Memoire Online - Etude sur la satisfaction de la clientèle : cas de la b.i.c

ETUDE SUR LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE : Cas de la B.I.C Agence de Mbanza-Ngungu

Présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licence en Pédagogie Appliquée.

A notre cher grand frèreBébé BILONGO MUANDAque le bon Dieu continue toujours à vous accorder le souffle de vie pour qu'un jour que vous puissiez goûter aux fruits de ce que vous avez semés en nous et dont les valeurs morales ont fait de nous ce que nous sommes devenues.

REMERCIEMENTS

Je voudrais d'abord remercier le Bon « DIEU » pour son assistance divine durant notre période d'étude et celle de la réalisation de ce travail.

Merci au ProfesseurXavierBITEMO, directeur de ce mémoire, qui a su m'orienter et me donner de judicieux conseils pour la réalisation de cette présente recherche. Egalement à l'Assistant RichardMBUMBA PHAMBU d'avoir accepté d'être comme rapporteur de ce mémoire.

Un énorme merci aux dirigeants de l'entreprise de m'avoir permis l'accès aux données liées à notre mémoire. J'espère que les résultats de cette étude vous seront utiles et vous permettront d'améliorer davantage votre service à la clientèle ainsi que la satisfaction de vos clients. Et aussi merci à tous les clients (enquêtés) qui ont contribués dans l'élaboration de ce mémoire en répondant aux questionnaires d'enquêtes.

Merci à ma famille (mes parents : Cécile BILONGO et Pierre MAYEMBA, mes frères et soeurs :Bienvenu MAYEMBA, Cédric LUKEBADIO, Hyzette NSIMBA, MBIYA, NZUZI, BEYA, Fils MASENDA, Violette, Julie...) dont l'appui a été définitif tout au long de la réalisation de mon mémoire.

Merci également à tous mes camarades de classe : Neville ZOLA MAMBUENI, Bellens MAYAMA, Platini PELENDA, Isma MPELENDA, Berly LUDIAKUENO, Dieu YALA, Guylain NGOMA, YUMBI KIESE, Erick LUKIKEBA, DIASILUA LOZOLO, MANSIATIMA, Cyril TUTA, Audrey MASSAKI LUVUTULA, Nadège LEVO-di-BULUNGU, Sr. Rachel NGALULA TSHIMANGA, Ursule TEKA DIOMONA, Chance NSONA NSILULU.

Et finalement merci à tous mes amis et connaissances : Orélia TUSAWULUA, Espe MBUMBA, Charlotte, Christelle TSHIBO, John LUKULI, Bob VUAMA, Dieudonné MATANDA, Yves NGOMA, Roland MAZIMI, Marc MAFUALA,

Tables des matières

DEDICACE ........................................................................................................................................................................i

Liste des figures.............................................................................................................................................................v

Liste des tableaux...........................................................................................................................................vi

Figure 1 : Les éléments fondamentaux du système de servuction ....................................................6

Figure 2 : Caractéristiques d'une prestation de services..................................................................9

Figure 3 : Les entreprises de service.......................................................................................10

Figure 4 : Les facteurs explicatifs de l'achat..............................................................................12

Figure 5 : Orientation client.................................................................................................16

Figure 6 : Influence de la satisfaction de la clientèle....................................................................18

Figure 7 : Modèle de la satisfaction........................................................................................18

Figure 8 mesure de la satisfaction des clients............................................................................19

Figure 9 : Les différentes logiques de contribution à la satisfaction du modèle Tétraclasse...................39

Figure 10 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction du genre.................41

Figure 11 : Représentation graphique de la répartition en fonction d'âge.........................................41

Figure 12 : Représentation graphique de la répartition en fonction du niveau d'étude........................42

Figure 13 : Représentation graphique de la répartition en fonction du type de compte........................43

Figure 14 : Représentation graphique de la répartition en fonction du but d'ouverture du compte.......43

Figure 15 : Représentation graphique de la répartition en fonction des besoins de client......................44

Figure 16 : Représentation graphique de la répartition en fonction d'évaluation du service par apport aux attentes...........................................................................................................................45

Figure 17 : Représentation graphique de la répartition en fonction de nombre d'années avec les concurrents......................................................................................................................47

Figure 18 : Représentation graphique de la répartition en fonction de la comparaison du service.........48

Figure 19 : Représentation graphique de la répartition en fonction d'élément motivant à choisir la BIC.49

Figure 20 : Représentation graphique de la répartition en fonction des avantages..............................50

Figure 21 : Représentation graphique d'évolution de la prestation du service....................................51

Figure 22 : Représentation graphique de l'appréciation du service.................................................52

Tableau n° 1 : les 5 niveaux de marketing relationnel..................................................................24

Tableau n° 2: Répartition des types de questions utilisées dans le questionnaire.................................35

Tableau n°3 : Répartition des sections utilisées dans le questionnaire.............................................36

Tableau n°4 : Répartition de l'échantillon en fonction du genre.....................................................40

Tableau n°5: Répartition de l'échantillon en fonction d'âge.........................................................41

Tableau n°6 : Répartition de l'échantillon en fonction du niveau d'étude.........................................42

Tableau n°7 : Répartition de l'échantillon en fonction du type de compte........................................42

Tableau n°8 : Répartition des enquêtés en fonction du but d'ouverture du compte.............................43

Tableau n°9 : Répartition des enquêtés en fonction de la considération des besoins de clients...............44

Tableau n°10 : Répartition des enquêtés en fonction d'évaluation du service par apport aux attentes.....45

Tableau n°11 : Répartition des enquêtés en fonction de la raison motivant les clients à changer de banque...........................................................................................................................46

Tableau n°12 : Répartition des enquêtés en fonction de nombre d'années avec les concurrents..............47

Tableau n°13 : Répartition de l'échantillon en fonction de la comparaison du service........................47

Tableau n°14 : Répartition de l'échantillon en fonction d'élément motivant à choisir la BIC.................48

Tableau n°15 : Répartition de l'échantillon en fonction des avantages.............................................49

Tableau n°16 : Evolution de la prestation.................................................................................51

Tableau n°17 : Appréciation des services.................................................................................52

Tableau n°18 : Recommandation des connaissances à la BIC........................................................53

Tableau n°19 : Répartition de l'échantillon en fonction de la Recommandation des amis à la BIC.........53

Tableau n°20 : Répartition de l'échantillon en fonction des critères d'appréciation du service...............54

Tableau n°21 : Validité interne.............................................................................................55

Tableau n°22 : La matrice des corrélations..............................................................................57

Tableau n°23 : La variance totale expliquée.............................................................................57

Tableau n°24 : Analyse factorielle finale avec « Varimax ».........................................................58

Tableau n°25 : La validité interne..........................................................................................60

Tableau n°26 : La matrice des corrélations..............................................................................60

Tableau n°27 : La variance totale expliquée..............................................................................61

Tableau n°28 : Analyse factorielle finale avec « Varimax »..........................................................61

INTRODUCTION

0.1. Problématique

Selon l'optique Marketing, pour que l'entreprise atteigne ses objectifs, il faut d'abord qu'elle détermine les besoins et les désirs du marché cible avant de mettre en oeuvre un plan d'action pour les satisfaire.

Le marketing est une composante importante du processus de planification stratégique de l'entreprise en élaborant, entre autres, des stratégies orientées en fonction de la satisfaction de la clientèle

La planification stratégique a commencé à s'imposer vers les années 1950 et 1960 en quittant la phase de vente vers la phase marketing et elle joue aujourd'hui un rôle primordial pour les entreprises dans l'idée qu'elles précipitent d'abord de vendre avant de produire. Elle consiste principalement en la détermination d'objectifs généraux à atteindre desquels découle le plan marketing. Une fois les objectifs déterminés, la rédaction d'un plan marketing adéquat est nécessaire, puisqu'il oriente les actions pensées, lesquelles doivent occuper et aboutir à la fixation d'objectifs plus spécifiques que sont les objectifs marketings.

Pour ce faire, l'entreprise se doit d'effectuer une analyse de l'environnement interne et externe. Selon un expert en marketing (Coupet, 1990), le plan marketing doit accorder la même importance au service à la clientèle qu'au produit, à la publicité, à la distribution et au prix. En effet, le service à la clientèle joue un rôle déterminant du mix-marketing. Certains auteurs considèrent d'ailleurs le personnel en contact avec le client, variable du service à la clientèle (Coupet, 1990), comme étant la variable la plus importante du mix-marketing.

De ce fait, dans un monde en constante compétition et évolution, il devient particulièrement important pour les entreprises de service oeuvrant dans le secteur financier de se démarquer de la concurrence. Un des moyens d'y parvenir est sans contredit par la satisfaction de la clientèle. En effet, ces entreprises doivent, de plus en plus, accorder une attention particulière à la relation qu'elles entretiennent avec leurs clients. Car on ne fait rien de bon si on ne parvient pas à toucher le client (Edgar Woolard, 1970). Le client possède une meilleure connaissance des services offerts par la concurrence. En conséquence, étant mieux informés, ils sont plus exigeants envers leur fournisseur. C'est donc sur la complexité des besoins des clients que ces entreprises portent une attention grandissante, notamment à tout ce qui a trait au service à la clientèle.

Les dirigeants des entreprises se fixent alors comme mission la satisfaction de la clientèle, en offrant des services de qualité. Désormais ils accordent plus d'importance à la fidélisation de la clientèle actuelle (Reichheld et Sasser, 1990).

Ø Les clients de la banque Internationale de Crédit (BIC), agence de Mbanza-Ngungu, sont-ils satisfaits de la qualité des prestations de service par la banque ?

Ø Quels sont les principaux critères utilisés par les clients pour évaluer la qualité des prestations offertes par la BIC-Mbanza/Ngungu ?

0.2. Hypothèses

Pour répondre aux questions ci-dessous, nous formulons les hypothèses suivantes :

Ø Les clients sont dans l'ensemble satisfaits des services offerts par la BIC, Agence de Mbanza-Ngungu.

Ø Les critères utilisés par les clients de la BIC pour évaluer la qualité de prestations offertes sont :

0.3. Objectifs

v Identifier les critères dont tiennent compte les clients pour évaluer la qualité de la prestation de service.

v Vérifier les attentes de départ des clients à l'égard de la prestation de service actuelle de la BIC-Mbanza-Ngungu.

v Mesurer le niveau de satisfaction actuel des clients vis-à-vis des services offerts par la BIC-Mbanza-Ngungu.

v Identifier les modifications à effectuer pour maintenir une relation à long terme avec le client.

0.4. Méthodes et techniques

Dans notre travail, nous nous sommes servis des méthodes et techniques suivantes afin de collecter les données et les analyser.

La Méthode analytique : nous a permis d'analyser les informations ainsi que les données récoltées.

La Méthode historique : elle nous a permis de suivre l'évolution de différentes variables utilisées dans notre analyse.

La Méthode statistique : Elle nous a permis de pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la recherche et de les présenter sous forme des tableaux.

La Technique documentaire : Elle nous a aidés à fouiller systématiquement les ouvrages, revues, rapports, les références électroniques et tous autres documents en rapport avec notre sujet.

La Technique d'interview structurée : Elle nous a servi à récolter les informations auprès des clients de la Banque Internationale de Crédit afin d'analyser leur niveau de satisfactions. Nous avons élaboré un questionnaire destiné aux clients de la clientèle.

0.5. Intérêt du sujet

La recherche sur le service à la clientèle se fait de plus en plus importante depuis la dernière décennie, les écrits sur le sujet se font de plus en plus nombreux. On remarque cependant, que les recherche effectuées sur le service à la clientèle, sont généralement effectuées sur les entreprises au détail, donc très peu d'entre-elles sont effectuées sur les entreprises de service. Cela explique donc en partie, notre intérêt d'explorer et de comprendre davantage les différents aspects du service à la clientèle en contexte d'entreprises se spécialisant dans le domaine des services.

0.6. CANEVAS

Outre l'introduction et la conclusion, notre travail comprend trois chapitres. Le premier chapitre porte sur le cadre conceptuel. Le deuxième chapitre présente la Banque Internationale de Crédit (BIC) et la méthodologie de recherche. Enfin, le troisième chapitre porte sur la présentation, l'interprétation et l'analyse des résultats des enquêtes de la clientèle à la BIC-Mbanza/Ngungu.

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL

L'objectif de ce chapitre est de présenter les principaux concepts mobilisés dans cette recherche. Il s'agit des notions suivantes : le service, le client, la satisfaction de la clientèle et la fidélisation.

1.1. Le service

Dans ce point nous définirons les services, pour ensuite nous concentrer sur un type particulier de services et leurs caractéristiques.

1.1.1. Définition

Les définitions du terme « service » sont nombreuses et correspondent à différents angles de vues. L'ambiguïté du terme lui-même peut justifier cette variété.

En effet, il sert à la fois de désigner un département (service à la clientèle) ; une prestation rendue à un usager (la réponse à une demande de renseignement pour le compte du client sur les produits...) ; la manière avec laquelle est assurée la relation entre les entreprises de service et le détenteur du compte (bon/mauvais accueil, rapidité/lenteur de réponse...) ; etc.

ü En partant du point de vue de l'usager, Éric SUTTER présente un service comme « l'ensemble des prestations auxquelles le client s'attend, au-delà du produit ou du service de base, en fonction du prix, de l'image et de la réputation en cours» [SUTTER, 2002, p89].

ü Pierre EIGLIER et Éric LANGEARD, deux spécialistes du marketing des services, définissent le service comme « la résultante de l'interaction entre les trois éléments de base que sont le client, le support physique et le personnel en contact. Cette résultante constitue le bénéfice qui doit satisfaire le besoin du client» [EIGLIER, LANGEARD, 1987, p16].

ü D'après GUMMESON E. et GRONROOS C. , le service peut être défini de deux façons. Soit un service est une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas, normalement de la possession de l'un des facteurs de production.

Soit un service est une activité économique qui crée de la valeur et fournit des avantages aux consommateurs à un moment et en un lieu donné pour apporter le changement désiré, en faveur du bénéficiaire du service.

De façon plus « amusante », les services ont été décrits comme quelque chose qui « peut être acheté et vendu mais qu'on ne peut pas se laisser tomber sur le pied ou soit qu'on ne peut pas toucher ou goûter »

1.1.2. Typologie

C'est sans doute pour relever ce défi que Melvin (Grubel et Walker, 1989) proposa une typologie en trois points sur la base des fonctions d'utilisation des services:

Bien que cette proposition dégage des éléments pouvant permettre une meilleure concentration des intérêts de recherche en rapport avec différents types de fonctions, il faut reconnaître, qu'elle ne permet pas de dissocier les services reliés aux consommateurs de ceux destinés aux entreprises.

Cette proposition typologique d'inspiration économique, s'avère moins précise et peu adaptée pour un contexte managérial où la recherche de l'optimisation des pratiques de management est l'objectif recherché.

Grubel and Walker (1989) ont proposé à leur tour une nouvelle typologie de trois classes distinctes cernant les différentes transactions économiques liées aux services:

Ø les services achetés par des entreprises et devant servir ultérieurement à la production de biens et services.

Tous ces types des services permettent de satisfaire les besoins des uns et des autres.

1.1.3. Caractéristiques

Comme nous pouvons le constater à la figure 1, le service est la résultante de l'interaction des deux éléments que l'on a vus précédemment, soit l'entreprise et le client. On désigne le processus de création de service par le terme « servuctions ». Eiglier et Langeard (1987) définissent plus spécifiquement la servuction des entreprises de service comme l'organisation systémique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client-entreprise nécessaire à la réalisation d'une prestation de service. Finalement, il est à retenir que le but principal du service est sans contredit de satisfaire le client.

Figure 1 : Les éléments fondamentaux du système de servuction

Il existe principalement deux types de service. D'abord, il y a le service de base qui constitue la principale raison pour laquelle le client s'adresse à notre entreprise. Ce service de base a pour mission de satisfaire le principal besoin du consommateur. Les services de base sont capables, à eux seuls, de justifier la venue du client. Pour la banque, le service de base est la collecte et la distribution de fonds. Ensuite, on retrouve les services périphériques qu'on définit comme étant des services offerts par l'entreprise mais qui ne répondent pas au besoin principal du consommateur. Ce sont des services qui ajoutent de la valeur au service de base. Cependant, ils ne justifient pas la venue de nouveaux clients à eux seuls.

Selon Zeithaml, Parasuraman et Berry (1985) rapportent plus de vingt-six auteurs qui se sont attardés à décrire les caractéristiques propres à la commercialisation des services.

Ainsi, de cette revue de la littérature, les auteurs isolent quatre caractéristiques du marketing de services, soit a) l'intangibilité, b) l'hétérogénéité, c) la périssabilité et enfin, d) l'inséparabilité. Pour bien comprendre la problématique, les nuances et les limites soulevées par ces caractéristiques nous présentons une brève description et critique de chacune d'elle.

L'intangibilité (Berry, 1980; Lovelock, 1981; Bateson, 1979; Flipo, 1989) est la condition qui rend un service insensible au toucher et à la vue. L'intangibilité se traduit par l'incapacité pour la clientèle d'appréhender concrètement le service comme tel: c'est le livret de transaction ou le site (la succursale) où le client transige qu'un service bancaire comme l'épargne devient tangible, le "compte d'épargne" lui demeure intangible. Un service est donc à dominance intangible, mis en forme par des activités immatérielles, impalpable et difficilement observable pour une personne externe. Le risque perçu est donc plus élevé pour le client à cause de l'incapacité d'examiner et d'évaluer un achat planifié, à moins de ne se fier à une expérience précédente, ce qui n'est pas toujours possible.

L'hétérogénéité (Eiglier, 1977; Filiatrault, 1987) aussi définie par l'appellation variabilité (Kotler, Filiatrault et Turner, 1994), décrit le caractère incertain de garantir une performance constante pour un prestataire de services comme entre différents prestataires d'un service. La variabilité met en évidence les fluctuations possibles dans la performance du personnel en contact avec la clientèle et le niveau d'interaction avec le client.

Dans un premier temps, on ne peut affirmer que tout le personnel en contact d'une entreprise puisse avoir le même niveau de compétence ni qu'un individu puisse être disposé à fournir régulièrement et sur une base continue la même performance. Dans un deuxième temps, la contribution exigée lors de la participation d'un client à une prestation de services peut être différente d'un prestataire à un autre, et d'autre part cette contribution est généralement liée aux objectifs corporatifs et non seulement aux capacités ou à la volonté du client à participer à la "servuction" d'un service (Lovelock, Young, 1979). Ainsi, la qualité des services est sujette à des variations en rapport à des changements de ressources et de clients. Cet énoncé est d'autant plus vrai qu'à l'encontre des produits, nous ne pouvons rejeter les services qui ne répondent pas aux normes de qualité exigées. Le résultat dépend donc du niveau de complicité des intervenants. Le client et le prestataire forment un couple, les deux en présumée symbiose idéale, rarement réalisable toutefois.

Cette question peut être résolue par la recherche d'une plus grande standardisation du processus de prestation du service, du développement de mesures de qualité et par un programme de formation continu et intégré.

Quant à la périssabilité (Berry, 1983; Bitner et Zeithaml, 1987), elle représente la durée de vie pour le moins éphémère d'un service, soit le temps d'une performance. Comme les services ne peuvent être mis en inventaire, ils sont de ce fait périssables.

Il faut préciser que les soutiens de l'offre étant généralement d'ordre tangible, ils pourront se stocker mais rarement l'offre elle-même, qui est intangible par nature. Sans le client, le prestataire de services disposera de disponibilités potentielles, mais sans pour autant pouvoir les récupérer dans le temps. Et dès qu'une transaction est amorcée elle peut difficilement s'interrompre ou se recycler, elle doit avorter ou bien se compléter.

Finalement, l'inséparabilité (Gronroos, 1978; Silpakit et Fisk, 1985; Zeithaml, Parasuraman et Berry 1985; Eiglier et Langeard 1987; Filiatrault et Metcalfe 1989) met en évidence le rôle indissociable que doivent jouer le client et le prestataire de services dans le processus de "production" du service. Alors que, pour les produits, les systèmes de production et de livraison influencent la perception des acheteurs, pour les services les systèmes d'exploitation et de prestation deviennent des composantes névralgiques et cruciales.

Un client aura toujours le loisir de choisir un ou l'autre produit disponible, mais ce même client consommera un service que si le lieu et le temps de sa production coïncide à ses attentes et ses besoins. La production et la consommation d'un service se font simultanément, rendant l'évaluation préachat impossible. Contrairement aux biens qui sont en premier lieu produits, entreposés, puis vendus et consommés, souvent en des lieux d différents, les services sont d'abord vendus puis produits et consommés simultanément. L'inséparabilité implique un contact étroit entre le processus de production et celui de la consommation, ce qui exige une interaction constante entre les fonctions marketing et exploitation. Cette relation est essentielle et oblige souvent le consommateur d'un service à s'impliquer dans le processus de production de celui-ci (voir concept d'hétérogénéité), ce qui ne concorde pas nécessairement avec ses motivations ou ses habiletés. De plus, il existe rarement des intermédiaires entre la demande et le processus de fabrication ou de servuction, si ce n'est le client lui-même.

Le modèle de la figure 2 décrit l'environnement dans lequel un consommateur se retrouve. Ce modèle illustre la dynamique qui lie le client au prestataire de services. Cette activité conjointe devient par la force des choses interactive et réciproque.

Dorénavant ce qui distingue une organisation d'une autre, c'est la compréhension des rôles qu'ont à "jouer" la personne en contact avec le client participant à cette interaction unique ou dyade

Figure 2 : Caractéristiques d'une prestation de services

En bref, l'interface de deux personnes {acheteur/vendeur} lors de la prestation d'un service est un thème central du marketing de services, influençant la différenciation et la prestation d'un service, le contrôle de la qualité, la performance, et la satisfaction du client {Miles, 1990; Bitner, 1990}.

Sont des entreprises qui fournissent des services ou des biens incorporels à leurs clients. Ces entreprises n'ont aucun stock à la clôture de l'entreprise. Nous citons entre autres :

Les entreprises de services sont très importantes dans notre économie de plus en plus mondialisée.

Au Canada, elles comptaient pour 74 % des emplois en 2000 et 69 % du PIB en 2001. À l'échelle mondiale, les entreprises de service représentaient près de 20 % du total des échanges internationaux en 1999(. Le pôle économique des pays s'est graduellement converti de l'industrie vers les services. Les services représentent maintenant entre la moitié et les deux tiers de la production totale des pays industrialisés.

La place croissante qu'elles occupent maintenant dans notre économie n'est donc pas étrangère à la préoccupation grandissante des gestionnaires pour le service à la clientèle et pour la qualité des services offerts.

Évidemment, l'entreprise de service joue un rôle actif dans la production de service. L'entreprise est la liaison entre le service lui-même et le client. Tel que démontré dans la figure 3, l'entreprise de service comprend une partie visible et une seconde partie non visible qui seront traitées tout au long de la présente section.

La partie non visible comprend tout le système interne de l'entreprise, tels que le dirigeant et les critères de choix pour évaluer la qualité des services. La partie visible de l'entreprise se définit principalement par deux éléments. D'abord, le personnel en contact avec la clientèle est nécessairement un élément visible de l'entreprise de service. On l'explique par le fait que ce sont les employés qui prennent les commandes des clients et se sont également les employés qui exécutent le service réclamé par le client. Ensuite, l'équipement nécessaire pour la prestation de service est nécessairement visible. La raison d'être d'une entreprise de service est le client.

Le client joue un rôle actif quant à la production du service. Sa prestation peut se définir par le fait qu'il entre en contact avec les employés de l'entreprise afin de communiquer les informations nécessaires pour la prestation de service. Dépôt d'argent ou demande des crédits est un bon exemple du rôle du client pour une institution bancaire. Ainsi, la qualité et la précision de l'information transmise par le client, permettront à l'entreprise de connaître les conditions nécessaires afin de rendre un service de qualité.

La raison pour laquelle on accorde autant d'importance au client est simple : le client est la raison d'être d'une entreprise de service. Il constitue certainement la source de données primaire la plus importante. Le but du marketing étant d'évaluer les attentes et les besoins des consommateurs, il va de soi qu'il est primordial pour les gestionnaires de connaître l'opinion des clients sur les services existants.

Ainsi, pour conserver les clients existants et en attirer de nouveaux, les entreprises déploient beaucoup d'énergie pour connaître les attitudes et le comportement des consommateurs.

1.2.1. Comportement du consommateur

La compréhension du comportement du consommateur est un autre grand défi pour les gestionnaires d'entreprises de services. Ainsi, il est indispensable pour les entreprises de service, de bien connaître le comportement de leurs clients cibles. Ces dernières doivent nécessairement effectuer des recherches et des études afin d'obtenir des informations relatives au comportement du consommateur. Les informations acquises sont d'autant plus essentielles pour les gestionnaires d'entreprise afin de retenir les décisions les plus appropriées.

Lorsque les entreprises réussissent à obtenir des informations pertinentes concernant le comportement de sa clientèle, les renseignements peuvent facilement devenir une source d'opportunités importante pour les entreprises.

Dans un environnement de plus en plus compétitif, les clients choisissent une entreprise parmi d'autres par rapport à la capacité qu'a l'entreprise d'offrir les meilleurs services (Beny, 1995).

Dans le secteur des services plus particulièrement, les entreprises rappellent que les consommateurs sont de plus en plus exigeants, elles constatent que les besoins de la clientèle sont devenus plus complexes et soulignent la nature insaisissable du consommateur. En effets, les clients perçus comme exigeant recherchent un service très personnalisé et s'attendent à ce que tout soit mis en oeuvre pour les satisfaire.

On peut expliquer l'exigence des consommateurs par le fait que ces derniers soient de plus en plus informés, éduqués et qu'ils ont une idée beaucoup plus précise de leurs besoins. Avant de satisfaire ces besoins, le client effectue désormais tout un processus d'achat. En effet, l'action, soit l'achat d'un service, dépend entièrement du ce processus d'achat, qui consiste à effectuer une recherche d'informations auprès de son environnement. Comme le démontre la figure 4, les informations provenant des facteurs d'environnement et individuels, permettent d'éclairer le consommateur quant à sa décision d'achat.

Figure 4 : Les facteurs explicatifs de l'achat

Évidemment, afin de prendre sa décision, le client s'en remet à certains facteurs individuels, tels que sa propre expérience, ses attitudes et sa personnalité. L'attitude des consommateurs envers un service a une influence déterminante sur les décisions d'achat.

Celle-ci se définit comme la tendance à apprécier ou rejeter un produit ou un service. Ainsi, si l'on veut comprendre l'attitude d'un client, il faut porter attention aux croyances du client à l'égard du service, au sentiment envers le service et aux intentions d'achat s'y rapportant.

Dans le secteur Bancaire, le consommateur présente une particularité, son comportement vis-à-vis de la banque passe par trois étapes :

C'est une étape de préparation de l'acte d'ouverture d'un compte, elle obéit le plus souvent à un besoin qui diffère d'une personne à une autre et du particulier à l'entreprise. Ce besoin peut prendre plusieurs formes :

- La recherche de la sécurité : c'est le cas pour un individu qui souhaite sécuriser son argent en la transformant de l'espèce en monnaie scripturale.

- La recherche de l'estime de soi : en effet ouvrir un compte bancaire et être détenteur d'une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens, surtout en RDC où la banalisation du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population bancarisée. C'est donc un besoin d'estime et d'appartenance à un groupe restreint, ce besoin peut également résulter de la pression sociale des proches, famille ou entourage professionnel.

-Une nécessité : c'est un besoin qui émane d'un stimulus individuel et social. En effet, l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et de plus en plus également, non détenteurs de revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreur d'un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de financement.

- Une exigence : pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un compte courant, voire plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l'activité.

- Un investissement : c'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui désirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes bloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d'un intérêt après une durée déterminée.

Cette envie d'ouverture de compte peut également être stimulée par une offre promotionnelle ou par les recommandations et les conseils des proches.

Après la reconnaissance du besoin, le consommateur peut s'engager dans la recherche d'informations sur les moyens de satisfaire ce besoin, cette recherche peut être interne et/ou externe.

- La recherche interne : elle est activée en premier lieu, juste après la reconnaissance du besoin.

Cette recherche porte en fait sur la mémoire à long terme dans laquelle le consommateur tend à répertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet traité. Cette recherche de connaissance dépend des qualités de l'individu et de son expérience, elle s'articule sur le cumul d'informations et d'expériences détenues en matière des services bancaires, des enseignes, des publicités, de l'image de marque des banques. Souvent, cette recherche orientera le consommateur envers la banque la plus proche dans sa mémoire vers laquelle il dégage une sympathie spéciale, et il évitera les banques à scandales financiers ou beaucoup trop prestigieuses ou encore dont l'avenir est certain à son point de vue.

- La recherche externe : c'est une recherche préalable à l'achat, elle résulte d'un désir d'effectuer les meilleurs choix de consommation. Cette recherche est variable et conditionnée par la personnalité du consommateur, la nature du produit désiré, le coût de l'information, l'avantage procuré et le risque encouru. Le consommateur a tendance à vouloir profiter de l'expérience de son entourage voir même des spécialistes (des employés de banques). Le consommateur peut aller même dans une agence pour une collecte d'informations complémentaires et d'explications.

Après la recherche de l'information, le consommateur passe à une étape d'évaluation des solutions préalables à l'achat.

Pour préciser le cadre général de définition des comportements des clients bancaires, surtout particuliers, il faut introduire les différentes dimensions tenant à l'acte d'achat ou aux multiples facettes du client bancaire en fonction d'orientation client.

1.2.2. L'orientation client

Le client a bien changé : de consommateur, il est devenu consumériste. Aujourd'hui, il a conscience de son pouvoir, il est plus informé donc plus critique vis-à-vis de l'offre. Il n'hésite pas à sanctionner positivement ou négativement en choisissant de donner son argent à l'enseigne qui le considère le plus (François-Xavier SIMON, 2008, P. 51)

Le fait que les entreprises soient davantage orientées vers les clients, est un phénomène relativement nouveau. La figure 5 présente, les deux périodes, qui représentent l'évolution du comportement du consommateur.

Ces périodes permettent de mieux comprendre les raisons qui ont poussé les dirigeants d'entreprise de service à accorder plus d'importance à l'orientation client.

Le début des années 1990 représente la période où la pression de la concurrence mondiale a eu pour effet une guerre de prix à travers le monde. Au cours de cette décennie, l'élément décisif d'achat pour les consommateurs était de se procurer le produit ou service au meilleur prix possible. C'est d'ailleurs durant cette période, que les experts en marketing appellent «Le client roi », puisqu'ils constatent que le consommateur est beaucoup plus informé, en conséquence, beaucoup plus exigeant. Dû à cette révélation, les dirigeants d'entreprise se sont vus dans l'obligation de changer leur vision et réviser leur stratégie en accordant, entre autre, plus d'importance au service à la clientèle.

Depuis 2000, on constate que le comportement du consommateur évolue, dans le sens où, ces derniers s'interrogent davantage sur les conséquences éthiques et sociales des baisses importantes de prix qui ont eu lieu au cours de la décennie antérieure.

Par exemple, le consommateur se pose maintenant des questions comme: le meilleur prix implique-t-il l'achat d'espadrille de marque populaire fabriqué en Asie par de jeunes enfants?

Ces derniers constatent alors que le prix ne doit pas être le seul élément à prendre en considération pour l'achat d'un produit ou d'un service. De ce fait, les clients s'associent davantage avec des entreprises qui prônent les mêmes valeurs et recherchent une relation à long terme avec un seul banquier. La fidélité devient donc un aspect très important autant pour le client que pour l'entreprise. C'est donc à partir de cette période que l'entreprise est davantage orientée vers client

Figure 5 : Orientation client

Les entreprises, en cette période, ne produisaient plus pour produire mais, en prenant conscience, offrait un service de qualité pour fidéliser ses clients.

1.3. La satisfaction

La satisfaction des clients reçoit beaucoup plus d'attention depuis la dernière décennie due à l'augmentation de la concurrence (Babin et Griffin, 1998 ; Walker, 1995 ; Woodruff et Gardial, 1996). Aujourd'hui, les dirigeants d'entreprise ne peuvent pas se permettre de considérer la satisfaction de la clientèle comme étant acquise. La satisfaction est une affaire relative et ils doivent tenir compte que la satisfaction des clients est éphémère. Il ne s'agit plus simplement de satisfaire le client, mais encore faut-il être proactif afin de dépasser ses attentes et anticiper ses besoins.

La satisfaction de la clientèle exige alors une analyse en profondeur et une très bonne compréhension des attentes, des désirs, des souhaits et du comportement des consommateurs. L'entreprise doit vivre en accord avec les attentes et avec le comportement de la clientèle.

Malheureusement, pour les entreprises de service, il serait plus difficile de dépasser les attentes en matière de service qu'en produit.

1.3.1. Définition

On définit la satisfaction de la clientèle comme la post-évaluation d'une expérience, qui consiste en une évaluation globale des services reçus de l'entreprise (Anderson et Fornell, 1994 ; Parasuraman et al., 1985). Kotler (1991) précise davantage cette définition et insiste sur le fait que la satisfaction est l'évaluation du service reçu par rapport aux attentes fixées au départ.

La satisfaction ou l'insatisfaction des clients est donc basée sur des expériences positives ou non avec une entreprise (Bitner et Hubbert, 1994). En somme, la satisfaction est une réponse positive suite à une expérience de consommation et l'insatisfaction est une réponse négative.

La satisfaction post-achat est un des processus des plus importants dans le domaine du comportement du consommateur. C'est pourquoi la relation entre la satisfaction de la clientèle et la qualité des services, a reçu une attention particulière dans la littérature depuis les dernières années (Bolton et Drew, 1994).

Dick et Basu (1994), Anderson et Fornell (1994), lacobucci et al. (1995) et Rust et Oliver (1994) sont d'accord pour affirmer que la qualité des services est une dimension primordiale de la satisfaction et que la qualité des services est un antécédent de la satisfaction.

Comme le démontre la figure 6, le degré de satisfaction de la clientèle dépend de l'évaluation de la qualité du service que fait le client, qui porte à la fois sur le résultat final et sur la manière dont le service a été fourni. La qualité des services est la conformité entre la qualité obtenue et la qualité attendue par le client, et ceci en toutes circonstances.

Figure 6 : Influence de la satisfaction de la clientèle

Dans la littérature, on compare principalement deux éléments importants soit, la qualité du service attendu (les attentes) versus le service reçu (la réalité). La satisfaction résulte donc d'une comparaison entre les attentes du client et la réalité, soit la performance perçue du service. On constate que les attentes des clients jouent un rôle majeur sur la satisfaction de la clientèle.

Figure 7 : Modèle de la satisfaction

La figure 7 démontre que plus l'écart entre les attentes et la réalité n'est grand, plus la satisfaction ou l'insatisfaction sera grande.

De sorte qu'un client sera très satisfait des services reçus si ses attentes étaient plus petites par rapport à la réalité (réalité>attentes), soit la prestation de service offerte par l'entreprise. Au contraire, un client qui avait beaucoup d'attentes au départ par rapport au service reçu (réalité<attentes) sera insatisfait.

Le client dont les attentes sont égales avec la prestation de service reçu sera simplement satisfait.

Il faut être vigilant avec ses clients, puisque ce sont généralement les clients qui sont seulement « satisfaits » qui seront portés à changer plus facilement de fournisseur comparativement à un client « très satisfait » (Kotler, 1994).

Ainsi la mesure de la satisfaction client devrait idéalement n'être qu'une partie d'un tout organisé, comme par exemple sur le schéma suivant:

Figure n°8 mesure de la satisfaction des clients

Comment alors mesurer la satisfaction de la clientèle dans le secteur de bancaire ?

Dans le secteur bancaire, (ALSINET AUDREY et BURRET JEAN FRANCOIS 2011, p.5), proposent 4 critères de choix permettant d'évaluer la satisfaction d'un service : Diversité des produits, qualité des produits, qualité de la relation et image de la banque.

Dans le milieu bancaire, la qualité du service peut être représentée tout d'abord par la diversité des produits.

Prenons l'exemple de la BIC Agence de Mbanza-Ngungu. La diversité des produits permet à chacun quel que soit son objectif de trouver un produit qui lui correspond.

Ø Les comptes courants qui permettent de capitaliser les intérêts en laissant le choix au client, ce qui en fait une de ces qualités.

De même, la qualité du service provient de la diversité des comptes par dépôt à vue.

La qualité de la relation est nécessaire pour la satisfaction du client, la banque tenant à devenir de plus en plus un partenaire financier.

Le rôle et la présence des conseillers est donc essentiel dans la satisfaction de la majorité des clients.

Ainsi, en restant dans le cadre d'octroi de crédit à court terme, ce dernier a recours aux services d'agents d'accueil dont le rôle essentiel est l'accueil et le renseignement des clients.

Le client ne souhaite pas être un simple numéro, et notamment en cas de découvert, il souhaite pouvoir négocier, discuter et bénéficier d'un traitement personnalisé. Sa satisfaction en dépend.

Pour sa satisfaction, il est important que le client pense que sa banque est différente des autres. L'image de la banque passe par son implication au devenir économique local, et notamment et de plus en plus par son image moderne.

Il est donc important de s'attacher à l'image que se font les clients de leur banque, pour pouvoir apprécier leur degré de satisfaction.

Un client satisfait devient fidèle. Plusieurs auteurs ont traité de la notion de fidélité et en ont proposé diverses définitions.

Selon Grembler et Brown (1996) un client fidèle se décrit par les chances qu'un client répète son achat chez le même fournisseur, c'est-à-dire qu'il possède une attitude positive à retourner chez ce même fournisseur, et qu'il considère ce seul fournisseur pour combler son besoin. On définit également la fidélité en termes de durée de conservation du client, c'est-à-dire le temps écoulé depuis qu'il fait affaire avec la même entreprise. Plus la période est longue, plus le client sera considéré fidèle. Les clients fidèles sont décrits par Reichheld (1996) comme «globalement préférant des relations stables et durables ; ils sont plus rentables que d'autres ; ils trouvent vos produits et services plus intéressants que ceux de vos concurrents. Vos atouts correspondent mieux à leurs besoins et possibilités »

La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise.

Plusieurs auteurs et institutions d'analyse ont clairement mis en évidence, les avantages financiers d'une stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête. Pour Dawkins et Reichheld « retenir un client coûterait jusqu'à cinq fois moins cher que d'en conquérir de nouveaux. Un programme de fidélisation réiminurait le taux d'attribution de 8% et la diminution de la fidélisation des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ».

Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program) comportent ces observations. Ils montrent que conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif.

Certains auteurs comme Jones et Sasser se sont penché sur la relation satisfaction / fidélisation et ont montré qu'un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité, car un client fidèle peut, malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'un autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Par contre, ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d'activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique.

Des spécialistes du marketing l'intègre d'ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique de prix ou de communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise.

Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos préoccupations. Vue la prolifération inouïe d'oeuvres professionnelles dans le domaine, il nous semble indispensable de discuter de l'enjeu stratégique et des objectifs de la fidélisation, en passant en revue l'orientation client et les politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire de la fidélisation.

1.4.3. Méthodes

Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, 2 voies se présentent aux entreprises pour échapper aux jeux de la concurrence :

L'une, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs ;

L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber » en quelque sorte le libre choix.

Le Marketing relationnel vise à construire une relation durable entre l'entreprise ou la marque et le client final, identifié individuellement. Il s'articule autour de deux notions centrales:

Ø l'individu: le marketing relationnel fait appel à des techniques de ciblage extrêmement fines, permettant de connaître individuellement les consommateurs pour répondre à leurs attentes de personnalisation et d'individualisation.

Ø la relation: la vente ne constitue plus le point final de l'approche commerciale mais s'inscrit dans le contexte d'une relation dans le temps entre le vendeur et son client.

La transaction ponctuelle (et le profit à court terme) s'efface au profit du concept de relation (et de rentabilité à longue échéance).

Le Marketing relationnel est une approche dérivée du marketing industriel (Business to Business) où le nombre de clients est souvent réduit, donc plus facile à gérer dans une relation commerciale très individualisée et spécifique, et où la relation client/entreprise nécessite une connaissance fine, quasi personnalisée des caractéristiques et besoins du client et de son entreprise.

L'approche relationnelle illustre l'avènement d'un micro marketing centré sur le lien avec l'individu en lieu et place de la relation traditionnelle souvent déshumanisée et enrichit le contenu humain du mix marketing. Cette perspective contribue notamment à renforcer l'importance de la marque, par la valeur de lien qu'elle représente vis-à-vis de ses clients.

Ø Le niveau de base: le prestataire de service tel que le transport vend sa prestation à ses clients occasionnels mais ne les contacte jamais ;

Ø Le niveau réactif: le vendeur encourage le souscripteur à le contacter pour tout problème éventuel;

Ø Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après le service fourni pour vérifier de sa satisfaction. Toute suggestion d'amélioration ou mécontentement est enregistrée;

Ø Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'imprégner de ses réactions et de ses suggestions quant à la qualité du service

Ø Le partenariat: l'entreprise est en contact permanent avec le client pour améliorer ses services.

Les cinq niveaux de marketing relationnel, en fonction de la marge bénéficiaire et du nombre de client: (tableau 1 : les 5 niveaux de marketing relationnel)

La plupart du temps, une entreprise se limite au premier niveau: par exemple, elle ne va pas téléphoner à chacun de ses clients pour s'enrichir de leurs réactions. Au mieux, l'entreprise sera réactive en mettant en place un service clientèle de réclamations.

A l'inverse, lorsqu'une entreprise a affaire à un tout petit nombre de clients, le partenariat est de rigueur. Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l'offre de l'entreprise.

Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de fidélisation et les clubs.

Ø Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui souscrivent aux services d'une entreprise bancaire souvent et beaucoup ;

Ø Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités.

Jean-Marc LEHU dans son ouvrage la Fidélisation client présente les étapes de la mise en oeuvre d'un programme de fidélisation. Elle peut être résumée en 5 étapes :

Audit des clients : il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les appréciations qu'ils portent sur les services et produits qui leur sont fournis.

Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de l'entreprise ainsi que des services échangés

Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il faut identifier chacune des catégories de clients auxquels l'entreprise s'adresse.

C'est véritablement cette étape représente l'action de fidélisation, il s'agit ici de mettre le client au coeur des préoccupations de l'entreprise et de le lui faire savoir.

La qualité du service et des produits ainsi l'efficacité des techniques de fidélisation doivent impérativement être contrôlée.

e) Faire évaluer la stratégie de l'entreprise

Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la stratégie de fidélisation en fonction des résultats.

1.4.6. Limites

On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la démarche elle-même et celle liée à sa mise en oeuvre et à son suivie.

Il s'agit plus souvent d'actions ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière durable.

Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).

En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en oeuvre d'une politique de fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadaptée. La plupart du temps les freins majeurs sont internes : l'investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité des programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu'elle soit assez faible.

En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l'initiateur de telles campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les programmes de fidélisation.

CHAPITRE 2 :CADRE DE L'ETUDE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre nous allons dans un premier tempsprésenter la BIC Agence de Mbanza-Ngungu ainsi que ses produits et services offerts et dans un second temps l'approche méthodologique de notre recherche.

2.1. Présentation de la B.I.C Agence de Mbanza-Ngungu

La cité de Mbanza-Ngungu est juste pourvue, en ce moment, d'une seule Institution bancaire qu'est la Banque Internationale de Crédit (BIC) car c'est depuis octobre 2013 que l'autre institution bancaire, la PROCREDIT BANK avait fermé son agence de Mbanza-Ngungu. Ainsi, celle-ci reste concurrencée par les institutions de micro-finance de la place telles que : la CAMEC, la CADECO, LUYMAS, CADEKI et autres. Son siège social se trouve à Kinshasa, opérationnelle depuis le mois de janvier de l'année 2005 à Mbanza-Ngungu ; elle s'affirme aujourd'hui comme l'un des partenaires privilégiés de la banque centrale du Congo (BCC) qui, lui confie la responsabilité de caissier de l'Etat qui, jadis était assurée par la banque Congolaise du commerce intérieur, une institution publique, mais qui, par la suite a été liquidée.

2.1.1. Situation géographique

La banque Internationale de Crédit agence de Mbanza-Ngungu se situe sur l'avenue de la poste n°253 quartier Noki (ville) dans la cité de Mbanza-Ngungu, territoire de Mbanza-Ngungu dans le district des cataractes en face de la paroisse Sacré-Coeur, province du Bas-Congo.

2.1.2 Historique

Créée en 1994 à l'initiative des promoteurs congolais, la Banque Internationale de Crédit développe une politique commerciale de proximité au service des particuliers, des commerçants, des PME performantes ainsi que des entreprises et institutions de grande envergure.

C'est suite à la décision prise en 1992 par Barclays Bank PLC d'arrêter ses activités en République Démocratique du Congo à l'époque République du Zaïre qu'une proposition de reprise est étudiée par des personnalités Congolaises ayant assumé des hautes fonctions au Conseil d'administration et dans le comité de gestion de Barclays Bank pendant près de 20 ans.

Soucieux d'apporter leur contribution au soutien des activités économiques du pays, les nouveaux actionnaires décident alors de créer une nouvelle institution bancaire sous la dénomination « Banque Internationale de Crédit » (BIC).

Dans les années suivantes, la BIC va connaitre une forte croissance fondée notamment sur la diversification de sa clientèle et la création d'un réseau national d'agence.

Depuis juillet 2008, la BIC dispose d'un nouvel actionnariat à savoir deux grands groupes internationaux d'investissement : Benny Steinmetz Groupe (BSG) et Dan Gertler International (DGI), dotés d'une grande expérience des marchés financiers et possédant également une assise solide en République Démocratique du Congo, ils apportent à la BIC de nouveaux moyens financiers et techniques qui permettent à la BIC de répondre favorablement aux exigences de sa clientèle.

2.1.3. Nature juridique

La BIC est une société par action à responsabilité limitée dont la constitution par acte notarié du 28 octobre 1993 a été autorisée par l'ordonnance présidentielle n°94/35 du 6 Avril 1994.

La BIC a été créée selon les dispositions de la législation en vigueur en République Démocratique du Congo, telles que stipulées notamment par l'ordonnance loi n°72/004 du 4 Janvier 1972 relative à la protection de l'épargne et au contrôle des intermédiaires financiers telle que modifiée à ce jour par la loi n°003/202 du 02 février relative à l'activité et au contrôle des établissements de crédit.

2.1.4. Missions

Ø Les opérations d'importations et d'exportations (opérations et crédits documentaires) ;

2.1.5. Objet social

Ø Gérer votre argent avec prudence en ayant toujours à l'esprit qu'il est le fruit de vos efforts et de votre travail ;

Ø Vous fournir des solutions correspondant réellement à vos besoins, en réfléchissant ensemble pour comprendre vos préoccupations ;

Ø Etre disponible aux côtés de ses clients, grâce à l'extension de notre réseau d'agences et de nos services distances (E-banking, monétique, etc.)

2.2. Brève description des produits et services de la BIC

Dans ce point il sera question de présenter les produits et les services offerts par la BIC Agence de Mbanza-Ngungu.

L'activité des banques englobe la réception de fonds du public, leur mise à la disposition de la clientèle, ainsi que la gestion de moyens de paiement. Les fonds recueillis sont affectés à la conduite d'opérations de crédit, elles-mêmes génératrices de nouveaux dépôts par le supplément de monnaie qu'elles sont amenées à créer : les banques sont au centre du processus de création monétaire.

Nombreuses, les activités des banques se divisent entre les services aux particuliers, les activités de crédit et les services effectués pour le compte d'une autre banque ou pour celui des émetteurs de valeurs mobilières.

L'activité des banques consiste, en fait, à transformer des dépôts en crédits, ce qui explique leur rôle déterminant dans le processus de la création monétaire.

Deux types de dépôts peuvent être effectués auprès des banques : des dépôts à vue et des dépôts à terme.

Dans le premier cas, le retrait ne nécessite pas de préavis (c'est le cas des comptes chèques, des comptes sur livret tels le livret A ou les plans d'épargne populaire, des comptes spéciaux tel le Codevi, et des comptes courants des entreprises commerciales. Par contre, les dépôts à terme ne peuvent faire l'objet d'un retrait qu'à échéance fixe (un retrait anticipé reste néanmoins possible, tout en entraînant la perte de certains avantages liés au dépôt à terme, en particulier une réduction du taux d'intérêt).

À partir de ces dépôts, la banque dispose de fonds, qu'elle peut utiliser librement, à condition d'être toujours en mesure de les restituer si le déposant le demande. Pour ce faire, elle est tenue de respecter un certain rapport entre ses réserves de monnaie et les prêts qu'elle consent, rapport que l'on appelle son coefficient de liquidité. Cette exigence de solvabilité des établissements de crédit est renforcée par le mécanisme dit des réserves obligatoires, que chaque banque doit constituer auprès de sa banque centrale.

Dès lors que la banque satisfait à ces conditions, elle est en mesure de créer de la monnaie : elle le fait non seulement lorsque, en contrepartie d'un dépôt, elle permet à son client de régler ses dépenses par chèque ou par carte de crédit, mais également lorsqu'elle octroie des avances à un client débiteur. En effet, par sa seule volonté, son client pourra utiliser des moyens de paiement auxquels ne correspond aucun dépôt, ce qui revient à créer de la monnaie. En revanche, lorsque le client remboursera la banque, il y aura destruction de monnaie.

Si l'économie est en situation de croissance, le montant de la monnaie détruite restera inférieur à la création réalisée, et il y aura gonflement de la masse monétaire. Le même phénomène s'observe lorsqu'une banque achète des devises à l'étranger (elle crée de la monnaie nationale en contrepartie) ou lorsqu'elle consent des avances au Trésor public, le banquier de l'État.

Dans le cadre d'un tel système, on empêche les banques de créer indéfiniment de la monnaie, en les obligeant à déposer une partie de leurs avoirs auprès de la banque centrale : le montant qu'elles seront autorisées à créer dépendra donc, en dernière analyse, de leur capacité réelle de remboursement.

2.2.1. Les produits

? E-BANKING : est un produit mis à la disposition de la clientèle afin que celle-ci accède facilement à la banque dans le but de connaitre l'évolution de son compte par internet moyennant un code d'accès.

Avec la Monétique, la BIC a mis à la disposition de sa clientèle deux sortes de cartes dont :

? LE COMPTE EPARGNE : c'est un compte nominatif sur lequel sont servis les intérêts.

? DEPOT A TERME : Souvent pour des personnes physiques que morales qui ont beaucoup d'argents. L'argent est gardé pour une durée plus ou moins 6 mois. Les intérêts sont calculés par rapport au montant placé.

? DECOUVERT BANCAIRE : C'est un crédit à court terme que la banque accorde au client pour un besoin urgent. C'est une opération d'emprunt de 30 jours, 2 mois et 3mois avec un taux d'intérêt de 2,5%.

? COMPTE SALAIRE : Ouvert pour tous les travailleurs qui sont payés à la banque avec le système de bancarisation des travailleurs.

2.2.2. Services offerts par la BIC

En résumé, ces services rendus comprennent toutes les activités ayant trait à la gestion des comptes de dépôt, (règlement et encaissement des chèques, recouvrement des factures, exécution des ordres de virement et de transfert, gestion des règlements par cartes bancaires...), aux opérations de change avec l'étranger (achat des devises), aux conseils concernant les placements.

L'octroi de crédits, aux entreprises comme aux particuliers, est la principale source de profit pour les banques : celles-ci consentent des découverts, des avances, des prêts, et pratiquent également l'escompte d'effets de commerce. Enfin, les services effectués pour le compte du public par la collecte du fonds.

2.3. Approche méthodologique de la recherche

Dans cette partie, nous allons décrire la méthodologie utilisée pour concrétiser la présente recherche. Globalement, une méthodologie idéale s'appuie, non seulement, sur un raisonnement rigoureux du processus d'élaboration d'un projet de recherche, mais aussi, sur l'organisation des étapes faisant partie de ce processus méthodologique (Thietart, 2007). Dans notre contexte, il s'agit de mettre l'accent sur une relation claire, structurée et cohérente entre les objectifs spécifiques et les questions d'investigation de la présente recherche.

2.3.1. Le choix du type de la recherche

L'objectif de cette recherche consiste principalement à décrire la perception de la clientèle du secteur bancaire, et ce, à travers des variables constitutives du processus de la conception du service.

La présente recherche est donc de nature descriptive, puisque nous essayons de porter un intérêt considérable à l'élaboration d'un portrait général vis-à-vis d'une situation particulière (Gauthier, 2003).

D'ailleurs, nous tentons de mieux cerner et de déterminer le degré d'importance des différentes variables qui font partie du processus de la réalisation du service dans un cadre bancaire.

De plus, elle se veut inductive, car nous cherchons à produire des conclusions au moyen d'une étude sur le terrain afin de les généraliser à une catégorie de population cible qui partage des caractéristiques semblables (Pettersen, 2001).

2.3.2. L'échantillon

La littérature stipule qu'il existe deux approches dans l'élaboration d'un échantillon, il s'agit de l'approche probabiliste et l'approche non probabiliste (Pettersen, 2001; Cooper et Schindler, 2003; Gauthier, 2003; Malhotra, 2007). Dans notre contexte, notre choix s'est porté en faveur d'une approche non probabiliste.

C'est une technique qui consiste à administrer un questionnaire sans tenir compte d'une liste établie à l'avance comportant des individus faisant partie de la population à étudier (Pettersen, 2001; Gauthier, 2003).

D'ailleurs, elle représente un aspect méthodologique qui s'accorde et se conforme avec la nature de notre recherche (Gauthier, 2003), puisque la constitution de notre échantillon sera faite de manière volontaire.

La technique d'échantillonnage non probabiliste comporte plusieurs avantages. En effet, elle permet de concrétiser notre projet de recherche à moindre coût.

Elle s'effectue dans un laps de temps réduit. De plus, elle constitue une technique compréhensible, maniable (Gauthier, 2003), et qui permet de fournir des estimations fiables par rapport aux particularités de l'ensemble d'individus à étudier (Malhotra, 2007).

2.3.3. La clientèle cible

La population cible de notre recherche est constituée d'un ensemble de clients qui ont un ou plusieurs comptes à la BIC Agence de Mbanza-Ngungu.

2.3.4. Le mode de collecte des données

Le sondage (interview structurée) est le mode de collecte des données choisi pour la conduite de notre recherche, puisqu'il constitue un moyen adéquat pour se procurer des informations auprès des répondants.

De même, il représente une stratégie préférable auprès des professionnels dans le domaine de la recherche scientifique (Pettersen, 2001 ; Gauthier, 2003). D'ailleurs, c'est une méthode de collecte des données qui se base sur un questionnaire afin d'aborder un certain nombre de thèmes en lien avec le cadre conceptuel spécifique de notre étude.

Pour se faire, le sondage s'appuie sur un questionnaire (Malhotra, 2007), destiné à être administré auprès de la clientèle de l'établissement bancaire.

Donc, au mois d'avril 2014, un questionnaire sur la qualité du service à la clientèle a été élaboré. À la fin du mois d'avril 2014, nous avons commencé à interviewer les clients cibles jusqu'à la fin du mois de mai.

Nous avons interrogé 150 clients qui sont en relation d'affaire avec la BIC Agence de Mbanza-Ngungu. Ce questionnaire a pour principal objectif d'identifier les principaux critères dont tiennent compte les clients pour évaluer la qualité de la prestation de service offert par l'entreprise, de vérifier si l'entreprise répond adéquatement aux besoins des clients et finalement connaître la satisfaction générale de la clientèle.

Les résultats recueillis seront valides, voire même crédibles, parce que les répondants auront juste à cocher sur des modalités parmi un choix varié de réponses suggérées à travers le questionnaire. À la suite de ce processus méthodique, on pourrait mieux aborder facilement le décodage, l'examen et l'explication des résultats recueillis sur le terrain (Malhotra, 2007).

2.3.5. L'instrument de mesure

Tel qu'il a été présenté auparavant, l'auto-administration du questionnaire est le mode de collecte des données sélectionné dans le cadre du sondage pour élaborer notre enquête sur le terrain.

Il constitue donc une technique profitable pour notre recherche afin de garantir la fiabilité des renseignements transmis (Gauthier, 2003), en accordant au répondant un laps de temps étendu et plus de considération au niveau des réponses énoncées.

La collecte des données se fait par le biais d'un questionnaire. Celui-ci a l'avantage de procéder facilement à des comparaisons entre les résultats obtenus auprès de l'échantillon, de favoriser la durée du recueil et l'exactitude des informations, et de simplifier l'analyse des résultats (Malhotra, 2007). C'est donc un instrument de mesure facile à élaborer, maniable et permettant de produire des données de nature quantitative (Ladwein, 1996).

2.3.6. Le questionnaire

La conception du questionnaire représente une étape cruciale qui détermine fortement la réussite d'un projet de recherche mené sur le terrain (Thietart, 2007).

C'est vrai qu'on ne peut disposer des critères de base communs qui permettent d'assurer un questionnaire exemplaire, mais son élaboration repose sur les connaissances du chercheur émanant de son parcours professionnel (Malhotra, 2007), en respectant la nature et le contexte de la recherche. D'autre part, un questionnaire doit répondre à certaines missions précises. Parmi ces missions, il est tenu à obéir à un cadre conceptuel préétabli et clair (Thietart, 2007).

Dans notre contexte, le questionnaire a pour mission de déceler le niveau de la satisfaction des clients bancaires à l'égard de l'offre en s'appuyant sur un cadre conceptuel qui se réfère au processus de la conception du service, il s'agit de connaître les attentes des clients au regard des services et produits bancaires face à la concurrence, appréciation du service général et la satisfaction du client à l'égard du service bancaire. Sur ce, on ajoute l'information générale du client dans un cadre bancaire. D'ailleurs, c'est un questionnaire qui comporte 22 questions classées et présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau n° 2: Répartition des types de questions utilisées dans le questionnaire

Tel qu'il a été mentionné au niveau du tableau n°1 ci-dessus, le questionnaire mis à la disposition des clients bancaires, est un questionnaire principalement semi-ouvert, soit 13 questions à choix unique (choix de réponse préétablie), 5 questions dichotomiques (deux réponses possibles) et finalement 4 questions ouvertes où le répondant peut s'exprimer librement.

Il comporte 5 sections représenté au tableau n°2, lesquelles découlent de la revue de littérature que nous avons effectuée. Le questionnaire et la lettre de présentation de l'enquête sont reproduits dans l'annexe A.

Tableau n°3 : Répartition des sections utilisées dans le questionnaire

Ø La section B permet de constater si l'entreprise répond adéquatement aux besoins et aux attentes du client ;

Ø La section C sert comme veille d'information relative à la concurrence. Avec ces questions, on peut déterminer le nombre de clients qui ont déjà utilisé les services d'un concurrent. Ainsi, l'entreprise peut établir un comparatif de la qualité des services offerts en fonction des expériences antérieures des clients avec un concurrent, s'il y a lieu ;

Ø La section D cherche à connaître les principales erreurs et promesses effectuées par l'entreprise ;

Ø La section E cherche à connaître la satisfaction générale de la clientèle quant à la qualité de tous les services offerts par l'entreprise. Cette section donne également de l'information sur la fidélité de la clientèle.

2.3.7. Le traitement d'informations

Pour ce qui est du traitement des données, notre choix s'est porté en faveur du logiciel SPSS pour favoriser la collecte des informations par ordinateur et d'assurer une meilleure interprétation des résultats. À cet effet, SPSS « Statistical Package for the SocialScience» est un programme informatique qui couvre un grand nombre de pays dans le monde, facile à comprendre et abordable pour son prix avantageux sur le marché. Aussi, l'adoption du logiciel nous permet de simplifier le traitement des réponses recueillies auprès de l'échantillon et d'effectuer des opérations statistiques dans le cadre de l'analyse des données (Stafford et Bodson, 2006).

Il s'agit donc de procéder à la codification des réponses proposées pour chaque question d'investigation, de réaliser, entre autres, des tris à plat, des analyses factorielles, etc. (Stafford et Bodson, 2006). Le logiciel SPSS est la méthode d'analyse adéquate pour la concrétisation de notre recherche, puisque les données recueillies par le biais du questionnaire sont de nature quantitative.

Concernant l'analyse des résultats, nous avons adopté pour l'analyse de la validité interne, l'analyse factorielle axée sur la « matrice des corrélations », « la variance totale expliquée», « la rotation orthogonale varimax » et le modèle de tétraclasse de Sylvie Llosa.

La validité interne a comme but : lorsqu'on dispose de plusieurs questions dont on pense qu'elles sous-tendent la même idée, il est nécessaire de vérifier qu'elles peuvent être résumées en une seule variable. Sans cela, il serait erroné de les associer pour constituer une seule et même mesure.

Le seuil minimum requis est de 0,70 (Nunnaly, 1978). Cette balise est arbitraire, mais largement acceptée par la communauté scientifique. Ceci dit, certains auteurs avancent 0,75 ou 0,80 comme seuil minimal d'acceptabilité, tandis que d'autres se contentent de 0,60. Sachez que lorsque la valeur alpha est de 0,70, l'erreur-type de mesure est égale à plus de la moitié (0,55) de l'écart-type de la distribution du score total.

Les techniques d'analyse factorielle, telles que l'ACP, visent trois objectifs principaux:

Ø Comprendre la structure d'un ensemble de variables (dans un questionnaire, voir quelles variables sont associées) ;

Ø Concevoir et raffiner des instruments de mesure comme les tests psychométriques et les questionnaires basés sur des échelles de type Likert permettant de mesurer des construits latents (qu'il est impossible de mesurer directement comme le degré de stress ou de bonheur d'une personne) ;

Ø Condenser l'information contenue à l'intérieur d'un grand nombre de variables (d'items d'un questionnaire ou d'un test, par exemple) en un ensemble restreint de nouvelles dimensions composites tout en assurant une perte minimale d'informations (Hair et al., 1998). On cherche donc à faire émerger les construits ou les dimensions sous-jacentes à un ensemble de variables.

Le modèle de tétraclasse de Sylvie Llosa, c'est une méthode dont l'objectif est de comprendre comment se construit la satisfaction.

En termes techniques, elle vise à établir les modes de contribution des différents éléments d'une expérience de service à la satisfaction du client. Ce modèle tente de répondre à plusieurs questions.

Le modèle de tétraclasse proposé par Llosa, intègre deux logiques de contribution des éléments à la satisfaction :

Les facteurs dont le poids est fluctuant (asymétrique ou non linéaire) et les facteurs qui demeurent stables (symétrique ou linéaire)

Les facteurs asymétriques, dont le poids est fluctuant, dépendent du niveau de performance perçu par le client et les facteurs symétriques, qui demeurent stables, offrent une contribution stable à la satisfaction du client quelle que soit l'évaluation qui en est faite par le client.

A partir de ce constant, il est distingué quatre grandes catégories d'éléments : les « basiques », les « clés », les « plus » et les « secondaires ».

Ø Les basiques sont des éléments qui ont un impact important sur l'insatisfaction lorsqu'ils sont évalués négativement par les clients mais contribuent peu à la satisfaction en cas d'une évaluation positive ;

Ø Les plus sont des facteurs qui contribuent à une forte satisfaction s'ils sont évalués positivement et au cas contraire ne changent le niveau de la satisfaction ;

Ø Les clés sont des éléments qui contribuent de manière importante à la satisfaction globale des clients en cas d'une évaluation positive que négative ;

Ø Les secondaires sont des éléments qui contribuent faiblement à la satisfaction des clients dans l'évaluation positive ou négative.

Figure n°9 : Les différentes logiques de contribution à la satisfaction du modèle Tétraclasse

CHAPITRE III. PRÉSENTATION, INTERPRÉTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS

Ce chapitre met en lumière les résultats de notre étude. Plus précisément, nous présentations en premier les données générales de notre échantillon ainsi que l'information spécifique du client dans un cadre bancaire. Par la suite, nous présentons de manière plus approfondie les conclusions de notre recherche dans l'intention de répondre à nos objectifs de recherche spécifiques.

Dans un troisième temps, il est question d'analyser en profondeur les dimensions du service bancaire les plus importantes dans le cadre de notre étude. Il s'agit en effet des services offerts dans la BIC Agence de Mbanza-Ngugnu. Afin de garantir la pertinence, et par conséquent, d'assurer la crédibilité de nos interprétations, chaque dimension sera traitée individuellement. Le traitement des résultats met l'accent sur la validité interne des variables mises en oeuvre pour mesurer la perception des clients bancaires, la réalisation de la matrice des corrélations et l'analyse factorielle.

III.1. Présentation et interprétation des résultats

SECTION A : Information générale

Dans cette première section, il est question de présenter les résultats de l'étude en ce qui concerne : l'âge, le niveau d'étude, le type de compte et le but d'ouverture d'un compte de la population enquêtée.

L'échantillon comporte cent et trois hommes (68,7%) et quarante-sept femmes (31,3%).

Si nous avons beaucoup d'hommes par rapport aux femmes, c'est du fait que les femmes ne sont autorisées à faire les affaires que par autorisation de leurs maris. Cette loi restreint le nombre de femmes dans les affaires.

Tableau n°4 : Répartition de l'échantillon en fonction du genre

Figure n° 10 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction du genre

En ce qui concerne l'âge, il représente un des aspects majeurs qui peuvent mieux cerner le profil sociodémographique des répondants.

Selon les résultats de notre recherche sur le terrain, il n'est pas surprenant de constate que presque 97,4% des répondants sont dans la tranche d'âge qui s'étend entre 18 ans et 60 ans. Plus particulièrement, la tranche d'âge qui varie entre 29 ans à 39 ans se place au premier rang soit 42,7 % suivie par le segment d'âge variant entre 40 ans et 49 ans qui représente 26%, puis le segment d'âge variant entre 18 ans à 28 ans représente 18% enfin la tranche de 50 ans à 60 ans, constitue seulement 10,7% du total de notre échantillon. Si cette tranche d'âge est majoritaire c'est par ce qu'elle détient la part du revenu le plus importante.

Tableau n°5: Répartition de l'échantillon en fonction d'âge

Figure n°11 : Représentation graphique de la répartition en fonction d'âge

Le niveau d'études des répondants revêt également un caractère important pouvant définir les informations générales de notre échantillon.

Dans une telle approche, il ressort que la grande partie des répondants jouit d'un niveau supérieur et secondaire élevé avec un taux de fréquence de 94%. Plus précisément, l'échantillon détenant un niveau supérieur figure en tête à hauteur de 63,3%, talonnés par ceux du niveau secondaire avec 30,07% du total de l'échantillon. Ce résultat se justifie du fait que, seuls ceux qui ont un certain niveau qui recourent aux services bancaires d'autres par contre ont peur.

Figure n°12 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction du niveau d'étude

Concernant le type des comptes dont dispose les clients de la BIC Agence de Mbanza-Ngungu, la majorité dispose du compte épargne soit 54,7% ; suivi de ceux qui ont un compte courant 30,0% et enfin ceux qui ont les deux comptes (compte courant et épargne) 15,3% du total général.

Figure n°13 : Représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction du type de compte

Parmi les raisons d'ouverture du compte à la BIC Agence de Mbanza-Ngungu, la raison d'effectuer un placement qui rapporte de l'intérêt est en tête avec 60%, talonné par la raison de préserver l'argent du vol et de l'incendie avec 17,3% ; puis celle d'éloigner l'argent à la tentative de le dépenser avec 14% et vient en dernière position la raison d'effectuer les opérations de paiement avec 8,7%. L'occupation de la première place du but d'effectuer un placement qui rapporte de l'intérêt se justifie par le fait que le grand nombre de clients a un compte épargne qui rapporte de l'intérêt.

Tableau n°8 : Répartition des enquêtés en fonction du but d'ouverture du compte

Figure n°14 : Représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction du but d'ouverture du compte

SECTION B : LES ATTENTES

Cette section aura pour objet de développer les questions ayant trait aux attentes du client de la BIC.

Plus précisément, nous aurons à répondre aux questions concernant : la considération des besoins et l'évaluation de service en se référant aux concurrents.

B.1. Considération des besoins des clients à la BIC Agence de Mbanza-Ngugnu

Nous avons interrogé les clients afin de savoir s'ils considèrent que la BIC Agence de Mbanza-Ngungu s'intéresse véritablement aux besoins de sa clientèle. Quatre choix de réponses étaient proposés afin de répondre à cette question. Selon le tableau 8, 60,7 % des personnes interrogées ont répondu « certainement» et 20,7 % ont répondu « plutôt». Ces résultats révèlent que la majorité des répondants considère que l'entreprise s'intéresse sérieusement à leurs besoins.

Tableau n°9 : Répartition des enquêtés en fonction de la considération des besoins de clients

Figure n°15 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction des besoins de client

Les répondants évaluent le service reçu jusqu'à maintenant «comme prévu» à leurs attentes de départ à 71,3 %, ce qui suppose que ce pourcentage des clients est « satisfait» du service offert par l'entreprise.

L'entreprise a dépassé les attentes de départ de 16,0 % des répondants et en ont déçu 12,7 % des répondants. Près de trois quarts des répondants évaluent que le service reçu jusqu'à maintenant répond à leurs attentes de départ.

Tableau n°10 : Répartition des enquêtés en fonction d'évaluation du service par apport aux attentes

Figure n°16 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction d'évaluation du service par apport aux attentes

SECTION C : LA CONCURRENCE

Du point de vue concurrentiel, nos recherches se concentrent autour des questions suivantes : la raison de quitter la BIC, nombre d'années d'affaire avec les concurrents, élément principal du critère choix de la BIC et le principal avantage d'être client à la BIC.

C.1. La raison motivant les clients à changer de banque que la BIC Agence de Mbanza-Ngungu

Tableau n°11 : Répartition des enquêtés en fonction de la raison motivant les clients à changer de banque

	M1		M2		M3		M4
	F	%	F	%	F	%	F	%
Très peu important (1)	16	10,7	22	14,7	16	10,7	25	16,7
Peu important (2)	18	12,0	38	25,3	14	9,3	32	21,3
Plus ou moins important (3)	25	16,7	59	39,3	29	19,3	55	36,7
Plutôt important (4)	49	32,7	17	11,3	52	34,7	17	11,3
Très important (5)	42	28,0	14	9,3	39	26,0	21	14,0
Total	150	100	150	100	150	100	150	100

M1 : Taux d'intérêt créditeur faible, M2 : Montant de crédit insuffisant, M3 : taux de remboursement de crédit, M4 : Manque de diversification de produits

Pour garantir la pertinence de nos résultats, nous avons expressément désigné certaines modalités issues de la littérature en vue de connaitre les raisons qui peuvent motiver les clients à changer de banque. Il convient de citer le taux d'intérêt créditeur faible, le taux de remboursement de crédit élevé, le faible montant de crédit et la manque de diversification de produits.

D'après donc les résultats obtenus, la majorité de nos répondants considère plutôt et très important parmi ces raisons à raison de 60,7% pour le taux d'intérêt créditeur faible, 20,6% pour le montant de crédit insuffisant, 60,7% pour le taux de remboursement de crédit élevé et enfin 25,3% pour le manque de diversification de produits. À cet effet, nous pensons que la direction doit donc jouer sur les taux enfin de maintenir sa clientèle.

Concernant le nombre d'années de relation avec les concurrents, la majorité des répondants a fait une relation avec les concurrents allant de moins d'un an à 4 ans soit 83,9%.

Plus particulièrement en tête ceux qui ont 1 à 2 ans, vient en deuxième position ceux de 3 à 4 ans et en dernier lieu ceux de moins d'un an, 6,7% sont composés des répondants qui ont fait une relation avec les concurrents de 5 à 10 ans, suivi de plus de 10 ans avec 1,3% et 12% pour ceux qui n'ont pas eu de relation avec les concurrents.

Tableau n°12 : Répartition des enquêtés en fonction de nombre d'années avec les concurrents

Figure n°17 : représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction de nombre d'années avec les concurrents

C.3. Comparaison du service de la BIC Agence de Mbanza-Ngungu apport à la concurrence (micro finance y compris)

Les répondants évaluent le service reçu jusqu'à maintenant «Equivalent» par apport à la concurrence à 55,3 % et « Meilleure à 36,7%, ce qui suppose que ce 92% de clients sont « satisfaits » du service offert par l'entreprise. L'entreprise devra chercher à mettre des stratégies en place pour convaincre les 8% qui ont répondu pour moins bonne. Cela nécessite l'intervention du marketing de réclamation.

Tableau n°13 : Répartition de l'échantillon en fonction de la comparaison du service

Figure n°18 : Représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction de la comparaison du service

C.4 Le principal élément d'avoir choisi la BIC Agence de Mbanza-Ngungu comme banquier

Après avoir comparé les services offerts par la BIC Agence de Mbanza-Ngungu à ceux des concurrents, nous nous sommes intéressés par la suite à analyser l'élément principal de motivation incitant le répondant à choisir la BIC que d'autres banques (micro finance y compris). Dans une telle approche, 54,0% des répondants affirment avoir choisi la BIC pour des considérations monopolistiques, 25% des enquêtés ont choisi la BIC à cause de son image, 14% à cause de sa réputation, 2,7% et 2% respectivement à cause de son taux intérêt élevé et celui de remboursement faible. Ce qui revient à dire que 2,0% des interrogés ont préféré être clients de la BIC à cause des autres éléments que ceux proposés dans notre questionnaire.

Tableau n°14 : Répartition de l'échantillon en fonction d'élément motivant à choisir la BIC

Figure n°19 : Représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction d'élément motivant à choisir la BIC

Au niveau des avantages d'être clients de la BIC, le tableau ci-dessus illustre que 69, 3 % des répondants s'entendent pour dire que l'avantage principal d'être client chez la BIC Agence de Mbanza-Ngugnu est la sécurité.

De plus, 16,0 % des répondants ont répondu pour eux, ils trouvent comme avantage la personnalisation des services offerts, 6,7% et 5,3% ont répondu respectivement l'avantage d'être client à la BIC Agence de Mbanza-Ngugnu est la qualité des services d'accueil et les taux appliqués. Ce qui revient à dire que 2,7% ont répondu « autres » les modalités de paiement, la régularité des livraisons et la fiabilité de l'entreprise.

Figure n°20 : Représentation graphique de la répartition de l'échantillon en fonction des avantages

SECTION D : SERVICE GENERAL

La compétence du personnel en relation directe avec le client est extrêmement importante pour les clients. Sur ce nous avons jugé bon d'interroger sur le respect des promesses, la présence des erreurs, la reconnaissance de l'erreur et type d'erreurs.

Le respect des promesses permet d'établir une relation entre l'entreprise et les clients. Le fait que des promesses soient faites à un client et ne soient pas respectées, peut engendrer des conséquences néfastes pour l'entreprise, comme la perte de client. Il était donc intéressant de vérifier si le personnel de l'entreprise respecte ses dires. Dans 96 % des cas, les engagements ont été respectés. Les principales promesses qui n'ont pas été tenues pour 4 % des répondants sont : le retard de paiement, retard de libérer un crédit...

Il peut arriver pour une entreprise qu'elle effectue une erreur quelconque. Si l'entreprise prend les dispositions nécessaires assez rapidement, l'erreur ne causera pas de conséquence néfaste. Nous avons donc posé quelques questions à la clientèle à cet effet. Les résultats montrent que pour certains, l'entreprise n'a fait aucune erreur soit 84,3% des répondants.

Pour d'autres, l'entreprise a effectué certaines erreurs soit 15,7% des répondants. Heureusement, dans 73,9% des cas, l'entreprise a reconnu son tort et a pris les dispositions pour remédier à la situation en faveur du client. Les principales erreurs de la part de la BIC sont principalement reliées au calcul à 30,4% comme par exemple, au lieu de soustraire 1232$, on soustrait 1322$, les erreurs d'enregistrement des opérations à 21,9% ; l'erreur sur le numéro de compte à 13%. De plus, les autres erreurs commises représentent 34,7 %. Entre autre : La perte de montant de 3 comptes de mes enfants, Débiter un compte sans aviser le détenteur, Les mouvements, Oublie de soustraire le crédit, Un surplus dans le retrait.

SECTION E : SATISFACTION GENERALE

Dans cette présente section, nous avons interrogé notre échantillon sur des questions relatives au niveau de la satisfaction générale de la clientèle envers tous les services offerts par l'entreprise.

Le tableau ci-dessous présente les résultats relatifs à l'évolution de la qualité de la prestation de service. Notre intérêt était de vérifier si l'entreprise prend les dispositions nécessaires afin d'améliorer continuellement sa prestation de service envers sa clientèle.

Les répondants majoritaires à 64,0% confirment que la prestation de service est la même depuis le début de la relation d'affaires avec la BIC Agence de Mbanza-Ngungu. De plus, on remarque une augmentation des répondants qui ont constaté une certaine amélioration soit 26,7%. Heureusement pour la BIC seulement 13 répondants, soit 8,7%, considèrent que la prestation de service est en forte régression et de ce pourcentage, aucun commentaire relatant la forte régression de la prestation n'a été signalé.

Figure n°21 : Représentation graphique d'évolution de la prestation du service

En ce sens, le tableau suivant présente les résultats relatifs à l'appréciation de la prestation de service de la BIC en donnant une cote sur 10. Notre intérêt était de vérifier le niveau de satisfaction de la clientèle face aux services offerts par cette banque.

Nous avons constaté que 86% de répondants ont coté les services de la BIC entre 5 et 7 sur 10. Plus particulièrement les répondants sont majoritaires à 40,7 % qui ont cotés ces services à 7 sur 10, suivi de 6 sur 10 avec 31,3% de répondants et ceux qui ont donné une cote de 5 représentent 14%. Ce qui revient à dire que les cotes 8 et 9 représentent respectivement 11,3% et 2,7%. Par conséquent le niveau de satisfaction de la clientèle de la BIC au regard des services est de 7 sur 10 soit une distinction.

Le tableau n°17 nous indique que sur l'ensemble de répondants 104 répondants soit 69,3% ont déjà recommandé des connaissances à la BIC et par contre 46 répondants soit 30,7% ne l'ont pas encore fait. Ces résultats justifient le niveau de satisfaction des clients.

Nous avons interrogé les clients afin de savoir s'ils peuvent recommander leurs connaissances à la BIC Agence de Mbanza-Ngungu.

Quatre choix de réponses étaient proposés afin de répondre à cette question. Selon le tableau, 54% des personnes interrogées ont répondu « certainement» et 36,7 % ont répondu « plutôt» et 9,3% ont répondu plutôt pas. Cela montre que les clients de la BIC sont prêts à recommander leurs connaissances à la BIC suite à la satisfaction tirée.

Tableau n°19 : Répartition de l'échantillon en fonction de la Recommandation des amis à la BIC

Tableau n°20 : Répartition de l'échantillon en fonction des critères d'appréciation du service

	M1		M2		M3		M4		M5		M6		M7		M8		M9		M10		M11
	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%	F	%
Très insatisfait (1)	4	8,0	5	3,3	6	4,0	12	8,0	18	12,0	6	4,0			14	9,3	12	8,0	6	4,0
Insatisfait (2)	7	10,0	6	4,0	6	4,0	12	8,0	12	8,0	12	8,0	24	16,0	13	8,7	12	8,0	60	40,0
Plus ou moins satisfait (3)	35	23,3	33	22,0	60	40,0	42	28,0	42	28,0	42	28,0	66	44,0	27	18,0	36	24,0	60	40,0	60	40,0
Plutôt satisfait (4)	85	56,7	79	52,7	78	52,0	78	52,0	60	40,0	78	52,0	60	40,0	71	47,3	84	56,0	24	16,0	78	52,0
Très satisfait (5)	29	19,3	27	18,0			6	4,0	18	12,0	12	8,0			25	16,7	6	4,0			12	8,0
Total	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100	150	100

MI : L'accueil, M2 : La compétence du personnel, M3 : Manière de remboursementdes crédits, M4 : Le service à la clientèle, M5 : Le service de suivi de crédits, M6 : Le mode d'octroi des crédits, M7 : La politique du taux, M8 : L'image de la banque, M9 : La qualité de la relation, MIO: La diversité des produits, M11 : La qualité des produits.

En adoptant cette démarche d'évaluation, nous avons tenu d'aborder notre analyse de nos résultats relatifs au niveau satisfaction des services offerts à la BIC à l'aide de certains critères astucieux à bien mesurer sa prestation.

Dans un tel contexte, la plupart des interrogés sont compris entre plutôt satisfaits et très satisfait en raison de 76% pour la qualité d'accueil, 70,7% pour la compétence du personnel, 60% pour le mode d'octroi de crédit, pour l'image de la banque, pour la qualité de la relation et aussi pour la qualité de produit ; 56% pour le service à la clientèle ; 52% pour la manière de remboursement de crédit et le service de suivi de crédit. Par contre ils sont plus ou moins satisfaits de la diversification de produits. D' après donc ces résultats, il nous paraît que la BIC dispose d'une offre tangible appréciable qui lui permet d'assurer la fascination de la clientèle en faveur de ses opérations bancaires. Mais elle doit s'efforcer à diversifier ses produits et améliorer sa politique des taux.

III.2. Analyse des résultats

Dans un souci de garantir la pertinence et d'assurer la cohérence des informations obtenues auprès de notre échantillon, nous examinerons en deux parties les résultats recueillis par le biais de notre questionnaire. Cette répartition tient son explication du fait que notre modèle de recherche comporte deux dimensions à évaluer d'une part, et d'autre part, nous nous sommes servis d'un minimum de cinq variables pour mesurer les dimensions proposées. La première partie sera consacrée à analyser de manière détaillée l'information produite portant sur le niveau de satisfaction de la clientèle et la seconde sera consacrée à analyser les raisons de démotivation des clients.

Pour ce faire, comme soulevé ci-haut, nous tenterons d'explorer la validité interne de notre cadre conceptuel spécifique. Nous aborderons ensuite l'analyse factorielle axée sur la « matrice des corrélations », « la variance totale expliquée» et « la rotation orthogonale varimax ».

III.2.1. Le niveau de satisfaction

III.2.1.A Validité interne

Nous avons fait appel au coefficient « alpha de cronbach» pour s'assurer de la véracité des variables employées renseignant davantage sur la satisfaction du répondant concernant le niveau de satisfaction des services de la banque en question. À ce sujet, nous avons utilisé au premier abord un total de onze variables pour calculer le ratio d'alpha de cronbach. Celui-ci se situait à 0,734. Bien qu'il a été jugé raisonnable (Nunnally, 1978 cité dans Menvielle, et Mars, 2007), nous nous sommes inspiré le désir de perfectionner ce coefficient en éliminant les variables qui participent faiblement à la satisfaction du répondant quant au niveau de satisfaction de la clientèle de la BIC face à ses produits et services. Après donc quatre tentatives de vérification, nous avons retenu un coefficient qui s'établit à 0,851.

Cet indice a été atteint en mettant à l'écart « le service de suivi des crédits, la diversité des produits, manière de remboursement de crédit, et la politique du taux» en raison de leur incapacité à appréhender la satisfaction du répondant. Le tableau 20 ci-dessous affiche les résultats des variables permettant d'expliquer le plus le contentement du client quant au niveau de satisfaction.

	Moyenne d'échelle en cas de suppression d'un élément	Variance d'échelle en cas de suppression d'un élément	Corrélation complète des éléments corrigés	Carré de la corrélation multiple	Alpha cronbach en cas de suppression d'un élément
Accueil au bureau	21,2133	16,598	,662	,744	,823
Compétence du personnel	21,0133	19,074	,561	,639	,837
Service à la clientèle	21,3733	17,564	,684	,649	,819
Mode d'octroi de crédit	21,2133	18,827	,573	,705	,835
Image de la banque	21,2000	16,711	,648	,528	,826
Qualité de la relation	21,3333	17,848	,640	,671	,826
Qualité des produits	21,0533	20,561	,570	,614	,841

Après avoir bouclé l'étude de la validité interne dans laquelle nous avons pu déterminer exhaustivement les variables influençant le plus sur la satisfaction du client en ce qui concerne les services offerts, nous poursuivons notre analyse en traitant la matrice des corrélations entre les sept variables retenues.

III.2.1.B. La matrice des corrélations

Nous avons pris en compte sept variables ayant servi à l'évaluation du niveau de la satisfaction de la clientèle afin de concevoir la matrice des corrélations. Ainsi, le tableau 21 a pour objectif de vérifier l'existence d'éventuelles relations qui peuvent apparaître entre ces différentes variables. À première vue, on constate que la majorité des ratios calculés présente des dimensions moyennes. Plus particulièrement, il s'avère que le ratio le plus important se situe à 0,791 et le ratio le moins important s'étend à 0,156.

D'une manière plus approfondie, on remarque que la compétence est moyennement corrélée avec l'accueil (0,476). L'image de la banque est aussi moyennement corrélée avec l'accueil (0,590) et le mode d'octroi de crédit. Le mode d'octroi de crédit est moyennement corrélé avec le service à la clientèle (0,607).

Tandis que la qualité de la relation est moyennement corrélée avec le service à la clientèle(0,603) et l'image de la banque (0,522).

Et enfin la qualité de produit est moyennement corrélée avec l'accueil (0,482) ; le service à la clientèle (0,593) ; l'image de la banque (0,469) et la qualité de la relation (0,478). De même, le tableau dévoile une corrélation forte entre la compétence et l'accueil ainsi que entre la qualité de la relation et le mode d'octroi de crédit en raison de (0,791) et (0,717). D'autre part, la lecture du tableau témoigne des faibles corrélations pour les autres variables utilisées.

Nous aborderons dans la section prochaine l'analyse factorielle en particulier la variance totale expliquée qui permettra d'approuver de manière plus précise l'existence des groupes exposés dans la présentation du tableau ci-après.

	Accueil au bureau	Compétence du personnel	Service à la clientèle	Mode d'octroi de crédit	Image de la banque	Qualité de la relation	Qualité des produits
Accueil au bureau	1,000
Compétence du personnel	,791	1,000
Service de la clientèle	,476	,385	1,000
Mode d'octroi de crédit	,293	,262	,607	1,000
Image de la banque	,590	,402	,413	,455	1,000
Qualité de relation	,301	,256	,603	,717	,522	1,000
Qualité des produits	,482	,343	,593	,156	,469	,478	1,000

III.2.1.C. La variance totale expliquée

Dans notre interprétation des résultats, nous allons prendre en considération les deux premiers facteurs, car nous jugeons que les variables dont les valeurs propres initiales sont supérieures à 1 permettent de garantir la pertinence des résultats.

D'ailleurs, on s'aperçoit que ces deux premiers facteurs renseignent plus sur la satisfaction du répondant en ce qui concerne le niveau de satisfaction de la clientèle étudiée à raison de 71,5%.

III.2.1.D. Analyse factorielle finale avec « Varimax »

L'accueil permet d'expliquer 36,3% de la satisfaction du répondant vis-à-vis du niveau de la satisfaction générale des services et produits offerts par la BIC. Derrière ce facteur se trouve la qualité de la relation (0,894), le mode d'octroi de crédit (0,872), service à la clientèle (0,729) et l'image de la banque (0,504).

Il convient de signaler aussi que le deuxième facteur (la compétence) à lui seul permet d'expliquer 35,1% de la satisfaction du client quant au niveau de la satisfaction générale. On peut donc affirmer que l'accueil et la compétence restent une dimension de grande envergure pour les acteurs bancaires afin qu'ils d'assurer une bonne gestion des opérations bancaires.

III.2.1.E. Utilisation du modèle Tétraclasse de Llosa

Après avoir dressé une analyse en détail des résultats sur la satisfaction de service offert par la BIC, nous passons à la présentation du modèle de tétraclasse afin de s'assurer de la fiabilité de nos analyses. Nous utiliserons les onze variables pour vérifier si les mêmes quatre variables seront écartées comme dans la validité interne.

Dans ce modèle les variables qui sont dans le cercle contribuent faiblement dans la satisfaction de la clientèle et les variables qui se trouvent dans l'élément Plus. Ce modèle confirme les mêmes résultats que ceux de la validité interne, les éléments retenus sont ceux qui se retrouvent dans les éléments clés (éléments de la satisfaction globale du client,Cette contribution stable peut être toujours forte). Les variables à écarter sont : suivi de crédit, diversité de produit, manière de remboursement de crédit et la politique du taux.

III.2.2. La raison motivant les clients à changer de banque

La concrétisation de notre analyse d'informations obtenues concernant la raison motivant les clients à changer de banque respectera intégralement la même démarche de présentation issue de l'étape précédente.

Cela veut dire que nous débuterons par la validité interne des variables employées pour appréhender la perception du répondant à l'égard de ses raisons jusqu'à l'analyse factorielle avec « Varimax » en passant par la matrice des corrélations et les valeurs propres initiales.

III.2.2.A. La validité interne

Nous nous sommes fondé d'abord sur l'ensemble des variables pour évaluer le ratio alpha de cronbach. Nous avons donc eu un coefficient de 0,584 en introduisant quatre variables ayant pour objectif la mesure la raison motivant les clients à quitter la BIC Agence de Mbanza-Ngungu.

Seulement, nous avons souhaité enrichir ce ratio en négligeant du calcul certaines variables qui sont intervenues de loin à créer chez le client un sentiment de mécontentement vis-à-vis de l'offre principale. C'est ainsi que nous avons procédé en deuxième lieu à l'exclusion de la variable « l'insuffisance du montant de crédit », ce qui nous a permis d'accroître le ratio à 0,716%.

III.2.2.B. La matrice des corrélations

Nous nous sommes focalisé sur trois variables pour établir la matrice des corrélations.

A première vue, la plupart des ratios semblent être moyennement le long de la matrice. Partant de ce fait, le tableau relève que le ratio le plus significatif est de 0,547 et le ratio le moins significatif est de 0,393. Toutefois, en poussant plus avant notre analyse de la matrice, on remarque que la variable taux de remboursement est moyennement corrélé avec le taux d'intérêt (0,547). La variable manque de diversification des produits est moyennement corrélée avec le taux de remboursement de crédit (0,427).

III.2.2.C. La variance totale expliquée

Nous nous concentrons à étudier la variance totale expliquée en se basant sur les valeurs propres initiales. Pour ce faire, nous avons retenu les trois variables contribuant le plus au mécontentement du client par rapport au service.

Dans le cadre de notre explication du tableau 26, nous ne considéronsque le premier facteur afin de maintenir la fiabilité de nos résultats. De même, on remarque que le facteur consigné permet d'expliquer 63,8% de la raison motivant les clients à changer de banque.

CONCLUSION

La recherche avait pour objectif fondamental de mesurer la satisfaction des clients par rapport aux critères qu'utilisent les clients pour apprécier le service offert par la banque.

Pour atteindre cet objectif, nous avons mené une enquête auprès de 150 clients de la BIC.

Les résultats montrent que, les clients de la BIC Agence de Mbanza-Ngungu sont satisfaits des services offerts par cette banque. En effet 71,3% des répondants évaluent comme prévu les services offerts jusqu'à maintenant par rapport aux attentes de départ.

Parmi les onze critères proposés pour évaluation des services, après l'analyse de la validité interne, sept ont été retenus et quatre écartés en raison de leur faible contribution quant à la satisfaction de la clientèle de la BIC. Les facteurs les plus importants sont l'accueil et la compétence du personnel compte qui expliquent à 71% la satisfaction des clients par rapport aux services offerts par la BIC.

Ces résultats ont été confirmés aussi par le modèle tétraclasse de Llosa qui montre que les sept variables retenues sont des clés dont l'accueil et la compétencefigurant au-dessus de cinq autres variables.

Enfin, pour garder sa clientèle, la BIC Agence de Mbanza-Ngungu doit appliquer un taux d'intérêt créditeur équilibré car c'est le facteur le plus important de motivant ses clients à changer de banque.

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Questionnaire sur l'étude sur la satisfaction de la clientèle : cas de la B.I.C

Dans le cadre de notre recherche, nous vous faisons circuler ce questionnaire en vue de recueillir les informations concernant l'étude sur la satisfaction de la clientèle. Celui-ci ne vous prendra que 15 minutes pour y répondre. La qualité et la précision de vos réponses nous permettront d'avancer plus rapidement dans notre recherche et de réaliser un travail sérieux. Vous remerciant d'avance, nous vous garantissons que vos réponses seront gardées strictement confidentielles. (En cas de souci, nous contacter au +243 89 74 54 072)

A1. Quel âge avez-vous ? (ans) |__|1. 18 à 28 ans |__|2. 29 à 39 ans |__|3. 40 à 50 ans |__|4. 50 à 60 ans |__|5. 60 ans et plus

|__| 1. Pas étudié |__| 2. Primaire |__| 3. Secondaire |__| 4. Supérieur |__| 5. Professionnel (suivi diverses formations)

|__|1. Pour effectuer les opérations de paiement |__|2. Effectuer un placement qui rapporte de l'intérêt |__|3. Eloigner mon argent à la tentative de le dépenser |__|4. Préserver mon argent du vol et de l'incendie

|__|5. Autres à préciser................................................................

|__| 1. Compte Courant |__|2. Compte Epargne 3. Autres à préciser..................................................................................

B2.Comment évaluez-vous le service que vous avez reçu jusqu'à maintenant par rapport aux attentes que vous aviez au départ à l'égard de la BIC Agence de Mbanza-Ngungu.?

C1. Parmi les raisons suivantes, indiquez sur une échelle de 1 à 5 (5 étant le plus important) les raisons qui vous motiveraient ou vous ont motivé à changer de banque que la B.I.C?

. Combien d'années avez-vous fait affaire avec un concurrent ? (micro finance y comprise)

1|__|. Moins d'un an 2. |__| 1 à 2 ans 3. |__| 3 à4 ans 4. |__| 5 à 10 ans 5. |__| Plus de 10 ans

C3. Comparativement à la concurrence (micro-finance y comprise), comment jugez-vous la prestation de service de la BIC.:

C4. Quel principal élément a fait que vous-ayez choisi la B.I.C. plutôt qu'une autre banque ou micro finance pour être votre banquier?

1. |__| Le taux d'intérêt élevé 2. |__| L'image de la banque 3. |__| Le taux remboursement de crédits faible 4. |__| Seule banque des environs 5. |__| Réputation de l'entreprise

6. Autres, spécifiez:...............................................................................................

C5. Selon vous, quel est le principal avantage d'être client chez la B.I.C?

1. |__|Service personnalisé 2. |__| Qualité des services d'accueil 3. |__| La sécurité 4. |__| Les taux appliqués

5. Autres, spécifiez:.....................................................................................................................

D1. Est-il déjà arrivé qu'on vous ait fait une promesse et qu'elle n'ait pas été tenue?

1. |__| Oui 2. |__|Non Si oui, quel genre de promesse? .............................................

D4. De quel genre d'erreur était-il question? ..................................................................

E1. Depuis que vous faites affaires avec la BIC., la qualité des prestations (services) vous paraît avoir évolué de la façon suivante:

1. |__| Forte amélioration 2|__|. Amélioration 3. |__| Sans changement 4. |__| En régression 5. |__| En forte régression

E2. . Sur une échelle de 10, 10 étant la note la plus haute, quelle note donneriez-vous à la B.I.C concernant l'ensemble de sa prestation à votre égard?

Si oui, à combien de personnes? .........................................................................................................

1. |__| Certainement 2. |__| Plutôt 3. |__| Plutôt pas 4. Pas de tout Spécifiez la raison.............................

E5. Selon vous, quels sont les domaines où la B.I.C doit agir en priorité pour améliorer son service à la clientèle, et par le fait même votre satisfaction? ................................................

E6. En général, quel est votre niveau de satisfaction des services offerts par la B.I.C par rapport aux critères suivants :

1	L'accueil à notre bureau	1	2	3	4	5
2	1. La compétence du personnel	1	2	3	4	5
3	2. La manière de remboursement des crédits	1	2	3	4	5
4	Le service à la clientèle	1	2	3	4	5
5	3. Le service de suivi de crédits	1	2	3	4	5
6	4. Le mode d'octroi des crédits	1	2	3	4	5
7	5. La politique du taux	1	2	3	4	5
8	6. L'image de la BIC	1	2	3	4	5
9	7. La qualité de la relation	1	2	3	4	5
10	8. La diversité des produits	1	2	3	4	5
11	9. La qualité des produits	1	2	3	4	5