Memoire Online - Contrôle de gestion bancaire et réglementation prudentielle dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC. Cas de Ecobank Cameroun

THEME DE MEMOIRE : Contrôle de gestion bancaire et réglementation prudentielle dans la Communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC) : Cas de Ecobank Cameroun.

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES........................................................................ 1

DEDICACES ...........................................................................................4

REMERCIEMENTS...................................................................................5

SIGLES ET ABREVIATIONS......................................................................6

LISTES DES TABLEAUX............................................................................7

ABSTRACT..............................................................................................8

INTRODUCTION....................................................................................12

1- Le contexte Bancaire dans la CEMAC....................................................12

2- Problématique.................................................................................14

3- Intérêts de l'étude.............................................................................14

4- Hypothèse de travail..........................................................................15

5- Objectifs.........................................................................................15

6- Méthodologie...................................................................................15

PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS DE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE ET DE RATIOS PRUDENTIELS :UNE REVUE ANALYTIQUE DE LA LITTERATURE.......................................................................................17

Chapitre I Les notions de contrôle de gestion bancaire et de ratios prudentiels................................................................................................18

I - La notion du contrôle de gestion.................................................................18

A - Le contrôle de gestion : un aperçu historique................................................18

B- Définition possibles du contrôle de gestion....................................................20

C- Contrôle de gestion bancaire...... ...............................................................21

1- Les outils actuel du contrôle de gestion......................................................22

a- Les objectifs du contrôle gestion............................................................22

b- Les outils du contrôle de gestion............................................................22

- Le plan...........................................................................................22

- Le budget .......................................................................................24

- Les centres de responsabilités dans le milieu bancaire.................................25

a- Les centres de profit..........................................................................25

b- Les centres de coûts..........................................................................25

c- Les centres de structure.....................................................................26

2 - Les nouveaux outils du contrôle de gestion et ses perspectives...........................27

a- Les nouveaux outils du contrôle de gestion..................................................27

b- Les perspectives du contrôle de gestion......................................................28

1- Les nouvelles perspectives économique et financière en matière d'évaluation des capitaux...................................................................................................28

2- L'amélioration des outputs du contrôle gestion ..........................................29

II- Le dispositif prudentiel dans la banque........................................................29

1- taxinomie des risques bancaires.....................................................................30

a- théoriciens et praticiens :deux approches complémentaires du risque bancaire...............................................................................................30

1- l'approche des théoriciens........................................................................................30

- les risques de l'actif des banques.........................................................30

- les risques de passif des banques.........................................................31

2- l'approche des praticiens....................................................................32

- les risques politiques........................................................................32

- les risques techniques et bancaires.......................................................33

b- Les risques micro et macroéconomique de la banque....................................33

1- Les risques microéconomiques de la banque............................................33

a- Les risques de marchés........................................................................34

b- Les risques d'organisation de la banque...................................................34

2-Les risques macroéconomique..............................................................34

a- Les risques internes............................................................................35

b- Les risques externes...........................................................................35

2- Le contrôle des risques en milieu bancaire................................................36

a- Le comité de Bâle pour la supervision bancaire..........................................36

1 a- Le ratio Cooke..............................................................................37

2-a- Le ratio MC Donnough..................................................................38

II ème PARTIE : DISPOSITIF PRUDENTIEL DE LA CEMAC ET CONTROLE DE GESTION : CAS DE ECOBANK CAMEROUN.......................................44

Chapitre I - La CEMAC,son dispositif prudentiel et ses recommandations en matière de contrôle de gestion ...................................................................45

A- Les autorités communautaire de la CEMAC.............................................45

B- Les autorités nationales........................................................................46

II - Le dispositif prudentiel de la CEMAC....................................................47

A- L'Application du ratio Cooke dans la CEMAC.......................................47

B- Autres éléments de maîtrises des risques dans la CEMAC.........................50

III- Les recommandations du dispositif prudentiel en matière de contrôle de gestion bancaire dans la CEMAC................................................................................................51

Chapitre II - La pratique à ECOBANK Cameroun ........................................53

I - Présentation du groupe ETI..................................................................53

A- Presentation de ECOBANK Cameroun...................................................53

B- Présentation du contrôle financier de ECOBANK Cameroun........................54

II- Les liens entre le Fincelle et les autorités prudentielles de la zone CEMAC........56

A- Les points de convergences..................................................................56

B- Les points à perfectionner...................................................................58

III- Conclusion et recommandation...............................................................59

A- Conclusion.......................................................................................59

B- Suggestion.......................................................................................60

Conclusion Générale...................................................................................63

Bibliographie........................................................................................64

Annexes...............................................................................................65

Annexe1 :Principes fondamentaux du comité de Bâle pour un contrôle bancaire efficace................................................................................................65

Annexe 2 : DEC 1503..............................................................................68

Annexe 3 : DEC 1512..............................................................................69

Annexe 4 : DEC 1507..............................................................................69

Annexe 5 : DEC 1504..............................................................................70

Annexe 6 : DEC 1506..............................................................................70

Annexe 7 : DEC 1508..............................................................................70

Annexe 8 : Les autorités réglementaire de la CEMAC.....................................71

DEDICACES

Je dédie ce travail à ma famille qui m'a soutenue tant financièrement que moralement lors de cette expérience enrichissante du MASTERE EN banque et Finance du Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar au SENEGAL.

Je le dédie également à tous ceux qui luttent pour que l'Afrique trouve sa place dans le monde.

REMERCIEMENTS

Je remercie tout d'abord Dieu le père tout puissant qui m'a guidé tout au long de cette formation.

Je remercie également Ecobank Transnational Incorporated qui m'a offert ce stage. Tout particulièrement je pense à Mr Abou Kabassi, Mr Pierre SIEWE qui ont donnés leurs accords pour que cette tâche s'accomplisse.

Je voudrais à ce niveau dire merci à toute l'équipe du fincon d'Ecobank Cameroun pour tous les conseils, le soutien, et le professionnalisme qu'ils n'ont pas un seul instant hésité à me communiquer. Merci Victor. Merci Valentin. Merci Félix. Merci Jean. Enfin merci à Kate et Mensah mes deux amis qui ont chacun à leur manière su m'inspirer des valeurs précieuses.

Je dis merci aussi à tout le personnel d'Ecobank Cameroun pour sa sympathie et sa chaleureuse bienveillance et surtout son sens du professionnalisme.

Je dis merci au CESAG, aux Mastériens pour leur état d'esprit de leader. Tout particulièrement je dis merci au Docteur BIENVENU ROGER ATINDEHOU qui se bat pour que le Mastère vive et grandisse .Merci encore.

Je ne pourrais terminer sans exprimer ma gratitude à l'endroit du professeur Wade El BACHIR mon directeur de mémoire qui a tout fait pour que cette oeuvre puisse voir le jour.

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTES DES TABLEAUX

ABSTRACT

During the past fifteen years several transformation affected the banking sector in CEMAC zone. First of all the banks which were own by governments for a great majority have been privatizes. So much so that the sector is now in the hands of the private sector.

Another major breakthrough is that the international environment in banking and finance has change tremendously from fixed monetary rate to a floationg rate. Also there are new regulations to be followed by banks.

All these factors led to the increase of the risks involved in the banking sector. Now banks are obliged to produce adequate results in order to satisfy their shareholders. This in creases risks in management. Also they are face with international as well as local regulations which they must observ. There is a banking commission which has been put in place in order to control the banking system.

Faced by all these new challenges measures were put in place both by the banks and governments in order to tackle them. In the banks management tools as well as technology is more and more utilized in order to reduce risk. One of these management tools is management accounting which is a means that can help the banks achieve their strategy and control their risks.

The government on its side put in place new regulations and bodies to help it stabilize the banking system. There is as we said the banking commission for central African States (COBAC) which was put in place in 1990 in order to regulate the activities of banks.

We ask ourselves whether a link could be found between these two functions that is: management accounting and prudential regulation. The reason behind this research is that we once heard a management accountant of a Senegalese bank complain that the banking commission was disturbing their business with all its regulations. Puzzled by such a remark we are asking ourselves whether some truth could be found in such an affirmation by a person of such great experience?

In order to solve the problem we put in place a plan of action which divided the work in two parts: the first part was concerned by what the relationship between the two groups was supposed to be according to famous authors. The second part focuses on real life situation notably at Ecobank Cameroon.

In the first part we dealt with the review of literature in which we identified what authors in the domain have written. In this part we understood that management accounting was design to help managed the decentralization of business organisation. In fact some firms had grown quite big and required special management tools such as management accounting in order to be control adequately; that was the point of view of Anthony.

We also identified the regulatory system in the CEMAC zone. We discovered that it is separated into two separate parts: the first one is constituted by authorities from the various countries of the CEMAC zone. They set on banking laws and rules which are applied in all the member countries. Meanwhile the second one is constituted by the local authorities of each country. They are taking care of the banking profession welfare. We also try for the first time to identify the possible links and divergence between the two concepts. We discovered briefly that even though some converging points could be found, there were also many point of differences between the two. In fact from this first evaluation we came to the conclusion that despite everything these two concepts had a same source which was banking risks.

In reality be it management accounting or prudential regulation, they are both measures design to control risk in banks. We should not forget that banking is a very risky business. That is the reason why in order to better understand the two concepts of interest to us; we decided to identify those risks. The study of banking risks made us realize that although it is quite easy to pronounce the word, in reality it is not very clear to define it. We saw that risk could be define according to the bank's capacity of managing the business; according also to the ability of customers to meet their engagements towards the bank ; according to the economic environment in which the bank is operating and finally according to the micro and macroeconomic environment.

We also saw that two groups have focus on the subject; the first one was constituted by practising bankers while the second group was constituted by theorist. Then having an idea on what risk in banks could refer to, we started to study measures that were put in place to tackle risks in banks. We then saw that regulations existed both at an international level as well as at a local level. We noticed that governments through out the world were concerned about the issue of securing the banking system. Which is why ratios such as the Cooke ratio were put in place by the leading country of the world? These ratios we noticed though put in place by the leading countries were followed by all the other countries and local banking authorities were there to insure that these ratios were well applied.

In CEMAC, we noticed that the banking authorities did not fail to follow the rest of the world by abiding to the respect of international ratios of solvability. Though they did so with a local touch. Other measures were put in place by the banking commission of Central African States in order to measure and control risks in the zone. But at no point those measures came into contradiction with what was decided by the Bale committee.

We there after try to see whether a link existed between those measures and management accounting in banks. We came to the conclusion that there was apparently a strong link .This is so because management accounting is the function generally in charge of risk measurement and reporting in the bank. Since prudential regulation required that banks should report to the banking commission concerning risks; it is obvious that the two had a lot of connections. In fact management accounting and the banking commission are supposed to be communicating on various issues related to risks the bank. Management accountant ought to be answerable to the commission on any problem related to the risks control in the bank.

So, obvious was the link that we decided to understand a bit more what management accounting was all about.

Again this study led us to discover that there is not a standard type of management accounting; but instead various types. These types varied according to the organisational culture; values and management styles. However, we saw that no matter the form it took, an organisation needed a management accounting department in order to manage appropriately. In fact, management accounting is an instrument that is used by organisation in order to achieve their goals and measure their costs adequately. It is concern with putting in place the budget in the business and making sure that it is followed and respected by the various teams. In order to achieve this aim, we discovered that the budget first of all required the participation of all the members of the organisation; the reason was that they were the one to put into action the figures in the budget. So they had to part take in its elaboration in order to feel concern. Thereafter management accountant had to divide the organisation into small profit centres, cost centres and so forth that could help it control the activities adequately. These activities had to be measured and a reporting made. To be able to do so, management accounting required a good management information system that could provide real time information. Information on the activities of the business has to be available on a daily basis so that management accounting can analyse the operation of the business and detect possible risks or drawback that could disturb. They provide feedbacks to field workers who are able to monitor their activities. This is a great means to reducing risks exposure in a bank.

We saw also that the management accounting profession was faced with innovatory instruments. Some of these instruments such as the benchmarking were somewhat more helpful than others. However we came to the conclusion after studying them that they did not affect the link between prudential regulation and management accounting.

Also we try to imagine what future was deserved to management accounting in terms of perspectives. We saw that many directions could be envisaged. One of these directions was focus on the amelioration of the reporting styles in organisation. In short it is said that the actual standard of reporting is too financial and doesn't provide enough social informations. So the next types of reporting may be more a mixture of financial and sociological factors such as the goodwill of the organisation, customer satisfaction and so on.

Having seen what management accounting was all about and analyse the possible links between it and prudential regulation; we wanted to see whether such links existed in real life situation. In order to get the answer to this question we observ during a three month internship at the management accounting department of Ecobank Cameroon what relationship existed between it and prudential regulation.

Ecobank Cameroon is the Central African branch of Ecobank Transnational Incorporated, a fifteen year old West Africa dynamic bank. The branch was opened in 2001 and has faced an exceptional growth last year in term of positioning. Barely after four years of operation, the bank has opened three agencies already; which is remarkable given the competition among banks in the country. At Ecobank Cameroon we noticed that the management accounting department is named financial control or more commonly call fincon.

Fincon we noticed play the role of both the financial management department as well as the management accounting department. As the management accounting department we saw that it plays effectively the role we described previously that is , put in place the budget , and follow it up to insure that it is well applied in the bank by the various departments. But apart from that role, what interested us was the link between it and the prudential regulation. Our interest was not deceived as we noticed that they both had several contact mainly through reporting made by the first to the latter. In fact regulations required fincon to measure the risk of Ecobank Cameroon and report it to the banking commission. And so on various datelines.

So, at the end we came to the conclusion that there is a link between the two concepts. So much so that management accountant ought to follow closely the prescriptions of the banking commission so as to preserve it. In fact respecting regulations is not a bad idea in the sense that it made the bank more safe and manageable. Also last but not the least, it preserve banking stability in the country and so throughout the world.

INTRODUCTION

Les états de la CEMAC ont hérité à leur indépendance de systèmes et de réglementations bancaires érigées pendant la période coloniale. Organisés à l'échelon national, ils se sont longtemps caractérisés par une très grande stabilité. Ceci en raison de la faiblesse du niveau d'activité et surtout parce que les banques n'étaient en fait que des succursales destinés à financer les activités de la puissance coloniale a savoir la France et ses entreprises.

A partir du début des années 70, le secteur financier s'est développé de manière spectaculaire dans la plupart des pays du monde ; ainsi que dans la CEMAC. L'évolution a procédé de l'amélioration de la situation économique internationale notamment les premiers chocs pétroliers de 1972; le passage au régime de change flottant ; la promotion et la libéralisation des services financiers par les pouvoirs publics, une révolution technologique couplée à de remarquables capacités d'innovation et d'adaptation.

De tels mouvements n'ont pu laisser intactes les banques qui ont vus leurs activités prendre une ampleur certaine. Croissance qui n'a pas manqué de fragiliser les structures du secteur. Celui-ci est devenu assez instable. Aussi, tout en encourageant le processus, les autorités de chaque pays se sont elles efforcées d'en maîtriser les risques par l'adaptation des législations internes et leur harmonisation au plan international.

Les états de l'Afrique Centrale se sont sentit également concerné par ce phénomène. C'est pourquoi des mesures permettant de contrôler l'activité des banques ont été prise notamment : la nationalisation des banques, la réglementation des conditions d'exercice de la profession bancaire, définition de ratios prudentiels, création de commissions nationales de contrôle des banques et établissements financiers. Mais aucun dispositif opérationnel n'a pu être mis sur pied pour veiller au respect des règles édictées et sanctionner les dérives constatées.

Lors de la mise sur pied de la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) ; les accords soulignaient l'importance d'une coordination des politiques bancaires comme condition du renforcement de la coopération monétaire dans la zone. En corollaire des dispositions organiques- création d'un institut d'émission commun et redéfinition du cadre des relations monétaires avec la France-, les cinq états signataires se sont engagés « à harmoniser leurs politiques relatives à l'exercice de la profession bancaire, au contrôle des établissements financiers ainsi qu'a la distribution et contrôle du crédit »

Surtout, les statuts de la BEAC, annexés à la convention, avaient conféré d'assez larges compétences à la banque centrale en ce domaine. L'article 25 de ses statuts habilitait l'institut d'émission à prendre, sur l'initiative de son conseil d'administration, toutes disposition pour imposer aux banques et établissements financiers, d'une part le respect d'un rapport entre les divers éléments de leurs ressources et emplois, d'autre part le respect de plafonds ou de minima pour le montant de certains de leurs emplois. Etait ainsi attribué à la BEAC un pouvoir réglementaire et disciplinaire autonome. L'article 26 y adjoignait une mission d'assistance technique : il autorisait le BEAC à enquêter sur le respect des prescriptions édictées par les organismes en charge de l'organisation de la profession bancaire et de la politique du crédit pour en faire rapport à ces organismes.

Le système de contrôle sur documents organisé à l'échelon local avait rapidement révélé ses limites et démontré la nécessité de l'étayer par des enquêtes périodiques dans les établissements de crédit. Le conseil d'administration de la BEAC s'en était préoccupé et ; en novembre 1977, avait formé le voeu que la banque centrale en prenne l'initiative. Elle avait constitué en 1979 une cellule de contrôle des banques qui effectua ses premières missions l'année suivante. L'expérience s'étant avérée concluante, le conseil d'administration de la BEAC décida, le 14 avril 1981, de l'institutionnaliser.

Dans le dispositif adopté en 1981, un rôle purement technique avait été assigné à l'institut d'émission ; les états conservant l'entière maîtrise du contrôle de leur système bancaire :

- La réglementation applicable à la profession et les autorisations individuelles nécessaires à l'exercice des activités bancaires leur incombait entièrement

- L'initiative des enquêtes sur place appartenait aux pouvoirs publics, sur proposition le cas échéant du gouverneur de la BEAC ; à l'expérience toutefois, il avait été admis une dispense d'accord préalable pour les missions destinées à vérifier la mise en oeuvre de redressements préconisés lors d'une première enquête

- le ministre des Finances avait la faculté de désigner les représentants au sein de la mission, faculté exercée le plus souvent

- si le gouverneur de la BEAC était habilité à enjoindre des redressements et à adresser des recommandations aux établissements vérifiés sous forme de lettres de suite, l'ouverture de procédures disciplinaires restait à l'entière discrétion des autorités de tutelle pour le compte des quelles la BEAC intervenait (Commissions de contrôles nationales et ministères des finances)

L'efficacité du système supposait que les constats, d'un professionnalisme indiscuté, dressés par la banque centrale soient pleinement relayés au niveau des états. Tel ne fut pas le cas. Entre 1980 et 1988, une trentaine d'enquêtes avaient pu être conduites par la BEAC dans la plupart des banques de la zone. Elles avaient permis d'alerter en temps utile les autorités sur les carences de gestion et les risques de défaillance décelés. Mais ces avertissements n'avaient guère rencontré d'écho, faute d'une prise de conscience suffisante de la gravité des difficultés signalées et de l'urgence des solutions à y apporter par les instances compétentes, accaparées par d'autres priorités et dont certaines -les commissions de contrôle - n'avaient jamais siégé. La conjoncture économique a été la cause des difficultés que les banques de la zone traversèrent au milieu de la décennie 80.

En effet les pays africains de la zone Francs ont connu dans leur quasi-totalité, une période de crise très marquée durant la décennie 80.Cette crise a été caractérisée par la mise en liquidation de plusieurs entreprises et banques de la zone (bicic ; crédit agricole ; scb pour ne citer que cela au Cameroun seulement) Toutes les banques auraient pu être balayées n'eut été la mise sur pied de mesures drastique par les autorités compétentes dans la zone :

- Ainsi la BEAC a du procéder à une titrisation des créances des banques afin de leur permettre de traverser ce cap difficile.

- La commission bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) a vu le jour en octobre 1990 venant remplacer les commissions nationales existantes. Cette commission joue désormais le rôle de gendarme du système bancaire et veille à ce que les banques respectent les normes prudentielles et de gestion en vigueur. Pour cela, elle opère par des contrôles périodiques sur pièces ou sur place des documents comptables des banques.

- Dans la même période le comité de Bale à émis en accord avec plusieurs banques centrales (dont celles de la zone) les 25 principes à respecter pour un contrôle bancaire efficace ; garant de la stabilité du système bancaire. L'application de ces mesures dans nos zones s'est caractérisée par la modification du plan comptable bancaire et l'instauration du ratio Cooke pour toutes les banques de la zone.

- Les états de la CEMAC se sont progressivement désengagés du capital des banques au profit de l'actionnariat privé. Ainsi le paysage bancaire dans la zone aujourd'hui est entièrement privatisé.

La conséquence directe de ces mesures fut d'accroître l'exigence de qualité pour les managers des banques. Car les banques ont été rachetées pour la plupart par des groupes étrangers qui obéissent à la loi des marchés et soumettent donc leurs filiales aux conditions appliquées chez eux. Ainsi les principes du management par la valeur actionnaire sont ils appliqués dans le secteur bancaire de la CEMAC.

Les banques aujourd'hui sont plus que par le passé confronté aux risques liés à leurs activités. La création de la zone Euro, la déréglementation, le dé segmentation et le décloisonnement qui affectent le monde de la banque et finance aujourd'hui à exacerber la concurrence entre les banques ainsi que les risques.

Face à cette situation des outils et moyens ont été mis en oeuvre tant en interne qu'en externe pour permettre aux banques de s'adapter à ces nouvelles exigences.

En interne un outil comme le contrôle de gestion opère un travail non négligeable dans la maîtrise des risques bancaire. Tandis qu'en externe la réglementation prudentielle exerce des mesures visant également à rendre les banques plus « risk free ».

Une question qui nous vient à l'esprit est celle de savoir quelle synergie peuvent exister entre ces deux pôles de décision ?

Quels avantages les banques peuvent elles gagner de ces similitudes ?? si elles existent ? Les mesures prises par la commission bancaire ne viennent elles pas freiner l'activité des contrôleur de gestion ? Ou bien oeuvrent-elles toutes les deux pour une même cause en utilisant des moyens différents ?

L'intérêt de cette étude est d'apprécier tout d'abord les moyens de maîtrise des risques mis en oeuvre tant par les banques que par les autorités de contrôle bancaire. De plus elle éclaircira un tant soit peu nos lecteurs sur des fonctions qui d'habitude font peur aux opérationnels qui en général les considèrent comme des contraintes. Nous faisons ici allusion au contrôle de gestion et à l'organisme de contrôle bancaire.

En effet nous pensons que plus les buts d'une fonction sont éclairés et mieux on est à même d'apprécier sa pertinence. C'est aussi l'occasion de briser la glace.

Beaucoup plus de coopération pourrait être obtenue des opérationnels dans les banques ci ceux-ci comprenaient bien les enjeux de la fonction contrôle de gestion ou des mesures prudentielles qui leur sont appliqués.

L'hypothèse sur laquelle nous comptons baser nos travaux sera celle suivant laquelle : » La réglementation prudentielle des banques orienterait le rôle du contrôle de gestion dans la banque.»

Le but recherché a travers cette étude est d'apporter un éclairage sur un métier qui est mal perçu dans les banques en raison du terme « contrôle » qui l'accompagne à savoir : le contrôle de gestion bancaire. Le contrôleur de gestion devrait occupe une place de choix dans la banque du fait de son rôle à mi-chemin entre le conseil aux opérationnels de la banque et le gendarme du système. Nous pensons que les banques ne saisissent pas toutes les opportunités que leur offre cet outil en termes de fixation d'objectif et d'atteintes de ceux ci. Notre objectif serait pleinement atteint si les banques après lecture de cet ouvrage prenaient les mesures nécessaires afin de se doter d'un contrôle de gestion qui puisse jouer pleinement le rôle qui est le sien en leur sein. Loin d'être un luxe cet outil les rendra plus efficientes, profitables et surtout respectueuses de la réglementation prudentielle. Cette réglementation très souvent considérée comme un obstacle aux affaires mais qui pourtant préserve le système bancaire contre des crises éventuelles.

Pour mieux atteindre nos objectifs, nous allons adopter une méthode de travail qui dans un premier temps se basera sur le cadre général de la réglementation bancaire. Ensuite nous allons faire une étude empirique de celle-ci dans la CEMAC. Pour réaliser cette tache, nous allons scinder notre travail en deux parties principales :

- La première partie aura pour ambition d'expliquer d'abord ce que c'est que le contrôle de gestion et la réglementation bancaire prise dans un cadre général et ensuite de dire en quoi l'un et l'autre consistent au quotidien afin de trouver leur point de convergence éventuelle. Pour cela nous allons traiter des rubriques suivantes :

1. Une revue de littérature portant sur le contrôle de gestion bancaire et sur la réglementation bancaire, ceci afin de faire le point de l'évolution des recherches dans ces domaines. Cela nous offrira sans doute la possibilité de mieux situer notre travail par rapport à ce qui s'est déjà fait.

2. Expliquer les concepts de contrôle de gestion et de réglementation bancaire afin que nos lecteurs et nous même puissions accorder la même signification aux termes employés tout au long de notre exposés

3. Nous essayerons ensuite d'identifier les principaux outils, modèles et mesures dont nous nous servirons pour notre analyses.

- La seconde partie de notre travail portera sur l'analyse empirique du contrôle de gestion dans la zone CEMAC et voir les points de convergences entre celui ci et la réglementation bancaire. Ceci nous permettra de voir les efforts réalisés dans cette région du monde dans ce domaine et si cela s'avèrerait nécessaire apporter des suggestions afin d'améliorer le contrôle de gestion, toutes oeuvres humaine étant imparfaite par définition. Pour cela nous allons traiter des rubriques suivantes :

1. Utiliser les outils identifiés plus haut pour voir comment ils s'appliquent sur le terrain. Pour cela une application empirique des résultats observés à Ecobank pour le cas d'espèces nous sera sans doute très utile

2. Dans une dernière partie nous essayerons d'interpréter les résultats obtenus, de les discuter et enfin de délimiter leur portées.

PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS DE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE ET DE RATIOS PRUDENTIELS : UNE REVUE ANALYTIQUE DE LA LITTERATURE

CHAPITRE I : Les notions de Contrôle de gestion bancaire et de ratios prudentiels

Dans ce chapitre nous allons présenter le contrôle de gestion , ainsi que la réglementation bancaire .Le but est de permettre a nos lecteurs de comprendre ce a quoi ces deux termes font allusion.

I- La notion du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion peut être défini de multiples manières eues égard au contexte dans lequel on se trouve. Une des meilleures approches selon nous consistera à présenter en premier lieu, sa genèse dans le domaine économique. Ensuite il nous sera plus aisé de définir ce concept et de le situer dans l'espace et le temps.

Ce qu'on peut dire au premier abord c'est que le contrôle de gestion n' a pas une origine bien déterminée. Il peut être considéré comme une innovation sans signature (selon l'heureuse expression de F .Perroux). Sa date de naissance étant difficile a situer, car variant d'un auteur a l'autre. Nous considérerons l'avis de deux auteurs qui ont mené des travaux en la matière notamment : Jean Meyer et Michel Rouach&Gérard Naulleau

1. Selon Jean Meyer, c'est la grande crise économique de 1929 qui a permis l'éclosion du contrôle de gestion aux Etats-Unis. Les grandes entreprises préoccupées par leur survie cherchent des moyens de réduire leur coût (contrôle budgétaire, prix de revient, études de rentabilité, etc..), et de gagner des parts de marchés dans une conjoncture devenue défavorable. La guerre de 1941-1945 les conduit à persévérer dans cette direction d'autant plus que les autorités fédérales, soucieuses de mener son effort de guerre au moindre coût, mobilise les contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques. Ce qui a contribué à n'en pas douter, à propager, dans un grand nombre d'entreprises, ces méthodes. Après 1945, l'effort se poursuit et se complète par des techniques elles-mêmes issues de la guerre (recherches opérationnelle) et par une volonté plus grande de maîtriser l'avenir (plans à moyen et long terme). L'évolution actuelle se traduit par un élargissement, aborde la stratégie et va bien au-delà du contrôle de gestion proprement dit.

2. Selon Michel Rouach et Gérard Naulleau par contre, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponses à une double exigence :

La discipline a connu selon ces auteurs, quatre grandes étapes que nous allons énumérer comme suit :

B- DEFINITION POSSIBLES DU CONTROLE DE GESTION

En référence à l'historique qui vient d'être présenté, on peut proposer de définir entre autres, le contrôle de gestion comme la fonction chargée d'assurer l'efficacité du pilotage économique des grandes organisations. En effet plus une entreprise prend de l'ampleur et étend ses activités au delà des frontière géographique et même nationale ; plus le problème de réalisation des objectifs se posent avec acuité. Il deviens donc nécessaire voire impératif pour la firme de disposer d'un outil capable d'assurer de manière efficace son pilotage : c'est cela le rôle du contrôle de gestion.

Cependant une autre définition plus formelle et plus répandue reste celle donnée par Anthony au début des années 60 et qui défini le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »

De tout ce qui découle on peux déjà ressortir les lignes de force principale du contrôle de gestion. Par cela nous entendons les points essentiels sur lesquels le contrôle de gestion s'appuis pour atteindre ses objectifs. Nous citerons entres autre éléments les points suivant :

* D'abord il y'a la stratégie de l'entreprise qui représente les grandes orientations de celles ci pour l'avenir. La stratégie dans les entreprises ; comme dans les banques est prises par la direction générale. Celle ci représente la vision à long terme de la banque .Elle peux être concrète (comme la décision pour une banque d'occuper 50% des part de marché du secteur clientèle grande entreprise dans trois ans au Cameroun) ou abstraite (devenir le leader des banques camerounaises) selon les cas. Cependant elle doit être réaliste et suffisamment flexible pour prendre en compte l'évolution de l'environnement .Cependant elle demeure un élément incontournable dans le processus de gestion d'une entreprise .Ceci dans la mesure où elle permet de déterminer les grandes orientations de l'entreprise pour l'avenir. C'est en se basant sur elle que des actions sont entreprises à court terme.

* La stratégie doit pouvoir être divisé en plan intérimaire à court terme (en général un an). Les plans pour être réalisables doivent entres autre être quantifiable c'est a dire être relié en période bien définie comme par exemple on peux découper le plan par mois ; semestres ou trimestres selon les cas. Le plan doit être en plus réalisable et réaliste. Pour cela il doit porter sur des facteurs réels tel que la rentabilité, la part de marché, les services offerts etc....

* Les plans sont mis en application par des centres de responsabilités. Ce sont des sous ensembles de l'entreprise tel que les divisions, les départements, les agences. . Qui ont reçu une délégation d'autorité plus ou moins étendue selon les cas. Ils sont chargés de mettre en oeuvre la réalisation des plans de l'entreprise à travers les budgets

* Une fois les plans découpés en période bien définis, des objectifs quantifiables doivent être assignés a chacune de ces périodes. Les responsables délégués seront chargés de prendre toutes les mesures nécessaires à la complétion des objectifs. Ces objectifs qu'on appelle budget la plupart du temps doivent être négociés entres les centres de responsabilités chargés de les mettre en oeuvre et la direction générale. Comme on le voit les budgets sont justes des découpages de la vision à long terme de l'entreprise et non la quantité de ressources a consommé sur une période donnée comme c'est si souvent conçu chez nous. C'est pourquoi la procédure budgétaire requiert un véritable engagement de la part des responsables envers les objectifs de la firme.

* Les opérationnels doivent être capable à chaque instant de savoir le niveau de leurs performances par rapports aux budgets qui leur a été alloués. C'est pourquoi des tableaux de bord leur sont alloués afin de les informés à chaque instants de leur situation par rapports aux résultats à fournir. Le tableau de bord est comparable à celui observé dans un véhicule et qui informe le conducteur sur sa vitesse, le niveau d'essence dans le réservoir et sur bien d'autres informations qui lui sont utiles pour bien s'orienter dans la circulation. Il n'existe pas de tableau de bord type pour toutes les entreprises. Le contrôle de gestion étant fortement dépendant de la culture de chaque entreprise .Ceci pour dire que pour chaque organisation il faudra concevoir des tableaux de bords adaptés à sa culture d'entreprises et bien évidemment à ses besoins propres.

* Des rapports d'activités doivent être préparés à des intervalles de temps précis et régulier. Ceci, afin d'informer les dirigeants sur l'évolution de l'activité par rapports aux plans et leur permettre de mieux évaluer l'évolution des activités par rapports aux plans.

Par ailleurs les responsables opérationnels doivent eux aussi recevoir une copie de ce rapport .Ceci leur permettra de voir dans quelle mesure ils ont respecté les engagements pris lors de l'établissement du budget et le cas échéant les mesures à prendre afin d'inverser la tendances. En tout cas des commentaires doivent être fait pour par les responsables des centres de responsabilité pour expliquer les résultats réalisés.

Il faut dire d'entrer de jeu qu'il n'y a pas un contrôle de gestion type. En effet chaque banque à sa culture et ses traditions ; et le contrôle de gestion ne peut véritablement fonctionner que si il prend en compte ces facteurs. Ceci pour une raison simple ; le contrôle de gestion requiert la participation effective de touts les participants à la vie de l'entreprise. Il ne saurait donc fonctionner effectivement si il ne tient pas compte des spécificités de l'environnement interne de l'entreprise.

Cependant il faut dire que quelque soit le type de banque auquel on est confronté, la nécessité d'un contrôle de gestion s'impose quelque soit la forme que celui-ci prend. En effet le contrôle de gestion est de mettre en place des procédures et système au sein de l'entreprise qui permet aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, grâce au système de contrôle.

Quels sont ces outils dont disposent le contrôle de gestion pour exercer cette vigilance ? Sont-ils adaptés pour assurer une corrélation positive avec la réglementation prudentielle ?

Pour y répondre nous allons dans un premier temps considérer les outils du contrôle de gestion dans sa phase actuelle ; ensuite nous verrons les perspectives susceptibles de modifier les pratiques actuelles dans l'avenir.

Pour bien comprendre le rôle des outils du contrôle de gestion il faudrait d'abord identifier ses objectifs.

Comme l'affirmait Anthony au début des années 60 « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de l'entreprises s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »^1(*). Le contrôle de gestion n'a rien à voir avec l'activité de production. C'est un service fonctionnel ; qui n'intervient pas directement dans le processus de « production » de la banque. Son but est d'assurer une fonction de soutien à l'activité de la banque.

Pour réaliser cet objectif de soutien, le contrôle de gestion a mis sur un pied un processus. Ce processus lui permet de fixer des objectifs pour la banque sur une période donnée. Une fois les objectifs définis, on met au point des plans d'actions susceptibles d'aider à la réalisation de ces objectifs. Ces plans d'actions devraient tenir bien sûr compte des prévisions de l'environnement tant social, économique ; politique ; que réglementaire. Ceci va éviter au contrôle de gestion de mettre sur pied des plans d'action en complet déphasage avec son environnement immédiat. Enfin ce processus prévoit l'interprétation des résultats au fur et à mesure afin d'anticiper sur les évènements en prenant des mesures correctives dès que nécessaire.

Ce processus on s'en doute ne peux fonctionner efficacement que si des moyens existent au niveau du contrôle de gestion. Les moyens nécessaires aux contrôle de gestion sont constitués des éléments suivants : le plan, le budget, l'organisation en centre de responsabilités, le système d'information de gestion entres autres. Etudions plus en détails ces différents éléments.

Bien avant l'étape de la mise sur pied d'un plan il y'a d'abord l'analyse des prévisions. En matière de contrôle de gestion les prévisions se basent sur des analyses très poussées. Elles portent en général sur l'évolution probable de l'environnement ; ainsi que sur la projection des résultats et de comportement des grands équilibres financiers.

Ces informations sont fournit en principe par le service d'études et prévisions des banques. Leur rôle est de scruter l'environnement de la banque et de faire des simulations concernant l'évolution de certains paramètres de l'activité. Par exemple des projections peuvent être faite par rapport aux besoins prévisionnels en fonds propres de la banque afin de respecter les ratios réglementaires.

A partir des prévisions, la direction générale établit les plans stratégiques de la banque. Ces plans portent sur une période de plus d'un an .Plus généralement une période de trois ans est retenu.

Le plan comporte une démarche stratégique et une démarche opérationnelle ; nous allons brièvement parler des deux approches.

Cette phase est initiée par la direction générale. Elle consiste en un questionnement sur les forces et faiblesses de l'entreprise et des opportunités et menaces qui pourraient l'influencer à moyen termes. Il est évident que pour qu'un tel processus soit bien mené on intègre les responsables des différents centres de responsabilités de la banque. Ceci dans la mesure ou ils connaissent mieux leurs secteur que la direction générale et sont ceux qui doivent mettre en place des mesures pour atteindre les objectifs.

Les responsables de centres de responsabilité peuvent par exemple faire des analyses SWOT^2(*) sur les métiers, leur positionnement actuel, les évolutions technologiques susceptibles d'influencer leur centre de responsabilité, l'environnement réglementaire. Cette analyse va permettre aux décideurs d'identifier des axes de développement, ainsi que des priorités pour l'avenir de la banque.

Cette phase constitue la formalisation des options retenues lors de la démarche stratégique. Elle consiste en une quantification de la démarche globale de planification. Le contrôle de gestion doit veiller à associer le maximum de responsables à cette formalisation des besoins de l'activité à moyens terme. La procédure devrait si possible être standardisée dans l'entreprise. Un format de base commun peut être mis en place qui se présenterait comme suit^3(*) :

Un tel document contiendra un certain nombre de rubriques qui devront nécessairement être remplies par les responsables de centre de responsabilités.

L'avantage pratique du plan opérationnel est de permettre le pilotage financier de la banque. Car le plan permet d'anticiper sur les besoins éventuels de financement de l'activité et ainsi de mieux les gérer. Ceci revêt une importance capitale dans la banque car comme nous l'avons dit plutôt ; celle ci doit respecter des ratios financier très strict. Il est donc primordial que des mesures soit prises assez tôt pour éviter d'être prise de court. D'où l'importance d'un planning opérationnel bien quantifié.

Cependant selon nous, il demeure important dans la mise en place du plan d'éviter deux écueils :

- Le premier de ces écueils concerne la non formalisation effective des priorités, objectifs et plan. S'il n'y a pas un objectif clair en terme de PNB^4(*) ,de résultats net sur fonds propres à assigner a chaque responsables de centre de responsabilité ; il y'a fort à craindre que personne ne pourra être indexé de manière précise en cas de difficultés.

- Le second ecceuils selon nous concerne les plans glissant qu'il faudra éviter. En effet il est facile lorsqu'on à établit les plans sur les trois prochaine années de procéder chaque année qui passe à un simple réajustement pour l'année suivante. Ce réajustement tiendrait par exemple compte des données sur l'inflation, le taux de base, les prix des biens... etc. Il faudrait que à chaque année le processus d'interrogation sur l'évolution de la conjoncture ait lieu. Une telle pratique certes répétitives aura le mérite de prendre en compte les changements survenus dans l'économie. Une fois le plan élaboré, on passe à la prochaine phase qui est le budget.

Le budget est un état prévisionnel et contrôlé de recettes et de dépenses. Il constitue également un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. A cet effet il ne doit pas être statique. Par là nous voulons dire que le budget ne saurait pas s'établir à travers le recalcul des données antérieures. Le budget devrait être dynamique c'est-à-dire qu'il serait la résultante d'une remise en cause des choix antérieurs prenant en compte l'état d'une réflexion sur l'orientation des activités. Cette dynamisation du budget à pour avantage de nécessité une implication des dirigeants de l'entreprise à tout les niveaux. Le budget à une nature contractuelle intrinsèque et chacune des personnes censés réaliser des objectifs budgétaires devraient au moins avoir leur point de vue à donner quant à son élaboration. Ainsi chacun sera mieux à même de faire face à ses résultats et de les justifier.

Face à ces différents aspects du budget, on comprend aisément qu'il soit nécessaire d'établir une procédure budgétaire afin que celui ci soit etablit à temps et dans les règles.

La procédure budgétaire est une tache qui incombe au contrôle de gestion .En effet dans une entreprise c'est le service qui est chargé d'élaborer les documents nécessaires à l'établissement du budget, de veiller au respect du planning et d'en assurer le suivis. On identifie en règle générale deux types de budgets :

- les budgets d'activités qui concernent les services opérationnels .Ils sont présentés en quantités et en valeurs

- Les budgets de fonctionnement qui intéressent l'ensemble des activités de l'entreprise. Ce budget donne la liste des dépenses nécessaires à la marche des services correspondant.

Une fois les prévisions et le plan établit le contrôle de gestion établit les pré- budgets qui est diffusé aux différents centre de responsabilités. Une fois ceux-ci remplis ; ils sont transmis à la direction générale. Celle-ci va émettre son avis quand aux objectifs proposés par les responsables de centre responsabilité. Ceci va être l'occasion d'une véritable négociation entre les deux parties. Négociation qui aura lieu en général entre septembre et décembre date à laquelle le budget pour la nouvelle année est finalement établit. On le comprend la mise en place du budget est un des temps fort de l'entreprise au cours duquel un véritable contrat relatif aux performances des gestionnaires est établit.

Une fois le budget établit il doit être suivit sur une base mensuelle par le contrôle de gestion à travers les systèmes de reportings mis en place. Mais en quoi consistent les centres de responsabilités dont il est ici question.

Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant d'une délégation d'autorité pour négocier des allocations de ressources lors de l'établissement du budget et qui est ténu de rendre compte de sa gestion.

De manière générale il participe au principe de la décentralisation des entreprises tant sur le plan géographique que stratégique. On distingue plusieurs types de centre de responsabilité à savoir les centre de profit ; les centres de coût ; les centres de support ; les centres de structure.

Un centre de profit est un centre qui à la maîtrise de ses coûts et de son chiffre d'affaires. Un exemple peut être celui d'une filiale. Leur mission essentielle consistera à trouver un équilibre optimum entre le chiffre d'affaires et les coûts. Ceci dans le but d'atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la politique budgétaire. Leur profit est généralement mesuré analytiquement comme la contribution du centre à la couverture des frais de siège et au bénéfice.

Ce sont des entités de gestion qui sont chargé de maîtriser des coûts uniquement. Un exemple peut être celui du service du contrôle de gestion dans une banque. On identifie deux types de centres de coûts qui sont :

- Les centres de coûts productifs dont on peut mesurer les performances ne seraient ce qu'en quantité pour les mettre en rapport avec les moyens. Les mesures de performance se font à travers le budget flexible, les coûts standard par unité .Ces méthodes permettent de mesurer la quantité produite afin de la comparer au budget.

- Les centres de coûts discrétionnaires (ou de structure) dont les performances ne sont pas mesurables et dont les coûts sont laissés à la discrétion du management. Le contrôle se fait ici au moment de l'élaboration du budget. Ceci afin de s'assurer de la pertinence de ces centres, mais aussi de l'évolution de leur coût.^5(*)Ce que nous pouvons dire concernant la mesure des coûts de ces centres c'est qu'on procède très souvent par facturation interne .C'est une méthode qui est utilisé lorsqu'un centre de coûts fournit des prestations pour d'autres centres de responsabilité. Le service rendu est alors facturé à un prix de cession interne. Ce prix doit être comparé à ce qui se fait sur le marché et être l'objet de négociation. En tout cas il serait raisonnable qu'il n'excède pas le prix du marché.

c) Les centres de structure sont des centres de coût exclusifs- ils ne peuvent en aucun cas être érigés en centres de profit - correspondent aux activités générales de soutien et de coordination .Leurs prestation sont difficilement identifiable et correspondent plutôt à des missions générales de promotion, de supervision et de coordination des activités de la banque.

- Le système d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les différents acteurs de la banque en information relative à leur gestion. En effet beaucoup d'information comptable circule dans la banque que ce soit tant au niveau des reportings à la banque centrale que dans l'enregistrement des engagements pris avec la clientèle. Ces informations certes très importante n'offre pas toujours une visibilité sur la gestion de la banque. C'est à cet effet qu'un système d'information de gestion centralisé doit être mis sur pied pour permettre aux différents acteurs de la banque à leur différents niveaux de disposer des informations qui leurs sont nécessaires dans la conduite de leur activités. Par exemple le directeur de la banque pourrait nécessiter des informations relatives à l'évolution des différents types de dépôts dans chacune des filiales sous sa responsabilité ou encore à l'évolution des engagements de la banque par rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrôle de gestion veille à ce que ces informations soient disponibles à chaque instant pour ceux qui les utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de centre de responsabilité. Chacun devrait pouvoir disposer d'informations relatives à sa gestion et au respect des normes prudentielles en vigueur. Dans la banque ces données sont généralement fournit à travers les tableaux de bord et les reportings.

- Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision .Ils sont fournit aux opérationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions managériales. Ils fournissent des informations adaptées aux besoins des utilisateurs. Ceci est tout à fait logique dans la mesure où les besoins en information dans une banque varient considérablement d'un poste à un autre et selon le niveau hiérarchique. Les responsables de centre de décision ont en tout cas à travers les tableaux de bord, l'occasion de contrôler et maîtriser l'évolution de leurs activités. Ainsi d'éventuelles difficultés peuvent être identifiées à temps et des mesures correctives prises. Un exemple de tableaux de bord pourrait être constitué par une indication quotidienne de l'évolution des engagements dans un centre de responsabilité .Ces engagements pourrait être comparé au niveau de fonds propres de la banque et donnés la situation de la banque par rapport au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi être déterminé de manière quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix.

- Les reportings quand a eux sont des rapports de gestion fournit selon une périodicité variable aux organes de contrôle bancaire ou à la direction générale. C'est en fait une synthèse des différents tableaux de bord de la banque. Elle ressort la situation de la banque à un moment donné concernant un domaine bien précis. Par exemple les banques sont censées fournir à la fin de chaque mois ou arrêté des informations concernant leur niveau de risques à la commission bancaire. Ces informations vont être constitué en utilisant les différents reporting établit sur une base quotidienne dans la banque. Comme on l'a mentionné plus tôt tout les reporting ne sont pas fait au même moment. Le contrôle de gestion fournit des reporting sur la position extérieur en principe tout les dix du mois tandis que les reportings au siège sont mensuels très souvent.

De toutes les manières que se soit les tableaux de bord ou les reportings leur application demande que soit mis sur pied un système de gestion de l'information bien organisé.

Pour rendre efficace un tel système, la banque devra utiliser l'outil informatique qui dispose de programme permettant de gérer de grandes masses d'information (Microsoft Access par exemple). Cette base doit pouvoir être renseignée par tous les services de la banque. Ce qui va permettre qu'on puisse utiliser ces données pour extraire des informations nécessaire à la gestion de la banque ( compte rendu interne), mais aussi à la mise sur pied des compte rendu institutionnel et réglementaires (DEC,liasse fiscale). Cependant il demeure important que les données enregistrées dans la base reposent sur des faits constatés et que le système soit suffisamment fiable et sécurisé.

Cependant le contrôle de gestion connaît d'important développement de ses outils qui rendent imprévisible son rôle dans l'avenir .Quels sont ces outils et quelles perspectives s'offrent aux contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion a connut des bouleversement important dans ses processus ces dernières années .De nouvelles méthodes ont vu le jour telles que : le benchmarking, l'activity based costing, l'activity based management, la méthode du coût cible et bien d'autres ....Etc.

Ce que l'on peux dire d'entrer de jeux c'est que ces nouvelles méthodes essayent d'apporter un plus au contrôle de gestion notamment pour ce qui est de l'évaluation des coûts de cession interne, de la comptabilité analytique et de l'allocation adéquate des ressources.

Certaine des ces méthodes sont plus utiles que d'autres et plus ou moins bien intégré dans les banques. C'est notamment le cas du benchmarking et du reengineering qui ont déjà fait leurs preuves au sein des banques. Le benchmarking disons le propose de comparer en interne et externe les performances des entités de gestion. Celles qui font mieux que les autres en matière de réduction des coûts ou de productions de meilleurs résultats sont imitées systématiquement. Le reengineering par contre étudie les processus de l'entreprise afin d'éliminer les phases inutiles ou redondantes .Son but c'est de rendre les processus plus fluides afin de fournir un meilleure output à la banque. Ces deux méthodes on le constate n'affecte en rien le lien entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle. Au contraire la baisse des coûts ainsi que l'augmentation des performances ne peut que satisfaire davantage les objectifs communs des deux parties.

Par contre des méthodes comme le budget base zéro , l'abc, l'abm n'ont pas encore été confirmé en tant que telles dans le monde de la banque . Ceci ne tient pas tant à un problème conceptuel qu'a un problème d'application sur le terrain pur et simple. Par exemple une méthode comme le BBZ est bonne en théorie dans la mesure où elle propose que soit alloués des ressources aux centres de responsabilité en fonction de leur pertinence. Cependant l'expérience montre qu'elle est rigide dans son application et n'est finalement pas très utile car elle ne permet pas toujours d'avoir un diagnostic précis. Quand à l'abc et l'abm qui sont basé la première sur la connaissance des activités et des coûts et la seconde sur la gestion par les processus elles sont encore en cours d'études et n'ont pas encore fait l'objet d'application probante au niveau du secteur bancaire. De plus elles sont s à mettre en oeuvre dans la mesure où elles proposent une refonte pure et simple de la comptabilité analytique. Encore une fois ces méthodes visent à améliorer l'allocation des ressources dans les banques et ne viennent qu'appuyer d'avantages la maîtrise des risques par les banques. De telles contribution on s'en doute ne peuvent que contribuer à améliorer la maîtrise des risques bancaires et partant accroître l'impact de la réglementation prudentielle.

Comme on le constate les nouveaux outils du contrôle de gestion ne remettent pas en cause le lien qui existe entre lui et la réglementation prudentielle. Car d'une part ils visent à améliorer la mesure des coûts en milieu bancaire et d'autre part permettent aux banques d'être encore plus performante. Pour qui sait le but viser par la réglementation prudentielle ; il est évident que de telles mesures visent à renforcer leur actions.

Cependant des interrogations nouvelles sont entrain de voir le jour quant à l'étendue du rôle dévolue aux tableaux de bord et de reportings et l'évaluation financière des performances des banques.

Nous allons étudier ces perspectives en utilisant deux angles d'analyses. Le premier c'est l'angle d'évaluation des performances économiques et financières ; tandis que la seconde sera basée sur une remise en question de l'efficacité des outputs d'information et de gestion.

1- Les nouvelles perspectives économiques et financière en matière d'évaluation des capitaux.

Ces nouvelles approches viennent remettre en cause les generally accepted accounting practices (GAAP) qui mesure la rentabilité des fonds propres des banques selon une approche purement comptable. La nouvelle approche prône la Market Value Added qui évalue les fonds propres au prix du marché financier. C'est la valeur résiduelle que les actionnaires qui voudraient se débarrasser de leurs actions pourraient récupérer sur le marché financier. C'est la valeur ajoutée que le marché prête à une action. Cependant la grande subjectivité dont souffre les marchés financiers en matière d'évaluation(ne dit on pas que les investisseurs sont court termiste.) ne donne pas une grande crédibilité a cette méthode. Cependant une de ses applications à la gestion des centres de responsabilité par le cabinet américain Stern Stewart pour la détermination du capital économique se révèle d'une grande importance pour le contrôle de gestion. Cette méthode vient compléter le risk adjusted return on capital (RAROC)= profit alloués a un centre de responsabilité /capital alloué. Qui est calculé en pourcentage et ne tiens pas compte de la taille de l'entité de gestion. Le profit économique ou economic value added est obtenue en faisant :

Cette méthode comme le dit Jean Dermine rappelle aux actionnaires que la création de valeur ne demande pas seulement un revenue qui excède les coûts ; mais surtout un revenue qui excède les coûts des capitaux alloués. Ceci devrait concernée au premier chef les contrôleurs de gestion qui sont chargé de mettre en place la procédure budgétaire.

Comme on l'a dit plus tôt le contrôle de gestion est chargé de produire des tableaux de bords et de reporting à utiliser par les gestionnaires de la banque. Ce processus comme l'ont démontré Norton et Kaplan souffre d'une certaine étroitesse dans la mesure où elles cernent les difficultés de gestions mais ne sont pas capable d'identifier les facteurs qui changer la donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En effets les données sur l'évolution des créances douteuses ou litigieuses dans une banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les causes de l'augmentation des créances douteuses. Bref les tableaux de bord devrait être enrichis de toutes ces données extra comptable afin d'être plus utiles en fin de compte. Ce qui n'est pas en soi facile car les données relatives à la bonne performance d'une banque dépendent de plusieurs facteurs dont certains ne sont pas aisément discernables. Un exemple peut être la qualité de l'accueil, la communication de l'entreprise, toutes choses qui sont difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à figurer dans les tableaux de bords.

Ceci est aussi valable pour les reportings qui devrait aussi englober toutes ces mesures subjectives. La réglementation prudentielle aussi pourrait y trouver son compte dans la mesure ou les données obtenus ne serait plus seulement comptable mais tiendront compte de toutes les facteurs subtiles difficilement identifiable mais qui pourtant ont un impact non négligeable sur le succès des banques et pourquoi pas du système bancaire.

Une fois le rôle du contrôle de gestion dans la banque mis en exergue, nous allons analyser enfin le cadre de la réglementation bancaire à travers une étude des risques qu'elle est censée couvrir.

II- Le dispositif prudentiel dans la banque

La banque comme les autres entreprises, présente des risques. Ces risques sont nombreux et d'origine diverses à tel point qu'il n'est pas toujours évident de les classer. Toutefois les risques dans le secteur bancaire sont devenus beaucoup plus importants que par le passé en raison de la déréglementation qui affecte aujourd'hui les systèmes bancaires et financiers dans le monde. L'existence des risques à entraîner un besoin d'identification de ces risques ainsi que des moyens pour les maîtriser. Ce besoin s'identifie tant de la part de ceux qui les prennent (les dirigeants) que de ceux qui les surveillent ou en assume les conséquences (actionnaires, pouvoir publics, agence de contrôle).

Nous proposons dans la première partie de ce chapitre d'identifier d'abord les différents risques de l'activité bancaire, ensuite dans la seconde partie nous allons voir quelques mesures permettant de les contrôler.

Tout d'abord il faut dire qu'il n'y a pas une seule façon de concevoir le risque en milieu bancaire ; mais plusieurs. En effet le risque peut être conçu selon les différentes approches suivantes :

- Selon la capacité de la banque à faire face à ses engagements lorsque ceux-ci sont échus (risque de solvabilité) ; ou toujours dans la même rubrique selon la capacité de la banque de rembourser tous les retraits dus à sa clientèle

- Selon que les clients volontairement ou non ne soit pas en mesure de rembourser les engagements de la banque à leur endroit (risque de contrepartie)

En fait, deux groupes se sont intéressés aux risques dans le domaine bancaire : les théoriciens et les praticiens. Chacun de ces deux groupes ont adopté une approche différente du risque et leur résultats bien que différents sont complémentaires. Examinons de plus près ces deux approches

a- Théoriciens et praticiens : deux approches complémentaires du risque bancaire.

Celle ci est basée sur le bilan des banques. Le bilan comportant l'actif et le passif, leur analyse distingue d'une part les risques de l'actif et ceux du passif.

A l'actif d'une banque, en général, nous trouvons les engagements de la banque envers le public. Ce dernier faut-il le rappeler est constitué de l'état, de la banque centrale, des entreprises (y compris les autres banques), et des particuliers. Les banques dans leur rôle d'intermédiaire financier mettent à la disposition de leur clientèles en déficit de liquidité de la monnaie .Celle ci les utilisent de manière rationnelles afin de générer un surplus qui servira à rembourser la banque. Une telle pratique c'est évident ne peux pas toujours se passer comme on l'espère .La défaillance pouvant provenir tant de la part des banques que du public.

Ainsi, lorsque la banque prête des fonds à sa clientèle et que celle-ci est incapable de rembourser ces fonds, il y'a là un problème de risque de contrepartie. Ce risque peut entraîner l'incapacité de la banque à donner des crédits aux autres clients qui en manifesteront le besoin.

D'un autre coté la contrepartie peut ne pas être défaillante, mais en raison d'une perte de valeur de l'actif, la banque peut se trouver en situation d'insolvabilité. On rencontre ce genre de situation dans les prêts en devises dont la valeur peut s'apprécier ou se déprécier.

En règle générale les deux situations décrites ici pourraient entraîner au cas ou la banque n'aurait pas constitué de provision au préalable ; une diminution des fonds propres de la banque. Etant entendu que ce sont les fonds propres qui servent à absorber les pertes de la banque

Au passif d'une banque en général on trouve le capital et les fonds que le public met à la disposition de la banque. Ici le risque peux provenir de l'incapacité de la banque à faire face aux demandes de retrait des dépôts de sa clientèle .On parle à ce niveau de risque de liquidité ou parfois de risque de transformation lorsque la banque emprunte a court terme pour prêter à long terme et se trouve ensuite incapable de faire face aux demande de retraits de sa clientèle.

Egalement comme nous l'avons vu à l'actif ; il peux exister des risques de dépréciation ou d'appréciation de la valeur des dépôts Ainsi si une banque reçoit un dépôts en devise ; elle peux se retrouver obligé de rembourser bien plus que ce qui avais été déposer chez elle en raison d'une appréciation de la valeur de ces devises.

Par ailleurs le bilan étant communiquant ; les risques engendrés à l'actif peuvent avoir une incidence au passif. Cette situation fut notamment observée lors de la crise asiatique de 1996 ou les banques asiatiques ont empruntée en Dollars US et prêté en monnaie nationale sans se couvrir contre une éventuelle évolution défavorable du taux de change. Finalement il y'a eu une dévaluation de 20 a 50% .Celle ci a fait en sorte que les prêts remboursés par les clients étaient largement insuffisants pour rembourser l'emprunt en dollars de la banque. Les deux schémas ci après témoignent de cette situation :

Figure 2 Bilan après la dévaluation de 50% de la monnaie locale par rapports au Dollars US

Comme on le constate le fait que les créances émises par la banque ait eu une bonne fin ne suffit hélas pas pour lui permettre de faire face à la demande de Dollars US.

Il faut aussi mentionner le hors bilan qui contient a l'actif, les engagements futur de la banque et au passif les dépôts que la banque est susceptible de recevoir .Ici aussi des risques existent car a l'actif il peux arriver que la banque se porte caution pour un client qui à la fin deviens incapable de fournir la prestation pour laquelle la caution a été réalisés .La banque soucieuse de sa réputation sera amené à payer à la place du client. La encore on rencontre le risque de contrepartie et même de liquidité. La banque doit donc autant faire attention au bilan qu'au hors bilan dans son analyse du risque.

Cette approche qui vient en complément de celle des théoriciens s'appuie sur un travail effectué par la commission bancaire française et publié en 1992 dans « le LIVRE BLANC SUR LA SECURITE DES SYSTEMES D'INFORMATION ». Pour le Secrétariat General de la commission bancaire en France, les banques sont exposées à trois types de risques à savoir :

Cependant nous considérons que seul le premier et le troisième des risques sus cités valent la peine d'être considérés dans le cadre de notre analyse. La raison principale étant que les risques bancaires et les risques techniques sont similaires selon nous. Nous allons brièvement parler de chacun de ces risques de manière plus détaillés.

En général les risques politiques touchent à la manière dont la banque est dirigée en tant qu'entreprise humaine. Ainsi le management d'une banque peut être confronté aux difficultés suivantes :

- Le risque de management qui touche aux conflit possible entre dirigeants de la banque, à une organisation défaillante, un contrôle interne insuffisants qui ne permet pas un suivis adéquat des activités de la banque. Il faut dire que si de tel disfonctionnement ne sont pas résolus a temps, ils peuvent entraîner la disparition de la banque nonobstant une conjoncture favorable.

- Le risque de stratégie est aussi une conséquence du risque précèdent .Il touche à une mauvaise orientations stratégique des activités de la banque par les dirigeants .La stratégie peux être pauvrement organisé avec une incohérence entre les moyens et les objectifs fixés .Une mauvaise politique de communication susceptible de donner une mauvaise perception de la banque par le public.

- Le risque éthique qui touche au respect par la banque des codes déontologique de la profession. Par exemples les banquiers sont tenus de respecter le principe du secret bancaire ou de notifier des mouvements de fonds suspect à la commission bancaire dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d'argent. Les banques qui ne respectent pas ces principes s'attaquent aux risques déontologiques.

- Le risque environnemental qui lui provient d'une mauvaise perception de l'environnement sociopolitique dans lequel la banque opère. Ainsi, une banque qui ne perçoit pas clairement les grandes orientations politiques ou socioculturelles de son environnement risque fort de faire des prévisions erronées.

Ces risques concernent la conduite des activités journalière de la banque .Une banque comme nous sommes entrain de le dire est confronté a beaucoup de risque dans ses opérations. Nous énumérerons quelques uns de ces risques :

- Risques de signature ou contrepartie qui concerne ici les risques de clientèle ; les risques interbancaires et les risques pays.

- Risques sur les biens et les personnes qui concerne le risque accidentel ou délictuel .En effet une personne peut recevoir un prêt dont le remboursement sera basé sur son revenu actuel ; si la conjoncture évolue de manière défavorable, il peut arriver que la source de revenu tarisse. Le prêt sera difficilement remboursable.

- Risques opérationnels qui touche entre autre au traitement des opérations et au risque informatique (la programmation doit pouvoir suivre de manière précise le déroulement des opérations sinon les informations seront erronées). Ce dernier risque est très délicat dans la mesure ou aujourd'hui dans les banques, la quasi-totalité des opérations se font via l'utilisation de logiciel informatique très sophistiqué .Il est donc particulièrement important que ce risque soit maîtrisé dans la banque.

- Risques financiers qui fait ici allusion au `trading book' bancaire. Il concerne les risques lié aux marchés de capitaux .Ceux ci sont composés entre autre des risques de taux d'intérêt, des risques de change, des risques des titres à revenu variable.

Finalement toutes les approches des risques en milieu bancaire que nous avons sus évoquées peuvent se résumée en deux classification a savoir : les risques microéconomique et les risques macroéconomique.

Ceux ci font allusion aux situations dans lesquelles la banque est faiseuse de risques. Ce qui revient à dire que la banque ne subit pas ce risque mais au contraire elle l'anticipe et le prend. Elle doit donc par conséquent en être la seule responsable en cas de litiges. Les risques microéconomiques sont classable en deux catégories a savoir : les risques de marchés et les risques d'organisation de la banque. Nous allons brièvement parler de chacun d'eux.

Les banques sont des entreprises dont la rentabilité est tirée de la marge d'intermédiation. Cette marge d'intermédiation est obtenue en faisant la différence entre les intérêts et commissions perçues sur les différents segments de clientèle de la banque et les intérêts et commissions versée aux différents ayant droit de la banque. Ce que cela implique c'est que la banque a besoin de s'investir sur plusieurs marchés à la fois pour survivre. Nous pensons notamment au marchés suivants : de dépôts, de crédits, de capitaux, de changes, des engagements par signatures, monétaires, interbancaire. .

Chacun de ces marchés comporte des avantages certains pour la banque. Mais toute médaille ayant un revers, il s'avère que ces marchés comportes des risques qui doivent être correctement identifié par la banque. Ces risques pour ne pas les citer concerne entre autres les risques de contreparties ; les risques de changes ; les risques de transformation (emprunter à court terme pour prêter à long terme) ; risques de liquidité ; risques de solvabilité et même risque de profitabilité....

La banque est une entreprise qui est gérée par des hommes. Et en tant que tel, la qualité des compétences ainsi que des relations entre les divers acteurs de sa gestion sont des facteurs clés de son succès.

Ceux qui orientent la direction que la banque prendra dans le futurs (sa stratégie) doivent être apte à le faire. Ce doit être des personnes qui possèdent une grande expérience du monde des affaires ; et qui perçoivent assez bien les tendances de leur environnement. Ils doivent pouvoir faire une analyse objective des forces et faiblesses de la banque ; ainsi que des opportunités et dangers susceptibles de se pointer à l'horizon (SWOT analysis). IL ne nous semble pas utile de vous rappeler les conséquences néfastes qu'une mauvaise stratégie peut avoir sur la banque.

Par ailleurs ceux qui s'occupent des activités de la banque doivent avoir les compétences nécessaires afin d'éviter les surprises désagréable qu'on devine aisément (qui ne s'est jamais trouver entrain de faire quelque chose sur lequel on n'a aucune maîtrise, imaginez les gaffes commise). Bon pour être sérieux on peut citer certains des risques auxquels nous faisons allusion :

Cependant il existe des situations pour lesquelles la banque ne choisis pas son risque mais plutôt le subit.

Ce sont des risques pour lesquels la banque est risk taker c'est-à-dire qu'elle n'est pas personnellement responsable de l'occurrence de celui ci mais elle en subit les conséquences. Ces risques sont de deux ordres : interne et externe

Par interne ici nous entendons propres au pays dans lequel la banque se trouve. On peut considérer ces risques selon qu'il soit conjoncturel ou structurel.

. Sur le plan conjoncturel ce risque se présente comme suit : lorsque il y'a croissance économique dans un pays, les banques du pays en bénéficie d'une manière ou d'une autre. Inversement lorsque la conjoncture est défavorable dans une économie, les banques en font aussi les frais. Cette situation a été observée a titre d'exemple pendant la grande crise économique de 1987 qui a frappé le Cameroun. Plusieurs banques ont fermé les portes en raison de cette situation.

. Sur le plan structurel nous faisons allusion à l'organisation générale des structures de la société dans laquelle la banque opère et à la manière dont elles fonctionnent entrent elles.

. Le système judiciaire : (les lois sont elles respectées dans le pays ? existent ils des hommes au dessus des lois ? les textes de lois réglementant les affaires sont ils appliqués ?)

La stabilité politique du pays (comment se fait la passation de pouvoir dans le pays ? y'a-t-il liberté d'expression, la transparence, la corruption, la bonne gouvernance sont elles des vertus partagés dans la société ?)

Le système réglementaire (existe il une réglementation bancaire dans le pays ?comment est elle organisée ? les 25 principes émient par le comité de BALE pour un contrôle bancaire efficace sont ils respectés par les autorités en charge de la réglementation bancaire ?)

Il est évident que la réponse qu'on donne a ces différentes question fera en sorte qu'on ait des banques différentes les une des autres et affectera d'une manière ou d'une autre la manière dont celles-ci sont gérées.

Les risques externes ne sont pas présents à l'intérieur du pays. Cependant ils peuvent avoir un impact qu'il faut prendre en considération. Ils concernent les interrelations qui existent entre les différents systèmes bancaires. C'est par exemple la variation brutale de parité monétaire entre deux pays qui modifie la valeur en monnaie nationale des positions.

En règle générale ce qu'il faut retenir c'est que si des disfonctionnement apparaissent dans le fonctionnement des banques des autres pays, aucune banque ne doit se sentir en sécurité. Ceci car les banques qui fonctionnent presque toutes à travers les systèmes de correspondance sont liés plus ou moins les unes aux autres. Il existe donc un risque systémique du style du `jeudi noir de Wall Street de 1929' susceptible d'affecter les banques.

Bien évidemment les risques dont nous venons de parler n'affectent pas les banques de la même manière. Cependant les risques qui au fil des ans ont conduit la plupart des banques à la faillite sont :

Cependant loin de rester passives et de subir les risques comme ils viennent ; les banques, ainsi que les autorités réglementaire des différent pays ont développé des méthodes diverses de contrôle des risques et des moyens pour les combattre.

- En amont au moment d'ouvrir une banque. Il est assez facile d'ouvrir n'importe quelle entreprise mais ouvrir une banque demande des exigences particulières prescrites par la commission bancaire et les autorités monétaires.

- Au niveau du fonctionnement de la banque ; ce qu'il faut savoir c'est que celle-ci à le pouvoir de créer de la monnaie et c'est un quasi monopole des banques. C'est pourquoi consciente de cette réalité, les autorités monétaire des différents pays ont toujours suivi de près les activités des banques. La banque est donc une activité fort régulée.

- La fermeture d'une entreprise est considérée comme une sanction du marché qui rejette les entreprises les moins compétitives. En général ce n'est pas une mauvaise chose. Cependant, la fermeture d'une banque mis à part le fait qu'elle puisse entraîner la chute d'autres banques ; peux avoir des conséquences dramatiques pour les déposants. C'est la raison pour laquelle la banque centrale est souvent prête à intervenir pour éviter la chute d'une banque. Le moins qu'on puisse dire c'est que c'est un évènement à ne pas souhaiter.

Comme on a pu le constater l'activité bancaire est très supervisée. Cette supervision est organisée à une échelle tant internationale que nationale. Ce qu'il faut dire pour éclaircir cette relation c'est que la supervision internationale qui réunit le comité de Bale pour la supervision bancaire prend des décisions consensuelles avec les banques centrales des différents pays. Les différentes banques centrales adaptent à leur réalité propre les décisions prises par le comité de Bale. Nous allons dans un premier temps analyser l'action du comité de Bale et de ses deux principaux ratios : Cooke et MC Donnough. Ensuite nous allons voir en détails les mesures de contrôle bancaire appliqué dans la zone CEMAC. Enfin la synthèse des deux premiers points nous permettra de voir à quel point le contrôle de gestion bancaire épouse le point de vue de la réglementation bancaire en matière de contrôle des risques.

Ce comité est constitué des représentant senior des banques centrales des différents pays suivant : Belgique, France, Allemagne, Italie, Japon, Luxembourg, Pays Bas, Swède, Suisse, Royaume Unie, Etats Unies d'Amérique. Son rôle est d'apporter des solutions concertées aux problèmes auxquelles les banques centrales sont confrontées de manière globale. Un de ces problèmes qui touchent les banques centrales est celui du minimum de capital requis pour une banque afin de pouvoir absorber ses pertes en cas de récession. Certes sur un point de vue légal les décisions du comité de Bale n'ont aucun pouvoir réel sur les banques. Cependant le fond monétaire international et la banque mondiale exigent de leurs différents partenaires bancaire dans le monde qu'ils respectent les mesures prises par le comité de Bale .Ce qui fait que chaque état est obligé d'adopter les décisions du comité de Bale. Pas forcément dans les lignes mais en tout cas aucun états ne peux oser allez en dessous des recommandations de Bale. Le comité de Bale en 1993 a mis en place un ratio qu'on appelle ratio Cooke (après le britannique Peter Cooke qui dirigeait le comité de Bale au moment de sa mise en oeuvre). .Nous allons brièvement dire de quoi il s'agit.

Le ratio Cooke définit la quantité de risques qu'une banque peut prendre en fonction de son capital. La formule pour l'obtenir se présente comme suit :

Etudions plus en détails les composantes de ce ratio à savoir : le capital et les risques pondérés.

- Le capital prescrit par la banque des règlements internationaux est composé des éléments suivants :

FONDS PROPRES NETS = NOYAU DUR + FOND PROPRES COMPLEMENTAIRES- ELEMENT A DEDUIRE.

Les banques soucieuses de ne pas avoir une composante noyau dur très élevé se sont constituées en lobbys pour faire pression sur le comité de Bale. C'est pourquoi en 1988 les négociations ont abouti à la répartition suivante du capital des banques :

NOYAU DUR = 50% du capital de la banque ou autrement dit égale à 4% des 8% du ratio Cooke. Le noyau dur est constitué capitaux propres entièrement payés par les actionnaires et des réserves et reports a nouveau enregistré par la banque. Le noyau dur devrait pouvoir remplir les caractéristiques suivantes :

- elle doit être capable d'absorber les pertes de la banque en tout temps et surtout en période de liquidation

- elle doit être présente au niveau de la banque. Ce qui veut dire que l'on doit pouvoir compter sur l'existence de ces fonds à tout moment. Ce qui est relativement normal car les difficultés peuvent surgir n'importe quand et sans crier gare.

- la banque en période de stress aura ainsi des fonds sur lesquels elle pourra compter.

FONDS PROPRES COMPLEMENTAIRES = 100% du NOYAU DUR .Ceux ci sont constitué des emprunts subordonnées à durée déterminé et indéterminé (qui doivent être limités à 50% des fonds propres de bases et doivent avoir une maturité de 5 ans au minimum) ; les écarts de réévaluation d'actifs , les réserves cachées (en cas de provisionnement excessifs pour créances douteuses), les provisions générale pour créances douteuses( qui concernent les créances douteuses non encore identifiés par la banque. Celles ci doivent être limitées à 1.25% des risques pondérés).

ELEMENTS A DEDUIRE sont constitués des participations de la banque dans d'autres banques ou entreprises ; ainsi que les non valeurs.

De manière schématique on peux classer l'ordre d'importance des fonds propres dans la banque comme suit :

- Par ailleurs et concernant cette fois les risques pondérés il faut dire que la banque de règlements internationaux à déterminé une quotité de risque à attribuer aux différentes catégories d'engagement de la banque. Pour déterminer la pondération à affecter à un engagement de la banque au bilan la formule suivante est utilisée :

Maintenant nous allons parler de la manière dont les quotités de risques ont été reparties par la banque des règlements internationaux

Pour les engagements de hors bilan la méthode d'attribution de pondération est légèrement différentes de celle du bilan. En effet pour déterminer la pondération d'un engagement, c'est plutôt de la manière suivante dont on procède :

Une fois obtenue l'équivalent du risque de crédit on procède normalement comme au bilan de la manière suivante :

Les produits dérivés eux n'ont pas une valeur fixe mais dépendent des fluctuations du marché. La meilleure façon de déterminer le risque de crédit ici est de l'évaluer par le risque courant .C'est une méthode qui évalue les actifs par rapport à leur valeurs sur le marché. C'est a dire que on se base sur la quantité d'argent qu'on pourrait récupéré actuellement si la contrepartie se révèle insolvable.

Ce que l'on peut dire en conclusion pour le ratio Cooke c'est qu'il marque avant toute considération économique le début de la coopération bancaire internationale. Les banques ont comprises que le monde est un grand village et qu'il était important de fixer des standards propres à l'activité bancaire afin d'en favoriser l'épanouissement.

Par ailleurs concernant les bienfaits économiques du ratio Cooke ils sont nombreux et nous citerons entres autres avantages les points suivants :

< Un outil qui permet aux banques de conduire leur activités en gardant en conscience le risque réel inhérent à leur activité.

< Pour les contrôleurs de gestion bancaire cela leur offre un outil assez simple de planification et de vérification du niveau de risques encourus par la banque.

< Pour les autorités réglementaires l'objectif que les banques doivent respecter en matière de prises de risques est bien identifié.

Cependant malgré les avantages indéniables du ratio Cooke, celui ci est en voie d'être remplacé par un nouveau ratio MC donnough .Les raisons qui expliquent ce dépassement du ratio Cooke sont les carences que ce dernier n'est pas parvenu à combler. Nous allons brièvement présenter quelques une de ces carences :

- Le ratio Cooke attribue une pondération de 100% à toutes les entreprises. Ce mélange ne reflète hélas pas la réalité car certaine entreprises sont plus solvables que d'autres .Par cela nous voulons dire que il y'a des entreprises qui présente un risque de contrepartie très faible ou quasiment nul. Hors la banque selon le ratio Cooke est obligé de mobiliser la même portion de capital pour les prêts à ces entreprises que pour les autres ce qui est coûteux.

- De même les états comme l'a montré la crise de la dette des pays du tiers monde ne sont pas tous nécessairement solvable. Il y'a des états qui sont plus solvable que d'autres. Ceci encore une fois peut se révéler coûteux pour la banque qui aura prévu moins de fond propre que réellement nécessaire pour faire face au risque.

- La pondération de 100% accordé à tous les prêts sans garantie s'avère à certain moment coûteuse pour la banque. Ceci dans la mesure où l'expérience tirée de la pratique du métier bancaire à prouver que certain crédit plus risqué que d'autres. Ces méthodes d'évaluation interne développée par les banques leur permettraient d'économiser en capital sur certains prêts accordés à sa clientèle.

En bref ce qu'on peut dire des critiques du ratio Cooke c'est que celles ci concernent la pondération à affecter aux différents engagements de la banque. Voyons voir ce que pourra apporter le nouveau ratio de solvabilité dont on parle tant dans le monde bancaire.

Ce ratio il faut le dire tout de suite est encore en chantier cependant la grande innovation qu'elle va apporter sera une reconnaissance des compétences des banquiers en matière d'évaluation des risques pris auprès de leur clientèle.

Son but est de faire en sorte qu'on ait une allocation économique du capital par rapport au risque. Ainsi la quantité de capital à allouer à chaque engagement sera fonction du risque réel de celui-ci.

De ce qui précède on comprend que ce nouveau ratio n'affectera pas les points suivant :

- ni la constitution du capital qui stipule que le capital doit avoir deux composantes à savoir le noyau dur et les fonds propres complémentaires.

Ce qui va surtout évoluer ce sera la manière dont les risques pondérés vont être déterminé.

Ce qui est prévus c'est que la pondération à affecter au risque ne se fera plus de manière arbitraire, mais s'appuieras sur une source d'évaluation interne et externe. Examinons brièvement ces différentes méthodes d'évaluation du risque :

La source d'évaluation externe fait appel à l'utilisation des agences de rating pour déterminer quel est le risque réel pris sur un engagement. Les agences de ratings parmi lesquels on peut citer Standard&Poors, Moody's, Fitch ratings sont des cabinets spécialisés dans l'évaluation des risques de crédit. Elles s'intéressent en général aux états souverains, aux banques et aux entreprises. Pour pouvoir être noté par elle, il faudrait au préalable s'inscrire auprès d'une agence de rating. Ainsi en fonction de la note attribuer par l'agence de ratings la banque saura à quel niveau de risque de crédit correspond l'entreprise. Ceci lui permettra d'allouer une quantité de capital moindre que les 100% prévus à cet effet. Cela contribuera à faire diminuer le taux de base bancaire et permettra d'offrir aux clients des produits à des prix qui correspondent le mieux à leurs profils.

La source d'évaluation interne par contre fait appel aux différentes méthodes de détermination des profils de risques mises en place par les banques. Celles-ci en effet ont développée en interne des méthodes basée sur les statistiques afin de savoir quel est le risque réel encourus dans chacun de ses engagements. Car il faut le préciser tout les engagements de la banque ne comportent pas le même degré de risques. Il y'a des emprunts plus risqués que d'autres. C'est la raison pour laquelle les banques ont été capable de déterminer à partir de leur expérience quotidienne ,la probabilité de défaut , la probabilité de perte en cas de défaut sur chaque engagement qu'elle prend. Avec de tels arguments elle est donc parfaitement à même d'allouer la quantité de capital économique nécessaire pour couvrir le risque pris dans un engagement. Ainsi en fonction du niveau de risque existant dans chaque engagement ; on aura des allocations de capitaux plus ou moins élevés. Cette mesure permettra encore une fois aux banques d'allouer leur fond propre de manière économique tout en leur permettant de générer de nouvelles affaires. Le comité de Bale quant à lui aura gagné d'avantage en légitimité puisque son rôle de banque des banques centrales s'en sera trouvé renforcé.

CHAPITRE II : Liens entre dispositif prudentiel et contrôle de gestion bancaire

I - Contrôle de gestion et réglementation dans la banque : quel liens ?

La présentation que nous venons de faire de ces deux notions importantes pour la banque n'a pas manqué de mettre en exergue les points de convergences et de divergences qui peuvent exister entre eux. Nous allons étudier l'un et l'autre de manière plus rapproché.

Le contrôle de gestion dans la banque a pour but de permettre à celle ci de réaliser ses objectifs de manière efficace. Ceci comme on l'a dit à travers l'élaboration d'un budget et de son suivit grâce à l'utilisation d'outils appropriés. Néanmoins un tel suivit nécessite non seulement un contrôle de la rentabilité des centres de responsabilités, mais également une parfaite maîtrise des risques liés à l'activités bancaires. Les normes de gestion édictée par la commission bancaire prennent ici une importance particulière pour le contrôleur de gestion. Tout les deux souhaitent les mêmes choses à savoir que la réduction des risques pris par la banque.

Par ailleurs le contrôleur de gestion est ténu de présenter un rapport de gestion ou reporting a la direction de la banque et également à la commission bancaire. Ce rapport de gestion qui contient les différents tableaux de bord et indicateurs de gestion ainsi qu'une note de synthèse sont utiles pour les deux bénéficiaires sus cités pour des raisons identiques. L'un et l'autres sont réellement intéressée par (même si ce n'est pas au même titres) l'évaluation du niveaux d'activités de la banque ainsi que par sa survie. Les deux parties cherchent à identifier les risques qui pourraient affecter le fonctionnement de la banque dans le futur.

De plus le contrôle de gestion dans une certaine mesure faite partie du dispositif interne de contrôle des banques. Ces dispositifs ne sont qu'un élément d'une multitude d'autres contrôles (internes, externes, sur pièces ou sur places) dont l'ensemble forme le dispositif prudentiel. De cette relation qui lie le contrôle de gestion au dispositif réglementaire on comprend que les deux ont forcément partie lier et que la bonne marche des objectifs de l'un fera plus ou moins le lit de l'autre. Cependant quelques nuances existent qu'il faut préciser.

La principale divergence entre les deux tient surtout à leur intention différentes .En effet le contrôleur de gestion a une logique de réalisation de la stratégie de la banque .C'est à dire que son soucis c'est surtout de veiller à ce que la stratégie prise au niveau de la direction, soit effectivement mise en oeuvre sur le terrain.

La commission bancaire, elle obéit à une autre logique. Son but c'est de veiller à la solidité du secteur bancaire. De prévenir les risques systémiques qui peuvent avoir un effet domino sur le système. La situation du système bancaire de la zone CEMAC au cours des années 1990 en est un exemple. Sur un tout autre plan, la surveillance individuelle des banques pour en vérifier la solidité financière obéit aussi à cette logique de protection du secteur bancaire.

Par ailleurs le caractère pas assez flexible de la réglementation qui elle ne cherche pas à s'adapter à son environnement par rapport au contrôle de gestion dont l'outil principal est le budget et qui lui est flexible et sujet a des révisions en fonction de l'évolution de la conjoncture .De plus il faut dire que la réglementation a une logique de sécurité et non pas de rentabilisation.

Cependant en dépit des points de convergences et de divergences suscités ; une réalité demeure. A savoir que ces deux notions tirent leur légitimité d'une même source qui est le risque bancaire. Cela dit il serait intéressant de voir si à l'échelle régionale les liens observés persistent. Nous allons étudier le dispositif prudentiel dans la zone CEMAC.

2eme PARTIE : DISPOSITIF PRUDENTIEL DE LA CEMAC ET CONTRÔLE DE GESTION : CAS DE ECOBANK CAMEROUN

CHAPITRE I : La CEMAC, son dispositif prudentiel et ses recommandations en matière de contrôle de gestion8(*).

I - Le dispositif prudentiel de la CEMAC

Dans la zone CEMAC comme ailleurs un dispositif prudentiel de supervision des banques à été mis en place afin de veiller à la solvabilité de ces dernières. Quels sont les enjeux de ce dispositif prudentiel et quels liens peuvent exister entre eux et le contrôle de gestion bancaire ? C'est ce que nous allons essayer d'analyser.

Le dispositif prudentiel dans la CEMAC comporte des mesures que nous pouvons diviser en deux séries : Une première série de mesure seront relatives à l'application du ratio Cooke au niveau de la zone CEMAC par les autorités monétaires et la deuxième série de mesures seront relatives à celles prises de manière discrétionnaire par la commission bancaire de l'Afrique Centrale^9(*) dans le cadre de la supervision des banques. Examinons plus en détails ces deux séries de mesures de contrôle des risques bancaire :

Comme nous l'avons dit un peu plus tôt dans cet ouvrage^10(*), les décisions du comité de Bale sur la supervision bancaire sont appliquées par tous les états. La zone Cemac^11(*) n'a pas échappée à cette règle dans la mesure ou le ratio Cooke y est respecté.Par ces mots nous voulons dire que :

Cependant il faut dire que les dispositions prises ici sont encore plus restrictives que celle du ratio Cooke notamment pour ce qui concerne les pondérations des risques^11(*).

- Définition des fonds propres nets (règlement COBAC R- 93/02 modifié par le règlement COBAC R - 2001/01)

Les fonds propres nets sont constitués de la somme des fonds propres de base et des fonds propres complémentaires de laquelle sont déduits :

. Les titres de participation dans des établissements de crédit- assujettis ou étrangers - ainsi que les prêts participatifs et subordonnés aux dits établissements ;

. les engagements portés , directement ou indirectement, par un établissement assujetti sur un actionnaire ou un associé détenant au moins 10% des droits de vote, sur un de ses administrateurs ou dirigeants agréés ou sur un de ses agents,excédant 5% des fonds propres nets.

Dans tous les cas les fonds propres complémentaires ne peuvent être inclus dans le calcul des fonds propres nets qu'à hauteur du montant des fonds propres de bases .Ce qui veux dire que les fonds propres complémentaires sont inférieur ou égal à 100% des fonds propres de bases.

- Les différentes pondérations retenues pour les risques dans la zone CEMAC sont :

. Taux de pondération de 100%. Sont retenues sous ces rubriques les principaux engagements suivants :

. Taux de pondération de 75%. Ici déjà ont voit comment la réglementation bancaire de la CEMAC se révèle plus stricte dans son application que le comité de Bale. En effet celle-ci n'a pas prévu 75% de pondération mais la COBAC si. Les engagements retenus sous cette rubrique sont les suivants :

a) Crédits garantis par une hypothèque ferme de premier ou de deuxième rang sur des immeubles.

b) Crédits directs sur les Etats de la zone CEMAC respectant deux critères ou uniquement celui de non accumulation d'arriérés intérieurs et extérieurs.

c) Créances de toute nature et engagements de hors -bilan, a l'exception des c cautions et avals sur les établissements de crédit agréés par la COBAC en situation financière fragile (cote3)

d) Créances de toutes nature et engagements de hors bilan, à l'exception des cautions et avals, sur des correspondants extérieurs dont la notation à la cote 3 de l'échelle de notation COBAC.

. Taux de pondération de 50%. Sont considérés dans cette catégorie les engagements suivants des banques dont nous ne citerons que quelque uns :

. Taux de pondération de 20% ; Sont considérés entre autres dans cette catégories les engagements suivant :

c) Crédits directs sur les Etats de la zone CEMAC respectant trois critères de convergence dont celui de la non accumulation d'arriérés intérieurs et extérieurs.

d) Créances de toutes nature et engagement de hors bilan, à l'exception des cautions et avals, sur des correspondants extérieurs dont la notation par une agence de rating international est assimilable à la cote 1 de l'échelle de notation COBAC

. Taux de pondération de 0%. Sont considérés comme sans risques les éléments suivants :

c) Crédits directs aux Etats de la zone CEMAC respectant les quatre critères de convergences

d) Créances titrisées sur l'Etat dans la mesure ou le mécanisme de titrisation permet de sécuriser le remboursement de la dette

Le Secrétariat Général de la Commission Bancaire peut s'opposer à ce qu'une pondération donnée soit appliquée à un risque s'il estime que les conditions fixées ne sont pas remplies d'une façon satisfaisante.

La réglementation de la CEMAC a prévu des mesures autres que celles proposée par le comité de Bâle pour accroître la supervision des banques. Nous allons brièvement énumérer quelques unes des plus significatives :

- Le ratio de division des risques^12(*) qui obéit au règlement COBAC R- 2001/04. Ce qu'il faut retenir ici c'est que les établissements de crédit sont tenus de respecter un rapport maximum entre le montant de leur fonds propres nets et l'ensemble des risques qu'ils encourent du fait de leur opérations avec un même bénéficiaires ayant reçu chacun des concours supérieurs à une certaine proportion desdits fonds propres nets. Ce qu'il faut retenir ici c'est que à tout moment les établissements de crédit doivent justifier que :

- Le coefficient de transformation à long terme (règlement COBAC R-93/07)^13(*) . Ce qu'il faut retenir ici c'est que le rapport entre les ressources à plus de 5 ans d'échéance et les emplois et engagements de même terme doit être au moins égal à 50% c'est-à-dire que les ressources longues doivent financer au minimum la moitié des emplois de même nature .

- Les couvertures des immobilisations (règlement COBAC R-93/05 modifié par le règlement COBAC R-2001/06)^14(*). En substance ce ratio stipule que les établissements de crédit sont tenus de respecter un rapport minimum de 100% entre le montant de leur fonds propres nets et de leurs ressources permanentes, d'une part, et celui des immobilisations d'autre part.

- Le ratio de liquidité (règlement COBAC R-93/06) .Celui ci stipule que les établissements de crédit sont tenus de respecter, à tout moment, un rapport minimum de 100% entre leurs disponibilités et leurs exigibilités à moins d'un mois.^15(*)

- Le ratio de structure du portefeuille (règlement COBAC R- 96/01) ; qui dit que les établissements de crédit sont tenus de respecter un rapport minimum de 35% entre leur risques en trésorerie refinancés par la banque centrale et/ou mobilisables auprès d'une institution financière et l'ensemble des crédits bruts de même nature consentis à la clientèle.^16(*)

III - Les recommandations du dispositif prudentiel en matière de contrôle de gestion bancaire dans la CEMAC

Dans la zone CEMAC comme ailleurs, les recommandations du dispositif prudentiel touche le contrôle de gestion dans les banques. Tout d'abord les mesures exigées par la commission bancaire doivent être effectivement mises en application par les banques. Ces dernières sont tenues mensuellement de faire un reporting à la commission bancaire relatif au bon respect de leur part des mesures exigées par elle. La plupart des reporting banque centrale sont échus au contrôle de gestion. Ceci à plus d'un titres ; d'abord le contrôle de gestion dans son rôle traditionnel inclut une forte part de reporting : à la direction générale au siège, aux responsables de centre de responsabilité...etc. ;

De plus elle est chargée d'étudier l'évolution de l'activité de la banque par rapport au budget. De là à vérifier si cette activité évolue en conformité avec les mesures réglementaires il n'y a qu'un pas que le contrôle de gestion franchit tout naturellement.

De ce qu'il ressort on voit clairement que le contrôle de gestion est l'instance naturelle dans la banque qui doit être concernée par la mise en application des mesures réglementaires.

C'est la raison pour laquelle le contrôle de gestion qui établit les tableaux de bord dans la banque pour utilisation par les différents responsables de centre de responsabilités ou de coût ; devraient y inclure les ratios prescrit par la commission bancaire. Ceci permettrait à tous les responsables de savoir en temps réel s'ils respectent les prescriptions de la commission. De plus elle offrirait l'avantage de leur permettre de prendre les mesures correctives en cas d'inadéquation bien avant la date du reporting mensuel à la commission bancaire.

Le contrôleur de gestion est par ailleurs un interlocuteur de choix pour la commission dans la mesure ou c'est lui qui établit le reporting banque centrale. De ce fait en cas d'incompréhension de la part de la commission bancaire concernant les données transmises ; le contrôleur de gestion sera la personne la mieux à même de répondre a leur préoccupation.

Il y'a donc un lien fort entre le contrôle de gestion et la commission bancaire .Nous trouvons opportun que chacune des taches quotidienne du contrôleur de gestion soit imprégnée des mesures réglementaire. Ainsi cette influence réciproque permettra d'avoir des banques bien gérées du point de vue des risques et qui respectent les mesures de la commission bancaire. Ces mesures qui si elles ne sont pas prises au sérieux par les banques peuvent s'avérer difficile à respecter

Mais cette liaison tient elle à l'épreuve de la réalité ? C'est ce que nous allons découvrir en étudiant un cas pratique. En l'occurrence le cas du contrôle financier de Ecobank Cameroun.

CHAPITRE II : La pratique à ECOBANK CAMEROUN

Le contrôle de gestion à Ecobank Cameroun est réalisé par un service appelé contrôle financier. C'est un service qui cumule comme nous allons le voir plusieurs casquettes. Cependant avant de parler plus en détails de ce service, nous nous proposons de présenter le groupe ECOBANK Transnational Incorporated en général et Ecobank Cameroun en particulier.

I - Présentation du groupe ECOBANK TRANSNATIONAL INCORPORATED (ETI)

ETI est une société de holding bancaire, crée en 1985 dont la principale activité est la prestation de services bancaires et financiers par le biais de ses filiales. Elle jouit d'un statut spécial en matière fiscale, juridique et contrôle des changes grâce à un accord de siège avec le gouvernement du Togo.

Les activités d'ETI se développe en Afrique de l'ouest et centrale grâce à son réseau de plus de douze filiales établit dans les pays suivant : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Cote d'ivoire, Ghana, Guinée, Libéria, Mali, Niger, Nigeria, Sénégal, Togo. La banque dispose également de société de service financier et informatique à l'instar de ECOBANK development corporation,Eic - bourse, Ecobank stock brokers limited, ECV Servicos Financeiros Agencio de cambios, ESL securities limited et E process international SA.

La grande particularité de ce groupe bancaire c'est qu'il est le premier groupe a capitaux entièrement Africain dans la sous région qui dispose d'un tel réseau et d'une telle cohésion au sein de l'équipe. Sa croissance exceptionnelle en seulement dix sept ans d'existence vient réfuter toutes les thèses négatives qui disent que les Africains ne peuvent pas développer de grandes entreprises.

ETI a pour ambition de devenir l'institution financière de référence en Afrique Occidentale et Centrale et d'utiliser cette position comme un tremplin pour une expansion dans d'autres pays Africain et au-delà.

Ecobank se propose d'y parvenir par l'établissement d'une présence directe dans les marchés cibles en produisant de la valeur ajoutée à sa clientèle grâce à la qualité de ses services.

Le groupe comme nous l'avons dit dispose d'une filiale au Cameroun et nous allons nous appesantir un peu sur cette filiale

Ecobank est présent au Cameroun depuis 2001. Celle-ci représente la douzième agence du groupe ETI. La filiale Camerounaise d'Ecobank est détenue a 80% par ETI et a 20% par des actionnaires locaux privés et institutionnels

Cependant malgré son entrée récente sur le marché bancaire Camerounais qui compte 10 établissements agrée ; Ecobank est entrain de se tailler une place de choix. Des chiffres bien précis viennent confortés nos propos ; en effet entre 2003 et 2004, la banque à réaliser une évolution de l'encours de son bilan de 24% pour se situer a FCFA 56 070 millions en fin décembre 2004.

De plus avec une agence au départ, située à Akwa le quartier des affaires de la capitale économique Douala, la banque compte aujourd'hui deux agences supplémentaires dont une à Yaoundé et la nouvelle venue à Bonanjo (le quartier administratif de la ville de Douala). D'autres projets de création de point de ventes sont en cours de réalisations. C'est notamment l'ouverture d'agence Western Union à Bepanda (Douala) et à Biyem Assi (Yaoundé).

Ecobank Cameroun est dirigé par un conseil d'administration qui décide de la politique générale de la banque et en oriente les activités. Une équipe de direction est chargée de la mise en oeuvre des décisions du conseil d'administration.

Cette équipe très jeune et dynamique recueille en son sein des nationalités diverses à l'image du groupe Ecobank. Nous allons nous intéresser de plus près au contrôle financier à Ecobank.

Le contrôle financier à ECOBANK Cameroun est communément appelé FINCON. Il est dirigé par un directeur en la personne de M.Victor Noumoué et compte trois autres cadres.

Le contrôle financier ici joue à la fois le rôle du contrôle de gestion, de direction financière et dépend directement de la direction générale. Nous allons brièvement décrire en quoi consistent ces différentes taches.

- En tant que contrôleur de gestion, le fincon est chargée de l'élaboration et de la mise en place du budget. Les formats budgétaires sont transmis par le siège depuis Lomé. Mais la mise sur pied de celui-ci sur le terrain incombe bien au fincon. La procédure budgétaire débute dès la fin du mois de septembre et s'achève en Novembre par l'adoption du budget par le conseil d'administration. Il est prévu une révision budgétaire au mois de mai suivant. C'est dire que le budget est un instrument qui se veut flexible afin de s'ajuster aux contraintes de l'environnement et aussi de profiter d'éventuelles opportunités qui vont apparaître en fonction de l'évolution favorable de la conjoncture.

La procédure budgétaire commence dès réception des fichiers budgétaires par le fincon. En effet le siège envois ses projections et planning pour l'année. Le fincon est chargé de mettre en oeuvre un format de budget qui réponde aux attentes du siège sans toutefois s'éloigner des contraintes locales. Une analyse de la situation bancaire et des prévisions est établit par le fincon en accord avec la direction générale. Ensuite les différents départements de la banque reçoivent des formats de budget sur lesquels ils émettent leurs propositions de budget pour l'année. Les documents sont ensuite transmis au fincon qui les transmet à la direction générale. Ceci donne généralement lieu à une réunion budgétaire au cours de laquelle les propositions sont discutées et négociées entre la direction générale et les départements concerné. Ici les engagements budgétaires sont considérés comme de véritables contrats qui lient les départements concernés à la direction générale. C'est sur la base des réalisations budgétaires que chaque département sera évalué. C'est la raison pour laquelle d'intenses navettes s'opèrent entre le fincon et les départements concernée. Une autre raison qui explique ces tractations c'est que les propositions faites par les départements doivent aussi dans une moindre mesure épouser les objectifs du groupe. Après plusieurs négociations le budget final est mis sur pied et envoyés au siège qui dispose de moyens techniques appropriés adopté par la direction générale.

Le fincon à aussi répartit la banque en centre de responsabilité de natures diverses. Ainsi l'agence de Akwa , Yaounde et Bonanjo sont considéré comme des centres de profit chargés de gérer un chiffres d'affaires et qui détient un pouvoir de négociation par rapport a ses ventes et ses coûts. Les activités générées par ces trois agences sont mesurées au jour le jour grâce au performant système de collecte des informations dont dispose la banque. Un daily balance sheet est établit quotidiennement sur les performances de ces centres de profit. Ces informations de gestion sont transmises tous les jours d'abord aux responsables de centres de responsabilités qui peuvent ainsi l'utiliser comme tableau de bord ensuite aux autres responsables de la banque. Ce qu'on peut dire c'est que ces centres de responsabilité n'ont pas seulement un rôle de rentabilité ; mais bien plus elles sont aussi une forme de stratégie pour la banque. Par exemple l'agence de Yaoundé ne peut pas être comparée d'un point de vue profit uniquement. Si c'était le cas on se rendrait vite compte que le niveau de rentabilité n'est pas comparable avec celui de Douala et que parfois on fait des pertes. Cependant, cette filiale génère des ressources en dépôts non négligeables qui sont utilisés par l'agence de Douala pour financer ses engagements auprès de la clientèle. Certes l'objectif à terme est de rendre l'agence de Yaoundé aussi profitable que Douala ; mais dans le court terme d'autres préoccupations sont prises en compte.

Au sein des agences, Ecobank a mis en place des centres de revenus qui lui permettent de se concentrer sur les différents segments de clientèle. Ces centres sont : le consumer banking ; l'institutional banking ; le commercial banking ; Western Union et la trésorerie. Ces centres sont censés produire des résultats qui sont évalués par rapport au budget. Un reporting mensuel est effectué au siège sur l'évolution des performances de ces centres.

D'autres centres de coût existent dans la banque dont les outputs ne sont pas directement mesurables ; mais dont le rôle est incontournable pour un fonctionnement harmonieux de la banque. Ces services sont : les opérations ; le service juridique, la communication la direction des risques, les ressources humaines, la direction générale et bien sur le fincon. Ces services disposent d'un budget de fonctionnement et les coûts qu'il génère sont refacturés aux centres de revenus et profit. La logique derrière une telle pratique c'est que ces services travaillent pour les centres de profit et devrait donc être payés par eux.

Pour faire face aux besoins d'information de la banque ; d'importants moyens informatiques ont été mis en place qui permettent d'avoir de manière quasi journalière une information complète du flux des transactions ayant lieu dans la banque. Le système d'information de la banque est basé sur un logiciel de banque appelé Temenos Globus. Toutes les opérations du groupe Ecobank se font à travers ce logiciel. Ceci fait en sorte que toutes les informations dont on à besoin se trouvent centralisé a travers ce logiciel. Cette centralisation des données permet de sortir tous les jours ouvrables des rapports sur l'évolution de l'activité financière. Les informations financières auxquelles nous faisons allusion ici concerne le bilan, le hors bilan, la balance générale, les comptes d'exploitations. Ces données sont alors utilisées par le fincon pour établir un reporting quotidien sur l'évolution des activités. Ce véritable tableau de bord de la banque qu'on appelle ici daily balance sheet permet de voir la situation de la banque en termes de risques, d'engagements pris, de profitabilité. Elle permet aussi de détecter à temps les positions imprudentes de certains gestionnaires. Par exemple grâce au « dbs » il a été possible de prévenir une perte importante sur le marché des devises auxquelles la banque était confrontée. Le risque ayant été détecté à temps des mesures énergiques ont été prises par la direction générales afin d'y remédier.

Le fincon se sert également du système d'information pour d'autres reportings adressé à d'autres centres de décision c'est notamment le cas : des déclarations a l'administration fiscale (le fincon est le service chargé de déterminer l'assiette imposable de la banque chaque mois), les reportings au siège, les reportings a l'Apecam et à divers organisme de régulation bancaire et enfin à la commission bancaire et la banque des états de l'Afrique centrale. Nous allons nous intéresser tout particulièrement aux relations qui lient le fincon à ces deux derniers organismes.

II - Les liens entre le fincon et les autorités prudentielles de la zone CEMAC

Les relations entre le fincon et les autorités monétaires de la zone CEMAC sont, disons le tout de suite, diverses et très fructueuse. La raison de cette relation mutuellement enrichissante tient à leurs objectifs communs de maîtrise des risques bancaires. En effet la réglementation prudentielle a mise sur pied de nombreux ratios que les banques se doivent de suivre. C'est notamment le cas du ratio Cooke, du ratio de division des risques, du coefficient de transformation à long terme, du coefficient de transformation à long terme, de couverture des immobilisations.

Ecobank Cameroun suit la réglementation à la lettre. Ceci d'autant plus qu'elle est consciente des avantages que ces mesures lui apportent en termes de maîtrise de ses propres risques. Le fincon est chargée de la mise en application de ces mesures au sein de la banque. C'est elle qui met fait les différents calculs nécessaires et suit leur évolution. C'est aussi elle qui est le mieux à même de détecter et de signaler à la direction générale les faiblesses de la banque au regard du dispositif prudentiel. C'est ainsi que grâce aux rapports du fincon sur l'insuffisance des fonds propres en regard de la croissance exceptionnelle de la banque ; des mesures sont entreprises pour une augmentation de fonds propres de la banque. Le respect de ces différents ratios exige de la part du fincon qu'ils suivent de près l'évolution et l'applicabilité de ceux-ci au quotidien. C'est à cet effet que le fincon produit les rapports suivants destinés à la commission bancaire et à la BEAC selon des périodicités variables :

- La position extérieure d'Ecobank Cameroun est envoyée à la banque centrale tous les dix jours et indique les comptes en devises des correspondants auprès de la banque. Ce reporting permet à la banque centrale de déterminer les réserves en devises dont dispose l'économie.

- Les reporting pour la centrale des risques bancaire sont produit selon une périodicité mensuelle par la banque et transmis à la beac. Elle est essentiellement constituée de tous les nouveaux clients (personne physique ou morales) qui ont bénéficié d'un crédit dans la banque. Cet outil comporte aussi un listing de tous les clients en situation d'impayées ou immobilisées ou qui aurait des créances en souffrance auprès des banques du pays ou de la sous région. Ceci on s'en doute permet à la banque centrale de connaître tout les clients ayant un compte auprès des banques dans le pays. Lorsqu'on sait que les banques ont accès à ce document, on comprend tout de suite que cela peut permettre de réduire considérablement les risques sur les engagements. Ceci dans la mesure où toutes personnes ayant un engagement douteux auprès d'une banque locale pourrait être identifiés par toutes les autres banques grâce à cet outil.

- Les rapports CERBER sont destinés à la commission bancaire et incluant tous les ratios de gestions que les banques se doivent de respecter. Ces ratios nous l'avons dit permettent de déterminer le niveau de risques de la banque et à ce titre elle intéressent autant le contrôle de gestion que la commission bancaire. C'est d'ailleurs le contrôleur de gestion qui suit l'encours de ces ratios au quotidien et informe en interne la direction générale de la banque de la situation réelle de la banque bien avant que la commission bancaire n'intervienne. C'est dire que ce rapport n'est pas uniquement destiné à la commission bancaire mais que la banque est concerné au premier chef et tout particulièrement le contrôleur de gestion qui établit le budget de la banque et détermine ainsi d'une certaine façon le niveau d'activité de la banque. C'est pourquoi lors de l'établissement du budget, le fincon consulte la direction des risques sur le niveau d'engagements que la banque se doit de prendre compte tenu de ses fonds propres. Bien plus encore, un suivi quotidien des engagements est effectué par rapport aux risques réels encourus sur ceux ci. Cela se fait à travers le daily balance sheet de la banque établit par le fincon.

Cependant au-delà des multiples intérêts qui existent entre le fincon et la réglementation prudentielle; il faut dire que beaucoup de choses restent encore à faire. Notamment de la part du fincon.

Tout d'abord il faudrait reconnaître que le respect du dispositif prudentiel par les banques n'est pas une chose gratuite dans la mesure où cela demande d'importants moyens financiers notamment du point de vue des logiciels informatiques. De ce point de vue Ecobank n'a pas lésiné sur les moyens puisqu'il dispose d'un logiciel performant fournit par un sous traitant du groupe ce logiciel s'appelle TEMENOS GLOBUS. Ce logiciel permet de consolider de manière journalière toutes les transactions qui ont lieu au sein de la banque. Cependant la maîtrise de ces logiciels par le personnel n'est pas toujours certaine. De plus ces logiciels présentent les données sur une forme qui n'est immédiatement utilisable par les gestionnaires. Ceci demande de la part des contrôleurs de gestion un important travail de retraitement des informations pour les rendre utilisables. Un exemple pour justifier notre propos peut être celui du reporting sur la position extérieure d'Ecobank Cameroun à la banque centrale. Ce rapport est fait tous les dix jours. Pour cela les informations doivent être extraites des rapports produits par le système d'information ; ensuite elles sont traitées manuellement pour donner lieu au rapport final. C'est un processus qui consomme du temps et il faut une certaine expérience pour ne pas s'y perdre.

Les reportings relatifs aux risques bancaires sont fournit aux autorités bancaires selon une périodicité bien établit. Ceux-ci, au niveau du fincon, sont établit par un staff qui est le seul capable de véritablement expliquer de quoi il est question aux autres membres du fincon. En d'autres termes le fincon pourrait souffrir d'une spécialisation des taches qui même si elle ne pose pas encore de problème pour l'instant pourrait en poser plus tard.

Le fincon ne possède pas véritablement une procédure qui lui permet de savoir à tout moment l'état des dépenses d'investissements de la banque. La banque travaille en ce moment sur des projets d'expansion de son réseau qui nécessite des investissements important dont le contrôle et le suivi s'avère important. Ceci d'autant plus que ces investissements affecte le niveau de risque de la banque. Le fincon doit pouvoir veiller à ce que le coefficient de transformation à long terme reste au moins égal à 50% ; Or ceci n'est possible que si un suivi adéquat des dépenses d'investissements est mis en place.

La procédure budgétaire prévoit l'envoi des tableaux selon un format déjà établit par la direction générale à sa filiale Camerounaise. Ce tableau doit être reformulé par le fincon pour épouser les contraintes locales. Car la banque étant encore relativement jeune il n'existe pas encore véritablement une procédure de groupe en tant que telle qui s'impose à tous. En fait, comme l'explique un opérationnel de la banque, chaque filiale se constitue une vision et avance selon celle-ci sans réellement tenir compte des buts du groupe qui sont difficilement perceptible. Le budget on l'a dit est un outil important dans la conduite et la maîtrise des activités et risques de la banque. Pour qu'il soit consistant il faut que chacune des filiales ait un budget qui répondent à un plan bien élaboré depuis la direction générale. Ceci pourrait prévenir d'éventuels conflits de gestion, qui arriverait à cause d'une décentralisation insuffisamment harmonieuse de la banque.

Le daily balance sheet qui est élaboré au quotidien par le fincon donne aux opérationnels de la banque de précieuses informations sur leurs activités. Ainsi le trésorier par exemple à l'occasion de voir les revenus quotidiens réalisés sur les opérations en devises et les opérations interbancaires. Le directeur du crédit aux petites et moyennes entreprises de même est intéressé par le daily balance sheet mais c'est plutôt l'évolution des crédits de la clientèle qui requièrent son attention, ainsi que l'évolution des dépôts. Comme on peut le constater à travers ces deux exemples le daily balance sheet est un instrument de premier ordre pour les opérationnels et les dirigeants de la banque. Cependant quelques lacunes de forme mais non de fonds lui sont reprochés. Ainsi la langue dans laquelle il est rédigée à savoir l'anglais, constitue un obstacle à plus d'un titre pour certains opérationnels qui ont du mal à comprendre de quoi il est question exactement. De plus à cause des retraitements qui doivent être fait, pour le mettre à jour, le rapport ne peut être prêt avant une certaine heure jugée tardive par certains qui auraient préférés le recevoir un peu plus tôt.

III- Conclusions et recommandations

L'étude que nous avons mené au département du contrôle financier de ECOBANK CAMEROUN nous a permis dans un premier temps de comprendre que à travers les centres de profit, le contrôle de gestion aide à gérer la rentabilité tandis que la réglementation bancaire aide à gérer le risques. A travers leurs objectifs diverses similitudes sont apparues que nous avons eu à coeur de vérifier de manière empirique sur le terrain. Ceci a été fait dans la société Ecobank Cameroun au sein du contrôle financier. D'intéressantes conclusions ont pu être tirées de cette évaluation sur le terrain qui nous ont confortés dans notre sentiment. Nous allons donc présenter les conclusions de nos travaux dans un premier temps et ensuite nous allons émettre quelques suggestions qui selon nous pourraient améliorer le service du contrôle financier.

La conclusion première que nous tirons de nos travaux c'est qu'il existe un lien direct entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle au moins au niveau de leurs objectifs. En effet nous avons a remarqué tout au long de notre analyse que les deux fictions étaient engagés chacun selon sa logique et ses moyens à maîtriser les risques encourus par la banque.

De plus nous avons bien compris que les mesures exigées par la réglementation prudentielle et mise en pratique par le contrôle de gestion n'avait pas un but nuisible pour la banque. Mais bien au contraire elles visaient à la rendre plus solide d'un point de vue financier. Au contrôle financier d'Ecobank, ces mesures sont bien prises en comptes et sont encore plus consolidé par des moyens de gestion interne.

A travers les divers reportings effectués par le contrôle financier à la commission bancaire sur l'état de la gestion des banques, on a pu se rendre compte de la diversité des liens entre les deux concepts. Il est évident qu'une partie non négligeable du travail du contrôle financier repose sur l'analyse des risques de la banque ; leurs mesures effectives et leur transmission a l'autorité de supervision. Ce faisant elle respecte certes la loi, mais elle se rassure elle-même sur l'état de ses risques propres. Nous pouvons d'ailleurs sur ce point évoqué des mesures prises au niveau d'Ecobank Cameroun pour faire face au risque de couverture sur ses engagements. En effet une augmentation des fonds propres de la banque est en cours d'exécution pour tenir compte du ratio Cooke. Ces mesures sont certes exigées par la réglementation mais elles reflètent la prise de conscience par la banque de la pertinence des exigences réglementaires. Le contrôle de gestion considère donc ces exigences comme des outils et non des contraintes. De même sur un tout autre plan la commission bancaire reçoit et analyse les reportings du contrôle de gestion avec beaucoup d'intérêts et tire des conclusions et recommandation qui sont bien prises en compte par les banques en général et Ecobank Cameroun en particulier.

Nous avons constaté que le contrôle de gestion avait d'autres activités en dehors de la réglementation prudentielle. Cependant nous avons noté que tout cela formait un tout dans la mesure où l'élaboration des autres activités ne pouvait aboutir à un résultat probant que si l'environnement réglementaire était pris en compte.

Par ailleurs nous avons pu noter quelques points divergents entre les deux fictions que nous résumons par la portée différente de leurs actions. En effet ainsi qu'on l'a observé au contrôle financier d'Ecobank en particulier et des contrôleurs de gestion en général, ceux-ci s'intéressent uniquement à leur institution. Le contrôle financier d'Ecobank Cameroun travaille pour le développement d'Ecobank et oriente ses activités vers la solidité de celles-ci. Il n'en va pas de même pour l'autorité réglementaire qui a plutôt une vision d'ensemble du système. Elle prend en compte les risques encourus par chaque banque ; certes ; mais sa vision c'est de préserver le système bancaire dans son ensemble.

Donc c'est vraiment au niveau de l'envergure de la réglementation que repose la différence fondamentale avec le contrôle financier.

Sur un tout autre plan nous avons noté quelques imperfections au niveau du fonctionnement du contrôle financier d'Ecobank Cameroun. Certes elles n'empêchent pas le service de fonctionner, mais comme nous l'avons dit plus tôt la bonne exécution des activités du contrôle de gestion à une influence sur la relation qui lie celui-ci a la commission bancaire. C'est la raison pour laquelle nous nous proposons d'émettre quelques suggestions qui pourraient améliorer les performances du contrôle financier qui à la vérité sont d'un niveau indiscutable.

Nous nous proposons de faire cinq suggestions qui selon nous pourrait apporter un plus au contrôle financier de Ecobank Cameroun en terme d'amélioration de la qualité de ses prestations. Cependant nous tenons à reconnaître que le contrôle financier jouit d'une qualité de service exceptionnelle assurée par des personnes dont la compétence professionnelle est avérée. Il faut juste dire que toute oeuvre humaine étant imparfaite par définition, de petites suggestions ça et là peuvent parfois produire de grands effets. C'est dans ce cadre que nous émettons nos suggestions, ainsi qu'il suit :

1) Il existe une grande spécialisation des tâches au fincon qui fait que les positions sont difficilement interchangeables. En effet il arrive que si le « staff member » chargé du reporting à la banque centrale aille en mission par exemple, sans que sa tâche ne puisse être exécutée par un autre staff member du même fincon. Ceci pourrait se résoudre à travers une autoformation entre les différents membres du fincon. Ainsi celui qui s'occupe des reporting banque centrale ; pourrait apprendre aux autres staffs comprend il s'y prend. Cela éviterait qu'on ait des personnes irremplaçables dans le service. Certes ceci pose un problème au niveau de l'exécution à cause du temps ; mais si on l'intègre comme objectif cela pourra toujours se faire très vite.

2) Le système d'information de la banque devrait concevoir des modes de reporting plus raffinés. En effet les retraitements nécessaires qu'on effectue sur les rapports du service informatique afin de les transformer en informations pourraient être évités. Des logiciels plus puissants pourraient être conçus qui faciliterait la filtration des informations. Ceci diminuerait considérablement le temps mis à effectuer les retraitements et permettrait d'améliorer les performances. De plus cela exigerait une expertise moins élevée pour manipuler les informations. Ceci pourrait même d'ailleurs constituer une solution aux problèmes évoqués plus tôt. Car si les logiciels filtre l'information et la rende disponible immédiatement, la spécialisation des taches disparaîtra toute seule et le problème serait résolu.

3) Le principal tableau de bord fournit aux opérationnel de la banque à savoir le daily balance sheet est d'une importance capitale pour la gestion la banque. En effet comme l'ont reconnu plusieurs responsables de département à Ecobank, celui ci leur fournit une information sur l'influence qu'ont leurs activités sur le bilan de la banque. Leur contribution aux bénéfices de celle-ci. Par exemple le service de la trésorerie à réaliser un profit exceptionnel au cours du mois qui s'est reflété dans le résultat de la banque pour ce mois là. C'est dire encore une fois combien cet outil est important. Cependant le daily balance sheet souffre de sa « trop » grande technicité : En effet la langue dans laquelle il est conçu est l'anglais et certaines personnes pourraient avoir des difficultés de lecture et pourquoi pas d'interprétation des termes. De plus les termes employés sont jugés trop « fort » par certains opérationnels qui ont constamment besoin d'ouvrir leur dictionnaire pour savoir de quoi il ressort exactement. La suggestion que nous pouvons fait serait ainsi de proposer qu'un responsable opérationnel de fasse de petits commentaires sur chaque cases d'Excel qui permettrait en insérant la flèche dans la case d'avoir une définition des termes employés. Le fincon pourrait étudier des voies et moyens pour mettre en oeuvre cette suggestion pertinente.

Nous pensons même qu'elle a beaucoup à y gagner dans la mesure où en rédigeant le daily balance sheet elle ne le fait pas seulement pour elle, mais aussi pour les autres services qui les utilise. Il serait dommage de produire des informations à des personnes qui ne soient pas suffisamment outillés pour les exécuter.

4) D'autres part le fincon de part son expertise en matière financière est soumis au quotidien à des sollicitations diverses venant de la part des autres services de la banque. Ainsi, les autres services l'interpellent pour savoir comment passer des écritures comptables en cas de doutes, pour des problèmes de réclamation fiscale etc.... De plus il est chargé des problèmes fiscaux et d'immobilisations et joue le rôle de direction financière au quotidien. Certes ce n'est pas en soi une mauvaise chose, mais il est important que le contrôle de gestion soit détaché de la gestion en tant que telle des activités de la banque. Ce n'est pas encore perceptible pour l'instant mais compte tenu de la croissance phénoménale de la banque nous pensons qu'il serait préférable dans l'avenir de penser à une scission du fincon en deux services rattachés au contrôle financier. Ainsi nous aurons un service contrôle de gestion et un autre chargé des questions fiscales et de gestion financière des activités. De cette manière le contrôle de gestion pourrait davantage se consacrer à la conception d'outils aptes à assurer le contrôle de l'expansion de la banque. Certes à défaut d'une scission on pourrait également penser à augmenter la taille du service pour y inclure plus de staffs qui s'attelleront à rendre plus souple et légère les activités du fincon. Certains vont gérer les aspects contrôle de gestion tandis que les autres s'occuperont des aspects de la gestion financière. Le danger encore une fois sera le risque de spécialisation décriée plus haut qui proviendra de cette séparation des taches. Une mesure pour éviter cet écueil serait d'organiser des séminaires de formation des membres du fincon sur leurs différents métiers.

5) Enfin toujours dans la continuité des mesures évoquées précédemment ; il serait important que le contrôle de gestion imagine des reportings encore plus perfectionné qui donnerait non pas des informations purement quantitatives mais surtout qualitatives. En effet comme nous l'avons évoqué dans un chapitre précédent les informations quantitatives donnent une indication sur une situation mais n'explique pas le problème de fonds. Une baisse continue du niveau des dépôts dans une banque constitue un signal certes, mais qui n'explique rien en réalité. Des tableaux de bord tenant compte de ces données sociales et subjectives devraient être réalisables par le fincon. Elles permettraient de savoir sur quels leviers agir en cas de problème. En tout cas un contrôle de gestion entièrement dédié à cette tache pourrait trouver des solutions à ce problème.

CONCLUSION GENERALE

Au cours d'une discussion avec un contrôleur de gestion d'une banque africaine, celui çi a affirmé que les mesures prises par les autorités prudentielles avaient un caractère restrictif sur le fonctionnement des banques et ne visaient qu'a réduire leur marge bénéficiaire. Selon lui les risques des banques en Afrique étaient très faible comparés à ceux des pays occidentaux à tel point que les mesures prudentielles appliqués en Afrique et « calqués » sur le modèle occidental ne reflétaient pas vraiment la réalité du secteur.

Profondément troublé par cette conversation ; nous avons essayé de comprendre le fonctionnement du dispositif prudentiel tant dans une approche conceptuelle que pratique. Ceci afin de voir comment celui çi était mis en place et ainsi peut être mieux comprendre dans quelle mesure il pouvait nuire au fonctionnement des banques.

Notre étude nous a permis de nous rendre compte que en effet ; les banques étaient menacés au quotidien par une multitude de risques .Et que contrairement aux autres secteur d'activités ou une faillite était considéré comme une sanction du marché ; la chute d'une banque avait par contre des conséquences assez néfastes pour la vie économique. C'est ainsi que les autorités monétaires des différents pays du monde ont mises sur pied un important dispositif prudentiel visant à renforcer la sécurité des banques.

Par ailleurs, les banques en interne n'ont pas attendu l'intervention des autorités pour se protéger des risques qui menacent leur fonctionnement. Le contrôle de gestion bancaire est un service qui contrôle les risques bancaires et veille à ce que les risques de la banque soient raisonnables. Pour ce faire il se sert des mesures préconisées par la réglementation prudentielle.

Ceci nous à permis de comprendre que en effet les mesures de la réglementation prudentielle quoique assez contraignante pour les banques avaient l'avantage de les rendre plus sécurisante. Les contrôleurs de gestion les appliquent en interne car ils se sont rendus compte de leur pertinence. Mais de plus ces mesures constituent un minimum dans la mesure où d'autres outils interne sont mis en place pour consolidés les risques bancaires.

Cette tendance s'est observée tant sur un point de vue conceptuel que pratique. Car une étude empirique du contrôle financier à Ecobank Cameroun nous a permis de nous rendre compte que la réglementation prudentielle était soigneusement prise en compte. Que bien plus celle-ci servait ainsi que nous l'avons déjà observé de point de départ à la mesure des risques bancaires.

Tout ces constats nous ont permis de conclure que le point de vue de notre contrôleur de gestion était assez étroit ; car ne prenant pas en considération tout les autres aspect positifs découlant de cette contrainte réglementaire pour les banques ?

Mais ce dispositifs prudentiel si bien appliqués par les banques, peux il garantir que le système bancaire sera sans faille ?

BIBLIOGRAPHIE

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* Prof Wade El Bachir (2005): Notes de cours de contrôle de gestion bancaire ; CESAG

* Sloan A.P (1964): «Mes années à la General Motors «, Hommes et Techniques.

ANNEXES

ANNEXES 1 PRINCIPES FONDAMENTAUX DU COMITE DE BALE POUR UN CONTROLE BANCAIRE EFFICACE

Un système de contrôle bancaire efficace doit assigner des responsabilités et objectifs clairs à chaque instance participant à la surveillance des organisations bancaires. Chacune de ces instances devrait disposer d'une indépendance opérationnelle et des ressources adéquates. Un cadre juridique approprié est également nécessaire pour couvrir entre autres l'autorisation désorganisations bancaires et leur contrôle permanent, les pouvoirs en matières de respect des lois et à l'égard des questions de sécurité et de stabilité, la protection juridique des autorités prudentielles. Des dispositions devraient régir, entre autres, l'échange d'information entre celle-ci ainsi que la protection des données.

Les activités autorisées des établissements agrées et soumis à la surveillance prudentielle en tant que banques doivent être clairement définies ,et l'emploi du mot banque dans les raisons sociales devrait être autant que possible contrôlé.

L'autorité qui accorde l'agrément doit être habilitée à fixer des critères d'aptitude et à rejeter les candidatures d'établissements n'y satisfaisant pas. La procédure d'agrément devrait consister, au minimum, en une évaluation de la structure de propriété, des administrateurs et de la direction générale de l'organisation bancaire, de son plan d'exploitation et de ses contrôle internes ainsi que de sa situation financière projetée, y compris de ses fonds propres ; s'il est prévu que le propriétaire ou l'organisation mère sera une banque étrangère

Les autorités de contrôle bancaire doivent être habilitées à examiner et à rejeter toute proposition visant à transférer à des tiers des parts importantes de propriété ou des participations de contrôle de banques existantes.

Les autorités de contrôle bancaire doivent être habilitées à définir des critères pour examiner les grandes opérations d'acquisition ou d'investissement d'une banque et pour s'assurer que ses affiliations ou structures d'entreprises ne l'exposent pas à des risques excessifs ou ne s'opposent à un contrôle efficace.

Les autorités de contrôle bancaire doivent fixer à toutes les banques des exigences de fonds propres minimales prudentes et appropriées. Celles ci devraient refléter les risques qu'elles encourent et doivent déterminer les composantes du capital, en tenant compte de leur capacité d'absorber des pertes .Pour les banques, au moins, qui, opèrent à l'échelle internationale, ces exigences de fonds propres ne doivent pas être intérieures à celles qui sont prévues dans l'accord de Bâle et ses amendements.

Un élément essentiel à tout système prudentiel réside dans l'évaluation des politiques, pratiques et procédures des banques en matière d'octroi de prêts et d'investissements ainsi que de leur gestion courante de ces portefeuilles.

Les autorités de contrôle doivent s'assurer que les banques définissent et suivent des politiques, pratiques et procédures adéquates pour évaluer la qualité de leurs actifs et l'adéquation de leur provisions et réserves pour pertes sur prêts.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de systèmes d'information de la direction permettant à celles-ci d'identifier des concentrations au sein du portefeuille ; elles doivent également fixer des seuils prudents limitant l'exposition au risque envers un emprunteur ou un groupe d'emprunteurs liés.

Afin d'éviter des abus liés à l'octroi des prêts à des emprunteurs apparentés a l'établissement, les autorités de contrôle bancaire doivent disposer de normes stipulant que les banques prêtent aux conditions du marché aux entreprises et particuliers apparentés, que ces octrois font l'objet d'un suivi efficace et que d'autres dispositions appropriées sont prises pour contrôler ou réduire les risques.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques sont dotées de politiques et de procédures adéquates pour identifier, suivre et contrôler le risque pays et le risque de transfert dans leurs activités internationales de prêt et d'investissement, ainsi que pour constituer des réserves appropriées en regard de ces risques.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de systèmes permettant une mesure précise, un suivi et un contrôle adéquat des risques de marché ; elles devraient si nécessaires, être habilitées à imposer des limites et/ou exigences de fonds propres spécifiques en regard de l'exposition aux risques de marché.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent d'un dispositif de gestion des risques (comportant une surveillance appropriée de la part du conseil d'administration et de la direction générale) pour identifier, mesurer suivre et contrôler tous les autres risques essentiels et, s'il y'a lieu constituer une couverture de fonds propres à l'égard de ces risques.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques sont dotées de contrôles internes adaptés à la nature et à l'ampleur de leurs activités et recouvrant plusieurs aspects : dispositions claires de délégation de pouvoirs et de responsabilités, séparation des fonctions impliquant un engagement de la banque , une libération de ses capitaux et la comptabilisation de ses actifs, audit indépendant approprié , interne ou externe ; fonctions de contrôle de conformité à ces dispositions ainsi qu'aux lois et règlements applicables

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de politiques, pratiques et procédures appropriées, notamment de critères stricts de connaissance de la clientèle, assurant un haut degré d'éthique et de professionnalisme dans le secteur financier et empêchant que la banque ne soit utilisée, intentionnellement ou non, par des éléments criminels.

Un système de contrôle efficace devrait comporte à la fois, sous une forme ou sous une autre, un contrôle sur place et sur pièces.

Les autorités de contrôle bancaire doivent avoir des contacts réguliers avec la direction de la banque et une connaissance approfondie de ses activités.

Les autorités de contrôle bancaire doivent se donner les moyens de rassembler, d'examiner et d'analyser, sur une base individuelle et consolidée, les rapports prudentiels et états statistiques fournis par les banques.

Les autorités de contrôle bancaire doivent être en mesure de vérifier, en toute indépendance, les informations prudentielles en effectuant des inspections sur place ou en recourant à des auditeurs externes.

Un élément essentiel du contrôle bancaire réside dans la capacité des autorités de surveilles un groupe bancaire sur une base consolidée.

Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que chaque banque tient ses registres de manière adéquate, conformément à des conventions pratiques comptables cohérentes fournissant une présentation sincère et régulière de sa situation financière ainsi que la rentabilité de ses activités, et qu'elle publie régulièrement des états financiers reflétant fidèlement cette situation.

Les autorités de contrôle bancaire doivent avoir à leur disposition des instruments adéquats pour mettre en oeuvre en temps opportun une action correctrice lorsque les banques ne remplissent pas les exigences prudentielles (telles que les normes minimales de fonds propres), lorsque les réglementations ne sont pas respectées ou lorsque les déposants sont menacés de toute autre façon. Dans des circonstances extrêmes, cela devrait inclure la capacité d'annuler l'agrément ou d'en recommander la révocation.

Les autorités de contrôle bancaire doivent effectuer un contrôle global consolidé , assurant un suivi adéquat et l'application des normes prudentielles appropriée pour tous les aspects des activités menées par les organisations bancaires à l'échelle mondiale , principalement au sein de leur succursales en participation et filiales à l'étranger.

Un élément fondamental du contrôle consolidé réside dans l'établissement de contacts et d'échanges avec les diverses autres autorités prudentielles concernées, principalement celles du pays d'accueil.

Les autorités de contrôle bancaire doivent exiger que les activités de banques étrangères opérant sur le territoire national obéissent à des critères aussi rigoureux que ceux auxquels sont soumis les établissements domestiques ; elles doivent être habilitées en outre ; a partager avec leur homologues du pays d'origine les informations dont celles-ci ont besoin pour leur contrôle consolidé.

DEC1503
Calcul du ratio de couverture des risques
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


				(en millions de francs CFA)

Autres titres de participations	B63	103	1.00	103
Titres publics immobilisés	B64	905	1.00	905
Titres privés immobilisés	B65	0	1.00	0
Titres en souffrance	B66	0	1.00	0
Opérations avec la clientèle	C00	39421	1.00	39421
Titres de placement et de transaction	E1B	652	1.00	652
Créances en souffrance	E8B	210	1.00	210
Opérations interbancaires (BEAC exclue)	E0D	10554	0.20	2111
Cautions et avals par actes sépares	L02	0	0.20	0
Confirmations de crédit documentaires	L03	517	0.50	258
Acceptations à payer	L04	0	0.50	0
Autres garanties irrévocables ou inconditionnels	L05	0	0.20	0
Contre garanties en faveur des correspondants	L06	0	0.20	0
Acceptations à payer	M21	1141	1.00	1141
Ouvertures de crédits documentaires confirmes	M22	2413	0.50	1206
Autres ouvertures de crédit confirmes	M23	0	1.00	0
Cautions et avals	M24	5504	0.20	1101
Garanties de remboursement de crédit	M25	0	1.00	0
Autres garanties	M29	0	0.20	0
Encours financier des contrats de crédit-bail en force	N4D	0	0.50	0
Risques pondérés bruts	X23			48023
Engagements excèdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes détenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel	X18	0	1.00	0
Compléments de provisions à constituer sur les autres risques	Y07	0	1.00	0
Complément de provisions à constituer sur créances douteuses	X24	0	1.00	0
Créances sur les correspondants hors CEMAC déductibles sur accord COBAC	Y08	0	1.00	0
Contre garanties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts	X04	2932	1.00	2932
Contre garanties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts	X04	0	1.00	0
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts	X04	261	0.20	52
Engagements pondérés à 50 %	X88	7756	0.50	3878
Montants déductibles des risques pondérés bruts	X25			10714
Risques pondérés nets	X26			37309
Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage)	X27			7

DEC1512
Contrôle des normes de division des risques
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


						(en millions de francs CFA)
Libellé					Code poste	Montant
Fonds propres nets corrigés					X19	2747
Seuil des grands risques					X68	412
Engagements pondérés maximum sur un même débiteur					X69	1236
Engagements pondérés maximum pour l'ensemble des grands risques					X70	21976

Liste des débiteurs dont les engagements pondérés excèdent 15% des fonds propres
Bénéficiaire	Titres et crédits retenus à 100%	Titres et crédits retenus à 50%		Titres et crédits retenus à 25%		Total des engagements.
Bénéficiaire	Titres et crédits retenus à 100%	Encours brut	Encours pondéré	Encours brut	Encours pondéré	Total des engagements.
	A		B		C	A+B+C
"GROUPE SOMDIAA/VILGRAIN (SOSUCAM & SGMC )"	1113	130	65	0	0	1178
"SHO CAMEROUN"	1099	31	16	0	0	1115
"SOCIETE CAMEROUNAISE DE PALMERAIE"	1059	0	0	0	0	1059
"ADER"	1024	0	0	0	0	1024
"PORT AUTONOME DE DOUALA"	1003	0	0	0	0	1003
"CAMRAIL"	0	1952	976	0	0	976
"TELCAR COCOA LTD"	850	0	0	0	0	850
"SOCIETE DE TRANSPORT ET DE NEGOCE"	778	0	0	0	0	778
"BOCOM INTERNATIONAL SARL"	759	11	6	0	0	765
"GROUPE PPR (CFAO TECH. & SUPERDOLL & ICRAFON )"	757	0	0	0	0	757
"CHANTIER NAVAL ET INDU. \|"	733	0	0	0	0	733
"ECOBANK TRANSNATIONAL INC"	716	0	0	0	0	716
"C.I.C.B."	535	347	174	0	0	709
"WIJMA DOUALA"	660	0	0	0	0	660
"BELGOLAISE BRUXELLES"	632	0	0	0	0	632
"LA PASTA S.A"	556	0	0	0	0	556
"COMETAL SA"	549	0	0	0	0	549
"VATICAN COMPANY LIMITED"	498	0	0	0	0	498
"AFRICA SECURITY CAMEROON"	418	0	0	0	0	418
"AES SONEL SA"	4231	0	0	0	0	4231
"CREDIT SYNDIQUE MTN"	2800	0	0	0	0	2800
"SOCIETE NATIONALE DE RAFFINAGE"	0	5285	2643	0	0	2643
"BRITISH AMERICAN TOBACCO"	1431	0	0	0	0	1431
Total des grands risques (X71)						26081

DEC1507
Calcul du coefficient de transformation
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


		(en millions de francs CFA)
Libellé poste	Code poste	Montant
Fonds propres nets corrigés	X19	2747
Ressources assimilées aux fonds propres	X14	0
Fonds propres net corrigés hors ressources assimilées	X48	2747
Ressources et engagements donnés	X06	0
Fonds de garantie mutuels	F63	0
Autres ressources permanentes	F8B	0
Ressources extérieures à plus de 5 ans de durée résiduelle hors ressources assimilables aux fonds propres	X49	0
Ressources à long terme hors ressources assimilables aux fonds propres	X52	2747
Ressources assimilables aux fonds propres	X13	0
Possibilités de refinancement BEAC à plus de cinq ans inutilisées	Y11	0
Numérateur du coefficient de transformation	X50	2747
Immobilisations en exploitation bancaire	B0B	1179
Immobilisations en location simple	B0C	0
Immobilisations non louées	B0U	0
Immobilisations acquises en réalisation de garanties	B0E	0
Autres immobilisations	B0F	65
Immobilisations corporelles en cours	B30	365
Avances et acomptes sur immobilisations	B40	0
Dépôts et cautionnements	B50	25
Autres titres de participations	B63	103
Titres en souffrance	B66	0
Prêts et titres impayés	B76	0
Créances nettes en souffrances	C40	1075
Créances en souffrance	D8B	0
Créances en souffrance	E8B	210
Emplois et engagements reçus	X05	17
Emplois à long terme	X51	3039
Complément de provisions à constituer sur créances douteuses	X24	0
Dénominateur du coefficient de transformation à long terme	X53	3039
Coefficient de transformation à long terme	X54	90

DEC1504
Calcul du ratio de couverture des immobilisations
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


		(en millions de francs CFA)
Libellé poste	Code poste	Montant
Immobilisations en exploitation bancaire	B0B	1179
Immobilisations en location simple	B0C	0
Immobilisations acquises en réalisation de garanties	B0E	0
Immobilisations non louées	B0U	0
Autres immobilisations	B0F	65
Immobilisations corporelles en cours	B30	365
Avances et acomptes sur immobilisations	B40	0
Dépôts et cautionnements	B50	25
Autres titres de participations	B63	103
Titres publics immobilisés	B64	905
Titres privés immobilisés	B65	0
Titres en souffrance	B66	0
Immobilisations corporelles	X28	2642
Autres emprunts auprès des correspondants	F8C	0
Prêts et comptes à terme des correspondants	E4B	0
Excédent des emprunts bancaires à plus de cinq ans sur les prêts de même nature	X29	0
Autres capitaux permanents	X03	0
Fonds propres nets corrigés	X19	2747
Ressources permanentes	X30	2747
Couverture des immobilisations par les ressources permanentes	X31	104

DEC1506
Calcul du rapport de liquidité
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


				(en millions de francs CFA)
Libellé poste	Code poste	Montant	Coeff.	Montant pondéré
Solde prêteur de trésorerie à vue ou à moins d'un mois	X34	6197	1.00	6197
Solde débiteur de recouvrement	X36	212	1.00	212
Excédent lignes interbancaires reçues	X44	0	1.00	0
Possibilités de refinancement BEAC inutilisées	Y10	0	1.00	0
Crédits à long terme	C0C	0	0.75	0
Crédits à moyen terme	C1B	121	0.75	91
Crédits à court terme	B	5325	0.75	3994
Comptes débiteurs de la clientèle	C7B	12773	0.10	1277
Autres sommes dues par la clientèle	C86	2	0.10	0
Valeurs non imputées	C87	0	0.10	0
Disponibilités à vue ou à moins d'un mois	X45			11771
Solde emprunteur trésorerie à vue ou à moins d'un mois	X35	0	1.00	0
Solde créditeur de recouvrement	X37	0	1.00	0
Solde créditeur régularisation	X38	363	1.00	363
Solde créditeur des divers	X41	0	1.00	0
Solde créditeur succursales et agences locales	X42	60	1.00	60
Excédent lignes interbancaires données	X43	0	1.00	0
Bons de caisse	H51	825	0.50	412
Certificats de dépôts	H52	0	0.50	0
Comptes et plans d'épargne logement	H53	0	0.10	0
Plans d'épargne retraite	H54	0	0.10	0
Autres compte à régime spécial	H55	0	0.10	0
Comptes de dépôts à terme	H61	1450	0.50	725
Comptes courants créditeurs	H71	11153	0.25	2788
Comptes de chèques créditeurs	H72	3247	0.25	812
Comptes sur livrets	H73	3483	0.10	348
Dépôts de garantie	H74	2233	0.25	558
Dépôts de garantie de crédit-bail	H77	0	0.25	0
Autres comptes créditeurs	H8B	2183	0.25	546
Engagements sur ordre de la clientèle	M20	9058	0.02	181
Exigibilités à vue ou à moins d'un mois	X46			6794
Rapport de liquidité	X47			173

DEC1508
Calcul du rapport de structure du portefeuille / crédits
30/09/2005
10029 - Ecobank Cameroun
Cameroun
Statut de l'état : Définitif


		(en millions de francs CFA)
Libellé poste	Code poste	Montant
Crédits à long terme	C0C	0
Crédits à moyen terme	C1B	0
Crédits à court terme	B	0
Comptes courants débiteurs	C71	0
Numérateur du rapport de structure du portefeuille-credits	X55	0
Crédits à long terme	C0C	0
Crédits à moyen terme	C1B	7488
Crédits à court terme	B	17899
Créances nettes en souffrances	C40	1075
Comptes débiteurs de la clientèle	C7B	12773
Crédits constituant le dénominateur du rapport de structure du portefeuille-credits avant déduction des créances moratoriées sur l'état	X56	39235
Encours des créances moratoriées sur l'État avant le 24 juin 1996	Y12	0
Dénominateur du rapport de structure du portefeuille-credits	X57	39235
Rapport de structure du portefeuille-credits	X58	0

- Tout d'abord nous avons le comité Ministériel de L'union monétaire de l'Afrique Centrale. C'est l'instance chargée de veiller à la conformité des politiques économiques des états avec l'orientation commune entreprise dans le cadre de l'union. Cette instance est libre de prendre toutes les dispositions qu'elle jugera nécessaire en vue d'assurer la bonne marche du système bancaire de la CEMAC.

- Ensuite nous avons la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) qui est chargée de conduire la politique monétaire de la zone et de veiller à la stabilité de la monnaie. Elle recueille les informations des banques et établit des statistiques de la zone qui peuvent être bien utile à l'instar de la centrale des bilans, la présentation de la situation monétaire de la zone.

- La Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) dont les attributions sont de trois ordres : compétences réglementaire et pouvoir d'autorisation préalable, supervision des établissements de crédit, fonction juridictionnelle.

a)- Par compétences réglementaires nous voulons dire que la COBAC est chargées d'édicter toutes les mesures susceptibles d'assurer une bonne protection des déposants. Egalement, elle veille à la mise en oeuvres des mesures prises par les instances de régulation internationales et auxquels les états de la CEMAC ont souscrit. Notamment l'application des 25 principes du comité de Bale pour un contrôle bancaire efficace ; les diligences exigées par le groupe d'action financière sur le blanchiment des capitaux (GAFI) de la part des banques.

b)- Le pouvoir d'autorisation préalable de la part de la COBAC, faite ici allusion à la nécessité préalable pour toutes les banques et établissement de crédit d'obtenir l'accord de celle ci pour s'installer, grandir ou même fermer.

c)- L'un des rôles principaux de la commission bancaire est de veiller au respect scrupuleux par les banques de la réglementation prudentielle. Pour cela la banque procède à une vérification périodique des documents des banques. Ce contrôle s'effectue sur place ou sur pièce au siège de la commission. Le but de ce contrôle est de prévenir les difficultés financière des banques, afin de protéger les déposants et d'assurer la viabilité du secteur bancaire (dont l'importance en termes de financement de l'économie n'est plus à démontrer)

d)- L'aspect juridictionnel fait ici appel au pouvoir de sanction qui est dévolue à la commission bancaire. Ainsi les banques qui ne respecteraient pas les normes édictées par la COBAC se verront sanctionnés par celle ci, proportionnellement à la gravité de la faute .Ceci se fera sans considération des lois locales en la matière. La COBAC peux même après consultation et avis du ministre des finances du pays concernés décidés de retiré la licence d'exploitation à une banque si elle le juge nécessaire.

- La cour de justice communautaire qui est un organe juridictionnel indépendant. Elle est chargée d'assurer le respect par les états de la CEMAC des décisions prises de manière commune et dans le cadre du processus d'intégration.

Elles sont aux nombres de trois et se retrouve dans chacun des pays de la CEMAC. Nous allons faire une brève présentation de celle ci :

- L'autorité Monétaire au sens de l'article 2 de l'annexe de la convention du 17 janvier 1992, est le ministre en charge de l'économie et des finances. Il seconde la COBAC sur le territoire dans la mesure ou, c'est lui qui délivre l'agrément final pour l'ouverture d'une banque après avis de la COBAC ; c'est également lui qui agrée la décision de termination du contrat d'une banque sur proposition de la COBAC. Par ailleurs elle exerce toutes les fonctions de supervision autres que celles dévolue à la COBAC.

- Le conseil National du Crédit qui est un organe essentiellement consultatif à l'exclusion du Gabon ou il à reçu délégation de la part du ministère des finance pour l'agrément des établissements de crédit. En règle générale il donne son avis sur l'orientation de la politique monétaire et étudie les conditions de fonctionnement des banques. Il est également chargé de délivrer les numéros d'enregistrement des établissements de crédit qui ont reçus l'autorisation de fonctionner.

- L'association Professionnelle des établissements de crédit qui existent dans chacun des pays de la CEMAC. Cette association regroupe tout les établissement de crédit agréer. Ceux ci disons le sont obligés d'en être membres. Cette association défend les intérêts de la profession et peux établir des codes de conduites à respecter par les différents membres.

Ce sont les organes sus cités qui sont chargés à des niveaux différents de l'élaboration ainsi que de la mise en oeuvre de la réglementation bancaire dans la zone CEMAC. Il faut préciser ici que la même réglementation s'applique dans tous les états de la zone, ainsi que la procédure de contrôle. La réglementation bancaire couvre pratiquement tous les aspects pouvant affecter une banque, notamment :

- Les conditions d'ouvertures d'un établissement de crédit, le montant minimum de capital requis selon les pays ainsi que la composition de ce capital. La commission bancaire intervient en amont et en aval du processus ; car c'est elle qui fixe les règles applicables et qui donne son accord avant qu'une banque soit agrée.

- Les conditions de fonctionnement de la banque. Ceci concerne ici la définition des activités autorisées aux banques ; ainsi que la circonscription du cadre dans lequel ces activités doivent être faite. Ainsi les conditions des placements des banques dans les autres entreprises sont clairement limitées à un certain seuil par la réglementation.

- Les conditions de mise en place des systèmes de contrôle internes des banques. Ainsi il est expressément demandé aux banques de se doter d'un contrôle interne ; d'un comité d'audit et d'outils de contrôle interne spécifique. Par ailleurs les banques sont tenus d'avoir chacune deux commissaires aux comptes et ceux ci doivent être agréer par la COBAC.

- Les méthodes comptables appliqués dans les banques. Il faut dire que depuis le 15 février 1998(règlement 98/01) un nouveau plan comptable est entré en application dans la zone .Ce plan comptable est appelé le Plan Comptable des Etablissement de Crédit (PCEC) .Il a été mis sur pied par la Commission bancaire et détermine les pratiques comptable applicables dans la CEMAC.

- Les normes de gestion requises de chaque banque de la zone .Ces normes très importantes permettent aux banques de mieux identifier les risques auxquelles il faut le dire leur activités les exposent. En effet l'activité des banques consiste pour une large part dans l'emploi des ressources mise à leur disposition par les épargnants. Une telle activité on s'en doute comporte des risques élevés dans la mesure ou si tout les déposants demandaient leur argents au même moment à la banque ,celle ci sera incapable d'y faire face. Les normes de gestion comporte donc des ratios qui doivent être respectées par les banques afin de réduire les risques encourus.

* ¹ Anthony R.N & Deaden J.: Management control systems, Richard D Irwin, Homewood, Illinois, and 1976 PP8-10.

* ⁶ JEAN DERMINE & YOUSSEF BISSADA (2005), Asset and Liability Management Ed Pearson Education.

* ⁷ Rouach & Naulleau (1998) Le contrôle de gestion bancaire et financier, banque ed.

* ⁹ Il faut préciser que ces deuxièmes mesures obéissent plus ou moins aux 25 principes de Bale pour un contrôle bancaire efficace que nous joignons en annexe 1 de cet ouvrage.

* ¹¹ Nous avons joint en annexes 2 la DEC 1503 qui permet de voir de façon précise les règles de calcul du ratio de couverture des risques.

* ¹² Le calcul des normes de division des risques se fait dans la DEC 1503 nous le présentons dans l'annexe 3 de cet ouvrage

* ¹³ Le calcul du coefficient de transformation a long terme se fait dans la DEC 1507 que nous présenterons en annexe 4

* ¹⁴ Le calcul du ratio de couverture des immobilisations appartient a la DEC 1504 nous allons le présenter en annexes 5

* ¹⁵ Le calcul du ratio de liquidité se fait dans la DEC 1506 dont nous vous présenterons une copie en annexe 6

* ¹⁶ Le calcul du ratio de structure du portefeuille -crédits se fait dans la DEC 1508, nous en avons joint une copie en annexe 7