Memoire Online - Informatisation du service des ressources humaines de l'école national d'administration et de magistrature DE L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE

Projet rédigé, présenté et soutenu par Mireille Laurentine TCHAKOUNTE TCHATAT épouse TETSOPGANG

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INTRODUCTION GENERALE...............................................	1
CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DU PROJET.........................	3
I : Contexte et justification du projet.............................................	3
II : Objectifs................................................................................	5
III :Résultats attendus...................................................................	6
IV : Collecte des données.................................................................	7
CHAPITRE 2 : PREALABLES CONCEPTUELS ET CHAMP DE L'ETUDE...........................................................................	8
1 : Définition des concepts...........................................................	8
II : Les grands domaines a informatiser..........................................	10
III : Intérêts de l'étude....................................................................	11
CHAPITRE 3 : ETUDE DE FAISABILITE................................	13
I : Les outils utilisés..................................................................	13
II : Les applications des logiciels dans la gestion des ressources humaines............................................................................	15
CHAPITRE 4 : LIMITES DU SIRH DANS LE CONTEXTE DE L'ENAM...........................................................................	24
1 : Les limites des logiciels dans les activités de base de la gestion des ressources humaines..............................................................	24
2 : Les limites des logiciels dans les activités mobilisatrices de la gestion des ressources humaines........................................................	26
3 : Les limites des logiciels dans les relations sociales..........................	27
CHAPITRE 5 : PLANIFICATION DU PROJET..........................	29
I : Structure du projet....................................................................	29
II : Structure de fonctionnement des tâches (SFT)...............................	30
III : Matrice des activités et des responsabilités (MAR)........................	30
IV : Echéancement et ordonnancement des activités.............................	30
CHAPITRE 6 : NEGOCIATIONS............................................	32
I : Les informations sur le projet......................................................	32
II : L'identification des groupes d'intérêt du projet..............................	32
III : Recherche du soutien du projet par la hiérarchie de l'ENAM..........	33
CHAPITRE 7 : EXECUTION/SUIVI DU PROJET......................	34
I : Mise en oeuvre du projet.............................................................	34
II : Suivi du projet..........................................................................	35
CONCLUSION GENERALE..................................................	37
BIBLIOGRAPHIE...............................................................	38

INTRODUCTION GENERALE

Au terme des cours de préparation à la Licence Professionnelle, option Gestion des Ressources Humaines (GRH), il nous a été demandé de rédiger un projet que nous nous exercerons à développer, en application des enseignements théoriques reçus. C'est dans cette optique que nous nous proposons de travailler sur le projet d'informatisation de la gestion des ressources humaines de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM).

A la fin de cet exercice, nous devrions avoir traité des éléments essentiels d'un cycle de projet, à savoir, l'identification du projet, les préalables conceptuels, l'étude de faisabilité, la planification, les négociations et l'exécution/suivi.

Par souci du respect de ce schéma théorique, nous restructurons notre travail ainsi qu'il suit :

Il va s'agir de décrire une situation problématique, réelle ou à risque, et de formuler des objectifs visés à travers un projet dont la réalisation devrait apporter une solution aux problèmes identifiés.

Ce chapitre sera consacré à la définition des concepts clés de l'étude et à la circonscription des axes du projet.

L'étude de faisabilité permet de rechercher et présenter les faits qui vont aider les décideurs à juger de la pertinence et de la rentabilité du projet.

Les logiciels de gestion des ressources humaines, aussi performants soient-ils, ont des limites. Dans le contexte de l'ENAM, nous nous proposons dans ce chapitre, de relever les limites du SIRH.

Ce chapitre consiste à l'élaboration d'un chronogramme des activités avec l'aide des outils spécialisés pour la gestion du projet « au jour le jour » :

La mise en oeuvre à l'ENAM d'un projet tel que le SIRH nécessite une enveloppe budgétaire substantielle, aussi convient-il d'adopter une stratégie appropriée pour convaincre le Directeur Général et les membres du Conseil d'Administration, lesquels iront à leur tour vendre le projet auprès des instances supérieures de l'Etat.

Dans ce chapitre nous nous contenterons de présenter quelques outils qui interviennent dans cette phase de projet, étant donné que le temps matériel imparti pour cette étude ne nous permet pas d'attendre pour suivre effectivement sa mise en oeuvre et encore moins son évaluation.

CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DU PROJET

En prélude à tout projet, il est nécessaire de savoir exactement ce que l'on se propose de faire, et pourquoi on le fait. Ce préalable suppose l'existence des besoins réels que les objectifs du projet vont devoir satisfaire. Dans ce chapitre, à partir d'un contexte précis, justifiant une situation problématique, nous essayerons de justifier notre projet, d'énumérer ses objectifs et les résultats attendus.

I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU PROJET

A l'ENAM, présentée de long en large dans notre rapport de stage qui accompagne cette étude de projet, la gestion des ressources humaines (personnels administratifs, techniques, enseignants, étudiants et personnels d'appui) est encore manuelle. Seule la gestion de la paie est informatisée. Ce mode de gestion archaïque présente des inconvénients et des risques élevés dont nous présentons ci-dessous les simulations de quelques exemples :

1°) Les dossiers des personnels, tels que décrits dans le rapport de stage, sont classés dans des chemises à sangle et archivés. Non seulement cette paperasse est encombrante, mais aussi les risques sont nombreux pour les malversations, les interventions dans les dossiers ne laissant pas de traces. Il peut s'en suivre des pertes des pièces, des soustractions frauduleuses ou des substitutions des pièces (actes de naissance, diplômes et attestations diverses). Les conséquences peuvent être néfastes :

- modification des âges des agents dans les dossiers par introduction de faux actes de naissance pour retarder la mise à la retraite des intéressés ;

- introduction des faux diplômes et des fausses attestations dans le but de faire bénéficier des reclassements aux intéressés. De tels cas justifient le phénomène de faux diplômes décriés de plus en plus dans les administrations publiques et parapubliques.

2°) Dans ces conditions, il est difficile d'élaborer des profils de carrière, faute d'une banque de données fiables, indispensables pour la gestion des compétences et des formations.

3°) Les postes de responsabilité sont parfois confiés à tort à des personnes incompétentes, d'où la frustration des vrais méritants qui se croient marginalisés et « persécutés ».

4°) Les effectifs ne sont pas maîtrisés. On parlera des personnels fictifs, des décédés ou des retraités dont les salaires continuent à passer, etc.

Les exemples ci-dessus ne sont pas ceux vécus à l'ENAM plus spécifiquement, mais les risques sont réels et justifiés par des cas de dérapages évoqués au paragraphe précédent dans les autres administrations. Les dysfonctionnements relevés à l'ENAM concernent en particulier :

- la défaillance dans la gestion des congés. Les agents contestent souvent les dates de départ et de retour de congé. En effet, certains jours fériés légaux ne sont pas souvent pris en compte, de même que le bonus de deux jours ouvrables par enfant de moins de six ans accordé à la femme salariée, tel que prévu par l'article 90 du Code du Travail. Il arrive même qu'un employé sollicite pour la deuxième fois un congé dont il a déjà bénéficié.

- Le problème de gestion de carrière. Les avancements ne sont pas systématiques, encore moins les reclassements. Les augmentations de 4% prévus après deux ans d'ancienneté sur le salaire de base ne sont jamais accordées.

C'est au regard de tout ce qui précède que nous proposons la mise en place d'un système d'information moderne. En effet, on ne peut plus gérer les organisations sans maîtriser l'information dans son ensemble. Qui plus est, l'information sociale est capitale dans une entreprise. Sa maîtrise fait la force des entreprises modernes. L'ENAM se doit aujourd'hui, compte tenu des plans stratégiques actuels, de se doter des outils permettant de gérer l'information sociale, notamment les prestations sociales, les prestations du travail, la paie ou encore d'autres aspects de la gestion des ressources humaines.

II- OBJECTIFS

En prélude à toute décision d'informatisation, il est nécessaire d'être sûr de ce que l'on va faire et pourquoi on le fait. Cela suppose donc qu'il y a un besoin et des objectifs à atteindre.

Pour avoir des objectifs réalistes et réalisables, l'on doit trouver une réponse aux interrogations ci-dessous énumérées :

- quel est le problème déclencheur de la décision d'informatiser la fonction ?

- quel est le contexte général (orientations stratégiques, principales pratiques...) de la fonction « ressource humaine » ?

Après les éléments de motivation du projet d'informatiser, il faut analyser les acquis :

- quels sont les points à améliorer en matière d'efficacité administrative, de qualité et de fiabilité des informations produites ?

Une fois que ces points suscités sont clarifiés, l'on procède à une étude de faisabilité de l'informatisation du service des ressources humaines de l'ENAM.

III- RESULTATS ATTENDUS

La mise en place de ce système d'information du service des ressources humaines permettra :

- une bonne gestion des ressources humaines proprement dite : le système d'information inclut les analyses statistiques autour des effectifs, des postes/emplois et des compétences. Ces analyses rendent possible l'interprétation qualitative des données et permettent de construire des actions adaptées aux besoins opérationnels. Une gestion efficace des ressources humaines n'existant pas sans un management prévisionnel, le système d'information s'inscrit aussi dans une logique prospective et préventive intégrant la dimension stratégique (projection et simulation des scénarii d'évolution, intégration et évaluation de la fonction « ressource humaine » dans le management global). Il suppose des tableaux de bord et des outils de pilotage pour le moyen et le long terme servant à mesurer l'efficacité des politiques de ressources humaines, d'anticiper et de réduire les dysfonctionnements, de mobiliser le personnel ;

- une bonne gestion administrative du personnel : Destiné essentiellement à satisfaire aux obligations légales, le système d'information vise à définir et à appliquer les règles et procédures juridiques, comptables et financières propres à toute gestion salariale, puis à assurer le suivi des actes administratifs (congés, absences, formation, etc.) ;

- l'amélioration de la qualité des décisions de gestion des ressources humaines (meilleures possibilités d'anticipation) ;

- L'amélioration du service (exécution constante des tâches routinières et répétitives).

IV- COLLECTE DES DONNEES ET ANALYSE

Pour réaliser ce travail, nous avons collecté les données à l'ENAM, il s'agit des données factuelles issues des entretiens et des observations mais aussi des documents. Nous n'avons pas négligé les recherches électroniques.

L'opportunité d'un projet surgit d'une convergence et émergence d'informations qui mettent en évidence la nécessité de faire évoluer l'organisation dans l'espace de compétition de l'entreprise. Au préalable il faut définir certains concepts et identifier le champ de l'étude.

I- DEFINITION DES CONCEPTS

Un Système d'information de gestion des ressources humaines (en Anglais : Human Resource Management Systems (HRMS, EHRMS), Human Ressource Information Systems (HRIS), HR Technology ou encore HR modules), est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives ( payroll, gestion administrative), avec les moyens mis à disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement de données généralement destinées à être intégrée dans un progiciel de gestion intégré ( en : Enterprise Resource Planning ou ERP). Le système d'informatique ressources humaines (ensemble d'applications) est dédié aux problématiques de gestion interne des ressources humaines à savoir la formation, la paie, le recrutement, la gestion des compétences, la communication interne^1(*).

La définition initiale était : « Ensemble fini et défini comprenant un ou plusieurs programmes, la documentation et les conditions de support, conçu pour la réalisation d'une ou plusieurs fonctions définies et qu'un utilisateur peut acheter avec une garantie du vendeur ». On peut dire qu'un progiciel est un « ensemble comprenant un programme, les jeux d'essais, la documentation correspondante et susceptible d'être fourni à plusieurs utilisateurs ».

Le logiciel est un programme développé en interne. Le terme progiciel s'oppose donc aux logiciels développés en interne dans une entreprise pour remplir des fonctions sur mesure. Le terme est très souvent employé pour des logiciels professionnels utilisés par des entreprises. Souvent, c'est un ensemble complet composé de plusieurs modules, couvrant chacun une fonction et communiquant entre eux.

Le coût de mise en oeuvre d'un progiciel (essentiellement des travaux d'installation et de paramétrage) peut être considéré comme étant moins élevé que le coût de développement complet d'une solution interne sur mesure. De plus, les délais de mise en oeuvre d'un progiciel sont mieux maîtrisés (que les délais de développement complet d'une solution sur mesure.

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation ( association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

- d'un côté l'administration des ressources humaines ( paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale ;

- et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus souvent partagé avec les managers opérationnels.

II- LES GRANDS DOMAINES A INFORMATISER

Le système d'information prend en compte toutes les applications relatives à l'administration, aux ressources humaines (emploi, compétences, recrutement, carrière, tableaux de bord, gestion du temps) et au management en général.

Dans cette gestion des ressources humaines, le système d'information inclut les analyses statistiques autour des effectifs, des postes/emplois et des compétences. Ces analyses rendent possible l'interprétation qualitative des données et permettent de construire des actions adaptées aux besoins opérationnels.

Une gestion efficace des ressources humaines n'existant pas sans un management prévisionnel, le système d'information s'inscrit aussi dans une logique prospective et préventive intégrant la dimension stratégique (projection et simulation des scénarii d'évolution, intégration et évaluation de la fonction « ressource humaine » dans le management global). Il suppose des tableaux de bord et des outils de pilotage.

Destiné essentiellement à satisfaire aux obligations légales, le système d'information vise à définir et à appliquer les règles et procédures juridiques, comptables et financières propres à toute gestion salariale, puis à assurer le suivi des actes administratifs (congés, absences, etc.). A titre d'exemple de cette gestion intégrée l'on peut citer le SIGIPES qui assure à la fois une gestion administrative et une gestion financière du personnel de l'Etat.

Tous ces aspects sus évoqués ne sont traités que manuellement à l'ENAM, le service des ressources humaines est équipé pour gérer de manière automatique les données ou informations sur le personnel.

Dès lors, ce projet revient à faire quelque chose qui n'existe pas encore, à concrétiser une intention, que l'on doit inventer, réaliser comme si on savait le faire. L'erreur et le tâtonnement sont à exclure en raison des coûts qu'ils suscitent. Ainsi, notre projet repose sur une méthode de travail et d'organisation spécifique. Le système d'information que nous visons mettre en place au niveau des ressources est novateur.

En effet, tout système d'information prend donc naissance lorsque l'entreprise comme dans le cas de l'ENAM décide de promouvoir un produit logiciel dont la réalisation suit les étapes suivantes : étude des besoins, élaboration d'un modèle conceptuel, description scrupuleuse de ce modèle dans une spécification des procédures et des structures de données, transcription de cette spécification dans un langage informatique, évaluation du programme ainsi rédigé. L'informatisation de la gestion des ressources humaines ne se limite pas seulement à l'automatisation du système manuel en place, mais aussi à étudier et analyser le bien-fondé de l'action entreprise.

III- INTERETS DE L'ETUDE

- niveau académique : cette étude est menée en vue de l'obtention d'une licence professionnelle en gestion des ressources humaines.

- niveau professionnel : l'ENAM gagnerait à informatiser son service des ressources humaines en ce sens qu'un système d'information sur les ressources humaines est conçu pour analyser l'information relative aux ressources humaines en vue d'en assurer une meilleure planification et de ce fait, d'améliorer la prise de décision. Il peut donc fournir des données pertinentes sur de nombreuses questions touchant les ressources humaines grâce aux possibilités d'interrogations nouvelles et spontanées avec des réponses très rapides. Cela aide le service des ressources humaines à atteindre les objectifs fixés à court et à long terme. L'informatisation du système d'information assure par la même occasion l'unicité et la cohérence des informations, la sécurité et la confidentialité des données.

CHAPITRE 3 : ETUDE DE FAISABILITE

Ce chapitre constitue l'étape importante du projet. Il s'agit en effet de s'interroger sur les possibilités de réalisation du projet, en termes de produits, rendement, ressources, compétences, capacité de financement et risques induits. La phase d'étude de faisabilité vise à apporter les éléments pertinents qui devront convaincre les décideurs à approuver le projet et ordonner sa mise en oeuvre. Pour notre cas, la gestion informatisée des ressources humaines à l'ENAM est un sujet d'actualité, comme dans toutes les entreprises qui se veulent modernes et performantes par l'utilisation optimale des nouvelles techniques d'information et de la communication. Au regard des performances technologiques atteintes dans la conception des outils de gestion, la faisabilité d'un tel projet à l'ENAM ne devrait pas se poser en termes de possibilités techniques, ou même en termes de nécessité, mais plutôt en termes de choix managérial et de volonté politique. Les entreprises ayant adopté ce mode de gestion sont à l'abri des maux récurrents de nos administrations à gestion manuelle (dates de départ à la retraite incertaines, double matricule et double salaire, personnels fictifs....).

I- LES OUTILS UTILISES

La première qualité de tout logiciel est de répondre aux besoins exprimés. Les pressions pour réduire les coûts et assurer des services de meilleure qualité, de même que le changement de culture adopté par les organisations, encouragent les responsables des ressources humaines à informatiser leurs procédés afin qu'ils se concentrent davantage sur les activités à valeur ajoutée plus grande et qui sont stratégiques pour l'organisation tant en matière d'outils de communication qu'en outils d'aide à la décision

- Le E-GRH est une expression utilisée pour décrire des applications intégrant les technologies de l'information et de la communication et la gestion des ressources humaines au sein d'une entreprise. C'est une conception dans laquelle les technologies et les processus sont spécifiquement orientés vers les individus (E- learning, E-recrutement).

- L'Intranet offre de très larges possibilités de communication et de collaboration à tous les niveaux de l'entreprise. La communication interne présente l'avantage de donner aux employés un sentiment d'appartenance à l'entreprise et un esprit d'ouverture élevé. C'est elle qui renforce le bien fondé de la performance de l'entreprise et la légitimité de chacun des acteurs de sa contribution car le travail à tout moment s'en trouve facilité, les programmes de formation sont accessibles en permanence et la communication interne ascendante ou descendante, latérale s'en trouve également facilitée.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, l'ensemble des informations nécessaires à l'accomplissement des tâches ou de pure communication peut être mis à la disposition des collaborateurs en un temps record, mis à jour en quelques minutes et cela quelle que soit la dispersion géographique de l'entreprise.

Les collaborateurs ont ainsi accès aux informations qui leur sont utiles dans un travail quotidien où ils en ont besoin d'une manière autonome car les informations et les applications sont stockées, retrouvées, partagées et mises à jour par les utilisateurs du réseau en fonction de leur autorisation d'accès.

L'ENAM peut justement choisir cette option qui peut d'ailleurs permettre de faire des cours même en ligne pour les professeurs empêchés.

- L'Internet : beaucoup d'entreprises ont capitalisé sur cette nouvelle technologie et se sont créées un site sur le réseau, compte tenu de l'immense potentiel de ce vecteur en terme de communication interne ou externe (réduction du temps et de la distance, partage et interaction, et disponibilité pour tous).

En matière de Gestion des Ressources Humaines, Internet est au coeur des stratégies de recrutement à travers :

- l'offre de grandes informations aux candidats par rapport aux formations offertes par l'ENAM.

L'importance de l'outil Internet est incontestable. En effet, il existe sur des logiciels qui trient le courriel en filtrant automatiquement la publicité après avoir analysé succinctement le contenu. Ces mêmes logiciels classent les messages que vous avez reçus selon vos souhaits et conformément à vos habitudes.

Jadis, il était difficile de faire cohabiter et dialoguer l'informatique de production et l'informatique d'aide à la décision. Cette nouvelle informatique libère les organisations en même temps qu'elle démocratise la gestion grâce à l'existence de bases de données, de progiciels et de logiciels intervenant dans plusieurs domaines tels ceux de la gestion du personnel, de la paie, du temps, de l'emploi, des compétences, des potentiels, de la mobilité, du recrutement, de la formation avec projection ou simulation des données, traitement des écarts, etc.

II- LES APPLICATIONS DES LOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les Nouvelles Technologies de l'Information et la Communication ont changé le travail au sein des Directions des Ressources Humaines. Ces directions disposent aujourd'hui de systèmes d'information « ressource humaine » informatisés, leur permettant d'enregistrer toutes les informations utiles, de stocker ces informations, de les soumettre aux différentes procédures de traitement, de restituer les informations enregistrées ou produites aux différentes personnes concernées au moment opportun, sous la forme qui convient et à l'endroit où il faut. Ces technologies de l'information permettent d'automatiser progressivement des processus ressources humaines à faible valeur ajoutée telle la réception des candidatures, la gestion de la paie...

Les logiciels offrent d'énormes facilités dans les activités de planification, de recrutement/sélection et de description des emplois.

La planification est essentielle pour le succès dans une organisation. En effet, elle est un processus d'élaboration et de mise en application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation les effectifs et les compétences nécessaires, et ce au moment où elle en a besoin.

Vu l'importance primordiale de la planification des ressources humaines, la capacité d'évaluer avec précision les futurs besoins en ressources humaines devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies, d'où le recours aux logiciels de planification.

Le logiciel de planification a pour objectif de faciliter le diagnostic des ressources disponibles, la prévision de leur évolution et l'évaluation des besoins probables (scénarii d'évolution tenant compte des différentes variables : âge, ancienneté, sexe, formation...).

Ainsi grâce aux logiciels de planification l'on peut obtenir des modèles de simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarii de croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risque de telle ou telle décision.

Les logiciels de planification mettent en perspective des informations brutes diffusées par l'environnement qui, croisées entre elles, permettent de donner lisibilité, visibilité et cohérence aux signaux qui, s'ils restent à l'état brut, ne permettent pas de fournir un cadre de prise de décision. Ainsi le logiciel rend possible les projections sur l'évolution d'une donnée à travers des courbes d'évolution, des pyramides (âges, ancienneté, sexes, qualifications) contribuant à l'assise des stratégies.

Les prévisions illustrées par les logiciels permettent aisément des projections dans le long terme avec possibilités d'y lire des marges d'erreur. Des tableaux de bord (tableaux de bord de suivi des effectifs, de suivi de la masse salariale, de suivi des actions de formation...) peuvent être également réalisés par un logiciel sur la base des informations contenues dans le bilan social. Il est donc important pour l'ENAM d'avoir ses tableaux de bord.

Les aptitudes des logiciels de planification ci-dessus mentionnées peuvent être attestées par les logiciels ou des progiciels adaptés.

Associés à l'analyse des postes, le recrutement et la sélection indiquent le nombre et les types de main-d'oeuvre dont une organisation peut ou pourra avoir besoin^2(*).

Les services de recrutement reçoivent de grandes quantités de demandes d'emplois qu'il faut conserver en cas de besoin ou émettre des accusés de réception. Les logiciels de recrutement permettent de gérer le portefeuille de candidats. Pour le cas de l'ENAM, il s'agira d'informer les candidats aux différents concours de l'état, de leurs dossiers ou leur annoncer leur admissibilité en ligne et individuellement. On peut aussi assurer:

- la gestion des curriculum vitae reçus, des affichages, des candidatures, de la banque de candidats ;

- l'inventaire des qualifications ainsi que le contrôle interne d'affichage des postes ;

- la familiarisation des nouveaux employés avec leur futur emploi ou entreprise grâce à des programmes interactifs.

Les logiciels interviennent dans les activités de développement des ressources humaines, plus précisément sur le développement des compétences et la gestion des carrières.

Le développement des compétences fait référence aux activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des employés à travers la formation^3(*).

Les progiciels offrent à la formation, la gestion des budgets de formation, la gestion du contenu de la formation, la gestion de la logistique de la formation et la gestion de la performance et du potentiel. Ainsi grâce aux logiciels, l'on peut :

Les logiciels permettent de répondre aux demandes de formation personnalisées par des contenus professionnalisants, mais aussi pour acquérir des compétences aptes à mieux répondre aux exigences des tâches professionnelles. Les dispositifs vont de l'accès aux bases de connaissances jusqu'aux simulateurs de réalisation de tâches en passant par des aides opératoires informatisées^4(*).

Avec les logiciels, l'offre de formation se diversifie, se personnalise, s'enrichit en favorisant les apprentissages. Ils favorisent les conditions de transmission du savoir, l'acquisition du savoir-faire avec la mise en situation d'agir dans des environnements virtuels, sur des simulateurs ou des systèmes de réalité virtuelle.

- le travail individuel est facilité par l'accès aux ressources pédagogiques en ligne (exemple : le e-learning que l'ENAM peut pratiquer) ;

- le travail collectif est favorisé par les techniques de stockage et d'accès ;

- le travail collaboratif est renforcé avec l'usage d'un même document à la fois par plusieurs utilisateurs.

La gestion des carrières est un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. En d'autres termes, elle peut être définie comme un ensemble d'activités visant à planifier, organiser, mettre en oeuvre et contrôler les mouvements des agents depuis leur entrée jusqu'à leur départ de l'organisation^5(*). Les plans de carrières sont un peu négligés à l'ENAM.

Important pour les individus et pour l'organisation, la gestion des carrières est au coeur de la gestion des ressources humaines. Elément de motivation, l'ensemble des activités liées à la gestion des carrières (élaboration du plan de carrière, mise en oeuvre et évaluation) peut être pris en charge par des logiciels conçus à cet effet.

Les logiciels assurent un archivage important des données permettant de mettre en corrélation différentes natures d'information dans un espace de temps donné. Ils répertorient et conservent en historique des informations datées.

- une auto-évaluation des situations, des buts fixés et du plan d'intervention ;

- une évaluation des intérêts des employés relativement à leur carrière, de leurs compétences ;

- une exploration des bases de données en rapport avec les descriptions des postes, les profils de compétences, les caractéristiques organisationnelles, les taux de roulement, etc. Ces données sont analysées en vue de l'harmonisation des intérêts des employés et de ceux de l'organisation. Ainsi, en associant le paramètre temps aux descriptions de postes, il est possible de formuler concrètement l'expérience d'un individu. De plus, en combinant les fiches individuelles (signalétiques) et les descriptions de postes, et en y rajoutant les besoins futurs en terme d'effectif par fonction, le logiciel produit des simulations « démographiques » des profils dont l'entreprise aura besoin dans le futur.

En utilisant par ailleurs les paramètres d'évaluation (appréciations, notes), le logiciel est à même de discerner des séquences probables de promotions et de successions ; il suggère du coup la programmation des promotions et des recrutements. Par exemple, le logiciel Career Planning Center aide les employés à planifier leur carrière en mettant à leur disposition des informations provenant des organisations. Il donne accès aux ouvertures de postes, aux profils de compétences, aux descriptions de postes, aux familles d'emplois, aux cheminements de carrière, aux descriptions de cours de formation et aux énoncés de mission des différentes organisations.

Le Système Intégré de Gestion des Informations de personnel de l'Etat et de la solde (SIGIPES) est un logiciel qui permet le suivi de la carrière des agents, le traitement des actes administratifs et leur prise en charge financière. Il permet de disposer en temps réel de la situation des agents et constitue aussi un outil performant de simulation et d'établissement de statistiques pour la prise de décisions ayant des incidences financières. L'ENAM peut adapter ce système en se faisant monter un autre logiciel du genre mais plus adapté.

L'évaluation du rendement est un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, les comportements et les résultats d'un employé occupant un poste donné^6(*).

L'évaluation du rendement étant souvent liée à une augmentation de salaire, il existe des logiciels pour coïncider ces augmentations avec l'évaluation annuelle du rendement. L'accès aux banques de données contribue à améliorer la validité et la fiabilité des évaluations du rendement. Les logiciels peuvent donner aux gestionnaires un avertissement précoce sur les problèmes potentiels de certains employés et ainsi favoriser un traitement prompt et efficace de ces problèmes. Par ailleurs, les logiciels :

- accélèrent, améliorent l'objectivité et la cohérence du processus d'évaluation ;

- améliorent la cohérence des réponses en effectuant un traitement croisé des réponses ;

- facilitent la préparation de l'entrevue d'évaluation et aident à assurer l'équité de l'évaluation tant à l'interne qu'à l'externe.

La rémunération représente la valeur des paiements versés aux employés. Elle doit attirer les travailleurs, les inciter à demeurer dans l'entreprise et les motiver au travail.

Liée à la gestion des carrières, aux emplois et à l'évaluation (emplois, rendement), la politique de rémunération est facilitée dans sa mise en oeuvre par la technologie. Ainsi les logiciels de rémunération assurent la rapidité et l'efficacité dans l'exécution des tâches telles l'élaboration de la structure salariale, les prévisions budgétaires pour la rémunération au mérite et des analyses de sondage.

Les logiciels simplifient l'entretien et la gestion des régimes de rémunération ; ils compilent les données des enquêtes de rémunération et aident à établir des échelles de salaires en fonction des taux du marché. Grâce aux données, il est possible de formuler des projections concernant les réformes salariales, les coefficients de comparaison, le coût total des régimes d'avantages sociaux et le coût de la rémunération directe ou indirecte en fonction des différents taux d'inflation.

En bref, la technologie peut offrir à la rémunération, la gestion des postes (échelles salariales, enquêtes salariales, simulations de rémunération, etc.), la gestion de la paie (calcul automatique des éléments composant la rémunération, etc.). Elle permet une analyse multicritère par rapport à la répartition de la masse salariale, et en tirer les ratios souhaités ; de représenter l'évolution de la masse salariale à partir d'hypothèses de simulation (embauche, départ, promotion, augmentation collective ...); de mettre en évidence les effets imputables à telle ou telle décision.

Les logiciels de rémunération tels que SAARI, GRIPAIE, GRH500, etc. ont été développés dans ce sens.

L'analyse des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient toutes les autres activités des Ressources Humaines. Elle contribue aux prises de décision pendant la sélection, la promotion et l'évaluation du rendement.

Les logiciels de gestion des postes permettent de décrire les postes et de les mettre en relation avec les capacités professionnelles exercées ou potentielles. Pour y parvenir l'ENAM doit déjà mettre en place des fiches de poste. Ces logiciels offrent à l'analyse et à l'évaluation des emplois :

- la gestion des descriptions de postes (ou d'emplois) et des qualifications nécessaires ;

- la gestion de l'évaluation des emplois en relation avec l'évaluation salariale.

Nous venons de voir que tous ces logiciels ont des atouts indéniables mais ils comportent aussi des limites.

CHAPITRE 4 : LIMITES DU SIRH DANS LE CONTEXTE DE L'ENAM

Les logiciels, bien qu'ils satisfassent plusieurs besoins ne sont que des machines bien programmées où les suggestions occupent une grande place. Ils aident à la décision et non à l'automatisation de la décision elle-même. Seul l'homme gestionnaire prend les décisions.

Dans la gestion des ressources humaines les limites des logiciels sont constatées au niveau de certaines activités de base, mobilisatrices et des relations sociales.

1- LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LES ACTIVITES DE BASE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les logiciels présentent des limites dans les activités de planification, de sélection proprement dite, de socialisation du nouvel employé et dans l'évaluation^7(*).

Les environnements socio, économique, technologique et politico légal doivent être en veille permanente et doivent être anticipés de façon à minimiser les effets d'un changement brusque et défavorable. Par exemple, maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une politique dynamique, une gestion préventive, un effort permanent de qualification et de formation du personnel existant et un recrutement de personnel qualifié.

De ce point de vue, un logiciel ne serait qu'un outil servant d'indicateur (grâce aux informations fournies) au gestionnaire dans ses prises de décision, dans ses interprétations. Seuls l'esprit d'ouverture du gestionnaire et sa capacité d'analyse, de diagnostic des différentes tendances formulées par les logiciels permettent à ces derniers d'être efficaces. Le logiciel ne fournit qu'une base de départ dans le traitement de l'information et de plus son traitement n'est basé que sur les instructions données par son utilisateur.

Les logiciels de planification ne sont efficaces que s'il y a un utilisateur compétent derrière.

Même si les logiciels (via Internet) permettent de traiter de très grandes banques de données et de réduire considérablement les procédures de recrutement, leur action peut être limitée suivant la méthode de recrutement choisie ou utilisée (par exemple la graphologie, la prise en compte de la personnalité du candidat, les tests de jugement situationnel, les entretiens comportementaux structurés...).

L'entrevue de sélection est un élément essentiel du processus de recrutement car la qualité de l'entrevue détermine dans une large mesure le choix du candidat. Une bonne entrevue suscite chez le candidat le désir d'appartenir à l'organisation. De plus l'aptitude physique et le comportement du candidat sont importants en sélection. Ce processus d'entretien quelle qu'en soit la forme (semi-directif, situationnel, de groupe ou collectif) ne peut être exécuté par un logiciel.

Dans le processus même de sélection, l'entrevue de face à face est obligatoire pour déceler les traits de la personnalité du candidat. De plus le temps de réflexion du recruteur avant l'embauche est également indispensable. Un logiciel ne saurait recueillir toutes ces qualités propres à la personne humaine. De plus toutes ces valeurs ne peuvent être apportées par un logiciel, d'où la présence obligatoire de l'homme dans le recrutement du personnel.

Le jugement de l'homme demeure toujours nécessaire, particulièrement au moment de la sélection des données et de l'approbation des résultats d'évaluation. Les hommes sont à la base de l'amélioration des performances d'une organisation, d'où la nécessité d'apprécier celles-ci en vue d'oeuvrer pour son amélioration.

2- LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LES ACTIVITES MOBILISATRICES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

En matière de communication, de leadership et de mobilisation, les logiciels ne sont pas toujours les mieux indiqués pour mener à bien ces activités.

Au sein d'une organisation, toutes les informations ne sont pas normalisées, formelles, de même que les canaux par lesquels elles sont transmises. Les techniques de communication les plus sophistiquées ne sont pas toujours les meilleures ou les plus efficientes. La communication interpersonnelle est probablement la meilleure d'entre toutes ; elle a le mérite de ne pas dépersonnaliser le message et permet de mieux coller aux besoins d'information spécifiques de chacun.

La communication peut être verbale ou informelle ; celle informelle est source de créativité lorsque les échanges peuvent avoir lieu entre des personnes de différents départements. Le volet informel ne peut être pris en compte par un logiciel, or la constitution de réseaux informels dans une organisation grâce aux affinités entre employés, aux liens d'amitié ou à la collaboration favorise la transmission d'information informelle bénéfique pour l'organisation. De plus, la communication ne se réduit pas à la simple transmission de messages, mais consiste d'abord en l'écoute qui ne peut se faire qu'en tête à tête.

Le succès ou l'échec du management dépend en grande partie de la vision (management inspiré) et de la capacité d'anticipation et d'innovation du gestionnaire.

Le leadership revient à veiller à ce que le personnel développe une vision partagée de l'action et des responsabilités et qu'il puisse « apprendre à apprendre » individuellement et collectivement dans une perspective de flexibilité et de mobilité professionnelle.

Le leadership exige une analyse périodique du quotidien ; le gestionnaire doit être à l'affût de l'information pertinente (adaptation, flexibilité et rapidité). Pour cela, les organisations ont besoin de personnel qui prend des initiatives, des décisions, des engagements, et qui communique et fait communiquer.

Les dirigeants de l'ENAM sont nommés par décret présidentiel et sont souvent enclin à ne répondre que devant lui.

Dans toutes les activités où la communication directe ou informelle, le contact direct, le dialogue franc sont préconisés, les logiciels se trouvent défaillants. C'est le cas des relations de travail, de la gestion des conflits et de la discipline.

Les relations de travail servent à canaliser l'équilibre de l'individu au travail (motivation, perception de l'individu en activité, comportement de travail etc) et les rapports des individus des classes sociales et des groupes sociaux qui coopèrent ou s'affrontent.

Les logiciels sont inefficaces dans la résolution des conflits et dans l'instauration de la discipline au sein d'une organisation.

Les conflits sont présents dans toutes les interactions et les situations sociales dans les relations de travail. Cependant Ils sont inévitables, mais peuvent être gérés, canalisés ou contenus.

Le règlement d'un conflit est une activité purement humaine qui nécessite l'écoute, l'esprit de conciliation et de compromis, la négociation et de la personnalité morale (honnêteté, intégrité, impartialité).

Les logiciels s'avèrent impuissants dans cette gestion quand on sait qu'une mesure disciplinaire est toujours l'oeuvre d'un individu (le supérieur hiérarchique) qui doit prendre le recul nécessaire avant de prendre une décision. C'est une activité qui demande de la lucidité, de la clairvoyance et est procédurale.

La gestion des relations humaines élargit le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, par la prise en compte de l'environnement social et de ses incidences sur l'organisation. Tous les actes quotidiens de l'entreprise sont basés sur la notion d'échange ; ainsi l'informatisation de la Gestion des ressources devient problématiques pour certains des ses aspects. Doit-elle s'accompagner d'une gestion des circonstances, qui ne peut être que l'oeuvre des personnes physiques, sensibles aux émotions.

CHAPITRE 5 : PLANIFICATION DU PROJET

La réussite d'un projet ne relève pas du hasard. Elle résulte d'un certain nombre d'actions et d'activités coordonnées. Ainsi, après avoir identifié notre projet qui devrait permettre de résoudre les problèmes liés aux insuffisances constatées dans la gestion des ressources humaines à l'ENAM, il est nécessaire de planifier les tâches à effectuer de manière logique et chronologique. La planification est le processus qui va nous permettre de mettre de l'ordre dans une situation apparemment chaotique, rendue complexe par l'environnement changeant de tout projet.

Pour répondre à ces questions, un certain nombre d'outils de gestion opérationnelle est utilisé, en l'occurrence la structure de fractionnement des tâches, la matrice des activités et des responsabilités, l'échéancement et l'ordonnancement des activités.

La mise en oeuvre d'un projet nécessite obligatoirement la constitution d'une équipe, comprenant un chef de projet et des responsables des activités. L'équipe est chargée de l'exécution du projet ou de son suivi permanent lorsque le projet est sous traité. Dans tous les cas, l'équipe doit évaluer le projet à intervalles de temps réguliers, et rendre compte de tout dysfonctionnement et de l'état d'avancement à la haute hiérarchie à travers une équipe de supervision créée en même temps que l'équipe du projet.

Placés au dessus de l'équipe de projet, les membres de l'équipe de supervision sont issus du sommet stratégique de l'entreprise. Les responsabilités de cette équipe sont les suivantes, entre autres :

Par définition, la SFT est une liste des activités qui doivent être menées afin que les objectifs du projet soient atteints. Elle répond donc à la préoccupation de savoir quelles actions doivent être entreprises dans le cadre du projet. En plus de la réponse à cette question, la SFT permet aussi de faire des estimations (temps requis, ressources humaines, matérielles et financières), et la programmation des activités du projet.

La MAR permet au chef d'équipe du projet, ou au responsable du projet en cas de la sous- traitance, de répondre à la préoccupation de savoir qui mène quelle activité du projet et comment. Ainsi la MAR fait une allocation précise des responsabilités aux différents acteurs pendant l'exécution du projet. A cet effet, cet outil permet de réaliser une bonne utilisation des ressources humaines, d'identifier les compétences requises pour différentes activités.

Ces outils permettent de séquencer les activités du projet en utilisant les données sur les acquis :

Ainsi, la planification permet au gestionnaire d'avoir une vue globale sur le projet, du début à la fin de sa réalisation et de résoudre les problèmes, inévitables, dès leur survenue.

CHAPITRE 6 : NEGOCIATIONS

La négociation peut être définie comme une séance de discussion, d'échanges de points de vue entre au moins deux parties, dans le but d'aboutir à un compromis sur un sujet donné. La négociation est donc un processus dynamique, et parfois conflictuel. Dans le cadre des projets, la négociation vise très souvent à sécuriser les fonds requis pour le financement de ces projets. Toutefois, il peut s'agir également de la crédibilisation d'un projet pour lequel le financement est disponible.

Notre projet de gestion informatisée des ressources humaines à l'ENAM doit certainement trouver en instance un certain nombre d'autres projets que les dirigeants se proposent de réaliser. Or, les ressources budgétaires sont limitées.

Ainsi, la négociation pour notre cas consistera à convaincre les dirigeants, par une stratégie appropriée, à classer notre projet en priorité. Pour ce faire, nous nous proposons d'axer notre stratégie autour d'un certain nombre de facteurs.

Il s'agit ici d'identifier toute personne et groupe de personnes qui pourraient soutenir la réalisation du projet, le Centre de Recherche et de la Documentation de l'ENAM par exemple.

Les canaux de communications internes de l'organisation, formels et informels, seront utilisés pour faire remonter aux instances de décision, les informations faisant ressortir les avantages de notre projet par rapport aux autres et ainsi susciter leur adhésion à la mise en oeuvre de celui-ci.

En résumé, le but ultime de la négociation sera d'obtenir à l'intérieur de l'ENAM, les ressources et les accords nécessaires pour mettre immédiatement en oeuvre le projet d'informatisation de la gestion des ressources humaines de cette entreprise.

CHAPITRE 7 : EXECUTION/SUIVI DU PROJET

La mise en oeuvre ou l'exécution du projet est la phase au cours de laquelle les actions prévues et ordonnancées lors de la planification sont réalisées. Normalement cette phase n'est atteinte que si les phases précédentes ont reçu un écho favorable de la hiérarchie. Toutefois, le caractère dynamique du cycle de vie d'un projet, voudrait qu'il y ait constamment des ajustements progressifs en fonction des aléas.

L'exécution du projet est la phase qui fait appel à chacun des acteurs du projet, à des moments précis, pour des tâches précises et pour un temps bien connu à l'avance. C'est la phase opérationnelle qui permet à l'équipe de projet de mettre en oeuvre le plan général et l'organisation globale du projet.

Le suivi est la fonction qui est utilisée par le gestionnaire (chef de projet) pour s'assurer que le projet se déroule dans les normes de performance attendues. Cette performance va porter sur la qualité et la quantité des matériels utilisés, la durée requise pour les réaliser et le coût de la réalisation.

Nous nous contenterons de présenter les éléments essentiels à la mise en oeuvre d'un projet, les étapes de sa réalisation et les caractéristiques du plan de réalisation.

- élaboration concertée des stratégies et des mesures nécessaires pour l'atteinte des objectifs ;

- établissement des mécanismes de suivi des activités, de rétroaction et d'adaptation.

- Clarification des objectifs et des ressources (matérielles et financières) ;

Ce complément de la phase d'exécution du projet permet de contrôler les respects des délais, les coûts et les objectifs de performance. Pour un suivi efficace, certaines mesures préalables doivent être prises, notamment :

-l'implication de l'ensemble de l'équipe de projet dans la phase de planification ;

-un bon système d'évaluation et de motivation du personnel intervenant dans le projet.

Il convient de noter que le cycle de vie normal d'un projet prévoit, après la phase « Exécution/suivi », une phase d'évaluation qui consiste à choisir quelques indicateurs qui vont témoigner de la réussite ou de l'échec du projet :

CONCLUSION GENERALE

Cette étude a été menée dans le sens d'un cas d'école, avec mise en relief des différentes phases du cycle de vie d'un projet. Partie d'une expression de besoins suite à une situation problématique et à grands risques que nous avons essayé de démontrer par des simulations et des exemples vécus à l'ENAM. Nous avons identifié un projet dont la réalisation permettrait de résoudre les problèmes soulevés.

Après identification et formulation du projet, nous avons tour à tour analysé les autres phases que sont : l'étude de faisabilité, la planification des activités, les négociations, l'exécution/suivi et l'évaluation. Certains préalables que nous avons jugé nécessaires ont été analysés ou précisés, tels les limites du projet et les cadres d'application de ses résultats.

1) Bernaud J.-L et Lemoine C., 2002, (sous la direction de), Traite de psychologie du travail et des organisations, Paris, Dunod.

2) Bruneteaux J-B., 2005, Gestion des Ressources Humaines, Yaoundé, U.CA.C.

3) GRANGET et ROCHE L., Management et technologie pour une l'imaginaire en entreprise, Paris, Maxima, 1998.

4) MABILE M., Maîtrise de l'innovation technologique, col nouvelles technologie, Paris, Demos, 2002.

5) Martory B. et Crozet D., 2001, Gestion des Ressources Humaines, pilotage social et performance, Paris, Dunod.

8) Sekiou et al., 2001, Gestion des Ressources Humaines, Montréal, 4L. Inc

* ¹ GRANGE T. et ROCHE L., Management et technologie pour une l'imaginaire en entreprise, Paris, Maxima, 1998

* ² Sekiou et al., 2001, Gestion des Ressources Humaines, Montréal, 4L. Inc.

* ³ Martory B. et Crozet D., 2001, Gestion des Ressources Humaines, pilotage social et performance, Paris, Dunod.

* ⁴ MABILE M., Maîtrise de l'innovation technologique, col nouvelles technologie, Paris, Demos, 2002.

* ⁶ Bernaud J.-L et Lemoine C., 2002, (sous la direction de), Traite de psychologie du travail et des organisations, Paris, Dunod.

* ⁷ MABILE M., Maîtrise de l'innovation technologique, col nouvelles technologie, Paris, Demos, 2002.