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Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité


par Stéphan Fabien BIDIA
IFPG - ISFPT Abidjan - Ingenieur marketing management 2009
Dans la categorie: Communication et Journalisme
   
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    FABIEN STEPHANE BIDIA

    Ministère de l'Enseignement Supérieur Ministère des Mines et de l'Energie

    THEME: LES E D'UNE STRATEGIE

    et de la Recherche Scientifique

    DIRECTEUR DE MEMOIRE:
    M. CHERIF SOUMAÏLA
    Chargé de cours au Groupe IFPG-ISFPT

    THEME: LES ENJEUX D'UNE STRATEGIE

    DE COMMUNICATION DE CRISE

    FACE AU DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE

    GROUPE IFPG-ISFPT

    Impétrant : M.BIDIA STEPHANE FABIEN

    Mémoire en vue de l'Obtention du diplôme
    D'Ingénieur en Marketing Management

    République de Côte d'Ivoire

    Union - Discipline - Travail

    Année académique 2008-2009

    COMPAGNIE IVOIRIENNE D'ELECTRICITE
    (CIE)

    ENCADREUR:
    M. MAMADOU OUATTARA
    Chef du Service Moyens Internes à la Direction
    des Etudes et du Développement de la CIE

    1

    SOMMAIRE

    DEDICACE....................................................................................................II REMERCIEMENTS.........................................................................................III AVANT-PROPOS.......................................................................................... IV INTRODUCTION GENERALE........................................................................... 5

    A- CADRE THEORIQUE....................................................................................8

    B- CADRE METHODOLOGIQUE........................................................................10

    PREMIERE PARTIE

    LA CIE ET LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU
    SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN

    CHAPITRE 1 : Présentation Générale de la CIE.................................................... 11

    CHAPITRE 2 : Les contraintes d'exploitation du systeme électrique ivoirien ....................27 DEUXIEME PARTIE

    LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE CRISE

    CHAPITRE 3 : De la communication d'entreprise à la communication de crise :

    une communication spécifique............................................. 32

    CHAPITRE 4 : Les enjeux d'une stratégie de communication de crise........................... 52

    TROISIEME PARTIE

    ANALYSE DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION
    DE CRISE A LA CIE ET RECOMMANDATIONS

    CHAPITRE 5 : Analyse de la stratégie de communication de crise à la CIE ....................55

    CHAPITRE 6 : Les recommandations................................................................ 68

    CONCLUSION GENERALE..............................................................................80

    BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................82 TABLES DES MATIERES.................................................................................84 ANNEXES....................................................................................................91

    DEDICACE

    A mon Père, feu Colonel GNAOULEGBE BIDIA Joseph.

     
     
     
     

    REMERCIEMENTS

     
     
     
     
     
     
     
     

    Nous voudrions au terme de notre parcours, exprimer notre reconnaissance à l'endroit de toutes les personnes physiques ou morales qui ont contribué à la réalisation de cette oeuvre.

    Nous voudrions adresser nos remerciements à :

    > M. EBAGNINTCHI Hyppolite, Directeur Général Adjoint chargé du Pôle Distribution à la CIE ;

    > M. ZADI Eugène, Directeur Général Adjoint chargé du Pôle Relations Sociales et communication de la CIE ;

    > M. TRE Lorougnon Emmanuel, Directeur des Etudes et du Développement ;

    > Mme YAPI Marguerite, Directeur de la Communication Marketing et Documentation ; > M. TRAORE Bouaké, Directeur Adjoint chargé des Moyens Internes et du Laboratoire ; > M. OUATTARA Mamadou, Chef du Service Moyens Internes ;

    > M. AYEKOE Justin, Chef du Service Projets ;

    > M. CISSE Yacouba, Sous Directeur chargé de la Communication ;

    > M. CHERIF Soumaïla, spécialiste en sciences de la communication documentaire, chargé de cours au Groupe IFPG-ISFPT, mon Directeur de mémoire.

    Nous remercions également nos parents et amis qui nous ont soutenus moralement et financièrement pendant toute notre formation et pour la réalisation de ce mémoire.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    4

    Nous n'oublions pas ceux et/ou celles qui nous ont de près ou de loin aidés et dont les noms ne sont pas mentionnés.

    AVANT-PROPOS

    On entend par communication, le fait pour une personne physique ou morale d'informer et de promouvoir son activité auprès d'un public cible plus ou moins vaste et hétérogène, d'entretenir son image par tout procédé médiatique partant de tout principe. Toute entreprise soucieuse de l'image qu'elle véhicule doit orienter sa politique de communication de façon objective, cela en adéquation avec les besoins du public cible. L'entreprise doit être aussi capable d'établir avec ses publics cibles des rapports de confiance afin de prévenir toute crise ou à défaut mettre des mécanismes capables de lui faire surmonter celle-ci.

    L'électricité quant à elle, joue un rôle essentiel dans le développement économique d'un pays en assurant les besoins de la croissance industrielle tout en participant au mieux être des populations.

    Une analyse profonde de ces deux concepts va être le point de départ d'une étude rentrant dans le cadre de l'élaboration de notre mémoire de fin de cycle de l'Institut de Formation Professionnelle Générale - l'Institut Supérieur de Formation Professionnelle Technique (Groupe IFPG-ISFPT) d'Abidjan, qui clôture notre formation pour l'obtention du Diplôme d'Ingénieur en Marketing Management.

    En effet, à l'issue de cette formation, l'auditeur doit être capable de réaliser un travail de recherche sur une problématique spécifique qu'il pourrait rencontrer en entreprise et à laquelle il tenterait d'apporter une solution en s'appuyant non seulement sur les connaissances théoriques acquises à l'école mais aussi en s'imprégnant de l'environnement professionnel que constitue le milieu du stage.

    Notre stage en entreprise s'est déroulé à la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE). DIRECTION DES ETUDES ET DU DEVELOPPEMENT

    INTRODUCTION

    CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

    L'électricité est indispensable à la vie quotidienne moderne. En disposer aujourd'hui est ressenti comme un droit fondamental de la population. C'est aussi la clé du développement économique et social. Disposer ainsi de l'électricité, en tout lieu et en tout instant est dü à un grand nombre d'acteurs et d'équipements qui jouent chacun leur rôle dans une organisation d'une grande complexité.

    L'électricité ne peut être stockée, il faut relier en temps réel et de façon continue la production à la consommation.

    En Côte d'Ivoire, la CIE est le concessionnaire du service public national de production, de transport, de distribution, d'exportation et d'importation de l'énergie électrique.

    Comme annoncé dans le plan directeur de production 2001-2015, le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées, aux retards d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité.

    La situation actuelle du parc de production ne permet pas de satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins. Si cette situation perdure, elle aura nécessairement des conséquences économiques et sociales :

    > Au plan économique, les prévisions de production des entreprises peuvent connaître des perturbations négatives et agir inéluctablement sur leur résultat ;

    > Au plan social, cette situation peut engendrer des mécontentements populaires qui peuvent amplifier la crise sociopolitique actuelle et fragiliser ainsi le processus de paix issu des accords politiques.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    Conscient de ces problèmes et face au déficit de production d'électricité, la CIE a entrepris des

    actions d'information et de sensibilisation auprès de sa clientèle diverse dans le but d'appréhender la situation et prévenir ces mécontentements qui peuvent être utilisés de façon tendancieuse et mettre ainsi à mal son image.

    Nous constatons que ces actions ne sont pas pleinement perçues par le public. C'est pourquoi il est nécessaire d'agir rapidement en essayant de comprendre et d'expliquer les raisons de ce dysfonctionnement, afin d'apporter des rectifications et poursuivre la campagne de façon à avoir les résultats escomptés au plan communicationnel.

    Le cadre méthodologique de l'étude que nous entreprenons va s'articuler autour de trois phases principales :

    D'abord, nous allons présenter la CIE et l'ampleur du déficit de production d'électricité ;

    Ensuite, nous nous attacherons à montrer ce qu'est la communication d'entreprise et la communication de crise, nous présenterons les enjeux de la communication de crise ;

    Enfin, nous procèderons à une analyse de la communication de crise à la CIE et à partir de celleci, nous ferons des recommandations pour la renforcer.

    LA PROBLEMATlQUE

    En entreprise comme dans le milieu social, la communication est essentielle dans la mesure où la plupart des problèmes posés sont résolus grâce à un bon système de communication. Cette maxime l'est encore d'avantage quand il s'agit d'une période de crise où les susceptibilités des uns et des autres ont tendance à envenimer des situations déjà délétères. La désinformation, les rumeurs et autres ragots peuvent générer des réactions antipathiques envers d'honnêtes citoyens ou structures et cela peut engendrer une crise socio-économique pour le pays.

    La compagnie ivoirienne d'électricité (CIE) comme la plupart des entreprises n'aurait pas échappé à une telle situation comme ce fut le cas pendant la crise politico-militaire qu'a connu notre pays. C'est fort de cette expérience douloureuse qu'elle fait de la communication de crise un des pôles essentiels de son système de communication. Elle s'évertue à intégrer ce type de communication dans ses différentes stratégies de communication, notamment le délicat problème du déficit de production d'électricité qui se profile à l'horizon.

    Face donc à cet état de fait, quelle est la stratégie d'approche au plan communicationnel que la CIE pourrait avoir pour informer et sensibiliser la population sur les désagréments que pourrait engendrer une telle situation ? Quels sont les dividendes qu'elle peut en tirer ? Quels risques court l'entreprise en n'anticipant pas sur l'avenir ?

    LES OBJECTlFS

    Objectif Général :

    L'objectif général de notre travail est de déterminer les avantages qu'acquiert la CIE au plan interne et externe avec une bonne stratégie de communication de crise qui du reste soigne son image.

    Objectifs Spécifiques :

    La réalisation de cet objectif général passe par les objectifs spécifiques suivants :

    > Evaluer l'ampleur du déficit de production à venir;

    > Identifier les éléments de la communication de crise ;

    > Définir les différentes stratégies de communication de crise ; > Analyser la stratégie de communication de crise de la CIE ;

    LES HYPOTHESES

    Les hypothèses de recherche peuvent être scindées en deux types :

    Hypothèse 1 : La CIE dispose certes d'une procédure efficace de gestion des crises mais pas une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    Hypothèse 2 : La CIE dispose d'un plan de communication global pas suffisamment exploitépourtant indispensable dans la résolution des crises.

    A. CADRE THEORIQUE

    DEFINITION DES CONCEPTS

    1. ENJEU

    « Ce que l'on peut gagner ou perdre en entreprenant quelque chose »1.

    « Un enjeu est ce que l'on peut gagner ou perdre dans une entreprise »2.

    2. CRISE

    « On définit la crise comme un processus qui, sous l'effet d'un évènement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements ».3

    « La crise est un évènement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d'une organisation ».4

    3. STRATEGIE

    « Une stratégie est un ensemble de décisions prises à l'avance par une entreprise pour une période donnée, en vue d'atteindre des objectifs généraux, dans un univers concurrentiel, économique, politique et social ».5

    « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation puis à choisir les modes d'actions et d'allocations des ressources qui permettront d'atteindre ces buts et objectifs ».6

    4. COMMUNICATION

    « La communication est l'ensemble des informations, des messages, des signaux de toute nature qu'un organisme émet en direction de ses publics-cibles »7.

    1 2005 Editions Larousse

    2 (Source : www.wikipedia.org)

    3 (Christophe Roux-Dufort, « La Gestion de Crise » Bruxelles, De Boeck Université, 1999)

    4 (T.Libaert, « La Communication de Crise », Paris, Dunod, 2001)

    5 (Source : Claude Demeure - Marketing, Dalloz

    6 (A.D. Chandler)

    7 (Source : Lendrevie J et Lindon D - Mercator 2000)

    5. LA STRATEGIE DE COMMUNICATION

    C'est l'ensemble des moyens qui a pour objet de déterminer les plans d'actions que l'entreprise doit mettre en oeuvre pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur une longue période.1

    6. LA COMMUNICATION DE CRISE

    La communication de crise est l'un des grands secteurs de la communication des organisations, aux côtés de la communication interne, la communication éditoriale, la communication évènementielle, les relations avec la presse, la communication financière, la communication par l'objet, etc.

    Sa mise en oeuvre est du ressort du Directeur de la communication, en concertation directe et permanente avec le ou les dirigeants de l'organisation (entreprise privée, institution publique, association...).

    Quelle que soit la nature de la crise, une règle d'or de la communication de crise prévoit de ne pas nier l'existence d'une crise, ni en interne, ni publiquement, et de n'entretenir aucun mystère sur les mesures prises pour tarir la source de la crise et endiguer ses effets.2

    7. DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE

    On parle de déficit de production, lorsque la demande énergétique est supérieure à l'offre (production). « C >P » : pas d'équilibre3.

    1 Source : www.wikipedia.org

    2 (Source : www.wikipedia.org)

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    3 (Source : energie.doc)

    LA CIE ET LES CONTRAINTES

    D'EXPLOITATION DU

    SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN

    B. CADRE METHODOLOGIQUE

    L'étude que nous avons menée s'est faite en une phase exploratoire caractérisée par une recherche documentaire.

    Elle a consisté à recueillir des informations existantes relatives à notre sujet. Deux sources d'information ont été utilisées :

    > Les sources internes > Les sources externes

    Les sources internes

    Les sources internes concernent les productions documentaires de la CIE .Il s'agit entre autre de : v' Plan global de communication

    v' Exposés liés au déficit de production d'électricité

    1' Plan de production 2008

    v' Des documents concernant les procédures de gestion des crises

    Les sources externes

    Les sources externes portent sur tous les éléments bibliographiques non produits par la CIE. Les publications portent sur les questions de marketing et de communication de crise qui ont permis de mieux cerner nos concepts et en faciliter la compréhension.

    PREMIERE PARTIE

    CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CIE

    I. LA CIE, UN ACTEUR MAJEUR DU SECTEUR ELECTRIQUE IVOIRIEN

    Le secteur de l'électricité en Côte d'Ivoire est organisé autour d'un système de gestion déléguée. L'objectif principal de sa privatisation repose sur l'autofinancement. C'est-à-dire que le secteur doit se financer à partir des ressources propres, tirées de la vente de l'énergie électrique. Et cela dans un équilibre dont la CIE constitue le socle.

    La CIE étant notre cas d'étude, nous allons dans cette première partie analyser son cadre légal de travail pour comprendre son activité, l'importance qu'elle accorde à la communication dans le management.

    1. CREATION DE LA CIE

    En 1953, l'Etat de Côte d'Ivoire a concédé le secteur électrique à l'Energie Electrique de Côte d'Ivoire (EECI) pour une durée de 40 années. Trente ans plus tard (en 1983), le pays est confronté à une sécheresse sans précédent qui a entraîné des difficultés dans le secteur électrique.

    Conséquence, l'EECI a été obligé de procéder à un délestage d'environ 220 gWh. Les charges combustibles utilisées pour la production d'électricité représentaient à cette époque 60% du chiffre d'affaire. D'où la hausse des tarifs de l'électricité de 25% en moyenne. Le déficit du secteur s'élevait à près de 36 milliards de francs CFA.

    Ainsi des difficultés apparurent rendant quasi impossible le financement des investissements par des emprunts internationaux et le règlement des dettes du secteur. Face à la persistance de ces graves difficultés aussi bien au plan institutionnel, technique que financier, l'Etat ivoirien a pris la décision de restructurer le secteur de l'électricité conformément aux objectifs ci-après :

    > Favoriser le désengagement de l'Etat ;

    > Améliorer les performances du secteur (techniques, économiques et financières) ; > Améliorer les capacités d'autofinancement ;

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    > Aboutir à la baisse des tarifs de l'électricité.

    La restructuration ainsi décidée s'est matérialisée, le 1er novembre 1990, par la signature d'un contrat entre l'Etat de Côte d'Ivoire et la CIE pour une durée de quinze ans renouvelables deux fois trois années.

    1-1 Responsabilisation des contractants

    1-1-1 L'état de Côte d'Ivoire

    Il garde la responsabilité de la gestion du patrimoine et à ce titre, il décide, finance et fait réaliser tous les investissements de développement et de renouvellement des ouvrages. Il est donc propriétaire des ouvrages de production, de transport et de distribution d'énergie et fixe les tarifs de vente de l'électricité.

    Toutes les décisions stratégiques ainsi que l'arbitrage des conflits et la gestion de la dette du secteur, sont également de la responsabilité de l'Etat ivoirien qui a mis en place en 1998, trois sociétés à cet effet :

    > La Société de Gestion du Patrimoine du secteur d'Electricité (SOGEPE) en charge de la gestion du patrimoine et du suivi des flux financiers ;

    > L'Autorité Nationale de Régulation de l'Electricité (ANARE) en charge du contrôle du concessionnaire et des producteurs indépendants et responsable de l'arbitrage et des contentieux entre les différents intervenants et la clientèle ;

    > La Société d'Opération Ivoirienne d'Electricité (SOPIE) en charge du suivi de la gestion des flux énergétiques entre producteurs et consommateurs et en charge de la maîtrise d'oeuvre des travaux d'investissements.

    1-1-2 La Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE)

    Elle assure la responsabilité de l'exploitation et de l'entretien des ouvrages de production, de transport, de distribution, d'importation et d'exportation d'électricité composant le patrimoine de l'Etat ainsi que la gestion du portefeuille clientèle.

    Concrètement, elle est chargée de :

    > Exploiter à ses risques et périls l'ensemble des ouvrages de production, de transport, de distribution, d'importation et d'exportation d'électricité ;

    > Supporter l'intégralité des charges de fonctionnement, d'entretien courant et de gestion ; > Facturer les consommations et encaisser les règlements des factures ;

    > Réaliser les travaux de branchement ;

    > Proposer dans le cadre des conventions périodiques les travaux d'extension et de renouvellement ;

    > Réaliser les travaux de renouvellement qui lui sont confiés par l'Etat.

    Tous les encaissements de factures d'énergie sont entièrement reversés à l'Etat ainsi que les taxes sur l'électricité, déduction faite de la rémunération de la CIE, du paiement des combustibles et des achats d'énergie. Ces reversements appelés redevance servent à financer les investissements de l'Etat. La CIE perçoit une rémunération en contre partie de ses prestations selon le schéma ci après :

    > Pour les ventes nationales, 21,18 FCFA par kilowattheure d'énergie vendue jusqu'à 4.000 GWh. Au-delà de 4.000 GWh, le surplus est payé à 10,59 FCFA par KWh. Ce qui correspond à une moyenne de 19,3 FCFA par kWh ;

    > Pour les ventes à l'exportation, 3,32 FCFA par kWh d'énergie exportée.

    Au total, la CIE perçoit une rémunération globale de 33% représentant un tiers des ventes d'électricité.

    Le schéma ci-dessous nous montre le cadre institutionnel du secteur électrique ivoirien

    1-2 Les Flux Financiers du Secteur

    Par le décret 98-399 du 15 juillet 1998, l'Etat règlemente les priorités de répartition des sommes ainsi encaissées. Dans ce décret, l'Etat signifie qu'il est le propriétaire des recettes d'énergie, la CIE ne faisant que les collecter pour son compte. Ces recettes se repartissent donc en trois principaux postes :

    > La rémunération de la CIE,

    > Le paiement des fournisseurs de combustibles et les producteurs d'électricité, > Le paiement de la redevance de l'Etat.

    Toutes les fins de mois, la CIE fait le point de tous les encaissements réservés à la banque par les structures décentralisées (secteurs et arrondissements) ainsi que toutes les recettes d'exploitation.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    Elle reçoit par ailleurs les factures des combustibles (CNR, AFREN, FOXTROT) et d'achat d'énergie (CIPREL et AZITO).

    Elle établit un compte financier le 10 du mois, lequel compte est transmis à la SOGEPE, l'ANARE et la SOPIE.

    Le schéma ci-dessous montre que la CIE est le seul acteur à être en contact direct avec le client. A ce titre, elle facture et encaisse toutes les recettes du secteur électrique.

    2. LA CIE, UNE ENTREPRISE PRIVEE DU SECTEUR PUBLIC

    Créée le 20 octobre 1990, la CIE est une société anonyme de droit privé ivoirien assurant l'exploitation du service public de l'électricité depuis le 1er novembre 1990 avec un capital de 10 milliards de francs CFA.

    2-1 Evolution du capital et introduction en bourse

    Divisé en 2 millions d'actions de nominal, le capital de la CIE est reparti entre l'association SAUR-EDF à hauteur de 51%, l'Etat et les privés ivoiriens 44% et le personnel 5% avec la participation de plus de 6.000 personnes physiques et morales. Le 24 décembre 1992, l'action CIE est introduite en bourse au prix de 5.500 FCFA.

    La société a connu depuis cette date deux augmentations de capital, toutes deux par incorporation de réserves et de distribution d'actions gratuites. La première réalisée le 17 mai 1995, a fait passer le capital de 10 à 12 milliards de FCFA. La seconde, intervenue le 16 avril 1996, a porté le capital de 12 à 14 milliards de FCFA.

    En Octobre 2005, le renouvellement du contrat d'affermage entre la CIE et l'Etat de Côte d'Ivoire entraîné une nouvelle répartition du capital. Désormais, le capital est reparti comme suit :

    > FINAGESTION (3%)

    > SISP (51%)

    > Etat de Côte d'Ivoire (15%)

    > Divers petits porteurs (26%)

    > Agents de la CIE à travers leur Fond Commun de Placement (5%)

    2-2 Management

    Fort de sa longue expérience dans le monde du travail, Monsieur Marcel ZADI KESSY, Président du Conseil d'Administration du groupe CIE-SODECI est arrivé à l'idée qu'en Afrique, il y a des facteurs socioculturels qui freinent la dynamique de l'entreprise et qui, mal maîtrisés, peuvent entraîner sa chute. Ce sont la pensée magique (tendance portant à croire que tout ce qui nous arrive de mauvais est l'oeuvre de la sorcellerie), la gestion du temps (mauvaise utilisation du temps de travail), le mythe du chef (le chef est omniscient et omniprésent, on a peur au cours d'une réunion de donner son avis ou on approuve tout ce que le chef dit méme s'il est dans l'erreur), la pression culturelle communautaire (rançon de la solidarité africaine).

    Imprégnée de cela, la CIE a développé une politique de management alliant à la fois les outils modernes de gestion et la dominante culturelle de son personnel. Cette nouvelle culture a une règle d'or qui est : « faire confiance aux hommes pour les inciter à donner le meilleur d'eux même ». Délégation de pouvoir sur le terrain et autonomie de gestion et de décision en sont les maîtres mots.

    Respectées pour leur intégrité, les femmes (22% en 2002 contre 14% en 1990) sont promues à des postes clés (gestion du personnel, des clients, des caisses, des stocks).

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    Cette attitude puise ses sources dans les valeurs profondes des peuples africains.

    En effet, en Côte d'Ivoire, la femme en général et surtout la femme mariée affiche plus de probité

    et de rigueur dans la gestion. L'implication d'une femme dans un vol est un grand déshonneur.

    Les jeunes sont aussi encouragés et la moyenne d'age est ramenée à 33 ans. Ceux-ci se sont surtout vus confier des postes de responsabilité.

    Pour renforcer les aspects de décentralisation et de délégation de pouvoir et grâce à une hiérarchie courte, la CIE donne une dimension inédite à la communication qui apparaît comme un des fondements essentiels de cette philosophie de management. C'est dans cette optique qu'un comité d'entreprise a été crée et est chargé des oeuvres sociales, des activités sportives et culturelles, de l'hygiène, la sécurité, des conditions de travail, de la lutte contre le SIDA et l'alcoolisme au sein de l'entreprise.

    Cette philosophie serait veine sans une volonté de former les femmes et les hommes de l'entreprise. Pour cela, la CIE dispose d'un centre de formation initiale et continue de son personnel : le Centre des Métiers de l'Electricité (CME) situé à Bingerville.

    Toute cette philosophie a été formalisée à travers une charte de douze valeurs en 1997, matérialisant ainsi la vision de M. ZADI KESSY MARCEL. Cette charte se présente comme un document écrit qui cristallise les valeurs fortes et fondamentales de la CIE. Elle repose sur le vécu de la CIE et est constituée de douze principes qui sont des engagements.

    Elle est structurée autour de l'homme, valeur première et l'esprit de l'entreprise (esprit de famille, mérite, esprit d'entreprise). Le client en est la valeur centrale. Des outils viennent appuyer le choix managérial centré sur l'homme (écoute, délégation de pouvoir, responsabilisation, formation) et centrer sur le client (qualité, décentralisation, formation). Le contrôle apparaît comme la pierre angulaire de l'équilibre du système. Elle vient ainsi compléter les moyens de divulgation de la politique de management de la compagnie. La politique managériale à la CIE initiée par M. ZADI KESSY MARCEL est représentée par une Charte de douze valeurs (voir annexe 1).

    2-3 Organisation

    Celle-ci épouse étroitement la philosophie de management adoptée par la compagnie. Chargée de distribuer l'électricité sur l'ensemble du territoire national et pour faire face à la dispersion de son personnel, la CIE a opté pour une organisation pratique : la décentralisation des structures. Celle-ci permet à la compagnie d'être proche des besoins de ses clients privés et industriels pour lesquels la mise à disposition d'une énergie permanente et bon marché est un facteur de bien être.

    2-3-1 Responsabilisation avec délégation de pouvoirs

    La décentralisation est complétée par une délégation effective du pouvoir de décision, une responsabilisation pour lutter contre la pression communautaire. Car elle permet de situer clairement la responsabilité de chacun.

    2-3-2 Une séparation des fonctions organisationnelles

    La décentralisation de la gestion clientèle dans les directions régionales subdivisées en secteurs et en arrondissements, est une autre réalité de la CIE. Dans les centres d'exploitation, il y a autant que possible une séparation des fonctions commerciales (abonnement/branchement, encaissement, comptabilité, litige), administratives (facturation, gestion budgétaire, gestion du patrimoine immobilier et informatique), techniques (branchement, maintenance, dépannage, études et devis) et stocks (matériels de maintenance et dépannage, compteurs).

    2-3-3 L'intégration d'une règle de contrôle mutuel dans les procédures

    Nul ne doit être au début et à la fin d'une opération lorsque celle-ci comporte des risques financiers. Tel est le substrat de l'organisation de la compagnie. Par ailleurs, il y a un contrôle centralisé pour s'assurer de l'intégrité des opérations.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

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    2-3-4 Une organisation en râteau

    Non seulement la CIE a opté pour une organisation à faible distance hiérarchique, mais elle a misé autant que possible sur une organisation en râteau pour favoriser la délégation et le contrôle mutuel.

    2-3-5 L'outil informatique comme appui

    La décentralisation va jusqu'aux aspects budgétaires et se trouve de ce fait, confrontée par un contrôle permanent des procédures. Elle prend appui et de manière efficace sur l'outil informatique, notamment par la mise au point en 1992 d'un logiciel de gestion des abonnés de l'électricité, GESABEL entièrement conçu par des ingénieurs informaticiens de la CIE.

    2-3-6 Le management par la qualité, sécurité et environnement

    Le 10 juin 1999, la CIE s'est engagée dans la démarche qualité. Celle-ci se définit comme un ensemble de caractéristiques qui confèrent à une organisation l'aptitude à satisfaire les besoins d'un client.

    A travers cette approche, la CIE cherche la consolidation de ses acquis et la réduction permanente des coüts par l'élimination des gaspillages, la réduction des dysfonctionnements et l'amélioration permanente des processus, la satisfaction des clients, l'autorité concédante et le respect des exigences.

    Cet engagement s'est soldé en 2001 par la certification ISO 9001 versions 2000 (système de management de la qualité). L'ambition de la compagnie est de maintenir ce certificat et de l'étendre aux normes de la sécurité OHSAS 18001 et de l'environnement ISO 14001.

    2-3-7 La vie sociale à la C I E

    La compagnie développe et finance un système d'assurances sociales efficace qui permet des remboursements à 80% sans aucune cotisation du personnel. De plus, la CIE dispose de médecins et d'infirmiers qui dispensent des consultations et des soins gratuits pour le personnel et les familles.

    Des fonds sociaux ont été mis en place pour permettre aux travailleurs de la compagnie de supporter aux mieux la pression culturelle communautaire. Ce sont :

    > Le Fond de Solidarité (FS) : pour participer aux évènements familiaux que sont les mariages, naissances, baptêmes, décès ascendants et agents ;

    > Le Fond Epargne Emprunt (FEE) : permet au personnel d'épargner en vu d'investissement et d'acquisition de biens mobiliers;

    > Le Fond Commun de Placement (FCP) : permet au personnel d'investir en action. Il est alors propriétaire d'une partie de l'entreprise et se sent solidaire des résultats de l'entreprise. Ce fond est une assurance pour le travailleur de la CIE de bénéficier d'un pécule lors de son départ de l'entreprise quel que soit la raison.

    2-4 Quelques résultats

    Pratiquement en état de cessation de paiement de ses fournisseurs et de sa dette extérieure en 1990, le secteur électrique ivoirien connaît un nouvel essor dès 1991 grâce à la gestion rigoureuse et transparente dont fait preuve la CIE.

    Au plan financier, la CIE a réalisé des ventes d'énergie à hauteur de 1.630 milliards de francs CFA, du 1er novembre 1990 au 31 décembre 2002. Les ventes nationales représentent 1.385 milliards de francs CFA (soit 85%) alors que les exportations atteignent 245 milliards de francs CFA (soit 15%).

    L'Etat de Côte d'Ivoire a perçu 1.050 milliards de francs CFA (soit 64%) dont 624 milliards de francs CFA (soit 59%) ont été utilisés pour l'achat des combustibles. Quant à la CIE, elle a reçu 580 milliards de francs CFA (soit 36%) au titre de sa rémunération.

    Le reversement d'une redevance régulière à l'Etat a favorisé l'intensification de la politique d'électrification rurale. Ainsi, de 1.030 localités électrifiées de 1952 à 1990, la Côte d'Ivoire en enregistre aujourd'hui plus de 1600 localités électrifiées.

    Outre sa remarquable contribution à l'effort de redressement du secteur électrique ivoirien, la CIE a développé une politique dynamique de gestion clientèle et de fiabilisation des ouvrages de production et de transport d'énergie dont les résultats sont clairement perceptibles.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    22

    L'avènement de la CIE a contribué ainsi à la restauration de la crédibilité financière du secteur électrique auprès de bailleurs de fonds. Ce qui a encouragé la venue en Côte d'Ivoire d'investisseurs privés (CIPREL et AZITO, bientôt EEI) et la montée en puissance du secteur électrique ivoirien dans la sous région.

    Ainsi, la Côte d'Ivoire importatrice d`énergie en 1990 est devenue exportatrice dès 1995 vers le Ghana, le Togo, le Bénin, le Burkina Faso et le Mali.

    2-5 Organigramme Général (voir annexe 2)

    Depuis Avril 2008, la CIE s'est organisée autour de quatre (4) pôles :

    > Pôle Production Transport et Mouvement d'Energie > Pôle Distribution

    > Pôle Administration Gestion et Finance

    > Pôle Relations Sociales et Communication.

    II. PRESENTATION DE LA STRUCTURE D'ACCUEIL

    Dans le souci d'améliorer le taux de ratio de facturation, le taux de recouvrement et de satisfaire sa clientèle, la CIE a créé la Direction des Etudes et du Développement (DED). C'est cette Direction qui nous a accueillis à notre arrivée dans l'entreprise.

    1. MISSION

    La Direction des Etudes et du Développement (DED) fait partie des cinq directions du pôle de distribution. Elle compte 39 personnes et 3 services. Elle a pour mission de :

    > Réaliser toutes les études et projets visant à améliorer le fonctionnement de la gestion clientèle ;

    > Mettre en oeuvre et valider les expériences à travers les sites pilotes et proposer des stratégies d'intégration de leurs résultats aux directions d'exploitation ;

    > Assure la veille technologique des systèmes de comptages ;

    > Définir et analyser les impacts de l'évolution de la gestion clientèle au plan organisationnel, financier et technique ;

    > Assurer la consolidation et le suivi des moyens internes pour le compte des exploitants ; > Assurer la consolidation du budget du pôle de distribution.

    2. ORGANIGRAMME DE LA DED (Voir Annexe 3 et 4)

    3. FONCTIONNEMENT

    Pour mener à bien ses activités, la DED est structurée en deux (3) services : 3-1 Le Service Etudes et Projets

    Le service est subdivisé en deux (2) sections :

    > La section projet BTA (Basse Tension Abonnée)
    > La section projet HTA (Haute Tension Abonnée)

    De manière succincte, les différentes étapes de la gestion de projets sont :

     

    La définition du projet

    ? Fixer les objectifs

    ? Organiser les équipes ? Evaluer les coûts

    La planification

    ? Prévoir dans le temps les différentes tâches ? Associer des ressources à chaque tâche

    La réalisation

    ? L'exécution des tâches contenues dans le cahier de charges L'évaluation

    ? Vérifier l'avancement du projet

    ? Identifier les écarts

    ? Vérifier la conformité entre le produit et les objectifs fixés

    Pour réussir un projet il faut absolument se fixer trois objectifs :

    > Objectif de qualité > Objectif de coût

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    24

    > Objectif de délai

    Aussi, faut-il noter que pour exécuter un projet il faut :

    Un maître d'oeuvre qui est représenté par la DED est chargé de :

    ? Exécuter les différentes tâches du projet ? Rendre compte au maître d'ouvrage

     

    Un maître d'ouvrage représenté par un comité de pilotage est chargé de :

    ? Définir les objectifs du projet

    ? Contrôler les indicateurs d'avancement du projet

    3-2 Le Service Moyens Internes

    Il a en charge :

    > La gestion de l'outillage et des motos

    - Gestion prévisionnelle des motos et outillages

    - Collecte des besoins annuels des Directions Régionales - Inventaire périodique du stock existant

    > La gestion des ressources humaines

    - Identification et gestion des compétences

    - Identification, gestion des risques et rupture des compétences

    - Réalisation d'études ponctuelles sur certains dysfonctionnements récurrents en matière des ressources humaines

    > La Gestion des équipements et l'entretien des locaux

    - Identifications et collectes des besoins directions régionales - Planification des actions et missions d'assistance

    - Elaboration et diffusion d'un rapport d'assistance

    > Le Contrôle de gestion budgétaire

    - Détecter les risques de dérapages budgétaires par l'analyse des indicateurs de gestion

    - Assister les Directions Régionales dans le suivi budgétaire par la formation

    - Alerter les responsables budgétaires sur les dérapages des charges sensibles

    (carburant, téléphone, fournitures de bureau, frais de réception, frais

    d'hébergement et heures supplémentaires).

    3-3 Le Service Laboratoire

    Il a pour mission de :

    - Réceptionner les compteurs déposés

    - Recycler les compteurs déposés

    - Tester les compteurs neufs

    - Etalonner les compteurs

    - Planifier le passage des secteurs pour le dépôt des compteurs déposés - Vérification des compteurs électroniques.

    CHAPITRE 2 : LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN

    I. LE PARC DE PRODUCTION ET LA REPARTITION DE LA PRODUCTION 1. LE PARC DE PRODUCTION

    Les ouvrages exploités par la CIE sont :

    > Six (06) Barrages Hydrauliques > Une (01) Centrale Thermique

    1-1 Parc de production de la CIE

    CENTRALE

    TYPE

    ANNEE DE
    MISE EN
    SERVICE

    NOMBRE DE
    GROUPES

    PUISSANCE
    INSTALLEE
    (MW)

    AYAME 1

    Hydraulique

    1959

    2 x 10

    20

    AYAME 2

    Hydraulique

    1965

    2 x 15

    30

    KOSSOU

    Hydraulique

    1972

    3 x 58

    174

    TAABO

    Hydraulique

    1979

    3 x 70

    210

    BUYO

    Hydraulique

    1980

    3 x 55

    165

    FAYE

    Hydraulique

    1984

    2 x 2,5

    5

    VRIDI

    Thermique

    1984

    4 x 25

    100

    1-2 Parc de production des producteurs indépendants

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    27

    CENTRALE

     

    TYPE

    ANNEE DE
    MISE EN
    SERVICE

    NOMBRE DE
    GROUPES

    PUISSANCE
    INSTALLEE
    (MW)

    CIPREL

    Thermique

    1995

    3 x 33 + 1 x 110

    210

    AZITO

    Thermique

    1999

    2 x 148

    296

    La capacité totale pour l'ensemble du parc de production est estimée à 25 groupes avec une puissance installée de 1210 MW.

    Sur la capacité de 1210 MW, la disponibilité de puissance du parc de production est de 785 MW pour une pointe de 778 MW en novembre 2008. Le système ne dispose d'aucune marge d'exploitation pour couvrir la défaillance d'une machine de production.

    En absence de marge d'exploitation, l'arrêt d'un groupe de production pour une raison quelconque (entretien programmé ou fortuit) entraîne un déséquilibre entre la production et la demande.

    Par exemple si le plus petit groupe de 20 MW de notre parc de production venait à s'arrêter, le déficit serait de 150 MW. Si par malchance ces deux groupes venaient à s'arrêter simultanément, le déficit serait de 170 MW, soit le 1/4 de la demande.

    Les risques d'interruption de la fourniture d'électricité sont très importants dans la situation actuelle.

    2. LA REPARTITION DE LA PRODUCTION

    2-1 Analyse de l'écart de production a fin septembre 2008

     

    CUMUL PREVISION
    (GWh)

    CUMUL
    REALISATION (GWh)

    ECART (R-P)

     

    Fin septembre 2008

    Fin septembre 2008

    GWh

    %

    VRIDI

    91

    81

    -10

    -11

    CIPREL

    1138

    1148

    10

    0,9

    AZITO

    1692

    1696

    4

    0,2

    TOTAL THERMIQUE

    2921

    2925

    4

    0,1

    AYAME

    164

    207

    43

    26,2

    KOSSOU

    140

    117

    -23

    -16,4

    TAABO

    411

    495

    84

    20,4

    BUYO+FAYE

    584

    491

    -93

    -15,9

    TOTAL HYDRAULIQUE

    1299

    1310

    11

    0,8

    PRODUCTION NATIONALE

    4220

    4235

    15

    0,4

    EXPORT ENERGIE

    439

    494

    55

    12,5

    CONSOMMATION BRUTE

    3779

    3745

    -34

    -0,9

    Le cumul de la consommation brute à fin septembre 2008 (3745 GWh) connaît une croissance de 6,7 % par rapport à fin septembre de l'année précédente (3510 GWh). Cette hausse de la demande nationale peut s'expliquer par la relance progressive des activités économiques suite à la sortie de crise.

    Nous notons un écart négatif de 34 GWh (-0,9 %) des réalisations cumulées à fin septembre
    2008 par rapport aux prévisions. Cet écart peut s'expliquer par les délestages de consommation

    pour insuffisance de production au troisième trimestre 2008 (621,71 MWh d'énergie délestée de Janvier à septembre 2008).

    2-2 Répartition de la production en 2008 : Hydraulique/ thermique

    La Production Thermique représente 69 % de la
    production totale contre 31 % de l'Hydraulique.

     
     
     

    Hydraulique : 1310 GWh ; Thermique : 2925 GWh Production Totale : 4235 GWh

    2-3 Répartition de la production thermique en 2008

    AZITO et CIPREL représentent à elles seules 97,2 % de la Production Thermique totale.

     

    Product° Totale: 2925 GWh < VRIDI: 81 GWh CIPREL: 1148 GWh AZITO: 1696 GWh

    2-4 Répartition de la production hydraulique en 2008

    La centrale de TAABO représente à elle seul 37,8 %

    39,2% A utres

    de la Production Hydraulique suivie de celle de

    5i,0%

    BUYO.

     

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    29

    Production Totale: 1310 GWh =AYAME: 207 GWh BUYO: 491; KOSSOU: 117 GWh ; TAABO: 495 GWh

    2-5 Répartition des exportations en 2008

    Le Ghana reste le gros importateur de la Production totale avec 49,6 % des

    Exportations ivoiriennes.

    Production Totale: 494 GWh = GHANA: 245 GWh
    TOGO/BENIN: 149 GWh
    BURKINA: 100 GWh

    II. LES CAUSES ET LES CONSEQUENCES DU DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE

    1. LES CAUSES DU DEFICIT DE PRODUCTION

    Les causes du déficit de production sont liées à plusieurs facteurs :

    > La baisse des capacités de production Thermique liée au manque de gaz naturel pour

    MALI

    496%

    l'utilisation maximale de la puissance installée ;

    302%

    > La baisse des capacités de production Hydraulique liée au manque d'eau dans les barrages à cause d'une mauvaise pluviométrie des trois dernières années ;

    > Le retard de réalisation des investissements de production (construction de barrages et de centrales hydroélectriques).

    > Augmentation de la consommation nationale

    2. LES CONSEQUENCES DU DEFICIT DE PRODUCTION Ils se situent à deux niveaux :

    Au niveau de la consommation nationale

    v' Incapacité à satisfaire la totalité de la demande nationale (Délestage) ;

    v' Augmentation du coût de l'électricité.

    Au niveau de l'exportation d'énergie

    v' Réduction de la fourniture d'énergie allant jusqu'à l'interruption des livraisons au TOGO/BENIN, GHANA, BURKINA FASO et MALI.

    LES ENJEUX DE LA

    COMMUNICATION DE

    CRISE

    DEUXIEME PARTIE

    CHAPITRE 3 : DE LA COMMUNICATION D'ENTREPRISE A LA
    COMMUNICATION DE CRISE
    :

    UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE

    I. LA COMMUNICATION D'ENTREPRISE

    La communication globale se définit comme une approche globale de l'ensemble des communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle recherche la cohérence entre le contenu des messages, la réalité de l'entreprise, des marques et des produits ainsi que des objectifs qu'elle poursuit.

    On distingue habituellement :

    > La communication interne qui a pour cible l'entreprise elle-même (personnel) ;

    > La communication externe qui comprend l'ensemble des messages et actions destinés à des publics extérieurs à l'entreprise (consommateurs et acheteurs, journalistes, associations de consommateurs, distributeurs, clients, fournisseurs, milieux bancaires et financiers, actionnaires, pouvoirs publics...). Elle met en exergue deux types de communication : la communication institutionnelle et la communication marketing (produit et marque).

    Il ne s'agit pas pour les organisations de gérer « en parallèle " communication interne et communication externe. Il s'agit d'assurer la cohérence et la compatibilité entre les messages en direction de toutes les parties prenantes. L'entreprise par la mise en oeuvre d'une communication globale, réduit les contradictions et augmente l'implication de son personnel, qui représente son premier ambassadeur.

    1. LES TECHNIQUES DE COMMUNICATION

    La communication des entreprises repose sur une stratégie qui met en oeuvre un ensemble de techniques appelées « mix de communication ". Get ensemble comprend trois grands types de techniques :

    > La publicité médias ;

    > La communication hors médias (l'identité visuelle, l'évènementiel, le marketing direct,
    les relations publiques, le parrainage, la promotion des ventes et le bouche à oreille) ;

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    32

    > Le multimédia (principalement Internet).

    1-1 La publicité médias

    Il s'agit d'une technique de communication de masse qui utilise les grands médias (télévision, presse, radio, affichage, cinéma, auxquels il faut ajouter Internet) par achat d'espace pour y diffuser le message de l'entreprise. Les principaux objectifs de la publicité médias sont la création et le développement de la notoriété et de l'image des produits, des services, des marques et des entreprises. L'efficacité de la publicité médias peut aujourd'hui être mesurée grace aux études d'audience.

    1-2 La communication hors média

    On regroupe dans ce type de communication l'identité visuelle, l'évènementiel, le marketing direct, les relations publiques, la promotion des ventes, le « bouche à oreille » et Internet. A l'inverse de la publicité médias, ces techniques ne conduisent pas à l'achat d'espace publicitaire.

    121 L'identité visuelle

    Elle comprend le logo et le graphisme utilisés pour le nom de l'entreprise ainsi que toutes leurs déclinaisons sur l'ensemble des documents administratifs, financiers et commerciaux utilisés et sur les locaux de l'entreprise.

    1-2-2 L'évènementiel

    C'est une technique de communication qui utilise un évènement (sportif, culturel, social, scientifique, etc.) comme support de communication. Il est évident que la réussite de la communication de l'entreprise passe par le succès de l'évènement lui-même et son impact sur le public, ce qui entraîne une forte concurrence entre évènements auprès des médias qui peuvent les annoncer. L'évènement choisi par l'entreprise peut être un évènement existant déjà ou un évènement crée spécifiquement pour la circonstance, mais il doit surtout être cohérent avec l'image de l'entreprise ou de ses marques.

    L'évènement recouvre deux techniques très proches et parfois confondues : le sponsoring, le mécénat.

    a. Le sponsoring

    C'est le fait pour une personne ou une entreprise d'apporter une aide financière ou matérielle à quelqu'un ou à un projet dans l'espoir de retombées commerciales directes à court terme.

    Il correspond donc à une action purement commerciale, voire tapageuse et sa finalité est l'augmentation à court terme des volumes de vente de l'entreprise. La BNP est par exemple le sponsor officiel du tournoi de tennis de Roland Garros depuis 1973. Ce sponsoring se traduit par une présence sur les courts de tennis (logo et couleur de la BNP sur les bâches de fond de court, sur les parasols...) mais aussi par une exploitation de l'évènement dans la communication de l'entreprise (présentation en 1987 du nouveau logo pendant le tournoi, les jeux concours, etc....).

    b. Le mécénat

    Il qualifie une action devant contribuer à améliorer l'image de l'entreprise auprès des populations. Cette action permettra à l'entreprise d'être perçu par ces publics cibles comme une entreprise citoyenne soucieuse du bien être des populations. On peut citer le mécénat de la fondation Orange-CI Télécom et de la fondation MTN qui viennent en aide aux populations défavorisées (dons de médicaments aux centres de santé, équipements, dons aux orphelinats en vivres et non vivres, etc.).

    1-3 Le marketing direct

    C'est une technique individualisée et personnalisée. Elle permet de s'adresser individuellement à chaque personne de la cible de communication. Le mailing est la technique première de la publicité directe qui utilise également les grands médias (télévision avec numéro vert et presse avec coupon-réponse) et, de plus en plus Internet.

    1-4 Les relations publiques

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    34

    Elles regroupent des communications conçues par l'entreprise sous la forme de dialogues avec ses différentes cibles. Il s'agit surtout d'une technique de communication par relais d'information : l'annonceur touche les relais d'information (journalistes, prescripteurs, leaders d'opinions) en espérant que ceux-ci répercutent le message sur la cible finale. Par exemple, les constructeurs d'automobiles présentent systématiquement leurs nouveaux modèles auprès des journalistes spécialisés en espérant qu'ils parleront de ceux-ci à la télévision, à la radio et dans la

    presse écrite. L'objectif des relations publiques est de créer un climat de compréhension et de confiance avec les cibles pour favoriser l'image de l'entreprise, de ses marques, de ses produits et services.

    1-5 La promotion des ventes

    Il a pour objectif de stimuler l'efficacité de la force de vente et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d'opérations limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la valeur globale de l'offre en apportant un avantage substantiel.

    1-6 Le bouche à oreille

    Il désigne toute communication entre deux consommateurs ou deux acheteurs. Le bouche à oreille peut être provoqué par l'entreprise. Une telle démarche offre le bénéfice de la crédibilité et de l'efficacité d'un message désintéressé : la source du message n'a aucune relation financière ou d'intérêt avec l'objet du message transmis entre amis, dans la famille, etc. mais cette voie de communication présente un danger important pour l'entreprise : l'impossibilité pour cette dernière de contrôler la transmission du message entre les consommateurs.

    1-7 Le multimédia

    Le multimédia et plus particulièrement Internet sont venus compléter les techniques habituelles de la communication d'entreprise. Les caractéristiques propres d'Internet induisent un fort développement de son utilisation par les entreprises ; en effet, Internet est un mode de communication de masse mais en même temps individualisé, interactif et mondial. De plus, la mesure de son audience est facile à réaliser à partir du nombre de visites effectuées sur un site donné. La plupart des entreprises intègrent désormais Internet dans leur stratégie de communication.

    2. LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE

    2-1 La communication externe

    2-1-1 La communication institutionnelle

    La communication institutionnelle est une communication dont l'objet est l'entreprise ou l'organisation elle-même. « L'objectif de la communication institutionnelle est la construction et la gestion de l'image de l'entreprise. Expression de son identité, elle doit dire ce qu'elle est, ce qu'elle veut faire, ce qu'elle sait faire et ce qu'elle fait »1. En d'autres termes, l'entreprise tient un discours sur elle-même, sur son identité, ses valeurs, sa philosophie, sa légitimité, etc. la communication institutionnelle s'applique à la gestion du capital image de l'entreprise.

    2-1-2 Pourquoi une communication institutionnelle ?

    Ne pas communiquer revient à ne pas exister. Face à la concurrence et aux différentes crises que vit l'entreprise durant son existence, celle-ci se doit de faire en sorte que son image soit préservée pour pouvoir résister et ne pas disparaître. La communication institutionnelle est donc celle là méme qui joue un rôle déterminant dans la vie de l'entreprise. Elle permet de :

    > Créer la notoriété de l'entreprise auprès de ses cibles ; de plus, une forte notoriété contribue à améliorer l'impact de la communication ; il existe donc une relation de réciprocité entre notoriété et communication.

    > Développer son identité et son image auprès de l'ensemble des publics concernés : l'identité d'une entreprise peut être définie comme le « positionnement » appliqué à une organisation. L'identité se compose des caractéristiques saillantes de l'entreprise que les cibles pourront percevoir facilement et clairement. De plus, elle doit être attractive pour engendrer une image séduisante de l'entreprise. L'image diffusée par l'entreprise doit reposer sur une réalité volontairement réduite et étudiée en fonction des cibles. Cette volonté peut amener l'entreprise à modifier son nom lorsque ses activités évoluent fortement (diversification, éventuel abandon des métiers d'origine...).

    1 Garbett, 1981

    > Créer un climat favorable auprès de l'ensemble de ses cibles directes (acheteurs et consommateurs) et indirectes (pouvoirs publics, collectivités territoriales, milieux

    bancaires et financiers, organisations de consommateurs,...) afin de faire accepter les produits et les services de l'entreprise.

    > Rendre l'entreprise plus attractive que ses concurrents tant pour les cibles externes que pour les cibles internes (les salariés).

    2-1-3 Les techniques de la communication institutionnelle

    Le choix des techniques de communication pertinentes dépend des objectifs fixés par la campagne. La multitude des cibles accroît la complexité de la définition des objectifs de la campagne (éventuelle différenciation des objectifs par cible) et du choix des techniques appropriées (lobbying, communication financière, etc.). De fait, il est rare qu'une campagne institutionnelle soit une campagne unique et standardisée. La plupart du temps, il s'agit d'une mosaïque d'actions toutes cohérentes entre elles mais chacune adaptée à une cible spécifique (campagne financière pour la bourse, les milieux financiers et les actionnaires, communication interne pour le personnel, lobbying pour les décideurs politiques et institutionnels, relations presse pour les médias, etc.).

    Il n'existe pas de techniques de communication qui soient spécifiques à la communication institutionnelle. En effet, diffuser la connaissance des caractéristiques d'identité nécessite le recours à la publicité médias ou à la publicité directe, alors qu'un objectif d'amélioration d'image sera atteint par l'utilisation des relations publiques ou du mécénat.

    2-1-4 La communication marketing

    La communication marketing a pour objet premier une contribution directe au développement des ventes des produits et des services de l'entreprise. Elle se décompose en communication de marque et communication de produit.

    2-1-4-1 La communication de marque

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    37

    La marque a pour principale fonction de guider les choix de l'acheteur potentiel dans un univers d'offre pléthorique (surtout dans le domaine de la grande consommation). Elle est un signe de différence qui permet d'identifier le produit concerné. Les spécialistes du marketing ont effectué de nombreuses recherches sur le rôle de la marque dans les comportements d'achat pour analyser la pertinence d'investissements de communications spécifiques. Cela est d'autant plus vrai dans

    la mesure où les marques font partie intégrante de l'univers culturel des consommateurs. L'impact d'une marque se juge par sa notoriété, son image et sa capacité de modifier un comportement d'achat.

    Pour mettre en oeuvre une communication de marque, il est nécessaire d'analyser la marque, de la décomposer pour identifier ses caractéristiques propres (capacité de déclinaison, d'évocation, possibilité d'internationalisation...) et sa perception par les acheteurs ou consommateurs.

    2-1-4-2 La communication de produit

    La communication de produit est centrée sur le produit (ou service) ou sur la gamme de produits. Son utilité est évidente, qu'il s'agisse du lancement d'un nouveau produit ou du soutien d'un produit en phase de maturité ou déclin, qu'il s'agisse d'un produit de grande consommation, d'un produit industriel ou de service. Cette évidence se fonde sur le rôle du produit ou du service dans la fidélisation de la clientèle et dans la différenciation par rapport à la concurrence.

    2-1-4-3- Les techniques de communication marketing

    Toutes les techniques de communication peuvent être utilisées pour une communication de marketing ; l'objectif attribué à la stratégie est l'élément déterminant pour le choix des techniques de communication : publicité médias et relation publiques pour améliorer l'image de la marque, le produit ou le service ; publicité directe et Internet pour fidéliser l'acheteur. La tendance actuelle est d'utiliser des approches multi-techniques pour améliorer la notoriété et l'image des marques et des produits sélectionnés pour assurer un développement national et international. Le choix par une entreprise d'un petit nombre de marques permet une forte concentration des budgets ainsi que des économies intéressantes.

    2-2 La communication interne

    On attend de la communication interne, qu'elle informe les salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son marché.... Cette attente concerne autant la direction générale que les salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective, le développement de l'entreprise et des changements à conduire.

    2-2-1 Pourquoi une communication interne ?

    L'entreprise étant un groupe d'hommes et de femmes travaillant ensemble, il est essentiel de les faire adhérer au méme projet, d'orienter leurs efforts dans la même direction. Quelle que soit la taille de l'entreprise, la direction doit présenter son projet d'identité de l'organisation et de développement. Ce projet ne peut être mis en oeuvre sans le concours de l'ensemble du personnel de l'entreprise. La communication permet ainsi d'accompagner le management dans sa démarche de fédération de l'action et du travail de chacun, dans sa volonté d'unifier et de coordonner l'activité de l'ensemble du personnel. La base de développement d'une communication interne est, en général, l'audit social de l'entreprise qui permet de mesurer le degré de connaissance et d'adhésion du personnel au projet d'entreprise. Si le personnel est impliqué et motivé dans la vie de l'entreprise, il gagne en efficacité et contribue ainsi à la rentabilité de la structure.

    2-2-2 Les techniques de la communication interne

    Les principales techniques utilisées mobilisent des moyens écrits (soit par imprimerie, soit par électronique) et des moyens oraux (présence de la direction sur le terrain, réunions d'information, entretien avec l'encadrement, etc.). Les moyens écrits ciblent les nouveaux employés (annonce de recrutement et livret d'accueil du nouveau personnel dans l'entreprise) ou le personnel permanent ; pour toucher cette dernière cible, les principales techniques utilisées sont le journal d'entreprise, les notes de service et les panneaux d'affichage. Le journal d'entreprise remplit une double fonction de transmission de messages de la direction vers le personnel et d'informations générales sur la vie des employés (anniversaire, mariage, naissance, compétition sportive, etc.). Essentiel au fonctionnement quotidien de l'entreprise, le journal d'entreprise est un élément fédérateur de première importance. Les techniques traditionnelles de communication interne sont de plus en plus souvent complétées par les autres techniques de la communication marketing ; par exemple, la publicité par l'évènement est désormais régulièrement utilisée avec une finalité de communication interne pour fédérer le personnel autour d'un projet commun.

    CONCLUSION PARTIELLE

    L'énoncé qui précède a montré les différents domaines d'activité de la communication, la nécessité d'émettre régulièrement. La communication est une activité à part entière, qui voit l'entreprise dans sa globalité et qui joue un rôle stratégique dans son développement.

    Hormis toutes ces formes de communication développées ci-dessus, il en existe une, la communication de crise : une communication spécifique, qui concerne l'entreprise chaque fois qu'elle se trouve confrontée à une situation exceptionnelle et, en général, dévalorisante pour elle. En quoi consiste-t-elle ? Quelle est sa fonction et quelles sont les différentes techniques qu'elle utilise pour juguler la crise et surtout pour redorer l'image de l'entreprise ?

    II. LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE

    Aujourd'hui on constate que le devoir des « Entreprises citoyennes », est de promouvoir leur responsabilité et leur transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise.

    Toutes les entreprises peuvent être frappées, même les multinationales les plus connues (Coca cola, IBM, Total Fina Elf...) connaissent des crises, c'est pourquoi « personne n'est infaillible » : d'où la nécessité de la maîtrise de la communication de crise.

    En effet, les phénomènes de crise ne sont plus des évènements à caractère exceptionnel. On observe méme un "Boom" des crises depuis une dizaine d'années. La crise doit ainsi être considérée comme une possibilité et vue comme latente. Certains voient même tristement en la communication de crise une réalité quotidienne : « La communication d'entreprise est une rare petite période heureuse entre deux communication de crise »1

    1. LES CARACTERISTIQUES DE LA CRISE Elles sont de plusieurs ordres :

    > Une demande importante d'informations

    Lors d'une crise, l'entreprise se trouve face à face avec de nouveaux interlocuteurs qui
    demandent des explications, expriment leur opinion sur le sujet. Mais, on peut aussi s'apercevoir
    du nombre croissant de demandes d'informations aussi bien en interne (salarié, syndicats...)

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    40

    1 Thierry Orsoni.

    qu'en externe (élus, syndicalistes, journalistes, public, consommateurs...). Les canaux de communication sont vite saturés.

    > L'importance des enjeux

    La crise place l'entreprise dans une situation de tension très importante. Elle peut avoir un impact sur le chiffre d'affaires, la défiance envers l'entreprise et ses produits, la motivation des salariés. Indubitablement, l'image de l'entreprise est remise en cause mais cela peut aussi nuire à la survie de celle-ci.

    > Le facteur « temps »

    En cas de crise, la pression temporelle s'accroît et place l'entreprise dans une situation d'urgence. En effet, elle doit répondre immédiatement aux demandes d'explications sur les causes et conséquences de l'évènement déclencheur.

    > Le nombre important de variabilités

    Toute entreprise est remise en question à partir du moment où son activité et sa mission principale ne fonctionnent plus comme avant. Aux yeux des concurrents, des investisseurs et des consommateurs, la société devient de plus en plus vulnérable.

    Selon Edgar Morin, « une crise signifie indécision : c'est le moment où, en méme temps qu'une perturbation, surgissent les incertitudes ».

    2. LA TYPOLOGIE DES CRISES Il y a deux grands types de crise :

    Sur les produits : problème sanitaire, rappels de produits (listériose, salmonellose, vache folle, fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque), fonctionnel (automobiles), transport (SNCF), etc.

    De valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la marque. Valeurs morales ou sociétales. (environnement...)

    Exemples : problèmes sur le comportement de la firme (malhonnêteté), plan social, fermeture d'usine, affaires judiciaires, valeurs sociales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le travail des enfants).

    > Typologie en fonction du secteur de l'entreprise

    Tous les secteurs de l'entreprise peuvent être touchés. On peut définir quatre (4) domaines de crises : économique, technique, politique, Corporate (actions de l'entreprise, valeurs de l'entreprise).

    Les crises peuvent naître, s'amplifier ou se réduire du fait d'éléments divers (médiatiser, rumeur, Internet).

    Type de crise

    Catégorie

    Illustrations

     
     

    cas

    date

    évènement

    Economique

    Difficultés économiques

    Renault

    1984

    Pertes financières

    Financière

    OPA

     
     
     

    Sociale

    Effondrement boursier

    BSN

    1968

    OPA hostile

     

    Grève

    Air France

    1998

    Grève de pilotes

     

    Problèmes individuels

    Harcèlement

     
     

    Technique

    Défaillance de produits

    Mercedes

    1998

    Tenue de route

     
     
     
     

    Fromages interdits à la

    Sanitaire

    Suspicion d'intoxication

    Listeria

    1998

    vente

    Accident

    Explosion naufrage

    Total Erika

    1999

    Naufrage

     
     

    Total Azf

    2001

    Explosion

    Politique

    Corruption

    Lyonnaise des

    1994

    Marché eau Grenoble

     
     

    Eaux

     
     

    Juridique

    Nouvelle réglementation

    Cortal

    1992

    Suppression de comptes rémunérés

    Corporate

    Action non acceptable

    AXA

    2000

    Doublement cotisations pour handicapés

     

    Rumeur

    Nature et découverte de l'église de

     
     
     
     

    Scientologie

     
     

    Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

    La crise peut être de type « naturel » (ex : inondations de 1999/2000), ou de type « humain » (ex : piratage informatique, rumeurs lancées sur Internet ou bouche à oreille, conflits sociaux...).

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    42

    De type « humain », elle peut être due à des évènements intentionnels (les personnes d'une entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie prenante d'une entreprise n'a voulu ou souhaité créer une situation de crise pour sa firme).

    3. LE CYCLE DE VIE D'UNE CRISE Il comporte quatre (4) phases que sont : > La phase de gestation

    Elle est caractérisée par une série de dysfonctionnements et d'erreurs. Si ces signaux sont pris en compte par les dirigeants, la crise peut être anticipée et ses effets minimisés.

    > La phase aiguë

    Durant cette phase, il est essentiel d'avoir un suivi presse pour savoir comment réagir aux propos des médias. Il convient d'opérer un travail de rapprochement entre les infos, les acteurs et la surcharge de médiatique pour garder une vision globale de la situation.

    > La phase chronique

    Lors de cette phase, les médias se focalisent sur le sujet de la crise. La durée du traitement

    médiatique dépend alors des autres sujets d'actualité pouvant détourner l'attention des médias.

    > La phase de cicatrisation

    Le cycle de vie de la crise s'achève. On constate alors une atténuation de la crise ainsi qu'une chute progressive de l'attention des médias. Cette phase ne doit pas être négligée. En effet, les managers doivent maintenir leur vigilance et maintenir une relation privilégiée avec la presse.

    4. LES PARTIES PRENANTES

    Les parties prenantes sont des acteurs sensibles, de par leur implication, leur rôle et leur statut dans le déroulement de la crise.

    Pour ces différents acteurs, les enjeux sont différents et spécifiques selon la crise. Il faut donc observer pour chaque dispositif de crise les différents profils des parties prenantes ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir sur l'organisation, qu'ils soient internes ou externes à celle-ci. Chaque partie prenante peut évoluer dans son rôle lors du développement de la crise.

    Les parties prenantes peuvent avoir trois (3) rôles essentiels : une position d'opposant, un rôle d'appui ou un relais d'information.

    5. L'ELABORATION DU SCENARIO DE CRISE

    La technique d'élaboration des scénarios de crise est utilisée en management. Un scénario est une démarche intellectuelle qui consiste à se représenter la rupture afin d'envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire déstabilisants. Quatre méthodes d'élaboration de scénarios peuvent être retenues :

    > La Méthode historique : basée sur des scénarios convergents

    Elle consiste à utiliser le retour d'expérience en s'appuyant sur des évènements passés. Elle peut par exemple être utilisée dans le secteur pétrolier, de la chimie, du nucléaire...

    > La Méthode du portefeuille de crise : basée sur des scénarios plus élargis

    Cette méthode s'appuie sur le contexte de l'entreprise pouvant être confrontées à une multitude d'évènements. Il convient de prendre en compte la faible probabilité d'un évènement et également de son impact.

    > La Méthode dialectique : liée à des scénarios de rupture

    La méthode dialectique est basée sur un processus d'imagination de multiples situations en interaction. Ce travail de réflexion doit prendre en compte tous types d'éléments ainsi que les tabous. La démarche de réflexion s'appuie sur un raisonnement contradictoire à partir de croyances fortement ancrées.

    > La Méthode métaphorique : technique de créativité

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    44

    Elle consiste à transposer un évènement comme cadre de crise pour son entreprise.

    6. QUELLE STRATEGIE POUR QUELLE CRISE ?

    « Avant d'élaborer une stratégie, il faut évaluer la situation » selon Jean-Pierre Piotet 1 L'évaluation de la situation prendra en compte les notions suivantes :

    > Le seuil de crise : la reconnaissance de la crise, en effet, certaines situations ne nécessitent pas la mise en place d'un dispositif de crise.

    > La connaissance du sujet : plus de crédibilité si l'entreprise possède toutes les informations relatives aux causes et conséquences de celle-ci.

    > Les risques encourus : dans quelle mesure l'entreprise est-elle en danger ?

    > La médiatisation : suivant l'importance des médias qui s'intéressent à l'affaire, l'ampleur de la crise ne sera pas la même.

    > Le déroulement prévisible de la crise : évaluer l'importance de la crise pour adapter sa stratégie de communication.

    > La responsabilité de l'entreprise : l'entreprise doit s'interroger sur sa responsabilité.

    > Le temps : la crise se caractérise par une accélération du temps.

    Les stratégies de communication de crise possibles

    En réponse à une crise l'entreprise a plusieurs possibilités :

    > La reconnaissance (d'une responsabilité, d'une faute, totale ou partielle) ;

    > Le projet latéral (le déplacement du débat, la contre-attaque ou l'accusation externe) ;

    > Le refus (le déni, le silence, le bouc émissaire, le changement ou le chaînon manquant).

    1 Cité par T.Libaert dans « La Communication de Crise », Dunod).

    Types de stratégies

    Arguments

    Objectifs

    A/ La reconnaissance

     
     

    Totale

    Assumer l'intégralité

    Clore la crise par la désignation de son responsable.

    Partielle

    Assumer l'origine sans reconnaître les

    Se positionner en responsable en sauvegardant

     

    conséquences

    son image

    B/ Le projet Latéral

     
     

    Déplacement du débat

    Communiquer sur des éléments valorisant

    Détourner l'at tention sur des éléments positifs

    Contre-attaque

     
     

    -- accusation indirecte (stratégie du complot)

    Chercher à qui profite le crime

    Insinuer le nom des coupables

    - - accusation directe

    Accuser mon accusateur

    Décrédibiliser la source de l'attaque

    Accusation externe

     
     

    - stratégie hi érarchi que

    Montrer que l'on fait partie d'un engrenage

    Contre-attaquer sur le thème du respect des normes (ne pas attaquer un plus faible !)

     

    Faire admettre que notre responsabilité est

    Détourner l'attention sur d'autres affaires

    -

    - stratégie du pire

    moindre que les autres affaires.

     

    -

    - stratégie de l'évitement du pire

    Montrer que des dommages importants ont été évités.

    Minimiser l'impact de l'évènement

    - - stratégie de la piste annexe

    Admettre sa responsabilité et celle des autres

    Détourner l'attention sur d'autres responsables

    C/ Le refus

     
     

    Le déni

     
     
     

    Contester la véracité des actions

    Décrédibiliser l'accusateur

    Le silence

     
     

    - originel

     
     

    - postérieur

    Refuser de répondre

    Parier sur la non durée de la crise

     

    S'en tenir à sa déclaration initiale

    Focaliser l'attention sur l'info maîtrisée

    Le bouc émissaire

    Désigner implicitement le responsable réel

    Canaliser l'attention sur la victime

     

    Faire admettre que des erreurs ont pu être

     

    Le changement

    commises mais avant

    Décharger toute responsabilité sur une période antérieure

    Le chaînon manquant

    Ne pas être informé de la situati on

    Pl aider la bonne foi voi re la naïveté

    Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    46

    Tout est mis en place pour que l'entreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force" auprès des consommateurs et qu'elle puisse de nouveau, très rapidement, vendre et générer du profit.

    L'essentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fût un des clients les plus importants jamais traité.

    Enfin, une crise doit permettre d'avancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider à la reconstruction de l'image de l'entreprise par des initiatives fortes. Le management du risque conduit l'entreprise à une réflexion essentielle sur elle-même.

    On remarque que la crise peut aussi s'avérer une opportunité. « Les crises sont des choses qui arrivent régulièrement. Le grand avantage c'est qu'en général, on en sort renforcé » Jacques Chirac. La crise est un processus de déstabilisation / reconstruction et si la communication est bien menée, elle peut même permettre une amélioration de l'image de l'entreprise.

    7. DES GESTIONS DE "CRISES REUSSIES" ET DES "FLOPS" QUI ONT MARQUE LES ESPRITS

    7-1 Des "Crises réussies"

    Entreprise

    Année

    Enjeu

    Conséquences

    Stratégies

    Résultats

    Mac Donald's

    2004

    Film "Super
    size me"

    Possibilité de crise grave
    car accusée de créer
    l'obésité

    Silence puis au bon

    Vue comme non coupable car

    position de défense mais pub

    (communication sur les plus !)

    moment : menus équilibrés et parrainage JO

    Forme de déplacement du

    débat

     

    Lyonnaise des
    Eaux

    1997

    Taux de nitrate
    dans l'eau en
    Bretagne

    Entreprise cible des
    associations de
    consommation

    Contre-attaque : action en

    Arrêt de la crise Amélioration de l'image (vue courageuse car s'est attaqué à plus fort)

    responsable contre l'état

    Festina

    1998

    Dopage dans
    l'équipe cycliste

    Retrait de l'équipe +
    Richard Virenque

    Dissociation du coureur et

    Accroissement de la notoriété de Festina (avant peu connue)

    de la firme

    Charte contre le dopage (Bouc émissaire et

    changement : canalisation

    sur Virenque)

    EDF

    1999

    Effondrement
    du réseau après
    une tempête

    Attaques sur la faiblesse
    du nombre de lignes
    enfouies

    Communication par la preuve

    Proximité et relais

    d'opinion

    (reconnaissance partielle,

    EDF devient entreprise préférée des Français (Publicité de mea culpa démontrant une grande maîtrise du problème et une bonne foi)

    sauvegarde de l'image)

     

    Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert

    7-2 Les "Flops"

    Entreprises

    Année

    Evènements

    Stratégie

    Résultats

    Bouygues

    2004

    Réseau paralysé par une
    panne nationale de
    plusieurs heures

    Bouygues est tombé dans le piège de l'effet d'annonce de réparation alors que le geste s'est avéré loin des attentes des clients (une journée fixée de communication gratuite)

    Perte de crédibilité sur leur capacité à résoudre les problèmes techniques "mauvais commerçant"

    Danone

    2001

    Fermeture de deux
    usines LU alors que le
    groupe fait de gros
    bénéfices

    Action juridique contre jeboycott.com

    Très mal vue car perçue comme une multinationale prête à broyer les plus faibles sur son passage. Détérioration de leur image "sympathique"

    Source : www.la communication-sensible.com

    8. LA STRATEGIE DE CRISE, UNE STRATEGIE QUI COMMENCE AVANT MEME LA CRISE

    On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratégie qui en découle, le facteur "temps" ou plutôt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en place la bonne stratégie. Il convient donc de se préparer à la survenue de la crise.

    Bien gérer une crise c'est : la prévoir, l'anticiper dans tous les domaines pour ensuite la parer.

    8-1 S'organiser

    > Avoir établi un plan de communication qui fixe le cadre de cohérence de l'ensemble du dispositif de communication, le message, les cibles, les moyens. Il doit être connu des acteurs préalablement à la crise et être flexible. Enfin, il fixe les règles à suivre, le comportement à adopter, le but à atteindre.

    > Préparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste à élaborer un message essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rédigeant sa position sur le sujet et en prévoyant les questions éventuelles soit en élaborant un communiqué de presse fréquemment mis à jour.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    48

    > Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacité. Oraux ou écrits, les médias nécessitent de préférer des déclarations brèves et précises.

    8-2 Les actions à mettre en place

    La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseillé d'établir un bilan des secteurs de l'entreprise en termes de risques (sécurité, technique...) possibles et réfléchir à la mise en place d'actions préventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrôles plus fréquents ou plus poussés), des "plans de secours" et voir l'entreprise de façon processuelle, c'est-à-dire penser que ce cheminement se fait dans la continuité et que des progrès restent toujours à faire.

    Ces actions porteront sur :

    > La prévention ;

    > La réaction et le pilotage ;

    > Le processus d'apprentissage.

    Dimension technique

    Dimension humaine et culturelle

    Mécanisme de coordination et intégration

    Prévention

    Réaction
    Pilotage

    Processus
    Apprentissag
    e

    Prévention

    Réaction
    Pilotage

    Processus
    Apprentissage

    Prévention

    Réaction
    Pilotage

    Processus
    Apprentissa
    ge

    Programme
    sécurité

    Audit
    sécurité

    Formation
    technique

    Evaluation des risques pour toute opération

    Plans
    d'urgence

    Redondance
    des systèmes

    Plans
    d'évacuation

    Mécanismes
    de sécurité et
    de
    confinement

    Enquêtes et

    analyse
    accidents,
    incidents et

    presque
    accidents

    Formation
    simulation

    Com.
    Interne

    Formation
    à la Com.
    de crise

    Com. de
    crise

    Analyse de presque accident et identification

    de la composante facteur humain

    Système
    d'info sur les
    crises du
    secteur

    Cellule de
    crise

    Audit et
    contrôle des
    opérations

    Programme de

    coordination globale de gestion des crises

    Plan de
    gestion des
    crises

    Cellule de
    crise

    Elaboration systématiqu e de

    scénarios pour toutes les

    opérations

    Bases de
    données sur

    crises
    externes et

    internes

    Safety Operation Comité Cellule de

    crise

    Boucle de
    progrès

    Source : Par Christophe Roux Dufort De Boeck UniversitéEvaluer la crise pour mieux y répondre est une nécessité pour adopter la meilleure stratégie. Une

    crise à la communication "réussie" peut se révéler opportunité et avoir pour résultat un gain d'image. Le problème important à souligner est la contrainte de temps qui conduit à des recours précipités souvent catastrophiques ou une non réaction vue comme du mutisme.

    La crise n'est plus un accident rare et isolé, elle doit être considérée comme très probable par toutes les entreprises.

    Ainsi, il est aujourd'hui incontournable de prévoir des actions préventives pour échapper à la crise, de s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas méme inconcevables pour mieux répondre "au cas où".

    En effet, la crise est une opportunité pour les médias qui l'utilisent pour accroître leur audience. L'entreprise et les médias ne se font pas toujours voire s'affrontent et pourtant leur relation est essentielle dans la gestion de la crise. Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment".

    III. L'IMAGE FORTE QUI PERMET DE SURMONTER LA CRISE

    1. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE PERMET DE DONNER UNE AME A L'ACTION

    Le public, les publics de l'entreprise (salariés, actionnaires, fournisseurs, sous-traitants, clients, leaders d'opinion, institutions...), exigent qu'elle légitime son activité. Que l'entreprise énonce ses valeurs, qu'elle dévoile sa vocation. Qu'à sa manière elle donne du sens à son action économique.

    La réussite commerciale ou financière ne suffit plus ; l'entreprise doit conquérir une légitimité sociale, civique, voire morale. Elle devient un citoyen parmi tant d'autres, soucieux de trouver sa place dans la collectivité.

    Pour exemple, la communication de Rhône Poulenc autour du slogan « Bienvenue dans un monde meilleur » illustre parfaitement cette volonté d'affirmer une vocation messianique : l'entreprise se présente ainsi comme oeuvrant au service de l'humanité.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    50

    De même, la communication Benetton (« United Colors of Benetton ») est délibérément déconnectée des produits ; elle préfère délivrer un discours moral (union des peuples, abolition du racisme, message d'amour...), qui désormais lui sert de facteur d'identification.

    2. ON NE PEUT SE SATISFAIRE D'UNE COMMUNICATION DE DERNIERE MINUTE

    Stratégie de communication et gestion de l'information sont intimement liées. Une bonne communication de crise ne saurait rattraper une image d'entreprise inexistante (l'entreprise n'a jamais communiqué ou communique peu), ou défavorable (crédibilité limitée, légitimité fragile).

    Pour exemple, François Michelin est depuis une dizaine d'années fidèle à une politique : peu communiquer. Au printemps 1988, les salariés de la firme dénoncent publiquement les carences de son management : pratiques autocratiques, absence de concertation salariale. Celui qui passait pour le père protecteur et paternaliste est présenté à l'opinion sous les traits d'un dirigeant autocratique et sévère ! Bien que gravement critiqué, le patron reste muet. Et les médias, frustrés par des décennies de discrétion, sont manifestement ravis de « monter l'affaire ". Ils ont enfin trouvé une autre occasion que celle de la rituelle assemblée générale, pour lever un peu plus le voile sur une entreprise bien secrète.

    Un capital-confiance se construit dans la durée.

    Pour exemple, avant que n'éclate l'affaire des fts de dioxine (Sévéso, 1976), Hoffman-La Roche avait entamé un programme d'ouverture vers le public. Mais c'était trop tard ! Le laboratoire a été handicapé par son long silence et d'interminables années de fermeture. En témoignant les mots des responsables du laboratoire au moment de l'accident de Sévéso : « Nous avons été rattrapés par notre passé ".

    Le silence ne se rattrape pas à coup de communication un fois que la crise a éclaté.

    CHAPITRE 4 : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE DE

    COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE

    Les enjeux de la stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité peuvent être appréhendés à six niveaux : social, commercial, éthique, humain, stratégique, et vis-à-vis de l'image de l'entreprise.

    1. L'ENJEU SOCIAL

    L'électricité est devenue indispensable dans la vie du citoyen ivoirien. L'absence d'électricité serait inconcevable et pourrait provoquer des mécontentements au sein de la population. Mener des actions de communication de crise efficace en direction des populations pour expliquer ce risque que court la Côte d'Ivoire en matière de déficit énergétique serait opportun pour la CIE et lui permettrait d'anticiper sur d'éventuels désagréments.

    2. L'ENJEU HUMAIN

    On sait quand une crise commence mais on ne sait quand est-ce qu'elle finit et quelle ampleur elle peut prendre. Le risque humain existe, pour l'entreprise. Les employés de l'entreprise exerçant sur le terrain peuvent faire l'objet d'agression de la part des populations. Cela parce que ceux-ci seront vus comme la cause de ces coupures intempestives d'électricité.

    3. L'ENJEU COMMERCIAL

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    Il est important de bien cerner le risque commercial, car c'est lui dont dépend la survie de l'entreprise. Si les populations constatent qu'elles ont régulièrement des coupures et qu'il faut qu'elles paient l'électricité, le risque est qu'elles se détournent de l'entreprise et empruntent d'autres voies pour s'approvisionner en électricité. Ce qui serait préjudiciable pour l'entreprise qui verrait ses ventes chuter et donc son chiffre d'affaires baisser.

    4.

    L'ENJEU ETHIQUE

    La CIE s'est donnée une image d'entreprise rigoureuse et soucieuse du bien être des populations. Par sa politique de management de l'entreprise à l'africaine, le Président du Conseil

    d'Administration M. ZADI Kessy Marcel a donné une « âme » à cette structure. Aujourd'hui, face aux fréquentes interruptions de la fourniture d'électricité, les populations ne comprennent pas. Pour elles, la CIE s'est donnée une ligne de conduite qu'elle n'arrive pas aujourd'hui à honorer.

    5. L'ENJEU STRATEGIQUE

    Cette situation laisserait la porte ouverte à la concurrence légale ou illégale. Ainsi la CIE risquerait de voir réduire considérablement sa part de marché.

    6. L'ENJEU D'IMAGE

    Le risque au niveau de l'image est que l'entreprise perde toute crédibilité auprès des populations.

    La CIE serait perçue comme une entreprise peu citoyenne, qui se détournerait de sa principale mission qui est la fourniture continue de l'électricité aux populations et qui ne respecte pas ses engagements.

    ANALYSE DE LA

    STRATEGIE DE

    COMMUNICATION DE CRISE

    A LA CIE ET

    RECOMMANDATIONS

    TROISIEME PARTIE :

    CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LA STRATEGIE GLOBALE DE COMMUNICATION DE LA CIE

    I. COMMUNICATION INTERNE

    1. L'ENERGIE MAGAZINE

    Magazine interne, « l'Energie magazine » est un bulletin trimestriel d'information de la Compagnie Ivoirienne d'électricité. Il a pour objectif d'informer le personnel de la CIE sur la vie de leur entreprise. Cet outil de communication permet à chaque agent de s'informer des activités de l'entreprise en interne (activités de toutes les Directions, de la Direction Générale et du Président du Conseil d'Administration) et en externe (partenariat, séminaires, participation à certains évènements de la CIE, etc.).

    Exclusivement destiné aux agents de l'entreprise, l'énergie magazine avec l'accord de la Direction Générale est adressée à certains journalistes partenaires afin que ceux-ci soient informés de la marche de l'entreprise et imprégnés des réalités que vivent les agents dans l'exercice de leur fonction.

    2. BULLETINS ELECTRONIQUES : E. EXPRESS, E. INFO

    Ce sont des modes de transmission rapide d'informations adressées aux agents. Ils permettent
    d'informer les agents sur certains évènements marquant la vie de l'entreprise. En ce quiconcerne :

    > E. Express : il permet de véhiculer une seule information à la fois et n'est pas soumis à une périodicité. L'information est visible sur « energiedoc ».

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    > E. Info : A l'opposé de l'E. Express, plusieurs informations sont véhiculées à la fois. Elles
    sont disponibles et visibles par le personnel sur « energiedoc » site intranet de la CIE.

    3. INTRANET : ENERGIEDOC

    La CIE dispose d'un intranet appelé « energiedoc ». C'est un centre d'informations et de documentation virtuelle. Il a été crée dans le réseau CIE pour partager l'information et les connaissances entre les collaborateurs. C'est un outil de publication qui permet de rendre disponible sur le réseau le patrimoine de l'entreprise. Il ne nécessite aucune connexion Internet et est directement accessible en réseau interne.

    Energiedoc, en plus d'être un centre de connaissance et de culture, est un outil de retour d'expérience et une plate forme collaboratrice où les ressources d'informations de l'entreprise sont partagées.

    En moyenne, le site « energiedoc » reçoit, 677 visiteurs par mois.

    4. INTERNET : www.cie.ci

    Le site Internet de la CIE est tourné vers l'extérieur. Il a pour objectifs de :

    > Faire connaître les activités de la CIE, ses produits et services, la structure, son organisation et ses résultats ;

    > Bénéficier d'un support de communication moderne et dynamique pour véhiculer les informations ;

    > Faire connaître la CIE à l'extérieur et améliorer les relations avec ses clients.

    En moyenne, le site Internet de la CIE reçoit 618 visiteurs par mois.

    5. LA REUNION D'OBJECTIFS

    Sans objectifs l'on navigue à vue. C'est pourquoi, depuis 1993, la Direction Générale a mis en place un cadre de définition des objectifs de l'entreprise CIE. A savoir la « réunion d'objectifs » qui est à la fois un cadre de mobilisation des collaborateurs, un espace pour l'amélioration des relations de proximité entre toutes les composantes de l'entreprise, un tremplin et une occasion de valoriser les compétences des collaborateurs.

    A cette « réunion objectifs », toutes les directions présentent leur bilan d'activités. Les meilleures
    sont récompensées et les directeurs de celles-ci valorisés au sein de l'entreprise. C'est une

    occasion de festivité du mérite et une tribune pour la Direction Générale de passer un message fort à l'endroit de ces employés.

    6. LE COMITE DE DIRECTIONS

    Il réunit l'ensemble des directeurs de la CIE. Ce comité a pour mission de suivre l'entreprise dans tout ses aspects (production, transport, distribution, gestion finance, ressources humaines, social, communication, etc.). Il est chargé de prendre toutes les décisions importantes pour une bonne gestion de l'entreprise.

    7. LE COMITE DE POLES

    Il a la même mission que le comité de directions, à la différence que les décisions sont prises au niveau des Directeurs Généraux Adjoints en charges des quatre pôles de la CIE (Distribution, Relations Sociales et Communication, Administration Gestion et Finances, Production Transport et Mouvement d'Energie).

    8. LES ASSOCIATIONS SOCIOCULTURELLES (ASCACIE, UMACIE, UCACIE)

    Elles permettent l'animation des différentes structures de la CIE et favorisent les échanges interculturels. Toutes les actions entreprises par celles-ci visent à motiver le personnel, renforcer les liens et la culture d'entreprise.

    9. LES ETUDES D'OPINION SUR LE CLIMAT SOCIAL

    Elles ont pour but de vérifier le fonctionnement de l'entreprise. C'est un outil de veille sociale. Le résultat de ces études permet d'apporter des solutions aux différents problèmes détectés dans chaque structure.

    II. COMMUNICATION EXTERNE

    1. LA RELATION CLIENTS

    Elle n'est pas du ressort direct de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD) mais de la Direction Commerciale et Clientèle (DCC). Elle permet de mettre en exergue la rigueur dans le management de la CIE. Le rôle de la DCMD est d'appuyer et d'assister la DCC dans la gestion de sa clientèle.

    Pour exemple, deux centres d'appels ont été crées ; il s'agit du 179 pour le dépannage et le 178 pour être à l'écoute des préoccupations du client en vue de leur satisfaction.

    2. LES RELATIONS PUBLIQUES

    Pour la CIE, il est important, qu'elle crée des liens affectifs avec sa clientèle, qu'elle soit plus proche d'elle. Dans ses actions de communication, en plus de sensibiliser et d'informer ses différents publics, elle met l'accent sur ce qu'elle apporte dans le développement de la nation. Les actions de relation publique portent généralement sur des visites d'entreprise, participation ou organisation de déjeuné-débat, à des salons et foires.

    3. LA PUBLICITE COMMERCIALE

    Au niveau commercial, force est de reconnaître que sur le Prépélec (compteur électronique), la CIE n'a pas déployé de communication. Sa communication s'est plus orientée sur les propositions commerciales de l'entreprise à savoir : les différents modes de paiement des factures (chèque, virement, comment faire un abonnement, etc.). Cette politique commerciale passe aussi par des actions de proximité, par la création d'espaces, d'échanges entre les exploitants et leurs clients à travers les radios communales.

    4. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

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    Elle est beaucoup plus axée dans le cadre institutionnel dans lequel la CIE exerce. L'Etat étant présent dans la vie de l'entreprise, celle-ci ne peut communiquer véritablement. Toutes les actions de communication qui pourraient aller dans le sens d'une justification de coupures par la CIE sans l'aval de l'Etat pourraient être mal interprétées par celle-ci.

    Force est de reconnaître que même si elle existe, la communication institutionnelle de la CIE est peu visible.

    5. LE PARRAINAGE

    Peu ou pas d'actions de sponsoring, méme si des actions sont posées, elles sont peu ou pas médiatisées. Chaque année, la CIE fait parti des sponsors des évènements tels que « la nuit de la communication » et « EBONY ». L'entreprise est aussi en partenariat avec le centre DON ORION. Lequel centre reçoit une aide financière de la CIE pour la formation des jeunes.

    6. LES RELATIONS PRESSE

    Ce fut une nécessité qui s'est imposée à la CIE. Elle a été créée dans un environnement de polémique (la création en 1990 de la CIE a engendré une polémique sur le bradage des entreprises publiques par l'état).

    Face à cette situation, la CIE a mené des actions de communication en direction des journalistes et de la population pour expliquer que la CIE est une entreprise ivoirienne au service des ivoiriens.

    7. LES EMISSIONS SUR LES RADIOS DE PROXIMITE A L'INTERIEUR DU PAYS

    C'est une stratégie employée par la CIE pour être plus proche du public. Ces émissions radiophoniques servent de tribune à l'entreprise pour exposer différents thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise. Un panel de personnes choisi parmi la clientèle de l'entreprise est informé du thème sur lequel celui-ci doit intervenir. Des questions sont donc posées à la personne ressource (un responsable de la CIE) qui s'atèle à répondre aux préoccupations de ses interlocuteurs.

    Les thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise portent sur :

    > La fraude

    > L'éclairage public

    > La tarification et la facturation

    > Comment maîtriser sa consommation

    > Le prépayé

    > Les réclamations

    > La production, le transport et la distribution de l'énergie électrique > Etc.

    Des thèmes d'actualité sont aussi développés sur ces radios. Ils portent généralement sur : > Les vols de câbles et de disjoncteurs

    > Les branchements anarchiques

    > Etc.

    Il faut souligner que le choix des radios de proximité est conditionné par les études de satisfaction entreprises par le service études de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD).

    Le nombre d'émissions radiophoniques est de 104 pour l'année 2009 à raison de deux émissions (20 à 30 mn) et une rediffusion par semaine.

    8. LES ETUDES DE SATISFACTION

    Elles se font au niveau interne et au niveau externe :

    Au niveau interne : les différentes directions de l'entreprise mandatent la Direction de la Communication Marketing et Documentation de faire une étude sur celles-ci. Un questionnaire permet de les évaluer afin de les rendre plus compétitives. En fait, ce mandat donné par les responsables de structures est dû à un disfonctionnement constaté. Les résultats de l'étude permettent de faire des recommandations afin d'améliorer les performances de la structure.

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    Au niveau externe : ce sont des études générales qui portent essentiellement sur la satisfaction de la clientèle (au niveau du prépayé). Pour ces études, la DCMD sous-traite avec un cabinet d'études extérieur.

    9. LA COMMUNICATION DECENTRALISEE DANS LES DIRECTIONS REGIONALES

    Elle permet aux différents Directeurs Régionaux (DR) d'avoir des retombées au niveau de la communication. La DCMD a décidé de mettre à la disposition des DR des ASCOM (assistant communication). Cela permet de faire de la communication de proximité et d'atténuer l'agressivité des consommateurs à l'égard des agents de la CIE. Il faut dire que les ASCOM sont des relais qui permettent d'amener les clients de l'entreprise à communiquer avec celle-ci.

    III. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE

    1. LA COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE

    Depuis son existence en 1990 la CIE a vécu de nombreuses crises internes (revendications des syndicats...) et externe (coupures d'électricité, agression des agents dans l'exercice de leur activité, etc.). Parmi ces nombreuses crises, deux ont attiré notre attention. C'est la tentative de coup d'état qu'a vécu la Côte d'Ivoire le 19 septembre 2002 et celle du déficit de production d'électricité provoquant des coupures et entraînant des mécontentements au sein de la population.

    1-1 Le coup d'état du 19 septembre 2002 : La CIE accusée de complicité

    Des rebelles à bord de véhicules 4x4 arrachent de force à plusieurs entreprises dont la CIDT, la SODECI, la CIE, la RTI etc. compte tenu de l'importance du parc automobiles de la CIE et SODECI (environs 1000 véhicules et engins dont de nombreux 4x4), évidemment les deux entreprises et plus particulièrement la CIE a vu ses véhicules retrouver sur le théâtre des opérations militaires aux mains des rebelles.

    Dans le méme temps s'est déclenché des critiques acerbes du gouvernement et du clan gouvernemental qui n'a pas compris l'attitude ou du moins, la position du gouvernement français qui aurait refusé de combattre la rébellion, d'appuyer les forces de défense et de sécurité. Les critiques sont dirigées contre la France et les ressortissants français.

    Les entreprises dites françaises ont été l'objet d'attaques dont la CIE qui a été prise dans cet étau.
    Des leaders d'opinion, de centrales syndicales, des ministres, des politiciens et la presse
    progouvernementale ce sont acharnés contre ceux qu'ils supposaient ennemie de la Côte d'Ivoire.

    La CIE était l'objet de critiques acerbes, d'attaques et a méme subie des pertes matériels (perte
    estimée à plus de 500 millions de FCFA) et humaines. Certains dirigeants de l'entreprise ont être exfiltrés du pays. Un agent de la CIE qui revenait de chantier à l'ouest du pays a été pris à

    parti et assassiné. La rumeur publique l'avait désigné comme un rebelle entrant à gagnoa. En plus son origine nordiste n'avait pas arrangé les choses.

    1-1-1 Quelle communication de crise dans cette atmosphère ?

    Face à cette situation inattendue, la CIE avait peu de marge de manoeuvre. Elle avait contre elle :

    > Les discours des autorités du pays,

    > La presse gouvernementale et les médias d'état,

    > Les leaders de la galaxie patriotique et les syndicats, > Certains employés de l'entreprise.

    Les communiqués de presse pouvaient-ils passer ? Passer sur les médias étrangers pour s'expliquer serait il bien ou mal perçu par le public national ? Demander à un responsable de l'entreprise de défendre celle-ci dans cette atmosphère délétère est-il opportun ? Ne serait-ce pas l'exposer à la vindique populaire ?

    1-1-2 Dans cette situation tendue que faire ?

    La stratégie de communication de la CIE était de laisser passer la « tempête », c'était la stratégie du « silence originel ». Néanmoins une communication a été faite par le Président du Conseil d'Administration de la CIE ; une interview accordée au quotidien Fraternité Matin pour dénoncer cet acharnement contre l'entreprise et dire que la CIE n'est qu'une victime et non acteur.

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    Après le passage de la « tempête », les dirigeants ont décidé de réagir. Mi 2005 à début 2006, il a été possible d'expliquer par des communications, la réalité des faits non seulement en interne (au sein de l'entreprise) mais aussi en externe (journaliste, associations de consommateurs, industriels, la clientèle en général, syndicats, politiques et ministres).

    2. LE DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE

    Le déficit de production d'électricité est une situation qui préoccupe au plus haut niveau les responsables de la CIE. Il pourrait dans l'avenir engendrer beaucoup de désagrément au niveau d'une population habituée à avoir d'électricité de manière continue. Afin d'éviter tout interprétation et amalgame avec les revendications des travailleurs à travers leur syndicat, la CIE a décidé de mettre en place des communications visant à expliquer à ses différentes cibles (fournisseurs, clients, pouvoirs publics, institutions, employés) les réalités du secteur électrique, les comportements que les populations doivent adopter dans cette situation et les efforts que l'entreprise fait pour assurer la continuité du service malgré tout. (Voir annexe 4).

    La stratégie adoptée par la CIE est une stratégie de proximité envers ses publics internes et externes.

    En interne, des communications ont été faites à partir d'outils internes de communication que sont :

    > L'énergie magazine > L'e-info

    > L'e-express

    > Des réunions

    En externe, des actions ont été aussi entreprises. Elles portent essentiellement sur :

    > Des courriers adressés aux autorités politiques (tutelle, préfets, maires, députés, ministres, président de conseils généraux), aux syndicats et aux clients basse tension et haute tension.

    > Des émissions radiophoniques à travers un partenariat avec des radios de proximité.

    Face à un délestage lié au déficit de production d'électricité, quelle action de la CIE avant, pendant et après la situation ?

    Avant

    La Direction communication disposant d'un réseau de journalistes est en contact avec la Direction du Mouvement d'Energie. Elle se rend donc au dispatching. Elle élabore avec les techniciens le communiqué de presse qui a pour but d'avertir la population des zones concernées par le délestage ; puis informe son réseau de journaliste.

    Pendant

    La Direction communication suit le déroulement des opérations de reprise des charges et informe par le biais de SMS les journalistes de telle ou telle partie du pays qui a été reprise.

    Après

    La CIE explique aux populations ce qui s'est passé et les dispositions appropriées prises pour ne plus que pareille situation arrive. Les techniciens sont donc chargés d'informer les autorités de tutelle qui à leur tour informent les membres du gouvernement, les préfets puis les populations.

    La communication de crise est fondamentale. En interne, il s'agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. En externe, il s'agit d'alerter, d'informer et également conserver la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.

    3. LA PROCEDURE DE GESTION DE CRISE A LA CIE

    A la CIE, la procédure de gestion des crises se résume comme suit :

    > Les structures intervenantes dans la gestion des crises ; > L'objet de la procédure et son domaine d'application ; > Les modalités d'application de la procédure.

    3-1 Les différentes structures intervenantes dans la gestion des crises

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    Dès l'instant qu'une crise naît, les différentes entités qui doivent être informés en vue de la prise en charge de la crise sont :

    Le Conseil d'Administration :

    Il a un rôle politique. Il a une vue plus large sur les risques financiers, politiques et sociaux. Son rôle est primordial et ses décisions doivent être exécutées.

    La Direction Générale :

    C'est le mandataire social. Elle engage la responsabilité de la société dans la crise. Sur instruction du Conseil d'Administration, la Direction Générale s'occupe de la phase opérationnelle des décisions prises.

    La Direction Générale chargé des Opérations :

    Elle représente le principal actionnaire de la CIE qui le groupe Bouygues à travers sa filiale FINAGESTION. Elle participe aux prises de décisions.

    Le Secrétariat Général :

    Il assure la coordination entre la Direction Générale, la Direction Générale des Opérations et le Conseil d'Administration.

    Les structures fonctionnelles et opérationnelles :

    Elles constituent le Comité de Direction. Elles s'occupent de la conduite opérationnelle de la communication de crise.

    Ces différentes entités sont très importantes dans la gestion de la crise en ce sens que ce sont des dirigeants de l'entreprise, des personnes considérées comme la locomotive. Ils sont donc aptes à appréhender la crise, à donner toutes les orientations qu'il faut pour la juguler. Sans ces personnes, la crise peut perdurer et méme emporter l'entreprise.

    3-2 L'objet de la procédure et son domaine d'application

    Une fois les différents responsables saisis de l'existence de la crise, l'étape suivante consiste à définir les dispositions particulières, les mesures conservatoires et les actes de gestion à prendre en vue de mettre fin à la crise et de favoriser le retour à la normale. En claire, il s'agit ici de mener toutes les actions possibles qui entre dans le cadre de la saisie et de la maîtrise des contours de la crise, de sorte à la dompter en vue de palier aux conséquences qui peuvent être dramatiques pour l'entreprise.

    Le domaine d'application de cette procédure couvre l'ensemble des services de la CIE. En claire, lorsque la procédure de la gestion de la crise est lancée, c'est tout le personnel de la CIE qui est concerné.

    3-3 Les modalités d'application de la procédure

    Les modalités d'application de la procédure se définissent suivant le type ou la nature de la crise. La CIE classe les crises selon leur importance en deux groupes ou deux types :

    Le type A, regroupe l'ensemble des menaces qui peuvent peser sur la CIE, notamment ses infrastructures de la production jusqu'aux installations en passant par les moyens de transport et de distribution de l'électricité.

    En ce qui concerne les évènements de type B, c'est tout ce qui peut porter atteinte à la personne physique des agents dans l'exercice de leur travail, la suspension totale de l'électricité dans les grandes zones ou les zones sensibles.

    Que ce soit les évènements de type A ou de type B, il existe tout une procédure allant des personnes habilitées à annoncer le déclenchement de la crise jusqu'au comité de gestion de la crise, selon des plans d'actions en passant par les moyens de communication spécifiques pour informer la population.

    3-4 Le Comité de crise

    Il est composé de la Direction Générale, des directeurs généraux adjoint de chaque pôle et des directeurs centraux.

    3-5 Le Média Training

    Chaque semaine des entreprises sont à la une des médias parce qu'elles subissent une crise. La crise fait certes partie de la vie normale des entreprises, mais sa survenance désorganise l'encadrement de l'entreprise du fait des fortes tensions en interne, de la perte de confiance des clients, usagers ou actionnaires, de l'inquiétude brutale des pouvoirs publics. En somme, l'entreprise doit faire face à des enjeux considérables à court et à long termes : enjeux humains, éthiques, image, commerciaux et stratégiques. C'est aussi en cette période que s'accentue la demande du public en matière d'information.

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    Comment réussir donc ces interventions dans la presse aussi bien en période de crise qu'en période normale au cours d'interviews, de points et/ou de conférences de presse ?

    Le média training est donc un outil qui permet aux dirigeants de l'entreprise de s'exercer à répondre à des types spécifiques de questions auxquelles ils seraient confrontés face à la presse (la CIE organise pour ses dirigeant deux Média Training par an). Quelle attitude tenir devant les journalistes ? Quel discours et quel comportement adopter face à la presse ? Voilà l'enjeu du média training.

    IV. SYNTHESE DE L'ANALYSE

    La communication de crise de la CIE est axée sur un ensemble d'actions ponctuelles. Contrairement à la logique, l'entreprise ne possède pas de plan global de communication de crise en tant que telle, mais fait des communications sur un certain nombre de crise auquel elle est confrontée.

    S'il est vrai qu'elle identifie des crises potentielles dans sa procédure de gestion de crise, il n'apparaît nulle part dans le plan globale de communication de la CIE un plan global de communication de crise prévoyant des scénarios et des stratégies adaptées à ceux-ci. Prévoir un plan global de communication de crise, c'est anticiper sur la ou les crises potentielles auxquelles l'entreprise pourrait être confrontée.

    En ce qui concerne le cas spécifique de la communication de crise face au déficit d'électricité, aucun plan véritable de communication n'a été établi, mais il existe des communications qui ont été faites sur le déficit de production d'électricité. C'est le cas de celle de M. DJAHA Kouadio (Directeur du Mouvement d'Energie) qui en mars 2007 lors d'une séance de travail avec la presse a indiqué que « le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006 » Le Patriote 28 mars 2007. Des courriers ont même été envoyés à certains responsables économiques et politiques en mars 2007 tels que :

    > Monsieur KOUASSI Jean Claude Président de l'Association des Districts et Départements de Côte d'Ivoire (ADDCI)

    > Monsieur AMICHIA François, Président de l'Union des Villes et Communes de Côte d'Ivoire (UVICOCI)

    > Monsieur BILLON Jean Louis Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie

    > Monsieur BILEY Désiré Joseph, Président de la Fédération des industries et Services de Côte d'Ivoire (FINISCI)

    > Monsieur Jean Kacou DIAGOU Président de la Confédération Générale des Entreprises de Côte d'Ivoire (CGECI)

    > Monsieur Nanan N'douffou Kouakou II Président de l'Association des Chefs coutumiers, de Communautés, de quartiers et notables de Côte d'Ivoire

    (voir exemplaire courrier en annexe 5).

    L'analyse a aussi mis en exergue le peu d'actions de communication institutionnelle envers les publics cibles. En effet, nous ne percevons pas ou peu la stratégie de communication institutionnelle de la CIE. Et pourtant, elle est importante parce que permettant à l'entreprise de se bâtir un capital image. Pour le spécialiste de la communication de crise qu'est LIBAERT, la communication institutionnelle bien faite permet à l'entreprise de résister à la crise de manière sereine dans la mesure où elle a une bonne image auprès des populations et que son capital confiance reste intact.

    En ce qui concerne la procédure de gestion des crises de la CIE, elle permet à l'entreprise d'être efficace dans l'action.

    CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS

    I. NOTRE APPROCHE STRATEGIQUE

    1. NOTRE PARTI PRIS STRATEGIQUE ET LE FAIT PRINCIPAL 1-1 Notre parti pris stratégique

    Il s'agit pour nous d'indiquer clairement l'orientation stratégique que nous allons choisir et sur laquelle sera basée nos recommandations d'actions.

    En effet, l'analyse de la stratégie globale de communication de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité a révélée qu'aucune stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité n'a pas été mise en place ; d'où un manque d'anticipation. Mais à contrario, il existe une procédure de gestion des crises. En outre, la communication institutionnelle bien qu'existante ne semble pas bien perçue.

    Il ne s'agit pas pour nous de remettre en cause les actions entreprises par la Compagnie Ivoirienne d'électricité en matière de communication de crise et de communication institutionnelle, mais simplement d'y apporter des actions complémentaires qui agiront en synergie avec celles existantes pour créer un fort impact sur les différents publics.

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    Notre objectif dans notre démarche est de proposer des scénarii d'où sortira une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité et proposer des actions de communication institutionnelle dans le but de soigner et renforcer l'image de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité auprès des publics cibles, créer la sympathie, créer un climat de confiance.

    1-2 Le fait principal (SCENARIO)

    Le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissement dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006, à la fraude, au vandalisme sur le réseau, à l'augmentation de la population dont une demande de plus en plus grandissante, à l'urbanisation incontrôlée qui demande de nouvelles extensions. Cela a pour conséquences : le délestage et les interruptions constantes.

    Ces difficultés se traduisent aujourd'hui par l'insuffisance de la fourniture de gaz naturel au secteur électrique et par le déficit de production d'électricité.

    La situation actuelle du parc de production ne permet pas de satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins. Le secteur n'arrive plus à s'autofinancer.

    Si nous ne prenons garde il pourrait survenir des mécontentements de la part des populations qui pourraient engendrer un soulèvement populaire qui conduirait la population à s'en prendre non seulement aux agents et responsables mais aussi aux infrastructures de la CIE.

    Alors quelle attitude face à cette situation qui pourrait survenir ?

    2. LE PROBLEME DE COMMUNICATION DE CRISE A RESOUDRE

    Il s'agit de préserver autant que possible l'image de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité en en créant la sympathie et la confiance par la mise en place d'actions de communication et de sensibilisation destinés aux différents publics pour prévenir tout mécontentement.

    3. LE RAPPEL DES OBJECTIFS DE COMMUNICATION DE CRISE ET SES CIBLES

    Les objectifs de communication de la campagne sont déclinés en deux types d'objectifs : > L'objectif principal

    > Les objectifs secondaires

    Ces actions sont destinées aux différents publics de l'entreprise.

    3-1 L'objectif principal

    La campagne de communication et de sensibilisation vise à :

    > Informer la population ivoirienne sur les difficultés du secteur de l'électricité et les risques de délestages

    > Consolider l'image de la Compagnie Ivoirienne d'Electricité

    3-2 Les objectifs secondaires

    Les objectifs secondaires concernent cinq points :

    > Eviter que les amalgames et les rumeurs

    > Sensibiliser la population sur les comportements d'économie d'énergie

    > Prévenir la publication d'informations déséquilibrées ou erronées dans les médias

    > Eviter qu'un lien soit crée entre les délestages et les changements au plan politique.

    3-3 La cible

    Elle concerne le grand public c'est-à-dire la population ivoirienne dans son ensemble, les abonnés et les médias.

    4. LE POSITIONNEMENT

    Positionner la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE), c'est définir l'image qu'on veut lui donner dans l'esprit du public.

    Recommandation

    « Positionner la Compagnie Ivoirienne d'Electricité comme une entreprise citoyenne soucieuse du bien-être des populations et du développement de la Côte d'Ivoire en général ».

    Dans la définition de sa stratégie globale de marketing, la Compagnie Ivoirienne d'Electricité doit s'orienter vers un marketing sociétal. C'est-à-dire qu'au-delà de la satisfaction des besoins de la population en fourniture d'électricité, monopole que détient la CIE, du profit, elle doit s'orienter nécessairement vers des actions de bien être social en direction des populations les plus vulnérables et de la jeunesse de la Côte d'Ivoire.

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    Ce choix stratégique va nul doute lui conférer une image d'entreprise plus proche des populations.

    5. LA STRATEGIE DE CREATION

    La stratégie créative est l'ensemble des actions et techniques débouchant sur la définition du contenu et du style des messages. Elle comporte une promesse, un support de promesse et le ton de la communication.

    En temps de crise, il est souhaitable de dire ce qui est, c'est-à-dire la vérité, rassurer et mettre en confiance tous les interlocuteurs.

    5-1 La promesse

    Elle se présente comme le meilleur argument proposé aux consommateurs par la CIE pour les convaincre. Aussi, proposons-nous la promesse suivante :

    > L'électricité est indispensable pour votre vie et vos activités quotidiennes, la CIE l'a compris.

    5-2 Le support de promesse

    Il s'agit pour la CIE de justifier la promesse faite aux consommateurs en ces termes :

    Disposer aujourd'hui de l'électricité en tout lieu et à tout moment est un droit fondamental pour vous. C'est pourquoi face aux difficultés actuelles, la CIE a décidé de vous informer de la situation et vous sensibiliser sur les mesures d'économie d'énergie pour éviter des malentendus qui pourraient mettre à mal l'équilibre social.

    5-3 Le ton de la campagne

    Il s'agit pour la CIE d'utiliser dans sa campagne, un ensemble de moyens d'expression et de styles en vue de produire un effet déterminé sur les populations.

    Le ton de la campagne devra être : > Clair

    > Familier

    > Rassurant

    Ainsi donc, le message devra s'articuler autour :

    > Des causes de la crise énergétique

    > Des conséquences de la crise (délestage)

    > De la duré de la crise

    > Des moyens de résolution (dispositions prises)

    > Des précautions à prendre (conseils pratiques aux populations) pour éviter le gaspillage et économiser l'énergie.

    II. LA STRATEGIE DES MOYENS

    L'efficacité de notre campagne de communication dépendra certes en partie de l'importance du budget mais surtout du choix des actions médias et hors médias adaptés à notre cible.

    La justesse du choix de ces actions nous permettra d'atteindre nos objectifs de communication. La campagne se déroulera en deux phases :

    Phase1 : Officialisation de l'information

    Phase2 : Campagne média et hors média pour information et sensibilisation du grand public, des abonnés et des médias.

    1. LA PHASE DE L'OFFICIALISATION DE L'INFORMATION

    La campagne qui doit officialiser l'information sur les difficultés actuelles de la CIE doit commencer par une opération de relation presse dont l'animateur principal sera l'interlocuteur désigné par le comité de crise.

    1-1 Une opération de relation presse

    L'objectif de cette opération presse est d'officialiser d'une part, l'information sur le déficit de production du système électrique ivoirien en créant un évènement en parfaite adéquation avec l'image d'une société moderne proche de ses clients et des populations en général et d'autre part en les informant sur les dispositions prises pour résoudre le problème du déficit.

    Stratégie :

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    73

    Il convient d'associer les journalistes des divers organes de presse (politique, économiques, financiers...) auxquels il sera remis un dossier de presse présentant la CIE à travers ses chiffres clés.

    Une copie de l'intervention de l'interlocuteur sera également adjointe au dossier de presse. Des publi-reportages télévisés, radios et presse seront programmés dans les différents supports de ces médias au cours du déclenchement de la crise.

    1-2 Un plateau de journal télévisé

    Le journal télévisé sera une occasion pour la CIE d'atteindre cette fois-ci un public plus large.

    Stratégie :

    Le lendemain de l'officialisation de l'information, l'interlocuteur désigné par le comité de crise devra passer sur le plateau de la télévision première chaîne en direct au journal de 20h pour porter encore l'information au grand public.

    2. LA PHASE DE CAMPAGNE MULTIMEDIA

    2-1 Le principe de la campagne et stratégie multimédia

    La campagne média doit durer deux mois et se fera en trois vagues.

    Vague 1 : pendant les deux premières semaines de la campagne, la pression publicitaire doit être forte.

    Vague 2 : c'est la phase de l'entretien publicitaire par jour.

    Vague 3 : pendant deux semaines, faire encore une pression publicitaire.

    L'efficacité de notre campagne devra s'articuler autour de vagues courtes, concentrées et répétées régulièrement pour éviter la déperdition et maintenir l'attention du public.

    Un spot télévisé de trente secondes sera diffusé sur les chaînes de télévision nationales. Ce spot télévisé devra à la fois informer et sensibiliser le public sur les économies d'énergie. Il devra donc être démonstratif pour permettre aux populations analphabètes de bien comprendre le problème et les aider à changer de comportement favorablement à l'égard des mesures d'économie d'énergie.

    2-2 Les objectifs média

    Il s'agit de communiquer sur le label de la CIE pour créer un capital confiance. Ainsi, nous allons sélectionner nos médias par rapport à :

    > La cible et sa réceptivité> Aux objectifs de communication : informer, expliquer et sensibiliser pour renforcer

    l'image de la CIE

    > La nature du produit : produit grand public et indispensable aux activités économiques et sociales.

    Pour faire passer nos messages, nous retiendrons les médias suivants :

    > La télévision > La radio

    > La presse écrite > Internet

    2-3 La télévision

    La télévision offre l'avantage d'être un média de référence pour bâtir et asseoir une image et pour modifier les perceptions des cibles. Il allie son et images, est très démonstratif et facilite la mémorisation du message. Son taux de pénétration en zone urbaine est très élevé.

    Strategic : un spot d'une durée de 30 secondes sera diffusé

    Vague 1 : 28 spots TV sur TV1 à raison de 2 spots par jours Vague 2 : 14 spots à raison de 1 spot tous les deux jours Vague 3 : 28 spots TV sur TV1 à raison de 2 spots par jours

    2-4 La radio

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    75

    La radio est un média très grand public exigeant la répétitivité car l'absence de visualisation (à l'opposé de la télévision) laisse une trace mémorielle relativement courte chez l' auditeur. il s'agit d'un média alerte et mobilisateur des comportements, qui se prête très bien aux actions professionnelles car il sait créer les évènements.

    La radio distribue un très grand nombre de contacts très rapidement. De ce fait, les messages doivent être répétés fréquemment sur une journée, sur certaines tranches horaires, ce qui permettra d'obtenir une forte communication.

    Strategic : un spot radio de 30 secondes, décliné du spot TV sera également conçu et diffusé en français, dioula et baoulé sur les chaînes de radio nationale et dans les radios de proximité (radios communales).

    Vague 1 : 56 spots radio à raison de 4 spots par jours Vague 2 : 28 spots radio à raison de 1 spot par jours Vague 3 : 56 spots radio à raison de 4 spots par jours

    2-5 La presse écrite

    La richesse, la diversité, le nombre élevé des lecteurs, la facilité d'insertion, mais surtout ses nombreuses variantes font de la presse un média particulièrement intéressant.

    La presse écrite est un support nécessaire pour atteindre notre cible alphabétisée en raison de sa souplesse d'utilisation, de la longue durée de vie qu'elle offre de l'image et du message, de la reprise en main répétée du support et de sa bonne pénétration en zone urbaine.

    Strategic : des insertions presse seront faites exclusivement dans la presse quotidienne. le choix des supports tiendra compte des tendances politiques et apolitiques, du lectorat avec une prédominance sur les quotidiens les plus lus.

    Vague 1 : nous communiquerons pendant les deux premières semaines simultanément sur tous les supports 2 fois par semaine soient 16 insertions.

    Vague 2 : les autres jours, insertion dans Fraternité Matin associé à un des trois autres supports

    en alternance toute les semaines à raison d'une insertion par support de préférence le week-end.

    2-6 Internet

    Nouveau média qui a pris de l'importance depuis quelques années, Internet a connu un développement fulgurant en Côte d'Ivoire. C'est un média puissant qui mérite l'attention de la CIE et qui doit être utilisé à bon escient. Le site Internet de la CIE sera un moyen efficace de d'information et de sensibilisation des publics cibles. Il va s'en dire que lors de l'intervention du

    porte-parole de l'entreprise dans la presse écrite, à la radio ou à la télévision, il profitera de l'occasion qui lui sera offerte pour orienter les publics vers ce média accessible à un grand nombre d'individus (les internautes).

    3. LE PLANNING GENERALE DE LA CAMPAGNE (VOIR ANNEXE 6)

    III. PROPOSITION D'ACTIONS DE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

    Ces actions se situe à plusieurs niveaux et auront pour finalité de permettre à la CIE d'asseoir une image forte, la renforcer et lui permettra de surmonter d'éventuelles crises méme les plus dures. Ces actions visent à renforcer la sympathie et la confiance auprès des populations.

    1. SPONSORING (OU PARRAINAGE) ET MECENAT

    1-1 Sponsoring

    Le sponsor apporte son concours à une manifestation à laquelle il s'associe. Le parrainage vise à améliorer l'image de l'entreprise (image institutionnelle).

    Chaque année de nombreux évènements médiatisés sont initiés en Côte d'Ivoire. La CIE peut en choisir un à caractère national et de type sectoriel pour montrer son importance dans ces activités. Il existe plusieurs types de Sponsoring, à savoir :

    > financier : il peut s'agir de dons (particuliers ou entreprises, de subventions (institutions), d'apports en numéraire, etc.) ;

    > technologique : le sponsor met à disposition son savoir-faire technologique ;

    > en nature : le sponsor met à disposition des marchandises ou des services, des moyens matériels, humains ou techniques ;

    > de compétences : le sponsor met à disposition les compétences salariales.

    Exemple de sponsoring :

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    77

    La BNP sponsoring Roland Garos depuis 1973, elle a renouvelé en 1998, son contrat pour 5 ans. La BNP, « parrain officiel » du tournoi investit environ 30 millions de francs français dans l'évènement. Antoine Sir, Directeur de la communication de la BNP déclarait en 1998 : « Roland Garos a permis de faire connaître la marque BNP dans le monde, ce qui n'est pas négligeable

    pour une banque implantée dans quatre vingt pays. A l'étranger, le tournoi est souvent désigné par BNP French Open ».

    L'objectif du parrainage, c'est de développer l'image de marque et la notoriété en associant la marque à une réussite, un exploit sportif, prouver la qualité des produits, motiver et animer le réseau de vente, les salariés.

    1-2 Mécénat

    Le mécénat désigne la promotion des arts et des lettres par des commandes ou des aides financières données par un mécène qui peut être une personne ou une organisation comme une entreprise. Dans une acception plus large, il peut s'appliquer également à tout domaine d'intérêts : recherche, éducation, environnement, sport, solidarité, innovation, etc.

    Le mécénat n'est généralement pas un don sans contrepartie. Le mécène en attend un bénéfice en termes d'image et de reconnaissance. Le mécénat sert à façonner l'image du mécène, souvent une entreprise ou une marque en soutenant des artistes ou des disciplines ciblées.

    A l'image des entreprises telles que Orange - CI Télécom et MTN, la CIE se doit de créer une fondation qui oeuvrera à asseoir véritablement une image plus forte envers les publics à travers des actions d'oeuvres sociales par le biais de la fondation.

    Depuis 1999, BNP Paribas s'est engagée avec l'aide de Philips pour améliorer la qualité de vie des enfants hospitalisés en Suisse, à travers un programme appelé « Solidarité 2000 » : la banque apporte un soutien financier important au projet. Elle finance depuis bientôt trois ans les salaires des professionnels qui travaillent auprès des enfants dans les hôpitaux et également le matériel nécessaire.

    La communication institutionnelle permet de communiquer sur d'autres thèmes autres que ses propres produits, élargissant ainsi sa cible. La communication devient un atout majeur pour les entreprises qui souhaitent perdurer sur le marché surtout en période de crise. La notoriété et l'image forte qu'elle véhiculera lui permettront de surmonter les situations les plus difficiles et qui risqueraient de mettre en péril son existence.

    Il existe plusieurs types de Mécénat, à savoir :

    > mécénat en numéraire > mécénat en nature

    > mécénat en compétences > mécénat en logistique

    L'objectif du mécénat, c'est de montrer l'insertion de l'entreprise dans son environnement social et économique.

    1-3 Plan d'actions

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    79

     

    ACTIONS

    CIBLES

    ACTEURS

    SUPPORT

    ECHEANCE

    EVALUATION

    MECENAT

    Création d'une

    Populations

    PCA - DG -

    Tableau de

    Il dépendra de

    Tableau de bord

     

    fondation

    défavorisées

    Centres de santé

    DCMD

    suivi des actions de mécénat

    l'existence de
    l'entreprise

    mensuel

     
     

    Institut d'aide à l'enfance

     
     
     
     
     
     

    Elèves et
    étudiants

     
     
     
     
     
     

    Etc.

     
     
     
     

    SPONSORING

    Sponsoring

    Equipe de

    DG -- DCMD -

    Tableau de

    Il dépendra de

    Tableau de bord

     

    sportif

    Sponsoring culturel

    football

    Miss Côte d'Ivoire

    DCC

    suivi des actions de sponsoring

    l'existence de l'entreprise

    mensuel

     
     

    Variétoscope, Podium

     
     
     
     
     
     

    MASA

     
     
     
     
     

    Sponsoring
    commercial

    Grand public

     
     
     
     
     

    (diffusion de films)

     
     
     
     
     

    2. REORGANISATION DE LA COMMUNICATION

    La réorganisation de la communication passe par la création d'une entité en charge de la Communication Institutionnelle. Cette nouvelle structure devra être rattachée à la Direction Générale et donnera un peu plus de « tonus » aux actions de communication institutionnelle. De plus le fait d'être en relation directe avec la Direction Générale permettra à celle-ci d'avoir une meilleure visibilité et une bonne orientation des actions de communication en fonction de l'orientation stratégique que les dirigeants de l'entreprise se seront fixés. La dénomination de cette nouvelle entité pourrait être : Direction Adjointe en charge de la Communication Institutionnelle (DACI).

    CONCLUSION GENERALE

    Disposer aujourd'hui de l'électricité est ressenti comme un droit fondamental de la population. C'est aussi la clé du développement économique et social. Cependant, disposer de l'électricité en tout lieu et à tout moment est dü à un grand nombre d'acteurs et d'équipements qui jouent chacun son rôle dans une organisation d'une grande complexité. Malheureusement, le plan directeur de production 2001-2015 de la CIE a montré que le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés de production qui se traduisent par une incapacité de la CIE à satisfaire la demande nationale et les besoins exprimés par les pays voisins.

    Les nombreuses coupures auxquelles nous assistons sont dues, non seulement aux problèmes techniques mais aussi et surtout à la faible marge de manoeuvre dont dispose la production ; de sorte que l'arrêt d'un groupe d'une certaine puissance, le manque de gaz naturel ou l'insuffisance d'eau dans les barrages (insuffisance de production) entraînent un délestage d'une partie de la population et une incapacité à satisfaire la demande extérieure.

    Face à cette situation, la CIE mène des campagnes d'information et de sensibilisation à l'endroit de ses publics afin de leur expliquer cet état de fait, les dispositions prises et le changement de comportements dans l'utilisation de l'électricité que doit avoir la population.

    Notre étude dont l'objectif est de montrer l'importance d'une stratégie de communication de crise, se veut une réflexion sur la prise de conscience des dirigeant de la CIE sur le fait qu'en communication de crise, ils doivent anticiper leurs actions par la mise en place de stratégie adaptée en fonction d'un scénario établi. En outre les actions de communication externe doivent mettre l'action sur l'évènementiel afin que les populations se sentent plus proche de la CIE.

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    81

    En effet, l'étude a révélé d'abord l'inexistence dans la stratégie globale de communication de l'entreprise d'un plan de communication de crise, ensuite la communication de crise à la CIE est faite d'actions de communication mis en place lorsque la crise éclate et enfin que la communication institutionnelle est peu exploitée, pourtant vecteur du renforcement du capitalconfiance et du capital-image auprès des populations ; ce qui est indispensable à une entreprise qui est sujette au cours de son existence à de nombreuses crises.

    La stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité que nous recommandons prend en compte en aval des actions multimédias (télévision, presse écrite, radio et Internet) et avant tout, en amont, du hors médias par une nouvelle orientation des actions de communication institutionnelle qui devrait sans nulle doute nous conduire vers l'efficacité de notre stratégie.

    BIBLIOGRAPHIE

    Ouvrages :

    Zadi Kessy Marcel ; Culture Africaine et gestion de l'entreprise moderne, Abidjan, CEDA ,1998. Kotler & Duboit ; Marketing et Management, 5ème édition ; Nouveau Horizon, Paris Union édition, 789 pages.

    Wesphalen M; Communicator, 3ème édition, collection Dunod Entreprise, 420 pages. Claude Demeure ; Marketing, 4ème édition, Dalloz, 409 pages

    Lendrevie-Levy-Lindon ; Mercator, 7ème édition, Dalloz, 1168 pages.

    Thierry Libaert ; La communication de crise, 1ère édition, collection Dunod, 118 pages.

    Mémoires :

    Diarra Salimata ; Stratégie de la communication de la Direction Régionale d'Abidjan nord de la compagnie ivoirienne d'Electricité ; Agitel Formation, Abidjan, 2004, 87 pages

    Diakité Alpha, Stratégie de Communication pour l'information et la Sensibilisation des Consommateurs face à un Déficit d'Electricité ; HETEC. Abidjan ; 87 pages

    Silué Gnénatolo yaya ; Les enjeux de la communication de proximité dans une entreprise de service public : Le cas de la CIE ; Groupe IFPG, Abidjan, 111 pages

    DOUKPA epse GBAGBO Viviane, Propositions d'actions de communication de la CIE ; HEC Abidjan, 73 pages

    Autre documents :

    CIE, Plan de communication pour la campagne d'information et de sensibilisation sur la compteur PREPELEC. Direction de la Communication, Abidjan, 2008

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    83

    CIE, Rapport sur les contraintes d'exploitation du Système Electrique Ivoirien. Direction Mouvement d'Energie (DME), Abidjan, 2008

    CIE, Rapport de stage à la Direction de la Production d'Electricité (DPE), 6 pages

    Dr. KONAN Narcisse N'Guessan, enseignant chercheur UFR SEG - CIRES ; cours de méthodologie du mémoire, 29 pages.

    Articles de journaux :

    Presse avril 2007

    - Côte d'Ivoire : Fourniture d'électricité - la CIE sensibilise sur les risques de délestage

    KOUAME Alfred, Fraternité Matin du 12 avril 2007

    - Electricité : « la faible marge d'exploitation à la base des risques d'interruption

    ALAKAGNI Hala, Fraternité Matin du 03 avril 2007

    Presse mars 2008

    - Electricité : çà ne va pas -- vers un délestage systématique

    Hermance KOUKOUA-N'TAH, Soir Info n°4070 du 28 mars 2008

    - Production d'électricité de l'énergie électrique : la CIE exprime le besoin de nouveau investissements

    GOMON Edmond, Notre Voie n° 2936 du 18 mars 2008

    Webographie :

    www.Marketing-etudiant.fr

    www.wikipedia.org

    www.cie.ci

    www.oboulo.com

    www.communication-sensible.com

    TABLE DES MATIERES

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    85

    SOMMAIRE

    1

    DEDICACE

    2

    REMERCIEMENTS

    3

    AVANT-PROPOS

    4

    INTRODUCTION GENERALE

    5

    Contexte et justification du choix du sujet

    5

    La Problématique

    6

    Les Objectifs

    7

    Les Hypothèses

    7

    A. CADRE THEORIQUE

    7

    Définition des concepts

    8

    1. Enjeu

    8

    2. Crise

    8

    3. Stratégie

    8

    4. Communication

    8

    5. La stratégie de communication

    9

    6. La communication de crise

    9

    7. Déficit de production d'électricité

    9

    B. CADRE METHODOLOGIQUE

    10

    Les sources internes

    10

    Les sources externes

    10

    PREMIERE PARTIE : LA CIE ET LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU

     

    SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN

    11

    CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA CIE

    12

    I. LA CIE UN ACTEUR MAJEUR DU SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN

    12

    1. Création de la CIE

    12

    1-1Responsabilisation des contractants

    13

     
     

    1-1-1- L'état de Côte d'Ivoire

    1-1-2- La compagnie ivoirienne d'électricité 1-2- Les flux financiers du secteur

    13
    13

    15

     

    2.

    La CIE, une entreprise privée du secteur public

    16

     
     

    2-1- Evolution du capital et introduction en bourse

    16

     
     

    2-2- Management

    17

     
     

    2-3- Organisation

    19

     
     

    2-3-1- Responsabilisation avec délégation de pouvoirs

    19

     
     

    2-3-2- Une séparation des fonctions organisationnelles

    19

     
     

    2-3-3- L'intégration d'une règle de contrôle mutuel dans les procédures

    19

     
     

    2-3-4- Une organisation en râteau

    19

     
     

    2-3-5- L'outil informatique comme appui

    20

     
     

    2-3-6- Le management par la qualité, sécurité, environnement

    20

     
     

    2-3-7- La vie sociale à la CIE

    20

     
     

    2-4- Quelques résultats

    21

     
     

    2-5- Organigramme général

    22

    II.

     

    PRESENTATION DE LA STRUCTURE D'ACCUEIL

    22

     

    1.

    Mission

    22

     

    2.

    Organigramme de la DED

    22

     

    3.

    Fonctionnement

    23

     
     

    3-1- Le service étude et projets

    23

     
     

    3-2- Le service moyens internes

    24

     
     

    3-3- Le service laboratoire

    25

    CHAPITRE 2 : LES CONTRAINTES D'EXPLOITATION DU SYSTEME ELECTRIQUE IVOIRIEN 26

    I. LE PARC DE PRODUCTION ET LA REPARTITION DE LA PRODUCTION 26

    1. Le parc de production 26

    1-1- Parc de production de la CIE 26

    1-2- Parc de production des producteurs indépendants 26

    2. La répartition de la production 27

    2-1- Analyse de l'écart de production à fin septembre 2008 27

    2-2- Répartition de la production en 2008 : hydraulique/thermique 28

    2-3- Répartition de la production thermique en 2008 28

    2-4- Répartition de la production hydraulique en 2008 28

    2-5- Répartition des exportations en 2008 29

    II. LES CAUSES ET LES CONSEQUENCES DU DEFICIT DE PRODUCTION

    D'ELECTRICITE 29

    1. Les causes du déficit de production 29

    2. Les conséquences du déficit de production 29

    DEUXIEME PARTIE : LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE CRISE 30

    CHAPITRE 3 : DE LA COMMUNICATION D'ENTREPRISE A LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE 31

    I. LA COMMUNICATION D'ENTREPRISE 31

    1. Les techniques de communication 31

    1-1- La publicité médias 32

    1-2- La communication hors média 32

    1-2-1- L'identité visuelle 32

    1-2-2- L'évènementiel 32

    1-3- Le marketing direct 33

    1-4- Les relations publiques 33

    1-5- La promotion des ventes 34

    1-6- Le bouche à oreille 34

    1-7- Le multimédia 34

    2. La communication interne et externe 35

    2-1- La communication externe 35

    2-1-1- La communication institutionnelle 35

    2-1-2- Pourquoi une communication institutionnelle ? 35

    2-1-3- Les techniques de communication institutionnelle 36

    2-1-4- La communication marketing 36

    2-1-4-1- La communication de marque 36

    2-1-4-2- La communication de produit 37

    2-1-4-3- Les techniques de communication marketing 37

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    87

    2-2- La communication interne 37

    2-2-1- Pourquoi une communication interne ?

    2-2-2- Les techniques de communication interne

    38

    38

    II. LA COMMUNICATION DE CRISE :

     

    UNE COMMUNICATION SPECIFIQUE

    39

    1. Les caractéristiques de la crise

    39

    2. La typologie des crises

    40

    3. Le cycle de vie d'une crise

    41

    4. Les parties prenantes

    43

    5. L'élaboration du scénario de crise

    43

    6. Quelle stratégie pour quelle crise ?

    44

    7. Des gestions de « crises réussies " et des « flops " qui ont marqué les esprits

    46

    7-1- Des « crises réussies "

    46

    7-2- Les « flops "

    47

    8. La stratégie de crise, une stratégie qui commence avant même la crise

    47

    8-1- S'organiser

    47

    8-2- Les actions à mettre en place

    48

    III. L'IMAGE FORTE QUI PERMET DE SURMONTER LA CRISE

    49

    1. La communication institutionnelle permet de donner une âme à l'action

    49

    2. On ne peut se satisfaire d'une communication de dernière minute

    50

     

    CHAPITRE 4 : LES ENJEUX D'UNE STRATEGIE

     

    DE COMMUNICATION DE CRISE

    51

    1. L'enjeu social

    51

    2. L'enjeu humain

    51

    3. L'enjeu commercial

    51

    4. L'enjeu éthique

    52

    5. L'enjeu stratégique

    52

    6. L'enjeu d'image

    52

    FABIEN STEPHANE BIDIA

    89

    TROISIEME PARTIE : ANALYSE DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION

     

    DE CRISEA LA CIE ET RECOMMANDATIONS

    53

    CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LA STRATEGIE GLOBALE

     

    DE COMMUNICATION A LA CIE

    54

    I. COMMUNICATION INTERNE

    54

    1. L'énergie magazine

    54

    2. Les bulletins électroniques : E. Express, E. Info

    54

    3. Intranet : energiedoc

    55

    4. Internet : www.cie.ci

    55

    5. La réunion d'objectifs

    55

    6. Le comité de directions

    56

    7. Le comité de pôles

    56

    8. Les associations culturelles

    56

    9. Les études d'opinion sur le climat social

    56

    II. COMMUNICATION EXTERNE

    57

    1. La relation clients

    57

    2. Les relations publiques

    57

    3. La publicité commerciale

    57

    4. La communication institutionnelle

    57

    5. Le parrainage

    58

    6. Les relations presse

    58

    7. Les émissions sur les radios de proximité

    58

    8. Les études de satisfaction

    59

    9. La communication décentralisée dans les directions régionales

    60

    III. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE

    60

    1. La communication de crise à la CIE

    60

    1-1- Le coup d'état du 19 septembre 2002 : la CIE accusée de complicité

    60

    1-1-1- Quelle communication de crise dans cette atmosphère ?

    61

    1-1-2- Dans cette situation tendue que faire ?

    61

    2. Le déficit de production d'électricité

    62

    3. La procédure de gestion de crise à la CIE

    63

    3-1- Les différentes structures intervenantes dans la gestion des crises

    63

    3-2- L'objet de la procédure et son domaine d'application

    64

    3-3- Les modalités d'application de la procédure

    65

    3-4- Le comité de crise

    65

    3-5- Le média training

    65

    IV. SYNTHESE DE L'ANALYSE

    66

    CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS

    68

    I. NOTRE APPROCHE STRATEGIQUE

    68

    1. Notre parti pris stratégique et le fait principal

    68

    1-1- Notre parti pris stratégique

    68

    1-2- Le fait principal (SCENARIO)

    69

    2. Le problème de communication de crise à résoudre

    69

    3. Le rappel des objectifs de communication de crise et ses cibles

    69

    3-1- L'objectif principal

    70

    3-2- Les objectifs secondaires

    70

    3-3- La cible

    70

    4. Le positionnement

    70

    5. La stratégie de création

    71

    5-1- La promesse

    71

    5-2- Le support de promesse

    71

    5-3- Le ton de la campagne

    71

    II. LA STRATEGIE DES MOYENS

    72

    1. La phase de l'officialisation de l'information

    72

    1-1- Une opération de relation presse

    72

    1-2- Un plateau de journal télévisé

    73

    2. La phase de campagne multimédia

    73

    2-1- Le principe de la campagne et stratégie multimédia

    73

    2-2- Les objectifs média

    74

    2-3- La télévision

    74

    2-4- La radio

    74

    2-5- La presse écrite

    75

    2-6- Internet

    75

    3. Le Planning générale de la campagne

    76

    III. PROPOSITION D'ACTIONS DE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

    76

    1. Sponsoring (ou parrainage) et Mécénat

    76

    1-1- Sponsoring

    76

    1-2- Mécénat

    77

    1-3- Plan d'actions

    78

    2. Réorganisation de la communication

    79

    CONCLUSION GENERALE

    80

    BIBLIOGRAPHIE

    82

    TABLE DES MATIERES

    84

    ANNEXES

    91

    ANNEXES

    Acronymes

     
     
     
     
     

    2.

    Charte de la politique Managériale de la CIE

     
     
     
     
     

    3.

    Organigramme de la CIE

     
     
     
     
     

    4.

    Organigramme de la DED

     
     
     
     
     

    5.

    Plan de communication relatif au délestage

     
     
     
     
     

    6.

    Exemplaire courrier d'invitation aux échanges

    d'électricité

    sur

    le

    déficit

    de

    production

    7.

    Projet de programme de visite des cibles

     
     
     
     
     

    8.

    Planning général de la campagne