Memoire Online - Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

Assistant du Directeur Général Professeur de comptabilité bancaire à Cerco

A mon père ALLOSSOGBE GNIMAVO Dossou en signe de remerciement pour ton amour et tes conseils durant mes années d'études et de formation. Ce travail est le fruit de ton incontestable soutien car tu es sans doute le levain de ma vie. Je te souhaite longue vie et pleine santé.

En mémoire de ma feue mère DEGBEY Anne-Marie pour tes soutiens indéniables, tes conseils et tes peines. Que la terre te soit légère.

A mon cher GANSOU Landry pour ses multiples sollicitudes, son soutien moral et financier.

-Mon père Michel ADANDE en signe de remerciement, pour ton amour, tes multiples conseils et soutien pendant tout mon parcours et à ma mère Angèle BOKO pour ton soutien indéfectible et ton amour pendant tout mon parcours.

-Ma chère Paulette DOSSOU et aux amis qui m'ont soutenu de diverses manières : financièrement et moralement.

? L'Eternel Dieu Tout-puissant pour son Amour indéfectible et la miséricorde dont il nous a comblé tout au long de notre formation Gloire à ton Saint Nom !

?Mr Mathias HOUSSOU, assistant du Directeur Général sortant de SIPIC, inspecteur du trésor qui nous a permis de vivre l'expérience de la vie professionnelle et qui a mis tout en oeuvre pour que ce rapport soit bien rédigé. Hommages respectueux.

?Mr Omer APITHY, Assistant du Directeur Général entrant et Mme Gladys AKADJAME, Chef service financier et commercial de SIPIC, nos maîtres de stage qui malgré leurs multiples occupations ont mis tout en oeuvre pour la réussite de ce travail en le suivant de près. Hommages respectueux.

?Mr Bachirou ADETONA, Professeur de comptabilité bancaire à l'Institut Cerco, notre maître de mémoire qui malgré ses multiples occupations n'a ménagé aucun effort pour la réalisation de ce document. Hommages respectueux

Tous les collaborateurs de SIPIC, une équipe soudée, conviviale avec un climat de travail sain et une ambiance presque familiale, en souvenir de nos interminables discussions, blagues et moments passés ensemble. Sincères reconnaissances.

L'administration et tout le corps professoral de l'Institut Cerco pour nous avoir donné l'opportunité de suivre cette formation. Sincères reconnaissances

Nos familles, nos amis, pour leurs dévouement et sacrifices. Tendres affections.

La synergie Université-Entreprise est l'un des aspects les plus enthousiasmants de l'évolution universitaire.

L'Institut Cerco forme des cadres compétents, doués et dotés d'aptitudes professionnelles dont l'une des filières est Finance Comptabilité et Audit. Les dispositions légales relatives à cette formation exigent des candidats au niveau de la licence, un stage pratique en entreprise et la soutenance d'un mémoire. Il a pour but de permettre aux étudiants :

- d'observer les modalités de fonctionnement d'une organisation et de les rapprocher des connaissances théoriques acquises à partir des programmes des différentes unités d'enseignement.

Pour satisfaire à ces obligations, nous avions effectué un stage de deux mois au sein de SIPIC Sarl situé dans l'enceinte du port de pêche de Cotonou. Ce qui nous a permis de choisir notre thème :

« Tableaux de bord de gestion et l'amélioration du pilotage des l'entreprises ».

Ce travail n'a pas la prétention d'être un document de référence qui apporte des solutions à tous les problèmes soulevés par la mise en place de tableaux de bord. Il veut simplement apporter sa modeste contribution dans l'amélioration du pilotage des entreprises.

Cette section servira à présenter l'historique, les activités et les ressources de la société SIPIC Sarl. 8

SIPIC : Société Internationale de la Promotion Industrielle et Commerciale

Je suis né le 10 Mai 1984 au Bénin dans la ville de Cotonou d'un père polygame qui possède plusieurs enfants. Il est un riche exploitant forestier qui vit dans le Couffo à Azové avec ses femmes et enfants. Il est originaire d'Abomey dans le département du Zou. Quant à ma mère, elle est originaire du Couffo plus précisément d'un petit village appelé Houédogli. Elle résidait à Azové avec mon père et voyageait beaucoup parce qu'elle était une grande et riche commerçante. Quand elle était enceinte de moi elle a voyagé sur le Nigéria pour ses affaires, en revenant du voyage elle a fait escale à Cotonou, et '' le travail'' a commencé. Directement elle est allée chez l'une de mes tantes paternelles à AKPAKPA qui l'a accompagnée à la maternité Cotonou II actuellement appelée MISSESSIN située à proximité de l'hôtel GL. Là elle a accouché à 18h35mn. A ma naissance, mon papa m'a donné le prénom Solange selon le calendrier. Je suis la septième enfant de ma maman et sa deuxième fille. Elle m'aimait beaucoup. Dans notre village à Abomey, chaque enfant doit avoir un nom traditionnel c'est ainsi que le jour de ma cérémonie de sortie ma grande tante m'a donné le prénom <<AKPAKPATON>> selon la tradition.

A cinq ans je devrais commencer le CI. Au BENIN, il fallait à cette époque que la main touche l'oreille en passant au dessus de le tête avant qu'on ne soit accepté au CI, comme j'étais de petite taille , le directeur m'a rejeté deux fois suite et ce n'est qu'au troisième test à l'âge de 7 ans que j'ai été acceptée au CI à l'école primaire publique Houéfitou / A. j'étais une fillette capricieuse, têtue et insupportable pour mon maitre , il me tapait et à la fois il me chérissait. Malgré mes caprices, j'étais la cinquième de la classe à la première composition et j'ai été admise en classe supérieure (CP). L'année suivante, en classe de CE1 j'ai eu ma première communion à l'âge de 10 ans à l'église catholique Saint Michel d'Azové en 1994. J'étais toute petite parmi les autres. En classe de CM1 j'ai été sérieusement malade et je n'ai pas pu terminer l'année scolaire, et je repris la classe de CM1 l'année scolaire suivante. Après je suis allé au CEP avec succès. A Azové le village où nous habitions, il n'y avait pas de CEG. Tous ceux qui avaient le CEP sont classés au CEG Aplahoué, situé à 4 kilomètres d'Azové. Je quittais Azové pour Aplahoué à pied. D'Azové à Aplahoué certains font 45 mn et les petits font au moins une heure de temps avant d'aller au cours donc si on avait cours à 7 heures par exemple on se regroupait au rond point d'Azové à 6 heures et on cheminait ensemble pour plus de sécurité. Si on sortait des cours à 19 heures par exemple on revenait à la maison à 20 heures, donc une heure de temps après. En classe de sixième j'ai intégré le groupe chorégraphique « ESPOIR DIFFERENCE » du CEG. On dansait sur tous les rythmes qui étaient à la mode en ce moment. Pour les journées culturelles, le CEG invitait des artistes, mais pour une année là, le CEG a invité l'orchestre les AS DU COUFFO. Je devrais interpréter notre histoire de PIERRETTE ADAMS, j'ai fait la répétition avec l'orchestre et c'est ainsi que j'ai intégré ce dernier. Au début j'interprétais les chansons d'autrui mais quelques mois après j'ai commencé à composer mes propres chansons. Nous étions au nombre de 5 filles et 15 garçons dans l'orchestre et j'étais la plus petite du groupe; adorée par les membres de l'orchestre parce que j'avais une très belle voix et je chantais aussi bien. On chantait bien, les gens nous invitaient pour les mariages, les cérémonies, les soirées etc. Quant au groupe chorégraphique je suis devenu la responsable du groupe en classe de 4^ème.On participait aux concours de danses inter-collège et on revenait presque toujours gagnant avec des trophées. Notre directeur était très content du groupe car on faisait l'honneur du CEG. Les professeurs aussi étaient contents parce que nous dansions bien. Malheureusement j'ai repris la 4^ème parce que je n'ai pas su gérer le temps. Souvent les gens disent que les jeunes filles qui font de la musique se livrent à la dépravation mais cela a été le contraire chez moi. J'avoue que les petits copains me tournaient autour mais je ne leur permettais pas de m'aborder. En 2003 j'ai décroché mon BEPC, pendant les vacances notre groupe chorégraphique a représenté MONO-COUFFO au podium vacance 2003 et nous avions occupé le 2^èmerang. Certains opérateurs économiques du Mono-Couffo nous ont beaucoup soutenus financièrement et moralement. Après cela j'ai représenté mon département, le Mono-Couffo à l'élection des princesses à Abomey ; à notre arrivée, nous avons été logés à l'hôtel DAKO de Bohicon pendant deux semaines pour la formation ; et à la fin des cérémonies, j'ai été la deuxième dauphine et j'ai reçu une enveloppe de 15O.OOOFCFA avec d'autres cadeaux. Au retour j'ai suggéré a mon papa, comme j'ai mon BEPC, je vais faire la G2 et c'est alors que j'ai quitté le CEG Aplahoué pour le collège `'LE PILIER'' à Azové. Au `'pilier'', j'ai mis en place un groupe chorégraphique avec certains élèves. Je ne montais plus aux podiums puisque j'étais formatrice et devais désormais me consacrer à mes études. En 2005 j'ai eu mon CAP (Certificat d'Aptitude Professionnelle) ce qui m'a valu un portable LG 1100 à clapet de la part de ma maman. En 2006 je ne suis pas admise au BAC `'G2'' alors que j'étais parmi les 10 premiers de la classe Tle G2. J'ai pleuré pendant 2 semaines et un jour mon papa m'appela et me dit de ne plus pleurer que je suis encore petite, rien n'est tard et que c'est l'heure de Dieu qui est la meilleure. Quelques mois après j'ai réalisé que je ne pouvais pas être admise car je ne maîtrisais pas tout. L'année suivante en 2007, j'ai eu le BAC G2. Cela à été une très grande joie pour mon papa puisque, je suis la seule fille à avoir le BAC. La joie qui m'a animée était trop immense. Mon papa a organisé, pour célébrer ma réussite, une grande fête deux jours après la 2^ème partie. J'ai invité tous mes amis filles comme garçons, les membres de notre famille ainsi que les amis de papa. La fête a été très belle. En octobre, il m'a envoyé à Cotonou pour aller chercher une bonne école, arrivée à Cotonou un ami m'a conseillé de choisir Cerco et j'ai rendu compte à mon père. Je devais faire l'inscription tôt mais j'étais tombée gravement malade, j'ai fait deux mois à la maison et c'est à fin décembre que je me suis inscrite. A Cotonou, je suis restée chez l'une de mes cousines à Jéricho non loin de l'INSTITUT CERCO qui se situe derrière Golf télévision à Sikècodji. Mon premier jour à Cerco a été comme un mystère car j'ai vu des choses que je ne pensais pas voir. Le 08 Août 2008 j'ai perdu l'être que j'avais de plus cher au monde, «ma maman » cela a été l'évènement le plus douloureux de ma vie et j'ai du mal à l'accepter, ce qui m'a beaucoup perturbée. Cette année 2010 je suis en 3^ème année de Licence Finance Comptabilité et Audit (LFCA) toujours à l'Institut Cerco Sikècodji et je pense avoir ma licence avec la mention très bien car nous avons rien que de meilleures professeurs dans notre Institut et nous sommes bien encadrés et suivis de près par notre très cher PDG Mr Alain CAPO CHICHI.

Né le 15 février 1980 à Cotonou, la ville la plus peuplée du BENIN où résidaient mes parents. Originaire de HOUEDA dans la vallée de l'Ouéme, mon papa est venu s'installer à Cotonou, où j'ai vu le jour. Neuf jours après ma naissance a eu lieu la cérémonie de sortie communément appelée la nouvelle lune ou le nouveau-né doit pouvoir sortir de la chambre. Très tôt le matin, à 6 heures déjà la cérémonie a commencé avec une tante rapprochée de papa. Ainsi, un et ou des prénoms sont attribués au nouveau-né ce jour. C'est ainsi que l'on me donna le prénom indigène « Dagbéakou » ce qui se traduit en français « tu connaitras une bonne mort » d'une grande signification, ce prénom témoigne de quelle vie j'aboutirai. Dans un quartier de Cotonou précisément dans le quartier dénommé « Djédjélayé » ce qui signifie en fon « Dè dè wè gbè » et en français : « qui va lentement va surement ». C'est donc dans ce quartier plein de sens que j'ai vu le jour. Avec une enfance très heureuse puisque j'ai été un enfant très important, très chéri à cause des circonstances de ma naissance. Puisque de ma conception, ma maman n'avait pas fait neuf mois naturellement comme duré de gestation. Elle a fait douze à treize mois avant que je ne vienne à la vie. Ainsi j'occupe une place importante dans leur coeur. A l'âge de six ans, j'ai commencé l'école maternelle puisque de très petite taille, je ne reflétais pas l'aspect d'un enfant de six ans. Après une première année à la maternelle, je commence mes cours primaires avec un bon résultat. C'est-à-dire occuper le premier rang. Ainsi la maîtresse qui me gardait avait pris la responsabilité de me suivre pendant tout mon cursus primaire. En classe de CE1 (cours élémentaire première année), ce fut une année très particulière. L'école est devenue une deuxième maison ou ma maitresse Madame ALLEY est devenue pour moi une deuxième maman puisqu'elle me chérissait. Malheureusement vers la fin du mois de mai, c'est le moment où les élèves se préparent pour la composition de passage (la dernière évaluation de l'année), plus précisément le 29 de ce mois le jour de la pentecôte en cette année, c'est-à-dire le 29 du mois, une date que je ne vais jamais oublier, ma vie a basculé. Puisque en jouant avec mes frères, j'ai eu un rude accrochage qui a entrainé la fracture de mon tibia droit. Cet incident ne m'a pas permis d'achever l'année scolaire. Mais avec ma première place dans les évaluations antérieures, cela m'a valu la réussite en classe supérieure. Après trois mois d'immobilisation puisque je suis en plâtre, l'année suivante, 1989, l'Etat béninois a connu une crise économique et sociale sans précédent ce qui a ce qui a conduit à une année académique blanche. Ceci a entraîné une baisse de mon niveau. Comme je suis l'enfant qui se débrouille pas mal entre mes frères, l'on ne me demande presque rien sur le plan scolaire. Après des efforts pendant les années scolaires suivantes, j'ai eu mon CEP (Certificat d'Etudes Primaires) en 1995. Dans cette même année, la classe du cours moyen deuxième année à été formidable. J'avais des amis avec qui je travaillais bien, mais tous les Vendredis soirs après les classes, nous nous retrouvions pour d'autres distractions de notre âge. Ce fut une très bonne ambiance qui régnait. Chaque élément du groupe a son rôle à jouer. Tout le groupe n'ayant pas été classé après l'examen, il y eu dislocation. J'ai obtenu mon entrée en 6^ème et je m'étais inscrit au collège d'enseignement général de Sègbèyà. Tout mon parcours secondaire s'est déroulé dans ce CEG qui s'est toujours affiché comme l'un des meilleurs de Cotonou. En classe, de la 6^ème en terminale, j'ai eu à côtoyer tellement de professeurs et de camarades élèves dans une vie réservée, j'ai été toujours moyen dans toutes les classes. Mon cursus au 1^er cycle à été très bien puisque connaissant un ami (Lucas) avec qui la concurrence dans le travail était la règle du jeu. Avec ce dernier nous discutions la meilleure moyenne dans les matières surtout les mathématiques. Cela m'à permis jusqu'aujourd'hui de focaliser mon travail sur la concurrence. En 1999, j'ai obtenu mon BEPC avec 16 et 14 /20 respectivement en math et en science physique et chimie, ce qui me vaut mon choix de la série `'C'' au second cycle. Cette période n'a pas été reluisante sur toute la ligne car il a fallu à un moment donné associer un job aux études afin d'avoir les moyens nécessaires pour subvenir aux charges personnelles. Ainsi j'ai intégré une association avec laquelle j'ai appris à faire la restauration, le service traiteur. Cette dernière m'a permis de faire une expérience véritable de la vie sociale.

De plus les cours de maison communément appelés les APM « agent permanent de maisons » m'ont permis d'être en perpétuelle formation puisque j'enseigne deux matières à savoir : les mathématiques et les sciences physiques chimiques et technologiques (SPCT) aux élèves du premier cycle. Cette expérience m'à aidé à avoir mon Bac série `'C''. Après l'obtention, j'ai été confronté aux problèmes d'inscription dans les écoles universitaires nationales. Puisque mon âge ne permettait pas de passer les concours d'entrées dans les écoles alors il fallait passer le test. C'est ainsi que j'ai été admis pour le test d'entrée à l'ENAEM (Ecole Nationale d'Economie Appliquée et de Management) mais malheureusement sur la liste supplémentaire. J'ai alors fait l'option BTS (Brevet de Technicien Supérieur) en Comptabilité et Gestion d'Octobre 2005 à Août 2007 ; mais le résultat de l'examen a été négatif. Heureusement, au début de l'année 2008, j'ai obtenu un stage professionnel de six (6) mois dans une institution de micro finance. Après cette expérience, j'ai suivi une formation en management d'accueil dans les structures de tourisme. Enfin je me suis décidé à aller plus en avant. Mais comment trouver les moyens pour y parvenir ? La réponse à cette interrogation m'a permis de redoubler d'effort en m'appliquant d'avantage pour mes cours de maison. Ainsi je me suis inscrit en 3^ème année de licence Finance Comptabilité et Audit (LFCA) à l'INSTITUT CERCO Sikècodji et je pense obtenir ma licence professionnelle cette année (2010) avec une mention très bien, car nous sommes bien encadrés et de plus le PDG Monsieur Alain CAKPO-CHICHI ne ménage aucun effort pour mettre tout en oeuvre pour notre satisfaction.

La nature a mis à la disposition de l'homme, certaines des ressources dont il a besoin. Certaines d'entre elles ne peuvent être consommées en l'état, il faut d'abord les transformer. Les Entreprises participent à ce processus par la production des biens finaux, voire des services nécessaires à l'homme. La contrepartie monétaire de cette production encore appelée valeur ajoutée est repartie entre les différents agents économiques que sont : l'Etat, les travailleurs, les détenteurs de capitaux, l'entreprise elle-même. De cette manière, les Entreprises contribuent au développement économique et social de la nation. Les dirigeants de ces structures ont pour mission, d'assurer la prospérité de leurs structures.

Mais l'intensification de la concurrence, les défis de la mondialisation et ceux des nouveaux systèmes d'information qui caractérisent aujourd'hui le tissu économique ne devraient plus laisser les entreprises se contenter des méthodes traditionnelles de gestion qui n'aboutissent guère à des résultats performants. Cette évolution que subit l'environnement économique place ces Entreprises dans une mauvaise posture. Toutes ces situations devraient interpeller les décideurs et les amener à focaliser leur attention sur un seul objectif : s'adapter le mieux possible à un environnement de plus en plus incertain et concurrentiel.

En ce qui concerne les décideurs de SIPIC Sarl, ils ne peuvent évaluer leur progrès, s'ils n'ont pas à leur disposition les outils adéquats à cet effet. La mise en place des méthodes modernes et rigoureuses de gestion s'impose à eux. Celles- ci consistent à :

- créer des outils de mesure de performance par rapport aux objectifs, et de détecteur de dérapage par rapport à la trajectoire fixée ;

- systématiser ces outils de manière à permettre à chaque responsable à son niveau de prendre des décisions optimales grâces à la maîtrise de l'information.

Les mutations multisectorielles font donc naître de nouveaux besoins d'informations de gestion dans le but de vérifier le positionnement correct de l'entreprise par rapport à ses concurrents. En dehors du calcul habituel des ratios et leur interprétation, d'autres critères extracomptables peuvent aider à avoir une vision claire sur la performance.

Les tableaux de bord de gestion permettent à cet effet de faire face à l'ensemble de ces exigences en matière de gestion. Leur élaboration dans une entreprise suppose le choix d'indicateurs pertinents et fiables qui permettent de contrôler les activités de l'entreprise dans son environnement économique et financier puis d'aider les responsables à prendre de bonnes décisions.

A SIPIC, malgré l'effort des responsables à se servir du tableau de bord de gestion, les prises de décision ne sont pas toujours facilitées. C'est pourquoi, profitant de notre stage dans cette structure, nous nous sommes proposés d'étudier le thème : « Tableaux de bord de gestion et l'amélioration du pilotage des Entreprises : cas de SIPIC Sarl ».

Après avoir fait une présentation succincte de l'entreprise dans le premier chapitre, nous aborderons dans le second chapitre, la problématique et les objectifs de l'étude d'une part ; la revue de la littérature et la démarche méthodologique adoptée d'autre part. Enfin, le troisième chapitre sera consacré à la présentation et l'analyse des données puis à l'approche de solutions.

SECTION1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE STAGE

Comme toute entreprise, SIPIC a une histoire, mène des activités et dispose des ressources qui lui sont propres.

Cette section servira à présenter l'historique, les activités et les ressources de la société SIPIC Sarl.

Paragraphe 1: Genèse

Créée en Septembre 1990 par Monsieur Chakirou ALAO, SIPIC (Société Internationale de Promotion Industrielle et Commerciale) est située dans l'enceinte du port de pêche de Cotonou.

Elle est une Société à Responsabilité Limitée (SARL) composée de six actionnaires et sous le régime fiscal du réel normal avec un capital social de dix millions (10.000.000) franc CFA divisé en cent (100) actions de valeur nominale cent mille (100.000) franc CFA suivant les statuts. La société SIPIC détenait dans son portefeuille une multitude d'activités : l'importation et la vente de produits congelés ; l'importation de véhicules d'occasion ; la gestion des connaissements ; la gestion des parcs de vente de véhicules d'occasion ; la distribution des fagots de bois de l'ONAB et la vente de ciments. Mais pour des raisons liées à l'environnement, d'adaptation et de rentabilité, seules les activités de l'importation des véhicules et l'importation de produits congelés étaient exercées. A ces deux activités sont ajoutées la promotion immobilière et le dragage de sable lagunaire qui n'a pas connu jusqu'à ce jour de démarrage.

Par ailleurs, pour promouvoir l'industrie, SIPIC avait pour objectif de travailler les pierres du nord utilisables pour les travaux de construction immobilière et divers ornements. Malheureusement les relations d'affaires nouées avec la société COGESTON de France n'ont pas pu aboutir en raison des clauses contractuelles.

En 1994, avec l'avènement de la dévaluation, elle a abandonné l'activité d'importation de produits congelés au profit de l'importation des véhicules d'occasion. Pour toujours atteindre ses objectifs, SIPIC s'est crée de nouveaux liens avec les sociétés LOZERT, PILER, et TRANSFERT INTRRNATIONNAL.

Avec la crise internationale, elle a rompu son contrat avec LOZERT, PILER, PHOENIX et a continué seulement avec TRANSFERT INTERNATIONAL. Au fil du temps, SIPIC a réfléchi à d'autres activités comme la gestion des parcs automobiles.

Elle constitue également une société mère pour les filiales à savoir: TRANS AUTO et RORO TRANS. En dehors de ces filiales, SIPIC à un droit de regard dans la gestion de TASS (Trans Atlantic Shipping Service) du fait de la participation du Président Directeur Général et dans la gestion de SOONA (parc) compte tenu de ses relations d'affaires.

Actuellement, elle exerce deux activités à savoir la représentation maritime et gestion immobilière.

Paragraphe 2 : Organisation et environnement

Nous aborderons la structure organisationnelle dans un premier temps, ensuite, nous parlerons brièvement de son environnement.

I- Structure organisationnelle :

Afin de suivre les grandes orientations et d'atteindre ses objectifs, SIPIC s'est dotée d'une organisation composée d'une DIRECTION GENERALE, d'un ASSISTANT du DIRECTEUR GENERAL, d'un SECRETARIAT et FACTURACTION, d'un SERVICE COMMERCIAL et FINANCIER, d'un SERVICE de RECOUVREMENT ; d'une CAISSE CENTRALE, d'un SERVICE AUDIT INTERNE (récemment installé) et les autres intervenants.

Elle est assumée par un directeur général assisté dans ses fonctions par un assistant. Elle a pour objectifs:

- la direction administrative, financière et comptable des structures du groupe

- l'étude de la faisabilité des programmes et définit avec le DG la politique du groupe

- la gestion des appels téléphoniques des structures SIPIC, TRANS AUTO, RORO TRANS

- Assure la facturation et divers autres services avec les logiciels de traitement de BL et de location immobilière

- Faire l'analyse périodique des comptes en particulier les comptes fournisseurs et clients

- Assurer la mise en oeuvre de la politique commerciale et financière de l'entreprise

- Identifier les besoins des clients à travers une étude périodique des marchés

- Actualiser le répertoire des clients et veiller au bon recouvrement des créances

- Réaliser les prestations selon les modalités retenues par la direction générale

- Ordonner les menues dépenses et veiller au règlement des fournisseurs à bonne date

- Prendre trimestriellement les attestations fiscales, ou tout au moins les situations fiscales

- Faire signer aux clients les engagements pour le compte de Transfert et autorise le chargement des véhicules par TRANSFERT

- Assurer la liaison avec GRIMALDI et Mr CHICO dans le transport des véhicules venant des USA

- Enregistrer les dossiers ACL dans le registre en absence de l'employé en charge

- Relancer les clients débiteurs et suivre les contentieux nés des dommages enregistrés sur les camions

Notons que ces réparations sont assurées par GRIMALDI Bénin une société en partenariat avec Transfert International.

- Tenir la caisse de toutes les structures (SIPIC, TRANS AUTO, TASS, SOONA, RORO TRANS)

- Tenir tous les chéquiers de toutes ces structures et préparer les chèques de règlement pour visa de l'ADG et signature du DG.

- Assurer les opérations bancaires (dépôts et retraits) de ces structures, excepté TASS

- Renforcer la mise en place des tableaux de bord de gestion avec l'assistant du DG et les utilisateurs concernés

- Suivre le respect des procédures et la bonne utilisation des tableaux de bord établis

- Suivre et faire confirmer périodiquement les soldes de trésorerie, clients et fournisseurs

Ce sont entre autres AGENTS de LIAISON et de CONTROLE, LES AGENTS d'ENTRETIEN, LES CHAUFFEURS.

- Contrôler l'état des locaux et équipements avant et après chaque occupation

Ils sont chargés de conduire le Président Directeur Général et le personnel dans leurs déplacements.

II- Environnement:

Par définition, l'environnement est l'ensemble des facteurs extérieurs qui affectent de façon inévitable le fonctionnement de l'entreprise. La vie de toute société est donc indissociable de l'environnement dans lequel elle évolue.

La société SIPIC est en relation d'affaire avec TRANSFERT INTERNATIONAL qu'elle représente au Bénin pour la collecte des frets sur les véhicules d'occasion en provenance de l'Europe moyennant une commission.

Les clients sont les importateurs qui peuvent être des revendeurs ou des particuliers, des consommateurs. La Société SIPIC fait recours aux fournisseurs :

TRANSFERT INTERNATIONAL qui assure le transport des marchandises ; DHL, TOP CHRONO et BENIN TELECOM SA pour assurer l'envoi et la réception des courriers et fax ; SONAEC pour la maintenance en informatique.

Comme toute entreprise, SIPIC dispose des concurrents comme des sociétés consignataires (Label Inter, Malgo CIB) et surtout les Libanais.

Elle entretient de bonnes relations avec certaines Banques de la place qui lui permettent de régler ses fournisseurs, de payer son personnel et d'être payée par ses clients. Au nombre de ces banques, nous avons la SGBBE, la BANQUE ATLANTIC, DIAMOND BANK et la BIBE.

Pour maîtriser son environnement, SIPIC s'est dotée d'une structure organisationnelle conséquente.

SECTION 2 : PRESENTATION DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITE
Paragraphe 1: Les activités et ressources

Dans cette rubrique, nous aurons à présenter les activités d'une part et d'autre part les ressources de la société SIPIC.

La représentation maritime qui consiste à collecter à destination des frets maritimes sur les véhicules d'occasion en provenance :

- de l'Europe dans ses relations avec Transfert International comme représentation du chargeur : la collecte des frets sur le client est fait par SIPIC qui à l'obligation de les virer dans un délai de 60 jours à son fournisseur (Transfert International) après le déchargement des véhicules à Cotonou ;

- des Etats-Unis dans ses relations avec ACL GRIMALDI : le chargement est fait par GRIMALDI mère qui informe sa filiale du Bénin (GRIMALDI BENIN) qui se charge d'adresser à SIPIC la facture de fret que cette dernière à l'obligation de régler afin d'entrer en possession des connaissements des véhicules. Pour ce fait, SIPIC court d'éventuels risques de pertes sur investissement.

- La gestion mobilière qui consiste à collecter des loyers sur les biens immobiliers mise à sa disposition pour la gérance moyennant une commission ;

- La prestation de service : appuis technique et administratif à TRANS AUTO pour la gestion de son domaine.

II - Ressources

Pour une meilleure exécution des tâches qui lui incombent, la société SIPIC dispose à son actif des ressources humaines, matérielles et financières

D'un effectif moyen de onze agents, le personnel de la société SIPIC est constitué de cadres, d'agents de maîtrise et d'agents d'exécution. Nous pouvons les classer par catégories socioprofessionnelles dans le tableau suivant :

Catégories	Cadres Supérieurs	Cadres moyens	Agents de maîtrise	Agents d'exécution	Total
Effectifs	1	3	2	5	11
Proportions	9	27	18	46	100%

Comme toute entreprise, SIPIC dispose aussi de ressources matérielles qui sont entre autres :

Les avances de fonds sont faites par le Directeur Général pour palier à des difficultés de trésorerie temporaire et le recours à des facilités bancaires lui permet de développer ses activités.

Paragraphe 2 : Déroulement du stage

Un stage est une occasion qui permet d'être en contact avec des réalités professionnelles afin de comparer les connaissances théoriques à la pratique. Notre stage à SIPIC nous a permis par notre passage tant temporaire à différents postes comme la Caisse Centrale, le Service Commercial et Financier, le Service d'Audit Interne et le service de l'Assistant du Directeur Général de nous imprégner des réalités de la structure mentionnée brièvement ci-dessous.

Après réception des factures à régler suivi de l'état de règlement visé du chef Service

Commercial et Financier, le caissier, soit établit des bons de dépenses que le fournisseur ou le prestataire de service signe avant d'encaisser le solde de la facture, soit établit des chèques qu'il fait signer par le Directeur Général après visa de l'Assistant du Directeur Général.

En ce qui concerne les recettes, le reçu de caisse est composé de trois feuillets : le blanc, le bleu et le rose. Le client après paiement prend le feuillet blanc en plus de sa facture de doit.

Dans le cas d'une dépense, le reçu de caisse est composé de deux feuillets (le rose et le blanc).Ces deux feuillets servent de justificatif de support à l'établissement des brouillards de caisse. A ces deux s'ajoutent les papiers justificatifs de la dépense et qui sont envoyés à la comptabilité pour les enregistrements comptables.

Nous avons procédé à ce niveau à l'enregistrement des dépenses et recettes dans les brouillards de recettes et dépenses (voir annexe).

- du dépouillement des pièces de recettes et dépenses envoyées par le caissier. En effet, le dépouillement consiste à vérifier l'existence de certaines pièces : l'originalité des dépenses et recettes puis on passe à l'enregistrement comptable, enfin au classement de ces pièces par ordre dans les chronos respectifs après visa de l'Assistant du Directeur Général ;

- de la mise à jour des documents comptables en enregistrant quotidiennement les brouillards envoyés par le caissier après vérification et analyse ;

- du contrôle et enregistrement des connaissements envoyés par Transfert International qui nous a permis d'analyser périodiquement les comptes fournisseurs et clients afin de recouvrer le montant des clients en retard ;

Les opérations qu'effectue ce service nous ont permis : d'enregistrer les factures soldées et de préparer les ordres de virement et également l'élaboration de la liste des dossiers de BL reçus par la société. Il s'occupe aussi de la préparation des états financiers qui comprend trois sections :

Section trésorerie

Cette section traite les brouillards de dépenses et de recettes envoyés par le caissier. Pour cela, il est procédé dans un premier temps, à l'imputation et à la saisie informatique. L'imputation consiste à analyser une pièce afin d'identifier les comptes définis concernés par une opération donnée puis à affecter à ces comptes des sommes au débit ou au crédit sur la fiche d'imputation. La saisie informatique consiste à faire un enregistrement comptable découlant de l'imputation précédente dans les logiciels PERFECTO ; dans un second temps, à la centralisation et à la saisie comptable des pièces.

II-Illustrations:

Notons que lors du versement des recettes à la banque, l'écriture suivante est passée:

585

52105

57110

585

Virement de fonds

Caisse

S/Versement

Banque SGBBE

Virement de fonds

S/Régularisation

6053

6281

4454

401002

57110

401002

57110

Fournitures non stockables, autre énergie

Caisse

S/Achat de gasoil

Frais de téléphone

Etat, TVA récupérable sur services extérieurs et autres charges

Fournisseurs, dettes BT-SA

S/Facture de BT- SA

Fournisseurs, dettes BT-SA

Caisse

S/Règlement facture BT-SA

Section fournisseur - client

Cette section traite les factures des connaissements qui sont envoyées par le caissier. Quatre (04) opérations caractérisent leur traitement :

Section financière

Nous nous sommes intéressés aux opérations de collationnement et d'établissement de rapprochement bancaire.

Le collationnement est un procédé qui permet de vérifier les écritures saisies dans le brouillard avant de les envoyer dans le grand livre.

Au cours de notre stage, nous nous sommes attelés à faire le collationnement entre les bordereaux de chèques remis par les banques des partenaires de la société et le brouillard des écritures enregistrées. Cette opération laisse voir les enregistrements omis ou erroné

Souvent, le solde des relevés envoyés par la banque à une date donnée laisse apparaître un solde différent de celui obtenu au sein de l'entreprise. En principe en absence de décalage, le solde débiteur du compte banque tenu par l'entreprise devrait être équivalent au solde créditeur du compte de l'entreprise tenu par la banque. Mais par suite du décalage observé, on constate des différences d'informations qui sont souvent dues :

- à des informations non encore parvenues à SIPIC mais déjà prises en compte par la banque ;

- à des informations non encore parvenues à la banque mais déjà prises en compte par SIPIC.

Il apparaît donc nécessaire de comparer le solde du compte de l'entreprise tenu par la banque (à travers le relevé bancaire) à la date d'inventaire, au solde du compte banque tenu par l'entreprise et faire la réconciliation.

Les relevés bancaires étant envoyés mensuellement à la société SIPIC, ce travail est réalisé chaque fin de mois selon le tracé suivant :

Dates

Libellés

Référence des chèques

Compte Banque tenu par SIPIC

SIPIC à la banque

Débit

Crédit

Débit

Crédit

Soldes apparents

Opérations non enregistrées dans le compte banque

tenu par l'entreprise

Opérations non enregistrées par la banque

Soldes réconciliés

TOTAUX

Après réconciliation, il convient de faire la saisie des écritures de régularisation en se basant sur la partie « Banque dans l'entreprise »

521...

Comptes d'emplois

Comptes de ressources

521...

Banques locales

..........

S/Etat de rapprochement

........

Banques locales

S/Etat de rapprochement

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L'ETUDE

Paragraphe 1 : La problématique

De nos jours, nous constatons encore que bon nombre d'Entreprises connaissent des difficultés de gestion qui les entraînent parfois à la faillite. Ces problèmes sont souvent dû à la mauvaise gestion et la non maîtrise ou l'inexistence d'outils du contrôle de gestion. L'entreprise SIPIC Sarl n'échappe pas à cette situation. C'est ainsi, qu'au cours de notre stage dans cette entreprise, nous avons constaté un certain nombre de problèmes dont les plus importants sont :

- La non adaptation des budgets de l'entreprise à l'évolution de l'environnement;

La non résolution de ces problèmes, compromet dangereusement la performance et l'atteinte des objectifs de l'entreprise. C'est pourquoi, profitant de notre stage dans l'entreprise, nous avons porté notre réflexion sur le thème : « Tableaux de bord de gestion et l'amélioration du pilotage des Entreprises : cas de SIPIC Sarl »

Pour le développement de ce thème, nous nous sommes fixés certains objectifs.

Paragraphe 2 : Les objectifs de l'étude

Nous aborderons l'objectif général d'une part et ceux spécifiques d'autre part.

I- Objectif général :

Le Tableau de Bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais, le système d'informations qu'il constitue est en fait aussi un outil de dialogue et de communication, d'aide à la décision, de pilotage et de gestion stratégique

L'objectif général est de contribuer à l'amélioration du pilotage de l'entreprise

Cet objectif général sera atteint à travers la concrétisation des objectifs spécifiques.

II- Objectifs spécifiques :

- Faire prendre conscience aux entreprises en général et à SIPIC en particulier de l'utilité de la circulation des informations de gestion.

- Aider les entreprises à concevoir des tableaux de bord de gestion adaptés à leurs besoins.

- Montrer aux entreprises comment se servir du tableau de bord de gestion pour prendre de bonnes décisions.

Paragraphe 1 : La revue de littérature

Dans ce paragraphe, nous allons dans un premier point clarifier quelques concepts liés à la problématique du thème, et dans un second point présenter la synthèse des contributions antérieures au thème.

I-Clarification de quelques concepts liés à la problématique du thème

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C'est une forme de contrôle adapté aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter à leur environnement. D'après Robert N.ANTHONY : « c'est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de manière efficiente et efficace. » Cette définition présente le contrôle de gestion comme étant une fonction d'accompagnement du déploiement de la stratégie.

-Offre une vision managériale en soulignant l'implication des dirigeants en matière de contrôle de gestion en définissant le modèle de performance ;

-Affirme l'importance de la gestion du couple coût-valeur en formulant le concept d'efficience.

Pour Alain BURLAUD et Claude SIMON : « Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l'Homme dans l'exercice de sa profession et plus particulièrement lorsque celle-ci s'exerce dans le cadre d'une organisation. »

De ces définitions, l'objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance. Cette dernière consiste à :

* comprendre les relations de causalité entre les actions des différents responsables et la performance attendue ;

* confronter au cours du temps les prévisions et les réalisations en cherchant à comprendre les causes d'éventuels écarts. Or le concept de performance n'est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un processus relatif aux conditions requises pour qualifier une organisation de performante. Une organisation est dite performante lorsqu'elle est efficace et efficiente. L'efficacité réside dans la réalisation des stratégies préalablement établies ou définies, alors que l'efficience est l'atteinte des stratégies ou objectifs à moindre coût.

Les leviers d'actions susceptibles d'améliorer la performance ont été favorisés par le développement des nouveaux dispositifs visant à :

* optimiser les coûts de manière à satisfaire les exigences des actionnaires ;

La comptabilité analytique : elle met en évidence les écarts constatés entre coûts préétablis et les coûts réels. Elle s'attache à alerter les responsables dans le cas d'un fonctionnement anormal. Elle établit les liens de causalité : elle recherche la source des écarts constatés. Le tableau de bord de gestion permet également de rechercher la source des écarts. Elle utilise enfin la notion d'unité d'oeuvre.

Le tableau de bord utilise fréquemment la notion d'unité d'oeuvre, car le niveau de l'activité constitue souvent un paramètre primordial

- Le tableau de bord est bâti sur la structure des responsabilités. Il doit être conçu de manière à faire apparaître clairement les résultats obtenus par les principaux responsables de l'entreprise. Ce sont ces résultats qui constituent les relais par les quels pourra s'exercer l'action du chef d'entreprise.

- Le tableau de bord tient beaucoup compte du niveau d'activité selon les mêmes principes que les budgets flexibles : un système d'unité de mesure de l'activité en volume (unité d'oeuvre) et de valorisation de cette activité à partir des recettes et des coûts unitaires pour :

* passer des données en volume (quantités produites ou vendues) dont la saisie peut être très rapide, à des données en valeurs (recettes, dépenses) sans emprunter nécessairement le circuit comptable ;

* porter un jugement économique sur les résultats financiers obtenus quel que soit le niveau effectif de l'activité.

- Le tableau de bord de gestion s'appuie sur bien des outils de gestion, si non, tous. Il ne doit ce pendant être confondu à aucun d'eux : c'est un instrument de décision et d'action élaboré à partir d'une synthèse d'informations sélectionnées.

Le tableau de bord de gestion est un instrument de synthèse et doit le demeurer. Un document trop volumineux, trop complet et trop complexe risque de ne pas être utilisable. Il est important, pour l'efficacité du tableau de bord, de ne faire remonter que des indicateurs caractéristiques en nombre limité. Ces données portent le plus souvent sur les seuls résultats du délégataire. Mais, ils peuvent comporter aussi certaines informations latérales et d'environnement.

- les informations systématiques : elles peuvent être classées en trois groupes : les quantités, les recettes et les dépenses. Pour limiter le nombre des indicateurs, il faut centrer le tableau de bord sur les seules informations :

* exploitables, c'est-à-dire, susceptibles de conduire une décision de gestion dans le court terme ;

* correspondant à des points clés dont l'importance se mesure au poids qu'ils ont sur les résultats.

- Les informations latérales : le tableau de bord de gestion doit être étroitement adapté aux responsabilités de chacun puisqu'il sert à l'action. Il ne doit normalement comporter que des informations relevant du domaine du responsable et sur lesquelles celui-ci peut agir. Il se peut ce pendant que d'autres informations `'extérieures `' lui soient utiles et même nécessaires pour lui permettre de remplir correctement sa mission.

* information sur les activités convergentes : il s'agit des cas dans lesquels deux activités (plusieurs) sont étroitement complémentaires pour la réalisation d'un objectif. Par exemple, des informations relatives aux commandes passées par des clients (responsabilité commerciale) permettent au responsable de la production de mieux orienter son action en matière de rythme de fabrication, niveau des stocks de produits finis etc. Inversement, le responsable commercial aura intérêt à connaître le rythme de fabrication et le niveau des stocks pour apprécier les résultats en matière de prise de commande et orienter sa politique vis-à-vis de la clientèle.

* information sur l'environnement : répondant aux mêmes besoins, certaines informations relatives à l'environnement (évolution socio-économique du pays, les fournisseurs etc.) peuvent être utiles. Leur nombre doit être strictement limité.

- Les informations exceptionnelles : elles servent à attirer l'attention du délégant sur un événement exceptionnel (favorable ou défavorable) qui a pu survenir dans les activités d'un centre de responsabilité au cours de la période.

Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation destiné à exploiter les différentes informations générées par le système d'information (SI) de l'entreprise. Il permet de disposer d'informations claires et précises à des fins de compréhension, d'analyse et de décision, afin de répondre aux besoins des décideurs aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel. Récente évolution du reporting, les tableaux de bord sont un outil de pilotage des organisations, des processus et des hommes. Un tableau de bord doit refléter une image fidèle de la situation. Il peut permettre de mieux associer pour chaque manager, des décisions quotidiennes en cohérence avec les objectifs communs. Les outils de tableau de bord sont capables de prendre en compte les structures juridiques, géographiques, hiérarchiques afin que la diffusion des indicateurs soit au service de la stratégie et des objectifs définis par l'entreprise. Du niveau stratégique à l'opérationnel, les tableaux de bords sont une interface visible aux yeux de tous les utilisateurs du système d'information de l'entreprise, et incidemment des processus de l'organisation. Toutes les activités de l'entreprise sont concernées par les tableaux de bord et en sont des utilisateurs potentiels : le contrôle de gestion, le marketing, la direction commerciale, les ressources humaines...etc. Une solution de tableau de bord s'intègre aux solutions existantes et consolide les données afin de donner accès aux informations pertinentes et relatives aux domaines d'activité des utilisateurs. Avec la multitude des outils et la complexité des systèmes d'information, les tableaux de bord deviennent un instrument particulièrement utile pour mesurer la performance et piloter l'entreprise.

En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir un ensemble d'informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Il donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles. Les informations doivent être fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent. Elles peuvent être utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sont alors des données de reporting destinées à la direction de l'entreprise ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique d'autocontrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés). Ces informations doivent être surtout à l'initiative de l'action.

Le tableau de bord a pour mission complémentaire de favoriser la maîtrise des évènements qui interviennent en amont des résultats financiers. Il doit pour cela être réactif (ce qui suppose des périodicités de diffusion rapprochées) et contenir des indicateurs physiques en prise directe sur les variables opérationnelles (qualité, délai, flexibilité, variété) qui sont à l'origine des processus de création de valeurs. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par une mise en oeuvre d'actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n'est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme aide à la décision et prendre sa véritable place dans l'ensemble des moyens du suivi budgétaire.

En somme, outil d'aide à la décision et à la mise en oeuvre de la stratégie, le tableau de bord est orienté vers l'action, c'est-à-dire l'anticipation des résultats. Concevoir une stratégie, aussi fondamental que puisse sembler, l'acte n'est en fait que la première étape de la démarche. La mettre en oeuvre et la déployer sur le terrain est une autre paire de manches. Robert Kaplan et David Norton relevaient d'ailleurs dans leur ouvrage Comment utiliser le tableau de bord prospectif, les chiffres suivants : « A la fin des années 90, de 70 à 90 % des mises en oeuvre des stratégies élaborées s'avéraient des échecs ». L'exécution est donc bien plus importante que la "vision", pour reprendre les termes des auteurs. Ainsi, avec des taux d'échec de l'ordre de 70 à 90 %, nous pouvons comprendre pourquoi des investisseurs expérimentés en sont venus à penser que la mise en oeuvre est plus importante qu'une bonne vision." Pour déployer efficacement la stratégie et placer l'entreprise dans une dynamique de progrès continu, il est essentiel de disposer d'un système de tableaux de bord. Ainsi, le deuxième rôle fondamental du tableau de bord est celui qui est le plus débattu aujourd'hui dans la littérature [KAPLAN et NORTON, 1992, 1993, 1996.2, 2000, Editions d'Organisation ; LORINO, 1997, Editions DUNOD]. Il consiste à assurer la cohérence entre la stratégie et les opérations. Trois cas de figures, correspondant à des approches différentes du contrôle de gestion stratégique, peuvent se présenter :

- Dans une version «minimaliste», le tableau de bord aide à la formulation de la stratégie. Son rôle consiste à suivre des variables externes à l'entreprise qui caractérisent l'environnement concurrentiel dans lequel elle évolue, clarifie son positionnement stratégique, et lui permet enfin d'identifier des avantages compétitifs. Cette approche trouve son origine dans les travaux du PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

- Le tableau de bord peut être sollicité dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie (version «médiane» du contrôle de gestion stratégique). Son rôle est dans ce cas-là de participer à la déclinaison de la stratégie au sein de l'entreprise (par responsabilité) et de suivre la performance des «variables clés de gestion» qui ont été préalablement identifiées comme contribuant à l'atteinte des objectifs correspondants. Ce suivi s'opère globalement (au niveau de la direction de l'entreprise) et localement (au sein de chaque fonction, puis de chaque service opérationnel).

- Le tableau de bord, selon une troisième approche (correspondant à la version «élargie» du contrôle de gestion stratégique) peut accomplir en continue les deux fonctions précédemment décrites. L'instrument participe alors à la fois à la déclinaison de la stratégie et à sa définition en s'inscrivant dans une démarche d'amélioration continue qui repose sur l'apprentissage organisationnel et rappelle les raisonnements adoptés par les qualiticiens.

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux subordonnés de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le tableau de bord bien conçu est un référentiel commun pour des échanges constructifs. Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives en privilégiant la recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles. Enfin, en attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun. Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif.

Les Tableaux de Bord Stratégiques version anglo-saxonne, dont le modèle le plus connu est le «

Balanced Scorecard » (Tableau de Bord Equilibré ou Prospectif) développé par Robert

Kaplan et David Norton (1998, Editions d'Organisation), privilégient les dimensions financières, actionnariales et externes (clients et parties prenantes) du pilotage. Ils se fondent sur une stratégie de type concurrentiel (opportunités / menaces - forces / faiblesses). Ces derniers ont montré que le Balanced Scorecard (et donc plus généralement les Tableaux de

Bord Stratégiques) permet une meilleure articulation entre le contrôle de gestion et la stratégie.

Grâce à une articulation logique entre des indicateurs de nature stratégique et des indicateurs de nature opérationnelle, les démarches de contrôle de gestion s'inscrivent dans la réflexion stratégique. Différemment, les Tableaux de Bord Stratégiques version scandinave, dont le modèle le plus connu est le « Navigator » (Navigateur, Edvinsson et Malone, 1997) de l'entreprise suédoise d'assurances Skandia, privilégient des dimensions internes du pilotage telles que les ressources humaines et les ressources technologiques et organisationnelles. Ils se fondent sur des stratégies basées sur les ressources et les compétences clés (Hamel et Prahalad, Editions d'Organisation, Paris, 1997)

Paragraphe 2 : La démarche méthodologique

Nous aborderons la technique de recherche et les difficultés rencontrées lors des recherches.

Après avoir notifié les difficultés que nous avions rencontrées au cours de ce travail, il sera question dans le troisième chapitre de la présentation du tableau de bord, sa conception, la construction du tableau de bord de gestion, les constats suivis des propositions de solutions aux problèmes pour une amélioration des prestations de service de contrôle de gestion et de l'audit à SIPIC Sarl.

Pour mieux réaliser ce travail, nous avons eu recours aux mémoires antérieurs et certaines bibliothèques de la place.

Toutes ces informations ont été complétées par des recherches documentaires. Ces recherches documentaires ont été effectuées sur des sites Internet qui abordent les démarches à suivre afin d'avoir une vue plus large et également grâce à des ouvrages dans le but de recueillir des informations qui présentent des intérêts pour nos travaux.

La plus grande difficulté que nous avons rencontrée se situe au niveau de la recherche documentaire car la plupart des bibliothèques de la place ne dispose pas de documents pouvant nous aider à enrichir notre recherche. De plus, peu d'étudiants ont abordé, avant nous, le domaine de la mise en place de tableaux de bord dans les entreprises.

Dans ce troisième chapitre consacré au développement du thème, il sera question : de la présentation et analyse des données,

SECTION1: PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

Paragraphe 1 : Présentation des données de SIPIC

Pour appréhender la gestion à SIPIC Sarl, nous allons dans cette partie nous appesantir sur les états financiers pour les cinq (05) dernières années, l'expérience vécue au cours du stage et des diagrammes.

I- Les constats

Les états financiers des cinq (05) dernières années montrent une évolution en dents de scie, puisque, les résultats pendant ces années ne représentent pas que des bénéfices mais aussi des pertes. En effet, les résultats des années 2005 et 2006 sont positifs compte tenu d'une évolution considérable des produits de SIPIC avec une diminution des charges. Car, elle est en pleine expansion avec l'activité d'exploitation forestière ; mais malheureusement la fin de l'année 2006 a plongé SIPIC dans une situation difficile puisqu'elle est obligée d'abandonner cette activité génératrice d'importantes ressources financières du fait que le ministère de tutelle a repris l'activité. Etant donné que les charges ont été engagées, cela représentait d'énormes pertes pour l'entreprise qui a connu les années suivantes de grandes difficultés financières. Ceci justifie l'Excédent Brut d'Exploitation négatif enregistré successivement en 2007 et 2008. Quant à l'année 2009, l'on remarque une baisse des produits comparativement aux charges, ce qui rend le résultat déficitaire. Pour mieux illustrer tous ces remarques ou constats, nous avons construit les différents tableaux, graphique et diagramme pour mettre en évidence les indicateurs d'analyse de gestion à savoir : les charges et les produits d'exploitation ; l'Excédent Brut d'Exploitation, la Capacité d'Autofinancement Globale, l'Excédent de Trésorerie d'Exploitation, le Chiffre d'Affaires et le Résultat Net.

Tableau récapitulatif des indicateurs de gestion des 5 dernières années (montant en Kilo franc)

AnnéesChargesProduitsEBECAFGE T ECA

2005101752

151614

534275164443133

42103

49862

20066070054278-8363-2603117407

47939

-6422

20076865168827-17462-7059-51999

32562

176

20084991348807-690840112219519992

-1106

2009594765942015524608898236618

-56,307

Titre : Histogramme des indicateurs de gestion de 2005 à 2009

Années	Charges	Produits	EBE	CAFG	E T E	CA	RN
2005	101752	151614	53427	51644	43133	42103	49862

Paragraphe 2 : Analyse des données

I- Calcul de quelques ratios

Pour apprécier le pilotage des activités à SIPIC, nous avons interrogé les archives pour en extraire des données qui nous ont permis de calculer les quelques ratios significatifs figurant dans le tableau ci-dessous

Ratios	Formule	Calcul 2008 2009
Rentabilité financière	RN / Capitaux propres	-0.085 -0.004
Solvabilité	Actif total / Total des dettes	1.134 1.082
Profitabilité/ Taux de marge brut d'exploitation Taux de marge bénéficiaire	EBE / CAHT RN / CAHT	-0.407 0.05 -0.065 -0.002

II- Analyse

- Rentabilité financière : c'est le rapport entre le Résultat Net et les Capitaux Propres. Elle est négative sur les deux (02) dernières années, ce qui montre que SIPIC n'est pas financièrement rentable puisqu'elle doit être supérieure à 0 (zéro). Même si l'on constate une amélioration de ce ratio par rapport à 2008, il est toujours négatif ce qui montre que les capitaux propres n'ont pas pu générer des revenus.

- Solvabilité : c'est le quotient de l'Actif Total et du Total des Dettes. Ce ratio est inférieur à 3 pour les deux dernières années donc les dettes dépassent le tiers (1/3) des actifs (environ 90% du total actif) bien que l'entreprise soit solvable. Cette situation de SIPIC montre combien de fois elle doit se restructurer pour s'améliorer.

- Profitabilité : elle se subdivise d'une part en Taux de Marge Brut d'Exploitation qui est le rapport entre l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE) et le Chiffre d'Affaires Hors Taxe (CAHT), et d'autre part en Taux de Marge Bénéficiaire qui représente le quotient du Résultat Net et du Chiffre d'Affaires Hors Taxe.

* Taux de marge brut d'exploitation : ce taux doit être supérieur à 50%. Or il est inférieur à 0 (zéro) en 2008 et est égal à 5% en 2009. Même s'il ya d'amélioration il reste encore beaucoup d'efforts à faire puisque l'Excédent Brut d'Exploitation est très inférieur voire négligeable devant le chiffre d'affaires.

*Taux de Marge Bénéficiaire : il doit être supérieur à 0 (zéro). Ce taux est négatif sur les deux dernières années. Ce qui montre que SIPIC a eu durant ces deux dernières années des résultats négatifs. Donc les actionnaires ne peuvent prétendre attendre une distribution de dividende.

Paragraphe 1 : présentation de tableaux de bord

Il s'agit de définir le tableau de bord de gestion en disant ce qu'il est et dans un second temps montrer son utilité.

I- Définition et utilité

Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations nécessaire à tout système décentralisé de gestion prévisionnelle

- l'installation de Tableau de bord de gestion suppose l'existence dans l'entreprise d'une gestion prévisionnelle lui permettant de s'assigner des objectifs précis. Le tableau de bord de gestion sert à contrôler fréquemment la bonne réalisation des prévisions ou, au contraire, à mettre en évidence les secteurs où l'entreprise n'a pas atteint ses buts.

- Le tableau de bord de gestion est nécessaire à tout système décentralisé parce que dans un tel système chaque centre de responsabilité est amené à évaluer ses propres prévisions dans le cadre de l'objectif global de l'entreprise, et s'engage à les réaliser. Lorsque l'entreprise constate un écart dans une trajectoire, elle doit être en mesure de déceler le centre de responsabilité qui en est la cause. Le tableau de bord permet de réaliser une telle recherche dans un délai suffisamment bref pour qu'une action puisse être effectivement menée.

- Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations hiérarchiques ou latérales circulant entre les centres des responsabilités dont les réalisations sont interdépendantes. En effet, le tableau de bord doit fournir à chaque responsable les données concernant son environnement qu'il soit interne ou externe, afin qu'il puisse réagir aux variations de la conjoncture et aux prévisions défectueuses d'un centre de responsabilité connexe.

-Le tableau de bord est un moyen pour apprécier la délégation des pouvoirs

Dans un système de gestion où les pouvoirs sont délégués, un contrat s'établit au moyen du budget, entre deux responsables : un délégant et un délégataire. Un contrat définissant les performances que la défaillance compromettrait non seulement les résultats du délégataire en question, mais aussi, ceux des services ou centre de responsabilité situés au dessus de lui. Finalement, ce sont les performances de l'entreprise qui se trouveraient affectées. Il est donc nécessaire que le délégant exerce une certaine surveillance afin de vérifier les performances réalisées au niveau des échelons qui lui sont subordonnés. Le tableau de bord de gestion aide à remplir ce rôle en permettant à chaque responsable à chaque niveau :

Pour que les contrôles puissent s'exercer dans les meilleures conditions, il est nécessaire qu'il y ait cohérence entre les différents tableaux de bord afin de faciliter le dialogue entre les délégataires. Cela implique :

* L'utilisation d'unités d'oeuvre communes ou compatibles les unes avec les autres (additives)

* l'établissement des tableaux de bord selon une périodicité permettant des regroupements cohérents et une mise à jour simultanée : par exemple, les tableaux de bord des responsables des secteurs de vente, établis par décade peuvent être synthétisés par mois et seront de ce fait compatibles avec le tableau de bord mensuel du directeur commercial,

* Une structure cohérente de l'ensemble des tableaux de bord pour que les dirigeants puissent aisément situer les responsabilités des écarts et obtenir de leurs collaborateurs des explications suffisamment élaborées.

Le contrôle du délégataire se fait sur la base des budgets. Autrement dit, le tableau de bord donne au délégant le moyen de vérifier que le délégataire se conforme aux prévisions qu'il s'est engagé à réaliser. Ce contrôle sera effectué selon le cas, chaque semaine, chaque quinzaine, chaque mois ou plus. Il est possible que lors du contrôle, des réalisations dans un centre de responsabilité s'écartent des prévisions. Dans ce cas, il faudra rapidement trouver une solution afin de ne pas compromettre les performances globales de l'entreprise.

-Les tableaux de bord aident à constituer une banque de données pour l'entreprise

La confection d'un tableau de bord nécessite la collecte d'un nombre important d'informations numériques. Les documents qui ont servi à la confection du tableau de bord d'une part, et ceux qui le constituent d'autres part, ne doivent pas être détruits après avoir été exploités. Ils doivent au contraire être archivés. Cela permettra de connaître à un moment donné et de façon précise, l'activité de l'entreprise. Par exemple, quand un service commercial, cherche à déterminer l'impact d'une campagne publicitaire, il peut établir une corrélation entre des séries chronologiques de chiffres d'affaires et de frais de publicité grâce aux tableaux de bord antérieurs archivés. D'un autre côté, les informations disponibles de cette manière et facilement accessibles aux utilisateurs, offrent l'avantage d'inciter les responsables à adopter une terminologie commune à l'intérieur de l'entreprise.

Le tableau de bord doit s'adapter à l'organisation existante et non l'inverse. Il est hasardeux et souvent fatal pour le tableau de bord de vouloir une organisation parfaitement adaptée avant de démarrer sa mise en place. Par suite, le tableau de bord jouera le rôle de révélateur des défauts de l'organisation .En effet, le tableau de bord couvrant l'ensemble de l'entreprise conduira inévitablement à mettre en exergue les défauts de l'organisation (manque, double emploi etc.). Ces défauts révélateurs seront progressivement ressentis. Ils détermineront les décisions de modification dont la mise en oeuvre sera échelonnée de manière supportable par l'entreprise et ses cadres.

La mise en oeuvre du tableau de bord suppose l'existence d'une pratique budgétaire avancée. Celle-ci, bien conçue, instaure dans l'entreprise la délégation des pouvoirs. Des centres de responsabilité existent dès lors que sont mis en place des hommes qui décident dans le cadre de cette délégation. Par centre de responsabilité, nous entendons l'ensemble constitué en service officialisé, pourvu de moyens propres à lui permettre de réaliser une mission, des centres de recettes, de coûts, de profit et d'investissement.

Type	Mission	Objectifs	Moyens d'action
Centre de coûts	Réaliser une certaine production au moindre coût	-niveau de production -coûts totaux de production, déduction faite des recettes éventuelles	-organisation et utilisation du matériel, du personnel etc., mis à disposition pour la mission. -la réalisation des recettes annexes éventuelles permettant de réduire le coût de production
Centre de recettes	Réaliser les recettes maxima compte tenu du marché et des moyens commerciaux.	-niveau des recettes -niveau des coûts	-action sur les marchés -utilisation optimale des moyens commerciaux
Centre de profit	Réaliser le rapport profit/chiffre d'affaires maximum	-niveau de profit -taux de profit sur chiffre d'affaires	Action sur les recettes et l'ensemble des coûts de production et commerciaux.
Centre d'investissement	Obtenir la rentabilité maximum du capital investi	-niveau du profit ou du cash flow -capital utilisé pour l'obtenir -taux de rentabilité du capital investi.	-recettes et coûts comme centre de profit. -volume du capital nécessaire pur atteindre ce résultat.

La conception de l'organigramme revient à établir et à situer chacun des centres de responsabilité par domaine d'action (découpage vertical) et par le niveau hiérarchique (découpage horizontal). A chaque centre de responsabilité correspond ainsi des attributions que l'on peut analyser en un certain nombre de point-clés de responsabilité. Enfin, construire l'organigramme de gestion, c'est établir une matrice, des responsabilités réellement exercées dans l'entreprise et des moyens d'action correspondants sans lesquels il n'y a pas de responsabilités effectives.

* des flux descendants selon lesquels le chef d'entreprise peut actionner directement ou indirectement chacun des centres de responsabilité en fonction des décisions prises.

Le dirigeant d'entreprise éprouve constamment la difficulté d'évaluer et de situer en importance relative, la masse des informations disponibles ou reçues. Selon les moments ou les tempéraments, tel ou tel élément semble capital ou mineur. Afin de mieux le situer, on s'efforce de le rapprocher d'autres données et on aboutit alors à multiplier les pourcentages, les indices ou les ratios en éprouvant beaucoup de difficultés à saisir le fil conducteur de l'ensemble. L'analyse faite pour établir le tableau de bord doit donc rechercher les critères permettant de cerner l'essentiel et partant, concourir à fournir au chef d'entreprise une certaine méthode de management consistant successivement à :

* se demander ce qui conditionne les résultats de l'entreprise, sa croissance et sa rentabilité. On parlera alors de points-clés correspondant au global, et au niveau de chaque unité, aux missions et objectifs principaux de chaque responsable ;

* adapter le contenu du tableau de bord à ces points - clés en choisissant convenablement les indicateurs sans se noyer dans la masse des informations possibles ;

* rechercher les sources d'informations simples et rapides permettant de chiffrer les indicateurs retenus.

* chaque centre de responsabilité peut se ramener à une mission et à des objectifs principaux

* des possibilités d'actions correctives doivent correspondre à chaque indicateur.

- An niveau de l'entreprise comme au niveau des centres de responsabilités, existe une mission qui a précisément abouti à la création de l'entreprise ou à la délégation de certains pouvoirs. Cette mission peut se traduire par des objectifs généralement mesurables, Par exemple, pour l'entreprise, la mission pourra être :

* de croître en valeur de chiffre d'affaires ou en volume (de quantités produites) ;

Pour un centre de responsabilité au sein de l'entreprise, il s'agira d'assurer une partie spécifique de la mission globale : réaliser un chiffre d'affaires, produire des quantités à certaines conditions de coût etc.

- des objectifs quantifiables exprimeront par exemple, la valeur du chiffre d'affaires, ou encore, la valeur ou le nombre de moyens à mettre en oeuvre pour aboutir au résultat global recherché, et cela, tant au niveau de l'entreprise qu'à celui des centres de responsabilités. Ces objectifs pourront eux-mêmes être distingués entre :

- l'ensemble mission - objectifs est un élément de l'organigramme de gestion. Il conduit au choix des indicateurs mesurant la réalisation de ces missions et objectifs.

- la règle simple à retenir est celle- ci : l'importance des objectifs (de résultats ou de moyens) se mesure à l'incidence que peuvent avoir leurs variations sur les résultats de l'entreprise.

- On constate également dans un ensemble quelconque, que 80% environ des résultats sont dus à 20% des moyens utilisés. Exemple 20 articles sur 100 à vendre constituent 80% du chiffre d'affaires. Cette règle classique des 80 sur 20 permet de sélectionner parmi les multiples objectifs, ceux qui ont une importance significative au regard de la gestion des résultats.

- A ces méthodes d'analyse quantitatives s'ajoutent des éléments d'appréciations recueillis lors des interviews du diagnostic, en particulier, on tiendra compte des `'baromètres'' sélectionnés par les responsables en fonction de leur expérience.

-Les responsabilités d'actions correctives doivent être liées à chaque indicateur

Dès lors que l'on a construit un indicateur, on en connait les constituants qui peuvent expliquer ses variations ainsi que leur localisation (principe gigogne). Au-delà de l'information, le responsable dispose donc des éléments nécessaires pour agir dans la limite de ses compétences. Par exemple, l'évolution de la marge nette pourra être analysée pour sa partie provenant de la fonction commerciale (aspect chiffre d'affaires et coûts de distribution) et sa partie provenant de la fonction production (aspects achats et fabrication).

Un indicateur est une information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés, de l'exécution d'une mission.

Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le respect de quelques principes de base facilite cependant le choix des indicateurs adaptés. Ces principes sont essentiellement les suivants :

Le choix des indicateurs doit être fait avec le concours de ceux dont ils mesurent les activités et les performances. Ce choix est un `'contrat'' entre le délégant et le délégataire. Un contrat précisant les critères sur lesquels les performances seront mesurées. Ici, il est nécessaire que le chef d'entreprise fasse connaître sans équivoque son adhésion et son appui à l'acte du maître d'oeuvre du tableau de bord.

Les activités à caractériser : Activités propres, activités déléguées, activités convergentes, environnement. Dans tous les cas, le tableau de bord ne doit pas devenir un recueil de données de conjoncture : il doit pour l'essentiel, demeurer centré sur les responsabilités effectivement exercées ou contrôlées à chaque niveau.

Un indicateur doit avoir les qualités d'un instrument de mesure. Il doit donc présenter des caractéristiques de fidélité et d'objectivité :

* par rapport à l'importance et au sens de la variation : l'indicateur doit varier comme le phénomène mesuré. Une variation de 10% du phénomène mesuré doit être représentée par une variation proportionnelle de l'indicateur (il faut éviter d'utiliser les moyennes mobiles) ;

* dans le temps et dans l'espace : Exemple : dans une entreprise disposant de plusieurs points de vente répartis sur toute l'étendue du territoire et même hors de ce territoire, le chiffre d'affaires doit être toujours et pour les points de vente, calculé selon une même méthode (chiffre d'affaires hors taxes par exemple) ;

* à l'égard des utilisateurs : l'indicateur ne doit pas être manipulé ou biaisé par les échelons d'exécution ou de décision. Exemple : la valeur des commandes enregistrées par un vendeur peut donner une idée erronée de son efficacité si l'on ne tient pas compte des annulations ultérieures ou des impayés.

Par ailleurs, le tableau de bord étant un instrument de décision et d'action à court terme, son utilité diminue très vite quand le délai entre la fin de la période analysée et la mise à jour de l'indicateur s'accroît. Un délai de cinq (5) jours ouvrables après la fin de la période analysée doit être l'objectif visé pour la mise à jour du tableau de bord mensuel. Enfin, lorsqu'on passe d'un niveau inférieur à un niveau supérieur, les indicateurs exprimés en valeur ou en quantité doivent s'agréger dans des indicateurs synthétiques. Ainsi, les indicateurs de coûts et de recettes des différents centres de responsabilités doivent pouvoir s'additionner en un seul indicateur exprimant le coût global et la recette globale.

C'est à la fin de cette période d'essai et d'amélioration que le tableau de bord deviendra véritablement opérationnel, c'est-à-dire qu'il pourra être utilisé pour l'action et la communication entre déléguant et délégataire.

La responsabilité d'un chef d'entreprise (ou de centre de responsabilité) est double : d'une part, gérer dans les meilleurs conditions les activités courantes ou de routine ; d'autre part, assurer la réalisation d'une ou plusieurs opérations exceptionnelles.

La première chose à faire est de cerner les éléments qui seront mesurés par les indicateurs du tableau de bord dans le cas des activités courantes. Toute activité est un système ayant pour objectif de réaliser une mission, c'est-à-dire une production, en utilisant des moyens ou des ressources (facteurs). L'ensemble de ce système est influencé de l'extérieur par les réalisations des activités convergentes de l'entreprise ou par l'environnement. On va donc chercher à placer des indicateurs pour contrôler ces points du système : les résultats (sortis) ; l'utilisation des moyens (entrées) ; les activités convergentes ; l'environnement.

Il s'agit ici d'indicateurs fondamentaux puisqu'ils mesurent le niveau de la réalisation de la mission de chaque responsable. Cette mesure qui peut être effectuée en volume et en valeur, oblige à choisir au préalable des unités d'oeuvre.

Valeur absolue : niveau de production (Q), chiffre d'affaires (R) ; rapport entre les grandeurs : il peut prendre la forme d'un pourcentage, d'une moyenne, d'un ratio (pour exprimer la comparaison entre deux valeurs financières).

.période entre deux mises à jour successives : une période trop longue serait en contradiction avec la notion d'information pour l'action à court terme et au niveau du chef d'entreprise, on adopte généralement la mise à jour mensuelle ;

.cumul depuis le début de l'exercice ou du programme : le résultat de la dernière période est certes intéressant pour déceler le changement de tendance quand il se produit, mais il ne permet pas d'apprécier si l'écart compense une tendance inverse antérieure ou s'il accentue une évolution. Le cumul complète l'information en mettant en évidence les changements de tendance permanente. Généralement, le cumul part du début de l'exercice annuel qui représente comme le mois, un cycle normal. Pour les opérations exceptionnelles, le cumul part du début du programme.

.choix d'une valeur de référence : un chiffre ou une information ne peut traduire une évolution ou une tendance que si on le rapproche d'une donnée comparable prise comme norme de référence. Un chiffre d'affaires prend une signification pour le chef d'entreprise s'il peut le comparer à : un objectif ; la concurrence ; le chiffre d'affaires antérieur.

.expression de l'écart : c'est l'écart entre la valeur de l'indicateur et celle de la référence qui donne une signification à cet indicateur. En principe, on fait figurer l'écart sous la forme d'un pourcentage ou d'un indice sur le tableau de bord. L'écart du résultat avec la référence n'exprime un changement de tendance que s'il dépasse un seuil d'alerte à partir duquel une réaction du responsable s'impose (gestion par exception).

-Principes directeurs de la démarche relative à la collecte des informations

*la participation des responsables à la collecte : cette participation est nécessaire pour des raisons techniques et psychologiques

·Sur le plan technique : il n'a jamais existé un inventaire complet des informations dont disposent les responsables. A côté des données officielles, on trouve fréquemment des documents tenus à la main qui généralement sont d'un grand intérêt et que seuls les responsables peuvent signaler.

·Sur le plan psychologique : il est nécessaire d'obtenir l'acceptation des responsables sur les informations utilisées pour chiffrer les indicateurs caractéristiques de leur activité. Des informations qu'ils peuvent être tentés de traiter comme médiocres ou sur l'usage desquels ils n'auraient pas été consultés, pourraient les amener à contester la signification des indicateurs. Cette participation est activée par le contrôle de gestion et les services administratifs. En effet, il existe un double rôle : ils centralisent de nombreuses informations, notamment les informations en valeur grâce à la comptabilité et au budget ; ils élaborent à partir des données élémentaires, le mode de traitement permettant d'obtenir des données utilisables par les divers responsables. Ils sont également chargés de rassembler dans le tableau de bord du chef d'entreprise, les indicateurs élaborés dans leurs services. Ces deux unités ont donc à veiller à ce que soient clairement définis : l'origine des informations de base, leurs supports et leurs dates de disponibilité ; le canal recommandé de transmission, courrier interne, fax, télex etc. ; les opérations à faire pour passer des données de base au chiffrage des indicateurs.

*les critères de la qualité des informations : les qualités d'une bonne information tiennent en trois mots : Rapidité, Fiabilité, et Simplicité. Dans la pratique, ces exigences sont souvent contradictoires. Un compromis doit être trouvé.

· Dans un premier temps, le maître d'oeuvre du tableau de bord dresse la liste des données nécessaires pour chiffrer les indicateurs en distinguant les données en volume et les données en valeur.

· Dans un second temps, les responsables des centres vérifient que ces données existent et indiquent dans quel délai après la fin de la période elles seront disponibles.

· Dans un troisième temps, le maître d'oeuvre du tableau de bord et les responsables des centres recherchent ensemble les solutions possibles pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes.

Dans cette partie des cahiers des charges, les indicateurs sont classés dans l'ordre qu'ils occupent dans le tableau de bord et repérés par :

·l'indicateur est une valeur : il faut indiquer comment cette valeur a été obtenue (information directe, produit de données de base) ;

·l'indicateur est un rapport : préciser le mode de calcul du numérateur et du dénominateur. Chaque information citée est accompagnée de son numéro de référence dans la seconde partie du cahier des charges.

Dans cette seconde partie du cahier des charges, les informations sont regroupées par source afin de faciliter la collecte des données. Elles sont répertoriées par un numéro d'ordre. Pour chaque source, les mentions suivantes doivent être annotées : l'origine de l'information ; la date de l'information; la forme des informations.

Nous aborderons d'une part la recherche de la clarté et d'autre part la présentation du dialogue pour l'action.

Il s'agit de présenter aussi clairement que possible, les informations sélectionnées pour en faciliter l'exploitation. Ces données étant le plus souvent chiffrées, le choix se limite essentiellement à deux types de présentations : les tableaux et les graphiques. Chacune des deux formes a ses avantages et se limites. Au-delà de tout, ce sont les préférences exprimées par les utilisateurs qui doivent guider le choix en ce qui concerne la présentation afin que soient réunies toutes les conditions favorables à l'utilisation des tableaux de bord.

Intérêt : ils offrent l'avantage de faire immédiatement apparaître les valeurs absolues et les écarts ou variations par rapport aux prévisions, ou tout autre élément de référence (année précédente, concurrence etc.).

Erreurs à éviter : Dans la présentation même des tableaux, certaines erreurs peuvent rendre l'exploitation difficile. Parmi les plus courantes on peut citer :

*les tableaux très complexes, multipliant les lignes et les colonnes, dont la lecture est ardue. Ces tableaux pourraient être allégés en les décomposant en deux ou trois tableaux clairs ;

*la recherche d'une fausse précision conduisant à retenir plusieurs chiffres après la virgule. Ce qui complique inutilement la lecture des tableaux et rend difficilement perceptible l'ordre de grandeur auquel on s'intéresse ;

*l'utilisation excessive d'indices qui, outre les risques d'erreurs que comporte leur calcul, sont quelque fois difficiles à comprendre à la première lecture.

Intérêt : les graphiques peuvent compléter très utilement les tableaux ou, dans certains cas, les remplacer lorsque certaines informations ne peuvent être bien perçues que sous cette forme. D'une manière générale, la forme graphique est particulièrement adaptée à la présentation :

*des séries s'étendant sur une longue période, lorsque la tendance qui se dégage a plus d'importance que la valeur absolue du dernier chiffre connu ;

*des corrélations entre divers phénomènes ; des apports entre des structures dont l'évolution simultanée ne pourrait être clairement appréciée dans les tableaux de chiffre.

Erreurs à éviter : il existe une très grande variété de types de graphiques adaptée aux besoins spécifiques des responsables. Là aussi, comme dans les tableaux de chiffres, il faut se défier du perfectionnisme et rester aussi simple que possible. On peut citer quelques erreurs parmi celles qui sont les plus fréquemment commises :

*le choix de graphiques trop subtils peut conduire le lecteur à la perplexité. Il faut donc s'efforcer de présenter les informations sous une forme qui les rende évidentes ;

*l'excès d'informations sur une même support rend la lecture très malaisée : à chaque graphique ne doit correspondre qu'une information (ou un ensemble de données liées les unes aux autres pour faire apparaître par exemple, une corrélation). Il est préférable d'établir plusieurs graphiques que de vouloir rassembler de nombreuses courbes sur un même support.

*des représentations incorrectes risquent de fausser la perception du phénomène : utilisation de courbes à coordonnées arithmétiques pour représenter des variations d'un très fort pourcentage. Ces derniers apparaîtraient plus justement sur un graphique semi-logarithmique. Courbes continues pour représenter une succession de situations espacées (trimestre par exemple) qui devraient être représentées sous forme de colonnes ou d'autres diagrammes.

Le tableau de bord de gestion est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées. Sa forme doit être aménagée de manière à permettre le dialogue entre délégant et délégataire, en vue d'une action aussi efficace que possible. Pour parvenir à ce résultat, il est nécessaire que soit matérialisée dans la forme des tableaux destinés aux différents niveaux de la hiérarchie, le principe gigogne.

Le tableau de bord de chaque responsable comportera une page de garde rassemblant les informations les plus importantes relatives à son activité. Cette page de garde est reprise sous même forme dans le tableau de bord du supérieur. L'identité de la présentation facilitera le dialogue recherché. Sur cette page de garde figureront les principaux indicateurs synthétiques de la gestion du responsable. Ceux sur lesquels il s'est engagé vis-à-vis du délégant et dont il doit rendre compte. On devra également faire figurer sur cette page de garde :

-de brèves indications sur les causes des écarts, les événements d'origine externe ou interne ayant affecté la gestion et leur impact estimé sur les résultats constatés et les résultats futurs ;

-un compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions d'actions à l'endroit des niveaux supérieurs. Ces détails matériels de présentation peuvent avoir une grande importance : en mettant en évidence l'aspect `'outil de dialogue pour l'action rapide'' du tableau de bord, on évite le risque de mettre en place un système d'information `'passif'' ne conduisant qu'à une simple satisfaction intellectuelle.

Les délais : pour que le tableau de bord de gestion joue son rôle d'outil d'informations et d'actions, il est nécessaire que les données soient fournies très rapidement. L'absence d'une information ne doit retarder en rien la parution du tableau de bord.

La périodicité : il ne peut y avoir de règle stricte dans ce domaine ; la périodicité doit correspondre aux besoins et aux caractéristiques de chaque entreprise. Il est possible que les fréquences de mise à jour ne soient pas les mêmes aux différents niveaux. Certains responsables opérationnels ont besoin d'informations plus rapides que le chef d'entreprise lui-même. Il est important dans ce cas que la périodicité choisie soit telle qu'il soit aisément possible de regrouper les sous périodes pour établir en fin de mois (par exemple) le tableau de bord de l'entreprise.

Les responsabilités : le maître d'oeuvre du tableau de bord sera généralement le contrôleur de gestion. A défaut, ce sera un consultant externe. Sa responsabilité consiste à déterminer le contenu du tableau de bord en liaison avec les utilisateurs et à confectionner l'outil.

L'utilisation pour l'action : le tableau de bord de gestion est pour le chef d'entreprise aussi que pour les responsables opérationnels un outil pour l'action. A la fin de chaque période, chaque délégataire adresse à son délégant, la page de garde de son tableau de bord. L'attention du niveau supérieur pourra être attirée sur les points les plus importants. Les directives provenant de ce niveau seront formalisées dans un document en retour, fournissant au délégataire les indications facilitant et orientant son action. Mais l'échange de document à lui seul ne suffit pas. Il faut en outre des réunions périodiques entre délégant et délégataires pour renforcer l'utilité du tableau de bord pour l'action. Enfin, pour qu'il vive vraiment, le tableau de bord doit s'intégrer dans la gestion quotidienne, éclairer et orienter les décisions à prendre à court terme aux niveaux les plus importants de l'entreprise.

L'une des conditions essentielles à la réussite de cette phase est l'adhésion du chef d'entreprise lui-même. Autrement dit, il faut qu'il ait exprimé le désir de disposer lui-même d'un tableau de bord de gestion. Il est également important de programmer les phases du lancement d'une manière précise et détaillée pour permettre une sortie rapide des premiers tableaux de bord (dans un délai de trois à six mois, par exemple) en évitant les risques :

*d'enlisement en cours d'opération, résultant d'analyse `'arborescente'' non prévue au départ ;

*des blocages dus à des réactions psychologiques négatives de la part de la direction et des cadres.

On aura intérêt à établir en premier lieu le tableau de bord du chef d'entreprise s'il a lui-même exprimé le désir d'en disposer. Cela aidera à :

·profiter de sa motivation et de l'entretenir par des résultats partiels rapidement acquis ;

·d'utiliser le courant créé dans l'entreprise par cette motivation pour inciter les responsables d'un niveau immédiatement inférieur à se doter du même outil. Ainsi se propagera le besoin et le désir de disposer d'un tableau de bord de gestion.

*la publication d'une première esquisse : avant de rendre le tableau de bord opérationnel, il est nécessaire de le tester soit en effectuant une `'simulation à blanc'', consistant à l'établir à partir de données anciennes, soit en présentant un premier document utilisant des données récentes, mais en acceptant des approximations. Le but de cet essai est :

·d'améliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la réalité pendant un certain temps avant d'officialiser son emploi ;

·d'entretenir pendant ce délai nécessaire à la mise au point définitive, l'intérêt du chef d'entreprise et des responsables.

Après quelques suggestions des cadres impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer :

*que chacun d'eux est en mesure d'élaborer les indicateurs traduisant ses principales missions et dispose par ailleurs, des informations ''latérales'' et/ou de concurrence, indispensable à son action ;

*qu'il ne manque pas d'indicateurs importants et que l'ensemble des valeurs tirées des indicateurs permettant bien de reconstituer au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors avec le chef d'entreprise et les responsables :

·la forme retenue pour le document, les sources d'information et les indicateurs ;

·les règles d'utilisation en régime de croisière : tenue à jour, dates et conditions de déroulement des réunions.

*les règles d'établissement : il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais suffisamment claire, le rôle de chacun dans l'établissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalités de fourniture de ces données.

*les procédures d'actualisation : il ne faut pas que le tableau de bord reste figer. Il faut au contraire en faire un instrument `'vivant'' évoluant avec l'organisation de l'entreprise, ses problèmes, les sources d'information dont elle peut disposer etc. Pour y parvenir, il est bon de prévoir une procédure systématique d'examen critique du document, pouvant conduire à l'actualisation de ses éléments. Cet examen sera fait à l'issue du diagnostic préliminaire à la procédure budgétaire.

II-La configuration du tableau de bord

Résultats du mois de .....

Réel Prévu Ecart %1

Cumul

Réel Prévu Ecart %2 Année N-1 Ecart %3

Points-clés

-CA total

·Activité A

·Activité B

- Dépenses

·Information latérale

·Information d'environnement

* Explication sur les indicateurs (les rapports surtout) : composition des numérateurs et des dénominateurs.

L'établissement du tableau de bord exige chaque mois (période mensuelle) les opérations :

- des données de référence du budget ;- les documents du mois collectés auprès de la comptabilité analytique et/ou directement auprès des opérationnels (commercial, production, personnel etc.) ;

- des calculs simples : additions, soustraction, multiplications, divisions pour passer des données recueillies aux indicateurs ;

- le calcul du cumul, depuis le début de l'exercice, des données de référence et des résultats, et celui des indicateurs correspondants ;

Les dix erreurs à éviter ou les dix moyens de faire échouer le tableau de bord

- Maître d'oeuvre ne se préoccupe par d'obtenir le soutien actif du chef d'entreprise ;

- les tableaux de bord sont élaborés sans la collaboration des responsables concernés ;

- exiger la réorganisation de l'entreprise et de son système comptable avant le lancement du tableau de bord ;

- construire le tableau de bord sans tenir compte des responsabilités et des moyens aux différents niveaux ;

- cataloguer sur le tableau de bord toutes les activités du responsable concerné sans se limiter aux points clés de sa gestion ;

- rassembler dans le tableau de bord du chef d »entreprise, toutes les informations existant dans l'entreprise ;

- accorder plus d'importance à la précision des informations qu'au respect des délais de leur sortie ;

- choisir aux différents niveaux de responsabilité des périodicités non ajustable ;

- ne pas préciser les règles d'exploitation et de mise à jour du tableau de bord ;

Afin de mieux cerner la conception et la pratique proprement dites des tableaux de bord, il est normal de connaître avant tout la méthode de détermination des objectifs à SIPIC Sarl et d'avoir une idée de sa gestion budgétaire.

Le Service de l'Assistant du Directeur Général, après l'étude économique de l'environnement et le diagnostic interne, dégage les grands axes des activités pour l'exercice. Il soumet ce plan au Directeur Général pour approbation. Le Directeur Général vérifie la conformité des axes au plan de développement général de l'entreprise pour en dégager les objectifs de l'exercice.

SIPIC Sarl, ne possède pas un contrôleur de gestion désigné pour ce travail. Mais c'est toujours l'Assistant du Directeur Général qui joue ce rôle. Or le contrôleur de gestion dans une entreprise conçoit les instruments adéquats de gestion et leur mode d'emploi. En tant qu'architecte du système de contrôle de gestion, il conçoit l'outil de planification de l'entreprise en général et celui de chaque centre de responsabilité en particulier afin d'inciter les responsables opérationnels à s'exercer dans l'analyse approfondie des forces et faiblesses propres à leur domaine d'action, ainsi que l'évaluation précise des menaces au sein de l'environnement. L'action du contrôleur, architecte du système du contrôle de gestion, vise à donner à tous les responsables opérationnels un comportement de gestionnaire propre à les faire agir dans le sens des intérêts de l'entreprise.

Dans le cas de « SIPIC Sarl », comme souligné un peu plus loin, le contrôleur est l'Assistant du Directeur Général, il fait partir du comité de direction. Par conséquent il participe à l'élaboration de la politique générale et des objectifs des différents services.

Mais il est important de souligner que peu avant le début de notre stage à SIPIC, un auditeur interne a qui la structure a ajouté à sa mission d'audit la fonction de contrôle de gestion.

La gestion budgétaire comprend la phase d'élaboration du budget suivie de la présentation des budgets et la phase du contrôle budgétaire.

A SIPIC, un budget n'est pas élaboré en bonne et dur forme, car, c'est un fonctionnement au quotidien. Les objectifs ne sont pas consignés dans un document adéquat. Néanmoins, il existe :

·un budget de fonctionnement qui met en exergue les dépenses et les recettes de fonctionnement. Les dépenses et recettes permettent de dégager le résultat net prévisionnel ;

·un budget de trésorerie qui enregistre les flux financiers d'entré et de sortie de chacun des services et permet de suivre l'évolution de la trésorerie.

L'analyse des outils du contrôle de gestion nous a permis de faire de nombreuses remarques. Nous n'allons retenir que les plus importantes. Celles-ci sont résumées dans le tableau des forces et faiblesses suivant :

RUBLIQUES	FORCES	FAIBLESSES
Détermination des objectifs		- Absence d'objectifs matérialisés à moyen et à long terme compte tenue de la flexibilité du marché.
Participation du contrôleur de gestion à la détermination des objectifs		Absence du contrôleur de gestion.
Gestion budgétaire	Gestion participative limitée. La délégation de pouvoirs est limitée.	Inexistence d'une gestion budgétaire.
Comptabilité analytique	Suivi mensuel des réalisations des charges et des ressources de façon globale.	- Ne permet pas d'apprécier la performance des centres de responsabilité. - N'attire pas l'attention sur les éléments contrôlables des recettes ou des consommations des différents centres de responsabilité. - Ne facilite pas le calcul et l'explication des résultats par centre de responsabilité.

Paragraphe 2 : Les approches de solutions

Ce paragraphe mettra un accent sur l'esprit d'équipe dans l'entreprise, la recherche permanente de l'efficacité, la décentralisation et la participation.

I- le tableau de bord et l'esprit d'équipe dans l'entreprise

Au delà de l'importance du tableau de bord dans la gestion à court terme, l'élaboration et la mise en oeuvre de cet outil permettront d'introduire et de développer dans l'entreprise, une méthode élaborée de la conduite des affaires et un esprit d'équipe caractérisé par :

Le respect des faits devrait être pour le `'manager'' la chose le mieux partagée. On constate cependant que bien souvent, des décisions importantes sont prises à partir des motifs passionnels ou d'apriori.

L'expérience montre que l'usage du tableau de bord, lorsqu'il est bien compris, constitue une bonne école de formation du respect des faits sans lesquels les responsables risquent de commettre des erreurs parfois lourdes de conséquences.

La mise en place du tableau de bord est nécessairement précédée d'un diagnostic touchant à tous les secteurs de l'entreprise. Celui-ci constamment tenu à jour, comme le tableau de bord de gestion lui-même, incite à une recherche permanente de l'efficacité, notamment :

*la connaissance des responsabilités et des moyens : l'établissement et la mise en place d'un organigramme de gestion reposant sur une analyse objective des faits permet dans un premier temps, de mieux mesurer les résultats qui peuvent être demandés à chaque responsable et, dans un second temps, de modifier éventuellement l'organisation en vue d'une efficacité plus grande. Cette solution permet également de faire ressortir les interdépendances entre les centres de responsabilité et la nécessité d'une collaboration permanente.

* la détection des points-clés : la rentabilité d'une entreprise tient généralement aux résultats d'un certain nombre de secteurs-clés qu'il est essentiel de mettre en évidence lors de l'établissement du tableau de bord. L'attention particulière portée périodiquement à l'examen des points-clés permet aux chefs d'entreprise de jouer véritablement son rôle de dirigeant, en lui évitant de disperser ses efforts dans des directions secondaires tout en conservant la possibilité à tout moment d'analyser plus à fond la situation.

* la sensibilisation aux résultats et aux coûts : les responsables commerciaux sont généralement sensibles au chiffre d'affaires, mais négligent souvent l'aspect coût de leur activité. Cette attention insuffisante portée à l'aspect prix de revient est également constatée au niveau des responsables techniques ainsi qu'à ceux de l'administration. La mise en évidence avec une périodicité suffisamment rapprochée de ce facteur coût et des implications sur les résultats de l'entreprise produit généralement un effet stimulant et conduit à une recherche spontanée de réduction des dépenses ou à une amélioration de la marge au niveau des divers responsables.

II-- la décentralisation et la participation.

La mise en place du tableau de bord de gestion constitue un excellent apprentissage de la gestion participative, tant au moment de l'élaboration du tableau de bord qu'à l'occasion de sa mise en oeuvre.

La participation des principaux responsables, les discussions qui s'instaurent à cette occasion entre eux-mêmes, et avec le chef d'entreprise, permettent notamment :

-de mieux cerner les missions et les moyens par rapport aux autres responsables, mais aussi les liens qui existent entre eux ;

-d'élaborer entre le chef d'entreprise et les responsables, de véritables contrats de gestion précisant les critères en fonction desquels les résultats de chacun seront appréciés.

Le processus mise en place pour l'exploitation des tableaux de bord de gestion (réunions, échanges de documents) permet à chaque responsable d'informer le chef d'entreprise des difficultés qu'il éprouve ou des possibilités qu'il perçoit, mais aussi, de lui proposer des solutions. En retour, le chef d'entreprise peut fournir des directives et prendre des décisions répondant aux préoccupations exprimées. Le fonctionnement effectif et efficace de ces dialogues pour l'action constitue un élément non négligeable d'une direction participative par objectif.

Après analyse et fort des démarches et étapes énoncées pour le bon contrôle de gestion, nous recommandons aux responsables de SIPIC Sarl ce qui suit :

-concevoir des tableaux de bord tout au moins pour le service commercial et les élargir après au Directeur général puis aux autres responsables des autres services pour des décisions de gestion pertinentes et prospectives.

Notre stage à SIPIC Sarl nous a permis de toucher du doigt l'importance des outils de contrôle de gestion notamment la nécessité de tableaux de bord de gestion au sein d'une entreprise. Autant les outils du contrôle de gestion sont importants autant le tableau de bord de gestion est indispensable. L'absence d'un outil de contrôle de gestion et d'objectifs à court terme nous ont permis de proposer selon le domaine d'intervention de SIPIC l'outil le plus convenable pour sa restructuration afin d'avoir un bon rendement, voire un résultat satisfaisant à la fin de chaque exercice, puisque chaque service aura des objectifs précis qu'il doit atteindre.

En effet, le bien être de l'entreprise ne dépend pas seulement de l'évolution de son chiffre d'affaires ni du niveau élevé de sa trésorerie mais aussi du degré de synergie entre ses ressources aussi bien matérielles, financières qu'humaines. Quand bien même une entreprise disposerait d'importantes ressources financières, cela ne servirait pas à grande chose sans un minimum d'organisation et de stratégies. Aussi, une bonne organisation et un bon suivi à travers des instruments de veille apparaissent-ils non pas comme un choix mais une obligation pour toute entreprise désirant réussir. Outil synthétique de gestion, le tableau de bord de gestion donne à chacun selon son niveau de responsabilité une vision claire et concise de la gestion en cohérence avec la stratégie globale. Servant d'interface entre le système mis en place par l'entreprise et le contrôleur de gestion, cet outil aide à la prise de décision, constate, analyse et identifie les écarts entre les objectifs et les réalisations. En somme, c'est un véritable instrument de veille.

C'est d'ailleurs dans cette optique que nous avons fait quelques suggestions et recommandations afin de redonner un nouvel élan à SIPIC. Nous espérons que le Directeur Général de SIPIC Sarl dans ses prises de décisions stratégiques, instruira l'auditeur interne de prendre en compte nos différentes propositions compte tenu des avantages certains que l'entreprise pourrait en tirer.

Pour finir, il est important de signaler que le domaine du pilotage de l'entreprise étant complexe, le tableau de bord de gestion ne peut à lui seul régler tous les problèmes auxquels elle est confrontée. En conséquence, notre travail n'a pas la prétention d'être une solution magique aux problèmes de gestion des entreprises. C'est pourquoi, nous incitons d'autres recherches à se penser sur des aspects que nous n'aurions pas pu prendre en compte.

Le tableau de bord de gestion - principe et mise en place- Encyclopédie DELMS- Frnce1990

2. LUZEL (Pierre) : Contrôle de gestion et budgets Edition SIREY - 1980 - 3èm édition

3. SULZER (Jean Richard) : Comment construire le tableau de bord (Objectifs et méthodes d'élaboration)

Résumé

Pour participer à la transformation des biens par la production, les entreprises utilisent des services nécessaires à l'homme et contribuent de ce fait au développement économique et social de la nation. C'est ainsi, que nous avons participé pendant deux mois aux activités de SIPIC Sarl, l'entreprise au sein de laquelle nous avons constaté certaines difficultés de gestion (pilotage) liées à l'absence des outils de contrôle de gestion; ce qui nous a amené à prendre comme thème : tableaux de bord de gestion et l'amélioration du pilotage des entreprises : cas de SIPIC. Pour apporter des solutions aux difficultés, nous avons adopté certaines démarches méthodologiques et montré l'utilité, de l'adoption et de l'utilisation des tableaux de bord de gestion adaptés à chaque service pour améliorer la gestion en réduisant de manière significative les charges en augmentant les produits de SIPIC.

To participate in the transformation (processing) of the possessions by the production, companies use services necessary for the man and contribute of this fact to the economic and social development of the nation. It is so, that we participated during two months in the activities of SIPIC Sarl, the company within which we noticed certain difficulties of management (piloting) bound(connected) to the absence of the tools of management control; what brought to us to set as theme: dashboards of management and the improvement of the piloting of companies: case of SIPIC. To bring solutions of the difficulties, we adopted certain methodological steps (initiatives) and showed the utility, the adoption and the use of the dashboards of management adapted to every service to improve the management by reducing in a significant way loads (responsibilities) by increasing the products of SIPIC.

Cette section servira à présenter l'historique, les activités et les ressources de la société SIPIC Sarl. 8

Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

SECTION1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE STAGE

Cette section servira à présenter l'historique, les activités et les ressources de la société SIPIC Sarl.

Paragraphe 1: Genèse

Paragraphe 2 : Organisation et environnement

I- Structure organisationnelle :

II- Environnement:

SECTION 2 : PRESENTATION DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITE Paragraphe 1: Les activités et ressources

II - Ressources

Paragraphe 2 : Déroulement du stage

Section trésorerie

II-Illustrations:

Section fournisseur - client

Section financière

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L'ETUDE

Paragraphe 1 : La problématique

Paragraphe 2 : Les objectifs de l'étude

I- Objectif général :

II- Objectifs spécifiques :

Paragraphe 1 : La revue de littérature

I-Clarification de quelques concepts liés à la problématique du thème

Paragraphe 2 : La démarche méthodologique

SECTION1: PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

Paragraphe 1 : Présentation des données de SIPIC

I- Les constats

Titre : Histogramme des indicateurs de gestion de 2005 à 2009

Paragraphe 2 : Analyse des données

I- Calcul de quelques ratios

II- Analyse

Paragraphe 1 : présentation de tableaux de bord

I- Définition et utilité

II-La configuration du tableau de bord

Paragraphe 2 : Les approches de solutions

I- le tableau de bord et l'esprit d'équipe dans l'entreprise

II-- la décentralisation et la participation.

Résumé

SECTION 2 : PRESENTATION DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITE
Paragraphe 1: Les activités et ressources