Analyse du système de promotion des agents de la caisse nationale de sécurité sociale (cnss)

INTRODUCTION

Le changement global de l'environnement économique caractérisé par une concurrence effrénée, accompagnée d'une crise économique sans précédent n'est pas toujours favorable pour le développement des entreprises.

Les entreprises qui aspirent à un développement harmonieux doivent avoir comme cheval de bataille, la performance, l'efficacité, l'efficience, le savoir être, le savoir faire, le suivi et la gestion des Ressources Humaines. Elles doivent être aussi à l'écoute des exigences de l'environnement tout en tenant compte du niveau de vie de leurs clients dans la production des biens et services.

De nos jours, aucune entreprise n'est à l'abri des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Pour ce faire une entreprise qui se veut leader et détentrice d'une grande part de marché doit maîtriser la technologie pour survivre dans un environnement instable, et avoir aussi comme préoccupation, la gestion des carrières de ses salariés. Le système de promotion des agents d'une entreprise est une clé très importante dans la motivation des employés ce qui leur permet de donner le meilleur d'eux mêmes.

De façon générale, les entreprises africaines et celles Béninoises en particulier prennent conscience de l'importance capitale des Ressources Humaines et accordent une place spéciale à leur promotion tout au long de leur carrière.

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), en se mettant dans cette logique ne doit par faire de la gestion efficace et efficience des Ressources Humaines un hasard du fait de la complexité de l'être humain.

C'est pour mieux appréhender le système de promotion des Ressources Humaines que nous avons décidé de focaliser notre réflexion sur le thème « L'analyse du système de promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) ».

Notre objectif est de permettre à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de faire de son système de promotion des agents un facteur important de motivation afin que ses agents soient encore plus productifs et plus performants.

Pour y parvenir, nous avons effectué des travaux de recherche qui nous ont permis de comprendre :

- Comment se présente le système de promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) 

- Quelles sont les textes applicables en matière de la promotion des salariés et l'effectivité de leur application à tous les agents?

- Que peuvent faire les autorités de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale pour améliorer le système de promotion des agents?

- Quelle appréciation faire de la promotion des agents à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ?

Le développement de notre thème s'articulera autour de trois (03) chapitres qui sont :

- Chapitre 1 : Présentation de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;

- Chapitre 2 : Cadre théorique et problématique de l'étude ;

- Chapitre 3 : Présentation, analyse des données et suggestions.

CHAPITRE I

PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE

(CNSS)

Section I : Aperçu général de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)

Paragraphe 1 : historique, statut juridique et ressources de la CNSS

1 - Historique de la CNSS

Etablissement public à caractère social, la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) est dotée d'une personnalité civile et d'une autonomie financière. Placée sous la tutelle du Ministère du Travail et de la Fonction Publique (MTFP), elle est gérée par un Directeur Général et administrée par un Conseil D'Administration (CA). Elle exerce une importante action sanitaire et sociale en faveur des travailleurs salariés. Elle mène des actions de prévention des risques professionnels au niveau des entreprises et unités de production. Ainsi, elle procède à l'information, et à la sensibilisation des employeurs et des travailleurs, au contrôle et à la surveillance des conditions de santé et de sécurité en milieu du travail, à des enquêtes destinées à situer les responsabilités et surtout à détecter les causes pour édicter les mesures préventives des accidents du travail et des maladies professionnelles. La CNSS garantit aux travailleurs Béninois ayant exercé leurs activités professionnelles à l'étranger et aux expatriés qui ont travaillé au Bénin, le bénéfice des prestations de sécurité sociale grâce aux conventions et accords de coordination qu'il a signés avec les pays qui abritent de fortes colonies Béninois. Au nombre de ces conventions, il convient de citer la Convention Franco-béninoise de Sécurité Sociale, signée le 06/11/1979 à Cotonou et entrée en vigueur le 13/05/1982 après sa ratification par le Bénin. ^1(*)

Cette institution a été créée le 26 janvier 1956 sous la dénomination de Caisse de Compensation de Prestations Familiales (CCPF) gérant la branche des prestations familiales et de maternité instituée au profit des travailleurs salariés en activité. Son financement est assuré par les cotisations des employeurs. ^2(*)

Depuis sa création, l'institution a connu progressivement les mutations ci-après :

ü En 1959, un système de réparation des accidents de travail et des maladies professionnelles a été mis en place avec la première mutation de la dénomination de l'institution qui devient Caisse de Compensation des Prestations Familiales et Accidents de Travail (CCPFAT).

ü En 1970, la branche de retraite précédemment basée à Dakar au Sénégal pour la sous-région et gérée par l'Institut de Prévoyance et de Retraite de l'Afrique Occidentale (IPRAO) a été délocalisée par ordonnance N° 70-17 du 25 mars 1970 afin de prendre en charge au plan national la branche d'assurance Vieillesse, invalidité et décès au profit des travailleurs salariés. Ce fut la deuxième mutation de dénomination soit Caisse Dahoméenne de Sécurité Sociale (CDSS).

ü En 1971, le pouvoir public, sans motif d'ordre technique évident, décide par ordonnance N° 71-10 du 19 mars 1971 de scinder la CDSS en (02) deux organismes distincts, ce fut la troisième mutation à savoir :

· la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), chargée des branches des pensions et des risques professionnelles.

· la Caisse Nationale d'Allocation Familiale (CNAF), chargée de la branche des prestations familiales.

ü En 1973, le pouvoir public décide à nouveau de la réunification des (02) deux organismes par l'ordonnance N° 73-3 du 17janvier 1973 portant création, organisation et fonctionnement de l'Office Béninois de Sécurité Sociale (OBSS), ordonnance dont les dispositions sont modifiées par l'ordonnance N°76-6 du 26 janvier 1976. Ce fut alors la quatrième mutation de dénomination.

L'Office Béninois de Sécurité Sociale (OBSS), dans sa gestion sans une véritable maîtrise des paramètres de performance et d'équilibre des branches, a connu à partir de l'année 1987 une grave crise financière l'ayant conduit au Programme d'Ajustement Structurel (PAS) où, sur la base d'un plan de redressement assez drastique, les experts du Fonds Monétaire International (FMI) et de la Banque Mondiale exigèrent entre autres conditionnalités, l'autonomie intégrale de l'organisme qui ne devrait plus être pris pour un office de l'Etat avec immixtion permanente du pouvoir public dans sa gestion, d'où la nécessité de nouvelles réformes conduisant à l'adoption d'un Code de Sécurité Sociale en lieu et place des différents textes législatifs éparses et propres à chaque branche de prestations gérées.

Ainsi, en 1993 un Code de Sécurité Sociale a été délibéré et adopté par l'Assemblée Nationale en sa séance du 23 Juin 1998 puis en sa séance du 09 Juillet 2002, pour mise en conformité avec la constitution suite à la décision DC 98-097 du 11 décembre 1998 et promulgué par le Président de la République en 2003 sous forme de loi 98-019 du 21 mars 2003 portant code de Sécurité Sociale en République du Bénin et comporte 149 articles. ^3(*)

Cette loi consacre la quatrième et la dernière mutation puis, l'institution retrouve désormais la dénomination universelle de Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

2 - Statut juridique

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est un établissement public à caractère sociale jouissant d'une personnalité civile et de l'autonomie financière. Elle est régie par la loi N°98-019 du 21 Mars 2003 portant code de Sécurité Sociale en République du Bénin comportant 149 articles qui a été remplacé en 2007 par la loi N°2007-02 du 26 Mars 2007 portant modification des dispositions des articles 10 ; 89 ; 93 ; 94 ; 95 ; et 101 de l'ancienne loi. Elle est placée sous la tutelle du Ministère du Travail et de la Fonction Publique (MTFP). Son siège est fixé à Cotonou et peut être transféré en tout autre lieu du territoire sur recommandation du Conseil d'Administration et par décret pris en conseil des ministres. ^4(*)

Paragraphe 2 les ressources de La Caisse Nationale de Sécurité Sociale

1 - Les ressources Humaines

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est une institution qui emploie (05) cinq catégories d'agents pour satisfaire les besoins de ses clients. Ces catégories d'agent sont :

- les agents de service (S)

- les agents d'exécution (E)

- les agents de maîtrise (M)

- les cadres moyens (C) et

- les cadres supérieurs (C).

A la date du 31 Septembre 2009, la Caisse Nationale de Sécurité Sociale compte Trois cent quatre (304) agents répartis selon le tableau :

Tableau de la répartition du personnel permanent de la CNSS par structure au 31 Septembre 2009.

Structures	Effectifs	Fréquence %
Direction Générale	35	11,51%
Direction des Ressources Humaines	18	5,92%
Direction du Budget et du Patrimoine	26	8,88%
Direction de l'Audit Interne et de l'inspection	11	3,62%
Direction du Recouvrement	30	9,87%
Direction des Prestations	30	9,87%
Direction Financière et Comptable	16	5,26%
Agence Abomey	23	7,57%
Agence Cotonou	47	15,46%
Agence Lokossa	09	2,96%
Agence Natitingou	12	3,95%
Agence Parakou	22	7,24%
Agence Porto-novo	24	7,89%
TOTAL	304	100%

Source : service personnel

2- Les ressources financières

La CNSS est un établissement public doté d'une personnalité civile et de l'autonomie financière ; à ce titre elle peut recevoir de l'Etat et des collectivités publiques des subventions. Elle peut acquérir à titre onéreux ou aliéné tout bien meuble ou immeuble. Elles sont aussi constituée des :

- cotisations des employeurs et travailleurs destinées au financement des différentes branches de régime de sécurité sociale ;

- majorations encourues pour cause de retard dans le payement des cotisations ou dans la production des déclarations nominatives de salaires et les intérêts moratoires ;

- subventions éventuelles de l'Etat ;

- produits de placements de fonds ;

- dons, legs et autres ressources attribuées à la caisse par un texte législatif ou réglementaire

3 - Les ressources matérielles

Les activités de la CNSS sont : l'immatriculation des entrepise à la caisse ; l'Affiliation des salariés à la CNSS et les prestations familiales et de maternité, qu'elle exerce depuis des années. Ce savoir faire de plus de (03) trois décennies constitue aujourd'hui sa première force et est un atout certain pour la fourniture de meilleures prestations aux clients à moindre coût et dans les meilleurs délais. A cela s'ajoutent de nombreux moyens matériels que sont :

- des équipements roulants modernes;

- un système informatique performant et intégré ;

- un parking moderne pour le stationnement des véhicules et des engins des agents de la CNSS ;

- un local de première génération.

Section II : Structure organisationnelle de la CNSS et mission de la CNSS

Paragraphe 1 : Structure organisationnelle de la CNSS

La CNSS, pour accomplir sa mission de protection sociale, dispose d'une organisation animée par différents organes d'administration, de gestion et de contrôle.

1- Le Conseil d'Administration

La Caisse est administrée par un Conseil d'Administration (CA) tripartite composé de neuf (09) membres répartis comme suit :

· trois (03) représentants des travailleurs ;

· trois (03) représentants des employeurs et enfin ;

· trois (03) représentants de l'Etat émanant des ministères chargés des finances, de la santé et de la sécurité sociale.^5(*)

Le Conseil d'Administration est chargé d'élaborer, de faire appliquer et de contrôler la politique générale de la Caisse.^6(*)

2 - l'Administration Centrale

La Caisse est gérée par un Directeur Général assisté d'un Directeur Général Adjoint qui le supplée en cas d'absence ou d'empêchement.^7(*)

Le système administratif de la CNSS comprend une Administration Centrale composée d'une Direction Générale, de six (06) Directions Techniques et de six (06) Agences. Il s'agit de :

ü La Direction Générale

Elle est responsable de la mise en oeuvre de la politique de la CNSS et de sa gestion. Les organes ci-après lui sont rattachés :

- le Secrétariat Particulier ;

- un poste d'Attaché du Directeur Général ;

- la Cellule du Médecin Conseil ;

- la Cellule des Affaires Juridiques ;

- la Cellule des Relations Publiques et de la Communication ;

- la Cellule Informatique ;

- la Cellule des Etudes et de la Coopération ;

- les agences régionales.^8(*)

ü Les Directions Techniques

Il s'agit de :

- la Direction de l'Audit Interne et de l'Inspection (DAII) chargée du contrôle à priori et à posteriori de toutes les structures de la Caisse, de la conduite des enquêtes à la suite des malversations ou faits assimilés commis par des tiers ou par des agents de la Caisse et de l'exécution de toutes les tâches ou missions confiées par la Direction Générale ;

- la Direction des Ressources Humaines (DRH) chargée de la gestion des ressources humaines à travers le recrutement, la formation professionnelle et la gestion de la paie du personnel ;

- la Direction du Budget et du Patrimoine (DBP) chargée de l'élaboration et de l'exécution du budget autonome de la Caisse, de l'approvisionnement, du matériel, et de la gestion immobilière ;

- la Direction des Prestations (DP) qui s'occupe de la gestion de toutes les branches de prestations, de la gestion de la carrière des travailleurs affiliés, et de la prévention des risques professionnels ;

- la Direction du Recouvrement (DR) qui veille à l'immatriculation des employeurs, à l'affiliation des travailleurs, à la gestion des comptes cotisants, au recouvrement des cotisations, au contrôle des employeurs, au précontentieux du recouvrement ;

- la Direction Financière et Comptable (DFC) qui a pour attribution la tenue de la comptabilité, la gestion de la trésorerie et des placements et le paiement des dépenses techniques et administratives.^9(*)

ü Les Structures Déconcentrées

La Caisse dispose également des agences régionales installées au chef lieu des six (06) anciens départements : Cotonou, Porto -Novo, Lokossa, Abomey, Parakou et Natitingou.^10(*)

Après cette présentation sommaire de toutes les structures de la CNSS, il convient d'examiner plus en détail les activités de la direction où nous avons passé notre séjour, plus précisément à la Direction des Ressources Humaines dont les mécanismes de fonctionnement méritent d'être restitués.

Paragraphe 2 : Champ d'application, Missions de la CNSS et déroulement du stage

A - Champ d'application 

Conformément aux dispositions du Code de Sécurité Sociale en République du Bénin, sont assujettis au régime général de sécurité sociale, tous les travailleurs soumis aux dispositions du Code du Travail sans distinction de sexe, de race, de nationalité ou d'origine lorsqu'ils sont employés à titre principal sur le territoire national pour le compte d'un ou plusieurs employeurs publics ou privés quelque soit la nature, la forme, la validité du contrat ou la nature et le montant de la rémunération.

Les gérants des Sociétés à Responsabilité Limitée (SARL) bénéficient aussi des dispositions de ce code ainsi que ceux des sociétés de personne. Toutefois, les gérants de sociétés de personne détenant plus de 50% des parts sociales sont exclus du champ d'application. Les parts sociales possédées par les conjoints et les enfants mineurs non émancipés du gérant sont assimilées à celle de ce dernier.

Peuvent être assimilés aux travailleurs pour ce qui concerne uniquement les risques professionnels et suivant les modalités fixées par arrêté du ministre chargé du travail, les élèves des écoles professionnelles, les stagiaires et les apprentis même non rémunérés, les membres des sociétés coopératives de production ainsi que les gérants non salariés des coopératives et leurs préposés.

Le champ d'application s'étend également aux travailleurs relevant des différents statuts particuliers de la fonction publique et en position de détachement dans les sociétés et autres organismes d'Etat à budget autonome en ce qui concerne uniquement les risques professionnels et les prestations familiales.

Enfin, l'article 6 du Code de Sécurité Sociale donne la possibilité à tout travailleur qui, ayant été affilié au régime général de Sécurité Sociale pendant six (06) mois consécutifs et qui cesse de remplir les conditions d'assujettissement obligatoire (perte d'emploi salarié), demeure volontairement affilié pour combler la période d'inactivité en rapport à la branche des pensions.^11(*)

B - Missions

La Caisse a pour mission de servir sous conditions prédéfinies, des prestations aux travailleurs soumis au code du travail ainsi qu'aux membres de leur famille, et de les garantir contre les risques susceptibles de réduire ou de supprimer leur capacité de gain.

L'accomplissement de cette mission nécessite des ressources financières dont la plus grande partie est constituée des cotisations des employeurs et des travailleurs.

La CNSS exerce diverses activités à savoir des activités principales désignées par les prestations techniques et des activités secondaires dénommées autres prestations.

Ø Les activités principales

Dans ce cadre, la CNSS gère (03) trois branches :

- La branche des Prestations Familiales ;

- la branche des risques professionnels (AT et MP) ;

-  la branche des pensions.

1- La branche des Prestations Familiales

Elle comporte :

- Les allocations prénatales

Elles sont destinées à généraliser la surveillance médicale des grossesses et à assurer aux futures mères des meilleures conditions d'hygiène et de santé.

- Les allocations familiales

Elles ont pour but d'apporter un complément de ressource aux familles en prenant les enfants en charge non seulement pour leur santé mais aussi et surtout pour leur fréquentation scolaire et d'apprentissage jusqu'à la limite d'âge fixé à 21 ans. Elles aident également les familles à appliquer à leurs enfants des conseils d'hygiène et d'éducation donnés par des personnes compétentes.

- Les indemnités journalières en faveur de femmes salariées en couche

Toute femme salariée perçoit à l'occasion du congé de maternité, une indemnité journalière telle que régie par le code du travail. Cette indemnité est égale à la moitié du salaire perçu par l'intéressée au moment de la suspension du travail. Elle est versée à l'employeur si celui-ci a payé l'intégralité du salaire à la femme salariée en couche. Dans le cas contraire, elle est versée à l'intéressée sur la base d'un dossier à constituer.

- La prestation en nature relative à l'action sanitaire et sociale

Sont considérées comme prestations en nature, les actions sanitaires et sociales telles que : les consultations médicales, les soins médicaux, les expertises, la fourniture des produits pharmaceutiques, les prothèses, les analyses médicales, les vaccinations, les séances de rééducation fonctionnelle, les séances de formation et d'information sur l'hygiène nutritionnelle et familiale et tout autre service ayant un intérêt pour l'amélioration de la santé des bénéficiaires.

2- La branche des risques professionnels : accidents de travail et maladies Professionnelles

Sont considérés comme risques professionnels, les accidents du travail et les maladies professionnelles.

- La réparation des accidents du travail

Est considéré comme accident de travail quelle qu'en soit la cause, l'accident survenu par le fait ou à l'occasion du travail.

Est également considéré comme accident du travail, l'accident survenu au travailleur pendant le trajet de sa résidence au lieu de travail et vice-versa ou pendant le trajet entre le lieu de travail et le lieu où il prend habituellement ses repas et vice-versa dans la mesure où le parcours n'a pas été interrompu ou détourné par des motifs d'ordre personnel ou indépendant de l'emploi et, pendant les voyages dont les frais sont à la charge de l'employeur en vertu des dispositions prévues par le Code du Travail.

- Les maladies professionnelles

Les dispositions relatives aux accidents de travail sont applicables aux maladies professionnelles. Un décret pris en conseil des ministres sur proposition des ministres chargés de la sécurité sociale et de la santé après avis du conseil national du travail, établit la liste des maladies professionnelles avec en regard, la liste des travaux, procédés et professions comportant la manipulation et l'emploi des agents nocifs ou s'effectuant dans les conditions ou régions insalubres qui exposent quotidiennement le travailleur aux maladies.

3- La branche des pensions

Les prestations de la branche des pensions comprennent :

- Les pensions et allocations de vieillesse

L'assuré qui atteint l'âge de 60 ans a droit à une pension de vieillesse s'il totalise au moins 180 mois soit 15 ans d'assurance effective et qui cesse toute activité salariée.^12(*)

Par contre, celui qui accomplit au moins 12 mois d'assurance et qui ayant atteint l'âge prévu (60 ans), cesse toute activité salariée alors qu'il ne satisfait pas aux conditions requises pour avoir droit à une pension de vieillesse, reçoit une allocation de vieillesse sous forme de versement unique.

Un assuré en activité qui devient invalide avant d'atteindre l'âge de 60 ans a droit à une pension d'invalidité, s'il accomplit au moins 60 mois soit 05 ans d'assurance dont obligatoirement 06 mois au cours des 12 mois précédent le début de l'incapacité le conduisant à l'invalidité.

- Les pensions et allocations de survivants

En cas de décès du titulaire d'une pension de vieillesse ou d'invalidité ainsi qu'en cas de décès d'un assuré qui, à la date de son décès remplissait les conditions requises pour bénéficier d'une pension de vieillesse ou d'une pension d'invalidité ou justifiant d'au moins 180 mois soit 15 ans d'assurance, les survivants ont droit à une pension de survivants.

Sont considérés comme survivants : la veuve mariée un (01) an au moins avant le décès du conjoint ; la veuve se trouvant en état de grossesse à la date du décès du conjoint ; la veuve ayant au moins un enfant du conjoint décédé ; le veuf invalide ou à la charge de l'assuré au titre de l'épouse salariée décédée la première, à condition que le mariage ait été contracté (01) un an au moins avant le décès du conjoint ; les enfants à charge de l'assuré décédé (ayant moins de 21 ans). Outre ses activités principales, la CNSS exerce des activités dites secondaires.

Ø Les activités secondaires

On peut citer comme activités secondaires :

- la gestion d'immobiliers construits par la CNSS et mis en location ;

- les placements de fonds en banques et en bourse de valeur ;

- les actions, obligations et participations aux capitaux d'entreprises.

C- Déroulement du stage

Durant les deux mois (du 24 Août au 23 Octobre 2009) passé à la CNSS, nous avons fait connaissance avec la structure afin de nous familiariser avec tout ce qui se fait et aussi de participer aux activités.

A notre arrivée à la CNSS, nous avons eu un entretien avec le chef service Formation et Perfectionnement qui nous a entretenues sur les modalités de déroulement du stage telles que le respect de la hiérarchie, la ponctualité, l'assiduité, le dévouement etc. Nous avons ensuite été mis en immersion dans les différents compartiments du Service Personnel et Paie. Par la suite notre stage s'est poursuivi respectivement au Service Formation et Perfectionnement et au Service Administratif ou nous avons eu à effectuer plusieurs tâches.

1- Services parcourus et tâches exécutées

1 -1 - Présentation de la Direction des Ressources Humaines

Créée par la Décision N° 069/08/CNSS/DG/SP-C portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, la Direction des Ressources Humaines est l'une des directions les plus importantes de la CNSS. Elle est chargée de :

- assurer la gestion prévisionnelle du personnel ;

- assurer le suivi de la carrière des agents ;

- assurer le recrutement ;

- assurer la formation professionnelle ;

- assurer les conditions du travail ;

- assurer la paie ;

- assurer les relations sociales ;

- gérer le secrétariat administratif.

Elle comprend quatre (04) services :

- Service Personnel et Paie ;

- Service Formation et Perfectionnement ;

- Service Administratif ;

- Service des Archives.^13(*)

1 - 2 - Service Administratif

Le Service Administratif est chargé de :

- assurer la réception du courrier « Arrivée », de son dépouillement et de son enregistrement ;

- assurer le retrait de tout courrier postal ordinaire ou recommandé et la distribution de tout courrier à expédier ;

- assurer l'enregistrement et l'expédition du courrier « Départ » ;

- assurer la rédaction de tous les actes administratifs ;

- procéder au classement des documents administratifs ;

- mener toute autre activité de secrétariat confiée par le Directeur Général ;

- assurer le fonctionnement du standard téléphonique ;

- assurer la gestion de la bibliothèque.

1 - 3 - Service Personnel et Paie

Le Service Personnel Paie est chargé de :

- assurer le recrutement du personnel ;

- assurer le suivi de la carrière des agents ;

- prendre les projets d'actes d'engagement, de reclassement, d'avancement et de promotion ;

- assurer la tenue du tableau synoptique du personnel et de ses mouvements ;

- assurer le planning des congés ;

- assurer l'élaboration des titres de congés administratifs du personnel ;

- assurer la prise des titres de congé de maternité et de paternité ;

- gérer les permissions, les mises en disponibilité, les mises à la retraite, les affectations et déplacements du personnel ;

- concevoir et élaborer le plan de la carrière des agents ;

- traiter les réclamations du personnel ;

- préparer les dossiers d'attribution des récompenses ;

- veiller à l'application des sanctions disciplinaires ;

- assurer la tenue des dossiers individuels du personnel ;

- gérer les affaires sociales ;

- veiller à l'amélioration des conditions de travail ;

- assurer le décompte des salaires et l'établissement des états de paie ;

- assurer la tenue du fichier des salaires ;

- assurer la délivrance des prises en charge médicales ;

- assurer la tenue du fichier des frais médicaux ;

- assurer l'établissement des fiches de paie ;

- assurer l'établissement des divers états de déclaration périodique.^14(*)

1 - 4 - Service Formation et Perfectionnement

Le Service Formation et Perfectionnement est chargé de :

- concevoir et suivre la politique de formation professionnelle des agents de toutes catégories ;

- concevoir et élaborer le plan de formation ;

- assurer la programmation et la formation du personnel ;

- assurer la formation professionnelle ;

- assurer l'organisation des stages et le recyclage des agents ;

- assurer l'étude des dossiers de stage, des séminaires ;

- assurer l'organisation et l'encadrement des élèves et étudiants en stage à la Caisse.^15(*)

1 - 5 - Service des Archives

Le Service des Archives est chargé de :

- collecter, traiter, classer et conserver les documents physiques et électroniques ;

- scanner tous autres documents.^16(*)

2- taches exécutées

Au cours de notre passage dans ces différents services, nous avons participé aux travaux ci-après :

2-1 - Tâches exécutées au Service Personnel et Paie

Au cours de notre passage au Service Personnel et Paie, nous avons eu à exécuter les tâches suivantes :

- l'élaboration des titres de congé administratif des agents ;

- le traitement des réclamations du personnel ;

- la tenue des dossiers individuels du personnel ;

- le décompte des salaires et l'établissement des états de paie ;

- la délivrance des prises en charge médicales.

2-2 - Tâches exécutées au Service Formation et Perfectionnement

Au Service Formation et Perfectionnement nous avons été initiées aux tâches suivantes :

- mise en oeuvre du plan de formation ;

- assurance de l'organisation des stages ;

- étude des dossiers de stage, des séminaires.

2-3 - Tâches exécutées au Service Administratif

Enfin, nous avons finis notre stage au Service Administratif, où nous avons pu réaliser les tâches suivantes :

- la réception; le dépouillement ; l'enregistrement ; et la distribution du courrier « arrivée » ;

- l'enregistrement et l'expédition du courrier départ ;

- le fonctionnement du standard téléphonique ;

- la réception et la distribution des journaux du jour aux différents directeurs ;

- le classement des courriers « départs » des différentes agences dans leurs boxes pour leur expédition ;

- l'assurance de permanence à la bibliothèque.

3-  Impression du stage et Difficultés rencontrées

3- 1 - Impressions du stage

Le séjour à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) a été plus ou moins convivial. L'accueil et la sympathie des responsables a facilité notre intégration dans la structure. Les agents côtoyés n'ont ménagé aucun effort pour nous initier à la méthode de gestion des Ressources Humaines de la Caisse et mettre à notre disposition tout ce qu'il nous faut pour bien mener nos recherches.

3- 2 - Difficultés rencontrées

En dépit de la disponibilité des responsables et agents, nous avons rencontré des difficultés au cours de notre séjour :

- difficultés liées à la zone géographique par le fait que tous les agents ne travaillent pas à la direction mais sont répartis dans les agences et il a été impossible pour nous de parcourir toutes les agences sur le territoire pour avoir le point de vue de tous les agents sur la question ;

- de la réserve de certains agents face aux questions qui leur sont posées;

- du refus d'autres agents à remplir le questionnaire ;

- de travailler avec les informations données par certains agents sans vérification parce que d'autres font économie de vérité de peur de représailles ou de sanctions.

CHAPITRE II

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Dans ce deuxième chapitre, nous aborderons en première section la problématique de l'étude, les objectifs et les hypothèses ; en deuxième section, nous aborderons la revue de littérature et l'approche méthodologique.

Section I : Cadre théorique

Paragraphe 1 : Problématique ; objectifs ; et hypothèses de travail

A - La problématique de l'étude

De tout temps et dans les pays du monde, les salariés à la retraite dans les entreprises publiques comme privées ont éprouvé le besoin d'être secourir tout au long de leur vie de retraité. L'assistance sociale des personnes qui ne sont plus en fonction est une contrainte pour l'Etat. C'est à cet effet qu'à vu le jour la caisse nationale de Sécurité Sociale qui a subi plusieurs modifications nominatives présentées plus haut.

Elle compte 304 agents toutes catégories confondues qui oeuvrent chaque jour pour son développement. L'homme étant le moteur de tout développement, le personnel de ces entreprises doit être bien traité et suivi dans leur carrière (formation, motivation, promotion...) pour bien satisfaire la clientèle.

La CNSS possède une convention collective dans laquelle sont consignés les textes en matière de promotion qui doivent être appliqué aux agents.

L'analyse de la situation de la CNSS montre un certain nombre de failles qui sont certainement les conséquences de certains dysfonctionnements. En effet, nous avons remarqué que :

- les textes en matière de promotion ne sont pas appliqués ;

- la majorité des agents ayant fait plus de dix (10) ans ont révélé qu'ils n'ont jamais été promus, ce que confirment d'autres responsables hiérarchiques.

- les promotions ne font pas l'objet de prévision ;

- les formations ne sont pas données aux agents qui en ont réellement besoin.

Les problèmes auxquels fait face la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont d'une manière ou d'une autre liés entre eux. En effet, une bonne promotion dépend de la mise sur pied d'une politique ; cela implique nécessairement une bonne gestion de la carrière, la fixation des objectifs, et une bonne gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous avons donc au vu de tout cela décidé d'orienter notre travail sur la promotion et notre thème est : « L'analyse du système de promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ».

Quand on sait que la promotion du personnel est un élément de motivation et qu'une mauvaise promotion ou une promotion mal faite peut entrainer la baisse du rendement, la démotivation, la lenteur dans l'exécution des tâches, il convient de se poser plusieurs questions.

Ø La Politique de promotion de la CNSS est-elle adéquate ?

Ø Quelles sont les causes de la non application des textes réglementaires en matière de promotion à la CNSS ?

Ø Quelles sont les stratégies d'amélioration du système de promotion des agents de la CNSS ?

B - Objectifs et hypothèses de travail

1 - Objectif global

La promotion est le changement d'emploi d'un niveau de responsabilité donné à un emploi, d'un niveau de responsabilités supérieures ou du changement d'un métier ou d'un emploi dans un même niveau de responsabilité. Elle permet de motiver l'employé de reconnaître la capacité, les connaissances et les compétences des agents à prétendre à un emploi supérieur. Notre objectif primordial est d'examiner l'ensemble du système de promotion des agents de la caisse et de déterminer les dysfonctionnements afin d'apporter des solutions idoines pour leur résolution.

Notre objectif sera atteint avec la réalisation des objectifs spécifiques qui se présentent comme suit :

2 - Objectifs spécifiques

v Appréhender les mécanismes de promotions du personnel de la CNSS ;

v Identifier les textes réglementaires en matière de promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;

v Proposer des stratégies d'amélioration du système de promotion de tous les agents de la CNSS.

3 - Hypothèses de travail

La problématique étant posée, et les objectifs fixés, nous tâcherons de formuler les hypothèses de recherches.

Hypothèse N°1 : le système de promotion du personnel de la CNSS n'est pas appréhendé ;

Hypothèse N°2 : La législation en matière de promotion est appliquée à la CNSS ;

Hypothèse N°3 : le système de promotion de la CNSS est amélioré ;

Paragraphe1: Revue de littérature

 Ce paragraphe nous permettra de faire une synthèse des documents parcourus et de mettre l'accent sur l'importance du système de promotion des agents.

A- Revue documentaire

La promotion du personnel est un facteur de motivation et de dynamisation qui vient récompenser la qualité du travail fourni par le salarié et en donnant à celui-ci la possibilité d'accéder à un poste plus élevé.

Comment définir la promotion et les éléments qui entre en ligne de compte de son application ? Quels sont les types de promotion que nous avons et quelle est l'importance d'une promotion ?

Telles sont les questions auxquelles nous allons essayer de répondre dans ce paragraphe.

1 - Clarification conceptuelle

Plusieurs mots et expressions tels que : l'avancement, l'évaluation, la formation sont non seulement étroitement reliés, mais parfois confondus à la promotion.

1.1- L'Avancement

Selon AGNERO N. Louis (2005)^17(*), c'est le passage d'un échelon inférieur à un échelon immédiatement supérieur. Cela entraîne une incidence financière positive sur le traitement du salarié. Il se fait selon des périodicités données et dépend de chaque entreprise. Chez certains, il a lieu tous les deux (02) ans et cinq (05) ans chez d'autres. On distingue plusieurs types d'avancement :

· L'avancement d'échelon : il se fait en fonction de l'ancienneté et du mérite ; il est matérialisé par la durée attachée à chaque échelon. L'avancement à l'ancienneté est accordé de droit.

· L'avancement de grade : il permet au salarié d'avoir des responsabilités plus importantes.

1-2 - L'Evaluation 

William B. Casteller^18(*) pense que l'évaluation est le processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d'un subordonné au regard de l'environnement de son travail. Ainsi, elle permet de départir les différents employés évalués afin de choisir le meilleur et de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation) et association des décisions concernant les carrières des membres du personnel.

Elle a pour objectif :

· d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte l'efficacité, les connaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

· de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et donc, d'évaluer le potentiel probable de l'individu.

Nous pouvons distinguer cinq (05) systèmes d'évaluation.

· L'évaluation hiérarchique et autoévaluation

Elle est traditionnellement à la charge du supérieur hiérarchique direct, mais certaines entreprises incluent comme appréciateurs le responsable ou d'autres représentant ayant des liens fonctionnels avec l'apprécié.

· L'évaluation formelle et informelle

L'appréciation dans la première évaluation est basée sur une procédure assez rigide utilisant les documents standardisés tandis que la deuxième consiste en des entretiens sans supports écrits

· L'évaluation périodique régulière

Pour assurer une cohérence entre les autres pratiques de gestion des RH (formation, mutation, promotion...), l'évaluation est faite à intervalles réguliers (un an en général).

· L'évaluation globale et analytique

L'appréciation globale correspond à un jugement d'ensemble porté par l'évaluateur sur l'évalué et ceci dans l'absolu ou en comparaison avec d'autres collaborateurs ; par contre, dans l'évaluation analytique, on assiste à l'utilisation d'un certain nombre de critères prédéterminés sur lesquels le jugement sera porté (maîtrise du travail, capacité à communiquer, sens de l'organisation, assiduité etc.).

· L'évaluation relative et l'évaluation absolue

L'évaluation peut se reposer sur des critères standards relatifs non permanents (objectifs annuels) ou sur des critères permanents (liés à la définition du poste). Ces dimensions caractérisent la forme du système d'évaluation que l'entreprise peut chercher à mettre en place.

Mais quels sont les erreurs et pièges à éviter pour avoir une bonne évaluation ?

Il est nécessaire pour l'évaluateur de veiller à ne pas commettre les erreurs et pièges suivants afin de ne pas compromettre la validité de l'évaluation :

· Erreur d'indulgence

C'est lorsque les superviseurs pour éviter les conflits potentiels surestiment volontairement le rendement de leurs collaborateurs.

· Erreur de sévérité

C'est lorsque l'évaluateur fournit systématiquement une évaluation défavorable quelque soit le niveau de rendement réalisé par l'évalué.

· Erreur de tendance centrale

C'est l'erreur commise lorsque l'évaluateur a tendance à maintenir l'évalué dans la moyenne quelque soit le rendement.

· Effet de la première impression

C'est l'erreur commise par l'évaluateur lorsqu'il utilise l'information initiale dont il dispose pour catégoriser un employé comme bon ou mauvais.

· Effet de la dernière impression

C'est l'erreur commise lorsque l'évaluateur met l'accent sur l'information disponible immédiatement avant l'entrevue d'évaluation.

· Effet de contraste

C'est l'erreur commise lorsqu'il s'agit de comparer les employés par rapport à leur rendement.

· Effet de débordement

C'est l'erreur commise lorsque l'évaluateur accorde une importance injustifiée aux évaluations antérieures (bonnes ou mauvaises) pour influencer l'évaluation en cours.

· Erreur de subjectivisme

C'est la tendance de certains évaluateurs à surestimer le rendement des individus ayant une affinité avec eux.

1-3 - Formation

Pour Lakhdar SEKIOU^19(*) avec la collaboration de Louise BLONDIN (1986) dans leur ouvrage Gestion du Personnel, la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de méthode et de support à l'aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leur connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublier l'accomplissement adéquat de leur fonctions actuelles et futures.

Raymond VATIER (1960)^20(*) pense que la formation est l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches ou celles qui leurs seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l'organisation.

Dans le cadre du développement stratégique de l'entreprise, la formation vise deux types d'objectifs :

· Un objectif d'ordre économique : la formation permet de réaliser des gains de productivité en augmentant les qualifications du personnel.

· Un objectif d'ordre personnel : la formation peut être utilisée comme un instrument de promotion des hommes au sein de l'entreprise qui, au travers d'un enrichissement individuel, permet de valoriser l'employé dans une logique de progression de la carrière professionnelle.

La formation a divers rôles tels qu'assurer l'adéquation entre la capacité et les connaissances des agents ; adapter les employés à des tâches bien déterminées au changement de l'emploi ; améliorer le statut des employés par l'avancement...

Pour Marie ARCHAMBAULT et Benoît SAÏDI (juin 2003)^21(*), il est très important de connaître l'impact d'une formation et son déroulement afin de mieux cerner les adaptations à effectuer pour améliorer les formations futures et faire une sorte de « retour sur investissement » de façon plus qualitative.

1-4- Les types de promotion

En GRH, le terme promotion désigne le fait d'obtenir un nouveau poste, de nouvelles responsabilités. Le plus souvent, la promotion est accompagnée d'une augmentation de salaire ou d'avantage divers. Elle résulte d'un bon suivi et de l'évolution des carrières du personnel.

Selon AGNERO NOMEL Louis (2005)^22(*), on distingue en général deux (02) types de promotion du personnel. Il s'agit de la promotion au «Coup par Coup« et de la promotion organisée.

1-4-1 - La promotion au «Coup par Coup«

La nécessité de pourvoir rapidement à un poste amène la hiérarchie à chercher avec le responsable du personnel si l'un des salariés de niveau inférieur possède les aptitudes requises pour occuper ce poste.

1-4-2- La promotion organisée

Elle repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et nécessite des prévisions ; une préparation minutieuse.

Selon le même auteur, il existe quatre (04) formes de promotion à savoir :

· La promotion au sein d'une même catégorie d'emplois mais qui peut entraîner un changement de poste, une amélioration de qualification ;

· La promotion vers une autre catégorie d'emplois qui conduit à une progression dans la hiérarchie de l'entreprise. Elle s'accompagne souvent d'une plus grande responsabilité ;

· La promotion salariale s'inscrit dans le cadre de la politique d'individualisation des rémunérations ;

· La promotion collective qui affecte l'ensemble des salariés ayant par exemple la même qualification ou l'ensemble des salariés d'un même établissement.

Pour élaborer un système de gestion de la promotion, il est important pour le responsable du personnel de mener une démarche d'évaluation du personnel qui aidera à dégager les progrès à réaliser par l'intéressé avec l'aide de l'entreprise ainsi que les changements auxquels l'intéressé devra être préparé pour l'accession à des fonctions nouvelles mieux adaptées à ses possibilités.

Le sens que revêt le terme «promotion du personnel« étant élucidé, nous verrons à présent son importance.

B- Importance d'un système de promotion du personnel

La nécessité pour une entreprise d'étalir un système de promotion peut s'expliquer à deux (02) niveaux. Il s'agit pour l'entreprise ou la structure d'une part de satisfaire ses besoins en personnel performant et dynamique et d'autre part de prendre en compte les aspirations du personnel.

1- Du point de vue des besoins de la structure

Toute structure, pour atteindre ses objectifs, doit disposer d'un système de gestion de la promotion du personnel. A cet effet, l'élaboration par la DRH d'un programme de promotion permet de répondre aux besoins en compétences et en expériences nécessaires pour des postes stratégiques de la structure. Ainsi, la mise en place d'un tel système permet une véritable implication du personnel dans l'atteinte des objectifs de la structure. Aussi, permet-il une adaptation rapide du personnel promu à un nouveau poste compte tenu des expériences que celui-ci a eu à acquérir dans la structure au poste préalablement occupé.

Donnant l'occasion au personnel qui accède à un nouveau poste de mettre beaucoup plus en valeur ses potentialités, ce système contribue à l'amélioration de la qualité des services fournis par la structure et devient dès lors un gage de succès de la structure.

Ce système permet de même aux responsables du personnel d'éviter les coûts directs et indirects liés au recrutement d'un nouvel agent au poste à pourvoir. La compétence étant déjà disponible dans la structure, il faut l'exploiter en respectant tous les droits auxquels le personnel promu est rattaché.

2 - Du point de vue des aspirations du personnel

Deux différentes séries de facteurs affectent les sentiments que les employés éprouvent envers leur travail, selon Frederick Herzberg^23(*).

Il s'agit des facteurs de motivation et des facteurs d'hygiène de vie.

Les facteurs de motivation correspondent aux aspirations auxquelles tend tout employé. Ils sont associés aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu envers le travail lui-même, la considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la responsabilité.

A cet effet, le système de promotion mis en place implique le bon suivi de la carrière du personnel. Ceci conduit à déceler les plus méritants et à les avancer.

Promouvoir un personnel, c'est lui assigner plus de tâches, de responsabilités.

De ce fait les privilèges liés au nouveau poste contribuent à l'amélioration de ses conditions de vie.

Le système de promotion est un facteur de motivation et de dynamisation du personnel car ce dernier sait qu'il sera promu lorsqu'il s'adonne véritablement au travail dans l'entreprise.

De même, ce système participe au renforcement de l'estime, de la considération auxquelles s'attend le personnel compte tenu de la qualité du travail qu'il fournit et favorise à cet effet son ascension sociale.

Aussi, élargit-il la connaissance de l'agent promu, accroît ses compétences dans plusieurs domaines et développe ses aptitudes à assumer des responsabilités plus importantes.

Section II : Approche méthodologique

Paragraphe 1 : Outil de collecte de données et échantillonnage

1- Outil de collecte de données

Pour avoir des informations dans la rédaction de notre mémoire de fin de formation en Administration et Gestion des Ressources Humaines, nous avons utilisé diverses méthodes parmi lesquelles :

- l'entretien avec les chefs services et les agents ;

- l'élaboration d'un questionnaire ;

- la recherche documentaire.

2- Entretiens et questionnaire

A ce niveau, nous avons eu des échanges avec quelques agents et distribuer des questionnaires (voir annexe N°1) aux agents toutes catégories confondues. En effet, compte tenu de notre thème il nous a fallu questionner toutes les catégories d'agents puisque la promotion dans une entreprise est l'affaire de tous. De manière générale, les questionnaires une fois collectés nous ont permis d'avoir un peu plus d'informations non seulement sur comment les promotions sont faites mais aussi de recueillir l'avis des agents. Nous nous sommes aussi permis dans un premier temps de faire une enquête qui a consisté à observer les agents pour avoir une idée sur leur comportement . Cela nous a permis d'avoir leur point de vue sans aucune contrainte. Dans un second temps, nous avons eu des entretiens avec quelques chefs de service et directeurs afin de confronter les avis des agents à ceux de ces derniers.

3- Revue documentaire

Elle a consisté à la vérification des différents documents qui traitent de notre thème. Ces documents sont constitués de ceux appartenant à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, et d'autres écrits par des professionnels et des étudiants qui ont soutenus avant nous.

C'est à cet effet que nous avons eu accès dans le cadre des informations relatifs à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale aux documents suivants :

- L'organigramme de la CNSS ;

- La convention collective du travail du 28 Février 2008 applicable au personnel de la CNSS ;

- La Décision N°069 /08/CNSS/DG/SP-C du 31 Mars 2008 portant organisation, fonctionnement et attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ;

- Les guides et brochures sur la CNSS ;

A ces documents internes se sont ajoutés certains ouvrages généraux sur le management et la gestion des ressources humaines et quelques mémoires ayant traité du même thème que nous. Nous avons aussi orienté notre recherche sur l'internet. Cela nous a permis d'avoir beaucoup plus d'informations et de clarifications par rapport à notre thème.

4- Echantillonnage

La CNSS compte 304 agents jusqu'au 31 Septembre 2009 et subdivisé comme suit : Cadres supérieurs = 23 ; Cadres moyens = 60 ; Agents de maîtrise = 77 ; Agents d'exécution = 124 et Agents de service = 20. Nous avons choisi de questionner 83 agents.

Pour rendre cet échantillon représentatif par rapport aux diverses catégories qui constituent la population mère, composée du personnel en poste au siège de la CNSS et qui comprend 167 agents.

Paragraphe 2 : Outils d'analyse de données et limites de l'étude

1- Outils d'analyse de données

Le dépouillement des résultats des questionnaires administrés au personnel de la CNSS a été fait de façon manuelle. Les résultats ainsi, obtenus ont servi à la réalisation des tableaux de fréquences, les graphiques et les différentes analyses ont été faits sur la base de ces tableaux.

2- Limite de l'étude

Les informations obtenues par les questionnaires n'ont pas fait l'objet d'une vérification avant d'être exploitées. Nous les avons considérés comme fiables quoique certaines puissent être biaisées.

Aussi, nos recherches se sont limitées au siège de l'institution. Il aurait été intéressant d'interroger les agents qui sont à l'intérieur du pays afin d'avoir leur version des faits qui peuvent être différentes de celles des agents du siège.

3 - Mode de vérification des hypothèses

Pour procéder à la vérification de nos hypothèses de recherche nous nous sommes fixés un seuil de vérification de nos hypothèses. Pour que nos hypothèses soient dites vérifier nous avons pris comme pourcentage 51%.

Chapitre III

PRÉSENTATION, ANALYSE DES DONNÉES ET SUGGESTIONS

Section I : Présentation et analyse des résultats

Il s'agira dans cette partie de présenter les résultats des questionnaires et des différents entretiens effectués au cours de nos recherches.

Paragraphe1 : Présentation des résultats

Tableau N°1 : Ancienneté des enquêtés

Ancienneté	Effectifs	Fréquence
0 - 4 05 - 10 11 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 30-et plus	12 12 14 08 06 12 09	16,44% 16,44% 19,17% 10,96% 8,22% 16,44% 12,33%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°1 : ancienneté des agents à la CNSS

Des 73 agents constituant l'échantillon de l'étude, 16,44% ont entre 0 - 4 ans d'ancienneté ; 16,44% ont entre 5 - 10 ans ; 19,17% ont entre 11 - 15 ans ; 10,96% entre 16 - 20 ans ; 8,22% entre 21 - 25 ans ; 16,44% entre 26 - 30 ans et 12,33% ont entre 30 et plus.

Tableau° 2 : Mode de recrutement des agents

Mode de recrutement	Effectifs	Fréquence
Test	15	20,55%
Concours	21	28,77%
Etude de dossiers	21	28,77%
CDD en CDI	16	21,91%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°2 : Mode de recrutement à la CNSS

Des 73 agents constituant l'échantillon de l'étude, 20,55% des agents sont recrutés par un test ; 28,77% par un concours ; 28,77% par une étude de dossiers et 21,91% par la transformation du Contrat de travail à Durée Déterminée en un Contrat de travail à Durée Indéterminée.

Tableau N°3 : catégories socioprofessionnelles

Catégories	Effectifs	Fréquence
Cadres supérieurs Cadres moyens Agents de maîtrise Agents d'exécution Agents de service	03 14 10 26 20	4,11% 19,18% 13,70% 35,61% 27,40%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°3 : catégorie socioprofessionnelle des agents

Les cinq catégories sont représentées dans les proportions suivantes : Cadres supérieurs = 4,11% ; cadres moyens=19,18 ; agents de maîtrise = 13,70% ; Agents d'exécution = 35,61% et agents de service = 27,40%.

Tableau N°4 : direction actuelle des agents enquêtés

Structures	Effectifs	Fréquence %
Direction Générale	00	00%
Direction Générale Adjoint	05	6,85%
Direction des Ressources Humaines	10	13,70%
Direction du Budget et du Patrimoine	12	16,44%
Direction de l'Audit Interne et de l'inspection	06	08,22%
Direction du Recouvrement	13	17,81%
Direction du Patrimoine	17	23,28%
Direction Financière et Comptable	10	13,70%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°4 : direction des agents enquêtés

Des 73 agents constituant notre échantillon, 6,85% des agents sont en poste à la Direction Générale Adjointe ; 13,70% sont à la Direction des Ressources Humaines ; 16,44% à la Direction Du Budget et du Patrimoine ; 08,22% à la Direction de l'Audit Interne et de l'Inspection ; 17,81% à la Direction des Prestations ; 23,28% à la Direction du Recouvrement et 13,70% en poste à la Direction des Finances et de la Comptabilité.

Tableau N°5 : ancienneté au poste

Tranches	Effectifs	Fréquence
0 - 5 05 - 10 + de 10	45 18 10	61,64% 24,66% 13,70%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°5 : Ancienneté des agents au poste

Des 73 agents constituant notre échantillon, 61,64% des agents ont une ancienneté entre 0-5ans à leur poste ; 13,70% ont une ancienneté comprise entre 05-10; 08,22% et 24,66% ont une ancienneté de plus de 10 ans.

Tableau N°6 : agents ayant une idée de promotion

Eléments	Effectifs	Fréquence
Oui	56	76,71%
Non	17	23,29%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°6 : agents ayant une idée de promotion

Des 73 agents constituant l'échantillon de notre recherche, 76,71% des agents ont une idée du système de promotion contre 23,29% qui n'ont aucune idée du système de promotion de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Tableau N°7 : agents ayant bénéficié d'une promotion

Eléments	Effectifs	Fréquence
Oui	57	78,08%
Non	10	13,70%
Indifférent	06	8,22%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°7 : agents ayant bénéficiés de promotion

Des 73 agents constituant l'échantillon de notre recherche, 78,08% des agents ont bénéficié d'une promotion contre 13,70% qui n'ont jamais été promus et 8,22% des agents ne se sont pas prononcés sur la question.

Tableau N°8 : fréquence de promotion

Fréquences	Effectifs	Pourcentage
1 fois	67	91,78%
2 fois	05	6,85%
3 fois et plus	01	1,37%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Graphique N°8 : Fréquence des promotions

Sur les 73 agents enquêtés, 91,78% des agents affirment avoir été promus une (01) seule fois ; 6,85% des agents ont été promus deux (02) fois et 1,37% affirment avoir été promus plus de (03) trois fois et plus.

Tableau N°09 : modalité de la promotion à la CNSS

Eléments	Effectifs	Fréquences
Diplôme	12	5,54%
Ancienneté	45	20,73%
Evaluation	13	5,99%
Concours professionnel	33	15,20%
Révision de la Convention	51	23,51%
Formation	25	11,52%
Nomination	16	7,38%
Avancement	14	6,45%
Indifférent	08	3,68%
Total	217	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Remarque : le total 217 provient du fait qu'au niveau de la question concernant le tableau ci-dessus les agents enquêtés ont eu à cocher plusieurs modalités ce qui donne ces différents effectifs au niveau de chaque modalité.

Graphique N°09 : Modalité de la promotion à la CNSS

Modalité de la promotion à la CNSS

En ce qui concerne la modalité de la promotion à la CNSS, 5,54% des agents affirment que les promotions se font sur la base d'un diplôme ; 20,73% sur la base de l'ancienneté ; 5 ,99% sur la base d'une évaluation ; 15,20% sur la base d'un concours professionnel ; 23,51% sur la base de la révision de la convention collective du travail ; 11,52% sur la base d'une formation ; 7,38% suite à une nomination ; 6,45% sur la base d'un avancement ; tandis que 3,68% sont restés indifférents sur la question.

Tableau N°10: appréciation de la politique de promotion

Eléments	Effectifs	Fréquence
Bonne appréciation	38	52,05%
Mauvaise appréciation	35	47,95%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°10 : appréciation de la politique de promotion à la CNSS

En ce qui concerne l'appréciation de la politique de promotion à la CNSS, les enquêtes ont relevé que sur 73 agents enquêtés 38 agents soit 52,05% se sont prononcés sur le sujet contre 35 abstentions soit 47,95%.

Tableau N°11 : respect des textes en matière de promotion à la CNSS

Eléments	Effectifs	Fréquence
Oui	09	12,33%
Non	58	79,45%
Indifférent	06	8,22
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°11 : respect des textes en matière de promotion

Sur les 73 agents qui constituent l'échantillon, seuls 09 agents soit 12'33% estiment que les textes en matière de promotion à la CNSS sont respectés tandis que 79,45% des agents estiment que les textes ne sont pas respectés contre 8,22% abstention.

Tableau N°12 : suggestion en ce qui concerne la promotion à la CNSS

Eléments	Effectifs	Fréquence
Suggestion	35	47,94%
Pas de suggestion	38	52,05%
Total	73	100%

Source : Enquête d'Octobre 2009 que nous avons réalisée à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Graphique N°12 : suggestion sur la politique de promotion à la

CNSS

En ce qui concerne la question 12 sur les 73 agents qui constituent l'échantillon 47,94% ont suggéré des réponses contre 52,05 % d'abstention.

Paragraphe 2 : Résumé d'entretien et analyse des résultats

A- Résumé de l'entretien

Sachant que certaines informations données par les agents ne sont pas fiables, nous avons alors décidé de nous rapprocher de certains directeurs et chefs services pour avoir plus amples informations sur quelques questions. Les entretiens que nous avons eus avec ces chefs services et directeurs ont permis de vérifier la fiabilité des informations reçues au niveau des agents afin de faire une confrontation des points de vue des agents et celui de ces derniers. Au cours de notre entretien avec les chefs service et les directeurs, ils nous ont confié qu'il existe un plan de carrière à la CNSS mais le réel problème est que ce plan n'est pas mis en application comme cela devrait être. Pour remédier à ce genre de situation il faut que les dirigeants mettent en application le plan de carrière et le plan de formation en programmant les formations diplomantes.

B- Analyse des résultats

Dans cette partie, nous ferons une analyse critique des résultats de nos enquêtes et ferons une comparaison avec les hypothèses émises.

L'analyse des résultats de nos recherches ont montré que la promotion est une réalité à la CNSS. Car plus de 60% des agents le savent. Cependant la caisse gagnerait à communiquer beaucoup plus sur son système de promotion, afin que tous les agents sachent ce que c'est. Et la caisse a un système de promotion puisque plus de 70% des agents affirment qu'ils ont bénéficié une fois au moins d'une promotion.

Malgré qu'il existe un système de promotion à la CNSS les agents n'ont pas une bonne appréciation de ce système. Pour la bonne marche de l'institution, il faut que les autorités de la CNSS écoutent les employés afin de savoir ce qui ne va pas dans son système de promotion.

En ce qui concerne les textes en matière de promotion près de 80% des agents affirment que les textes en matière de la promotion ne s'appliquent pas à la caisse.

Section 2 : Vérification des hypothèses, suggestions et condition de mise en oeuvre

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

L'analyse des données a montré que sur les 73 agents constituant notre échantillon, 52,05% des enquêtés n'apprécient pas le système de promotion de la CNSS, contre 47,95% en font une bonne appréciation. L'hypothèse H1 selon laquelle « le système de promotion n'est pas apprécié à la CNSS » est vérifiée comme le montre le tableau N°11.

Le tableau N°12 nous révèle que la majorité des enquêtés soit 79,45% affirment que les textes en matière de promotion ne sont pas respectés. On peut donc conclure que l'hypothèse 2 selon laquelle « la législation en matière de la promotion ne s'applique pas aux agents » est vérifiée.

D'après nos recherches, parfois les normes selon lesquelles une promotion doit être faite sont respectées. Mais certaines enquêtes ont révélé plusieurs failles telles que l'ignorance d'un système de promotion à la CNSS ; et le non respect de la législation. De plus, certains agents pensent que les textes existent mais contiennent des insuffisances dans son applications. Cet état de chose vient confirmer l'hypothèse 3 selon laquelle « le système de promotion de la CNSS contient des insuffisances qu'il convient d'améliorer».

Paragraphe 2 : Suggestions et conditions de mise en oeuvre

S'il est vrai qu'à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) il y a un effort en matière de promotion des employés, l'analyse que nous venons de faire sur la base des résultats de nos enquêtes montre qu'il reste beaucoup à faire. Il existe donc des insuffisances à surmonter. Et il est impérieux pour nous de faire quelques suggestions qui loin d'être des solutions parfaites sont des propositions qui peuvent contribuer à l'amélioration du système de promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).

A- Suggestions

L'évaluation et la formation étant des préalables pour une bonne promotion, la CNSS doit se doter d'un système d'évaluation et d'un système de formation. Ces systèmes doivent tenir compte des règles de gestion ; les dirigeants doivent alors :

Ø Faire un état des lieux par rapport aux besoins réels en formation des employés. Ils peuvent distribuer un questionnaire ou même organiser des formations en fonction des demandes du marché ou de l'évolution. Cela est très important car il permet de savoir de quoi chaque employé a besoin afin de les adapter aux divers changements;

Ø Continuer avec les formations qui se font maintenant en mettant l'accent sur diplomates permettant de bénéficier des promotions ;

Ø Revoir les textes en matière de promotion et s'assurer de leur mise en application. Puisqu'il existe des textes mais c'est leur application qui pose un énorme problème pour les agents, car ils s'attendent à avoir des promotions comme établi dans la convention collective mais rien ne se fait.

Ø Elaborer à partir des dispositions de la convention collective de la CNSS et des dispositions en vigueur un document portant politique de promotion qui devra être différentes des autres procédures à respecter pour bénéficier d'une promotion

Ø Evaluer les agents formés pour assurer un bon feed-back. En fait, l'importance de l'évaluation se situe dans le fait qu'il permet de savoir si les employés suivent correctement leur formation, si l'objectif recherché est atteint et aussi de vérifier ce que cette formation a apporté de nouveau dans leur rendement.

Ø Tenir compte des résultats pour classer les employés par ordre de mérite. Cela servira dans la notation et surtout pour les promotions ou pour les attributions de primes. Notons également que le fait de tenir compte des résultats évite les frustrations et la démotivation puisque chaque employé est noté par rapport aux efforts qu'il fournit.

Ø Veillez à ce que tous les agents soient évalués à temps sans discrimination. Il faut que chaque directeur, chaque chef service ou chef section chargé de noter les agents étant à sa charge tienne compte du mérite de chaque employé. Une bonne politique d'évaluation permettra alors de mieux se situer par rapport aux agents ayant droit ou méritant une promotion.

De plus, pour une bonne promotion, à part instaurer de bons systèmes de formation et d'évaluation, les dirigeants doivent faire un état des lieux de la gestion des RH. Cela permettra non seulement de connaître les atouts, les objectifs atteints mais aussi d'avoir une idée sur les actions qui n'ont pas été entreprises afin de trouver les moyens d'y remédier. Les dirigeants devraient penser à questionner les employés par rapport à leurs attentes. Cela peut se faire à travers un questionnaire anonyme ou d'un setting. Ils sont en effet les plus concernés et leur avis ne pourra que faciliter la correction des problèmes. Sur cette base, la CNSS pourrait alors penser élaborer un bon système de promotion qui prendrait en compte non seulement les recommandations mais aussi la législation en matière de promotion, et de la gestion des carrières.

En dehors des observations faites par rapport au système de promotion des agents, d'autres faits marquants ont attiré notre attention. Nous avons donc jugé nécessaire d'apporter une contribution afin de pallier à ces différents problèmes. Il faudrait alors :

Ø La création d'une école de formation dans l'institution ;

Ø La mise en application du plan de carrière ;

Ø L'équipement de tous les services en matériels bureautiques (photocopieurs, ordinateurs, imprimantes...) afin d'éviter les pertes de temps ;

B- Conditions de mise en oeuvre

Un bon système de promotion à la CNSS suppose la résolution d'un certain nombre de problèmes par la mise en oeuvre de solutions proposées précédemment. Cependant, la réalisation des diverses approches de solutions nécessite différentes actions qui permettront d'optimiser l'effet de ces dernières.

Pour ce faire, il faudrait que :

Ø La ligne décisionnelle de la CNSS se rende compte de l'importance d'une bonne politique de promotion ;

Ø Les employés eux mêmes comprennent qu'ils ont beaucoup à gagner en respectant ce qui doit être fait ;

Ø La CNSS dispose non seulement d'un système de promotion mais également d'un système de suivi afin que cette politique dure dans le temps.

Conclusion Générale

Les Ressources Humaines constituent le socle de réussite de toute entreprise qu'elle soit publique ou privée. Le succès dépend de la qualité du personnel acquis et du suivi de sa carrière. Les responsables à différents niveaux de l'administration publique béninoise, conscients de ce fait, mettent en place plusieurs politiques dont la politique de promotion. Mais bien qu'il existe cette volonté d'efficacité et de meilleurs rendements, d'autres facteurs font que la pratique révèle tout autre chose.

La politique de promotion telle qu'elle a été conduit ou pratiqué jusque là a permis à la CNSS de disposer, de suivre et de faire évoluer ses employés sur la base de critères ne sont pas bien définis. Cependant, cette pratique est émaillée de lacunes liées à des faiblesses dans les stratégies de gestion et concerne notamment :

- La non application de la législation en matière de promotion ;

- la quasi absence d'un plan de carrière ;

- l'absence d'une vrai politique de formation ;

- la mauvaise évaluation des agents.

Après analyse des différents problèmes, nous avons essayé d'identifier les causes, de donner l'importance d'une promotion bien faite et de montrer comment une amélioration de la pratique de la politique de promotion pouvait contribuer à une gestion efficace du personnel et par conséquent de la CNSS. Cette analyse nous a aussi permis de comprendre que l'idéal et l'essentiel des politiques de développement de l'entreprise se trouve dans les manuels de procédures, mais dans la réalité, il reste encore du chemin à faire quant à leur mise en oeuvre.

Ainsi, la politique de promotion suit une démarche, en tant que telle, elle doit respecter une suite logique, les étapes qui vont du besoin de promotion à l'intégration complète du promu. L'escamotage d'une de ces étapes ou la mauvaise application de celle-ci constitue un obstacle à la réalisation de l'objectif de promotion.

Pour ce faire, nous avons proposé des solutions et formulé des recommandations à l'endroit des différents acteurs car si des mesures sérieuses et adéquates ne sont pas prises pour améliorer la pratique de la

politique de promotion, l'émergence de l'institution sociale risque d'être un rêve auquel il n'y aura pas de réveil. Entre autre, nous avons proposé que la CNSS:

- mettre en oeuvre le plan de carrière pour le suivi des agents ;

- mettre en application les textes en matière de promotion qui existent déjà.

Mais il convient de signaler que l'amélioration de la politique de promotion n'est pas la panacée pour une gestion efficace de la CNSS. Il faudra alors que les autres politiques de gestions soient passées au peigne fin et de proposer des solutions s'il existait des failles à leur niveau. Un accent particulier doit être mis sur la formation et l'évaluation des agents en tenant compte des principes de leur mise en application. Ce n'est qu'ainsi que la CNSS pourrait avoir une promotion du personnel sans lacune.

Nous espérons que la mise en oeuvre de nos recommandations permettra aussi bien à la CNSS qu'à toute autre entreprise de répondre plus aux attentes d'une bonne gestion de carrière en générale et d'une bonne promotion en particulier.

Bibliographie

A- Ouvrages

Ø AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines, études de cas pratique, Frat mat éditions, Abidjan, 2005

Ø ARANEDER Julie, PREVOST Céline, SAIDI Benoît et consorts, La Mobilité Interne, COLLECTION « Les diagnostics de l'emploi territorial » Hors série N°04, Août 2003

Ø BLONDIN - Sékiou - Fabi - Besseyre des Horts - Chevalier, Gestion des Ressources Humaines, De Boeck Université, 1993

Ø HELLRIEGEL Don; SLOCUM John W.; WOODMAN Richard W. Management des Organisations, 1^re édition-5^e tirage 1998

Ø LOKO S. Léandre, système de mérite dans le recrutement, la nomination, la promotion et le développement des carrières, Conférence de Bénin sur la Fonction Publique du 28/05/06/2001

Ø LUBBERT Christophe, Mémento du Droit de Travail et de la Sécurité Sociale, 3^ème édition Janvier 2009

Ø PERETTI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, 12^e Edition Vuilbert, 2004 - 2005

Ø VATIER Raymond, Développement et promotion des hommes, Entreprise moderne d'édition, Paris, 1960

B- Documents de travail

Ø Agenda officiel du Benin 2007 de la Direction Générale du Travail

Ø Convention Collective du travail du 28 Février 2008 applicable aux agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Ø Code de Sécurité Sociale en République du Benin

Ø Décision N°069/08/CNSS/DG/SP-C relative à l'organisation, fonctionnement, attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

Ø Guide de l'employeur, 2^ème édition 2005

Ø Organigramme de la CNSS

C- Mémoires

Ø AHOUNTO A. René et HOUESSINON Nadège « la politique de la gestion des carrières : cas du Port Autonome de Cotonou

Ø GBADESSI Etienne et GNONHOUE Jennifer « contribution à l'amélioration de la politique de formation du personnel administrative du Centre National Hospitalier et Universitaire Hubert K. MAGA (CNHU-HKM) » mémoire de fin de formation de Licence 2007-2008

Ø RAIMI Faousiath « la problématique de promotion du personnel à Bénin-Télécoms SA » mémoire de fin de formation de Licence 2007-2008

D- Les sites web

Ø Carrièreoneline.com

Ø doc-etudiant.fr

Ø docs.google.com

Ø WWW.Google.fr

Ø WWW .impulsiondespme.com

Ø Mémoireoneline.fr

Ø WWW.Yahoo.fr

ANNEXES

Annexe 2 : Questionnaire des enquêtes

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l'obtention de la licence professionnelle en Administration et Gestion des ressources Humaines, nous avons rédigé ce questionnaire pour avoir des informations sur notre thème « Analyse du Système de Promotion des agents de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)». Nous vous prions de répondre en toute liberté et dans l'anonymat aux questions ci-après.

1 - Depuis combien de temps êtes-vous en fonction à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ?

0 - 4 ans

5 - 10 ans

11 - 15 ans

16 - 20 ans

21 - 25 ans

26 - 30 ans

30 ans et plus

2 - Comment avez-vous été recruté à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ?

Test

Concours

Sélection suite à une étude de dossiers

Transformation d'un CDD en CDI

3 - A quelle catégorie socioprofessionnelle appartenez-vous ?

Agent de service

Agent d'exécution

Agent de maîtrise

Cadre moyen

Cadre supérieur

4 - Quel est votre service actuel ?

.............................................................................................

5 - Depuis combien de temps êtes-vous dans ce service ?

0 - 5 ans

5 - 10 ans

Plus de 10 ans

6 - Avez- vous une idée du système de promotion de la CNSS ?

Oui

Non

7 - Si oui avez-vous une fois bénéficié d'une promotion depuis votre recrutement à la caisse ?

Oui

Non

8- Combien de fois avez-vous été promu ?

..............................................................................................................................................................................................................................

9 - Quelle est la modalité de la promotion à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ?

Diplôme

Ancienneté

Evaluation

Concours professionnel

Suite à une révision de la convention collective du travail

Suite à une formation

Suite à une nomination

Avancement

10 - Comment appréciez-vous la politique de Promotion à la CNSS ?

..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

11 - Les textes en matière de promotion sont-ils respectés à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ?

Oui

Non

12 - Vos suggestions en ce qui concerne le système de promotion à la CNSS.

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Merci pour votre participation !

TABLE DES MATIERES

Identification du jury Déclaration d'engagement du chercheur	i ii
Dédicaces	vi
Remerciements	vii
Liste des sigles et abréviations	iii
Liste des tableaux Liste des graphiques	ix x
Sommaire	xii
Introduction	2
Chapitre I : Présentation de la CNSS	4
Section 1 : Aperçu général de la CNSS	5
Paragraphe1 : Historique, statut juridique et ressources de la CNSS	5
1- Historique de la CNSS	5
2- statut juridique	7
Paragraphe2 : Ressources de la CNSS	8
1- Ressources Humaines	8
2- Ressources financières. 3- Ressources Matériels	9 10
Section 2 : Structure organisationnelle et missions de la CNSS	11
Paragraphe1 : Structure Organisationnelle	11
1- Conseil d'Administration	11
2- Administration Centrale	11
Paragraphe2 : Champ d'application et missions de la CNSS	13
1- Champ d'application	13  14
2 - Missions de la CNSS         2-1- Branche des prestations familiales 2-2- Branche des risques professionnels : accidents de travail et maladies professionnelles 2-3- Branche des pensions Section 3 : Déroulement du stage	15 16 17 18
Paragraphe1 : Services parcourus 1- Présentation de la Direction des Ressources Humaines 1-1-Service administratif 1-2-Service personnel et paie 1-3-Service Formation et perfectionnement 1-4-Service Archive 2-Tâches exécutées  2-1-Tâches exécutées au service Personnel et Paie  2-2-Tâches exécutées au service Formation et Perfectionnement  2-3-Tâches exécutées au service administratif Paragraphe2 : Impressions de stage et Difficultés rencontrées 1-Impressions de stage 2-Difficultés rencontrées	19 19 19 20 21 22 21 22 22 22 23 23 23 23
Chapitre II: Cadre théorique et méthodologique de l'étude	25
Section 1 : Problématique, objectifs et hypothèses, et intérêt de l'étude	26
Paragraphe1 : Problématique de l'étude 1-Problématique	26 26
1- Objectifs	27
2-1 Objectifs globales	27
2-2 Objectifs spécifiques	28
3- Hypothèses. Paragraphe 2 : intérêt de l'étude 1-Intérêt subjectif 2-Intérêt objectif	28 29 29 29
Section 2 : Revue de littérature	29
Paragraphe1 : Revue documentaire	29
1- Clarification conceptuelle	30
1-1- Avancement	30
1-2-   Evaluation	30
1-3 -  Formation	32
1-4-   Les types de promotions	33
1-4-1-  La promotion au «Coup par Coup«	34
1-4-2-  La promotion organisée	34
Paragraphe 2 : Importance d'un système de promotion du personnel	35
1-      Du point de vue des besoins de la structure	35
2-      Du point de vue des aspirations du personnel	36
Section 3 : Approche Méthodologique	37
Paragraphe1 : outils de collecte des données et échantillonnage	37
1-1- Outils de collecte de données	37
1-2-  Entretiens et questionnaires	37
1-3-  Revue documentaire	37
1-4-  Echantillonnage	38
Paragraphe2 : Outils d'analyse des données et limite de l'étude 1-Outil d'analyse de données 2-Limite de l'étude 3-Méthode de vérification des hypothèses	39 39 39 39 39
Chapitre III: Présentation, analyse des données et suggestions	40
Section 1 : Présentation des questionnaires et entretiens	41
Paragraphe1 : Résultat des questionnaires	41
Paragraphe2 : Résumé d'entretien	54
Section II : Analyse des résultats et vérification des hypothèses	55
Paragraphe1 : Analyse des résultats	55
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses	56
Section III :   Suggestion et condition de mise en oeuvre Paragraphe 1: Suggestion	56 57
Paragraphe2 : Conditions de mise en oeuvre	59
Conclusion	62
Bibliographie	65
Annexes	68

* 1 ^_ Agenda Officiel du Benin 2007 de la Direction Générale du Travail à la page 38

* 2 ^_ Convention collective du travail applicable au personnel de la CNSS du 28 février 2008

* 3 ^_ Mémento Droit de Travail et Sécurité Sociale de Mr LUBBERT Christophe à la 116

* 4 ^_ Agenda Officiel du Benin 2007 de la Direction Générale du Travail à la page 38

* 5 ^_ Art 9 du Code de Sécurité Sociale de la République du Bénin

* 6 ^_ Art 10 al 1 du Code de Sécurité Sociale de la République du Bénin

* 7 ^_ Art 18 du Code de Sécurité Sociale de la République du Bénin

* 8 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 9 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 10 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 11 ^_ Article 6 du Code de Sécurité Sociale de la République du Bénin

* 12 ^_ Art 93 du Code de Sécurité Sociale de la République du Bénin

* 13 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 14 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 15 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 16 ^_ Décision N°069 / 08 CNSS / DG / SP - C du 31 mars 2008 portant Organisation, Fonctionnement et Attribution de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

* 17 ^_ AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines, études de cas pratique, Frat mat éditions, Abidjan, 2005

* 18 ^_ www .google.com

* 19 ^_ BLONDIN - Sékiou - Fabi - Besseyre des Horts - Chevalier, Gestion des Ressources Humaines, De Boeck Université, 1993

* 20 ^_ Raymond VATIER, Développement et promotion des hommes, Entreprise moderne d'édition, Paris, 1960

* 21 ^_ La mobilité Interne, collection « les diagnostics de l'emploi territorial » hors série N°04, Août 2003

* 22 ^_ AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines, études de cas pratique, Frat mat éditions, Abidjan, 2005

* 23

^_ HELLRIEGEL Don; SLOCUM John W.; WOODMAN Richard W. Management des Organisations, 1^re édition-5^e tirage 1998