Memoire Online - Evaluation de la performance globale du Réseau des Caisses Populaires d'Epargne et de Crédit de Guinée (CPECG/ Yètè Mali ) de 2005 à 2009

Je remercie Dieu pour m'avoir toujours guidé dans ma vie.Je remercie tous ceux et toutes celles qui, d'une manière ou d'une autre, ont contribué à la réalisation de mon mandat en Guinée.

Ghislain Paradis, mon directeur d'essai et mon guide à l'Université de Sherbrooke

Recommandation de Garnier Parent

De: Garnier Parent <garnier.parent@videotron.ca>
Objet: Intro. M. Léon
À: "Karamo, Conde" <karamoconde@yahoo.fr>
Cc: doregn@yahoo.fr, "Josee St-Hilaire" <jsthilaire@did.qc.ca>
Date: Lundi 21 juin 2010, 18h02

Je vous écris pour vous informer que M. Jean Emmanuel LEON ( jeanemmanuell@yahoo.fr), qui est un étudiant de M. Ghislain Paradis (ex PDG de DID) à l'Université de Sherbrooke, désirerait, dans le cadre de la réalisation sa maîtrise en gestion et développement durable, faire son essai de Maîtrise, sur les caisses populaires de Yètè Mali. Il projette l'analyse du réseau Yètè Mali.

Il souhaite analyser, sous un certain nombre de dimensions, l'évolution de Yètè Mali de 1997 à nos jours. À titre d'information, vous retrouverez en fichier attaché, l'essentiel de sa proposition d'intervention.

Il a accepté un mandat de coopérant volontaire pour le CECI Canadien à Conakry etil prévoit arriver à Conakry le 23 juin 2010. Il compte profiter des premiers mois de son séjour pour réaliser son essai. Une fois sur place, il prendra contact avec vous afinde convenir s'il vousagrée, de la faisabilité etdes modalités de réalisation de son essai sur le Réseau Yètè Mali.

Je vous recommande sincèrement M. Léon qui me semble très sérieux dans sa démarche. À noter qu'il y a également ouverture pour DID (discussions à poursuivre à l'initiative de M. Léon) d'accompagner M. Léon dans la réalisation de ses travaux notamment au niveau de l'analyse des impacts sociaux du réseau sur les populations desservies.

Sommaire exécutif

L'évaluation de la performance des institutions de microfinance (IMF) est une pratique très répandue dans le secteur de la microfinance. Cependant, mes compétences en développement durable m'ont permis de faire évoluer la méthode d'évaluation des IMF, qui se limite aux dimensions financière et sociale, en y intégrant la dimension gouvernance pour un processus plus global. L'objet de cet essai est, en effet, d'évaluer la performance globale du Réseau des Caisses populaires d'épargne et de crédit de Guinée (CPECG Yètè Mali). Dans le cadre de cet essai, la performance globale désigne« la capacité des dirigeants d'une IMF à appliquer les principes de bonne gouvernance afin d'assurer simultanément les performances sociales et financières de l'institutiontout en appliquant les principes defonctionnementen réseau fédéré ».

De ce fait, nous avons conçu l'outil « indicateurs de performance globale » (IPG) qui permet la mise en place d'un processus d'évaluation concerté avec les parties prenantes. De manière spécifique nous avonseffectué :

· L'analyse de la performance financière présente une institution fonctionnant essentiellement sur ses ressources propres grâce à sa capacité à mobiliser l'épargne de ses membres. Elle présente certaines faiblesses au niveau de sa gestion financière.

· L'analyse de la performance sociale révèle que dans la majorité des cas les attentes des parties prenantes sont récompensées. Notamment, l'institution respecte des normes prudentielles établies par l'autorité de tutelle; renforce la motivation de son personnel;offre des services satisfaisants; et tient compte des recommandations qui lui sont faites par Développement international Desjardins(DID). Néanmoins, l'absence d'une politique de gestion des ressources humaineset les conditions de crédits peu souples constituent certaines des préoccupations de l'institution.

· L'analyse de la gouvernance de l'institution révèle l'existence d'une vision stratégique partagée, d'un mode de prise de décision clair, de la transparence par la reddition des comptes, une répartition équitable du pouvoir entre les hommes et les femmes, des dirigeants représentatifs de la société guinéenne et de toutes les caisses composant le réseau. Cependant, la non-optimisation de la fonction de contrôle interne, son système d'information de gestion peu fiable, l'incapacité des dirigeants à atteindre les objectifs fixés, le manque de compétences en matière de représentation, de négociation de gestion d'une institution financière constituent les grandesfaiblesses de l'institution à cet égard.

· Par ailleurs, le fonctionnement en réseau fédéré esttrès effectif à l'échelle de l'institution. Ainsi, la mise en commun des ressources, la standardisation des opérations, la solidarité contractuelle, les stratégies des règles internes de gouvernance sont des principes bien intégrés à l'échelle du réseau.

En conclusion, des recommandations touchant les performances sociale et financière etla gouvernance ont été formulées à l'institution afin qu'elle puisse s'inscrire dans une logique de pérennisation institutionnelle.

Table des matières

Introduction

Pendant longtemps, plusieurs millions de personnes gérant de petites activités génératrices de revenus, à travers le monde, ont difficilement eu accès à des services financiers adaptés. Ainsi, la microfinance s'est imposée comme un outil d'inclusion en offrant des services d'épargne, de crédit, d'assurance et de transfert d'argent à cette catégorie dite exclue du système financier traditionnel.

La microfinance a évolué comme un outil de développement économique. Elle joue aussi un rôle d'intermédiation sociale à travers le renforcement des capacités des bénéficiaires et de leur capital social.

La microfinance sous sa forme actuelle s'est inspirée de plusieurs modèles, notamment celui des coopératives financières de Raiffeisen développées en Allemagne en 1864 et celui de Desjardins développé au Québec au début du 20^e siècle (Fatima, 2009). Néanmoins, les praticiensreconnaissent l'effort de Mohammed Yunus qui, par la promotion du système de crédit solidaire au Bangladesh au début des années 80, a favorisé la reconnaissance du microcrédit comme outil de lutte contre la pauvreté. Un effort qui lui a valu le prix Nobel de la paix en 2006.

À l'origine, la microfinance était destinée aux populations pauvres et rurales et visait àsouteniretmoderniserlesecteuragricoleetmobiliser l'épargne des paysans à travers la formule coopérative. Aujourd'hui, les institutions de microfinance (IMF) ont également adopté d'autres formules : mutuelles, organisations non gouvernementales, organisations internationales, associations humanitaires et filiales de banques commerciales. Les acteurs impliqués dans le secteur de la microfinance sont tout aussi nombreux : agences de notation, fonds de placements et de garantie, institutions financières internationales, etc.

Ainsi, le développement de la microfinance s'est opéré sous l'influence de plusieurs paradigmes. Entre le modèle de crédit ciblé, subventionné et préconisé par de nombreux bailleurs de fonds dans les années 70 et l'approche institutionnelle se fondant sur des principes de marché, la microfinance cherche son équilibre (Ledgerwood, 1999). En effet, cet équilibre qui est au centre des débats tend à lier la microfinance à ses origines, sa mission sociale et sa pérennité financière.

Dans cette perspective, certaines interrogations deviennent les préoccupations de toute évaluation de performance globale d'une institution de microfinance. Comment peut-on combiner à la fois les objectifs sociaux et les objectifs de pérennité? Quelle gouvernance pour quelle durabilité de l'institution?

Ce travail consiste à évaluer la performance globale du Réseau des Caisses populaires d'épargne et de crédit de Guinée (CPECG/YÈTÈ MALI), longtemps encadré par Développement international Desjardins (DID), selonles trois piliers de la durabilité d'une IMF : bonne gouvernance, performance sociale, performance financière. Également, le niveau d'intégration des critères essentiels de fonctionnement en réseau fédéré sera associé au processus d'évaluation de la performance globale du CPECG Yètè Mali.

Cette évaluation basée sur une approche participative, intégrant toutes les parties prenantes de l'IMF, se veut un diagnostic, ainsi qu'une analyse comparative à l'échelle nationale et régionale, aboutissant à des recommandations basées sur les préoccupations de ces parties prenantes.

En première partie, après avoir décrit le milieu d'intervention de mon essai, un cadre théorique justifiant mon évaluation sera présenté. La deuxième partie de l'essai est consacrée à l'analyse des résultats etla troisième partie, aux recommandations qui ont été adressées aux dirigeants de l'IMF.

PREMIÈRE PARTIE

LE CONTEXTE DE L'INTERVENTION

Présentation générale du contexte

v Brève présentation de la Guinée

La République de Guinée (Guinée) est un pays côtier situé dans la partie occidentale du continent africain.Couvrant une superficie de 246 000 km², elle est limitée à l'ouest par la Guinée-Bissau et l'océan Atlantique, au nord par le Sénégal et le Mali, à l'est par la Côte d'Ivoire et au sud par la Sierra Léone et le Liberia.

Du point de vue géoéconomique, la Guinée est subdivisée en quatre régions naturelles assez bien distinctes et intérieurement homogènes : Guinée maritime, Moyenne-Guinée, Haute-Guinée et Guinée forestière.Le pays doit son originalité à son milieu naturel qui se caractérise par des contrastes climatiques, des barrières montagneuses et l'orientation des reliefs qui se combinent pour donner à chaque région des particularités du point de vue du climat, du sol, de la végétation et du mode de vie des populations.

En 2003, la population est estimée à 8,5 millions d'habitants (Organisation des Nations unies, 2005) et est majoritairement constituée de femmes qui en représentent 51 %.D'après les résultats du recensement général de la population et de l'habitat de 1996, la population guinéenne vit essentiellement en milieu rural (70 %) et plus de la moitié de la population urbaine est concentrée dans la capitale (51 %).Le poids des personnes de moins de 15 ans (46 %) traduit l'extrême jeunesse de la population guinéenne qui se confirme par un âge moyen de 23 ans et un âge médian de 14,9 ans.

La Guinée réunit sur son territoire tous les ingrédients aptes à générer un développement économique et social enviable. Le relief est montagneux ou accidenté sur près des deux tiers du territoire avec un important réseau hydrographique aux fleuves puissants permettant des aménagements hydroélectriques sur leurs parcours montagneux. Les eaux continentales et maritimes sont poissonneuses et les précipitations favorables à l'agriculture et à l'élevage. On y trouve une grande quantité de ressources minérales, en particulier de la bauxite, du fer, du diamant et de l'or. Le potentiel économique de la Guinée repose essentiellement sur deux secteurs productifs : le secteur primaire (rural) et l'industrie minière.

En Guinée, les secteurs de l'agriculture, de l'artisanat et de la pêche regroupent quatre Guinéens sur cinq et constituent les principaux pourvoyeurs d'emplois du pays.

Jusqu'à aujourd'hui, la Guinée n'a pas encore su valoriser son potentiel et la pauvreté y est toujours présente. Le revenu par tête d'habitant est estimé à 316 $ US par an en 2007.Enfin, la Guinée se situe dans la catégorie « Faible développement humain » selon le classement de l'indice de développement humain de 160 sur 17 (Rapport mondial sur le développement humain 2007).

La ville de Conakry, considérée comme une zone spéciale, comprend cinq communes : Dixinn, Kaloum, Matam, Matoto et Ratoma. Adossée à l'océan Atlantique, elle est limitée vers le continent par la préfecture de Dubréka au nord et par la préfecture de Coyah à l'est.

La zone de Conakry couvre une superficie de 308 km². À sa pointe ouest se dessine l'archipel des îles de Loos. La végétation est essentiellement constituée de mangroves dans les communes de Ratoma et Matoto. Cette végétation est menacée de destruction sous l'effet de la poussée urbaine marquée par un développement des constructions individuelles et des activités du secteur informel.

L'agriculture (cultures maraîchères, tubercules, oléagineux, fruits, céréales) et l'élevage (surtout de volaille) sont pratiqués principalement dans les zones périphériques à caractère rural des communes de Ratoma et Matoto sous forme familiale. Leur commercialisation assure un revenu minimum aux familles qui s'y adonnent.

Les autres principales activités de la zone sont le commerce, les services, l'artisanat et la pêche. Au port autonome de Conakry, dans la commune de Kaloum, se développent les échanges commerciaux. La pêche (artisanale et industrielle) occupe une place importante et les métiers de la pêche sont en plein essor dans toute la zone, même si on constate une baisse du volume de poissons fraisdébarqués depuis quelques années : 27 % en 2000 et 29 % en 2001.

Le petit commerce occupe une grande place dans le secteur informel et s'effectue dans les marchés du périmètre urbain. Ces marchés sont classés en trois catégories : marchés à l'échelle de la ville, marchés à l'échelle de plusieurs quartiers, marchés à l'échelle d'un quartier et/ou spécialisés. L'activité industrielle y est plus dynamique que partout ailleurs dans le pays. Elle s'exerce à travers des unités de fabriques de jus de fruits, de boissons alcoolisées, des produits laitiers, d'oxygène, de tôles, de matelas, etc.

Le taux d'accroissement annuel est estimé à 6,6 %. Quarante pour cent de cette population est âgée de moins de 15 ans, 2,5 % sont des personnes âgées de plus de 65 ans et 48 % sont des femmes. L'accroissement rapide de la population de Conakry tient en grande partie au phénomène de migration vers les grands centres urbains. Il s'accompagne d'une demande de plus en plus forte de services de base (assainissement, logement, services scolaires et sanitaires, etc.).

v Présentation du secteur de la microfinance en Guinée en 20092(*)

Depuis l'avènement de la Deuxième République, la microfinance s'est révélée comme un outil prépondérant dans la lutte contre la pauvreté en Guinée. Plusieurs structures de microfinance et d'autres systèmes de financements décentralisés se sont donc créés et développés pour promouvoir les activités génératrices de revenus à la base.

À lafindesannées80, trois réseaux de microfinance à vocation nationale se sont développés avec l'autorisation de laBanque centrale,celle-ci visaitàcouvrirunegrandepartie duterritoire :leCrédit MutueldeGuinée(CMG,crééen 1988, a fermé ses portes en 2000 suite à une faillite),le Crédit rural de Guinée (CRG, créé en1988), Pride Finance (créé en 1991), les caisses d'épargne et de crédit de Guinée Yètè Mali (créés en1998 avec l'ouverture de la première caisse dans le quartier de Matam).

En Guinée, les activités d'épargne et de crédit sont réglementées par une loi sur la microfinance promulguée par l'Assemblée nationale en décembre 2005 qui classe les IMF en trois catégories :

Cette loi exige également que l'IMF, une fois agréée, adhère à l'Association professionnelle des IMF de Guinée (APIMGUI)^3(*).

En 2009, en dépit d'un contexte sociopolitique difficile, le secteur de la microfinance continue à se développer. Le nombre d'IMF est passé à dix, formant un ensemble de 340 caisses ou points de service réparti dans les quatre régions naturelles du pays, ce sont : Crédit rural de Guinée (CRG SA); le Programme intégré pour le développement de l'entreprise (PRIDE FINANCE); l'Agence autonome d'assistance intégrée aux entreprises (3AE); la Société coopérative de mobilisation des ressources pour l'investissement en Guinée (MIGUI); la Financial Development - Société anonyme (FINADEV SA); les Caisses communautaires d'épargne et de crédit de Guinée (CCECG); le Centre d'appui et de formation au développement à l'épargne/crédit et à l'éducation civique (CAFODEC); la Mutuelle d'épargne et de crédit des pêcheurs artisans de Guinée (MECREPAG); le Réseau d'assistance financière aux organisations communautaires (RAFOC).

L'offre de produits financiers proposée par les IMF est restée largement dominée par les dépôts à vue et les crédits à court terme. Certaines institutions de microfinance ont entrepris un processus de diversification de leur portefeuille d'activité, notamment en facilitant la réception des transferts en provenance de l'étranger ou des grandes agglomérations du pays.

Les ressources des institutions de microfinance sont majoritairement constituées de ressources à court terme, essentiellement par les dépôts à vue. Concernant les institutions relevant de la 3^e catégorie, qui ne sont pas autorisées à collecter de l'épargne, les ressources proviennent des lignes de crédit accordées par les différents bailleurs dans le cadre des programmes d'aide au développement.

Indicateurs	2005	2006	2007	2008	2009
Nombre de guichets	151	153	276	340	340
Nombre de clients	198 294	202 955	240 058	302 199	324 512
Volume de crédits en milliards de GNF	30,92	39,27	52,60	71,47	65,45
Volume d'épargne en milliards de GNF	16,26	20,24	26,53	35,35	39,91
Taux d'intérêt moyen mensuel sur prêt	2,41 %	2,27 %	2,78	3 %	3 %
Encours de crédits en milliards de GNF	ND	ND	ND	70,07	60,49

Le tableau ci-dessus présente l'évolution du secteur de la microfinance en Guinée de 2005 à 2009 à partir des principaux indicateurs. Au 31 décembre 2009, 324 512 personnes étaient bénéficiaires des services financiers offerts par les dixIMF agrées par la Banque centrale de Guinée. Par rapport à l'année 2008, on observe une progression du nombre de clients de 5 %. Les dépôts ont aussi progressé de 6,61 % par rapport à 2008, mais à un rythme moins accéléré que celui de 2008 par rapport à 2007.

Le volume des financements (montant des crédits distribués) estimé à 65,4 milliards de GNF a baissé de 9,95 % par rapport à 2008. La diminution de l'encours de crédits est de l'ordre de 14,27 % par rapport à 2008.

Selon la Banque centrale^5(*), les baisses enregistrées dans le secteur de la microfinance sont dues au ralentissement de l'activité économique du pays, à l'abandon par certaines institutions de microfinance de l'octroi de petits crédits, en raison du taux de non-remboursement élevé par rapport aux autres formes de crédit, à la réduction et au gel de certaines lignes de financement de la part des bailleurs.

La microfinance en Guinée est dominée par quatre institutions sur les 10 que compte le secteur. En effet, en ce qui a trait aux ressources, deux institutions détiennent à elles seules 98 % de l'ensemble des dépôts collectés par le secteur, soit 39,1 milliards GNF. Quatre-vingt-seize pour cent des financements ont été accordés par quatre structures (62,6 milliards GNF sur les 65,45 milliards distribués par l'ensemble du secteur en 2009, les six autres institutions représententdonc les 4 % restantsdu marché).

En 2009, la clientèle féminine représentait 48,67 % de la clientèle totale des institutions de microfinance et 41,04 % du montant total des crédits ont été octroyés à des femmes.

Tous les secteurs de l'économie nationale ont bénéficié des financements avec une nette prédominance des financements du secteur du commerce, de la restauration et de l'hôtellerie (54 % des financements en 2009).

Par rapport à l'année 2008, on enregistre une diminution de la part des financements des projets relevant du secteur de l'agriculture, de la pêche ou de l'élevage. La part de ce secteur est passée de 26 % à 17 %.

Tableau II. L'évolution de la répartition des financements en 2008 et en 2009

Le secteur de la microfinance en Guinée en est encore à ses débuts comparativement au reste de la sous-région de l'Afrique de l'Ouest. En décembre 2009, le secteur desservait près de 324 512 clients sur un potentiel estimé à plus de 3,2 millions selon la Banque centrale, équivalant à un taux de pénétration d'environ 10 %^6(*).

Le secteur de la microfinance en Guinée n'est pas encore doté d'une stratégie nationale de microfinance. Néanmoins, plusieurs actions prouvent une certaine volonté des autorités à promouvoir le secteur, notamment la création d'une direction nationale de microfinance ainsi qu'une Association des professionnels de la microfinance(APIMG) qui fournissent des services de représentation et de défense des intérêts de ses membres.

Les institutions de microfinance de Guinée sont confrontées à un certain nombre de problèmes, dont les plus importants sont :

· La difficulté d'accès aux ressources financières adaptées aux spécificités des besoins des pauvres, notamment des ressources financières à long terme;

· L'absence de mécanismes d'accompagnement en termes de renforcement des capacités et d'appuis divers;

· L'absence d'un mécanisme de sécurisation pour la gestion des nombreux risques auxquels sont soumises les institutions de microfinance;

· L'absence d'une véritable synergie entre les établissements bancaires et les institutions de microfinance.

v Présentation du Réseau des Caisses populaires d'épargne et de crédit de Guinée (CPECG/Yètè Mali)7(*)

En 1996, dans le contexte de sa politique de diversification des réseaux de collecte de l'épargne et de distribution de crédit, la Banque centrale de République de Guinée (BCRG) a lancé un appel d'offres international pour un projet d'implantation d'un réseau mutualiste à Conakry pour lequel elle réservait un financement de 2 millions de dollars américains (2,7 millions de dollars canadiens à l'époque). Cet appel d'offres fut gagné par Développement international Desjardins (DID) qui apportait une contribution de 0,5 million de dollars canadiens. La durée du projet était alors estimée à cinq ans. Il s'agissait de mettre en place 13 Caisses populaires d'épargne et de crédit à travers Conakry. En juin 1997, vu l'engouement de la population autour de ce projet, le ministre canadien responsable de l'ACDI a entériné une contribution de 1 million de dollars canadiens pour les deux dernières années de ce projet et a approuvé la sélection de DID comme institution partenaire pour son exécution. En février 2000, le gouvernement canadien,par le biais du ministre responsable de l'ACDI, a décidé d'accroître la contribution canadienne,passant de 1 à 3 millions de dollars, et de prolonger la durée de l'appui de 5 à 8 ans. Tout ceci afin de permettre un transfert efficace de compétences vers les gestionnaires et dirigeants nationaux pour une amélioration significative des perspectives de viabilité du réseau. Les caisses de Yètè Mali sont nées d'un constat : plus de 80 % de la population de Conakry n'a pas accès au système bancaire, trop couteux.

En 2003, le projet d'implantation des caisses a été institutionnalisé selon la structure du Réseau des Caisses d'épargne et de crédit de Guinée (CPECG/Yètè Mali), agréé comme institution de microfinance de 1^re catégorie. Le réseau regroupe 14 caisses toutes situées dans la ville de Conakry. Les premières années de son existence ont été consacrées au renforcement des systèmes opérationnels et organisationnels et ont permis au réseau de capitaliser un certain nombre d'acquis. Ensuite, le réseau a procédé à la consolidation et à la croissance de ses opérations (CPECG Yété Mali, 2009-2011).

Le Réseau CPECG/Yètè Mali a pour mission, à travers ses caisses de base, d'offrir des services financiers de proximité à la population guinéenne exclue du système bancaire classique et de contribuer ainsi à la lutte contre la pauvreté.

La vision du CPECG/Yètè Mali est celle d'une institution financière performante offrant à ses membres des services de qualité et en toute sécurité. Le Réseau veut s'affirmer progressivement comme un acteur essentiel de la microfinance en Guinée par une couverture du territoire national conséquente et accroître son impact sur la population guinéenne.

Selon Osterwalder (2004), le modèle d'affaires décrit la valeur qu'une organisation offre à ses divers clients et identifie les compétences, les partenaires et le capital relationnel requis pour créer, mettre en valeur et livrer cette valeur, tout ceci en s'assurant de générer des entrées de revenus durables et profitables.

Le Réseau des CPECG/Yètè Mali offre à ses membres (hommes, femmes, personnes morales), une gamme de services financiers (épargne, crédit, transfert d'argent) adaptés à leurs besoins et à des tarifs très concurrentiels, à travers de nombreuses caisses, pouvant assurer la rentabilité financière afin d'être indépendant des bailleurs de fonds. Néanmoins, l'institution peut toutefois recourir aux subventions pour l'accélération de projets de grande envergure. Pour ce faire, elle mise sur l'engagement et les compétences de ses composantes (dirigeants, membres, employés), héritant des valeurs léguées par la gestion de Développement international Desjardins (DID), en respectant les normes et la loi régissant ce secteur surveillé par la Banque centrale et l'APIMG.

L'offre de services financiers du réseau est destinée à répondre aux besoins de ses membres qui viennent de toutes les catégories socioéconomiques de Conakry.

Les produits d'épargne permettent aux membres de garder leur argent à la caisse en toute sécurité, mais en ayant toute la flexibilité nécessaire pour se créer une épargne plus importante ou pour faire face à leurs besoins de liquidité. Le Réseau offre quatre produits d'épargne : épargne à vue, dépôt à terme, épargne tontine, dépôt-salaire. Le produitdépôt-salaire est destiné aux entreprises privées, publiques et mixtes, il permet aux employeurs d'effectuer le paiement des salaires de leurs employés à travers le réseau des caisses Yètè Mali.

	Dépôt minimum		Solde minimum		Nombre de transactions autorisées	Frais de tenue de compte			Taux d'intérêt
Épargne à vue	aucun		Aucun		aucun	5000 GNF/semestre			Non rémunéré
		Conditions		Durée			Fréquence de versement	Taux d'intérêt
Dépôt à terme		Avoir un compte d'épargne à vue		3 mois, 6 mois et 1 an			Dépôt unique	3 mois = 2 % 6 mois = 4 % 1 an = 5 %
Épargne tontine		Compte d'épargne à vue		3 mois, 6 mois et 1 an			Dépôts périodiques mensuels ou hebdomadaires	3 mois = 2 % 6 mois = 4 % 1 an = 5 %
Dépôt-salaire		Compte d'épargne à vue (employeur, employés), signature d'une convention		Indéterminée			-	Les rémunérations des services rendus sont en fonction du nombre d'employés.

Au 31 décembre 2009, le réseau a mobilisé 12 998 669 073 GNF en épargne, répartis comme suit : dépôts à vue (77 %), dépôts à terme (3 %), dépôts bloqués (20 %).

Le portefeuille de produits de crédit du réseauest subdivisé en deux grandes catégories : les crédits non productifs, permettant aux membres d'améliorer leur accès aux biens de consommation, représentent 5 % du portefeuille total des produits de crédit, et les crédits productifs, permettant aux membres d'exercer une activité génératrice de revenus et d'augmenter leur capital,représentent 95 % du portefeuille total des crédits octroyés en 2009,pour l'ensemble des caisses du réseau, estimé à 6 806 520 111 GNF.

Les produits de crédits non productifs offerts par les caisses du réseau sont : crédit sur salaire, avance sur salaire, avance sur masse salariale.

	Ligne	Cycle	Durée	Couts	Garanties exigées
Crédit sur salaire	1 à 10 mois de salaire	aucun	42 mois	Taux d'intérêt : 2 % par mois Frais de traitement : 5,5 %	Épargne nantie : 10 % Garantie matérielle couvrant 100 % du montant du prêt, acte de caution de l'employeur
Avance sur salaire	10 000GNF-80 % du salaire net mensuel			Taux d'intérêt : 3 % par mois Frais de traitement : 6 %
Avance sur la masse salariale	Masse salariale d'un mois			Taux d'intérêt : 3 % par mois Frais de traitement : 6 %

Au 31 décembre 2009, l'ensemble des caisses du réseaua octroyé des crédits improductifs pour une valeur de383 541 099 GNF, répartis comme suit : des crédits et avances sur salaire, représentant 30 % du portefeuille et estimés à 266 567 077 GNF,dont 68 % ont été destinées à des femmes; et des crédits avances sur la masse salariale, représentant 70 % du portefeuilleet estimés à 16 974 022 GNF.

Les produits de créditproductifs offerts par leRéseau sont : crédit régulier, microcrédit groupe (MCG), crédit Makiti Mali (CMM), crédit grands entrepreneurs et commerçants (GEC), crédit PAAEF, crédit aux pêcheurs (BAD).

	Ligne	Cycle	Durée	Couts	Garanties exigées
Crédit régulier	100 000-5000000 GNF	3	12-18-24 mois	Taux d'intérêt : 2 % par mois Frais de traitement : 6,5 %	Épargne nantie de 30 %-25 %-20 % selon le cycle, gage et nantissement des biens; caution ou aval obligatoire
Microcrédit groupe	200 000-600 000 GNF	3	12 mois max	Taux d'intérêt : 2,25 % par mois Frais de traitement : 3,5 %	Épargne nantie de 30 %-25 %-20 % selon le cycle, épargne forcée20 % du capital; caution solidaire
Crédit Makiti Mali	150000-1000000 GNF	3	10 mois max	Taux d'intérêt : 2 % par mois Frais de traitement : 5,75 %	Épargne nantie de 15 % -20 %-25 % selon le cycle, caution obligatoire
Crédit grands entrepreneurs et commerçants (GEC)	5 000 000-50 000 GNF	4	42 mois max	2 % à1, 5 % selon le cycle; Frais de traitement : 6 %	Épargne nantie de 30 % à 15 % selon le cycle, gage, promesse d'hypothèque
Crédits PAAEF	5 0000-5 000 000 GNF	3	18 mois max	Taux d'intérêt : 2 % par mois Frais de traitement : 6 %	Épargne nantie de 30 %-25 %-20 % selon le cycle, gage et nantissement des biens; caution ou aval obligatoire
Crédits aux pêcheurs (BAD)	5 0000-5 000 000 GNF	3	24 mois max	Taux d'intérêt : 2 % par mois Frais de traitement : 6 %	Épargne nantie de 30 %-25 %-20 % selon le cycle, gage et nantissement des biens; caution ou aval obligatoire

Au 31 décembre 2009, l'ensemble des caisses du réseau a octroyé des crédits productifs pour une valeur de6 422 979 012 GNF, répartis comme suit : crédit régulier (35 %), crédit Makiti Mali (2 %), crédit PAAEF (1 %), crédit GEC et autres (56 %), crédit aux pêcheurs (BAD) (6 %) et microcrédit de groupe (0 %).

Le Réseau compte 14 caisses, dont 13réparties dans les cinq communes de Conakry et une au Kilomètre 36, accusant toutes des taux élevés de pauvreté.Au 31 décembre 2009, les 14 caisses comptaient41 061 membres et 55 employés.

Commune	Caisse	Ratio de pauvreté	Nombre de membres
Matam	Matam Mafanco Gbessia	25,5 %	10450
Matoto	Enta Yimbayah Sangoyah Matoto	25 %	11 635
Kaloum	Kaloum	24,1 %	2514
Ratoma	Simbayah Hamdallaye Taouyah Kipé	23,4 %	12 544
Dixinn	Dixinn	24 %	3624
Coyah	Kilomètre 36	44 %	294

Le Réseau des CPECG/Yètè Mali dispose d'une structure de d'effectiftrès diversifiée, composée de femmes (54 %), d'hommes (39 %)et de commerçants-entrepreneurs (5 %).Ces membres qui constituent sa clientèle cible appartiennent à toutes les catégories socioprofessionnelles présentes à Conakry et au Kilomètre 36.

Tableau VII. Répartition du portefeuille de crédit du CPECG/Yètè Mali par secteur

Au CPECG/Yètè Mali, le niveau de prêt moyen est de 738,500 GNF et l'épargne moyenne est de 107,980 GNF (ces deux indicateurs ne tiennent pas compte de la clientèle personne morale). De plus, 53 % des bénéficiaires de prêt ont reçu un montant n'excédant pas 5 000 000 GNF.Par ailleurs, 15 %des bénéficiaires de prêt ont reçu un montant inférieur ou égal à 1 000 000 GNF. Compte tenu de cet état de fait, on peut affirmer que l'effectif du CPECG/Yètè Mali est majoritairement constitué de gens à faible revenu, ayant des difficultés à intégrer le système financier classique de la Guinée.

ü Un conseil d'administration composé de neufmembres représentant des organes des caisses, élu par l'assemblée générale. Ce conseil doit être composé de quatre femmes au minimum, selon le statut de l'institution;

ü Un directeur général, auquel sontliés hiérarchiquement : un secrétaire, un contrôleur interne,

ü Une directrice générale adjointe responsable du service juridique et contentieux et qui supervise les trois autres services de la structure : service de l'exploitation, service des ressources humaines et formation, service des communications, développement et marketing;

ü Un service administratif financier qui supervise les analystes financiers, les informaticiens, les comptables, les caissiers et les chauffeurs;

ü Un service de l'exploitation qui supervise les conseillers et agents aux opérations, les agents de saisies, les agents de recouvrement, les employés des caisses (gérants, agents de crédits, caissiers);

Cadre théorique et conceptuel

Dans cette partie, nous essayerons de situer notre travail par le biais de certains concepts clés et des travaux de différents chercheurs ayant déjà abordés cet aspect. Aussi, tenterons-nous de définir ces concepts clés que sont : la performance globale, la performance sociale, la performance financière la gouvernance ainsi que le fonctionnement en réseau fédéré.

v La performance globale comme concept

Selon Baret(2006),la performance globalese définit comme « l'agrégation des performances économiques sociales etenvironnementales d'une entreprise (Baret, 2006) ».Néanmoins, dans cetessai, la performance globale est définie de façon à ce qu'elle soit mieux intégrée dans la littérature de la microfinance. Ainsi, la performance globale inclut « la capacité des dirigeants d'une IMF à appliquer les principes de bonne gouvernance afin d'assurer simultanément, les performances sociales et financières de l'institution; tout en respectant les principes de fonctionnement d'unréseau fédéré ».

v Peut-on associer l'économique et le social ?

Cette question a toujours alimenté les débats entre les praticiens de la microfinance. Zeller et Meyer(2003) proposent un modèle polyvalent pour comprendre et évaluer les performances sociale et financière des IMF.

À travers le modèle du« triangle de la microfinance (Zeller et Meyer, 2003) », Zeller et Meyer décrivent le défi d'atteindre les pauvres en nombre significatif (portée), de les aider à sortir de la pauvreté (impact), de créer des institutions financièrement viables (viabilité). Ils pensent queces objectifs ne sont pas naturellement en conflit. La situation la plus concluante serait que l'IMF puisse intégrer simultanément les trois dimensions : accessibilité, impact et viabilité dans sa stratégie.

Il est à noter que les évaluations de la performance d'une IMF ont d'abord étéd'ordre social, si l'on se réfère aux premières études d'impact réalisées à la fin des années 80. D'ailleurs, la microfinance a toujours été promue comme un outil de lutte contre la pauvreté. Sa mission, dit-on, consiste à atteindre les pauvres. Le sentiment de réussite de la microfinance déclenché par le Sommet dumicrocréditde1997 a favorisé, au milieu des années 90, une nouvelle approche dans l'évaluation de la performance d'une IMF. Cette nouvelle approche, dite institutionnelle, accentue davantage la performance financière.

Selon Pierret et Doligez (2005) :« La micro?nance est sortie du temps des précurseurs pour constituer une industrie en émergence dans le champ de l'économie du développement. » Par ailleurs, les deux auteurs affirmentque « si l'année 2005, déclarée année internationale du microcrédit, constitue une reconnaissance pour cette innovation, elle met aussi en avant les fragilités du secteur et de ses institutions, à commencer par leur gouvernance. Et qu'en effet, le temps où ce concept était circonscrit à labonne administration des institutions de micro?nance est révolu et la plupart des principaux enjeux du secteur sont, tôt ou tard confrontés à cette dimension essentielle du développement institutionnel », d'où l'intérêt de définir dans les lignesqui suivent, ces trois concepts : gouvernance, performance sociale et performance financière afin de mieux situer l'évaluation de la performance globale du CPECG Yètè Mali.

v La gouvernance comme concept

Selon Ghislain Paradis (2009), la gouvernance,« c'est l'intégrité et la transparence des décisions, le respect des intérêts des membres, leur protection; c'est un processus électoral respectueux des règles démocratiques, une reddition des comptes obligatoire, transparente et complète; c'est une division des tâches claires entre les élus et les gestionnaires... ».

L'Institut des recherches et d'applications des méthodes de développement (IRAM) et le Comité d'échanges de réflexions et d'informations sur les systèmes d'épargne-crédit (CERISE) ont élaboré une grille d'évaluation de la gouvernance définie à partir de cinq axesque nous retenons dans le cadre de notre analyse :

une vision stratégique partagée; un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle; un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et préservant la cohérence d'ensemble; des niveaux de formation et de compétences permettant la mise en oeuvre des décisions; un système de contrôle efficace; une capacité à prévenir et surmonter les crises (CERISE, IRAM, 2005).

De plus, l'indicateur équité femme-homme a été ajouté en vue de déterminer la représentativité des femmes à l'échelle du réseau.

v La performance sociale comme concept

La notion de performance socialeest un concept central de la recherche en éthique des affaireset des travaux sur les relations entreprises-société. Elle s'inscrit dans le prolongement d'une réflexion théorique sur la responsabilité sociale de l'entreprise. Selon les auteurs Wartick et Cochran (1985), « la performance sociale traduitlacapacitédel'entrepriseàgérercetteresponsabilitésociale ».La notion de responsabilité sociale renvoie à la nature des interactions entre l'entreprise et la société et elle formalisel'idée selon laquelle l'entreprise, du fait qu'elle agit dans un environnement qui est à la fois social, politique et écologique, doit assumer un ensemble de responsabilités au-delà de ses obligations purement légales et économiques. C'est ainsi que la Commission européenne définit la responsabilité sociale des entreprises comme étant « l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes^8(*) ».

Les praticiens de la microfinance, tels que le CGAP et le CERISE définissent la performance sociale d'une IMF comme étant la mise en pratique de ses ambitions sociales afin qu'elle puisse durablement servir un nombre croissant de personnespauvresouexclues, améliorer tant la qualitéquelapertinence des services financiers proposés qu'agir sur l'environnement socio-économiquede ses clients tout en garantissant à ces derniers, àleurs employés et d'une manière générale à la communauté que les principesderesponsabilitésocialesontpleinementrespectés (CGAP, 2007).

Pour évaluer la performance sociale du CPECG Yètè Mali, l'utilisation de l'outil SPI de CERISE était prévue. Cependant, après plusieurs discussions avec les acteurs de la microfinance de la Guinée, cet outil s'est révélé non pertinent dans la mesure où bon nombre d'indicateurs composant cet outil ne répondent pas à leurs réalités institutionnelles.Il a fallu trouverun auteur permettant de mieux situer le concept de performance sociale. C'est ainsi que la définition de performance sociale de Clarkson a été jugée très pertinente.

Selon Clarkson (1995), la performance sociale peut se définir comme « la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l'entreprise ». Pour Freeman (1984), le terme de parties prenantes peut être défini dans les organisations par : « tout groupe ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation ».

Par ailleurs, Anais Perilleux (2008) considère la structure coopérative d'épargne et de crédit comme étant une coalition de parties prenantes. Elle a identifié six principales catégories communes à toutes les coopératives d'épargne et de crédit, ce sont : les membres, lesdirigeants, les élus, le personnel, les fournisseurs et les partenaires externes soutenant les coopératives d'épargne et de crédit dans leur développement.

Somme toute, la performance sociale de Yètè Mali sera évaluée à partir du niveau de satisfaction de ses parties prenantes qui sont : les élus, les membres, le personnel, les autorités de tutelle et les partenaires.

v La performance financière comme concept

Selon le Groupe consultatif d'assistance aux pauvres (CGAP) (2007), « la viabilité financière est un critère essentiel de réussite des IMF ». De ce fait, le CGAP soutient l'approche institutionnaliste de la microfinance prônant que« le segment de la microfinance ne doit pas rester confiné à un créneau spécifique de développement des populations pauvres, mais doit faire partie intégrante du système financier ». Uneconséquence duraisonnementinstitutionnalistedominanta conduità considérerla missionsocialecommeacquiseetintrinsèqueàpartirdumomentoùlesIMFsont financièrementviables. De fait, des indicateurs, acceptés par la communauté de la microfinance, ont été mis en place par Microrate^9(*) (l'agence de notation la plus anciennespécialisée dans les institutions de microfinance) pour évaluer la performance financière des IMF. Ces indicateurs se concentrent sur quatre dimensions principales : qualitéduportefeuille, efficacitéetproductivité, gestionfinancière, rentabilité. Évaluer la performance financière de l'IMF consiste à déterminer, par rapport à ces quatre dimensions, son efficacité organisationnelle,sa capacité à croître, sa compétitivité sur les plans national etrégional.

v Le fonctionnement en réseau fédéré

Dans les paragraphes précédents nous avons tenté de définirles dimensionsfinancière, sociale et gouvernance de l'évaluation dela performance globale du CPECG Yètè Mali. En dernier lieu, une analyse du niveau d'intégration des critères essentielsde fonctionnement en réseau fédéré sera associée au processus d'évaluation de la performance globale de l'institution.

Le contexte économique actuel incite les coopératives financières à se donner les moyens pour avoir et maintenir des avantages compétitifs par rapport aux entreprises qui généralement possèdent une meilleure efficacité opérationnelle. La stratégie préconisée par Développement international Desjardins (DID), favorisant la compétitivité des coopératives financières, est le fonctionnement en réseau.

Selon Fischer (2000), ilexiste deux modèles dominants de fonctionnement en réseau pour les coopératives financières, il s'agit du fonctionnement en réseau fédéré centralisé etdu fonctionnement en réseau décentralisé compétitif ou atomisé. Selon l'étude de Fischer, effectuée sur 13 coopératives financières matures, le réseau fédéré semble présenter une performance égale ou supérieure (mais non inférieure) aumodèle atomisé.

Toujours selon Fischer (2000), pour être en mesure de qualifier un réseau de fédéré, quatre critères sont retenus : lamise en commun des ressources, la standardisation des opérations, la solidarité contractuelle et les stratégies des règles internes de gouvernance.

La mise en commun des ressources, et particulièrement l'accès à des services de soutien communs, constitue robablementunedespremièresmotivationsdesentitésàs'allierentreelles. Les entités s'unissent pour partager des informations et des services qu'elles ne pourraient obtenir autrement sans moindre qualité.

La standardisation des systèmes suppose que les unités de base présentent une image uniforme et qu'elles opèrent selon certains standards connus et obligatoires.

Un des aspectsimportantsd'unréseaufédéréestlanécessitéd'établirdesententesformellesliantles différents membres du système, développant ainsi une solidarité réseau. Àmaturité, face à l'extérieur, le réseau présente alors une image d'une institution financière unifiée.

Lamiseenplacedestratégiesetderèglesinternespourrenforcerlagouvernanceestuneautre caractéristique d'un réseau fédéré.

Méthodologie et limites du travail

v Conception et validation de l'outil

À partir de mon cadre théorique et de nombreuses discussions que j'ai eues avec des experts de la question tels Ghislain Paradis, Garnier Parent, Planet Rating, de CERISE et avec les acteurs de la microfinance de la Guinée, j'ai élaboré 5 critères de validation de mon questionnaire :

2. Applicabilité dans sa globalité à toute forme d'IMF évoluant dans le même contexte;

5. Participation des acteurs de la microfinance de Guinée à sa conception et sa validation.

v Modalité des entrevues

Un questionnaire a été élaboré afin de recueillir les informations qui seront collectées pendant les entrevuesréalisées en groupe de discussion. Le questionnaire a été validé avec les parties prenantes à l'aide d'un prétest.

v Méthode de cueillette des données

· Premièrement sur une série de documents disponibles au sein de l'institution, sur le site de DID (www.did.qc.ca), de la Banque centrale de la République deGuinée (www.bcrg-guinee.org), deMIX Market (www.mixmarket.org)et du Portail Microfinance (www.lamicrofinance.org).

· Deuxièmement, sur une dizaine d'entretiens et des groupes de discussionsréalisés de manière subséquente avec les différentes parties prenantes : les dirigeants, les employés, les membres du CPECG/YETE MALI, la Banque centrale, l'organisme professionnel des IMF (APIMG), la Direction nationale de la microfinance de la Guinée, Développement international Desjardins (DID), les dirigeants des deux autres IMF importantes en Guinée : (Crédit rural de Guinée etPRIDE finance).

v Limite du travail

· La disponibilité des personnes ressources était restreinte également pour valider les informations recueillies.

· Compte tenu du fait que la littérature de la microfinance est relativement jeune, trouver un cadre théorique et conceptuel pour situer l'essai n'a pas été facile. Autrement dit, il y a peu d'études qui s'inscrivent dans la même lignée.

· Le caractère très subjectif du cadre conceptuel de la performance sociale rend la démarche utilisée pour évaluer la performance sociale de l'institution scientifiquement limitée.

DEUXIEME PARTIE

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

Des informations recueillies de l'institution,de la recherche documentaire et des différents entretiens qui nous ont été accordés par les parties prenantes de l'institution et d'autres acteurs de la microfinance en Guinée, il ressort une évaluation de performance financière, sociale et de la gouvernance qui sera présentée dans la deuxième partie de l'essai.

v Performance financière

Le but de cette analyse est de montrer, à partir d'informations chiffrées, l'évolution de la situation financière de l'institution de 2005 à 2009. Elle vise à déterminer l'efficacité organisationnelle, la capacité de croissance, la compétitivité nationale et régionale de l'institution. Cette analyse sera effectuée à partir des ratios de qualité de portefeuille, d'efficacité et productivité, de gestion financière et de rentabilité. À noter que les résultats présentés ci-dessousproviennent deMIX Market, de DID et du plan d'affaires de l'IMF et de la notation réalisé par Planet Finance pour le compte de l'institution enmai 2009.

I. Qualité du portefeuille

Les ratios de qualité de portefeuille fournissent des informations sur le pourcentage d'actifs non productifs qui réduisent les revenus de l'institution et ont un impact négatif sur sa situation de trésorerie (Ledgerwood, 1999). Afin de mesurer la qualité du portefeuille de l'institution, nous utiliserons le portefeuille à risque (PAR) de plus de 90 jours.

Le portefeuille à risque (PAR), qui considère le total des soldes des prêts en retard, est un indicateur déterminant pour la santé financière d'une IMF. Pour une meilleure présentation de la réalité, le PAR est analyséavec le taux de provisionnement.

De 2005 à 2009, l'institution voulait maintenir le PAR > 90 jours à un taux inférieur à 5 %. À partir de 2006, la qualité du portefeuille de prêt n'a cessé de se détériorer pour se fixer à 6,2 % en 2009. Le taux de 2,2 % obtenu en 2007 s'explique par un taux élevé de radiation des prêts en souffrance de 8,0 %.En bref, l'institution n'a jamais pu atteindre son objectif par rapport au PAR.

De 2005 à 2009, l'institution affiche une décroissancedu PAR > 90 jours qui varie de 4 % à 6 % avec une tendance à la baisse en 2009.

Pour l'ensemble du secteur de la microfinance en Guinée, le PAR > 90 jours s'est détérioré.L'analyse comparative entre le CPECG Yètè Mali et ses deux plus grandes concurrentes montre que la situation est moins grave chez celui-là.

Avec un PAR > 90jours de 6,2 % en 2009, la situation du CPECG Yètè est moins grave que l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyé par DID, qui accuse unPAR > 90 jours de 7,2 %.

II. Efficacité et productivité

Les ratios de productivité et d'efficacité renseignent sur le niveau de génération de revenus par l'institution, par rapport aux charges à couvrir. Ces ratios permettent aux institutions de déterminer si elles utilisent leurs ressources de manière optimale. La productivité désigne le volume d'activités générées pour une ressource ou un actif donné. L'efficacité désigne le cout par unité produite (Ledgerwood, 1999).Afin de mesurer l'efficacité et la productivité de l'institution, nous utiliserons les ratios suivants : nombre de membres, épargne totale, nombre de crédits octroyé, coutpar emprunteur.

De 2005 à 2009, l'institution voulait augmenter le nombre de membres de 20 % chaque année. L'institution n'a jamais pu atteindre son objectif dans ce domaine.

Le taux de croissance varie différemment d'année en année. En 2007, le nombre de membres a diminué de 2 % pour atteindre une augmentation de 5,5 % en 2009.

Pour l'ensemble du secteur de la microfinance en Guinée, après le Crédit rural de Guinée (CRG), le CPECG Yètè Mali est l'institution comprenant le plus de membres. Si la tendance tend à diminuer au CRG, au CPECG Yètè Mali, elle augmente de 2008 à 2009.

De 2005 à 2009, l'institution voulait augmenter le portefeuille d'épargne de 25 % chaque année. De 2005 à 2008, l'institution a nettement dépassé son objectif.

De 2005 à 2008, le portefeuille d'épargne de l'institution a presque doublé. Cependant, en 2009, l'épargne totale a diminué de 16 % par rapport à 2008.Cette diminution était due à un ralentissement de l'activité économique suite à des troubles politiques qu'aconnus le pays tout au cours de l'année 2009.

Les autres IMF concurrentes du CPECG Yètè Mali ne mobilisent pas d'épargne. La mobilisation de l'épargne constitue donc un avantage compétitif pour le Réseau.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyé par DID, le taux d'épargne totale a diminué en 2009 de 0,3 %par rapport à 2008.

De 2005 à 2009, l'institution voulait augmenter le portefeuille de crédit de 30 % chaque année. L'institutionn'a jamais pu atteindre son objectif dans ce domaine.

De 2005 à 2007, le portefeuille de crédit a diminué progressivement de 10 % à 12 %. En 2008, le portefeuille de crédit a crû de 10 % par rapport à 2008 et accuse une diminution de 12 % en 2009.

Pour l'ensemble du secteur de la microfinance en Guinée, le portefeuille de crédit a accusé une diminution progressive de 2007 à 2009. L'analyse comparative entre le CPECG Yètè Mali et ses deux plus grandes concurrentes illustre cette situation.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyé par DID, le portefeuille de crédit a diminué de 5,9 % au cours de la même période.

Ce ratio nous informe sur ce qu'il en coute à l'institution pour chaque unité de prêts en cours. Il s'agit donc d'un ratio qui compare les charges opérationnelles (donc sans les charges financières) par rapport au portefeuille moyen de la période. Il est souvent appelé« ratio d'efficacité administrative ».

L'institution a toujours manifesté la volonté de diminuer le prix de revient de ses services et d'augmenter sa marge bénéficiaire. Elle n'a jamais pu maintenir la tendance de cet indicateur à la baisse.

Il ressort du tableau ci-dessus que le coût par emprunteur en 2008 a augmenté de 117 % par rapport à 2007, avec une dépense moyenne de 200 $ en charges d'exploitation par emprunteur. Cependant, en 2009 sa dépense moyenne a diminué de 17 % par rapport à 2008.

Pour l'ensemble du secteur de la microfinance en Guinée, le ratio cout par emprunteur est à la hausse en 2009 par rapport à 2008. Cependant, la dépense moyenne en charges d'exploitation par emprunteur a connu un accroissement au CPECG Yètè Mali par rapport à ses deux concurrentes.

III. Gestion financière

La gestion financière s'emploie à déterminer la capacité de l'institution à couvrir ses charges avec les produits qu'elle génère (Ledgerwood, 1999). L'autosuffisance opérationnelle et la capitalisation seront utilisées afin d'analyser la gestion financière de l'institution.

Cet indicateur nous indique si l'IMF génère suffisamment de produits de ses opérations pour couvrir les charges qu'engendrent ses propres opérations. Ainsi, un ratio inférieur à 100 % nous indique que le Réseau nécessite des injections externes de fonds pour continuer à opérer.

Depuis 2007, l'institution vise un taux d'autosuffisance opérationnelle supérieur à 150 %. En 2006, elle s'est plus ou moins rapprochée de son objectif sans toutefois l'atteindre.

Depuis 2006, l'institution n'a jamais pu rehausser le ratio à plus de 135 %. Le taux de 90.33 % en 2009 peut nuire à la pérennité de l'institution si la tendance à la baisse continue.

Graphique XVII : Analyse comparative des IMF - Autosuffisance opérationnelle

Pour l'ensemble du secteur de la microfinance en Guinée, le ratio autosuffisance opérationnelle est à la baisse. L'analyse comparative entre le CPECG Yètè Mali et ses deux plus grandes concurrentes montre que les IMF de la Guinée ont du mal à assurer leur pérennité. Il est à noter que contrairement au CRG et à PRIDE, le CPECG fonctionne sans subventions.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyées par DID, le ratio autosuffisance opérationnelle est de 116 % en 2008 etde 105,7 % en 2009.

La capitalisation constitue l'assise financière de l'institution. L'avantage de la capitalisation est qu'elle assure la sécurité et la solvabilité de l'institution, tout en contribuant à la rentabilité.

Depuis 2007, l'institution cible un taux de capitalisation supérieur à 15 %, et ellel'a toujours atteint. À noter que la croissance rapide de l'épargne de l'institution a pu occasionner une diminution du ratio de la capitalisation étant donné que cette dernière ne pouvait pas suivre le rythme de croissance.

Depuis 2008, le taux de capitalisation de l'IMFdécroit considérablement de -0,3 %, pour atteindre un taux négatif de -3,5 %.Ce qui explique une diminution du capital initial investi.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyé par DID, le ratio capitalisation est de 15.2 % en 2008 etde 14.6 % en 2009.

IV. Rentabilité

Les ratios de rentabilité mesurent le résultat net de l'institution par rapport à la structure de son bilan. Les ratios de rentabilité aident les investisseurs et dirigeants à déterminer si le rendement sur les investissements effectués dans l'institution est correct. Le rendement du portefeuille brut, la marge bénéficiaire et le rendement de l'actif permettent de mesurer la rentabilité de l'institution.

À partir de 2008, le rendement du portefeuille brut de l'institution tend à augmenter. De 27,6 % en 2008, le rendement du portefeuille a augmenté de 2.9 % en 2009.

Graphique XXII : analyse comparative des IMF - Rendement du portefeuille brut

Pour les principales IMG, le taux de rendement du portefeuille est à la hausse depuis 2008. Cependant, les résultats du CPECG Yètè Mali sont inférieurs à ses concurrentes.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyé par DID, le ratio rendement du portefeuille brut est de 16,9 % en 2008 et de15,7 % en 2009.

À partir de 2006, la marge bénéficiaire de l'institution a cessé de croître pour atteindre un taux négatif de 10,70 % en 2009.

La marge bénéficiaire des principales IMF de la Guinée a considérablement diminué pour atteindre un taux négatif qui varie de -6,88 %à -26,11 %.

Le rendement del'actif estun ratio primordial quantifiant la viabilité financière d'un réseau; c'est-à-dire, son aptitude à se prendre en charge totalement, sans aucune aide ou aucun apport externe.

À partir de 2007, l'institution cible un taux de rendement de l'actif supérieur à 5 % qu'elle n'a jamais pu atteindre.

À partir de 2006, le rendement de l'actif de l'institution diminue jusqu'à atteindre un taux négatif de -3,04 % en 2009.

En 2008, les principales IMF de la Guinée tendent à la viabilité financière qui s'exprime par un taux de rendement positif. En 2009, la situation s'est détériorée par un taux de rendement sur l'actif négatif qui montre que ces trois institutions ne peuvent pas se prendre en charge et survivre sans apport externe.

Pour l'ensemble desIMF de la région d'Afrique appuyées par DID, le ratio du rendement de l'actif est de 0,2 % en 2008 et -1,3 % en 2009.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse de l'analyse de la performance financière du CPECG Yètè Mali. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

Rang	Indicateurs	Efficacité	Croissance	Compétitivité nationale	Compétitivitérégionale
1	PAR > 90 jours	0	0	1	1
2	Nombre de membres	0	1	1	ND
3	Épargne totale	1	1	1	1
4	Nombre de crédits octroyés	0	0	1	0
5	Couts par emprunteur	0	0	0	ND
6	Autosuffisance opérationnelle	0	0	1	0
7	Rendement du portefeuille brut	ND	1	0	1
8	Marge bénéficiaire	ND	0	0	0
9	Capitalisation	0	0	ND	ND
10	Rendement de l'actif	0	0	0	ND

En résumé, à part sa capacité à augmenter le nombre de ses adhérents, l'institution présente une certaine inefficacité organisationnelle. D'année en année, sa croissance ralentit. Néanmoins, par rapport aux autres IMF du pays et de la région sa situation n'est pas meilleure.

v Performance sociale

L'analyse de la performance sociale doit permettre à l'institution d'évaluer sa capacité à satisfaire les attentes et les préoccupations de ses parties prenantes, qui sontles élus, les employés, les membres, le gouvernement représenté par la Banque centrale, l'Association professionnelle des IMF de Guinée et Développement international Desjardins (DID).

V. Préoccupations et niveau de satisfaction des élus

Lors d'un entretien avec deux membres du conseil d'administration du réseau, ceux-ci ont fait ressortir les attentes des élus. Ainsi, les élus sont préoccupés parla formation à la vie coopérative, leur implication dans les décisions stratégiques et la réception d'une prime pour leur engagement. Les élus bénéficient de plusieurs séances de formation visant à renforcer leurs capacités en gestion de coopératives. Ils sont très impliqués dans les décisions stratégiques du réseau. Cependant, ils ne reçoivent pas de prime d'engagement pour leur implication.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction des élus du CPECG Yètè Mali. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

En résumé, les élus sont satisfaits du programme de formation dont ils bénéficient périodiquement ainsi que de leur implication dans les décisions stratégiques de l'institution. Néanmoins, ils souhaitent bénéficier d'une prime pour leur engagement au sein du conseil d'administration de l'institution.

VI. Préoccupations et niveau de satisfaction de l'Association professionnelle des institutions de microfinance de Guinée (APIMG)

De l'entretien avec le secrétaire permanent de l'APIMG, Amadou Sow, il ressort que l'adhésion des institutions de microfinance à l'APIMG est une exigence du cadre légal régissant le secteur de la microfinance en Guinée. Selon monsieur Sow, l'Association compte beaucoup sur la cotisation annuelle des IMF, sur leur participation aux activités qu'elle organise et sur leur implication effective au sein des organes de gestion de l'Association.

L'APIMG se dit très satisfaite du CPECG Yètè Mali qui s'acquitte régulièrement de sa cotisation et participe à toutes les activitésqu'elle organise. De plus, l'institution occupe la fonction de Secrétaire chargédes communications au CA de l'Association.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction de l'APIMG. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

VII. Préoccupations et niveau de satisfaction de Développement international Desjardins (DID)

Lors d'un entretien, M. Garnier Parent, ancien directeur général du CPECG Yètè Mali, avait exprimé les préoccupations de DID. «Toutes les recommandations adressées au réseau doivent être prises en compte par les dirigeants actuels et que les activités soient pérennisées».

Il a aussi exprimé sa satisfaction par rapport aux efforts des dirigeants qui, en dépit de la conjoncture socioéconomique de la Guinée, ont su assurer une certaine croissance au réseau. Autrement dit, les recommandations les plus pertinentes ont été prises en compte et le Réseau s'est inscrit dans une logique de pérennisation.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction de DID.La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

VIII. Préoccupations et niveau de satisfaction de la direction des IMF de la Banque centrale de la République de Guinée (BCRG)

Ces préoccupationsqui ont été recueillies lors d'un entretien avec le directeur de la cellule de supervision des IMF de Guinée,M. Kemo Conde, sont reliées au respect des principales normes prudentielles établies par la BCRG et que les IMF en Guinée ont du mal à respecter. En effet, selon M. Conde, les IMF de Guinée peinent à transmettre régulièrement leurs états financiers, à mettre en oeuvre un système de contrôle interne, à comptabiliser et à provisionner leurs créances en souffrance, à constituer, outre la réserve légale, une réserve obligatoire représentant 15 % de leurs bénéfices, à déclarer à la BCRG et au comité des agréments l'ouverture d'un guichet et d'une agence.

Selon M. Conde, le CPECG Yètè Mali est une référence en matière de respect des normes prudentielles et de la transparence. L'institution transmet régulièrement ses informations financières, comptabilise et provisionne ses créances en souffrance, dispose d'un système de contrôle interne et invite toujours la Banque centrale à l'inauguration de ses agences. Néanmoins, le CPECG Yètè Mali n'arrive pas constituer une réserve obligatoire de 15 % des bénéfices selon la norme établie.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction de la Banque centrale de Guinée. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

En résumé, les attentes de la Banque centrale sont satisfaites. Néanmoins, elle souhaite que le CPECG Yètè Mali génère suffisamment de revenus afin de constituer une réserve obligatoire en cas de faillite de l'institution.

Notons que pour toutes les institutions, cette norme n'a jamais été respectée. Aucune déclaration de taux de réserve obligatoire n'a été fournie par les IMF du secteur.

IX. Préoccupations et niveau de satisfaction des employés

Le niveau de satisfaction des employés a été évalué à partir de 15 critères découlant des grandes lignes du manuel de l'employé de l'institution. Les données ont été recueillies suite à plusieurs discussions réalisées avec un échantillon représentatif d'employés choisis en fonction de leur poste, de leur ancienneté et de la zone de travail.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction des employés de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

	Préoccupations	Niveau de satisfaction
	1 Procédures de recrutement	1
	2 Promotion interne	1
	3 Conditions de travail	0
	4 Avantages sociaux	1
	5 Formation	0
	6 Santé et sécurité au travail	1
	7 Gestion de conflits	1
	8 Rémunération	0
	9 Climat organisationnel	1
	10 Relations hiérarchiques	1
	11 Traitement des individus	0
	12 Relations interpersonnelles (intercaisses)	0
	13 Niveau de communication des informations du réseau	1
	14 Participation à la prise de décisions (opérationnelles et/ou stratégiques)	1
	15 Représentation syndicale	0

Les employés s'accordent et se disent satisfaits sur 9 points : procédures de recrutement, promotion interne, avantages sociaux, santé et sécurité au travail, gestion de conflits, climat d'organisation, relations hiérarchiques, niveau de communication des informations du réseau, participation à la prise de décision.

Cependant, selon les employés, il y a 6 points sur lesquels les dirigeants doivent apporter une certaine amélioration, car ils constituent des sources d'insatisfaction : conditions de travail, formation, rémunération, traitement des individus, relations interpersonnelles (inter-caisses), représentation syndicale.

X. Préoccupations et niveau de satisfaction des membres bénéficiaires des services d'épargne et de crédit

Afin de déterminer le niveau de satisfaction des membres bénéficiaires des services d'épargne et de crédit, deux groupes de discussionont été réalisés dans deux guichets différents. Les 13 critères établis pour l'évaluation ont été choisis de concert avec les responsables de l'institution et définissent les préoccupations des membres.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse du niveau de satisfaction des membres de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

	Préoccupations	Niveau de satisfaction
	Rapport de proximité
	1 Ponctualité	1
	2 Réception et présentation	1
	3 Communication	0
	4 Implication et serviabilité	1
	5 Autonomie et responsabilité	1
	6 Disponibilité	1
	7 Confidentialité et discrétion	1
	Services financiers
	8 Délais d'attente	1
	9 Délais des prêts	1
	10 Montant accordé	0
	11 Modalités de remboursement	1
	12 Jours et horaires de remboursement	1
	13 Couts et frais supportés	0

Les membres s'accordent et se disent satisfaits sur 10 points. Concernant le rapport de proximité, les membres sont satisfaits sur les points suivants : ponctualité, réception et présentation, implication et serviabilité, autonomie et responsabilité, disponibilité, confidentialité et discrétion. Par contre, ils estiment qu'ils ne sont pas toujours bien informés sur les services, ils sont donc insatisfaits sur le point communication.

Concernant les services financiers, ils sont satisfaits desdélais d'attente et de la durée des prêts, des modalités de remboursement, des jours et horaires de remboursement.Néanmoins, ils sont insatisfaits des montants de prêts qui leur sont accordés ainsi que des couts et frais supportés pour bénéficier d'un prêt.

v Gouvernance

En tant que réseau d'épargne et de crédit, le CPECG Yètè Mali appartient à ses membres qui se regroupent en assemblée générale (AG) afin d'élire les membres des organes de gouvernance pour les caisses et pour le réseau. En ce qui a trait aux caisses, les organes de gouvernance sont composés d'un conseil d'administration(CA) de 5 membres, d'un comité de crédit (CC) de 3 membres et d'un conseil de surveillance (CS) de 3 membres. Chaque année, les élus des caisses se regroupent en AG pour élire les membres des organes du réseau qui comptent : un CA de 9 membres, un CC de 7 membres, un CS de 5 membres et un comité de déontologie (CD) de 3 membres.

Par ailleurs, le Réseau compte une équipe de direction répartie comme suit : un directeur général (DG),son adjoint (DGA) etsix chefs de service : inspection, administratif et financier, exploitation, audit interne, ressources et formation et enfin communications, développement et marketing.

Entre 2005 et 2009, l'état de la gouvernance du réseau a subi plusieurs crises qui ont fragilisé le processus de prise de décisions. Des conflits sociaux et des prises de décisions du CA sans cesse contestées, une rotation importante et des conflits entre les postes à la direction générale ont affecté le bon fonctionnement du réseau. Néanmoins, l'état de la gouvernance s'est amélioré considérablement à partir de 2009 grâce, entre autres, à une grande collaboration entre la direction générale et les élus ainsi qu'au renforcement des capacités de ces derniers qui ont mieux compris leur rôle au sein du réseau.Les dirigeants affirment que les renforcements des capacités des dirigeants ont beaucoup contribué à l'amélioration du climat de travail entre les dirigeants et les employés.

L'analyse de la gouvernance du réseau des CPECG Yètè Mali a été réalisée en examinant dix indicateurs découlant du cadre théorique retenu et qui sont : lavision stratégique partagée, le système d'information fiable et rapide, le mode de prise de décisions clair, les niveaux de formations et de compétences, le système de contrôle efficace, la capacité à prévenir et à surmonter les crises, la reddition de comptes, l'équité femme-homme.

Dans son plan d'affaires 2009-2011 ainsi que dans ses statuts et règlements intérieurs, la vision stratégique du CPECG est très explicite. Elle a été définie en assemblée générale par les membres du réseau qui estime qu'elle répondau contexte de l'institution.

Le Réseau compte 14 caisses dont 5 sont informatisées. Il possède actuellement un système semi-manuel qui ne permet pas d'obtenir une information consolidée fiable à cause des différences de traitement du système manuel utilisé dans 9 des 14 caisses et le système informatisé mis en place dans les 5 autres caisses. De plus, les informations générées par le système ne sont pas complètes. Elles ne sont pas accessibles dans toutes les caissesdu réseau. Par ailleurs, le système d'information ne permet pas la production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et sur la structure financière du réseau.

La bonne collaboration entre la direction générale et les élus favorise une clarté dans la prise de décision stratégique et opérationnelle. Respectant la formule coopérative, toutes les décisions sont prises et présentées en assemblée générale, ce qui responsabilise les acteurs et garantit leur forte implication dans le fonctionnement du réseau.

Les membres de la direction ainsi que les cadres dirigeants du réseau,par leur ancienneté au sein de la structure, ont une bonne connaissancedu fonctionnement d'une caisse. Néanmoins, ils ne présentent pas toujours des compétences techniques spécifiques de leur fonction. Autrement dit, il existe un besoin d'adéquation entre le niveau de compétences des cadres et leur fonction. Notons d'ailleurs qu'il n'existe pas de plan de formation au sein du réseau.

Le Réseau dispose de procédures formalisées par fonction qui ne sont pas toujours appliquées. Malgré la disponibilité des documents de gestion, tels que le guide des produits, leur compréhension et leur respect ne sont pas totalement établis à travers le Réseau. Puisque la fiabilité de l'information transmise par les caisses de base n'est pas maîtrisée, le Réseau resteexposé au risque de fraude. Autrement dit, si la structure de contrôle est clairement définie dans le manuel de procédures, elle n'est pas connue par l'ensemble des acteurs. De plus, le Réseau n'est pas tout à fait en mesure de détecter les failles et d'anticiper les risques. Cependant, il existe un contrôleur interne au sein du réseaumême sile contrôle interne n'est pas effectif dans toutes les caisses.

Il existe au sein du réseau, un service d'audit interne, directement rattaché au DG et qui complète l'action du service inspection placé sous la supervision hiérarchique du DGA afin d'améliorer la maîtrise de ses risques opérationnels et financiers. De plus, étant donné que le Réseau évolue dans un environnement dynamique et potentiellement à risque, un plan de contingence est en cours d'élaboration.Le Réseau compte sur la combinaison de ces deux entités pour prévenir et surmonter les crises. Cependant, leurs recommandations, suite aux différentes missions de contrôle, ne sont pas toujours mises en oeuvre dans les caisses. Le Réseau n'a pas la capacité de faire évoluer les procédures et les règles de manière constante.

Chaque année, le Réseau est audité par un cabinet externe. La BCRG qui effectue des contrôles au sein du réseau reçoit régulièrement des rapports selon les normes établies. Ces rapports sont mis à la disposition de tous les membres du réseau.

Au conseil d'administration, il est stipulé dans les statuts du réseau que les organes de gestion doiventêtre composés de 40 % de femmes au minimum.Au 31 décembre 2009, le pourcentage des femmes dirigeantes est de 35 %, le pourcentage de femmes employées est de 33,3 %, le pourcentage de femmes clientes est de 38,1 % et le pourcentage de crédits octroyés aux femmes représente 32,2 % du montant total des prêts accordés.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse de l'analyse de la gouvernance de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

En résumé, l'institutionapplique le principe de transparence, a une vision stratégique partagée, un mode de prise de décision clair et le niveau d'équité homme-femme est acceptable. Néanmoins, elle doit améliorer sa gestion des ressources humaines, son système de contrôle et sa capacité à prévenir les crises.

v Fonctionnement en réseau12(*)

En se référant aux objectifs et aux attributions du réseau,comme mentionné dans ses statuts, il ressort clairement que le CPECG Yètè Mali détient les caractéristiques d'un réseau fédéré. À partir des indicateurs du modèle, la mise en commun des ressources, la standardisation des opérations, la solidarité contractuelle et les stratégies des règles internes de gouvernance nous évaluerons le niveau d'intégration du réseau.

Le Réseau des Caisses populaires d'épargne et de crédit est doté d'une structure faitière. Sa mission est de coordonner et d'appuyer les activités des caisses affiliées. Il agit en qualité de structure d'appui technique et financier, de contrôle, de promotion et de représentation des caisses qui lui sont affiliées.

Toutes les caisses ont accès à des services de support communs fournis par la structure centrale en matière d'organisation, de fonctionnement, de comptabilité, d'inspection et de contrôle interne. Les intrants sont regroupés et l'acquisition des ressources, par toutes les caisses du réseau, se font de manière collective.

Le CPECG Yètè Mali fonctionne en ramificationsdécoulant d'une structure centrale. Toutes les caisses présentent une image uniforme et opèrent selon les standards établis par la structure centrale en termes de systèmes opérationnels, de politiques, de normes et d'image institutionnelle.

Par son mode de fonctionnement, la solidarité contractuelle constitue un acquis pour le CPECG Yètè Mali dans la mesure où le Réseau intègre tous les aspects de cette solidarité contractuelle favorisée par les attributions de la structure centrale qui, entre autres, contrôle l'ouverture des points de services, équilibre la taille des caisses, gère la cotisation des caisses affiliées et établit un système de vases communicants permettant la circulation des surplus de liquidités entre les caisses. De plus, la structure centrale détient un pouvoir de tutelle qui lui permet d'établir un mécanisme de sécurité interne à l'échelle du réseau.

La structure centrale du réseau est surtout une structure de représentation démocratique, car les caisses sont parties prenantes des décisions en dépit de la délégation du pouvoir à la structure centrale qui ne se substitue pas à l'initiative et la responsabilité des caisses. De plus, la structure centrale exerce un contrôle administratif, technique et financier sur les caisses. Les statuts du réseau ont établi des mécanismes d'affiliation et de désaffiliation d'une caisse au réseau.

Le tableau ci-dessous représente la synthèse de l'analyse du fonctionnement en réseau de l'institution. La note 1 est attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note 0 est attribuée pour signaler un besoin d'améliorationTableau XVII. Représentation des résultats -Réseau fédéré

RANG	CRITÈRES	INDICATEURS	NOTATION
1	La mise en commun des ressources	Regroupement des intrants Accès à des services de support Propriété collective	1
2	La standardisation des opérations	Standardisation des systèmes opérationnels Standardisation des politiques et des normes Standardisation des produits Image institutionnelle	1
3	La solidarité contractuelle .	Contrôle de l'ouverture des points de services Équilibre de la taille des unités de base Cotisation. Système de vases communicants Mécanisme de sécurité interne Caisse centrale	1
4	Les stratégies des règles internes de gouvernance	Structure de représentation démocratique et centralisation du pouvoir Respect du principe de subsidiarité Surveillance Mécanismes d'affiliation et de désaffiliation	1

En résumé, l'institution intègre toutes les caractéristiques du fonctionnement en réseau.

TROISIÈME PARTIE

RECOMMANDATIONS

Afin de permettre aux dirigeants du CPECG Yètè Mali d'améliorer la performance globale de l'institution et d'atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés dans leur plan d'affaires 2009-2011, nous recommandonsdes pistes d'actions découlant des différentes faiblesses révélées par le processus d'évaluation des dimensions financière, sociale et gouvernance.

v Plan directeur du réseau - Le Réseau compte poursuivre le processus d'informatisation des caisses ainsi que de la structure centrale. Il s'attend à ce que toutes les caisses disposent du logiciel transactionnel en opération (SAF) et quela structure centrale ait en place un système d'information de gestion performant.

1. Développer leur capacité de négociation, leur force de lobbying afin de trouver du financement pour l'informatisation du réseau. Sans une assistance technique et financière externe, le Réseau ne pourra pas réaliser ce projet.

2. Élaborer un plan d'information et de formation afin de rendre fonctionnel le SIG s'il est implanté à travers le Réseau.

3. Évaluer sans cesse sa capacité à harmoniser les informations à travers le Réseau par le suivi plus régulier et rigoureux des collectes et des traitements des informations de gestion.

v Plan directeur du réseau -Le Réseau compte accroitre le professionnalisme des employés et des dirigeants et travailler à favoriser la synergie des actions par le renforcement des capacités et la formalisation des politiques de gestion des ressources humaines.

1. Engager un spécialiste des ressources humaines (RH)pouvant élaborer des documents relatifs à la gestion des ressources humaines.

N. B. Déjà sur le terrain, nous avons amorcé une réponse à cette recommandation.

Nous avons organisé une demi-journée de travail sur le contenu d'un manuel de gestion des ressources humaines. J'avais évalué tout ce qui se fait en la matière avec le responsable du service des ressources humaines et formation afin de déterminer les besoins. Conscient de ces faiblesses, le Réseau espère l'assistance technique de DID pour mettre en oeuvre son plan directeur.

v Plan directeur du réseau - Afin de renforcer sa sécurité financière, les dirigeants comptent : rendre disponible un manuel de procédures administratives et financières valable à l'échelle du réseau; adapter et appliquer rigoureusement le système de surveillance et de contrôle interne.

1. Effectuer le suivi des recommandations des services de contrôle interne et d'inspection suite à leurs missions.

2. Définir clairement et rendre opérationnel le système de contrôle interne à l'échelle du réseau.

3. Définir clairementles compétences et les limites des services d'inspection et de contrôle interne.

4. Intégrer les services de contrôle interne et d'inspection dans une chaîne de gestion des risques.

v Plan de directeur du réseau - Le Réseau compte élaborer un plan de contingence afin de faire face aux situations de crise.

v Plan directeur du réseau - Le plan d'affaires 2009-2011 prévoit une réflexion et des recommandations sur une politique d'incitation des dirigeants afin de renforcer leur engagement.

v Formaliser ce processus de réflexion et mettre en application les recommandations qui en ressortent,

v Plan directeur du réseau - Pour la période visée par le plan d'affaires, le Réseau se propose de porter son niveau de capitalisation à plus de 25 % et d'atteindre un PAR + 30 jours inférieur à 5 %.

1. Mettre en application un système de surveillance et de contrôle interne rigoureux et adapté.

3. Renforcer les capacités des services exploitation et communications, développement et marketing.

v Plan directeur du réseau - En ce qui concerne les employés, le plan d'affaires prévoit le renforcement des capacités par la formation du personnel des caisses et des dirigeants. Il prévoit également le renforcement de l'engagement du personnel par le maintien et l'amélioration du système de bonification, la formalisation des politiques et procédures de gestion des ressources humaines et la mise en place d'une convention d'établissement.

1. Restaurer la fonction gestion des ressources humaines (GRH) au sein du réseau et mettre en application une politique de GRH.

2. Renforcer les capacités de tous les cadres dirigeantsafin qu'ils puissent remplir leur fonction convenablement.

3. Engager un spécialiste en GRH qui pourra accompagner le Réseau dans ce processus de renforcement des capacités et dans l'application des normes et politiques en matière de GRH.

v Plan directeur du réseau - Le plan d'affaires prétend répondre aux besoins des membres en révisant les offres de produits d'épargne et de crédit.

1. Revoir sa politique de crédit en assemblée générale afin que les membres puissent définir des conditions qui répondent à leurs attentes.

2. Revoir son système de communication entre les agents et les clients afin que ces derniers soient bien informés par rapport aux produits.

Recommandation IX : Une meilleure organisation du service communications, développement et marketing

1. Renforcer les capacités de ce service et le valoriser à l'échelle du réseau.

2. Justifier l'utilitéduservice des communications au sein du réseau afin d'obtenir plus de moyens pour atteindre les objectifs fixés.

Afin de s'assurer que tout le personnel des caisses soit en mesure de bien informer les membres et de bien les servir, il serait intéressant d'évaluer les actions de formation et la qualité du service en réalisant des enquêtes-évaluation pour chaque caisse par des clients fantômes sans que le personnelsoit informé de la démarche.

Ce service pourrait envisager la tenue d'un concours entre les différentes caisses pour primer la caisse servant le mieux les membres. Une compétition entre les caisses pourrait être une source de motivation pour les employés et très bénéfique pour le Réseau.

Force est de constater que la clientèle des IMF en Guinée n'a pas de culture de crédit et d'épargne et n'est pas informée non plus des avantages d'une coopérative d'épargne et de crédit. Le service des communications, de concert avec les médias les plus populaires, peut envisager une émission d'éducation coopérative qui servira aussi d'outil de promotion pour Yètè Mali. Aussi, il serait intéressant d'acheter une ou deux pages dans les journaux les plus lus pour parler de la vie coopérative.

Dans la majorité des cas, l'institution n'arrive pas à atteindre les objectifs fixés. Autrement dit, elle n'a pas les moyens d'être efficace.

1. Acquérir les compétences qui lui permettront de fixer des objectifs SMART, c'est-à-dire spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes et temporellement bien définis.

2. Disposer des ressources humaines capables d'élaborer des outils de gestion, tels quetableau de bord et plan d'action, et de les suivre de manière continue.

v Plan directeur du réseau - Pour améliorer la qualité de son portefeuille, l'institution pratique une politique de provisionnement plus contraignante que celle édictée par l'autorité de régulation. Elle mise sur les efforts d'un contrôle interne rigoureux pour gérer les risques de crédit.

1. Fournir aux agents et responsables de guichets les ressources nécessaires pour assurer les recouvrements de crédit.

2. Instaurer un système d'incitation visant à assurer le recouvrement des crédits octroyés.

3. Renforcer les capacités du service de l'exploitation ainsi que des chefs de guichets.

Recommandation XII : L'augmentation du nombre de membres, du volume d'épargne et de son portefeuille de crédit

v Plan directeur du réseau - Afin d'augmenter le nombre demembres et le volume d'épargne, l'institution mise sur le développement de son offre de produits et services.

1. Redynamiser sa force de vente en mettant à la disposition de son service des communications, développement et marketing plus de moyens humains et financiers.

2. Doter le service des communications, développement et marketing d'un plan d'action et des compétences requises pour mieux remplir sa mission.

3. Revoir les conditions liées aux offres de produits et services afin de mieux répondre aux besoins de ses membres.

4. Miser surtout sur ses objectifs de déploiement du réseau qui passent nécessairement par la recherche de partenaires financiers.

v Plan directeur du réseau - Afin d'assurer la rentabilité de chacune de ses composantes, l'institution mise sur l'atteinte des objectifs de performances financières et leur suivi, sur la gestion optimale des liquidités et sur la planification budgétaire et de suivi.

1. Mettre en oeuvre une stratégie plus dynamique de diversification de ses sources de financement.

2. Miser surtout sur l'amélioration de son système d'information de gestion visant une meilleure prise de décisions.

3. Se doter des compétences adéquates pouvant assurer sa bonne gestion administrative et financière à l'aide d'outils de gestion.

CONCLUSION

Cet essai a donc permis l'évaluation de la performance globale du CPECG Yété Mali.

Pour ce faire, une première étape a consisté à définir un cadre théorique par lequel les notions de performance globale, performance financière et sociale gouvernance ainsi que la notion de fonctionnement en réseau fédéré ont été clairement définis.

Ensuite, de ce cadre théorique a découlé un ensemble d'indicateurs qui, dans une deuxième étape,ont fait l'objet de validation par les parties prenantes.

Ce sont ces indicateurs qui ont permis d'analyser la performance globale du CPECG Yété Mali à travers quatre dimensions : performance financière, performance sociale, gouvernance et fonctionnement en réseau fédéré.

En effet, l'évaluation fait ressortir des progrès réalisés par l'institution mais surtout ses faiblesses auxquelles elle doit pallier si elle vise à assurer sa pérennité.

Ainsi, l'évaluation présente des dirigeants qui, en dépit de leur fonctionnement en réseau fédéré et de leurs multiples efforts dégagés en vue de satisfaire les parties prenantes, peinent à assurer une bonne performance financière et une bonne gouvernanceà l'institution.

Enfin, cette analyse a toutefois permis la recommandation d'actions qui permettront aux dirigeants du CPECG Yété Mali de faciliter le processus de pérennisation de l'institution.

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ANNEXES

Source : http://www.bcrg-guinee.org/statistiques4.aspx

L'outil IPG a été conçu à partir du cadre théorique retenu pour l'évaluation de la performance globale du CPECG/YÈTÈ MALI. Il traite des questions relatives auxquatre dimensions de la performance globale :

L'outil IPG est basésur les données disponibles à l'IMF, sur la déclaration des parties prenantes de l'IMF.

Une méthode de pondération y est associée afin de présenter graphiquement les résultats de l'évaluation. Cette notation permettra de mieux analyser les résultats. Ainsi, une note de 1 sera attribuée à chaque indicateur pour lequel l'objectif fixé a été atteint. La note de 0 sera attribuée pour signaler un besoin d'amélioration.

N. B. La gouvernance est composée des élus et des cadres dirigeants de l'IMF.

Les différentes parties prenantes de l'IMF retenues sont : les élus, les employés, les membres bénéficiaires de services d'épargne et de crédit, la Banque centrale, l'Association professionnelle des IMF de Guinée (APIMG), Développement international Desjardins (DID).

Ces préoccupations sont les principales normes prudentielles établies par la BCRG et que les IMF doivent respecter.

Préoccupations					Niveau de satisfaction
Transmission des états financiers par les IMF à la BCRG (N^oI/2007/0034/DGI/DIMF)
Mise en oeuvre du système de contrôle interne (N^oI/2007/0035/DGI/DIMF), article 52 de la Loi sur la microfinance
Comptabilisation et provisionnement des créances en souffrance (Instruction N^oI/2002/127/DGI/DB du 16/01/2002)
Constitution, outre la réserve légale, d'une réserve obligatoire représentant 15 % des bénéfices (Instruction N^o039)
Déclaration à la BCRG et au comité des agréments de l'ouverture d'un guichet et d'une agence (article 28 de la Loi sur la microfinance)
Partie Prenante				Les employés
	Préoccupations						Niveau de satisfaction
	16 Procédures de recrutement
	17 Promotion interne
	18 Conditions de travail
	19 Avantages sociaux
	20 Formation
	21 Santé et sécurité au travail
	22 Gestion de conflits
	23 Rémunération
	24 Climat organisationnel
	25 Relations hiérarchiques
	26 Traitement des individus
	27 Relations interpersonnelles (intercaisses)
	28 Niveau de communication des informations du réseau
	29 Participation à la prise de décisions (opérationnelles ou stratégiques)
	30 Représentation syndicale
Partie prenante			Membres bénéficiaires des services d'épargne et de crédit
		Préoccupations				Niveau de satisfaction
		Rapport de proximité
1		Ponctualité
2		Réception et présentation
3		Communication
4		Implication et serviabilité
5		Autonomie et responsabilité
6		Disponibilité
7		Confidentialité et discrétion
		Services financiers
8		Délais d'attente
9		Délais des prêts
10		Montant accordé
11		Modalités de remboursement
12		Jours et horaires de remboursement
13		Couts et frais supportés

Tableau de bord de la performance financière de Yètè Mali de 2005 à 2009

Sous-dimensions/Critères	Objectifs fixés	Résultats obtenus Efficacité	Résultats antérieurs Croissance	Résultats du secteur sur le plan national Compétitivité	Résultats des autres réseaux sur le plan régional Compétitivité
Qualité du portefeuille PAR >90 jours
Efficacité et productivité Nombre de membres Nombre d'épargnes mobilisées Nombre de crédits octroyés Couts par crédit octroyé
Gestion financière Autosuffisance opérationnelle Capitalisation
Rentabilité Rendementdu portefeuille brut Marge bénéficiaire Rendement de l'actif

· Les résultats obtenus cette année sont en croissance par rapport aux années antérieures

· Les résultats obtenus sont au-dessus de la moyenne de la performance du secteur sur le plan national

· Les résultats obtenus sont au-dessus de la moyenne de la performance du secteur sur le plan régional

RANG	CRITÈRES	INDICATEURS	NOTATION
1	La mise en commun des ressources La mise en commun des ressources, et particulièrement l'accès à des services de support communs, constitue probablementunedespremièresmotivationsdesentitésàs'allierentreelles.Lesentitéss'unissentpour partager des informations et des services qu'elles ne pourraient obtenir autrement (ou ils seraient de moindre qualité).	Regroupement des intrants. Accès à des services de support. Propriété collective.
2	La standardisation des opérations La standardisation des systèmes suppose que les unités de base présentent une image uniforme et qu'elles opèrent selon certains standards connus et obligatoires.	Standardisation des systèmes opérationnels Standardisation des politiques et des normes Standardisation des produits. Image institutionnelle
3	La solidarité contractuelle Undesaspectsimportantsd'unréseaufédéréestlanécessitéd'établirdesententesformellesliantles différentsmembresdusystème,développantainsiunesolidaritéréseau.Àmaturité,le réseau présente alors l'image d'une institution financière unifiée.	Contrôle de l'ouverture des points de services Équilibre de la taille des unités de base Cotisation Système de vases communicants Mécanisme de sécurité interne Caisse centrale
4	Les stratégies des règles internes de gouvernance Lamiseenplacedestratégiesetderèglesinternespourrenforcerlagouvernanceestuneautre caractéristique d'un réseau fédéré.	Structure de représentation démocratique et centralisation du pouvoir Respect du principe de subsidiarité Surveillance Mécanismes d'affiliation et de désaffiliation

* ¹⁰Ce tableau est inspiré du rapport de recherche de Carine REBOUL du CERISE : Performances sociales, analyse de la clientèle et impact, IRAM, septembre 2006.

* ¹²Fischer, Klaus P. (2000). « Régie, réglementation et performance des coopératives financières », Annales de l'économie publique, sociale et coopérative, vol. 71, p. 607-636 [en ligne], www.did.qc.ca/documents/RéseauFed(TAP)Fr.pdf

Evaluation de la performance globale du Réseau des Caisses Populaires d'Epargne et de Crédit de Guinée (CPECG/ Yètè Mali ) de 2005 à 2009

Évaluation de la performance globale du Réseau des Caisses populaires d'épargne et de crédit de Guinée (CPECG/Yètè Mali) de 2005 à 2009

Remerciements