La gestion de trésorerie dans des institutions de micro finance: cas de la coopérative Amana

II .2 SUGGESTIONS

Il sera question dans cette suggestion de mieux appréhender les problèmes de trésorerie à travers leurs origines profondes notamment l'absence de prévision et de gestion en date de valeur et une très forte centralisation.

II.2.1Gestion prévisionnelle de la trésorerie

Ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic financier, c'est la prise en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle. Le trésorier d'entreprise doit accepter l'idée de l'erreur car « la prévision c'est l'erreur »^1(*)

Au delà du souci su seul trésorier, celui qu'il occupe en permanence la bonne gestion de toute entreprise c'est le souci de son insertion, son maintien et son développement en environnement instable ; autrement dit, son aptitude à anticiper et à maîtriser son avenir.

Dès lors la procédure budgétaire de l'entreprise devient le reflet de la volonté de structurer la démarche d'anticipation de l'avenir il se traduit toujours in Fine par l'évolution du solde de trésorerie ultime de l'entreprise.

Refuser la prévision, c'est se refuser la capacité de gérer (gérer, c'est prévoir) et donc subir son environnement. Pour cela, l'entreprise doit utiliser et impérativement faire le bien entre divers documents pour lesquels le horizons sont différents. Ces documents sont :

· le plan d'investissement et de financement dont l'horizon est pluriel ;

· le plan de trésorerie ou budget de trésorerie dont l'horizon est pluri mensuel ;

a) Plan de financement prévisionnel

Généralement la durée d'établissement d'un tel plan varie entre trois et cinq ans.

Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre pour les atteindre.

La structure du plan de financement prévisionnel comprend quatre postes principaux (investissement, compléments de fonds de roulement nécessaire, autofinancement prévisionnel, financement externe) et un certain nombre de poste que l'on peut qualifier de moindre importance en raison de leur poids dans l'ensemble des besoins et ressources de financement de l'entreprise (distribution de dividendes, remboursement d'emprunts, cessions d'actifs immobilisés...).

Un rapport d'analyse doit normalement être joint au plan de financement prévisionnel. Ce rapport a vocation à préciser les hypothèses à la base de l'établissement du plan de financement : méthodes de calcul du BFR, de prévisions du chiffre d'affaires... dans la mesure ou l'on constaterait un excédent ou une insuffisance de trésorerie, il aurait lieu d'indiquer avec leur chances de succès et leurs conséquence financières ou autres .

Le plan de financement prévisionnel est un véritable outil de validation financière des choix stratégiques de l'entreprise. Sa connaissance est indispensable pour le trésorier même si celui-ci focalisera son attention sur les autres documents de plus court terme que sont le plan ou budget de trésorerie et la fiche de suivi en valeur.

b) Plan ou budget de trésorerie

L'objet du plan d'investissement et de financement est de prévoir pour chaque année (sur un horizon de trois à cinq ans) les moyens financiers nécessaires au financement des investissements planifiés par l'entreprise. Cette prévision permet en fait d'assurer l'équilibre à long terme de l'entreprise. Il se pose ensuite le problème de l'équilibre au sein de chacune des années : si l'entreprise pourra faire face des engagements. Le problème devient alors l'étude de la trésorerie de l'entreprise à court terme dans un souci de cohérence des engagements pris à long terme.

On appelle budget de trésorerie ou plan de trésorier, le document dans lequel l'entreprise, recense les prévisions d'encaissements ou de décaissements sur une période donnée (le plus souvent l'année) dans le but d'évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).

Une fois rassemblées, les prévisions des encaissements et des décaissements sont portées dans un tableau appelé budget ou plan de trésorerie. Il existe plusieurs présentations possibles de ce budget de trésorerie. Nous avons optés ici pour une présentation des opérations d'exploitation et hors exploitation.

Ce tableau permet de mettre en évidence les actions à mener au niveau de la trésorerie.

A partir du solde mensuel envisagé, deux hypothèses sont à retenir :

· un solde mensuel positif le trésorier doit alors envisager l'emploi de cet excédent dans les placements les plus rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital inutilisé ;

· un solde mensuel négatif : ceci traduit la présence d'un déficit de trésorerie. Il faut, dans ce cas, prendre les mesures nécessaires pour couvrir ce besoin de financement. Le crédit à utiliser est fonction de la nature du besoin à financer.

Par définition, le budget de trésorerie est établi à parti de données prévisionnelles. Or plus l'horizon de ces prévisions est lointain, plus le risque d'erreur est important.

c) contrôle et ajustement de la trésorerie

L'évolution de la trésorerie est sur un phénomène continu. Les écarts constatés entre les prévisions et les réalisations ont un effet cumulatif. La détermination de la position de trésorerie au court des premiers mois d'un exercice par exemple, va faire sentir ses effets sur les autres mois.

Il est donc indispensable, d'une part de compter les montants prévus avec ceux effectivement réalisés de façon à mettre en évidence les écarts pour les analyser et de travailler sur un horizon «  glissant » en reprenant les prévisions initiales pour les remplacer par des prévisions plus récentes d'autre part. A titre d'exemple, pour un budget de trésorerie établi à l'année, à la fin du mois de janvier, les résultats pour ce premier mois sont connus. On peut donc, dans le budget prévisionnel, remplacer les prévisions par les chiffres réels et revoir les prévisions pour les mois à venir. On rajoutera également un mois supplémentaire à l'horizon de temps. Cette façon de travailler amène le trésorier d'entreprise à avoir en permanence douze mois prévisions devant lui.

Le budget permet de mettre en évidence l'évolution de la trésorerie au cours de l'année. Or à l'intérieur du découpage mensuel adopté dans le budget, les fluctuations des entrées et des sorties peuvent être très importantes. Pour optimiser sa gestion, le trésorier d'entreprise doit effectuer un suivi quotidien de ses positions de trésorerie.

d) Décision de financement à court terme

Contrairement aux crédits à moyen (Supérieur à 2 ans) et long terme (supérieur à 7 ans), les financements ou crédits à court terme sont destinés à couvrir les décalages existant essentiellement entre les dépenses et les recettes d'exploitation et servent donc financer des variations conjoncturelles du besoin en fonds de roulement. Ils se remboursent en une seule fois par le simple jeu des rentrées de fonds consécutives aux recettes encaissées. Il existe plusieurs modes, de financements à court terme notamment la mobilisation des comptes clients, les crédits de trésorerie.

e) L'Opération d'escompte

L'escompte d'effets de commerce (lettre de change, billet à ordre) est la technique de mobilisation de créances commerciales la plus ancienne. En Conserve aujourd'hui une place primordiale dans le financement des besoins d'exploitation.

Le principe de fonctionnement de l'opération d'escompte d'un effet classique est simple : sans attente l'échéance, le débiteur se libère entre les mains de la banque. Dans cette opération, la propriété de la créance (provision) est transférée à la banque.

f) Les crédits de trésorerie

Lorsqu'il finance des besoins spécifiques de l'entreprise, les crédits de trésorerie sont dits « spécialisés ». Dans le cas inverse, c'est-à-dire lorsqu'il finance des besoins généraux, ses crédits sont dits à caractère « générales » ou non « spécialisé ». Le crédit de trésorerie est type de crédit de trésorerie à caractère spécialisé, on classe indifféremment le découvert et facilité de caisse.

g) Le découvert

Par découvert, la banque offre aux entreprises de laisser leurs comptes présenter temporairement au solde débiteur. Classiquement la banque fixe le montant (plafond) et la durée du découvert consenti. Le découvert est normalement sollicité pour une période plus  longue. Le banquier exige généralement la présentation d'un plan de trésorerie. Ce concours peut être permanent si l'entreprise possède une bonne surface financière.

Le découvert est la forme la plus souple de financement à court terme, plus qu'il est exactement adapté au solde à financer et à sa durée.

h) La facilité de caisse

Son caractère est essentiel et sa brève durée. La facilité de caisse à pour but d'équilibré la trésorerie d'une entreprise en comblant les quelques jours par mois qui séparent les échéances de paiement et les échéances d'encaissement. Elle est souvent accordée pour une période de plusieurs mois et se caractérise par des utilisations brèves et successives de son compte bancaire. Le débiteur à donc un compte alternativement débiteur ou créditeur.

Disposant ainsi d'une panoplie de mode de financement, le trésorier, en cas d'excédent important peut également leur fructifier en optant pour les placements judicieux.