CHAPITRE I. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL SUR LE
TOURISME
Pour faciliter une meilleure lecture et compréhension de
ce document, nous avons jugé important d'éclaircir certains
termes qui peuvent prêter confusion.
1.1. Le tourisme
Ce terme vient du vocable « touring » en anglais,
qui apparaît pour la première fois en Angleterre en 1811.
D'après les Recommandations sur les statistiques du Tourisme de
l'OMT élaborées en 1991 à la Conférence
internationale sur les statistiques des voyages et du tourisme d'Ottawa, et qui
ont été approuvées en 1993 par les Nations Unies : " Le
Tourisme comprend les activités déployées par les
personnes au cours de leurs voyages et de leurs séjours dans les lieux
situés en dehors de leur environnement habituel pour une période
consécutive qui ne dépasse pas une année , à des
fins de loisirs , pour affaires et autres motifs ".
1.2. Le touriste
C'est tout visiteur dont le séjour dans le pays
visité comporte au moins une nuit ou, est supérieur à 24
heures soit une journée. Le motif peut être soit personnel
(agrément, visite à de la famille ou à des amis, etc.)
soit professionnel (mission, réunion, etc.). Les statistiques du
tourisme sont principalement exprimées avec une unité qui est le
séjour et non le touriste. Un touriste peut effectuer plusieurs
séjours au cours d'une même année'
1.3 Aire protégée : aire terrestre
et/ou maritime spécialement dédiée à la protection
et au mainties moyens efficaces» (UICN, 1994).
1.4 Parc National
1.5 Diversité Biologique ou
Biodiversité
Variabilité des organismes vivants de toute origine y
compris, entre autres, les écosystèmes terrestres, marins et
autres écosystèmes aquatiques et les complexes écologiques
dont ils font partie ; cela comprend la diversité au sein des
espèces et entre espèces ainsi que celle des
écosystèmes.
Espèce introduite
Espèce qui n'est pas originaire ou présente,
à l'état naturel, dans un pays particulier.
Ecosystème : complexe dynamique
formé de communautés des plantes et d'animaux, des micro -
organismes et de leur environnement non vivant qui, par leur interaction,
forment une unité fonctionnelle.
L'étude d'impact environnemental
Rapport d'évaluation de l'impact probable d'une
activité envisagée sur l'environnement.Ecotouristes: personnes
qui voyagent pour se rendre dans des zones naturelles intactes ou non
polluées, dans le but spécifique d'étudier, admirer et
apprécier le paysage, les plantes et les animaux sauvages, et de
participer aux événements culturels proposés (Ceballos
Lascurain, 1996).
Les monuments : oeuvres architecturales, de
sculpture ou de peintures monumentales, y compris les grottes et les
inscriptions, ainsi que les éléments, groupes
d'éléments ou structure de valeur spéciale du point de vue
archéologique, historique, artistique ou scientifique
Les sites : zones topographiques, oeuvres
conjuguées de l'homme et de la nature qui ont une valeur spéciale
en raison de leur beauté ou de leur intérêt du point de vue
archéologique, historique, ethnologique ou anthropologique.
1.6 La Performance du système marketing et
l'amélioration de la rentabilité de l'O.R.T.P.N
Avant d'entrain dans le programme stratégique du marketing
de l'O.R.T.P.N voyons d'abord ce qu'est le marketing
Marketing : est une discipline du management
qui cherche à déterminer les offres de biens et services en
fonction des attitudes et les motivations des consommateurs en favorisant leur
commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont
dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elles
s'intéressent, leur offrir des satisfactions si possible
répétitives et durables.
1.6.1 La marketing et la distribution des produits
touristiques
1.6.1.1. Evaluation des besoins et des intentions du
consommateur pour élaborer des stratégies de
commercialisation
Le développement de l'industrie touristique est
actuellement défini comme l'une des priorités du Gouvernement
Rwandais dans ses efforts de réduction de la pauvreté. C'est dans
ce cadre qu'une stratégie de développement du tourisme a
été adoptée et la même stratégie avait
défini les cibles pour l'horizon 2010. En vue d'atteindre ces cibles,
l'O.R.T.P.N envisage de renforcer les activités de marketing et de
distribution des produits touristiques rwandais qui sont aussi variés
mais dont leur développement est encore limité en nombre et en
qualité.
Etant donné que le secteur privé qui
évolue depuis quelques années est encore jeune et n'a pas acquis
les capacités nécessaires, il s'avère important que
l'O.R.T.P.N prenne le devant dans la promotion du tourisme. Ainsi, la plupart
des tours opérateurs locaux ont débuté leurs
activités dans ce secteur il y a quelques années seulement et
sont principalement préoccupés par la survie de leurs
entreprises. L'ORTPN doit à cet effet jouer un rôle de premier
plan pour promouvoir et renforcer le secteur touristique au moins au cours des
5 prochaines années en vue de s'assurer que ce secteur s'engage dans la
bonne direction. L'ORTPN doit aussi développer des canaux de
distributions adéquats pour mieux vendre ces produits et services.
Ainsi, il devra mettre un accent sur
un renforcement de partenariat avec les tours
opérateurs internationaux, les ambassades, etc. pour assurer un
marketing efficace. Cet engagement devrait permettre d'attirer les
investisseurs potentiels et de redynamiser ceux qui opèrent
déjà dans le secteur. Une fois réalisé en
étroite collaboration avec le secteur privé, cet engagement
permettra à ce dernier de renforcer ses compétences et ses
capacités d'organisation, en constituant un forum qui pourra appuyer
l'Etat sur un bon nombre de questions concernant la promotion de l'industrie
touristique rwandaise.
On s'appuiera ainsi sur le renforcement du partenariat avec
les opérateurs touristiques nationaux, régionaux et
internationaux. On améliorera également la présence des
produits rwandais à l'occasion des évènements tant locaux
qu'internationaux, la diversification des produits touristiques, le
renforcement des canaux d'information des visiteurs et d'apprentissage
auprès de ces visiteurs sur l'expérience offerte par le Rwanda.
Il sera également opportun de renforcer au préalable les
capacités en communication et en techniques d'accueil au profit des
personnes ressources tant au niveau de l'O.R.T.P.N qu'au niveau des
opérateurs privés tels que les hôtels, les restaurants, les
agents de l'immigration etc.
1.6.1.2. Objectives du programme de marketing et
distribution:
- Promouvoir la connaissance du marché touristique
rwandais sur les scènes nationales et internationales
- Assurer la distribution des produits touristiques rwandais
d'une façon performante et efficace tant sur le plan national et qu'un
international
Stratégie 1 : Assurer la
représentation de l'O.R.T.P.N dans les événements de
foire, d'expositions et autres évènements sur le plan national et
international
Stratégie 2 : Assurer la diversification
d'articles reflétant les tendances de la culture rwandaise et les
proposer pour la vente
Stratégie 4 : Développer et mettre
en pratique un programme de fidélisation des visiteurs basé sur
le courrier électronique
Stratégie 5 : Développer et
renforcer les canaux de contacts avec les tours opérateurs
régionaux et internationaux afin qu'ils puissent mettre le Rwanda dans
leurs circuits de destination
Stratégie 6 : Renforcer les
capacités des investisseurs à travers des programmes de formation
enfin qu'ils puissent améliorer leurs services
Stratégie 7 : Etablir les canaux de
distribution des différents produits touristiques rwandais tant sur le
marché national qu'international.
Avant de parler de l'organisation de l'ORTPN, voyons
d'abord l'organigramme :
BOD
Planning and Partnership Manager
IT Manager
Admin. Assistant
Legal Officer
Internal Auditor
Planning Officer
TOTAL POSITION =7
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RWANDA WILDLIFE
DEPARTMENT
-Head of Rwanda WildLife Department
(1)
-Chief Park Wardens (3)
-Administrative Assistant (1)
-Community Conservation (7)
-Veterinary (5)
-Law Enforcement in Pas(149)
-Planning Research & Monitoring (7) -Tourism in Protected
areas (96) (49Guides, 47 trackers)
SUB TOTAL POSITIONS =268
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ADMINISTRATION AND
FINANCES DPT
- Head of Administration and Finances Department (1)
-Human Resource &Administration (4)
-Finance & Logistics (12)
- Field Drivers (7)
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RWANDATOURISM
DEPART
-Head of Rwanda Tourism Department (1)
-Administrative Assistant (1)
-Public Relations & Communication (2) -Marketing (1)
-Research Tourism & Development (2) -Commercial Services
(15)
-Tourism Inspection (4)
- Kigali City Tour Guide (2)
Sub Total Positions =31
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TOTAL POSITIONS = 331
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1.7. La performance de l'organisation est
caractérisée par:
Une direction compétente et Visionnaire
Un personnel dévoué
Un esprit d'entreprenariat
Un leadership souple et qui sait réagir
Après nous allons voir quelle sorte de climat
organisationnel doit régner dans une entreprise ayant ces quatre
critères évoqués ci-dessus
I.7.1 Le Climat Organisationnel
Les politiques et les activités de gestion sont les
taches du département des ressources humaines celui-ci ayant une
influence importante sur le climat organisationnel. Celuici peut
être défini comme étant le caractère favorable
ou défavorable de l'environnement interne de l'organisation aux yeux des
personnes qui y travaillent.
· Certaines organisations sont rigides et vivent en
respectant les règles strictement; elles sont trop bureaucratiques.
· D'autres entreprises sont moins rigides. Le cas de
notre étude ici est une entreprise moins rigide comme nous allons le
constater par la suite. La gestion du personnel en général est
réservée au département des ressources humaines.
La gestion des ressources humaines au sein de l'ORTPN
gère non seulement le personnel en général mais aussi
veille à la motivation , à la discipline du personnel ainsi qu'au
bien être de tout le monde
1.7.2 La motivation du personnel
Motiver quelqu'un est une tache complexe et difficile. Cela
exige un système de relations entre plusieurs variables internes et
externes à l'organisation, de sorte qu'on peut espérer obtenir
une réponse rapide et facile aux problèmes de motivation.
La motivation, c'est ce qui
pousse quelqu'un à faire quelque chose qu'il veut faire. Si la
personne est forcée à faire cette chose ou si elle est
poussée par quelqu'un, elle ne fait que réagir à ces
pressions; elle agit parce qu'elle a le sentiment qu'elle n'a pas le choix.
Cependant lorsqu'elle est motivée, cette pulsion à agir vient
d'elle-même; elle décide alors de faire quelque chose parce que
cela a un sens pour elle.
1.7.3 La discipline dans l'organisation
Toute direction qui veut coordonner le travail de son
personnel et assurer la sécurité collective des travailleurs doit
donc établir un certain nombre de mesures. Celles-ci sont autant
nécessaires à l'organisation du travail que les lois pour la
société. Elles sont établies pour la protection de ses
membres et le bien de tous.
L'individu ou un groupe est dit « discipliné
» s'il obéit facilement aux directives de ses chefs et aux
règles du service. Par contre, il est dit indiscipliné s'il
désobéit aux ordres des supérieurs et ne se soumet pas de
bon gré aux mesures édictées par la direction.
En matière disciplinaire, aujourd'hui, on met l'accent
moins sur la notion de châtiment et on insiste davantage sur la
nécessité d'une action éducative, préventive,
corrective. En outre, on s'occupe de moins en moins des aspects
extérieurs des actes répréhensibles (violence, paroles,
sabotage) pour rechercher les causes de ces manifestations extérieures
afin d'être ainsi mieux à même d'y porter remède. Les
mesures disciplinaires ne visent plus essentiellement à punir, mais
à être un frein aux mauvais actes des membres du personnel.
1.7.4 Les buts de la discipline dans
l'organisation
· La discipline vise à corriger certains
écarts entre des comportements attendus ou exigés de la part des
individus et des gestes posés. L'intention est donc d'aider les
individus à adopter et à maintenir des comportements acceptables
en vue de faciliter la collaboration entre les membres d'une organisation.
· Elle vise également au développement et
au maintien d'un climat de travail satisfaisant et permettant aux
supérieurs hiérarchiques de faire preuve
d'équité,
d'impartialité et de cohérence dans la prise de
décision touchant le personnel à l'emploi d'une organisation.
1) un indice d'un certain effort chez le salarié de
corriger son comportement et les pratiques qui ont cours dans l'entreprise en
matière de discipline.
2) Une procédure à suivre au moment de
l'application de la politique. Il s'agit ici de préciser les
étapes à suivre dans l'établissement d'un rapport
disciplinaire qui sera inscrit au dossier de l'employé.
1.7.5 Les sortes de disciplines
La discipline est donc une activité de gestion
permettant le renforcement des normes de l'organisation. Il y a deux sortes de
disciplines : la discipline préventive et la discipline
corrective.
1.7.5.1. La discipline préventive
La discipline préventive est
un moyen par lequel on tente d'encourager les employés à
respecter les normes et règlements de l'entreprise de façon que
les infractions soient évitées. Ainsi on incite les
employés à se discipliner eux-mêmes, limitant par ce fait
même l'intervention de la direction. L'idéal serait donc une
« self-discipline », c'est-àdire une discipline
entièrement acceptée.
1.7.5.2 La discipline corrective
La discipline corrective, c'est
l'action qui fait suite à une infraction, de façon que les
actions futures respectent les normes établies.
Généralement les actions correctives sont des
pénalités de diverses sortes, on les appelle des
mesures disciplinaires.
En effet, l'employeur cherche la motivation de son personnel
en vue d'atteindre de bonnes performances au travail. Cependant, il arrive que
malgré tous ses efforts, un employé ne prête pas attention
aux objectifs, néglige ses responsabilités ou ne contribue pas
à la bonne marche du travail. Dans ce cas, l'utilisation
mesures disciplinaires ou
des sanctions vise à corriger
une mauvaise situation et à éviter que cette situation ne se
répète. Bien qu'un employé sanctionné ne
répète pas son erreur, il n'est pas nécessairement
motivé à mieux faire. Donc sanctionner ne doit jamais
être confondu avec motiver.
Si la nécessité de sanctionner un employé
s'impose, il faut considérer la gravité de la faute et agir en
conséquence. Les sanctions couramment utilisées, par ordre
croissant, sont :
· La remarque verbale (avertissement verbal)
· Le blâme oral ou écrit
· L'avertissement écrit
· La rétrogradation (plus usité dans les
corps policiers ou dans l'armée)
· La suspension de fonction et/ou de salaire pour une
durée déterminée
· Le licenciement avec ou sans préavis.
Les objectifs des mesures disciplinaires sont les suivants :
· Corriger les contrevenants.
· Décourager d'autres employés à
commettre les mêmes actions.
· Maintenir des normes cohérentes et efficaces.
Les objectifs des mesures disciplinaires sont donc positifs.
Elles sont éducatives et correctives plutôt que strictement
punitives vis-à-vis des employés qui ne se conforment pas aux
normes. Elles ont pour but d'améliorer le futur plutôt que de
punir le passé. Une approche négative entraîne plusieurs
effets négatifs tels que des relations tendues, du rssentiment, de
l'apathie, l'absentéisme et la crainte du chef.
La discipline corrective doit comporter deux
caractéristiques principales :
· La règle du feu
· La discipline progressive.
1.7.5.3 La règle du feu
Un guide utile pour l'application de la discipline corrective
s'appelle la règle du feu. Celle-ci indique
que la mesure disciplinaire doit :
· s'appliquer de la même façon que lorsqu'une
personne touche la plaque d'une cuisinière;
· comporter un avertissement;
· faire sentir son effet immédiatement;
· être égale pour tous;
· s'appliquer à tous.
1.8 Les éléments d'une bonne politique de
formation du personnel
1.8.1 La formation et le
développement
Une bonne politique de formation du personnel est assurée
aussi par le département des ressources humaines comme nous l'avons vu
précédemment
Après l'embauche, le directeur des ressources humaines
s'occupe de l'encadrement des travailleurs, c'est-à-dire, en
collaboration avec les chefs d'équipe, il doit veiller à la bonne
marche du service. Il doit écouter et conseiller les travailleurs. Avec
les responsables d'ateliers, il identifie non seulement les besoins en main
d'oeuvre mais aussi les besoins en formation.
Les employés nouvellement
embauchés ont généralement besoin
d'informations spécifiques sur le poste qu'ils occupent et sur
l'organisation qui les emploie, sa structure, ses fonctions, ses politiques,
ses membres, ses particularités , etc., pour offrir une bonne
performance.
Par ailleurs, le personnel peut avoir besoin de formation
pour améliorer sa performance. L'écart entre les habiletés
des nouveaux employés et les exigences du poste peut être
important. Aussi l'accueil, l'orientation et la formation des nouveaux
employés permette-ils de compléter leurs habiletés.
On vise donc à atteindre un équiibre entre ce que les
nouveaux employés peuvent faire et ce que le poste
exige.
Quant aux employés qui sont dans
l'entreprise depuis longtemps, ils peuvent avoir besoin de
formation. Celle-ci permet que leurs qualifications ne soient plus
adaptées à leur poste et les aide à fournir un meilleur
rendement à leur travail.
Par contre, lorsque l'organisation décide de
préparer des employés pour des postes différents de ceux
qu'ils occupent actuellement, elle fait du développement des
ressources humaines.
La différence entre formation et
développement des ressources humaines réside
principalement au niveau des objectifs :
· S'il s'agit d'accroître les connaissances ou
habiletés d'une personne pour lui permettre d'améliorer sa
performance dans le poste qu'elle occupe actuellement, on fait de la
formation.
· Si l'objectif est de préparer quelqu'un à
occuper un autre poste ultérieurement, on fait du
développement des ressources humaines.
1.8.2 Le but
Les motifs qui poussent les chefs d'entreprise à faire de
la formation peuvent être multiples. Cela peut être :
· la volonté de réduire l'écart
entre les habiletés des nouveaux employés et les exigences du
poste : c'est l'accueil, l'orientation et la
formation des nouveaux employés qui permettent de
compléter leurs habiletés;
· éviter que les qualifications des employés
déjà en fonction ne soient plus adaptées à leur
poste et les aider à fournir un meilleur rendement à leur
travail;
· un désir d'améliorer la productivité
en valorisant le « capital humain »;
· la volonté de faire évoluer le personnel en
cas d'extension ou de reconversion;
· la volonté de faciliter l'introduction de
nouvelles méthodes d'organisation;
· l'amélioration du climat social et des relations
humaines;
· la volonté de recycler : c'est-à-dire
mettre à jour des connaissances rendues obsolètes par
l'évolution des techniques.
Toutefois, chaque entreprise qui veut réussir en
matière de formation doit examiner son problème en fonction :
· de sa propre situation actuelle et de ses projets
à court et à moyen terme,
· de la conjoncture de la profession et de la
région,
· de la conjoncture économique nationale et
internationale.
Dans le domaine de la formation, il n'est pas souhaitable
d'improviser, ni de découvrir à ses dépens ce qu'un
spécialiste peut apporter d'emblée. L'entreprise aura donc
intérêt à bien choisir l'organisme extérieur qui
sera son conseiller. Elle lui demandera de former un animateur chargé
d'établir et d'administrer les programmes et de conduire certains
stages. Normalement, la direction fait préparer un inventaire des
besoins de l'entreprise en matière de formation par la direction des
ressources humaines, en liaison avec les cadres (chefs d'équipes ou
chefs de service).
Un programme de formation bien conçu revêt les
avantages suivants :
· une augmentation de la productivité,
· une amélioration de la qualité
· une réduction des déchets et du gaspillage
grâce à une meilleure qualification des exécutants et une
plus grande conscience professionnelle,
· une amélioration des méthodes de
travail,
· une réduction du taux et de la fréquence
des accidents de travail,
· une réduction de l'absentéisme et du
roulement (départs) du personnel,
· un allègement de la tâche du chef,
· une amélioration des relations humaines et du
climat social dans l'entreprise. Enfin qui doit être formé ?
Tous les membres de l'entreprise, y compris les patrons, les
cadres supérieurs, les cadres moyens, les cadres subalternes et les
ouvriers.
Il est certain que la formation peut porter des fruits tout
au long de la carrière d'un individu et permettre son
développement pour faire face à de futures
responsabilités. Elle a donc de nombreux avantages touchant l'individu,
l'organisation et la qualité des relations interpersonnelle dans le
groupe de travail. C'est donc un investissement que l'organisation fait dans
son personnel, lequel investissement génère des dividendes pour
l'individu, l'organisation et ses autres membres
Le processus de formation ou de développement requiert
des spécialistes des ressources humaines et des gestionnaires que :
· ils évaluent les besoins de formation;
· ils déterminent les objectifs d'apprentissage et
le contenu du programme;
· ils tiennent compte des principes d'apprentissage.
La figure : illustre les étapes à suivre avant de
débuter la formation
Figure I Les étapes de la préparation d'un
programme de formation ou de développement
Contenu du
programme
Evaluation
des besoins
Objectif de formation et de développement
Principes
d'apprentissage
D'après la figure I ci-dessus, la direction des ressources
humaines qui est responsable de la formation, doit :
· évaluer les besoins du personnel et de
l'organisation pour déterminer les objectifs à suivre;
Considérer le contenu du programme et les principes
d'apprentissage
I.9 Les politiques de promotion interne
Les politiques de promotions internes ont pour objectif d'offrir
en priorité au personnel actuel des occasions de promotion.
· On considère que les politiques de promotion
interne ont un effet positif sur le moral du personnel; elles permettent
d'attirer le personnel qui veut faire carrière dans l'organisation et de
retenir le personnel actuel.
· Par contre, elles réduisent le flux de
nouvelles personnes et de nouvelles idées au divers niveau de
l'organisation; cela peut limiter ses capacités d'adaptation à un
environnement changeant.
1.9.1 Le contenu du programme
Le contenu du programme est dressé à partir de
deux composantes :
· les besoins de formation et
· les principes d'apprentissage.
Le contenu peut être orienté vers :
· l'enseignement d'habiletés
particulières,
· la transmission de connaissances ou
· le changement de certaines attitudes.
Quelque soit le contenu, le programme doit viser à la
satisfaction des besoins :
· de l'organisation : sinon les ressources sont
gaspillées)
· et des participants : lorsque les participants jugent
que le contenu du programme ne satisfait pas leurs besoins, leur motivation
à apprendre sera faible et là encore on aura une sous
optimisation des ressources.
·
1.9.2 Les principes d'apprentissage
Le processus d'apprentissage a beaucoup été
étudié, mais malgré cela, on sait peu de choses à
son sujet. L'une des difficultés qui se posent est que l'apprentissage
n'est pas observable : seuls les résultats peuvent être
mesurés.
Les principes d'apprentissage sont des guides qui
amènent à comprendre comment les personnes peuvent apprendre plus
efficacement. Plus on en tient compte pendant la formation, plus le processus
de formation a des chances d'être efficace. Ces principes sont :
· La participation :
l'apprentissage est plus rapide et plus durable, lorsque le formé peut
participer activement. Par exemple, on oublie jamais comment on roule
à bicyclette, parce qu'on participe activement au processus
d'apprentissage.
· La répétition
: bien qu'elle soit rarement agréable, la
répétition joue un rôle important, puisqu'elle permet la
création d'une image, d'u modèle qui s'imprime dans la
mémoire. Par exemple, étudier pour se préparer
à un examen exige la répétition de certaines idées
maîtresses pour que l'individu puisse s'en rappeler lors de
l'examen.
· La pertinence :
l'apprentissage est facilité lorsque le contenu a un sens pour
l'individu/ Pour que les personnes en formation découvrent ce sens,
les agents de formation expliquent habituellement les objectifs de l'emploi
avant d'en expliquer les tâches particulières. Ces explications
permettent à l'employé de comprendre la pertinence de chaque
tâche et l'importance des procédés.
· Le transfert : plus il y a
de similitude entre les demandes du programme de formation et celles de
l'emploi, plus l'individu acquiert rapidement la maîtrise de son travail.
Par exemple, la formation des pilotes d'avion comporte
généralement l'utilisation de simulateurs de
vol, parce que cet équipement évoque bien la cabine de
pilotage et reproduit fidèlement le comportement de l'avion.
· La rétroaction : elle
permet aux employés formés d'évaluer leurs progrès;
cela peut d'ailleurs les inciter à ajuster leur comportements afin
d'accélérer leur apprentissage. Par exemple, les
résultats des examens sont une rétroaction qui renseigne sur les
habitudes d'étude des personnes qui ont passé ces examens et qui
indique ce qu'ils ne savent pas.
· L'interférence : ce
principe s'apparente à celui de transfert. Il y a interférence
lorsque l'individu doit désapprendre avant d'apprendre. Par exemple,
prenons la situation d'une personne qui sait dactylographier avec deux doigts
de chaque main et qui doit apprendre à le faire avec les dix doigts.
L'ancien apprentissage et le nouveau interfèrent, ce qui a pour effet de
freiner ce dernier. La même situation se produit lorsque d'anciens
et de nouveaux procédés entrent en conflit.
· Le temps : l'apprentissage
non seulement requiert du temps, mais il force à « composer avec le
temps ». En effet, il faut déterminer la durée des
périodes de formation, les étaler dans le temps et prévoir
des périodes de repos pour permettre
l'intégration du nouveau contenu et empêcher
que les employés formés soient débordés ou se
sentent dépassés par ce contenu.
· Le renforcement : ce
principe a été emprunté au béhaviorisme et
à la théorie du conditionnement opérant qui
insistent sur le fait qu'un comportement a une plus grande probabilité
de se répéter s'il est immédiatement suivi de
conséquences positives - s'il est
renforcé. Il y a divers types de renforcements, par
exemple, les renforcements positifs ou les récompenses, les
renforcements négatifs ou les punitions. En situation
d'apprentissage, des félicitations et l'anticipation d'une augmentation
de salaire correspondent à des récompenses, alors qu'une menace
de congédiement constitue une punition. La présence du
renforcement accroît donc la rapidité et le transfert de
l'apprentissage.
· Critères d'évaluation : d'abord
les critères d'évaluation doivent être établis avant
que la formation débute (SCHWIND H. F. , Issues in Training
Evaluation : The criterion, Canadian Training Mathods, vol. 7, n° 4,
1975).
· Pretest : puis les participants devraient
subir un premier test qui permettra de déterminer le niveau de leur
connaissances et habiletés avant le début du programme.
· Post-test : après le programme de
formation, un nouveau test devrait être passé afin de
découvrir s'il y a eu des améliorations à la suite du
programme.
· Application de l'apprentissage à
l'emploi : on juge alors si les améliorations sont significatives
au point que le programme est la cause de cette différence. Le programme
est un succès si ces résultats ont permis d'atteindre les
critères d'évaluation déterminés au début et
si, de plus, l'apprentissage est appliqué à l'emploi.
1.10 Industrie touristique
Le Tourisme est parfois considéré comme une
"industrie". Il faut y voir là un abus de langage reposant sur une
traduction imparfait de l'expression anglaise " tourism industry " qu'il est
préférable de traduire par "activité", "économie"
ou "secteur". Les produits manufacturés issus de la véritable
industrie sont des produits stockables à la différence
du Tourisme qui forme un agrégat de produits non
stockables. Par ailleurs l'OMT a affirmé à plusieurs reprises
que, l'emploi du terme " industrie " pour désigner les activités
économiques du Tourisme était incorrect et à proscrire.
1.10.1 Tour Opérateur
Ce terme vient du vocable «Tour Operator». Il est
souvent assimilé aux agences de voyage. En réalité, les
agences de voyage vendent des services (les informations) donc sont des
vendeurs, alors que les Tours Opérateurs se chargent de tout ce qui est
: transport, hôtel, restauration.
Charters : D'après le Petit
Larousse Illustré 2004, ce sont des avions affrétés
par une compagnie ou par un groupe de personnes sur lequel le prix des billets
est très avantageux.3
Durée moyenne de séjour : Sur
le plan international du tourisme, elle est représentée par les
lettres : D.M.S. Elle se réfère à la durée totale
de séjour des touristes (visiteurs qui passent la nuit). Par rapport aux
moyens d'hébergement touristique, elle a trait au nombre moyen de
nuitées que les touristes passent dans les établissements
d'hébergement.
Nuitée : C'est l'unité de
compte de la durée du séjour, constituée d'une nuit par
personne passée en hébergement hors de son domicile
déclaré. Cette unité de mesure permet de mesurer la
durée de séjour moyenne des touristes dans les lieux
touristiques.
1.11 Facteurs de succès de
l'entreprise
Les facteurs de succès déterminants sont les
activités qu'une entreprise doit réussir à exercer pour
pouvoir affronter les forces en présence dans son secteur. Une fois que
vous aurez fait l'à l'oeuvre dans votre secteur, vous devrez
connaître les facteurs essentiels à votre succès
commercial.
Par exemple, dans un secteur où les produits ne sont pas
différenciés et où les clients
sont de ce fait
attentifs aux prix, la rivalité est forte et la concurrence est
marquée au
3 1 PY P, 1996. -" La définition
internationale du touriste " In : Le Tourisme, un
phénomène économique, Paris, La Documentation
Française, 166 pages, p.87.
4 "
http://www.ic.gc.ca/epic/site/dir-ect.nsf/fr/h_uw00924f.html"
niveau des prix (forces concurrentielles). Pour
réaliser des profits lorsque les marges de profit sont moindres,
l'entreprise doit miser sur le volume. Le facteur de succès
déterminant dans ce cas serait de réaliser des économies
d'échelle. Un concurrent fort aurait une capacité de production
à grand volume et des coûts de production moindres. Ainsi, il
pourrait vendre au prix le plus bas pour gagner la plus grande part de
marché possible.
Chaque secteur compte un nombre limité de facteurs de
succès déterminants. Parfois, un seul facteur est
déterminant, notamment dans les cas où la concurrence des prix
est très forte. En général, il existe trois ou quatre
facteurs déterminants et plusieurs autres de moindre importance.
1.11.1 Parlons sécurité
Pour analyser la sécurité de votre entreprise, les
experts recommandent de suivre les cinq étapes ci-dessous :
1. Déterminer quelles sont les données clés
- Quelle information permettrait à un concurrent de gagner un avantage
concurrentiel sur votre entreprise?
2. Analyser les menaces - Qui sont vos adversaires
potentiels? Quels sont leurs buts? Et comment pensez-vous qu'ils cherchent
à s'informer au sujet de votre entreprise?
3. Analyser les points vulnérables - Placez-vous dans
la position d'un concurrent et passez en revue chaque étape de vos
activités d'exploitation pour déterminer où des fuites
d'information pourraient survenir.
4. Évaluer les risques - Quels sont les risques les plus
sérieux associés aux points jugés vulnérables?
5. Prendre des mesures défensives - Vous pourriez par
exemple interrompre la publication inappropriée de certaines
données, et contrecarrer ou rendre difficiles les tentatives que font
vos concurrents pour trouver ces données.
1.11.2 Facteurs de succès de
l'entreprise
La liste ci-après présente les facteurs de
succès les plus courants; considérez-la simplement comme un point
de départ pour vous guider. Certains de ces facteurs s'avéreront
non pertinents dans des secteurs d'activité donnés ou dans des
situations de concurrence particulières; d'autres encore pourraient
être ajoutés, selon le cas. Les facteurs proposés sont
regroupés en trois catégories de compétence
organisationnelle.
Bien comprendre le marché :
· Être attentif aux besoins changeants du
marché
· Connaître la façon dont les clients
achètent et ce qui les motive à acheter
· Avoir des réponses novatrices aux besoins des
clients
· S'assurer la fidélité des clients
· Lier la technologie à la demande du
marché
· Lier le marketing à la production
· Investir dans des marchés en expansion
· Savoir quand faire passer les ressources des anciens
produits aux nouveaux produits
· Posséder une vision à long terme de
l'exploitation du marché et des ressources
· Être capable de cibler et d'atteindre des segments
du marché
· Définir et exploiter le marché
international
· Augmenter le nombre de régions où les
produits sont offerts
· Mettre en marché rapidement des nouveaux
produits
· Éviter les chevauchements à
l'intérieur de la gamme de produits
· Déterminer les besoins des clients et se
positionner de façon à y répondre
· Posséder un avantage exclusif grâce à
son positionnement
· Avoir une image de marque solide et bien connue
· Connaître les capacités et les règles
de décision des concurrents
· Être réceptif aux signaux qui peuvent
révéler une volonté de coopération
· Prévenir les guerres de prix
· Faire preuve de ténacité lorsqu'il le
faut
· Volonté de former des coalitions
interentreprises
· Maximiser l'apport de la commercialisation aux
ressources
1.12 Variables relatives à la
commercialisation:
· Étendue de la zone de distribution, vitesse de
distribution et visibilité
· Relations commerciales de coopération
· Efficacité du budget de publicité et du
texte publicitaire
· Ampleur et force des activités de promotion
· Importance et productivité du personnel de
vente
· Service à la clientèle et
rétroaction des clients
· Produits de qualité supérieure
· Protection assurée par des brevets
· Coûts de production peu élevés
· Capacité d'offrir une grande valeur à
l'utilisateur
· Budget de marketing bien garni
Prise de décision :
· Qualité de l'étude de marché
· Puissance du système d'information
· Capacité de soutien des activités
d'analyse
· Perfectionnement des ressources humaines
· Capacité d'attirer les employés les plus
qualifiés
· Aptitudes et expérience en gestion
· Habileté à prendre des décisions et
à agir rapidement
· Efficacité organisationnelle
· Mise à profit systématique des
leçons tirées des stratégies utilisées dans le
passé
Tableau I : Analyse des compétences et des
forces
Tableau d'analyse pour vous aider à comparer vos
compétences et celles de vos concurrents
|
Compétence/Facteur de succès (selon
l'importance)
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Evaluation de la performance par rapport aux
concurrents
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Nettement moins bien
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Moins bien
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Identique
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Mieux
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Nettement mieux
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Commercialisation
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Réputation de l'entreprise
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Part du marché
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Réputée pour la qualité
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Réputée pour le service
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Coûts de fabrication
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Coûts de distribution
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Efficacité des activités de promotion
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Efficacité du personnel de vente
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R et D, innovation
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Étendue géographique
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Finances
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Coûts, disponibilité du capital
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Rentabilité
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Stabilité financière
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Fabrication
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Installations
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Économies d'échelle
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Capacité de production
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Personnel compétent et dévoué
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Capacité de livrer à temps
Direction compétente et visionnaire
Compétences techniques en fabrication
Personnel dévoué
Esprit d'entreprenariat
Organisation
Souple/sait réagir
Source : Elabore par nous même à l aide des
données
1.13 Analyse des menaces et des opportunités
:
Le tableau d'analyse ci-dessous vous sera sûrement
utile pour évaluer les occasions et les menaces qui existent dans votre
secteur d'activité ou dans votre segment de marché. La liste de
menaces et d'occasions ne constitue qu'une simple suggestion
d'éléments courants à prendre en considération et
doit uniquement servir de liste de vérification. Pour obtenir des
résultats plus précis, remplacez certains de ces
éléments par des menaces particulières que vous avez
décelées dans le cadre de votre Sachez que ce qui constitue une
menace pour un concurrent peut constituer une occasion pour un autre! Par
exemple, une barrière à l'entrée plus basse est une menace
pour les concurrents bien établis, et une occasion pour les concurrents
nouvellement arrivés dans le marché. Et n'oubliez pas que les
occasions qui se présentent ne durent pas éternellement... Si
vous ne saisissez pas l'occasion rapidement, il se peut qu'un concurrent vous
dame le pion et parvienne à s'imposer; ce concurrent pourrait ensuite
s'avérer difficile à déloger.
1.14 Tourisme durable, Principes et
réalités
ou tel choix économique, énergétique,
écologique, social et culturel. Cela dévoile la fragilité
du concept de tourisme durable lorsqu'il est confronté aux
réalités << du terrain ».
Il est très difficile d'établir une
définition du concept de tourisme durable qui soit courte et
compréhensible par tous. La plupart des tentatives de définition
du tourisme durable débouche sur une vision plutôt large et
imprégnée d'une éthique humaniste, que l'on peut ainsi
résumer : << un tourisme soucieux de respecter
l'environnement, répondant aux besoins des loisirs humains, tout en
protégeant et en conservant les milieux d'accueil, sans négliger
pour autant les nécessités économiques et socioculturelles
de tous les acteurs concernés par les activités touristiques
»
Finalement, la définition du tourisme durable ne fait
que reprendre celle du développement durable, développement qui
assure la pérennité des écosystèmes et des
sociétés pour l'avenir des générations futures.
En somme, le tourisme durable est un développement
touristique qui associe à la fois la notion de durée et celle de
pérennité des ressources naturelles (eau, air, sol,
diversité biologique) et des structures sociale et humaines. L'objectif
du développement durable est ainsi de rendre compatible
l'amélioration des conditions et des niveaux de vie qui résultent
du développement et le maintien des capacités de
développement des générations futures.
Le développement touristique durable s'inscrit dans le
cadre de la mise en place d'une planification qui, du point de vue touristique,
a pour but d'éviter des atteintes pouvant remettre en cause les
fondements même du développement, tel que :
- La dégradation des écosystèmes
- La remise en cause du patrimoine culturel
- Les bouleversements des traditions et des modes de vie la
concurrence pour l'accès aux équipements collectifs et aux
infrastructures
Dans ces conditions, l'objectif du développement
durable peut-être considéré comme particulièrement
essentiel pour le secteur du tourisme de tous les pays et spécialement
dans les pays en développement. Cette notion de tourisme durable est
directement déduite de celle de développement durable. Il s'agit
d'une forme de développement touristique qui doit permettre de
répondre aux besoins des touristes tout en préservant les chances
du futur.
Le tourisme durable n'est pas un produit, une nouvelle
façon de vendre une activité ou un pays : c'est un processus, un
mode de développement, qui dépend de facteurs globaux et
locaux.
Le temps comme variable systémique : privilégier
la durabilité sur l'évolution
L'espace comme ressource à évaluer et à
protéger : privilégier l'écologie et le maintien des
écosystèmes
Le tourisme durable
Les valeurs comme référence : privilégier
les valeurs comme la solidarité et la responsabilité
La transaction comme support dynamique : privilégier les
échanges, les interactions humaines, sociales, culturelles et
économiques
Depuis le Sommet de la Terre de Rio de Janeiro, en 1992, le
développement durable intègre les activités touristiques.
Par l'importance sociale, économique, culturelle et environnementale que
représente le tourisme moderne - ou post-moderne - on ne peut
qu'adhérer aux principes fondamentaux d'un développement
touristique durable. Audelà des prises de position éthique,
humaniste et écologique à quels types de réalités
se trouve confrontée la gestion de cette « économie »
qu'est le tourisme ?
1.14.1 Principes fondamentaux
Le développement durable est devenu l'une des
préoccupations majeures de notre temps. Le tourisme, dont le
caractère transversal met en jeu les territoires, le patrimoine naturel
et humain, ne peut plus faire l'impasse sur les principes régissant son
propre développement.
Le premier principe général du
développement durable repose sur l'idée que les réponses
apportées aux besoins actuels ne doivent pas compromettre la
capacité des futures générations à répondre
aux leurs. La conférence de Rio avait abouti à la mise en place
de l'Agenda 21, comprenant les principes fondamentaux d'un développement
durable.5
En ce qui concerne le tourisme, on peut reprendre la
déclaration de principe de la rencontre euro
méditerranéenne à Hyères en septembre
[...] Le tourisme ne pourra évoluer harmonieusement
que dans le cadre d'une vision de
développement durable. Il doit,
donc, être conçu et géré comme une
activité
5 D'après C. PIGEASSOU, Cahiers Espaces,
n° 67, novembre 2000, p. 136
globalement bénéfique pour les
communautés d'accueil, dans le respect de leurs coutumes et
traditions.
Aujourd'hui, la plupart des responsables et des acteurs
opérant dans le secteur du tourisme ressentent le besoin d'un
véritable consensus sur le concept de durabilité. Plus
précisément, les principes fondamentaux interviennent à
l'interface des territoires et des hommes (voir tableau ci-dessous)
Tableau!!: principes fondamentaux du tourisme
durable.
Principes environnementaux
|
Principes socioculturels
|
Principes économiques
|
Respect des paysages
|
Protection des cultures
locales
|
Maîtrise des
investissements
|
Protection de la flore et de la faune
|
Intégration des locaux
|
Expertises des impacts
|
Gestion qualitative de l'eau
|
Gestion paritaire du
territoire
|
Planification budgétaire
|
Gestion de la pollution.
|
Maîtrise de l'emploi.
|
Vérifications périodiques.
|
|
Elaborer par nous meme à l'aider des données
Tous les grands principes demandent une méthode
d'application, plus ou moins définie selon un étroit partenariat
entre secteur privé et secteur public. Pour les entreprises de tourisme,
la prise en compte de tous ces principes est loin d'être évidente
; tandis que pour les collectivités territoriales se pose le
problème de la formation et de la compétence des hommes ou des
conseillers capables d'orienter les choix stratégiques et
opérationnels
| 
