Memoire Online - Amélioration du système d'évaluation du personnel. Cas de ONYX Allied Services S. A

Je dédie ce travail de recherche pour m'avoir donné l'intelligence, la force et l'inspiration nécessaire de le parachever.

REMERCIEMENTS

Le présent mémoire professionnel vient clôturer deux années de Master en politique sociale de l'entreprise suivi à l'ESSEC et par là même mon cycle de formation continue. En cette occasion, je tiens à remercier :

Ø Le Professeur Emmanuel KAMDEM, Directeur de l'ESSEC pour sa supervision générale ;

Ø Mes deux encadreurs Mme IKELLE Rose et Mr NKPWALLA Wilfried qui grâce à leur rigueur m'ont aidé à créer une cohérence et une logique scientifique pour l'aboutissement de ce travail ;

Ø Mes parents ABESSOLO OBAM Jérôme et ADA ESSONO Rhode ainsi que toutes mes soeurs, frères, nièces et neveux pour tout leur amour ;

Ø Tout l'aimable personnel de la Société ONYX en particulier Carine PAHO qui m'a accompagné dans la relecture de ce travail ;

Ø La grande famille EYETEMOU en particulier à ma meilleure amie EYETEMOU Vanessa ;

Ø Tous les étudiants de la promotion DEPA 2009 et en particulier ceux de l'option Politique Sociale de l'Entreprise.

AVANT-PROPOS

Les travailleurs de toutes les sociétés sont évalués même si cette évaluation se fait dans certains cas de manière informelle c'est à dire sans outils, sans suivi, sans techniques, sans planning comme c'est le cas à ONYX. La formalisation de l'évaluation passe par la conception et l'opérationnalisation d'un système capable de mesurer les potentialités et le rendement du personnel .Evaluer son personnel ne devrait cependant pas être conçu comme un effet de mode mais comme une nécessité et une priorité car l'évaluation participe de la capitalisation des ressources humaines indispensable pour l'accroissement de la performance de l'entreprise.

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau N°6 : Etat des entretiens avec les responsables des Sociétés Utilisatrices....... 70

Tableau N°7 : Etat des informateurs à ONYX (Responsables et employés permanents)......70

Tableau N°8 : Synthèse du contenu des entrevues avec les responsables des Sociétés Utilisatrices 76

Tableau N°9 : Synthèse du contenu des entrevues avec les (Responsables et employés permanents) 76

Tableau N°11 : Avantage de la modification de la procédure de recrutement 77

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET DU CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX .3

CHAPITRE I : L'ENVIRONNEMENT ET LA NECESSITE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE SON PERSONNEL 4

Section I : ONYX dans un environnement externe en constante mutation 4

Section II : L'environnement interne de ONYX et l'urgence de l'amélioration de son système d'évaluation de son personnel. 16

CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL 30

Section I : Le processus de l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel 30

Section II : Optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel et les difficultés y relatives. 48

DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE ONYX ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION 63

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L'ANALYSE DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL A ONYX 64

Section I : La méthode qualitative, ses difficultés et les moyens de contournement dans le cadre de notre étude. 64

Section II : Présentation et analyse des résultats pour une comparaison entre le référentiel d'un bon système d'évaluation et la réalité pratiquée à ONYX. 74

CHAPITRE IV : PROPOSITION POUR L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX 87

Section I : Le processus de l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel de ONYX 87

Section II : Les conditions de réussite du nouveau système d'évaluation du personnel 104

INTRODUCTION GENERALE

Au Cameroun actuellement, les Entreprises de Travail Temporaire (ETT) doivent transiger dans un environnement en constante évolution. Les nombreux changements engendrés par les facteurs tels l'intensification de la concurrence, la déréglementation, l'évolution technologique et la globalisation des marchés forcent les dirigeants à repenser les bases mêmes de l'organisation. Parallèlement la fonction Ressources Humaines est devenue, à l'aube du 21^ème siècle, un partenaire de premier rang dans l'élaboration des stratégies visant à donner ou à maintenir un avantage concurrentiel à l'organisation. Cette fonction Ressources Humaines joue désormais un rôle stratégique, crucial dans le succès des organisations.

Dans ce contexte, les entreprises et en particulier ONYX doivent être compétitives et proactives en vue d'améliorer la qualité du service rendu à l'usager. Or cet objectif ne peut être atteint qu'à condition que ONYX valorise les gisements de compétences, de savoir faire ainsi que les performances individuelles de son personnel en constance évolution. Pour ce faire la meilleure technique est celle l'amélioration du système de l'évaluation du personnel.

Jean Marie PERETTI définit l'évaluation en temps que système comme un ensemble de moyens mis en place dans l'entreprise pour apprécier les compétences et les performances des salariés . L'évaluation s'est progressivement constituée comme démarche explicite et outillée de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, si l'évaluation informelle fait naturellement partie de la mission du manager, elle est souvent complétée par une évaluation formelle. À l'aide de méthode et techniques établies, il s'agit de porter un jugement sur le travail accompli par un individu sur une période donnée (souvent annuelle), sa performance, ses compétences ou encore son potentiel.

Comme dans le cas d'analyse et d'évaluation des emplois, l'appréciation individuelle implique la recherche d'une objectivation et d'une systématisation du processus d'évaluation. Ce dernier est loin d'être purement instrumental.

Les enjeux individuels et organisationnels sont importants et sensibles, et les réactions de certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place le témoignent bien. Ainsi, l'évaluation ne doit pas être considérée comme une simple obligation statutaire, ou comme un effet de mode mais comme un levier d'amélioration et de développement des Ressources Humaines visant à déterminer individuellement les axes de progrès et à évaluer leurs performances selon de nouveaux critères.

Il se pose cependant à ONYX un problème d'inadéquation de son actuel système d'évaluation du personnel avec les objectifs des employés et des grandes ambitions qui sont siennes d'être le leader sur le marché dans un horizon de trois ans.

De ce fait, la problématique à laquelle nous allons apporter des éclaircissements peut être exprimée selon l'expression suivante, sur quels aspects précis du système d'évaluation du personnel de ONYX doit on apporter des amendements afin de concilier les besoins des salariés (aspiration à évoluer, épanouissement personne etc) et ceux de l'entreprise (réaction de richesse, compétitivité ; leader sur le, marché dans 3ans) ? De cette problématique découle des questionnements subséquents qui peuvent être déclinés en cinq grands axes notamment, la présentation du système actuel, ses limites, les perspectives d'amélioration, l'implémentation du nouveau système d'évaluation, sa pérennisation .

Deux hypothèses soutiennent notre problème et renforce notre problématique. La première est relative au fait que l'amélioration du système d'évaluation du personnel aboutira au renforcement d'un partenariat gagnant entre ONYX, ses clients en l'occurrence les Sociétés Utilisatrices, et ses employés tant permanents que intérimaire. La deuxième se fonde sur le fait le système d'évaluation pour atteindre cet ambitieux objectif devrait être revu dans son ensemble.

L'intérêt du sujet adopté réside dans le fait que le processus d'évaluation de situe au coeur du système de Gestion des Ressources Humaines et qu'il doit à cet effet irriguer l'ensemble des décisions en matière de rémunération, mobilité, formation, promotion.Ce n'est pas un outil classique de la Gestion des Ressources Humaines, il suggère de multiples réflexions quant à son rôle dans le style de management de l'organisation.

L'analyse adoptée dans la présente recherche est celle des écarts .Elle nous permettra tout au long de notre étude de présenter le contexte organisationnel de ONYX et le cadre théorique de l'amélioration du personnel ( première partie) en vue d'opérer une appréciation sur divers leviers et de faire des propositions d'amélioration qui s'imposent (deuxième partie) .

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET DU CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX.

ONYX est une entreprise de travail temporaire. Sa mission est de mettre à la disposition des Sociétés Utilisatrices un personnel humain compétent.

Compte tenu de l'environnement en constante mutation dans lequel évolue cette entreprise, mieux mesurer et valoriser les performances de ses employés tant permanents que Intérimaires au travers d'une systématisation améliorée de leur évaluation s'avère donc être non seulement un grand défi à relever, mais aussi et surtout un besoin à la fois urgent et important pour elle (chapitre I) d'où la nécessité de faire un exposé sur les prescriptions des auteurs et des praticiens avertis sur les questions relatives à l'amélioration du système d'évaluation du personnel (chapitre II).

CHAPITRE I :

L'ENVIRONNEMENT ET LA NECESSITE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE SON PERSONNEL

Ce chapitre vise un objectif double. Le premier est celui de procéder à la présentation de ONYX .En effet ,le modèle d'analyse de Michael Porter nous servira de base théorique de référence à cette effet, en ce qu'il nous permettra de situer ONYX dans son environnement externe et dans son environnement interne. Nous nous étalerons de ce fait sur la présentation de ses forces, de ses faiblesses, des ménaces et des opportunités qui l'entourent. Le second objectif est celui de l'illustration des différentes motivations qui nous poussent à penser que l'amélioration du système d'évaluation de ONYX s'avère être non seulement un grand défi à relever, mais aussi et surtout un besoin à la fois urgent et important pour cette entreprise.

Section I : ONYX dans un environnement externe en constante mutation

Entreprise de travail temporaire, société anonyme avec conseil d'administration, ONYX évolue dans un contexte qui est loin d'être si l'on se réfère à son environnement externe.

En effet, le cadre juridique régissant l'exercice de l'activité de travail temporaire a grandement évolué au Cameroun car le code de travail de 1992 et ses décrets d'applications ont apporté beaucoup d'innovations, bien que largement inspirés par la donne juridique internationale. Ces avancées sur le plan juridique ont stimulé la création de plusieurs entreprises de travail temporaire (ETT) ce qui du moins a participé à l'accroissement de la concurrence parfois déloyale dans le secteur des ETT au Cameroun.

Paragraphe I : Histoire et évolution du cadre juridique du travail temporaire au Cameroun

Le travail temporaire a des sources à la fois internationales et internes car sa pratique a largement été influencée par les multiples amendements de l'Organisation Internationale du Travail qui n'ont pas manqué d'inspirer le Législateur Camerounais.

A- L'évolution de la réglementation internationale en matière de travail temporaire

L'Organisation Internationale du Travail (OIT) à travers le Bureau International du Travail (BIT) a largement contribué à institutionnaliser le travail temporaire. Quatre dates ont marqué l'évolution du travail temporaire sur le plan international qu'il convient de présenter .

Même dans la législation internationale, l'expression travail temporaire est très récente .Par contre, l'activité de placement qui lui est proche, voire précurseur, a été pour la première fois évoquée le 10 juillet 1920 à la suite d'une Conférence Générale de l' OIT convoquée par le BIT en date du 15 juin 1920. Cette conférence avait à l'ordre du jour notamment en son deuxième point, l'adoption de la convention sur le placement des marins dans le but de jeter les bases sur la réglementation du travail des gens de mer. Il a fallu attendre plus d'une décennie après , pour voir formuler une convention sur les bureaux de placements payant ouvrant ainsi de manière précise la vague de la réglementation du travail temporaire.

2- Le 29 juin 1923 : adoption de la convention sur les bureaux de placements payants

Nous pouvons sans risque de se tromper, situer l'origine de la réglementation du travail temporaire avec la convention C 34 sur les bureaux de placements payants en1933. En effet, la conférence générale de l'OIT convoquée à Genève par le conseil d'administration du BIT et après avoir décidé d'adopter diverses propositions relatives aux bureaux de placements payants, point qui constituait la première question à l'ordre du jour, a adopté le 29 juin 1933 la convention sur les bureaux de placement payants. Ainsi dans son article 1 alinéa a, elle définit un bureau de placement payant à but non lucratif comme « Une personne, une société, une institution, agence ou autre organisation qui sert d'intermédiaire pour procurer un emploi à un travailleur ou un travailleur à un employeur , à l'effet de tirer chez l'un ou l'autre un profit matériel direct ou indirect.... »

La convention sur les bureaux de placements payants sera révisée le 1^er juillet 1949 par la conférence générale de l'OIT siégeant en sa 32^ème session. La principale innovation était la suppression progressive des bureaux de placements et leur remplacement par un service public de l'emploi. Pendant cette période de transition ,l'autorité publique devait assurer le contrôle de cette activité. Le principal inconvénient de cette convention était qu'elle se bornait simplement à distinguer les bureaux de placements à but lucratif des bureaux de placements à but non lucratif. Afin de corriger ses manquements une autre convention a été adoptée.

C'est véritablement en 1997 par la faveur de la convention C 181 sur les agences d'emploi privés adoptées le 19 juin 1997, que la conférence générale de l'OIT s'est expressément prononcée sur la définition type de l'emploi temporaire. Ainsi, selon l'article 1 de la dite convention l'expression agence d'emploi privée désigne : « Toute personne physique ou morale indépendante des autorités publiques qui fournit un ou plusieurs des services suivant se rapportant au travail temporaire :

- Des services visant à rapprocher offres et demandes d'emploi sans que l'agence d'emploi privée ne devienne partie aux relations de travail susceptibles d'en découler (placement).

- Des services consistant à employer des travailleurs dans l'optique de les mettre à disposition d'une tierce personne physique ou morale (ci après désignée comme entreprise utilisatrice) qui fixe leur tache et en supervise l'exécution (mise à disposition).... ».C'est en effet cette dernière convention qui vient définir les deux activités qui rentrent dans le cadre du travail temporaire notamment le placement et la mise à disposition.

Toutes ces avancées n'ont pas manqué d'inspirer le Législateur Camerounais. En quête d'une réglementation.

B- Les fondements de l'emploi temporaire au Cameroun

L'histoire du travail temporaire au Cameroun, pour être complète doit être envisagée en deux phases .D'une part la phase avant 1992 représentant les prémices de l'emploi temporaires et la phase début 1992 représentant le début de l'institutionnalisation du travail temporaire au Cameroun.

Le code de 1974 ne reconnaissait que deux types de contrat de travail notamment le contrat à durée déterminée et le contrat à durée indéterminée.

A ces deux types de contrats classiques, s'ajoutaient les contrats voisins notamment le contrat d'engagement à l'essai, le contrat d'apprentissage et le contrat saisonnier. L'Etat assurait le respect de la réglementation du travail contre les abus des employeurs à travers les services centraux de la main d'oeuvre et de l'emploi. Ce service en charge de la police en matière de travail avait entre autre pour mission de :

- Vérifier la conformité des contrats de travail à la réglementation en vigueur

Ayant constaté de nombreuses déviations notamment dans le domaine de l'emploi, un service public extérieur fut crée le 27 avril 1990 nommé Fonds National de l'Emploi (FNE) avec pour mission principale la promotion de l'emploi sur l'ensemble du territoire nationale.Il avait entre autre pour mission d'assurer :

- L'insertion dans le circuit de production des jeunes camerounais à la recherche d'un premier emploi

- La réinsertion des travailleurs licenciés des entreprises du secteur public ou privé pour des raisons économiques.

La conception, le financement et le suivi des programmes ayant trait à la formation sur le tas et à l'apprentissage, à l'autocréation d'emploi, à l'appui et à la création de micros entreprises.

Mais au-delà du silence juridique sur la reconnaissance de l'emploi temporaire, derrière les exigences environnementales nous pouvons dénoter des pratiques qui laissaient entrevoir l'existence d'une forme de travail temporaire déguisée. En effet, Certaines entreprises se lançaient à un recrutement massif en période d'activité et à licenciement en période de baisse d'activité. Nous avons aussi observé des exigences des acteurs économiques dont non seulement l'activité ne s'étendait pas sur une période longue, mais aussi n'était pas continue d'où les difficultés à gérer un personnel en se basant sur les liens contractuels inspirés du code de travail. Outre ces causes, il fallait ajouter le problème de remplacement des travailleurs mis en congé ou en disponibilité.

La loi N° 92/002 du 14 aout 1992 portant code de travail camerounais et ses trois décrets d'application relatifs au travail temporaire comporte des innovations remarquables en matière de travail temporaire notamment dans la précision du statut juridique de ce type d'emploi. Jamais auparavant, aucun texte n'avait énoncé cette forme de travail. Il convient d'examiner l'assiette juridique du travail temporaire afin de ressortir la situation actuelle sur le marché 19 ans après son institutionnalisation.

Trois décrets d'applications ont contribué à compléter les dispositions du code de travail relativement au travail temporaire .Nous présenterons successivement le contenu de chacun d'entre eux.

- Le décret n° 93/572/PM du 15 juillet 1993

Ce décret à préciser les conditions d'ouverture d'une entreprise de travail temporaire.Il a également défini les obligations respectives des parties liées à un contrat de mise à disposition, ainsi que celles relatives à l'exécution du contrat et à la situation du travailleur chez l'utilisateur.

S'agissant de l'ouverture d'une entreprise de travail temporaire, ce décret retient des conditions de fonds et des conditions de forme. Comme condition de fond, l'ouverture d'une entreprise de travail temporaire est soumise à l'obtention préalable d'un agrément délivré par le Ministre du Travail et de la Prévoyance Sociale. Toutefois ,le décret est muet sur la qualité de la personne pouvant solliciter un agrément.

Les conditions de formes sont relatives aux pièces à fournir pour la composition du dossier en vue de l'obtention d'un agrément. En effet ,le dossier comprendre entre autre une demande timbrée au tarif en vigueur indiquant la raison sociale, le siège ainsi que l'adresse de l'entreprise. Une attestation de garantie financière pour le paiement des salaires et des charges sociales souscrites auprès d'un établissement financier agrée par le Ministre des Finances. L'article 3 précise que , l'ensemble du dossier doit être transmis à l'inspection du travail et à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale dans les 15 jours de la réception de la demande assortie d'un avis notifié de ce dernier. Le Ministre du Travail et de la Prévoyance Sociale est tenu de se prononcer dans les 30jours de la réception de la demande.

Pour ce qui est de la définition des rapports entre les parties contractuelles, Il faut juste préciser que l'activité de mise à disposition met en relation 3 entités notamment le travailleur ,la société de travail temporaire et l'entreprise utilisatrice. L'entreprise de travail temporaire est d'un coté liée au travailleur par un contrat de mise à disposition et d'un autre à l'entreprise utilisatrice par un contrat de prestation de service. Schématiquement cette relations tripartites peut se présenter ainsi :

Source : Marie ABESSOLO , Rapport de fin de formation CANDO TRAINING 2012 ,analyse de la triple relation employé-employeur -société utilisatrice, Page 10 . Rapport non publié ,Novembre 2012.

- Le Décret n°93/577/PM du 15/7/93 fixant les conditions d'emplois des travailleurs temporaires, occasionnels et saisonniers.

C'est un décret de 12 articles qui précise entre autre, la différence entre le contrat temporaire, occasionnel et saisonnier du moins en ce qui concerne leur durée maximum. Les renouvellements, la cessation du contrat etc...

Paragraphe 2 : L'actualité sur le marché de travail temporaire au Cameroun : La prédominance de l'informel

Une vingtaine d'année après sa création formelle, le marché de l'emploi temporaire au Cameroun est aujourd'hui caractérisé par une forte prédominance de l'informel. Nous présenterons au préalable la matérialisation de l'informel ambiante dans le secteur avant d'envisager non seulement les menaces mais aussi les opportunités d'ONYX dans ce secteur.

A- La matérialisation de l'informel dans le secteur des ETT.

Il se développe un phénomène de concurrence prédominance déloyale au sein du marché des ETTP au Cameroun en grande partie due au laxisme de l'Etat avec pour conséquence la diminution des parts de marchés des entreprises convenablement constituées à l'instar de ONYX.

1- ONYX, dans marché dominé par l'informel : 164 entreprises de travail temporaires non conformes^1(*)

Deux faits sont reprochés aux promoteurs des entreprises de travail temporaire et des offices privés de placement par le Ministère de l'Emploi et de la Formation Professionnelle (MINEFOP) à savoir l'absence de production des données sur les travailleurs insérés et le non renouvellement de leur agrément. Les effectifs des travailleurs mis à disposition par les Entreprises de Travail Temporaire en 2011 affichent environ 36 000 travailleurs, soit ¾ des travailleurs concernés. Ces mis à disposition exercent dans différents domaines notamment le transport, le commerce, notamment, les banques et assurances, les télécommunications, l'hôtellerie et le domaine portuaire. Le secteur secondaire quant à lui occupe ¼ des actifs concernés et se retrouve dans les industries de transformation. Le secteur primaire est presque négligeable selon les données obtenues au MINEFOP car il y a des chefs d'entreprises malhonnêtes qui simulent des maladies ou brandissent d'autres raisons pour ne pas recevoir les équipes de recensement du MINEFOP. Hors le MINEFOP sait pertinemment que des sociétés utilisent des travailleurs temporaires, occasionnels et saisonniers dont personne ne maîtrise les chiffres exacts « Beaucoup de sociétés évoluent en marge de la réglementation en vigueur parce qu'ils estiment ne pas devoir rendre compte au Ministère. Pourtant l'une des priorités des instructions du Chef de l'Etat est de créer 60 000 nouveaux emplois en 2012. C'est pour mener à bien cette feuille de route que le Ministre Zacharie PEREVET a initié cette phase d'assainissement » déclaré David PAYANG, Sous-directeur de l'insertion et des agréments à la direction de la régulation de la main d'oeuvre au MINEFOP.

En effet, le MINEFOP a initié les opérations de contrôle au sein des entreprises et offices de placement recensés afin de s'assurer que les droits des travailleurs sont respectés. Il s'agit aussi de s'assurer que l'employeur a établi des contrats qui le dédouanent en cas de litige. Trois mois, c'est la mise en demeure accordée à ces entreprises pour être en règle. Si rien n'est fait au bout de ce délai, ces structures verront leurs activités suspendues et leur agrément retiré. « Nous les sensibilisons à sortir de la clandestinité. Une concurrence déloyale ne profite à personne. Tout le monde doit déclarer ses travailleurs », conclut David PAYANG. Cette conformité va permettre de mettre sur pied un fichier actualisé des ETT et office de placement privé, entre autres. Néanmoins le marché reste dans l'informel .Cet informel est matérialisé d'une part par l'augmentation des entreprises de travail temporaire qui ne disposent pas d'agrément et d'autres parts par les entreprises qui font du travail temporaire une activité parallèle.

Les données statistiques du Ministère de l'Emploi sont assez illustratives. En 2003 par exemple ,on a recensé sur l'ensemble du territoire national trente neuf agréments accordés dont vingt pour la seule province du littoral.Les investigations du service de l'emploi ont relevé l'existence d'une cinquantaine d'entreprise exerçant le travail temporaire dans le littoral sans agréments.Ces informations confirment la prédominance de l'informel dans le marché de travail temporaire au Cameroun.

Cela pourrait se justifier par le fait que le Législateur Camerounais^2(*) permet aux entreprises d'exercer une activité de travail temporaire lorsqu'une demande d'agrément a été régulièrement constituée et déposée même si l'accord du ministre n'a pas encore été donnée. Cette atténuation de l'obligation préalable de l'accord ministériel avant le déclenchement des activités augmente les opportunistes venant mettre en mal les professionnels.

Le Législateur fait de l'exercice du travail temporaire une activité exclusive. En effet, ETT sont interdites d'exercer une activité parallèle. Le service de l'emploi a cependant relevé pour le compte de l'année 2003, une quinzaine d'entreprises qui faisaient du travail temporaire une activité parallèle. Cette pratique assez usuelle représente une menace pour les professionnels du secteur. Par ailleurs, comme il a été relevé dans les développements précédents, plusieurs entreprises de travail temporaire fonctionnent dans l'illégalité et le gouvernement ne dispose pas de moyens suffisants pour contrôler le secteur .Cette faiblesse dans le contrôle confond dans la jungle les professionnels et les opportunistes accentuant ainsi la rude concurrence et exige beaucoup de persévérance pour se faire une place de choix dans le secteur.

Si ONYX fait face à une menace , c'est la concurrence déloyale ambiante dans le secteur et le laxisme de l'autorité publique qui laisse exercer des entreprises qui n'ont pas de licence adéquate. Cette concurrence diminue la part de marché d'ONYX dans le secteur. Une autre menace est celle issue de l'étroitesse des relations pouvant exister entre les ETT et les Entreprise Uutilisatrices (EU) car nous savons que si les EU se portent financièrement bien ou mal cela aura des retombées positives ou négatives sur ONYX.

La principale opportunité est la jeunesse du personnel et sa diversité intellectuelle. A titre illustratif, le Directeur Général a moins de 30 ans et la réceptionniste 20 ans. Seule la ménagère a moins du baccalauréat.

B- Présentation des principaux concurrents de ONYX et son positionnement face à la concurrence

Malgré l'évolution du porte feuille client de ONYX ,il est assez difficile de donner avec précision sa part de marché dans le secteur vu le nombre élevé d'opportunistes, mais on peut sans risque , affirmer qu'elle n'est pas le leader car cette place revient à EMPLOI SERVICES qui en 2006 avait déjà un porte feuille client de 60 entreprises.^3(*)

La difficulté dans le secteur est que dès qu'un entrepreneur tombe sur un gros marché, pour éviter de recourir à une entreprise sérieuse de placement, il crée lui même une société en mettant un dirigeant de fait. Cela contribue à la situation actuelle ou sur 200 Entreprises de Travail Temporaires au Cameroun 164 sont non conformes. Aussi dans le cadre de cette présentation, nous ne ferons qu'une illustration des principaux concurrents de ONYX (Ils ne sont classés de manière aléatoire quoique Emploie Service et ADRH Apave soient les leaders du secteur) suivant le tableau ci après :

Source : Analyse de la concurrence, Service Commercial ONYX, Rapport Mensuel Février 2012

6mois après la nomination du nouveau Directeur Général on peut noter que ONYX se positionne mieux face à la concurrence. En 6mois elle a pu obtenir 06 nouveaux clients en l'occurrence SIC-CACAOS, KISSLING MINING, CTB, WEATHERFORD, AUCAM, GDF SUEZ ce qui est exceptionnel. Les délais de paiement des salaires des employés mis à dispositions sont respectés à la grande satisfaction des clients et des employés. Cela sous entend une liquidité financière améliorée voir transformée. Face à la concurrence ONYX se positionne ainsi :

Source : Analyse de la concurrence, Service Commercial ONYX, Rapport Mensuel Juin 2012

Section II : L'environnement interne de ONYX et l'urgence de l'amélioration de son système d'évaluation de son personnel.

Avant de présenter en quoi il serait intéressant pour ONYX d'améliorer son système d'évaluation , il est judicieux de faire une comparaison entre son actuel système d'évaluation et celui de ses principaux concurrents.

Paragraphe I : L'environnement interne de ONYX et les avancées sur son système d'évaluation du personnel.

Reconnu officiellement par un agrément du Ministre de l'Emploi et de la Formation Professionnelle daté du 13 mars 2007, ONYX est une entreprise de travail temporaire dont la mission principale est de mettre à la disposition des entreprises le personnel dont elles ont besoin en quantité et en qualité. En 2007 elle avait la forme d'une Société à Responsabilité Limitée (SARL) avec un capital social de 1 000 000. Elle a changé de forme juridique en 2009 pour devenir une Société Anonyme (SA) avec Conseil d'Administration. Son capital social actuel est de 10 000 000 FCFA souscrit par de six actionnaires de valeur nominal de 10 000 FCFA. Comme toute jeune entreprise, ONYX a connu des difficultés qu'elle a eu le mérite de relever.

A- ONYX, une jeune entreprise dynamique

Nous présenterons l'évolution de ONYX tout d'abord au niveau de son porte feuille client, ensuite au niveau de son chiffre d'affaire et en fin au niveau de son personnel.

Six ans après sa création, ONYX se porte bien si l'on s'en tient à l'évolution de son porte feuille client, à l'augmentation de son personnel tant permanent qu'intérimaire, et à la remontée de ses bénéfices.

En 2007, année d'ouverture de la société, ONYX a pu gagner deux marchés SODEXO et CAM IRON avec son élan de se faire une place dans son secteur elle a stimulé ses stratégies de négociation ,ce qui lui a permis en 2008 d'obtenir des contrats avec 3 nouveaux clients notamment AUSDRILL, CITI BANK, MEGA URANUIM .En 2009 deux nouveaux clients participent de l'agrandissement du portefeuille de ONYX notamment CAMEROON ALUMINA ET KOCAM MINING. En 2010 ASTER, CHANTIER NAVAL, KOSMOS, BANQUE ATLANTIQUE, ECOBANK entrent dans la danse. En 2011 des contrats ont été conclus avec LE MONT FEBE, ERICSSON, HAPPY SPORT et HUAWEI, EDC et en 2012 SIC-CACAOS, KISSLING MINING, CTB, WEATHERFORD, AUCAM, GDF SUEZ. Ce portefeuille client témoigne de l'engagement de ONYX de devenir leader dans 3 ans.

La baisse d'activité annoncée en 2008 du fait de la crise financière s'est accélérée en 2009^4(*). En effet, ONYX a été confronté à la rude épreuve de la récession économique qui a frappé les puissances économiques mondiales d'où la diminution de son bénéfice par rapport à l'année précédente. Malgré ces difficultés, ONYX a néanmoins continué à exercer et à participer à toutes les activités de son secteur même si cela s'est fait timidement si l'on tient compte de la légère évolution de son bénéfice en 2010.

En 2007, il y avait deux employés permanents notamment le Directeur Général et un assistant (l'actuel DG). De nos jours, l'effectif est de plus de 40 employés permanents. De 2007 à 2009 les effectifs des mis à disposition ont évolués de la manière suivante :

Source : Récapitulatif des Rapports Annuels du Service RH année 2007-2008-2009

B- Les forces et les faiblesses du département RH ONYX

Le département RH ONYX en son sein possède certains avantages qui participent de la qualité de son rendement mais à coté de cette force, il a des faiblesses qu'il semble opportun de préciser .

La qualité de la communication, ajoutée à la jeunesse du personnel participe des principales forces de ce service.

La communication au sein du service RH est plutôt fluide,car il existe un système intranet permettant de mettre les agents en corrélation dans tous les sites complétés par plusieurs lignes téléphoniques. Le département RH renvoie à une structure divisionnaire car en son sein existe trois sections :

L'avantage d'une telle structure est qu'elle permet d'opérer une segmentation des responsabilités en fonction des services ce qui élimine la concentration du travail entre les seules mains du DRH et stimule de ce fait la satisfaction des employés du moins en termes de rapidité.

La principale force d'ONYX en général et du département RH en particulier est le fait qu'il est constitué d'un personnel jeune si l'on s'en tient aux informations suivantes .

C- Comparaison du système d'évaluation d'ONYX avec celui de ses concurrents

Il conviendra de faire une petite description du système d'évaluation de ONYX avant de faire un bench marking pour déceler les pratiques de ses concurrents.

ONYX ne dispose pas encore de véritable système d'évaluation. Si nous avons pu observer un changement, il reste que la manière actuelle d'évaluer le personnel comporte encore certaines limites.

a) De l'auto évaluation du personnel à la conception d'une fiche d'évaluation

En 2010, c'est-à-dire 4ans après sa création, un administrateur a proposé que le personnel s'auto évalue. En effet, il a conçu une fiche où chacun des employés décrivait ce qu'il a eu à faire au courant de l'année, ses difficultés ainsi que ses ambitions par rapport à l'évolution.

Cette fiche dans l'ensemble a été rempli, mais nous avons le sentiment que les évalués par peur ne disaient pas ce qu'ils pensaient vraiment. Une fois remplies par les employés elles ont été portées par le Directeur Général à Chypre-HSD (entreprise concurrente créé par l'ancien Directeur).

L'une des remarques à faire de cette autoévaluation est qu'elle ne s'est pas suivi d'action c'est-à-dire que les attentes du personnel en termes d'évolution et de formations complémentaires n'ont pas été envisagées. De même elle était juste conçue pour les employés permanents travaillant à la Direction Générale à l'exclusion des intérimaires et des permanents des autres sites.

En effet, un système suppose l'existence de plusieurs éléments interconnectés les uns aux autres et donc le dysfonctionnement de l'un d'entre eux aurait des répercussions sur l'ensemble du système. Renvoyé à l'évaluation ,le système suppose la précision des critères, des méthodes, et du planning de l'évaluation.

Hors , la communication autour de ces questions n'est pas encore envisagée ce qui suppose que les employés travaillent sans savoir quand , comment et sur quels critères ils seront formellement évalués. A cela il faudrait ajouter l'épineux problème de l'imprécision des fiches de postes de l'ensemble du personnel, du style de management qui en termes d'évaluation peut poser le problème de la reconnaissance de l'autorité de l'évaluateur, et pour finir celui de la formation des évaluateurs.

En conclusion à l'analyse de l'esprit des dirigeants nous avons eu le sentiment que l'évaluation du personnel au sein de cette entreprise se limite à l'outil d'évaluation et c'est sur cet outil qu'on a noté quelques améliorations car si en 2010 un administrateur a proposé une fiche servant à l'auto évaluation en 2011 le Directeur des Ressources Humaines a conçu une autre fiche d'évaluation. Nous reviendrons plus en profondeur sur cette description du système d'évaluation de ONYX au chapitre III.

Le constat général est qu'au Cameroun les entreprises de travail temporaire ne mettent pas un accent particulier à l'évaluation de leur personnel. Dans la majorité des cas, soit il n'existe pas de système formalisé encadrant l'évaluation du personnel, soit il en existe un mais qui est embryonnaire ou encore soit il est réservé à une partie précise des effectifs.

Dans l'ensemble, il n'y a pas de formalisation du système. L'accent n'est pas mi sur la mesure des performances du personnel mis à disposition encore moins sur le personnel placé. A titre d'exemple le leader sur le marché en l'occurrence EMPLOI SERVICES n'a pas jusqu'aujourd'hui un plan d'évaluation de son personnel hors cette entreprise existe depuis plus de 13ans. Malgré les différents travaux menés et proposés dans ce sens^5(*)rien n'est encore parfaitement structuré.

Chez ADH APAVE, la situation est légèrement différente du fait de la qualité de ses clients (en majorité constitué des entreprises du secteur pétrolier) et de son statut de cabinet de conseil par excellence. Ce cabinet évalue le cas échéant le personnel mis à disposition en fonction des demandes des clients. Mais ils accentuent leur évaluation lors des recrutements à titre d'exemple , après les tests écrits à l'issue d'un recrutement à la SNH les copies sont systématiquement transmises à ADRH pour correction et évaluation.

Les écarts ne sont pas grands. S'il faut être précis, ONYX n'est pas loin de la situation ambiante chez ses principaux concurrents.Elle est même à féliciter car à sa 4^ème année elle pense déjà à évaluer le personnel permanent et le personnel mis à disposition alors que

Emploi Service 10ans après sa création n'avait même pas encore songé à le faire. Il est donc question pour ONYX d'offrir un service différent de celui de ses concurrents et de proposer un suivi des produits qu'elle place par le biais d'un système d'évaluation fort.

Paragraphe II : Intérêts et enjeux de l'amélioration du système d'évaluation du personnel permanent et mis à disposition de ONYX

Nous présenterons d'une part l'intérêt de l'amélioration du système d'évaluation de ONYX et d'autres parts ses enjeux.

A- L'intérêt de l'amélioration du système d'évaluation

L'amélioration du système d'évaluation sera à la fois utile pour l'évalué, l'évaluateur et ONYX.

En améliorant le système, l'évaluation pourra aider les employés de ONYX à atteindre les objectifs qui leur sont fixés car ils disposeront en quelque sorte d'un baromètre ou d'un échéancier afin de voir si les objectifs sont atteints ou pas. Ainsi une évaluation bien systématisée permettrait à tous et à chacun de faire des prospections par rapport à l'avenir. Pour le démontrer, Luc BOYER a élaboré un tableau qui révèle en pourcentage les résultats d'une enquête menée en 2002 sur l'évaluation des cadres. Il en ressort les résultats qui suivent:

Source : BOYER L., Management des hommes-historique, grands acteurs et auteurs, méthodes, outils, perspective. Paris, Editions d'organisation, 2006, 231 p .

Tout comme elle représente un moment important pour la personne évaluée, l'évaluation est un moment déterminant pour l'évaluateur en ce sens qu'elle est considérée comme un moment qui l'aide à avoir du recul par rapport à sa pratique du management et une meilleure visibilité sur les axes de travail à établir. C'est en ce sens que pour Luc Boyer (2006), l'évaluation est un moment d'échange permettant de réaliser une analyse de sa pratique du management et de jouer pleinement son rôle de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les suggestions et les aspirations des collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de recenser et planifier les actions de formation à prévoir . L'amélioration du système d'évaluation pourra donc être considérée comme un outil d'aide à la décision des managers de ONYX en l'occurrence les chefs de services et les responsables de site. Elle pourra également être un moyen pour eux de déceler les insatisfactions, les malaises, les frustrations etc et par là, redresser la tendance en élaborant des actions correctives.

Améliorer le système d'évaluation serait utile pour ONYX quand on sait que le procédé qu'est l'évaluation des performances est un acte dont cette entreprise pourrait se servir pour jauger ou tester la fiabilité de ses actions en vue de prendre des mesures concrètes et ciblées pour répondre aux insuffisances, critiques et remarques . ONYX pourra par exemple, comme le dit Luc Boyer (2006) aider à préciser le positionnement de la personne évaluée et de son environnement, de capitaliser des informations structurées et d'assurer la maintenance des descriptions de poste au travers des compétences requises pour les tenir . Au sein de ONYX, l'évaluation jouerait un rôle central pour le Service des Ressources Humaines car elle servirait de capacités et des compétences par métier et par emploi. Cela permettrait donc au Service des Ressources Humaines d'établir des prévisions fiables lorsqu'il fait des investissements, des réorganisations, des externalisations, ou encore dresse des méthodes de travail et planifie les formations.

De l'avis de Alouane (1997)^6(*), l'évaluation du personnel est utile à différents niveaux et c'est pour cette raison qu'il faudrait penser à réviser et améliorer sans cesse le système qui l'encadre car cela aiderait à :

- Améliorer les performances quant on sait que les résultats serviront à élaborer des actions pour d'accroissement des capacités des employés ;

- Ajuster la rémunération du personnel en ce sens que, mieux le système se porte, plus l'évaluation permettra que l'on mesure les performances des employés pour savoir quelles sont les personnes qui méritent des augmentations ou non ;

- Crédibiliser les décisions d'affectation. En effet, tout mouvement au sein de ONYX devrait être décidé sur la base de l'évaluation, que ce soit en termes de promotion, mutation, ou rétrogradation ;

- Déceler les besoins de formation et de développement des employés. Par un faible rendement on peut envisager le besoin en formation du salarié et un rendement supérieur à la normale fait état de la sous utilisation d'un potentiel à développer ;

- Recenser les inexactitudes des informations de gestion du personnel. L'auteur explique ici que les faibles performances des salariés peuvent être dues au système d'information en place qui n'est pas à même d'identifier les lacunes dans l'analyse des postes ou dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Donc par l'amélioration du système d'évaluation, il est question de corriger toutes ces imperfections constatées aux niveaux des procédures RH (embauche, formation...) ;

- Découvrir les erreurs dans la définition du poste car les mauvaises performances peuvent tout simplement renvoyer à une mauvaise définition des postes.

L'importance du système d'évaluation se voit renforcée et nous permet de nous rendre compte que l'évaluation est une étape charnière, un point angulaire sur lequel repose tout le processus RH dans une organisation.

Dans le management, l'appréciation/évaluation des compétences du personnel trouve son sens car elle favorise le dialogue qui aide à l'établissement d'un bon climat social^7(*), ainsi qu'une compréhension améliorée entre les équipes. Ceci se matérialise par la facilité de transmission des informations du terrain à la hiérarchie car le manager travaille avec son équipe et ses collaborateurs sur les modalités de l'évaluation afin de déterminer le rapport entre la performance et le poste des collaborateurs.

Selon Martine Emeriaud (2006)^8(*), l'évaluation représente un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur. Pour elle, cela est considéré comme un véritable soutien pour le manager dans l'exercice de son management et lui permet d'expliciter au collaborateur la stratégie de l'entreprise au travers des objectifs qu'il va lui assigner. En d'autres termes, un système d'évaluation de qualité est un passage obligatoire pour le bon fonctionnement d'une organisation en ce sens qu'il permettra à l'évaluation de faire partie des recommandations stratégiques de la gestion de l'entreprise et du personnel à court, moyen ou long terme selon les objectifs de l'organisation.

Comme le pense Eléonore Marbot (2007)^9(*), pour deux raisons relatives au profit et à l`équité, la révision de ce système d'évaluation est essentielle.

Selon Marbot, il serait injuste et trompeur de la part d'une entreprise en l'occurrence ONYX ,de faire croire aux salariés que l'évaluation et partant l'amélioration de son système n'existe que pour servir les employés uniquement. Au travers de son personnel, ONYX cherche avant tout à améliorer ses performances et son rendement et cette quête de performance et de rendement passe avant tout par la performance des employés qui y travaillent. Car ce serait leurrer les salariés que de leur faire croire qu'un processus d'appréciation est neutre...Ainsi, il serait mensonger et dangereux que les directions d'entreprise cachent cette logique de profit aux salariés lorsqu'elles mettent en place le processus d'évaluation. L'auteur défend la thèse selon laquelle tout être humain étant digne de respect et de franchise, lorsque l'entretien va être mis sur pied, par conséquent, il serait hypocrite et vain de cacher la raison principale qui est de mesurer la contribution de chaque salarié à la valeur ajoutée de l'entreprise.

Toutefois, l'auteur rappelle que bien que la plupart des dirigeants d'entreprise mettent l'accent sur la performance individuelle en ce qu'elle est une référence en matière de gestion, il n'en demeure pas moins que le travail de groupe ou la performance collective reste la première valeur ajoutée. La performance individuelle bien que plus flexible et mesurable que le travail de groupe, celle-ci ne pourrait exister sans l'interaction des différents membres de l'organisation.

L'évaluation pour l'évaluation ne sert pas à grand-chose. C'est en cela que l'amélioration de son système d'évaluation ne devrait pas être un effet de mode. En d'autres termes, il ne faut pas évaluer ou apprécier les compétences du personnel juste pour le plaisir de le faire, mais bien parce que ONYX doit mesurer les performances et par là, les récompenser à juste titre. Si tel n'est pas le cas, l'appréciation/ l'évaluation ne servirait pas à grand-chose car derrière la contribution de chacun à la performance totale de ONYX , il devrait y avoir une rétribution de la part de l'entreprise à la valeur ajoutée de chacun. C'est pour cela que pour Marbot (2007) ,s'il ne faut pas cacher les raisons prévalentes à la mise en place de l'outil d'évaluation, c'est-à-dire la performance et le profit, il semble également indispensable de savoir que ces objectifs ne pourront être atteints que si cet outil de mesure sert également à la rétribution du salarié, quelle que soit la forme que prend cette rétribution . Car la théorie du gagnant-gagnant, ou plus simplement la logique d'équité, doit être la seconde raison de l'évaluation (la première étant celle du profit de l'entreprise). Donc autant ONYX gagnera en profitant de la main-d'oeuvre et des compétences de son personnel, autant le personnel gagnera en bénéficiant d'un développement financier, matériel ou intellectuel que lui apporte ONYX.

B- Les retombées de l'amélioration du système d'évaluation du personnel pour les différentes parties prenantes

L'évaluation représente un enjeu pluriel qui varie selon qu'il se réfère à ONYX, à ses managers, au service des Ressources Humaines, ou enfin aux salariés.

Devenir leader sur le marché dans trois ans est l'ambitieux projet de ONYX, cela devrait nécessairement passer par une refonte, une révision de son système d'évaluation.

En effet ,les enjeux d'une amélioration de son système d'évaluation sont multiples on peut entre autre citer :

- La mise en place d'une Gestion des Ressources Humaines en phase avec les besoins ONYX.

- La possibilité de disposer annuellement d'une photographie de l'existant en matière Ressources Humaines afin de prendre des décisions cohérentes en matière de rémunération, de gestion des plans de carrières et de la mobilité, d'élaboration du plan de formation.

- La contribution à l'amélioration des relations interpersonnelles et la communication entre les managers et leurs équipes. Elle développe ainsi la responsabilité hiérarchique à tous les niveaux, tout en garantissant une gestion équitable des collaborateurs.

Améliorer le système d'évaluation permettrait aux managers de s'attacher à comprendre les motifs de réussite de certains salariés, satisfaire au mieux leurs attentes et créer des conditions identiques pour le plus grand nombre. On peut lister les objectifs que peut attendre le manager de l'amélioration du système d'évaluation:

- Piloter l'activité de son unité et de ses collaborateurs par un système d'objectifs ;

- Vérifier l'atteinte des objectif (taux de réalisation et manière de les atteindre) ;

- Evaluer (objectivement) les compétences et les performances des collaborateurs ;

- Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui permettre de s'adapter à l'évolution de son poste ou de développer de nouvelles compétences.

Le Service des Ressources Humaines disposera avec les entretiens annuels et professionnels de :

- Informations relatives à chaque collaborateur évalué en termes de compétences individuelles, de projets de professionnalisation, de performances significatives, d'échecs, de besoins de formation et d'évolutions. Ces informations permettent des prises de décisions équitables lors des revues de personnels et de gérer les carrières et les mobilités. Elles servent également lors de l'élaboration du plan de formation. L'appréciation est donc une pratique de Gestion des Ressources Humaines permettant d'objectiver et d'orienter les décisions Ressources Humaines.

Les salariés souhaitent pouvoir présenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est due. Les conclusions de l'entretien doivent être une synthèse objective des contributions apportées. Comprendre les objectifs et les transformations de l'organisation, s'investir et agir sur des points particuliers, se former, préparer une évolution ... sont autant d'aspects que le salarié peut tirer si le système qui contribue à son évaluation est cohérent. Celui-ci créera une dynamique, à relayer par le management au quotidien.

Entreprise de travail temporaire, ONYX évolue dans un contexte qui est loin d'être statique si l'on se réfère à son environnement externe et interne.

Nous avons en effet pu noter que le cadre juridique régissant l'exercice de l'activité de travail temporaire a grandement évolué au Cameroun car le silence juridique du code de travail 1974 sur la reconnaissance de l'emploi temporaire a été brisé par l'entrée en vigueur du code de travail de 1992 et ses décrets d'applications qui ont apporté des innovations remarquables dans la précision du statut juridique de ce type d'emploi, bien que largement inspirés par l'Organisation Internationale du Travail (OIT) à travers le bureau international du travail (BIT). En termes de concurrence , ONYX évolue dans un marché dominé par l'informel car au 15 mars 2012,164 entreprises de travail temporaires sont déclarées non conformes. Plusieurs faits justifient cette concurrence déloyale notamment l'augmentation du nombre d'ETT sans agrément, à l'accroissement des entreprise qui font du travail temporaire une activité parallèle, à l'absence de production des données sur les travailleurs insérés et le non renouvellement de l'agrément par plusieurs concurrents. Malgré cette concurrence, 06 ans après sa création, et 06 mois après la nomination d'un nouveau Directeur Général, ONYX s'inscrit dans le marché comme une jeune entreprise dynamique si l'on s'en tient à l'augmentation de son portefeuille clients qui désormais est passé de 2 entreprises en 2007 à plus de 24 entreprises en 2012 ; à l'augmentation du nombre de ses mis à disposition , passé de 995 en 2012 contre 120 en 2007 ce qui justifie l'augmentation de ses employés permanents de 02 en 2007 à 45 en 2012 .Toutes ces augmentations ont de conséquences très positives au niveau de sa stabilité financière.

Il reste que ONYX ne dispose pas encore de véritable système d'évaluation de son personnel car si l'on a pu observer la marque de certaines avancées de 2010 à 2011 dû au fait du passage de l'auto évaluation à l'entretien annuelle en 2011 ,il reste que la manière actuelle d'évaluer le personnel comporte encore certaines limites.La situation est quasi semblable chez ses concurrents car dans la majorité des cas , soit il n'existe pas de système formalisé encadrant l'évaluation du personnel, soit il en existe un mais qui est embryonnaire ou encore soit il est réservé à une partie précise des effectifs.

Hors améliorer le système d'évaluation de ONYX pourrait revêtir un intérêt qui varierait selon qu'il s'agisse des évalués, des évaluateurs et de ONYX. Un système d'évaluation amélioré aiderait les employés de ONYX à atteindre les objectifs qui leur sont fixés tout comme il permettrait aux évaluateurs de se constituer un moment d'échange permettant de réaliser une analyse de leur pratique du management et de jouer pleinement leur rôle de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les suggestions et les aspirations des collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de recenser et planifier les actions de formation à prévoir. Pour ONYX l'utilité d'une telle révision consisterait à préciser le positionnement de la personne évaluée et de son environnement, de capitaliser des informations structurées et d'assurer la maintenance des descriptions de poste au travers des compétences requises pour les tenir. Cela est d'autant vrai que nous avons bien précisé que deux raisons devraient guider la révision d'un système d'évaluation de ONYX. La première raison fondée sur la logique du profit, consiste à mesurer la contribution de chaque salarié à la valeur ajoutée de l'entreprise. La deuxième est la logique d'équité. Elle repose sur le fait que l'appréciation des compétences du personnel doit s'accompagner de récompenses à juste titre.

Malgré la forte concurrence en majorité déloyale dans le marché du travail temporaire au Cameroun, il convient de noter que ONYX réussit néanmoins à tirer son épingle du jeu.

Il reste que pour gagner d'autres parts de marchés ,une attention doit être portée sur la qualité du rendement de ses employés tant permanents qu'intérimaires et cela passe nécessairement par une amélioration de son système d'évaluation du personnel sur la base des prescriptions des experts en la matière.

CHAPITRE II :

LE CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL

La question principale de ce chapitre se résume en celle de savoir comment auditer un système d'évaluation du personnel dans l'optique de procéder à son amélioration? En d'autres termes en Gestion des Ressources Humaines sur quels éléments se fonder pour apprécier un système d'évaluation du personnel? Il ressort des recherches effectuées, que la doctrine et les experts sur les questions relatives à l'amélioration du système d'évaluation du personnel précisent le canevas à respecter, ce qui n'est pas sans réduire complètement tous les risques et erreurs possible, d'où l'exigence d'un minimum de prudence lors de la mise en oeuvre de cette activité RH.

Section I : Le processus d'amélioration d'un système d'évaluation du personnel

L'évaluation en tant que système est constituée de quatre étapes selon Saba (2008)^10(*) :

- La première étape aide à déterminer les critères d'évaluation en scrutant dans les analyses de postes ou dans les profils de compétences, les éléments à évaluer chez les employés. A cet effet, les standards de performance devraient être clairement connus des employés. Les critères doivent être fiables. Le supérieur doit observer à l'avance les comportements du salarié avant de poser un jugement.

- La deuxième étape a pour but de sélectionner la ou les méthodes d'évaluation utilisée(s). En effet, le choix de la méthode doit être fait en fonction du profil du poste et des éléments à évaluer.

- La troisième étape aide à déterminer les modalités du déroulement de l'évaluation et de l'analyse qui en découle.

- La quatrième et dernière étape permet de chercher des explications aux écarts de rendement observés et d'appliquer les mesures correctives qui s'imposent. Il faut mentionner dans la rétroaction qu'on fera à l'employé si celui-ci satisfait ou pas aux objectifs ou les dépasse.

Pour procéder à l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel , quel que soit la taille ou le nombre de ses employés de l'entreprise, il est recommandé de s'appesantir sur chacune de ces étapes.

Paragraphe 1 : Le choix des critères et des méthodes d'évaluation

Un critère^11(*) est un élément souvent abstrait à partir duquel on construit une évaluation. Il est intimement lié aux indicateurs qui sont des éléments concrets observables permettant de procéder à l'évaluation à partir des critères préalablement définis. Parler de choix sous-entends qu'il en existe plusieurs et qu'il revient à l'entreprise de détecter ceux des critères qui répondent le mieux à ces exigences.

Une méthode peut être définie comme la formalisation des règles de réussite de l'évaluation. Conçue selon un processus dit inductif, elle synthétise les expériences passées afin d'en extraire les fondamentales ou bonnes pratiques. Une fois formalisée, elle propose un cadre de travail balisé pour conduire l'évaluation. C'est le processus déductif. Ainsi, l'utilisation d'une bonne méthode permet de profiter pleinement de l'expérience du ou des concepteurs. Mais encore faudrait-il choisir la bonne méthode parmi toutes celles qui existent.

A- Le choix des critères d'évaluation

Améliorer son système d'évaluation revient à porter une attention particulière aux critères sur lesquels l'entreprise se base pour évaluer son personnel. Il s'agit de regarder et de choisir parmi la diversité des critères proposés par la doctrine et les experts ceux qui cadrent le mieux avec la réalité que l'on voudrait mesurer en interne car de la définition des critères d'évaluation , dépend également le type de management pratiqué dans l'organisation.

Cela sous entend donc qu'il est souhaitable de faire le point sur les critères actuellement utilisés au sein de l'entreprise à fin de voir ceux qui doivent être remplacés, ceux qui doivent être maintenus, ceux qui doivent être implémentés et enfin ceux qui doivent être ajoutés car il existe de multiples critères d'évaluation plus ou moins formalisés relatifs aux comportements ,au travail effectué , aux moyens mis en oeuvre et aux les résultats obtenus en fonction des compétences techniques .

L'appréciation de l'activité de l'employé se base essentiellement sur la description du poste qui constitue le point de référence de l'évaluateur et de l'évalué. Car elle décrit d'une manière précise les missions du poste et les activités y afférentes, les relations hiérarchiques et fonctionnelles, les exigences du poste en termes de qualifications et expérience, les moyens mis à sa disposition et les résultats attendus. Bien qu'elle soit le plus souvent formalisée dans un document écrit, la description du poste n'est pas figée. Elle colle au poste et évolue en fonction des changements plus ou moins fréquents subis par ce dernier.

L'entretien d'évaluation est donc une occasion propice pour prendre en considération l'avis de l'occupant du poste au sujet des modifications à apporter à la fiche de poste. Par ailleurs, une définition des fonctions s'avère utile . Cette définition des fonctions est une des médiations utiles pour soustraire l'entretien à la subjectivité des parties prenantes^12(*).

Apprécier les compétences revient à apprécier les savoirs-faire opérationnels d'un collaborateur. Celles-ci renvoient essentiellement aux situations professionnelles actuelles et visent notamment à identifier quelles sont les compétences du collaborateur qu'il convient d'adapter, d'améliorer ou éventuellement d'acquérir (notamment par la formation, par des itinéraires professionnels ...). L'évaluation des compétences est considérée comme un acte implicite de management. En effet, le manager doit être en mesure d'apprécier ses collaborateurs en efficacité et en compétence . Le processus d'évaluation des compétences renvoie à la fois aux compétences requises par l'emploi et à celles dont fait preuve le salarié. Il s'agit de distinguer entre compétences requises et compétences prouvées.

3- Appréciation des compétences génériques (Comportementales)

Apprécier les résultats n'est pas toujours suffisant pour évaluer correctement la performance d'un salarié. Encore faut-il associer un autre aspect aussi important ayant trait au comportement. Autrement dit , les manières d'être et d'agir dans leurs relations avec les missions et tâches dont il a la charge. Il va sans dire que l'appréciation des comportements bute sur un écueil de taille, à savoir la définition des critères d'évaluation qui seraient moins centrés sur les caractéristiques l'apprécié et plus tournés vers la manifestation des aptitudes et des capacités à travers des comportements observables. En plus d'être observable, le comportement décrit doit être mesurable, pertinent, utile, efficace et concis.

4- Appréciation des résultats ou performances (Management par objectifs)

Apprécier un collaborateur sur ses résultats suppose que des objectifs aient été fixés au préalable. Cela suppose également que des standards de performance aient été élaborés et communiqués à l'intéressé.

A l'évidence, les objectifs quantitatifs se prêtent relativement plus facilement à l'appréciation objective à l'inverse des objectifs qualitatifs ou de comportement posent de réels problèmes de mesure étant donné que les indicateurs d'atteinte sont plus difficiles à cerner. Apprécier les résultats soulève des interrogations au sujet de la reconnaissance de la valeur ajoutée individuelle et sa contribution au résultat final de l'entreprise. D'où la question de la juste rétribution correspondant à la nature de la contribution.

Ces critères d'évaluation vont nous permettre d'évaluer le personnel de ONYX en fonction des collèges (Exécution, Maîtrise et Cadres) et ce, lors de la conception des formulaires d'appréciation13(*).

B- Le choix de la méthode d'évaluation

Par rapport à la méthode d'évaluation pratiquée au sein de l'entreprise, il est question dans le cadre d'une amélioration, de voir ses failles et dans quelles mesures elle peut être soit complétée par d'autres méthodes, soit être replacée ou simplement être maintenue si aucune remarque négative n'a été observée.

On dénombre en effet plusieurs méthodes d'évaluation toutes aussi différentes les unes des autres, mais qui s'adaptent selon le style de management, la structure de l'entreprise ou encore la culture de celle-ci.

Campoy (2008)^14(*) parle de modalités différentes et dit que ces modalités peuvent différer selon certains paramètres. Aussi l'évaluation selon lui peut être unilatérale (un individu évalue un autre individu) ou bilatérale (un individu évalue un autre individu qui l'évalue également) .Il peut également y avoir évaluation dans le sens descendant (supérieur à subordonné), mais aussi dans le sens ascendant (subordonné à supérieur) ou horizontal (entre pairs). Enfin, on peut procéder à une évaluation sous forme d'entretien individuel, mais d'autres formes sont envisageables (autoévaluation, test, notation sur critères, questionnaires, observation, etc.) .Bien que le schéma classique de l'évaluation unilatérale descendante par entretien individuel du supérieur avec chacun de ses collaborateurs soit hautement répandue , elle n'est pas la seule manière possible d'apprécier les salariés car toutes les configurations sont en fait envisageables pour peu qu'elles soient cohérentes avec les objectifs poursuivis .

Martory et Crozet (2005)^15(*) affirment que l'évaluation peut être conduite à travers plusieurs méthodes dont le contenu varie selon l'entreprise. Parlant des méthodes d'évaluation, ils les classent en deux grandes catégories, d'une part celles des programmes axés sur l'évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de personnalité, d'autre part celles axées sur l'observation des comportements. Dans le premier cas (méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles), les auteurs identifient trois aspects : l'évaluation libre, la méthode du choix forcé et l'échelle de notation. Dans le deuxième cas (méthodes axées sur l'observation des comportements), ils ont identifié deux aspects que sont l'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques, et la méthode d'évaluation des résultats.

1- Les méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles

Les méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques personnelles peuvent être diversement orientées :

Elle met en exergue les points forts et faibles de l'évalué, ses chances de succès et les démarches de rectification si nécessaire. Les auteurs disent que cette méthode ne permet pas les promotions ou comparaisons entre salariés, mais elle est efficace pour déclencher des actions de formation ciblées. Cette méthode a comme inconvénient qu'elle ne donne pas l'occasion à l'évaluateur et l'évalué d'avoir un réel échange.

Pour Martory et Crozet (2005), par cette méthode, l'évaluateur décrit sur un formulaire les comportements de l'évalué. Cette méthode décrit bien les forces et faiblesses de l'évalué, mais il y a risque de comparaison à l'intérieur d'une même catégorie car les critères d'évaluation sont identiques. Les auteurs conseillent de laisser prévoir un espace d'expression libre qui va permettre de préciser toutes les situations particulières pouvant expliquer tel ou tel résultat.

Elle indique le degré auquel un individu fait preuve des caractéristiques personnelles. Le formulaire de l'échelle de notation est généralement accompagné d'une appréciation globale qui contient les détails des points forts et des points faibles de l'employé évalué. Les grilles de notation sont en principe adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Communément, les points appréciés sont : le niveau d'atteinte des objectifs de la période écoulée, la quantité et la qualité du travail, le sens de la planification, le sens de l'organisation, le sens du contrôle, le jugement, le leadership, l'esprit de décision, la motivation, la communication écrite, la communication orale, l'esprit d'initiative etc . Les auteurs précisent que le résultat de ce type d'évaluation dépend du soin mis à définir les caractéristiques personnelles Martory et Crozet (2005) en disant que le supérieur observe les actions particulièrement efficaces ou inefficaces de ses subordonnés dans le cours normal de leur travail : ce sont les incidents critiques (ou faits déterminants) . Selon l'auteur, ces incidents ainsi rapportés fournissent généralement une bonne description du comportement dans telle ou telle situation.

Cette méthode présente l'avantage de fournir au supérieur des exemples concrets de comportements pour la rétroaction, sans qu'il ait besoin de s'appuyer sur des qualités personnelles telles que le sérieux, l'énergie au travail ou la loyauté. Cet aspect des choses motive le salarié dans son comportement sur la base des attentes exprimées. A titre d'exemple, l'auteur prend deux cas pour illustrer ses propos : le cas d'un agent d'assurance vie qui trompe un client pour conclure une vente constitue un incident critique négatif, pourtant, la réponse empressée et chaleureuse à une plainte est un incident critique positif. Comme autres avantages de cette méthode selon Saba (2008), elle se caractérise par sa simplicité et par l'importance accordée au comportement. Aussi, on peut noter la réduction du risque de partialité dans la mesure où l'évaluateur note au fur et à mesure les faits déterminants liés au rendement de l'employé, sa perception n'est pas influencée seulement par les évènements les plus récents. En outre, la consignation des évènements est plus rapide et comporte moins d'erreurs ou de déformation que bien des méthodes plus sophistiquées. Par ailleurs, étant donné que la plupart des employés ont un rendement moyen, cette technique permet de faire ressortir les employés dont le rendement est exceptionnel ou très médiocre. Soulignons que l'absence totale d'incidents observés chez un employé peut dénoter un rendement médiocre.

Les inconvénients de cette méthode doivent être soulignés. En effet, le supérieur doit s'astreindre à tenir un registre pour chacun de ses subordonnés. De plus, cette méthode ne comporte aucun critère quantitatif, elle ne permet pas de distinguer l'importance relative des incidents et elle rend difficile toute comparaison entre les employés pour lesquels les comportements observés sont très différents. Ces points faibles peuvent être palliés par la formation des superviseurs en définissant au préalable les incidents critiques liés à chaque poste pour les intégrer dans les critères d'évaluation.

Cette méthode se voit de plus en plus employée quand on s'inscrit dans le cadre du management par objectifs, car son application suppose l'existence des objectifs connus. Dans cette méthode, il est question d'un entretien constitué de deux parties à savoir :

Tout comme Martory et Crozet, Saba (2008) parle de l'évaluation par le supérieur, l'évaluation par les pairs, l'évaluation par les subordonnés, l'auto-évaluation. Mais aussi, elle discute de l'évaluation par la clientèle, l'évaluation multi sources et l'informatisation des données d'évaluation. Pour l'évaluation par le supérieur, il dit que celui-ci est toute personne désignée pour apprécier la qualité du rendement du collaborateur. Toutefois, certaines personnes sont souvent invitées à participer à ce processus. Ce genre d'intervention crée un climat d'ouverture et améliore parfois la qualité des relations entre le supérieur et le subordonné. L'évaluation par les pairs est l'évaluation d'un employé par ses collègues de travail pour fournir de bons indicateurs de son rendement. Cette évaluation peut être moins efficace si l'entreprise rémunère son personnel au rendement. Cela favorise la concurrence et dégrade la confiance mutuelle. L'évaluation par les subordonnés permet aux employés de donner l'idée qu'ils ont de leur supérieur. Ils peuvent pourtant surestimer le rendement de leur supérieur ou évaluer celui-ci en fonction de sa personnalité. L'autoévaluation est l'évaluation personnelle de l'employé sur les objectifs qu'il s'est fixés lui-même ou qu'il a établis avec son supérieur. Cette méthode réduit les conflits, constitue un outil efficace pour élaborer des programmes de perfectionnement...mais elle est à l'origine de certaines erreurs dans les résultats. L'évaluation par la clientèle est l'évaluation que les clients effectuent sur leur satisfaction face à certains produits ou services fournis.

En plus de lister ces types d'évaluation, Saba (2008) présente quelques méthodes d'évaluation du rendement.

Elle est encore appelée méthode de rangement direct. Selon Saba (2008), elle est la plus simple à implanter .Le supérieur classe les employés selon leur rendement global, du meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la qualité du travail, le respect des échéances etc .Saba (2008) précise aussi que cette méthode est utile dans une petite entreprise car plus le nombre d'employés est grand, plus il est difficile de prévoir les différences, en particulier quand la plus part des employés a un rendement moyen.

Elle comporte des étapes successives de classement qui consistent à inscrire au début d'une liste le meilleur employé, et à la fin de la liste, le moins bon employé en se fondant sur leurs performances avec en milieu de liste les employés au rendement moyen. Cette approche présente l'avantage d'être à la portée des supérieurs autant que des subordonnés. Pour des salariés qui effectuent sensiblement les mêmes taches, cette méthode s'avère utile.

Toujours conseillée par Saba (2008), cette méthode implique que l'on compare chaque employé avec les autres, deux à deux, en utilisant dans chaque cas une norme unique pour désigner le meilleur des deux. Au final, on fait le classement comme suit : pour chaque employé, on compte le nombre de fois où on l'a jugé supérieur à un autre ; ensuite, les employés sont placés par ordre décroissant. Cette méthode par rapport aux autres est plus facile pour départager les meilleurs individus.

La méthode de distribution forcée selon Saba (2008) contourne le problème des rangs uniques qu'on trouve dans les autres méthodes par l'intégration de plusieurs facteurs dans le processus de rangement. Il peut en effet être difficile de différencier deux titulaires de poste dont le rendement est similaire. La distribution est donc dite forcée lors qu'on doit répartir un certain nombre d'employés dans chacune des cinq catégories prédéterminées. Les lettres (A, B, C, etc.) utilisées dans certaines universités nord-américaines constituent une variante de cette méthode.

e) L'entretien individuel

Guillot Soulez (2008)^16(*) donne son opinion sur l'entretien individuel disant justement qu'il s'agit d'un entretien face-à-face entre le salarié et son supérieur hiérarchique (N+1), avec pour objectif de faire un bilan de l'année passée (points positifs et négatifs) et de fixer des objectifs pour l'année à venir . En effet, l'entretien individuel est aujourd'hui largement répandue dans la plupart des entreprises quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs, et peu importe le poste ou la fonction occupée dans l'entreprise. Cet entretien permet au supérieur d'exprimer son jugement sur le salarié. Il permet au salarié de donner son point de vue et de faire connaître ses souhaits en ce qui concerne son évolution ou sa formation. Toutefois, il y a des facteurs délicats à aborder comme ceux relatifs à l'environnement et à la personne. Aussi, selon les DRH, les managers manquent de courage pendant les entretiens, ce qui engendre des situations délicates ne correspondant pas aux attentes des salariés. Selon l'auteur, il doit découler de l'entretien individuel un document récapitulatif signé par le salarié et l'évaluateur et transmis à la DRH car l'entretien est normalement suivi par la mise en place d'axes de progrès ou d'actions de formation.

Le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP)^17(*) dit dans un de ses articles que l'entretien annuel est adopté par un grand nombre d'entreprises et représente un moment fort d'échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s'agit d'un moment privilégié qui dure au minimum 1h30 minutes. L'entretien individuel permet de faire le point sur une période écoulée, de valider la poursuite ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l'année à venir et de décider des actions correctrices à mettre en place et du programme de formation à venir. Cet entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l'écoute, il doit être soigneusement préparé à l'avance par les deux parties. Ainsi l'évaluateur devra :

Synthèse de la performance selon l'échelle de niveaux (contribution insuffisante par rapport à la fonction, contribution attendue, contribution supérieure, contribution exceptionnelle)

- La recherche commune des moyens et des solutions à mettre en oeuvre pour l'amélioration des points faibles

Décisions à prendre pour le développement personnel de l'évalué et pour l'augmentation de sa compétence

- Négocier et fixer les nouveaux objectifs, formaliser en commun l'entretien d'évaluation.

f) L'entretien collectif

Guillot Soulez (2008) dit de cette méthode qu'il s'agit d'un entretien de groupe généralement précédé par un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel. Cet entretien correspond mieux dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail. Cette pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou la gestion d'un projet. C'est aussi une solution pour atténuer les effets de sympathie ou d'empathie personnelle en situation d'évaluation. Cette technique présente des limites telles que la difficulté de tenue de cet entretien, son coût et le temps important que cela nécessite, sa mise en place assez complexe et son manque d'exhaustivité pour l'évaluation de l'individu.

g) L'évaluation multi sources

Encore appelée, évaluation multi sources ou évaluation tous azimuts ou les miroirs 180° et 360° ou encore rétroaction à 360°, cette méthode selon Saba 2008 consiste à recueillir les informations relatives à la performance d'un employé auprès du plus grand nombre possible de personnes intéressées. En d'autres termes, il est question d'évaluer un employé tout en collectant des informations recueillies auprès de diverses sources. Les grandes firmes Américaines telles que AT&T, Amoco, Mass Mutual Insurance, estiment que Selon leur expérience, l'évaluation du rendement d'un employé est plus efficace lors qu'elle est effectuée à la fois par les pairs, les supérieurs, les subordonnés et les clients ; certaines entreprises incorporent même l'autoévaluation dans leur approche.

Lelarge (2006)^18(*) allant dans le même sens dit que la technique du miroir (180°-360°) « Consiste à recueillir l'avis d'un certain nombre de collaborateurs dans l'entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu'il s'agit d'évaluer ». Cette technique d'appréciation renvoie une image à celui qui est évalué et il peut donc comparer cette image à celle qu'il pense donner, et analyser les décalages entre les différentes perceptions.

Pour Guillot-Soulez (2008), il s'agit d'une méthode d'évaluation des compétences managériales, faite par l'entourage professionnel. Elle consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est évalué par ses collaborateurs, puis par son (N+1). L'évaluation est constituée d'un formulaire de près de 200 questions distribuée à une vingtaine de personnes. Toutes les entreprises peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers (dirigeants, cadres, responsables de projets) et parfois les agents de maîtrise. Il est conseillé que l'évalué ait au moins 1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a l'avantage d'être anonyme et on a une photographie complète de la réalité perçue par l'entourage sur des compétences précises.

Toutefois on peut déplorer le manque de disponibilité des évaluateurs, la subjectivité des réponses, son coût important dû au matériel (questionnaire & rapport), et à l'intervention d'un consultant. Cette méthode peut déboucher sur un plan de formation ou un programme de coaching après que les résultats aient été restitués à l'évalué par un consultant, un coach, un psychologue, ou encore un responsable RH, sous forme de graphique, débriefing ou de discussion.

Selon le CCIP (2003), le 360° feed back est d'origine Nord-Américaine. Le 360° permet d'identifier la capacité d'adaptation, le sens de l'innovation et leadership et les compétences transversales en l'occurrence les valeurs de l'entreprise, le sens de la déontologie etc. La démarche de mise en oeuvre d'un 360° efficace s'effectue en plusieurs étapes:

- La présentation aux salariés des finalités et du mode de fonctionnement du système ;

- La Sensibilisation des participants à l'importance du 360° feed back dans le développement du personnel ;

Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d'exercice. Elle permet aux titulaires de bâtir des plans de progrès solides.

h) L'assessment center

Guillot-Soulez (2008) affirme que l'assessment center sert à Evaluer la performance, les comportements, les compétences et le potentiel des individus. On peut faire des simulations organisées en face-à-face ou en groupe mais l'évaluation est individuelle. Cette méthode comme le dit l'auteur, est utilisée pour le recrutement, mais elle sert avant tout à l'évaluation des managers et chefs de projets même si elle tend à se généraliser à tous les salariés. On rencontre cette méthode dans de très grandes entreprises le plus souvent. Elle présente l'avantage de proposer des simulations proches des situations de travail réelles et d'avoir des résultats consolidés grâce à différents outils ou à différents utilisateurs .C'est une évaluation effectuée par un regard externe. Selon l'auteur, cette méthode est très coûteuse et ce type d'évaluation a comme conséquence de donner lieu à un rapport de restitution remis à l'évalué puis à l'entreprise. Lelarge (2006) quant à lui parle des assessment centers disant que c'est la nouvelle coqueluche des DRH. En effet, il dit que cette notion est traduite abusivement par centres d'évaluation, et qu'ils visent à évaluer de façon objective - l'adjectif résume l'ensemble de la démarche - le degré de maîtrise des exigences du poste par le candidat .Les assessment centers sont fondés sur l'idée que plus la proximité est grande entre la situation réelle de travail et la technique de sélection, meilleures sont les conclusions de l'évaluation. Les assessment centers sont donc constitués d'une série d'exercices qui mettent le candidat en situation professionnelle. L'auteur ajoute que cette méthode est conçue en fonction des caractéristiques du poste. Le procédé est le suivant :

- Quels comportements et attitudes montrent le degré de maîtrise de ces compétences clés?

- Quels exercices doit-on mettre en oeuvre pour étudier ces comportements et attitudes ?

Plusieurs outils caractérisent l'assessment center, dont principalement les mises en situation de travail. Pour cela, il nécessite le recours à plusieurs évaluateurs. Il s'opère en deux phases d'une part l'observation sur la base d'une grille précise, d'autre part la mise en commun des informations pour établir l'évaluation. Les assessment centers, en plus d'être un outil pour le recrutement, sont utiles Pour la sélection interne des candidats durant leur carrière pour ce qui est de l'analyse des besoins en formation et pour la détection d'éventuels potentiels.

L'une des raisons de la propagation des assessment centers selon Lelarge (2006) est d'abord l' effet de mode (par mimétisme des managers RH) et ensuite r son efficacité. Cette méthode a aussi des conclusions très pertinentes du fait de son objectivité et de son aspect prédictif. Les assesment centers aident au maintien de la culture d'entreprise, ses valeurs et sont souvent bien acceptés par les candidats. Enfin, ils permettent d'échapper à la marge d'erreur liée à la désirabilité sociale reconnue par les spécialistes de l'évaluation à propos des entretiens et des tests de personnalité. Même si le coût des assessment centers est élevé, ils permettent d'éviter les erreurs de casting souvent plus onéreuses surtout lorsque le candidat se situe dans les niveaux les plus élevés de la hiérarchie.

Parlant de l'assessment center, le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) affirme qu'elle est d'origine Anglo-saxonne. Cette pratique permet d'établir des pronostics de réussite ou d'échec d'une personne pour une fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle permet aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et des collaborateurs.

Conçue à l'origine pour des opérations de recrutement, son usage a été étendu à la gestion de carrière des salariés en poste. Cette méthode d'évaluation répond à la question comment vous vous y prenez ? Il s'agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d'observateurs composés de consultants en recrutement et de managers. Cette méthode n'obéit pas à un calendrier bien spécifique, elle est utilisée pour des opérations ponctuelles et définies (recrutement...).

Nous pouvons constater au vu de ce qui précède que les méthodes d'appréciation/d'évaluation des performances du personnel sont sommes toutes nombreuses et divergentes en fonction des objectifs. L'adoption de méthodes bien particulières s'impose selon la taille et la culture de l'organisation. Toutefois, il serait réaliste avant d'en faire usage de connaître les difficultés qu'une méthode d'évaluation suppose, ainsi que les conditions de liées à son succès.

Paragraphe II : La fixation de la périodicité de l'évaluation, la mesure des écarts et le choix des instruments de l'évaluation

Il devrait y avoir un temps pour chaque activité au sein d'une entreprise. Un temps pour fixer des objectifs aux employés et un autre pour constater si ces objectifs ont été atteints. Il est évident qu'une évaluation devrait se passer à un moment précis et unique de l'année et aboutir à l'observation de certains écarts.

L'amélioration d'un système d'évaluation intervient donc à ce niveau lorsque qu'il n'ya pas de calendrier précisant le déroulement de l'évaluation notamment date de début et de fin de cette activité on parle alors d'absence de planification du système d'évaluation. L'amélioration intervient également lorsqu'après une évaluation, l'entreprise ne s'arrête pas pour faire le point sur la situation de ses employés.

A- La planification de l`évaluation

Un planning interne doit être fixé au sein de l'entreprise précisant la temporalité de l'évaluation et dans quel intervalle de temps devrait être analysé les écarts observés lors de l'évaluation du personnel.

1- La temporalité de l'évaluation : à quel moment faire les entretiens annuels

Selon Marbot (2007)^19(*), il semble opportun d'effectuer l'entretien annuel après la clôture financière de l'année et après que le chef d'entreprise ait fixé le cap pour l'année à venir. Le cap ainsi fixé, les entretiens se feront en grappe. Si le cap a été en fixé début novembre, les entretiens débuteront la semaine qui suit et se poursuivront du plus bas niveau hiérarchique au plus haut niveau sur un intervalle de deux mois. Les objectifs seront donnés du sommet de la pyramide vers la base.

L'entretien se doit d'être en parfaite cohérence avec la temporalité des autres processus RH. Parce que ,si comme il est de coutume dans les grandes entreprises, les comités de carrière se tiennent en juillet, les entretiens doivent être achevés quelques semaines avant, afin que les décisions de mobilité soient basées sur toutes les évaluations des employés. Certaines compagnies par contre préfèrent prendre les décisions en matière de rémunération en mars dans ce cas, les entretiens doivent être tous bouclés pour cette date.

Une évaluation qui abouti à son terme permet toujours de faire un point sur l'état des compétences de l'ensemble des employés. La mesure des écarts permet de comparer les compétences actuelles aux compétences requises par rapport à l'atteinte des objectifs à court, long et moyen terme de l'entreprise. Une fois les écarts de compétences mesurés la nécessité d'entreprendre des actions correctives s'impose. Aussi des actions telle la conception d'un plan de formation du personnel ne devraient pas être considérées comme un luxe mais comme un besoin urgent et important de toute entreprise ambitieuse.

B- Le choix des instruments d'évaluation

Nous avons vu que l'évaluation inclut des critères très différents .Comment les expliciter pour que tout les responsables évaluent leurs collaborateurs de manière équitable ? Les descriptions des emplois, les référentiels de compétences, ainsi que la cartographie des emplois sont de très bonnes bases de travail pour fixer des critères d'évaluation.

1- La description des postes

L'analyse des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient toutes les autres activités des Ressources Humaines. Son but est de fournir aux gestionnaires toutes les informations sur les emplois à l'intérieur de la structure organisationnelle et sur la façon dont l'entreprise remplit ses fonctions et atteint ses objectifs.

L'analyse des postes est un processus permettant de décrire les diverses composantes d'un poste car d'une part se situent les tâches, les responsabilités et le contexte de travail, d'autre part s'observent les habilités, les connaissances et les comportements requis. Un poste fait référence à un ensemble d'activités et de responsabilités qui représente la totalité de la tâche d'un seul employé. Il y a généralement autant de postes que d'employés dans une organisation. Un emploi peut être constitué de deux ou de plusieurs postes dont les tâches et les responsabilités sont identiques. Une famille d'emplois ou une catégorie d'emploi peut regrouper plusieurs postes ou plusieurs emplois qui peuvent être fusionnés pour des besoins administratifs. Pour être efficace, la méthode d'évaluation d'un emploi doit refléter les aspects les plus importants du poste. Ce n'est qu'après avoir procédé à un examen minutieux des aptitudes et des connaissances requises (telles que définies par les exigences du poste), que l'organisation est en mesure d'instaurer les programmes de développement des compétences appropriées.

2- La cartographie des emplois

Cette cartographie est la liste ordonnée des emplois de l'entreprise. Elle vise à fournir une présentation suffisamment homogène des emplois permettant la mise en évidence de familles professionnelles et de filières de mobilité (passerelles entre métiers). La cartographie des emplois au sein d'une entreprise est un élément qui permet à terme d'améliorer la perception des emplois et les liens qui les unissent en mettant en exergue les passerelles entre les emplois de l'organisme afin de favoriser la mobilité du personnel voire son employabilité externe. Cette cartographie permet de répondre à certaines questions que se posent les dirigeants et les salariés en l'occurrence :

- Comment gérer les parcours professionnels à différents niveaux hiérarchiques ?

A travers ce qui précède, on peut apporter plus de précision en notant que la cartographie des emplois au sein d'une organisation, de production de biens ou de services, est un outil Ressources Humaines mis à la disposition de l'ensemble des acteurs afin de :

- Déterminer les possibilités d'évolution ,dans la mesure où elle permet de gérer les effectifs et les emplois de façon prévisionnelle, et l'appréciation par les salariés qui ne sont pas tous des spécialistes des Ressources Humaines d'apprécier la situation de leur fonction au sein de l'entreprise et les évolutions qui leurs sont offertes ;

- Contribuer à la mise en cohérence de l'organisation du moment qu'elle induit (la cartographie des emplois) une autre façon de voir les fonctions dans le processus de structuration de l'organisme. En effet, disposer de tel information de l'organisation est un moyen de premier choix pour valider si un emploi appartient à une seule famille et si les postes qui le constituent ne sont pas un mélange de responsabilités ou prérogatives appartenant à différentes familles d'emplois ;

- Identifier les difficultés de progression. A cet égard, il importe de préciser que l'utilisation de la cartographie ne se limite pas au constat des différences entre emplois. Elle sert aussi et surtout à l'identification des freins ,à la mobilité et à la détermination des actions de formation à suivre pour les dépasser.

3- Le référentiel des compétences

Il s'agit d'une liste de compétences pour un type de métier avec des niveaux de maîtrise croissant. Il permet de reconnaître le potentiel individuel du salarié et de se substituer ainsi à la gestion des postes de travail ou des métiers. Ce document a un impact considérable sur l'évolution des salariés, puisqu'il sert de base à leur évaluation. C'est un outil de référence qui permet d'inventorier les compétences requises pour l'exercice des emplois au sein d'une entreprise. Il permet aussi d'adopter un langage commun par l'ensemble des acteurs au sein de l'organisation pour désigner une compétence, un emploi voire un poste dans le temps et dans l'espace. Il sert de référence pour le positionnement des salariés et ce, par le biais des bilans de compétences qui dégagent les écarts entre les compétences requises par un emploi donné et les compétences réelles acquises par les salariés dans l'exercice de leur fonction.

Il s'agit des compétences nécessaires à un individu pour être le plus efficace possible à son poste. Elles sont définies par l'entreprise. A cet effet, pour identifier les compétences nécessaires à un emploi il faut commencer par faire l'analyse de ce dernier en réalisant une description des activités principales et des finalités de chaque poste. Ceci permettra une identification des critères nécessaires pour permettre une occupation de l'emploi la plus performante possible. Ce descriptif doit se faire en ayant présent à l'esprit que les emplois peuvent évoluer rapidement. La description doit donc comprendre non seulement les missions/responsabilités, les tâches et les connaissances techniques à maîtriser mais aussi le comportement (aptitudes et caractéristiques humaines) que doit avoir le salarié pour être compétitif et s'adapter au contexte particulier dans lequel il va agir.

b) Compétences acquises

Il s'agit des compétences réelles que maîtrise le salarié à un instant donné. Un des moyens qui peut être utilisé pour évaluer les compétences réelles d'un individu est le bilan des compétences. Pour cela, on place l'individu dans une situation similaire à une situation réelle de travail qu'il aura à gérer durant un temps défini. Il pourra être seul ou en groupe. Le but étant d'observer la mise en oeuvre de ses compétences, son potentiel, ses caractéristiques personnelles ainsi que son adaptation à son environnement futur. Le bilan est généralement accompagné de tests psychotechniques. Ce type de bilan demande une préparation préalable des évaluateurs sur les situations qui vont être proposées, en fonction des critères et des objectifs d'évaluation.

Section II : Optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel et les difficultés y relatives.

Comprendre que l'évaluation en temps que système fait référence à un ensemble de méthode de techniques, de critères, et de panification temporelle pour aboutir à la découverte de certains écarts est essentiel pour tout entreprise qui se veut dynamique et qui se situe dans une perspective d'amélioration continue.

Il est très important de faire ce jeu d'audit en vu d'améliorer l'existant surtout quand on sait la place carrefour qu'occupe l'évaluation dans la Gestion des Ressources Humaines. Cependant, s'il n'est pas évident de concevoir un système d'évaluation, il l'est encore moins de modifier celui qui existe déjà d'où l'exigence d'un maximum de réactivité face aux difficultés y relatives.

Paragraphe I: La mise en relief de l'évaluation avec les autres pratiques de la Gestion des Ressources Humaines pour une optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel.

La documentation^20(*) rapporte que pour pouvoir être efficace, tant sur le plan individuel que collectif, il est essentiel que les pratiques de Gestion de Ressources Humaines soient complémentaires entre elles.

C'est dans cet esprit que l'évaluation du personnel en tant que système, qui est une pratique de gestion des Ressources Humaines, doit être au coeur des autres pratiques. Elle constitue en quelque sorte, le pourvoyeur d'information pour les autres activités. L'activité de Gestion des Ressources Humaines se constitue d'un ensemble d'éléments aussi importants les uns des autres et qui sont interdépendants.

En effet, tout système de Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise se doit de fonctionner comme les pièces d'une machine, c'est-à-dire en tenant compte de chaque aspect de ce système, au risque de ne pas fonctionner normalement. Les processus sont liés, nous nous attarderons sur le processus de l'évaluation après avoir présenté l'ensemble des processus Ressources Humaines et nous verrons par la suite la place qu'occupe ce processus dans tout le système. Cela nous permettra de déceler l'importance de l'amélioration du système d'évaluation afin que celui-ci demeure en phase avec les autres pratiques de GRH.

A- Les processus de Gestion des Ressources Humaines

Stéphanie Desfontaines (2007)^20(*), dans le site web Le Portail Microfinance (lamicrofinance.org), présente les différents processus de Gestion des Ressources Humaines. Elle y décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH que sont le recrutement, l'évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières.

L'auteur dit du recrutement que son objectif est avant tout de « pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il doit aussi évaluer les capacités des candidats à évoluer dans l'institution grâce à des promotions internes ». Les étapes classiques d'un recrutement sont les suivantes :

Desfontaines, parlant des objectifs de l'évaluation, dit qu'elle vise à mesurer la capacité des membres du personnel à bien tenir leur poste. Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens qui permettront d'atteindre ces objectifs. L'évaluation peut permettre d'envisager les évolutions de poste possible à court et moyen termes. L'évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers l'avenir, afin de permettre une progression constante de la compétence du personnel.

Quand elle est conduite de manière transparente par le supérieur hiérarchique direct, l'évaluation est également une occasion d'échange avec l'évalué, ce qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération. Pour que l'évaluation atteigne les objectifs cités ci-dessus, quelques conditions sont nécessaires :

- L'évaluateur et l'évalué doivent bien comprendre les objectifs et le processus de l'évaluation ;

- L'évaluation doit se dérouler comme un dialogue entre l'évaluateur et l'évalué, et non comme un monologue de l'un ou de l'autre ;

- L'évaluation doit se référer à des faits concrets et des exemples précis, pour éviter toute personnalisation de la discussion ;

Pour l'auteur, la rémunération est un des éléments de motivation et d'implication du personnel. Il est important de ne pas la considérer comme le seul élément de motivation. La rémunération peut être fixe et/ou variable, financière et/ou non financière, et chacune de ses composantes répond à des objectifs spécifiques :

- La rémunération fixe (salaire) garantit un niveau de ressource à chaque membre du personnel, indépendamment de sa performance sur la période en cours. Le montant du salaire est fixé d'après une grille salariale qui définit des niveaux de salaire (minima et maxima) pour chaque catégorie de personnel. Le salaire est un élément de motivation et d'implication dans la mesure où il est considéré comme une compensation pour le travail fourni, et où chaque employé peut prétendre, selon certains critères, à des augmentations de salaire régulières.

- La rémunération variable (primes mensuelles, annuelles, intéressement, etc.) rétribue la performance sur une période donnée. Elle peut être individuelle et/ou collective. Elle vise donc essentiellement à améliorer les résultats de l'entreprise à travers des incitations proposées au personnel.

- Outre les différentes formes de rémunération financière (salaire, primes, etc.), le personnel peut aussi recevoir des formes de rémunération non financière : avantages en nature (véhicule de fonction, logement), prix honorifiques, etc. Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération de l'organisation demeure un élément de motivation et d'implication du personnel :

- Le système doit être perçu comme juste (grille de salaire, conditions d'accès à la rémunération variable) ;

- Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;

La gestion des compétences a pour objectif de développer les compétences du personnel pour que chacun développe au maximum son potentiel professionnel, au bénéfice mutuel de l'organisation et de l'individu. La gestion des compétences est coordonnée à la gestion des carrières pour faire évoluer chaque employé vers les postes où il donnera le meilleur de lui-même.

La gestion des compétences est plus large que la formation en ce que la formation est un moyen de développement des compétences, mais elle n'est pas le seul. La réflexion sur les moyens de développer les compétences est liée à la réflexion sur qu'est-ce que la compétence?

La gestion des carrières cherche à placer chaque membre du personnel au poste où il donnera le meilleur de lui-même. Il s'agit donc d'une gestion évolutive, où chaque employé de l'entreprise accède selon l'évolution de ses compétences et à travers des promotions internes à des postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus élevés dans la hiérarchie. La gestion des carrières se fait au bénéfice de l'entreprise (qui optimise l'utilisation de ses Ressources Humaines) et de l'employé (qui développe ses capacités professionnelles, améliore sa position au sein de la structure, sa rémunération et sa reconnaissance par ses pairs). La gestion des carrières est un élément essentiel de la GRH pour motiver et fidéliser le personnel.

Pour bien fonctionner et atteindre ses objectifs, la gestion des carrières doit pouvoir s'appuyer sur :

- Un bon système d'évaluation, qui permet de mesurer les compétences de chaque employé ainsi que l'évolution de ces compétences dans le temps

- Un bon système d'information GRH (en particulier dans les grandes sociétés), capable de conserver et restituer les informations sur les compétences de chaque employé de manière ciblée et organisée

- Une vision claire des compétences nécessaires à chaque poste, par exemple à travers un référentiel des emplois et des compétences

- Une compréhension partagée parmi le personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrières dans l'organisation.

Pour Stéphanie Desfontaines , les processus RH sont tous liés les uns aux autres et ne peuvent être conçus et appliqués que les uns par rapport aux autres.

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des compétences de l'entreprise. En effet, l'entreprise recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes (départs à la retraite, extension géographique accompagnée par des créations de poste, créations de poste dues à de nouvelles activités, de nouvelles fonctions de support, etc.). Par ailleurs, le recrutement se fait en fonction de la capacité de l'entreprise à développer les compétences du personnel nouvellement recruté. Certaines compétences doivent être maîtrisées au moment de l'embauche, mais d'autres peuvent être construites par la formation (formation des nouveaux agents de crédit à la méthodologie de crédit de l'organisation).

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières de la compagnie. Tout comme dans le cas de la gestion des compétences, il faut souligner que la structure recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes.

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la rémunération .L'institution offre aux candidats à l'embauche une rémunération conforme à la grille salariale de l'institution. Il n'est pas souhaitable de recruter à des salaires hors grille, ni en-dessous du barème ni au-dessus du barème (ceci pourrait provoquer une démotivation et une baisse d'implication du personnel sous-payé, ainsi qu'une désolidarisation entre les catégories de personnel qui ne bénéficient pas du même régime).

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec l'évaluation. L'évaluation vise à définir les besoins de développement de compétences pour la période à venir (formation, participation à des séminaires, etc.), pour chaque membre du personnel. Puis, lorsque les actions de développement de compétences ont été mises en oeuvre, l'évaluation suivante permet de mesurer l'amélioration des compétences des membres du personnel.

De la même manière, la gestion des carrières doit se faire en cohérence avec l'évaluation. C'est l'évaluation qui détermine la capacité d'un membre du personnel à évoluer vers un autre poste, éventuellement suite à une /des action(s) de développement des compétences.

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières. La compagnie développe les compétences de son personnel non seulement pour qu'il soit plus efficace aujourd'hui, mais aussi pour qu'il soit capable d'évoluer vers de nouveaux postes demain.

La gestion des compétences et la gestion des carrières doivent se faire en cohérence avec la rémunération. L'amélioration des compétences qui conduit à prendre davantage de responsabilités, voire à évoluer vers un nouveau poste, doit aller de pair avec une amélioration de la rémunération. Ce principe, s'il est mis en oeuvre, incite le personnel à constamment développer ses compétences et viser une évolution de poste.

La rémunération doit évoluer en cohérence avec les résultats de l'évaluation : des évaluations positives doivent autant que possible conduire à des augmentations de la rémunération (éventuellement par le biais d'une rémunération variable).

B- La place d'une évaluation bien systématisée dans le processus de GRH

Il est primordial de noter que le processus d'appréciation ou d'évaluation s'il est bien structuré tient une place centrale en GRH. De ce fait, on peut dire que l'appréciation du personnel est au centre de tous les processus en Gestion des Ressources Humaines parce qu'il influence toutes les décisions en ce qui concerne le management du personnel dans une organisation. Hors dans certaines entreprises en l'occurrence ONYX , il arrive que cette évaluation ne soit pas bien structurée et donc ,que du système qui l'encadre on puisse déceler certaines failles d'où la nécessite de l'harmoniser afin d'arrimer toutes les pratiques GRH de l'entreprise.

L'appréciation/l'évaluation a plusieurs objectifs qui sont tous aussi importants les uns que les autres, donc aucun de ces objectifs n'est à négliger, car ils influencent directement sur les autres processus ou domaines de GRH, d'où le rôle pilier de l'appréciation. En effet, Guillot-Soulez (2008) en étudiant les visées de l'appréciation s'aident de Cadin (2010)^21(*) pour illustrer davantage les enjeux de l'appréciation et montrer les différents domaines qu'elle influence. Ces domaines sont constitués de l'étude de poste, du profil exigé du titulaire, de la sélection des candidats, de la formation, des évolutions professionnelles, de l'amélioration du fonctionnement, de la rémunération et de la classification du poste. Il l'illustre bien dans son ouvrage.

Pour renforcer cette idée de l'aspect stratégique de l'évaluation dans le processus RH, Marbot (2007), illustre sa pensée à travers une figure dans son ouvrage dans lequel il précise les délais dans lesquels l'entretien doit être fait. Elle met en exergue d'autres éléments qui sont influencés par l'entretien et met leur temporalité ou encore les périodes auxquelles ces évènements doivent se dérouler au cours de l'année. Par exemple, l'entretien doit se tenir en janvier. De cet entretien découlent respectivement entre mars et avril, l'attribution de la part variable du salaire et l'augmentation, suivi entre juillet et août du comité de carrière, puis entre octobre et novembre le plan de formation. Ces trois éléments agissent sur le recrutement.

COHEN A. (2006)^22(*) à son tour réserve une place centrale pour l'évaluation dans les processus GRH. Selon elle, l'entretien d'évaluation implique que l'entreprise fournisse des données objectives et exploitables afin que le lien avec les processus GRH tels que la rémunération, la mobilité et le développement des compétences soit fait. Elle fait le rapprochement entre l'entretien et les domaines à évaluer tels que les postes/missions, les objectifs (d'activité/projet/progrès) et enfin la contribution aux orientations.

Comme la plupart des questions relatives au comportement organisationnel, l'implantation d'un système d'évaluation exige du gestionnaire qu'il fasse des choix et des compromis. En plus de garder à l'esprit les avantages et les désavantages de chaque méthode, il doit prendre certaines mesures pour diminuer le risque d'erreur et améliorer la qualité des évaluations. A cet effet le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) dit de l'évaluation que pour qu'elle soit bien vécue et efficace, il faut que le processus aille à son terme .Il faut de ce fait restituer le résultat à l'évalué et en tirer les conséquences en élaborant un plan d'action. Il est nécessaire que l'entreprise veille à la bonne mise en application et au suivi du plan d'action si elle ne souhaite pas que l'évaluation soit considérée comme un simple acte administratif, une procédure sans utilité véritable. Enfin, l'évaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin qu'elle ne soit pas perçue comme impartiale.

Campoy (2008) donne quelques conditions pour réussir une évaluation. Mais pour que ces conditions soient remplies, elles doivent répondre aux questions suivantes :

Les remarques qui en découlent sont nombreuses. L'auteur dit en effet que ce n'est pas parce que beaucoup d'entreprises utilisent un outil d'évaluation que l'on doit employer le même par effet de mode. Il est préférable de poursuivre un seul objectif par procédure d'évaluation. Si l'on veut poursuivre plusieurs objectifs, autant mettre en place plusieurs procédures d'évaluation non redondantes. Pour être menée à bien, la procédure d'évaluation doit respecter quelques précautions :

- Il faut tenir compte du contexte dans lequel évoluent les employés au cours de la période d'évaluation afin que les résultats reflètent la réalité du moment ;

- Il ne faut pas chercher à évaluer seulement les résultats quantifiables, mais aussi la dimension qualitative du salarié ;

- La DRH devrait disposer de description de postes actualisées et régulièrement mises à jour afin que les objectifs prioritaires soient clairement définis et il faudrait se tenir à ces objectifs pour ne pas être dispersé ;

- Rendre cohérents les objectifs de l'évaluation avec les critères retenus et les méthodes d'évaluation ;

- Anticiper sur les problèmes qui pourraient survenir en cas de changements fréquents des équipes ;

- Eviter de comparer les performances individuelles ou alors les accompagner systématiquement de programmes de remise à niveau pour ceux qui sont moins bien classés ;

- Retenir des critères transparents, objectifs et aisément contrôlables pour respecter le principe à travail égal, salaire égal, puis maintenir l'équipe entre salariés ;

- Déterminer les critères d'évaluation de façon concertée, en mobilisant le salarié évalué, voire les représentants du personnel ;

3- Précautions pour réduire les distorsions de l'appréciation

Alouane (1997) insiste sur le fait que les évaluateurs doivent être formés pour éviter de tomber dans certains types d'erreurs. Cette formation va consister tout d'abord à définir les erreurs et expliquer leurs causes, ensuite expliquer le rôle et les retombées de l'appréciation sur le personnel et leur carrière et s'assurer que les managers comprennent bien les techniques d'évaluation utilisées enfin se familiariser avec les techniques subjectives d'évaluation.

Pour l'auteur, la réussite de tout système d'évaluation dépend des conditions psychologiques. En effet, il doit régner un climat de confiance pour que l'appréciation se fasse dans de bonnes conditions. Cette confiance doit exister entre les managers et leurs collaborateurs .Ainsi, les subordonnés accepteront plus facilement le jugement porté sur eux de la part de leur supérieur. La confiance doit régner aussi entre les subordonnés et l'entreprise car l'appréciation/l'évaluation révèlera les points forts et faibles des évalués, ce qui permettra d'entreprendre des actions ciblées sur eux en termes de formation, promotion, rémunération...

L'appréciation/l'évaluation sera redoutée si elle est un moyen unique de porter un jugement sur une personne. L'auteur suggère que les résultats doivent être communiqués aux évalués par souci de transparence et d'efficacité. Il conclue en disant que l'appréciation doit refléter la réalité des faits et servir en même temps les appréciateurs que les personnes évaluées. Il ajoute que sa réussite repose sur les conditions de sa mise en oeuvre. Maurice Thévenet propose que sa mise en oeuvre tienne compte de six étapes que sont:

En définitive, il faut mentionner que l'évaluation du personnel se situe dans un processus bien déterminé dans la machine RH et tient une place non négligeable dans ce processus. L'appréciation du personnel fait néanmoins face à certaines difficultés dues à la fois aux évalués, aux évaluateurs et aussi au système adopté par l'entreprise. Mais pour pallier à ces difficultés, il y a des mesures à prendre en compte et à respecter scrupuleusement afin que cet acte soit accepté de tous.

Paragraphe II : Les difficultés de la mise en oeuvre ou d'amélioration d'un système d'évaluation

Une évaluation ne peut se tenir sans que ne se présentent des entraves à son déroulement ou alors que ne surviennent des erreurs .Une présentation de ces difficultés et ces erreurs aiderait l'entreprise à anticiper en prévoyant des actions pour les limiter au maximum.

A- Les difficultés liées à l'évaluation du personnel

Il existe plusieurs freins à la bonne tenue d'une évaluation. Ces freins peuvent être de divers ordre Campoy (2008) a relevé trois sources principales de difficultés dans une procédure d'appréciation du personnel à savoir celles liées aux acteurs, celles liées aux outils d'appréciation et celles liées à la cohérence du processus.

L'auteur note une première difficulté lorsque l'encadrement s'implique mal ou insuffisamment dans la procédure d'évaluation. Cela est dû au fait que les managers jugent cette démarche d'appréciation inutile ou tout simplement comme une perte de temps. Cette démarche peut encore être considérée comme une perte de pouvoir sur leurs subordonnés à cause de l'objectivité et de la formalisation de l'appréciation, donc des critères connus de tous. Il y a donc le risque pour le manager de rendre des comptes, et donc de se justifier sur une notation, cela les rend assez mal à l'aise à cette idée.

Il y a aussi les réticences du salarié évalué . En effet, celui-ci voit plutôt en l'appréciation ou l'évaluation l'aspect où il se verra reproché de son comportement et ses manquements, au lieu de voir en cela un véritable échange d'idées. En plus il arrive que l'évalué perçoive mal l'articulation entre d'une part la procédure d'évaluation et les résultats qu'elle produit et d'autre part l'ensemble des conséquences RH telles qu'elles ont été annoncées par la DRH...parce que les informations qui remontent après l'évaluation sont peu exploitables, et la DRH manque de moyens pour appliquer ces mesures.

Enfin, on constate les désaccords entre évaluateur et évalué à propos des objectifs et critères d'évaluation, ainsi que sur les résultats de l'évaluation. Dans ce cas, il appartient à la DRH de rappeler les procédures de l'évaluation aux deux parties prenantes.

L'auteur est d'avis qu'ils sont souvent imparfaits voire inadaptés au but même de la démarche .Il ajoute que de toutes les techniques utilisées, aucune ne permet en réalité de remplir tous les objectifs assignés à l'évaluation. L'évaluation semble être inadaptée en ce qui concerne la mesure du potentiel des employés.

L'auteur relève en effet la difficulté de poursuivre plusieurs objectifs à la fois, car souvent contradictoires aussi bien sur le contenu que sur les comportements induits des acteurs. En plus, même si la mise en oeuvre d'un système d'appréciation est réussie, s'il y a changement de stratégie de l'entreprise, il n'est pas exclu que les critères d'évaluation ne soient pas pertinents face à la nouvelle stratégie adoptée. Il est à noter que pour l'auteur, ce qui est évalué par des critères précis compte, le reste ne compte pas. C'est une erreur qui est commise très souvent par les entreprises .Pourtant, il est fréquent de constater que les dysfonctionnements importants sont causés par des éléments jugés secondaires pendant l'évaluation. Il revient donc à la DRH de réviser régulièrement les critères d'évaluation.

Alouane (1997) identifie l'influence des évaluateurs sur le système d'appréciation et appuie que cette influence se remarque en particulier au cours de l'utilisation des méthodes d'appréciation dites subjectives comme les techniques de l'évaluation globale ou l'appréciation de groupe et toutes techniques où l'entretien psychologique a une place importante. Par conséquent il y a des biais ou des distorsions de l'évaluation causés par l'attitude défavorable des évaluateurs quant à l'appréciation objective du personnel.

Outre l'évaluateur, ces distorsions peuvent être dues au mode de traitement de l'information.

B- Les erreurs courantes de l'évaluation et ses limites

Plusieurs erreurs peuvent surgir lors de l'évaluation. Il convient de les présenter afin de les éliminer au maximum .L'évaluation du personnel présente souvent des limites.

L'effet de halo : une erreur attribuable à l'effet de halo se produit si, en évaluant le rendement d'un subordonné, un gestionnaire lui attribue la même note pour divers aspects de son travail parce qu'il est obnubilé par la prépondérance de l'un d'eux. Dans ce cas, l'évaluateur n'est pas parvenu à faire la distinction entre les points forts et les points faibles de la personne évaluée, le halo ayant contaminé l'évaluation des autres dimensions. Cette erreur peut avoir des répercussions considérables si les dimensions évaluées sont importantes et relativement indépendantes les unes des autres. Une variante de l'effet de halo dans l'évaluation est l'erreur du critère unique, qui survient lorsqu'on ne considère qu'une seule des dimensions importantes du rendement.

L'effet d'indulgence : Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder des notes exagérément élevées à la quasi-totalité des personnes évaluées.

L'effet de sévérité : Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder des notes exagérément faibles à la quasi-totalité des personnes évaluées.

L'effet de tendance centrale : Erreur par laquelle l'évaluateur tend à accorder à toutes les personnes qu'il évalue des notes tournant autour de la moyenne.

L'erreur de faible différenciation : Erreur par laquelle l'évaluateur, victime de l'effet d'indulgence, de l'effet de sévérité ou de l'effet de tendance centrale, n'utilise qu'une petite partie de l'échelle d'évaluation.

L'effet de récence : Erreur par laquelle l'évaluateur, obnubilé par des événements récents, occulte des faits antérieurs qu'il devrait prendre en considération.

L'effet des stéréotypes : Erreur par laquelle l'évaluateur laisse ses préjugés personnels touchant certaines caractéristiques sociodémographiques, comme l'origine ethnoculturelle, l'âge, le sexe ou les handicaps, influer sur son évaluation.

Selon Chloé Guillot-Soulez (2008) , l'évaluation présente à la fois des avantages et des problèmes.

Au rang des avantages, elle dit que l'évaluation permet de faire le point sur la période écoulée. L'évaluation est une démarche qui permet de détecter les compétences des salariés. Elle favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d'évolution dans l'entreprise (lien avec la gestion des carrières). Enfin, l'évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d'y répondre (formation, mobilité, rémunération...).

Comme limite observée à la pratique de l'évaluation, l'auteur dit que l'évaluation peut comporter une part de subjectivité. La méthode d'évaluation utilisée peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels. Elle dit aussi que les outils d'évaluation (fiches de notation, grilles d'évaluation) peuvent générer des effets de halo (réponses tranchées positivement ou négativement), et que l'évaluation est source de stress. Par ailleurs, l'enjeu de l'évaluation peut conduire l'évalué à se censurer et la pratique d'une évaluation individuelle est parfois en contradiction avec des exigences de travail en équipe. Enfin, le choix des critères d'évaluation apparaît comme central et ce choix est d'autant plus difficile que les postes sont élevés.

Nous retenons en guise de conclusion que pour procéder à l'amélioration du système d'évaluation d'une entreprise ,quelle que soit sa taille ou le nombre de ses employés, la doctrine et les experts sur les questions relatives à l'amélioration du système d'évaluation du personnel recommandent de suivre un processus ayant pour objectif de faire comprendre que l'évaluation en tant que système fait référence à un ensemble de critères ,de méthodes, de techniques, ,et de panification temporelle pour aboutir à la découverte et la correction des écarts observés .

En termes de critères et de méthodes, améliorer le système d'évaluation sous entend qu'il est souhaitable de faire le point sur les critères et méthodes actuellement utilisés au sein de l'entreprise à fin de voir ceux qui doivent être remplacés, ceux qui doivent être maintenus, ceux qui doivent être implémentés ou enfin ceux qui doivent être ajoutés car il existe de multiples critères d'évaluation plus ou moins formalisés. Ainsi, à la question de savoir comment expliciter les critères pour que toutes les personnes habilitées évaluent leurs collaborateurs de manière équitable, nous avons noté que les descriptions des emplois, les référentiels de compétences, ainsi que la cartographie des emplois sont de très bonnes bases de travail pour fixer des critères d'évaluation malgré leur pluralité. Autant les critères sont nombreux, autant les méthodes d'évaluation sont toutes aussi différentes les unes des autres. Il revient donc de faire une adaptation selon le style de management de l'entreprise ou encore la culture de celle-ci.

L'amélioration d'un système d'évaluation intervient au niveau de la périodicité lorsque qu'il n'ya pas de calendrier précisant le déroulement de l'évaluation notamment date de début et de fin de cette activité .On parle alors d'absence de planification du système d'évaluation. L'amélioration intervient également lorsqu'après une évaluation, l'entreprise ne s'arrête pas pour faire le point sur la situation de ses employés.

Il est très important de faire ce jeux d'audit en vu d'améliorer l'existant surtout quand on sait la place carrefour qu'occupe l'évaluation dans la Gestion des Ressources Humaines du fait que l'appréciation du personnel se situe au centre de tous les processus en GRH allant du recrutement, à la rémunération en passant par la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières .L'évaluation influence donc toutes les décisions en ce qui concerne le management du personnel dans une organisation et se constitue en quelque sorte en pourvoyeur d'information pour les l'implémentation des autres activités .

Cependant, s'il n'est pas évident de concevoir un système d'évaluation, il l'est encore moins de modifier celui qui existe déjà d'où l'exigence d'un maximum de réactivité face aux difficultés y relatives et la survenance de certaines des erreurs. Nous avons en effet pu noter trois sources principales de difficultés dans une procédure d'appréciation du personnel en l'occurrence celles liées aux acteurs, aux outils d'appréciation et à la cohérence du processus. La liste des erreurs est longue mais on peut en retenir l'effet de sévérité, l'effet de tendance centrale, l'erreur de faible différenciation l'effet de récence, l'effet des stéréotypes. C'est donc par soucis de prudence que la doctrine et les experts suggèrent un ensemble de conseils pratique, de précaution , et de piste à suivre pour une amélioration réussie d'un système d'évaluation du personnel.

DEUXIEME PARTIE :

APPRECIATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE ONYX ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION

Grâce à une étude qualitative nous avons procédé à une analyse minutieuse du système d'évaluation de ONYX. Laquelle étude nous a permis de noter un ensemble de dysfonctionnements dans le système d'évaluation du personnel car les prescriptions de la doctrine et des praticiens ne cadraient pas dans l'ensemble avec la réalité pratiquée à ONYX.

Fort des résultats de l'étude menée, nous avons proposé un ensemble d'axes sur lesquels ONYX devrait se fonder pour améliorer le système d'évaluation de son personnel.

CHAPITRE III :

METHODOLOGIE D'ANALYSE DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX

Par le bais d'une méthode qualitative, nous avons analysé le système d'évaluation de ONYX. Certes dans l'usage de cette méthode nous avons rencontré un certain nombre de difficultés mais grâce aux différentes stratégies de contournement, nous avons pu les ébranler.

L'analyse du système d'évaluation du personnel passant par la collecte des informations recueillies sur le terrain, nous avons pu grâce au traitement de ces informations opérer une comparaison entre un bon système d'évaluation et le système d'évaluation actuel de ONYX.

Section I : La méthode qualitative, ses difficultés et les moyens de contournement dans le cadre de l' étude.

Afin de mener à bien cette étude nous avons opté pour une méthode qualitative. Ce choix nous a contraint de délimiter un échantillon que nous avons voulu représentatif afin qu'il prenne en compte les avis des employés permanents, des employés intérimaires et des responsables des Sociétés Utilisatrices.

Le choix de ces cibles diverses n'a pas été sans conséquences lors de la collecte des informations .En effet, chaque cibles présentaient des difficultés propres ce qui nous a amené à trouver des moyens paliatifs pour les surmonter .

Paragraphe I : La recherche des informations par le biais d'une méthode qualitative sur un échantillon représentatif

Dans le cadre de cette étude nous avons fait référence à la méthode qualitative et en fonction d'un certain nombre de critères nous avons délimité l'échantillon.

A- La méthode qualitative

Le choix de la méthode qualitative comme méthodologie de recherche n'a pas été fait au hasard, le contenu de cette méthode à notre avis cadre bien avec l'objet de l'étude. Afin d'implémenter ce travail de recherche nous avons fait usage d'outils et de techniques de collecte de données.

Il convient de préciser à quoi se réfère cette méthode avant de justifier son choix comme guide méthodologique de cette étude.

La recherche qualitative se caractérise par une approche qui vise à décrire et à analyser la culture et le comportement des humains et de leurs groupes du point de vue de ceux qui sont étudiés. Par conséquent, elle insiste sur la connaissance complète ou holistique du contexte social dans lequel est réalisée la recherche. La vie sociale est vue comme une série d'événements liés entre eux, devant être entièrement décrits, afin de refléter la réalité de la vie de tous les jours. La recherche qualitative repose sur une stratégie de recherche souple et interactive.

Source : Crabtree, B.F. et Miller, W.L., eds (1992). Doing qualitative Research. Newbury Park, CA: Sage, p.xv

Les méthodes qualitatives ne génèrent de données statistiques que dans une approche de quantification des informations qualitatives. Il ne faut pas pour autant sous-estimer l'utilité de la recherche qualitative. Un modérateur ou un intervieweur qualifié peut solliciter de l'information et des idées valables en posant des questions supplémentaires sur la façon dont les participants se situent par rapport à une question ou traitent l'information qui leur est fournie. Par opposition, la recherche quantitative qui est basée sur une approche systématique de collecte et d'analyse de l'information obtenue à partir d'un échantillon de la population, afin de fournir des résultats valides sur le plan statistique, généralement utilisés à titre de pourcentages.

Nous avons opté pour la méthode qualitative parce que l'objectif de ce travail de recherche était de trouver le meilleur système d'évaluation susceptible de servir à la fois les intérêts des employés (permanents et mis à disposition) et ceux des entreprises (placement et de mise à disposition). Nous avons voulu donner du sens, expliquer et comprendre l'impact que le système actuel avait sur les différentes parties prenantes que sont les employés Permanents , les employés mis à disposition ,les Sociétés Utilisatrices et ONYX. Nous avons souhaité connaître le sentiment des employés de l'approche à la fin de l' évaluation.

S'agissant de la collecte des données, nous avons envisagé d'une part les outils, d'autre part les techniques et méthodes.

Le guide d'entretien reste un outil très sollicité dans les recherches qualitatives mais on s'arrête souvent très peu sur sa signification. Ceux que nous avons conçu étaient particuliers et orientés vers plusieurs cibles.

On appelle instrument de recherche le support ou l'intermédiaire particulier donc va se servir le chercheur pour recueillir les données qu'il doit soumettre à l'analyse. Ce support est un outil donc la fonction essentielle est de garantir une collecte d'observation et /ou de mesures prétendues scientifiquement acceptables pleines d'objectivité et de rigueur pour être soumises à des traitements analytiques.

L'instrument de recherche est donc finalement un ensemble de techniques spéciales que le chercheur devra le plus souvent élaborer pour répondre aux besoins spécifiques de sa recherche en termes d'informations dont le traitement conduira aux objectifs qu'il s'est fixé. Ainsi, pour procéder à la collecte des données nous avons utilisé le guide d'entretien.

Compte tenu de la diversité des informations à recueillir, et surtout de la diversité des personnes cibles, nous avons envisagé trois types de guide d'entretien applicable respectivement, aux responsables de la société ONYX, aux deux types d'employés et aux Sociétés Utilisatrices. Ces guides d'entretiens nous ont permis de recueillir le témoignage verbal de l'échantillon.

Le premier guide plus long que les autres avait 17 questions, le second 13 et le dernier 12. L'idée général était pour chaque cible de l'échantillon de dire ce qu'elle pensait du système actuel en distinguant ce qui a été bien fait de ce qui ne l'a pas été afin que le nouveau système fonctionne parfaitement. Aussi dans un guide comme dans l'autre, la première et la dernière question renvoyaient respectivement à la description du système actuelle et à des propositions d'amélioration.

Les données en sciences sociales renvoient à des informations, des mesures brutes que le chercheur recueille avant de leur faire subir des traitements et des interprétations qui conduiront à des réponses aux préoccupations de départ. Dans la mesure où nous voulons comprendre le système d'évaluation du personnel chez ONYX afin de l'améliorer, nous avons utilisé une méthode descriptive en faisant recours aux observations directes, aux entretiens exploratoires et à la recherche documentaire.

L'observation est une technique d'investigation qui sert à apprécier un groupe de façon significative, en vue de faire un prélèvement qualitatif pour comprendre les attitudes et les comportements. Selon Gilles LAPORTE^23(*), l'observation peut prendre plusieurs formes .Elle peut être participante, désengagée ou ouverte, dissimulée. Nous avons opté pour l'observation participante parce qu'elle partage le quotidien, les activités et certains sentiments dans une relation de proximité. Elle permet de vivre la réalité des sujets observés et de pouvoir comprendre certains mécanismes de fonctionnement. Cette méthode nous a permi de reléver des manquements dans le système d'évaluation du personnel et de saisir le besoin urgent de l'améliorer. Elle nous a aussi permi de mieux orienter notre thème de recherche.

L'entretien c'est une méthode qui a pour avantage de fournir des informations et /ou commentaires vérifiables et de déterminer les besoins de changement. Cependant elle n'est pas facilement utilisable sur un grand nombre de personne vu le temps mi pour s'entretenir avec un individu. Nous avons opté pour l'entretien semi directif. Il porte sur des thèmes relatifs à l'objet d'étude avec des sous thèmes indiqués dans chaque guide d'entretien.

Nous avons dans le cadre de ce travail consulté des ouvrages spécialisés et généraux sur la Gestion des Ressources Humaines , le Droit , l'Evaluation du Personnel et la Méthodologie des Sciences Sociales comme cela apparaît dans la bibliographie du présent mémoire. Nous avons également consulté des articles sur internet et plusieurs travaux de recherche portant sur la question de l'amélioration du système d'évaluation du personnel. Nous avons en outre consulté des documents internes d'ONYX. Nous nous sommes enfin servi du support de cours sur l'évaluation du personnel^24(*).

Nos recherches nous ont conduit à la Bibliothèque Centrale de l'Université de Douala, à la Bibliothèque de l'Essec, au Centre Culturel Français de Douala. Sur internet nous avons beaucoup travaillé avec Google et Yahoo recherche. Le site mémoire online nous a permi de trouver plusieurs travaux de jeunes étudiants effectués dans des structures différentes que la notre mais se rapportant presque à la même thématique.

B- Définition et justification de l'échantillon

Pour mener à bien cette étude nous avons choisi sur la base de plusieurs critères un échantillon. Le choix de cet échantillon est justifié par un ensemble de raisons précises.

L'échantillon de cette étude dont la présentation suit a pour sa détermination été choisi à partir de 3 critères dont il convient d'en faire un exposé.

a- L'ancienneté, la nature du contrat et le poste occupé : les trois critères de sélection de l'échantillon

Nous avons ainsi interrogés des intérimaires les plus anciens liés à ONYX par un contrat de prestation ou bénéficiant d'un contrat à durée indéterminée ainsi que les responsables des Sociétés Utilisatrices en charge des questions des intérimaires depuis au moins 2 ans. Pour le personnel permanent nous avons fait recours aux personnels et aux responsables ayant au moins un an d'ancienneté à ONYX.

En fonction des critères retenus nous avons pu interroger 40 intérimaires dont 30 hommes et 10 femmes. La raison de cette différence étant que ONYX emploie plus d'hommes que de femmes. A titre d'exemple, les clients comme le Chantier Naval et Industriel du Cameroun, KOSMOS Energy, CTB, CAMIRON, ACERGY etc...veulent des employés qui travaillent comme chaudronnier tuyauteur, échafaudeur, monteur et très rares sont les femmes qui correspondent à ce Profil. Dans le domaine de l'hôtellerie, un client comme SODEXO préfère que l'on recrute des hommes plutôt les femmes certainement parce qu'ils cuisinent mieux ,ils peuvent vivre dans des barges et des bateaux et n'auront pas de problème de congé de maternité. Donc ce n'est que dans les banques et à certain poste comme Ménagère , Assistante de Direction, Réceptionniste que l'on rencontre des femmes . Les commerciaux recherchent de grands marchés et ces grands marchés se situent dans le domaine de l'Energie, du Pétrole, des Mines d'où l'exigence d'un minimum de force physique .Voila autant de raisons qui justifient que nous ayons fait recours à plus d'hommes que de femmes.

5 Responsables de Sociétés Utilisatrices ont retenu notre attention aussi avons-nous travaillé avec l'ancien Directeur des Ressources Humaines de Banque Atlantique, le Directeur des Affaires Générales de Kosmos et celui du Chantier Naval, la Directrice des Ressources Humaines de Aster et le Responsable RH de Mega Uraniuim.

S'agissant des employés permanents nous avons interrogé 10 cadres , 09 agents de maitrises et 05 employés.

Tableau n° 6 : Etat des entretiens avec les responsables des Sociétés Utilisatrices

Nous présenterons d'une part les raisons pour lesquelles les Sociétés Utilisatrices ont été intégrées dans l'échantillon et d'autre part nous justifierons le choix des cibles internes.

a- Les raisons de l'intégration des Sociétés Utilisatrices dans l'échantillon

Il est d'emblée futile d'intégrer les Sociétés Utilisatrices ou les intérimaires dans l'échantillon de l'étude, en vertu de la brièveté des contrats de travail des intérimaires. Mais si l'on s'en tient à la conclusion de Alain LACROUX, de plus en plus il existe une stabilité des contrats des Intérimaires au point de se poser la question de savoir si l'on peut faire carrière dans l'intérim^25(*). Il est en effet indispensable de noter que l'évaluation s'étende à cette catégorie de travailleurs dans le but d'apprécier leurs performances tout au long de leurs prestations. Cette approche d'évaluation des intérimaires pourrait même constituer une sorte de Marketing des Ressources Humaines^26(*) et une sorte de service après vente pour une entreprise de mise à disposition du personnel comme ONYX ,car la finalité de la mise à disposition est de fournir une meilleure prestation, et par conséquent de disposer d'un personnel toujours compétent.

Toutefois, il est à noter que ces travailleurs exercent sous l'autorité directe de la Société Utilisatrice. Il est donc fondamental qu'elles puissent intervenir dans ce processus.

Outre le personnel intérimaire, il y a le personnel permanent c'est-à-dire propre à l'entreprise. Aussi au sein des employés permanents ONYX, nous avons en effet opté pour l'entretien des cadres ou responsables des services, les agents de maitrises et les agents d'exécution les plus anciens dans chaque service pour plusieurs raisons.

S'agissant des cadres ou responsables de services, il faudrait tout d'abord noter que, l'organisation structurelle de l'entreprise n'est pas propice à une communication saine et fiable. Toutes les doléances des employés sont portées auprès de la Direction Générale par les responsables des services.Les rapports des travaux et les reporting sont également effectués par des responsables de service.Ils sont donc à la fois les médiateurs, et les garants de l'efficacité du suivi et du pilotage du projet de mise en oeuvre du système d'évaluation. Ensuite, les responsables de service sont plus proches de leurs collaborateurs et connaissent leurs préoccupations.Ils rendent compte de leur efficacité.Enfin, ONYX grandit et affiche des possibilités de croissance plus grandes. L'encadrement doit en effet, songer à relever les défis du changement et de la croissance, en s'entourant de Ressources Humaines plus compétentes et d'outils de gestion fiables et efficaces.

Pour les agents de maitrise et les autres employés ils connaissent parfois des réalités différentes d'où la nécessité de prendre en compte leur avis.

Quant aux employés les plus anciens(position confondu), la raison de leur préférence est qu'ils sont plus outillés à parler de la question parce qu'étant plus victimes que les nouveaux employés des frustrations de l'ancien système.Il est évident qu'un employé qui a au moins 2ans d'ancienneté n'appréciera pas l'évaluation de la même manière que celui qui n'a que 6 mois d'ancienneté. Par soucis de parallélisme nous avons étendu notre entretien aux intérimaires les plus anciens dans leurs exploitations respectives.

Paragraphe II : Difficultés rencontrées sur le terrain et les moyens de contournement adoptés.

Chacune des cibles a présenté une difficulté particulières, entravant le bon déroulement du travail de recherche afin d'y pallier nous avons du mettre en place un ensemble de stratégie propre à chaque cibles.

A- Difficultés rencontrées sur le terrain lors de la collecte des informations.

Le travail de recherche que nous avons mené n'a pas été aisé. Sur le terrain nous avons rencontré plusieurs difficultés qui parfois ont freiné l'évolution des recherches.Ces difficultés étaient liés tout d'abord au personnel permanent, ensuite aux employés intérimaires et enfin aux responsables des Sociétés Utilisatrices.

1- La crainte du personnel permanent et la distance : difficultés au niveau du personnel permanent

Dans l'ensemble les employés permanents trouvaient de l'intérêt à ce qu'une étude soit faite dans le sens d'améliorer leur système d'évaluation mais ils avaient peur lorsqu'ils donnaient des réponses .Cette crainte se justifiait peut être par le fait qu'ils ne voulaient pas perdre leur emploi .

Au delà de cette crainte il y avait le problème de distance .ONYX disposant de plusieurs sites, il n'était pas évident de mettre la main sur certains employés qui correspondaient à nos critères car ils n'exerçaient pas leur activité à la Direction Générale, lieu où nous avons effectué notre stage.

2- L'éparpillement des employés mis à disposition et le manque de temps : difficulté rencontrées avec les intérimaires.

La particularité des Entreprises de Mise à Disposition est que la grande majorité de leur employés travaillent dans d'autres entreprises. Aussi il est très difficile de les rencontrer ,ce d'autant plus qu'ils ne se rapproche de ONYX que lorsqu'ils ont un problème particulier en dehors de ce cas ils restent dans leur lieu de service. Il n'est donc pas étonnant que des intérimaires même après 6 mois ne connaissent pas le nom du Directeur Général et donc qu'ils s'imprègnent plus de la culture de l'Entreprise Utilisatrice au détriment de celle de ONYX^27(*).

3- Le statut de stagiaire, la difficulté essentielle pour la collecte des informations au niveau des Responsables des Sociétés Utilisatrices

Les Responsables des Ressources Humaines des Sociétés Utilisatrices ou les projets Managers sont très délicats et une mauvaise image de ONYX à leur égard peut avoir des conséquences sur le contrat.

Aussi avec la qualité de stagiaire il n'était pas évident de demander et d'obtenir un rendez vous avec un de ces responsables .

B- Moyens de contournements des difficultés

Afin de pallier aux difficultés rencontrées lors de la collecte des données ,nous avons envisagé des stratégies qui variaient selon qu'il s'agissait des employés permanents, des intérimaires ou des responsables de Sociétés Utilisatrices.

Pour les Employés Permanents, nous nous sommes rendu compte qu'il était pratiquement impossible d'administrer un guide d'entretien aux heures de travail aussi nous avons passé nos heures de pauses avec certains d'entre eux pour espérer qu'ils répondent à nos questions, nous avons également profité des moments comme des rencontres de football, les fêtes diverses pour avoir des moments avec des employés. Les résultats étaient spectaculaires. En effet, hors du cadre de travail, les employés se confiaient mieux à nous et étaient plus francs.

L'usage de l'intranet (google talk) nous a également été salutaire pour communiquer avec les employés qui exerçaient hors de la zone de Douala.

S'agissant des employés intérimaires, l'idée d'une évaluation qui s'étendrait à leur niveau était pour eux un signe fort de l'entreprise de s'intéresser à leur statut. Pour recueillir leur informations nous les appelions pour prendre des rendez vous avec eux en fonction de leur disponibilité .Généralement le temps qu'ils nous accordaient n'excédait pas une heure . Aussi nous leur proposions de les relancer par téléphone au cas où nous avions besoin d'informations complémentaires.

Afin de contourner le problème lié à notre statut de stagiaire et qui nous empêchait de ce fait de pouvoir obtenir des séances de travail avec les responsables de Sociétés Utilisatrices nous avons usé de deux moyens d'une part notre relation personnel avec certains responsables et d'autre part l'intervention de l'encadreur professionnel.

Pour ce qui est de nos relations personnelles, il s'est par chance trouvé que le Directeur des affaires Général de Kosmos, M. Jean Marc BIDJO et le Directeur Général du Chantier Naval, M. Antoinne BIKORO ainsi que l'ancien Directeur des Ressources Humaines de Banque Atlantique, M. ZOA Pie Claude étaient par coïncident client de ONYX et nos oncles donc c'est sous la couverture de nièce que je nous nous sommes présenté à eux et qu'ils ont volontiers donné leur impression sur l'extension des évaluations au personnel intérimaire.

Notre encadreur Professionnel a dans ses réunions avec ses autres confrères tenu des discussions dans le sens de l'extension du système d'évaluation aux employés intérimaires informations qu'il nous a repportées.

Section II : Présentation et analyse des résultats pour une comparaison entre le référentiel d'un bon système d'évaluation et la réalité pratiquée à ONYX.

Les informations que nous avons collectées et analysées dans le cadre de ce travail de recherche nous ont aidé à faire une confrontation entre le référentiel d'un bon système d'évaluation et la réalité pratiquée à ONYX.

Paragraphe I : Présentation et analyse des résultats

L'étude que nous avons menée nous a conduit à l'obtention d'un certain nombre de résultats qu'il convient après présentation d'en faire une analyse.

A- Présentation des résultats

Nous présenterons successivement les résultats issus des entretiens exploratoires, des guides d'entretiens, de la recherche documentaire et des observations directes.

Il ressort de nos entretiens que les sanctions qui sont craintes sont celles qui viennent de la Direction Générale. A titre d'exemple pour certains employés les demandes d'explications adressées par le DRH ne leur font pas apparemment peur .Cela est vérifiable car il arrive fréquemment en l'espace d'un mois et parfois en l'espace de quelques jours qu'un employé reçoive plusieurs demande d'explications. Cela a été le cas chez la caissière qui recevait en moyenne 6 demandes d'explications par mois et plusieurs avertissements verbaux. Cela est à relativiser car les intérimaires, les employés permanents nouvellement recrutés ainsi que les agents d'exécution prennent très au sérieux les demandes d'explications et les cas de récidives sont presque inexistants.

Compte tenu du type de méthode utilisée, de la densité des informations recueillies nous avons procédé par la technique dite d'analyse de contenu. En effet, les informations étant multi-sources, nous avons catégorisé la présentation de leurs résultats, en assimilant les cibles semblables. Aussi présenterons-nous d'une part les résultats issus des représentants des clients ONYX et d'autre part les résultats issus des responsables ONYX et du personnel tant permanent que intérimaire.

En effet, avant de procéder au commentaire des résultats ,nous schématiseront nous en ferons au préalable une présentation comme le montrent les tableaux ci-dessus :

Tableau n° 8 : Synthèse du contenu des entrevues les responsables des Clients ONYX

Tableau n° 9 : Synthèse du contenu des entrevues avec les responsables ONYX , les employés (permanents et les mis à disposition)

En effet, l'une des activités majeures du service sociale est l'affiliation du personnel à la CNPS et le délai légal est de huit jours. Hors ce n'est pas le cas dans la pratique si l'on s'en tient aux informations du tableau suivant :

La révision de la procédure de recrutement est nécessaire si ONYX veut augmenter les immatriculations à la CNPS. En effet un délai de dépôt des pièces nécessaires pour l'immatriculation doit être donné afin de stimuler les candidats. Il est utile de vérifier l'authenticité des diplômes des employés. A ce niveau, ONYX pourrait se limiter à une vérification primaire qui consiste à contacter les responsables des établissements ayant délivrés ces diplômes. La vérification finale devant s'opérer lorsque l'Entreprise Utilisatrice souhaite se lier de façon indéterminée à l'intérimaire ce n'est que lorsque le service RH s'est rassuré que les résultats de la visite médicale d'embauche sont négatifs, que le candidat est libre de tout droit avec la justice, que ses diplômes ont été certifié, que ONYX devrait procéder à l'établissement de son contrat de travail.

Des observations faites, il ressort certaines faiblesses au sein de ONYX se résumant autour des modalités de fonctionnement, du style de management et du marketing social.

En 2011, bien que nous ayons salué l'évolution due au fait du passage de l'auto évaluation à l'entretien annuel, nous avons observé plusieurs dysfonctionnement tel que :

Une des faiblesses de ce service est qu'il se situe encore au niveau de l'administration du personnel, les activités rentrant dans la Gestion des Ressources Humaines notamment la planification des effectifs, par la mise en oeuvre d'un plan de remplacement, des plans de succession ne sont pas encore abordés. On sait que sur l'effectif du service RH qui est de 5 employés permanents , 2 d'entre eux disposent d'un diplôme en Gestion des Ressources Humaines cela sous entend qu'en majorité l'apprentissage sur le tas a été la règle qui a prévalu. Nous sommes loin du système de Gestion des Ressources Humaines à la carte d'autant plus que dans la pratique les jobs descriptions étaient oraux mais le DRH se force déjà à les élaborer. Mais il ya souvent un écart entre ce qui est écrit et ce qui est fait car les jobs descriptions ne coïncident pas toujours avec ce qui fait. Il ya pas de manuel de procédure même pour les comptables (la circulation et la sécurisation de l'information).

L'identification des postes n'est pas bien faite à titre d'exemple si l'on s'en tient au contenu des activités du DRH et de l'Administrateur du Personnel car le DRH, pose en majorité les actes d'un Administrateur du Personnel et l'Administrateur du Personnel pose les actes d'un Responsable de Recrutement.

Il existe beaucoup de zone d'incertitude créant des niches de pouvoir et favorisant certains employés à bafouer l'autorité de leur supérieur hiérarchique. Aussi le simple fait qu'un employé ait à traiter directement avec le DG atténue considérablement le poids de son supérieur. A titre d'illustratif nous avons noté qu'alors que le DRH avait signé une mise à pieds de 3 jours à un cadre commercial, celui-ci a été appelé par le DG pour besoin de service avant l'expiration de ce délais. Cela atténue aux yeux des autres la crainte de l'autorité. En plus le fait que les employés s'appellent par leur prénom est également une source de mépris pour certains qui dans bien des cas dépassent les bornes et parfois sans impunités.

En termes de recrutement nous avons noté certaines pratiques qui à notre sens atténuaient considérablement l'image de ONYX. En effet, il arrive constamment qu'en plein entretien le DRH abandonne le candidat pour faire autre chose ou alors que l'attente de l'entretien soit extrêmement longue, il arrive même des cas ou un entretien pour le même candidat commence par le DRH et finisse par le chef du personnel. Hors l'entretien d'embauche est un moment très important pour les candidats qui ressortent avec une image de l'entreprise qu'il leur sera difficile de changer d'où la nécessité de bien les préparer.

B- Analyse des résultats

Nous analyserons successivement les résultats issus des entretiens exploratoires , des guides d'entretiens, de la recherche documentaire et des observations directes.

1- Analyse des résultats issus des guides d'entretiens et des entretiens exploratoires.

Nous présenterons les analyses issues des clients en l'occurrence les responsables des Entreprises de Mises à Disposition et les analyses issues des Sujets en l'occurrence les employés.

Nous avons analysé le contenu des guides d'entretien ce qui nous a permi dans l'ensemble de recenser quatre centres d'intérêts communs mais comportant des appréciations nuancées.

Nous avons retenu une échelle d'évaluation à 3 niveaux dans le souci de regrouper le maximum de tendances similaires et relever en cas de besoin les réserves formulées par chaque informateur dans les commentaires qui suivront.

Ainsi, 90% des informateurs se sont montrés favorables à la mise sur pieds d'un système d'évaluation pour un double intérêt. D'une part pour réduire les couts liés au recrutement et d'autre part pour améliorer le rendement des employés en éliminant au maximum les pratiques discriminatoires et marginalisantes dont sont souvent victimes les Intérimaires eu égard à la précarité de leurs emplois et améliorer leur condition .

Toutefois, ils ne prennent pas en compte les considérations législatives qui tendraient à reconnaitre à ce type d'employés un statut juridique en conséquence. Par ailleurs, ils émettent leurs réserves pour une participation active au processus d'évaluation.

Nous présenterons les résultats de manière dynamique à cause de l'interrelation existante entre les centres d'évaluations retenus.

En effet, 100% de ONYX pensent qu'aucune entreprise ne peut fonctionner sans un moyen de contrôle des aptitudes et des performances des agents . Bien que n'étant pas formelle, il existe un système d'évaluation, une technique de contrôle du rendement des employés. Cette technique est la capacité des responsables ou évaluateurs potentiels de disposer de sources d'information sur leurs agents respectifs. C'est en cela qu'il pensent qu'on ne peut pas nier les prémices d'une évaluation malgré le manque de formalisme qui la rend subjective et imparfaite, on peut reconnaitre une certaine existence.Bien que cette situation ait de lourdes conséquences sur leur rendement et leur performance.

Les informations que nous avons reçu sur le terrain nous ont permi de détecter un certain nombre de problème RH.De nos investigations et de nos entretiens il ressort que 90% des employés permanents conçoivent le concept d'évaluation comme une bonne initiative mais à contrario ils affirment qu'il serait difficilement applicable à ONYX. La difficulté majeure à laquelle la majorité d'entre eux se référait était le style de management de l'entreprise qui pour eux n'était pas favorable à la mise en oeuvre d'un système d'évaluation durable. Car la notion de hiérarchie n'est pas bien précisée dans l'esprit de tout un chacun. Hors c'est une notion qui doit socialement être acceptée et reconnue comme tel dans la pratique et dans l'esprit de chaque employé. Car si on met en oeuvre un système d'évaluation encore faudrait t-il que l'évaluateur et l'évalué reconnaissent et acceptent chacun leurs places respectives.

Si l'on s'en tient aux statistiques d'immatriculation on peut dire que ONYX accuse un retard car tous les employés ne sont pas immatriculés à temps. La conséquence étant que si les immatriculations ne sont pas faites les allocations familiales et diverses prestations prévues par la CNPS ne sont pas engagées. Il n'est donc pas étonnant, de constater qu'en 2012 seuls 01 employé a pu toucher les allocations familiales à ONYX juste parce qu'il n'ya pas de suivi en interne.

Dans la proposition sociale de l'année 2012 nous avons fait noter au Top Management que si les mises à disposition touchaient les prestations familiales ce serait un grand moyen de se distinguer de la concurrence .Des mesures sont entrain d'être prises pour que dès 2013 cela soit effectif. Néanmoins le paiement des congés de maternité est systématique car plus de 20 femmes sur 15 ont pu toucher les indemnités de congé maternité en 2012.

A l'observation, la majorité des employés permanents travaillent comme s'ils étaient de passage à ONYX et ne la considère pas vraiment comme une entreprise où ils pourront faire leur carrière. C'est le cas des non cadres et de ceux qui effectuent des travaux de cadres sans être rémunérés ou classés en conséquence. Le service RH pourrait y remédier en mettant en place un plan de carrière, un plan de gestion des compétences.

L'attitude des personnes âgées ainsi que celle des cadres est différente car ils tiennent plus à leur poste que les autres.

Paragraphe II : Comparaison entre le référentiel (l'étalon) et l'existant

Le référentiel ici s'entend comme le modèle .C'est la manière dont un système d'évaluation devrait être conçu il convient de l'opposer aux réalités de ONYX et d'en tirer les conséquences.

A- Les différents axes de comparaison

Afin de mieux décrire le système d'évaluation actuel de ONYX nous avons choisi 3 axes de comparaison. Ces axes de comparaison, sont relatifs aux critères d'évaluation, aux instruments d'évaluation et enfin aux autres composantes de la Gestion des Ressources Humaines.

Des investigations menées, il ressort que , ONYX en 2010 appliquait le système de l'auto évaluation. Ainsi, Chaque employé y compris le DRH suivant un modèle élaboré par un actionnaire renseignait sur l'activité qu'il a eu à effectuer tout au long de l'année. En effet une fois remplies par les agents , les fiches étaient envoyées à Chypre, lieu où se situait la maison mère d'une entreprise concurrente appartenant à l'ancien Directeur Général (HSD ) pour analyse. Chaque agent était donc seul à être au courant du contenu des informations mentionnées dans la fiche. Néanmoins, il faut souligner que cette fiche était la même pour toutes les catégories socio-professionnelles. Un tel système se fondait sur des critères considérés comme trop génériques qui ne prenaient pas en compte :

L'une des conséquences de cet état des choses a été que, les collaborateurs éprouvaient une véritable difficulté à exprimer leurs besoins parce qu'ils ne possédaient pas de visibilité.

En 2011, Les critères d'évaluations choisi étaient généralisés et semblables pour tout le personnel compte non tenu de la catégorie ni du poste. Les chauffeurs et les cadres étaient évalués sur la même fiche. En plus ces critères n'étaient pas connus d'avance par les employés ce qui suppose qu'ils ne savaient pas sur quoi porterait leur évaluation.

Les insuffisances relevées au niveau des instruments d'évaluation peuvent être résumées comme suit :

- Description sommaire des emplois (quasi absence de définitions des postes et de leur contenu réel on note parfois un écart entre les jobs descriptions et la réalité sur le terrain) ;

- Réflexion sommaire sur l'évolution des métiers et des comportements, il n'y a donc pas de traduction des profils à rechercher ;

- Prise en compte de l'analyse prévisionnelle uniquement pour les besoins quantitatifs supplémentaires ;

- Manque de clarté sur l'identification des compétences nécessaires en situation professionnelle.

3- Comparaison par rapport aux autres composantes de la Gestion de Ressources Humaines

D'emblée, nous pouvons soutenir que l'auto évaluation qui était en vigueur à ONYX n'avait pas de lien avec les autres sous-systèmes de la Gestion de Ressources Humaines et que l'évaluation du personnel de 2011 ne remplissait pas tous les critères pour que l'on puisse véritablement parler de système d'évaluation. En effet, les décisions de rémunération, de mobilité et gestion de carrière ou de formation apparaissent aux yeux des agents comme déconnectées des résultats de leur évaluation individuelle.

Par ailleurs, si le système actuel n'est que le reflet de ce que les employés pensent de leur travail ainsi que des attentes qu'ils escompte dans leur carrière (avancement d'échelon, d'échelle). Celui proposé permettra de définir l'adéquation du poste à son titulaire d'où la possibilité de mobilité, de cerner les besoins en formation afin de lier le système de motivation au degré d'atteinte des objectifs:

- La mobilité : l'évaluation permettra d'estimer l'adéquation entre le poste de travail et son occupant d'où le développement du potentiel de l'agent par la mobilité qui peut être professionnelle (changement de métier ou fonction) ou géographique (changement du lieu d'activité) ;

- La formation : Auparavant, le personnel exprimait son besoin en formation à partir d'un manuel préétabli qui servait aussi de fiche d'évaluation, ce qui engendrait :

- La motivation : Cette évaluation permettra aussi de porter une appréciation sur les capacités du personnel à progresser d'où son avancement et sa promotion ainsi que sa rétribution.

B- Les conséquences de nos analyses

Le système d'évaluation actuel a des conséquences sur les employés tant permanents qu'intérimaires, sur les Sociétés Utilisatrices et sur ONYX.

1- A l'égard des employés permanents et intérimaires

La seule conséquence pour les employés permanents est que c'est l'évaluation informelle qui prime .Le suivi des employés intérimaires n'est pas effectué en ce qui concerne la qualité de leur prestation de service au sein des Sociétés Utilisatrices.

A l'égard des Sociétés Utilisatrices, c'est plus la notion de service après vente qui n'est respecté .En effet le tout n'est pas de placé des employés au sein des structures encore faudrait-il veiller à ce que les prestations qu'ils effectuent au sein de ces structures soient bien faites pour la satisfaction du client. Le suivi n'étant pas effectué, ONYX ne dispose donc pas de base RH pour apprécier le travail des employés mis à disposition.

A l'égard de ONYX, l'absence de suivi d'évaluation du personnel ne permet pas qu'elle se distingue des autres Entreprises de Mise à Disposition hors vu l'environnement concurrentiel dans lequel elle évolue il est importante de se démarquer positivement de la concurrence.

Nous avons opté pour une approche qualitative qui, compte tenu de la diversité des informations à recueillir, et surtout de la diversité des personnes cibles, nous a conduit à envisager trois types de guide d'entretien applicable respectivement, aux responsables de la société ONYX, aux deux types d'employés et aux Responsables des Sociétés Utilisatrices. Dans la mesure où nous voulions comprendre le système d'évaluation du personnel afin de l'améliorer, nous avons utilisé une méthode descriptive. En faisant recours aux observations directes ( l'observation participante) , à l'entretien semi directif par le biais de la technique dite d'analyse de contenue et à la recherche documentaire .L'échantillon de cette étude était constitué de 40 intérimaires dont 30 hommes et 10 femmes , de 10 cadres , 09 agents de maitrises et 05 employés permanents et de 5 responsables de Sociétés Utilisatrices . L'ancienneté, la nature du contrat et le poste occupé ont été les 3 des critères retenus pour le choix de l'échantillon qui en fonction des spécificités présentaient des difficultés particulières qu'ils nous est revenu de contourner.

Afin de mieux décrire le système d'évaluation actuel, nous avons fait référence à 4 axes de comparaisons relatifs aux critères d'évaluation, aux instruments d'évaluation et enfin aux autres composantes de la Gestion des Ressources Humaines.

Au niveau des critères d'évaluation, nous avons constaté qu'en 2010, ONYX appliquait le système de l'auto évaluation. Un tel système se fondait sur des critères considérés comme trop générique. En 2011, les critères d'évaluation choisis étaient généralisés et semblables pour tout le personnel compte non tenu de la catégorie ni du poste. En plus ces critères n'étaient pas connus d'avance par les employés.

Au niveau des instruments d'évaluation nous avons remarqué que des outils tels les référentiels de compétences, les cartographies des emplois n'étaient pas encore été élaborées. En outre , il existe une quasi absence de définitions des postes et de leur contenu réel, ce qui entraine parfois un écart entre les jobs descriptions et la réalité sur le terrain. La réflexion sur l'évolution des métiers et des comportements reste sommaire, il n'y a donc pas de traduction des profils à rechercher .L'analyse prévisionnelle n'est abordée que pour les besoins quantitatifs supplémentaires .Les compétences nécessaires en situation professionnelle ne sont pas clairement identifiées. Nous avons également pu noter plusieurs faiblesses au niveau des modalités de fonctionnement du service Ressources Humaines, du style de management de l'entreprise et du marketing social.

A cette liste de dysfonctionnement s'ajoute l'absence de formation des évaluateurs en matière d'évaluation du personnel, le manque de planning dans l'évaluation. L'évaluation d'une seule partie des employés permanents choisis de manière aléatoire, l'absence d'explications aux employés des tenants et des aboutissants de l'évaluation, la centralisation de l'évaluation par le service RH, la déconnection de l'évaluation des autres composantes RH et la non extension de l'évaluation aux intérimaires.

Cette situation a des conséquences graves à l'égard des employés, car la majorité des non cadres et de ceux qui effectuent des travaux de cadres sans être rémunérés ou classés en conséquence travaillent en majorité comme s'ils étaient de passage à ONYX et ne la considèrent pas vraiment comme une entreprise où ils pourraient faire leur carrière. Elle a aussi des conséquences à l'égard des Sociétés Utilisatrices qui souffrent de l'absence de suivi des mis à disposition par l'employeur légal ce qui attenue la qualité du service rendu par ONYX dans un marché concurrentiel. Pour faire face à tous ces dysfonctionnements des mesures correctives s'imposent.

CHAPITRE IV :

PROPOSITIONS POUR L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX

En nous fondant sur la théorie relative à mise en oeuvre et à l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel (chap. 2) et à l'analyse des informations recueillies lors de nos différentes investigations (chapitre 3) nous avons ressorti les écarts existant entre les prescriptions de la doctrine et les pratiques d'ONYX ce qui nous a amené à suggérer que l'amélioration du système d'évaluation du double personnel de ONYX devrait suivre un certain processus afin de garantir ses conditions de réussite.

Section I : Le processus d'amélioration du système d'évaluation du personnel de ONYX

Le processus d'amélioration du système d'évaluation du personnel de ONYX devrait s'arrimer aux prescriptions de Saba (2008). De ce fait l'évaluation du personnel de ONYX, pour qu'elle soit bien systématisée devrait respecter certains préalables :

- La sélection de la ou les méthodes d'évaluation utilisées en fonction du profil du poste et des éléments à évaluer ;

- La détermination des modalités du déroulement de l'évaluation et de l'analyse qui en découle ;

- Les explications aux écarts de rendement observés et l'application des mesures correctives qui s'imposent afin de mentionner dans la rétroaction que l'évaluateur fera à l'évalué, si celui-ci satisfait ou pas aux objectifs ou alors les dépasse.

Paragraphe 1 : Le choix des critères et méthodes d'évaluation

Le Top Management de ONYX devrait se prononcer sur les critères et les méthodes d'évaluation du personnel permanent. Tout comme ONYX en communion avec les Sociétés Utilisatrices devraient se prononcer sur tout ce qui concerne l'évaluation des employés mis à disposition.

A- La participation des dirigeants au choix et à la communication sur les critères d'évaluation du personnel

La particularité importante des critères d'évaluation est qu'ils constituent l'élément sur lequel ONYX devrait se fonder pour faire une application équitable de l'ensemble des employés. Aussi doivent-ils être choisis avec une certaine technique afin que l'ensemble du top management se reconnaisse dans les critères adoptés. La délicatesse d'un tel processus ne se limite pas qu'au choix des critères .Il y a une activité plus importante en l'occurrence la communication des critères retenus à l'ensemble des employés afin qu'ils s'en imprègnent.

1- La prise en compte de l'avis de cadres et des responsables des Sociétés Utilisatrices

Les cadres de ONYX et les responsables des Sociétés Utilisatrices sont des entités clés dans le processus d'évaluation du personnel d'où l'importance de prendre en compte leur avis.

a) La prise en compte de l'avis du personnel encadrant dans le choix des critères d'évaluation du personnel permanents

Le choix des critères d'évaluation du personnel ne doit pas se faire par le service des Ressources Humaines et le Directeur Général uniquement. Il devrait plutôt se faire par l'ensemble des membres de l'encadrement afin que le Service des Ressources Humaines ne joue que le rôle de catalyseur des différentes propositions. Cette première exigence sous entendant de manière implicite que l'évaluation du personnel ne devrait pas être l'apanage d'un seul service comme c'est le cas actuellement .Mais bien au contraire une affaire du top management car pour que le système fonctionne bien le top management dans son entièreté devrait se prononcer sur les critères à partir desquelles seront évalués l'ensemble des employés.

En effet, le top management de ONYX devrait donner les déclinaisons de la performance pour chacun des postes. Ces déclinaisons devraient se faire en fonction des priorités et des objectifs qu'elle se fixe sur le court, le moyen et le long terme. A partir de la précision de ces standards de performance la classification des employés en fonction de leur potentiel et de leur performance sera aisée à faire. Pour se faire, il suffira simplement comme le précise Saba de scruter dans les analyses de postes ou dans les profils de compétences les éléments à évaluer chez les employés. Les standards de performance devraient être clairement connus des employés.

Si en 2010, il n'existait pas de critère précis d'évaluation dû au fait qu'il s'agissait d'une auto évaluation , en 2011 le Directeur des Ressources Humaines a proposé un ensemble de critères sur lesquels serait évalué le personnel il s'agit de :

- L'appréciation de l'activité ;

- L`appréciation des compétences techniques ;

- L'appréciation des compétences génériques (Comportementales) ;

- L'appréciation des résultats ou performances (Management par objectifs) .

Hors, le plus important n'est pas de préciser des critères d'appréciation encore faudrait il définir leur contenu pour chaque poste et concevoir un outil susceptible de recueillir le maximum d'informations y relatif.

b) La participation des deux employeurs aux choix et à la communication des critères d'évaluations des employés mis a disposition.

Nous avons vu avec LACROUX que les mis à disposition ont un double employeur d'une part l'employeur légal et d'autre part l'employeur réel. Afin que le processus d'évaluation soit bien accepté, ONYX devrait s'entendre avec chacun de ses 22 clients sur la manière donc elle entend procéder à l'évaluation. Il est évident que chaque Société Utilisatrice à sa spécificité et donc que l'évaluation du personnel mis à disposition ne se fera pas de manière identique chez tous les Utilisateurs. Car il n'est pas question de généraliser mais plutôt de spécifier les méthodes d'évaluation d'où la nécessité d'un maximum de communication entre les deux employeurs.

Une fois choisis les critères dévaluation doivent être divulgués. Leur divulgation varie selon qu'il s'agit des employés permanents ou des mis à disposition.

Chaque employé permanent devrait connaître d'avance sur quels critères portera l'appréciation qui sera faite sur sa participation au développement de ONYX. Aussi il est du devoir des responsables de services d'informer leur personnel sur ces différents critères afin que ces derniers se préparent en conséquence.

Lors de la dernière évaluation nous avons pu observer des employés stressés à l'idée de savoir qu'ils allaient être évalués juste parce qu'ils ne maîtrisaient pas ce sur quoi porterait cette évaluation. L'évaluation ne doit pas être une surprise par conséquent les critères d'évaluation doivent être connu d'avance car si un employé sait sur quoi il sera noté, il s'arrangera à atteindre les objectifs qui lui sont assignés.

Une large diffusion de ces critères est donc essentielle car il n'est pas normal qu'un évaluateur ou un chef de service ne sache pas ce sur quoi portera l'évaluation du personnel à sa charge à cause du fait que les critères auraient été définis et arrêtés par un autre service sans que sa participation ait été sollicitée.

La communication des critères d'évaluation aux employés mis à disposition devrait se faire avec beaucoup de tact afin que tous les mis à disposition d'une même Société Utilisatrice aient la même compréhension des critères qui leurs seront communiqués. Ce tact dans la communication des critères permettra d'éviter des tensions dans des sites. En principe ONYX avant de signer un contrat de travail avec un mis à disposition devrait avoir reçu son job description et les critères sur lesquels cet employé sera évalué afin de les lui communiquer lors de la signature du contrat .Hors ce n'est presque toujours pas le cas. En effet les Sociétés Utilisatrices envoient des bons de commande ou des ordres de recrutement précisant les noms des employés à recruter, d'autres envoient des jobs descriptions mais aucun d'eux n'envoient les critères d'évaluation. C'est donc dire qu'il revient au service RH et au service des Opérations de convaincre et d'habituer le client de leur faire parvenir le job descriptions et les critères sur lesquels sera évalué le nouvel employé. Au cas où le client n'a rien prévu, nous suggérons que pour chaque les employés donc ONYX a l'autorisation de recruter qu'elle fasse des proposition de job description ou de critères d'évaluation au client afin que ce dernier les amende et qu'au final quelque chose soit retenu et communiqué à l'employé.

B- Proposition au niveau des méthodes d'évaluation du personnel

Les méthodes d'évaluation, tout comme les critères doivent être adoptés en collégialité. L'hypothèse étant qu'elles soient conçues par la Direction des Ressources Humaines et proposées au Top Management ou aux Sociétés Utilisatrices pour amendement, avant d'être diffusées à l'ensemble du personnel permanent ou intérimaire selon le cas. Les propositions de méthodes varient en fonction du statut du personnel auquel elles s'appliquent.

1- Les différentes propositions de méthode pour les employés permanents et les employés mis à disposition.

Pour le personnel permanent ,comme solutions relativement aux méthodes devant faire partie du système d'évaluation de ONYX ,nous recommandons successivement qu'il y soit appliqué une évaluation unilatérale descendante sous forme d'entretien individuel de même nous recommandons vivement les conseils de Martory et Crozet (2005) aussi suggérons nous qu'un accent soit mis sur l'observation conjointe des caractéristiques personnelles ou attributs de la personnalité ainsi que sur les comportements des employés tout statut confondus.

Pour le personnel intérimaire nous proposons de s'arrimer à la méthode appliquée par la Société Utilisatrice concernant leur personnel permanent.

a) La proposition d'une évaluation unilatérale descendante sous forme d'entretien individuel annuel pour les employés permanents

Nous avons vu avec Campoy que l'évaluation pouvait être « unilatérale (un individu évalue un autre individu) ou bilatérale (un individu évalue un autre individu qui l'évalue également) ». Ou encore, il peut y avoir évaluation dans le « sens descendant (supérieur à subordonné), mais aussi dans le sens ascendant (subordonné à supérieur) ou horizontal (entre pairs) ». Enfin, on peut procéder à une évaluation « sous forme d'entretien individuel, mais d'autres formes sont envisageables (autoévaluation, test, notation sur critères, questionnaires, observation, etc.) ».

Nous suggérons l'entretien d'évaluation, fort du constat qui a été fait en 2010, lorsqu'à la demande d'un administrateur, les employés ont procédé à leur auto évaluation. En effet les employés s'auto évaluaient tous positivement et personne de manière logique ne portait un jugement négatif contre lui-même. Aussi, pour ONYX, nous proposons une évaluation unilatérale descendante sous forme d'entretien individuel parce que cette méthode correspond mieux à son environnement. En effet, une évaluation unilatérale descendante c.à.d. horizontale permettrait à chaque chef de service d'évaluer le personnel de son unité en l'occurrence ses N-1 et ensuite se faire évaluer par son n+1.

Nous avons pu observer lors de la dernière évaluation du personnel, que le DRH évaluait même les employés ne relevant pas de son unité et dont les autres chefs de services n'avaient rien à faire que de constater l'évaluation faite. A titre d'exemple le DRH interviewait l'assistant comptable, le comptable adjoint le responsable de la facturation et certains employés des opérations ce qui faussent le jeu des interviews puisse que qui peut, mieux apprécier le travail de l'assistant comptable si ce n'est le chef comptable lui-même ? L'évaluation n'était pas ordonnée. A titre d'exemple le DRH pouvait interviewer un employé du service RH et un autre du service comptable le même jour. La conséquence de ce manque d'organisation a été que tous les employés non cadres non pas été évalués. Dans certains services ont retrouvaient des employés évalués et d'autres non évalués ce qui créaient des inquiétudes chez les employés .Les chefs de service n'ont pas été évalué parce que se posait la question de savoir qui devaient les évalués ? Si une des réponses était que le Directeur Général était la personne à même de procéder à leur évaluation force à été de constater que faute de temps ce dernier ne les a pas évalué c'est donc dire que l'évaluation du personnel de cette année n'a concerné qu'une partie des non cadres.

Certainement qu'avant de procéder à l'évaluation de ces employés il recueillait l'avis de leur supérieur .Mais ce n'était pas suffisant à notre avis pour faire une bonne appréciation. Parce que les réalités techniques et pratiques vécues dans d'autres services n'étaient pas maitrisées par le DRH.

Du fait du caractère relativement court de leur mission, il n'est pas toujours évident que les employés mis à disposition fassent une année continue de service notamment ceux recrutés en CDI. Aussi au lieu de parler d'entretien annuel, il est préférable de parler d'entretien de fin de mission .Afin d'éviter que le système ne soit lourd nous suggérons que soit appliqué aux mis à disposition la même méthode d'évaluation que la Société Utilisatrice. Cela est avantageux pour toutes les parties prenantes.

Dans l'hypothèse où rien n'a été prévu dans la Société Utilisatrice, notamment dans le cas d'une société d'exploitation nouvellement implantée au Cameroun, nous suggérons l'application d'une méthode d'évaluation unilatérale descendante comme chez les employés permanents. Dans cette hypothèse le superviseur ONYX (Représentant ONYX dans le site) peut assister le client en évaluant les employés donc le poste ne nécessite pas une certaine technicité exemple les manoeuvres mais pour les postes tels ingénieurs, dessinateurs etc...,le client devra se charger lui-même de leur évaluation.

L'avantage étant qu'un employé mis à disposition en fin de mission qui a été bien noté par un client peut sans risque être placé chez un autre client .Ce qui garantirait l'image de marque de ONYX et augmenterait l'employabilité des intérimaires compétents tout en incitant les autres au travail.

Nous suggérons l'échelle de notation comme méthode d'évaluation des caractéristiques personnelles du personnel et la méthode de rangement direct SABA, comme un élément stimulateur de l'évaluation de rendement à ONYX .

a) Le choix de l'échelle de notation comme méthode d'évaluation des caractéristiques personnelles du personnel à ONYX

Au delà de l'évaluation libre et de la méthode du choix forcé, l'échelle de notation nous semble être indiquée pour mieux ressortir les caractéristiques personnelles des employés tous statuts confondus.

En effet, elle indique le degré auquel un individu fait preuve des caractéristiques personnelles. Le formulaire de l'échelle de notation est généralement accompagné d'une appréciation globale qui contient les détails des points forts et des points faibles de l'employé évalué. Les grilles de notation sont en principe adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Communément, les points appréciés sont constitués du niveau d'atteinte des objectifs de la période écoulée, de la quantité et la qualité du travail, du sens de la planification, du sens de l'organisation, du sens du contrôle, du jugement, du leadership, de l'esprit de décision, de la motivation, de la communication écrite, de la communication orale, de l'esprit d'initiative etc ...Les auteurs précisent que le résultat de ce type d'évaluation dépend aussi bien du soin mis à définir les caractéristiques personnelles et à évaluer les comportements que de la préparation des évaluateurs.

Le plus important étant que l'outil de notation soit suffisamment densifié .A titre d'exemple, en nous fondant sur la fiche d'évaluation de ONYX conçu pour l'évaluation de 2011, nous avons proposé une fiche plus adapté.

Aussi il revient à ONYX de faire des propositions au client au cas il ne dispose pas de fiche d'évaluation ou alors que ces fiches d'évaluations ne sont pas suffisamment densifiées.

b) La méthode de rangement direct SABA un élément stimulateur de l'évaluation de rendement à ONYX

Saba (2008) présente quelques méthodes d'évaluation du rendement dont une a retenu notre attention parce qu'elle est plus appropriée au cas de ONYX notamment la méthode de rangement ou méthode de rangement direct. Selon Saba (2008), elle est la plus simple à implanter car le supérieur classe les employés selon leur rendement global, du meilleur au plus faible ou d'autres aspects en rapport avec la qualité du travail, le respect des échéances etc... Saba (2008) précise aussi que cette méthode est utile dans une petite entreprise, car « plus le nombre d'employés est grand, plus il est difficile de prévoir les différences, en particulier quand la plupart des employés ont un rendement moyen ». ONYX s'arrimerait bien à cette méthode car son effectif de 50 employés permanents reste très maîtrisable. Elle pourrait aussi la proposer à certains de ses clients chez qui le nombre d'employés mis à disposition n'est pas élevé.

3) La méthode d'évaluation des résultats chez les employés permanents et les mis à disposition

Pour chaque catégorie d'employés, nous suggérons une méthode d'évaluation particulière.

a) Le choix de la méthode d'évaluation des résultats pour optimiser sur l'observation des comportements employés

Nous avons vu qu'au niveau des méthodes axées sur l'observation des comportements, les auteurs relèvent deux points : L'analyse des faits significatifs ou évaluation par incidents critiques et la méthode d'évaluation des résultats. Afin d'améliorer le système d'évaluation de ONYX, nous suggérons la méthode d'évaluation des résultats.

Un des clients de ONYX en l'occurrence SODEXO adopte une méthode d'évaluation des résultat assez particulière que nous recommandons vivement ONYX de suggérer à l'ensemble de ses clients .Tout d'abord cette société utilisatrice fixe aux employés mis à disposition les résultats à atteindre et par le biais d'une observation participante, il suit les employés en vérifiant l'atteinte des objectifs .Pour ceux des employés qui ont de bons résultats elle fait parvenir à ONYX un courrier dont l'objet est intitulé prime de rendement de Mr X et cela se traduit par une augmentation de son salaire selon les modalités arrêtées dans la cotation. Aussi l'avenant que recevra l'employé primé se justifiera en amont par une évaluation formelle ce qui n'est pas le cas de la quasi-totalité des avenants obtenus par les mis à disposition des autres Société Utilisatrice. Une fois les critères et les méthodes d'évaluation adoptés. Il faudrait passer à une autre étape tout aussi importante.

Paragraphe II : Fixation de la périodicité de l'évaluation, la mesure des écarts et le choix des instruments d'évaluation

Une évaluation bien systématisée devrait s'étaler dans un intervalle de temps bien défini, déterminé et connu d'avance .Aussi comme pour les critères et les méthodes d'évaluation, une amélioration du système d'évaluation de ONYX devrait se faire au niveau de la période de l'évaluation ,de la mesure des écarts et du choix des instruments.

A- La prévision d'un temps pour l'évaluation et l'analyse des écarts.

Pour ONYX, il est utile de savoir que la notion de temps est très importante en matière d'évaluation. Les évaluations ne se font pas à n'importe quel moment de l'année et ce temps ne se choisi pas au hasard et de manière discrétionnaire. Une fois l'évaluation tenue, la suite logique est l'analyse des écarts observés.

a) La temporalité de l'évaluation des Employés Permanents: Le lancement des évaluations après la clôture des états financiers de synthèse.

On parle de système d'évaluation parce que les différents éléments qui le constituent forment un tout indivisible. Dans ce système chaque élément joue un rôle déterminant. L'élément temporel est donc sacré pour la réussite d'un système d'évaluation.

Voila autant de question sur lesquelles le service des Ressources Humaines devrait répondre pour en faire des propositions au Top Management.

Le temps consacré à cette évaluation ne doit souffrir d'aucunes interruption .Cela sous entend que l'hypothèse qui est survenu cette année ne devrait plus se répéter si ONYX veut pérenniser son système d'évaluation. En effet la tenue des évaluations a coïncidé avec l'élaboration par chaque service de son budget annuel vu l'importance de la question financière l'évaluation s'est passé avec beaucoup de légèreté telle que nous l'avons noté dans le chapitre 3.

Comme nous l'avons vu avec Marbot (2007), il semble opportun d'effectuer l'entretien annuel après la clôture financière de l'année et après que le Président du conseil d'Administration (ou les actionnaires) ait fixé le cap pour l'année à venir. Le cap ainsi fixé, les entretiens se feront au même moment et dans chaque service et site du moins en ce qui concerne les employés permanents. Les objectifs seront donnés du sommet de la pyramide vers la base.

Nous avons noté avec Annik Cohen, la relation étroite qui existait entre l'évaluation et l'autre composante de la Gestion des Ressources Humaines. Pour le démontrer, l'entretien se doit d'être en parfaite cohérence avec la temporalité des autres processus RH. C'est en cela qu'il est de coutume dans les grandes entreprises, que si les comités de carrière se tiennent en juillet, les entretiens doivent être achevés quelques semaines avant, afin que les décisions de mobilité soient basées sur toutes les évaluations des employés. Certaines compagnies par contre préfèrent prendre les décisions en matière de rémunération en mars .Dans ce cas, les entretiens doivent être tous bouclés pour cette date. Tout dépend donc de ce que la Direction des Ressources Humaines de concert avec le Top Management auront décidé à cet effet.

Un élément important est de noter qu'un système d'appréciation cohérent repose sur l'idée que la gestion des collaborateurs doit prendre en compte des `'horizons de temps'' différents : elle se construit en effet à court, moyen et long terme selon le tableau ci- après :

Source : COHEN A. Toute la fonction ressources humaines : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Paris, Dunod, 2006.

On voit donc que tout le système de description de fonction est étroitement connecté aux systèmes d'appréciation qui évalue, par le biais des objectifs fixés à court, moyen et long terme. La réponse de chaque collaborateur aux exigences attendues et formalisées dans sa description de fonction.

- La performance (court terme) : elle sera appréciée tous les ans et reconnue, si elle est positive, au travers des primes et bonus qui constitueront les éléments de la rémunération variable.

- Le professionnalisme et la maîtrise de la fonction (moyen terme) : Ces éléments seront traduits dans le "salaire de base" qui est établi en fonction de la formation de base, des compétences acquises dans un métier particulier et de l'expérience apportée à ONYX. Ils seront reconnus chaque année par la prise en compte des comportements et de la progression des compétences, dont le collaborateur témoignera dans l'exercice de ses fonctions. Cette reconnaissance se traduira dans l'évolution de son salaire de base qui épousera ainsi celle de son professionnalisme.

- Le potentiel (long terme) : il est pris en compte sur une durée plus longue, au travers de la gestion des carrières qui, tenant compte d'une part des besoins et possibilités de ONYX, d'autre part des possibilités de développement des collaborateurs à moyen et long terme .Il a pour objectif de faire évoluer ces derniers dans l'entreprise. C'est donc à l'occasion de la mise en oeuvre du système d'appréciation, c'est-à-dire à l'issue de l'entretien d'appréciation, que se déclinera la politique de rémunération définie par ONYX et destinée à reconnaître à court terme (rémunération variable sous forme de primes et bonus), moyen terme (évolution du salaire de base) et long terme (gestion des carrières), les mérites de ses collaborateurs et leurs réponses aux exigences de l'organisation. L'entretien d'appréciation et ce qui en découle constituent donc le point d'aboutissement ultime, le concentré en quelque sorte de tout le système de management des Ressources Humaines de ONYX.

b) L'évaluation des mis à disposition en communion avec le programme de la Société Utilisatrice

Même pour ce qui est de la période de l'évaluation des employés mis à disposition, il faut s'en référer à la Société Utilisatrice .L'idéale étant qu'en interne celle-ci dispose d'avance d'un planning d'évaluation du personnel et que le personnel mis à disposition soit évalué en fonction de ce planning .Ce recours à l'employeur réel suppose une fois de plus que la généralisation n'est pas envisageable car chaque client adoptera un calendrier qui convient à ses exigences et auquel ONYX devrait se référer afin de le lui rappeler le cas échéant .

Dans l'hypothèse contraire, notamment celle où rien n'a été planifié au sein de la Société Utilisatrice , nous suggérons à ONYX de s'entretenir avec ses clients afin qu'ils de déterminent une période à laquelle ils souhaiteraient procéder à l'évaluation du personnel mis à disposition tout en leur expliquant la nécessité d'une telle démarche. Aussi Si le contrat avec l'employé est signé pour ne durée de 6mois l'évaluation pourrait intervenir le 15ème jour du 4^ème mois.

Nous avons vu qu'une évaluation qui abouti à son terme permet toujours de faire un point sur l'état des compétences de l'ensemble des employés. La mesure des écarts permet de comparer les compétences actuelles aux compétences requises par rapport à l'atteinte des objectifs à court, long et moyen terme de l'entreprise. Une fois l'écart des compétences mesurées, la nécessité de prendre des mesures correctives s'impose. Aussi des actions telle la conception d'un plan de formation du personnel ne devrait pas être considérée comme un luxe mais comme un besoin urgent et important pour ONYX.

A l'issue de la récente évaluation, la formation de certains employés a été validée par la Direction Générale mais un an plus tard aucun d'entre eux n'est allé en formation .C'est donc dire qu'il y a un problème au niveau du suivi des décisions prises à l'issue de la clôture de l'évaluation.

Il reste que ce travail revient au Service des Ressources Humaines qui devrait bâtir un planning d'exécution des formations validées avec les précisions des jours , lieux ,dates, heures, et coût de ces différentes formations.

Nous suggérons qu'à la fin des évaluations ONYX demande aux Sociétés Utilisatrices les résultats observés à l'issue de l'évaluation .Ces écarts pourront donner lieu à des formations qui seront directement financés par les Sociétés Utilisatrices ou alors par ONYX à condition d'être refacturée au client. Cela sous entend qu'un tableau de bord de formation des employés devrait être mis en place avec précision de la période , du lieu , du cout et de l'objectif de la formation .

Un tel suivi des évaluations des mis à disposition développerait certainement à ONYX le volet qualitatif de la Gestion des Ressources Humaines et permettrait la création d'un service Formation et Gestion des Compétences au sein de la Direction des Ressources Humaines. Les entretiens avec l'ensemble des employés mis à disposition chez un utilisateur devraient être tenus à la fin des évaluations au cours desquels le Directeur Général devrait inciter les employés à plus d'ardeur au travail.

B- La mise à jour et la création de nouveaux instruments d'évaluation

Nous avons vu que, l'évaluation inclut des critères très différents .Aussi le descriptif des postes, le référentiel de compétence et la cartographie de métier étaient des outils qui servaient de base solide pour accroître l'équité dans l'évaluation, ce que nous recommandons vivement à ONYX de mettre en place.

Il serait judicieux pour ONYX de se concentrer sur les descriptifs de poste, l'idéal étant de se fixer trois objectifs à savoir :

En effet, l'analyse des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient toutes les autres activités des Ressources Humaines dans le but de fournir aux gestionnaires toutes les informations sur les emplois à l'intérieur de la structure organisationnelle et sur la façon dont ONYX remplit ses fonctions et atteint ses objectifs. L'analyse des postes est un processus permettant de décrire les diverses composantes d'un poste notamment, les tâches, les responsabilités et le contexte de travail d'une part, et d'autre part, les habilités, les connaissances et les comportements requis. Un poste fait référence à un ensemble d'activités et de responsabilités qui représentent la totalité de la tâche d'un seul employé. Il y a généralement autant de postes que d'employés dans une organisation. Un emploi peut être constitué de deux ou de plusieurs postes dont les tâches et les responsabilités sont identiques. Une famille d'emploi ou une catégorie d'emploi peut regrouper plusieurs postes ou plusieurs emplois qui peuvent être fusionnés pour des besoins administratifs.

Pour être efficace, la méthode d'évaluation d'un emploi doit refléter les aspects les plus importants du poste. Ce n'est qu'après avoir procédé à un examen minutieux des aptitudes et des connaissances requises par un poste (telles que définies par les exigences du poste), que l'organisation est en mesure d'instaurer les programmes de développement des compétences appropriées. L'élaboration des fiches de postes et leur respect est un besoin urgent car avec l'évolution de l'entreprise , la maitrise d'un poste et les nécessités d'évaluation doivent s'accompagner de la fixation des objectifs à court , moyen et long terme à chaque agent en se fondant sur leur job description.

De nos observations, nous avons pu noter que les employés faisaient des activités qui ne cadrent pas avec leur jobs descriptions. Certains en font trop, d'autres en font moins ce qui crée parfois des confusions lorsqu'il faut demander des comptes sur le déroulement d'une activité. Cette absence de clarté fait en sorte que l'on ne sache pas à qui s'adresser exactement lorsqu'on a un souci, ce qui n'est pas sans préjudice en termes de tensions et de frustrations chez les employés réellement concernés. A titre d'exemple, on ne sait pas réellement qui s'occupe de l'expédition des colis, qui s'occupe de l'organisation des fêtes et des grands événements^29(*) car des disputes surgissent toujours entre les employés à ce sujet.

Au delà de la nécessité d'une bonne répartition des postes, d'une adaptation des fiches aux postes occupés, il est important de travailler sur la pesée de poste et d'allier la rémunération à cet effet. En effet, nous avons noté que les salaires n'étaient pas fixés en fonction des responsabilités ou du poste occupé mais plutôt en fonction de la volonté de la Direction Générale ce qui dans l'ensemble est frustrant car il existe des employés qui travaillent énormément et qui sont mal payés à coté de d'autre qui ne font pas grand choses mais qui ont deux fois plus que leur salaires.

Au delà des descriptifs de poste, nous avons pu noter qu'il n'ya pas toujours adéquation entre le poste occupé et les compétences de l'employé qui l'occupe. Un essai dans ce sens aiderait ONYX à être plus compétitive.

2- La conception d'une carte de métier et d'un référentiel des emplois et des compétences

Chez ONYX, il n'existe pas encore de référentiel de compétences ni de cartographie de métiers bien définis. Nous avons déjà en interne plus de 45postes et en externe plus de 600 emploies. Un référentiel aiderait ONYX dans son d'évaluation. Au-delà des références la mise en place de manuel de procédures serait également salutaire.

C- La nécessité de la conception d'un Processus d'évaluation du personnel

Il faut à ce niveau distinguer le processus d'évaluation du personnel intérimaire de celui du personnel permanent.

La démarche de la mise sur pieds d'un système d'évaluation du personnel interne à ONYX a pour but de faire de l'évaluation, un outil de dialogue et de communication entre les employés et leurs évaluateurs respectifs .Elle a aussi pour but de s'assurer de la fiabilité de l'outil ou de la méthode choisie. De manière générale, la procédure chez ONYX devrait par exemple consister à :

- Clarifier les responsabilités des acteurs dans le processus. Il s'agit ici de favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension des Ressources Humaines au travailleur, son implication dans le processus.

- Définir les objectifs de performance de ONYX. Il s'agit ici pour l'entreprise de donner une orientation sur la performance générale. En effet l'utilisation de l'approche SMART (spécifiques, mesurables, avoir l'adhésion du collaborateur, réalistes, déterminés dans le temps) est préférable dans la définition d'un objectif de performance.

- Tenir compte de la double typologie des objectifs, les objectifs correspondant au poste et les objectifs de développements.

- Définir les compétences nécessaires compte tenu de la description faites de chaque fonction

- Déterminer les indicateurs de performances. Dans le but de concilier les objectifs de performance individuels et collectifs afin d'harmoniser les objectifs de performance et de résultats qui soient mutuellement acceptés, ambitieux et réalistes, il est souhaitable d'organiser une ou plusieurs séances de définition des objectifs.

- Organiser un ou deux entretiens de suivi des performances, à mi parcours de la mission de l'intérimaire ou pendant le premier cycle pour les employés permanents ou ceux des mis à disposition ayant des missions longues notamment ceux des banques pour définir les mesures correctives et surtout rappeler ce qu'il y a lieu de faire pour motiver le personnel à s'impliquer davantage dans le processus d'évaluation.

- Revoir le style de management et la prise en compte de la notion de hiérarchie.

La particularité dans l'évaluation du personnel intérimaire est qu'elle ne peut se faire sans la collaboration absolue des Sociétés Utilisatrices étant tant que employeur réels .La procédure que nous suggérons pourrait se résumer à :

- S'assurer que l'Entreprise Utilisatrice est consciente de l'intérêt d'évaluer le personnel mis à sa disposition. En effet pour éviter qu'elle ne ressente pas un surcroît d'activité liée à la cette procédure, il est important qu'elle juge cette pratique importante et indispensable ;

- Faire comprendre aux collaborateurs le bien fondé de cette pratique pour éviter des tensions sociales ;

- Etablir une description des fonctions du travailleur et adapter le modèle de la fiche d'évaluation au modèle existant pour éliminer davantage de divergences .Mais toutefois l'harmonisation des fiches ne doit pas être de nature à éloigner les résultats des objectifs conjointes de l'employeur et de l'employé ;

- Décrire le but de la fonction du travailleur en fixant les objectifs au travailleur pour accomplir sa mission. L'évaluation portera pour l'essentiel sur la conformité par rapport à la fonction (savoir faire) et la contribution par rapport à la mission (savoir agir).La démarche pratique comportera quatre étapes principales à savoir la fixation des objectifs, le suivi des de réalisation de ces objectifs, l'appréciation mi-parcours des résultats atteints, l'entretien ou la synthèse des résultats en fin de période. Quant à la périodicité de l'évaluation il est souhaitable de limiter une première phase à mi parcours, en faisant jouer soit un entretien individuel soit une observation participante. Afin de procéder à une redéfinition ou à une recentralisation des objectifs pour une période plus étendue, de manière à pouvoir définir à la longue les objectifs à moyen terme. La périodicité des évaluations des mis à disposition en principe devrait s'arrimer avec celle de l'Entreprise Utilisatrice et les résultats transmis à ONYX ainsi que les recommandations y adéquates. Pour ce faire une étroite collaboration devrait exister entre ONYX et les Sociétés Utilisatrices pour bien harmoniser le programme. Pour les clients qui ne disposent pas de système d'évaluation, il est souhaitable qu'après accord entre ONYX et les Entreprises Utilisatrice, qu'ONYX leur fasse des propositions de système d'évaluation qu'ils valideront et amenderons avant de procéder à l'exécution.

Compte tenu de leur position stratégique l'évaluation des agents d'encadrement nécessite une démarche particulière et des méthodes distinctes et diversifiées. En effet, nous avons retenu la direction par objectif, comme méthode d'évaluation de leur rendement.

La direction par objectifs est l'une des méthodes d'évaluation du rendement de cadres lez plus efficace chez les managers. Elle consiste à apprécier les performances d'un individu par rapport à la réalisation des objectifs qu'on lui a fixé. De manière générale, ce processus consiste à :

- La définition des objectifs de chaque service en fonction des priorités de l'organisation ;

- L'étalement de ces objectifs dans le temps et en fonction des priorités par service ;

Section II : Les conditions de réussite du nouveau système d'évaluation du personnel

La réussite de l'amélioration du système d'évaluation du personnel de ONYX est tributaire de la conjugaison d'un ensemble de conditions communément appelées les facteurs de succès à l'instar desquels on peut citer l'implication des principaux acteurs et la formation des évaluateurs, la révision de la culture organisationnelle et l'évaluation du système d'appréciation.

Paragraphe 1 : L'implication des principaux acteurs et la formation des évaluateurs

L'évaluation ne peut être une réussite si un certain nombre d'acteurs ne sont pas des parties prenantes à son implémentation, d'où l'importance du soutien de la Haute Direction , des Entreprises Utilisatrice, la sensibilisation du personnel, la sélection et de la formation des évaluateurs.

A- Le soutien de la Haute Direction de ONYX ,des Sociétés Utilisatrices et la sensibilisation du personnel

La mise en oeuvre d'un système d'évaluation doit être socialement acceptée par l'ensemble des parties prenantes d'une entreprise pour que les résultats escomptés soient atteints. L'implication de la haute direction , l'accord des Sociétés Utilisatrices et la sensibilisation du personnel sont des points prioritaires pour la réussite et la durabilité du système.

Il peut être à l'origine du succès ou de l'échec de la mise en place d'un système d'appréciation. Si le haut management dispose d'une réelle volonté et est favorable à une telle action, il peut user de son pouvoir pour la soutenir et l'adopter à terme. À défaut d'un tel soutien, la réussite d'un tel processus peut être tout simplement compromise. À ce titre, la haute direction doit agir comme modèle privilégiant une gestion par la reconnaissance plutôt que par le contrôle.

Nous avons vu plus haut le rôle central que devrait jouer le Top Management dans la systématisation de l'évaluation du personnel, de la définition des critères d'évaluations, à la précisions des méthodes d'évaluation , en passant par le choix des outils etc. La manière la plus claire de constater le soutien du Directoire serait son implication dans l'implémentation de ce système.

Sans l'aval des entreprises au sein desquelles les employés mis à disposition exercent leurs activités, l'évaluation ne peut avoir lieu. C'est pour cela qu'il est nécessaire que la Société de Mise à Disposition leur explique le bien fondé de cette activité RH et qu'ils l'intègrent dans leur programme en concevant de concert avec ONYX un système d'évaluation fort ce qui serait une bonne manière de valoriser le travail temporaire.

3- La sensibilisation du personnel

Etape cruciale du processus de mise en oeuvre, la communication est une arme à double tranchant. Si elle ne s'ancre pas sur une confiance préétablie, elle s'avère inutile et dangereuse. En revanche, elle est essentielle pour faire connaître les innovations et pour faire progressivement évoluer les mentalités et les pratiques.

Sa portée doit être la plus large possible. La nouvelle forme d'évaluation doit être comme un progrès social et non une atteinte à des droits acquis. Dès lors, le dialogue doit être institué avec le personnel pour contribuer à la diffusion de l'information et dégager une dynamique consensuelle. La campagne de sensibilisation qui sera prise en charge peut revêtir plusieurs formes dont notamment :

- Des réunions de sensibilisations élargies où participeront un nombre relativement important de collaborateurs. Elles auront lieu dans différentes localités en fonction du regroupement géographique. Cela sous entends que des équipes irons en mission dans tous les sites ONYX afin d'expliquer le bien fondé de l'évaluation ainsi que ses contours à l'ensemble des employés qui n'exercent pas leur activité au sein de la Direction Générale. Si l'évaluation doit s'appliquer à tous les employés, il faudrait qu'ils soient donc tous imprégnés de la réalité.

- La diffusion de supports spécialement conçus à cet effet, des articles de vulgarisation à initier et des messages personnalisés via l'intranet.

- Les rappels des superviseurs sur les sites lors des réunions.

L'évaluation du personnel, s'il est vrai qu'elle elle se déroule dans un intervalle bien déterminé, il n'en demeure pas moins qu'elle devrait suivre un canevas . Aussi serait t-il important de savoir :

- Quand devrait-elle avoir lieu en fonction des sites (Douala, Yaoundé, Mbalam, Poli, Kribi, Eséka etc...) ?

- Comment vont se passer les évaluations dans les sites (est ce le DRH ou le chef de personnel ONYX Douala qui iront faire des évaluations dans les autres sites ? chaque superviseur de sites peut -il évaluer le personnel à sa charge ? et lui-même par qui sera-t-il évalué ?

- S'agissant du personnel intérimaire, il faut bien savoir si tous les intérimaires seront évalués ou alors, si on procèdera par élimination compte tenu du fait que c'est une nouvelle initiative. Dans le cas d'une réponse positive, ne serait-il pas opportun de commencer par les banques et les entreprises de télécommunication ? Si oui quel sera l'ordre de passage.

- Les fiches d'évaluation seront transmises aux Sociétés Utilisatrices en hard ou en soft ? des réunions préalables ne sont pas indispensables ?

- Comment associer les clients dans ce processus d'évaluation du personnel et lui en démontrer l'importance .Voila autant de questions qui se posent et qui nécessitent des réponses claires pour améliorer le système d'évaluation de ONYX.

B- La sélection et formation des évaluateurs

En effet, les connaissances techniques ou professionnelles acquises dans le cadre d'une formation ou à travers l'expérience professionnelle en matière d'évaluation ne confèrent pas à l'évaluateur la possibilité d'apprécier d'une façon précise un employé, du moins sur le plan officiel.

Les évaluateurs peuvent présenter des lacunes dans les relations interpersonnelles, ce qui réduit leur motivation à évaluer leurs subordonnés. Ils peuvent, aussi manquer de soutien et de reconnaissance de la part de la Haute Direction ainsi que de la formation en matière de gestion du personnel. Le fait que les évaluateurs soient tentés de satisfaire leurs intérêts personnels, ceux de leur service ou de leurs subordonnés est un autre facteur qui explique pourquoi les évaluations sont faussées dans certains cas. Il s'agit dans cette situation de l'habileté des gestionnaires-évaluateurs qu'ils passent d'abord par une formation globale touchant tous les aspects qui entourent l'évaluation (les méthodes et les processus d'évaluation, la gestion du personnel, la psychologie et le comportement organisationnel).C'est le soutien de la direction qui favorisera cette habileté par l'encouragement et la reconnaissance. Ensuite, il faut doter les évaluateurs d'instruments d'évaluation plus simplifiés, clairs et qui permettent une évaluation plus objective. Enfin, il faut que les gestionnaires, de leur côté, fassent preuve d'indépendance et d'objectivité et traitent leurs subordonnés d'une façon juste et équitable selon leur contribution réelle.

Etant une entreprise jeune , la majorité des employés qui y travaillent sont à leur première expérience de travail et pour les cadres ils n'ont dans l'ensemble jamais eu à évaluer formellement un employé aussi serait il important que le service des Ressources Humaines prenne du temps pour leur expliquer ce que l'entreprise attend d'eux en leur qualité d'évaluateur.

Paragraphe II : La révision de la culture organisationnelle de ONYX et l'évaluation du système d'appréciation

La culture organisationnelle d'ONYX reste assez mal partagée par l'ensemble du personnel au point où on se demande si elle existe vraiment : afin de garantir la durabilité du système d'évaluation, il est important de l'évaluer.

A- La révision de la culture organisationnelle

La culture organisationnelle est un facteur important. Elle est considérée comme étant un système de valeurs partagées qui définit la structure sociale d'une organisation. Il s'agit d'un ensemble de valeurs communes qui peuvent servir à créer un sens partagé des objectifs et des moyens au sein d'une organisation, ce qui favorisera le travail d'équipe et facilitera l'orientation des décisions prioritaires ainsi que l'allocation des ressources. De cette définition, il ressort que la culture organisationnelle est essentielle, voire vitale lors de la mise en place d'un système d'évaluation qui nécessite, en plus de la contribution et de la collaboration de tous, la consolidation des efforts dans un même sens. D'où la nécessité de vérifier, avant la mise en oeuvre d'un système d'évaluation du personnel, si la culture organisationnelle y est favorable. Le cas échéant, il faut instaurer des consensus dans le milieu, autrement dit, essayer de créer un climat favorable par la concertation, la clarification et la communication du projet.

Le rapport qui existe entre la Direction Générale et tous les autres sites devrait être un rapport d'étroite collaboration. A notre avis, il serait souhaitable qu'au début et /ou à la fin de chaque journée de travail qu'un responsable fasse la revue de sites. Cela permettra de recueillir le maximum de problèmes en temps réel et augmentera la qualité de la communication entre sites et la Direction Générale. Le plus important étant d'éviter que le rapport entre les sites ne soit pas que financier mais aussi et surtout administratif. Cela sous entend que l'évaluation du personnel ne devrait pas être réservée aux seuls salariés localisés au niveau de la direction en l'occurrence Douala, elle doit nécessaire s'étendre au niveau des différents sites.

Il faudrait construire une culture d'entreprise forte et renforcer le sentiment d'appartenance des employés mis à disposition à leur employeur légal ONYX. Pour les employés permanents il faudrait faire adhérer l'ensemble des employés aux valeurs de l'entreprise. Pour cela encore la mise en place d'un code éthique et un code de déontologie^30(*) à ONYX est vivement recommandée.

B- L'évaluation du système d'appréciation

Afin de s'assurer que le système d'appréciation que nous proposons a bien fonctionné, qu'il a donné les résultats escomptés et a atteint les objectifs arrêtés, une évaluation des dispositifs s'avère nécessaire. Cette évaluation doit concerner l'ensemble des éléments du système et donner lieu, le cas échéant, à des actions correctives. En outre, il faut envisager de procéder à un audit de système d'appréciation par un cabinet externe après quelques années de fonctionnement.

C- La nécessite du réaménagement de la fiche d'évaluation de ONYX : Différences entre la fiche d'évaluation conçue et la fiche préexistante.

Une lecture comparée des annexes 3 et 4 portant sur les fiches d'évaluations de ONYX d'une part et celle que nous avons modifiée d'autre part permet de constater certaines différences entre ces deux outils sur le fond et sur la forme :

Sur le fond : Les différences entre la fiche d'évaluation préexistante et celle que nous avons conçue se présentent à plusieurs niveaux. Nous avons pu noter que tous les employés compte non tenu de leur poste se faisaient évaluer au travers de la même fiche c'est-à-dire cadres, agents de maitrise et les agents d'exécution étaient notés suivant les mêmes critères. Afin de remédier à cette situation nous avons pensé que les fiches d'évaluation des cadres, des agents de maitrise, des agents d'exécution devraient différer en fonction du poste occupé en ce que les degrés de responsabilité sont différents d'une catégorie socioprofessionnelle à une autre. Entre les employés appartenant à la même catégorie socio professionnelle nous avons pensé que le contenu de leur poste étant différent, le contenu de leur fiche ne devrait pas aussi être le même. L'évaluation devrait commencer par une enquête sur l'atteinte des objectifs qui ont été assigné à l'employé durant la période de référence. C'est en cela que contrairement à la fiche d'évaluation ONYX qui commence directement par l'évaluation de la connaissance du métier, la fiche proposée commence par le contrôle des objectifs assignés à l'année N et se termine par les objectifs à atteindre pour l'année N+1. Si nous sommes d'accord sur le fait qu'une fiche d'évaluation devrait mesurer la connaissance du métier, l'aptitude personnelle, les capacités managériales et la discipline, il reste que le contenu des de ces items devrait différer à d'un poste à un autre^31(*) . Nous avons noté que les expressions telles que souvent, parfois, toujours, jamais apparaissaient de manière récurrente dans la fiche d'évaluation sans qu'une précision de ce qu'on attend par elles ne soit donnée. Aussi avons pensé mieux implémenter les items afin de faciliter l'évaluation du personnel.

Sur la forme nous avons revu la présentation générale de la fiche car à certains endroits elle manquait de cohérence.

Le processus d'amélioration du système d'évaluation du personnel de ONYX devrait s'arrimer aux prescriptions de Saba (2008).

Le choix des critères d'évaluation du personnel devrait plutôt se faire par l'ensemble des membres d'encadrement .La Direction des Ressources Humaines ne devrait jouer que le rôle de catalyseur des différentes propositions. Afin que le processus d'évaluation soit bien accepté, ONYX devrait s'entendre avec chacun de ses 22 clients sur la manière donc ils entendent procéder à l'évaluation de ses employés mis à disposition. Car il n'est pas question de généraliser mais plutôt de spécifier les méthodes d'évaluation en fonction des clients. Chaque employé permanent devrait connaître d'avance sur quels critères portera l'appréciation qui sera faite sur sa participation au développement de ONYX. La communication des critères d'évaluation aux employés mis à disposition devrait se faire avec beaucoup de tact afin que tous les mis à disposition d'une même Société Utilisatrice aient la même compréhension des critères qui leurs seront communiqués. Nous pensons qu'il revient au service RH et au service des Opérations de convaincre et d'habituer les clients de leur faire parvenir le job descriptions et les critères sur lesquels sera évalué un nouvel intérimaire. Au cas où le client n'a rien prévu, nous suggérons que pour chaque intérimaire, que ONYX fasse des propositions de job description ou de critères d'évaluation au client afin que ce dernier les amende et qu'au final quelque chose soit retenu et communiqué à l'employé.

Pour le personnel permanent ,comme solutions relativement aux méthodes devant faire partie du système d'évaluation de ONYX ,nous recommandons successivement qu'il leur soit appliqué une évaluation unilatérale descendante sous forme d'entretien individuel de même qu'un accent soit mis sur l'observation conjointe des caractéristiques personnelles ou attributs de la personnalité ainsi que sur les comportements des employés tout statut confondus. La fiche d'évaluation prévue à cet effet devrait être révisée dans sa forme et dans son fond. Pour le personnel intérimaire nous proposons de s'arrimer à la méthode appliquée par la Société Utilisatrice concernant leur personnel permanent. Dans l'hypothèse où rien n'a été prévu dans la Société Utilisatrice, nous suggérons l'application d'une méthode d'évaluation unilatérale descendante comme chez les employés permanents avec la possibilité de suppléer le client dans l'évaluation du personnel non technique. Nous suggérons l'échelle de notation comme méthode d'évaluation des caractéristiques personnelles du personnel et la méthode de rangement direct de SABA, comme un élément stimulateur de l'évaluation de rendement à ONYX ainsi que la méthode d'évaluation des résultats. Pour les intérimaires, nous suggérons à ONYX de proposer à ses clients la technique de SODEXO.

Nous suggérons que l'évaluation des employés permanents soit lancés après la clôture des états financiers de synthèse et que celle des mis à disposition soit faite en communion avec le programme de la société qui les utilise .Dans l'hypothèse où rien n'a été planifié au sein de la Société Utilisatrice , nous suggérons à ONYX de s'entretenir avec ses clients afin qu'ils déterminent une période à laquelle ils souhaiteraient procéder à l'évaluation du personnel mis à disposition tout en leur expliquant la nécessité d'une telle démarche.

Des actions telle la conception d'un plan de formation du personnel ne devrait pas être considérée comme un luxe mais comme un besoin urgent et important pour ONYX. Aussi revient il au Service des Ressources Humaines de bâtir un planning d'exécution des formations validées avec les précisions des jours , lieux ,dates, heures, et coût de ces différentes formations lors de la clôture de l'évaluation. A la fin des évaluations ONYX, devrait demander aux Sociétés Utilisatrices les résultats observés à l'issue de l'évaluation. Ces écarts pourront donner lieu à des formations qui seront directement financés par les Sociétés Utilisatrices ou alors par ONYX à condition d'être refacturée au client

Le descriptif des postes, le référentiel de compétence et la cartographie de métier sont des outils qui servent de base solide pour accroître l'équité dans l'évaluation, nous recommandons vivement à ONYX de les mettre en place.

CONCLUSION GENERALE

L'inadéquation du système d'évaluation du personnel de ONYX au regard des objectifs de ses employés et de ses ambitions d'être leader sur le marché à l'horizon de 2015 est le problème que nous avons décelé au sein de cette entreprise et dont nous avons eu la prétention de résoudre. La problématique de notre recherche s'articulait autour de la question de savoir, quel système d'évaluation était le mieux adapté pour concilier les besoins des individus (aspiration à évoluer, épanouissement personnel...) et ceux de ONYX (réaction de richesse, compétitivité). De cette problématique il en est découlé des questionnements subséquents qui se sont déclinés en en cinq grands axes notamment, la présentation du système actuel, ses limites, les perspectives d'amélioration, l'implémentation du nouveau système d'évaluation, sa pérennisation.

L'intérêt du sujet adopté, rappelons-le, a résidé dans le fait que le processus d'évaluation de situe au coeur du système de Gestion des Ressources Humaines et qu'il doit à cet effet irriguer l'ensemble des décisions en matière de rémunération, mobilité, formation, promotion. Aussi, à travers une approche qualitative, nous avons collecté et présenté un ensemble d'informations recueillies lors de nos investigations.

La finalité de toute recherche étant la production d'un résultat qui confirme ou non l'objet ou l'hypothèse de départ. Celle à laquelle nous voulions parvenir était d'apporter notre contribution à l'amélioration du système d'évaluation du personnel de ONYX. Au début de cette étude, nous nous sommes fixés pour objectif de proposer des perspectives d'amélioration afin que ce système puisse permettre d'impliquer plus activement les auteurs de l'organisation à la réalisation d'objectifs communs car la logique compétence est conçue aujourd'hui comme un levier indispensable pour les entreprises soucieuses de s'adapter à l'évolution du contexte économique, technologique et social. De ce fait, la compétitivité ne peut perdurer que si ONYX requiert un engagement envers le développement du capital intellectuel afin de maintenir un avantage concurrentiel.

Parallèlement, même si le développement des compétences est un enjeu vital pour les entreprises, et partant pour ONYX il n'en constitue pas moins une nécessité et un souhait pour les salariés. Ceux-ci sont soucieux de leur employabilité et souhaitent évoluer tout au long de leur vie professionnelle. C'est dans la convergence des intérêts réciproques de l'entreprise et des salariés que le concept de parcours de professionnalisation prend toute son importance.

C'est précisément grâce à la mise en place d'un système d'évaluation du personnel qu'on peut réussir l'intégration des deux catégories de besoins qui, pour être différentes, ne sont pas radicalement opposées : ceux de l'individu et ceux de l'entreprise.

Cette remarque porte l'empreinte de ce que la plupart des entreprises affichent, aujourd'hui, comme étant la finalité principale de l'entretien d'appréciation qui consiste à mieux articuler les intérêts de l'entreprise et les aspirations individuelles, la mission et l'action de chacun à la mission et aux objectifs de l'entreprise, dans la double perspective d'une plus grande efficacité organisationnelle et d'une dynamisation de la gestion des ressources humaines. Un tel système s'impose alors comme une nécessité pour ONYX, d'autant plus qu'il constitue un facteur central d'un processus motivationnel, lui-même moteur de l'implication des agents et de la qualité des prestations individuelles et collectives.

Par ailleurs, force est de constater que le système préconisé diffère diamétralement de celui qui est en vigueur actuellement. D'où la nécessité de réviser certaines pratiques car au delà de la conception ou même de l'amélioration de fiches d'évaluation du personnel, il reste une priorité majeure à savoir celle de rendre le système d'évaluation socialement acceptable et compris. La révision du style de management, la précision de la notion de supérieur hiérarchique, l'implication de différentes parties prenante, la formation des évaluateurs, la communication préalable des critères d'évaluation à l'ensemble des employés, la validation d'un planning d'évaluation sont des préalables indispensables à l'amélioration d'un système d'évaluation qui se veut durable.

L'évolution de la notion d'intérim et la possibilité de désormais faire une carrière nomade pour une catégorie d'employés devraient actuellement amené les DRH à faire preuve de plus de réactivité. En effet le système d'évaluation classique devrait être revu afin d'intégrer et de mesurer la réalité des deux catégories d'effectifs qui la compose. Cette adoption pourrait être un moyen fort de rendre l'intérim plus attractif dans le contexte camerounais. Au Cameroun, les objectifs des grandes enseignes de travail temporaire vis-à-vis des intérimaires devraient se résumer en deux mots-clés ,la professionnalisation et normalisation de l'activité de travail temporaire.Les entreprises de travail temporaire devraient continuer d'élargir leur champ d'action et leur image car, elles sont encore considérées comme des marchands d'hommes .De ce fait, la création d'un service Formation et Gestion des carrières et d'un service Marketing RH au sein de la Direction des Ressources Humaines de ONYX ne constituerait-elle pas un bon moyen de faire passer ONYX de l'administration du personnel vers une véritable gestion qualitative des employés permanents et des employés mis à disposition?

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES

Ø ALOUANE Y. Gestion des Ressources Humaines. Konrad Adenauer Stiftung, 1997.

Ø BARRETE Jacques et BERARD Jocelyn Jacques Barrette et Jocelyn Bérard, Gestion de la Performance : la relation superviseur-employés et les liens avec les systèmes de gestion des ressources humaines. Gestion, volume 25, numéro 1, printemps 2000

Ø BOYER L. management des hommes-historique, grands acteurs et auteurs, méthodes, outils, perspective. Paris, Editions d'organisation, 2006

Ø CADIN L., BENDER A.-F., SAINT GINIEZ V. de, (2003), Carrières nomades : Les enseignements d'une comparaison internationale, Série Vital Roux, Éditions Vuibert, Paris

Ø CAMPOY Eric, MACLOUF Etienne, MAZOULI Karim, NEVEU Valérie ,Gestion des Ressources Humaines, Euromed ,1992

Ø COHEN A. Toute la fonction ressources humaines : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Paris, Dunod, 2006.

Ø Crabtree, B.F. et Miller, W.L., Doing qualitative Research. Newbury Park, CA: Sage, eds (1992).

Ø GUILLOT-SOULEZ C. La gestion des ressources humaines. Paris, Gualino, Lextenso Editions, 2008.

Ø LELARGE G. La Gestion des Ressources Humaines : nouveaux enjeux, nouveaux outils. 2^e édition. Paris : Société Educative Financière Internationale (Séfi) Inc. Séfi Editions, 2006.

Ø MARBOT E. L'évaluation : le coeur de la gestion des personnes. In : THEVENET M. Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris, Pearson Education, 2007

Ø MARTORY B., CROZET D. Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances. 6e édition, Paris, Dunod, 2005.

Ø PHILLIPE LIGER le Marketing des Ressources Humaines. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, collection fonctions de l'entreprise, Dunod 2007 - 2ème édition.

Ø PIVETEAU Jaques L'entretien d'appréciation du personnel Edition Insep Consulting 2005.

Ø SABA T., DOLAN S.L., JACKSON S.E., et al. La Gestion des Ressources Humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles. 4^e édition. Québec : éditions du renouveau pédagogique Inc. Pearson Education. 2008.

Ø THEVENET M Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris, Pearson Education, 2007, p. 111. 448

Ø TREPO, ESTELLAT, OIRY l'appréciation du personnel, mirage ou oasis ? Edition d'Org 2002 THEVENET Maurice, impliquer les personnes dans l'organisation Edition liaisons, 1992

Ø BERARD R. L'évaluation des compétences et des personnels dans les bibliothèques universitaires. Paris, Les Acteurs des Bibliothèques, Bibliothèque municipale et interuniversitaire de Clermont-Ferrand. Octobre 1999.

Ø CABINET DE FORMATION RH (FORMAPAP) les critères et les indications de l'évaluation, Décembre 2004

Ø CARDOSO M., Comment fidéliser pour accroitre employabilité et performance ? De Menthon & Tréguier, Edition Hachette, Revue Entreprise et Carrières N° 704 - février 2004-02-18.

Ø CCIP FORMATION et RECRUTEMENT.. Les ressources humaines en pratique. L'évaluation du personnel de l'entreprise. Paris, Capital RH, Novembre 2003

Ø DESFONTAINES. Quels sont les différents processus de Gestion des Ressources Humaines ? ,2007.

Ø LACROUX Alain. (2008) : Peut-on faire carrière dans l'intérim ? Les apports du concept de carrières nomades - « Carrières et Contextes : 5ème journées d'étude sur les carrières» AGRH / EM Lyon / IAE Lyon (22 et 23 mai 2008).

Ø BAKANDON Etienne Léon. Contribution à la mise sur pieds d'un système d'évaluation du personnel dans une entreprise de mise à disposition : Le cas d'Emploi Services. Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) Option DEPA II POSE. Mémoire non publié, soutenu le 07 novembre 2005, mention bien.

Ø DJIEUGA TCHOUATCHA Vivien Roméo L'évaluation du système d'appréciation du personnel : cas des cadres d'Amen Bank. Université Time - Mastère Professionnel en Management d es Ressources Humaines 2010.Publiée sur Mémoire online.

Ø NFONO ABESSOLO Marie. Analyse de la Gestion des compétences du personnel techniques à la Société Nationale des Hydrocarbures (SNH) .Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) Option DEPA II POSE, Rapport de Stage non publié, Septembre 2010.

Ø NFONO ABESSOLO Marie. Analyse juridique de la triple relation employé-employeur-société utilisatrice .Centre de formation CANDO TRAINING, Novembre 2012.

Ø PAHO Carine, la gestion des dossiers des travailleurs, Ecole Supérieure de Gestion (ESG) mention bien, rapport non publié.

Ø TONYE Patrice, Cours sur la formation et l'évaluation du personnel, ESSEC, Depa I option politique sociale de l'entreprise ,2009.Non publié.

ANNEXES

Annexe 1 : Guide d'entretien destiné aux Responsables de ONYX concernant l'évaluation annuelle du rendement

Annexe 2 : Guide d'entretien destiné aux Employés d'ONYX concernant l'évaluation annuelle du rendement

Annexe 3 : Guide d'entretien destiné aux Responsables des Sociétés Utilisatrices

ANNEXE 1 : Guide d'entretien destiné aux Responsables de ONYX concernant l'évaluation annuelle du rendement

Merci d'avoir accepté de vous entretenir avec nous. Votre collaboration est importante pour nous. Il y a une vingtaine de questions qui prendra 20 minutes de votre temps.

Ces informations demeureront strictement confidentielles et ne serviront qu'aux fins d'une étude préalable pour l'amélioration et la mise en oeuvre d'un système d'évaluation qui répond aux exigences et ambitions d'ONYX pour la mise en valeur de ses ressources humaines et compétences. Cette étude s'inscrit dans le cadre d'un stage de fin d'étude pour l'obtention d'un diplôme d'étude professionnelle approfondie (DEPA) option politique sociale de l'entreprise.

Q1- Parlez nous du système d'évaluation en vigueur à ONYX?

Q3 Avez-vous déjà procédé à l'évaluation du rendement de vos collaborateurs?

Oui Non

? Si non :

Q4- Qu'est ce qui vous a empêché d'effectuer une évaluation de rendement :

§ Le manque de formation ?

§ La culture de l'entreprise ne me le permet pas ?

§ L'outil d'évaluation mal adapté ?

§ Le manque de temps ?

§ L'absence de soutient du top management ?

§ Tous ces facteurs précités ? Autres ? (Veillez préciser)

Pour la question 4 vous pouvez cocher plus d'une réponse!

? Si oui:

Q5- Parler nous de votre sentiment par rapport à la dernière évaluation de rendement de votre personnel à charge?

Q6- Comment qualifierez vous le système d'évaluation actuel, permet il une appréciation juste de vos collaborateurs ?

Q7- Avez-vous expliquez le processus d'évaluation avant de l'administrer ?

Oui Non

(Si non pourquoi ?)

Q9- Quel appréciation faite vous de la qualité, du style et de la densité et des moyens de communication autour du processus d'évaluation ?

Q10- Quel sentiment avez-vous du système d'évaluation du rendement comme mesure de la performance et de rétribution des compétences de vos collaborateurs?

Q13- Pensez-vous que Le top management appuie le processus d'évaluation du rendement.

Q14- Faites-nous un point sur votre manière de suivre le travail des employés à votre charge, (performance de l'outil d'évaluation, période de retour d'information sur leur travail, intérêt pour amélioration des performances des collaborateurs)

Q15- A votre avis, pensez-vous que lien est fait entre la contribution individuelle dans l'attente des objectifs stratégiques et l'évaluation du rendement

Q16- Pensez vous que l'opinion de vos collaborateurs est pertinent pour porter un jugement sur votre rendement.

Oui Non

Q17- Si vous aviez à améliorer le processus d'évaluation du rendement actuellement en vigueur dans le but de le rendre plus efficace, quelles seraient vos suggestions ?

ANNEXE 2 : Guide d'entretien destiné aux Employés d'ONYX concernant l'évaluation annuelle du rendement.

Merci d'avoir accepté de vous entretenir avec nous. Votre collaboration est importante pour nous. Il y a une vingtaine de questions qui prendra 20 minutes de votre temps. Ces informations demeureront strictement confidentielles et ne serviront qu'aux fins d'une étude préalable pour l'amélioration et la mise en oeuvre d'un système d'évaluation qui répond aux exigences et ambitions d'ONYX pour la mise en valeur de ses ressources humaines et compétences. Cette étude s'inscrit dans le cadre d'un stage de fin d'étude pour l'obtention Diplôme d'Etudes professionnelles Approfondies en Politique Sociale de l'Entreprise

Q1- À quand remonte votre dernière évaluation de rendement ?

Q2- En général, que pensez-vous du processus d'évaluation de rendement de votre travail (la préparation pour l'administrer, la mesure de la performance utilisée et la rétroaction donnée, le contexte, la qualité de la rencontre avec le superviseur et le suivi accordé à l'évaluation)?

Oui Non

Pourquoi ?

Q4- Jugez-vous qu'il soit utile d'effectuer des évaluations de rendement dans votre milieu de travail ? Pourquoi ?

Q5- Croyez-vous que la culture d'ONYX favorise le bon fonctionnement d'un processus d'évaluation du rendement?

Oui Non

Justifiez votre réponse

Q6- Croyez-vous recevoir suffisamment d'information concernant le processus d'évaluation du rendement (séminaires, intranet, et autre moyens de communication)?

Oui Non

Q7- Trouvez vous que je suis équitablement récompensé à ONYX suite à une évaluation du rendement positive.

Oui Non ne sais pas

Q8- Pensez-vous que Le top management appuie le processus d'évaluation du rendement.

Q9- Faites-nous un point sur la manière donc votre supérieur suit votre travail (performance de l'outil d'évaluation, période de retour d'information sur leur travail, intérêt pour amélioration des performances des collaborateurs)

Q10- Savez-vous comment vous pouvez contribuer à l'atteinte des objectifs stratégiques d'ONYX

Q11- A votre avis pensez vous que lien est fait entre votre contribution individuelle dans l'atteinte des objectifs stratégiques et l'évaluation du rendement

Q12- En tant qu'évalué pensez-vous être en mesure de porter un jugement juste et objectif sur quelques aspects du travail de votre manager ?

Oui Non

Q13- Si vous avez à améliorer le processus d'évaluation du rendement actuellement en vigueur dans le but de le rendre plus efficace, quelles seraient vos suggestions

Merci de votre temps

ANNEXE 3 : Guide d'entretien destiné aux Responsables des Sociétés Utilisatrices

Merci d'avoir accepté de vous entretenir avec nous. Votre collaboration est importante pour nous. Il y a une vingtaine de questions qui prendra 20 minutes de votre temps.

Q1- Parlez nous du système d'évaluation en vigueur dans votre entreprise

Q2- Quel sentiment avez-vous du système d'évaluation du rendement comme mesure de la performance et de rétribution des compétences de vos collaborateurs?

Q3- En général, pensez vous qu'il est utile d'évaluer formellement votre personnel intérimaire

Oui Non

Q5- Parler nous de votre sentiment par rapport à la dernière évaluation de rendement de votre personnel intérimaire

Q6- Comment qualifierez vous le système d'évaluation actuel. Permet-il une appréciation juste de vos collaborateurs ?

Q9- Quel appréciation faite vous de la qualité, du style et de la densité et des moyens de communication autour du processus d'évaluation ?

Q10- Faites-nous un point sur votre manière de suivre le travail des employés à votre charge, (performance de l'outil d'évaluation, période de retour d'information sur leur travail, intérêt pour amélioration des performances des collaborateurs)

Q12- Si vous aviez à améliorer le processus d'évaluation du rendement actuellement en vigueur dans le but de le rendre plus efficace, quelles seraient vos suggestions

ANNEXE 4 ACTUELLE FICHE D'EVALUATION DU PERSONNEL ONYX

I- IDENTIFICATION DE L'EMPLOYE

Nom & Prénoms: __________________________________________

Date d'embauche: _________________________________________

Département & Service: ____________________________________

Dernier Diplôme disponible: ________________________________

Poste Actuel: ________________________

Depuis le:

Classification actuelle

Depuis le : ________________

Poste déjà occupés

Postes

II- CONNAISSANCE DU METIER

Niveau de performance

1- Rendement / Efficacité

8-10

11-14

15-17

18-20

Atteint difficilement les objectifs prévus

Atteint souvent les objectifs prévus

Réalise toujours les objectifs prévus

Dépasse largement les objectifs

2- Respect des délais

Réalise difficilement le travail dans les délais

Réalise souvent le travail dans les délais

Réalise le travail dans les délais

Réalise le travail avant les délais

3- Qualité de travail

Négligence fréquentes, travail toujours repris

Quelques négligence et erreurs, travail repris parfois

Travail fait convenablement rarement repris

Travail exécuté avec soin jamais repris

4- Organisation du travail

Répartit le travail et n'établit pas les procédures

Répartit le travail et établit rarement les procédures

Répartit le travail et établit souvent les procédures

Répartit le travail et établit toujours les procédures en fonction du but à atteindre

III- APTITUDES PERSONNELLES

Niveau de performance

8-10

11-14

15-17

18-20

1- Conscience professionnelle

Démontre un faible intérêt pour le travail (travail sous contrainte)

Fournit l'effort nécessaire pour atteindre ses objectifs

Fournit beaucoup d'efforts pour atteindre ses objectifs et tient compte des objectifs de l'entreprise

Concentre ses énergies pour dépasser les objectifs et prolonge constamment son temps de travail

2- Créativité

Se complait dans sa routine

Emet des idées pertinentes pour résoudre les problèmes

Propose des solutions pertinentes pour des problèmes potentiels et existants

En quête permanente de solutions nouvelles et obtient des résultats satisfaisants

3- Initiative

Ne perçoit pas les difficultés, se limite strictement au cadre défini

Rapporte les difficultés et attend les solutions

Propose les solutions et les fait valider

Résout les difficultés et rend compte

4- Esprit d'équipe

Participe rarement au travail d'équipe

Participe activement au travail d'équipe

Entretient des relations harmonieuses avec les membres de l'équipe

Crée des conditions pour motiver l'équipe et est solidaire des résultats

5- Capacité d'adaptation

Ne s'adapte pas aux situations nouvelles

S'adapte difficilement aux situations nouvelles

S'adapte aisément aux situations nouvelles

Se sent à l'aise face aux situations nouvelles

6- Sens des contacts et des relations humaines

Evite les contacts

Va vers les autres quand il est obligé

Crée et entretien les contacts

Sait utiliser ses contacts pour atteindre ses objectifs

7- Communication orale

N'est pas clair dans son expression

S'exprime clairement

S'exprime clairement avec conviction

S'exprime clairement avec conviction et enthousiasme

Niveau de performance

8-10

11-14

15-17

18-20

8- Communication écrite

Argumentaire confus

Argumentaire logique

Argumentaire logique, clair et précis

Argumentaire logique, clair et concis

9- Maitrise de soi

Ne contrôle pas ses émotions

Perd souvent son contrôle

Perd rarement son contrôle

Garde son sang froid devant toutes les situations

10- Travail sous pression

Atteint rarement ses objectifs sous pression

Atteint parfois ses objectifs sous pression

Atteint très souvent ses objectifs sous pression

Atteint toujours ses objectifs malgré la pression

IV- CAPACITES MANAGERIALES

Niveau de performance

8-10

11-14

15-17

18-20

1- Délégation / Répartition du travail

Concentre sur lui la plupart des tâches

Délègue les tâches peu importantes

Définit les grandes lignes et exerce un contrôle rigide du processus

Délègue tout en faisant confiance et évalue les résultats

2- Motivation de l'équipe

S'intéresse peu aux hommes et aux résultats

Se concentre sur les tâches en négligeant les individus

Se concentre sur les individus en oubliant les résultats

Crée des conditions favorisant la cohésion de ses collaborateurs et l'atteinte des performances

3- Coaching

Apporte rarement de l'assistance conseil à ses collaborateurs

Apporte l'assistance conseil à ses collaborateurs quand ils ont fait des erreurs

Apporte l'assistance à ses collaborateurs quand ils le demandent

Apporte à ses collaborateurs l'assistance conseil pour travailler de façon autonome

4- Direction (orientation)

Ne fixe jamais les objectifs

Fixe souvent les objectifs mais pas clairs

Fixe les objectifs suffisamment clairs

Fixe toujours les objectifs mesurables et réalisables à ses collaborateurs

Niveau de performance

8-10

11-14

15-17

18-20

5- Décision

Prend des décisions inopportunes

Prend rapidement des décisions

Prend des décisions opportunes

Prend rapidement des décisions opportunes

6- Coordination

Délègue et suit rarement le travail de ses collaborateurs

Délègue et suit parfois le travail de ses collaborateurs

Délègue et suit toujours le travail de ses collaborateurs

Délègue, suit et corrige toujours le travail de ses collaborateurs

7- Evaluation

Fixe les objectifs à ses collaborateurs et corrige rarement les écarts

Fixe les objectifs à ses collaborateurs et corrige parfois les écarts

Fixe les objectifs à ses collaborateurs et corrige toujours les écarts

Fixe les objectifs à ses collaborateurs, corrige les écarts et en fixe de nouveaux

8- Autorité / Leadership

Exerce une faible influence sur ses collaborateurs

est craint par ses collaborateurs

Est respecté par ses collaborateurs

Est respecté et suivi par ses collaborateurs

V- DISCIPLINE

Niveau de performance

8-10

11-14

15-17

18-20

1- Absence

Souvent absent sans permission

Rarement absent sans permission

Souvent absent avec permission

rarement absent

2- Ponctualité

Est souvent en retard

Est parfois en retard

Rarement en retard

N'est jamais en retard

3- Présentation / Tenue

Très négligé et incorrect

Quelquefois négligé

Correcte

Très correcte

4- Respect de la hiérarchie

Relations très mauvaises nuisant gravement au service

Rapports émaillés d'incidents

Rapports corrects dans le cadre des obligations

Collaboration étroite confiante et harmonieuse

VI- PERFORMANCES TECHNIQUES

N°

Domaines de résultats / processus / objectifs fixés

Performances réalisées

Niveau de performance

NB:

Compétence inférieure au standard

Compétence égale au standard

Compétence supérieure au standard

Compétence largement supérieure au standard

VII- CONTRAT D'OBJECTIFS POUR L'ANNEE N+1

Domaines clés des résultats / processus

Objectifs à atteindre

Indicateurs de performance

Échéance

Moyens nécessaires

VIII- SYNTHESE DE L'EVALUATION

POINTS FORTS

POINTS A AMELIORER

A- RECOMMANDATIONS PAR RAPPORT AU STATUT

Promotion

Prime spéciale

Mutation

Rétrogradation

B- BESOINS EN FORMATION OU DE PERFECTIONNEMENT

Domaine

Objectifs

Période

COMMENATAIRE DE L'INTERESSE SUR L'EVALUATION

Signature

COMMENTAIRE DE L'INTERESSE SUR SON N+1

Signature

Fait à Douala, __________________________

Noms, Prénoms et signature de l'évaluateur

ANNEXE 5^32(*) : FICHE D'EVALUATION DU PERSONNEL ONYX (MODIFIEE APRES ANALYSE Mars 2012)

I- IDENTIFICATION DE L'EMPLOYE

Nom & Prénoms: __________________________________________

Date d'embauche: _________________________________________

Département & Service: ____________________________________

Dernier Diplôme disponible: ________________________________

Poste Actuel: ________________________

Depuis le:

Poste déjà occupés

Postes

Niveau de performance

ACTIVITES

INSATISFAISANT

A AMELIORER

BON

EXECELLENT

Ponctualité / assiduité

Arrive fréquemment et retard sans justification valable.

S'absente de façon abusive.

S'absente et les justifications fournies sont douteuses.

Justifie ses retards, mais ceux-ci se répètent quand même trop souvent.

Les absences sont justifiées. Est rarement en retard

Les absences sont justifiées.

Fait preuve d'une grande ponctualité.

Présentation tenue

Très négligé et incorrect.

Quelquefois négligé.

Correcte.

Très correcte.

Compréhension des directives

Souvent ne comprends pas les directives.

Oublie quelques fois certains points dans l'application des directives.

Généralement, comprends et applique correctement les directives, les explications ou les renseignements données.

Comprend et applique parfaitement les directives faites des critiques constructives et propose des améliorations.

VII- CONTRAT D'OBJECTIFS POUR L'ANNEE N+1

Domaines clés des résultats / processus

Objectifs à atteindre

Indicateurs de performance

Échéance

Moyens nécessaires

VIII- SYNTHESE DE L'EVALUATION

POINTS FORTS

POINTS A AMELIORER

A- RECOMMANDATIONS PAR RAPPORT AU STATUT

Promotion

Prime spéciale

Mutation

Rétrogradation

B- BESOINS EN FORMATION OU DE PERFECTIONNEMENT

Domaine

Objectifs

Période

COMMENATAIRE DE L'INTERESSE SUR L'EVALUATION

Signature

COMMENATAIRE DE L'INTERESSE SUR SON N+1

Signature

Fait à Douala le............................

Noms, Prénoms et signature de l'évaluateur

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET DU CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX .3

CHAPITRE I : L'ENVIRONNEMENT ET LA NECESSITE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE SON PERSONNEL 4

Section I : ONYX dans un environnement externe en constante mutation 4

Paragraphe 1 : Histoire et évolution du cadre juridique du travail temporaire au Cameroun 4

A- L'évolution de la réglementation internationale en matière de travail temporaire 5

6- Le 29 juin 1923 : adoption de La convention sur les bureaux de placements payants 5

Paragraphe 2 : L'actualité sur le marché de travail temporaire au Cameroun : La prédominance de l'informel 9

3- ONYX, dans marché dominé par l'informel : 164 entreprises de travail temporaires non conformes 10

B- Présentation des principaux concurrents de ONYX et son positionnement face à la concurrence. 12

Section II : L'environnement interne de ONYX et l'urgence de l'amélioration de son système d'évaluation de son personnel. 16

Paragraphe I : L'environnement interne de ONYX et ses avancées sur son système d'évaluation du personnel. 16

D- Comparaison du système d'évaluation d'ONYX avec celui de ses concurrents 19

c) De l'auto évaluation du personnel à la conception d'une fiche d'évaluation 19

Paragraphe II : Intérêts et enjeux de l'amélioration du système d'évaluation du personnel permanent et mis à disposition de ONYX 21

B- Les retombées de l'amélioration du système d'évaluation du personnel pour les différentes parties prenantes 25

CHAPITRE II : LE CADRE THEORIQUE DE L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL 30

Section I : Le processus de l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel 30

7- Appréciation des compétences génériques (Comportementales) 32

8- Appréciation des résultats ou performances (Management par objectifs) 33

m) L'entretien individuel 38

n) L'entretien collectif 40

o) L'évaluation multi sources 40

p) L'assessment center 42

Paragraphe II : La fixation de la périodicité de l'évaluation, la mesure des écarts et le choix des instruments de l'évaluation 44

3- La temporalité de l'évaluation : à quel moment faire les entretiens annuels 44

4- La description des postes 45

5- La cartographie des emplois 46

6- Le référentiel des compétences 47

b) Compétences acquises 48

Section II : Optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel et les difficultés y relatives. 48

Paragraphe I: La mise en relief de l'évaluation avec les autres pratiques de la gestion des ressources humaines pour une optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel. 48

Paragraphe II : Les difficultés de la mise en oeuvre ou de l'amélioration d'un système d'évaluation 57

DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU SYSTEME D'EVALUATION DE ONYX ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION 63

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L'ANALYSE DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL A ONYX 64

Section I : La méthode qualitative, ses difficultés et les moyens de contournement dans le cadre de notre étude. 64

Paragraphe I : La recherche des informations par le biais d'une méthode qualitative sur un échantillon représentatif 64

a- L'ancienneté, la nature du contrat et le poste occupé : les trois critères de sélection de l'échantillon 69

a- Les raisons de l'intégration des sociétés utilisatrices dans l'échantillon 71

Paragraphe II : Difficultés rencontrées sur le terrain et les moyens de contournement adoptées 72

A- Difficultés rencontrées sur le terrain lors de la collecte des informations. 72

1- La crainte du personnel permanent, la distance : difficultés au niveau du personnel permanent 72

2- L'éparpillement des employés mis à disposition et le manque de temps : difficulté rencontré avec les intérimaires. 73

3- Le statut de stagiaire, la difficulté essentielle pour la collecte des informations au niveau des Responsables des Entreprises Utilisatrices 73

Section II : Présentation et analyse des résultats pour une comparaison entre le référentiel d'un bon système d'évaluation et la réalité pratiquée à ONYX. 74

1- Analyse des résultats issus des guides d'entretiens et des entretiens exploratoires 79

b) Commentaire et analyse des résultats des informateurs comme sujets (les employés) 80

A- Les différents axes de comparaison 81

3- Comparaison par rapport aux autres composantes de la gestion de ressources humaines 83

1- A l'égard des employés permanents et intérimaires 84

CHAPITRE IV : PROPOSITION POUR L'AMELIORATION DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL DE ONYX 87

Section I : Le processus de l'amélioration d'un système d'évaluation du personnel de ONYX 87

A- La participation du top management aux choix et à la communication sur les critères d'évaluation 88

a) La prise en compte de l'avis du personnel encadrant dans le choix des critères d'évaluation du personnel permanent 88

b) La participation des deux employeurs aux choix et à la communication des critères d'évaluations des employés mis à disposition 89

1- Les différentes propositions de méthode pour les employés permanents et les employés mis à disposition 91

a) La proposition d'une évaluation unilatérale descendante sous forme d'entretien individuel annuel pour les employés permanents 91

a) Le choix de l'échelle de notation comme méthode d'évaluation des caractéristiques personnelles du personnel à ONYX 93

b) La méthode de rangement direct SABA un élément stimulateur de l'évaluation de rendement à ONYX 93

3- La méthode d'évaluation des résultats chez les employés permanents et les mis à disposition 94

a) Le choix de la méthode d'évaluation des résultats pour optimiser sur l'observation des comportements employés 94

Paragraphe II : Fixation de la périodicité de l'évaluation, la mesure des écarts et le choix des instruments de l'évaluation 95

a) La temporalité de l'évaluation des employés permanents : Le lancement des évaluations après la clôture des états financiers de synthèse . 95

b) L'évaluation des mis à disposition en communion avec le programme de la société utilisatrice 98

4- La conception d'une carte de métier et d'un référentiel des emplois et des compétences 101

Section II : Les conditions de réussite du nouveau système d'évaluation du personnel 104

Paragraphe 1 : L'implication des principaux acteurs et la formation des évaluateurs 104

A- Le soutien de la haute direction et la sensibilisation du personnel 104

6- L'accord des sociétés utilisatrices 105

Paragraphe II : La révision de la culture organisationnelle et l'évaluation du système d'appréciation 107

B- L'évaluation du système d'appréciation 108

C- La nécessite du réaménagement de la fiche d'évaluation de ONYX : différences entre la fiche d'évaluation conçue et la fiche préexistante 108

* ¹ Cameroun tribune édition du 15 mars 2012 article de Sorèle GUEBEDIANG à BESSONG page 10 .

* 2 Décret n° 93/572/PM du 15 juillet 1993 précisant les conditions d'ouverture d'une entreprise de travail temporaire.

* ³ Analyse de la concurrence, Service Commercial ONYX, Rapport Mensuel Février 2012

* ⁴ PAHO Carine, la gestion des dossiers des travailleurs, Ecole Supérieure de Gestion (ESG) mention bien, rapport non publié .

* ⁵ BAKANDON Etienne Léon. Contribution à la mise sur pieds d'un système d'évaluation du personnel dans une entreprise de mise à disposition : Le cas d'Emploi Services. DEPA II POSE. Mémoire non publié, soutenu le 07 novembre 2005, mention bien.

* ⁶ ALOUANE Y. Gestion des Ressources Humaines. Konrad Adenauer Stiftung, 1997.

* ⁷ Jacques IGALENS, Audit des Ressources Humaines 3^ème édition ,2000.

* ⁸ EMMERIAUD M. L'évaluation des compétences .Net PME 04 , Septembre 2006 .

* ⁹ MARBOT E. L'évaluation : le coeur de la gestion des personnes In : THEVENET M. Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris, Pearson Education, 2007, p. 111. 448

* ¹⁰ SABA T., DOLAN S.L., JACKSON S.E., et al. La Gestion des Ressources Humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles. 4^e édition. Québec : éditions du renouveau pédagogique Inc. Pearson Education. 2008. 654 p.

* ¹¹ Cabinet de formation RH (FORMAPAP), les critères et les indications de l'évaluation, Décembre 2004.

* 12 Jaques PIVETEAU " L'entretien d'appréciation du personnel" édition INSEP CONSULTING 2005 observable, le comportement décrit doit être mesurable, pertinent, utile, efficace et concis.

* ¹⁵ MARTORY B., CROZET D. Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances. 6e édition, Paris, Dunod, 2005.

* ¹⁶ GUILLOT-SOULEZ C. La Gestion des Ressources Humaines. Paris, Gualino, Lextenso Editions, 2008.

* ¹⁷ CCIP FORMATION et RECRUTEMENT.. Les Ressources Humaines en Pratique. L'évaluation du personnel de l'entreprise. Paris, Capital RH, Novembre 2003.

* ¹⁸ LELARGE G. La Gestion des Ressources Humaines : nouveaux enjeux, nouveaux outils. 2^e édition. Paris : Société Educative Financière Internationale (Séfi) Inc. Séfi Editions, 2006. 311 p.

* ¹⁹ MARBOT E. L'évaluation : le coeur de la gestion des personnes. In : THEVENET M. Fonctions RH : politiques, métiers et outils des ressources humaines. Paris, Pearson Education, 2007

* 23 Jacques BARETTE et Jocelyn BERARD, gestion de la performance : la relation superviseur-employés et les liens avec les systèmes de gestion des ressources humaines. Gestion, volume 25, numéro 1, printemps 2000 p36

* ²⁰ Stéphanie DESFONTAINES. Quels sont les différents processus de Gestion des Ressources Humaines ? [En ligne]. 2007. Disponible sur : < http://www.lamicrofinance.org>.

* ²¹CADIN L., BENDER A.-F., SAINT GINIEZ V. de, (2003), Carrières nomades : Les enseignements d'une comparaison internationale, Série Vital Roux, Éditions Vuibert, Paris, 257 p.

* ²² COHEN A. Toute la fonction Ressources Humaines : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Paris, Dunod, 2006 .440 p.

* 23 Gilles LAPORTE i nitiation pratique à la méthodologie des sciences humaines (300-300). Session automne 2002

* ²⁴ Mr TONYE Patrice, Cours sur la formation et l'évaluation du personnel , Depa I P .O.S.E ,2009.Non publié

* ²⁵ LACROUX Alain. (2008) : Peut-on faire carrière dans l'intérim ? les apports du concept de carrières nomades « Carrières et Contextes : 5^ème journées d'étude sur les carrières » - AGRH / EM Lyon / IAE Lyon (22 et 23 mai 2008).

* 26 Philippe LIGER : le Marketing des Ressources Humaines. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, collection fonctions de l'entreprise, Dunod 2007 - 2ème édition.

* ²⁷ Lors de la fête du travail les MAD assistent plus aux fêtes organisées par leur employeur de fait au détriment de ONYX. C'est dire que leur sentiment d'appartenance à la Société Utilisatrice est plus fort. Cf Rapport fête du 01^er Mai 2012 Service Relations Sociales.

* ²⁸ PHILLIPE LIGER Philippe LIGER : le Marketing des Ressources Humaines. Attirer, intégrer et fidéliser les salariés, collection fonctions de l'entreprise, Dunod 2007 - 2ème édition.

* ²⁹ Voir le rapport du service relations sociales de l'organisation de la fête du travail édition 2012

* ³⁰ Nous avons proposé un code de déontologie et un code de déclaration des droits sociaux à ONYX en nous servant de celui de Renault .WWW .code de déontologie Renault .Fr

* ³¹ Voir les fiches d'évaluation de la société nationale des hydrocarbures SNH.

* ³² Nous suggérons que cette fiche soit utilisée pour les employés permanents et les employés mis a disposition disposant d'un CDI. Pour les employés disposant de CDD Onyx pourra l'actualiser en parlant plus tôt d'objectif de fin de période .Pour les manoeuvres exerçant dans les sites une fiche moins technique pourrait être conçue pour faciliter l'évaluation .Il est important de traduire ces fiches d'évaluation en anglais pour faciliter la compréhension car une bonne partie des clients ONYX sont des anglophones.

* ³³ Cette partie constituera La principale différence lors de l'évaluation car les objectifs d'un cadre commercial, ne seront pas les mêmes que ceux du Directeur des opérations. On revient donc à la question de la fixation des objectifs en amont pour pouvoir effectuer un contrôle en aval.