Memoire Online - La mise en place d'une gestion par activités:la méthode ABC / ABM

Nous tenons à dédier ce travail aux êtres qui nous sont très chers, et qui n'ont jamais manqués de nous témoigner leur soutien, leur affection et leur amour et pour tout ceux qu'ils n'ont jamais cessé d'accomplir pour nous.

Remerciements

Très souvent, confronté par certains problèmes, le besoin de tout arrêter nous envahit l'esprit. Cependant, bon nombre d'individu, proches ou pas, de par leurs conseilles, enseignements et autres soutiens, nous aide à retrouver le chemin du bonheur.

Ainsi, nous adressons spécialement nos remerciements à notre enseignant et encadrant Monsieur Youssef OUBOUALI qui n'a cessé de nous apporter son soutien intellectuel en nous guidant sur le droit chemin.

Notre reconnaissance va également à l'endroit de tous nos enseignants, la direction de l'Institut Supérieure du Génie Appliqué de 2 Mars (I. G. A 2 Mars), ainsi qu'à son personnel administratif.

Nous remercions également la Direction et personnel de la société INTELCIA pour leur aimable collaboration dans la réalisation de ce modeste travail.

Enfin, sans relâche, ils n'ont jamais cessé de croire en nous, de nous soutenir même quand l'on croit que tout est perdu, grand merci à vous très chers parents.

Introduction

De nos jours, la réactivité et la souplesse semblent impératives dans un contexte de forte concurrence. Les entreprises deviennent de plus en plus complexes et la connaissance de l'information de plus en plus indispensable. Le poids des charges fixes ne cesse d'augmenter par rapport aux charges variables. Les méthodes traditionnelles de détermination des coûts de revient deviennent de moins en moins adaptées. La méthode ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based management) autrement, la méthode de gestion par activités permet une approche beaucoup plus réaliste. Cette méthode va permettre de comprendre, de visualiser les activités consommatrices de ressources et donc la constitution du coût de revient des produits ou des services. Cette méthode peut s'appliquer à tous les secteurs d'activité et va s'appuyer sur le fonctionnement réel de l'entreprise. Elle n'est en aucun cas une comptabilité mais permet la mise en place d'outils de gestion très efficaces, réactifs et collant à la réalité économique des entreprises. Quels produits réaliser ou commercialiser ? A quels coûts ? Quels marchés développer ? Ces nombreuses questions, voire bouleversements, vont obliger l'entreprise à disposer d'un outil qui puisse évoluer au même rythme.

Cependant, certains questions se posent à savoir : qu'est ce que la méthode ABC/ABM ? Quels sont ses objectifs en qualité de système de gestion ? Quels sont ses avantages et inconvénients ? Comment élaborer la mise en place de cette méthode au sein d'une entreprise ?

Ce dans ce vaste champ d'idées que nous tenterons d'étayer nos propos afin de mieux appréhender ce sujet très délicat.

Ainsi, nous commencerons par présenter les principes généraux de la méthode ABC/ABM et par la suite voir comment une entreprise peut entreprendre la mise en place de cette méthode. Ceci fera l'objet de notre étude.

Partie I

Principes Généraux de la Méthode ABC/ABM

Chapitre I - Objectifs fondamentaux et Aspects particuliers de la méthode

Les méthodes classiques de calcul des coûts ont atteint leurs limites et ne permettent plus aux opérationnels et aux décideurs de prendre des décisions efficaces. En outre, la structure des coûts elle-même est en évolution.

Section I - Définition et Objectifs Fondamentaux de la méthode ABC/ABM

Suite à une évolution économique, il est devenu primordial d'accroître la connaissance de la structure de ses coûts afin de pouvoir maîtriser rapidement toute évolution défavorable. Améliorer la connaissance des coûts et analyser la rentabilité des produits ou services offerts aux clients sont les principales motivations avancées par les organisations qui utilisent ou sont en train de mettre en oeuvre la méthode de gestion par activités.

L'outil va au-delà d'une simple imputation de coûts entre produits, en analysant les causes des coûts grâce à l'emprunt d'une technique de gestion des coûts largement acceptée dans le milieu des affaires, en l'occurrence la méthode des coûts par activité.

Sous section I : Définition de la méthode ABC/ABM

Le modèle Activity Based Costing - Activity Based Management (ABC/ABM) est apparue à la fin des années 1980 aux États-Unis. Il répond à des besoins accrus d'analyse et de réactivité en environnements complexes et s'applique particulièrement aux secteurs dans lesquels les coûts indirects sont prépondérants. Le modèle se base sur l'analyse et le pilotage des coûts par activités pour une approche transverse orientée processus métiers. Il se compose de deux volets à savoir :

· l'ABC qui consiste à modéliser et mesurer les coûts par activités et processus ;

· l'ABM qui fournit aux managers à partir de l'ABC les clés pour la maximisation de la performance (définition d'objectifs, arbitrages, planification d'actions, suivi des objectifs). C'est une gestion managériale pure et simple des coûts.

Sous section II : Objectifs fondamentaux de la méthode ABC/ABM

La méthode ABC/ABM apporte une réponse complémentaire aux organisations qui souhaitent développer de nouveaux modèles de pilotage de leurs coûts et de leur rentabilité.

La Direction générale, la Direction commerciale et surtout la fonction gestion -finance de l'organisation sont les principaux demandeurs et acteurs de la mise en oeuvre de cette méthode.

La gestion par activités a déjà fait ses preuves aux États-Unis et en France. Elle permet notamment de maîtriser les coûts et les marges, mettre en place des indicateurs pour réagir à temps, comprendre d'où vient la rentabilité d'une entreprise, réduire les frais généraux, d'orienter une entreprise vers ses clients.

Cette approche permet aux dirigeants une meilleure compréhension complète des vrais coûts de chaque produit, elle permet également d'identifier des capacités en excès au niveau de leurs opérations et de prendre des décisions fondées pour améliorer l'efficacité.

Elle permet d'analyser de manière fine les coûts indirects qui composent les produits ou services. Désormais on prend conscience au sein d'une organisation qu'il est utile non pas de calculer un coût mais de le piloter.

La méthode ABC/ABM qui est une gestion par activité se révèle un outil efficace pour connaître et piloter une entreprise.

Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leur capacité à produire plus et mieux. Il faut qu'elles sachent innover et s'adapter, bref qu'elles soient en mesure de gérer une complexité croissante. Bref, souple et réactive, elle repose sur l'observation de l'enchaînement des tâches, des activités et des processus de l'entreprise, qui permet de comprendre la formation du coût et de la valeur de ses produits ou services.

Section II - Aspects particuliers de la méthode ABC/ABM

Sous section I : Apports de la méthode ABC/ABM par rapport à la Comptabilité Analytique d'exploitation

Vu l'importance de certains éléments, il est nécessaire de repenser le comportement des frais d'opération et voir l'entreprise comme un ensemble d'activités (chaînes d'activités ou processus) par opposition à un ensemble de ressources (dépenses regroupées traditionnellement par unités administratives), afin de déterminer le coût de revient d'un produit. C'est la base de la comptabilité par activités.

Définie comme étant un ensemble de tâches ou d'actes imputables à une personne ou à une machine, une activité c'est ce que fait l'entreprise et c'est ce que font les employés et les gestionnaires.

Les méthodes traditionnelles d'imputation des coûts utilisent des bases d'imputation pour affecter les coûts sur les différents produits. Une base d'imputation est la méthode pour partager les coûts entre produits, par exemple en fonction du nombre d'heures de travail, ou en fonction des soldes comptables de tel ou tel produit. L'exercice d'imputation des coûts peut s'avérer relativement simple à mettre en place, et peut donner un bon aperçu de ce qui est dépensé sur chaque produit.

La plupart des méthodes d'imputation des coûts utilisent des bases d'imputation liées aux volumes, pour affecter les coûts entre les produits. Malheureusement, ces imputations peuvent surestimer les coûts unitaires pour les plus « gros » produits, et peuvent ne pas rendre compte de la complexité des « petits » produits. Une autre limitation des méthodes traditionnelles d'imputation de coûts réside dans le fait qu'à elles seules, elles ne fournissent pas aux dirigeants d'informations approfondies sur le «POURQUOI » c'est à dire pourquoi un produit donné coûterait-il plus qu'un autre ?

Au lieu d'affecter immédiatement les coûts indirects aux produits, la méthode des coûts par activité retrace les coûts en les reliant aux activités spécifiques mises en oeuvre par l'institution. Ces activités sont alors « utilisées » ou « consommées » par les différents produits, selon des attributs spécifiques qui conduisent les coûts de l'activité. Un produit donné consomme de nombreuses activités différentes, et quand toutes ces activités sont ajoutées, le coût total de distribution de ce produit se révèle alors.

Insérer des activités entre le temps passé par les employés et les produits qu'ils délivrent, met à jour une distinction très importante dans l'analyse des coûts. Cette approche de cotation d'un produit donne une information beaucoup plus riche qu'une méthode directe d'imputation des coûts, car les sources de coûts d'un produit peuvent être retracées selon des activités très spécifiques.

Cette capacité de quantification et d'adressage des activités fournit un outil puissant pour comprendre et gérer les coûts. La méthode ABC/ABM vise donc, dans un premier temps, à identifier et à rattacher les ressources aux activités et dans un deuxième temps, les activités (recherche, ingénierie, approvisionnement, mise en course, transformation, assemblage, contrôle de qualité, livraison, etc.) aux produits.

Les frais d'exploitation à savoir : vente, administration et finance n'étaient pas imputés dans la méthode des coûts complets. Toutefois, dans le concept des activités, plusieurs de ces frais, de plus en plus élevés, peuvent être reliés à des activités. C'est pourquoi ils sont considérés dans la méthode des coûts par activités.

Il faut cependant reconnaître qu'en pratique, plusieurs entreprises ne comptent que la main-d'oeuvre et les frais généraux de fabrication dans l'évaluation du coût des activités. Cette variation ne donnera donc que des résultats partiels, puisque tous les frais d'opération ne seront pas imputés aux activités.

Cette nouvelle méthode permet d'obtenir une idée plus précise du coût réel d'un produit, en reliant le processus de fabrication à des activités précises, ce qui peut conduire à des décisions opposées à celles que suggère la méthode traditionnelle des coût complets.

	Imputation des coûts	Coûts par activité (ABC)
Avantages	· Moins d'étapes · Plus simple, moins cher · Cohérent avec le compte de résultat · Peut être efficace quand utilisé pour identification, et focalisation de recherches supplémentaires	· Retrace (plutôt qu'alloue) les coûts dans une relation cause à effet · Permet à la direction de comprendre comment et pourquoi on s'expose à des coûts · Se focalise sur des activités qui ont un sens précis pour les agents et la direction · Identifie des «inducteurs» de coûts, et les circonstances ou conditions qui amènent une activité à prendre plus de temps · Permet à la direction de se concentrer sur où réduire les coûts en examinant les points-clés et les activités coûteuses · Utile pour des projections et l'introduction de nouveaux produits · Utile pour concevoir des systèmes d'incitation pour les agents ou les clients	Inconvénients
· Se base sur des entrées d'information subjectives · Alloue les coûts de façon simpliste · L'entrée de données sur des bases liées aux volumes ne permet pas de prendre en compte la diversité et la complexité des produits, et surcharge les « gros » produits · Présente les coûts dans la logique d'un cadre comptable (cf. par compte du grand livre), qui n'est pas compréhensible par la plupart des agents	· Incorpore une étape supplémentaire d'imputation des coûts aux activités · Est plus complexe, coûte davantage de temps et d'argent pour être mise en oeuvre · Se base sur des entrées d'information subjectives

La terminologie de la comptabilité analytique et volumineuse et parfois source de confusion. En particulier, la confusion règne souvent en ce qui concerne l'utilisation appropriée de termes comme coûts directs contre indirects, variables contre fixes, coût total contre coût marginal.

La mise en place d'une gestion par activités n'est pas synonyme d'abandonner les anciennes méthodes de gestion de l'entreprise. Elle vient en amélioration des méthodes classiques.

Comme on l'a vu, il s'agit de définir (ou de s'en rapprocher) le coût réel d'un produit ou service ... Les coûts de revient sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs n'existent quasiment plus car toutes les charges de l'entreprise sont affectées directement à des activités : en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités.

Sous section II : Avantages et limites de la méthode ABC/ABM

L'Activity Based Costing (ABC) et l'Activity Based Management (ABM)
favorisent une meilleure perception des coûts et de la rentabilité, entre autres, des produits et des clients. Il s'agit de techniques permettant d'identifier les facteurs de coûts réels et les économies de coûts potentielles. Sur la base des résultats de sa mise en oeuvre, l'on peut affirmer que l'ABC est une technique de management à part entière qui a dépassé le stade expérimental.

Parmi les grands axes d'amélioration rendus possibles par la mise en oeuvre du modèle, citons la formalisation et l'optimisation des activités-processus, la facilitation de la prise de décision opérationnelle et stratégique, la définition au plus fin du coût de revient des prestations, le benchmark des activités-prestations. Les apports sont multiples et constituent la base de l'excellence financière recherchée. L'intérêt du modèle ne s'arrête pas là, il intègre aussi des notions facilitant le dialogue avec les clients.

L'ABC requiert une analyse précise de l'ensemble de la chaîne production-vente et permet ainsi de manière aisé de calculer des coûts de processus (ensemble ou une combinaison d'activités qui sont finalisées par un but global pour atteindre un résultat et reliées par des relations client - fournisseur).

Il est bon de retenir également que ce modèle fonctionne même si l'organisation de l'entreprise change et qu'il n'est pas obligatoirement applicable à toute l'entreprise, il peut venir compléter une méthode de calcul des coûts traditionnelle. De plus si le but n'est pas de définir un coût de revient par produit ou de calculer la valorisation des stocks on peut appliquer la méthode sur plus ou moins de temps qu'un exercice.

Malgré tous ses avantages, la méthode des coûts par activité a aussi ses limitations.

A côté des succès, beaucoup d'entreprises rencontrent des difficultés lors de l'implantation de la méthode, par manque de ressources appropriées,

en termes de ressources humaines et de supports informatiques, essentiellement, ou en raison d'une résistance des personnes.

Si l'entreprise constate que le coût d'un produit est trop élevé, il devient compliqué de savoir quoi couper lorsque les frais fixes et variables sont tout mélangés. Un bon nombre de frais fixes sont des frais de périodes ou de structure, et peuvent rarement être comprimés. Toute cette fonction d'analyse et de choix relève de la phase additionnelle appelée Activity-Based Management ou Gestion des activités.

Quant à la prise de décision stratégique c'est-à-dire prix de vente, quantité, etc., elle est difficilement applicable avec cette méthode car on ne peut plus retracer le point mort ni la contribution marginale (marge contribuant à payer les frais fixes).

Une réflexion s'impose donc sur la pertinence des coûts unitaires obtenus au moyen de cette méthode. Comme tous les frais sont imputés aux activités, et qu'une bonne partie de ces frais sont fixes de par leur nature, la fiabilité des informations obtenues est donc discutable, puisque toute base d'imputation est, par définition, subjective ou arbitraire. Si la méthode des coûts complets est connue pour sa simplicité, le point noir de la méthode ABC réside dans la complexité du choix des activités et le choix des modèles. Ainsi la mise en oeuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en argent : il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de multiples modèles avant d'en retenir un.

L'adéquation de l'outil avec l'entreprise est donc fonction non pas de la méthode de contrôle de gestion employée, mais de la manière de la mettre en place.

Chapitre II - Les critères d'organisation et de mise en place de la méthode ABC/ABM

Section I - Le développement de la comptabilité par activités

L'organisation et la mise en place du modèle nécessitent, par conséquent, une réflexion sur les activités réalisées, les ressources nécessaires à leur réalisation et les produits issus de ces activités. Le choix de l'ABC/ABM et la réussite de sa mise en oeuvre sont avant tout liés à une volonté stratégique de la direction générale en matière de connaissance des coûts d'amélioration des performances, et des marges des produits et services.

Sous section I: Cadre d'élaboration de la comptabilité par activité

De façon générale, la comptabilité par activités est mieux adaptée aux entreprises qui présentent les caractéristiques suivantes:

Sous section II : Méthodologie de développement de la méthode

La construction du nouveau système de mesure ou méthode des coûts par activité s'appuis généralement sur les étapes suivantes :

Définie comme un ensemble des tâches homogènes caractéristique d'un processus de réalisation de la chaîne de valeur et consommateur de ressources, l'activité définit ce que les différents services font. L'entreprise apparaît alors comme un ensemble d'activités ayant des liens entre elles au sein de processus identifiés. Traduisant un processus, l'activité dépasse le cadre strict des découpages fonctionnels et hiérarchiques. C'est en cela qu'elle exprime une vision transversale de l'entreprise.

Cette étape consiste à faire disparaître l'arbitraire existant dans l'imputation des ressources mise en place dans la méthode des coûts complets.

En effet, si des nombreuses consommations sont indirectes par rapport aux produits, elles sont directes par rapport aux activités. Ainsi, les ressources mobilisées pour les activités de support ne sont plus allouées aux coûts des produits par des clés de répartition arbitraires. Les produits consomment les activités et les activités consomment les ressources. Ce postulat oblige à ventiler différemment les charges indirectes.

Pour mettre au point une gestion des coûts par l'activité il faut raisonner en amont c'est-à-dire se demander quelle est la cause du coût et non la conséquence.

_{Les produits consomment des activités, les
activités consomment des ressources.}

Le travail de ventilation doit être le fruit d'un dialogue entre les opérationnels et les contrôleurs de gestion chargés de la mise en oeuvre de la nouvel analyse. Il s'appuie sur les données de la comptabilité analytique ou celles des budgets.

Ce travail consiste à rechercher les facteurs expliquant le mieux possible les consommations de ressources afin de mettre en évidence les inducteurs d'activités.

Pour une activité regroupant des coûts homogènes, il est nécessaire de définir une mesure unique d'activité: c'est l'inducteur d'activité qui est similaire à l'unité d'oeuvre en comptabilité analytique. Le choix de la nature de l'inducteur est primordial, c'est-à-dire qu'il doit mettre en évidence un comportement de coût cohérent qui évolue proportionnellement au volume de l'inducteur.

Ainsi, il est possible de regrouper les activités en quatre grands types possibles à savoir:

· Les activités liées aux volumes fabriqués: on choisira comme inducteur ici, l'heure de mais d'oeuvre ou l'heure machine;

· Les activités liées aux changement des lots ou de séries: seront retenus comme inducteurs le nombre d'ordre de fabrication ou le nombre de séries fabriquées;

· Les activités de soutien concernant un objet de coût: les inducteurs principaux sont le nombre de composants, le nombre de modifications techniques;

· Les activités de soutien général dont les charges sont indépendantes du volume et de la gamme de produit: ici, l'inducteur s'apparente à une assiette de répartition comme la valeur ajoutée mais on peut préférer ne pas chercher à attribuer le coût de ces activités aux produits.

Ce travail de définition permet souvent un regroupement d'activités quand les inducteurs sont identiques afin de ne pas démultiplier le nombre d'activités.

Il s'agit ici de déterminer, pour chaque objet de coût, les activités auxquelles il a recours et la quantité d'inducteurs consommée par ces activités. Le coût obtenu est composé de consommation de charges directes en fonction d'indications extraites de la nomenclature et la gamme opératoire et du coût des activités consommées. Il s'agit d'un coût qui peut être qualifié de coût attribuable au produit car à tout moment le principe de causalité de consommation de ressources est respecté.

Pour obtenir le coût unitaire de production des produits, il faut au préalable dans un tableau spécifique calculer le coût global des activités consommées par chaque produit. Cette étape nécessite d'intégrer la notion de volume de production.

La logique de ces calculs consiste à répartir le coût unitaire de l'inducteur, qui est le plus souvent fixe, dans le coût unitaire du produit en tenant compte du nombre de produits fabriqués.

Section II : Une approche centrée sur les métiers

Cette méthode est indissociable de son utilisation managériale, dite management des activités ou ABM. Concrètement, cela consiste à typer les activités selon leur nature : principale ou de soutien, selon leur coût, leur valeur ajoutée, les risques, les opportunités d'amélioration ou selon tout autre facteur que l'établissement chercherait à maîtriser. ABM s'appuie sur l'analyse économique réalisée par ABC et ajoute aux coûts les autres dimensions de la performance. Les logiciels utilisés par les auteurs fournissent automatiquement des matrices d'orientation pour l'aide à la décision à partir de la typologie des activités.

Partie II

Mise en place de la méthode ABC/ABM

Chapitre I - Présentation générale de la société et objectifs

La mise en place requiert une connaissance approfondie de l'entreprise, de ses activités et processus, et une implication active du personnel. Dans la même optique d'optimisation des processus, la méthode ABC est souvent couplée à un management par l'activité (méthode ABM - Activity Based Management). Elle consiste donc à valoriser les processus et les activités, puis les objets de coût.

Dans le but de mieux entreprendre la méthode ABC/ABM, nous avons procédé à une collecte des informations financières et fonctionnelles d'une entreprise dénommée INTELCIA c'est-à-dire à une prise de connaissance générale de l'entreprise. Cette première phase nous a permis de connaître tant bien que mal les objectifs visés par cette dernière et son fonctionnement.

Section I - Présentation générale de la société

La société TWW a été créée en 2000 suite à un partenariat entre Transcom Worldwide qui est une multinationale spécialisée dans le Call Center et filiale du Groupe suédois Kinevike et Transcall société des entrepreneurs marocains. La société Transcom Worldwide est une SA au capital de 5.000.000 Dhs avec pour siège à Casablanca plus précisément à Sidi Maarouf. TWW est un centre de contact communément appelé centre d'appel ou Call Center. La répartition du capital à la création de cette joint-venture était de 60% pour Transcom Worldwide et de 40% pour Transcall. Après 5 années d'activités et à fin de permettre à la structure de se développer, les actionnaires se sont mis d'accord pour que Transcall fasse l'acquisition des parts de Transcom Worldwide et qu'elle détienne dorénavant 100% du Capital de TWW SA. La relation entre Transcom Worldwide et TWW SA n'est plus capitalistique, mais plutôt d'ordre commercial. Ainsi, TWW devient INTELCIA avec pour activités principales l'émission et la réception d'appels auprès d'une clientèle bien définie.

Elle compte 400 salariés dont 370 positions et exploite sur 2 sites à Casablanca, l'un sur le boulevard Mohamed V et l'autre à Sidi Maarouf.

En effet, TWW SA a l'exclusivité de la sous-traitance des activités de Transcom au Maroc pendant 5 ans avec en plus une garantie de volume d'affaires pendant les 2 prochaines années.

La nouvelle répartition du capital de TWW SA est de plus ou moins 30% pour chacun des actionnaires et 10% des parts seront réservées au personnel d'encadrement.

Durant ses 5 années d'activité depuis sa création, TWW SA a acquis une notoriété auprès de ses clients grâce à la qualité de ses prestations et au professionnalisme de ses équipes. Ses clients en plus d'être fidèles, lui confient de plus en plus d'activités.

Sous section I : Organigramme hiérarchique

Définit comme étant une représentation schématique du fonctionnement d'une entreprise du point de vue responsabilités. INTELCIA est une société qui comprend un Président Directeur Général et six Directions dont la responsabilité des fonctions se présente comme suit :

INTELCIA travail en collaboration avec plusieurs entreprises françaises et nationales. Elle sert de relais entre ces entreprises et les consommateurs. Les principaux clients de TWW SA sont:

Télé 2, premier opérateur de téléphonie privée en France représente 40% de l'activité de TWW SA. Les prestations sont de deux natures : Relation Client (appels entrants) et Ventes (appels sortants) ;

Daxon, marque du groupe Redcats et filiale de la Redoute également représente 25% de l'activité de TWW SA. Les prestations fournies sont la vente en appels entrants et également de la vente en appels sortants sur fichier clients.

CSA est une Institut de sondage français. C'est une activité en pleine croissance qui représente 10% de l'activité de TWW SA. Les prestations fournies sont la réalisation d'enquête pas téléphone auprès du public français.

ONCF qui est une entreprise nationale spécialisée dans le chemin de fer est l'unique client marocain d'INTELCIA. Elle représente une toute petite activité et la prestation fournie est le renseignement.

Verbaudet, marque du groupe Redcats et filiale de la Redoute représente 15% de l'activité de TWW SA. La prestation fournie est la vente en appels entrants.

TWW SA a signé avec l'ensemble des clients ci-dessus des contrats annuels avec tacite reconduction.

Section II - Objectifs recherchés

Dans le cadre de notre formation estudiantine, il nous est recommandé dans le seul objectif de parfaire nos acquis de traiter un sujet en guise de mémoire. Pour ce qui est de notre cas, en notre qualité d'étudiants professionnels, nous avons penché notre choix sur un sujet très délicat.

Plusieurs entreprises, soucieux de leur devenir, se voient confrontées à une gestion des coûts qui s'avèrent très capitale à leur rentabilité. Ainsi, auditeurs de formation, nous avons opté pour la méthode des coûts par activités (Activity Based Costing) qui nous semble la mieux appropriée pour répondre aux exigences de pertinence de la situation actuelle des entreprises en matière de coûts. En observant les entreprises, elle permet une représentation plus réaliste de leur fonctionnement et autorise ainsi un progrès dans la connaissance et le calcul des coûts. Son utilisation pourrait conduire à une allocation des ressources plus judicieuse et à des changements organisationnels, autorisant ainsi un management par la performance (méthode dite Activity Based Management).

Sous section I : Objectifs de l'entreprise

INTELCIA est une jeune entreprise implantée au Maroc à caractère privée de part son statut. Comme toute entreprise ou organisme, privée ou public, INTELCIA a pour objectif premier la survie. Pour cela, elle veille à améliorer sa rentabilité tout en recherchant à réduire ses coûts.

Cependant, afin de faire face aux différents coûts, il est tout d'abord nécessaire d'identifier les charges ou encore les activités créatrices de richesses.

Ainsi, dans l'optique d'aboutir à une meilleure analyse des charges, elle a optée pour la mise en place d'une gestion de coûts par activités autrement dit méthode ABC / ABM afin de connaître la rentabilité de chacun de ses activités.

Sous section II : Objectifs de la méthode pour la société

La gestion des coûts par activité vise à démontrer aux dirigeants que la théorie disant : « les produits consomment les ressources » est fausse. L'observation de la formation des coûts montre que ce ne sont pas les produits qui consomment des ressources à la base de la constitution des coûts, mais plutôt les activités. Ensuite ce sont les produits qui consomment des activités.

En effet, la méthode ABC diffère de la méthode usuelle de comptabilité analytique en ne rattachant pas directement les coûts des ressources consommées aux produits mais aux activités. Les activités sont ensuite reliées aux produits qui les consomment. Là est toute la différence que la méthode ABC/ABM vise à clarifier afin de mieux discerner les différents coûts d'une entreprise.

Chapitre II - Elaboration de la méthode et définition de la rentabilité de chaque activité du projet DAXON

La mise en place d'une gestion par activités nécessite énormément de temps et de moyen financier. Par conséquent, confronté à ce problème de temps, afin de mener à bien notre projet, nous avons opté pour l'étude d'un seul projet c'est-à-dire DAXON qui est le deuxième projet le plus rentable d'INTELCIA après TELE 2. Ce projet regroupe deux activités (émission et réception d'appels).

Ainsi, dans l'optique de connaître la rentabilité de chaque activité du projet DAXON, nous allons présenter le chiffre d'affaire par activité ainsi que leurs charges respectives.

Section I - Présentation des charges et des informations financières

Sous section I : Définition et identification des charges

Définit comme étant les moyens ayant servis à la réalisation d'un produit, l'on peut distinguer deux types de charges à savoir les charges directes et les charges indirectes.

Les charges directes sont des charges que l'on sait directement affecter à un coût ; les charges indirectes sont des charges qui ne peuvent être affectées directement à un coût précis.

L'identification des charges à pour but d'allouer les coûts directs et indirects aux produits. Cet exercice est uniquement focalisé sur les coûts non financiers par exemple. Il ne prend pas en compte le coût des ressources ou des dotations aux provisions.

Ainsi, chaque élément ou coût dans le compte de résultat est éclaté selon les départements ou services, de telle sorte que chaque département à son propre compte de résultat.

Les charges directes sont des charges que l'on sait directement affectées à un coût. Ainsi, l'on peut citer :

Les charges indirectes sont des charges qui ne peuvent être affectées directement à un coût précis et pour cela, il faut les repartir grâce aux inducteurs consommés autrement appelés unités d'oeuvre en Comptabilité Analytique d' Exploitation.

En analysant le tableau ci-dessus, l'on peut constater que les charges les plus importantes sont celles liées aux matériels informatiques d'autant plus que ces dernières sont engendrées par l'activité principale de l'entreprise.

Sous section II : Présentation des informations financières

Les informations financières de l'entreprise s'avérèrent nécessaire dans le calcul des coûts. Pour cela, il est primordial de procéder à la collecte des données susceptibles de calculer la rentabilité de l'activité par projet.

Définit comme étant l'ensemble des ventes réalisées par une entreprise, le chiffre d'affaire des différents projet d'INTELCIA se présente comme suit :

NB: Les charges sont définies d'une manière globale tandis que les chiffres d'affaires sont repartis selon chaque projet. Quelles sont les charges qui reviennent directement ou indirectement à chacun des projets ?

TELE 2 dégage le plus grand chiffre d'affaire et par conséquent la plus grande marge suivis du projet DAXON.

Section II - Présentation du projet DAXON

Le projet DAXON est l'un des projets clés de la société. Il génère le deuxième chiffre d'affaire de la dite société. Le projet DAXON se définit autour de deux activités à savoir la Réception et l'émission d'appels.

La réception consiste à la prise des commandes et au traitement des réclamations. C'est le traitement des appels via une base de données envoyée par DAXON afin de traiter la commande avec le client.

L'émission correspond à la vente par correspondance des vêtements pour dames. Cette activité consiste à émettre des appels via une base de données envoyée par DAXON afin de solliciter le client à voir le catalogue dans le but de prendre un rendez vous de vente avec le client.

L'analyse des informations et le choix des inducteurs sont une étape incontournable de la Gestion des coûts par Activités. C'est la clé même du principe et à cet effet, il faut comprendre certaines notions.

Les entités consomment des ressources pour effectuer des tâches. Celles-ci peuvent être regroupées en « activités », ensemble de tâches complémentaires et coordonnées pour fournir une prestation identifiée.

Les activités forment elles-mêmes des ensembles cohérents, des processus définis comme des ensembles d'activités complémentaires et interdépendantes orientées vers une finalité commune et vers un client interne ou externe.

Les processus concourent directement ou indirectement à la réalisation des produits ou, plus généralement, à celle de l'offre de l'entreprise.

Pour allouer le coût d'une activité à un utilisateur, il faut identifier la variable qui exprime la loi de ses consommations, c'est unité d'oeuvre. Mais pour agir sur la consommation de ressources dans une activité, il faut en identifier les causes, c'est-à-dire les facteurs qui déclenchent l'activité, dits inducteurs d'activité et ceux qui déterminent voire alourdissent ses coûts, dits inducteurs de coûts.

De juillet à décembre, le chiffre d'affaire et les charges du projet DAXON peuvent s'étaler comme suit :

Le choix des inducteurs permet de repartir ou encore de ventiler les charges destinées à l'activité proprement dite. C'est l'élément clé de la méthode ABC, c'est la clé de répartition des charges.

Ainsi, afin de mieux identifier les charges d'une activité, il est capital de définir les inducteurs de charges c'est-à-dire la cause réelle qui a donnée naissance à la charge.

Sous section II : Etude de la rentabilité de chaque activité du projet

Dans le but de calculer le coût par agent, INTELCIA utilise le nombre d'agent comme unité d'oeuvre pour le calcul des charges indirectes. C'est qui est peut normal pour la comptabilité analytique d'exploitation.

Mais, en appliquant la méthode ABC l'on peut constater une certaines incohérence, car il y a des positions qui sont réservées à un projet mais ne sont pas occupées faute de prévision de flux d'appels.

Ainsi, nous avons décidé de choisir « la position » comme base de calcul pour mieux définir le coût de chaque agent.

La position est définie comme étant un poste équipé de plusieurs outils l'informatiques, un poste téléphonique, les supports de travail pour la réception d'appels (casque et Danaswitsh), ainsi que les charges de structure et les charges administrative qui seront attachées à chaque projet selon le nombre de position occupée ;

Pour chaque catégorie de charge il est nécessaire de définir les inducteurs de répartition.

Conclusion

En recherche de performance et face à un environnement qui se complexifie, le modèle ABC/ABM apporte aux entreprises de nombreux avantages pour l'analyse et le pilotage des coûts et la prise de décision. Sa mise en place est structurante et nécessite une réflexion forte sur les activités et prestations réalisées. En se plaçant dans une optique de projet ABC/ABM, il conviendra, outre les éléments déjà évoqués, de se focaliser également sur la conduite du changement et l'urbanisme des entreprises en vue d'homogénéiser les référentiels et interfacer les flux de celles ci. Dans sa démarche, le contrôleur de gestion veillera à ne pas se limiter uniquement aux aspects financiers de la performance. En effet, d'autres volets doivent être également abordés tels que la performance commerciale et l'excellence métier. C'est grâce à une approche transverse impliquant l'ensemble des métiers que l'entreprise maximisera sa performance afin de s'imposer sur le marche.

Il existe plusieurs méthodes pour allouer les coûts à différents produits. Une méthode d'imputation raisonnable devra avoir pour but de minimiser les distorsions de coûts, et d'augmenter la performance institutionnelle globale, à travers une utilisation plus efficace des ressources communes (coûts indirects). Quelle que soit la méthode choisie, les dirigeants d'institutions de micro finance doivent être conscients de la contradiction toujours présente entre exactitude, complexité, et coût. Les méthodes de mesures des coûts les plus complexes et les plus onéreuses ne seront pas celles qui amèneront nécessairement à des résultats plus précis. En pratique, des modèles simples peuvent fournir suffisamment d'informations pour aider les dirigeants à démarrer la réflexion sur les coûts des produits. D'un autre côté, les institutions de microfinance doivent être conscientes que des modèles d'établissement des coûts qui seraient trop simples ou trop généraux ne fourniront sans doute pas les informations suffisamment détaillées dont ils ont besoin pour prendre des décisions.

Ainsi, la mise en place d'une méthode ABC/ABM n'exclue pas l'utilisation des autres méthodes de gestions telles la Comptabilité Analytique d'Exploitation et j'en passe. Toutes les méthodes se valent et les utiliser complémentairement ne fera que du bien à celui qui en cherche.

Bibliographie

§ Evaluation du contrôle interne dans la mission d'audit : Guy BENEDICT, René KERAVEL ;

La mise en place d'une gestion par activités:la méthode ABC / ABM

Dédicaces