Memoire Online - Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité

DIRECTEUR DE MEMOIRE:
M. CHERIF SOUMAÏLA
Chargé de cours au Groupe IFPG-ISFPT

ENCADREUR:
M. MAMADOU OUATTARA
Chef du Service Moyens Internes à la Direction
des Etudes et du Développement de la CIE

DEDICACE....................................................................................................II REMERCIEMENTS.........................................................................................III AVANT-PROPOS.......................................................................................... IV INTRODUCTION GENERALE........................................................................... 5

CHAPITRE 1 : Présentation Générale de la CIE.................................................... 11

CHAPITRE 2 : Les contraintes d'exploitation du systeme électrique ivoirien ....................27 DEUXIEME PARTIE

CHAPITRE 3 : De la communication d'entreprise à la communication de crise :

CHAPITRE 4 : Les enjeux d'une stratégie de communication de crise........................... 52

CHAPITRE 5 : Analyse de la stratégie de communication de crise à la CIE ....................55

CHAPITRE 6 : Les recommandations................................................................ 68

CONCLUSION GENERALE..............................................................................80

BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................82 TABLES DES MATIERES.................................................................................84 ANNEXES....................................................................................................91

Nous voudrions au terme de notre parcours, exprimer notre reconnaissance à l'endroit de toutes les personnes physiques ou morales qui ont contribué à la réalisation de cette oeuvre.

> M. EBAGNINTCHI Hyppolite, Directeur Général Adjoint chargé du Pôle Distribution à la CIE ;

> M. ZADI Eugène, Directeur Général Adjoint chargé du Pôle Relations Sociales et communication de la CIE ;

> Mme YAPI Marguerite, Directeur de la Communication Marketing et Documentation ; > M. TRAORE Bouaké, Directeur Adjoint chargé des Moyens Internes et du Laboratoire ; > M. OUATTARA Mamadou, Chef du Service Moyens Internes ;

> M. CHERIF Soumaïla, spécialiste en sciences de la communication documentaire, chargé de cours au Groupe IFPG-ISFPT, mon Directeur de mémoire.

Nous remercions également nos parents et amis qui nous ont soutenus moralement et financièrement pendant toute notre formation et pour la réalisation de ce mémoire.

Nous n'oublions pas ceux et/ou celles qui nous ont de près ou de loin aidés et dont les noms ne sont pas mentionnés.

On entend par communication, le fait pour une personne physique ou morale d'informer et de promouvoir son activité auprès d'un public cible plus ou moins vaste et hétérogène, d'entretenir son image par tout procédé médiatique partant de tout principe. Toute entreprise soucieuse de l'image qu'elle véhicule doit orienter sa politique de communication de façon objective, cela en adéquation avec les besoins du public cible. L'entreprise doit être aussi capable d'établir avec ses publics cibles des rapports de confiance afin de prévenir toute crise ou à défaut mettre des mécanismes capables de lui faire surmonter celle-ci.

L'électricité quant à elle, joue un rôle essentiel dans le développement économique d'un pays en assurant les besoins de la croissance industrielle tout en participant au mieux être des populations.

Une analyse profonde de ces deux concepts va être le point de départ d'une étude rentrant dans le cadre de l'élaboration de notre mémoire de fin de cycle de l'Institut de Formation Professionnelle Générale - l'Institut Supérieur de Formation Professionnelle Technique (Groupe IFPG-ISFPT) d'Abidjan, qui clôture notre formation pour l'obtention du Diplôme d'Ingénieur en Marketing Management.

En effet, à l'issue de cette formation, l'auditeur doit être capable de réaliser un travail de recherche sur une problématique spécifique qu'il pourrait rencontrer en entreprise et à laquelle il tenterait d'apporter une solution en s'appuyant non seulement sur les connaissances théoriques acquises à l'école mais aussi en s'imprégnant de l'environnement professionnel que constitue le milieu du stage.

Notre stage en entreprise s'est déroulé à la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE). DIRECTION DES ETUDES ET DU DEVELOPPEMENT

L'électricité est indispensable à la vie quotidienne moderne. En disposer aujourd'hui est ressenti comme un droit fondamental de la population. C'est aussi la clé du développement économique et social. Disposer ainsi de l'électricité, en tout lieu et en tout instant est dü à un grand nombre d'acteurs et d'équipements qui jouent chacun leur rôle dans une organisation d'une grande complexité.

L'électricité ne peut être stockée, il faut relier en temps réel et de façon continue la production à la consommation.

En Côte d'Ivoire, la CIE est le concessionnaire du service public national de production, de transport, de distribution, d'exportation et d'importation de l'énergie électrique.

Comme annoncé dans le plan directeur de production 2001-2015, le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées, aux retards d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité.

La situation actuelle du parc de production ne permet pas de satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins. Si cette situation perdure, elle aura nécessairement des conséquences économiques et sociales :

> Au plan économique, les prévisions de production des entreprises peuvent connaître des perturbations négatives et agir inéluctablement sur leur résultat ;

> Au plan social, cette situation peut engendrer des mécontentements populaires qui peuvent amplifier la crise sociopolitique actuelle et fragiliser ainsi le processus de paix issu des accords politiques.

Conscient de ces problèmes et face au déficit de production d'électricité, la CIE a entrepris des

actions d'information et de sensibilisation auprès de sa clientèle diverse dans le but d'appréhender la situation et prévenir ces mécontentements qui peuvent être utilisés de façon tendancieuse et mettre ainsi à mal son image.

Nous constatons que ces actions ne sont pas pleinement perçues par le public. C'est pourquoi il est nécessaire d'agir rapidement en essayant de comprendre et d'expliquer les raisons de ce dysfonctionnement, afin d'apporter des rectifications et poursuivre la campagne de façon à avoir les résultats escomptés au plan communicationnel.

Le cadre méthodologique de l'étude que nous entreprenons va s'articuler autour de trois phases principales :

D'abord, nous allons présenter la CIE et l'ampleur du déficit de production d'électricité ;

Ensuite, nous nous attacherons à montrer ce qu'est la communication d'entreprise et la communication de crise, nous présenterons les enjeux de la communication de crise ;

Enfin, nous procèderons à une analyse de la communication de crise à la CIE et à partir de celleci, nous ferons des recommandations pour la renforcer.

En entreprise comme dans le milieu social, la communication est essentielle dans la mesure où la plupart des problèmes posés sont résolus grâce à un bon système de communication. Cette maxime l'est encore d'avantage quand il s'agit d'une période de crise où les susceptibilités des uns et des autres ont tendance à envenimer des situations déjà délétères. La désinformation, les rumeurs et autres ragots peuvent générer des réactions antipathiques envers d'honnêtes citoyens ou structures et cela peut engendrer une crise socio-économique pour le pays.

La compagnie ivoirienne d'électricité (CIE) comme la plupart des entreprises n'aurait pas échappé à une telle situation comme ce fut le cas pendant la crise politico-militaire qu'a connu notre pays. C'est fort de cette expérience douloureuse qu'elle fait de la communication de crise un des pôles essentiels de son système de communication. Elle s'évertue à intégrer ce type de communication dans ses différentes stratégies de communication, notamment le délicat problème du déficit de production d'électricité qui se profile à l'horizon.

Face donc à cet état de fait, quelle est la stratégie d'approche au plan communicationnel que la CIE pourrait avoir pour informer et sensibiliser la population sur les désagréments que pourrait engendrer une telle situation ? Quels sont les dividendes qu'elle peut en tirer ? Quels risques court l'entreprise en n'anticipant pas sur l'avenir ?

L'objectif général de notre travail est de déterminer les avantages qu'acquiert la CIE au plan interne et externe avec une bonne stratégie de communication de crise qui du reste soigne son image.

La réalisation de cet objectif général passe par les objectifs spécifiques suivants :

> Définir les différentes stratégies de communication de crise ; > Analyser la stratégie de communication de crise de la CIE ;

Hypothèse 1 : La CIE dispose certes d'une procédure efficace de gestion des crises mais pas une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité.

Hypothèse 2 : La CIE dispose d'un plan de communication global pas suffisamment ^exploitépourtant indispensable dans la résolution des crises.

A. CADRE THEORIQUE

« La communication est l'ensemble des informations, des messages, des signaux de toute nature qu'un organisme émet en direction de ses publics-cibles »⁷.

³ (Christophe Roux-Dufort, « La Gestion de Crise » Bruxelles, De Boeck Université, 1999)

On parle de déficit de production, lorsque la demande énergétique est supérieure à l'offre (production). « C >P » : pas d'équilibre³.

L'étude que nous avons menée s'est faite en une phase exploratoire caractérisée par une recherche documentaire.

Elle a consisté à recueillir des informations existantes relatives à notre sujet. Deux sources d'information ont été utilisées :

Les sources internes concernent les productions documentaires de la CIE .Il s'agit entre autre de : v' Plan global de communication

Les sources externes portent sur tous les éléments bibliographiques non produits par la CIE. Les publications portent sur les questions de marketing et de communication de crise qui ont permis de mieux cerner nos concepts et en faciliter la compréhension.

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CIE

Le secteur de l'électricité en Côte d'Ivoire est organisé autour d'un système de gestion déléguée. L'objectif principal de sa privatisation repose sur l'autofinancement. C'est-à-dire que le secteur doit se financer à partir des ressources propres, tirées de la vente de l'énergie électrique. Et cela dans un équilibre dont la CIE constitue le socle.

La CIE étant notre cas d'étude, nous allons dans cette première partie analyser son cadre légal de travail pour comprendre son activité, l'importance qu'elle accorde à la communication dans le management.

En 1953, l'Etat de Côte d'Ivoire a concédé le secteur électrique à l'Energie Electrique de Côte d'Ivoire (EECI) pour une durée de 40 années. Trente ans plus tard (en 1983), le pays est confronté à une sécheresse sans précédent qui a entraîné des difficultés dans le secteur électrique.

Conséquence, l'EECI a été obligé de procéder à un délestage d'environ 220 gWh. Les charges combustibles utilisées pour la production d'électricité représentaient à cette époque 60% du chiffre d'affaire. D'où la hausse des tarifs de l'électricité de 25% en moyenne. Le déficit du secteur s'élevait à près de 36 milliards de francs CFA.

Ainsi des difficultés apparurent rendant quasi impossible le financement des investissements par des emprunts internationaux et le règlement des dettes du secteur. Face à la persistance de ces graves difficultés aussi bien au plan institutionnel, technique que financier, l'Etat ivoirien a pris la décision de restructurer le secteur de l'électricité conformément aux objectifs ci-après :

> Améliorer les performances du secteur (techniques, économiques et financières) ; > Améliorer les capacités d'autofinancement ;

La restructuration ainsi décidée s'est matérialisée, le 1^er novembre 1990, par la signature d'un contrat entre l'Etat de Côte d'Ivoire et la CIE pour une durée de quinze ans renouvelables deux fois trois années.

Il garde la responsabilité de la gestion du patrimoine et à ce titre, il décide, finance et fait réaliser tous les investissements de développement et de renouvellement des ouvrages. Il est donc propriétaire des ouvrages de production, de transport et de distribution d'énergie et fixe les tarifs de vente de l'électricité.

Toutes les décisions stratégiques ainsi que l'arbitrage des conflits et la gestion de la dette du secteur, sont également de la responsabilité de l'Etat ivoirien qui a mis en place en 1998, trois sociétés à cet effet :

> La Société de Gestion du Patrimoine du secteur d'Electricité (SOGEPE) en charge de la gestion du patrimoine et du suivi des flux financiers ;

> L'Autorité Nationale de Régulation de l'Electricité (ANARE) en charge du contrôle du concessionnaire et des producteurs indépendants et responsable de l'arbitrage et des contentieux entre les différents intervenants et la clientèle ;

> La Société d'Opération Ivoirienne d'Electricité (SOPIE) en charge du suivi de la gestion des flux énergétiques entre producteurs et consommateurs et en charge de la maîtrise d'oeuvre des travaux d'investissements.

Elle assure la responsabilité de l'exploitation et de l'entretien des ouvrages de production, de transport, de distribution, d'importation et d'exportation d'électricité composant le patrimoine de l'Etat ainsi que la gestion du portefeuille clientèle.

> Exploiter à ses risques et périls l'ensemble des ouvrages de production, de transport, de distribution, d'importation et d'exportation d'électricité ;

> Supporter l'intégralité des charges de fonctionnement, d'entretien courant et de gestion ; > Facturer les consommations et encaisser les règlements des factures ;

> Proposer dans le cadre des conventions périodiques les travaux d'extension et de renouvellement ;

Tous les encaissements de factures d'énergie sont entièrement reversés à l'Etat ainsi que les taxes sur l'électricité, déduction faite de la rémunération de la CIE, du paiement des combustibles et des achats d'énergie. Ces reversements appelés redevance servent à financer les investissements de l'Etat. La CIE perçoit une rémunération en contre partie de ses prestations selon le schéma ci après :

> Pour les ventes nationales, 21,18 FCFA par kilowattheure d'énergie vendue jusqu'à 4.000 GWh. Au-delà de 4.000 GWh, le surplus est payé à 10,59 FCFA par KWh. Ce qui correspond à une moyenne de 19,3 FCFA par kWh ;

Au total, la CIE perçoit une rémunération globale de 33% représentant un tiers des ventes d'électricité.

Le schéma ci-dessous nous montre le cadre institutionnel du secteur électrique ivoirien

Par le décret 98-399 du 15 juillet 1998, l'Etat règlemente les priorités de répartition des sommes ainsi encaissées. Dans ce décret, l'Etat signifie qu'il est le propriétaire des recettes d'énergie, la CIE ne faisant que les collecter pour son compte. Ces recettes se repartissent donc en trois principaux postes :

> Le paiement des fournisseurs de combustibles et les producteurs d'électricité, > Le paiement de la redevance de l'Etat.

Toutes les fins de mois, la CIE fait le point de tous les encaissements réservés à la banque par les structures décentralisées (secteurs et arrondissements) ainsi que toutes les recettes d'exploitation.

Elle reçoit par ailleurs les factures des combustibles (CNR, AFREN, FOXTROT) et d'achat d'énergie (CIPREL et AZITO).

Elle établit un compte financier le 10 du mois, lequel compte est transmis à la SOGEPE, l'ANARE et la SOPIE.

Le schéma ci-dessous montre que la CIE est le seul acteur à être en contact direct avec le client. A ce titre, elle facture et encaisse toutes les recettes du secteur électrique.

Créée le 20 octobre 1990, la CIE est une société anonyme de droit privé ivoirien assurant l'exploitation du service public de l'électricité depuis le 1^er novembre 1990 avec un capital de 10 milliards de francs CFA.

Divisé en 2 millions d'actions de nominal, le capital de la CIE est reparti entre l'association SAUR-EDF à hauteur de 51%, l'Etat et les privés ivoiriens 44% et le personnel 5% avec la participation de plus de 6.000 personnes physiques et morales. Le 24 décembre 1992, l'action CIE est introduite en bourse au prix de 5.500 FCFA.

La société a connu depuis cette date deux augmentations de capital, toutes deux par incorporation de réserves et de distribution d'actions gratuites. La première réalisée le 17 mai 1995, a fait passer le capital de 10 à 12 milliards de FCFA. La seconde, intervenue le 16 avril 1996, a porté le capital de 12 à 14 milliards de FCFA.

En Octobre 2005, le renouvellement du contrat d'affermage entre la CIE et l'Etat de Côte d'Ivoire entraîné une nouvelle répartition du capital. Désormais, le capital est reparti comme suit :

Fort de sa longue expérience dans le monde du travail, Monsieur Marcel ZADI KESSY, Président du Conseil d'Administration du groupe CIE-SODECI est arrivé à l'idée qu'en Afrique, il y a des facteurs socioculturels qui freinent la dynamique de l'entreprise et qui, mal maîtrisés, peuvent entraîner sa chute. Ce sont la pensée magique (tendance portant à croire que tout ce qui nous arrive de mauvais est l'oeuvre de la sorcellerie), la gestion du temps (mauvaise utilisation du temps de travail), le mythe du chef (le chef est omniscient et omniprésent, on a peur au cours d'une réunion de donner son avis ou on approuve tout ce que le chef dit méme s'il est dans l'erreur), la pression culturelle communautaire (rançon de la solidarité africaine).

Imprégnée de cela, la CIE a développé une politique de management alliant à la fois les outils modernes de gestion et la dominante culturelle de son personnel. Cette nouvelle culture a une règle d'or qui est : « faire confiance aux hommes pour les inciter à donner le meilleur d'eux même ». Délégation de pouvoir sur le terrain et autonomie de gestion et de décision en sont les maîtres mots.

Respectées pour leur intégrité, les femmes (22% en 2002 contre 14% en 1990) sont promues à des postes clés (gestion du personnel, des clients, des caisses, des stocks).

Cette attitude puise ses sources dans les valeurs profondes des peuples africains.

En effet, en Côte d'Ivoire, la femme en général et surtout la femme mariée affiche plus de probité

et de rigueur dans la gestion. L'implication d'une femme dans un vol est un grand déshonneur.

Les jeunes sont aussi encouragés et la moyenne d'age est ramenée à 33 ans. Ceux-ci se sont surtout vus confier des postes de responsabilité.

Pour renforcer les aspects de décentralisation et de délégation de pouvoir et grâce à une hiérarchie courte, la CIE donne une dimension inédite à la communication qui apparaît comme un des fondements essentiels de cette philosophie de management. C'est dans cette optique qu'un comité d'entreprise a été crée et est chargé des oeuvres sociales, des activités sportives et culturelles, de l'hygiène, la sécurité, des conditions de travail, de la lutte contre le SIDA et l'alcoolisme au sein de l'entreprise.

Cette philosophie serait veine sans une volonté de former les femmes et les hommes de l'entreprise. Pour cela, la CIE dispose d'un centre de formation initiale et continue de son personnel : le Centre des Métiers de l'Electricité (CME) situé à Bingerville.

Toute cette philosophie a été formalisée à travers une charte de douze valeurs en 1997, matérialisant ainsi la vision de M. ZADI KESSY MARCEL. Cette charte se présente comme un document écrit qui cristallise les valeurs fortes et fondamentales de la CIE. Elle repose sur le vécu de la CIE et est constituée de douze principes qui sont des engagements.

Elle est structurée autour de l'homme, valeur première et l'esprit de l'entreprise (esprit de famille, mérite, esprit d'entreprise). Le client en est la valeur centrale. Des outils viennent appuyer le choix managérial centré sur l'homme (écoute, délégation de pouvoir, responsabilisation, formation) et centrer sur le client (qualité, décentralisation, formation). Le contrôle apparaît comme la pierre angulaire de l'équilibre du système. Elle vient ainsi compléter les moyens de divulgation de la politique de management de la compagnie. La politique managériale à la CIE initiée par M. ZADI KESSY MARCEL est représentée par une Charte de douze valeurs (voir annexe 1).

Celle-ci épouse étroitement la philosophie de management adoptée par la compagnie. Chargée de distribuer l'électricité sur l'ensemble du territoire national et pour faire face à la dispersion de son personnel, la CIE a opté pour une organisation pratique : la décentralisation des structures. Celle-ci permet à la compagnie d'être proche des besoins de ses clients privés et industriels pour lesquels la mise à disposition d'une énergie permanente et bon marché est un facteur de bien être.

La décentralisation est complétée par une délégation effective du pouvoir de décision, une responsabilisation pour lutter contre la pression communautaire. Car elle permet de situer clairement la responsabilité de chacun.

La décentralisation de la gestion clientèle dans les directions régionales subdivisées en secteurs et en arrondissements, est une autre réalité de la CIE. Dans les centres d'exploitation, il y a autant que possible une séparation des fonctions commerciales (abonnement/branchement, encaissement, comptabilité, litige), administratives (facturation, gestion budgétaire, gestion du patrimoine immobilier et informatique), techniques (branchement, maintenance, dépannage, études et devis) et stocks (matériels de maintenance et dépannage, compteurs).

Nul ne doit être au début et à la fin d'une opération lorsque celle-ci comporte des risques financiers. Tel est le substrat de l'organisation de la compagnie. Par ailleurs, il y a un contrôle centralisé pour s'assurer de l'intégrité des opérations.

Non seulement la CIE a opté pour une organisation à faible distance hiérarchique, mais elle a misé autant que possible sur une organisation en râteau pour favoriser la délégation et le contrôle mutuel.

La décentralisation va jusqu'aux aspects budgétaires et se trouve de ce fait, confrontée par un contrôle permanent des procédures. Elle prend appui et de manière efficace sur l'outil informatique, notamment par la mise au point en 1992 d'un logiciel de gestion des abonnés de l'électricité, GESABEL entièrement conçu par des ingénieurs informaticiens de la CIE.

Le 10 juin 1999, la CIE s'est engagée dans la démarche qualité. Celle-ci se définit comme un ensemble de caractéristiques qui confèrent à une organisation l'aptitude à satisfaire les besoins d'un client.

A travers cette approche, la CIE cherche la consolidation de ses acquis et la réduction permanente des coüts par l'élimination des gaspillages, la réduction des dysfonctionnements et l'amélioration permanente des processus, la satisfaction des clients, l'autorité concédante et le respect des exigences.

Cet engagement s'est soldé en 2001 par la certification ISO 9001 versions 2000 (système de management de la qualité). L'ambition de la compagnie est de maintenir ce certificat et de l'étendre aux normes de la sécurité OHSAS 18001 et de l'environnement ISO 14001.

La compagnie développe et finance un système d'assurances sociales efficace qui permet des remboursements à 80% sans aucune cotisation du personnel. De plus, la CIE dispose de médecins et d'infirmiers qui dispensent des consultations et des soins gratuits pour le personnel et les familles.

Des fonds sociaux ont été mis en place pour permettre aux travailleurs de la compagnie de supporter aux mieux la pression culturelle communautaire. Ce sont :

> Le Fond de Solidarité (FS) : pour participer aux évènements familiaux que sont les mariages, naissances, baptêmes, décès ascendants et agents ;

> Le Fond Epargne Emprunt (FEE) : permet au personnel d'épargner en vu d'investissement et d'acquisition de biens mobiliers;

> Le Fond Commun de Placement (FCP) : permet au personnel d'investir en action. Il est alors propriétaire d'une partie de l'entreprise et se sent solidaire des résultats de l'entreprise. Ce fond est une assurance pour le travailleur de la CIE de bénéficier d'un pécule lors de son départ de l'entreprise quel que soit la raison.

Pratiquement en état de cessation de paiement de ses fournisseurs et de sa dette extérieure en 1990, le secteur électrique ivoirien connaît un nouvel essor dès 1991 grâce à la gestion rigoureuse et transparente dont fait preuve la CIE.

Au plan financier, la CIE a réalisé des ventes d'énergie à hauteur de 1.630 milliards de francs CFA, du 1^er novembre 1990 au 31 décembre 2002. Les ventes nationales représentent 1.385 milliards de francs CFA (soit 85%) alors que les exportations atteignent 245 milliards de francs CFA (soit 15%).

L'Etat de Côte d'Ivoire a perçu 1.050 milliards de francs CFA (soit 64%) dont 624 milliards de francs CFA (soit 59%) ont été utilisés pour l'achat des combustibles. Quant à la CIE, elle a reçu 580 milliards de francs CFA (soit 36%) au titre de sa rémunération.

Le reversement d'une redevance régulière à l'Etat a favorisé l'intensification de la politique d'électrification rurale. Ainsi, de 1.030 localités électrifiées de 1952 à 1990, la Côte d'Ivoire en enregistre aujourd'hui plus de 1600 localités électrifiées.

Outre sa remarquable contribution à l'effort de redressement du secteur électrique ivoirien, la CIE a développé une politique dynamique de gestion clientèle et de fiabilisation des ouvrages de production et de transport d'énergie dont les résultats sont clairement perceptibles.

L'avènement de la CIE a contribué ainsi à la restauration de la crédibilité financière du secteur électrique auprès de bailleurs de fonds. Ce qui a encouragé la venue en Côte d'Ivoire d'investisseurs privés (CIPREL et AZITO, bientôt EEI) et la montée en puissance du secteur électrique ivoirien dans la sous région.

Ainsi, la Côte d'Ivoire importatrice d`énergie en 1990 est devenue exportatrice dès 1995 vers le Ghana, le Togo, le Bénin, le Burkina Faso et le Mali.

Dans le souci d'améliorer le taux de ratio de facturation, le taux de recouvrement et de satisfaire sa clientèle, la CIE a créé la Direction des Etudes et du Développement (DED). C'est cette Direction qui nous a accueillis à notre arrivée dans l'entreprise.

La Direction des Etudes et du Développement (DED) fait partie des cinq directions du pôle de distribution. Elle compte 39 personnes et 3 services. Elle a pour mission de :

> Réaliser toutes les études et projets visant à améliorer le fonctionnement de la gestion clientèle ;

> Mettre en oeuvre et valider les expériences à travers les sites pilotes et proposer des stratégies d'intégration de leurs résultats aux directions d'exploitation ;

> Définir et analyser les impacts de l'évolution de la gestion clientèle au plan organisationnel, financier et technique ;

> Assurer la consolidation et le suivi des moyens internes pour le compte des exploitants ; > Assurer la consolidation du budget du pôle de distribution.

Pour mener à bien ses activités, la DED est structurée en deux (3) services : 3-1 Le Service Etudes et Projets

> La section projet BTA (Basse Tension Abonnée)
> La section projet HTA (Haute Tension Abonnée)

? Prévoir dans le temps les différentes tâches ? Associer des ressources à chaque tâche

? L'exécution des tâches contenues dans le cahier de charges L'évaluation

? Exécuter les différentes tâches du projet ? Rendre compte au maître d'ouvrage

- Collecte des besoins annuels des Directions Régionales - Inventaire périodique du stock existant

- Réalisation d'études ponctuelles sur certains dysfonctionnements récurrents en matière des ressources humaines

- Identifications et collectes des besoins directions régionales - Planification des actions et missions d'assistance

- Détecter les risques de dérapages budgétaires par l'analyse des indicateurs de gestion

- Assister les Directions Régionales dans le suivi budgétaire par la formation

- Alerter les responsables budgétaires sur les dérapages des charges sensibles

- Planifier le passage des secteurs pour le dépôt des compteurs déposés - Vérification des compteurs électroniques.

I. LE PARC DE PRODUCTION ET LA REPARTITION DE LA PRODUCTION 1. LE PARC DE PRODUCTION

CENTRALE	TYPE	ANNEE DE MISE EN SERVICE	NOMBRE DE GROUPES	PUISSANCE INSTALLEE (MW)
AYAME 1	Hydraulique	1959	2 x 10	20
AYAME 2	Hydraulique	1965	2 x 15	30
KOSSOU	Hydraulique	1972	3 x 58	174
TAABO	Hydraulique	1979	3 x 70	210
BUYO	Hydraulique	1980	3 x 55	165
FAYE	Hydraulique	1984	2 x 2,5	5
VRIDI	Thermique	1984	4 x 25	100

La capacité totale pour l'ensemble du parc de production est estimée à 25 groupes avec une puissance installée de 1210 MW.

Sur la capacité de 1210 MW, la disponibilité de puissance du parc de production est de 785 MW pour une pointe de 778 MW en novembre 2008. Le système ne dispose d'aucune marge d'exploitation pour couvrir la défaillance d'une machine de production.

En absence de marge d'exploitation, l'arrêt d'un groupe de production pour une raison quelconque (entretien programmé ou fortuit) entraîne un déséquilibre entre la production et la demande.

Par exemple si le plus petit groupe de 20 MW de notre parc de production venait à s'arrêter, le déficit serait de 150 MW. Si par malchance ces deux groupes venaient à s'arrêter simultanément, le déficit serait de 170 MW, soit le 1/4 de la demande.

Les risques d'interruption de la fourniture d'électricité sont très importants dans la situation actuelle.

	CUMUL PREVISION (GWh)	CUMUL REALISATION (GWh)	ECART (R-P)
	Fin septembre 2008	Fin septembre 2008	GWh	%
VRIDI	91	81	-10	-11
CIPREL	1138	1148	10	0,9
AZITO	1692	1696	4	0,2
TOTAL THERMIQUE	2921	2925	4	0,1
AYAME	164	207	43	26,2
KOSSOU	140	117	-23	-16,4
TAABO	411	495	84	20,4
BUYO+FAYE	584	491	-93	-15,9
TOTAL HYDRAULIQUE	1299	1310	11	0,8
PRODUCTION NATIONALE	4220	4235	15	0,4
EXPORT ENERGIE	439	494	55	12,5
CONSOMMATION BRUTE	3779	3745	-34	-0,9

Le cumul de la consommation brute à fin septembre 2008 (3745 GWh) connaît une croissance de 6,7 % par rapport à fin septembre de l'année précédente (3510 GWh). Cette hausse de la demande nationale peut s'expliquer par la relance progressive des activités économiques suite à la sortie de crise.

Nous notons un écart négatif de 34 GWh (-0,9 %) des réalisations cumulées à fin septembre
2008 par rapport aux prévisions. Cet écart peut s'expliquer par les délestages de consommation

pour insuffisance de production au troisième trimestre 2008 (621,71 MWh d'énergie délestée de Janvier à septembre 2008).

Production Totale: 1310 GWh =AYAME: 207 GWh BUYO: 491; KOSSOU: 117 GWh ; TAABO: 495 GWh

Production Totale: 494 GWh = GHANA: 245 GWh
TOGO/BENIN: 149 GWh
BURKINA: 100 GWh

v' Incapacité à satisfaire la totalité de la demande nationale (Délestage) ;

v' Réduction de la fourniture d'énergie allant jusqu'à l'interruption des livraisons au TOGO/BENIN, GHANA, BURKINA FASO et MALI.

La communication globale se définit comme une approche globale de l'ensemble des communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle recherche la cohérence entre le contenu des messages, la réalité de l'entreprise, des marques et des produits ainsi que des objectifs qu'elle poursuit.

> La communication interne qui a pour cible l'entreprise elle-même (personnel) ;

> La communication externe qui comprend l'ensemble des messages et actions destinés à des publics extérieurs à l'entreprise (consommateurs et acheteurs, journalistes, associations de consommateurs, distributeurs, clients, fournisseurs, milieux bancaires et financiers, actionnaires, pouvoirs publics...). Elle met en exergue deux types de communication : la communication institutionnelle et la communication marketing (produit et marque).

Il ne s'agit pas pour les organisations de gérer « en parallèle " communication interne et communication externe. Il s'agit d'assurer la cohérence et la compatibilité entre les messages en direction de toutes les parties prenantes. L'entreprise par la mise en oeuvre d'une communication globale, réduit les contradictions et augmente l'implication de son personnel, qui représente son premier ambassadeur.

La communication des entreprises repose sur une stratégie qui met en oeuvre un ensemble de techniques appelées « mix de communication ". Get ensemble comprend trois grands types de techniques :

> La communication hors médias (l'identité visuelle, l'évènementiel, le marketing direct,
les relations publiques, le parrainage, la promotion des ventes et le bouche à oreille) ;

Il s'agit d'une technique de communication de masse qui utilise les grands médias (télévision, presse, radio, affichage, cinéma, auxquels il faut ajouter Internet) par achat d'espace pour y diffuser le message de l'entreprise. Les principaux objectifs de la publicité médias sont la création et le développement de la notoriété et de l'image des produits, des services, des marques et des entreprises. L'efficacité de la publicité médias peut aujourd'hui être mesurée grace aux études d'audience.

On regroupe dans ce type de communication l'identité visuelle, l'évènementiel, le marketing direct, les relations publiques, la promotion des ventes, le « bouche à oreille » et Internet. A l'inverse de la publicité médias, ces techniques ne conduisent pas à l'achat d'espace publicitaire.

Elle comprend le logo et le graphisme utilisés pour le nom de l'entreprise ainsi que toutes leurs déclinaisons sur l'ensemble des documents administratifs, financiers et commerciaux utilisés et sur les locaux de l'entreprise.

C'est une technique de communication qui utilise un évènement (sportif, culturel, social, scientifique, etc.) comme support de communication. Il est évident que la réussite de la communication de l'entreprise passe par le succès de l'évènement lui-même et son impact sur le public, ce qui entraîne une forte concurrence entre évènements auprès des médias qui peuvent les annoncer. L'évènement choisi par l'entreprise peut être un évènement existant déjà ou un évènement crée spécifiquement pour la circonstance, mais il doit surtout être cohérent avec l'image de l'entreprise ou de ses marques.

L'évènement recouvre deux techniques très proches et parfois confondues : le sponsoring, le mécénat.

Il qualifie une action devant contribuer à améliorer l'image de l'entreprise auprès des populations. Cette action permettra à l'entreprise d'être perçu par ces publics cibles comme une entreprise citoyenne soucieuse du bien être des populations. On peut citer le mécénat de la fondation Orange-CI Télécom et de la fondation MTN qui viennent en aide aux populations défavorisées (dons de médicaments aux centres de santé, équipements, dons aux orphelinats en vivres et non vivres, etc.).

C'est une technique individualisée et personnalisée. Elle permet de s'adresser individuellement à chaque personne de la cible de communication. Le mailing est la technique première de la publicité directe qui utilise également les grands médias (télévision avec numéro vert et presse avec coupon-réponse) et, de plus en plus Internet.

Elles regroupent des communications conçues par l'entreprise sous la forme de dialogues avec ses différentes cibles. Il s'agit surtout d'une technique de communication par relais d'information : l'annonceur touche les relais d'information (journalistes, prescripteurs, leaders d'opinions) en espérant que ceux-ci répercutent le message sur la cible finale. Par exemple, les constructeurs d'automobiles présentent systématiquement leurs nouveaux modèles auprès des journalistes spécialisés en espérant qu'ils parleront de ceux-ci à la télévision, à la radio et dans la

presse écrite. L'objectif des relations publiques est de créer un climat de compréhension et de confiance avec les cibles pour favoriser l'image de l'entreprise, de ses marques, de ses produits et services.

Il a pour objectif de stimuler l'efficacité de la force de vente et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d'opérations limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la valeur globale de l'offre en apportant un avantage substantiel.

Il désigne toute communication entre deux consommateurs ou deux acheteurs. Le bouche à oreille peut être provoqué par l'entreprise. Une telle démarche offre le bénéfice de la crédibilité et de l'efficacité d'un message désintéressé : la source du message n'a aucune relation financière ou d'intérêt avec l'objet du message transmis entre amis, dans la famille, etc. mais cette voie de communication présente un danger important pour l'entreprise : l'impossibilité pour cette dernière de contrôler la transmission du message entre les consommateurs.

Le multimédia et plus particulièrement Internet sont venus compléter les techniques habituelles de la communication d'entreprise. Les caractéristiques propres d'Internet induisent un fort développement de son utilisation par les entreprises ; en effet, Internet est un mode de communication de masse mais en même temps individualisé, interactif et mondial. De plus, la mesure de son audience est facile à réaliser à partir du nombre de visites effectuées sur un site donné. La plupart des entreprises intègrent désormais Internet dans leur stratégie de communication.

La communication institutionnelle est une communication dont l'objet est l'entreprise ou l'organisation elle-même. « L'objectif de la communication institutionnelle est la construction et la gestion de l'image de l'entreprise. Expression de son identité, elle doit dire ce qu'elle est, ce qu'elle veut faire, ce qu'elle sait faire et ce qu'elle fait »¹. En d'autres termes, l'entreprise tient un discours sur elle-même, sur son identité, ses valeurs, sa philosophie, sa légitimité, etc. la communication institutionnelle s'applique à la gestion du capital image de l'entreprise.

Ne pas communiquer revient à ne pas exister. Face à la concurrence et aux différentes crises que vit l'entreprise durant son existence, celle-ci se doit de faire en sorte que son image soit préservée pour pouvoir résister et ne pas disparaître. La communication institutionnelle est donc celle là méme qui joue un rôle déterminant dans la vie de l'entreprise. Elle permet de :

> Créer la notoriété de l'entreprise auprès de ses cibles ; de plus, une forte notoriété contribue à améliorer l'impact de la communication ; il existe donc une relation de réciprocité entre notoriété et communication.

> Développer son identité et son image auprès de l'ensemble des publics concernés : l'identité d'une entreprise peut être définie comme le « positionnement » appliqué à une organisation. L'identité se compose des caractéristiques saillantes de l'entreprise que les cibles pourront percevoir facilement et clairement. De plus, elle doit être attractive pour engendrer une image séduisante de l'entreprise. L'image diffusée par l'entreprise doit reposer sur une réalité volontairement réduite et étudiée en fonction des cibles. Cette volonté peut amener l'entreprise à modifier son nom lorsque ses activités évoluent fortement (diversification, éventuel abandon des métiers d'origine...).

> Créer un climat favorable auprès de l'ensemble de ses cibles directes (acheteurs et consommateurs) et indirectes (pouvoirs publics, collectivités territoriales, milieux

bancaires et financiers, organisations de consommateurs,...) afin de faire accepter les produits et les services de l'entreprise.

> Rendre l'entreprise plus attractive que ses concurrents tant pour les cibles externes que pour les cibles internes (les salariés).

Le choix des techniques de communication pertinentes dépend des objectifs fixés par la campagne. La multitude des cibles accroît la complexité de la définition des objectifs de la campagne (éventuelle différenciation des objectifs par cible) et du choix des techniques appropriées (lobbying, communication financière, etc.). De fait, il est rare qu'une campagne institutionnelle soit une campagne unique et standardisée. La plupart du temps, il s'agit d'une mosaïque d'actions toutes cohérentes entre elles mais chacune adaptée à une cible spécifique (campagne financière pour la bourse, les milieux financiers et les actionnaires, communication interne pour le personnel, lobbying pour les décideurs politiques et institutionnels, relations presse pour les médias, etc.).

Il n'existe pas de techniques de communication qui soient spécifiques à la communication institutionnelle. En effet, diffuser la connaissance des caractéristiques d'identité nécessite le recours à la publicité médias ou à la publicité directe, alors qu'un objectif d'amélioration d'image sera atteint par l'utilisation des relations publiques ou du mécénat.

La communication marketing a pour objet premier une contribution directe au développement des ventes des produits et des services de l'entreprise. Elle se décompose en communication de marque et communication de produit.

La marque a pour principale fonction de guider les choix de l'acheteur potentiel dans un univers d'offre pléthorique (surtout dans le domaine de la grande consommation). Elle est un signe de différence qui permet d'identifier le produit concerné. Les spécialistes du marketing ont effectué de nombreuses recherches sur le rôle de la marque dans les comportements d'achat pour analyser la pertinence d'investissements de communications spécifiques. Cela est d'autant plus vrai dans

la mesure où les marques font partie intégrante de l'univers culturel des consommateurs. L'impact d'une marque se juge par sa notoriété, son image et sa capacité de modifier un comportement d'achat.

Pour mettre en oeuvre une communication de marque, il est nécessaire d'analyser la marque, de la décomposer pour identifier ses caractéristiques propres (capacité de déclinaison, d'évocation, possibilité d'internationalisation...) et sa perception par les acheteurs ou consommateurs.

La communication de produit est centrée sur le produit (ou service) ou sur la gamme de produits. Son utilité est évidente, qu'il s'agisse du lancement d'un nouveau produit ou du soutien d'un produit en phase de maturité ou déclin, qu'il s'agisse d'un produit de grande consommation, d'un produit industriel ou de service. Cette évidence se fonde sur le rôle du produit ou du service dans la fidélisation de la clientèle et dans la différenciation par rapport à la concurrence.

Toutes les techniques de communication peuvent être utilisées pour une communication de marketing ; l'objectif attribué à la stratégie est l'élément déterminant pour le choix des techniques de communication : publicité médias et relation publiques pour améliorer l'image de la marque, le produit ou le service ; publicité directe et Internet pour fidéliser l'acheteur. La tendance actuelle est d'utiliser des approches multi-techniques pour améliorer la notoriété et l'image des marques et des produits sélectionnés pour assurer un développement national et international. Le choix par une entreprise d'un petit nombre de marques permet une forte concentration des budgets ainsi que des économies intéressantes.

On attend de la communication interne, qu'elle informe les salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son marché.... Cette attente concerne autant la direction générale que les salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective, le développement de l'entreprise et des changements à conduire.

L'entreprise étant un groupe d'hommes et de femmes travaillant ensemble, il est essentiel de les faire adhérer au méme projet, d'orienter leurs efforts dans la même direction. Quelle que soit la taille de l'entreprise, la direction doit présenter son projet d'identité de l'organisation et de développement. Ce projet ne peut être mis en oeuvre sans le concours de l'ensemble du personnel de l'entreprise. La communication permet ainsi d'accompagner le management dans sa démarche de fédération de l'action et du travail de chacun, dans sa volonté d'unifier et de coordonner l'activité de l'ensemble du personnel. La base de développement d'une communication interne est, en général, l'audit social de l'entreprise qui permet de mesurer le degré de connaissance et d'adhésion du personnel au projet d'entreprise. Si le personnel est impliqué et motivé dans la vie de l'entreprise, il gagne en efficacité et contribue ainsi à la rentabilité de la structure.

Les principales techniques utilisées mobilisent des moyens écrits (soit par imprimerie, soit par électronique) et des moyens oraux (présence de la direction sur le terrain, réunions d'information, entretien avec l'encadrement, etc.). Les moyens écrits ciblent les nouveaux employés (annonce de recrutement et livret d'accueil du nouveau personnel dans l'entreprise) ou le personnel permanent ; pour toucher cette dernière cible, les principales techniques utilisées sont le journal d'entreprise, les notes de service et les panneaux d'affichage. Le journal d'entreprise remplit une double fonction de transmission de messages de la direction vers le personnel et d'informations générales sur la vie des employés (anniversaire, mariage, naissance, compétition sportive, etc.). Essentiel au fonctionnement quotidien de l'entreprise, le journal d'entreprise est un élément fédérateur de première importance. Les techniques traditionnelles de communication interne sont de plus en plus souvent complétées par les autres techniques de la communication marketing ; par exemple, la publicité par l'évènement est désormais régulièrement utilisée avec une finalité de communication interne pour fédérer le personnel autour d'un projet commun.

CONCLUSION PARTIELLE

L'énoncé qui précède a montré les différents domaines d'activité de la communication, la nécessité d'émettre régulièrement. La communication est une activité à part entière, qui voit l'entreprise dans sa globalité et qui joue un rôle stratégique dans son développement.

Hormis toutes ces formes de communication développées ci-dessus, il en existe une, la communication de crise : une communication spécifique, qui concerne l'entreprise chaque fois qu'elle se trouve confrontée à une situation exceptionnelle et, en général, dévalorisante pour elle. En quoi consiste-t-elle ? Quelle est sa fonction et quelles sont les différentes techniques qu'elle utilise pour juguler la crise et surtout pour redorer l'image de l'entreprise ?

II. LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE

Aujourd'hui on constate que le devoir des « Entreprises citoyennes », est de promouvoir leur responsabilité et leur transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise.

Toutes les entreprises peuvent être frappées, même les multinationales les plus connues (Coca cola, IBM, Total Fina Elf...) connaissent des crises, c'est pourquoi « personne n'est infaillible » : d'où la nécessité de la maîtrise de la communication de crise.

En effet, les phénomènes de crise ne sont plus des évènements à caractère exceptionnel. On observe méme un "Boom" des crises depuis une dizaine d'années. La crise doit ainsi être considérée comme une possibilité et vue comme latente. Certains voient même tristement en la communication de crise une réalité quotidienne : « La communication d'entreprise est une rare petite période heureuse entre deux communication de crise »1

Lors d'une crise, l'entreprise se trouve face à face avec de nouveaux interlocuteurs qui
demandent des explications, expriment leur opinion sur le sujet. Mais, on peut aussi s'apercevoir
du nombre croissant de demandes d'informations aussi bien en interne (salarié, syndicats...)

qu'en externe (élus, syndicalistes, journalistes, public, consommateurs...). Les canaux de communication sont vite saturés.

La crise place l'entreprise dans une situation de tension très importante. Elle peut avoir un impact sur le chiffre d'affaires, la défiance envers l'entreprise et ses produits, la motivation des salariés. Indubitablement, l'image de l'entreprise est remise en cause mais cela peut aussi nuire à la survie de celle-ci.

En cas de crise, la pression temporelle s'accroît et place l'entreprise dans une situation d'urgence. En effet, elle doit répondre immédiatement aux demandes d'explications sur les causes et conséquences de l'évènement déclencheur.

Toute entreprise est remise en question à partir du moment où son activité et sa mission principale ne fonctionnent plus comme avant. Aux yeux des concurrents, des investisseurs et des consommateurs, la société devient de plus en plus vulnérable.

Selon Edgar Morin, « une crise signifie indécision : c'est le moment où, en méme temps qu'une perturbation, surgissent les incertitudes ».

Sur les produits : problème sanitaire, rappels de produits (listériose, salmonellose, vache folle, fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque), fonctionnel (automobiles), transport (SNCF), etc.

De valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la marque. Valeurs morales ou sociétales. (environnement...)

Exemples : problèmes sur le comportement de la firme (malhonnêteté), plan social, fermeture d'usine, affaires judiciaires, valeurs sociales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le travail des enfants).

Tous les secteurs de l'entreprise peuvent être touchés. On peut définir quatre (4) domaines de crises : économique, technique, politique, Corporate (actions de l'entreprise, valeurs de l'entreprise).

Les crises peuvent naître, s'amplifier ou se réduire du fait d'éléments divers (médiatiser, rumeur, Internet).

Type de crise	Catégorie	Illustrations
		cas	date	évènement
Economique	Difficultés économiques	Renault	1984	Pertes financières
Financière	OPA
Sociale	Effondrement boursier	BSN	1968	OPA hostile
	Grève	Air France	1998	Grève de pilotes
	Problèmes individuels	Harcèlement
Technique	Défaillance de produits	Mercedes	1998	Tenue de route
				Fromages interdits à la
Sanitaire	Suspicion d'intoxication	Listeria	1998	vente
Accident	Explosion naufrage	Total Erika	1999	Naufrage
		Total Azf	2001	Explosion
Politique	Corruption	Lyonnaise des	1994	Marché eau Grenoble
		Eaux
Juridique	Nouvelle réglementation	Cortal	1992	Suppression de comptes rémunérés
Corporate	Action non acceptable	AXA	2000	Doublement cotisations pour handicapés
	Rumeur	Nature et découverte de l'église de
		Scientologie

La crise peut être de type « naturel » (ex : inondations de 1999/2000), ou de type « humain » (ex : piratage informatique, rumeurs lancées sur Internet ou bouche à oreille, conflits sociaux...).

De type « humain », elle peut être due à des évènements intentionnels (les personnes d'une entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie prenante d'une entreprise n'a voulu ou souhaité créer une situation de crise pour sa firme).

Les parties prenantes sont des acteurs sensibles, de par leur implication, leur rôle et leur statut dans le déroulement de la crise.

Pour ces différents acteurs, les enjeux sont différents et spécifiques selon la crise. Il faut donc observer pour chaque dispositif de crise les différents profils des parties prenantes ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir sur l'organisation, qu'ils soient internes ou externes à celle-ci. Chaque partie prenante peut évoluer dans son rôle lors du développement de la crise.

Les parties prenantes peuvent avoir trois (3) rôles essentiels : une position d'opposant, un rôle d'appui ou un relais d'information.

La technique d'élaboration des scénarios de crise est utilisée en management. Un scénario est une démarche intellectuelle qui consiste à se représenter la rupture afin d'envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire déstabilisants. Quatre méthodes d'élaboration de scénarios peuvent être retenues :

Elle consiste à utiliser le retour d'expérience en s'appuyant sur des évènements passés. Elle peut par exemple être utilisée dans le secteur pétrolier, de la chimie, du nucléaire...

> La Méthode du portefeuille de crise : basée sur des scénarios plus élargis

Cette méthode s'appuie sur le contexte de l'entreprise pouvant être confrontées à une multitude d'évènements. Il convient de prendre en compte la faible probabilité d'un évènement et également de son impact.

La méthode dialectique est basée sur un processus d'imagination de multiples situations en interaction. Ce travail de réflexion doit prendre en compte tous types d'éléments ainsi que les tabous. La démarche de réflexion s'appuie sur un raisonnement contradictoire à partir de croyances fortement ancrées.

Elle consiste à transposer un évènement comme cadre de crise pour son entreprise.

« Avant d'élaborer une stratégie, il faut évaluer la situation » selon Jean-Pierre Piotet ¹ L'évaluation de la situation prendra en compte les notions suivantes :

Types de stratégies	Arguments	Objectifs
A/ La reconnaissance
Totale	Assumer l'intégralité	Clore la crise par la désignation de son responsable.
Partielle	Assumer l'origine sans reconnaître les	Se positionner en responsable en sauvegardant
	conséquences	son image
B/ Le projet Latéral
Déplacement du débat	Communiquer sur des éléments valorisant	Détourner l'at tention sur des éléments positifs
Contre-attaque
-- accusation indirecte (stratégie du complot)	Chercher à qui profite le crime	Insinuer le nom des coupables
- - accusation directe	Accuser mon accusateur	Décrédibiliser la source de l'attaque
Accusation externe
- stratégie hi érarchi que	Montrer que l'on fait partie d'un engrenage	Contre-attaquer sur le thème du respect des normes (ne pas attaquer un plus faible !)
	Faire admettre que notre responsabilité est	Détourner l'attention sur d'autres affaires
- - stratégie du pire	moindre que les autres affaires.
- - stratégie de l'évitement du pire	Montrer que des dommages importants ont été évités.	Minimiser l'impact de l'évènement
- - stratégie de la piste annexe	Admettre sa responsabilité et celle des autres	Détourner l'attention sur d'autres responsables
C/ Le refus
Le déni
	Contester la véracité des actions	Décrédibiliser l'accusateur
Le silence
- originel
- postérieur	Refuser de répondre	Parier sur la non durée de la crise
	S'en tenir à sa déclaration initiale	Focaliser l'attention sur l'info maîtrisée
Le bouc émissaire	Désigner implicitement le responsable réel	Canaliser l'attention sur la victime
	Faire admettre que des erreurs ont pu être
Le changement	commises mais avant	Décharger toute responsabilité sur une période antérieure
Le chaînon manquant	Ne pas être informé de la situati on	Pl aider la bonne foi voi re la naïveté

Tout est mis en place pour que l'entreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force" auprès des consommateurs et qu'elle puisse de nouveau, très rapidement, vendre et générer du profit.

L'essentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fût un des clients les plus importants jamais traité.

Enfin, une crise doit permettre d'avancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider à la reconstruction de l'image de l'entreprise par des initiatives fortes. Le management du risque conduit l'entreprise à une réflexion essentielle sur elle-même.

On remarque que la crise peut aussi s'avérer une opportunité. « Les crises sont des choses qui arrivent régulièrement. Le grand avantage c'est qu'en général, on en sort renforcé » Jacques Chirac. La crise est un processus de déstabilisation / reconstruction et si la communication est bien menée, elle peut même permettre une amélioration de l'image de l'entreprise.

7. DES GESTIONS DE "CRISES REUSSIES" ET DES "FLOPS" QUI ONT MARQUE LES ESPRITS

Entreprise	Année	Enjeu	Conséquences	Stratégies	Résultats
Mac Donald's	2004	Film "Super size me"	Possibilité de crise grave car accusée de créer l'obésité	Silence puis au bon	Vue comme non coupable car position de défense mais pub (communication sur les plus !)
				moment : menus équilibrés et parrainage JO Forme de déplacement du
				débat

Lyonnaise des Eaux	1997	Taux de nitrate dans l'eau en Bretagne	Entreprise cible des associations de consommation	Contre-attaque : action en	Arrêt de la crise Amélioration de l'image (vue courageuse car s'est attaqué à plus fort)
				responsable contre l'état
Festina	1998	Dopage dans l'équipe cycliste	Retrait de l'équipe + Richard Virenque	Dissociation du coureur et	Accroissement de la notoriété de Festina (avant peu connue)
				de la firme Charte contre le dopage (Bouc émissaire et
				changement : canalisation
				sur Virenque)
EDF	1999	Effondrement du réseau après une tempête	Attaques sur la faiblesse du nombre de lignes enfouies	Communication par la preuve Proximité et relais d'opinion (reconnaissance partielle,	EDF devient entreprise préférée des Français (Publicité de mea culpa démontrant une grande maîtrise du problème et une bonne foi)
				sauvegarde de l'image)

On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratégie qui en découle, le facteur "temps" ou plutôt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en place la bonne stratégie. Il convient donc de se préparer à la survenue de la crise.

Bien gérer une crise c'est : la prévoir, l'anticiper dans tous les domaines pour ensuite la parer.

> Avoir établi un plan de communication qui fixe le cadre de cohérence de l'ensemble du dispositif de communication, le message, les cibles, les moyens. Il doit être connu des acteurs préalablement à la crise et être flexible. Enfin, il fixe les règles à suivre, le comportement à adopter, le but à atteindre.

> Préparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste à élaborer un message essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rédigeant sa position sur le sujet et en prévoyant les questions éventuelles soit en élaborant un communiqué de presse fréquemment mis à jour.

> Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacité. Oraux ou écrits, les médias nécessitent de préférer des déclarations brèves et précises.

La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseillé d'établir un bilan des secteurs de l'entreprise en termes de risques (sécurité, technique...) possibles et réfléchir à la mise en place d'actions préventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrôles plus fréquents ou plus poussés), des "plans de secours" et voir l'entreprise de façon processuelle, c'est-à-dire penser que ce cheminement se fait dans la continuité et que des progrès restent toujours à faire.

Dimension technique

Dimension humaine et culturelle

Mécanisme de coordination et intégration

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissag
e

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissage

Prévention

Réaction
Pilotage

Processus
Apprentissa
ge

Programme
sécurité

Audit
sécurité

Formation
technique

Evaluation des risques pour toute opération

Plans
d'urgence

Redondance
des systèmes

Plans
d'évacuation

Mécanismes
de sécurité et
de
confinement

Enquêtes et

analyse
accidents,
incidents et

presque
accidents

Formation
simulation

Com.
Interne

Formation
à la Com.
de crise

Com. de
crise

Analyse de presque accident et identification

de la composante facteur humain

Système
d'info sur les
crises du
secteur

Cellule de
crise

Audit et
contrôle des
opérations

Programme de

coordination globale de gestion des crises

Plan de
gestion des
crises

Cellule de
crise

Elaboration systématiqu e de

scénarios pour toutes les

opérations

Bases de
données sur

crises
externes et

internes

Safety Operation Comité Cellule de

crise

Boucle de
progrès

Source : Par Christophe Roux Dufort De Boeck ^UniversitéEvaluer la crise pour mieux y répondre est une nécessité pour adopter la meilleure stratégie. Une

crise à la communication "réussie" peut se révéler opportunité et avoir pour résultat un gain d'image. Le problème important à souligner est la contrainte de temps qui conduit à des recours précipités souvent catastrophiques ou une non réaction vue comme du mutisme.

La crise n'est plus un accident rare et isolé, elle doit être considérée comme très probable par toutes les entreprises.

Ainsi, il est aujourd'hui incontournable de prévoir des actions préventives pour échapper à la crise, de s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas méme inconcevables pour mieux répondre "au cas où".

En effet, la crise est une opportunité pour les médias qui l'utilisent pour accroître leur audience. L'entreprise et les médias ne se font pas toujours voire s'affrontent et pourtant leur relation est essentielle dans la gestion de la crise. Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment".

Le public, les publics de l'entreprise (salariés, actionnaires, fournisseurs, sous-traitants, clients, leaders d'opinion, institutions...), exigent qu'elle légitime son activité. Que l'entreprise énonce ses valeurs, qu'elle dévoile sa vocation. Qu'à sa manière elle donne du sens à son action économique.

La réussite commerciale ou financière ne suffit plus ; l'entreprise doit conquérir une légitimité sociale, civique, voire morale. Elle devient un citoyen parmi tant d'autres, soucieux de trouver sa place dans la collectivité.

Pour exemple, la communication de Rhône Poulenc autour du slogan « Bienvenue dans un monde meilleur » illustre parfaitement cette volonté d'affirmer une vocation messianique : l'entreprise se présente ainsi comme oeuvrant au service de l'humanité.

De même, la communication Benetton (« United Colors of Benetton ») est délibérément déconnectée des produits ; elle préfère délivrer un discours moral (union des peuples, abolition du racisme, message d'amour...), qui désormais lui sert de facteur d'identification.

Stratégie de communication et gestion de l'information sont intimement liées. Une bonne communication de crise ne saurait rattraper une image d'entreprise inexistante (l'entreprise n'a jamais communiqué ou communique peu), ou défavorable (crédibilité limitée, légitimité fragile).

Pour exemple, François Michelin est depuis une dizaine d'années fidèle à une politique : peu communiquer. Au printemps 1988, les salariés de la firme dénoncent publiquement les carences de son management : pratiques autocratiques, absence de concertation salariale. Celui qui passait pour le père protecteur et paternaliste est présenté à l'opinion sous les traits d'un dirigeant autocratique et sévère ! Bien que gravement critiqué, le patron reste muet. Et les médias, frustrés par des décennies de discrétion, sont manifestement ravis de « monter l'affaire ". Ils ont enfin trouvé une autre occasion que celle de la rituelle assemblée générale, pour lever un peu plus le voile sur une entreprise bien secrète.

Pour exemple, avant que n'éclate l'affaire des fts de dioxine (Sévéso, 1976), Hoffman-La Roche avait entamé un programme d'ouverture vers le public. Mais c'était trop tard ! Le laboratoire a été handicapé par son long silence et d'interminables années de fermeture. En témoignant les mots des responsables du laboratoire au moment de l'accident de Sévéso : « Nous avons été rattrapés par notre passé ".

Le silence ne se rattrape pas à coup de communication un fois que la crise a éclaté.

Les enjeux de la stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité peuvent être appréhendés à six niveaux : social, commercial, éthique, humain, stratégique, et vis-à-vis de l'image de l'entreprise.

Il est important de bien cerner le risque commercial, car c'est lui dont dépend la survie de l'entreprise. Si les populations constatent qu'elles ont régulièrement des coupures et qu'il faut qu'elles paient l'électricité, le risque est qu'elles se détournent de l'entreprise et empruntent d'autres voies pour s'approvisionner en électricité. Ce qui serait préjudiciable pour l'entreprise qui verrait ses ventes chuter et donc son chiffre d'affaires baisser.

Le risque au niveau de l'image est que l'entreprise perde toute crédibilité auprès des populations.

La CIE serait perçue comme une entreprise peu citoyenne, qui se détournerait de sa principale mission qui est la fourniture continue de l'électricité aux populations et qui ne respecte pas ses engagements.

Ce sont des modes de transmission rapide d'informations adressées aux agents. Ils permettent
d'informer les agents sur certains évènements marquant la vie de l'entreprise. En ce ^quiconcerne :

> E. Express : il permet de véhiculer une seule information à la fois et n'est pas soumis à une périodicité. L'information est visible sur « energiedoc ».

> E. Info : A l'opposé de l'E. Express, plusieurs informations sont véhiculées à la fois. Elles
sont disponibles et visibles par le personnel sur « energiedoc » site intranet de la CIE.

Sans objectifs l'on navigue à vue. C'est pourquoi, depuis 1993, la Direction Générale a mis en place un cadre de définition des objectifs de l'entreprise CIE. A savoir la « réunion d'objectifs » qui est à la fois un cadre de mobilisation des collaborateurs, un espace pour l'amélioration des relations de proximité entre toutes les composantes de l'entreprise, un tremplin et une occasion de valoriser les compétences des collaborateurs.

A cette « réunion objectifs », toutes les directions présentent leur bilan d'activités. Les meilleures
sont récompensées et les directeurs de celles-ci valorisés au sein de l'entreprise. C'est une

occasion de festivité du mérite et une tribune pour la Direction Générale de passer un message fort à l'endroit de ces employés.

Elles ont pour but de vérifier le fonctionnement de l'entreprise. C'est un outil de veille sociale. Le résultat de ces études permet d'apporter des solutions aux différents problèmes détectés dans chaque structure.

Elle est beaucoup plus axée dans le cadre institutionnel dans lequel la CIE exerce. L'Etat étant présent dans la vie de l'entreprise, celle-ci ne peut communiquer véritablement. Toutes les actions de communication qui pourraient aller dans le sens d'une justification de coupures par la CIE sans l'aval de l'Etat pourraient être mal interprétées par celle-ci.

Force est de reconnaître que même si elle existe, la communication institutionnelle de la CIE est peu visible.

C'est une stratégie employée par la CIE pour être plus proche du public. Ces émissions radiophoniques servent de tribune à l'entreprise pour exposer différents thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise. Un panel de personnes choisi parmi la clientèle de l'entreprise est informé du thème sur lequel celui-ci doit intervenir. Des questions sont donc posées à la personne ressource (un responsable de la CIE) qui s'atèle à répondre aux préoccupations de ses interlocuteurs.

> La production, le transport et la distribution de l'énergie électrique > Etc.

Des thèmes d'actualité sont aussi développés sur ces radios. Ils portent généralement sur : > Les vols de câbles et de disjoncteurs

Il faut souligner que le choix des radios de proximité est conditionné par les études de satisfaction entreprises par le service études de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD).

Le nombre d'émissions radiophoniques est de 104 pour l'année 2009 à raison de deux émissions (20 à 30 mn) et une rediffusion par semaine.

Au niveau interne : les différentes directions de l'entreprise mandatent la Direction de la Communication Marketing et Documentation de faire une étude sur celles-ci. Un questionnaire permet de les évaluer afin de les rendre plus compétitives. En fait, ce mandat donné par les responsables de structures est dû à un disfonctionnement constaté. Les résultats de l'étude permettent de faire des recommandations afin d'améliorer les performances de la structure.

Au niveau externe : ce sont des études générales qui portent essentiellement sur la satisfaction de la clientèle (au niveau du prépayé). Pour ces études, la DCMD sous-traite avec un cabinet d'études extérieur.

Elle permet aux différents Directeurs Régionaux (DR) d'avoir des retombées au niveau de la communication. La DCMD a décidé de mettre à la disposition des DR des ASCOM (assistant communication). Cela permet de faire de la communication de proximité et d'atténuer l'agressivité des consommateurs à l'égard des agents de la CIE. Il faut dire que les ASCOM sont des relais qui permettent d'amener les clients de l'entreprise à communiquer avec celle-ci.

Depuis son existence en 1990 la CIE a vécu de nombreuses crises internes (revendications des syndicats...) et externe (coupures d'électricité, agression des agents dans l'exercice de leur activité, etc.). Parmi ces nombreuses crises, deux ont attiré notre attention. C'est la tentative de coup d'état qu'a vécu la Côte d'Ivoire le 19 septembre 2002 et celle du déficit de production d'électricité provoquant des coupures et entraînant des mécontentements au sein de la population.

Des rebelles à bord de véhicules 4x4 arrachent de force à plusieurs entreprises dont la CIDT, la SODECI, la CIE, la RTI etc. compte tenu de l'importance du parc automobiles de la CIE et SODECI (environs 1000 véhicules et engins dont de nombreux 4x4), évidemment les deux entreprises et plus particulièrement la CIE a vu ses véhicules retrouver sur le théâtre des opérations militaires aux mains des rebelles.

Dans le méme temps s'est déclenché des critiques acerbes du gouvernement et du clan gouvernemental qui n'a pas compris l'attitude ou du moins, la position du gouvernement français qui aurait refusé de combattre la rébellion, d'appuyer les forces de défense et de sécurité. Les critiques sont dirigées contre la France et les ressortissants français.

Les entreprises dites françaises ont été l'objet d'attaques dont la CIE qui a été prise dans cet étau.
Des leaders d'opinion, de centrales syndicales, des ministres, des politiciens et la presse
progouvernementale ce sont acharnés contre ceux qu'ils supposaient ennemie de la Côte d'Ivoire.

La CIE était l'objet de critiques acerbes, d'attaques et a méme subie des pertes matériels (perte
estimée à plus de 500 millions de FCFA) et humaines. Certains dirigeants de l'entreprise ont ^düêtre exfiltrés du pays. Un agent de la CIE qui revenait de chantier à l'ouest du pays a été pris à

parti et assassiné. La rumeur publique l'avait désigné comme un rebelle entrant à gagnoa. En plus son origine nordiste n'avait pas arrangé les choses.

Face à cette situation inattendue, la CIE avait peu de marge de manoeuvre. Elle avait contre elle :

> Les leaders de la galaxie patriotique et les syndicats, > Certains employés de l'entreprise.

Les communiqués de presse pouvaient-ils passer ? Passer sur les médias étrangers pour s'expliquer serait il bien ou mal perçu par le public national ? Demander à un responsable de l'entreprise de défendre celle-ci dans cette atmosphère délétère est-il opportun ? Ne serait-ce pas l'exposer à la vindique populaire ?

La stratégie de communication de la CIE était de laisser passer la « tempête », c'était la stratégie du « silence originel ». Néanmoins une communication a été faite par le Président du Conseil d'Administration de la CIE ; une interview accordée au quotidien Fraternité Matin pour dénoncer cet acharnement contre l'entreprise et dire que la CIE n'est qu'une victime et non acteur.

Après le passage de la « tempête », les dirigeants ont décidé de réagir. Mi 2005 à début 2006, il a été possible d'expliquer par des communications, la réalité des faits non seulement en interne (au sein de l'entreprise) mais aussi en externe (journaliste, associations de consommateurs, industriels, la clientèle en général, syndicats, politiques et ministres).

Le déficit de production d'électricité est une situation qui préoccupe au plus haut niveau les responsables de la CIE. Il pourrait dans l'avenir engendrer beaucoup de désagrément au niveau d'une population habituée à avoir d'électricité de manière continue. Afin d'éviter tout interprétation et amalgame avec les revendications des travailleurs à travers leur syndicat, la CIE a décidé de mettre en place des communications visant à expliquer à ses différentes cibles (fournisseurs, clients, pouvoirs publics, institutions, employés) les réalités du secteur électrique, les comportements que les populations doivent adopter dans cette situation et les efforts que l'entreprise fait pour assurer la continuité du service malgré tout. (Voir annexe 4).

La stratégie adoptée par la CIE est une stratégie de proximité envers ses publics internes et externes.

En interne, des communications ont été faites à partir d'outils internes de communication que sont :

En externe, des actions ont été aussi entreprises. Elles portent essentiellement sur :

> Des courriers adressés aux autorités politiques (tutelle, préfets, maires, députés, ministres, président de conseils généraux), aux syndicats et aux clients basse tension et haute tension.

> Des émissions radiophoniques à travers un partenariat avec des radios de proximité.

Face à un délestage lié au déficit de production d'électricité, quelle action de la CIE avant, pendant et après la situation ?

La Direction communication disposant d'un réseau de journalistes est en contact avec la Direction du Mouvement d'Energie. Elle se rend donc au dispatching. Elle élabore avec les techniciens le communiqué de presse qui a pour but d'avertir la population des zones concernées par le délestage ; puis informe son réseau de journaliste.

La Direction communication suit le déroulement des opérations de reprise des charges et informe par le biais de SMS les journalistes de telle ou telle partie du pays qui a été reprise.

La CIE explique aux populations ce qui s'est passé et les dispositions appropriées prises pour ne plus que pareille situation arrive. Les techniciens sont donc chargés d'informer les autorités de tutelle qui à leur tour informent les membres du gouvernement, les préfets puis les populations.

La communication de crise est fondamentale. En interne, il s'agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. En externe, il s'agit d'alerter, d'informer et également conserver la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.

> Les structures intervenantes dans la gestion des crises ; > L'objet de la procédure et son domaine d'application ; > Les modalités d'application de la procédure.

Dès l'instant qu'une crise naît, les différentes entités qui doivent être informés en vue de la prise en charge de la crise sont :

Il a un rôle politique. Il a une vue plus large sur les risques financiers, politiques et sociaux. Son rôle est primordial et ses décisions doivent être exécutées.

C'est le mandataire social. Elle engage la responsabilité de la société dans la crise. Sur instruction du Conseil d'Administration, la Direction Générale s'occupe de la phase opérationnelle des décisions prises.

Elle représente le principal actionnaire de la CIE qui le groupe Bouygues à travers sa filiale FINAGESTION. Elle participe aux prises de décisions.

Il assure la coordination entre la Direction Générale, la Direction Générale des Opérations et le Conseil d'Administration.

Elles constituent le Comité de Direction. Elles s'occupent de la conduite opérationnelle de la communication de crise.

Ces différentes entités sont très importantes dans la gestion de la crise en ce sens que ce sont des dirigeants de l'entreprise, des personnes considérées comme la locomotive. Ils sont donc aptes à appréhender la crise, à donner toutes les orientations qu'il faut pour la juguler. Sans ces personnes, la crise peut perdurer et méme emporter l'entreprise.

Une fois les différents responsables saisis de l'existence de la crise, l'étape suivante consiste à définir les dispositions particulières, les mesures conservatoires et les actes de gestion à prendre en vue de mettre fin à la crise et de favoriser le retour à la normale. En claire, il s'agit ici de mener toutes les actions possibles qui entre dans le cadre de la saisie et de la maîtrise des contours de la crise, de sorte à la dompter en vue de palier aux conséquences qui peuvent être dramatiques pour l'entreprise.

Le domaine d'application de cette procédure couvre l'ensemble des services de la CIE. En claire, lorsque la procédure de la gestion de la crise est lancée, c'est tout le personnel de la CIE qui est concerné.

Les modalités d'application de la procédure se définissent suivant le type ou la nature de la crise. La CIE classe les crises selon leur importance en deux groupes ou deux types :

Le type A, regroupe l'ensemble des menaces qui peuvent peser sur la CIE, notamment ses infrastructures de la production jusqu'aux installations en passant par les moyens de transport et de distribution de l'électricité.

En ce qui concerne les évènements de type B, c'est tout ce qui peut porter atteinte à la personne physique des agents dans l'exercice de leur travail, la suspension totale de l'électricité dans les grandes zones ou les zones sensibles.

Que ce soit les évènements de type A ou de type B, il existe tout une procédure allant des personnes habilitées à annoncer le déclenchement de la crise jusqu'au comité de gestion de la crise, selon des plans d'actions en passant par les moyens de communication spécifiques pour informer la population.

Il est composé de la Direction Générale, des directeurs généraux adjoint de chaque pôle et des directeurs centraux.

Chaque semaine des entreprises sont à la une des médias parce qu'elles subissent une crise. La crise fait certes partie de la vie normale des entreprises, mais sa survenance désorganise l'encadrement de l'entreprise du fait des fortes tensions en interne, de la perte de confiance des clients, usagers ou actionnaires, de l'inquiétude brutale des pouvoirs publics. En somme, l'entreprise doit faire face à des enjeux considérables à court et à long termes : enjeux humains, éthiques, image, commerciaux et stratégiques. C'est aussi en cette période que s'accentue la demande du public en matière d'information.

Comment réussir donc ces interventions dans la presse aussi bien en période de crise qu'en période normale au cours d'interviews, de points et/ou de conférences de presse ?

Le média training est donc un outil qui permet aux dirigeants de l'entreprise de s'exercer à répondre à des types spécifiques de questions auxquelles ils seraient confrontés face à la presse (la CIE organise pour ses dirigeant deux Média Training par an). Quelle attitude tenir devant les journalistes ? Quel discours et quel comportement adopter face à la presse ? Voilà l'enjeu du média training.

La communication de crise de la CIE est axée sur un ensemble d'actions ponctuelles. Contrairement à la logique, l'entreprise ne possède pas de plan global de communication de crise en tant que telle, mais fait des communications sur un certain nombre de crise auquel elle est confrontée.

S'il est vrai qu'elle identifie des crises potentielles dans sa procédure de gestion de crise, il n'apparaît nulle part dans le plan globale de communication de la CIE un plan global de communication de crise prévoyant des scénarios et des stratégies adaptées à ceux-ci. Prévoir un plan global de communication de crise, c'est anticiper sur la ou les crises potentielles auxquelles l'entreprise pourrait être confrontée.

En ce qui concerne le cas spécifique de la communication de crise face au déficit d'électricité, aucun plan véritable de communication n'a été établi, mais il existe des communications qui ont été faites sur le déficit de production d'électricité. C'est le cas de celle de M. DJAHA Kouadio (Directeur du Mouvement d'Energie) qui en mars 2007 lors d'une séance de travail avec la presse a indiqué que « le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006 » Le Patriote 28 mars 2007. Des courriers ont même été envoyés à certains responsables économiques et politiques en mars 2007 tels que :

> Monsieur KOUASSI Jean Claude Président de l'Association des Districts et Départements de Côte d'Ivoire (ADDCI)

> Monsieur AMICHIA François, Président de l'Union des Villes et Communes de Côte d'Ivoire (UVICOCI)

> Monsieur BILLON Jean Louis Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie

> Monsieur BILEY Désiré Joseph, Président de la Fédération des industries et Services de Côte d'Ivoire (FINISCI)

> Monsieur Jean Kacou DIAGOU Président de la Confédération Générale des Entreprises de Côte d'Ivoire (CGECI)

> Monsieur Nanan N'douffou Kouakou II Président de l'Association des Chefs coutumiers, de Communautés, de quartiers et notables de Côte d'Ivoire

L'analyse a aussi mis en exergue le peu d'actions de communication institutionnelle envers les publics cibles. En effet, nous ne percevons pas ou peu la stratégie de communication institutionnelle de la CIE. Et pourtant, elle est importante parce que permettant à l'entreprise de se bâtir un capital image. Pour le spécialiste de la communication de crise qu'est LIBAERT, la communication institutionnelle bien faite permet à l'entreprise de résister à la crise de manière sereine dans la mesure où elle a une bonne image auprès des populations et que son capital confiance reste intact.

En ce qui concerne la procédure de gestion des crises de la CIE, elle permet à l'entreprise d'être efficace dans l'action.

CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS

1. NOTRE PARTI PRIS STRATEGIQUE ET LE FAIT PRINCIPAL 1-1 Notre parti pris stratégique

Il s'agit pour nous d'indiquer clairement l'orientation stratégique que nous allons choisir et sur laquelle sera basée nos recommandations d'actions.

En effet, l'analyse de la stratégie globale de communication de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité a révélée qu'aucune stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité n'a pas été mise en place ; d'où un manque d'anticipation. Mais à contrario, il existe une procédure de gestion des crises. En outre, la communication institutionnelle bien qu'existante ne semble pas bien perçue.

Il ne s'agit pas pour nous de remettre en cause les actions entreprises par la Compagnie Ivoirienne d'électricité en matière de communication de crise et de communication institutionnelle, mais simplement d'y apporter des actions complémentaires qui agiront en synergie avec celles existantes pour créer un fort impact sur les différents publics.

Notre objectif dans notre démarche est de proposer des scénarii d'où sortira une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité et proposer des actions de communication institutionnelle dans le but de soigner et renforcer l'image de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité auprès des publics cibles, créer la sympathie, créer un climat de confiance.

Le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissement dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006, à la fraude, au vandalisme sur le réseau, à l'augmentation de la population dont une demande de plus en plus grandissante, à l'urbanisation incontrôlée qui demande de nouvelles extensions. Cela a pour conséquences : le délestage et les interruptions constantes.

Ces difficultés se traduisent aujourd'hui par l'insuffisance de la fourniture de gaz naturel au secteur électrique et par le déficit de production d'électricité.

La situation actuelle du parc de production ne permet pas de satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins. Le secteur n'arrive plus à s'autofinancer.

Si nous ne prenons garde il pourrait survenir des mécontentements de la part des populations qui pourraient engendrer un soulèvement populaire qui conduirait la population à s'en prendre non seulement aux agents et responsables mais aussi aux infrastructures de la CIE.

Les objectifs de communication de la campagne sont déclinés en deux types d'objectifs : > L'objectif principal

> Informer la population ivoirienne sur les difficultés du secteur de l'électricité et les risques de délestages

> Prévenir la publication d'informations déséquilibrées ou erronées dans les médias

> Eviter qu'un lien soit crée entre les délestages et les changements au plan politique.

Elle concerne le grand public c'est-à-dire la population ivoirienne dans son ensemble, les abonnés et les médias.

Positionner la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE), c'est définir l'image qu'on veut lui donner dans l'esprit du public.

« Positionner la Compagnie Ivoirienne d'Electricité comme une entreprise citoyenne soucieuse du bien-être des populations et du développement de la Côte d'Ivoire en général ».

Dans la définition de sa stratégie globale de marketing, la Compagnie Ivoirienne d'Electricité doit s'orienter vers un marketing sociétal. C'est-à-dire qu'au-delà de la satisfaction des besoins de la population en fourniture d'électricité, monopole que détient la CIE, du profit, elle doit s'orienter nécessairement vers des actions de bien être social en direction des populations les plus vulnérables et de la jeunesse de la Côte d'Ivoire.

Ce choix stratégique va nul doute lui conférer une image d'entreprise plus proche des populations.

La stratégie créative est l'ensemble des actions et techniques débouchant sur la définition du contenu et du style des messages. Elle comporte une promesse, un support de promesse et le ton de la communication.

En temps de crise, il est souhaitable de dire ce qui est, c'est-à-dire la vérité, rassurer et mettre en confiance tous les interlocuteurs.

Elle se présente comme le meilleur argument proposé aux consommateurs par la CIE pour les convaincre. Aussi, proposons-nous la promesse suivante :

> L'électricité est indispensable pour votre vie et vos activités quotidiennes, la CIE l'a compris.

Il s'agit pour la CIE de justifier la promesse faite aux consommateurs en ces termes :

Disposer aujourd'hui de l'électricité en tout lieu et à tout moment est un droit fondamental pour vous. C'est pourquoi face aux difficultés actuelles, la CIE a décidé de vous informer de la situation et vous sensibiliser sur les mesures d'économie d'énergie pour éviter des malentendus qui pourraient mettre à mal l'équilibre social.

Il s'agit pour la CIE d'utiliser dans sa campagne, un ensemble de moyens d'expression et de styles en vue de produire un effet déterminé sur les populations.

> Des précautions à prendre (conseils pratiques aux populations) pour éviter le gaspillage et économiser l'énergie.

L'efficacité de notre campagne de communication dépendra certes en partie de l'importance du budget mais surtout du choix des actions médias et hors médias adaptés à notre cible.

La justesse du choix de ces actions nous permettra d'atteindre nos objectifs de communication. La campagne se déroulera en deux phases :

Phase2 : Campagne média et hors média pour information et sensibilisation du grand public, des abonnés et des médias.

La campagne qui doit officialiser l'information sur les difficultés actuelles de la CIE doit commencer par une opération de relation presse dont l'animateur principal sera l'interlocuteur désigné par le comité de crise.

L'objectif de cette opération presse est d'officialiser d'une part, l'information sur le déficit de production du système électrique ivoirien en créant un évènement en parfaite adéquation avec l'image d'une société moderne proche de ses clients et des populations en général et d'autre part en les informant sur les dispositions prises pour résoudre le problème du déficit.

Il convient d'associer les journalistes des divers organes de presse (politique, économiques, financiers...) auxquels il sera remis un dossier de presse présentant la CIE à travers ses chiffres clés.

Une copie de l'intervention de l'interlocuteur sera également adjointe au dossier de presse. Des publi-reportages télévisés, radios et presse seront programmés dans les différents supports de ces médias au cours du déclenchement de la crise.

Le journal télévisé sera une occasion pour la CIE d'atteindre cette fois-ci un public plus large.

Le lendemain de l'officialisation de l'information, l'interlocuteur désigné par le comité de crise devra passer sur le plateau de la télévision première chaîne en direct au journal de 20h pour porter encore l'information au grand public.

Vague 1 : pendant les deux premières semaines de la campagne, la pression publicitaire doit être forte.

L'efficacité de notre campagne devra s'articuler autour de vagues courtes, concentrées et répétées régulièrement pour éviter la déperdition et maintenir l'attention du public.

Un spot télévisé de trente secondes sera diffusé sur les chaînes de télévision nationales. Ce spot télévisé devra à la fois informer et sensibiliser le public sur les économies d'énergie. Il devra donc être démonstratif pour permettre aux populations analphabètes de bien comprendre le problème et les aider à changer de comportement favorablement à l'égard des mesures d'économie d'énergie.

Il s'agit de communiquer sur le label de la CIE pour créer un capital confiance. Ainsi, nous allons sélectionner nos médias par rapport à :

> La cible et sa réceptivité> Aux objectifs de communication : informer, expliquer et sensibiliser pour renforcer

> La nature du produit : produit grand public et indispensable aux activités économiques et sociales.

La télévision offre l'avantage d'être un média de référence pour bâtir et asseoir une image et pour modifier les perceptions des cibles. Il allie son et images, est très démonstratif et facilite la mémorisation du message. Son taux de pénétration en zone urbaine est très élevé.

Vague 1 : 28 spots TV sur TV1 à raison de 2 spots par jours Vague 2 : 14 spots à raison de 1 spot tous les deux jours Vague 3 : 28 spots TV sur TV1 à raison de 2 spots par jours

La radio est un média très grand public exigeant la répétitivité car l'absence de visualisation (à l'opposé de la télévision) laisse une trace mémorielle relativement courte chez l' auditeur. il s'agit d'un média alerte et mobilisateur des comportements, qui se prête très bien aux actions professionnelles car il sait créer les évènements.

La radio distribue un très grand nombre de contacts très rapidement. De ce fait, les messages doivent être répétés fréquemment sur une journée, sur certaines tranches horaires, ce qui permettra d'obtenir une forte communication.

Strategic : un spot radio de 30 secondes, décliné du spot TV sera également conçu et diffusé en français, dioula et baoulé sur les chaînes de radio nationale et dans les radios de proximité (radios communales).

Vague 1 : 56 spots radio à raison de 4 spots par jours Vague 2 : 28 spots radio à raison de 1 spot par jours Vague 3 : 56 spots radio à raison de 4 spots par jours

La richesse, la diversité, le nombre élevé des lecteurs, la facilité d'insertion, mais surtout ses nombreuses variantes font de la presse un média particulièrement intéressant.

La presse écrite est un support nécessaire pour atteindre notre cible alphabétisée en raison de sa souplesse d'utilisation, de la longue durée de vie qu'elle offre de l'image et du message, de la reprise en main répétée du support et de sa bonne pénétration en zone urbaine.

Strategic : des insertions presse seront faites exclusivement dans la presse quotidienne. le choix des supports tiendra compte des tendances politiques et apolitiques, du lectorat avec une prédominance sur les quotidiens les plus lus.

Vague 1 : nous communiquerons pendant les deux premières semaines simultanément sur tous les supports 2 fois par semaine soient 16 insertions.

Vague 2 : les autres jours, insertion dans Fraternité Matin associé à un des trois autres supports

en alternance toute les semaines à raison d'une insertion par support de préférence le week-end.

Nouveau média qui a pris de l'importance depuis quelques années, Internet a connu un développement fulgurant en Côte d'Ivoire. C'est un média puissant qui mérite l'attention de la CIE et qui doit être utilisé à bon escient. Le site Internet de la CIE sera un moyen efficace de d'information et de sensibilisation des publics cibles. Il va s'en dire que lors de l'intervention du

porte-parole de l'entreprise dans la presse écrite, à la radio ou à la télévision, il profitera de l'occasion qui lui sera offerte pour orienter les publics vers ce média accessible à un grand nombre d'individus (les internautes).

Ces actions se situe à plusieurs niveaux et auront pour finalité de permettre à la CIE d'asseoir une image forte, la renforcer et lui permettra de surmonter d'éventuelles crises méme les plus dures. Ces actions visent à renforcer la sympathie et la confiance auprès des populations.

Le sponsor apporte son concours à une manifestation à laquelle il s'associe. Le parrainage vise à améliorer l'image de l'entreprise (image institutionnelle).

Chaque année de nombreux évènements médiatisés sont initiés en Côte d'Ivoire. La CIE peut en choisir un à caractère national et de type sectoriel pour montrer son importance dans ces activités. Il existe plusieurs types de Sponsoring, à savoir :

> financier : il peut s'agir de dons (particuliers ou entreprises, de subventions (institutions), d'apports en numéraire, etc.) ;

> technologique : le sponsor met à disposition son savoir-faire technologique ;

> en nature : le sponsor met à disposition des marchandises ou des services, des moyens matériels, humains ou techniques ;

La BNP sponsoring Roland Garos depuis 1973, elle a renouvelé en 1998, son contrat pour 5 ans. La BNP, « parrain officiel » du tournoi investit environ 30 millions de francs français dans l'évènement. Antoine Sir, Directeur de la communication de la BNP déclarait en 1998 : « Roland Garos a permis de faire connaître la marque BNP dans le monde, ce qui n'est pas négligeable

pour une banque implantée dans quatre vingt pays. A l'étranger, le tournoi est souvent désigné par BNP French Open ».

L'objectif du parrainage, c'est de développer l'image de marque et la notoriété en associant la marque à une réussite, un exploit sportif, prouver la qualité des produits, motiver et animer le réseau de vente, les salariés.

Le mécénat désigne la promotion des arts et des lettres par des commandes ou des aides financières données par un mécène qui peut être une personne ou une organisation comme une entreprise. Dans une acception plus large, il peut s'appliquer également à tout domaine d'intérêts : recherche, éducation, environnement, sport, solidarité, innovation, etc.

Le mécénat n'est généralement pas un don sans contrepartie. Le mécène en attend un bénéfice en termes d'image et de reconnaissance. Le mécénat sert à façonner l'image du mécène, souvent une entreprise ou une marque en soutenant des artistes ou des disciplines ciblées.

A l'image des entreprises telles que Orange - CI Télécom et MTN, la CIE se doit de créer une fondation qui oeuvrera à asseoir véritablement une image plus forte envers les publics à travers des actions d'oeuvres sociales par le biais de la fondation.

Depuis 1999, BNP Paribas s'est engagée avec l'aide de Philips pour améliorer la qualité de vie des enfants hospitalisés en Suisse, à travers un programme appelé « Solidarité 2000 » : la banque apporte un soutien financier important au projet. Elle finance depuis bientôt trois ans les salaires des professionnels qui travaillent auprès des enfants dans les hôpitaux et également le matériel nécessaire.

La communication institutionnelle permet de communiquer sur d'autres thèmes autres que ses propres produits, élargissant ainsi sa cible. La communication devient un atout majeur pour les entreprises qui souhaitent perdurer sur le marché surtout en période de crise. La notoriété et l'image forte qu'elle véhiculera lui permettront de surmonter les situations les plus difficiles et qui risqueraient de mettre en péril son existence.

L'objectif du mécénat, c'est de montrer l'insertion de l'entreprise dans son environnement social et économique.

	ACTIONS	CIBLES	ACTEURS	SUPPORT	ECHEANCE	EVALUATION
MECENAT	Création d'une	Populations	PCA - DG -	Tableau de	Il dépendra de	Tableau de bord
	fondation	défavorisées Centres de santé	DCMD	suivi des actions de mécénat	l'existence de l'entreprise	mensuel
		Institut d'aide à l'enfance
		Elèves et étudiants
		Etc.
SPONSORING	Sponsoring	Equipe de	DG -- DCMD -	Tableau de	Il dépendra de	Tableau de bord
	sportif Sponsoring culturel	football Miss Côte d'Ivoire	DCC	suivi des actions de sponsoring	l'existence de l'entreprise	mensuel
		Variétoscope, Podium
		MASA
	Sponsoring commercial	Grand public
	(diffusion de films)

La réorganisation de la communication passe par la création d'une entité en charge de la Communication Institutionnelle. Cette nouvelle structure devra être rattachée à la Direction Générale et donnera un peu plus de « tonus » aux actions de communication institutionnelle. De plus le fait d'être en relation directe avec la Direction Générale permettra à celle-ci d'avoir une meilleure visibilité et une bonne orientation des actions de communication en fonction de l'orientation stratégique que les dirigeants de l'entreprise se seront fixés. La dénomination de cette nouvelle entité pourrait être : Direction Adjointe en charge de la Communication Institutionnelle (DACI).

Disposer aujourd'hui de l'électricité est ressenti comme un droit fondamental de la population. C'est aussi la clé du développement économique et social. Cependant, disposer de l'électricité en tout lieu et à tout moment est dü à un grand nombre d'acteurs et d'équipements qui jouent chacun son rôle dans une organisation d'une grande complexité. Malheureusement, le plan directeur de production 2001-2015 de la CIE a montré que le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés de production qui se traduisent par une incapacité de la CIE à satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins.

Les nombreuses coupures auxquelles nous assistons sont dues, non seulement aux problèmes techniques mais aussi et surtout à la faible marge de manoeuvre dont dispose la production ; de sorte que l'arrêt d'un groupe d'une certaine puissance, le manque de gaz naturel ou l'insuffisance d'eau dans les barrages (insuffisance de production) entraînent un délestage d'une partie de la population et une incapacité à satisfaire la demande extérieure.

Face à cette situation, la CIE mène des campagnes d'information et de sensibilisation à l'endroit de ses publics afin de leur expliquer cet état de fait, les dispositions prises et le changement de comportements dans l'utilisation de l'électricité que doit avoir la population.

Notre étude dont l'objectif est de montrer l'importance d'une stratégie de communication de crise, se veut une réflexion sur la prise de conscience des dirigeant de la CIE sur le fait qu'en communication de crise, ils doivent anticiper leurs actions par la mise en place de stratégie adaptée en fonction d'un scénario établi. En outre les actions de communication externe doivent mettre l'action sur l'évènementiel afin que les populations se sentent plus proche de la CIE.

En effet, l'étude a révélé d'abord l'inexistence dans la stratégie globale de communication de l'entreprise d'un plan de communication de crise, ensuite la communication de crise à la CIE est faite d'actions de communication mis en place lorsque la crise éclate et enfin que la communication institutionnelle est peu exploitée, pourtant vecteur du renforcement du capitalconfiance et du capital-image auprès des populations ; ce qui est indispensable à une entreprise qui est sujette au cours de son existence à de nombreuses crises.

La stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité que nous recommandons prend en compte en aval des actions multimédias (télévision, presse écrite, radio et Internet) et avant tout, en amont, du hors médias par une nouvelle orientation des actions de communication institutionnelle qui devrait sans nulle doute nous conduire vers l'efficacité de notre stratégie.

Zadi Kessy Marcel ; Culture Africaine et gestion de l'entreprise moderne, Abidjan, CEDA ,1998. Kotler & Duboit ; Marketing et Management, 5^ème édition ; Nouveau Horizon, Paris Union édition, 789 pages.

Wesphalen M; Communicator, 3^ème édition, collection Dunod Entreprise, 420 pages. Claude Demeure ; Marketing, 4^ème édition, Dalloz, 409 pages

Thierry Libaert ; La communication de crise, 1^ère édition, collection Dunod, 118 pages.

Diarra Salimata ; Stratégie de la communication de la Direction Régionale d'Abidjan nord de la compagnie ivoirienne d'Electricité ; Agitel Formation, Abidjan, 2004, 87 pages

Diakité Alpha, Stratégie de Communication pour l'information et la Sensibilisation des Consommateurs face à un Déficit d'Electricité ; HETEC. Abidjan ; 87 pages

Silué Gnénatolo yaya ; Les enjeux de la communication de proximité dans une entreprise de service public : Le cas de la CIE ; Groupe IFPG, Abidjan, 111 pages

DOUKPA epse GBAGBO Viviane, Propositions d'actions de communication de la CIE ; HEC Abidjan, 73 pages

CIE, Plan de communication pour la campagne d'information et de sensibilisation sur la compteur PREPELEC. Direction de la Communication, Abidjan, 2008

CIE, Rapport sur les contraintes d'exploitation du Système Electrique Ivoirien. Direction Mouvement d'Energie (DME), Abidjan, 2008

CIE, Rapport de stage à la Direction de la Production d'Electricité (DPE), 6 pages

Dr. KONAN Narcisse N'Guessan, enseignant chercheur UFR SEG - CIRES ; cours de méthodologie du mémoire, 29 pages.

- Côte d'Ivoire : Fourniture d'électricité - la CIE sensibilise sur les risques de délestage

- Electricité : « la faible marge d'exploitation à la base des risques d'interruption

- Production d'électricité de l'énergie électrique : la CIE exprime le besoin de nouveau investissements

SOMMAIRE				1
DEDICACE				2
REMERCIEMENTS				3
AVANT-PROPOS				4
INTRODUCTION GENERALE				5
Contexte et justification du choix du sujet				5
La Problématique				6
Les Objectifs				7
Les Hypothèses				7
A. CADRE THEORIQUE				7
Définition des concepts				8
1. Enjeu				8
2. Crise				8
3. Stratégie				8
4. Communication				8
5. La stratégie de communication				9
6. La communication de crise				9
7. Déficit de production d'électricité				9
B. CADRE METHODOLOGIQUE				10
Les sources internes				10
Les sources externes				10
PREMIERE PARTIE : LA CIE ET LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU
SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN				11
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CIE				12
I. LA CIE UN ACTEUR MAJEUR DU SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN				12
1. Création de la CIE				12
1-1Responsabilisation des contractants				13
		1-1-1- L'état de Côte d'Ivoire 1-1-2- La compagnie ivoirienne d'électricité 1-2- Les flux financiers du secteur	13 13 15
	2.	La CIE, une entreprise privée du secteur public	16
		2-1- Evolution du capital et introduction en bourse	16
		2-2- Management	17
		2-3- Organisation	19
		2-3-1- Responsabilisation avec délégation de pouvoirs	19
		2-3-2- Une séparation des fonctions organisationnelles	19
		2-3-3- L'intégration d'une règle de contrôle mutuel dans les procédures	19
		2-3-4- Une organisation en râteau	19
		2-3-5- L'outil informatique comme appui	20
		2-3-6- Le management par la qualité, sécurité, environnement	20
		2-3-7- La vie sociale à la CIE	20
		2-4- Quelques résultats	21
		2-5- Organigramme général	22
II.		PRESENTATION DE LA STRUCTURE D'ACCUEIL	22
	1.	Mission	22
	2.	Organigramme de la DED	22
	3.	Fonctionnement	23
		3-1- Le service étude et projets	23
		3-2- Le service moyens internes	24
		3-3- Le service laboratoire	25

CHAPITRE 2 : LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN 26

CHAPITRE 3 : DE LA COMMUNICATION D'ENTREPRISE A LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE 31

2-2-1- Pourquoi une communication interne ? 2-2-2- Les techniques de communication interne	38 38
II. LA COMMUNICATION DE CRISE :
UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE	39
1. Les caractéristiques de la crise	39
2. La typologie des crises	40
3. Le cycle de vie d'une crise	41
4. Les parties prenantes	43
5. L'élaboration du scénario de crise	43
6. Quelle stratégie pour quelle crise ?	44
7. Des gestions de « crises réussies " et des « flops " qui ont marqué les esprits	46
7-1- Des « crises réussies "	46
7-2- Les « flops "	47
8. La stratégie de crise, une stratégie qui commence avant même la crise	47
8-1- S'organiser	47
8-2- Les actions à mettre en place	48
III. L'IMAGE FORTE QUI PERMET DE SURMONTER LA CRISE	49
1. La communication institutionnelle permet de donner une âme à l'action	49	2. On ne peut se satisfaire d'une communication de dernière minute
50
CHAPITRE 4 : LES ENJEUX D'UNE STRATEGIE
DE COMMUNICATION DE CRISE	51
1. L'enjeu social	51
2. L'enjeu humain	51
3. L'enjeu commercial	51
4. L'enjeu éthique	52
5. L'enjeu stratégique	52
6. L'enjeu d'image	52

TROISIEME PARTIE : ANALYSE DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION
DE CRISEA LA CIE ET RECOMMANDATIONS	53
CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LA STRATEGIE GLOBALE
DE COMMUNICATION A LA CIE	54
I. COMMUNICATION INTERNE	54
1. L'énergie magazine	54
2. Les bulletins électroniques : E. Express, E. Info	54
3. Intranet : energiedoc	55
4. Internet : www.cie.ci	55
5. La réunion d'objectifs	55
6. Le comité de directions	56
7. Le comité de pôles	56
8. Les associations culturelles	56
9. Les études d'opinion sur le climat social	56
II. COMMUNICATION EXTERNE	57
1. La relation clients	57
2. Les relations publiques	57
3. La publicité commerciale	57
4. La communication institutionnelle	57
5. Le parrainage	58
6. Les relations presse	58
7. Les émissions sur les radios de proximité	58
8. Les études de satisfaction	59
9. La communication décentralisée dans les directions régionales	60
III. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE	60
1. La communication de crise à la CIE	60
1-1- Le coup d'état du 19 septembre 2002 : la CIE accusée de complicité	60
1-1-1- Quelle communication de crise dans cette atmosphère ?	61
1-1-2- Dans cette situation tendue que faire ?	61

2. Le déficit de production d'électricité		62
3. La procédure de gestion de crise à la CIE		63
3-1- Les différentes structures intervenantes dans la gestion des crises		63
3-2- L'objet de la procédure et son domaine d'application		64
3-3- Les modalités d'application de la procédure		65
3-4- Le comité de crise		65
3-5- Le média training		65
IV. SYNTHESE DE L'ANALYSE		66
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS		68
I. NOTRE APPROCHE STRATEGIQUE		68
1. Notre parti pris stratégique et le fait principal		68
1-1- Notre parti pris stratégique		68
1-2- Le fait principal (SCENARIO)		69
2. Le problème de communication de crise à résoudre		69
3. Le rappel des objectifs de communication de crise et ses cibles		69
3-1- L'objectif principal		70
3-2- Les objectifs secondaires		70
3-3- La cible		70
4. Le positionnement		70
5. La stratégie de création		71
5-1- La promesse		71
5-2- Le support de promesse		71
5-3- Le ton de la campagne		71
II. LA STRATEGIE DES MOYENS		72
1. La phase de l'officialisation de l'information		72
1-1- Une opération de relation presse		72
1-2- Un plateau de journal télévisé		73
2. La phase de campagne multimédia		73
2-1- Le principe de la campagne et stratégie multimédia	73
2-2- Les objectifs média	74
2-3- La télévision	74
2-4- La radio	74
2-5- La presse écrite	75
2-6- Internet	75
3. Le Planning générale de la campagne	76
III. PROPOSITION D'ACTIONS DE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE	76
1. Sponsoring (ou parrainage) et Mécénat	76
1-1- Sponsoring	76
1-2- Mécénat	77
1-3- Plan d'actions	78
2. Réorganisation de la communication	79
CONCLUSION GENERALE	80
BIBLIOGRAPHIE	82
TABLE DES MATIERES	84
ANNEXES	91

Acronymes						2.
Charte de la politique Managériale de la CIE						3.
Organigramme de la CIE						4.
Organigramme de la DED						5.
Plan de communication relatif au délestage						6.
Exemplaire courrier d'invitation aux échanges d'électricité	sur	le	déficit	de	production	7.
Projet de programme de visite des cibles						8.
Planning général de la campagne