Le refinancement des établissements de micro finance (EMF) par les banques commerciales en centrafrique

I.1.1.2. La voie directe « Downscaling »

La voie directe consiste pour une banque à descendre en gamme de clientèle.

Il s'agit particulièrement pour celle-ci de réduire son échelle d'intervention afin de pouvoir atteindre une niche de clientèle à revenu plus faible^18(*) .

Les premières expériences de « Downscaling » ont été enregistrées en Amérique latine et en Asie ou des institutions pionnières comme BancoDO Mordeste, Bank Rakyat Indonésie et Banco de Crédito ont pénétré avec succès dans ce marché.

Christen (2001) et Valenzuela (1998), nous montre que c'est en Amérique Latine que ce phénomène s'est le plus illustré. Les banques commerciales fournissent 29% des fonds alloués aux micro-entrepreneurs en Amérique Latine, ce qui était l'oeuvre exclusive des ONG et les sociétés coopératives.

Dans la littérature théorique, on recenserait quatre schémas d'intervention des banques en microfinance^19(*).

Il s'agit de l'unité interne spécialisée en microfinance, la filiale financière, la société de service en microfinance et les alliances stratégiques. 

a)L'unité interne spécialisée en microfinance

Dans cette stratégie deux possibilités s'offre à la banque :

Ø Créer une unité de microfinance en son sein,

Ø Incorporer un produit de microfinance dans une unité déjà existante de la banque.

De ces deux possibilités, l'introduction du nouveau produit dans une unité déjà en marche semble être la moins coûteuse et la plus facile à mettre en oeuvre, toutefois, elle est moins couronnée de succès.

La simplicité de sa mise en oeuvre réside dans le fait que l'introduction du nouveau produit ne nécessite pas de préparation spécifique. Le produit est tout simplement introduit comme tout nouveau produit de la banque, en faisant appel, notamment à compagne de marketing et de promotion.

La facilité avec laquelle le produit est traité explique sans doute son succès ; le micro-crédit étant un produit spécifique qui ne nécessite pas le même mode de préparation qu'un produit bancaire classique.

L'avantage de ce modèle réside dans le fait que sa mise en oeuvre ne nécessite pas la sollicitation d'un agrément.

Généralement, l'unité interne est étroitement rattachée à la banque, ce qui réduit son coût de mise en oeuvre. Elle utilise les infrastructures existantes de la banque pour ses diverses activités.

Cependant, si ce modèle est simple dans sa mise en oeuvre, il expose la banque à deux principales difficultés :

Ø L'instauration d'une culture bancaire appropriée aux opérations de microfinance.

Ø L'établissement d'une gouvernance autonome pour l'unité de microfinance.

Donc cette stratégie, même si elle semble à priori banale, doit être accompagné d'un minimum de précaution.

b) La filiale financière

L'intérêt que la microfinance présente aux investisseurs, incite les banques à y entrer avec des outils sur et performants.

Certaines banques ont déjà opté pour la création de filiale spécialisée afin de fournir des services en lieu avec la microfinance.

Ce choix consiste à la création d'une structure externe consacrée à une clientèle spécialisée et servant uniquement ce secteur. C'est le modèle qui nécessite largement et suit la réglementation des autorités compétentes du secteur en respectant les conditions du capital minimum et autres obligations imposées par les autorités compétentes du secteur de la microfinance.

Le recours à ce modèle implique des avantages qui sont entre autres, une structure juridique claire et facile, une autonomie institutionnelle et managériale et une diversification du risque lies à l'entrée en microfinance en le partageant avec d'autres actionnaires.

Cependant plusieurs inconvénients sont à relever, notamment un régime fiscal plus favorable, l'exigence d'un agrément, l'exigence d'un capital minimum, les moyens financiers, matériels et humains propre à la filiale ainsi que les conditionnalités possible de collecte d'épargne et le taux d'intérêt exigé.

c) La société de service en microfinance

Selon BARLET (2003), une société de service en microfinance est « une institution non financière qui fournit des services d'action et de gestion de crédits à une banque ». L'institution s'occupe des travaux de promotion, d'évaluation, d'approbation, de suivi et de recouvrement des crédits mais pour le compte de la banque qui se charge de rémunérer l'institution en contre partie des services fournis.

Ce modèle présente des avantages liés aux statuts car elle n'a pas besoin d'un agrément, d'un capital minimum est n'est pas soumise à la réglementation bancaire.

C'est l'option qui parait facile à créer, moins coûteuse et qui offrant des facilités surtout dans le fonctionnement.

d) Les alliances stratégiques

Les alliances stratégiques dans ce domaine consistent pour une banque, à recourir aux institutions non bancaires habituées à servir le marché de la microfinance par la réaction de relations stratégiques opérationnelles. Ces relations se présentent comme suit :

De la banque à l'IMF le prêt constitue le socle et de l'IMF à la banque, l'IMF joue le rôle d'agent collecteur de dépôt pour cette dernière.

Le constat est que les atouts offerts par les banques sont peu exploités par les IMF.

L'adoption de cette stratégie reste faible à cause des aspects liés à la conclusion de contrat notamment les capacités de négociation encore faible chez les IMF. En effet, dans la pratique, ce modèle devrait facilité le partage de risque entre les banques et les IMF et amener les IMF à exploiter l'expertise et les outils des banques.

Certes, le résultat revient pour renforcer d'avantage la complexité du rôle des IMF.

Il faut aussi rappeler que les IMF se retrouve lésés à travers le manque d'éléments incitatifs et d'intérêt dans la mise en oeuvre de ces alliances stratégiques.

* ¹⁸Sergado (2005), Seibel et al 2003

* ¹⁹Lopez et al 2003