Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des forces armées béninoises: cas de la direction du génie et de la participation au développement

REPUBLIQUE DU BENIN

***********

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

**********************

DIRECTION GENERALE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

**********************

HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE MANAGEMENT

**********************

Mémoire de fin de formation de Licence Professionnelle

Option Filière

Sciences de Gestion Administration et Gestion des Ressources

Humaines

Thème

IMPACT DE LA PROFESSIONNALISATION DES ARMEES SUR LES ACTIONS DES
FORCES ARMEES BENINOISES : CAS DE LA DIRECTION DU GENIE ET DE LA
PARTICIPATION AU DEVELOPPEMENT

REALISE ET PRESENTE PAR :

Roméo Dave ADJOVI

Maître de stage Maître de mémoire

CDT AFFO YAYA Issaou

Officier Supérieur d'Administration des FAB,

Chef des Services Administratifs et
Financiers de la DGPD

M. NANSI Célestin

Administrateur du travail et de la
Sécurité Sociale de Classe Exceptionnelle,

Consultant-Formateur

Enseignant à HECM

Avril 2015

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI ii

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI iii

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

PAGE D'IDENTIFICATION DU JURY

PRESIDENT DU JURY:

Dr Albert CHINCOUN

MEMBRES DU JURY :

- M. NANSI Célestin

- M. SOSSOU K. Fernand

LA HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE MANAGEMENT N'ENTEND DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRE A SON AUTEUR.

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI iv

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Dédicaces

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI V

? A mes parents, Monsieur Martin ADJOVI et Madame Léontine DJOSSOU.

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI VI

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Remerciements

Si ce travail de recherche a pu voir le jour et aller à son terme, je le dois notamment à :

> Messieurs les Intendants Militaires CHANHOUN Maxime et DOSSOU-YOVO

Hervé.

> Monsieur le Professeur NANSI Célestin d'avoir accepté de diriger ce Travail de Recherche malgré un emploi du temps bien chargé,

> Monsieur le Colonel, VIGAN-MEDJI Bonaventure, Directeur du Génie et de la Participation au Développement,

> Monsieur le Commandant AFFO YAYA Issaou, qui, malgré ses multiples occupations, a accepté de m'encadrer au cours de mon stage.

> Messieurs les Capitaines TOSSA Mégalvio, et AKPODE Sehouédé pour les nombreuses informations qu'ils ont mis à ma disposition sans ménager leurs efforts,

> Le Marechal des Logis Chef HONVO Igor ;

> tous mes autres frères d'armes qui ont accepté de participer à ce travail et se sont rendus disponibles pour sa réalisation ;

> tous mes amis qui ont participé d'une façon ou d'une autre à l`élaboration de ce

travail ;

> tous mes frères et soeurs pour le soutien moral ;

> toutes les autres personnes qui m'ont soutenu ;

> tout le personnel de la Haute Ecole de Commerce et de Management.

Page

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Sommaire

Titre

1

4

5

17

22

23

33

39

40

45

INTRODUCTION

CHAPITRE PREMIER: Cadre général de l'étude et problématique de la recherche Section 1 : Présentation du cadre du stage

Section 2 : Déroulement du stage et problématique de la recherche CHAPITRE 2: Cadre théorique de l'étude et méthodologie de la recherche

Section 1 : Clarification des concepts et approche contextuelle du sujet Section 2: Méthodologie de la recherche et hypothèses de recherche

CHAPITRE 3: Présentation et analyse des résultats, validation des hypothèses, suggestions et conditions de mise en oeuvre

Section 1 : Présentation et analyse des résultats et validation des hypothèses

Section 2 : Limites de l'étude, Suggestions et conditions de mise en oeuvre

48

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI VII

CONCLUSION

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Sigles et abréviations

Sigles et
abréviations

Définitions

FAB

EMG

EMAT

DGPD

DSSA

DRM

DGPD

DGPD-A

UAC

LOLF

ENSA

ENO

HIA

PAC

SOBEMAP

SONEB

DGGN

MAEP

MDR

DGDDI

SBEE

CFISOS

CFOS

DAGO

SPA

CIE

CCP

IFU

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI VIII

Forces Armées Béninoises Etat-Major Général

Etat-Major de l'Armée de Terre

Direction du Génie et de la Participation au Développement

Direction du Service de Santé des Armées

Direction du Renseignement Militaire

Directeur du Génie et de la Participation au Développement

Directeur Adjoint du Génie et de la Participation au Développement

Université d'Abomey-Calavi

Loi Organique portant Loi de Finances

Ecole Nationale Supérieure des Armées

Ecole Nationale des Officiers

Hôpital d'Instruction des Armées

Port Autonome de Cotonou

Société Béninoise de Manutention Portuaire

Société Nationale des Eaux du Bénin

Direction Générale de la Gendarmerie Nationale

Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche

Ministère du Développement Rural

Direction Générale des Douanes et Droits Indirects

Société Béninoise d'Energie Electrique

Cours de Formation Initiale de Sous-officiers Spécialistes

Cours de Formation d'Officiers Spécialistes

Diplôme d'Accès au Grade d'Officier

Situation de Prise d'Armes

Compagnie

Centre des Chèques postaux Compte courant postal Identifiant Fiscal Unique

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

RIB

DSIA

DCRP

DOPA

DTI

DES

DMA

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI IX

Relevé d'identité bancaire

Direction du Service de l'Intendance des Armées

Direction de la Communication et des Relations Publiques Direction de l'Organisation et du Personnel des Armées

Direction des Transmissions et de l'Informatique Direction des Ecoles et Sports

Direction du Matériel des Armées

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Liste des tableaux

Titre

N° du tableau

Page

Tableau n⁰ 1

Tableau n⁰2

Tableau n⁰ 3

Tableau n⁰ 4 Tableau n⁰ 5 Tableau n⁰ 6

Tableau n⁰ 7

Tableau n⁰8 Tableau n⁰9 Tableau n⁰10 Tableau n⁰11

Tableau n⁰12

Tableau n⁰13

12

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI X

Répartition des effectifs de la DGPD par catégories et par services.

12

Répartition des effectifs du Bataillon du Génie par catégories et par compagnies.

30

Caractéristiques traditionnelles des institutions et des entreprises

36

36

Répartition des contrats Répartition des enquêtés

40

Opinion des enquêtés par rapport à la qualité des prestations

41

Opinion des enquêtés par rapport au professionnalisme dans l'exécution des prestations

41

42

42

Opinion des enquêtés par rapport au prix des prestations Opinion des enquêtés par rapport à l'accès aux prestations Respect des délais contractuels des chantiers des FAB

43

Respect des délais contractuels des chantiers des autres administrations publiques et des collectivités locales

43

Respect des délais contractuels des chantiers des particuliers

44

Respect des délais contractuels des chantiers en général

Page

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Liste des figures

Titre

N°

13

13

26

27

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI XI

Figure n⁰1

Figure n⁰2

Figure n⁰ 3

Figure n⁰4

Bulldozer D6

Compacteur vibrant en travaux Approche descendante ou top-down Approche ascendante ou bottom-up

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Glossaire

Unité : Formation constituée de façon permanente dans les armées

? Elément de l'Armée de Terre chargée d'une mission particulière

Arme : au combat (infanterie, artillerie, cavalerie ou arme blindée).

? Objet, appareil, engin servant à attaquer ou à se défendre. Corps de troupe : Grande unité capable de mener une action stratégique.

: Unité militaire groupant plusieurs compagnies d'un régiment

Bataillon d'infanterie

Compagnie : Unité d'infanterie dirigée normalement par un capitaine.

Détachement

:

Unité militaire plus petite qu'un bataillon, soit détaché provisoirement du bataillon, soit constituant une unité permanente. Plusieurs détachements forment une compagnie.

Butte de tir : Petite élévation de terre ou de maçonnerie à laquelle est fixée ou

adossée la cible destinée aux exercices de tir

Bureau de :

contrôle

Cabinet spécialisé dans le contrôle technique des réglementations en vigueur. Il intervient sous contrat avec le maître d'ouvrage. Sa mission doit être définie lors de la rédaction des pièces écrites et va jusqu'à la surveillance de la mise en oeuvre réglementaire durant le chantier.

Maitre

d'ouvrage :
délégué

Le maître d'ouvrage délégué est chargé d'assister le maître d'ouvrage dans la définition de l'ouvrage qui fera l'objet du contrat et fera la liaison entre le maitre d'ouvrage et le maître d'oeuvre. Lorsque le maître d'ouvrage n'a pas les compétences techniques pour définir ses besoins et piloter la réalisation de l'ouvrage, il peut faire appel à un maître d'ouvrage délégué.

? Manoeuvre, revue, pour laquelle une troupe prend les armes. Cérémonie militaire où figurent des troupes en armes.

Situation de

Prise d'Armes :

? Rassemblement d'une troupe au cours duquel un point détaillé des effectifs est réalisé.

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI XII

Direction

interarmées ou interarmes

:

Corps de troupe dont l'effectif est composé d'éléments issus de toutes les armées (terre, mer, air) et de la Gendarmerie nationale.

INTRODUCTION

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

1

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Les forces armées, au cours de l'histoire, ont été le symbole de la puissance des royaumes puis des empires. Ainsi les armées ont été la pierre angulaire sur laquelle reposait la puissance des monarques qu'elles servaient. Elles avaient de ce fait le "monopole de la violence légitime" et s'en servaient pour défendre les intérêts du souverain et du peuple.

Avec l'évolution et la constitution des Etats modernes, les conflits de masse (les deux guerres mondiales notamment), ont contribué à augmenter le prestige des forces armées. En effet, la puissance d'une nation se mesurait par l'effectif des hommes de son armée et à la modernité de leur équipement.

A la fin de la seconde guerre mondiale, la nécessité de relance économique qui s'en est suivi a affaiblie l'importance de l'organisation militaire dans le paysage sociopolitique. Cet état de chose a été confirmé à la fin de la guerre froide et la chute du mur de Berlin. En effet, la logique de l'affrontement a laissé place à celle des affaires. La guerre ne se fait plus dans les tranchées mais sur les marchés. Les forces armées étaient contraintes de trouver leur place dans un monde où le sens des affaires et la logique de marché étaient les plus importants.

Cette nouvelle logique a obligé l'institution militaire à se reformer. L'initiative de la réforme des armées ne pouvant venir que de l'Etat, seule autorité disposée à mener de front une telle action, elle a abouti grâce à la docilité politique des militaires et en l'absence de mouvements de revendication. Ainsi, l'institution militaire, grâce à cette réforme, s'est professionnalisée.

En accédant à la souveraineté internationale, le Bénin s'est doté le 30 Juillet 1960 d'une armée nationale fortement inspirée des armées contemporaines et de l'expérience de l'institution des troupes des différents royaumes de notre pays. L'adoption de la constitution du 11 décembre 1990 grâce à la conférence des forces vives de la nation a redéfini les rôles et compétences des FAB et a obligé les autorités militaires à en repenser la politique de gestion.

S'inspirant de l'assertion du général De Gaulle selon laquelle : « Nous devons non pas conserver l'Armée de nos habitudes mais construire l'Armée de nos besoins » l'Etat-major général a pris les dispositions nécessaires pour passer à l'ère de la gestion rationnelle des effectifs et des carrières. Ce projet a prévalu une véritable révolution dans la gestion du personnel des FAB depuis 2004.

Le forum organisé par le Ministère de la Défense Nationale en 2004 intitulé : « quelles compétences pour le soldat béninois en 2025 ? » dont les

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

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conclusions recommandèrent de faire de l'armée une « organisation apprenante » et le concept d'armée de développement initié en 2006 par le Ministre de la Défense Nationale de l'époque sont entre autres les bases de l'ensemble des réformes survenues au sein de l'armée béninoise jusqu'à nos jours. Ces réformes ont débuté par la révision du statut général des personnels militaires des FAB.

La constitution du 11 décembre 1990 a prescrit aux FAB de « ... participer au développement socio-économique du pays ... ». La participation des forces armées aux tâches de développement n'est pas un concept nouveau. Sun TZU¹ affirmait que « lorsqu'elle n'est pas en campagne, l'armée doit travailler à la réalisation des projets d'utilité publique ». C'est ce qui explique la contribution de l'armée aux tâches de développement en temps de paix.

La Direction du Génie et de la Participation au Développement, chargée des travaux relatifs à l'aménagement des voies de communication et du terrain en temps de guerre, se charge, en temps de paix, de réaliser des infrastructures de travaux publics et d'aménagement du territoire.

Ce corps de troupe parait être donc aux avants postes en matière de participation aux tâches de développement. C'est donc dans l'optique de mieux cerner la manière dont elle s'est professionnalisée, la manière dont celle-ci contribue à la réalisation des tâches à eux assignés ainsi que des difficultés rencontrées que notre travail de recherche porte sur le thème : « Analyse de l'impact de la professionnalisation et de la recherche de l'efficacité sur l'action des FAR: cas de la DGPD ».

Afin d'y parvenir, ce travail sera divisé en trois chapitres notamment la présentation du cadre de l'étude et de la problématique (chapitre 1e^r), le cadre théorique de l'étude et la méthodologie de recherche (chapitre 2) et enfin la présentation des données, les conditions de mise en oeuvre, les faiblesses et suggestions (chapitre 3).

¹ Sun TZU, l'art de la guerre

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

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CADRE GENERAL DE L'ETUDE

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

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CHAPITRE PREMIER

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Ce chapitre est consacré dans une première section à la découverte de la DGPD, ceci à travers son historique, ses missions, sa structure organisationnelle ainsi que les ressources dont elle dispose. Puis, dans une deuxième section, il s'agit de présenter le déroulement du stage ainsi que la problématique de la recherche.

SECTION 1 Présentation du cadre du stage

Cette section présente la Direction du Génie et de la Participation au Développement ainsi que les missions à elle assignées.

Paragraphe 1 : Historique, missions et structure organisationnelle de la DGPD

1. Historique et missions de la DGPD.

Il s'agira de présenter l'historique de la DGPD puis les différentes missions à elle confiées.

a. Historique

Il est difficile de dater précisément l'origine du génie militaire.

Les Britanniques considèrent que le fondateur du génie de leur pays est l'évêque Gundolf, chef des ingénieurs de Guillaume le Conquérant (roi d'Angleterre de 1066 à 1087) qui construisit de nombreux monuments historiques (la tour Blanche de la Tour de Londres, le château et la cathédrale de la ville de Rochester). Cependant, le Corps royal du génie britannique ne sera créé officiellement qu'en 1716 par George Ie^r.

En France, certains historiens se réfèrent au règne de Charles VII et à l'esquisse en 1445 d'une organisation relative à l'inspection des fortifications. D'autres situent les origines du génie un peu plus tard, à l'époque de Henri IV. Mais ce n'est qu'en 1690 que le marquis de Vauban crée le Corps royal des ingénieurs militaires.

Au Bénin, l'ancêtre de la DGPD fut la «COMPAGNIE DES PIONNERS DU DAHOMEY», crée en 1957. Tout juste au lendemain des indépendances, en 1960, le CORPS DU GENIE MILITAIRE a été créé et implanté à Kandi. Il en demeurera ainsi jusqu'en 1990, après la conférence nationale au cours de

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

laquelle les FAB prirent l'engagement solennel de se consacrer à leur tâches régaliennes. L'adoption de la constitution du 11 décembre 1990 qui prescrit aux FAB, dans son préambule, de se consacrer aux tâches de développement a mis au-devant de la scène le Génie militaire. Il devenait alors évident que son organisation devait être revue. C'est d'ailleurs au regard de cette évidence que le Haut Commandement, lors des réformes structurelles intervenues au sein de l'institution militaire en 2004, a retenu comme nouvelle appellation de cette entité : « DIRECTION DU GENIE ET DE LA PARTICIPATION AU DEVELOPPEMENT ».

La DGPD est basé à Cotonou, au Camp Guézo et a pour devise « souvent construire, parfois détruire, pour servir ».

b. Missions de la DGPD.

Les missions du génie militaire diffèrent selon qu'on traite de l'arme ou du service. De façon traditionnelle, il se compose de trois (03) grandes spécificités ou composantes que sont : le combat, la sécurité et les infrastructures.

? La composante « combat » est la section chargée des missions

techniques en soutien des unités offensives ou défensives :

? dans le cadre d'une manoeuvre offensive, elle est chargée de
préparer le terrain afin de faciliter le déplacement des armes de mêlée (création de ponts, ouverture de brèches dans des champs de mines...), c'est l'aide à la mobilité,

? dans le cadre de manoeuvres défensives, il est plus
particulièrement chargé d'entraver la marche de l'ennemi ainsi que d'aménager le terrain afin de protéger les forces amies. C'est l'aide à la contre-mobilité et l'appui aux unités.

? La composante « sécurité » quant à elle est chargée des missions de
sécurité civile et de protection des personnes et des biens. Cela passe notamment par la protection des Personnels Civils et objectifs sensibles ainsi que la réalisation rapide d'emplacements de combat ;

? La composante « infrastructure » est la section chargée de façon
traditionnelle, de l'aménagement du terrain. Il est le spécialiste de la conception et de la réalisation des infrastructures des armées.

La DGPD ne déroge pas à cette organisation. En plus de ces missions traditionnelles, elle est assignée d'une mission républicaine à savoir concevoir, planifier, mettre en oeuvre la politique de participation des Forces Armées

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Béninoises aux tâches de développement, et de réaliser les infrastructures au profit des personnels militaires et des tiers. Une mission qui s'inscrit dans celles des FAB. Elle est chargée, en temps de paix de :

? la gestion des domaines militaire,

? la création, l'entretien, et la réparation des infrastructures des armées,

? la participation à l'élaboration et à l'exécution des tâches de développements assignées aux FAB.

Dans l'exécution de ces missions, elle est assistée par le Bataillon du Génie qui constitue son entité opérationnelle ou son bras exécutant.

2. Structure organisationnelle de la DGPD.

La DGPD, comme d'autres directions interarmées (DSSA, DSIA, DCRP, DOPA, DTI, DES, DMA et DRM), est régie par les dispositions de l'Arrêté N°1533/MDN/DC/SG/CTJ/SA de juillet 2004 portant organisation et fonctionnement des directions des organismes inter-forces des Forces Armées Béninoises.

a. Structure organisationnelle.

La Direction du Génie et de la Participation au Développement, sous l'autorité du Chef d'Etat-Major Général dispose du point de vue de sa structure organique de quatre (04) services techniques rattachées au Cabinet.

Le Cabinet

Le cabinet assure la coordination et la supervision de l'ensemble des activités menées par les différents services techniques dans le sens de la réalisation de ses missions. Le cabinet est composé:

- du Directeur du Génie et de la Participation au développement ;

- du Directeur Adjoint du Génie et de la Participation au
développement (DGPD-A),

- de l'Assistant du DGPD,

- du Secrétariat Particulier qui gère les courriers, les rendez-vous et toutes les autres tâches à lui confiées par le DGPD ;

- Le secrétariat administratif chargé de la réception, l'exploitation et de la transmission du courrier « arrivée » et « départ » de la direction et des affaires réservées.

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Les Services Techniques

La direction dispose de quatre (04) Services Techniques qui assurent chacune en ce qui le concerne une mission précise dans la réalisation des objectifs fixés. Il s'agit

> du Service Administration et Finances (SAF) ;

> du Service Participation des Armées au Développement (SPAD) ;

> du Service Etudes Techniques et Travaux Bâtiments (SETTB) ; > du Service Matériels et Infrastructures Routières (SMIR).

b. Fonction de chaque entité :

> Le Service Administration et Finances (SAF) est chargé :

·
· d'assurer la gestion administrative et financière de la direction ;

·
· de participer à la préparation des documents des marchés de travaux ;
·
· de connaître des contentieux entre la direction et les tiers.

Il est composé :

·
· d'une Section Administration Générale chargée :

· d'assurer la gestion des actes administratifs

· de gérer les effectifs de la direction

· d'assurer les activités de chancellerie

· d'assurer la gestion des matériels et fournitures de bureau

·
· d'une Section Finances et Budget chargée:

· de préparer et exécuter le budget de la direction

· de participer à la rédaction des marchés de travaux

· d'instruire les dossiers de recours contentieux entre la direction et les tiers

> Le Service Participation des Armées au Développement (SPAD) est chargé :

·
· d'élaborer et de mettre en oeuvre la politique de participation des armées au développement ;

·
· de définir les programmes et les niveaux de participation des différents organismes et formations aux tâches de développement ;

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

·
· de coordonner les relations avec les institutions, les collectivités locales et les tiers en matière de réalisation de tâches d'intérêt public.

Il est organisé en :

·
· une Section Planification et Prospective qui a pour attributions :

· d'élaborer les plans et stratégies de participation des armées au développement,

· de définir les programmes et le niveau de participation des différents organismes et formations des Forces Armées Béninoises aux tâches de développement,

· d'évaluer le niveau atteint dans la mise en oeuvre de la politique générale de la participation des armées au développement.

·
· une Section Suivi, Contrôle et Information chargée :

· de mettre en oeuvre les plans de participation des armées au développement,

· de coordonner les relations avec les institutions, les collectivités locales et les tiers en matière de réalisation de tâches d'intérêt public,

· de suivre et de contrôler le niveau de participation des différents organismes et formations des Forces Armées aux tâches de développement,

· de communiquer avec les populations en matière de réalisation de tâches d'intérêt public

> Le Service Etudes Techniques et Travaux Bâtiments (SETTB) est chargé :

·
· de réaliser les études techniques relatives aux bâtiments et aux

infrastructures routières ;

·
· de conduire et d'exécuter les travaux de bâtiment relevant du
Ministère de la Défense Nationale ;

·
· de préparer les documents des marchés de travaux ;

·
· d'établir et de contrôler l'application des textes réglementaires en

matière de mise en oeuvre des matériaux de construction, de prévention incendie, de sécurité du travail et de sauvegarde de l'environnement ;

·
· de réaliser les travaux de bâtiment au profit de l'Etat et des tiers.

Il est structuré en :

·
· une section Etudes Techniques chargé :

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

9

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

· de concevoir et de réaliser toutes les études techniques relatives aux travaux de bâtiment et aux infrastructures routières,

· d'établir et de contrôler l'application des textes réglementaires en matières de mise en oeuvre des matériaux de construction, de prévention incendie, de sécurité de travail et de sauvegarde de l'environnement,

· de préparer les documents des marchés de travaux.

·
· une section Travaux Bâtiment chargé de :

· conduire et d'exécuter les travaux de bâtiment relevant du Ministère de la Défense nationale,

· réaliser les travaux de bâtiment au profit de l'Etat et des tiers
·
· une section Domaine chargé :

· d'élaborer la politique d'acquisition de domaines au profit des forces Armées,

· d'assurer la gestion des domaines et infrastructures des Forces Armées,

· de coordonner et de contrôler les activités des secteurs

> Le Service Matériels et Infrastructures Routières (SMIR) est chargé :

·
· d'élaborer et de mettre en oeuvre la politique générale d'acquisition, d'amortissement et de gestion du matériel de génie ;

·
· d'assurer la mise en condition et l'exploitation efficiente des matériels de travaux publics et de soutien ;

·
· d'exécuter les travaux routiers au profit de l'Etat et des tiers.

Sa structure organisationnelle est la suivante :

·
· une Section Moyens Généraux qui a pour attributions :

· d'élaborer et de mettre en oeuvre la politique générale d'acquisition, d'amortissement de matériel du Génie,

· de gérer le parc automobile, engins et moyens spéciaux de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

·
· une section Infrastructures Routières chargé :

· de conduire et d'exécuter les travaux routiers relevant du Ministère de la Défense Nationale,

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

? de réaliser les travaux routiers au profit de l'Etat, des collectivités locales et des tiers

? une section Soutien qui :

? assure la mise en condition et l'exploitation efficiente des véhicules, engins et moyens généraux de la Direction

? assure le soutien des matériels et des chantiers

Paragraphe 2 : ressources et environnement de la DGPD 1. ressources de la DGPD

Compte tenu du caractère sensible des informations qui seront abordées ci-dessous, elles ne le seront que brièvement.

A- Ressources humaines

En partant de l'assertion populaire « il n'y a de richesses que d'hommes », on en déduit que la première ressource des FAB est la qualité des hommes et des femmes qui y servent. A cela, la DGPD ne fait pas exception. Ainsi dispose-t-il d'un personnel motivé, dévoué, discipliné et compétent. Ceux-ci, en raison du caractère « interarmées » de cette direction, proviennent de tous les forces (Force Navale, Force Aérienne, Armée de Terre et Gendarmerie Nationale) des FAB. En plus des Officiers (commandement) et des Sous-officiers (niveau intermédiaire), la DGPD dispose d'un nombre important de Militaires du Rang (exécutants), spécialistes du domaine et rompus à la tâche. Ils constituent la cheville ouvrière dans l'exécution des travaux confiés à la direction.

La DGPD dispose d'un effectif de quatre-vingt-deux (82) agents (toutes catégories et corps confondus) des FAB et de Personnels civils de la Défense, répartis comme suit, en Juin 2013.

Réalisé et présenté par Roméo Dave ADJOVI

11

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Tableau n°1 : répartition de l'effectif de la DGPD par services et par catégories

	CABINET	SAF	SPAD	SETTB	SMIR		TOTAL	Officiers
02	01	02	03	06	14		Sous-officiers
01	09	03	11	11	35		Militaires du rang
07	08	02	04	00	21		Personnels civils
00	00	00	01	01	02		TOTAL
10	18	07	19	19	82

Source : SPA du Vendredi 28 Juin 2013

Le Bataillon du Génie quant à lui dispose d'un effectif d'environ cinq cent quarante-quatre agents répartis dans les différentes compagnies et détachements implantés sur l'ensemble du territoire national comme le présente le tableau ci-dessous:

Tableau n°2 : répartition de l'effectif du Bataillon du Génie par compagnies et par catégories

	50e Cie (Cotonou)	51e Cie (Cotonou)	52e Cie (Parakou)	53^e Cie (cana)		TOTAL	Officiers
18	07	02	02	29		Sous-officiers
52	43	16	15	126		Militaires du rang
130	122	50	87	389		TOTAL
200	172	68	104	544

Source : SPA du vendredi 28 Juin 2013

Tout ce monde travaille dans une synergie perpétuelle, sous la coordination du DGPD afin de rendre meilleures les performances de cette direction.

B- Ressources financières

Les fonds utilisés par la DGPD sont ceux mis à sa disposition au titre du budget de la défense, lui-même partie intégrante de la LOLF de l'année en cours. En outre, elle fournit des prestations aux tiers (voir fiches en annexe 2), ce qui constitue une source non négligeable de revenus.

Pour ce faire, la DGPD dispose de comptes au CCP et au Trésor public à Cotonou où sont remis à l'encaissement les chèques reçus. Le compte courant

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postal sert de compte pour les transactions courantes. Le compte au Trésor quant à lui sert essentiellement à recevoir les paiements de l'Etat et le versement de la quote-part budgétisé des recettes. En outre, une caisse de menues dépenses est créée pour servir à couvrir les dépenses de moindre importance.

Toutefois, il est important de rappeler que la DGPD ne peut disposer des comptes dans les banques commerciales que de façon exceptionnelle et sur autorisation expresse du service vérificateur et uniquement dans le cas où le système étatique est inopérant.

C- ressources Matérielles

La gamme du matériel de la DGPD est fonction des multiples missions qui lui sont confiées. En dehors des matériels roulants ordinaires (véhicules de fonction du DGPD et engins à deux roues pour la mobilité des chefs chantiers), les matériels utilisés par le Génie, surtout pour ce qui est de la réalisation des travaux en horizontale (routes et ouvrages d'art) sont des matériels spécifiques constitués essentiellement d'engins lourds et autres.

Ces engins sont entre autres :

· l'excavateur léger NX 17

· les bouteurs (à chenille et à pneu)

· les pelles (à chenille et à pneu)

· les grues (à chenille et à pneu)

· la décapeuse

· les scrapeurs

· la Niveleuse

· les Bulldozer D6

· les Bulldozer D7

· la Chargeuse

· les Compacteur vibrant

· les Compacteur manuel

· la Mercedes avec treuil de 25 T

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· le Porte-char Mercedes

· le Porte-char TLM 12

· la Citerne à eau de 7 m3

· la Citerne à carburant de 9m³

· le Camion-citerne de 16m³

· le Camions benne de 9m³

· le Camions benne de 7m³

· le Camions benne de 6m³

· la Moto pompe

· la Scie mécanique

· ...

Figure n°1 : Bulldozer D6

Figure n°2 : Compacteur vibrant en travaux

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Les domaines d'intervention de ces matériels sont :

· Le minage et le contre-déminage

· La réalisation des obstacles

· Les ouvertures de voies

· Les franchissements

· Les travaux de protection

Les matériels de la DGPD sont issus pour la plupart de dons par le biais de la coopération militaire, notamment la Chine, la France, l'Allemagne et la Belgique, dans le volet `'Aide à l'équipement».

2. Environnement de la DGPD

L'environnement est un ensemble d'éléments gravitant autour ou qui sont dans l'institution et influencent ses actions. Ces éléments constituent une source de forces, de faiblesse, d'opportunité ou de menaces pour elles. L'environnement est composé de deux grandes branches à savoir : Le micro environnement et la macro environnement.

a. Le Micro Environnement

Le micro environnement fait appel à des variables qui sont liées aux décisions internes à l'institution. Le micro environnement est composé:

· des Fournisseurs :

Ce sont les prestataires qui approvisionnent la DGPD en équipements, produits ou services. La DGPD s'oblige à ne faire appel qu'aux prestataires qui remplissent les conditions exigées pour contracter avec l'administration publique en République du Bénin.

Une base de données relative auxdits prestataires doit être constituée et doit contenir au minimum les informations qui suivent:

? Nature de la Prestation,

? Identification de la Prestation,

? Identification du prestataire (nom commercial, n° IFU, RIB, ...) ? Coordonnées du prestataire.

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s des Clients :

Les principaux clients de la DGPD sont :

? Les organismes relevant du MDN notamment les FAB,

? Les autres administrations publiques,

? Les collectivités locales,

? Les particuliers.

s des Concurrents

Le concurrent est celui qui commercialise le même produit et qui propose le même service de base ou des produits voisins ou substituables.

A ce titre, toutes les entreprises exécutant des travaux en "Bâtiments et travaux publics" ou en "Génie civil" sont de potentiels concurrents de la DGPD, mais il est à rappeler que la DGPD n'est pas une entreprise commerciale et qu'elle ne soumissionne pas aux appels d'offres.

b. Le Macro Environnement :

Le macro environnement prend en compte les facteurs dont les influences sur l'organisation sont considérables. Il prend en compte la démographie, l'économie, la politique, la législation et autres paramètres.

s Environnement économique

Avec l'avènement d'un nouvel exécutif en 2006, il y a eu une redynamisation du secteur de la construction des infrastructures publiques, ce qui est de nature à augmenter le volume d'activités de la DGPD.

s Environnement politico-légal

Le Bénin est un pays démocratique et relativement stable sur le plan politique. Il convient également de noter que La DGPD est régie par les dispositions de l'Arrêté N°1533/MDN/DC/SG/CTJ/SA portant organisation et fonctionnement des directions des organismes inter-forces des Forces Armées Béninoises. Actuellement, un projet d'arrêté de révision des statuts ainsi qu'un projet de manuel de procédures sont en cours d'adoption.

Tout ceci contribue à la stabilité des actions de la DGPD.

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? Environnement technologique

L'ensemble des matériels techniques utilisés par la DGPD et cités supra sont amortis mais pas encore hors d'usage. Toutefois, une procédure de renouvellement du matériel a été initiée par l'Etat béninois depuis 2006. Ce processus est actuellement en cours.

SECTION 2 Déroulement du stage et

problématique de la recherche.

Dans cette section, il s'agira de présenter le déroulement du stage académique ayant abouti à la production de ce travail de recherche.

Paragraphe 1 : Organisation du stage

1. Organisation du stage

Pour finaliser la formation de ses étudiants en Licence Professionnelle, la Haute Ecole de Commerce et de Management exige un stage pratique dans une institution ou une entreprise suivi de la rédaction et de la soutenance du mémoire professionnel. Pour réaliser cette attente, notre choix s'est porté sur la DGPD.

Ledit stage a duré trois (03) mois et s'est déroulé du 11 Février au 10 Mai 2013 au siège de la DGPD, sis au Camp GUEZO à Cotonou.

2. Déroulement du stage

Faisant déjà partie du personnel des FAB, l'intégration dans ce milieu professionnel s'est fait sans difficulté et elle a permis de se rendre compte de l'écart existant entre les enseignements théoriques de l'école et les pratiques sur le terrain.

Ce stage a permis également de collaborer avec des frères d'armes autres que ceux de mon unité et d'en tirer beaucoup d'expérience.

Tâches exécutées au cours du stage.

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a. visite aux archives

L'histoire du Génie militaire au Bénin est aussi longue que prestigieuse. En effet, la construction des premières infrastructures routières aussi bien à Cotonou que dans l'intérieur du pays fut réalisée par les ingénieurs du génie militaire. Ces travaux, au lendemain des indépendances, furent entre autre :

· la construction des premières infrastructures portuaires du Dahomey (Wharf de Cotonou),

· l'ouverture des voies à Cadjèhoun, à Fifadji et aménagement du secteur de l'étoile rouge ;

· les travaux de lotissement de Cadjèhoun dans la ville de

Cotonou,

· aménagement et pavage de la rue du "caporal ANANI" et d'une partie de l'enceinte du Palais de la Présidence de la République ;

· de la construction des routes reliant :

? KIKA à OKOUTA dans le département du Borgou longue de 40 Km,

? KANDI à SEGBANA dans le département de l'Alibori longue de 105 Km,

· du lancement de ponts métalliques sur le fleuve Alibori permettant ainsi d'établir la liaison entre Banikoara et le reste du département du Borgou,

· la construction des pistes d'atterrissage de SAVE et de KANDI,

· la construction de la base aérienne de CANA où le Génie a fait l'expérience de la pose du béton bitumineux avec l'appui des spécialistes soviétiques,

· le détachement au MAEP (Ex MDR) d'un officier du Génie qui,
dans le cadre de projet allemand KFW a construit et entretenu 206 Km de pistes rurales dans le département de l'Atlantique,

· la construction de la route en terre COME-BOPA longue de 19 Km pour desservir essentiellement l'usine et eau minérale de POSSOTOME dans le département du MONO,

· l'ouverture et le rechargement d'une voie longue de 34 Km avec passage busées à ALFA-KOUARA dans le département de l'ALIBORI à travers la zone cynégétique de la DJONA.

Cette liste n'est pas limitative.

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b. Travaux effectués dans les différents services

Tout au long de la période passée dans les différents services, nous avons effectué une multitude de tâches à savoir :

· mise à jour de renseignements concernant le personnel de la Direction,

· traitement des demandes de permissions et de congés annuels au secrétariat,

· traitement du courrier « arrivée » et « départ »,

· élaboration des contrats et bon de commande entre la DGPD et les prestataires,

· élaboration des devis estimatifs et quantitatifs des marchés en plus des couts d'exécution,

· traitement de la notation annuelle des Personnels Militaires et Civils en service à la DGPD.

c. Visite des différents chantiers.

La visite effectuée sur les différents chantiers a montré à quel point ces dernières années, le génie militaire a franchi un pas décisif en prenant une part active dans la réalisation de travaux d'intérêt public. Les travaux entrepris et réalisés par la DGPD de décembre 2011 à nos jours sont multiples et variés et peuvent être répartis en trois catégories à savoir :

- travaux réalisés au profit des tiers

· travaux de pavage et d'assainissement de la voie d'accès à l'Hôtel AZALAI de la plage,

·

...

- travaux réalisés au profit des entités publiques

· construction d'un bloc pédagogique au Campus d'Adjarra au profit de l'UAC,

· travaux de nettoyage des berges lagunaires de COTONOU,

· travaux de pavage et d'assainissement d'un parc d'empotage et de dépotage du PAC au profit de la SOBEMAP,

· poursuite et achèvement des travaux d'aménagement du barrage de Kpassa sur le fleuve Okpara au profit de la SONEB,

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· construction d'infrastructures d'installation et d'exploitation de six (06) usines de transformation de produits agricoles dans les communes de Kpomassè, Allada, Zakpota, Parakou, Bantè et Natitingou,

- travaux réalisés au profit des FAB

· travaux de pavage et d'assainissement de l'ENSA à Porto-Novo

· construction du SEMAPHORE à Grand-Popo. Il comprend un poste de commandement, un bloc réfectoire-foyer, un dortoir troupe, une place d'armes, une tour de contrôle, une cuisine, un logement du chef de détachement et un bloc de douches et latrines.

· construction de buttes au champ de tir de DASSA,

· réhabilitation de l'ENO de TOFFO,

· travaux d'extension et de pavage de l'HIA de Cotonou,

· travaux de construction d'infrastructures frontalières au profit de la DGGN et de la DGDDI à SAMIA et ILOUA,

Cette liste est loin d'être exhaustive.

3. difficultés rencontrées

Ce stage fut un excellent moyen d'intégration. Mais malgré l'accueil chaleureux, l'engagement et la disponibilité du personnel de la DGPD, certaines difficultés ont constitué des obstacles au bon déroulement de notre travail de recherche.

La difficulté première que tout stagiaire rencontre est celle de l'accès aux informations. Toutefois, malgré quelques réticences au départ, la collaboration fut franche et cordiale par la suite et l'accès à l'information en fut facilité.

Ensuite, s'est posé le problème de la disponibilité des responsables. En effet, à cause de l'importance des missions à eux confiées, les cadres de la DGPD sont très occupés et n'ont pas souvent assez de temps à consacrer aux stagiaires.

Paragraphe 2 : problématique et objectifs de recherche

Il s'agit dans ce paragraphe, de poser le problème lié à notre thème et de donner les objectifs de la recherche. Les réponses se situant souvent dans les problèmes qu'on pose, cette problématique constituera le fil conducteur de ce travail de recherche et permettra dans la même optique de définir les objectifs de la recherche.

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1. problématique de la recherche

La problématique de ce travail de recherche est d'analyser et d'étudier quelques conséquences du vaste mouvement de professionnalisation des FAB sur l'organisation et l'efficacité des actions de la DGPD. L'ambition est d'en tirer des enseignements quant aux effets de la professionnalisation sur les bureaucraties en changement afin d'aboutir à terme à une organisation militaire plus performante et plus moderne.

Les questions suivantes doivent nécessairement être posées afin d'y parvenir :

? la DGPD fournit-il des prestations de qualité ?

? ces prestations sont-elles fournies de façon professionnelle ?

? à quel prix ces prestations sont-elles fournies ?

? ces prestations sont-elles difficiles d'accès ?

? les délais sont-ils respectés ?

Les réponses à ces diverses interrogations permettront de mieux apprécier la portée de la professionnalisation au sein des FAB et particulièrement à la DGPD

2. Objectifs de recherche

Objectif général : faire un état des lieux des activités de la DGPD, et faire une analyse de la manière dont la professionnalisation contribue à l'amélioration de l'exécution des missions de la Direction du Génie et de la Participation au Développement ?

Objectif spécifique n°1 : examiner les travaux effectués par rapport à leur qualité et à leur coût.

Objectif spécifique n°2 : voir si les travaux sont exécutés de façon professionnelle et dans les délais contractuels.

Objectif spécifique n°3 : examiner la procédure de fourniture de prestation aux particuliers et en relever les difficultés.

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CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIE DE RECHERCHE

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CHAPITRE DEUXIEME

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Afin de mieux cerner le concept de la professionnalisation des armées, ce chapitre sera consacré, dans une première partie aux généralités liées à ce terme ainsi qu'à son approche contextuelle. Enfin, il sera dans sa seconde partie, consacrée à la présentation de la méthodologie de la recherche.

SECTION 1 : Revue de littérature et approche

contextuelle du sujet.

Dans cette section, après avoir défini le terme de professionnalisation des armées et clarifié les concepts qui y sont liés, il sera procédé à une analyse dans le contexte de l'armée béninoise.

Paragraphe 1 : revue de littérature

La revue de littérature permet dans le cadre de la recherche, de faire le point des connaissances préalablement acquises sur les différents problèmes à résoudre.

1. Clarification des concepts

a. Professionnalisation

Le thème de la professionnalisation rencontre aujourd'hui un vif succès non seulement dans le champ de la formation mais aussi dans celui du travail.

Le mot professionnalisation est apparu successivement dans des espaces et à des époques différentes (groupes sociaux dès la fin du 19ème siècle, entreprises et milieu de la formation depuis quelques décennies, singulièrement en France) pour signifier des intentions variées : entre volonté d'un groupe d'individus partageant la même activité de s'organiser sur un marché libre, intention des organisations/institutions de « faire bouger » les salariés de manière à accompagner une flexibilité grandissante du travail et souhait de contribuer au développement des compétences des individus par la formation tout en augmentant l'efficacité de l'acte de formation.

Le mot professionnalisation vient de la sociologie américaine fonctionnaliste (travaux de Parsons, notamment) et indique, dans sa première

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acception, le processus par lequel une activité devient une profession libérale mue par un idéal de service.

La professionnalisation est le caractère d'une activité que l'on pourvoit d'une finalité professionnelle, c'est-à-dire que son exercice n'est confié qu'a des personnes spécialisées dans le domaine (Larousse 2008).

Selon Merton (1957), la professionnalisation désigne le processus historique par lequel une activité (occupation) devient une profession du fait qu'elle se dote d'un cursus universitaire qui transforme des connaissances empiriques acquises par l'expérience en savoirs scientifiques appris de façon académique et évalués de manière formelle sinon incontestable.

Bourdoncle (2000), quant à lui, distingue au moins cinq objets et sens du mot professionnalisation :

s la professionnalisation de l'activité. C'est lorsque l'activité n'est plus exercée de façon gratuite mais de façon rémunérée et à titre principal. C'est également faire en sorte qu'elle s'enseigne à l'université, cela suppose que les individus partageant la même activité explicitent et formalisent des savoirs qui seront enseignés dans des cursus universitaires. Dans ce sens, la professionnalisation d'une activité passe par « l'universitarisation de sa formation professionnelle » ;

s la professionnalisation du groupe exerçant l'activité. Celle-ci passe notamment par la création d'une association professionnelle, d'un code de déontologie et par une intervention de nature politique de manière à obtenir un droit unique à exercer l'activité ;

s la professionnalisation des savoirs. Les savoirs professionnels ont tendance à être abstraits, organisés et validés selon un critère d'efficacité et de légitimité ;

s la professionnalisation des personnes exerçant l'activité. Il s'agit d'un processus d'acquisition de savoirs et de compétences professionnelles en situation réelle. Bourdoncle (1991) parle à cet endroit de « développement professionnel » entendu comme le processus d'amélioration des savoirs et capacités) et de construction d'une identité. Cela correspond à une dynamique de socialisation professionnelle ;

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? la professionnalisation de la formation. Il s'agit de construire la formation de manière à ce qu'elle rende les individus capables d'exercer une activité économique déterminée.

La professionnalisation consiste alors à passer d'une occupation à une profession en créant des instances professionnelles. Cela implique donc une spécialisation accrue dans un domaine donné de sorte à en exécuter l'activité avec rapidité et précision.

b. Professionnalisation des armées

La professionnalisation des armées partie de la théorie de l'isomorphisme institutionnel, théorie proposée par DI MAGGIO et POWELL qui, depuis les travaux de Max Weber sur le capitalisme, ont présenté la bureaucratisation des organisations comme inéluctable et répondant aux exigences de rationalisation et d'efficacité. Cela passe par une homogénéisation des normes et des procédures. Selon ces mêmes auteurs, plus que pour des questions d'efficacité ou de performance, l'homogénéisation renforcerait la légitimité des organisations. Ils distinguent trois types d'isomorphisme.

D'abord l'isomorphisme normatif qui se développe parallèlement à la professionnalisation des membres de l'organisation, via la standardisation des cursus éducatifs et des réseaux professionnels.

Ensuite l'isomorphisme coercitif qui représente la pression exercée par l'État notamment via les financements publics, par les attentes culturelles de la société ou par d'autres organisations cela peut à terme imposer

certains comportements, favorisant ainsi la prise en compte
de normes communes.

Enfin, il y a l'isomorphisme mimétique qui représente la tendance des organisations à s'imiter les unes les autres dans un contexte d'incertitude et de rationalité limitée. Ce phénomène également observé en finance, est désigné sous le terme « herding » ou « comportement moutonnier ».

La professionnalisation des armées est une tendance ancienne, radicalisée en Europe par le contexte stratégique né de la disparition de l'affrontement Est-Ouest. Elle a consisté en la suppression des effectifs des appelés et en leur remplacement par des soldats de carrière. Plus exactement, elle représente la fin du service militaire, c'est-à-dire la suppression des effectifs de réservistes et de soldats appelés et leur remplacement par des soldats de métier qui servent sous contrat et dans une spécialité bien définie.

Baptisée par Janowitz « déclin de l'armée de masse », elle résulte d'une fonctionnalité et d'une légitimité amoindrie de l'usage de la force dans les

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relations internationales en raison des risques de guerre nucléaire et de l'omniprésence de la technologie dans le monde contemporain. Il parait alors peu rationnel de confier de tels responsabilités à des appelés dont le temps de service dans l'armée est assez court. Il est encore moins rentable de les former au maniement de ces matériels, puisque ce sera une opération à recommencer à chaque renouvellement d'effectif.

Mais elle ne consiste pas en un simple remplacement, nombre pour nombre, des militaires appelés par des engagés. Elle s'accompagne d'un ensemble de mesures complexes. On citera notamment la réduction du format des armées (c'est-à-dire la réduction du nombre d'unités combattantes, d'unités de soutien et d'implantations) et leur réorganisation. L'objectif est, à terme, de disposer d'une armée plus performante, plus moderne et moins couteuse.

Il résulte de telles réformes, des armées de taille réduite, fortement rationnalisées, permanemment sur le pied de guerre et où les hommes sont peu interchangeables et dont la fonction est désormais de garantir la viabilité des relations internationales plutôt que la victoire stratégique décisive. Le contexte actuel de mondialisation, impose aux Etats de se doter d'un appareil de défense apte à répondre aux exigences de souplesse, de rapidité, de flexibilité dans le déploiement et de savoir-faire pendant les opérations au cours desquels les militaires sont amenés à intervenir. Ces opérations ont pour nom la lutte contre le terrorisme et le narcotrafic à grande échelle, les missions de maintien de la paix, .... Ces opérations engagent les armées vers davantage de réactivité et d'efficacité.

Toutefois, il faut distinguer la professionnalisation intégrale (professionnalisation au sens strict du terme) de la professionnalisation relative (maintien d'un effectif réduit d'appelés utilisés dans l'exécution de tâches sans grande importance).

Enfin, la professionnalisation des armées pose essentiellement trois (03) défis principaux : celui des ressources humaines, celui de la fonction militaire et celui de la reconversion.

? Au plan des ressources humaines

Le premier défi de la professionnalisation des armées est celui de la qualité du recrutement. Même si le problème se pose dans une moindre mesure dans le rang des Officiers et celui des Sous-officiers, il est difficile de parvenir à convaincre des engagés volontaires du rang en nombre et de qualité suffisante

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eu égard à l'ampleur des missions. La population susceptible d'être intéressée par les emplois subalternes au sein des armées se concentre parmi les jeunes ayant quitté le système éducatif très tôt avec ou sans diplôme de fin d'études secondaires ainsi que des jeunes d'origine modeste.

Le succès de la politique de recrutement des Hommes du rang dépend aussi largement du taux de chômage des jeunes et de la conjoncture démographique. Des entretiens informels que nous avons eus avec certains jeunes diplômés engagés, il ressort que bon nombre d'entre eux s'engagent parce que n'ayant trouvé aucune autre activité. Ils font leur carrière en attendant de trouver mieux ailleurs.

? Au plan des traditions et de la fonction militaire

La professionnalisation a profondément transformé le visage de l'institution militaire. En effet, l'identité, les traditions et la culture militaire sont remis en question. L'armée est une organisation bureaucratique avec une hiérarchisation très poussée où les règles sont très strictes. Les ordres se donnent suivant une logique de top-down, c'est-à-dire qu'ils viennent du haut commandement et rejaillissent sur les exécutants, tel que l'illustre le schéma ci-dessous.

Décideurs

Niveau

intermédiaire

Flux décisionnels et initiative de la décision

Exécutants

Figure n°3 : approche descendante ou Top-down

Source : mémoire de Master présenté par l'Intendant Militaire Hervé Koffi DOSSOU-YOVO

Mais, la professionnalisation stimule la prise d'initiative des subordonnés. Adam SMITH dans son ouvrage "recherche sur la cause de la richesse des nations" estimait que « lorsque l'attention d'un homme est toute dirigée vers un objet, il est bien plus propre à découvrir les méthodes les plus promptes et les plus aisées pour l'atteindre, que lorsque cette attention embrasse

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une grande variété de choses ». De ce fait, le processus décisionnaire ne suit plus une logique de top-down, mais se fait suivant la méthode du bottom-up. (Voir schéma ci-dessous)

Décideurs

Niveau

intermédiaire

Flux décisionnel initiative de la décision

Exécutants

Figure n°4 : approche ascendante ou bottom-up

Source : mémoire de Master présenté par l'Intendant Militaire Hervé Koffi DOSSOU-YOVO

L'initiative de la décision ne vient plus dans ce cas du haut, mais part de la base pour remonter au sommet. D'où, l'émergence d'un management participatif de la part du commandement. On est alors en droit de se demander si la professionnalisation a pris le pas sur la hiérarchie et la bureaucratie militaire. En outre, la professionnalisation a ouvert les portes de l'institution militaires aux personnels féminins dans des métiers qui étaient traditionnellement réservés aux hommes.

En second lieu, se pose le problème de la fonction militaire. En effet, la professionnalisation mobilise totalement les militaires. Elle focalise leur engagement dans leur spécialité au détriment du métier des armes qui est le métier traditionnel du militaire. Toutefois, le perfectionnement dans sa spécialité est souvent un élément qui facilite la reconversion du militaire.

? Au plan de la reconversion

La reconversion, dernier défi de la professionnalisation est la partie la plus sensible du projet. En effet, le militaire en fin de contrat peut, lorsqu'il le désire, ne pas s'engager à nouveau. A ce moment va se poser le problème de son retour à la vie civile. Ce pas n'est jamais facile à franchir pour cause :

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- le problème de la reconnaissance des formations diplômantes

accomplies au sein de l'armée. Les diplômes militaires étant pour la plupart mal connus dans le monde civil. Cela constitue un facteur de découragement pour la plupart des militaires qui veulent bien partir mais qui ont peur du vide et de l'inconnu dans lequel ils vont s'aventurer ;

- le problème de la réinsertion. Même si elle se pose moins dans le
rang des officiers, la question est plus délicate pour les sous-officiers et les militaires du rang, car ils ne bénéficient pas du prestige traditionnellement attaché à la fonction d'officier, qui permet malgré tout une reconnaissance minimale lors d'une reconversion. Si le Génie militaire, l'armée de l'air et la marine offrent des métiers à caractère technique (électronique, mécanique, ...) faciles à valoriser ensuite à l'extérieur, les unités combattantes de l'armée de terre ont besoin de pilotes de char, de servants de mortier, de tireurs d'élites et de fantassins qui sont beaucoup plus difficiles à reclasser.

c. Recherche de l'efficacité

L'efficacité est la qualité de quelque chose ou de quelqu'un qui est efficace. C'est-à-dire qui produit, dans de bonnes conditions et sans autre aide, l'effet attendu.

En d'autres termes, L'efficacité qualifie la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés). Être efficace revient donc à produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, objectifs qui peuvent être définis en termes de quantité, de qualité, de rapidité, de coûts, de rentabilité, etc.

L'efficacité désigne également le rapprochement des résultats obtenus et des objectifs fixés ou tout simplement l'atteinte de ces objectifs. Ainsi, un système est efficace lorsqu'il permet d'atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés. Mais, il est un concept qui fait appel à d'autres concepts que sont la performance et l'efficience.

La recherche de l'efficacité consiste en la mise en oeuvre de voies et moyens afin d'atteindre un objectif. Dans son ouvrage, « Le nouveau monde industriel », Le sociologue Pierre VELTS pose clairement l'efficacité comme fil conducteur des mutations vécues par les sociétés modernes à cause de la mondialisation.

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Les forces armées constituent l'organisation par excellence où la recherche de l'efficacité est de mise. Elle est permanente et perpétuelle. Mais la question la plus délicate est de savoir comment atteindre l'efficacité à tous les niveaux et comment l'évaluer de la façon la plus synthétique.

Il peut paraitre ambitieux de répondre à une telle question. Bien des critères en effet perturbent l'analyse. En effet, les institutions dans leur forme traditionnelle sont déterminées par l'inefficacité et l'inefficience contrairement aux entreprises qui sont à la recherche permanente de la performance. Le tableau ci-dessous donne les caractéristiques traditionnelles de chacune d'entre elles.

Tableau n°3 : caractéristiques traditionnelles des institutions et des entreprises.

	INSTITUTIONS	ENTREPRISES
Les institutions sont caractérisées par l'inefficacité et l'inefficience. C'est pour cela qu'elles adoptent les idées des entreprises, à la recherche permanente de la performance (efficacité, efficience, pertinence)	Souveraineté (s'impose à tous): pouvoir, édiction de lois
	Obstination: ne se remet pas en cause	Recherche de la performance
	Allocation agrégative des ressources	Allocation intégrative de ressources
	Logique de service public	Logique de service privé
	Relation de service public (des usagers)	Traitement personnalisé des clients, des employés, des fournisseurs
	Logique de la vocation	Logique de la motivation
	Participation à la réalisation du « bien commun » par la production de biens publics	Réalisation d'objectifs spécifiques dans le contexte de l'efficience par la production et la vente de biens privés
	Rémunération codifiée	Rémunération négociée

Source : séminaire sur le management présenté par l'Intendant Militaire DOSSOU-YOVO Hervé

En recherchant l'efficacité dans une institution, notamment l'institution militaire, cela reviendrait à en bouleverser les caractéristiques. En effet, les organisations procèdent au changement lorsqu'elles voient ou décident de la modification de leur emploi, de leur objet ou de leur finalité.

L'impératif d'efficacité commande une rénovation des modes de gestion de l'administration militaire. Il est plus que nécessaire de recourir aux méthodes éprouvées du secteur privé avec toutes les limites que leur application au secteur public implique.

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Paragraphe 2 : Approche contextuelle de l'étude.

La Professionnalisation a transformé le visage de l'institution

militaire. Engagée depuis plusieurs décennies dans les pays occidentaux, à commencer par les pays anglo-saxons, elle a commencé à être d'actualité au sein des FAB à partir de 2004. Même si elle n'a pas pris les mêmes formes que dans le monde occidental, les principes sont restés les mêmes. L'une des conséquences de l'adoption de cette constitution a été la redéfinition de missions assignées aux FAB et leur participation aux actions humanitaires et aux travaux d'intérêt public pour le développement de la nation. On assiste alors à une désinstitutionalisation des armées, c'est-à-dire à l'émergence des règles de l'entreprise dans l'institution.

Au sein des FAB où l'appel de contingent (engagement volontaire) est la base du recrutement militaire, les bases de la professionnalisation ont été lancées par le séminaire organisé par le Ministère de la Défense Nationale et qui s'est déroulé du 17 au 19 Février 2004 sur le thème: « quelles compétences pour le soldat béninois en 2025 ? » et dont les conclusions ont recommandé de faire des FAB une « organisation apprenante » notamment grâce à la formation. En outre, dans sa directive sur la réforme des structures des FAB, la vision stratégique 2005-2011 du Ministre de la Défense Nationale a positionné le savoir comme l'axe stratégique de premier ordre en ces termes : « il s'agit de forger, à l'horizon 2011, une armée républicaine et citoyenne, moderne, polyvalente et performante qui participe activement à l'édification du Bénin ». Dans cette même directive, il écrivait : « la formation des personnels militaires est un facteur essentiel de promotion de l'excellence et de la valorisation continue du potentiel humain d'une armée.».

Il est important de rappeler également que depuis plusieurs années, les Forces Armées béninoises prennent part à des missions d'observation militaire et des missions de maintien de la paix dans un cadre régional ou onusien.

Toutes ces actions ne sont possibles que si les soldats béninois ont une excellente connaissance de leur métier.

La mise en oeuvre de ces recommandations a été à l'origine des nombreuses réformes entreprises au sein des FAB de 2006 à nos jours. Ces réformes sont principalement :

? la mise sous contrat d'engagement ou de rengagement de tout le personnel de la Défense (la signature d'un contrat à titre d'essai d'un an après

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les 18 mois sous les drapeaux, puis d'un autre contrat de cinq ans renouvelable à l'expiration du contrat d'un an),

· la spécialisation du personnel : chaque agent servant dans une arme (terre, mer, air ou gendarmerie nationale) et dans une spécialité bien définie. L'objectif est de disposer d'un personnel formé pour l'exercice d'un métier spécifique dans l'armée dès l'engagement. Sun TZU, en effet, estimait dans "l'art de la guerre " que « ... la professionnalisation de l'armée doit ouvrir la porte à des hommes de talent.. »,

· l'adoption d'un répertoire des stages interne, avec comme objectif une adéquation poste/profil,

· l'entrainement continu des troupes ainsi que leur évaluation périodique en vue de se faire une idée du niveau intellectuel et de la forme physique des personnels militaires.

La Direction du Génie et de la participation au développement n'est pas du reste en ce qui concerne ces réformes. En effet, en dehors de sa mission de réalisation d'infrastructures, de Bâtiments et de Travaux publics (entreprise prestataire de services), est sert également, pour le compte de l'Etat à travers le Ministère de la Défense Nationale, de bureau de contrôle et de maitre d'ouvrage délégué.

Afin d'assurer l'exécution de ses missions dans leur plénitude, elle a mis en oeuvre un certain nombre de réformes que sont :

· l'amélioration de la qualité des ressources humaines : elle forme ses personnels à occuper des emplois spécifiques du génie. En effet, suivant les textes, la DGPD est autorisée à organiser de façon annuelle des stages internes à divers niveaux (CQM et BQ). En outre, le recrutement d'Officiers et de Sous-officiers (DAGO , CFOS et CFISOS) ainsi que des Personnels Civils spécialistes du Génie lui permet de disposer d'un personnel apte au commandement et qualifié pour l'exécution des missions propres au Génie. Et pour compenser un éventuel sous-effectif ou l'absence d'une main d'oeuvre qualifiée dans un domaine, lors de la réalisation de certains travaux, la DGPD a recours à la sous-traitance.

· l'amélioration dans l'exécution des contrats : la direction ne soumissionne pas aux appels d'offres. Les marchés lui sont attribués de gré à gré. Elles le sont également sur instruction directe du Président de la République par le biais du Ministre de la Défense Nationale.

· la réforme de sa structure organisationnelle : l'organisation actuelle de la DGPD reflète une forte division du travail à savoir une division verticale et une division horizontale. La division verticale permet de séparer le travail de

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conception (tâches exécutées par la DGPD) du travail d'exécution (tâches exécutées par le Bataillon du Génie). La division horizontale du travail, quant à elle, se traduit par la parcellisation des tâches et aboutit de ce fait à la spécialisation c'est-à-dire le découpage en grande fonctions. En outre, la coordination hiérarchique (direction) mise en place est destinée à assurer la cohérence dans le fonctionnement de l'ensemble. Ceci répond au principe de l'unité de commandement de Fayol. Aussi, l'adoption d'un manuel des procédures permet de décrire de long en large chacune des tâches à exécuter, les délais d'exécution, ...

SECTION 2 : Méthodologie et hypothèses de recherche

Dans cette section, après avoir présenté les outils et techniques de collecte des données ainsi que la méthodologie et les techniques de traitement des données dans un premier paragraphe, nous présenterons dans un second paragraphe les causes et hypothèses de recherche ainsi que le seuil de validation desdites hypothèses.

Paragraphe 1 : Méthodologie de la recherche

Afin de mener à bien toutes nos recherches, nous avons adopté une démarche scientifique précise. Ainsi avons-nous défini une méthodologie de collecte et d'analyse des données.

Ce sont ces informations collectées qui permettront de connaitre les différents processus, de trouver leurs faiblesses et de proposer des solutions idoines.

1. Outils et techniques de collecte de données

Pour collecter les informations, nous avons eu recours à des méthodes classiques : les entretiens, la recherche documentaire, les observations, les questionnaires.

a. Les entretiens.

Les entretiens ont concerné un échantillon de neuf (09) agents de la DGPD, toutes catégories confondues (04 Officiers, 03 Sous-officiers et 02 Militaires du Rang).

Les Officiers, cadres de la DGPD, occupent des fonctions de commandement à des postes figurant dans l'organigramme. Malgré leur emploi

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du temps chargé, ils ont consenti à m'accorder quelques séances de travail au vue de l'intérêt qu'ils ont porté à ce travail de recherche.

Les Sous-officiers quant à eux, sont chargés de la mise en oeuvre des politiques, sous la supervision des Officiers. Ils sont en contact direct avec la troupe et sont autant sur le terrain que les Militaires du rang.

Les derniers cités sont ceux chargés de l'exécution des tâches. Leur avis parait donc primordial puisqu'ils représentent la population autour de laquelle l'intérêt de ce travail de recherche porte. L'effectif insignifiant pris en compte dans ce travail est dû au manque de disponibilité de la majorité des soldats, pour cause de travaux, de missions militaires ou de servitudes. En outre, le niveau d'instruction et l'incompréhension du sujet de ce travail de recherche ont grandement limité l'étendue de la population d'Hommes de Rang.

b. La recherche documentaire

La professionnalisation des armées est un concept relativement nouveau et donc très peu abordé par les auteurs dans l'ensemble de ses contours. Très peu ou pratiquement aucun auteur béninois n'y a consacré une oeuvre littéraire. Seuls quelques auteurs français s'y sont intéressés. De ce côté, la documentation existante est abondante et étudie la question sous tous ses angles (féminisation, spécialisation, ...).

La visite aux archives de la DGPD nous a permis d'avoir accès à la documentation spécialisée.

En dehors de cette documentation spécialisée, nous avons consulté quelques sites internet pour élargir notre champ de connaissance.

La recherche documentaire seule n'étant pas suffisante pour avoir des résultats, nous avons eu recours à des observations directes sur le terrain

c. Les observations directes

Il s'agit des observations quotidiennes effectuées au cours de notre stage et des différentes descentes sur le terrain. Ils ont donné lieu aux remarques et constats cités supra.

d. Les questionnaires

En dehors du guide d'entretien, deux autres questionnaires ont été élaborés. Le premier, un questionnaire à choix multiples, a été le moyen par

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excellence de collecte des informations qui serviront aux analyses dans la troisième partie de ce travail de recherche.

Le second questionnaire quant à lui, un questionnaire fermé, destiné aux quatre (04) chefs services techniques de la DGPD, a servi à collecter les informations techniques sur les délais d'exécution des contrats du Génie militaire.

2. Population mère et échantillonnage

a. La population mère

La population sur laquelle porte notre étude est constituée de l'ensemble des personnes ayant recours aux prestations de la DGPD. Ces personnes (physiques ou morales) sont constituées d'un large panel d'institutions, d'entreprises et de particuliers. Au titre de la période allant du 1er Octobre 2012 au 31 Mars 2013, nous avons répertorié environ 120 contrats exécutés par la DGPD pour le compte d'environ 30 clients.

b. Echantillonnage

Sans la réalisation d'une enquête appropriée, un chercheur ne peut arriver à élucider les hypothèses d'un travail de recherche. Convaincus de cette réalité, nous avons pris l'initiative de réaliser une enquête aussi bien auprès des clients que des chefs services techniques de la DGPD.

? Questionnaire n°2

Le questionnaire n°2 a pris en compte le problème relatif au respect des délais contractuels. Sur les 120 contrats répertoriés pour la période de stage, un échantillon de 14 contrats a été constitué au vue de leur importance en termes de coût. L'échantillonnage se présente comme suit :

Tableau n° 4 : répartition des contrats

Catégories de clients	Effectifs	Pourcentage (en%)
Travaux exécutés pour le compte des FAB	6	42,86
Travaux exécutés pour les autres administrations publiques et les collectivités locales	4	28,57
Travaux exécutés pour les particuliers	4	28,57
Total	14	100

Source : dépouillement de l'enquête du mois de Mars 2013.

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? Questionnaire n°1

Le questionnaire n°1 a pris en compte les autres problèmes qui font l'objet de notre étude. Les trente (30) clients pour lesquels les 120 contrats ont été exécutés ont servi de base à notre enquête.

Sur les 30 questionnaires distribués, 21 ont été récupérés et exploités, soit un taux de récupération de 70%.

L'échantillonnage se présente comme suit : Tableau n°5 : répartition des enquêtés

Catégories de clients	Effectifs	Pourcentage (en%)
Les organismes relevant du MDN (FAB)	2	9,52
Les autres administrations publiques	3	14,29
Les collectivités locales	2	9,52
Les tiers (particuliers)	14	66,67
Total	21	100

Source : dépouillement de l'enquête du mois de Mars 2013.

Paragraphe 2 : méthode de traitement des données, causes et hypothèses de recherche et seuil de validation des hypothèses

1. Méthode de traitement des données

Les données issues des questionnaires retirés ont été dépouillées manuellement. Elles ont fait l'objet d'un traitement informatique et les résultats ont été consignés dans des tableaux.

2. Causes et hypothèses de recherche

Elles concernent essentiellement l'objectif général et les objectifs spécifiques de l'analyse. Elles sont donc formulées à partir de ceux-ci.

a. Cause et hypothèse liée au problème n°1

La première question à se poser est de savoir si les travaux et prestations de service fournies par la DGPD sont de qualité et à des prix abordables pour tous.

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Nous pouvons alors formuler l'hypothèse n°1 de notre analyse en ces termes « les travaux exécutés par la DGPD sont de bonne qualité et sont réalisés à des coûts abordables ».

b. Cause et hypothèse liée au problème n°2

Le rapport qualité-coût est l'un des critères fondamentaux de sélection de prestataires de services en matière de travaux publics. Toutefois, le respect des délais de livraison et le professionnalisme dans l'exécution du contrat, sont des aspects importants pour les clients. Dans tous les contrats d'exécution de travaux, il est inscrit un délai qui représente la durée maximale desdits travaux. L'histoire des travaux publics au Bénin nous a démontré par le passé que ces travaux étaient exécutés de façon très peu professionnelle aussi bien dans la conception, dans l'exécution que dans la finition. Aussi, très peu de ces délais contractuels étaient autrefois respectés. A cet effet, il est intéressant de « faire une étude des délais d'exécution, ainsi que du professionnalisme dans l'exécution des contrats réalisés par la DGPD afin de savoir si elle est un prestataire fiable ».

c. Cause et hypothèse liée au problème n°3

Pour avoir accès aux prestations de la DGPD, il faut suivre une procédure. L'administration militaire étant très procédurière et très bureaucratique, il est opportun de savoir « si cette procédure n'est pas trop lourde et si elle ne décourage pas de potentiels clients ».

3. Seuil de validation des hypothèses

Le seuil de validation des hypothèses sera déterminé en fonction des réponses obtenues à l'aide des outils de collecte de données.

Ainsi, l'hypothèse n°1 relative à la qualité et au coût des prestations sera vérifiée si :

- la question n°6 du questionnaire, relative à la qualité des prestations recueille plus de 50 % de réponse « bonne »,

- la réponse « oui », à la question n°8, relative au coût des prestations, excède 50%.

L'hypothèse n°2, relative au professionnalisme et aux délais des prestations sera vérifiée si :

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- la question n°7 du questionnaire, relative au professionnalisme dans l'exécution des travaux recueille plus de 50% de réponses « abordables », - plus de 50% des travaux livrés respectent le délai contractuel.

L'hypothèse n°3, relative à la procédure à suivre afin de se voir fournir ces travaux sera vérifiée si, la réponse « oui » de la question n°9 recueille plus de 50% de réponses.

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CHAPITRE TROISIEME

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS,

VALIDATION DES HYPOTHESES, SUGGESTIONS ET

CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

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Ce chapitre sera consacré à présentation et à l'analyse des données issues de l'enquête. Il y sera également question des conditions de mise en oeuvre, des faiblesses et des suggestions.

SECTION 1 : Présentation et analyse des

résultats et validation des hypothèses de l'étude.

Cette section est consacrée dans un premier temps à la restitution des résultats des différents questionnaires aux enquêtés dans son premier paragraphe. Dans un second paragraphe, nous présenterons les analyses qui nous permettent de valider les hypothèses de l'étude.

Paragraphe 1 : Présentation des résultats Les données obtenues se présentent comme suit :

1. Données recueillies grâce au questionnaire n°1

Tableau n°6 : satisfaction des enquêtés par rapport à la qualité des prestations

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Bonne	18	85,71
Mauvaise	3	14,29
Total	21	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

Il ressort de ce tableau que 18 de nos enquêtés, soit un pourcentage de 85,71% affirment que les prestations fournies par la DGPD sont de bonne qualité alors que 3, soit 14,29%, affirment le contraire.

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Tableau n°7 : Opinion des enquêtes par rapport au professionnalisme dans l'exécution des prestations

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Oui	17	80,95
Non	4	19,05
Total	21	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

17 de nos enquêtés, soit un pourcentage de 80,95% pensent que ces prestations sont fournies de façon professionnelle, alors que 4, soit 14,29%, pensent le contraire.

Tableau n°8 : Opinion des enquêtes par rapport au coût des prestations

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Trop chers	10	47,62
Abordables	11	52,38
Total	21	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

10 des enquêtés, soit un pourcentage de 47,62% trouvent que les prestations fournies par la DGPD sont trop chers, tandis que 11, soit 52,38% pensent qu'ils sont abordables.

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Tableau n°9 : difficultés d'accès aux prestations

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Oui	14	66,67
Non	7	33,33
Total	21	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

14 des enquêtés, soit 66,67% pensent qu'il est difficile d'avoir accès aux prestations de la DGPD. 7, soit 33,33% pensent le contraire.

2. Données recueillies grâce au questionnaire n°2

Tableau n°10 : respect des délais de livraison des prestations aux FAB

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Livré à temps	3	50,00
Retard dans la livraison	2	40,00
En cours d'exécution	1	10,00
Total	6	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

Il ressort de ce tableau que 3 chantiers des FAB, soit 50% ont été livrés en respectant le délai de livraison. 2 autre, soit 40%, observent un retard dans la livraison et enfin 1, soit 10%, est en cours d'exécution.

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Tableau n°11 : respect des délais de livraison des prestations aux autres administrations publiques

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Livré à temps	3	75,00
Retard dans la livraison	1	25,00
En cours d'exécution	0	0,00
Total	4	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

Il ressort de ce tableau que 3 chantiers au profit des autres administrations publiques, soit 75% ont été livrés en respectant le délai de livraison. 1 autre, soit 25%, ont observé un retard dans la livraison et enfin 0, soit 00%, sont en cours d'exécution.

Tableau n°12 : respect des délais de livraison des prestations aux Particuliers

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Livré à temps	4	100,00
Retard dans la livraison	0	00,00
En cours d'exécution	0	0,00
Total	4	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

4 chantiers au profit des particuliers, soit 100% ont été livrés en respectant le délai de livraison. 0 chantiers, soit 00%, ont observé un retard dans la livraison et enfin 0, soit 00%, sont en cours d'exécution.

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Tableau n°13 : respect des délais de livraison des prestations

Eléments	Effectifs	Pourcentage (%)
Livré à temps	10	71,43
Retard dans la livraison	3	21,43
En cours d'exécution	1	7,14
Total	14	100

Source : résultats de nos enquêtes, mars-avril 2013

En somme, 10 chantiers exécutés par la DGPD, soit 71,43% sont livrés en respectant le délai de livraison. 3 chantiers, soit 21,43%, ont observé un retard dans la livraison et enfin 1 chantier, soit 7,14%, est en cours d'exécution.

Paragraphe 2 : Analyse des résultats et validation des hypothèses

Sur la base des données recueillies, nous essaierons de confirmer nos hypothèses de recherche.

1. Analyse des données

En résumé, en tenant compte des pourcentages des réponses obtenues, de l'analyse faite des réponses obtenues auprès des enquêtés, nous pouvons faire ressortir les conclusions suivantes :

? les prestations fournies sont de bonne qualité et sont effectués à des coûts abordables,

? ces prestations sont exécutées de façon professionnelle et sont pour la plupart livrés à temps,

? ces prestations sont estimées être difficiles d'accès, la procédure est jugée trop longue et trop lourde.

2. validation des hypothèses

La phase de validation des hypothèses consiste à confronter ou à apprécier le degré de validation des hypothèses à partir des données d'enquête en vue de relever les limites et d'y apporter les recommandations subséquentes. Les résultats de nos enquêtes révèlent ce qui suit :

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a. Hypothèse n°1 : les prestations fournies sont de bonne qualité et de coût abordable:

Les données issues de l'enquête ont révélé que 85,71% des enquêtés sont satisfaits par rapport à la qualité des prestations à eux fournies et même si une grande partie des enquêtés affirme que les prix pratiqués sont trop chers, la majorité, soit 52,38% juge ces prix abordables. Par conséquent l'hypothèse n°1 est validée.

b. Hypothèse n°2 : le prix des prestations fournies

80,95% des sondés estiment que la DGPD observe du professionnalisme dans l'exécution des prestations, d'un autre coté, 71,43% des chantiers livrés par la DGPD le sont en respectant les délais contractuels, l'hypothèse n°2 est donc validée.

c. Hypothèse n°3 : la procédure d'accès aux prestations

L'administration publique étant caractérisée par les règles et les procédures, l'accès aux prestations à la DGPD est marquée par une longue procédure, comme le confirme 66,67% des enquêtés. L'hypothèse n°3 est donc validée.

Toutes les hypothèses de notre étude sont validées. Toutefois, il convient alors d'en relever quelques limites et de faire des recommandations y relatives.

SECTION 2 : Limites de l'étude, suggestions

et conditions de mise en oeuvre.

Dans cette section, il s'agira de relever les lites de notre étude dans un premier paragraphe, puis dans un second paragraphe, de formuler les recommandations appropriées et y relatives.

Paragraphe 1 : Les limités de l'étude

Les limites de l'étude sont relatives aux différentes observations notées lors de nos enquêtes ainsi qu'aux opinions émises par nos enquêtés.

Il ressort des opinions recueillies au cours de notre enquête que les missions de la DGPD sont méconnues du grand public. En effet, même ceux qui connaissent la DGPD n'en connaissent pas toutes les missions et résument ceux-ci aux travaux d'ouverture de voie. D'un autre côté, la méconnaissance des

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réalités du secteur des travaux publics emmène certains à affirmer que les prestations fournies sont trop chères. En effet, ils estiment que la DGPD fournit des prestations de service public et donc ces prestations doivent se faire à un prix plus abordable que ceux pratiqués actuellement.

En outre, les clients de la DGPD qui pensent que les prestations fournies ne sont pas de qualité estiment que celles-ci auraient pu être de meilleure qualité.

Aussi, nos enquêtés pensent en grande majorité que l'accès auxdites prestations est un difficile, du fait des délais qui séparent parfois la demande de la prestation de son exécution. En fait, il faut remarquer que les matériels utilisés par la DGPD sont des matériels militaires appartenant aux FAB et que toute sortie se fait sur autorisation.

Enfin, il est observé que la plupart des travaux dont les délais de livraisons ne sont pas respectés sont dus soit au fait que ce soit des délais politiques (délais imposés par l'autorité) ou encore des travaux dont les clients ne respectent pas leur obligation financière (défaut de paiement)

Paragraphe 2 : suggestions et conditions de mise en oeuvre

La professionnalisation des armées, même si elle a commencé au sein des FAB, n'est pas encore totalement rentrée dans les habitudes. Au vue des nouvelles missions dont le génie militaire est investi et qui sont liés à la participation des FAB aux tâches de développement, il apparaît nécessaire que l'on adapte très rapidement les structures et moyens du Génie aux enjeux.

Ainsi donc, le Génie doit se muer vers une entreprise moderne et performante capable d'intervenir efficacement à n'importe quel endroit du territorial. Cette intervention sous-tend une grande ouverture sur l'extérieur mais surtout un plus grand respect de la trilogie : coût réduit-respect des délais-qualité.

Pour y parvenir, un organigramme fort simple, comportant une direction et deux bataillons avec des compagnies implantés dans chacun des départements du territoire national nous semblent plus indiqué. En dehors de cela, la création d'une unité spécialisée de forage et l'addiction d'eau villageoise serait la bienvenue.

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En outre, la DGPD devra se muer en entreprise publique de service public puisque à l'heure actuelle, elle est une structure de l'Etat et en tant que tel, n'a pas des obligations fiscales ni de charges salariales à payer sur les chantiers ; cela constitue un handicap parce que cela ne lui permet pas d'aller sur le marché public, c'est-à-dire de participer aux appels d'offres. C'est pourquoi, il apparaît à nos yeux urgent et indispensable que le gouvernement donne au génie un statut particulier qui lui permette d'exécuter des travaux publics sans être soumis rigoureusement à la réglementation en vigueur. A ce sujet, l'on pourra s'il le faut, s'inspirer d'expériences en cours dans des armées de la sous-région, plus précisément dans l'armée burkinabé et dans celle nigérienne où les formations du génie sont mises à contribution dans la réalisation de grands travaux, par l'Etat, avec ou sans apport au budget national. Avec un tel statut, l'Exécutif aura la possibilité, au regard des circonstances, de le lier à tous chantiers de développement économique ou d'intérêt public en tirant un double avantage (réalisation d'économies et gain de délais).

Un autre point qui s'avère encore plus important, c'est la conception et la mise en place d'un plan d'équipement et d'amortissement des matériels techniques du génie.

Enfin, malgré qu'il soit l'un des meilleurs prestataires de service sur le marché des travaux publics, la DGPD reste est encore méconnu du grand public. A cet effet, il serait judicieux de définir et de conduire une vraie politique de communication autour de la DGPD, ceci à travers des activités médiatiques telles les journées portes ouvertes, des interviews, des reportages, des documentaires, etc., afin de mieux faire connaître le génie militaire.

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CONCLUSION

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La professionnalisation des armées est une tendance ancienne, radicalisée en Europe d'abord, par le contexte stratégique né de la disparition de l'affrontement est-ouest, ensuite par le contexte socio-économique qui oblige les Etats à réduire la taille de leur armée.

La professionnalisation a imposé de conduire une profonde transformation des armées. Bien que préparées et conduites dans un temps limité, l'organisation et les mesures d'accompagnement mises en place ont permis aux armées d'assurer la continuité de leurs missions. Ce résultat a néanmoins été obtenu au prix d'une absence de réel changement du statut des militaires par rapport à l'économie générale des systèmes préexistants.

Les forces armées Béninoises ont été profondément transformées par la professionnalisation décidée en 2004. Les opérations militaires conduites depuis et l'absence de décalage dommageable entre les armées et la société civile démontrent que cette opération a été réussie.

Cette transformation réussie appelle cependant à relever de nouveaux défis pour s'adapter à une population qui évolue, à des conditions d'engagement et des conditions d'emploi également nouvelles. Ce processus de professionnalisation des armées a conduit notamment à la mise en place d'un nouveau statut général des militaires et de nouveaux statuts particuliers auxquels sont rattachées de nouvelles grilles indiciaires. Nous estimons nécessaire que l'institution militaire lance une réflexion en profondeur sur trois axes majeurs :

? le cursus des militaires,

? la formation professionnelle,

? la reconnaissance des diplômes militaires.

Professionnelle, moderne, opérationnelle, la DGPD s'adapte continuellement aux différentes missions qui lui sont confiés. Elle constitue de ce fait l'un des corps de troupe ayant atteint un niveau élevé en termes de professionnalisation au sein des FAB. A cet effet, la mise en place d'un manuel des procédures comptables, administratives et financières et la révision de l'arrêté portant attributions, organisation et fonctionnement est un atout non négligeable. Toutefois, nombreuses sont les insuffisances qu'il faut corriger en

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

vue d'aboutir à une organisation du génie militaire qui soit reconnue comme l'un des meilleurs pour ne pas dire le meilleur du secteur des travaux publics.

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

BIBLIOGRAPHIE

? Ouvrage généraux :

· Dictionnaire « le petit Larousse illustré », édition 2008.

· Sun TZU, l'art de la guerre, Flammarion, 1999,

· Pierre VELTS, « Le nouveau monde industriel », Gallimard, avril

2000,

? Ouvrages spécifiques:

· François GRESLE, « Sociologie du milieu militaire : les conséquences de la professionnalisation sur les armées et l'identité militaire », l'Harmattan, collection « logiques sociales », juillet 2006.

· Jean Jaurès, « L'armée nouvelle », Fayard, Paris, 31 Octobre 2012 ;

· Tom CLANCY, « les forces spéciales. Visite guidée d'un corps d'élite de l'US Army », Albin Michel, 2003.

· Adam SMITH, « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations », version électronique, produit par Jean-Marie Tremblay, Professeur de Sociologie à l'Université du Québec.

· Sébastien JAKUBOWSKI, « L'organisation militaire en changement : une rationalisation du système d'ordre ? », 2004.

· Bernard BOËNE, « La professionnalisation des armées : contexte et raisons, impact fonctionnel et sociopolitique », Revue française de sociologie, 2003/4 Vol. 44, p. 647-693.

· rapport d'information n° 457 du sénat français sur le thème « les personnels de l'armée de terre face à la professionnalisation : bilan d'étape »,23 juin 1999.

· rapport de l'institut des hautes études de la défense nationale sur le thème « la professionnalisation des armées : quels sont les chances et les risques d'un projet ambitieux ? »

· Séminaire sur le Management au profit des Elèves-Officiers Gendarmes présenté par L'intendant Militaire Hervé Koffi DOSSOU-YOVO, 25 Août 2010.

· Conférence sur le thème « la participation des forces armées aux tâches de développement, cas du génie militaire : historique et fondement constitutionnel, évaluation, défis et perspectives » présenté par le Colonel Norbert BADET, 2006.

· Exposé sur le thème « participation des FAB aux tâches de développement socio-économiques », présenté par le Capitaine TOSSA Mégalvio, juin 2007.

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

? Mémoires, rapports de stage :

· « codification des savoirs tacites dans l'armée béninoise : cas des rituels de l'ENSO », mémoire de Master soutenu par l'Intendant Militaire Hervé Koffi DOSSOU-YOVO, 30 Septembre 2010.

· « les implications de la mise en place de la comptabilité en partie double vis-à-vis de l'audit sur place effectué par le Commissariat de l'Armée de Terre de CHALONS EN CHAMPAGNE », mémoire de Master soutenu par le Commissaire-Lieutenant Martin POIRIER, 13 Avril 2005.

? Textes réglementaires :

· Loi n° 90-032 du 11 Décembre 1990 portant constitution de la République du BENIN.

· Loi N°2005-43 du 26 Juin 2006 portant statut général des personnels Militaires des Forces Armées Béninoises.

· Décret n°2008-43 du 29 Aout 2008 portant règlement de la discipline générale dans les Forces Armées Béninoises.

· Arrêté N°1533/MDN/DC/SG/CTJ/SA portant organisation et fonctionnement des directions des organismes inter-forces des Forces Armées Béninoises.

· Répertoire des stages internes et stages interarmes, édition 2010.

· Manuel de procédure de la DGPD, mars 2013.

? Internet

· Portail des Forces Armées Béninoises sur www.wikipedia.fr , consulté le 04 mars 2013.

· le site du Centre National des Ressources Textuelles www.cnrtl.fr, consulté le 04 mars 2013.

· Site officiel du Sénat Français, www.sénat.fr , consulté le 06 mars

2013.

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Annexes

XI

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Annexe 1

L'Organigramme actuel de la DGPD:

DGPD

CABINET

DGPD - A

SERVICE

ADMINISTRATION ET FINANCE.

SAC

SSCP

SPP

SERVICE PARTICIPATION AU DEVELOPPEMENT

SSCI

SET

SERVICE ETUDES
TECHNIQUES ET
TRAVAUX BATIMENT.

STB

SD

SMG

SERVICE MATERIELS ET
INFRASTRUCTURES
ROUTIERES

SIR

SS

Source : manuel de procédures de la DGPD (mars 2013)

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ANNEXE 2 : Modèles de fiches de prestation de service

MINISTERE DE LA DEFENSE NATIONALE
ETAT-MAJOR DE L'ARMEE DE TERRE
1er BATAILLON DU GENIE
PRESTATION : LOCATION D'ENGINS ET DE CAMIONS

PIECES A FOURNIR	COÛT	TEXTES	DELAI		OBSERVATIONS
Bull D6: par jour 200.000 F
" D7: !! .250.000 F Niveleuse: !! 200.000 F			· Les engins loués sont toujours conduits par un agent du		· Demande verbale ou écrite
Chargeuse:............ !! 180.000 F			Génie.		adressée au Commandant du 1er
Compacteur vibrant: !! 160.000 F			· Le carburant et l'entretien		Bataillon du Génie
Compacteur manuel:............... !! 30.000 F			du conducteur sont à la charge du		· Contrat de location à
Mercedes avec treuil de 25 T:... !!.........75.000 F			locataire.		signer avec le Commandant du 1er
Porte-char Mercedes: !! 150.000 F	Note n°99/115/EMAT/		· Satisfaction n'est donnée au		Bataillon du Génie
Porte-char TLM 12: !! 140.000 F		Contractuel	requérant qu'en cas de		· Reçu de paiement
Citerne à eau de 7 m3: !!.......80.000 F	D3/BPF du 04 Mars 1999		disponibilité.		des frais de location au secrétariat
Citerne à carburant de 9m3: ... !! 90.000 F			· La prestation peut être		administratif du Poste de
Camion-citerne de 16m3: !! 100.000 F			suspendue à tout moment pour		Commandement du 1er Bataillon du
Camions benne de 9m3: ......... !! 60.000 F			raison d'Etat		Génie
Camions benne de 7m3: !! 50.000 F Camions benne de 6m3: !!.............40.000 F Moto pompe: !! 30.000 F			· L'engin loué est utilisé uniquement pendant les heures de la journée.
	Scie mécanique:......... !!....................50.000 F

XII

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Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

MINISTERE DE LA DEFENSE NATIONALE
ETAT-MAJOR DE L'ARMEE DE TERRE
1er BATAILLON DU GENIE
PRESTATION: OUVERTURE DES VOIES -CONSTRUCTION DE ROUTES ET OUVRAGES
D'ART- REAMENAGEMENT DE PISTES

PIECES A FOURNIR	COÛT	TEXTES	DELAI	OBSERVATIONS
	Contractuel	Note n°	Contractuel	Suite à la demande du
? Demande écrite adressée au		115/EMAT/D3/BPF du		requérant, il est effectué à
chef d'Etat-Major de l'armée de		04 mars 1999.		ses frais, une reconnaissance
Terre				du site à l'issue de laquelle le
? Devis élaboré par le Génie.				devis de réalisation des
? Contrat de réalisation de travaux à signer avec le				travaux est établi.
Commandant du 1er Bataillon				La demande est déposée au
du Génie.				Secrétariat du 1er Bataillon
? Reçu de paiement au				du Génie.
Secrétariat du 1er Bataillon du
Génie.

XIII

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XIV

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Annexe 3 : questionnaires

Questionnairen°1

Bonjour Madame / Monsieur

Etudiant en fin de formation en Licence professionnelle en Administration et Gestion des Ressources Humaines, nous vous prions de bien vouloir apporter votre contribution à la rédaction de notre mémoire de fin de formation intitulé : « impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement» en répondant au questionnaire ci-après :

1- Quel est votre catégorie socioprofessionnelle ?

Personnel militaire Autre (à préciser)
Etudiant

2- Connaissez-vous la Direction du Génie et de la Participation au Développement ?

Oui Non

Si oui quels sont selon vous ses missions ?

..................................................................................................................

.............................................................................................................

3- Parmi les prestations suivantes de la DGPD, lesquels connaissez-vous ?

Location d'engins et de camions Ouverture des voies

Construction de routes et ouvrages d'art Réaménagement de pistes

Autre (à préciser)

4- Par quels moyens les avez-vous connus ?

TV	presse écrite (journaux, magazines, ...)

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XV

Impact de la professionnalisation des armées sur les actions des Forces Armées Béninoises : cas de la Direction du Génie et de la Participation au Développement

Radio

Autres

5- Avez-vous eu recours une fois à l'une de ces prestations?

Oui

Non

Si oui lesquels

...............................................................................................................

6- Que pensez-vous de la qualité des prestations fournies?

Bonne

Mauvaise

7- Pensez-vous que ces prestations sont fournies de façon

Non

professionnelle ? Oui

8- Que pensez-vous des tarifs pratiqués?

Trop chers Abordables

9- Avez-vous éprouvé des difficultés à avoir accès à ces prestations ?

Oui

Non

10- que suggérez-vous pour améliorer ces prestations ?

.......................................................................................

.......................................................................................

.......................................................................................

.......................................................................................

.............

Merci pour votre franche collaboration

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XVI

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QUESTIONNAIRE N°2

Liste des travaux réalisés par la DGPD de 2011 à nos jours

N°		TRAVAUX	DELAI CONTRACTUEL	DELAI D'ACHEVEMENT
	Travaux réalisés au profit des FAB
1.		Travaux de pavage et d'assainissement de l'ENSA à Porto-Novo						2.
	Construction du SEMAPHORE à Grand-Popo.			3.
	Construction de buttes au champ de tir de DASSA			4.
	Réhabilitation de l'ENO de TOFFO			5.
	Travaux d'extension de l'HIA de Cotonou			6.
	Travaux de construction d'infrastructures frontalières au profit de la DGGN et de la DGDDI à SAMIA et ILOUA
	Travaux réalisés au profit des autres administrations publiques et des collectivités locales
1.		Travaux de nettoyage des berges lagunaires de COTONOU							2.
	Travaux de pavage et d'assainissement d'un parc d'empotage et de dépotage du PAC au profit de la SOBEMAP			3.
	Poursuite et achèvement des travaux d'aménagement du barrage de Kpassa sur le fleuve Okpara au profit de la SONEB			4.
	Construction d'infrastructures d'installation et d'exploitation de six (06) usines de transformation de produits agricoles dans les communes de Kpomassè, Allada, Zakpota, Parakou, Bantè et Natitingou
	Travaux réalisés au profit des tiers
1.		Construction d'un bloc pédagogique au Campus d'Adjarra au profit de l'UAC								2.
	Travaux de pavage et d'assainissement de la voie d'accès à l'Hôtel AZALAI de la plage			3.
	Travaux d'ouverture et de pavage de voie au profit d'un particulier à Abomey-Calavi			4.
	Travaux d'ouverture de voie au profit d'un particulier à Agonlin

XVII

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Annexe n°4

GUIDE D'ENTRETIEN

Etudiant en fin de formation en Licence professionnelle en Administration et Gestion des Ressources Humaines, nous vous prions de bien vouloir apporter votre contribution à la rédaction de notre mémoire de fin de formation intitulé : « Impact de la professionnalisation sur la participation de la DGPD au développement» en répondant aux questions ci-après :

1- conditions de créations de la DGPD et attributions.

2- Missions de la DGPD.

3- Organigramme de la DGPD.

4- Dans quelles conditions la DGPD participe-t-elle au développement socio-économique du pays?

5- impact de la professionnalisation des FAB sur les activités de la DGPD.

6- perspectives qui selon vous, permettraient d'améliorer les prestations de la DGPD.

XVIII

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