facteurs clés de succès de l'outsourcing», Expansion Management Review, N° 104, pp.60-69, Mars 2002

* ³³TIENDREBEOGO TEWENDE GISELE., «l'externalisation des ressources humaines»,disponible sur http://www.xaviersimeon.be/website_2011/_pdf/12211454kl52.pdf consulté le 14 décembre 2013 à 15h38, pp.33-35

* ³⁵ Madeleine GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, 8^ème édition, Paris, Dalloz, 1990, p. 443.

* ³⁶Williamson, O. E., «The Economic Institutions of Capitalism, Firms, Markets, Relational Contracting», The Free Press, New York, p.2, 1985.

* ³⁷ Williamson O.E., « Transaction Cost Economics: How it Works; Where it is Headed? », De Economist, vol. 146, n° 1, pp. 23-58, 1998

* ³⁸ Tien, Y-H., « Etude et comparaison des facteurs décisionnels de l'externalisation informatique dans les établissements hospitaliers publics et privés », Thèse de Doctorat, Université François-Rabelais, Tours.2008, Pp.49-50.

* ³⁹Narasimhaiah G., MeiBik L., « Will negative experiences impact future in outsourcing », Journal of Computer Information Systems, vol. 50, n°3, p. 91-101, 2010

* ⁴⁰ Raymond QUIVY et Luc Van CAMPENHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, 3^ème édition, Paris, 2006, p.150.

* ⁴³Raymond Quivy, Manuel des recherche en Sciences Sociales, Bordas, Paris, 1998, p.188.

* ⁴⁴ En cohérence avec Michel Ghertan, traducteur des « Institutions de l'économie », l'anglicisme « gouvernance » est préféré aux termes français de « gestion », « régulation » ou « gouvernement » qui n'ont pas de sens équivalent.

* ⁴⁵ Gérard Charreaux, « la théorie positive de l'agence : lecture et relecture », in de nouvelles théories pour gérer l'entreprise du XXI^èsiècle, Gérard Koenig et al.,Economica, Paris, 1999, p. 79

* ⁴⁶ Jean-Bernard BRUNETEAUX, Gestion des ressources humaines et communication, Presses de l'UCAC, Yaoundé, p.72, 2007

* ⁴⁷Jean-Marie PERETTI, Dictionnaire des ressources humaines, 5^èmeédition,Dunod, 2008, p.208-209

* ⁴⁸ Jean-Bernard BRUNETEAUX, Gestion des ressources humaines et communication, op.cit. p.74

* ⁴⁹ Analyse comparative, est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur. http:/wikipedia.org/wiki/benchmarkingconsulté le 06 juin 2014 à 07h52

* ⁵⁰ Fourastié J., La productivité, PUF, 11^èmeédition (1^èreédition en 1952), Que Sais-je ?, Paris, 128 p., 1987

* ⁵¹ ZARIFIAN P., La nouvelle productivité, Logiques économiques, L'Harmattan, Paris, 212 p., 1990

* ⁵² MARNIESSE S. & FILIPIAK E., Compétitivité et mise à niveau des entreprises : Approches théoriques et déclinaisons opérationnelles, Agence Française de Développement, Paris, 2003, Page 43

* ⁵³ AMA NDOUNGO S., L'insertion de l'économie camerounaise dans le marché global : la normalisation et la qualité comme éléments d'amélioration de la compétitivité des entreprises industrielles, UCAC, Yaoundé, 2001, Page 32

* ⁵⁵ MAINGUY C., L'Afrique peut-elle être compétitive, Karthala, Paris, 1998, Page 36

* ⁵⁷ BOSTON CONSULTING Group, « Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité », in La logistique d'entreprise, vers un management plus compétitif, Dunod, Paris, 1988, Page 107

* ⁵⁹ MUNDEKE K., « Etude de la rentabilité et causes de prolifération de salon de coiffure électrique en ville de Butembo », TFC, inédit, UCG, 2002.

* ⁶⁰ J.P COUVREUR, Gestion financière, première partie « la décision d'investir », Rue, 4^ème éd. 1982, p. 112.

* ⁶¹ BERNARD et Colli, Dictionnaire économique et financier, 6^ème éd. Seuil, Paris 1996, p. 70.

* ⁶² C.D. ECHAUDEMAISON et al, Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Ed. Nathan, Paris 1993, p.20.

* ⁶⁴Williamson, O.E. «Calculativeness, trust, and economic organization», The Journal of Law and Economics, 36, 453- 486.1993

* ⁶⁵Zaheer, A. and Venkatraman, N., «Relational Governance as an Interorganizational Strategy: An Empirical Test of the Role Trust in Economic Exchange», Strategic Management Journal, 19, 5, pp. 373-392.1995

* ⁶⁶Zucker L, "Production of trust : institutional sources of economic structure :1840- 1920", Research in Organization Behaviour, 8, pp 53-111, 1986

* ⁶⁷Gao, T., Joseph, S.M., and Bird, M.M., «Reducing buyer decision-making uncertainty in organizational purchasing: can supplier trust, commitment, and dependence help?» Journal of Business Research, 58 (2005) 397- 405., 2005

* ⁶⁸ Morgan, R.M. and Hunt, S.D., «The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing», Journal of Marketing, Vol. 59, N°3, July, pp. 20-38., 1994

* ⁶⁹ Grover, V., Cheon, M.J. and Teng, J.T.C., «The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions», Journal of Management Information Systems, 12, 4 (Spring 1996), 89-116., 1996

* ⁷⁰Barthelemy, J. and Geyer, D., «The Determinants of Total IT Outsourcing: An Empirical Investigation of French and German Firms», The Journal of Computer Information Systems, Spring 2004, 44, (3), pp. 91-97. , 2004

* ⁷¹Dyer, J.H and Chu, W., «The Role of trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, Korea», Organization Science, Vol. 14 N° 1 Jan/Feb 2003, pp 57-68.,2003

* ⁷² Cadre service administration du personnel et de la paie, service APP, Notre enquête à la SONARA, le 08 juin 2014 à 09 heures.

* ⁷⁴Handfield, R. B. and Bechtel, C., «The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness», Industrial Marketing Management, 31, pp.367- 382., 2002

* ⁷⁵Bahli, B..«An Assessment of Information Technology Outsourcing Risks», Doctoral dissertation, Montréal University, April 2002.

* ⁷⁶Bahli, B. and Rivard, S., «The information technology outsourcing risk: a transaction cost and agency theory-based perspective», Journal of Information Technology,, 18, 211-221., September 2003

* ⁷⁷Heide, J. B. and John, G., «The role of Dependence Balancing in Safeguarding Transaction-Specific Assets in Conventional Channels», Journal of Marketing, Vol. 52, N°1, pp. 20-35., 1988

* ⁷⁸Bahli, B. and Rivard, S., «Validating measures of information technology outsourcing risk factors, Omega, 33 (2005) pp. 175 - 187., 2005

* ⁷⁹Aubert, B. A. Patry, M. and Rivard, S., «A Framework for Information Technology Outsourcing Risk Management, Database for Advances in Information Systems», Fall 2005 Vol. 36, N°4, 2005

* ⁸⁰ Chef de bureau gestion du recrutement et carrière, Notre enquête à la SONARA, Jeudi 12 juin 2014 à 10 heures.

* ⁸¹ Agent de maîtrise formation, Notre enquête à la SONARA, Lundi 15 juin 2014 à 10 heures

* ⁸²Renzl, B., «Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation», Omega, 36 (2008) 206 - 220, 2008

* ⁸³ Lee, J-N., Miranda, S.M. and Kim, Y-M., «IT Outsourcing Strategies: Universalistic, Contingency, and Configurational Explanations of Success», Information Systems Research, 15, (2), pp.110-131., 2004

* ⁸⁴Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'Organisation, pp.209, 1982

* ⁸⁵Desreumaux, A., « Nouvelles formes d'organisation et évolution de l'entreprise », Revue française de gestion, N° 107, pp. 86-108, 1996

* ⁸⁶ Chou, T-C., Chen, J-R., and Pan, S., «The impacts of social capital on information technology outsourcing decisions: A case study of a Taiwanese high-tech firm», International Journal of Information Management, 26 (2006), pp.249-256., 2006

* ⁸⁷ Chef de département hygiène sécurité environnement, DQHSEI, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 12 heures.

* ⁸⁸ Pugh, D.S. Hickson, D.J. Hinings, C.R and C. Turner, «Dimensions of organization structure», Administrative Science Quarterly, Vol 13, n°1, pp. 65-105., 1968

* ⁸⁹Desreumaux, A., Structures d'entreprise, Paris, Editions Vuibert gestion, 334 p., 1992

* ⁹⁰Blau, P.M., «A formal theory of differenciation in organizations», American Sociological Review, Vol 35, n°2, pp. 201-218., 1970

* ⁹¹Chef de bureau Contrôle des pertes, service CP, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 15 heures.

* ⁹² Les produits pétroliers fabriqués par la SONARA sont réalisés sous licence de processus. C'est pourquoi le chapitre Conception et Développement de la norme ISO 9001v2000 n'y est pas applicable.

* ⁹³Blasius NGOME, « le savez-vous ? » In SONARANEWS N° 80, juillet-Août-septembre 2011

* ⁹⁴Résolution N°02/CA portant organisation de la Société Nationale de Raffinage (SONARA), 30 août 2013,p.1

* ⁹⁶ Cadre Hygiène Sécurité environnement, DQHSEI, Notre enquête à la SONARA, le 10 juin 2014 à 10 heures.

* ⁹⁷ Employé, DCT, Notre enquête à la SONARA, le 10 juin 2014 à 15 heures.

* ⁹⁸Cadre service administration du personnel et de la paie, service APP, Notre enquête à la SONARA, le 08 juin 2014 à 09 heures.

* ⁹⁹Human Ressources Counsellor, FNE, Notre enquête à la SONARA, Vendredi 13 juin 2014 à 10 heures.

* ¹⁰⁰ Chef de bureaugestion du recrutement et carrière, Notre enquête à la SONARA, Jeudi 12 juin 2014 à 10 heures.

* ¹⁰¹ Agent de maîtrise formation, Notre enquête à la SONARA, Lundi 15 juin 2014 à 10 heures

* ¹⁰² OZANNE Flore, « Etre recruté et recruter », Nathan, Janvier 2010, p.102 à 104

* ¹⁰³Cadre Directeur administratif des Ressources Humaines, DARH, Notre enquête à la SONARA, le 06 juin 2014 à 07h30

* ¹⁰⁴ Propos recueillis lors d'un entretien avec un responsable au FNE le 12 juin 2014 à 13heures (pause)

* ¹⁰⁵ AMIEL Michel, BONNET Francis, « Recruter sans trop d'erreurs Procédures, outils, méthodes », De Boeck, Août 2002, p.96-97

* ¹⁰⁶Chef de bureau gestion du recrutement et carrière, Notre enquête à la SONARA, Vendredi 12 juin 2014 à 11 heures.

* ¹⁰⁸ Loi N°06.1 «Mise à disposition des ressources», Association Française de la Normalisation (AFNOR), Norme NF en ISO 9001 : système de management de la qualité, Décembre 2000

* ¹⁰⁹ Cadre, chef de département hygiène sécurité environnement, DQHSEI, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 12 heures.

* ¹¹⁰ BRUCHON-SCHWEITZER M., « Doit-on utiliser la graphologie dans le recrutement ?», dans l'ouvrage collectif dirigé par Lévy-Leboyer, Claude, et al. RH - Les apports de la psychologie du travail, EO, Paris, 2001, p. 99

* ¹¹¹ Chef de bureau Gestion des emplois et des compétences, service GPEC, Notre enquête à la SONARA, le 12 juin 2014 à 18 heures.

* ¹¹² Chef de bureau Contrôle des pertes, service CP, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 15 heures.

* ¹¹⁴Cadre service administration du personnel et de la paie, service APP, Notre enquête à la SONARA, le 08 juin 2014 à 09 heures.

* ¹¹⁵ Chef de bureau Contrôle des pertes, service CP, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 15 heures.