|
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET
ADMINISTRATIVES
DEPARTEMENT DE GESTION ET ADMINISTRATION
ESSAI D'EVALUATION DES PERFORMANCES DE LA REGIE
NATIONALE DES POSTES (RNP)
Par :
KIRARA Olivier
Mémoire présenté et défendu publiquement
en vue de l'obtention du grade de Licencié
en Sciences Economiques et Administratives
Option : Gestion et Administration
Composition du jury:
Mr. Dieudonné GAHUNGU : Président
Dr. Déo BANDEREMBAKO : Directeur
Mr. Jean-Claude NKESHIMANA : Membre
DEDICACES
A mes parents
A mes frères et soeurs
A mes oncles et tantes
A mes cousins et cousines
A tous et à chacun, je dédie ce
mémoire.
REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, qu'il me soit permis de
remercier sincèrement le Dieu Tout-Puissant qui m'a prêté
vie et m'a donné la force et le courage d'entreprendre ce travail. Qu'il
en soit loué et glorifié.
Je remercie également toutes les personnes qui, de
près ou de loin ont contribué à sa réalisation.
Je pense plus particulièrement à Monsieur
Déo BANDEREMBAKO professeur à la FSEA et directeur de ce
mémoire, qui malgré ses multiples occupations, a accepté
spontanément de diriger ce travail. Ses conseils judicieux et ses
remarques pertinents m'ont été d'une grande utilité. Qu'il
trouve ici l'expression de mes vifs remerciements.
Mes remerciements vont également aux Messieurs
Dieudonné GAHUNGU et Jean-Claude NKESHIMANA, membres du jury, pour avoir
sacrifié leur précieux temps à la lecture de ce
mémoire.
Que mes éducateurs du Primaire, du Secondaire et de
l'Université lesquels m'ont honnêtement donné leur savoir
trouvent dans la réussite de ce travail le couronnement de leurs efforts
et l'expression de mes profonds respects.
A mes parents, famille et amis pour m'avoir soutenu tant
moralement que matériellement dans la réalisation de ce
mémoire, je dis sincèrement merci.
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS UTILISEES.
KPI : Key Performance
Indicators
RNP : Régie Nationale
des Postes
UPU : Union Postale
Universelle
ABC : Activity Based
Costing
ABM : Activity Based
Management
LISTIC : Laboratoire
d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la
Connaissance
FCS : Facteurs
clés de Succès
BPC : Bureau Postal
par Commune
SPU : Service Postal
Universel
AFGI : Association
Française de Gestion Industrielle
DLT : Dettes à
long terme
DCT : Dettes à
court terme
FRNG : Fond de Roulement
Net Global
BFR : Besoin en Fond
de Roulement
EVA : Economic Value
Added
Dettes à CT : Dettes
à court terme
Dettes à LT : Dettes
à long terme
Fonds des tiers à LT : Fonds des tiers
à long terme
Pr. pr C&P : Provisions pour
charges et pertes
EBE :
Excédent Brut d'Exploitation
CA : Chiffre
d'affaires
EBIT : Earnig Before
Interests and Taxes
ROI : Return on
Investment
ROE : Return on Equity
RN : Résultat
net
FE : Fonds
Etrangers
FP : Fonds
Propres
CMPC : Coût Moyen
Pondéré du Capital
BCG : Boston
Consulting Group
Ex. : Exemple
LD : Liquidités
dégagées
LA : Liquidités
absorbées
FNL : Flux Nets de
Liquidités
ISO : International
Standard Organization
AFS : Assurance and
Financial Services
F1 : Objectif financier
1
F2 : Objectif financier
2
C1 : Objectif client 1
: Objectif client
2
P1 : Objectif processus
internes 1
P2 : Objectif processus
internes 2
A1 : Objectif apprentissage
organisationnel 1
R&D : Recherche et
Développement
appr. : apprentissage
BPA : Bénéfice par
action
EMS : Express Mail Service
CCP : Compte Chèque
Postal
S/D : Sous-Direction
CPF : Centre de Formation
Postale
EPS : Etudes, Planification
et Statistiques
ONATEL : Office National des
Télécommunications
ONAMOB : ONATEL Mobile
ONU : Organisation des Nations
Unies
% : Pourcents
(Pourcentage)
RNIS : Réseau
Numérique à Intégration de Services
RN : Résultat
net
LISTE DES TABLEAUX.
Tableau n° 1 : Classification des indicateurs de
performance...............................15
Tableau n° 2 : L'accueil à la
RNP...................................................................50
Tableau n° 3 : Les services rendus par la
RNP...................................................51
Tableau n° 4 : La satisfaction des clients de la
RNP............................................51
Tableau n° 5 : Les griefs formulés par les
clients de la RNP.................................52
Tableau n° 6 : Les suggestions des clients de la
RNP..........................................52
Tableau n° 7 : Les comportements des clients
mécontents...................................53
Tableau n° 8 : La considération du
client.........................................................53
Tableau n° 9 : Les clients qui quittent la
RNP...................................................54
Tableau n° 10 : Les raisons qui poussent certains
clients à quitter la RNP................55
Tableau n° 11 : La fidélisation des clients
à la RNP............................................55
Tableau n° 12 : L'accès à
l'information à la
RNP................................................56
Tableau n° 13 : Les suggestions des employés
de la RNP...................................57
Tableau n° 14 : Les réactions des
employés mécontents.....................................58
Tableau n° 15 : Le programme de formation ou de
recyclage à la RNP..................58
Tableau n° 16 : Le nombre d'employés
bénéficiant de la formation.......................59
Tableau n° 17 : La rotation du personnel à la
RNP.............................................60
Tableau n° 18 : La satisfaction des employés
par rapport au programme de rotation du
personnel.............................................................................................60
Tableau n° 19 : L'absentéisme à la
RNP...........................................................61
Tableau n° 20 : Les motifs des
absences...........................................................61
Tableau n° 21 : La fréquence des
absences.......................................................62
Tableau n° 22 : La qualité vue par les
clients....................................................63
Tableau n° 23 : La qualité vue par le
personnel..................................................63
Tableau n° 24 : L'accessibilité des
données informatisées....................................65
Tableau n° 25 : La durée de
l'indisponibilité du système informatique..................65
Tableau n° 26 : La gestion des profils des
utilisateurs et les droits d'accès.............66
Tableau n° 27 : Les pannes du système
informatique..........................................67
Tableau n° 28 : La réparation des pannes du
système informatique.......................67
LISTE DES GRAPHIQUES.
Graphique n° 1 : Le bénéfice
net....................................................................38
Graphique n° 2 : La structure du
passif...........................................................39
Graphique n° 3 : La structure de
l'actif............................................................40
Graphique n° 4 : La
liquidité.........................................................................41
Graphique n° 5 : Le degré d'endettement et de
solvabilité...................................42
Graphique n° 6 : La couverture des fonds des tiers
par le CAF.............................43
Graphique n° 7 : La rentabilité
commerciale.....................................................44
Graphique n° 8 : La rentabilité
économique.....................................................45
Graphique n° 9 : La rentabilité
financière.........................................................46
Graphique n° 10 : Evolution du FR, BFR et de la
TRE.........................................47
Graphique n° 11 : Evolution des ventes par
année.............................................49
Graphique n° 12 : Evolution des investissements en
innovation............................64
LISTE DES FIGURES.
Figure n° 1 : Evaluation de la performance :
aspects conceptuels...........................9
Figure n° 2 : Principe du navigateur
Skandia...................................................20
Figure n° 3 : Principe du balanced
scorecard.......................................................22
Figure n° 4 : Représentation du balanced
scorecard..............................................25
Figure n° 5 : Le tableau de bord de la direction
(proposé)....................................72
TABLE DES MATIERES.
DEDICACES
..............................................................................................i
REMERCIEMENTS......................................................................................ii
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS
UTILISES..........................................iii
LISTE DES
TABLEAUX...............................................................................iv
LISTE DES
GRAPHIQUES............................................................................v
LISTE DES
FIGURES...................................................................................vi
TABLE DES
MATIERES..............................................................................vii
0.
INTRODUCTION....................................................................................1
0.1.
Problématique.......................................................................................1
0.2.
Hypothèses...........................................................................................3
0.3. Champ de
prédilection............................................................................3
0.4. Délimitation du
sujet..............................................................................3
0.5. Objectif du
travail...................................................................................4
0.6. Intérêt du
sujet.......................................................................................4
0.7.
Méthodologie........................................................................................4
0.7.1. Revue
documentaire.............................................................................4
0.7.2.
Enquête.............................................................................................4
0.7.2.1. Collecte des
données..........................................................................5
0.7.2.1.1. Définition de la population
mère........................................................5
0.7.2.1.2. Définition de
l'échantillon.................................................................5
0.7.2.2. Présentation de la méthode
d'enquête : le questionnaire............................5
0.7.3.
Entretiens...........................................................................................5
0.7.4. Démarche de la
recherche......................................................................5
CHAP I : CADRE
THEORIQUE.....................................................................7
1. Essai de définition du concept de
performance..............................................7
2. Aspects
conceptuels.................................................................................7
2.1. Concepts de
base...................................................................................7
2.2. Le concept de
critère.............................................................................10
2.2.1. Les critères de
performance..................................................................10
2.2.2. Les facteurs clés de
succès....................................................................10
2.2.3. Les facteurs clés de
performance............................................................10
2.2.4. Les facteurs de
performance..................................................................11
2.2.5. Les facteurs clés de
progrès...................................................................11
2.2.6. La variable essentielle ou d'état et la variable
d'action................................11
2.27. Inducteurs de coût et de
performance......................................................11
2.3. Le concept
d'objectif..............................................................................12
2.3.1. La
finalité..........................................................................................12
2.3.2. Le
but..............................................................................................12
2.3.3.
L'objectif...........................................................................................12
2.3.4.
L'enjeu.............................................................................................12
2.3.5. La
mission........................................................................................13
2.3.6. La
valeur..........................................................................................13
2.3.7. La
vision...........................................................................................13
2.3.8. La stratégie versus la
tactique................................................................13
2.3.9.
L'opportunité.....................................................................................13
2.4. La notion de
mesure..............................................................................14
2.4.1. La mesure
physique...........................................................................14
2.4.2. La mesure de
performance...................................................................14
2.5. La notion d'indicateur de
performance......................................................14
2.5.1.
Définition..........................................................................................14
2.5.2.
Typologie.........................................................................................14
2.6. La notion de création de
valeur................................................................16
3. Outils d'évaluation des
performances..........................................................17
3.1. La comptabilité
générale........................................................................17
3.2. La comptabilité
analytique.....................................................................17
3.3. Les outils du contrôle de
gestion..............................................................18
3.4. Les tableaux de
bord..............................................................................19
3.4.1. Notion de tableau de
bord....................................................................19
3.4.2. Le Navigateur
Skandia.........................................................................19
3.4.3. La démarche
GIMSI............................................................................20
3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced
scorecard).......................................21
3.4.4.1.
Principe..........................................................................................21
3.4.4.1.1. La perspective financière
(financial)....................................................21
3.4.4.1.2. La perspective client
(customer)..........................................................22
3.4.4.1.3. Le processus d'activité (business
process)..............................................22
3.4.4.1.4. La perspective d'apprentissage et d'innovation
(learning and growth).........22
3.4.4.2. Exposé du tableau de bord
prospectif...................................................23
3.5. La prise en compte de l'humain et de
l'immatériel.......................................25
3.6. Relations entre les différents outils
d'évaluation des performances.................25
4. Modèle de mesure des performances à
utiliser.............................................26
4.1. Variable
financière................................................................................26
4.1.1. Le bénéfice
net...................................................................................27
4.1.2. Les ratios d'analyse des
bilans...............................................................27
4.1.2.1. Les ratios de structure du
passif..........................................................27
4.1.2.2. Les ratios de structure de
l'actif...........................................................27
4.1.2.3. Les ratios de
liquidité........................................................................27
4.1.2.4. Les ratios de
solvabilité......................................................................27
4.1.2.5. Les ratios de
rentabilité......................................................................28
4.1.2.5.1. Les ratios de rentabilité
commerciale.................................................28
4.1.2.5.2. Les ratios de rentabilité économique
(ROI : Return on Investment).............28
4.1.2.5.3. Les ratios de rentabilité financière
(ROE : Return on Equity).....................28
4.2. Variable
commerciale............................................................................28
4.2.1. L'accroissement des ventes par
année.....................................................29
4.2.2. La satisfaction de la
clientèle.................................................................29
4.3. Variable management
interne..................................................................29
4.3.1. La communication
interne....................................................................29
4.3.2. La prise en compte des suggestions des
employés....................................29
4.3.3. La formation
continue.........................................................................30
4.4. Variable ressources
humaines..................................................................30
4.4.1. Rotation du
personnel..........................................................................30
4.4.2.
Absentéisme......................................................................................30
4.4.3. Compétence
collective.........................................................................30
4.5. Variable
innovation..............................................................................30
4.5.1. La prise en compte de la
qualité.............................................................31
4.5.2. L'investissement en
innovation.............................................................31
4.6. Variable système
informatique.................................................................31
4.6.1. Disponibilité des données en temps
réel pour tous les utilisateurs................31
4.6.2. Gestion des profils des utilisateurs et les droits
d'accès..............................31
4.6.3. Garantie d'évolutivité
permanente.........................................................32
4.6.4. Garantie de la disponibilité
technique....................................................32
CHAP II : ANALYSE DES PERFORMANCES DE LA
RNP..................................33
1. Présentation générale de la
RNP.................................................................33
1.1. Brève historique de la
RNP......................................................................33
1.2. Missions de la
RNP...............................................................................33
1.3.
Organigramme.....................................................................................34
1.4. Les produits de la
RNP...........................................................................35
1.4.1. Le compte chèque
postal......................................................................35
1.4.2. Les colis
postaux.................................................................................35
1.4.3. Le
courrier........................................................................................35
1.4.4. La
cyberposte.....................................................................................36
1.4.5. La
philatélie......................................................................................36
1.4.6. Le mandat
poste.................................................................................36
1.4.7. Le
postapay.......................................................................................36
1.4.8. L'Express Mail Service
(EMS)................................................................36
1.5. L'environnement concurrentiel de la
RNP..................................................37
2.2. Analyse et interprétation des
données.......................................................38
2.2.1. Performance
financière.........................................................................38
Ø Le bénéfice
net..................................................................................38
Ø La structure du
passif.........................................................................39
Ø La structure de
l'actif..........................................................................40
Ø La
liquidité......................................................................................41
Ø La
solvabilité....................................................................................42
ü Le degré d'endettement et de
solvabilité................................................42
ü La couverture des fonds des tiers par le cash flow
(CAF)...........................43
Ø La
rentabilité....................................................................................44
ü La rentabilité
commerciale..................................................................44
ü La rentabilité
économique...................................................................45
ü La rentabilité
financière.......................................................................46
Ø Le Fond de roulement, le Besoin en fond de roulement
et la trésorerie.........47
2.2.2. Performance
commerciale....................................................................49
Ø L'accroissement des ventes par
année...................................................49
Ø La satisfaction de la
clientèle...............................................................49
ü Questions aux
clients.........................................................................49
ü Questions au
personnel......................................................................53
2.2.3. Performance en management
interne......................................................56
Ø La communication
interne...................................................................56
Ø La prise en compte des suggestions des
employés..................................57
Ø La formation
continue........................................................................58
2.2.4. Performance en ressources
humaines......................................................59
Ø La rotation du
personnel.....................................................................59
Ø
L'absentéisme...................................................................................60
Ø La compétence
collective.....................................................................62
2.2.5. Performance en
innovation...................................................................63
Ø La prise en compte de la
qualité...........................................................63
Ø L'investissement en
innovation.............................................................64
2.2.6. Performance du système informatique.........
Ø Disponibilité des données en temps
réel pour tous les utilisateurs..............64
Ø Gestion des profils des utilisateurs et les droits
d'accès.............................66
Ø Garantie d'évolutivité
permanente........................................................66
Ø Garantie de la disponibilité
technique....................................................66
2.2.7. Performance
globale............................................................................67
2.2.8. Effets
induits......................................................................................69
CHAP III : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DES
PERFORMANCES DE LA
RNP.....................................................................70
1. Les
constats...........................................................................................70
2.
Propositions..........................................................................................71
2. 1. Propositions d'ordre
général..................................................................71
2.1.1. La planification
stratégique...................................................................71
2.1.2. Le tableau de
bord...............................................................................71
2.2. Sur le plan
financier...............................................................................73
2.3. Sur le plan
commercial...........................................................................73
2.4. Sur le plan management
interne...............................................................74
2.5. Sur le plan ressources
humaines...............................................................74
2.6. Sur le plan
innovation............................................................................74
2.7. Sur le plan système
informatique.............................................................75
CONCLUSION
GENERALE.........................................................................76
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................78
ANNEXES
O. INTRODUCTION.
La performance de l'entreprise est souvent liée au
succès que peut remporter un produit ou un service auprès des
clients, et par conséquent au volume d'affaires
généré. Mais dans le cadre de la mondialisation et de la
compétition, cette approche est nécessaire mais non suffisante.
En effet, les résultats fructueux d'un moment que l'on croit être
le fruit d'un management pertinent peuvent être démentis par la
volatilité subite des clients séduits par d'autres produits et
services concurrents. Par conséquent, on sait qu'à un instant
déterminé, on a réussi mais on n'est pas réellement
en mesure d'expliquer pourquoi on a réussi...
La performance ne consiste donc pas uniquement à
réussir à capter un client mais aussi à fidéliser
celui-ci ainsi que son réseau relationnel direct. La
compréhension objective et collective du réel positionnement et
du comportement de l'entreprise (dans un environnement
déréglementé de plus en plus influencé par des
communautés d'intérêt) devient un facteur de succès
incontestable. On prend alors conscience qu'il faut changer d'optique et que la
mesure de la performance de l'entreprise porte non seulement sur la mesure de
l'efficacité et l'efficience « ici et maintenant » mais
également sur le potentiel, la volonté partagée et la
capacité collective qu'a cette même entreprise à se frayer
un chemin dans les mouvements futurs. Il s'agit donc d'une vision à la
fois plus élargie et dynamique.
Dans ce mémoire, nous nous proposons d'analyser les
performances de la Régie Nationale des Postes, une entreprise publique
à autonomie de gestion.
0.1. Problématique.
La mesure ou plutôt l'évaluation de la
performance d'une entreprise est une question toujours d'actualité. Les
indicateurs de la performance que l'on préfère bien souvent dans
leur forme américanisée KPI (Key Performance
Indicators) suscitent un véritable engouement. On les voit partout. Pas
une activité n'y échappe. Définir les indicateurs semble
être la règle du moment. Cela dit, c'est compréhensible.
Avec l'incertitude ambiante, mesurer la performance rassure.
Mais quelle performance ? Là on ne sait plus. C'est le
paradoxe. A force de marteler des slogans du type : « On ne
pilote que ce que l'on mesure.», on mesure un peu tout et n'importe
quoi. Au final, on ne sait plus trop ce que l'on pilote. On se demande s'il ne
faudrait pas durant un temps en tout cas inverser la formule afin de se
recentrer sur l'essentiel : « On ne mesure que ce que l'on
pilote.». Sous-entendu, si on ne pilote pas,
on ne mesure pas. Cette formule inciterait à mieux
définir ce que l'on souhaite piloter avant de partir tête
baissée à la quête des indicateurs de la performance.
En d'autres mots, évaluer la performance d'une
entreprise implique évaluer sa stratégie globale et partant ses
stratégies fonctionnelles. Le plan stratégique de l'entreprise
est la clé de voûte de l'évaluation de la performance.
L'évaluation de la performance est une composante
à part entière du pilotage de l'entreprise. Selon Philippe
Lorino1(*), «...Est
performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs
stratégiques...» et « ... Est donc performance
dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
améliorer le couple valeur/coût.».
L'amélioration du couple valeur/coût implique la
recherche des véritables noyaux de succès de l'entreprise et d'en
cibler les éléments les plus significatifs actifs :
les facteurs clés de succès,
gage de la performance de l'entreprise. Un facteur clé de succès
dans une activité d'une entreprise est un élément de
l'ordre qui a une valeur pour les clients et/ou un avantage de coût dans
la chaîne de conception-production-distribution du produit qui permet de
créer un avantage concurrentiel.
L'évaluation de la performance se fait à chaque
endroit où se crée de la valeur au sein de l'entreprise.
Traditionnellement, la performance était évaluée sur la
base de l'information financière, produite par les systèmes de
comptabilité générale et analytique. Néanmoins, ces
dernières années, la littérature fait état de
l'évolution de la performance de l'entreprise en tant que telle.
De nouveaux enjeux (concurrentiels, organisationnels,...) sont
apparus parmi les fondements de l'activité de l'entreprise,
requérant que de nouveaux systèmes de mesure de l'activité
soient adoptés dans ce domaine. C'est la performance multicritère
touchant aussi bien au social, à l'administratif, au technique, au
commercial qu'au financier.
Nous tâcherons de répondre à la suivante
question :
Pourquoi et dans quelle mesure les résultats
voulus et /ou non voulus par la RNP sont atteints ?
Subsidiairement, nous ferons une évaluation des effets
induits de ces résultats sur les utilisateurs des services de la poste
en termes de qualité et d'extension des services de la poste, sur le
personnel de la RNP en termes d'augmentation des salaires,...
Nous allons alors, au cours de ce travail, exprimer
l'efficacité et/ou l'efficience de
tout ou partie du système de la RNP par rapport à un plan
déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie
d'entreprise.
Il existe toute une panoplie d'outils d'évaluation de
la performance. Les plus courants utilisent les notions de
stratégie et de tableaux de bord
stratégique comme le Balanced scorecard, la
démarche GIMSI, le navigateur Skandia et autres modèles
normatifs, la gestion par les activités (ABC/ABM) ou le contrôle
de gestion.
0.2. Hypothèses.
Notre mémoire tient les hypothèses
suivantes :
· Les performances financières de la RNP sont
tributaires des objectifs stratégiques voulus par ses gestionnaires. Ces
objectifs sont2(*) :
- le développement du marché et la
réponse aux besoins des clients de la RNP ;
- la reforme postale et le développement durable.
- l'exploitation et la modernisation de la gestion
financière de la RNP ;
- l?amélioration de la qualité du service postal
et l'efficience du réseau postal ;
· Il existe un lien de causalité entre la
chaîne des résultats de la RNP et ses facteurs clés de
succès qui sont la proximité, la flexibilité et les
facilités de la puissance publique.
0.3. Champ de prédilection.
Notre réflexion se focalise sur une entreprise
burundaise : la Régie Nationale des Postes (RNP). Ce choix n'a pas
été fait au hasard. C'est une entreprise qui a beaucoup
diversifié ses activités. Auparavant, elle faisait uniquement la
réception et l'envoi des courriers à l'intérieur comme
à l'extérieur du pays. Actuellement, elle fonctionne quasiment
comme une banque commerciale avec des guichets de paie en accordant
également des découverts à ses clients.
0.4. Délimitation du sujet.
Traditionnellement, on considère que la performance
peut être mesurée par le bénéfice comptable. Cette
conception de l'évaluation de la performance est maintenant
révolue du fait de l'apparition de nouveaux enjeux au sein de
l'entreprise. Dans ce travail, nous n'allons pas nous limiter uniquement aux
aspects financiers. Dans la perspective de lever les lacunes des documents
comptables, nous intégrerons les aspects sociaux et organisationnels
comme le niveau de satisfaction de la clientèle, etc. Nous allons
privilégier dans cette recherche le Département des comptes
courants postaux (CCP) qui s'occupe essentiellement de la paie des
fonctionnaires clients de la RNP.
0.5. Objectif du travail.
Le but de notre étude est quintuple :
- D'abord, nous voulons mesurer les performances de la RNP par
rapport à ses objectifs stratégiques ;
- Nous voulons aussi savoir les raisons qui sont à
l'origine desdites performances ;
- Nous voulons ensuite proposer un tableau de bord à la
RNP ;
- Ainsi, nous pensons aider la RNP à améliorer
ses performances.
-Enfin, nous voulons conscientiser les entrepreneurs burundais
sur l'importance du management de la performance.
0.6. Intérêt du sujet.
Ce sujet nous a paru intéressant du fait que
l'évaluation des performances permet aux gestionnaires des entreprises
de s'assurer qu'ils vont dans la bonne direction et à l'allure voulue.
C'est un agent important du changement et contribue, de façon critique
et crédible, à appuyer la responsabilité de rendre compte.
L'évaluation des performances offre un moyen important d'établir
le degré de réalisation des résultats et le rendement
institutionnel. Elle joue aussi un rôle important sur le plan du savoir
et de l'apprentissage organisationnel.
0.7. Méthodologie.
Dans le cadre de notre étude, nous utilisons diverses
techniques qui sont :
0.7.1. Revue documentaire
La recherche documentaire qui consiste à parcourir des
livres, des archives, des revues, et autres documents en rapport avec notre
thème. Pour avoir des données actualisées, l'internet a
été aussi mis à contribution.
Notre sujet est, sur le plan théorique, à cheval
entre :
- Le concept de management stratégique.
- Le concept d'analyse financière.
- Le concept de gestion budgétaire.
0.7.2. Enquêtes.
Nous rassemblons toutes les données susceptibles
d'aider dans la recherche des réponses au problème de recherche
et cela à travers une enquête. Etant donné qu'il est
très difficile que l'enquête puisse toucher tous les clients et
tous les bureaux de poste, il est impératif de procéder à
un échantillonnage afin d'en dégager un échantillon assez
représentatif. Ainsi la méthode d'enquête retenue
s'applique à cet échantillon
« représentatif » et les informations sortant de
l'enquête peuvent être généralisées.
0.7.2.1. Collecte des données.
Cette section fait une présentation de la population
concernée par l'enquête, l'échantillon qui est
enquêté et la méthode d'enquête qui est
utilisée.
0.7.2.1.1. Définition de la population
mère.
La population mère est constituée de tous les
bureaux postaux de la RNP qui sont au nombre de 68 à ce jour. Par
bureaux postaux, nous signifions naturellement leurs clients et les
différents agents de la RNP affectés dans ces bureaux.
0.7.2.1.2. Définition de
l'échantillon.
L'échantillon est un sous-ensemble de la population
mère choisi pour l'étude, il doit être représentatif
et peut être constitué à l'aide d'une variété
de techniques ou de procédures. En ce qui concerne ce mémoire,
l'échantillon est constitué de 7 bureaux postaux. Ces bureaux
sont Bujumbura-Siège, Gitega,
Ngozi, Mwaro, Kayanza,
Kamenge, Buyenzi. Le choix de ces bureaux n'a
pas été fait au hasard. Leur choix a été
dicté par l'importance du volume de leurs activités en
matière des CCP.
0.7.2.2. Présentation de la méthode
d'enquête : le questionnaire.
Le questionnaire de sondage est un instrument de mise en forme
de l'information fondé sur une collecte de réponses à un
ensemble de questions posées généralement à un
échantillon représentatif d'une population. Il a la
capacité de toucher un très large spectre d'objets : les
opinions, les attitudes, les motivations etc. Ainsi son objectif principal est
de dresser le portrait d'une réalité à un moment
précis du temps.
0.7.3. Entretiens.
Enfin, nous avons mené des entretiens pour recueillir
des informations et des avis auprès des différents chefs de
services à la RNP.
0.7.4. Démarche de la recherche.
Nous suivons un raisonnement par déduction, ce qui veut
dire que nous procédons du général au particulier. Dans la
poursuite de cette démarche, nous commençons par énoncer
et définir les concepts théoriques en rapport avec la notion de
performance et sa mesure. Nous présenterons ensuite le modèle de
mesure à utiliser pour l'évaluation des performances de la RNP.
Ainsi, on pourra évaluer les performances de la RNP. Enfin, nous ferons
des propositions en vue d'améliorer les performances de la RNP.
De cette manière, ce travail est articulé en
trois chapitres. Le premier chapitre fera tous les contours théoriques.
Le 2e analyse les performances de la RNP. Enfin, le 3e et
dernier chapitre donne des propositions d'amélioration des performances
de la RNP.
CHAP I : CADRE THEORIQUE.
1. Essai de définition de la notion de
performance.
Selon le Grand Dictionnaire Encyclopédique, la
performance est :
- le résultat chiffré à l'issue d'une
épreuve ;
- un exploit ou réussite remarquable en un domaine
quelconque ;
- le(s) résultat(s) remarquable(s) eu égard aux
moyens mis en oeuvre.
La performance est un concept qui débouche sur des
divergences selon les auteurs et les chercheurs qui l'ont traité. Un mot
valise qui a reçu plusieurs acceptions et qui appartient à la
famille des termes polysémiques ou polythétiques. Dans sa
polysémie naturelle, la performance s'appuie sur des multiples
repères : économique (rentabilité,
compétitivité), juridique (conformité légale,
solvabilité), organisationnel (compétence, efficience...) ou
sociaux (implication, satisfaction des salariés...).
La performance dépend d'un environnement
relativisé par des critères comparatifs ou des options
stratégiques. Il est possible d'enrichir la mesure et d'en
accroître l'objectivité, mais le résultat sera toujours
partial. Chaque performance est le fruit d'une situation particulière,
dans laquelle certains acteurs confrontent leurs intentions ou leurs attentes
avec ce qui s'est réalisé. Ils comparent avec le passé ou
avec ce que les autres ont pu réaliser dans des circonstances
similaires.
En l'absence d'une théorie générale de la
performance et d'une définition acceptée et partagée par
tous les chercheurs et les praticiens, il y a lieu de délimiter les
contours du concept de la performance, qui restent malgré tout, peu
précises.
2. Aspects conceptuels.
2.1. Concepts de base.
EVALUATION
Une activité qui a pour finalité
de mesurer ou de juger la valeur
relative des résultats de l'entreprise
L'évaluation est une méthode qui permet
d'évaluer un résultat et donc de connaître la valeur d'un
résultat. Elle est appliquée dans divers domaines où des
résultats sont attendus. Il peut être un processus
« Ex-ante » ou « Ex-post ». Pour
conserver une certaine objectivité, elle s'appuie sur des
méthodes plus ou moins normées (selon le secteur), sur des
référentiels, sur le respect des critères
et sur un cahier des charges ou le contenu d'une lettre de mission ou de
cadrage originelle.
EFFICACITE
Pertinence des objectifs, degré
d'atteinte des objectifs, utilité et satisfaction des
besoins de la
clientèle, conséquences à moyen
et long terme.
L'efficacité décrit la capacité d'une
personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses
buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Etre efficace serait
donc produire des résultats escomptés et réaliser des
objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la
qualité, de la rapidité et des coûts. En d'autres termes,
ça serait faire les bonnes choses quand il faut et là où
il faut.
EFFICIENCE
Productivité, rendement, économie
et tous les ratio
résultats/ ressources et
résultats/ coûts
L'efficience est la qualité d'un rendement permettant
de réaliser un objectif avec le minimum de moyens
engagés. Il implique la notion de productivité. La
productivité est le rapport de la production de biens ou de services
à la quantité de facteurs de production ou intrants. De
façon plus générale, il est possible de définir la
productivité comme rapport entre un extrant et un intrant. Il s'agit
donc d'une mesure de rendement.
PERTINENCE
Relation de convenance d'à propos
entre les objectifs visés et les
besoins de la clientèle
Enfin, les objectifs sont pertinents s'ils permettent de
satisfaire les besoins de la clientèle.
Figure n° 1 : Evaluation de
la performance : aspects conceptuels
PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE
NIVEAU PREVISION
PLANS OBJECTIFS
INTENTIONNEL
Degré d'atteinte Pertinence
NIVEAU
RESSOURCES
BESOINS CLIENTS
RESULTATS
ACTIVITE
REEL
REALISATION
Economie
Productivité
Utilité et satisfaction
Rendement
A quel degré le
EFFICIENCE
besoin est-il comblé ?
EFFICACITE
CONSEQUENCES
à
moyen et long terme
Source :http://unpad1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CAFRAD/UNPAN010090.pdf
Au niveau intentionnel, l'entreprise fait des
prévisions qui lui permettent d'élaborer des plans à
court, moyen et long terme. Ces plans contiennent des objectifs chiffrés
et/ou non chiffrés. Dans la réalisation des activités de
l'entreprise, ces objectifs peuvent être atteints ou pas : on parle
alors du degré d'atteinte des objectifs. La question de savoir si les
objectifs visés satisfont les besoins de la clientèle se pose
alors d'où la notion de pertinence de ces objectifs.
Au niveau réel, l'entreprise dispose des ressources qui
lui permettent d'entreprendre des activités donnant des résultats
pour la satisfaction des besoins de la clientèle. A quel coût
alors ces résultats sont atteints ? C'est là qu'intervient
les notions d'économie, de rendement et de productivité qui
constituent l'efficience du système. Concernant la satisfaction des
besoins de la clientèle, on parle d'efficacité lorsque les
besoins des clients sont comblés, autrement dit lorsque les objectifs
ont été atteints. Cette satisfaction a un impact sur les
résultats financiers de l'entreprise et par ricochet sur ses
composantes (personnel, actionnaires, fournisseurs,...) à moyen et long
terme.
Le schéma montre les différentes relations de
cause à effet entre le niveau intentionnel et le niveau réel et
à l'intérieur de chaque niveau.
2.2. Le concept de critère.
Bon nombre de termes plus ou moins équivalents sont
utilisés : variable, levier, facteur, inducteur, critère,
paramètre. Selon le LISTIC3(*), l'utilisation de l'un ou l'autre des termes
relève plus d'une culture particulière (génie industriel,
automatique, contrôle de gestion) que de la sémantique
véhiculée. Néanmoins, ceci a engendré des
typologies spécifiques à chacune de ces cultures, qui sont
difficilement transposables, et qui maintiennent une certaine
ambiguïté. Mais l'idée sous-jacente reste que l'on
" agit " sur ces variables, levier, facteur, inducteur,
critère, paramètre, à différents niveaux et de
différentes façons (notion de plans d'action).
2.2.1. Les critères de performance.
Les critères de performance identifient les grandeurs
technico-économiques de référence pour quantifier ou
qualifier la performance. On peut distinguer les critères
orientés client de ceux orientés rentabilité de
l'entreprise. Ces critères sont généralement entre autres
la qualité, le coût, la productivité et la
flexibilité.
2.2.2. Les facteurs clés de succès
(FCS).
Les FCS ont un impact décisif sur les positions de
compétitivité dans un secteur donné. Ils
représentent les enjeux de succès auprès de la
clientèle. Ce sont généralement les
critères de performance externe (orientés clients).
Les FCS sont des
éléments sur lesquels se fonde prioritairement la lutte
concurrentielle. Ils sont à rechercher dans l'environnement au niveau
des types de clients.
Par exemple, le délai d'attente aux guichets pour les
entreprises du secteur bancaire, etc.
2.2.3. Les facteurs clés de performance
(FCP).
Les FCP traduisent les FCS au niveau des processus (ou
fonctions) de l'entreprise. Ils représentent des enjeux de performance
interne, non perçus par le client. Un FCP est
nécessairement lié à un FCS.
Pour FCS = délai d'attente, FCP = fluidité du
système informatique.
2.2.4. Les facteurs de performance.
Dans une vision processus, les facteurs de performance
illustrent la contribution d'une activité, critique, au FCP du processus
auquel elle est rattachée. Un facteur de performance est
nécessairement lié à un FCP.
Pour FCP = fluidité du
système informatique, facteur de performance = niveau
d'évolutivité en matière technologique, pour
l'activité critique " paie ".
2.2.5. Les facteurs clés de progrès.
Les facteurs clés de progrès sont les leviers
sur lesquels il faut agir pour améliorer la performance des
activités critiques, au vu du processus et des facteurs de performance
considérés.
Pour exemple précédent, facteur clé de
progrès = le nombre d'ordinateurs.
2.2.6. Variable essentielle ou d'état et Variable
d'action.
Une variable d'état est une grandeur à
observer rétrospectivement pour connaître le degré de
réalisation de l'objectif.
Une variable d'action est une variable sur laquelle on peut
agir pour faire évoluer le processus afin de mieux atteindre l'objectif.
Synonyme : inducteur, facteur, paramètre.
Pour une variable d'état = bénéfice net,
variables d'actions possibles = satisfaction des clients, qualité...
2.2.7. Inducteurs de coût et de performance.
Inducteur de coût : notion issue de la
méthode ABC (Activity Based Costing), qui étend
la notion traditionnelle en comptabilité analytique d'unité
d'oeuvre. L'idée est de relier les produits aux activités
nécessaires à leur réalisation : un produit
donné consomme des activités, ces activités consomment des
coûts.
Inducteur de performance : extension par la
méthode ABM (Activity Based Management) aux critères de
délai, de qualité, ... .
On pourrait citer l'absentéisme et la qualité du
service comme inducteurs de coût et de performance.
2.3. Le concept d'objectif.
2.3.1. La finalité.
Selon Mélèse4(*), la finalité d'une entreprise est sa raison
d'être, en termes économiques, éthiques et sociologiques.
Elle reflète l'idée qu'un groupe humain se fait d'un
système, en ce sens qu'elles ne sont pas directement opératoires.
Par exemple, améliorer sa rentabilité,
être innovant, avoir une image de marque positive, etc.
2.3.2. Le but.
Les buts concrétisent les finalités, en
analysant les missions en composantes opératoires.
Souvent qualitatifs. Ce sont des fins qu'on se propose d'atteindre
(Mélèse)
Par exemple, rester maître du marché des 15
à 25 ans, pénétrer le marché congolais, etc.
2.3.3. L'objectif.
Un objectif est un but précis à atteindre dans
un délai donné. Formellement, l'objectif est un état,
associé à un univers de discours, qui est
décrit par un ensemble de valeurs espérées. Les objectifs
sont stratégiques, tactiques ou opérationnels. Par exemple,
l'entreprise peut avoir un objectif d'avoir une part de marché de 25%,
une productivité globale de 1,2 , etc.
Les objectifs sont de manière relative globaux,
partiels ou locaux. Pour l'objectif global (entreprise) lié à la
réorganisation de la structure dans les 2 ans, un objectif local
(finance) est lié à la croissance du bénéfice net
de 80%.
2.3.4. L'enjeu.
Un enjeu est une situation à laquelle l'entreprise doit
faire face. Les objectifs sont vus alors comme les réponses (en termes
d'actions engendrées) à apporter à cette situation.
Enjeu = être conforme aux normes de l'UPU. Objectifs =
politique qualité de l'entreprise définie et
communiquée.
2.3.5. La mission.
La mission, ou raison d'être, d'une entité
organisationnelle identifie l'objectif global à atteindre par cette
entité organisationnelle.
Mission S.P.U. : mise en oeuvre du service postal
universel.
2.3.6. La valeur.
La valeur d'une entreprise est l'expression de
références communes et acceptées par l'ensemble du
personnel et qui doivent servir de guides dans la vie de l'entreprise.
Par exemple, la rigueur et le respect des délais,
etc.
2.3.7. La vision.
La vision est la vue à long terme de l'évolution
du secteur d'activité dans lequel oeuvre l'entreprise.
Par exemple, la vision B.P.C : créer un bureau
postal par commune.
2.3.8. La stratégie versus la tactique.
Une stratégie est un ensemble de tous les plans
d'action, harmonisés et coordonnés, pour atteindre le but
fixé (ex : stratégie commerciale, stratégie de
production, ...). Ces plans sont le plus souvent des plans à long, moyen
et court terme.
Par contre la tactique est l'ensemble des décisions
prises du jour au jour dans le but d'atteindre les objectifs
stratégiques fixés dans ces plans d'actions.
« La stratégie est plus facile que la tactique.
Une idée, si brillante soit-elle ne vaut que par son exécution.
Les bons gestionnaires ne sauraient perdre. Si leur stratégie ne marche
pas, ils en concevront une autre. Si la concurrence devient gênante, ils
sauront innover.»5(*)
L'élaboration des tableaux de bord au sein d'une
entreprise répond aux impératifs tactiques. Le décideur
doit avoir des repères pour bien gérer son entreprise. C'est ce
qui est connu sous le terme de pilotage de l'entreprise.
2.3.9. Une opportunité.
Une opportunité est une action jugée convenable
dans un contexte déterminé pour atteindre un objectif
donné.
Par exemple, donner des crédits à court, moyen
et long terme aux clients de la poste.
2.4. La notion de mesure.
2.4.1. La mesure physique.
La mesure est le reflet de l'exécution de
l'activité considérée. Elle est caractérisée
par son mode d'élaboration :
- directe, obtenue par opérations mathématiques
simples, collecte de données,
- objective ou subjective,
- attribut (oui/non) ou variable.
et sa fréquence : continue, périodique,
événementielle.
Elle peut être quantifiée (grandeurs
numériques statistiques) ou qualifiée (grandeur linguistique).
Par exemple, le taux d'absentéisme, le niveau de
communication interne.
2.4.2. La mesure de performance.
La mesure de performance est le degré de
réalisation de l'objectif, obtenu à l'issue de la comparaison (ou
rapport) de la mesure physique à l'objectif.
Exemple : nombre de lettres n'arrivant pas à
destination = 500 lettres/an.
2.5. Notion d'indicateur de performance.
2.5.1. Définition.
« Un indicateur de performance est
une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et / ou
l'efficience de tout ou partie d'un système (réel ou
simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé
et accepté dans le cadre d'une stratégie
d'entreprise. »6(*)
Un indicateur de performance est concrétisé par
le triplet (objectif, mesure, variable).
2.5.2. Typologie.
Non encore bien formalisées et établies, les
typologies existantes se basent simultanément sur la logique
d'utilisation ainsi que les critères suivants :
- les composantes de l'indicateur (objectif, mesure,
variable),
- la nature de l'indicateur (durée de vie, domaine
d'évaluation),
- le type (performance, contre-performance).
Tableau n° 1 : Classification des indicateurs
de performance
|
Logique
|
IP (indicateurs de performance)
|
Description
|
Exemple
|
|
Selon la logique d'amélioration
|
Indicateurs de progrès et indicateurs de
maîtrise
|
Les indicateurs de progrès sont liés aux
objectifs prioritaires. Leur durée de vie dépend de la
maîtrise de ces objectifs.
Ils sont qualifiés de conjoncturels.
Les indicateurs de maîtrise évaluent les
tendances d'évolution ou écarts. Stables et permanents, ils sont
qualifiés de structurels.
Un indicateur conjoncturel peut devenir structurel ou
être abandonné.
|
Taux d'absentéisme
· Nombre d'absences
Evolution des ventes
· Satisfaction des clients
|
|
Indicateurs de mobilisation
|
Ils son liés à la " dynamique " du
système
|
Degré de polyvalence du personnel
|
|
Indicateurs de référence
|
Ils représentent ce que le système est capable
de faire de meilleur, reproductibilité non obligatoire.
|
Meilleur temps d'expédition d'une lettre
|
|
Selon le niveau hiérarchique
|
Indicateurs stratégique, tactique et
opérationnel
|
Ces indicateurs, de résultat, sont liés
respectivement aux horizons stratégiques, tactiques et
opérationnels.
|
Qualité globale, taux de lettre n'arrivant pas à
destination
|
|
Selon le degré de réactivité
|
Indicateurs de résultat et de processus
|
Les indicateurs de résultat sont
associés aux variables d'état.
Les indicateurs de processus sont
associés aux variables d'action
|
Indicateur de résultat = chiffre d?affaires
Indicateur de processus = qualité du service postal
|
|
Selon le positionnement du pouvoir d'action
|
Indicateurs de pilotage
|
Les indicateurs de pilotage servent au pilotage. A usage
essentiellement local, ils peuvent être liés à des
variables internes, auquel cas une action sur ces variables
est contrôlée. Ils peuvent être liés à des
variables externes, mais sur lesquelles un suivi veut
être maintenu (ce sont alors des indicateurs dits latéraux ou de
suivi).
|
Pour l'approvisionnement :
· un indicateur de pilotage interne est le degré
de conformité des fournitures aux commandes.
· un indicateur de suivi est le taux de rebuts
fournitures.
|
|
Indicateurs de reporting
|
Ces indicateurs servent à rendre compte. Le pouvoir
d'action se situe à des niveaux supérieurs.
|
Lenteur
|
Source :
http://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/text/annexes/glossary.htm
2.6. La notion de création de valeur.
La création de valeur par l'entreprise trouve son
origine dans l'obtention d'une rentabilité des capitaux
investis dans des activités supérieures au coût
des ressources mobilisées pour les financer.
Le surplus ainsi dégagé constitue une rente
économique que l'on qualifie d'actionnariale si son montant est
distribué aux actionnaires. L'approche par la création de valeur
ou par la valeur actionnariale transpose en fait au niveau global de
l'entreprise, les principes mis en oeuvre dans la théorie
financière du choix d'investissement.
La problématique de la création de valeur marque
une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance.
L'identification des leviers créateurs de valeur et l'utilisation des
modèles d'évaluation de la performance ne suffisent pas aux
dirigeants pour maximiser la valeur de l'action. Il ne s'agit pas de
créer de la valeur pour l'actionnaire de manière sporadique, mais
de manière constante. Les dirigeants sont obligés de transformer
le pilotage de l'entreprise afin de l'aligner sur l'objectif de valeur
actionnariale.
Afin de dégager la signification de la
problématique de la création de valeur, il importe d'abord de
montrer que ce concept traduit une nouvelle conception de la performance. Mais
au-delà, la création de valeur apparaît aussi comme la
traduction d'un management qui aligne l'organisation et les comportements
individuels sur l'objectif de la valeur actionnariale.
Les indicateurs de mesure de la création de la valeur
sont classifiables comme suit :
a) méthodes comptables patrimoniales : la valeur
d'une entreprise est normalement décrite par les éléments
de son bilan (représentant le patrimoine), cependant celui-ci n'indique
pas clairement la valeur exacte de l'entreprise : il faut calculer une
fourchette de valeurs.
- la méthode la plus complète est le calcul du
résultat net comptable.
- la méthode la plus simple est le calcul de ratios
mettant en valeur le niveau du bénéfice par rapport au passif de
l'entreprise, ou les dettes par rapport au capital. Cette méthode est
couramment utilisée par les établissements de crédit pour
analyser le bilan rapidement.
b) méthodes d'analyse des flux de
trésorerie : la valeur d'une entreprise peut être aussi
évaluée par projection du résultat (approche
préférée en finance). Pour clarifier l'aspect temporel
généré par la comptabilité (qui travaille sur
l'exercice), il faut utiliser des flux de trésorerie et non directement
le bénéfice du compte de résultat.
- la méthode la plus simple est ici la valeur actuelle
nette (proche du cumul des cash flow en analyse financière qui utilise
aussi les flux de trésorerie). Elle ne sera pas prise en compte par le
travail.
- la méthode la plus complète est ici l'analyse
EVA (Economic Value Added ou Valeur Economique Ajoutée) pouvant
aussi être utilisée au niveau stratégique (crée
à partir de flux de fond cette méthode est néanmoins
adaptée pour l'analyse financière). Elle ne sera pas aussi prise
en compte par l?analyse.
3. Outils d'évaluation des performances.
La performance est donc intimement liée à la
notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à
mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre
limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers
regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon
à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions
stratégiques.
Dans l'optique d'arriver aux outils récents, nous
partons d'abord des outils traditionnels.
3.1. La comptabilité générale.
« Considérée comme une technique
d'enregistrement de l'information, la comptabilité
générale apparaît comme le soubassement comptable de
l'entreprise. C'est elle, en effet, qui enregistre tous les mouvements de
valeurs relatifs à l'ensemble des activités de l'entreprise. Les
informations qu'elle collecte sont ventilées entre les unités de
mesure appelées comptes. »7(*)
D'après cette définition, il est évident
que la comptabilité générale évalue la performance
d'une entreprise en temps différé. C'est pour cette raison
qu'elle n'est pas fiable dans l'évaluation de l'entreprise en temps
réel.
3.2. La comptabilité analytique.
La comptabilité analytique a deux fonctions
principales :
- évaluer les coûts et la rentabilité des
opérations de l'entreprise, des produits et des services permettant de
calculer le coût de revient ;
- évaluer le coût et le chiffre d'affaire des
centres de responsabilité qui contribuent à la fabrication et la
vente des produits (ou services).
S'appuyant sur les données a posteriori de la
comptabilité générale, la comptabilité analytique
est aussi lacunaire.
La comptabilité générale et la
comptabilité analytique sont les outils traditionnels de mesure de la
performance. Eu égard à leurs insuffisances, ils ont besoin de
s'adapter et de prendre en compte :
- les données immatérielles et le contrôle
de gestion social;
- la gestion par les activités;
- le couple valeur/coût.
3.3. Outils du contrôle de gestion.
Pour le pilotage du couple valeur/coût, on cherche
actuellement une utilisation plus pertinente des données
financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester
proche des démarches qualité. L'actualité et la pertinence
de ces méthodes sont remises en cause et les critères de
performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour
répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le
contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain
nombre est désormais institutionnalisé.
Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il
prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de
l'analyse par activités et processus.
Le second d'entre eux est la planification stratégique
: elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur
D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.).
À cet égard, par sa fonction pivot entre direction
générale et cadres opérationnels, le contrôleur de
gestion joue un rôle important dans la formulation de la
stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son
application.
Le troisième outil qu'il utilise est le système
budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et
le reporting8(*). Le
contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa
cohérence et des analyses qui en découlent.
Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent
permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des
performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de même,
il est chargé de l'évaluation de la rentabilité des
investissements envisagés et des risques qu'ils peuvent entraîner
ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engagés.
3.4. Les tableaux de bord.
3.4.1. Notion de tableau de bord.
Nous prendrons pour définition du tableau de bord :
« un ensemble d'indicateurs choisis et
conçus pour permettre au manager d'être informé de la
performance passée et présente des activités qui entrent
dans son champ de responsabilité, et des
évènements qui peuvent influencer cette performance dans
le futur »9(*).
À l'inverse des instruments classiques de
contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du
temps des « scores des parties préalablement jouées
»10(*), le tableau de
bord favorise une analyse en temps réel des
performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les
évènements qui sont à leur origine, parce qu'il
détient des délais de parution courts, qu'il est simple de
consultation et que ses données revêtent un caractère
synthétique. En cela, il offre des perspectives de
réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre
d'événements nécessairement peu répétitifs
qui caractérisent l'entreprise de taille moyenne.
D'après Gervais11(*), les tableaux de bord à orientation
stratégique sont des systèmes d'indicateurs qui cherchent
à mesurer la performance globale (et son évolution) dans ses
différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les
objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles
concrètes. Ils assurent aussi un déploiement de la politique
générale à l'intérieur de l'organisation et un
retour d'expérience sur la stratégie pour l'affiner
progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord
équilibré de Kaplan et Norton, la
démarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateur Skandia
d'Edvinsson.
3.4.2. Le navigateur Skandia.
L'expérience à Skandia AFS, sous la houlette de
L. Edvinsson qui s'est prolongée pour l'ensemble du groupe d'assurances
suédois Skandia constitue l'exemple le plus abouti de mise en place d'un
tableau de bord stratégique centré sur le capital intellectuel et
d'un management de celui-ci. Cet aboutissement s'incarne dans le navigateur,
tableau de bord stratégique du capital intellectuel pour la direction et
ses partenaires.
Figure n° 2 : Principe du navigateur Skandia.
Capital financier
Hier
Clients/ autres partenaires
Organisation
CAPITAL
STRUCTUREL
Aujourd'hui
Innovation/ développement
Competences
Agilité intellectuelle
CAPITAL HUMAIN
Demain
Attitude
Source :
www.laas.fr/mosim03/ACTES/B52.pdf
3.4.3. La démarche GIMSI.
La démarche GIMSI est censée guider le
concepteur du système de mesure de performance sous forme d'un phasage
séquentiel. L'auteur Alain Fernandez veut inciter
l'entreprise à réfléchir en termes de stratégie et
objectifs avant de passer à l'implantation d'un système de mesure
de performance. De plus, les indicateurs doivent être construits et
choisis en tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais
également du contexte local et les hommes qui pilotent à ce
niveau. Ce que le concepteur veut éviter à tout prix, c'est la
réduction du tableau de bord à un ensemble d'indicateurs
synthétiques prédéterminés.
3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced
scorecard).
3.4.4.1. Principe.
En adoptant une démarche inductive, Kaplan et Norton
ont construit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à
relier les performances élémentaires d'une entreprise à la
stratégie de la firme. Il a été élaboré
selon deux dimensions :
- la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs
clés de succès (ou indicateurs stratégiques)
ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir
des spécificités de l'entreprise, de sa structure et des
hommes12(*);
- la dimension stratégique dont le socle est
constitué par la vision des managers de la direction
générale.
Figure n° 3 : Principe du Balanced
Scorecard
Comment nous tenons
compte des actionnaires ?
Perspectives financières
But Mesures
Quels sont
Nos points
Comment les clients forts ?
nous voient ?
Perspectives commerciales
But Mesures
Perspectives clients
But Mesures
forts ?
Perspectivesd'innovation et d'apprentissage
But Mesures
Peut-on continuer
à améliorer et à créer
de la
valeur ?
Source : http://www.12manage.com
3.4.4.1.1. La perspective financière (Financial).
Kaplan et Norton ne négligent pas le besoin
traditionnel de données financières. Des données
financières à jour et précises seront toujours une
priorité, et les dirigeants veilleront toujours à les fournir. En
fait, il y a souvent une manipulation et un traitement des données
financières plus que suffisant. Avec la mise en oeuvre d'une base de
données d'entreprise, l'on espère que les traitements pourront
être centralisés et automatisés. Mais la remarque est
ici que l'accent mis sur les questions financières mène à
une situation non équilibrée en regard des autres
perspectives.
3.4.4.1.2. La perspective client
(Customer).
La philosophie récente en matière
de management a montré un accroissement de l'importance du
consommateur et de la satisfaction des besoins du client dans n'importe quelle
entreprise. Ceux-ci sont appelé "les indicateurs pilotes" : si les
clients ne sont pas satisfaits, ils trouveront éventuellement d'autres
fournisseurs qui satisferont leurs besoins. La mauvaise performance dans cette
perspective est ainsi un indicateur pilote du déclin futur.
Quoique la représentation financière courante puisse (toujours)
sembler bonne. Dans le développement de la métrique pour mesurer
la satisfaction, les clients devraient être intégrés et
analysés. En termes de types de clients, et de types de processus
par lesquels nous fournissons un produit ou un service à ces groupes de
clients.
3.4.4.1.3. Le processus d'activité (Business
Process).
Cette perspective se rapporte à des processus
d'activités internes. Les mesures basées sur cette perspective
montreront aux dirigeants la bonne marche de leur activité, et si les
produits et services répondent aux exigences et besoins du client. Cette
métrique doit être conçue très soigneusement par
ceux qui connaissent ces processus avec précision. En plus des processus
stratégiques de management, deux genres de processus d'activités
peuvent être identifiés :
- processus orientés missions : beaucoup de
problèmes particuliers sont rencontrés dans ces processus.
- processus de
soutien : les processus de soutien sont plus
répétitifs par nature, et par conséquent plus facile
à mesurer et comparer. Des méthodes génériques de
mesure peuvent être utilisées.
3.4.4.1.4. La Perspective d'Apprentissage et d'innovation
(Learning and Growth).
Cette perspective inclut la formation du personnel et les
attitudes culturelles de l'entreprise liées à
l'amélioration individuelle et collective. Dans une entreprise de
travailleurs intellectuels, les personnes sont la ressource principale. Dans le
climat courant de rapide changement technologique, il devient impératif
pour les travailleurs intellectuels d'apprendre en permanence. Les
organisations gouvernementales se trouvent souvent incapables d'embaucher de
nouveaux profils techniques et en même temps l'on constate une baisse de
la formation dispensée aux employés. Kaplan et Norton
soulignent que « l'apprentissage » a quelque chose de plus
que « la formation » ; cela inclut les mentors et les
tuteurs dans l'entreprise, ainsi que cette facilité de communication
parmi les travailleurs qui leur permet d'obtenir rapidement l'aide
nécessaire à résoudre un problème. Cela inclut
également les outils à base de technologie tels que l'Intranet.
L'intégration de ces quatre perspectives dans une image
graphique séduisante, a fait de la méthode du balanced
scorecard, un très grand succès en tant que
méthodologie de management.
3.4.4.2. Exposé du tableau de bord
prospectif.
Par ces 4 axes, le tableau de bord prospectif comprend aussi
bien les mesures de la performance passée, les indicateurs financiers
classiques, que des indicateurs prospectifs de la performance future. Car c'est
le pilotage des investissements consentis dans la fidélisation des
clients, la gestion des relations avec les fournisseurs et les salariés,
les processus, la technologie et l'innovation qui permet à une
entreprise de bâtir son potentiel concurrentiel à long terme.
La stratégie s'exprime sous forme d'un ensemble de
relations hypothétiques de cause à effet entre les objectifs
axés sur la création d'une valeur future (satisfaction des
clients, optimisation des processus et apprentissage organisationnel) et les
objectifs financiers. Ce concept permet de vérifier les liens
supposés par l'analyse de l'évolution des valeurs des indicateurs
respectifs. Autrement dit, l'implantation de la stratégie sous forme
d'un tableau de bord prospectif génère elle-même des
informations nécessaires à son évaluation13(*). Un tableau de bord prospectif
doit associer des mesures de résultats (indicateurs a posteriori) et des
déterminants de la performance (indicateurs avancés)
adaptés à la stratégie de l'entreprise. En reliant les
résultats que l'entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les
déterminent, les dirigeants peuvent canaliser les énergies et les
compétences de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs
à long terme.
Figure n° 4: Représentation type du TBP.
La réalisation de l'objectif F1
dépend de la réalisation des objectifs
C1 et C2.
|
Axes
|
Objectifs et relations supposés de cause à
effet
|
Initiative à déclencher pour atteindre les
objectifs
|
Déterminants de la performance : mesurent
l'état d'avancement des initiatives
|
Indicateurs de résultats : mesurent le niveau de
réalisation des objectifs
|
P3
A1
P1
P2
C2
C1
F2
F1
|
|
|
|
|
|
Client
|
Mesure
|
des performances au niveau des
initiatives
|
|
|
Processus internes
|
Initiative à déclencher pour atteindre
l'objectif P1
|
Etat d'avancement de l'initiative destinée à
réaliser l'objectif P1
|
Niveau de réalisation de l'objectif P1
|
|
Apprentissage organisationnel
|
|
|
|
La réalisation de l'objectif A1
contribuera à la
réalisation des objectifs P2 et
P3.
Source :
http://www.hec.unil.ch
3.5. La prise en compte de l'humain et de
l'immatériel.
Sans entrer dans le détail, nous rappelons les origines
de cette prise en compte. Un important courant de recherches s'est d'abord
développé aux Etats-Unis dans les années 1970 en
matière d'évaluation de l'investissement humain. La
comptabilité des ressources humaines puise une seconde source dans
l'école des ressources humaines, animée par des psychologues du
travail et des psychosociologues. Plus récemment, les travaux de
Martory14(*) ont
amélioré les évaluations des ressources humaines. On peut
également citer les travaux de Samier15(*) sur l'approche actionnaliste et les
compétences. Le concept de coût/performance s'est également
développé afin d'évaluer les coûts de
dysfonctionnements générateurs de coûts
cachés dans les organisations ou les avantages d'une mesure
d'amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des
produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des
stratégies de développement mêlant performance
économique et sociale. Enfin la notion de compétence collective
doit également être étudiée.
3.6. Relations entre les différents outils
d'évaluation de la performance.
En récapitulant, il faudrait retenir que, dans le
temps, on évaluait la performance par rapport aux seuls résultats
financiers de l'entreprise. Il s'est alors avéré que cette
conception était lacunaire parce qu'elle n'évaluait que les
performances passées. Aux outils financiers traditionnels
(comptabilité générale et comptabilité analytique),
se sont alors progressivement ajoutés d'autres instruments pour les
affiner dans le souci d'évaluer les performances présentes et
futures. De ce fait, le calcul des coûts de production ou de vente a pris
la forme d'une gestion par activités ou méthode ABC basé
sur le concept que les produits consomment les activités,
les activités consommant des ressources.
La planification stratégique est la clé de
voûte de toute évaluation de performance car on évalue
l'efficacité et/ou l'efficience d?un plan. C'est dans cet optique que
nous avons passé en revue les instruments de diagnostic de l'état
des lieux des produits et des services de l'entreprise et son environnement
concurrentiel tels que la matrice BCG et les forces concurrentielles de M.
Porter. Le budget est la traduction du plan opérationnel. De ce point de
vue, le budget joue un rôle dans l'évaluation car il renferme des
objectifs chiffrés à atteindre.
Quant aux tableaux de bord, il faudrait retenir que la
démarche GIMSI est une démarche séquentielle
d'élaboration d'un tableau de bord personnalisé à
l'entreprise. Ce tableau de bord tient compte des menaces et des
opportunités de l'environnement concurrentiel, des forces et des
faiblesses internes à l'entreprise. On choisit des indicateurs tenant
compte des spécificités de l'entreprise.
Par contre, les concepteurs du tableau de bord prospectif ont
choisi des variables qu'ils ont jugées applicables à toutes les
entreprises avec des indicateurs de performance
prédéterminées.
Le navigateur Skandia s'appuie sur deux variables à
savoir le capital structurel et le capital humain. Le capital structurel
comporte en son sein le capital financier, les clients/autres partenaires,
l'organisation et l'innovation /développement. Ce dernier
élément détermine les éléments du capital
humain c'est-à-dire l'attitude au travail, les compétences et
l'agilité intellectuelle. Au lancement des activités (hier),
c'est le capital financier qui était à l'honneur mais
aujourd'hui, il faut bien organiser l'entreprise pour satisfaire les besoins
des clients, les fidéliser et entretenir un élan d'innovation et
de développement. Demain, l'entreprise aura besoin des
compétences qu'il faut développer dès maintenant par la
mise en place d'un plan des carrières. Les indicateurs du navigateur
sont alors axés sur ces variables.
En définitive, tous ces instruments sont en
interrelation. Ils se complètent. Quoique lacunaires, la
comptabilité générale et la comptabilité analytique
restent toujours indispensables. Toutefois, ils doivent être enrichis par
l'analyse approfondie de la structure des coûts. Dans le but d'aboutir
à un plan stratégique cohérent et agressif, il faut
absolument faire un diagnostic des produits et de la concurrence. Le plan
opérationnel résultant est à la base de la
budgétisation. C'est ce budget qui constitue un repère utile
évaluable par le degré de son exécution. Enfin, il faut un
tableau de bord composé des indicateurs chiffrés de pilotage
à atteindre.
Notre mémoire a essayé de faire la
synthèse de tous ces outils. Toutefois, le tableau de bord prospectif
nous a semblé plus souple que les autres. C'est ainsi que nous l'avons
opté tout en l'enrichissant. Le modèle de tableau de bord choisi
pour évaluer les performances de la RNP est un mélange de tous
ces instruments. Nous allons alors présenter ce modèle dans la
section suivante.
4. Modèle de mesure de la performance à
utiliser.
4.1. Variable financière.
Bien que la méthode financière de mesure de la
performance soit critiquée du fait qu'elle ne prend pas en compte les
autres fonctions de l'entreprise, elle demeure un des éléments
importants dans la mesure. C'est ce qui explique le choix de cette variable qui
peut être mesurée à partir des indicateurs
suivants :
4.1.1. Le bénéfice net.
Le bénéfice net permet une bonne
appréciation de la santé financière de l'entreprise, voila
pourquoi il représente un élément important dans la mesure
de la performance financière.
4.1.2. Les ratios d'analyse des bilans.
4.1.2.1. Les ratios de structure du passif.
· Ratio d'indépendance financière =
Fonds propres
Total passif
· Ratio de permanence des capitaux = Capitaux
permanents
Total passif
· Ratio des dettes à court terme = Dettes
à CT
Total passif
4.1.2.2. Les ratios de structure de l'actif.
· Ratio de l'importance des capitaux fixes =
Actifs fixes
Total actif
· Ratio des actifs circulants = Actif
circulant
Total
actif
4.1.2.3. Les ratios de liquidité.
· Ratio de liquidité au sens large = Actifs
circulants restreints
(current ratio)
Dettes à court terme
· Ratio de liquidité réduite =
Valeurs réalisables + Valeurs disponibles
(acid test)
Dettes à court terme
· Ratio de liquidité immédiate =
Valeurs disponibles
(quick ratio)
Dettes à court terme
4.1.2.4. Les ratios de solvabilité.
- Le degré d'endettement et de solvabilité
· Fonds de tiers/ Fonds propres
· Fonds de tiers/ Total passif
· Fonds propres/ Total passif
· Fonds de tiers à LT/ Capitaux permanents
- La couverture des fonds de tiers par le cash flow.
· Couverture de tous les fonds des tiers par le cash
flow = Dettes + Pr. pr C&P
Cash flow
· Couverture de tous les fonds de tiers à LT
par le CAF = Dettes à LT
Cash flow
4.1.2.5. Les ratios de rentabilité.
4.1.2.5.1. Les ratios de rentabilité
commerciale.
· Rentabilité commerciale = Résultat
net
CA
4.1.2.5.2. Les ratios de rentabilité
économique (Return on Investment : ROI).
· ROI = EBIT ou
Total actif
ROI = EBIT × CA
CA Total actif
4.1.2.5.3. Les ratios de rentabilité
financière (Return on Equity : ROE).
ROE = Résultat net ou
Capitaux propres
ROE = RN × EBIT ×
Total actif
EBIT Total actif Capitaux propres
4.2. Variable commerciale.
La fonction commerciale est l'un des piliers de l'entreprise
car elle est en relation permanente avec les clients et les résultats
qui émanent des services de vente ont une incidence importante sur les
résultats financiers notamment le chiffre d'affaire (CA= Quantité
Vendue * Prix Unitaire de Vente). C'est pourquoi il est nécessaire
d'incorporer cette fonction dans la mesure de la performance de l'entreprise en
mesurant, l'accroissement des ventes, et vérifiant l'existence des
systèmes de mesure de satisfaction des clients. De même, un
accroissement substantiel des ventes peut expliquer la dynamique commerciale de
l'entreprise.
4.2.1. L'accroissement des ventes par année.
Cet indicateur a été intégré
à la variable commerciale, car les ventes sont très importantes
pour une entreprise. L'enregistrement d'accroissement des ventes sur des
années successives dénote une bonne performance des services de
vente. L'incidence directe de cet accroissement est l'augmentation du chiffre
d'affaire, et éventuellement de la part de marché.
4.2.2. La satisfaction de
la clientèle.
Les entreprises soucieuses d'améliorer la vente de
leurs produits doivent mettre en place un système de mesure de la
satisfaction des clients dans le but d'améliorer les services ou
produits qui leur sont proposés. Cela permettra:
- de mettre sur le marché des produits qui
répondent aux besoins exprimés ou potentiels des
clients ;
- de fidéliser les clients, et d'acquérir de
nouveaux clients ;
- d'accroître le niveau des ventes.
4.3. Variable management interne.
Le management interne est un élément qui doit
être pris en compte lors de la mesure de la performance de l'entreprise.
A ce niveau, il est question de mesurer la performance du type de management.
Pour cela il faudrait approcher les principaux concernés qui sont les
hommes et les femmes qui travaillent dans ces entreprises et qui subissent le
management mis en place. Pour cela, trois indicateurs ont été
identifiés :
· La communication interne ;
· La prise en compte des suggestions des
employés ;
· La formation continue ;
4.3.1. La communication interne.
Cet indicateur permet de mesurer auprès des
employés des entreprises, l'efficacité de la communication d'une
part entre les différentes directions de l'entreprise et d'autre part
à l'intérieur de chaque direction. La communication, ne
l'oublions pas, est la base de toute interaction entre personnes, d'elle
dépend la qualité des relations entre directions exerçant
ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
4.3.2. La prise en compte des suggestions des
employés.
Les suggestions des employés sont très
importantes dans une entreprise, car ils sont les acteurs principaux d'une
entreprise étant en contact permanent avec les clients, les fournisseurs
et l'environnement de travail.
De ce fait les suggestions provenant des employés sont
à prendre en compte lors de l'élaboration des stratégies
de l'entreprise, pour éviter de faire des choix stratégiques qui
ne sont pas en adéquation avec la réalité de
l'entreprise.
4.3.3. Formation continue.
Dans un monde où la technologie avance de façon
exponentielle, les entreprises doivent élaborer un programme de
formation continue pour leurs employés. Cela leur permettra d'être
au même diapason que les entreprises concurrentes et d'améliorer
leurs performances.
4.4. Variable ressources humaines.
Cette variable prend effectivement en compte l'humain et
l'immatériel dans l'évaluation des performances. Elle renferme
des éléments générateurs de coûts
cachés que nous allons essayer de mesurer. Les indicateurs de cette
variable sont :
· La rotation du personnel ;
· L'absentéisme ;
· La compétence collective.
4.4.1. Rotation du personnel.
Cet indicateur est important dans la mesure où il
prône la polyvalence des agents de l'entreprise, l'objectif étant
de pallier aux contingences inhérentes à la gestion des
hommes.
4.4.2. Absentéisme.
Un taux d'absentéisme élevé est
générateur de coûts cachés au sein de l'entreprise.
C'est la raison pour laquelle la maîtrise de cet indicateur peut aider
à améliorer la performance.
4.4.3. Compétence collective.
Cet indicateur est important dans la mesure où les
compétences du personnel contribuent d'une manière ou d'une autre
aux résultats de l'entreprise. C'est la résultante des
compétences individuelles. Il faut mesurer les compétences
individuelles des agents par leurs différents niveaux de formation et
leurs anciennetés dans l'entreprise.
4.5. Variable innovation.
Cette variable va permettre d'évaluer la performance
des entreprises en matière d'innovation. En tenant compte du fait que
chaque produit a un cycle de vie, alors l'entreprise doit innover en apportant
une amélioration dans un intervalle de temps régulier, au produit
(ou service) ou lancer sur le marché de nouveaux produits (ou services)
de façon à toujours offrir aux clients des produits nouveaux et
ainsi maintenir le rythme des ventes, voire l'améliorer.
4.5.1. La prise en compte de la qualité
Le souci de chaque entreprise est de satisfaire les besoins
exprimés ou potentiels des utilisateurs qui sont usagers des biens et
services, car cela leur permettrait de conquérir une part de
marché et à fidéliser la clientèle.
4.5.2. L'investissement en innovation
L'investissement en innovation est un très bon
indicateur en terme de mesure de performance car permettant de mesurer
l'importance accordée par les entreprises à l'innovation.
4.6. Variable système informatique.
Le système informatique est un des
éléments qui composent le système d'information de
l'entreprise. Avec les développements technologiques, il a pris une
grande importance au sein des entreprises. L'informatisation des services est
devenue indispensable pour les entreprises qui gèrent beaucoup de flux
d'informations. C'est pourquoi la perturbation de ce système entraine
des manques à gagner importants. Il faudrait aussi que ce système
présente toutes les sécurités nécessaires afin que
les données ne se perdent pas ou ne tombent pas dans les mains des
personnes mal intentionnées.
Cette variable peut être mesurée à partir
des indicateurs suivants16(*) :
4.6.1. Disponibilité de données en temps
réel pour tous les utilisateurs.
La qualité et la rapidité de la
délivrance des données sont à placer au premier plan.
Cette question est quelque fois bien plus cruciale que dans le cas des
traitements de l'information.
4.6.2. Gestion des profils d'utilisateurs et les droits
d'accès.
L'évaluation de la performance portera aussi sur la
question de la sécurité et plus généralement sur la
gestion des profils. En définissant des gammes de profils,
l'administrateur réglemente les droits d'accès des utilisateurs
qui peuvent être internes, partenaires ou clients. Cette gestion doit
être précise. Le système comporte des données
sensibles qui ne doivent pas être connues de tout le monde et encore
moins modifiées par des personnes mal intentionnées.
4.6.3. Garantie d'évolutivité
permanente.
L'évolution permanente des besoins et la
rapidité des mutations technologiques sont dorénavant des
constantes. Ceci pour dire que l'entreprise oeuvre dans un univers
technologique instable. C'est la raison pour laquelle elle doit être
à la pointe en cette matière.
4.6.4. Garantie de la disponibilité
technique.
Sans système informatique, l'entreprise orientée
client ne fonctionne plus. Cependant, avec le commerce électronique, les
clients sont directement connectés sur le système informatique et
le problème ne reste pas interne. L'indisponibilité partielle ou
totale du système informatique risque de conduire les clients et
prospects à visiter le site d'un concurrent. Les pannes
récurrentes des systèmes et des lenteurs abusives sont souvent
pénibles à vivre.
CHAP II : ANALYSE DES PERFORMANCES DE LA REGIE
NATIONALE DES POSTES (RNP).
1. Présentation générale de la
RNP.
1.1. Brève historique de la poste au Burundi.
Le service public des postes a commencé ses
activités sous la colonisation belge en 1953. Plusieurs textes
juridiques réglementant le fonctionnement des services de la poste ont
été mis en vigueur. Le plus récent est le décret
présidentiel n° 100/021 du 07 mars 1991 portant création de
la Régie Nationale des Postes (RNP). La poste sous cette nouvelle
appellation et statut juridique a effectivement commencée ses
activités le 01 janvier 1992.
La RNP est une administration personnalisée de l'Etat.
Elle est, de ce fait, dotée de la personnalité juridique et de
l'autonomie de gestion. Elle est placée sous l'autorité du
Ministre des Transports, Postes et Télécommunications. Un conseil
d'administration nommé sur proposition du ministre de tutelle fixe la
politique générale de la Régie Nationale des Postes et se
prononce sur toute question lui soumise par la Direction.
1.2. Missions de la RNP.
La RNP a pour mission l'organisation, la gestion et
l'exploitation du niveau de collecte et d'échange des envois sur le
territoire national et entre les administrations postales des pays membres de
l'Union Postale Universelle (article 3 du décret portant
création).
Elle assure également la gestion des comptes courants
postaux des particuliers, des établissements publics et privés
ainsi que des comptes du Trésor, poursuit l'article 3 du même
décret.
La RNP peut également effectuer toutes les
opérations relatives :
- à l'émission et au paiement des mandats
poste.
- au transfert des fonds de toute nature et à la paie
des fonctionnaires de l'Etat.
Enfin, la RNP est également dépositoire des
timbres-poste et autres valeurs destinées à la vente sur les
guichets ou à la vente pour la collection.
1.3. Organigramme.
Ministère des Transports, Postes et
Télécommunications
Conseil d'administration
Direction de la RNP
Secrétariat
CPF
EPS
Relations publiques et commerciales
Service juridique
S/D Administration et Finances
- Personnel
- Inspection
- Philatélie
- Financier
- CCP
- Comptabilité des titres
- Informatique
- Virement
- Contrôle
S/D Exploitation postale
- Courrier
- EMS
- Colis
- Comptabilité des valeurs
- Recouvrement
- Approvisionnement
- Décomptes internationaux
- Charroi et garage postale
- Cyberposte
- ONAMOB
- Postapay
68 bureaux postaux
1.4. Les produits de la RNP.
1.4.1. Le compte chèque postal.
Le CCP constitue un instrument de paiement et de caisse
très apprécié par les usagers. Il gère une grande
masse monétaire à travers les comptes CCP des tiers à
l'instar des autres institutions bancaires. Ce service se veut d'être
à la portée de toute la clientèle à travers les 68
perceptions dispersées sur tout le territoire national. Il assure les
opérations de virement de compte à compte, l'émission et
le paiement des mandats poste. Il draine les fonds de dépôts de
toute nature, gère l'opération du découvert (mensuel ou
trimestriel) et des avances sur salaires des fonctionnaires dont il assure la
paie.
C'est un réseau décentralisé sur
l'ensemble du territoire national et accessible pour toutes les couches
socioprofessionnelles. A l'ouverture, il faut un minimum de 7 000 FBU pour
avoir droit à un carnet de chèque. Les tarifs appliqués
aux diverses opérations sont généralement
inférieurs à ceux des autres établissements financiers et
bancaires de la place.
Les divers partenaires sont les particuliers, les
établissements publics et privés. On compte à ce jour 49
000 comptes de dépôts à vue. La RNP assure la paie des
salaires des fonctionnaires de l'Etat, de la bourse des étudiants de
l'Université du Burundi et des autres universités privées
qui en font la demande.
1.4.2. Les colis postaux.
La RNP accepte au dépôt, à
l'expédition et à la réception des colis ordinaires et des
colis avec valeur déclarée du service international. Le
traitement des colis est assuré :
- au dépôt, par tous les bureaux de
poste ;
- à l'expédition et à la réception
par le seul centre des colis postaux de Bujumbura.
1.4.3. Le courrier.
Le service courrier est chargé de la collecte,
l'expédition, la réception et la distribution des envois de la
poste aux lettres (lettres et cartes postales, imprimés et petits
paquets) du régime intérieur et international.
L'expédition de ces envois à l'étranger est assurée
par le centre de tri et le bureau postal de Bujumbura-Aérogare.
La RNP fait parvenir le courrier aux clients par voie
terrestre et par voie aérienne. La desserte des bureaux postaux de
l'intérieur et des localités où il n'existe pas
d'établissements postaux est assurée respectivement par les
véhicules de la poste et les correspondants postaux à raison de
deux fois par semaine. Le courrier international est acheminé en
fonction de l'horaire du transport aérien des compagnies desservant
Bujumbura, la capitale de notre pays.
La distribution du courrier est effectuée par le biais
des boîtes postales pour les envois de format normal et aux guichets pour
les envois volumineux et enregistrés. Dans les régions où
il n'existe pas de bureaux postaux, la distribution est assurée par les
correspondants postaux. Ces derniers assurent également la collecte et
l'acheminement du courrier vers les bureaux d'échange.
1.4.4. Le cyberposte.
La RNP s'est dotée depuis un certain temps
d'un service internet appelé le Cyberposte. Ce service comprend
également un café, un fax public et des lignes
téléphoniques, tout cela à proximité des services
postaux classiques.
1.4.5. La philatélie.
Le service philatélie s'occupe de la vente des timbres
de collection, des albums, des cartes et des enveloppes.
1.4.6. Le mandat poste.
En sa qualité de service public, la RNP organise un
service de transfert de fonds destiné à satisfaire les besoins de
la population. De la même manière qu'un usager confie une lettre
à la poste, il peut également déposer une somme d'argent
et demander qu'elle soit remise au désignée comme
destinataire.
1.4.7. Le postapay.
La RNP vient de se doter d'un autre service de transfert des
fonds dans le prolongement des mandats poste. Ces fonds sont
transférables dans quelques bureaux de l'intérieur du pays (une
vingtaine au début). La RNP compte aussi le faire à
l'international avec la collaboration d'Afripayment.
1.4.8. L'Express Mail Service (EMS).
EMS Burundi est un service de la RNP qui s'occupe du courrier
extra-rapide international. EMS Burundi fait partie du réseau EMS
disponible dans le monde entier puisque tous les pays membres de l'Union
Postale Universelle (UPU) l'ont créé. A ce jour, il est
fonctionnel dans plus de 186 pays qui sont membres de cette organisation plus
vielle que l'ONU.
EMS Burundi collecte, transporte et distribue tous les envois
express lui confiés dans un temps record de moins de 3 jours quelque
soit le point du globe terrestre où on se trouve. Une preuve de
distribution est donnée au client à sa première
demande.
1.5. L'environnement concurrentiel de la RNP.
La RNP évolue dans un environnement concurrentiel. A sa
création, la poste s'occupait essentiellement de l'expédition et
de la réception du courrier ordinaire et recommandé. Aujourd'hui,
la RNP garde encore un monopole dans cette activité. C'est la seule
administration postale au Burundi reconnue par l'Union Postale Universelle
(UPU). Toutefois, les nouvelles technologies de l'information et de la
communication (internet) ont fortement concurrencé le courrier ordinaire
de part leur sécurité et leur rapidité.
Concernant le chèque courant postal (CCP), il
conviendrait de souligner que la plupart des fonctionnaires moyens de l'Etat
perçoivent leurs salaires à la RNP. Il y a également des
agents du privé qui sollicitent les services de la RNP en cette
matière.
Au niveau de l'Express Mail Service (EMS), la RNP est
fortement concurrencée par DHL, TNT, Fedex et d'autres. Elle occupe la
2è place après DHL en terme de part de marché. Les gens
sont réticents à confier leurs affaires à la RNP
malgré la faiblesse des prix pratiqués.
Enfin, quant aux colis postaux, la RNP accapare tout le
marché. Les prix pratiqués aux kilos par DHL sont très
élevés. Ils choisissent alors la RNP.
2. Analyse et interprétation des
données.
2.2.1. Performance financière.
Ø Le bénéfice net.
Graphique n° 1 : Evolution du
bénéfice net.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Il y a une évolution positive du bénéfice
net d'une manière remarquable à partir de 2005. En 2006, il y a
eu un accroissement du bénéfice net de 200%. Cette tendance a
été maintenue jusqu?en 2008. A première vue, on
serait amené à affirmer que la RNP est performante
financièrement. Ne voulant pas tirer une conclusion hâtive, nous
allons disséquer les différents postes du bilan par la
méthode des ratios. Les résultats de ces ratios seront
peut-être concluants.
Ø La structure du passif.
Graphique n° 2 : La structure du passif.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio des dettes à court terme est le plus
marqué à la hausse. Il a évolué en dents de scie.
A partir de 2005, il a beaucoup augmenté pour régresser de peu en
2007, remonter en 2008 et atteindre ainsi son plus haut niveau. Il est patent
que les dettes à court terme constituent une part non négligeable
du passif de la RNP. Ces dettes sont en grande partie constituées des
dépôts des clients à court terme. Leur augmentation est
consécutive à l'extension de la couverture nationale de la RNP et
par ricochet à l'augmentation du nombre de clients. Ce sont des fonds
instables qui peuvent être retirés à tout moment.
Le ratio d'indépendance financière a, lui aussi
connu un mouvement ascendant depuis l'année 2004 en passant d'une
position négative à une position positive. Enfin, le ratio de
permanence des capitaux a évolué d'une manière quasi-
homogène entre 2003 et 2005. De 2002 à 2003, il était en
mouvement descendant et en 2007, il était marqué à la
hausse et a terminé sa course par une petite régression. Le
niveau des fonds propres entre 2002 et 2004 était très
inquiétant. Heureusement qu'il y a eu redressement de la situation
à partir de 2004.
Ø La structure de l'actif.
Graphique n° 3 : La structure de l'actif.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio de l'importance des capitaux fixes a
été plus ou moins stable au cours de la période 2002-2006
pour hausser en 2007 et finalement régresser de peu en 2008. Quant au
ratio des actifs circulants, il présente une courbe atypique. Nous
remarquons que ce ratio est très élevé tout au long de la
période analysée à part qu'il a beaucoup chuté en
2007 pour finalement remonter en 2008.
Il est évident que les actifs circulants
représentent la plus grande part de l'actif de la RNP. Cette situation
est courante dans la mesure où l'entreprise doit engager des fonds pour
réaliser ses missions. Tout excès étant mauvais, il ne
faudrait pas que les circulants phagocytent les fixes. Toutefois, les
acquisitions de capitaux fixes ont été visibles en 2007.
Ø La liquidité.
Graphique n° 4 : La liquidité.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio de liquidité immédiate et celui de
liquidité réduite adoptent un comportement presqu'identique. Le
ratio de liquidité réduite est plus élevé au
départ, adopte par la suite une marche descendante en 2003 et remonte en
2005. Il atteint son plus haut niveau en 2005 pour redescendre en 2006. Il a
par la suite continué à redescendre mais à une faible
vitesse jusqu'en 2008. Le ratio de liquidité immédiate a aussi
évolué de la même manière sauf qu'au début,
il a commencé par une ascension. Il est à signaler à
toutes fins utiles que ce ratio est à un niveau inférieur
comparé à celui de liquidité réduite et qu'il
évolue dans son sillage. Pour le ratio de liquidité au sens
large, il avoisine 0, pour dire qu'il est à un niveau relativement
bas.
Le ratio de liquidité réduite est le plus
important ce qui est d'ailleurs normal parce que les réalisables sont
combinés aux disponibles. Le ratio le plus intéressant est le
ratio de liquidité immédiate qui est généralement
supérieur à 1, il a même été supérieur
à 2 en 2005.17(*)
Le plus inquiétant ici c'est cette tendance à la baisse entre
2006 et 2008 des deux ratios à un niveau beaucoup plus faible que celui
de l'an 2002. Il faudrait faire très attention à ce
point. Pour ce qui est du ratio de liquidité au sens large, il
avoisine 0, ce qui est une bonne chose car les stocks ne doivent pas être
excessifs.
Ø La solvabilité.
ü Le degré d'endettement et de
solvabilité.
Graphique n° 5 : Le degré
d'endettement et de solvabilité.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio fonds de tiers sur fonds propres est celui parmi les
4 qui présente une évolution hétéroclite. Il est
aussi à un niveau relativement élevé. Il est
négatif entre 2002 et 2003. En 2004, il atteint son niveau le plus
élevé pour redescendre en 2005 et continuer sur cette
lancée à une moindre vitesse jusqu'en 2007. Le ratio est
élevé en 2004 parce que les fonds propres étaient
très faibles cette année là. En 2008, une faible amorce
ascendante se fait remarquer sur la courbe mais elle n'est pas significative.
Les autres ratios du graphique frôlent la valeur nulle, ce qui veut dire
qu'ils sont beaucoup plus faibles.
Le ratio des fonds des tiers par rapport aux fonds propres est
vraiment dramatique en 2004. Cette situation a été due par un
faible niveau des fonds propres suite à un report à nouveau
négativement élevé. Nous remarquons qu'il est
supérieur à 1 de 2004 à 2008. Cela signifie que les fonds
des tiers sont beaucoup plus importants que les fonds propres. Les autres
ratios d'endettement et de solvabilité frôlent 0, ce qui montre
quand même que la RNP est solvable et son niveau d'endettement est
soutenable.
ü La couverture des fonds des tiers par le cash
flow.
Graphique n° 6 : La couverture des fonds des
tiers par le CAF.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio de couverture de tous les fonds des tiers par le cash
flow est le plus élevé et sa tendance est marquée vers la
hausse tandis que le ratio de couverture de tous les fonds des tiers à
long terme frôle la valeur 0. De ce fait, il n'est pas significatif.
Le ratio de couverture de tous les fonds des tiers est
à la hausse c'est-à-dire que le niveau du cash flow ne peut pas
résorber toutes les dettes de la RNP. Le plus inquiétant c'est
cette tendance à la hausse ces dernières années ce qui
signifie que l'augmentation des dettes a été suivie par une
diminution et/ou par une stagnation du cash flow. Les fonds
des tiers à long terme sont par contre facilement résorbables par
le cash flow sauf en 2007 et 2008 où ce ratio est supérieur
à 1.18(*)
Ø La rentabilité.
ü La rentabilité commerciale.
Graphique n° 7 : La rentabilité
commerciale.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
La rentabilité commerciale de la RNP atteint son
paroxysme en 2007. Entre 2002 et 2004, cette rentabilité était
relativement basse. Elle a cru à partir de l'an 2005. Malheureusement,
elle décroit en 2008. D'une manière générale, la
rentabilité commerciale de la RNP a été satisfaisante au
cours de la periode analysée. Toutefois, sa décroissance en 2008
n'est pas de bon augure. C'est le reflet d'une croissance modérée
du résultat net malgré la croissance du chiffre d'affaire.
ü La rentabilité économique.
Graphique n° 8 : La rentabilité
économique.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ROI atteint son niveau le plus élevé en
2006. Il est très bas en 2002. Il est descendant en 2007 et 2008.
En effet, les exercices 2005, 2006, 2007 et 2008 sont
marqués par la croissance des bénéfices nets. De ce fait,
il est évident que ces résultats nets de 2007 et 2008 ont
été obtenus avec de gros moyens. Cela porte préjudice aux
bons résultats nets et montre à juste titre que ces
résultats nets sont insuffisants. Ainsi, nous sommes portés
à affirmer que la RNP a engagé beaucoup de moyens
matériels et financiers qui n'ont pas eu d'effets à la hauteur.
En définitive, le système financier de la RNP
n'a pas été efficient ces dernières années.
Beaucoup de charges érodent les résultats nets. C'est patent que
certaines charges ne sont pas pertinentes. Ce sont ces charges qui font que les
investissements productifs consentis par la RNP ne soient pas très
rentables.
ü La rentabilité financière.
Graphique n° 9 : La rentabilité
financière.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Le ratio de rentabilité financière a
évolué en dents de scie. En 2002 et 2003, il est négatif.
Par contre, en 2004 il foisonne pour chuter brutalement en 2005, croît un
peu en 2006 et régresse en 2007. En 2008, il a adopté une marche
ascendante.
La rentabilité financière de la RNP est
actuellement en croissance. Le niveau le plus élevé de la
rentabilité financière est visible en 2004. Nonobstant la
faiblesse des fonds propres en 2004, la RNP a quand même eu une
rentabilité financière satisfaisante. La raison probable de cette
situation est un important report à nouveau négatif qui a
sensiblement réduit les fonds propres affectant ainsi le ratio de
rentabilité financière. Une évolution plus ou moins
positive est à signaler entre 2004 et 2008. D'une manière
globale, ce ne sont que les années 2002 et 2003 qui ont
été sombres en termes de rentabilité financière.
Ø Le FR (Fond de Roulement), le BFR (Besoin en Fond de
Roulement) et la TRE (Trésorerie).
Graphique n° 11 : Evolution du FR, du BFR et
de la TRE.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
Nous remarquons que la trésorerie de la RNP est en
croissance à partir de 2005 après des périodes sombres
entre 2002 et 2004. Le BFR est en décroissance. Quant au fond de
roulement, il est plus ou moins stable.
Le niveau de trésorerie de la RNP est satisfaisant
à partir de 2005. Cela est le signe qu'à partir de 2005, la RNP a
amorcé une nouvelle dynamique.
Eu égard à l'analyse approfondie des ratios que
nous venons de faire, nous estimons que les résultats de la RNP pour
l'exercice 2006 sont de loin les meilleurs. Il sied de dire que l'élan a
été amorcé en 2005 au moment où les
bénéfices nets ont commencé à augmenter.
Toutefois, il serait judicieux d'insister sur cette
rentabilité économique décroissante à partir de
2007 malgré les bénéfices nets croissants. C'est le signe
que les investissements que la RNP a consenti n'ont pas eu de retour
satisfaisant. En d'autres termes, les coûts des activités ont
augmenté. La RNP n'a donc pas été capable de les
maîtriser. Comme dit tantôt, le système financier n'a donc
pas été efficient. De plus, les provisions pour charges et pertes
ne sont pas bien comptabilisées. Il y a beaucoup de clients douteux et
d'impayés.19(*)
Nous avons remarqué une réticence tacite des responsables
financiers à les passer en pertes et profits du fait que cela
diminuerait les bénéfices et les fonds propres.
En se référant au plan de développement
de l'entreprise, la promotion du service postal universel est un des objectifs
stratégiques de la RNP. Une des stratégies pour atteindre ce
service était la mise sur pied d'une comptabilité analytique
à la RNP afin de déterminer le coût du service postal
universel. La RNP devrait dans ce cadre mettre en place une politique de
maîtrise des coûts et des marges.
Ce dessein n'a pas été atteint et les charges de
la RNP ont continué à augmenter et à éroder les
résultats nets des exercices 2007 et 2008. Nous estimons que ces
résultats devraient être supérieurs à ce qu'ils ont
été n'eut été ces charges importantes.
En matière budgétaire, nous avons
remarqué que les prévisions de charges d'exploitation ont
été dépassées au cours des exercices 2006, 2007 et
2008. A contrario, les taux de réalisation du budget des recettes
d'exploitation a toujours été inférieur au taux de
réalisation des charges. Les prévisions de recettes
d'exploitation ont également été dépassées
(à partir de 2006) mais à un niveau inférieur à
celui des charges. Cet état de fait prouve justement que les charges de
la RNP ont beaucoup augmenté ces dernières
années.20(*)
En définitive, la performance financière
de la RNP est relativement moyenne. Elle a été
relativement satisfaisante en 2006. A contrario, les exercices 2007 et 2008
n'ont pas été efficients.
2.2.2. Performance commerciale.
Ø L'accroissement des ventes par
année.
Graphique n° 12 : Evolution des ventes par
année.
Source : Fait par l'auteur à partir des
documents financiers de la RNP.
La tendance de l'évolution des ventes de la RNP est
l'ascendance. Toutefois, les ventes des services ont évolué
paraboliquement entre 2003 et 2005 tandis que les ventes des biens ont
stagnées entre 2007 et 2008. Notons que ces ventes ne concernent que le
Département Exploitation Postale.
Ø La satisfaction de la clientèle.
Pour mesurer cet indicateur, nous avons posé une
série de questions aux clients et au personnel de la RNP.
ü Questions aux clients.
Il s'avère judicieux de rappeler que nous avons
posé une question extra dans l'objectif de savoir les raisons qui ont
poussé ces gens à adopter la RNP. La plupart nous ont
affirmé qu'ils l'ont fait parce que les prix pratiqués par la RNP
étaient de loin les meilleurs eu égard à ceux du
système bancaire burundais. D'autres ont dit qu'ils ont
été contraints par leurs institutions. C'est notamment le cas des
étudiants des établissements d'enseignement supérieur
public et privé qui perçoivent leur bourse à la poste.
Question n°1 : Comment est l'accueil qu'on
vous réserve à la RNP ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 2 : L'accueil à la RNP.
|
Bureaux
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Négligé
|
6
|
0
|
5
|
2
|
3
|
0
|
2
|
18
|
11%
|
|
Courtois
|
31
|
20
|
8
|
12
|
10
|
21
|
18
|
120
|
73%
|
|
Attentionné pour certains
|
6
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
10
|
6%
|
|
Autres réponses
|
5
|
0
|
5
|
2
|
0
|
0
|
1
|
13
|
8%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
3
|
2%
|
|
Total
|
49
|
20
|
19
|
17
|
13
|
23
|
23
|
164
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
Nous remarquons que 73% des personnes enquêtées
considèrent que l'accueil qu'on leur réserve à la RNP est
courtois, 11% pensent que cet accueil est négligé, 8% nous
ont donné d'autres réponses (ils disent que, d'une manière
générale l'accueil est bon mais qu'il y a des distorsions, ceux
qui sont pointés du doigt sont certains guichetiers qui sont frivoles),
6% disent que c'est un accueil attentionné pour certains et 2% n'ont pas
donné de réponse à cette question.
Question n°2 : Les services rendus par la RNP
le sont de quelle manière ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 3 : Les services rendus par la
RNP.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Tardivement
|
17
|
1
|
6
|
1
|
0
|
0
|
4
|
29
|
18%
|
|
Rapidement
|
18
|
6
|
1
|
4
|
6
|
6
|
7
|
48
|
29%
|
|
Avec peu d'erreurs
|
5
|
4
|
5
|
4
|
2
|
4
|
7
|
31
|
19%
|
|
Avec excellence
|
2
|
8
|
4
|
5
|
4
|
11
|
4
|
38
|
23%
|
|
Autres réponses
|
7
|
1
|
3
|
3
|
1
|
1
|
1
|
17
|
10%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1%
|
|
Total
|
49
|
20
|
19
|
17
|
13
|
23
|
23
|
164
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
Nous remarquons que 29% pensent que les services rendus par la
RNP le sont rapidement alors que 18% pensent qu'ils le sont tardivement, 19%
disent que ces services sont rendus avec peu d'erreurs (avec tout de même
un certain nombre d'erreurs minimisables), 23% pensent que ces services sont
rendus avec excellence, 10% nous ont donnés d'autres réponses
(ceux-là mettent surtout en exergue les files d'attente qui se font
remarquer lors des périodes de paie du salaire et les pannes
récurrentes du système informatique) et enfin 1% n'ont pas
donné de réponses.
Question n°3 : Est-ce que les clients sont
généralement satisfaits des services de la RNP ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau 4 : La satisfaction des clients de la
RNP.
|
Bur Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
34
|
16
|
10
|
13
|
10
|
22
|
20
|
125
|
76%
|
|
Non
|
15
|
4
|
9
|
4
|
3
|
1
|
3
|
39
|
24%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Total
|
49
|
20
|
19
|
17
|
13
|
23
|
23
|
164
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
Nous remarquons que 76% disent qu'ils sont satisfaits des
prestations de la RNP tandis que 24% disent qu'ils ne sont pas satisfaits.
Aux 39 personnes qui ont dit non, nous leur avons
demandé de nous dire les griefs qu'ils formulent à l'endroit de
la RNP. Les réponses qu'ils nous ont données sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau 5 : Les griefs formulées à
l'endroit de la RNP par les clients.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Lenteur
|
8
|
1
|
4
|
0
|
0
|
1
|
2
|
16
|
41%
|
|
Lourdeur
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
5%
|
|
Formalismes
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
5%
|
|
Autres réponses
|
5
|
3
|
3
|
4
|
3
|
0
|
1
|
19
|
49%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Total
|
15
|
4
|
9
|
4
|
3
|
1
|
3
|
39
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
41% d'entre eux disent que la RNP est lente, 49% donnent
d'autres réponses (ces réponses concernent notamment le non
octroi des crédits à court, moyen et long terme, d'autres
reviennent sur les pannes intempestives du système informatique), 5%
disent que c'est la lourdeur et 5% disent que c'est le formalisme.
Question n°4 : Les suggestions émises
par les clients sont-elles prises en compte ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau 6 : La prise en compte des suggestions des
clients.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
26
|
17
|
9
|
10
|
11
|
16
|
15
|
104
|
63%
|
|
Non
|
18
|
3
|
7
|
7
|
2
|
6
|
7
|
50
|
30%
|
|
Sans réponse
|
5
|
0
|
3
|
0
|
0
|
1
|
1
|
10
|
6%
|
|
Total
|
49
|
20
|
19
|
17
|
13
|
23
|
23
|
164
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
63% des clients interrogés pensent que les suggestions
émises par les clients sont prises en compte par les dirigeants de la
RNP tandis que 30% sont contre cet avis, 6% n'ont rien dit sur cette
question.
Aux 50 personnes qui ont dit non, nous leur avons aussi
posé la question de savoir s'ils peuvent pour cela se tourner vers les
entreprises offrant les services similaires. Les réponses à cette
question se présentent de la manière suivant :
Tableau 7 : Comportement des clients non
écoutés.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
10
|
1
|
5
|
3
|
1
|
4
|
3
|
27
|
54%
|
|
Non
|
7
|
1
|
2
|
4
|
1
|
2
|
4
|
21
|
42%
|
|
Sans réponse
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
4%
|
|
Total
|
18
|
3
|
7
|
7
|
2
|
6
|
7
|
50
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
54% affirment qu'ils peuvent se tourner vers les entreprises
offrant les services similaires alors que 42% veulent de toutes les
manières rester à la RNP, 4% n'ont pas donné de
réponse à la question.
ü Questions au personnel.
Question n°1 : Comment considérez-vous
le client ?
Les réponses à la question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 8 : La considération du
client par le personnel.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Partenaire
|
18
|
6
|
3
|
2
|
5
|
9
|
6
|
49
|
79%
|
|
Personne peu importante
|
2
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5
|
8%
|
|
Simple personne dans ses affaires
|
1
|
0
|
2
|
0
|
1
|
0
|
0
|
4
|
6%
|
|
Autres réponses
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
2
|
0
|
3
|
5%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
49 personnes parmi les 62 interrogées soit un taux de
79% ont dit que le client est un partenaire, 8% pensent que le client est une
personne peu importante, 6% disent que c'est une simple personne dans ses
affaires, 2% ont donné d'autres réponses (ils ont exprimé
d'une autre façon ce partenariat entre l'entreprise et ses clients) et
5% n'ont même pas voulu y répondre.
Question n°2 : Y aurait-il des clients qui
vous quittent ?
Les réponses à la question sont les
suivantes :
Tableau n° 9 : Les clients qui quittent la
RNP.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
16
|
6
|
6
|
2
|
2
|
11
|
5
|
48
|
77%
|
|
Non
|
2
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
4
|
6%
|
|
Ne sait pas
|
2
|
0
|
0
|
0
|
2
|
0
|
1
|
5
|
8%
|
|
Autres réponses
|
2
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
3
|
5%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
2
|
3%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
77% des travailleurs de la RNP interrogées pensent
effectivement qu'il y a des clients qui quittent l'entreprise, 6% disent non,
8% n'en savent rien, 5% donnent d'autres réponses (ceux-là disent
que les clients quittent pour rejoindre les autres perceptions de la RNP dans
le cadre des mutations professionnelles) et 3% n'ont même pas
daigné répondre à cette question.
Nous avons alors demandé aux 48 personnes qui l'ont
affirmé parmi les 62 de nous dire les raisons qui poussent ces clients
à quitter la RNP. Leurs réponses sont synthétisées
dans le tableau suivant :
Tableau n° 10 : Les raisons poussant ces
clients à quitter la RNP.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Simple caprice de changer
|
7
|
5
|
0
|
1
|
0
|
9
|
3
|
25
|
52%
|
|
Insatisfaction
|
4
|
0
|
4
|
1
|
0
|
1
|
0
|
10
|
21%
|
|
Ils sont démarchés
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Autres réponses
|
2
|
1
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
9
|
19%
|
|
Sans réponse
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
4
|
8%
|
|
Total
|
16
|
6
|
6
|
2
|
2
|
11
|
5
|
48
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
52% pensent que les gens quittent par simple caprice de
changer, 21% pensent que c'est par insatisfaction, personne ne dit pas qu'ils
sont démarchés par les concurrents, 19% disent autre chose
(ceux-là pensent que les clients quittent parce que la RNP ne leur donne
pas des crédits à court, moyen et long terme) et 8% n'en ont rien
dit.
Question 3 : La fidélisation des clients
est-elle importante pour la RNP ?
Les réponses à cette question sont les
suivantes :
Tableau n° 11 : La fidélisation des
clients.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
19
|
6
|
3
|
2
|
6
|
11
|
4
|
51
|
82%
|
|
Non
|
2
|
0
|
4
|
0
|
0
|
0
|
2
|
8
|
13%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
3
|
5%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
82% affirment que la fidélisation des clients est
importante pour la RNP, 13% disent non et 5% n'ont rien dit.
Le plan de développement de la RNP a comme objectifs
majeur le développement du marché et la réponse aux
besoins des clients de la RNP.
Eu égard aux résultats de l'enquête, la
plupart des clients affirment qu'ils sont satisfaits par les prestations de la
RNP. La plupart des employés de la RNP ont affirmé que le client
est un partenaire.
Toutefois, certains clients ne sont pas satisfaits des
services de la RNP. Ils ne devraient pas être minimisés.
Malgré cela, les clients de la RNP ont beaucoup augmenté suite
à l'extension de sa couverture nationale.
En matière budgétaire, nous remarquons que les
prévisions des ventes du Département Exploitation Postale ne sont
généralement pas atteintes. Par contre, celles du
Département CCP sont plus qu'atteintes.21(*)
En définitive, nous estimons que la performance
commerciale de la RNP en termes d'efficacité et d'efficience est
moyenne.
2.2.3. Performance en management interne.
Ø La communication interne.
Dans l'optique de mesurer cet indicateur, une seule question a
été posée aux 62 membres du personnel composant notre
échantillon.
Question : Pensez-vous que l'accès à
l'information au sein de votre entreprise est comment ?
Les réponses sont synthétisées
dans le tableau suivant :
Tableau n° 12 : L'accès à
l'information à la RNP.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Très bas
|
1
|
0
|
3
|
0
|
1
|
0
|
0
|
5
|
8%
|
|
Bas
|
4
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
10%
|
|
Moyen
|
6
|
4
|
2
|
0
|
3
|
1
|
2
|
18
|
29%
|
|
Elevé
|
3
|
0
|
1
|
0
|
2
|
1
|
2
|
9
|
15%
|
|
Très élevé
|
4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
1
|
7
|
11%
|
|
Excellent
|
3
|
2
|
0
|
3
|
0
|
7
|
1
|
16
|
26%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
Les avis sont partagés sur cette question. 29% disent
que l'accès à l'information à la RNP est moyen, 26%
pensent qu'il est excellent, 15% pensent qu'il est élevé, 11%
disent qu'il est très élevé, 8% pensent qu'il est
très bas et 2% n'ont pas donnés de réponse à cette
question.
Ø La prise en compte des suggestions des
employés.
Pour mesurer cet indicateur, nous avons posé la
question suivante :
Question : Les suggestions des employés
sont-elles prises en compte pour l'amélioration de la qualité du
travail ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 13 : La prise en compte des
suggestions des employés.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
17
|
6
|
1
|
3
|
3
|
11
|
5
|
46
|
74%
|
|
Non
|
5
|
0
|
7
|
0
|
3
|
0
|
1
|
16
|
26%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
74% des employés estiment que leurs suggestions sont
prises en compte pour l'amélioration de la qualité du travail,
26% pensent le contraire.
Aux 16 employés qui ont dit non, il leur a
été posé la question de savoir ce qu'ils comptent
faire.
Les réponses à la question ont
été les suivantes :
Tableau n° 14 : Comportement des
employés mécontents.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Grever
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
6%
|
|
Quitter l'entreprise
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
6%
|
|
Réclamer auprès du ministère de
tutelle
|
1
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
4
|
25%
|
|
Autres réponses
|
4
|
0
|
2
|
0
|
3
|
0
|
1
|
10
|
63%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Total
|
5
|
0
|
7
|
0
|
3
|
0
|
1
|
16
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
25% disent qu'ils vont réclamer auprès du
Ministère de tutelle, 63% ont donné d'autres réponses.
Certains parmi ceux-là ont dit qu'ils préfèrent continuer
à dialoguer tout en insistant dans cette démarche, d'autres nous
ont carrément dit de laisser tomber. 6% pensent qu'ils pourraient grever
et 6% encore pensent qu'ils peuvent quitter l'entreprise.
Ø La formation continue.
Dans le but d'atteindre notre objectif, nous avons posé
la question suivante :
Question : Existe-il un programme de formation ou
de recyclage au sein de votre entreprise ?
Les réponses à cette question ont
été les suivantes.
Tableau n° 15 : Programme de formation ou de
recyclage.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
21
|
6
|
2
|
3
|
4
|
11
|
6
|
53
|
85%
|
|
Non
|
1
|
0
|
5
|
0
|
2
|
0
|
0
|
8
|
13%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
85% des 62 employés enquêtés affirment
qu'il existe un programme de formation ou de recyclage tandis que 13% disent
qu'il n'existe pas, 2% n'ont rien dit sur la question.
Aux 53 employés qui ont dit oui, nous leur avons
demandé de nous dire environ combien d'employés
bénéficient de ce programme par an.
Leurs réponses ont été les
suivantes :
Tableau n° 16 : Nombre d'employés
bénéficiant de ce programme.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
1 à 10
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
4
|
8%
|
|
10 à 20
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
2
|
0
|
5
|
9%
|
|
Beaucoup plus
|
17
|
5
|
1
|
3
|
4
|
9
|
5
|
44
|
83%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Total
|
21
|
6
|
2
|
3
|
4
|
11
|
6
|
53
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
83% pensent que ceux qui bénéficient de ce
programme par an sont beaucoup plus nombreux tandis que 8% disent qu'ils
varient entre 1 et 10 et 9% pensent qu'ils varient entre 10 et 20.
L'objectif du management interne de la RNP est le renforcement
des capacités des cadres et agents de la RNP. Eu égard aux
données recueillies, cet objectif a été atteint. Par
contre, les autres indicateurs du management interne sont à un niveau
moyen.
En définitive, la performance du management interne de
la RNP est relativement moyenne.
2.2.4. Performance en ressources humaines.
Ø La rotation du personnel.
Dans l'optique de mesurer cet indicateur, nous avons
posé la question suivante :
Question : Existe-t-il un programme de rotation du
personnel au sein de votre entreprise ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 17 : Programme de rotation du
personnel.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
20
|
5
|
6
|
2
|
3
|
10
|
6
|
52
|
84%
|
|
Non
|
1
|
0
|
1
|
0
|
2
|
0
|
0
|
4
|
6%
|
|
Sans réponse
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
6
|
10%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
84% affirment que ce programme existe bel et bien tandis que
6% estiment le contraire, 10% n'ont pas donné de réponse à
cette question.
Aux 52 employés qui ont affirmé que ce programme
existe, nous avons posé la question de savoir s'ils sont satisfaits par
la manière dont il est exécuté. Leurs réponses ont
été condensées dans le tableau suivant :
Tableau n° 18 : Satisfaction des
employés par ce programme de rotation du personnel.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
15
|
1
|
2
|
2
|
0
|
10
|
5
|
35
|
67%
|
|
Non
|
4
|
4
|
3
|
0
|
3
|
0
|
1
|
15
|
29%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
4%
|
|
Total
|
20
|
5
|
6
|
2
|
3
|
10
|
6
|
52
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
67% d'entre eux ont affirmé qu'ils sont satisfaits de
l'exécution de ce programme tandis que 22% ne se sont pas de cet avis.
Nous avons remarqué que ce sont ceux de l'intérieur du pays qui
se lamentent le plus et demandent qu'on tienne compte des avis des travailleurs
avant de les redéployer. Ils recommandent aussi la prise en compte de
l'ancienneté et des compétences des employés mais
également la non séparation des familles.
Ø L'absentéisme.
Cet indicateur revêt une grande importance même si
ses implications ne sont pas directement visibles. Il est difficile de le
mesurer de l'extérieur de l'entreprise même le service du
personnel n'a pas de statistiques sur cette matière. Le chef du
personnel nous a dit que selon lui le taux d'absentéisme est
très bas. Nous avons tout de même essayé
d'inclure dans notre questionnaire quelques questions le concernant. Ces
questions ont été posées à quelques employés
du Bureau postal Bujumbura-Siège et celui de Kamenge.
Question : Vous arrive-t-il de vous absenter au
travail ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 19 : L'absentéisme à
la RNP.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5
|
15
|
79%
|
|
Non
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
11%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2
|
11%
|
|
Total
|
13
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
19
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
79% affirment qu'il leur arrive de s'absenter, 11% disent
qu'il ne leur arrive pas de s'absenter et 11% n'ont pas donné de
réponse à cette question.
Aux 15 employés qui ont dit oui, nous avons posé
une autre question. C'est celle de savoir les motifs de leur absence. Ils ont
répondu de la manière suivante :
Tableau n° 20 : Motifs des absences.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Maladie
|
6
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
9
|
56%
|
|
Problèmes familiaux
|
4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
6
|
38%
|
|
Simple caprice
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Manque de motivation
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Autres réponses
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
6%
|
|
Total
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
16
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
56% disent qu'ils s'absentent à cause des maladies, 38%
affirment qu'ils s'absentent pour des raisons familiales. Personne n'a dit
qu'il s'absente par simple caprice ou par manque de motivation. 6% n'ont pas
donné de réponse à cette question.
Nous avons encore une fois voulu savoir si ces absences sont
fréquentes ou pas. Les réponses à la question ont
été les suivantes :
Tableau 21 : La fréquence des absences.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Non
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
4
|
14
|
88%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
2
|
13%
|
|
Total
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
16
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
88% disent que leurs absences ne sont pas fréquentes,
13% n'ont pas donné de réponses.
Ø La compétence collective.
Les données sur la compétence
collective ont été difficiles à recueillir au niveau du
service du personnel parce que ce service ne dispose pas de banque de
données du personnel. Toutefois, il conviendrait de souligner que la RNP
dispose actuellement de 706 employés (au 31 juillet 2009)
regroupés en trois catégories :
- les cadres de direction : niveau licence et
ingéniorat
- les collaborateurs : niveau Humanités
Générales, A2, A1, Candidature.
- les exécutants : A3 et niveau
inférieur.
Nous n'avons pas pu avoir les données sur
l'ancienneté des agents parce qu'il aurait fallu fouiller dans les
dossiers individuels du personnel. Il s'est avéré que ce travail
est harassant et nous l'avons compris.
En guise de conclusion, nous estimons que la
performance des ressources humaines de la RNP est relativement
élevée.
2.2.5. Performance en innovation.
Ø La prise en compte de la qualité.
Nous avons posé une question à la fois au
personnel et aux clients.
Question : La qualité est-elle une
priorité pour la RNP ? (Question aux clients)
Les réponses ont été les
suivantes :
Tableau n° 22 : La qualité vue par les
clients.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
36
|
19
|
10
|
17
|
13
|
20
|
18
|
133
|
81%
|
|
Non
|
10
|
1
|
8
|
0
|
0
|
2
|
4
|
25
|
15%
|
|
Sans réponse
|
3
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
6
|
4%
|
|
Total
|
49
|
20
|
19
|
17
|
13
|
23
|
23
|
164
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
133 personnes sur les 164 enquêtées soit 81% ont
dit que la qualité est une priorité à la RNP, 15% ont dit
que ce n'est pas le cas et enfin 4% n'ont pas donné de réponse
à la question.
La même question a été posée au
personnel. Les réponses ont été les suivantes :
Tableau n° 23 : La qualité vue par le
personnel.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
21
|
6
|
3
|
1
|
5
|
11
|
6
|
53
|
85%
|
|
Non
|
1
|
0
|
4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5
|
8%
|
|
Sans réponse
|
0
|
0
|
1
|
2
|
1
|
0
|
0
|
4
|
6%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
85% affirment que la qualité est une priorité
pour la RNP, 8% disent non et 6% n'ont pas donné de réponse
à cette question.
Ø L'investissement en innovation.
Graphique n° 13 : Evolution des
investissements en innovation.
Source : Fait par l'auteur à partir des
rapports d'activités de la RNP.
Le tableau précédent montre l'évolution
des investissements en innovation. Nous n'avons eu que des données des
années 2006, 2007 et 2008. Nous remarquons que les investissements ont
relativement augmenté à part qu'ils ont un peu
régressé en 2007.
Le plan de développement de la RNP indique que la
reforme postale et le développement durable est le leitmotiv de la RNP
en matière d'innovation. C'est dans ce cadre que l'entreprise a sans
cesse diversifié et innové ses services. Toutefois, dans ce
même cadre, la RNP n'a pas été capable de mettre en place
une banque postale (les études de faisabilité sont en cours).
Pour cela, nous sommes en mesure d'affirmer que la performance de la
RNP en innovation est relativement élevée.
2.2.6. Performance du système informatique.
Ø Disponibilités des données en temps
réel pour tous les utilisateurs.
Nous avons posé une question au personnel pour nous
enquérir de la disponibilité de ce système parce que c'est
le personnel qui utilise cet outil quotidiennement pour servir les clients.
Question : Les données informatisées
sont-elles directement accessibles sur votre ordinateur à la simple
clique ?
Les réponses à cette question ont
été les suivantes :
Tableau n° 24 : L'accessibilité des
données informatisées.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
7
|
5
|
1
|
2
|
2
|
8
|
3
|
28
|
45%
|
|
Non
|
13
|
1
|
6
|
0
|
4
|
3
|
3
|
30
|
48%
|
|
Sans réponse
|
2
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
4
|
6%
|
|
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
28 personnes parmi les 64 enquêtées, soit 45%,
estiment que les données informatisées sont directement
accessibles sur leur ordinateur à la simple clique tandis que 48%
estiment le contraire, 6% n'ont pas donné de réponse à
cette question.
Aux 30 personnes qui disent que ces données ne sont pas
directement accessibles à la simple clique, nous avons posé la
question de savoir la durée de cette indisponibilité. Les
réponses à la question ont été les
suivantes :
Tableau n° 25 : La durée de
l'indisponibilité des données informatisées.
|
Bureau
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Très courte
|
1
|
0
|
2
|
0
|
0
|
1
|
0
|
4
|
13%
|
|
Courte
|
6
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
0
|
9
|
30%
|
|
Moyenne
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
1
|
2
|
9
|
30%
|
|
Longue
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
4
|
13%
|
|
Très longue
|
2
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
10%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
3%
|
|
Total
|
13
|
1
|
6
|
0
|
4
|
3
|
3
|
30
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
13% estiment que la durée de cette
indisponibilité est très courte, 30% pensent qu'elle est courte,
30% disent qu'elle est moyenne, 13% estiment qu'elle est longue, 10% pensent
qu'elle est très longue et enfin 3% ne donnent pas de réponse
à cette question.
Ø Gestion des profils des utilisateurs et les droits
d'accès.
Question : Comment évaluez-vous le niveau de
sécurité du système informatique en ce qui concerne la
gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 26 : La gestion des profils des
utilisateurs et les droits d'accès.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Excellent
|
5
|
3
|
0
|
1
|
1
|
2
|
1
|
13
|
21%
|
|
Très élevé
|
7
|
2
|
0
|
1
|
0
|
5
|
0
|
15
|
24%
|
|
Elevé
|
2
|
0
|
2
|
0
|
4
|
1
|
3
|
12
|
19%
|
|
Moyen
|
4
|
1
|
3
|
0
|
0
|
1
|
2
|
11
|
18%
|
|
Bas
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0%
|
|
Très bas
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
3%
|
|
Sans réponse
|
4
|
0
|
1
|
1
|
1
|
2
|
0
|
9
|
15%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
21% affirment que le niveau de sécurité est
excellent, 24% pensent qu'il est très élevé, 19% disent
qu'il est élevé, 18% pensent qu'il est moyen, 0% pensent qu'il
est bas, 3% affirment qu'il est très bas et 15% n'ont pas donné
de réponse à la question.
3° Garantie d'évolutivité
permanente.
Le chef du service informatique de la RNP nous a
affirmé que l'entreprise est au diapason en matière
technologique. Les logiciels utilisés sont à jour. N'étant
pas professionnels en la matière, il nous a été difficile
de mesurer cet indicateur, de ce fait, nous nous en tenons aux dires du chef de
ce service.
4° Garantie de la disponibilité
technique.
Question : Les pannes du système
informatique sont-elles fréquentes ?
Les réponses à cette question sont
synthétisées dans le tableau suivant :
Tableau n° 27 : La fréquence des
pannes du système informatique.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
15
|
4
|
5
|
2
|
4
|
8
|
5
|
43
|
69%
|
|
Non
|
6
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
18
|
29%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2%
|
|
Total
|
22
|
6
|
8
|
3
|
6
|
11
|
6
|
62
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
69% des personnes interrogées pensent que les pannes du
système informatique sont fréquentes, 29% disent qu'elles ne sont
pas fréquentes et 2% n'ont pas donné de réponse à
la question.
Aux 43 personnes qui ont affirmé que ces pannes sont
fréquentes, nous avons posé la question de savoir si elles sont
vite réparées. Les réponses à la question ont
été les suivantes :
Tableau n° 28 : La réparation des
pannes du système informatique.
|
Bur
Rép
|
Buja-Siège
|
Mwaro
|
Gitega
|
Kayanza
|
Ngozi
|
Buyenzi
|
Kamenge
|
Total
|
Pourcentage
|
|
Oui
|
13
|
4
|
1
|
2
|
2
|
8
|
4
|
34
|
77%
|
|
Non
|
1
|
0
|
4
|
1
|
1
|
0
|
1
|
8
|
18%
|
|
Sans réponse
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
2
|
5%
|
|
Total
|
15
|
4
|
5
|
3
|
4
|
8
|
5
|
44
|
100%
|
Source : Fait par l'auteur à partir des
données de l'enquête.
77% affirment qu'elles sont vite réparées, 18%
disent le contraire et 5% ne donnent pas de réponse.
A toutes fins utiles, le taux d'informatisation des bureaux
postaux est de plus de 60% dont plus de 54% reliés au siège.
L'exploitation et la modernisation de la gestion
financière de la RNP se trouve parmi les objectifs majeurs de
l'entreprise. Les actions qui devraient être menées dans ce cadre
étaient l'informatisation des services et sa
généralisation dans les bureaux postaux. La raison militant en
faveur de cette informatisation est la lutte contre les détournements et
les déficits de caisse.
Cet objectif a été atteint car beaucoup de
bureaux postaux ont été informatisés. Cette action a eu un
impact positif sur les bénéfices nets de la RNP22(*).
Toutefois, eu égard aux données de
l'enquête, le système informatique est souvent en panne sur les
guichets entraînant ainsi une paralysie temporaire des services. Les
clients affirment que ces pannes sont récurrentes dans certains bureaux
postaux. A côte de ces pannes, la plupart des membres du personnel
affirme que l'accessibilité au système n'est pas
spontanée.
Nous avons pour cela approché le chef du service
informatique. Il nous a dit que ces pannes sont causées le plus souvent
par la technologie RNIS (Réseau Numérique à
Intégration de Services) utilisée pour l'interconnexion des
bureaux postaux au Siège. L'entreprise qui détient et fournit
cette technologie est l'ONATEL. Ces problèmes ont alors leur source
à l'ONATEL. La RNP est ainsi affecté.
En définitive, la performance du système
informatique en termes d'efficacité et d'efficience est relativement
moyenne. Notre avis est mitigé suite aux lamentations
exprimées par les clients et aux observations du personnel.
2.2.7. Performance globale.
Le système informatique atteint les missions lui
assignées. A contrario, nous venons de voir qu'elle accuse des lacunes
dans son accessibilité aux clients et au personnel.
Une performance financière moyenne du point de vue de
l'analyse rationnelle fondamentale ne milite pas en faveur d'une performance
globale saine.
Une performance commerciale moyenne n'est pas non plus de
nature à apaiser nos appréhensions.
Une performance en management interne moyenne est aussi un
signe évident des lacunes en matière de bonne gestion de
l'entreprise.
Toutefois, les performances en innovation et en ressources
humaines sont relativement élevées.
En guise de conclusion, il sied de souligner que la
performance globale de la RNP est relativement moyenne. Nous affirmons
à toutes fins utiles que cette performance est hypothétique.
Certes, la RNP a enregistré de très bons résultats nets
à partir de 2005 mais certains ratios mettent en lumière des
déficiences en matière de gestion financière. Le
foisonnement des charges d'exploitation notamment les charges du personnel est
inquiétant. Enfin, nous remarquons un système commercial RNP
n'ont réellement orienté client. Ainsi, même ses
résultats nets actuels peuvent être hypothéqués dans
le futur. Enfin, nous avons remarqué que le système commercial de
la RNP n'est pas réellement orientée client.
2.2.8. Effets induits.
Les moyennes performances de la RNP ont permis d`embaucher
beaucoup de personnes. Les frais du personnel ont foisonné entre 2005 et
2008. Beaucoup de primes et gratifications ont été
accordés au personnel. Beaucoup d`acquisitions d`actifs ont
été faites. Il y a également eu réfection de
certains bâtiments de la RNP. C`est d`ailleurs remarquable lorsque qu`on
passe tout pr?s du si?ge de la RNP. La RNP a aussi au cours de ces
années créées de nouveaux services en l`occurrence le
service postbus, cyberposte et postapay.
CHAP III : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DES
PERFORMANCES DE LA RNP.
Nous allons, au cours de ce chapitre, faire des propositions
à la RNP eu égard aux constats faits. Les dits constats ont
été faits non seulement à la suite de l'analyse
approfondie des documents financiers desquels nous avons déduit les
différents ratios présentés mais également à
la suite des enquêtes menées auprès des clients et du
personnel.
Dans l'optique d'améliorer considérablement ses
résultats, nous estimons que la RNP devrait prendre en compte, dans la
mesure du possible, ces différentes propositions que nous allons
faire.
1. Les constats.
Les constats du mémoire sont :
· L'accroissement du résultat net à partir de
l'année 2005 ;
· L'informatisation des guichets CCP a joué un grand
rôle dans l'accroissement des résultats nets de la RNP23(*) ;
· Une performance globale relativement moyenne nonobstant
les résultats nets croissants ;
· Les prévisions des recettes du département
Exploitation Postale ne sont généralement pas atteintes alors que
celles du département CCP sont plus atteintes. Cela prouve à
suffisance que le département Exploitation Postale n'est pas très
rentable ;
· Le foisonnement des charges de la RNP à partir de
l'année 2005 ;
· Une mauvaise planification stratégique avec des
objectifs et des actions à mener non chiffrés et qui ne
tient pas également compte de l'environnement concurrentiel et du
diagnostic des produits ;
· Des facteurs clés de succès (atouts) qui ne
sont pas bien exploités ;
· Une comptabilité générale mal
tenue24(*) et absence de
comptabilité analytique ;
· La non existence d'un audit externe et
indépendant ;
· L'absence des indicateurs clés de
performance ;
· L'exiguïté de certains bureaux postaux ;
· La forte croissance du personnel et par conséquent
des charges du personnel.
· Les clients de la RNP ont augmenté ces
dernières années suite probablement à la création
de nouveaux bureaux postaux, à la faillite de la Banque Populaire du
Burundi (BPB) et des institutions de microfinance.25(*)
· Un déficit de communication interne.
2. Propositions.
2.1. Propositions d'ordre général.
2.1.1. Le plan stratégique.
La RNP devrait élaborer un plan stratégique,
opérationnel et tactique digne de ce nom qui tient compte de son
environnement concurrentiel. De nouveaux concurrents sont en train de
pénétrer sur le marché du courrier recommandé et
des colis postaux.26(*)
Internet est également un sérieux concurrent de la RNP.
Dans ce même cadre, elle doit faire un diagnostic des
produits selon la matrice BCG et les 5 forces concurrentiels. Tous ces
éléments devraient alors lui permettre d'élaborer un plan
stratégique, opérationnel et tactique agressif.
2.1.2. Le tableau de bord.
Nous proposons la mise en place à la Direction de la
RNP d'un système de tableau de bord pour gérer les performances
de cette entreprise. C'est vraiment étonnant que cette entreprise ne
dispose pas d'un système de tableau de bord pour son pilotage. Les
gestionnaires de la RNP pilotent à vue car les
indicateurs clés de performance (KPI) sont absents. Certes, un
plan stratégique existe mais l'entreprise ne dispose pas d'un plan
opérationnel et tactique. De plus, très peu d'objectifs
stratégiques sont chiffrés.
C'est la raison pour laquelle nous proposons un système
de tableau de bord de la Direction de la RNP à 6 variables : la
variable financière, commerciale, management interne, innovation,
ressources humaines et système informatique qui s'inspirent en grande
partie du balanced scorecard (tableau de bord prospectif) et du
navigateur Skandia. Une grande attention devrait être accordée aux
variables d'action.27(*)
Toutes ces variables sont d'action à part la variable financière
qui est d'état. Des indicateurs chiffrés de pilotage devraient
être mis en place afin de constituer un repère. De cette
manière, nous estimons que la RNP pourrait
améliorer beaucoup plus ses
résultats.
Schématiquement, notre proposition se présente
ainsi :
Figure n° 5 : Tableau de bord de la Direction
de la RNP (proposé).
VARIABLE FINANCIERE
Indicateurs
- Le bénéfice net
- Les ratios d'analyse financière
. Le ratio de rentabilité financière (ROE)
. Le ratio de rentabilité commerciale
. Le ratio de rentabilité économique (ROI)
VARIABLE COMMERCIALE
Indicateurs
- Evolution des ventes (en valeur)/mois
- Niveau de satisfaction de la clientèle
VARIABLE INNOVATION
Indicateurs
- Qualité
- Evolution des investissements en innovation/mois
VARIABLE MANAGEMENT INTERNE
Indicateurs
- Niveau de communication interne
- Niveau de prise en compte des suggestions des
employés
- Nombre d'employés bénéficiant de la
formation continue/mois
VARIABLE RESSOURCES HUMAINES
Indicateurs
- Niveau de rotation du personnel
- Taux d'absentéisme
- Niveau de compétence collective
VARIABLE SYSTEME INFORMATIQUE
Indicateurs
- Degré de disponibilité des données
informatisées en temps réel
- Niveau de sécurité dans la gestion des profils
des utilisateurs
- Degré d'évolutivité en matière
technologique
- Taux de pannes du système
Source : Auteur.
De plus, les différents services de la RNP devraient
mettre en place leurs propres tableaux de bord afin de gérer leurs
propres performances.
2.2. Sur le plan financier.
Nous proposons à la RNP la compression de ses charges
dans le but d'avoir des bénéfices nets à la hauteur des
investissements consentis. Nous disons cela suite à la tendance à
la baisse du ratio de rentabilité économique. Il faut
absolument que la RNP augmente ses résultats
nets. Il est inutile de flatter l'opinion par des résultats
nets sans cesse croissants en laissant de côté les moyens
engagés pour les atteindre. Il faudrait avoir à l'esprit que les
bons résultats peuvent être atteints mais à un coût
beaucoup plus élevé. D'ailleurs, c'est étonnant que le
taux de croissance du résultat net ait régressé en 2008.
C'est un signe évident d'un accroissement des charges d'exploitation.
Les commissaires aux comptes le disent aussi dans leur rapport28(*). Le résultat net
à lui seul ne permet pas de mesurer la performance financière
d'une entreprise. La méthode des ratios est proposée aux
dirigeants de la RNP.
Toutefois, nous soulignons le caractère légitime
des investissements de la RNP ces dernières années visant
à l'ouverture des nouveaux bureaux postaux et à la
réouverture de ceux qui ne fonctionnaient plus. Par contre, nous sommes
contre l'accroissement exagéré (c'est notre avis) des frais du
personnel29(*). Nous ne
sommes pas contre les recrutements des agents dans les nouveaux bureaux
postaux. C'est d'ailleurs nécessaire. Les recrutements devraient
à notre sens intervenir après l'épuisement des
possibilités de redéploiement car il y a certains bureaux qui ont
un personnel pléthorique. Ces charges du personnel excessives sont des
frais qui auraient servis à l'ouverture d'un ou de plusieurs bureaux
postaux ou la mise à disposition de plusieurs boîtes postales
supplémentaires.
La RNP devrait aussi mettre en place une comptabilité
analytique. Cette comptabilité devrait entre autres permettre de voir la
contribution de chaque département et service au résultat. Cette
comptabilité devrait également contribuer à la
maîtrise des coûts. Elle est actuellement en train d'étudier
les voies et moyens de sa mise en place.
Nous proposons aussi un renforcement des capacités des
comptables du service financier de la RNP. Il faudrait également que la
RNP puisse auditer ses comptes par un bureau d'études
indépendant.
2.3. Sur le plan commercial.
Nous proposons le renforcement du programme de
fidélisation des clients pour qu'il soit un programme digne de ce nom.
Il faudrait aussi renforcer le service des relations publiques et commerciales
en lui dotant des moyens à la hauteur des ambitions commerciales de la
RNP. Ce renforcement permettrait à la RNP d'être réellement
orientée client. Un renforcement des capacités des guichetiers
devrait être envisagé pour viser de meilleurs rendements car
certains guichetiers n'ont pas encore compris que le client est
roi. Ce renforcement des capacités devrait aussi avoir pour
objectif la promotion du service rapide à la RNP. Certes, un centre de
formation postale existe mais les résultats de ses différentes
formations ne sont pas visibles. Peut-être que ces formations ne sont pas
orientées dans ce sens.
Il faudrait aussi améliorer l'image de la RNP. En fait,
certains clients potentiels se tournent vers les concurrents parce qu'ils
pensent que le niveau de sécurité de leurs lettres et colis est
bas.
Enfin, la RNP devrait également songer à
agrandir certains bureaux postaux à grande clientèle
(Bujumbura-Siège, Gitega et Ngozi essentiellement) car de longues files
d'attente s'observent en période de paie.
2.4. Sur le plan management interne.
Nous proposons aux organes dirigeants de la RNP de promouvoir
la communication interne. C'est vraiment cocasse qu'il y ait des
employés qui ne sont pas au courant de l'existence du programme de
formation et de recyclage à la RNP. C'est un signe patent d'un
déficit de communication à la RNP. Ceci ne doit pas être
négligé car la performance globale de l'entreprise en
dépend d'une manière ou d'une autre.
2.5. Sur le plan ressources humaines.
Nous proposons à la direction de ne recruter que des
employés réellement nécessaires, privilégier les
compétences dans les différentes promotions internes.
L'opacité de certains recrutements pourrait faire penser à leur
inopportunité. Nous pensons que les gestionnaires de la RNP devraient
privilégier beaucoup plus les intérêts de l'entreprise que
les intérêts sectaires. Il faudrait procéder aux appels
d'offres publics lors des recrutements avec des critères objectifs des
compétences souhaitées.
Il serait aussi judicieux de mettre en place une base des
données du personnel de la RNP et des statistiques sur le taux
d'absentéisme. Ce dernier est générateur de coûts
cachés. Un mécanisme d'évaluation des performances de
l'entreprise devrait également être mis en place au niveau du
service du personnel.
2.6. Sur le plan innovation.
Nous proposons la poursuite de la diversification des produits
surtout du Département Exploitation Postale afin d'augmenter les
recettes de ce département qui ne sont plus ce qu'elles étaient
avant suite à la concurrence d'internet.
2.7. Sur le plan système informatique.
Nous proposons la concertation entre les dirigeants de la RNP
et ceux d'ONATEL sur le manque de prouesse du système de transfert des
données RNIS que la RNP utilise pour interconnecter les bureaux postaux
avec le siège. Il s'est avéré que la plupart des pannes du
système informatique de la RNP sont causées par la mauvaise
performance de ce système. Ces pannes entraînent des
dysfonctionnements de certains bureaux postaux. Le chef du service informatique
nous a dit qu'une solution provisoire est prise à la survenance du
problème. Elle consiste à demander aux bureaux en panne de
travailler localement en attendant que la situation se décante.
Si ce problème persiste, la RNP devrait peut-être
recourir à la liaison satellitaire inter bureaux. Malheureusement, ce
système coûte très cher à voir le nombre de bureaux
postaux éparpillés un peu partout dans le pays.
Enfin, la RNP devrait être à jour en
matière technologique. Probablement que le problème
d'accessibilité non spontanée au système est le fait
d'outils informatiques qui ne sont pas au top. L'entreprise devrait
également recruter des informaticiens compétents.
CONCLUSION GENERALE.
Au terme de ce travail, il nous incombe de le couronner par
une conclusion.
Au premier chapitre, nous avons esquissé les contours
théoriques du concept de performance. Nous avons vu que la performance
est un concept qui débouche sur des divergences selon les auteurs et les
chercheurs qui l'ont traité. Le résultat d'une mesure de
performance est toujours partial car c'est une notion relative. Nous avons
également passé en revue les outils d'évaluation de la
performance tout en insistant sur les tableaux de bord. Le tableau de bord
prospectif a attiré notre attention. Sur cette lancée, nous avons
énoncé le modèle de mesure de la performance de la RNP.
Au deuxième chapitre, nous avons analysé les
performances de la RNP à partir des chiffres financiers de la RNP et des
résultats de l'enquête.
Enfin, nous venons de proposer à la RNP des
éléments qui pourraient lui permettre d'améliorer ses
performances eu égard aux lacunes constatées.
A titre de rappel, en introduisant ce travail, nous nous
sommes donné deux hypothèses. La question se pose alors de savoir
s'elles ont été confirmées, infirmées ou
nuancées par l'analyse faite.
Hypothèse 1 : Les performances
financières de la RNP sont tributaires des objectifs
stratégiques voulus par ses gestionnaires. Ces objectifs sont :
- le développement du marché et la
réponse aux besoins des clients ;
- la reforme postale et le développement
durable ;
- l'exploitation et la modernisation de la gestion
financière de la RNP ;
- l'amélioration de la qualité du service postal
et l'efficience du réseau postal ;
La vérification de cette hypothèse est
nuancée car la RNP n'a pas pu atteindre tous les objectifs qu'elle
s'était fixée.
En effet, dans le cadre de l'amélioration de la
qualité du service postal et l'efficience du réseau postal, la
RNP s'était engagé à mettre en place une
comptabilité analytique et par conséquent une politique de
maîtrise des marges et des coûts. Malheureusement, cette
comptabilité n?a pas encore vu le jour et les coûts se sont
plutôt accrus au lieu de diminuer. Toutefois, la plupart des clients ont
affirmé que la qualité est une priorité à la RNP.
Dans le cadre de la réforme postale, il était
prévu la création d'une banque postale. Cet objectif n'a pas
été atteint.
Par contre, dans le cadre de l'exploitation et de la
modernisation de la gestion financière, l'informatisation des bureaux
postaux a été poursuivie et généralisé.
Cette informatisation a permis de lutter contre les déficits de caisse
et les détournements.
Enfin, dans le cadre du développement du marché
et la réponse aux besoins des clients, l'entreprise s'était
engagé à augmenter les capacités de marketing et de
ventes, cet objectif a été plus ou moins atteint. Aussi, la
plupart des clients ont affirmé que la RNP répond à leurs
besoins. Toutefois, il y a un nombre non négligeable de clients qui ne
sont pas satisfaits des services de la RNP.
Sur ce, nous ne pouvons ni confirmer ni infirmer
l'hypothèse.
Hypothèse 2 : Il existe un lien de
causalité entre la chaîne des résultats de la RNP et ses
facteurs clés de succès qui sont la proximité, la
flexibilité et les facilités de la puissance publique.
Cette hypothèse a été confirmée
par les différents résultats qui ont été atteints
grâce aux facteurs clés de succès de la RNP. La
proximité a été aussi exploitée dans le cadre de la
création de nouveaux bureaux postaux pour s'approcher de la population.
Grâce à ce facteur, la RNP a eu beaucoup de clients.
La flexibilité a été marquée par
le fait que c'est une entreprise publique à autonomie de gestion. Cette
flexibilité a été à la source de certains
réaménagements opérés qui ont permis à
l'entreprise d'innover. On pourrait citer par exemple la mise en place de
nouveaux services. De ce fait, la chaîne des décisions a
été relativement réduite.
Les facilités de la puissance publique ont permis
à l'entreprise de mobiliser l'épargne des agents de l'Etat. Le
statut d'entreprise publique qu'a la RNP lui permet d'avoir des avantages
comparatifs. Ces avantages permettent à la RNP de pratiquer des prix
bas. Sur ce, l'entreprise gagne souvent la confiance des nouveaux recrus de la
Fonction Publique. De ce fait, leurs salaires transitent par la RNP. En plus,
la RNP leur accorde des avances sur salaires avant la perception du premier
salaire. Ces facteurs ont beaucoup contribué à augmenter les
résultats de la RNP. Donc, nous pouvons affirmer que cette
hypothèse a été confirmée par notre recherche.
Nous estimons d'ailleurs que si la RNP exploitait
beaucoup plus tous ses facteurs clés de succès, elle
parviendrait à accroître encore plus ses
résultats.
Tout travail humain et scientifique étant
imparfaite par essence et sujet à améliorations, nous estimons
que nous avons essayé de notre mieux pour évaluer les
performances de la RNP, l'aider à les améliorer et conscientiser
les entrepreneurs burundais sur l'importance du management de la performance.
D'autres pourront éventuellement nous compléter.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.
Ouvrages généraux.
1. CONSO P. et alii, Dictionnaire de gestion
financière, 2è édition, Dunod, Paris, 1988.
2. FERNANDEZ, A., Les nouveaux tableaux de bord
pour piloter l'entreprise, Paris, Editions d'Organisation, 1999.
3. GERVAIS M., Contrôle de gestion, Collection
Gestion, Economica, 7è edition, Paris, 2000.
4. KAPLAN R. et NORTON D., Le tableau de bord
prospectif, Paris, Editions d'Organisation, 1996.
5. KAPLAN R., et NORTON D., The strategy-focused
organization, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2001.
6. LORINO, P., Méthodes et pratiques de la
performance, Editions d'Organisation, Paris, 2003.
7. MELESE, J., Analyse modulaire des systèmes,
Paris, Editions d'Organisation, 1998.
8. PORTER, M., L'avantage concurrentiel, Paris,
InterEditions, 1986.
9. PORTER, M., Choix stratégiques et
concurrence, Paris, Economica, 1982.
10. VERNIMMEN, P., Finance d'entreprise, 6è
édition, Dalloz, Paris, 2005.
Mémoires, revues, cours et autres
publications.
1. Dr. BANDEREMBAKO D., Cours de planification
d'entreprise, 2è Licence G&A, FSEA, UB, 2007-2008.
2. Dr. BANDEREMBAKO D., Cours de gestion
budgétaire, 2è Licence G&A, FSEA, UB, 2007-2008.
3. DEVISSE O. et VAUDELIN J-P., Evaluation de la
performance d'une PME : Cas d'une entreprise auvergnate, 4è
Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut
Français de Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril
2003.
4. MARTORY B., L'évaluation des
immatériels : un point de vue gestionnaire, Rapport technique,
Université Paris-Sud, PESOR, 1999.
5. NKURUNZIZA D., Essai d'évaluation des
performances de l'EPB par des critères non exclusivement
financiers, FSEA, UB, 2005.
6. NTIRANYIBAGIRA F., Le tableau de bord comme
outil de performances des entreprises, IDEC, 1999.
7. Revue de Science de Gestion n° 192,
Novembre-Décembre 1996.
8. Revue Internationale de Gestion n° 22, 1997.
9. Revue Internationale de Gestion n° 23, 1998.
10. ROCK A., Harvard-l'Expansion : la
stratégie est plus facile que la tactique, Eté, 1988.
11. SAMIER N., De la productivité du capital humain
à la performance des ressources humaines : vers la pertinence des
modèles d'évaluation, Presse de l'Université
d'Angers, 1999.
Sites internet
www.listic.univ-savoie.fr
www.wikipédia.fr
www.memoireonline.com
www.12manage.com
www.laas.fr
www.poste.bi
ANNEXES
I. LE BILAN.
Le bilan est un document de synthèse dans
lequel sont regroupés, à une date donnée, l'ensemble des
ressources dont a disposé l'entreprise et l'ensemble des emplois qu'elle
en a fait.
Actif = Emplois
Passif = Ressources
(ou besoin de financement)
(ou moyen de financement)
ACTIF IMMOBILISE
CAPITAUX PROPRES
- Capital
- Réserves
- Résultat de l'exercice
- Immobilisations incorporelles
- Immobilisations corporelles
- Immobilisations financières
- Stock
- Créances d'exploitation
- Créances diverses
- Valeurs mobilières de placement
- Disponibilités
- Provision pour risques
- Provision pour charges
- Amort. & Prov. d'actif
- Dettes financières : DLT
- Dettes d'exploitation} DCT
- Dettes diverses }
PROV
ACTIF CIRCULANT
DETTES
Soit dit en passant, on appelle fond de roulement
net global la partie des ressources durables qui concourt au financement de
l'actif circulant.
FRNG = Capitaux permanents - Actif immobilisé (par le
haut du bilan).
FRNG = Actif circulant - Dettes à court terme (par le
bas du bilan).
On appelle le besoin en fond de roulement le besoin net de
financement provenant des opérations liées au cycle
d'exploitation en ce sens qu'il peut être défini comme la
différence entre les actifs d'exploitation et les passifs
d'exploitation.
BFR = AC excepté les disponibilités - DCT
excepté les dettes financières
TRESORERIE = FRNG - BFR
II. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION.
|
Cascade des SIG
|
|
Ventes de marchandises - Chiffre d'affaire des marchandises
vendues
|
|
= Marge commerciale
|
|
Production vendue + Production stockée + Production
immobilisée
|
|
= Production de l'exercice
|
|
Marge commerciale + Production de l'exercice - Consommations
en provenance des tiers
|
|
= Valeur ajoutée
+ Subvention d'exploitation
- Impôts, taxes et versements assimilés
- Charges du personnel
|
|
= Excèdent brut d'exploitation (EBE) + Reprises +
Transferts de charges d'exploitation + Autres produits d'exploitation - Autres
charges d'exploitation - Dotation aux amortissements et provisions
|
|
= Résultat d'exploitation (A)
|
|
Produit financier
- Charges financières
|
|
= Résultat financier (B)
|
|
Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
|
|
= Résultat exceptionnel (C)
|
|
Résultat d'exploitation (A)
#177;Quote-part sur opérations faites en commun
+ Résultat financier (B)
|
|
= Résultat courant avant impôt (Earning
Before Interests and Taxes: EBIT)
+ Résultat exceptionnel (C)
- Participation des salariés
- Impôt sur le résultat
|
|
= RESULTAT DE L'EXCERCICE
+ Charges non décaissables
- Produits non encaissables
|
|
= CASH FLOW (Capacité d'autofinancement)
|
III. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION DE LA RNP.
|
Rubriques Années
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Ventes de marchandises
|
537 295 548
|
530 887 782
|
833 516 104
|
613 628 259
|
832 166 005
|
1 399 417 622
|
1 704 803 474
|
|
Coût des marchandises vendues
|
41 742 726
|
11 359 977
|
10 732 459
|
14 007 448
|
117 381 029
|
312 023 089
|
436 415 412
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Marge commerciale
|
495 552 822
|
519 527 805
|
822 783 645
|
599 620 811
|
714 784 976
|
1 087 394 533
|
1 268 388 062
|
|
Consommations en provenance des tiers
|
382 515 413
|
417 085 290
|
588 787 677
|
515 416 284
|
704 797 260
|
841 050 021
|
1 398 873 243
|
|
Valeur ajoutée
|
113 037 409
|
102 442 515
|
233 995 968
|
84 204 527
|
9 987 716
|
246 344 512
|
-130 485 181
|
|
Impôts, taxes et versements assimilés
|
597 269
|
5 450 332
|
6 565 564
|
22 536 198
|
8 658 397
|
15 617 422
|
14 303 845
|
|
Charges du personnel
|
462 358 829
|
500 417 349
|
670 342 867
|
757 321 334
|
900 289 604
|
1 454 751 396
|
1 589 876 948
|
|
EBE
|
-349 918 689
|
-403 425 166
|
-442 912 463
|
-695 653 005
|
-898 960 285
|
-1 224 024 306
|
-1 734 665 974
|
|
CA
|
537 295 548
|
530 887 782
|
833 516 104
|
613 628 259
|
832 166 005
|
552 609 356
|
1 704 803 474
|
|
Marge brute sur chiffre d'affaire
|
-0,651259238
|
-0,759906669
|
-0,531378411
|
-1,133671722
|
-1,080265572
|
-2,214990196
|
-1,017516682
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rubriques Années
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
EBE
|
-349 918 689
|
-403 425 166
|
-442 912 463
|
-695 653 005
|
-898 960 285
|
-1 224 024 306
|
-1 734 665 974
|
|
Reprises
|
27 514 559
|
30 262 595
|
29 307 029
|
5 120 908
|
104 257 329
|
22 517 987
|
33 977 261
|
|
Autres produits d'exploitation
|
8 025 992
|
24 340 587
|
22 581 085
|
2 206 940
|
35 508 323
|
31 618 758
|
34 027 254
|
|
Autres charges d'exploitation
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Dotation aux amortissements et provisions
|
215 692 770
|
200 465 701
|
235 146 623
|
151 329 406
|
92 500 122
|
208 641 497
|
288 527 511
|
|
Résultat d'exploitation
|
-530 070 908
|
-549 287 685
|
-626 170 972
|
-839 654 563
|
-851 694 755
|
-1 378 529 058
|
-1 955 188 970
|
|
CA
|
537 295 548
|
530 887 782
|
833 516 104
|
613 628 259
|
832 166 005
|
552 609 356
|
1 704 803 474
|
|
Marge d'exploitation sur chiffre d'affaire
|
-0,986553695
|
-1,034658743
|
-0,751240401
|
-1,368344027
|
-1,023467373
|
-2,494581467
|
-1,146870592
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rubriques Années
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Résultat d'exploitation
|
-530 070 908
|
-549 287 685
|
-626 170 972
|
-839 654 563
|
-851 694 755
|
-1 378 529 058
|
-1 955 188 970
|
|
Produits financiers
|
587 622 615
|
632 478 140
|
700 035 367
|
942 167 268
|
1 200 172 153
|
1 829 919 217
|
2 419 246 008
|
|
Charges financières
|
3 324 900
|
19 761 672
|
8 770 839
|
5 909 054
|
6 470 519
|
2 930 446
|
6 370 622
|
|
Résultat financier
|
584 297 715
|
612 716 468
|
691 264 528
|
936 258 214
|
1 193 701 634
|
1 826 988 771
|
2 412 875 386
|
|
EBIT
|
54 226 807
|
63 428 783
|
65 093 556
|
96 603 651
|
342 006 879
|
448 459 713
|
457 686 416
|
|
Total actif
|
4 609 846 384
|
3 094 414 267
|
4 137 632 999
|
4933 842 458
|
6 011 815 054
|
9 351 677 047
|
13 823 909 005
|
|
ROI
|
0,011763257
|
0,020497832
|
0,015732076
|
0,0195798
|
0,056889122
|
0,047955004
|
0,033108321
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rubriques Années
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
EBIT
|
54 226 807
|
63 428 783
|
65 093 556
|
96 603 651
|
342 006 879
|
448 459 713
|
457 686 416
|
|
Résultat exceptionnel
|
-12 239 556
|
2 920 556
|
12 289 432
|
135 701
|
596 187
|
-8 880 675
|
133 416
|
|
Résultat net
|
41 987 251
|
66 349 339
|
77 382 988
|
96 739 352
|
342 603 066
|
439 579 038
|
457 819 832
|
|
Capitaux propres
|
-230 544 230
|
-102 046 748
|
13 593 871
|
271 168 656
|
434 212 606
|
2 113 104 240
|
202 793 639
|
|
ROE
|
-0,182122324
|
-0,650185727
|
5,692490976
|
0,356749757
|
0,789021464
|
0,20802525
|
2,257565051
|
|
IV. LES RATIOS
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
1. Les ratios de structure du passif.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
· Ratio d'indépendance financière
|
-0,05
|
-0,032977727
|
0,003285422
|
0,020744627
|
0,072226529
|
0,225959925
|
0,153255861
|
|
Ratio de permanence des capitaux
|
0,202979155
|
0,02125788
|
0,044840498
|
0,054960947
|
0,087027064
|
0,225959925
|
0,153255861
|
|
· Ratio des dettes à court terme
|
0,271512937
|
0,363304484
|
0,344896087
|
0,262137821
|
0,645841163
|
0,576110847
|
0,766086161
|
|
|
|
2. Les ratios de structure de l'actif
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
· Ratio de l'importance des capitaux fixes
|
0,20066465
|
0,193900924
|
0,159574429
|
0,134114914
|
0,128276294
|
0,294665114
|
0,218853451
|
|
· Ratio des actifs circulants
|
0,728699645
|
0,716978814
|
0,735307824
|
0,754473398
|
0,844706486
|
0,414893445
|
0,781143267
|
|
|
3. Les ratios de liquidité.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
· Ratio de liquidité au sens large
|
0,035635043
|
0,033700994
|
0,047487593
|
0,029553742
|
0,050830818
|
0,064157074
|
0,048654158
|
|
· Ratio de liquidité réduite
|
2,648213665
|
1,93979189
|
2,084481578
|
2,848601707
|
1,25708573
|
1,160147051
|
0,971000428
|
|
· Ratio de liquidité immédiate
|
1,084334262
|
1,612766853
|
1,564969502
|
2,273903044
|
1,05641148
|
1,015614544
|
0,83845399
|
|
|
4. Les ratios de solvabilité.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
a) Le degré d'endettement et de
solvabilité
|
|
|
· Fonds de tiers/ Fonds propres
|
-5,736731195
|
-11,01666246
|
104,9777087
|
12,63641988
|
8,941882896
|
2,997594343
|
5,308939958
|
|
· Fonds de tiers/ Total passif
|
0,28690116
|
0,38456236
|
0,344896086
|
0,26213782
|
0,645841163
|
0,677336191
|
0,820184185
|
|
· Fonds propres/ Total passif
|
-0,050011261
|
-0,032977727
|
0,003285422
|
0,020744627
|
0,072226529
|
0,225959924
|
0,153255861
|
|
· Fonds de tiers à LT/ Capitaux permanents
|
0,075811839
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0,447979193
|
0,310200245
|
|
b) La couverture des fonds de tiers par le cash flow.
|
|
|
· Couverture de tous les fonds des tiers par le cash
flow
|
6,50488688
|
5,461968546
|
5,645711842
|
6,018430062
|
11,85920849
|
10,12507125
|
15,91609729
|
|
· Couverture de tous les fonds de tiers à LT par
le CAF
|
0,308201519
|
0,278080778
|
0
|
0
|
0
|
1,513153794
|
0,92253834
|
V. AUTRES TABLEAUX ET GRAPHIQUES.
1. Fonds propres et dettes à court terme.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Fonds propres
|
-230 544 230
|
-102 046 748
|
13 593 871
|
102 350 723
|
434 212 606
|
21 131 04 240
|
2 027 937 639
|
|
Dettes à CT
|
1 251 632 931
|
1 124 214 578
|
1 427 053 430
|
1 293 346 711
|
3 882 678 275
|
5 387 602 583
|
10 590 305 377
|
2. Chiffres d'affaires et produits bancaires
d'exploitation.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Chiffre d'affaires
|
537 295 548
|
530 887 782
|
833 516 104
|
613 628 259
|
832 166 005
|
1 399 417 622
|
1 704 803 474
|
|
Produits financiers ou Produits bancaires d'exploitation
|
587 622 615
|
632 478 140
|
700 035 367
|
942 167 268
|
1 200 172 153
|
1 829 919 217
|
2 419 246 008
|
3. Bénéfice net et charges du personnel.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Bénéfice net
|
41 987 251
|
66 349 339
|
77 382 988
|
96 739 352
|
342 603 066
|
439 579 038
|
457 819 832
|
|
Charges du personnel
|
462 358 829
|
500 417 349
|
670 342 867
|
757 321 334
|
900 289 604
|
1 454 751 396
|
1 589 876 948
|
4. Charges du personnel et produits financiers.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Charges du personnel
|
462 358 829
|
500 417 349
|
670 342 867
|
757 321 334
|
900 289 604
|
1 454 751 396
|
1 589 876 948
|
|
Produits financiers
|
587 622 615
|
632 478 140
|
700 035 367
|
942 167 268
|
1 200 172 153
|
1 829 919 217
|
2 419 246 008
|
5. Charges générales d'exploitation et produits
financiers.
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Charges générales d'exploitation
|
382 515 413
|
417 085 290
|
588 787 677
|
515 416 284
|
704 797 260
|
841 050 021
|
1 398 873 243
|
|
Produits financiers
|
587 622 615
|
632 478 140
|
700 035 367
|
942 167 268
|
1 200 172 153
|
1 829 919 217
|
2 419 246 008
|
6. Evolution des effectifs.
|
Années
|
Effectifs
|
Différence
|
|
Au 31/12/2003
|
327
|
0
|
|
Au 31/12/2004
|
339
|
12
|
|
Au 31/12/2005
|
373
|
34
|
|
Au 31/12/2006
|
475
|
102
|
|
Au 31/12/2007
|
544
|
69
|
|
Au 31/12/2008
|
625
|
81
|
|
Du 1/1/2009 au 31/7/2009
|
706
|
81
|
Entre fin 2003 et fin 2008, la RNP a engagé 298
personnes
De janvier 2009 au 31 juillet 2009, elle a engagé 81
personnes.
7. Historique de l'informatisation des services de la
RNP.
|
Période
|
Actions
|
|
1998-1999
|
Début de l'informatisation : on a commencé par
le service financier et celui du personnel, puis a suivi les guichets du
Siège.
|
|
2005-2006
|
Début, poursuite de l'informatisation des bureaux
périphériques de la capitale Bujumbura et
généralisation du processus aux bureaux postaux de
l'intérieur du pays.
|
|
2007
|
Interconnexion de quelques bureaux postaux au Siège.
|
VI. BILAN CONSOLIDE DE LA RNP EXERCICE 2007.
|
ACTIF
|
MONTANT BRUT
|
PROV/CREANCES DOUTEUSES ET AMORTISSEMENTS
|
MONTANT NET
|
|
1. VALEURS IMMOBILISEES
- Dépôts et cautionnements
- Terrains
- Immobilisations corporelles
|
3 773 951 631
6 633 200
210 017 320
3 557 301 111
|
1 018 338 648
1 018 338 648
|
2 755 612 983
6 633 200
210 017 320
2 538 962 463
|
|
2. STOCKS
|
345 652 818
|
|
345 652 818
|
|
3. VALEURS REALISABLES
- Fournisseurs-avances et acomptes accordés
- Clients ordinaires locaux et clients ordinaires
étrangers
- Débiteurs divers
- Compte de régularisation
- Compte d'attente
|
1 600 583 817
5 292 070
327 687 170
1 132 093 350
135 307 208
204 019
|
821 900 111
821 900 111
|
778 683 706
5 292 070
327 687 170
310 193 239
135 307 208
204 019
|
|
4. VALEURS DISPONIBLES
- Caisse
- Banque et CCP
- Autres valeurs à recevoir
- Virements internes
|
5 471 727 540
655 443 306
2 555 040 798
1 500 000 000
776 243 436
|
|
5 471 727 540
655 443 306
2 555 040 798
1 500 000 000
776 243 436
|
|
TOTAL
|
11 191 915 806
|
1 840 238 759
|
9 351 677 047
|
|
PASSIF
|
MONTANT NET
|
|
1. CAPITAUX PROPRES
- Capital social
- Subvention d'équipement
- Report a nouveau
- Résultat à affecter
- Réserves libres
|
2 113 104 240
1 478 712 698
83 838 414
94 236 569
439 474 983
16 841 576
|
|
2. EMPRUNT A LONG ET MOYEN TERME
- Dettes IPR Forces Armées
- Crédit-bail
- Provision pour pertes et charges
|
946 626 733
655 064 913
200 904 376
90 657 444
|
|
3. DETTES A COURT TERME
- Clients CCP
- Clients avances et fournisseurs étrangers
- Fournisseurs ordinaires
- Etats et organismes internationaux
- Autres créanciers
- Comptes de régularisation
- Compte d'attente
|
5 387 602 583
4 757 370 188
158 228 298
5 793 917
4 793 917
396 140 377
54 752 265
10 792 265
|
|
4. EXIGIBLES
- Banque et CCP
- Virements internes
|
904 343 491
893 202 896
11 140 595
|
|
TOTAL
|
9 351 677 047
|
VIII. EXTRAIT DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DE LA RNP (2006 -
2010).
Objectifs globaux :
- Mettre en oeuvre les objectifs de la Stratégie Postale
Mondiale de Bucarest (SPMB) en ce qui concerne le volet exploitation
postale.
- Poursuivre les actions de redressement de la gestion et
l'amélioration de la qualité des prestations postales et
financières.
1. Mise en oeuvre des objectifs de la SPMB.
|
Objectifs spécifiques
|
Stratégie
|
Action à mener
|
|
1.1. Service postal universel
1.2. Qualité du service et efficience du réseau
postal
1.3. Marché et réponse aux besoins des clients de
la RNP.
1.4. Reforme postale et développement durable.
2. Renforcement des capacités
|
- Réglementations et critères du service postal
universel
Autorisation/licence
- Financement du SPU
- Mettre en place une comptabilité analytique afin de
déterminer le coût du SPU.
- Etat du service postal universel
- Améliorer la qualité du service et rehausser le
niveau d'efficience du réseau postal international de manière
à offrir aux clients un service fiable, abordable, régulier et
sécurisé.
- Améliorer l'interopérabilité et
l'interconnexion des réseaux postaux par la définition des normes
visant une haute qualité, l'accessibilité et la satisfaction de
la clientèle.
- Mesure et amélioration de la qualité du
service.
- Assurer la sécurité des envois depuis la collecte
jusqu'à la distribution.
- Chercher à connaître les coûts afin de
permettre la RNP de mieux fixer les prix basés sur les coûts
encourus.
- Développement du marché.
- Relation avec la clientèle.
- Assurer la reforme de la RNP afin de garantir le
développement durable des services postaux et d'aller au devant des
changements technologiques, socio-économiques et
réglementaires.
- Identifier et développer des programmes de formation
prioritaires cibles à l'intention des cadres et agents de la RNP.
|
- Définir et délimiter le contenu et
l'étendue du service postal universel (produits et services offerts,
niveau de couverture) et s'assurer que ces règles sont incorporés
dans des textes législatifs et réglementaires ad hoc.
- Définir des objectifs de qualité minimale pour le
service postal universel afin de satisfaire les attentes de la population.
- Mettre en place une politique de subventionner les bureaux
postaux offrant un service postal universel mais qui ne sont pas rentables.
- Définir l'étendue et le contenu du SPU.
- Multiplier les points de contact pour assurer le SPU.
- Etablir un réseau postal dans les zones non
desservies.
- Accorder des subventions pour couvrir le coût d'octroi du
SPU aux régions défavorisées.
- Mettre en place une politique de maîtrise des coûts
et des marges.
- Faciliter et participer à la définition des
normes applicables aux produits et services postaux pour satisfaire les besoins
des citoyens.
- Construire des infrastructures (routes) pour permettre une
communication efficace entre bureaux de poste.
- Participation aux activités et projets de l'UPU sur la
définition des dispositions réglementaires et des normes.
- Publier et diffuser la liste des normes appliquées.
- Participer aux processus de certification de l'UPU dans le
domaine de la gestion de la qualité.
-
-
- Définir et préciser des objectifs pour le respect
des normes nationales de qualité au service de distribution.
- Appliquer les règles en matière de
sécurité.
- Exploiter les techniques appropriées pour assurer la
protection des revenus et la sécurité des transferts de fonds.
- Introduire des systèmes de comptabilité
analytique permettant de connaître les coûts des différents
services.
- Appliquer des méthodes de liquidation des comptes visant
à accélérer le paiement des créances
internationales.
- Améliorer les procédures statistiques et
comptables concernant les services internationaux.
- Créer des conditions qui permettent à la RNP
d'améliorer ses performances et encourager la compétition dans le
secteur postal.
- Développer et approfondir la connaissance et la
compréhension du marché postal.
- Tirer avantage de la connaissance du marché pour
développer et introduire des produits et services de haute
qualité.
- Augmenter les capacités en matière de marketing
et des ventes.
- Entreprendre des reformes axées sur la clientèle
notamment des reformes structurelles et une réorganisation des
systèmes et procédures actuelles.
- Création d'une entreprise publique des postes avec son
département des CCP qui fonctionne avec des règles et normes de
type bancaire.
- Engager (développer des plans et projets de
modernisation des structures de la RNP afin de fournir la meilleure
qualité de service à tous les citoyens sur les produits et
services offerts.
- Rechercher avec l'appui du gouvernement des ressources
nécessaires et mener à bien les projets de reforme.
- Formation et perfectionnement dans les domaines de la gestion,
de l'exploitation et de la commercialisation, la comptabilité
analytique, la régulation des ressources humaines, etc...
|
2. Poursuite des actions de redressement de la RNP.
|
Objectifs spécifiques
|
Stratégie
|
Action à mener
|
|
1. Exploitation, modernisation de la gestion financière de
la RNP.
2. Exploitation postale.
3. Lutter contre les déficits de caisse et
détournements de fonds.
4. Réhabilitations, constructions des bureaux postaux.
5. Mise en oeuvre des Actes du 23è Congrès de
l'UPU.
|
- Poursuivre la mise en oeuvre des mesures de redressement et de
modernisation de la gestion des activités de la RNP.
- Assainir le passif et l'actif de la RNP.
- Diversification des produits CCP par l'octroi des
crédits à court, long et moyen terme, l'utilisation du
système Western Union pour le transfert de fonds, les mandats fax,
etc...
- Amélioration de la qualité des prestations
postales.
- Poursuivre la mise en oeuvre des mesures contre les
malversations financières dont celle liées à
l'informatisation.
- Remettre en service le reste des bureaux qui ont suspendu les
activités depuis la crise de 1993.
- Création de nouveaux bureaux.
- Appliquer les actes adoptés par le 23è
Congrès.
- Faire ratifier les actes conformément aux dispositions
de la constitution de l'UPU.
|
- Poursuite de l'informatisation des bureaux de
l'intérieur du pays (à raison de 7 bureaux par an).
- Procéder à l'interconnexion des bureaux
informatisés sur le siège Bujumbura.
- Poursuite de la création des cyberpostes.
- Plaider pour l'abandon de la créance de la RNP envers le
ministère des Finances au titre de l'IPR des Forces Armées non
reversés.
- Poursuivre le dossier de création d'une banque postale
au Burundi.
- Envisager l'introduction des services de Western Union.
- Réorganisation de la desserte du courrier en fonction
des circuits appropriés.
- Acquisition des moyens de transport combiné pour le
courrier et les passagers (postbus).
- Acquisition des motos pour la distribution à domicile
réservée aux grands clients de la RNP.
- Réouverture du bureau d'échange de
l'aéroport en conformité avec le plan de des avions qui
desservent Bujumbura.
- Multiplier les boîtes à lettres dans les grandes
agglomérations de la capitale.
- Assurer des contrôles réguliers des perceptions
postales.
- Création des bureaux régionaux d'inspection et de
contrôle.
- Poursuivre le programme d'informatisation de la gestion des CCP
des bureaux de l'intérieur du pays.
- Moralisation du personnel de la RNP.
- Procéder au recouvrement des fonds
détournés les années dernières.
- Poursuivre en justice les auteurs des malversations
financières.
- Réouverture des bureaux de Bwambarangwe, Nyanza-Lac,
Bukirasazi, Bisoro.
- Analyser les demandes de création de nouveaux
bureaux.
- Mise en application des modifications adoptées par le
Congrès.
- Poursuivre la procédure en cours de ratification des
Actes du 23è Congrès.
|
QUESTIONNAIRE D'ENQUETE POUR LES CLIENTS DE LA RNP.
N.B :- Veuillez cocher dans la case.
- Veuillez répondre le plus objectivement
possible à ce questionnaire car c'est un travail scientifique.
- La confidentialité de vos réponses est
garantie.
- Merci d'avance pour votre collaboration.
1. Présentation de l'enquêté.
Age
Sexe
Nationalité
Etat-civil
Profession : - Fonctionnaire de l'Etat
- Employé dans le privé
- Cultivateur
- Commerçant
- Autre
A préciser ...............
....................
....................
2. Qu'est-ce qui a motivé le choix de la RNP ?
Tarifs accessibles
Service rapide
Accueil courtois
Connaissances d'amis clients ou employés à la RNP
Autres réponses
A préciser
..............................................
............................................. 3. L'accueil
qu'on vous réserve à la RNP est-il :
Négligé
Courtois
Attentionné pour certains
Autres
A préciser
....................................
....................................
....................................
4. Les services rendus par la RNP le sont-ils ?
Tardivement
Rapidement
Avec peu d'erreurs
Avec excellence
Autres
A préciser
.........................................
..........................................
..........................................
5. Etes-vous, généralement satisfait des services
que la RNP vous rend ?
OUI
NON
6. Si non, quels sont les griefs que vous formulez à
l'endroit de la RNP ?
Lenteur
Lourdeur
Formalismes
Autres A préciser
.....................................................
7. La qualité est-elle une priorité pour votre
entreprise ?
OUI
NON
8. Pensez-vous que les suggestions émises par les clients
sont prises en considération pour l'amélioration de la
qualité du service ?
OUI
NON
Si non, comptez-vous vous tourner vers les entreprises offrant
les services similaires ?
OUI
NON
QUESTIONNAIRE D'ENQUETE POUR LE PERSONNEL DE LA RNP.
N.B : - Veuillez cocher dans la case.
- Veuillez répondre le plus objectivement
possible à ce questionnaire car c'est un travail scientifique.
- La confidentialité de vos réponses
est garantie.
- Merci d'avance pour votre collaboration.
1. Présentation de l'enquêté.
Age
Sexe
Fonction : - Cadre de direction
- Chef de service
- Simple employé
2. Pensez-vous que l'accès à l'information au sein
de votre entreprise est :
Très bas
Bas
Moyen
Elevé
Très élevé
Excellent
3. Les suggestions émises par les employés
sont-elles prises en considération pour l'amélioration du
travail ?
OUI
NON
Si non, comptez-vous :
Grever
Quitter l'entreprise
Réclamer auprès du ministre de tutelle
Autres réponses
A préciser
.........................
..........................
3. Existe-il un programme de formation ou de recyclage des
employés dans votre entreprise ?
OUI
NON
Si oui, environ combien d'employés
bénéficient de ce programme par année ?
1 à 10
10 à 20
Beaucoup plus
4. Les données informatisées sont-elles directement
accessibles sur votre ordinateur à la simple clique ?
OUI
NON
Si non, comment évaluez-vous la durée de cette
inaccessibilité ?
Très courte
Courte
Moyenne
Longue
Très longue
5. Les pannes du système informatique de la RNP sont-elles
fréquentes ?
OUI
NON
Si oui, sont-elles vite réparées ?
OUI
NON
6. Comment évaluez-vous le niveau de
sécurité du système informatique en ce qui concerne la
gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès ?
Excellent
Très élevé
Elevé
Moyen
Bas
Très bas
7. Dans votre entreprise, le client est :
Partenaire
Personne peu importante
Simple personne dans ses affaires
Autres A
préciser ................................
.................................
.................................
8. Y aurait-il des clients qui vous quittent ?
Oui
Non
Ne sait pas
Autres réponses A préciser
......................................
Si oui, pourquoi ?
Simple caprice de changer
Insatisfaction
Ils sont démarchés
Autres réponses
A préciser
.......................................
9. La fidélisation des clients est-elle importante pour
votre entreprise ?
OUI
NON
10. La qualité est-elle une priorité pour votre
entreprise ?
OUI NON
11. Existe-il un programme de rotation du personnel au sein de
votre entreprise ?
OUI NON
Si oui, êtes-vous satisfait de la manière dont il
est mené ?
OUI NON
Si non, comment voudriez-vous qu'il soit
organisé ?
................................................................................................................................................................................................................................................................................................
12. Vous arrive-t-il de vous absenter au travail ?
OUI
NON
Si oui, pour quelles raisons ?
Maladie
Problèmes familiaux
Simple caprice
Manque de motivation
Autres réponses
A préciser
...........................................
...........................................
...........................................
Vos absences sont-elles fréquentes ?
OUI
NON
* 1 Philippe LORINO,
Méthodes et pratiques de la performance, Editions
d'Organisation, Paris, 2003.
* 2 Cfr Extrait du Plan
de Développement de la RNP (Annexes).
* 3 Laboratoire
d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la
Connaissance de l'Université de Savoie en France
(www.listic.univ-savoie.fr)
* 4 Jacques
Mélèse, Analyse modulaire des systèmes, Paris,
Editions d'Organisation, Université, 1998. Cet auteur est un
ingénieur et consultant français. Pour lui, l'entreprise, en tant
qu'organisme complexe composé de multiples parties connectées, en
évolution permanente sous l'action de l'environnement et de ses
dirigeants, est assimilable à un système.
* 5 Arthur ROCK,
Havard-L'expansion: La stratégie est plus facile que la
tactique, Été 1988.
* 6 Association Française
de Gestion Industrielle (AFGI).
* 7 CONSO (P) et alii,
Dictionnaire de gestion financière, Paris, Dunod, 2e
édition, 1988, page 114.
* 8 Informations constatant
l'activité et entre autres la performance locales transmises selon la
voie hiérarchique au niveau supérieur à titre de
compte-rendu.
* 9 Olivier DEVISSE et
Jean-Pierre VAUDELIN, Evaluation de la performance d'une PME : Cas
d'une entreprise auvergnate, 4e Conférence francophone
de modélisation et de simulation, Institut Français de
Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.
* 10 KAPLAN, R. et D., NORTON,
Le tableau de bord prospectif, Editions d?Organisation, Paris,
1996.
* 11 Gervais, M.,
Contrôle de gestion, Collection Gestion, Economica, Paris,
7e édition, 2000.
* 12 Porter M., L'avantage
concurrentiel, Paris, InterÉditions, 1986.
* 13 NKURUNZIZA, D, Essai
d'évaluation des performances de l'EPB par des critères non
exclusivement financiers, FSEA, UB, 2005, p. 21-22.
* 14 Martory, B.,
L'évaluation des immatériels: un point de vue
gestionnaire. Rapport technique, Université Paris-Sud, PESOR,
1999.
* 15 Samier, N., De la
productivité du capital humain à la performance des ressources
humaines : vers une pertinence des modèles
d'évaluation, Presse de l'Université d'Angers, 1999.
* 16 FERNANDEZ, A.,
op.cit, p. 86-87.
* 17 Cfr Annexe
* 18 Cfr Annexes
* 19 Cfr Bilans 2002,
2003, 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008.
* 20 Rapports
d'activités 2005, 2006, 2007 et 2008 : Exécutions
budgétaires.
* 21 Rapports
d'activités 2005, 2006, 2007 et 2008 : Exécutions
budgétaires.
* 22 Cfr Annexe :
Historique de l'informatisation de la RNP.
* 23 Cfr Graphique 1
et Annexe 7 (Historique de l'informatisation de la RNP).
* 24 Cfr Annexe
VI : Exemple pour l'Exercice 2007, on trouve à l'actif du
compte Banque et CCP un montant de 2 555 040 798 FBU et au
passif pour le même compte un montant de 893 202 896 FBU. Cela
pourrait faire penser que ce bilan est faux (ce qui serait très grave)
ou que la RNP a des découverts pour lesquels elle paie des
intérêts alors qu'elle a des liquidités suffisantes.
Ça serait une aberration !
* 25 Bilans 2002 à
2008 : Compte Clients CCP.
* 26 Cfr Chapitre
II.1.6.
* 27 Cfr Chapitre I
* 28 Rapport des commissaires
aux comptes :Exercice 2008.
* 29 Cfr Annexe :
Evolution des effectifs.
| 
