Memoire Online - La gestion du risque - Fulbert Désiré Kammoé

La gestion du risque

Je dédie ce mémoire à :
Dieu, le tout puissant sans quoi rien n'est possible,
Mon fils, Kenan qui me donne la joie de vivre,
Mes parents, M. et Mme Fonou, pour leur aide morale et financière,
Ma soeur clémentine pour la mise en page et sa chasse aux répétitions de mots,
Mes soeurs Charlotte et Adeline pour leurs encouragements sans faille,
Anne Hendrix pour ses corrections de fautes d'orthographes,
Robert. T pour son aide et amitié,
Au corps enseignant de la Haute École ICHEC pour m'avoir donné un savoir que je n'aurai
eu auprès de personne d'autre,
Tous les membres de ma famille qui m'ont aidé pendant mon cursus scolaire,

TITRE : La gestion du risque
Su4et : La mise en place au sein de l'entreprise d'une activite de management des
risques financiers lies a l'ouverture internationale : Cas de la societe I RCEB N.V
Export Dendermonde.

Chaque jour, les entreprises belges reçoivent des paiements provenant de leurs ventes dans des pays étrangers, paiements qu'ils souhaitent convertir en euros. Parallèlement, les entreprises belges ont besoin de devises étrangères pour payer leurs fournisseurs étrangers. Les investisseurs étrangers qui souhaitent acheter des actifs des sociétés belges ont besoin d'acquérir des euros. En sens inverse, certains d'entre eux veulent vendre des actifs belges, afin de récupérer leurs fonds et investir dans un autre pays.

Une entreprise multinationale étrangère qui développe ses activités en Belgique doit acheter des euros pour réaliser ses plans d'investissements. De même, les entreprises belges accordent des crédits à leurs clients étrangers et financent une partie de leurs activités par des emprunts. Toutes ces transactions impliquent de recourir à une ou plusieurs devises. Elles donnent lieu chaque jour à un volume considérable portant sur des monnaies étrangères.

Le système financier international s'est développé pour faciliter de tels échanges. Il permet à
des belges d'investir dans les actions américaines ou brésiliennes, à Ford d'acheter Volvo, à
des investisseurs japonais d'acheter des bons du trésor belge ou à Toyota de construire des

usines d'assemblage dans la région wallonne. Ce système crée des liens entre les différents acteurs de l'économie mondiale.

Ainsi, une entreprise nationale qui souhaiterait acheter ses matières premières ou vendre une partie de sa production à l'étranger doit faire attention. Car cela ne pourra pas se faire sans une quelconque prise de risque.

Ce travail analyse le comportement de quelques entreprises belges d'exportations de friperie (vêtements et chaussures usagés de seconde main) par rapport aux divers risques financiers qu'elles subissent dans leurs activités internationales.

La première partie présente le diagnostic des capacités internationales de l'entreprise; il s'agit de montrer pour une entreprise donnée, ses premières démarches à faire pour se lancer à l'export, puis cette partie renseigne sur comment choisir ses marchés d'exportations.

Dans la deuxième partie, il est surtout question de définir et d'énumérer les différents risques financiers liés à l'ouverture internationale de l'entreprise. C'est ici que nous montrons à quels types de risques une entreprise s'expose en fonction du choix de son pays d'exportation

L'idée force de la troisième partie est, d'analyser les résultats de l'enquête que nous avons réalisée sur un échantillon d'entreprise d'exportation de friperie en Belgique. Puis il sera question, à partir des résultats de cette enquête, de montrer comment la société IRCEB N.V Export pourra gérer ses risques financiers de manière la plus efficace possible.

Le but des techniques et les méthodes de gestion que nous conseillerons sera de réduire les conséquences liées aux risques financiers subis par la société IRCEB N.V afin d'améliorer son résultat.

PARTIE 2 : LA DETERMINATION DES RISQUES LIES AUX ACTIVITES D'EXPORTATIONS DE L'ENTREPRISES 27

SECTION 2 : LE RISQUE DE TAUX D'INTERET...................................................................... 47

PARTIE 3 : LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS LIES A L'OUVERTURE INTERNATIONALE DE L'ENTREPRISE : APPLICATION A LA SOCIETE IRCEB N. V. EXPORT. 51

CHAPITRE 1 : SITUATION GENERALE DU SECTEUR D'EXPORTA-TION DE FRIPERIE EN BELGIQUE 52

Section 3 La realisation d'une enquete aupres des entreprises de friperie dans le but de detecter leur

CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DE GESTION DES RISQUES FINANCIERS CHEZ IRCEB N.V DENDERMONDE 63

Section 2 : Les techniques de gestion des risques financiers che2 IRCEB N.V 66

INTRODUCTION GENERALE

(( L'entreprise internationalisée doit savoir manier les outils financiers et les outils de gestion
des risques pour survivre et croitre malgré les nombreuses embilches qui l'attendent dans la
réalisation de ses activités...elle maximise ses probabilités de succés lorsqu'elle
s'internationalise pour de bonnes raisons et qu'elle travaille avec des ressources qualifiées.h
(Limoge. I et Ben Hassine. L, 2009)¹

La suppression des frontières à la libre concurrence, l'étroitesse des marchés locaux et la mobilité des personnes, des moyens et des capitaux, ont emmené les entreprises à se lancer à l'export. L'exportation est l'activité qui permet aux entreprises de vendre les marchandises sur les marchés étrangers. Le marketing de l'exportation consiste à prolonger à l'étranger, une politique fructueuse sur le marché local. Grâce à l'exportation, l'entreprise peut multiplier ses chances de succès en allant à la conquête des clients situés en dehors du territoire national. L'importance des flux d'échanges entre les entreprises exportatrices et leurs clients étrangers va donc accroître le volume des capitaux échangés ainsi que la naissance d'un marché de change (FOREX). Quant au marché des taux d'intérêt, il résultera de la nécessité pour les entreprises et les États de rembourser leurs crédits ou de payer leurs dettes contractées soit à taux fixes soit à taux variables.

Le phénomène de la mondialisation, encouragé par des échanges de l'Ouest à l'Est, et du Nord au Sud, permet de comprendre l'importance du commerce international comme vecteur du développement. Il génère d'extraordinaires occasions aux entreprises d'accroître leurs chiffres d'affaires et leurs bénéfices.

Cependant, le risque est inhérent à toute activité commerciale. L'internationalisation des activités des entreprises et le développement des places financières internationales causé par le passage d'un système de change fixe vers un système de change flottant (mars 1973) est à l'origine de l'avènement des nouveaux types de risques différents des risques classiques. Ce sont des risques financiers. Ils proviennent des crédits que les entreprises accordent à leurs clients internationaux et surtout des variations imprévisibles des taux de change, des taux

d'intérêt et des cours des matières premières. Quand ces risques ne sont pas maîtrisés, ils peuvent être à l'origine de plusieurs faillites d'entreprise². Aucune entreprise, grande ou petite ne peut être à l'abri des fluctuations des taux de change et des taux d'intérêt. La pensée dominante dans le domaine de la finance internationale, du marketing et de la communication fait aujourd'hui de la gestion du risque le capital premier des entreprises. La gestion du risque est devenue le centre de toutes les préoccupations des responsables financiers qui lui ont donné des pouvoirs presque occultes capables de résoudre tous les problèmes de croissance. Il est donc important pour les entreprises de prendre en considération l'existence des risques financiers et de trouver les techniques pour les gérer au mieux.

C'est dans ce contexte fluctuant où les entreprises sont préoccupées par les conséquences négatives de leurs expositions aux risques financiers qu'il m'est apparu opportun de baser mon mémoire sur la gestion des dits risques. La problématique de la gestion des risques financiers est au coeur des préoccupations des entreprises, elle est au coeur de notre étude. Les statistiques de faillites d'entreprises enregistrées en Belgique pendant les trois premiers mois de l'année 2010 montrent une augmentation de 20,6% par rapport à la même période de l'année précédente. Le secteur du commerce a connu une hausse de 4%³. L'ampleur de ces pertes d'entreprises, le chômage qu'elle engendre et les déficits des États ne peuvent qu'interroger nos consciences. Quelles sont les principales causes de faillite d'entreprises de ces dernières années? Les réponses se trouvent sans doute dans la crise financière actuelle qui secoue le monde, et c'est là que se trouve l'intérêt de notre sujet de mémoire.

À partir d'une analyse sur les conditions à remplir pour vendre à l'international, et d'une description des différents risques inhérents à cette activité, l'objectif de ce memoire est de montrer comment mettre au sein d'une entreprise, une activite de gestion des risques financiers lies a son ouverture internationale.

Cette étude consacre sa première partie au diagnostic des capacités internationales de l'entreprise. Le but visé est d'expliquer les pré-requis de l'activité de la vente internationale. La deuxième partie étudie la manière dont se manifeste les risques financiers inhérents aux activités d'exportations de l'entreprise : leurs origines, leurs identifications, leurs évaluations et leurs conséquences.

² La crise financière de 2008 est à l'origine de nombreuses faillites d'entreprises au monde.

L'idée force de la troisième partie est double; dans le chapitre 1, nous étudierons le marché de la friperie en Belgique en général avec ses acteurs en présence. Puis une enquête réalisée auprès de ces acteurs nous aidera à mesurer leur degré d'exposition aux risques financiers. Enfin, le chapitre 2 est consacré à la gestion de ces risques au sein d'une entreprise cible à l'aide des techniques appropriées: il s'agit de la société IRCEB N.V Export Dendermonde.

L'étude du potentiel d'exportation de l'entreprise est une activité du commerce internationale. Il serait aberrant d'avancer dans la première partie de ce travail sans toutefois répondre à la question suivante: Qu'est-ce que le commerce international?

« Il s'agit pour une entreprise de l'ensemble de ses activités commerciales requises pour produire, expédier et/ou vendre des biens et des services sur la scene internationale. Le terme inclut le commerce, l'importation et l'exportation de biens et de services, la concession de licences dans d'autres pays, et les investissements étrangers. Le commerce international permet a un pays, de consommer plus qu'il ne produit, notamment par ses ressources propres, ou d'élargir ses débouchés afin d'écouler sa production »⁴.

Avant de se développer sur les marchés extérieurs, l'entreprise doit vérifier qu'elle dispose des capacités nécessaires ou qu'elle peut les acquérir : tel est le but du diagnostic des capacités internationales de l'entreprise (objet du chapitre 1).

Ensuite, il faudra qu'elle repère les marchés cibles, c'est-à-dire ceux sur lesquels vont se diriger en priorité ses efforts (objet du chapitre 2).

Afin d'évaluer ses chances de réussite sur ces marchés cibles, et de minimiser les risques encourus, l'entreprise doit avoir une vision éclairée et un plan d'attaque solide.

Cette première partie consiste à montrer les formalités à respecter par les entreprises avant de se lancer à l'export. Tout ceci sera détaillé dans l'optique de poser les bases de la problématique de notre travail. Problématique qui montrera que le commerce international est par nature risqué. Nous tenterons de répondre dans les lignes qui suivent à la question de la mise en place au sein de l'entreprise IRCEB N.V. d'une activité de gestion des risques financiers liés à son ouverture internationale.

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC EXPORT

SECTION1 : L'UTILITE DU DIAGNOSTIC

La seule volonté d'exporter ne suffit pas et ne peut pas garantir les chances de succès pour une entreprise. Le diagnostic des capacités internationales permet à l'entreprise d'évaluer ses capacités à réussir des activités de commerce international et d'établir les priorités avant d'entreprendre de telles activités. Il jette sur l'entreprise un regard critique et établit un « état des lieux ». Comme un médecin examine un patient afin de prescrire des actions préventives ou un traitement, le diagnostic permet aux chefs d'entreprises d'évaluer la pertinence des pistes à suivre pour améliorer les performances internationales.

Le diagnostic peut être fait avant même que l'entreprise ne réalise sa première activité structurée. Par activité structurée, nous faisons référence à une démarche réfléchie et non pas à des occasions non sollicitées (telle une vente faite après qu'un acheteur inconnu ait repéré l'entreprise sur Internet). Dans pareil cas, le plan ne fera pas référence à un marché donné.

Le plus souvent, le diagnostic sera fait alors que l'entreprise a déjà réalisé des actions structurées sur un ou des marchés donnés. Dans ce cas, le diagnostic pourra prendre en considération les marchés visés ou cibler un marché précis.

Le diagnostic permettra à l'exportateur de faire l'inventaire de l'expérience de l'entrepreneur. Il s'agit de répondre aux questions telles que : suis-je entrepreneur? Si oui, de quel type de projet? De quelle taille d'entreprise? Suis-je capable de créer et de gérer? Mieux vaut ne pas exporter que de le faire pour perdre lamentablement. Puis, grâce à L'analyse SWOT⁵, le diagnostic export vise à élucider les forces et les faiblesses de l'entreprise relativement au commerce international. IL examine de façon systématique et objective la structure interne de l'organisation ainsi que les forces et les faiblesses de ses produits ou services dans une perspective d'internationalisation. Ensuite, c'est grâce au diagnostic export qu'on évalue la valeur de l'entreprise en matière de ressources, de compétitivité, et ses attentes par rapport au

⁵ L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des variables internes et externes à l'entreprise lui permet de tirer au mieux profit de ses ressources distinctives allouées sur ce marché et de sa capacité stratégique actuelle. Les points forts et faibles sont les caractéristiques internes de l'organisation exprimées en termes de coûts, organisation, ressources humaines et technologies déterminant ses capacités stratégiques concurrentielles , tandis que les menaces et opportunités sont les facteurs externes pouvant entraîner l'atteinte , ou non, des objectifs.

commerce international. Enfin, la détermination des priorités sur lesquels devrait se pencher l'entreprise avant d'aborder un marché étranger ou de s'y approvisionner lui permet de relever le défi concurrentiel⁶, d'évaluer ses capacités financières, d'évaluer l'ensemble des risques liés au commerce international afin de mieux les gérer.

Certains exportateurs croient qu'un diagnostic constitue un exercice complexe et exigeant. Il n'en est rien; il doit être vu comme un outil simple permettant aux chefs d'entreprises de décider. C'est donc plus un outil d'aide à la décision.

Le diagnostic des capacités internationales de l'entreprise est basé sur un ensemble de questions parfois disponibles sur Internet, aux services du Ministère de Développement Économique ou dans les Chambres de Commerce. Le diagnostic doit faire l'objet de débat entre les personnalités clés de l'entreprise. Ce qui importe quand on fait un diagnostic, c'est d'utiliser tant les questions que les réponses comme prétexte à la réflexion et à la discussion entre les chefs d'entreprises. Ceux-ci clarifient ainsi leur vision et leurs projets, et pourront également convertir en une véritable démarche internationale des réponses occasionnelles à des demandes occasionnelles.

Le diagnostic peut être réalisé en interne, en collaboration avec un spécialiste extérieur, en utilisant les sources Internet disponibles en ligne⁷.

En effet, le diagnostic est un outil d'analyse critique; l'entreprise pourra y déterminer ses lacunes et prendre les mesures pour y remédier. Si les lacunes sont trop importantes, l'entreprise pourrait aller jusqu'à retarder ou même délaisser son projet car il est souhaitable et moins coûteux de ne pas réaliser un projet international si l'on n'est pas prêt.

Pour mieux réaliser le diagnostic export, il est nécessaire d'utiliser des indicateurs pertinents et une méthodologie efficace.

SECTION 2 : LES INDICATEURS DU DIAGNOSTIC

Pour cette section, nous nous sommes basés sur l'ouvrage de J. Paveau et de F. Duphil sur la pratique du commerce international (18^e Édition de Exporter page 31-39).

⁶ GARY HAMET et C.K PRAHALAD, La conquête du futur : Construire l'avenir de son entreprise plutôt que le subir, édition Dunot, Paris, 1999, p33/325

Il s'agit essentiellement des éléments qui permettent de mesurer la capacité de l'entreprise à vendre ses produits ou services à l'étranger. Ces éléments concernent les domaines tels que :

La capacitd et l'adaptabilitd de l'appareil productif : pour se lancer à l'export, l'entreprise doit augmenter et adapter sa production par rapport à la demande excédentaire qui s'offre à elle; étant donné que l'exportation est parfois encouragée par la nécessité d'écouler les produits que l'entreprise ne parvient plus à vendre dans le marché domestique. Aussi, il est important pour la firme qui s'internationalise d'augmenter sa trésorerie pour encourager le développement d'investissements nouveaux. L'investissement (ouverture de nouvelles usines, création de filiales à l'étranger, achat de nouvelles machines, formation du personnel, etc.) constitue l'un des paramètres clés de la stratégie d'exportation. Il permet de conquérir les marchés extérieurs et d'augmenter la production. À ce stade, l'entreprise ne doit pas proposer n'importe quel produit ou service à ses clients. Elle doit opter pour des produits compétitifs de bonnes qualités et adaptés au marché visé.

Le degrd de competence technique et specifique en matière de gestion des projets d'exportations est un élément aussi primordial que l'entreprise ne doit pas négliger.

La qualitd du management : les entreprises qui souhaitent réussir à l'export doivent disposer d'un management rigoureux, performant, ouvert et basé sur le respect scrupuleux des principes modernes du management international.

Par ailleurs, le diagnostic peut se faire selon plusieurs volets et chaque volet en fonction de l'organigramme de l'entreprise (Isabelle. L, 2009). Comme l'illustre la Figure 1, la direction et la structure⁸ constituent le premier volet du diagnostic des capacités internationales de l'entreprise. On y établit la vision, soit l'engagement réel de la direction générale pour les activités, soit l'ensemble des ressources nécessaires pour le projet. On cherche ainsi à savoir si les ressources sont suffisantes pour soutenir l'activité internationale. On y traite, dans l'ordre, les thèmes suivants : la direction générale, les objectifs, l'appui aux activités internationales, les ressources humaines dédiées aux activités internationales, les qualités de la feuille de route, les engagements à long terme et la maîtrise des processus internationaux

Le deuxième volet du diagnostic se rapporte au produit ou au service de l'entreprisse. Le but est de savoir si ce produit ou ce service est structuré, adaptable et recevable sur les marchés internationaux. On y aborde les points suivants : la production, le niveau d'expertise, la stratégie de prix, le mode de distribution, la stratégie d'approvisionnement, le système de contrôle de qualité, l'innovation, la technologie, et la capacité d'adaptation.

Enfin, le troisième volet du diagnostic concerne le savoir et le savoir-faire⁹. On y traite les thèmes tels que la connaissance du marché étranger, la maîtrise du processus d'approvisionnement, les avantages concurrentiels et le positionnement, la stratégie marketing, le soutien de partenariat extérieur et l'expérience pertinente sur le marché ciblé.

2.1 L'outil de production

Il est en effet inutile de se lancer à l'export si l'entreprise n'est pas capable de fournir la demande additionnelle qui résultera de la prospection des marchés étrangers. Il est question ici du renouvellement des appareils de production et de l'agrandissement des usines. L'espace ainsi créé permettra une bonne souplesse dans le travail et augmentera la productivité marginale de la firme. Cette production doit aussi être de bonne qualité. La qualité est un facteur d'attraction et permet à la firme d'avoir les atouts contre la bataille concurrentielle.

Si le diagnostic concerne par exemple une entreprise de friperie, un accent particulier sera mis sur la façon de trier et de classer les vêtements destinés à l'exportation. Les articles les plus propres pourront être rassemblés dans le premier choix, les moins propres dans le

⁹Cet indicateur sera développé dans le diagnostic lorsque l'entreprise aura prédéterminé son marché de vente.

deuxième et le reste pourra être détruit pour en faire des chiffons. L'existence du troisième choix contribuera à dénigrer la qualité de la production. Il serait préferable d'éviter le troisième choix si l'entreprise veut « séduire » ses clients par la clarté de sa friperie.

2.2 Les finances

Le diagnostic export porte avant tout sur les moyens dont dispose l'entreprise pour investir. Il est en effet illusoire d'envisager d'arriver un instant à un résultat durable sans effort financier. C'est pourquoi, faute de moyens financiers, il ne sert à rien de perdre du temps dans des études exploratoires ou des prospections téléphoniques, même si elles sont peu coûteuses.

Toutefois, même si les indicateurs sont satisfaisants, il reste à vérifier que les dirigeants sont prêts à investir.

Il ne suffit pas en effet d'avoir les moyens d'allouer des ressources à l'export, encore faut-il en avoir la volonté. Il est donc nécessaire d'ajouter à ces informations quantitatives des indicateurs qualitatifs portant sur la position des dirigeants, eu égard aux investissements exigés par l'exportation.

Il convient donc d'évaluer l'attitude plus ou moins volontaire des dirigeants à l'égard de l'augmentation éventuelle de l'endettement de l'entreprise. Il existe des entreprises disposant de moyens importants, mais dont la frilosité des dirigeants limite le développement. Aussi, il faut s'assurer que les dirigeants sont disposés à considérer l'exportation comme un enjeu stratégique, et à lui affecter durablement les ressources financières nécessaires.

Ci-dessous, nous allons limiter notre étude à trois indicateurs financiers du diagnostic financier :

- Le chiffre d'affaires (CA): C'est le montant des ventes réalisées pendant l'année par l'entreprise. La stagnation de cet indicateur sera le signe d'un probable dysfonctionnement (produits non compétitifs, immobilisme commercial, surproduction, etc.), excepté dans le cas (assez rare pour une entreprise qui débute à l'export) de saturation du marché domestique.

- La valeur ajoutée (VA) : C'est la différence entre la valeur de vente des biens et services produits (production) et la valeur des biens et services consommés dans le processus de production (la consommation intermédiaire). Les produits à forte valeur ajoutée supportent plus facilement les coûts logistiques liés à l'exportation. Il est souhaitable pour une entreprise qui débute à l'export d'opter pour les produits qui supportent très peu de consommations intermédiaires. Cela permettra l'écoulement rapide de leur production car ils produiront et vendront à moindre coût et auront plus de clients.

- Le Fonds de roulement/besoin en fonds de roulement : d'après l'édition en ligne N° 122 du Magasine « chef d'entreprise », le besoin en fonds de roulement (le BFR) est la clé d'une gestion saine. Il s'agit, en fait, de la somme de liquidités nécessaires pour faire tourner votre entreprise, c'est-à-dire pour acheter vos stocks et matières premières, faire fonctionner vos machines, rémunérer vos salariés, en attendant d'être payé par vos clients.

L'exportation va induire des besoins en fond de roulement : cet indicateur (dont la signification est à relativiser en fonction du secteur d'activité) permet de savoir si l'entreprise a suffisamment de quoi financer ses projets. Si l'entreprise dépense plus qu'elle ne perçoit de recettes, elle sera en déficit.

Elle pourra dès lors s'endetter pour payer ses salaires et ses factures. Cependant un endettement trop important limite les possibilités d'emprunt et les possibilités d'investissement.

2.3 Les pro duits

Il s'agit d'évaluer l'aptitude des produits d'exportations, et à priori de leur compétitivité grâce à trois types de critères: le critère physique, commercial et réglementaire (cette évaluation n'est pas toujours facile, mais peut être faite de façon approximative). Les éléments d'appréciations physiques des produits sont par exemple:

- Le rapport poids/valeur, volume/valeur : Cet indicateur permettra d'évaluer si l'incidence logistique n'est pas rédhibitoire : un produit pondéreux ou volumineux de faible valeur unitaire est difficile à exporter à des prix compétitifs.

- La fragilité : Les produits fragiles exigent un emballage coûteux, susceptible de grever le coût de revient export.

- La durée de vie : C'est la longévité « physique » du produit acheté (par exemple, les produits frais ont une durée de vie très courte, ce qui induit les coûts logistiques très élevés).

- La marge unitaire : Elle doit être confortable : en effet si la marge unitaire est déjà faible sur le marché domestique, il sera difficile d'amortir les frais induits par l'exportation.

- La marque : Si l'on veut la conserver, cela impose une protection internationale et un mode de commercialisation laissant à l'entreprise la maîtrise de sa marque.

- Le lieu de fabrication : La « made in » peut remplacer la marque dans certain cas (par exemple, le « made in France » est synonyme de luxe, d'élitisme, etc.,). Dans d'autres cas, il peut permettre de réaliser des économies sur les droits de douane. Il existe également les éléments d'appréciation réglementaire tels que la conformité aux normes internationales. L'entreprise qui a construit dès le départ son produit dans une optique internationale dispose

évidemment d'un atout important : l'adaptation ne sera peut-être pas nécessaire ou exigera un minimum d'intervention.

2.4 Le degre de preparation a l'export

Le but est d'évaluer les aptitudes du personnel à faire face aux exigences de l'exportation, au travers de son expérience (dans l'entreprise, ou dans des postes antérieurs), de ses connaissances, et de ses qualités humaines. Le diagnostic portera d'une part sur la connaissance des formalités et aides à l'exportation. On vérifiera si le personnel à conscience que l'exportation induit des formalités administratives spécifiques, et s'il est capable de les prendre en charge. Ce dernier aura des obligations déclaratives export à faire. Il précisera les intervenants et leurs rôles respectifs (transitaires, assureurs, douane, etc.). Les éléments d'appréciation de l'expérience export seront :

- Le ratio CA export/ CA Belgique : C'est l'indicateur systémique de l'expérience à l'export. Il ne concerne que les entreprises qui exportent déjà. Au plus ce ratio sera grand, l'entreprise aura une propension à exporter plus à l'étranger.

- Le nombre de visites a l'étranger par an : Ce critère permet de donner des indications sur l'ouverture vers l'étranger (même s`il s'agit de rechercher seulement des fournisseurs).

- La politique de collecte des informations sur les marches strangers : Cet indicateur permet de vérifier que l'entreprise s'est déjà penchée sur le problème de l'exportation, qu'elle a peut-être déjà des pistes de prospection et enfin qu'elle emploie une méthode rationnelle de collecte des informations sur les marchés étrangers.

2.5 Les competences techniques en matiere d'exportation.

Il convient d'évaluer ou de vérifier le niveau de connaissance des responsables et du personnel en ce qui concerne les techniques spécifiques du commerce international. Cette évaluation mettra à jour les acquis et les besoins de formation. Les compétences techniques à évaluer porteront notamment sur les domaines tels que : les incoterms, les modes de règlement spécifiques au commerce international, le financement, le risque de change, et enfin sur la gestion du risque de crédit et de taux d'intérêts. Le potentiel humain dont l'entreprise dispose fait aussi partie de ses compétences. Cet indicateur peut être apprécié à partir des aptitudes telles que le niveau linguistique (au moins en anglais, langue véhiculaire du commerce international) et l'ouverture aux cultures (facteurs de succès très important sur les marchés qui sont culturellement très éloignés du marché domestique), la motivation, la disponibilité, la volonté d'expansion, la rigueur (nécessaire dans toutes les entreprises, ces

qualités sont, à l'exportation, indispensables à la réussite). Puis la qualité de gestion appliquée par les dirigeants permettra d'une part l'orientation et le contrôle de qualité de l'ensemble des activités de la firme par rapport à sa structure. D'autre part, la qualité du management intègre les activités d'assurance, de maîtrise, d'amélioration et de planification de la qualité. Pour gérer la qualité, les managers doivent tenir compte des étapes nécessaires pour réaliser des améliorations mises en conformité par rapport aux standards du marché, comme par exemple le certificat du management environnemental (CMI).

Les indicateurs du diagnostic de la qualité du management sont par exemple, le dynamisme commercial, la capacité de prévision, la capacité d'adaptation et de contrôle et la maîtrise du métier et le savoir faire. Ces outils peuvent avoir plus ou moins d'importance selon la taille et le secteur d'activité de l'entreprise.

SECTION 3 : LA REALISATION DU DIAGNOSTIC

3.1 Les outils

Comme nous venons de voir ci-dessus, l'analyse se sert de plusieurs types d'indicateurs pour se faire une idée sur les capacités de l'entreprise à exporter. Certains de ces indicateurs sont purement quantitatifs et plus ou moins facile à obtenir : par exemple, la disposition des documents comptables et des connaissances en gestion permettront, sans trop de difficulté, dévaluer la situation de l'entreprise sur le plan financier.

En revanche, l'évaluation de la motivation, de la disponibilité, de la volonté d'expansion, de la rigueur du personnel relève d'appréciations qualitatives, beaucoup moins facile à évaluer. C'est la raison pour laquelle nous ferons l'analyse à laide de trois types d'outils résumés dans le diagramme suivant :

Il permet de collecter et de traiter l'information pouvant faire l'objet d'un traitement quantitatif auprès du personnel de l'entreprise

3.2 La responsabilite du diagnostic

Le diagnostic exige des connaissances spécifiques : Il est assez rare d'en disposer en interne, même si l'entreprise a déjà une culture export et emploie les collaborateurs formés au commerce international; il n'est pas évident que ces derniers disposent des compétences pour mener à bien ce type d'étude. Il n'est en plus pas souhaitable qu'elle leur soit confiée. Un tel travail réclame en effet doigté et savoir-faire : Le diagnostic export est susceptible de mettre à jour des carences organisationnelles, des lacunes en termes de compétence, voire des tensions internes.

C'est la raison pour laquelle, en pratique, il est conseillé de faire appel à des ressources externes : la collecte et le traitement des informations seront plus faciles et objectifs.

3.3 Les resultats du diagnostic

Ils sont fournis sous forme de rapport d'étude. Ce document comporte deux types d'informations :

international possibles (par exemple, mode de prospection et type de distribution à privilégier, compte tenu des moyens disponibles).

Les informations descriptives peuvent être synthétisées dans une ou plusieurs grilles d'analyse. L'actualité internationale reste dominée ces dernières années par un débat houleux sur la mondialisation des économies et ses conséquences sur la croissance des États, des entreprises, ainsi que de l'amélioration du niveau de vie des consommateurs. De part et d'autre dans le monde, les consommateurs ont encore des attentes spécifiques et veulent recevoir les produits et des services adaptés à leurs besoins propres.

C'est pourquoi, même si le discours stratégique doit être transnational, il n'est pas possible d'ignorer la réalité des marchés-pays. Celle-ci s'impose pour des raisons logistiques, administratives et commerciales. Même si les attentes des marchés peuvent parfois être très proches, la langue diffère, les consommateurs n'ont pas accès au même circuit de distributions, des obstacles administratifs existent (douanes et normes notamment).

Malgré ce contexte de mondialisation relative, le problème de la sélection des marchés-pays se pose à l'entreprise désireuse de se développer à l'export

Stratégie de double concentration des entreprises qui démarrent à l'export :

CHAPITRE 2 : LE CHOIX DES MARCHES CIBLES

Si les grandes entreprises, à cause de leurs moyens nécessaires peuvent conduire directement une étude de marché sur chaque pays, afin de choisir celui sur lequel leurs efforts de prospection seront prioritairement dirigés, les PME, quant à elles, procèdent habituellement en deux étapes : une première étude détermine le ou les marchés les plus intéressants, à partir d'informations synthétiques et facilement accessibles et une seconde étudiera de façon approfondie les marchés retenus, afin de valider les choix effectués et de définir un projet de plan marketing. Dans la première section de ce chapitre, nous étudierons les stratégies de sélection des marchés et dans la section deux, notre réflexion sera axée sur la réalisation du plan d'affaire international.

SECTION 1 : LES OPTIONS STRATEGIQUES DE SELECTION DES MARCHES CIBLES

L'entreprise qui se développe à l'export doit faire des choix en terme de pays cibles. Elle peut concentrer ses efforts sur un seul pays ou, à l'inverse, opter pour un développement rapide sur plusieurs pays en même temps. Elle peut aussi rechercher de nouveaux marchés dans les pays où elle est déjà présente ou, à l'inverse, rechercher de nouveaux pays, avec des segments de marchés similaires. Les choix stratégiques entre concentration et dissémination aboutissent à quatre cas de figure regroupé dans le tableau ci-dessous :

La stratégie adoptée résulte en pratique à la fois des choix élaborés par les dirigeants et des évolutions constatée sur le ou les marchés sur lesquels, l'entreprise est déjà présente.

1.1. Les methodes de selection

Pour déterminer, parmi les différents pays possibles, quels sont ceux qui semblent les plus intéressants pour le développement à l'export, il est possible d'utiliser trois méthodes :

1.1.1 L'approche par macrosegmentation

Il s'agit de regrouper les marchés aux caractéristiques homogènes, suivant une méthodologie issue des techniques utilisées pour segmenter un marché pays.

L'analyse s'appuie sur quelques facteurs à partir desquels on construit des groupes homogènes de pays. Les techniques d'analyse des données employées (techniques d'analyses par grappe) visent à constituer des groupes de pays tels qu'il y ait le maximum de similitudes à l'intérieur d'un groupe, et le maximum de différence entre les groupes.

Ce type d'approche est particulièrement adapté aux entreprises de service (hôtellerie, location de véhicule, etc.), pour lesquelles la clientèle a des comportements similaire; la localisation géographique des marchés n'ayant pas beaucoup d'incidence logistique.

1.1.2 Le classement multicritere des marches cibles

Cette méthode consiste à réunir sous la forme de tableaux facilement exploitables, les informations essentielles relatives au potentiel et à l'accessibilité des marchés. Le but est d'évaluer chaque critère, afin d'aboutir à un classement hiérarchisé des différents marchés faisant ressortir les plus intéressants. Après avoir déterminé la zone et éliminé les marchés ayant des obstacles rédhibitoires, l'approche se fait en quatre étapes :

La fiabilité du choix dépend de la pertinence des critères retenus et de la qualité des informations collectées. Le tableau de sélection, sous son apparence simplicité, pose de nombreux problèmes de méthodologie.

En premier lieu, la transformation de données essentiellement qualitatives (facteurs socioculturels, par exemple) en une note permettant les comparaisons est une opération délicate.

En second lieu, selon les pays, les données quantitatives recueillies n'ont pas la même signification¹¹.

1.1.3 L'approche par l'analyse de la deman de d'importation

L'adoption par un nombre croissant de pays d'une nomenclature douanière compatible avec la nomenclature CTCI/ONU¹² permet de réaliser des études par produit au plan mondial.

¹¹ Une entreprise dont la clientèle est constituée d'hôpitaux ou de cliniques s'intéressera à leur nombre dans chaque pays étudié : or, d'un pays à l'autre, la notion statistique d'hôpital recouvre des réalités très différentes, du dispensaire de dix places ou centre hospitalier de mille lits.

L'étude ALIX développée par le CFCE (Centre français du commerce extérieur) est un très bon exemple de l'exploitation de cette ressource statistique. Son élaboration s'effectue à partir de la banque de donnée Comtrade (Compressed Data Base System) qui stocke les donnés d'importation, d'exportation et de réexportation de 200 pays dans le monde à partir des informations fournies par les offices douaniers de la plupart des pays membres de l'ONU.

Cette étude reconstitue ainsi le commerce mondial d'un produit sur les cinq dernières années en nomenclature CTCI révision 3 (4200 produits) ou en système Harmonisé (environ 6000 produits). Les valeurs sont exprimées en dollar américain (USD) car c'est dans cette monnaie que les pays membres de l'ONU déclarent obligatoirement leurs statistiques de commerce extérieur¹³. Peu coûteux et pouvant faire l'objet d'extension (ajout de pays, études statistiques exprimées en quantités physiques etc.), Alix est un instrument qui souffre néanmoins de certaines limitations :

1.1.4 La validation du choix des marches cibles

Les méthodes d'identification de marchés cibles présentent certaines limites qui tiennent à leur caractère le plus souvent global, à leur insuffisante prise en compte des contraintes d'accessibilité et à la non intégration d'un horizon temporel.

¹² C'est en 1950 que l'organisation des Nations Unies (ONU) avait publié la première version de la classification CTCI/SITC (Classification type pour le commerce international ou Standard international trade classification). Celle-ci avait été créée afin de permettre une comparaison à l'échelle mondiale des flux de marchandises. La structure de la CTCI a toujours différé du tarif douanier (Nomenclature douanière de Bruxelles et SH-Système Harmonisé), la CTCI à connu quatre révision jusqu'à aujourd'hui : 1961, 1975, 1988 et 2007.

¹³Conçu comme un véritable outil d'aide à la décision marketing, une étude Alix fournit de nombreuses informations résumées dans le tableau de Pannexe B.

¹⁴ Il est important de croiser les informations statistiques chaque fois que c'est possible, en utilisant les sources disponibles (organisation publiques, syndicats professionnels, filiales ou maison-mère, etc.)

La décision de prospecter ces marchés ne peut donc se réaliser sur la seule base des approches exposées ci-dessus. Des études approfondies s'avèrent nécessaires afin de connaître les facteurs clés de succès sur chacun des pays retenus.

Parallèlement, l'entreprise doit procéder à des investigations internes afin d'apprécier sa capacité à maîtriser les facteurs clés de succès mis en évidence. Le travail d'analyse mené dans le cadre du diagnostic de la capacité d'exportation contribue à la connaissance de ses atouts sur les marchés visés. Sur cette base, il est alors possible d'identifier les pays qui sont les plus attractifs pour elle. Une telle approche, si elle optimise les chances de succès à l'exportation, exige néanmoins du temps et beaucoup de rigueur. Sa mise en oeuvre présente donc des difficultés qu'il ne faut pas sous-estimer.

SECTION 2 : LE PLAN D'AFFAIRES INTERNATIONALES.

2.1 Definition et utilite du plan d'affaires internationales

¹⁵Le plan d'affaires internationales ou en anglais International Business Plan est un document qui détermine les buts visés par l'entreprise sur un marché cible. Il permet de bien clarifier la mission de l'entreprise, ses objectifs spécifiques, les moyens nécessaires pour les réaliser, les ressources de l'entreprise qui seront utilisées et celles qui devront être créées pour atteindre les fins visées. Le plan d'affaires internationales permet en outre de structurer la stratégie internationale de l'entreprise nécessaire pour monter un bon dossier de demande de financement auprès des banques. Sa finalité est d'augmenter la rentabilité de la firme par la réduction de ses coûts d'exportations.

Dans toute grande aventure, nombreux sont les chemins possibles pour atteindre la destination (encore faut-il savoir quelle destination nous attire!). Sur un plan personnel, par exemple, le simple fait de planifier des vacances pour deux ou trois personnes peut exiger des recherches et des discussions infinies. L'entente parfaite sans discussion n'existe pas.

Transposée dans le domaine des affaires internationales, cette analogie fait ressortir l'importance des discussions entre les membres d'une entreprise, et la complexité inhérente au fait de déterminer la voie à suivre et de mettre le projet en oeuvre.

Dans le cadre qui pourrait si facilement devenir chaotique, le plan d'affaires internationales
(PAI) s'avère un outil essentiel au succès international. Il sert de guide à l'entreprise et à ceux

qui l'appuient (banques, investisseurs institutionnels et autres partenaires). Il doit être mis à jour tous les trois ans.

Toutefois, l'ensemble des actions et des moyens nécessaires au projet d'internationalisation ne pourront pas être détaillés dans le PAI; des précisions additionnelles devront être fournies dans les documents complémentaires. Dans le cas du marketing, nous suggérons la préparation d'un plan de marketing international annuel couvrant en détail les aspects du marketing mix par produit ou service, et territoire ciblé.

Comme pour le diagnostic, le PAI se base sur un questionnaire disponible sur Internet¹⁶ ou sur support papier.

Un plan solide mérite qu'on y consacre des analyses, des discussions et du temps. Sa rédaction constitue une occasion privilégiée pour clarifier la vision des dirigeants; dans le cas d'un nouvel exportateur ou importateur, il permettra de dessiner une véritable démarche internationale; dans le cas d'un exportateur ou importateur actif, il permettra d'ajuster le tir.

2.2 Les elements du plan d'affaires internationales

Le PAI comporte trois volets essentiels. Le premier volet concerne la direction et la description générale de l'entreprise. On y établit la vision, l'engagement réel de la direction générale pour les activités internationales, ainsi que l'ensemble des ressources nécessaire pour le projet. On cherche ainsi à savoir si les ressources sont suffisantes pour soutenir l'activité internationale. Les intentions de l'entreprise sur les marchés internationaux constituent l'objet du deuxième volet. Quant au troisième volet, il passe en revue les moyens et les ressources que l'entreprise alloue à ses activités internationales ou qu'elle requiert pour mener ses activités.

Une fois que le plan d'affaires internationales est rédigé, il faut le suivre par exemple en faisant part à son personnel et à ses partenaires clés, de manière à obtenir leur adhésion et leur soutien. Puis, il faut poursuivre la recherche de certaines données, par exemple au moyen d'une étude de marché. Ensuite, il faut suivre la planification détaillée de la mise en oeuvre, au moyen d'un plan de marketing international ou d'un plan de financement. Il faut en outre s'y

référer régulièrement pour vérifier les écarts et décider des ajustements à y apporter au besoin et enfin, il faut continuer la veille informationnelle.

Au terme d'analyse de cette partie, force est de reconnaître que la démarche internationale d'une entreprise dépend de son niveau de planification. Une entreprise qui prend la peine de se préparer saura évaluer les demandes qui lui seront faites et saura comment agir en cas d'imprévus. En revanche, une entreprise mal préparée fera face à de nombreuses difficultés et pourra même anticiper sa faillite. La cause de cette faillite pourra bien être la mauvaise évaluation de son exposition aux risques financiers. C'est dans cette optique que nous consacrerons la partie suivante de notre travail à l'analyse des risques non financiers et financiers liés aux activités internationales des entreprises.

PARTIE 2 : LA DETERMINATION DES RISQUES LIES
AUX ACTIVITES D'EXPORTATIONS DE
L'ENTREPRISES

Nous avons vu dans la première partie que les firmes qui désirent vendre ou acheter les produits ou services sur le marché international doivent d'abord s'interroger sur leurs capacités à mener à bien une telle activité. Elles doivent réaliser le diagnostic de leurs capacités internationales ainsi qu'un plan d'affaires internationales, qui précisera les principaux marchés à privilégier pour commercialiser un produit ou un service. Elles doivent sélectionner leurs marchés et les connaître avant de lancer leurs projets.

Cependant, « le commerce international est par nature risqué¹⁷». L'exportateur doit investir beaucoup d'effort pour mener à terme une transaction commerciale et pour soutenir un développement d'affaire à long terme. Pour ce faire il peut recourir à plusieurs outils financiers¹⁸ afin d'atteindre les buts visés. L'utilisation de ces outils n'est pas neutre. Bien au contraire, elle est soumise à divers risques qu'il convient d'identifier, de mesurer et de gérer.

Toutes les entreprises exportatrices et importatrices, quelles que soit leur taille, leur degré d'expérience, leurs marchés, leurs produits ou services, ou leur volume de transactions, doivent connaître les outils financiers, les moyens d'identification des risques et les outils de gestion des risques afin d'en tirer pleinement profit et de négocier convenablement sur la scène internationale.

Les outils financiers tels que les moyens de paiements internationaux seront examinés dans la troisième et dernière partie de ce mémoire. Le chapitre 1 de cette deuxième partie va s'étendre sur l'origine des risques financiers à l'export. Dans le chapitre 2, notre réflexion sera plutôt centrée sur leurs identifications. Les risques seront étudiés du point de vue de l'exportateur et notre étude ne concernera que les risques liés à la vente internationale des marchandises.

¹⁸ Ces différents outils financiers à utiliser selon les buts visés peuvent être par exemple : les moyens de paiement (paiement à l'avance, crédit documentaire, encaissement documentaire à vue ou à terme, compte ouvert). Si le but recherché est par exemple la gestion de la relation entre l'exportateur et l'importateur, les outils financiers seront : les incoterms, les contrats et les assurances. Etc.

CHAPITRE 1 : L'ORIGINE DES RISQUES FINANCIERS A L'EXPORT

Sur la scène internationale, le risque est amplifié par la distance qui sépare les partenaires commerciaux et par leurs différences culturelles. Une transaction de commerce international est susceptible d'avoir de nombreuses situations comportant des risques de pertes financières. La liste des risques potentiels peut être longue. Aussi, l'exportateur doit bien les repérer lorsqu'il veut traiter à l'étranger.

Pour éviter les risques financiers et obtenir le paiement d'un client lointain, l'exportateur doit faire montre d'un talent acquis par l'expérience sur le terrain et peut s'appuyer sur certaines techniques. Il doit donc déterminer l'origine les risques auxquels il est susceptible de faire face :

1.1 Diagnostic du risque financier

1.2 L'origine commerciale

Les risques commerciaux spécifiquement assurables en Belgique peuvent être :

1.3 L'origine politique

Une instabilité politique et sociale intérieure, des tensions internationales, un conflit armé
bloquent ou perturbent les opérations logistiques, douanières et financières. Les autorités

²¹ Parfois deux ou trois pour des raisons comme la surproduction, l'étroitesse de la zone de production etc.

locales ou étrangères imposent un blocus économique pour les marchandises et interdisent les transferts de devises vers l'étranger. Les acteurs publics, acheteurs et autorités administratives, ne prennent plus de décision. Souvent, le risque politique affecte l'ensemble des opérations réalisées avec le pays²². Ces risques ont plusieurs origines; ils sont influencés par toutes les actions qu'entreprennent les gouvernements et sont conditionnés par la situation économique, politique et sociale du pays client, sur laquelle l'exportateur n'a aucune influence.

Le risque politique (risque pays) résulte aussi des problèmes économique, politique ou juridique propre aux pays étrangers ciblés par l'exportateur. Ces problèmes internes ont un impact direct sur le commerce extérieur. Le boycottage, les sanctions économiques, les embargos, les guerres civiles, les conflits ouvriers, l'annulation des permis d'importation, la pénurie de devises convertibles et la corruption de l'appareil gouvernemental ne sont que quelques exemples de risques politiques.

Certaines situations touchent à la sécurité des approvisionnements en marchandise et même, parfois, à la sécurité du personnel en place. Par exemple, il se peut qu'une révolution ou un renversement du pouvoir soit éminent²³; ou encore qu'il existe des risque de conflit armé dans le pays en question et que la situation soit explosive²⁴. Dans de tels cas, l'exportateur devrait écarter la possibilité de faire les affaires dans ce pays, car le risque relatif à la sécurité est trop grand.

Il existe aussi certains risques rattachés à la géographie et au climat du pays cible, tel que la fréquence des catastrophes naturelles (par exemple, les tornades au États Unis ou les ouragans en Jamaïque, le tremblement de terre en Haïti et au chili) ou les risques d'épidémie, comme les cas de «grippe A » constatée en Europe. L'exportateur doit évaluer le risque pays en se documentant sur la situation interne du pays cible. Les documents essentiels dans la recherche d'informations sur le risque pays sont disponibles sur le site Internet des ambassades de

²²Nous citons comme exemple les conséquences de la guerre civile en Côte d'Ivoire (septembre 2002 à 2007) : 4200 expatriés européens étaient revenus dans leur pays respectif. Les opérations d'évacuations se chiffraient à peu près au alentour de 5 millions d'euros. Les entreprises étrangères avaient été terriblement touchées et l'impact fût important sur l'économie et le chômage en Côte d'Ivoire. Le départ de plusieurs milliers d'étrangers et la fermeture de leurs entreprises devaient faire chuter les recettes fiscales, la baisse du bénéfice et du chiffre d'affaire des maisons mères. Les troubles empêchaient les exportations des denrées périssables ou les renchérissaient. Toute la logistique était perturbée du sud au nord.

²³ Coup d'Etat au Niger du 18 février 2010, coup d'Etat en Guinée-Conakry en décembre 2008, pour ne citer que ceux là.

²⁴ Conflit israélo-palestinien, guerre civile en Côte d'Ivoire (2002 à 2007), guerre civile au Darfour etc.

Belgique situés dans divers pays au monde²⁵. La maîtrise des risques consistera à reconnaître suffisamment tôt les indices démontrant une situation dangereuse pour l'environnement commercial²⁶.

1.4 L'origine economique et/ou bancaire

La situation économique interne menacée par la présence d'une crise financière qui augmente les déficits publics peuvent limiter les moyens des entreprises à payer leurs fournisseurs (crise grecque). Il y'a aussi les situations d'hyperinflations qui prévaut en temps de crise.

L'analyse suivante de Trémeau Bernard du jeudi 27 Août 2007 sur le thème : l'inflation à causé la crise immobilière est plus que claire²⁷.

« En 2002, les mesures prises par la Banque centrale américaine (la FED) pour lutter contre l'inflation avaient dangereusement ralenti l'activité économique du pays. La FED décida alors d'abaisser ses taux courts qui resterent pendant un an, de juin 2003 e t juin 2004, a 1 %, rendant ainsi le crédit tres peu couteux. De nombreux Américains déciderent alors d'emprunter de l'argent pour acheter leur maison. La demande de maison augmenta fortement, alors que l'offre ne pouvait pas progresser aussi rapidement...

Les banques preterent alors massivement de l'argent, d'autant plus facilement du fait de l'augmentation du prix des maisons. La valeur de la garantie hypothécaire du pret augmentait...Une forte augmentation du prix des logements a été la conséquence normale et prévisible de ce désordre monétaire créé de toutes pieces par les taux courts de 1 % choisis par la FED. Un tel taux ne peut qu'etre inflationniste. Pour lutter contre l'inflation, la FED a donc commencé a augmenter progressivement ses taux courts a partir de juin 2004. La menace inflationniste étant toujours let, ils ont atteint 5,25 % en juin 2006 et depuis ils sont stabilisés a ce haut niveau. 0r chaque fois qu'aux USA les taux se situent au-dessus de 4,5 %, le cheimage devient la conséquence normale de la politique monétaire de la FED. Tant que les taux américains se situeront a 5,25 % le cheimage ne pourra que progresser aux USA (et en Belgique 6 mois plus tard).

²⁶ Les agences de notation telles que STANDARD & POORS et MOODY'S, grâce à des analyses approfondies sur la situation politique, financière et sociale des pays, publient chaque année leur RATING afin que toutes personnes désirant faire des affaires avec ces pays soient informées des risques encourus.

²⁷ Cette analyse est issue de l'édition en ligne de l'hebdomadaire les « 4 VÉRITÉS HEBDO ».

Le crédit devenant trop couteux, les Américains ont cessé de vouloir acheter des maisons a crédit. Le prix des maisons a commencé a baisser : la (( bulle immobiliere » a commencé a se dégonfler. Mais les banques privées qui avaient emprunté a la FED a un taux de 1 % et avaient prêté a un taux de 3, voire même 2 % en 2003, se retrouvent aujourd'hui dans une situation dramatique : elles perdent tout simplement de l'argent et déposent leur bilan²⁸».

Il y a aussi une origine causée par l'absence de réserve de devise entraînée par les retards de paiement vers l'étranger. La mise en place de mesure de contrôle des mouvements financiers affecte les relations commerciales. Les écarts défavorables de certains facteurs économiques doivent être considérés dans un pays, notamment :

Le recours au contrôle des changes est très courant dans les pays ayant une économie centralisée et dans les pays relativement pauvre. On veut ainsi éviter une fuite de devise vers l'étranger, ce qui placerait le pays dans l'incapacité de faire face à ses obligations internationales. Le gouvernement peut aussi règlementer les importations et n'autoriser que celles qu'il estime conformes à son programme.

Il est en général assez facile d'acheter dans ces pays car l'État y est très heureux de saisir la moindre occasion d'acquérir des devises. Y exporter est toute autre affaire. Si la balance des paiements à une période donnée est négative, il peut être difficile pour l'exportateur de se faire payer et il est donc très risqué pour lui d'y expédier sa marchandise.

Un exportateur peut ainsi, à un moment donné, se retrouver dans la situation où le pays
importateur bien que faisant preuve de la meilleure volonté pour acquérir sa dette, est dans
l'impossibilité de l'honorer pour la simple et bonne raison qu'il ne possède plus de devises

étrangères. Les délais de paiement peuvent alors être importants, quand ils ne mènent pas carrément à un défaut de paiement.

Il est généralement recommandé d'éviter de traiter avec les pays dont l'économie est fragile²⁹. S'il envisage quand même d'y faire affaire, l'exportateur belge devrait communiquer avec sa banque belge qui possède normalement un réseau de renseignement sur place, ou encore avec le ministère du commerce et les sociétés d'assurances, et prendre connaissance de la situation de paiement dans le pays cibles ainsi que du niveau de contrôle des changes exercé par le gouvernement en place.

D'autres aspects économiques d'ordre plutôt qualitatif doivent également être examinés: La diversité de l'activité économique du pays; ainsi, une économie qui ne repose que sur une matière première pour générer des devises est dépendante de l'activité économique des autres pays acheteurs, ce qui la rend fragile;

v' La demande globale du pays en ce qui concerne les produits importés et le degré de persistence de cette demande malgré des conditions économiques entraînant des restrictions³⁰;

v' La capacité d'emprunt du pays étranger sur les marchés monétaires internationaux par rapport à l'importance de sa dette extérieur.

Les conditions économiques locales et des comportements compromettent l'exécution de toutes les opérations envisagées dans le pays.

La défaillance ou la négligence de la banque de l'acheteur retarde³¹ ou empêche l'exécution de l'ordre de paiement donné par l'acheteur étranger. Elle compromet les garanties et engagements de la banque : C'est le risque bancaire.

Les faits générateurs des incidents de paiements peuvent avoir une origine commerciale (elle
concerne un client et l'encours avec ce client), politique et économique (elle concerne

²⁹ C'est-à-dire dominée par l'insécurité à cause par exemple d'une guerre civile, étant donné que l'investissement a horreur de l'instabilité ; économie des pays pauvres et très endettés, économie corrompue avec un pouvoir d'achat très faible, un revenu par habitant inférieur à un dollar; etc.

³⁰ La croissance fulgurante des téléphones portables au Cameroun malgré un revenu par personne relativement bas

³¹ Le 13 septembre 2007, la Northern Rock avait sollicité l'aide de la banque d'Angleterre pour être sauvé. La banque avait les difficultés de lever les fonds sur le marché à cause de la crise des subprimes, elle avait des problèmes de liquidité, cependant, d'après un article de la BBC News datant du 16 septembre 2007 «Rush of Northern Rock continues », une grande partie de ses fonds étaient investies dans les crédits hypothécaires risqués, non disponible rapidement. Ceci ne pouvait que retarder ou empêcher ses engagements vis-à-vis de ces clients.

l'ensemble des opérations avec le pays donné), et bancaire (elle concerne l'ensemble des opérations transitant par la banque).

Le système monétaire international étant fondé sur les changes flottants³², les cours des monnaies varient en permanence sur les marchés des devises, ce qui génère un risque de change. L'exportateur le subit dans la contre valeur de ses ventes et achats en devise, ce qui peut affecter sa marge. Mais ces fluctuations de cours modifient aussi le positionnement prix de l'offre de l'entreprise par rapport à ses concurrents étrangers sur les marchés étrangers comme sur le marché domestique. Le marché de change³³ permet de mieux comprendre le risque de change. Le taux de change est le taux auquel une monnaie peut être échangée contre une autre. Si le taux de change entre l'Euro et le FCFA³⁴ est de 655, cela signifie qu'un euro s'échangera contre 655 FCFA.

Si les exportateurs sont tous les jours confrontés à gérer le risque de change, ils doivent en même temps se protéger du risque de taux d'intérêt.

L'exportateur sera donc exposé au risque de taux d'intérêt dès lors que le taux sur un emprunt ultérieur est susceptible de subir des fluctuations³⁵.

La hausse des taux courts³⁶ peut provenir par exemple d'un resserrement de la politique monétaire. Elle peut aussi être due à la hausse des taux longs³⁷ liés à l'importance des flux d'émissions et à des craintes inflationnistes etc.

Du point de vue du marché financier, le risque de taux d'intérêt est lié aux mouvements de taux qui exposent l'exportateur qui détient les valeurs mobilières au risque de perte en capital. Ceci se traduira chez l'exportateur par un manque à gagner.

En résumé, c'est le risque des prêts et emprunts entre l'exportateur et sa banque, l'exportateur et un partenaire commercial etc. De même, le risque de taux est lié au fait que le taux de crédit peut progresser en défaveur de l'exportateur.

³² Les systèmes où les taux de change sont déterminés par la loi de l'offre et de la demande, sans intervention de l'Etat, sont appelés systèmes de change flexibles ou flottants.

³³ C'est le marché où les monnaies des différents pays sont achetées ou vendues.

³⁶ Le TMM (taux moyen du marché monétaire) et les taux Euribor (Euro Interbank Offered Rate) sont les taux court. Ils varient de un jour à 2 ans.

³⁷ Ce sont les TME (taux moyen des emprunts d'Etats) et les TMO (taux du marché obligataire). Ce sont des taux supérieurs ou égaux à 2 ans.

En effet, si IRCEB N.V est emprunteuse à taux variables, elle sera en risque de taux lorsque les taux augmenteront car sa dette lui coûtera plus chère. À l'inverse, si elle est prêteuse, elle sera exposée au risque de taux lorsque les taux baisseront car elle perdra de l'argent.

1' Nous sommes le 07 avril 2010, et le trésorier de la société IRCEB N.V Export prévoit d'emprunter un montant de 5000 euros à 6 mois pour payer les arriérés de salaires des ouvriers de la production. il connaît le taux à 6 mois qui prévaut aujourd'hui (le taux spot): Quel sera le comportement de ce taux dans 1 mois? Va-t-il croître ou décroître? Et comment ce trésorier se protégera t-il d'un accroissement entre aujourd'hui et le jour prévu de son emprunt?

1' La société IRCEB N.V présente au passif de son bilan des crédits fournisseurs, des dettes à court et à long terme à des conditions particulières : comment peut-elle maximiser cette situation?

1' Pour financer son ouverture internationale, la société IRCEB N.V avait emprunté il y a 2 ans une somme de 10 000 euros à 5 ans et à taux renouvelable tous les trimestres. Sauf que depuis un bon moment, les taux, y compris les charges d'intérêt ne cessent de monter. Comment fera t-elle pour se protéger contre cette hausse de taux?

1' Le patron de la société IRCEB N.V a besoin d'un financement pour aménager ses bureaux et payer le retard de ses dettes fiscales. Sa société présente un très bon bilan. Il va voir son banquier pour lui emprunter 1000 000 d'euros à 5 ans. Ce dernier refuse de lui prêter à 5 ans, mais lui propose un crédit «Roll-Over³⁸» 3 mois renouvelable. Le patron accepte, et s'expose au risque que les taux à 3 mois pourraient croître.

³⁸ Le concept de « crédit Roll-Over» n'est autre que l'application d'un taux flottant.

CHAPITRE 2 : L'EVALUATION DES RISQUES FINANCIERS

L'évaluation des risques va permettre à IRCEB N.V de prendre connaissance des différents risques financiers liés à ses activités internationales.

En effet, les risques financiers sont rattachés aux investissements financiers (achats et/ou ventes de devises, investissements dans les actions, les obligations, les dérivés les hedge funds etc.). Les risques financiers que nous allons étudier sont : le risque de change, le risque de taux d'intérêt, le risque de crédit et le risque de fluctuation des prix de matières.

Le risque de change sera considéré comme étant le risque financier le plus important de l'exportateur (objet de la section 1). Puis, la section 2 portera sur les risques de taux d'intérêt, et enfin, les autres risques financiers seront examinés dans la section 3; il s'agit tour à tour du risque de crédit et du risque de fluctuation des prix de matières premières.

SECTION 1: L'EVALUATION DU RISQUE DE CHANGE

Pour évaluer le risque de change, l'exportateur doit tenir compte de trois formes d'expositions à ce risque (J. Paveau 2003): La forme économique, commerciale et patrimoniale. La forme économique traduit les variations de cours modifiant la compétitivité de l'offre de l'entreprise. Quant à la forme commerciale, elle résulte de la modification de la contre valeur des engagements de l'entreprise (offre et commande) et des créances de dettes libellé en devise. Enfin, la forme patrimoniale concerne la modification de la contre valeur des immobilisations (actif du bilan) et des ressources à long terme (passif du bilan) libellé en devises.

Le choix de la devise de paiement est un critère important pour mesurer son exposition au risque de change.

1.1 Le choix de la devise de facturation

La devise de paiement détermine en partie l'intensité du risque. Le choix du cours de conversion, nécessaire pour passer du prix en monnaie nationale au prix exprimé en devise est un élément primordial pour la compétitivité de l'offre de l'exportateur et la gestion du risque. En théorie, Le vendeur peut présenter son offre de prix de trois manières : en Euro, dans la devise de l'acheteur, ou dans une devise tierce.

En facturant en euro, le vendeur transfert le risque de change et la charge de sa gestion sur son client étranger. Mais l'acheteur qui reçoit une offre en euro choisi un cours de conversion pour passer dans sa monnaie nationale, et le vendeur n'a aucune maîtrise de ce cours. S'il est favorable, l'offre converti dans la devise de l'acheteur semblera peu compétitive par rapport aux offres formulées directement dans cette devise; elle risque donc d'être écartée. De même, si l'acheteur refuse d'assumer le risque de change et sa gestion, l'offre sera rejetée. La facturation en euro est donc un handicap au plan commercial. D'ailleurs la plupart d'acheteurs ne maîtrisent pas les techniques de conversion entre leur monnaie nationale et l'euro. En outre, ils ont des difficultés à mieux choisir les cours de conversion.

Sur le plan commercial, présenter son offre dans la devise de l'acheteur constitue un signe de proximité généralement apprécié. Du point de vue du prix, l'entreprise agit comme ses concurrents locaux. Le client évalue directement, sans avoir à faire de conversion, la compétitivité de l'offre. C'est l'exportateur qui choisit le cours de conversion. S'il opte pour un cours très favorable au client, le prix sera compétitif et l'offre aura de forte chance d'être retenue. Mais la marge ne sera maintenue que s'il est possible de changer, à l'échéance, les devises à un taux égal ou proche de ce cours de conversion...

Le calcul des prix en devise et la gestion du risque de change sont des compétences spécifiques que l'exportateur occasionnel, le nouvel exportateur ou la très petite entreprise ne maîtrisent pas nécessairement. La répartition du risque de change se résumera ainsi:

L'exportateur peut aussi facturer dans une monnaie neutre (par exemple le franc Suisse). Ce principe fait peser le risque de change et sa gestion sur les deux partenaires d'affaires. Il semble à priori moins pertinente que l'une des solutions précédentes. Pourtant, il peut arriver que ni la devise de l'acheteur, ni celle du vendeur ne soit retenues³⁹.

³⁹ Razel est une société française de géni civil, filiale du groupe FAYAT, elle vend ses services dans les travaux
de constructions des ponts et des routes. Elle est très implantée en Afrique où elle réalise près de 29% de son
chiffre d'affaire. Dans le cadre de contrats financés par la banque internationale pour la reconstruction et le

1.2 Le choix du cours de conversion

Les opérateurs doivent choisir un cours de change pour passer de leur monnaie à la devise du partenaire. Le marché des changes leur sert de référence pour cette prise de décision. Le marché de change n'existe physiquement nulle part, la plupart des échanges sont fortement concentrés dans trois principaux centres (Londres, New York et Tokyo). Londres est le plus grand marché des trois : il représente plus de 30% des échanges mondiaux en devises étrangères. Le volume quotidien des échanges est supérieur à plus de 600 milliards de dollars⁴⁰.

Choisir un cours n'est pas évaluer ou gérer le risque. L'entreprise qui choisit avec beaucoup d'attention un cours de conversion se donne les moyens de formuler une offre en devise aussi compétitive que possible au regard de l'état du marché monétaire international; mais pour protéger ce cours, elle doit ensuite mettre en oeuvre la gestion de son risque de change.

1.3 L'exposition au risque de change

Pour évaluer et gérer le risque de change, l'exportateur doit avoir une vision claire de son exposition et de sa durée d'exposition.

L'entreprise est concernée par les fluctuations de changes dès l'étude de marché. Les variations de cours entre les moments de l'étude qui fonde la décision et la prospection du marché étranger modifie sa position concurrentielle. C'est toute fois une « expression » du risque difficile à gérer. Un risque apparaît clairement en revanche à la rédaction de l'offre commerciale. Tant que l'acheteur étranger n'a pas passé commande, le risque de change est un risque potentiel. L'entreprise est engagée par son offre mais, en l'absence de contrat, il n y a pas de devise attendue, donc pas de problème d'écart de cours. La commande marque l'entrée en risque certain. L'exportateur tiendra compte du risque de change le plus en amont

développement (groupe Banque Mondiale) au Cameroun par exemple, l'USD, devise tierce pour l'acheteur et le vendeur s'impose pour les opérations.

⁴⁰ Joseph E. Stiglitz, Carl E. Walsh, Principes d'économie moderne 2è édition, de boeck Université, Bruxelles, 2004 p804.

possible pendant la période de risque potentiel et devra choisir le moment à partir duquel il gère ce risque.

La facturation de l'exportateur marque le passage du risque économique au risque comptable. Tant que l'exportateur n'a pas exécuté tous ses engagements contractuels, il s'expose à un risque de variation de ses coûts en devises. La facturation marque la naissance de la créance et l'exécution par l'exportateur de ses obligations. L'exposition au risque de change est parfaitement spécifiée. La mise à disposition des fonds au compte bancaire de l'exportateur dans sa banque et sa monnaie, marque de façon précise la fin de l'exposition au risque de change.

1.4 La position de change.

Le titulaire de recette en devise étrangère (par exemple le vendeur basé en euro de produit libellé en dollar ou l'investisseur recevant des dividendes ou intérêts en dollar) a une position longue sur le dollar. Inversement, le débiteur qui acquitte les intérêts ou effectue des remboursements ou encore l'acheteur qui doit payer ses fournisseurs en dollar a une position courte en dollar.

En réalité, de nombreux agents économiques sont à la fois créancier et débiteur en devise étrangère, leur position nette en devise pourra selon le cas être courte ou longue. (Par exemple, un exportateur de produit électroniques qui achète des composants eux aussi libellés en dollar).

Un agent économique en position longue est favorisé par une appréciation de la devise étrangère dans la mesure où la contre-valeur en monnaie domestique de ses recettes nettes ou de ses avoirs nets augmente avec l'appréciation de la devise étrangère. Inversement, l'agent économique en position courte sera pénalisé par cette appréciation, la contre-valeur de ses règlements en monnaie locale est alourdie, sa dette est accrue⁴¹.

De telles évolutions ne sont pas neutres en matière de compétitivité; les exportateurs
nationaux, par exemple seront avantagés par l'appréciation des devises étrangères. Celle-ci
accroît les prix des produits concurrents en monnaie local et augmente la contre-valeur des

⁴¹ Philippe d'Arvisenet, Finance internationale, 2^e édition, Dunod, paris, 2008, p35.

recettes tirées des ventes à l'étranger, soit du fait des gains accrues réalisés lorsque les prix en devise restent inchangés, soit encore des gains de compétitivité lié à une politique de prix plus agressive (ils pourront générer le même flux des recettes avec les prix plus bas en monnaie étrangère du fait même du mouvement de change).

À l'inverse, les exportateurs étrangers sont pénalisés par l'appréciation de leur monnaie. La contre-valeur de leurs ventes à volume et à prix inchangés diminue, la compétitivité prix est érodée par l'enchérissement de leur produit sauf à imaginer une politique de défense des parts de marché qui suppose un sacrifice de leurs marges.

En résumé, on appelle position de change (PCH) d'une devise, à une date donnée, le risque de change auquel un agent ou une entreprise est exposé à un moment donné. Elle se mesure par la somme algébrique ci-dessous :

Devises possedees + Devises a recevoir -- Devises a livrer = PCH sur la devise consideree⁴².

La position de change mesure l'exposition instantanée de l'entreprise sur la devise considérée. On distingue trois types de position de change :

- PCH = 0 position de change fermé; l'entreprise n'est pas en risque de change

- PCH > 0 position de change longue; l'entreprise est en risque de change. Elle conserve des devises parce qu'elle anticipe une hausse;

- PCH < 0 position de change courte; l'entreprise est en risque de change. Elle anticipe une baisse.

Qu'elle soit positive ou négative, du moment qu'elle n'est pas nulle, on dit que la PCH est ouverte.

1.5 Le marche des changes (Foreign Exchange ou FOREX)

C'est le marché sur lequel les devises peuvent être échangées les unes contre les autres. Il
existe deux marchées sur lesquels s'échange les devises : le marché au comptant et le marché

⁴² Si l'entreprise IRCEB N.V possède 300 000 € de trésorerie, reçoit 200 000 € et a des dettes de 400 000 €. Elle a une créance nette en Euro de +100 000. IRCEB N.V est ouverte à la spéculation et espère tirer un profit par rapport à la hausse. Si par contre IRCEB N.V possède 300 000 €, et reçoit 50 000 € et a les devises à livrer de 300 000 €, il y a spéculation à la baisse ; sa PCH = 300000+200000O400000= - 50 000. Enfin si IRCEB N.V possède 400 000 €, et reçoit 100 000 € et a les devises à livrer de 300 000 €, il n'y a pas de risque de change. D'où PCH=0.

à terme. Il est caractérisé par les paramètres affectant l'économie et donc le change hausse/baisse des taux d'intérêts, les achats/ventes de devises (volume des flux).

Nous allons limiter notre étude au marché des changes au comptant et à termes. Les intermédiaires, banquiers et agents de change, qui réalisent les opérations sur ce marché se rémunèrent par un écart entre le cours d'achat et le cours de vente de chaque devise. Les termes « achats » et « ventes » se réfèrent en général à l'intermédiaire. Ainsi, l'exportateur qui reçoit les devises de son client les cède au marché au cours achat. Pour distinguer les deux points de vue, on parle parfois de cours export et cours import. Le graphique ci-dessous présente la structure du marché des changes⁴³ :

Les devises sont désignées dans le marché des changes, par un code de trois lettres établi par L'ISO (International Standard Organisation). En principe, les deux premières désignent le pays et la dernière l'unité monétaire. Par exemple USD (pour le dollar américain), JPY (le yen japonais), CHF (franc suisse), CAD (dollar canadien), etc.

1.5.1 Le marche au comptant (ou le marche spot)

C'est le marché où les livraisons et les règlements des devises sont directs. Autrement dit si un importateur désire acheter une devise le 28 juin et souhaite être livré le jour même et au prix du jour, il l'achètera sur le marché spot. Ce marché fonctionne dans toutes les grandes places boursières et financières. Au plan mondial, avec le jeu des décalages horaires, il est couvert, sauf les jours fériés 24h/24 grâce aux technologies de la communication et aux agences d'informations spécialisées (Reuters, Agence France presse, l'Echo, etc.). Il bénéfice d'une grande transparence en matière d'information. Toute modification sur une place financière est immédiatement perçue sur toutes les autres. Tout changement de la conjoncture économique affecte le taux de change au comptant. Une transaction au comptant peut se réaliser en quelques secondes rendant ainsi très sensible le taux de change au comptant. Un marché au comptant sera important aux yeux des investisseurs s'il est toujours liquide et ses

cours pouvant varier des milliers de fois par jour en fonction des passations de nouveau ordres d'achat ou de vente.

Dans ce marché, le cours de change est fixé à la date de l'opération et l'échange se faisant immédiatement. Le délai fixé est de deux jours après la conclusion de l'opération : c'est la date de valeur au comptant (cette date de valeur est de T+1 entre le dollar canadien et américain; c'est la seule exception). Ceci présente l'avantage de réduire les risques de paiement et laisse le temps de confirmation des détails des transactions. Par exemple, une vente au comptant faite le 26 septembre est pour le 29 septembre; à moins que l'une des places financière soit en congé le 27 ou le 29 septembre. Si tel est le cas, la date de valeur sera le 30 septembre. Aussi, les week-ends modifient la date de valeur au comptant. Si lune des parties ne règle pas ses obligations, les intérêts vont commencer à s'accumuler à sa charge.

1.5.2 Le marché a terme

Les devises échangées sur ce marché fond l'objet d'un prix convenu à la date du jour de la vente ou de l'achat (comme sur le marché spot) mais elles ne sont livrées par le vendeur qu'au jour du terme fixé lors de l'achat ou de la vente⁴⁴.

Ce marché est un marché Spéculatif. Il permet aux investisseurs de négocier les contrats avant la date d'expiration. Dans le marché à terme, un exportateur peut anticiper une baisse de l'euro. Il peut vendre par exemple à six mois, 10 000 € et à l'échéance, il pourra acheter sur le marché au comptant les devises qu'il s'est engagé à livrer à son client. S'il a fait une bonne anticipation, il réalisera un gain de change. Il fera une perte de change dans le cas contraire si l'euro monte. Son besoin de financement est limité aux quelques heures qui s'écoulent entre le moment de l'achat et celui de la livraison des devises. Un exemple assez démonstratif sur la vente à terme peut être consulté au chapitre 2 de la troisième partie du mémoire.

1.5.3 Les determinants du taux de change

Dans les marchés concurrentiels, les prix sont déterminés par la loi de l'offre et de la demande. Si nous supposons un monde où il y'en a que deux pays, les États-Unis et l'Europe (limitée au pays membres de l'Union monétaire européenne), on pourra dire que le taux de change sera déterminé soit par les perspectives concernant la demande et l'offre de dollars,

⁴⁴IRCEB N.V détient une créance de 5000 roubles à son client russe, elle décide de vendre ces devises à terme. Le cours de change est fixé le jour de la vente à terme et IRCEB N.V livre à l'échéance, 6 mois plus tard, les roubles reçus de son client.

soit par celles concernant la demande et l'offre de l'euro. Dans cet exemple à deux pays, l'offre européenne d'euro sur le marché de change est le reflet exact de la demande européenne de dollar sur le même marché. De même, l'offre américaine de dollar est le reflet de la demande américaine de l'euro. Les trois raisons pour lesquelles les européens cherchent à obtenir les dollars et les américains les euros correspondent aux trois principaux facteurs qui déterminent le taux de change. Le premier de ces facteurs est la demande et l'offre d'exportation et d'importation; le deuxième c'est la spéculation et le troisième les régimes de change.

1.5.3.1 La deman de et l'offre d'exportation et d'importation

Pour déterminer le taux de change, nous pouvons examiner les exportations et les importations en absence d'emprunts. La valeur des exportations doit être égale à celle des importations. Il est possible d'après notre exemple à deux pays, que les américains désirent importer plus de l'Europe que les européens n'y importent. Cependant, ils ne pourront obtenir des euros pour acheter les biens européens qu'en vendant les biens en Europe. Si la valeur du dollar est élevée, les exportations américaines seront faibles. Les européens devront utiliser une grande partie de leur liquidité pour acheter les biens américains. Cette demande d'importation des européens a pour contrepartie une offre de dollar. Dire que le dollar a une valeur élevée reviendra à dire que la devise étrangère (ici l'euro) a une valeur faible. Du point de vue des américains, les biens étrangers sont bon marchés et ils souhaitent donc les acquérir. Leur demande de biens importés est forte. Pour acheter ces biens, ils doivent effectuer les paiements en euros. Pour les importateurs américains, cela signifie qu'ils doivent offrir des dollars en échange d'euros sur le marché des changes. Et le taux de change sera le prix qui permettra cet échange.

1.5.3.2 La speculation

La spéculation est un facteur important dans la détermination du taux de change. La demande pour tout actif dépend des anticipations quant aux prix auquel cet actif pourra être vendu dans le futur. Ici le taux de change se détermine par les anticipations des exportateurs par rapport à la hausse ou à la baisse d'une devise donnée afin de tirer des gains. Demander une monnaie parce qu'on espère en tirer profit du fait de son appréciation s'appelle de la spéculation de change.

1.5.3.3 Les regimes de taux de change

Les autorités peuvent, dans une certaine mesure, décider du mode de détermination du taux de change, autrement dit du régime de taux de change.

On distingue essentiellement deux régimes de taux de change : le régime de taux de change fixe et le régime de taux de change flottant.

En régime de taux de change fixe, les autorités garantissent la valeur de leur monnaie par rapport à une ou plusieurs devises étrangères. La banque centrale vendra ou rachètera la devise étrangère au taux fixé, en fonction des quantités offertes et demandées.

Si le taux de change fixé est égal ou proche du taux de change d'équilibre, cela ne posera pas de problème. Par contre si le taux de change fixé s'écarte du taux de change d'équilibre, l'engagement en question peut conduire à une hémorragie de réserve de change ou, inversement, à une accumulation de réserves de change (ou d'autres moyens de paiements internationaux).

À terme, une hémorragie des réserves conduira à un endettement extérieur, nécessaire pour reconstituer les réserves de changes, et/ou à une dévaluation. La dévaluation peut ramener le taux de change manifestement surévalué à une valeur d'équilibre. Systématiquement, la réévaluation permet de rééquilibrer un taux de change manifestement sous-évalué et produisant une accumulation de réserves de change.

Bien entendu, une hémorragie ou une accumulation de devises entraîne respectivement une contraction ou une expansion de la masse monétaire, avec des conséquences sur les taux d'intérêt et, partant, sur le revenu national. Des politiques adaptées d'open market peuvent, dans une certaine mesure, contrecarrer ces effets.

En régime de taux de change flottant, la banque centrale n'intervient en principe pas sur le marché des changes, Le taux de change varie au jour le jour en fonction de l'offre et la demande, et correspond au taux de change d'équilibre.

SECTION 2 : LE RISQUE DE TAUX D'INTERET

Le risque de taux est lié à l'incertitude de l'évolution des taux. Supposons qu'IRCEB N.V
souhaite emprunter auprès d'une banque pour financer l'ouverture d'une nouvelle filiale en
Europe de l'Est ; elle risquera une perte de compétitivité en faisant un mauvais choix : si elle

emprunte à long terme et à taux fixe, elle ne pourra bénéficier d'une éventuelle baisse. Par contre si elle emprunte à taux flottant, elle subira les effets de la hausse des taux. Le raisonnement contraire est valable si IRCEB dispose d'une trésorerie abondante.

2.1 Typologie des risques de taux d'interet

Pour financer certains de ses projets⁴⁵, l'exportateur a besoin d'emprunter auprès des banques et certains organismes spécialisés. Il peut aussi souscrire à des émissions obligataires des pays émergents⁴⁶ afin de percevoir des rendements susceptibles d'accroître sa trésorerie. Or, l'investissement dans le marché obligataire contient des risques que l'exportateur doit identifier et gérer⁴⁷. Ces différents risques sont :

2.3 L'illustration du risque de taux obligataire.

La société IRCEB N.V prévoit de souscrire à une obligation émise avec les caractéristiques suivantes :

Calculons le YTM (yield to maturity) ou le rendement a l'echeance de cette obligation :

YTM (1) = List (- 101,5 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 105,13) = IRR⁴⁸ = 4,8%

Supposons que la meme obligation ait ete emise a 79,5%( en dessous du pair).

YTM (2) = List (- 79, 5 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 105,13) = IRR = 9,8%

Quel sera le prix de cette obligation en supposant une hausse de 10% du taux actuariel?

PRIX (1) = List (0 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 105,13) = NPV = 99,2 %

PRIX (2) = List (0 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 5,13 - 105,13) = NPV = 104,2 %

Conclusion : Ce qui ressort de l'exemple ci-dessus est que l'exportateur qui souscrit à une obligation doit s'attendre aux divers risques de taux liés à la conjoncture. Une baisse de la valeur d'émissions sous certaines conditions peut entraîner un quasi doublement du rendement attendu par l'exportateur (confère YTM (2)).

Par ailleurs une hausse du rendement entraîne une baisse de la valeur de l'obligation et
inversement. Aussi un mouvement du coupon agit directement sur la sensibilité de

l'obligation. La situation où l'exportateur ne sera pas en situation de risque est de garder son obligation jusqu'à son échéance (ou sa duration⁴⁹); ou d'investir dans les obligations à taux fixes. Les stratégies de gestion des risques obligataires seront étudiées dans la dernière partie.

SECTION 3 : LES AUTRES RISQUES FINANCIERS

3.1 Le risque de credit :

Comme nous l'avons déjà expliqué au chapitre 1 de cette partie, nous parlerons ici plutôt d'un nouvel concept de risque entre l'exportateur et son banquier : Le crédit export.

« Le crédit export h ou crédit acheteur, est destiné a financer un contrat d'exportation de biens d'équipement et/ou services signé entre un exportateur et un acheteur, lui-meme importateur de biens et/ ou services. Les banques s'engagent a mettre a la disposition de l'emprunteur les fonds nécessaires pour régler le fournisseur et l'emprunteur donne un mandat irrévocable aux banques de verser les fonds au fournisseur et a lui seul. Le crédit export présente de nombreux avantages pour le fournisseur (sécurité de paiement, aucune charge financiere,...)⁵⁰».

La vente à crédit est une politique commerciale indispensable aux économies modernes. Accorder le crédit à l'export permet à l'exportateur d'attirer un nombre potentiel de clients qui ne sont pas toujours prêts à payer au comptant. L'inconvénient de cette politique commerciale est le risque de non paiement de la facture ou le risque de crédit.

3.2 Le risque de fluctuation des prix de matieres premieres

Ce sont des risques liés au fait que les prix des différentes matières premières (pétrole, or, café, vins, etc.) peuvent subir beaucoup de fluctuations en fonction de la loi de l'offre et de la demande. Les risques de matières premières concernent aussi les risques liés aux options sur les matières premières. Plus une matière première sera demandée, plus son prix va monter et inversement. Le risque matière première concerne aussi bien le risque de change, le risque taux d'intérêt, le risque de liquidité etc.

⁴⁹ La Duration mesure le temps qui doit s'écouler pour que l'influence d'un changement dans les taux sur le réinvestissement des cash flows compense l'effet de ce changement sur le cours des cash flows restants (M. Fox ICHEC 2008, cours de gestion de portefeuille). Plus la Duration est élevée, plus le risque est grand pour l'investisseur).

⁵⁰ P. Vernimmen, P. Quiry, Y. Le Fur, Finance d'entreprise 2010, 6è édition, Dalloz, paris, 2005, p534, page consultée le 12/03/10, adresse URL:

PARTIE 3 : LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS
LIES A L'OUVERTURE INTERNATIONALE DE
L'ENTREPRISE : APPLICATION A LA SOCIETE IRCEB
N.V. EXPORT

Après le diagnostic de la capacité internationale de l'entreprise et l'évaluation éventuelle des risques financiers à l'export, il est maintenant opportun de prêter notre attention sur la problématique centrale de notre mémoire.

Le but visé par cette troisième partie est de trouver, dans la mesure du possible, les solutions les mieux appropriées à cette problématique.

En effet, ce qu'on nous demande ici, c`est d'aider une entreprise spécialisée dans la commercialisation internationale de friperie⁵¹ à se protéger des conséquences négatives de son exposition⁵² aux risques financiers. Il s'agit en l'occurrence de la Société IRCEB N.V.

Cependant, notre contribution a la résolution de ce problime sera beaucoup limitée si elle ne concerne que le simple cas d'IRCEB N. V. C'est la raison pour laquelle, nous allons aborder le sujet en profondeur; c'est-i-dire aller du général au particulier.

Le premier chapitre consacre sa première section à la présentation de la situation générale du commerce de friperie en Belgique : l'historique de la filière, les acteurs en présence, l'organisation et la taille du marché. La deuxième section présente la société IRCEB N.V, puis, étudie la manière dont les fripiers appréhendent les risques financiers ainsi que le degré de leur exposition à ces risques. Ceci sera possible grâce à une enquête par questionnaire que nous avons réalisée auprès d'eux.

Très logiquement, le deuxième chapitre est consacré aux techniques de couvertures contre les risques financiers avec une revue des instruments bancaires et des produits d'assurances. C'est ici qu'il est conseillé à IRCEB de créer un département de Risk Management (DRM), dirigé par un cadre professionnel chargé de la gestion de ses risques financiers par sa maîtrise des techniques appropriées et à moindres coûts.

⁵¹La friperie est avant tout un commerce de vêtements usagés, d'articles d'occasions, et de fins se séries des grands magasins (jouets, meubles, ustensiles de cuisines, appareils électroménagers, appareils électriques et électroniques, toutes sortes de brocantes ...). Mais dans le cadre de notre mémoire, nous entendons par friperie, l'activité qui consiste à la récupération, au recyclage et au tri des vêtements et chaussures usagés, de chiffons industriels et de leur vente (dans les sacs attachés, en ballots pressés et chargés dans les conteneurs de 20 et 40 pieds) aux grossistes et importateurs des quatre coins du monde.

⁵² Cette exposition lui fait perdre de l'argent et peut à la longue anticiper sa faillite.

CHAPITRE 1 : SITUATION GENERALE DU SECTEUR D'EXPORTATION DE FRIPERIE EN BELGIQUE

Vêtements et chaussures usagés, matériel informatique, électroménager, jouets, livre meuble etc. : La friperie connaît actuellement le vent en poupe. La raison est certainement le succès des sites de revente en lignes à l'instar d'Ebay, la Redoute, 2ememain etc. et aussi et surtout l'ampleur des achats qu'effectuent les consommateurs directement dans les magasins des organisations associatives ou privées oeuvrant dans le secteur. La crise financière a aussi poussé les ménages vers la friperie du fait de la baisse de leur pouvoir d'achat. La protection de l'environnement contre le réchauffement climatique est aussi la raison qui emmène les uns et les autres à vouloir donner une deuxième vie à leurs vêtements

SECTION 1 : SITUATION GENERALE DU MARCHE DE LA FRIPERIE EN BELGIQUE

En Belgique, l'activité de récupération, du tri et du recyclage de friperie remonte à plusieurs années. Elle est surtout assurée par les acteurs de l'économie sociales (Les Petits Riens, Terre Asbl, salvatoriaanse), puis par les organisations non gouvernementales (les Magasins du Monde Oxfam, Oxfam-Solidarité), puis, par certaines petites associations bien localisées telles que le Troc International, de Bouche à Oreille, la Poudrière, mais aussi par les petites friperies tenues par des indépendants et enfin par des véritables entreprises⁵³ bien spécialisées ayant parfois la taille des multinationales et exportant les 80% voir même les 100% de leurs productions.

Ces dernières catégories d'acteurs développent parfois des activités fictives à caractères humanitaires afin de masquer leur core business en évitant ainsi de payer l'impôt lié à leurs activités réelles.

Les chiffres suivant nous donnent une idée globale de l'aperçu du marché de friperie en Belgique.

⁵³ Ce sont des entreprises localisées en grande partie en Flandre, puis à Bruxelles et en minorité en Wallonie ayant des chiffres d'affaires variant de 450 000 à 10 millions d'euros ». Leur but est de faire le profit comme toute entreprise privée.

Toujours dans la même région, 14.000 tonnes de déchets ont été jetées en 2007 par les ménages dans les poubelles non-triées sous formes de textiles, pneus usagés et autres⁵⁶.

Le commerce de friperie emploie bien des personnes et contribue à la réduction du chômage en temps de crise. Le graphique ci-dessus est une répartition de 164 entreprises⁵⁷ de friperie en fonction de leurs effectifs d'employés en Belgique.

Il ressort de ce graphique que 40% des 164 entreprises emploient environ 66 salariés tandis que 5% en emploient 8. De même 55% des entreprises emploient en moyenne 30 salariés. Cette répartition permet de distinguer les acteurs entre eux. Les organisations associatives emploient moins de personnes (8 entreprises), les entreprises de friperie un peu plus (30 entreprises en moyenne) et enfin les multinationales ont un effectif allant de 50 à 100 employés (66 entreprises de l'échantillon).

La plupart de sociétés de friperie exportent l'excédent de leurs productions vers l'Europe de l'Est, l'Afrique et l'Asie. Cette information sera certainement confirmée par les réponses de certains acteurs à nos questionnaires d'enquêtes.

⁵⁵ Cellule État de l'environnement wallon 2005, tableau de bord de l'environnement wallon, Namur : MRWDGRNE, P74, PAGE consultée le 18/03/10, adresse URL: http://www.omdm.be/vetementsOdeOsecondeOmain/laO filiere-des-vetements-de-seconde-main.html

On compte aujourd'hui environ 509 sociétés de friperie en Belgique dont 242 en Flandre, 191 en Wallonie et 76 à Bruxelles⁵⁸.

Le textile figure en tête des articles d'occasions les plus vendus en Belgique. Malgré la crise financière, il est fort probable que ce secteur se porte plutôt bien. Il suffit de faire un tour chez certains acteurs tels que : troc international, Oxfam, les Petits Riens, etc. pour se rendre compte de cette réalité. « Il y a toujours une affluence dans nos magasins et les achats sont tous les jours en hausse », souligne Jean Pierre Simon, un employé que nous avons interrogé chez « les Petits Riens » à Bruxelles.

SECTION 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE IRCEB N.V

Créée en 1952 par Monsieur August Heyvaert, IRCEB N.V Export Dendermonde est une entreprise familiale. Elle est spécialisée dans la production et l'exploitation des vêtements et chaussures usagés et de fin de série⁵⁹ des magasins bien connus (City2, Wangler, Media Markt, Foot Locker, etc.). Sa production de friperie est presque entièrement destinée à l'exportation.

La structure hidrarchique de cette entreprise familiale est très simplifide et re'partie autour de trois principaux postes: Une direction géndrale, un comptable et un responsable atelier. Cette entreprise flamande est surtout réputée par l'excellence de ses relations commerciales; facilitée par l'usage courant par ses dirigeants et employés d'au moins sept langues : l'allemand, le chinois, l'anglais, le français, l'espagnol, le néerlandais et le polonais.

IRCEB N.V présente par ailleurs l'avantage d'être située dans une zone industrielle au coeur de la Belgique, facilement accessible par l'axe autoroutier Gand-Bruxelles.

Sa proximité avec le grand port d'Anvers est un atout majeur pour le transport par voie maritime de ses marchandises vers diverses destinations au monde.

⁵⁹ Il s'agit des vêtements et chaussures neufs dont les magasins classiques n'ont pas pu vendre après les périodes de solde et qui ne doivent plus faire partie de leur stock.

En ce qui concernant la méthode de travail, les vêtements usagés sont classés en trois catégories : premier choix, deuxième choix et troisième choix. Ces différents choix sont ensuite repartis en près de 300 natures en fonction du type de vêtements et de leur clarté. Selon les préférences des clients et de leur connaissance du marché, l'atelier d'IRCEB N.V propose différents types d'emballages⁶⁰.

Les vêtements sont donc pliés par les spécialistes, pressés à la machine, puis emballés suivant les recommandations des clients ; soit en ballots de 55, de 45 ou de 75 à 90 kg.

Afin d'écouler rapidement sa production, IRCEB vend sa friperie à plusieurs clients situés un peu partout au monde. Le paragraphe ci-dessous sera consacré aux marchés cibles d'IRCEB.

2.1 Les differentes destinations des exportations de IRCEB N.V

Les principaux pays d'exportation des produits de IRCEB N.V se trouvent en Europe de l'Est (Russie, Roumanie, Bulgarie), en Afrique (Cameroun, Congo, Égypte, Kenya), en Asie (Pakistan, Jordanie, Syrie, Arabie Saoudite etc.) et en Amérique du sud (Argentine jusqu'en 2006). IRCEB N.V est une véritable entreprise d'exportation; elle exporte près de 85% de sa production. Cela représente à peu près les 75% de son chiffre d'affaires (CA).

La remarque que l'on peut faire est que ces pays ne font pas partie de l'UE (Union Europdenne), et donc non pas l'Euro comme monnaie nationale.

L'annexe D⁶¹ affiche l'historique des taux de change entre l'euro et les devises des pays d'exportation d'IRCEB (le Dinar Jordanien (JOD), la Rouble russe (RUB), le franc CFA BEAC (XAF), la livre libanaise (LBP) et la livre syrienne (SYP)).

L'observation des courbes nous montre qu'au cours des cinq derniers mois⁶², on a enregistré une baisse de l'euro par rapport aux devises de ces six pays. Cela se traduit par la tendance décroissante des courbes. Par exemple, si le 8 décembre 2009, 1'euro valait jusqu'à 45,0305 RUB, le 14 mai il ne fallait plus que 37,5268 RUB pour avoir un euro (soit une baisse de 16,66%). Le même constat peut être fait entre l'euro et les cinq autres devises (la livre

⁶⁰ L'annexe C est un « Parking List » (offre de prix) de friperie d'IRCEB. Le code des articles est en allemand avec une traduction en anglais. Il est composé par un seul choix de vêtement appelé « friperie intermédiaire», puis les chaussures du premier et du deuxième choix.

libanaise a enregistré dans la même période une baisse de 18,31%)⁶³. La raison de cette baisse de la monnaie européenne est certainement la crise grecque qui a bouleversé les prévisions dans les places financières mondiales.

Outre la tendance décroissante, on observe qu'il fallait de plus en plus de ces différentes devises entre novembre 2009 et janvier 2010 pour avoir un euro. Le pic du 04 décembre 2009 entre l'EUR et la RUB est une illustration de cette observation.

Ces variations des devises tantôt à la baisse et tantôt à la hausse en fonction de la conjoncture économique occasionnent soit des gains de change, soit des pertes de changes qu'il convient à IRCEB de mesurer et de gérer. D'où la pertinence de la problématique de gestion des risques financiers liés à ses transactions. L'exemple ci-après est une situation d'exportation donnant lieu à une perte de change.

Nous sommes le 27 janvier 2010, la société IRCEB N.V avait vendu pour 32.500 € un conteneur de friperie à son client pakistanais. L'euro valait 117,33 PKR le jour de la facturation. Soit donc 32.500 € x 117,33 = 3.813.225 PKR.

Quelques mois plus tard, nous sommes au moment du règlement, l'euro baisse et 1€ = 106,51 roupies pakistanaise. Le montant reçu sera bien 32.500 € qui converti en roupies représentera 32.500 x 106,51 = 3.355.065 PKR. ; Soit une perte de change egale a : 3.813.225 -- 3.355.065 = 458.000 PKR.

L'évolution des taux d'intérêts ces dernières années n'est pas moins préoccupante pour l'exportateur averti. Pour reprendre les termes de l'analyste Alexandre Bourgeois de la banque Natixis, « les taux d'intérêts européens ont connu depuis un an une évolution particuliérement heurtée. Dans un contexte de forte volatilité, les principaux taux (a court ou long terme) ont suivi une tendance fortement a la baisse. D'un niveau de 4, 70 % a la fin de l'été 2008, les taux 10 ans allemands sont ainsi passés a moins de 3 % en fin d'année derniére, avant de se stabiliser autour de 3,50 % depuis plusieurs mois. Les taux interbancaires a 3 mois ont, de leur coté, enregistré une baisse quasi-ininterrompue, aprés les points hauts d'octobre dernier (5,39 %, un record). Ils s'affichent désormais aux environs de

⁶³ Nous calculons les taux de croissances avec la valeur minimale et maximale de la devise considérée, étant donné que les deux valeurs sont observées soit en décembre (l'Euro était en hausse) soit en mai (l'Euro était en baisse).

0,80 %, un plancher historique. Les perspectives pour 2010 apparaissent toutefois beaucoup plus calmes tant pour les taux courts que pour les taux longs⁶⁴ ».

Tous ces mouvements de taux (taux de change, taux d'intérêt...) démontrent à bien des égards l'importance de l'étude sur la gestion des risques financiers chez IRCEB. Car cette dernière a des emprunts en devises et vend ses marchandises vers les zones où l'évolution des taux ne peut que la préoccuper.

SECTION 3 LA REALISATION D'UNE ENQUETE AUPRES DES ENTREPRISES DE FRIPERIE DANS LE BUT DE DETECTER LEUR EXPOSITION AUX RISQUES FINANCIERS

Pour mesurer l'exposition des entreprises de friperies en Belgique aux différents risques financiers, nous allons réaliser une enquête par questionnement. Cette enquête nous permettra de savoir le comportement de ces entreprises quant aux informations qu'elles ont des risques financiers, leur degré d'exposition et leurs intérêts par rapport à la gestion de ces risques. Quatre étapes seront nécessaires pour la construction du questionnaire.

3.1 Preparation de l'enquete

L'objectif de cette enquête comme nous l'avons souligné plus haut est de mesurer le degré d'exposition des entreprises de friperies en Belgique aux risques financiers et l'intérêt qu'elles ont sur la nécessité de se protéger contre ces risques. Même si nous savons déjà que toute activité d'exportation a des risques, les connaissances que nous avons du degré d'exposition des sociétés de friperie en Belgique à ces risques restent limitées. Toutefois nous sommes renseignés qu'en Belgique, il y a plusieurs sociétés de friperies répertoriées dans les trois régions du pays. La démarche méthodique à ce stade de l'enquête consiste à passer d'une formulation générale des hypothèses à une formulation opérationnelle qui nous permettra de répondre à la problématique de notre mémoire.

Le début de cette enquête est basé sur la collecte de données sur les entreprises cibles. Cette collecte de données sera importante pour la définition de notre population de référence. Ainsi, Les informations obtenues dans les «pages d'or» et la base de données «Trends Top⁶⁵» sur une liste de 504 entreprises de friperie dont 237 en Flandre, 192 en Wallonie et 75 à Bruxelles-Capitale, nous ont permis de constituer notre échantillon.

⁶⁵ C'est le répertoire économique et financier des entreprises le plus consulté en Belgique, page consultée le 06/04/10, adresse URL : http://trendstop.rnews.be/fr/home.aspx

Afin de multiplier nos chances pour obtenir plus de réponses, d'obtenir une population de référence assez représentative et facilement exploitable, la taille de l'échantillon aléatoire sera réduite à 164 entreprises⁶⁶. Ces entreprises sont ensuite encodées dans Excel avec leurs Noms, adresses, numéros de téléphone, adresse mail du responsable, etc.

3.2 La conception du questionnaire

Les objectifs du questionnaire sont les mêmes que ceux de l'enquête. La structure des questions repose sur les informations concernant la situation nette de l'entreprise et l'importance de ses activités d'exportations : Le premier groupe concerne les informations sur les états financiers de l'entreprise (bilan, chiffre d'affaires, compte de résultat). Puis, le deuxième groupe se préoccupe de la capacité d'exportation de l'entreprise, le pourcentage du chiffre d'affaires alloué à l'exportation, les destinations d'exportation, les devises de paiement, les possibilités d'existence de filiales à l'étranger, ainsi que les possibilités d'endettement de l'entreprise. Le comportement de l'entreprise face aux risques financiers concerne les questions du groupe trois et enfin le dernier groupe de question est relatif aux moyens de protection des entreprises contre les risques financiers.

Cette hiérarchisation du questionnaire nous permet ensuite de planifier les moyens de leur exploitation. Étant donné qu'il s'agit d'une enquête par présentation écrite. Pour ne pas surprendre la population de référence, nous leur avons dans un premier temps envoyé une lettre de demande d'enquête⁶⁷. L'idée maîtresse de cette lettre est surtout de préciser aux entreprises le caractère strictement confidentiel de notre recherche et que les informations que nous attendons d'elles ne seront exploitées que dans un cadre académique. Dans un deuxième temps, les questions sont choisies de façon simple pour faciliter les réponses et avec une préférence pour des questions fermées, ou des questions QCM avec plusieurs possibilités de réponses. Ces questions sont ensuite testées auprès de quelques personnes avant leur rédaction. Cette étape nous permet de nous assurer qu'elles sont biens formulées et que toutes les questions indispensables sont bien posées.

⁶⁷ L'annexe E est la lettre de demande d'enquête que nous avons envoyée aux 164 entreprises de l'échantillon constitué.

La troisième phase est la rédaction finale du questionnaire⁶⁸ qui sera envoyé aux entreprises encodées. L'envoi du questionnaire final est fait par voie postale et par voie électronique. Cet envoi est parfois précédé par des appels téléphoniques dans le but de nous rassurer de la fiabilité des adresses postales et électroniques des entreprises.

3.3 Analyse et conclusion sur les resultats de l'enquete

Vingt trois entreprises ont répondu à notre enquête, soit un taux de réponse de 14,02 %. Ce qui n'est pas négligeable car nous nous attendions à moins de réponse par rapport à ce type d'enquête. 50% de ces entreprises ont un CA compris entre 1 millions et 5 millions d'euros. 3 d'entre elles ont un CA de près de 30 millions d'euros; il s'agit de trois des 66 multinationales employant au moins 50 salariés. En outre, 63% de ces entreprises ont un CA de moins d'un million d'euros; cette dernière catégorie est constituée par les petites sociétés de friperies ainsi que les organisations associatives du secteur.

Le fait le plus significatif est que, 50% des réponses obtenues proviennent des entreprises ayant au moins 30 salariés et réalisant 95% de leur CA à l'international. 6 entreprises parmi les 23 réponses ont soit des alliances, soit des partenaires à l'étranger (26% des sondées). 2 entreprises parmi les 6 ont des bureaux et des magasins à l'étranger (33%) et une seule possède un compte bancaire à l'étranger (16%)⁶⁹. C'est un pourcentage assez bas car 99% courent un risque de manque à gagner dû au délai de transfert d'argent par leurs clients⁷⁰ et aussi ne peuvent bénéficier d'importantes rémunérations d'intérêts des banques dans les pays d'importation. La plupart des 23 entreprises précisent dans leur réponse qu'elles ont des emprunts en devises (60% des sondées). Un autre fait marquant est qu'aucune des 23 entreprises ayant répondu à l'enquête n'ait un service de trésorerie international.

De même, l'observation des statistiques de l'export montre une tendance générale entre les entreprises ayant un CA au dessus de 20 millions d'euros. Ces dernières exportent également 95% de leurs activités et réalisent les 85% de leur CA à l'international. Cela montre que le choix de notre échantillon est assez précis car il est concerné à 100% par les entreprises totalement exportatrices.

Délai parfois long; surtout entre l'Afrique et l'Europe, ou entre l'Asie et L'Europe, vu que les banques des clients doivent passer par des banques intermédiaires pour que les exportateurs reçoivent leurs paiements.

Par ailleurs, parmi les entreprises de petites tailles (CA inférieur ou égal à 1 million d'euros), l'enquête nous informe que, la plupart ont eu recours ces dernières années au financement par les emprunts bancaires. Elles ont aussi des dettes⁷¹ en devises envers leurs fournisseurs. Ceci montre la nécessité pour ces dernières de se couvrir contre les fluctuations des taux d'intérêt. De même, 65% des entreprises sondées ont octroyé des crédits à leurs clients ou ont conclu des contrats de « paiement différé⁷²» avec ces derniers.

Étant donné que 50% des entreprises ayant répondu au questionnaire sont de petite taille⁷³, Il est important d'attirer leur attention sur la nécessité de se protéger des pertes causées par leur exposition aux risques financiers surtout pendant les périodes actuelles de fortes baisses de l'euro. Car il leur faudra de moins en moins de leurs monnaies pour avoir un Euro et les gains de change qui résulteront accroîtront leurs trésoreries.

Concernant le pourcentage du CA consacré à l'exportation, nous constatons une similitude dans les 23 réponses. La plupart exporte presque toutes leurs productions. Le pourcentage du CA réalisé à l'export varie de 60% à 95%. Aucune de ces entreprises n'exporte dans un pays ayant l'Euro comme monnaie. Le graphique ci-dessous traduit la répartition des exportations des entreprises sondées dans les pays hors euro :

⁷¹ Les défauts de paiement de leur dettes rendent l'exportateur peu crédible et elles pourront se voir limiter les livraisons d'original (friperie brut ou matière première comme certain appellent). Les conséquences peuvent être graves au point d'anticiper la faillite de la firme. Car les clients retireront leurs acomptes et se tourneront vers les firmes concurrentes.

Les pays de destinations des marchandises sont presque tous les mêmes : Pakistan, Russie, Cameroun, Égypte, Jordanie, Syrie, etc.

La première destination des exportations est le Cameroun (56 entreprises sondées réalisent 34% de leur CA). Puis vient le Pakistan et la Jordanie (20% et 13% respectivement du CA des entreprises y sont réalisés).

Le faible taux du franc CFA⁷⁴ par rapport à l'euro et surtout la parité fixe entre les deux monnaies va sans doute obliger les exportateurs à facturer en euro vers le Cameroun. La suite de l'analyse nous le confirmera. Les exportations vers les autres pays ci-dessus retiennent également notre attention, du fait des fluctuations parfois inattendues de leurs monnaies par rapport à l'euro tel que le montre les graphiques de l'annexe D.

Les 23 réponses nous ont enfin permis d'avoir une idée globale sur la perception des risques financiers par les entreprises de textile en Belgique. Les statistiques recueillies sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Perception des risques financiers par les entreprises de friperie en Belgique

Il ressort de ce tableau que 50% des entreprises perçoivent les risques financiers comme moins importants contre 39% qui pensent le contraire. Elles sont d'autre part 58% à juger qu'il est nécessaire de se couvrir contre ces risques et 41% qu'il ne l'est pas⁷⁵ vu que ces risques n'ont qu'un faible impact sur leur profit.

⁷² C'est un système par lequel, un client étranger et régulier chez un même exportateur paye ses conteneurs selon la méthode DCPP (Dernière Commande, Premier Paiement) de façon à toujours laisser un acompte pour la prochaine commande :

⁷⁵ 41% des entreprises qui sont contre les mesures de protection contre les risques financiers trouvent que les coûts des techniques de couverture sont chers pour elles.

Les réponses que certaines entreprises ont données à nos questionnaires sont parfois étonnantes. Certaines entre elles employant près de 20 salariés et ayant un CA de moins d'un million d'euros trouvent très peu important les risques financiers et l'impact que ces risques ont sur leur profit. De même, une autre catégorie d'entreprise (parmi les 3 entreprises atteignant les 100 salariés) qui exportent à 95% vers les zones hors euro est sensible aux risques financiers mais trouvent non nécessaires les techniques de couverture. Et pourtant, dans la logique, si une entreprise exporte en dehors de la zone euro, elle doit forcement être sensible aux risques financiers et donc vouloir se couvrir. Nous verrons plus loin que la raison est que ces entreprises facturent en euro.

Si l'on prend en compte les entreprises ayant des partenaires et des bureaux à l'étranger⁷⁶, et qui ont dès lors une activité internationale importante, la tendance pour ces dernières est que les risques financiers sont importants et qu'il est nécessaire de se couvrir pour l'optimisation de la rentabilité de leurs firmes.

Parmi ces entreprises, l'une retient particulièrement notre attention. Elle sera dès lors la cible de notre préoccupation dans le chapitre 2 de cette partie. Il s'agit bien de la Société IRCEB N.V Export Dendermonde. Nous allons nous appesantir dans le chapitre suivant à montrer comment mettre au sein de cette dernière, une activité de gestion des risques financiers liée à ses activités internationales. Trouver les solutions à cette préoccupation, c'est répondre à la problématique qui gouverne notre mémoire.

⁷⁶ Ce sont les 70% des entreprises ayant un CA de prés de 30 Million d'Euro.

CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DE GESTION DES RISQUES FINANCIERS CHEZ IRCEB N.V DENDERMONDE

Nous allons dans ce dernier chapitre répondre formellement à la problématique de ce travail de recherche. Parmi les 23 réponses obtenues de l'enquête que nous avons réalisée sur un échantillon de 164 entreprises, IRCEB N.V est l'une des firmes dont les réponses ont été les plus pratiques. Il ressort d'une part de l'analyse des résultats que cette entreprise de 30 salariés avait terminé l'année 2008 avec un CA estimé à 3 549 611 millions d'euros. Au cours de la même année, elle avait dégagé un profit brut de 48 761 € pour une valeur ajoutée de 35 930€⁷⁷.

D'autre part, il apparaît clairement dans ses réponses qu'elle a des dettes en devises et exporte ses produits dans les pays hors Euro. Certains clients d'IRCEB payent leurs factures par le système de paiement différé et garde toujours une dette substantielle envers elle.

On est par ailleurs étonné de constater que cette entreprise fait partie des 50,5% de celles qui trouvent peu importante la nécessité de se couvrir contre les risques financiers. Son comptable justifie cela par le fait qu'IRCEB N.V a toujours eu le choix de la monnaie de facturation avec ses clients⁷⁸. De même, elle ne possède pas de compte bancaire à l'étranger, pas de service de gestion de trésorerie interne et internationale, toutes ses activités sont gérées par le comptable.

Malgré la ferme connaissance que cette entreprise a sur quelques techniques de gestion des risques financiers, elle demeure caractérisée par une organisation hiérarchique autocentrée⁷⁹, très peu structurée. Elle à donc chaque année un important manque à gagner dû aux coûts élevés des risques financiers qu'elle supporte. C'est la raison pour laquelle notre objectif est de répondre à la question du comment mettre au sein de cette dernière, des stratégies fiables de gestion des risques financiers. Le but étant l'amélioration de sa rentabilité pour la réduction de son risque de dépôts du bilan.

⁷⁷ Si le CA d'IRCEB provient des résultats de l'enquête, le profit brut et la valeur ajoutée viennent de Trends Top à l'adresse URL : http://trendstop.rnews.be/fr/detail/893312986/ircebOdendermonde.aspx, page consultée le 06/04/10. Trends top est une base de données de toutes les informations économiques et financières sur les plus grandes entreprises de Belgique.

⁷⁸ C'est-à-dire qu'il facture en euros et n'est donc pas soumis au risque de change.

⁷⁹ Malgré l'assistance de son fils Guy Heyvaert dont l'entreprise sera transmise d'ici quelques années, tout demeure encore concentré sur Monsieur Jos Heyvaert, le père.

SECTION 1 : LA CREATION D'UN DEPARTEMENT DE GESTION DES RISQUES

La mise en place au sein d'IRCEB N.V d'une activité de management des risques financiers nécessite une démarche méthodique. De nos jours, la gestion du risque fait partie intégrante des fonctions prioritaires de la direction générale. Mais, cette tâche n'est pas respectée dans la structure d'IRCEB expliquée à la section 2 du chapitre 1 de cette troisième partie. Il revient donc à cette instance supérieure de prendre ses responsabilités et d'inclure dans son organigramme un département chargé du processus global de gestion des risques ou Enterprise Risk Management (ERM).

L'organigramme complet, le mieux adapté qui tient compte de ce département de Risk Management que nous lui proposons est le suivant:


		Enterprise Risk Management					Bureau d'étude et de vente export

		Service Comptable et financier

L'intégration de ce département sera pour IRCEB N.V la condition sine qua non pour la mise en place des meilleures stratégies de management afin de permettre à la firme:

- De réduire les conséquences négatives causées par la non maîtrise des risques financiers;

- De réduire les coûts de financement internationaux pour augmenter la trésorerie;

- D'accroître sa compétitivité et son avantage concurrentiel à l'échelle internationale; - De réduire ses coûts d'impositions,

La direction générale sera chargée de conduire la politique générale d'IRCEB. Elle définit avec le département de Risk Management (DRM) une ligne directive en matière de gestion des risques financiers. Le DRM gèrera ces risques grâce à deux stratégies complémentaires : La premiere est la gestion opérationnelle des risques financiers; l'objectif visé est le choix et l'ajustement des stratégies et des politiques de IRCEB de manière à faire baisser son exposition, la deuxième quant à elle visera à l'utilisation des instruments financiers spécifiques.

La gestion opérationnelle consistera à identifier, à évaluer et à suivre les risques financiers pour les maîtriser et les atténuer⁸⁰. Le bureau des études sera chargé de leur identification. Pour cela, il fera une description détaillée du processus des activités internationales de l'entreprise. Puis il évaluera les évènements porteurs de risque en tenant compte de l'impact éventuel des conséquences et de la probabilité d'occurrence de ces risques financiers. Les données statistiques viendront par exemple du service de la comptabilité et de la finance ou d'une base de données externe à l'entreprise.

En absence de données statistiques fiables, le bureau des études pourra établir un catalogue des événements de risque. Dans ce catalogue, les risques financiers seront côtés en respectant un intervalle de temps donné et seront enfin hiérarchisés du plus forts au plus faibles. Les résultats des travaux des bureaux des études et les données statistiques en provenance du service comptable et financier seront transmis au DRM afin de lui permettre d'appliquer les techniques de gestion en fonction du type de risque financier. Le processus de gestion des risques financiers par le DRM sera conforme à la démarche du graphique ci-dessous :

Après cette étape, le DRM, grâce à son catalogue de risque va appliquer les techniques les plus appropriées à la gestion des risques financiers chez IRCEB N.V.

⁸⁰ L'identification et l'évaluation des risques financiers concernent la partie 2 du présent mémoire.

SECTION 2 : LES TECHNIQUES DE GESTION DES RISQUES FINANCIERS CHEZ IRCEB N.V

2.1 La gestion des risques de credit par le DRM

La première technique de gestion du risque consiste à éclairer par l'information, la prise de risque potentiel que représente la proposition commerciale, c'est la prevention du risque. La seconde garantit à l'exportateur la récupération d'une partie de sa créance sous la forme d'une indemnité versée par une assurance crédit, c'est la couverture du risque. De temps à autre, IRCEB pourra externaliser tout ou une partie du risque sur un prestataire, un banquier ou une société d'affacturage, c'est le transfert du risque. Enfin, elle peut choisir d'assumer le risque ou y être contraint, c'est l'autocouverture du risque.

Prévention, couverture, transfert et autocouverture sont des techniques qui ne s'opposent pas, mais qui sont au contraire généralement associées dans la gestion du risque de crédit.

2.1.1 La prevention du risque de credit

La prévention peut se faire d'une part grâce à l'information obtenue des agences de notation⁸¹ sur la classification d'un pays. Les techniques de notation permettent de contourner la difficulté d'appréciation; chaque pays est noté, ce qui fournit un classement dans une liste qui va du moins risqué au plus risqué. La notation pays est un élément de la transparence des marchés. Les investisseurs et les exportateurs en ont besoin pour éclairer leur prise de décision. Elle est indispensable aux assureurs, aux banquiers et aux sociétés d'affacturage pour "tarifer" les garanties octroyées.

Les données et les traitements utilisés pour arriver à la note unique diffèrent selon les organismes et l'objectif de la notation. La note peut être globale, elle évalue le risque pays, ou s'appliquer à une composante particulière du risque.

Exemple : La COFACE⁸² dans le cadre de l'assurance crédit propose une évaluation globale du risque pays alors que Moody's ou Standard & Poor's proposent pour leur part une évaluation de la capacité de remboursement des Etats.

⁸¹ D'après l'encyclopédie Wikipédia, une agence de notation est une entreprise ou une institution chargée de la notation des collectivités (États...) ou les entreprises selon certains critères définis par une réglementation ou par les acteurs de marché. Exemple : Moody's et Standard & Poor's, cette définition se trouve sur la page : http://fr.wikipedia.org/wiki/Agence_de_notation, page consultée le 04/05/10.

Par ailleurs, l'accord dit « ensemble Knaepen » (signé le 1^er Avril 1999) harmonise les classements des pays dans le cadre de L'OCDE⁸³. Le texte propose une classification des pays à risque. L'objectif est d'arriver à une cohérence globale qui limite les dispositions dans l'appui aux entreprises réalisé dans le cadre de couverture du risque politique par les compagnies d'assurance agissant pour le compte des États. Ces principes communs n'empêchent pas les assurances de conserver leur propre classification des pays.

La classification OCDE retient six niveaux de risque (de très bon risque à risque très élevé). Celle de la Coface repose sur une lettre allant de A (situation politique et économique stable) à D (environnement politique et économique présentant un risque élevé) la note pays A est pondérée par un indicateur du comportement général de paiement. Le chiffre 1 traduit par exemple un comportement généralement bon, 4 un comportement médiocre⁸⁴.

D'autre part, la prévention peut se faire par l'information sur le risque commercial grâce aux professionnels du renseignement commercial. Ces sociétés s'organisent en réseau d'autant plus efficaces qu'elles mutualisent de volumineuses bases de données mises à jour en temps réel. Elles offrent ainsi des services qui vont au-delà de l'information de solvabilité sur un client donné.

Par exemple, le réseau mondial Altares-D&B met à la disposition de ses clients une base de données mondiale de plus de 63 millions d'entreprises et propose deux familles de produits. La première, D&B info-risk, est centrée sur la gestion des risques; la seconde, D&B Marketing Services Stratégiques, sur l'analyse des marchés et le développement de solutions informatiques pour la relation client (CRM, Customer Relationship Management)⁸⁵.

2.1.2 La couverture du risque de credit par ('assurance credit

La couverture du risque de crédit sera assurée ici par la souscription d'une assurance crédit par IRCEB. Avant d'accepter d'assurer ses créances, les assureurs évalueront ses risques et s'informeront sur la solvabilité de ses débiteurs étrangers : directement associé au risque, l'assureur est intéressé par une évaluation fiable du risque par le DRM. L'assurance crédit

⁸⁴ Pour plus de renseignement, consulter par exemple les sites de la Coface et de Ducroire aux liens : www.cofacerating.fr; www.ducroire.be, page consultée le 05/05/10.

⁸⁵ Les informations complémentaires peuvent être consultées sur leur site : www.inforisk.fr., page consultée le

apportera donc à l'entreprise une solution de transfert du risque et un dispositif d'information sur ses clients. Lorsque le DRM souscrit une police d'assurance, il gère le risque et il ne le transfère à l'assureur qu'en situation d'incident de paiement. En contrepartie du paiement d'une prime d'assurance, la compagnie d'assurance s'engage à verser une indemnité en cas d'impayé à l'échéance.

Le fonctionnement de l'assurance crédit diffère selon qu'il s'agit de couvrir le risque dans le cadre de flux commerciaux courants ou dans le cadre de contrats importants de vente d'équipements ou de services spécifiquement destinés au client.

2.1.3 Le transfert du risque de credit

Le risque est transféré vers un prestataire extérieur à la relation commerciale. L'affacturage constitue une forme d'externalisation vers la société d'affacturage en charge de la gestion des comptes clients, alors que le crédit documentaire ou la lettre de crédit stand-by sécurise le paiement grâce à l'intervention d'un ou plusieurs banquiers.

2.1.3.1 Les credits documentaires et les garanties bancaires

C'est l'acheteur donneur d'ordre qui met en place la garantie du paiement de la créance. La banque émettrice du crédit documentaire ou de la lettre de crédit stand by assume le risque commercial en cas de carence de l'acheteur étranger.

En présence d'un risque pays avéré, IRCEB cherchera la confirmation d'une banque belge ou française (banque intermédiaire). Ce deuxième engagement bancaire couvre le risque politique et bancaire étranger.

La sécurisation par l'utilisation de telles techniques de paiement diminue l'attractivité de l'offre. La possibilité commerciale de leur mise en place dépend du contexte de la transaction d'un point de vue économique (la situation du pays) et commercial (la relation avec le client). D'un point de vue commercial, il est rarement envisageable de demander à un acheteur de la

zone OCDE l'ouverture d'un crédit documentaire. En revanche, c'est une technique très utile dans les zones hors euro où se trouvent la plupart des clients de IRCEB.

2.1.3.2 L'affacturage

L'affacturage transfère les créances de l'exportateur à un organisme financier spécialisé: la société d'affacturage communément dénommée "factor". L'exportateur vend ses créances au factor. Celui-ci opère le recouvrement et garantit le paiement à l'échéance même en cas de défaillance momentanée ou permanente de l'acheteur. Pour limiter son risque et éviter que l'exportateur ne lui cède que les créances sur ses mauvais clients, la société d'affacturage lui demande le transfert de l'ensemble de ses créances. Il s'agit alors d'une externalisation complète de la gestion du poste client. Le factor impose à l'exportateur une procédure d'agrément des acheteurs étrangers tout à fait comparable à celle de l'assurance crédit. À la demande de l'exportateur il règle par anticipation le tout ou une partie des créances transférées. L'affacturage est donc à la fois une technique de gestion du risque de crédit et une technique de financement

2.1.4 L'autocouverture

Trois situations conduisent l'exportateur à assumer directement le risque de crédit, l'urgence, la couverture de la quotité non garantie et le choix pour des raisons financières.

La situation de l'acheteur ou de son pays, la nécessité de conclure rapidement une affaire empêche occasionnellement la mise en place d'une solution de transfert du risque. Pour saisir une opportunité, conquérir un nouveau client, l'exportateur décide d'assumer directement ce risque.

Pour associer l'exportateur à son risque, l'assureur crédit ne couvre jamais la totalité de la créance. La quotité non garantie est généralement gérée en autocouverture.

La gestion de la situation d'urgence concerne aussi le choix de l'autocouverture pour des raisons financières. L'observation statistique de la fréquence et de l'ampleur des sinistres comme celle du coût du transfert de risque peut conduire l'exportateur à mettre en place une politique systématique d'autocouverture. L'exportateur peu exposé au risque de crédit peut envisager cette technique de gestion. Elle impose une surveillance systématique des comptes clients et la constitution de provisions en cas de menace.

Les exportateurs très exposés au risque voient les assureurs et les « factors » augmenter les
taux de prime et diminuer l'étendue de la couverture. La constitution de réserves pour une

auto-assurance est le premier stade de cette technique, le second est la création d'un comité financier en charge de la couverture des risques.

2.1.5 Les methodes internes a l'entreprise

Dans le cas ou IRCEB sera exposé à un risque de crédit généralement plus élevé et plus complexe à évaluer en raison de la composante géopolitique. L'activité de management des risques requiert une attention particulière et une grande rigueur.

Cette réflexion a pour objectif de permettre, au meilleur coût, une évaluation continue du risque. Elle comporte deux aspects: l'identification et le choix des sources d'information externes et internes pertinentes; la mise en place d'outils d'évaluations.

Les informations internes, issues de la relation commerciale, et externes obtenues auprès des professionnels du renseignement commercial ou des autres partenaires, sont synthétisées dans des indicateurs de risque. A l'international, deux indicateurs synthétisent l'évaluation du risque de crédit et mesurent l'un, le risque lié à la localisation: le risque pays; l'autre, le risque commercial lié au client étranger.

La méthode des points de risque ou scoring calcule un indicateur à partir de la moyenne pondérée d'un ensemble de critères. La réflexion méthodologique permet de les identifier. Il est ensuite nécessaire d'établir un système de cotation pour chaque élément retenu. Le système doit être testé sur un historique de relations clients. On adaptera l'outil en modifiant les règles de cotation, en jouant sur la pondération, en introduisant ou en retirant des critères. Le calcul doit être réactualisé au minimum une fois par an.

Puis il faut mettre en place le dossier client. Le dossier client constitue un élément clé de la gestion de la relation client. Il s'appuie sur l'ensemble des informations de la base de données de l'entreprise. Chaque intervenant dans le processus de traitement des commandes participe à sa mise à jour de la relation commerciale: avis financiers, contestations, litiges, retards de paiement, demandes de reports d'échéances.

informations et les outils d'évaluation du risque client export est l'un des critères du choix des progiciels de gestion de la relation client (CRM: Customer Relationship Management). L'analyse globale du portefeuille client apporte une information sur l'exposition globale de l'entreprise. Un chiffre d'affaire réparti sur un grand nombre de pays atténue les conséquences d'une détérioration de la situation dans une zone donnée.

2.1.6 L'optimisation de la gestion du risque de credit

LA réduction du risque commerciale chez IRCEB N.V nécessite en outre une sensibilisation de toute l'entreprise vers une optimisation de la gestion du risque. Le management du risque de crédit se rattache au DRM ; mais une gestion efficace du risque dépend de la maîtrise de l'ensemble du processus commercial. À un niveau international, il faut rechercher une plus grande synergie entre les fonctions financières et commerciales dans la gestion du risque de crédit. Le tableau de l'annexe F nous aide à comprendre que le risque de crédit concerne toute l'entreprise.

L'amélioration de la gestion du risque de crédit passe par le choix, selon le contexte, de la meilleure technique de gestion possible tel qu'il apparaît dans le tableau ci-après :

	Crédit documentaire
TECHNIQUES	Lettre de crédit stand-by	Assurance crédit	Affacturage
PRESTATAIRES	BANQUES	ASSUREUR	SOCIETE D'AFFACTURAGE
NATURE DE	Engagement bancaire	Paiement d'une	de Paiement
L'ENGAGEMENT	de payer	indemnité limité à la quotité garantie	l'intégralité de la créance
	Obtenir de l'acheteur l'ouverture du crédit

documentaire ou la Obtenir l'agrément de l'acheteur lettre de crédit stand-

En fin, nous conseillerons à IRCEB le mode de paiement le plus sûr qui lui permettra d'obtenir son paiement avant d'envoyer la marchandise à son acheteur: c'est sans contredit le paiement à l'avance ; le risque de crédit est alors quasi inexistant.

2.2 La gestion du risque de change et des taux d'interets 2.2.1 La gestion du risque de change chez IRCEB N.V

D'après nos précédentes analyses, IRCEB N.V est bien concernée par la problématique de gestion des risques financiers. Cette dernière a des dettes contractées en devises. Elle court le risque de voir les cours des taux d'intérêts fluctuer d'un jour à l'autre. De même le risque de change est omniprésent dans ses transactions avec ses partenaires situés en dehors de la zone euro.

D'après les résultats de l'enquête que nous avons réalisée, IRCEB N.V fait partie des 50,5% des entreprises qui trouvent important les risques financiers dans leurs activités internationales et des 58,3% qui estiment qu'il est nécessaire de se protéger. Si IRCEB a quelquefois eu recours à quelques techniques de gestion de ces risques, la question que l'on se pose est celle de savoir si elle a souvent opté pour les techniques les mieux adaptées à ses activités.

L'élément qui ressort également de notre enquête est que 100% des entreprises sondées ont toujours eu le choix de la devise de facturation dans leurs contrats d'exportations. L'euro est leur monnaie de facturation privilégiée. Cela était une bonne stratégie tant que les cours de l'euro restaient en hausse par rapport aux cours des différentes monnaies de leurs partenaires commerciaux, et que le risque de change était ainsi transféré à l'acheteur.

La facturation en Euro est parfois un handicap au plan commercial comme il est expliqué au chapitre 2 de la deuxième partie. Certains importateurs trouvent souvent des conséquences quant à la puissance de l'euro par rapport à leurs monnaies domestiques. Ces clients ne souhaitent pas que leurs contrats d'achats internationaux soient facturés en Euro. Ils refusent même parfois d'assumer le risque de change et sa gestion et l'offre de l'exportateur est ainsi quelquefois rejetée. Ainsi, pour traiter avec ces derniers, IRCEB doit parfois facturer dans une autre monnaie et se couvrir contre le risque de fluctuations de cette monnaie. Par ailleurs, l'acheteur qui acceptera une facturation en Euro négociera généralement à la baisse le prix de

vente pour la compensation des frais qu'il réservera à la gestion du risque de change encouru. Ce manque à gagner que supporte l'exportateur pourra être évité en choisissant une monnaie tierce de facturation et en se couvrant contre un risque de change éventuel. Dans une relation d'affaire, l'important n'est pas toujours de défendre à tout prix ses intérêts personnels, il faut parfois trouver les ententes qui pourront faire bénéficier l'entreprise à long terme.

Si depuis quelques années la facturation en euro a été une solution salutaire pour les exportateurs européens, surtout à cause de la forte montée de l'euro⁸⁶, il n'en demeure pas moins vrai qu'aujourd'hui, et en pleine crise grecque, un grand doute plane sur l'avenir de la monnaie européenne qui ne cesse d'enregistrer des baisses depuis la fin de novembre 2009 (le 26 novembre 2009, 1EUR= 1,5144 USD. Le 6 mai 2010, 1EUR=1,2625USD ; soit une baisse de 16,63% en six mois).

D'après le Financial Time, d'aussi grandes positions sur la baisse de l'euro n'ont été prise. Les traders et les dirigeants des hedge-funds (fonds spéculatifs) à l'instar du milliardaire américain George Soro ont parié en février 2010 près de six milliards d'euros sur la baisse de l'euro⁸⁷ via les contrats d'options. Ces derniers ont enclenché quelque 40 000 contrats contre l'euro⁸⁸ en prenant des positions courtes. C'est la première fois qu'une telle somme est engagée pour parier sur la baisse de la monnaie européenne, précise le site Internet du Times.

La perte de confiance dans l'euro explique ce changement de stratégie. L'euro ne parvient plus à résister à la dette publique grecque qui ne cesse de contaminer les autres pays de l'Union Européenne, notamment l'Espagne et le Portugal, provoquant ainsi l'instabilité des marchés financiers aussi bien en zone euro que sur les autres grandes places financières du monde.

Il est donc conseillé à IRCEB d'opter pour La facturation dans une autre devise en ce temps de crise de l'euro. Toute facturation en euro ne pourra être envisageable que dans la mesure de la mise en application des techniques de couvertures contre les risques de change qui en découlera.

⁸⁶ Le 15/07/2008, l'euro passe la bar de 1 EUR = 1,6038 USD (le plus haut cours depuis 1999).

⁸⁸ Selon l'édition en ligne du Financial Times du lundi soir 8 février 2010.

2..2.3 le choix des meilleures techniques de couverture

IRCEB pourra gérer ses risques de change grâce aux techniques internes de gestion, des produits proposés par les banques et les assurances. Celle-ci étant une entreprise d'exportation de taille moyenne, même avec la mise en place du DRM, les techniques de couverture basées sur les compensations des flux telles que le netting et le termaillage sont coûteuses, et donc ne lui seront pas nécessaires⁸⁹. De même, l'affacturage ne semble pas aussi adapté puisque l'entreprise réalise la grande partie de son CA en Afrique subsaharienne (56% au Cameroun) où le taux de change est fixe et donc ne l'expose pas au risque de change.

Pour recourir au Swap de devise, l'entreprise doit avoir la taille d'une multinationale avec les filiales à l'étranger. Elle doit pouvoir réaliser les emprunts ou placements à moyen et long terme en devises. À partir de l'enquête, IRCEB n'a pas la taille d'une multinationale et ne réalise pas de très grands emprunts ou des placements internationaux, le Swap de devise n'est pas adaptée dans son cas. Il en est de même des options de devises ; techniques coûteuses à mettre sur pied (un montant minimum est exigé, le paiement d'une prime). Aussi, les options de devises ne constituent pas une solution de financement et exige beaucoup de temps et d'expérience. En effet, il est important de toujours comparer le risque qu'on veut couvrir au coût de la technique de couverture à adopter. IRCEB n'a que de petit montant à couvrir, donc elle doit éviter les techniques coûteuses.

2.2.3.1 Les techniques internes de couverture contre le risque de change.

Ces techniques viseront avant tout à réduire son exposition au risque de change. Elles doivent être adoptées de concert avec l'importateur. Les plus importantes sont : le choix de la devise de facturation, le paiement au comptant et l'ouverture d'un compte en devises.

Le choix de la devise de paiement lui permettre de facturer dans la devise où le cours est moins exposé au risque de change. Par exemple, elle pourra facturer en euro pendant les périodes de hausse de l'euro et dans une autre monnaie (celle de son client, le franc suisse du fait de sa neutralité ou de toute devise tierce) quand la monnaie européenne sera en baisse. Cette stratégie évitera tout risque de change mais présente l'inconvénient de « saper » les relations commerciales avec un client important du fait que c'est ce dernier qui subira chaque fois le risque de change.

⁸⁹ Les définitions du netting et du termaillage se trouvent à Pannexe E du mémoire.

Le paiement au comptant trouve son avantage dans le fait que l'importateur viendra chaque fois (2 fois par trimestre) lors de ses voyages d'affaire en Belgique payer ses factures en espèce. Il pourra aussi les faire payer par un représentant ; par exemple un proche de sa famille se trouvant dans le pays de l'exportateur ou dans un autre pays proche afin qu'il rembourse la contre valeur dans leur devise locale sans aucun frais et sans risque⁹⁰. 70% de propriétaires d'entreprises de friperie appartenant aux étrangers (syriens, marocains, jordaniens etc.) en Belgique privilégient ce mode de règlement avec leur client. La raison est que non seulement cela ne leur expose pas au risque de change mais aussi, leur évite de payer les impôts sur ces sommes qu'ils encaissent et envoient in extremis vers leurs différents pays au grand dam du fisc belge⁹¹. Cette méthode présente le risque que l'importateur peut se faire voler. Pour l'exportateur, les délais de paiement au comptant sont longs et pourront l'exposer aux difficultés de trésorerie.

L'ouverture d'un compte en devise garantira à IRCEB la gestion de ses opérations en devises (chèque en devises, travellers chèques, ou tout autre moyen de paiement libellé en devises) en éliminant le risque de change. IRCEB ne pourra tirer profit de ce procédé que si elle importe des produits ou des matières premières dans le pays de son partenaire commercial. Ainsi, les devises qu'elle recevra de ses exportations ne seront plus échangées en monnaie nationale pour courir le risque de change, mais seront directement payées dans son compte en devises, et serviront à régler sa dette d'importation. Ni l'acheteur, ni IRCEB n'aura de protection à prendre car aucune des parties n'auront à échanger ses créances ou ses dettes en une autre devise.

2.2.3.2 Les autres techniques de couverture a privilegier par IRCEB

Le recours à l'assurance DUCROIRE (D/COVER), la formule avantageuse pour les PME présente l'avantage d'une acceptation simplifiée des risques, une prime réduite à payer, peu de suivi administratif et pas de souci lors du recouvrement. Mais elle ne couvre que les 27 pays de l'Union Européenne, plus la Norvège et la Suisse. En revanche IRCEB peut avoir recours à l'assurance COFACE (CIME) et à l'assurance change. Ces deux produits de la

⁹⁰ Le document de Pannexe H est une preuve de paiement en cash d'un importateur camerounais (Ets K.H) à un exportateur basé en Hollande.

⁹¹ Il n'est pas rare que ces hommes d'affaires traversent la douane de l'aéroport de Zaventem avec des sommes allant parfois de 10 000 à 70 000 € tout en déclarant juste parfois les 5%.

COFACE sont faciles à comprendre. CIME (change Export/Import) couvre l'entreprise contre le risque de change lors des transactions régulières d'importations et d'exportations. En souscrivant à cette police d'assurance, IRCEB bénéficiera d'un intérêt en cas de la baisse de l'euro et n'aura aucun problème causé par la fluctuation des cours des cinq devises de facturation imposées par la COFACE (CAD, USD, JPY, DBP, CHF)⁹² . IRCEB sera à cet effet garantie de la stabilité de ses revenus. Le principe est tel que si l'entreprise subit une perte de change, la COFACE l'indemnisera et en cas d'un gain, ce sera à IRCEB de reverser à la COFACE tout ou une partie de ce gain si elle a souscrit une police avec intéressement et qui prévoit qu'une partie du gain lui revienne.

En ce qui concerne l'assurance change, l'entreprise fait des offres en devises à ces clients étrangers et souhaite se couvrir contre les fluctuations de change. La COFACE, pour un projet donné, libèrera l'entreprise du risque de change en figeant le cours de la devise. Elle couvrira ensuite toute la durée de vie de l'opération commerciale. La prime est fonction de la durée de validité de la garantie et du choix de l'intéressement. La perte de change est indemnisée à 100%. Le principe est presque le même que pour l'assurance CIME⁹³.

LE CONTRAT A TERME est sans doute une technique importante à conseiller chez IRCEB N.V Il a une facilité d'application car l'intermédiation est assurée par une banque.

Le change à terme est un contrat d'échange de devises à une échéance donnée, le terme entre le banquier et son client. L'importateur effectue un achat à terme pour s'assurer de la disponibilité des devises nécessaires au règlement de son fournisseur. Par souci de clarté, nous adoptons le point de vue de l'exportateur.

IRCEB N.V a facturé un montant de 28 000 PKR⁹⁴ payable dans 3 mois. Cela génère une position de change longue sur le Roupie. Le trésorier de IRCEB N.V ne souhaite pas prendre de risque de change et veux refermer cette position. Il décide de vendre à terme à 3 mois les 28 000 PKR.

⁹² Respectivement le dollar canadien, le dollar américain, Le yen, la livre sterling et le franc suisse.)

Il téléphone à son banquier et obtient le cours de change pour cette opération : 1 EUR=1,08482 PKR.

IL s'engage à livrer à son banquier les 28 000 PKR dans 3 mois. Il a modifié sa position de change et la met à jour.

IRCEB N.V a ainsi couvert son risque de change et connaît dès maintenant la contre-valeur des devises à l'échéance : 28000/1,08582 = 25 810,73EUR

Avec cette opération, le banquier de l'exemple ci-dessus s'est engagé à recevoir 28000 PKR dans 3 mois. Cette position de change longue crée un risque de change sur la PKR, or le banquier n'a pas vocation à prendre un risque spéculatif. Il décide donc de changer immédiatement les 28000 PKR... mais il ne les a pas ! Les trois opérations réalisées dans l'ordre par le banquier sont les suivantes :

2.2.2 La gestion du risque des taux d'interet

Au terme de la période d'attente (donc avant la période de garantie), la différence entre le taux
garanti et le taux de référence tel que le marché l'établit à ce moment précis est calculée. Ce

⁹⁶ L'explication du FRA provient du cours de marché et risque financier dispensé à l'Ichec en 2009 par M, P. De Posson.

différentiel de taux est appliqué sur le montant garanti. Les contreparties s'engagent à verser la différence obtenue au départ de la période garantie donc en l'escomptant au taux de référence sur la période garantie. Ce paiement conduit à compenser entre les parties exactement la différence entre le taux du marché et le taux fixé au départ, de sorte que la combinaison d'un placement au taux du marché et de ce paiement conduit à un placement au taux garanti initialement.

Ce mécanisme permet de garantir un taux d'intérêt, tout en évitant une évolution défavorable de ces taux dans le futur et en évitant au maximum les mouvements de fonds et leur cortège de risques. Un exemple nous permettra de mieux comprendre de quoi il s'agit concrètement.

Supposons que IRCEB N.V va avoir une trésorerie excédentaire de 20 000 euros dans 4 mois et qu'elle en aura besoin pour ses transactions qu'après 12 mois. Elle va vers sa banque pour lui demander de lui garantir un taux de placement dans 4 mois afin qu'elle puisse placer son excédent de trésorerie pour s'assurer de combien elle touchera concrètement à l'échéance sans se préoccuper d'une éventuelle baisse du taux de placement dans 4 mois.

Notre but ici est de montrer comment le banquier fixera un taux garanti à une date dans le futur. Evidemment elle ne pourra pas du coup connaître ce taux futur car il dépend de la loi de l'offre et de la demande qui sont des paramètres externes à la banque.

En effet, pour trouver le taux de placement dans 4 mois pour une durée de 8 mois (en fonction de la demande de IRCEB N.V), la banque va se servir du taux d'intérêt d'aujourd'hui pour une période de 12 mois.

Au terme des 12 mois, la banque connaîtra avec certitude, le montant d'intérêt que cette opération lui rapportera et compte tenu de cela, il pourra déterminer un taux d'intérêt à terme (dans 4 mois) de sorte à ce qu'il rapporte la même somme d'intérêt.

La banque va donc proposer à IRCEBN.V un contrat de_FRA4/8 (FRA commençant dans 4 mois pour une durée de 8 mois), un taux de 0,9%. Ce taux ne reflète pas le vrai taux du placement dans quatre mois qui pourrait être plus bas ou plus haut à 0,9%. Cependant, quelque soit le taux de placement dans trois mois qui pourrait être inférieur ou supérieur à 0,9%, le contrat du FRA garantit à IRCEB N.V un taux de 0.9% qui est déterminé, sur base des taux actuel du marché.

⁹⁷ Les taux sont aléatoires dans notre exemple. Dans le cas pratique, les taux seront les taux Euribor (EUR4M).

L'IRS (ou SWAP d'intérêts) est un contrat d'échange entre deux exportateurs portant sur les flux d'intérêts fixes ou variable et vice versa. Les deux parties conviennent de payer les flux d'intérêt régulier (tous les 3, 6, 12 mois), pendant une période précise sur un capital notionnel prédéterminé de telle sorte que ce capital ne sera jamais échangé.

Lorsque tous les éléments sont fixés, aux échéances du taux fixe, le "payeur" de taux fixe verse le montant correspondant aux intérêts fixes à l'autre contrepartie et ce durant la période entre les dates initiale et finale. À l'inverse, le "receveur" de taux fixe est le "payeur" du taux variable et versera donc les montants d'intérêts correspondants suivant l'échéancier du taux variable.

Ce système permet à l'exportateur de se couvrir contre les mouvements de taux d'une dette ou d'un placement en transformant son risque de taux fixe long terme en un risque de taux variable court terme et inversement.

Exemple : La société IRCEB N.V a un crédit de 50 000 € payable dans 6 ans au taux variable (EUR4M + 0,50 %). Pour se protéger d'une fausse des taux, elle réalise chez BNP Paribas Fortis un IRS et paye à la banque un taux fixe de 7%. BNP Paribas Fortis lui versera en contrepartie des intérêts variable au taux du marché à 4 mois (EUR3M).

IRCEB N.V, grâce à cet IRS est couverte à 7,50% quelque soit l'évolution future de l'EUR4M.

CONCLUSION GENERALE :

Au bout du compte, il était question pour nous tout au long de ce mémoire de montrer d'une part comment mettre au sein de l'entreprise belge de friperie IRCEB N.V Export une activité de management des risques financiers liés à son ouverture internationale. D'autre par de trouver les meilleures stratégies de couverture contre les risques financiers les mieux adaptées à ses activités internationales.

Pour y parvenir, il était opportun de rappeler les conditions à remplir pour une entreprise qui se lance à l'export. En effet, une entreprise qui veut vendre ses marchandises à l'étranger quelles qu'en soient les raisons doit avant tout, faire le plus sereinement possible une analyse globale de son environnement interne et externe. Cela lui permet de détecter ses forces et ses faiblesses afin de savoir si elle dispose des compétences et des ressources nécessaires pour l'exportation. De même, pour vendre ses produits, il est nécessaire pour toute entreprise d'aller à la rencontre des clients potentiels et bien ciblés. Pour progresser avec une idée, il est utile de s'allier à des partenaires de choix. Pour affermir son positionnement, il faut connaître ses concurrents et les différentes tendances du marché. Car, il serait trompeur de penser que rester sans bouger trouvera toutes les réponses aux besoins de l'entreprise. Seul un contact direct avec les clients et des partenaires suivi d'une bonne politique de gestion des risques pourra le permettre.

Par ailleurs, pour gagner en efficacité, une entreprise liée aux affaires internationales doit répondre aux besoins de ses marchés cibles, appuyer sa structure existante servant le marché domestique et obtenir un meilleur coût global que si elle déléguait certaines activités à une société sous-traitante. Avoir une rentabilité à l'export peut demander beaucoup plus de temps parce que l'exportation induit plusieurs risques de natures différentes. Cependant, ce sont les risques financiers (risques de crédit, risques de change, risques de variation des taux d'intérêt, risques de variation des prix de matières) qui nous concernaient dans notre analyse. Ces risques doivent être identifiés, mesurés, puis gérés afin de permettre à IRCEB N.V d'aspirer au profit. Il ne faut pas oublier par exemple qu'une saine gestion des risques de change permet de générer les gains de change qui viennent augmenter le bénéfice des entreprises. Tant que les devises existent, elles vont toujours fluctuer à la hausse comme à la baisse, et créant ainsi les grandes opportunités de gain dans le marché du FOREX. Une entreprise qui place une partie de son capital dans le marché des changes pourra assurer son avenir financier avec la

baisse de l'Euro qui a franchi le seuil de 1,22 dollar le mardi 18/05/2010. « Le F0REX est le plus grand marché de la planéte : 3 100 milliards de dollars de transactions par jour, soit une fois et demi le PIB de la France et 30 fois plus que TOUT le marché boursier américain⁹⁸».

Le FOREX n'est pas uniquement réservé à des institutionnelles, les entreprises peuvent aussi y investir, les risques y sont réduit, c'est un marché très lucratif et complètement décorrélé des marchés actions.

Les techniques de couverture contre les risques financiers évoluent chaque année. Cependant quelques unes demeurent très efficaces. Les instruments proposés par les banques sont de plus en plus variés et personnalisés. Toute entreprise peut donc trouver les techniques les mieux adaptées à ses activités en fonction de ses moyens financiers..

D'après les réponses de nos questionnaires, nous pouvons déduire que la gestion des risques financiers dans les entreprises de friperie sondées n'obéit pas à une logique claire. On est en face d'un groupe d'entreprises vraiment hétéroclites où chacun réagit un peu à sa manière par rapport aux risques.

On est d'ailleurs surpris de constater que certaines entreprises ne soient même pas du tout informées de l'existence de toutes ces possibilités de couverture contre les risques financiers. Il est donc hasardeux de croire que ces entreprises parviennent par exemple à se couvrir de façon efficace contre les risques de change juste parce qu'elles ont le choix de la devise de facturation avec leurs clients. Car cette unique solution est à juste titre très limitée. Aurait-il fallu intégrer dans l'enquête plus de questions de détails sur les exportations? Par exemple les questions sur la fréquence des exportations, le nombre de client et leur importance, le nombre de commande mensuelle ou trimestrielle, le volume de la production afin de mieux choisir les techniques indispensables à la couverture.

Par ailleurs, l'émergence de la profession du risk manager répond aux soucis sans cesse croissants des entreprises, grandes ou petites concernant la gestion des risques financiers afin de renforcer leurs compétitivités et d'éviter leurs faillites. C'est fort de ce constat qu'il nous ait parvenu l'idée selon la quelle, La stratégie de gestion des risques financiers au sein de

IRCEB N.V passe par la création d'un département de gestion de ces risques. Et que ce département, dirigé par un professionnel doit choisir les techniques les plus fiables pour aider IRCEB à éliminer les conséquences causées par son exposition aux risques financiers.

Le risk management devrait être le centre de gravité des chercheurs en entreprises pendant ces temps de crise financière. Ces derniers pourront inventer les produits plus sécurisés à mettre au profit des entreprises. En outre, ils pourront mobiliser tous les dirigeants d'entreprises par l'instauration d'une culture d'entreprise basée sur la gestion optimale des risques financiers et la création d'un réseau informationnel connecté à des systèmes de veille stratégique et d'intelligence économique plus crédibles.

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