Memoire Online - Enjeux de la Grande Distribution Helvétique : « Analyse socio-économique et stratégique de l'évolution des acteurs de la grande distribution alimentaire en Suisse »

« Analyse socio-économique et stratégique de l'évolution des acteurs de la grande distribution alimentaire en Suisse »

Introduction du marché suisse

Waro, EPA / UNIP, ABM, Pick-Pay, Primo, Vis-à-Vis, Magro, Jumbo, Grand-Passage / Innovation / Jelmoli, bientôt Carrefour : Toutes ces enseignes suisses de grande distribution alimentaire nous les connaissions, nous les fréquentions, elles font partie du paysage des magasins alimentaires suisses. Plus exactement elles faisaient partie du paysage car elles ont toutes disparu ou ont annoncé leur intention de disparaître de notre pays si particulier en termes de grande distribution.

Ces quinze dernières années, nous avons assisté à de très nombreuses fusions et absorptions, une concentration et disparition d'acteurs de la grande distribution qui inquiètent les consommateurs et qui sont le résultat d'une suite stratégique et politique qu'il aurait fallu limiter ou réglementer trente ans plus tôt.

Le marché suisse de la grande distribution alimentaire, soit l'ensemble des magasins qui vendent des produits alimentaires de catégories multiples (viande, biscuits, pâtes), des produits manufacturés (boîtes de conserves, barquettes) mais également des produits d'utilisation courante comme des produits d'hygiène ou d'entretien, est très particulier en termes de comparaison internationale. En effet, nulle part ailleurs dans les pays industrialisés, deux groupes détiennent à eux seuls près de 90% du marché. Ces deux groupes sont devenus tellement présents dans la vie des consommateurs suisses que la société les a affublé d'un déterminant ou de divers surnoms : la Migros, connue également sous le nom de « géant orange » et Coop sous celui de « la Coop » ou la « Coopé ».

Notons que ces deux entreprises sont hautement appréciées des citoyens suisses et qu'elles jouissent d'une très bonne image en termes de sérieux, environnement, avant-gardisme, service, qualité des produits, prix attrayants. Il semble impossible d'imaginer une Suisse sans Coop et Migros.

Ces deux entreprises de forme coopérative rythment presque chaque jour un peu plus la vie des citoyens suisses. Elles ont une forte influence politique et possèdent en plus de leurs magasins homonymes une multitude d'autres acteurs du commerce de détail suisse. Il est impossible de vivre en Suisse sans consommer Migros ou Coop ! Régulièrement ces deux coopératives investissent de nouveaux marchés, se livrant officiellement une rude bataille concurrentielle dans des domaines de plus en plus larges, en l'occurrence : Électronique, Hi-Fi vidéo, Électroménager, Grande distribution alimentaire, Téléphonie, Assurances, Banques, Bricolage, Ameublement, Jardinage, Luminaires, Parcs de loisirs, Stations d'essence, Grands Magasins citadins, Cartes de crédit, Culture et Spectacles, Dépannage routier, Librairies, etc...

En tant que coopératives, Migros et Coop possèdent également des entreprises de production ou de transformation de denrées alimentaires très diverses qui couvrent pratiquement toute la gamme possible de l'alimentaire transformé. Ces deux entreprises, de par leur implantation dans la vie économique suisse et les très nombreux emplois qu'elles génèrent, ont un poids économique et surtout politique dont les médias ne parlent que peu ou pas.

Ces géants suisses sont inquiétés par la venue annoncée de deux acteurs allemands, Lidl et Aldi, des magasins de maxidiscompte (Hard discount), qui suivent une politique agressive de prix bas.

Ces deux groupes allemands ont une force financière éminemment plus importante que Migros et Coop et bien que ces deux entreprises n'aient pas à craindre une faillite, il se pourrait que leurs importantes parts de marché dans le secteur alimentaire, diminuent quelque peu.

La seule annonce de la venue d'Aldi et Lidl a suffi à réveiller ou accentuer la concurrence entre les deux géants suisses. Existe-t-il un duopole ou une entente cartelaire sur les prix, la concurrence est-elle efficace dans le secteur de la grande distribution alimentaire, qu'en est-il pour le consommateur en termes de prix mais aussi de qualité des produits, de choix, d'innovation, de goût, et qu'en est-il pour les producteurs indépendants des grands groupes internationaux ou de nos deux coopératives ?

Entrée et sortie d'acteurs sur le marché suisse
de la distribution alimentaire

Pendant très longtemps, le marché suisse, protégé et difficile d'accès pour les entreprises étrangères (normes particulières, frais de douanes, etc.), à été exclusivement en mains suisses. Cependant certains acteurs étrangers, tous beaucoup plus importants que Migros et Coop, ont tenté une intrusion en Suisse :

Rewe Suisse

Rewe, groupe allemand, a racheté le 11 juin 2003 le troisième groupe suisse du moment soit « Bon Appétit Group » qui venait de revendre son magasin en ligne « LeShop » à Migros car il avait de la peine à démarrer. Bon Appétit Groupe possédait les enseignes « Pick-Pay » et « Magro » ; cette dernière étant surtout présente en Valais, ainsi que le groupe de distribution de proximité Usego avec ses enseignes « Primo » et « Vis-à-Vis ».

Rewe s'est vite rendu compte qu'aucun développement n'était possible à terme avec Bon Appétit Group.

Les enseignes Pick-Pay étant principalement situées dans des bâtiments Migros avec des baux Migros, Pick-Pay agissait comme complément à Migros qui ne vend pas d'alcool ni de cigarettes et ne vend pratiquement que des marques distributeur. Pick-Pay vendait quelques marques « Phares », du vin, de l'alcool et des cigarettes.

De son côté, les magasins « Magro » sont à mi-chemin entre un dépôt de gros pour professionnels (même modèle que le groupe « Aligro » à Genève) et les magasins grand public. Magro avait 10 magasins sous son enseigne et était présent surtout en Valais et dans quelques cantons romands. Sans grande évolution depuis 1996, Bon Appétit Groupe à acquis Magro en 2000 et ouvert 3 magasins.

Rewe a tenté de transformer les Pick-Pay en mini-discompte avec des produits d'appel premier prix de marque et la ligne « Clever ». Le projet de lancer l'enseigne « Penny Market » (Maxi-discompte de Rewe) en transformant les Pick-Pay a également été étudié.

Le groupe Rewe s'est résolu à vendre sa branche suisse en cédant les principaux Pick-Pay à Denner (Rast Holding, Phillipe Gaeydoul), avec la bénédiction de la Migros, et les Pick-Pay franchisés ou les Pick-Fresh à « La Valaisanne Holding » (LVH) propriétaire des magasins valaisans : PAM (Produits Alimentaires Martigny).

Rewe à également revendu son pôle Usego de Suisse romande à LVH avec les enseignes « Promo » et « Vis-à-Vis » de Suisse romande qui ont été intégrées au réseau PAM.

Le pôle suisse alémanique de Usego ainsi que les enseignes « Primo » » et « Vis-à-Vis » de Suisse alémanique ont été cédées aux magasins « Volg », qui appartiennent à une troisième importante coopérative suisse, la FENACO, Société Coopérative des agriculteurs suisses. Elle possède entre autres les magasins « Landi ». les stations services « Agrola » et Unidrink SA qui lui, détient entre autres les jus « Ramseier » et « Granador », les eaux « Elmer » et la licence suisse pour « Pepsi » et « Sinalco ».

En novembre 2004, les magasins « Magro » ont été cédés à un investisseur français, Monsieur Paul-Louis Chailleux possédant plus de trente ans d'expérience dans la grande distribution et propriétaire en France de plusieurs supermarchés sous enseigne franchisée « Casino » (5ème groupe en France, derrière Leclerc, Carrefour, Auchan et ITM-InterMarché). « Peu après, la direction valaisanne du groupe avait démissionné en bloc, en désaccord avec la stratégie du nouveau patron. »^1(*)

En décembre 2004, les produits Casino et Premier Prix Casino arrivent en rayons et au cours du printemps 2005, l'ensemble des enseignes « Magro » deviennent « Casino » (en franchise).

Carrefour

Au début des années 1990, le groupe français Carrefour (Hypermarché Carrefour) a tenté une entrée en Suisse avec deux hypermarchés en Suisse romande, un à Lausanne et un à Bienne. En 1991, Carrefour s'est retiré et a revendu ses deux hypermarchés à Migros.

A noter qu'à l'époque, les années 90, Carrefour n'avait pas fusionné avec le français « Promodès » (Hypermarché Continent, Supermarché Champion) et était le numéro 6 mondial. C'est par la suite, en 1998, que Carrefour a racheté les « Comptoirs modernes » (Supermarché : Stoc) et est ainsi passé du numéro 6 au numéro 4 mondial devant Metro et Sears. En 1999, Carrefour a fusionné avec son principal concurrent « Promodès » pour éviter une éventuelle OPA de Wal-Mart sur les deux leaders français, et devient numéro 2 mondial et numéro 1 européen. Suite à la fusion, les enseignes « Continent » et « Stoc » ont été abandonnées.

Le 2 octobre 2000, Carrefour alors numéro 2 mondial derrière Wal-Mart et numéro 1 européen, signe une participation conjointe avec le groupe Maus Frères (« Jumbo », « Manor », « Athleticum », « Lacoste ») dans Distributis, propriétaire des hypermarchés « Jumbo ».

Carrefour prend 40 %, puis plus tard 50% de Distributis. Le 1er janvier 2001, les 11 hypermarchés « Jumbo » passent sous l'enseigne « Carrefour ». La majorité des produits est confectionnée spécialement pour Distributis et a été reprise des magasins Jumbo. Carrefour a amené sa stratégie de marketing, certains produits à bas prix et mène une politique de promotion à la semaine avec un journal distribué en tout ménage, sur le modèle de ce que fait pratiquement chaque enseigne.

Le 21 août 2007, Carrefour et son associé Maus Frères ont annoncé la cession des 12 hypermarchés Carrefour de Suisse au groupe Coop pour 470 millions de francs suisses. 2200 collaborateurs sont concernés. En 2006, Carrefour Suisse représentait 1,1 % du marché en volume pour un chiffre d'affaires de 950 millions de francs. Cette cession à Coop doit encore recevoir l'aval de la Commission suisse de la Concurrence.

Carrefour international à décidé de quitter le pays car il n'est pas numéro 1 ni numéro 2, ceci en accord avec sa nouvelle politique stratégique. A son arrivée, le groupe français avait annoncé la construction d'un hypermarché par an. Or, en 7 ans, un seul hypermarché a été ouvert. La difficulté de construire et les spécificités suisses en termes de normes techniques ont fortement empêché le développement de Carrefour en Suisse.

Rétrospective des concentrations

Globus

Migros reprend le groupe Globus en 1997 et par-là l'enseigne « ABM, Au Bon Marché ». Sur le même segment que l'EPA/Unip, « Grand Bazar » bon marché. Les bénéfices d'ABM s'érodent régulièrement pour atteindre un chiffre négatif en 2001. Après analyse il ressort qu'un fort investissement serait nécessaire pour relancer les ventes de cette chaîne et que son principal concurrent EPA est mieux placé sur le secteur des Grands Magasins à bon prix qu'ABM. Le Groupe Globus/Migros décide alors en 2001 de repositionner les magasins ABM avec d'autres concepts : en magasins de mode Oviesse, drogueries Estorel, Coffee-Shops Nannini, ou transformé en Globus. En 2003, constatant l'échec du repositionnement des magasins ABM, Globus/Migros se séparent des surfaces de ventes.

Jumbo

Le 2 octobre 2000, Carrefour reprend les marchés « Jumbo » en participation conjointe dans Distributis avec « Maus Frères », propriétaire de « Manor ».

Waro et Rast Holding

Le 1 janvier 2003, les 10 Hypermarchés, 15 Supermarchés, 3 marchés, 13 stations services, 15 restaurants et les actifs immobiliers de « Waro », de couleur Verte et Jaune (un bâtiment aux couleurs « Waro » est présent le long de l'autoroute Genève Lausanne au niveau de Gland), ont été vendus à Coop.

Waro faisait partie de Rast Holding S.A . (100% Famille Gaeydoul) qui possédait à l'époque les discomptes (discount) « Denner » et les magasins de jouets « Franz Carl Weber » vendus en 2006 au français « Ludendo ».

Cette opération a permis à Coop de mettre la main sur 22 magasins en Suisse alémanique et 6 en Suisse romande et surtout, de rattraper son retard dans les surfaces de 1500 à 5000 m² et ainsi d'abandonner plusieurs projets de construction. (Consulter les graphiques de la répartition des magasins Coop en annexe).

Coop a déclaré à l'époque que les emplacements pour grandes surfaces étaient rares en Suisse et souvent déjà construits. De plus les procédures d'autorisation de construction sont longues^2(*).

À la suite de cette vente, Rast Holding S.A. sous la conduite de son célèbre patron Phillipe Gaeydoul, a fortement investi dans la rénovation et l'amélioration de Denner, transformant ses magasins plus proches à l'époque d'un maxidiscompte de marque, on parlait alors de 600 références, en magasin discompte possédant plus de références (1'400 références) et en réintroduisant fortement des marques à hauteur de 75%^3(*).

Des produits laitiers et du pain frais ont fait leur apparition et par la suite des fruits et des légumes sur la base, semble-t-il, d'un modèle développé en France par le groupe Carrefour avec ses magasins de discompte « ED, l'épicier » et les produits « Dia % ». Denner à créé sa marque de distributeur (MDD) « Denner » vendant ainsi ses produits premier prix a côté de produits de marques. Par exemple, les yaourts Denner et les yaourts Hirtz de Nestlé, du café soluble Denner à côté du café de marque.

De par cette revalorisation de ses enseignes et un repositionnement stratégique bien en phase avec ce qui se faisait à l'étranger, Denner a enregistré ces dernières années une hausse de son chiffre d'affaires/parts de marché bien plus importante que la moyenne et atteignant parfois les 2 chiffres. (+11.8 % en 2004)^4(*)

EPA, Uniprix

EPA, mais également Grands Magasins S.A., Uniprix, l'Unip, une enseigne aux noms multiples selon les époques et la région linguistique. « On trouve tout à l'Unip » « l'EPA c'est l'Unip » sorte de magasin « Grand Bazard » sur le modèle de la « Samaritaine » ou du BHV (Bazard de l'hôtel de Ville) à Paris.

Les magasins EPA étaient implantés dans les centres-villes et étaient réputés pour leurs prix bas sur la quincaillerie, les parfums, les cosmétiques, les jeans et les habits, etc.

Les magasins EPA entrent dans le cadre de cette étude car comme tout Grand Magasin ils faisaient également marché alimentaire. Bien que la vocation première des Uniprix n'était pas l'alimentaire, cette dernière fait partie d'une obligation qui veut que l'on puisse faire ses courses en même temps que ses achats.

EPA a été fondé dans les années 1930 et était détenu par Oscar Weber Holding (OWH) du nom du fondateur d'EPA. OWH est la propriété de trois familles. En 2002 OWH est démantelé, les activités immobilières sont transférées à Swissville (groupe Rentenanstalt), les magasins EPA sont repris à 100% par la famille Buhofer. Les 90 magasins franchisés « EPA/Superdiscount » sont remis à Bon Appétit Groupe et passent sous enseigne Pick-Pay.

En avril 2002, la famille propriétaire d'EPA S.A. et Coop signent un partenariat. Coop prend 40 % de EPA S.A. et une option sur la majorité du capital à utiliser entre 2004 et 2009. Coop gèrera les achats et la vente « nourriture » des 39 magasins EPA et de ses 22 restaurants. Cette prise de participation est annoncée comme un rapprochement stratégique dans le but de renforcer la position des deux enseignes et de devenir numéro 2 dans le domaine des « Grands Magasins » derrière « Manor ». Il est annoncé dans le communiqué de presse que « EPA reste EPA ». Les enseignes EPA sont conservées.

Il est annoncé le 30 novembre 2002 qu'à compter du 1^er janvier 2003, les magasins EPA seront progressivement transformés en un nouveau concept de Grands Magasins et porteront le nom de la marque de tutelle « Coop City » tout en conservant leur autonomie. La nouvelle direction des magasins EPA reste dans une large mesure entre les mains de responsables EPA. 3 magasins seront fermés : EPA Sion le 30 juin 2004 ; EPA Wetzikon le 1 janvier 2005 et le Coop City Märthof de Bâle le 30 septembre 2003.

Cette décision semble motivée par le constat que le segment des petits prix ciblés par EPA n'est plus rentable et n'offre que peu ou prou de perspectives d'avenir. Il faut repositionner les Grands Magasins EPA. Le concept des Coop City, Grands Magasins à la sauce Coop est alors développé.

Le 1^er janvier 2004, Coop prend 100% du capital d'EPA et le 22 juin 2004, Coop annonce la fermeture de 9 ex magasins EPA entre janvier et décembre 2005: EPA Regensdorf, EPA Volketswil, EPA Brugg, EPA Granges, EPA Lausanne Métropole, EPA Sierre, EPA La Chaux-de-Fonds, EPA Kreuzlingen et EPA Vevey. Le 30 novembre 2004, Coop annonce l'ouverture pour septembre 2005 d'un Interdiscount XXL à la place de l'ex EPA de la Croix-d'Or à Genève.

Les Valaisans, PAM, Magro et Usego

A l'automne 2004, les magasins PAM sont repris par LVH, une société fondée peu de temps avant et inconnue jusqu'à présent, qui fait son entrée dans le secteur de la grande distribution Helvétique.

En novembre 2004, Magro (Bon Appétit Groupe/Rewe) passe en mains d'un privé français puis, au printemps 2005, sous franchise Casino.

Le 10février 2005, Usego (Bon Appétit Groupe/Rewe) : les 77 Primo et les 161 Vis-à-vis de Suisse romande passent sous enseigne « PAM » ou « Proxi » via LVH en Suisse romande et le 14 décembre 2004, les 218 Primo et 394 Vis-à- vis de Suisse alémanique sous enseigne « Volg » via la Coopérative agricole FENACO.

« Bon appétit justifie ces désengagements par le fait que le commerce de détail en petite surface n'est plus rentable pour lui depuis plusieurs années. Le nombre de points de vente livrés a reculé de 35 % depuis 1995. Le chiffre d'affaires d'Usego généré dans le commerce alimentaire de gros est passé de 700 millions de francs en 1999 à 400 millions aujourd'hui. »

Pick-Pay

Le 1er novembre 2005, les 75 détaillants franchisés Pick-Fresh et Pick-Pay partenaires sont cédés par Bon Appétit Groupe/Rewe à LVH. Ils passeront sous enseigne PAM et Proxi.

Le 5 septembre 2005, Denner reprend les 146 magasins Pick-Pay a Bon Appétit Groupe/Rewe portant ainsi le nombre de magasins Denner à plus de 700. « C'est la plus grande acquisition dans l'histoire de Denner», a déclaré son directeur Philippe Gaydoul. Les magasins Pick-Pay, toujours situés à proximité des Migros pour y vendre des produits complémentaires à l'offre de Migros (vins, alcool, cigarettes, produits phares/stars de marques suisses ou internationales), passeront sous l'enseigne Denner.

Cette acquisition permet à Denner de devenir le 3^ème distributeur suisse après le démantèlement et la liquidation des activités de Bon Appétit Groupe par son propriétaire, l'allemand Rewe.^5(*)

Denner

Le 12 janvier 2007, Migros et Denner annoncent sous le slogan « Denner reste Denner » leur intention de passer Denner sous le giron de Migros. « Migros rachète 70% du capital du discounter Denner. Le patron de ce dernier, Philippe Gaydoul, garde les parts restantes et en conserve la direction pendant au moins trois ans. Le prix de la transaction n'a pas été dévoilé. Denner restera une entreprise indépendante et les 3500 emplois sont garantis. »^6(*)

Le 3 septembre 2007, « La Comco, tout en donnant son aval, a énoncé cinq conditions, dont la plupart sont valables sept ans, du moins tant que les hard discounters allemands Aldi et Lidl n'auront pas ouvert ensemble au moins 250 magasins. La première consiste à maintenir l'indépendance de Denner, notamment du point de vue de l'identité visuelle. Migros doit s'engager à ne racheter aucun autre détaillant dans le secteur alimentaire en Suisse. «Nous n'achèterons donc ni Coop ni Aldi», a ironisé Herbert Bolliger. Les administrateurs de Denner devront être majoritairement autonomes à l'égard du géant orange. De plus, Migros n'est pas autorisé au cours des trois prochaines années à ouvrir des magasins M-Budget, ce qui reviendrait à créer une nouvelle chaîne de discounts. Enfin, des restrictions sont posées au niveau de l'approvisionnement, en vue notamment de ne pas pénaliser les petits et moyens fournisseurs suisses. »^7(*)

La déferlante allemande : aubaine ou menace ?

Depuis quelques années déjà, on parle beaucoup de l'entrée, et pour les nommer tout de suite : Aldi et Lidl, des Hard Discounters allemands sur le marché suisse. La presse et les médias en ont parlé abondamment et en ont fait ainsi un sujet de discussion important, qui a constitué de ce fait une bonne publicité pour les deux distributeurs tudesques, publicité de surcroît gratuite^8(*).

Certains voient dans cette entrée une au baine pour toute l'économie suisse, au travers de la baisse des prix dont bénéficieraient les consommateurs^9(*) ; d'autres, en revanche, appréhendent l'arrivée des Allemands, soit parce qu'ils craignent pour la qualité de l'alimentation^10(*), soit parce qu'ils ont peur pour la condition sociale des employés.^11(*)

Actuellement (été 2007), il y a 34 succursales Aldi^12(*) mais aucune succursale Lidl^13(*) en Suisse. Ceci n'est pas encore beaucoup, mais correspond bien aux stratégies que les deux hard discounters ont déjà appliquées dans d'autres pays. Aldi entre sur un nouveau marché par étapes successives alors que Lidl ouvre généralement d'un coup un grand nombre de filiales. C'est ainsi qu'on peut s'attendre à une cinquantaine de succursales Lidl d'ici à la fin 2008. 170 filiales d'Aldi et Lidl ensemble, sont à cette date déjà planifiées, et vu que chacun des huit centres de distribution (4 pour Lidl et 4 pour Aldi) peut approvisionner jusqu'à 60 filiales, on pourrait se retrouver avec 480 filiales dans quelques années. Il semble donc que le petit pays peuplé « d'irréductibles Helvètes » ne résistera plus pour longtemps à l'envahisseur (en citant librement René Goscinny), d'autant plus qu'il est déjà entouré par des pays qui sont « occupés » par Aldi (Allemagne, Autriche, France) et Lidl (Allemagne, Autriche, France, Italie). Et il y a de bonnes chances qu'Aldi ne quitte pas de sitôt la Suisse, étant donné qu'il n'a encore jamais quitté un pays où il s'était installé, quitte à accepter des pertes opérationnelles durant les premières années. Lidl a toutefois déjà abandonné des marchés quand la situation est devenue trop difficile. Ce fut notamment le cas des pays baltes et de la Norvège.^14(*)

Dans ce chapitre, nous allons faire une projection sur les parts de marchés attendues de Lidl et Aldi dans les années qui viennent, en exposant simultanément les enjeux, le risque et l'utilité de l'arrivée des hard discounters en Suisse.

Importance du réseau

Plusieurs indices nous amènent à croire que les deux détaillants allemands à prix cassés ne vont pas réellement bouleverser le marché suisse. Le premier indice est l'importance du réseau, toute relative comparée au réseau des magasins Coop et Migros. Nous avons vu qu'Aldi et Lidl ensemble auraient au maximum 480 filiales, en tenant compte des centres de distribution actuellement prévus. En comparant cela au nombre de magasins détenus par Migros (530)^15(*) et Coop (802)^16(*), nous voyons qu'il faut relativiser l'importance du réseau des hard discounters allemands. Denner, le concurrent sans doute le plus direct d'Aldi et Lidl qui désormais appartient à Migros, détient quant à lui 727 magasins^17(*) (y compris les Denner Satellite). De ce fait, tout en n'étant pas en nombre ridicule, la quantité des magasins Aldi et Lidl est plutôt restreinte par rapport aux grands acteurs de la distribution suisse.

Si on compte 7 523 934 habitants pour la Suisse^18(*) et qu'on envisage 480 filiales Aldi et Lidl, ceci donne 6.38 magasins pour 100'000 habitants. En tenant compte seulement du nombre de 170 filiales prévues à ce jour, le chiffre se réduit à 2.26 magasins pour 100'000 habitants. En comparant avec l'Allemagne, le pays d'origine du hard discount, on trouve^19(*) 7.85 magasins Aldi et Lidl pour 100'000 habitants. Et par comparaison avec la France, on constate qu'il y a 1951 magasins Lidl et Aldi, ce qui donne 3.2 magasins Aldi et Lidl pour 100'000 habitants^20(*).

Il faut bien relativiser ces chiffres concernant l'Allemagne et la France : dans ces deux pays, Aldi et Lidl font bien partie des hard discounters les plus importants sur le marché (et même les deux plus grands en ce qui concerne l'Allemagne), mais ils ne sont pas les seuls dans cette catégorie. En France, il y a, entre autres, les chaînes Ed, LeaderPrice, Netto et le Mutant et en Allemagne, nous pouvons citer Netto et Norma parmi les plus grands. En comptant tous les magasins hard discount, leur nombre, toutes chaînes confondues, est donc encore nettement plus élevé.

Ces chiffres nous montrent que le réseau d'Aldi et Lidl est extrêmement dense en Allemagne, ce qui s'explique par le fait que les deux distributeurs sont d'origine allemande et que le hard discount est, de manière générale, très prisé en Allemagne. En France, le réseau est nettement moins grand, même en tenant compte des autres distributeurs hard discount. Que pouvons-nous déduire de ces chiffres pour la Suisse ? En comparaison avec l'Allemagne, le réseau des Aldi et Lidl sera bien entendu moins grand. Par rapport à la France, le futur réseau hard discount helvétique ne sera pas négligeable, bien qu'il faille relativiser les chiffres pour la France, car celle-ci compte encore d'autres hard discounters sur le marché, tandis qu'Aldi et Lidl seront les seuls pour la Suisse (vu que Denner fait partie des soft discounters).

Nous pouvons néanmoins affirmer que si Aldi et Lidl concrétisaient l'ouverture de plus de 400 magasins, ils disposeraient d'un nombre de filiales largement suffisant pour faire partie des grands dans les le commerce de détail suisse, sans bien sûr atteindre les chiffres de Coop et Migros. Nous constatons donc qu'ils mènent une attaque relativement sérieuse en Suisse, ce qui leur permettra d'atteindre assez rapidement une position importante sur le marché, par la taille de leurs réseaux respectifs.

Pour conclure ce paragraphe, nous pouvons donc dire qu'Aldi et Lidl auront un réseau suffisamment dense et suffisamment bien réparti sur le territoire national pour être proche des clients potentiels, sous condition que les emplacements soient stratégiquement bien choisis. Mais ils ne pourront néanmoins pas concurrencer Coop et Migros qui restent largement supérieurs au niveau du réseau et qui ont ainsi une position plus forte sur le marché.

Taille et offre des magasins

Un magasin Aldi a une surface moyenne de 900 m²,^21(*) tandis qu'un Lidl aura une superficie entre 500m² et 1500 m².^22(*) Notons que l'uniformisation extrême des magasins fait partie de la stratégie de ces deux discounters pour minimiser les coûts. De ce point de vue, ils ne peuvent donc pas concurrencer les grands distributeurs suisses, car aussi bien Migros que Coop sont des généralistes qui couvrent le marché entier grâce à un ensemble de filiales allant du petit magasin de quartier jusqu'à l'hypermarché et disposant d'un assortiment adéquat pour chaque commerce, ce qui fait défaut chez Aldi et Lidl.

En effet, le nombre de références plutôt restreint (700 références chez Aldi Suisse^23(*)), fait partie de la stratégie des « prix cassés » des hard discounters. Si l'on compare au nombre minimum d'au moins 2300 références dans les plus petites succursales de Coop^24(*) ou encore au nombre moyen de références dans un magasin PAM (3000^25(*)), par exemple, l'assortiment d'Aldi paraît très maigre. L'offre d'Aldi et Lidl pourra donc au mieux compléter les achats chez Migros, Coop et compagnie mais pas les remplacer. On pourra peut-être observer un phénomène semblable à la réaction provoquée par les produits M-Budget et Coop PrixGarantie. Car les dernières études du panier de la ménagère montrent que le consommateur moyen ne se cantonne pas à l'achat exclusif de produits « bon marché » ou de produits « de luxe ». Le consommateur choisit en même temps la ligne premier prix du magasin pour les produits de base, mais ne se prive pas de mettre aussi quelques produits de luxe dans son panier^26(*). Reste à voir si les consommateurs continuent d'acheter les produits de base dans la ligne entrée de gamme chez Migros et Coop ou s'ils vont acheter ceux-ci chez Aldi ou Lidl. Le comportement des consommateurs sera par conséquent décisif ainsi que l'opportunité pour Aldi et Lidl de s'installer à proximité des centres commerciaux existants. Nous reviendrons sur ce point ultérieurement.

Par contre, Aldi et Lidl seront des concurrents sérieux surtout pour Denner, même s'il est vrai que Denner propose sur une petite surface un plus grand nombre de références que les Allemands ainsi que des produits de marque. Bien qu'ayant un assortiment différent de celui de Lidl et Aldi, Denner se rapproche tout de même de ses deux concurrents allemands sur certains points : Denner mise aussi prioritairement sur les prix bas et possède des magasins de petite taille avec une offre restreinte (p.ex. peu ou pas de produits frais/légumes) qui ne peut couvrir l'ensemble de la demande alimentaire des consommateurs. Point positif pour Denner : ses magasins sont souvent situés près d'un centre commercial Migros et constituent donc une offre complémentaire par excellence. Ceci s'est avéré d'autant plus évident après le rachat de la chaîne Pick-Pay par Denner. Denner serait donc à priori plus fortement menacé par les discounters allemands, d'autant plus que ceux-ci ont financièrement les épaules assez larges. Bien qu'après le rachat de Denner par Migros la situation ait changé, Denner ayant désormais ses arrières assurés.

Un autre obstacle dans la conquête du marché suisse par Aldi et Lidl pourrait être le manque de produits Bio et de produits éthiques. Le consommateur suisse a été depuis longtemps habitué par Coop et Migros à ce type de produits, les deux leaders ne laissant, dans certains cas, même pas le choix aux clients, puisque certains produits ne sont disponibles que sous forme de produits équitables^27(*). Or, les discounters allemands ne disposent pas ou très peu de ce type de produits dans leur assortiment, cela ne faisant pas partie de leur stratégie de ne proposer par référence qu'un seul produit au prix le plus bas. Reste à savoir si le consommateur acceptera le manque de produits équitables et biologiques. A noter qu'Aldi vend, en Allemagne uniquement, des produits Bio depuis peu. Sur ce point, notons que leur principal concurrent Denner n'est pas non plus riche en produits de ce type, mais qu'il a malgré tout défendu sa place sur le marché.

Comportement des consommateurs et notoriété de marque

Le succès ou la non-réussite de Lidl et Aldi dépendront grandement du comportement des consommateurs. En effet, la réussite du hard discount dans d'autres pays est souvent due au fait que les distributeurs ont su répondre aux besoins des consommateurs. Or, la clientèle suisse est différente de celle des pays voisins. Les hard discounters devront donc répondre à l'intérêt des consommateurs pour les bas prix tout en s'adaptant aux particularités locales. L'intérêt pour les bas prix étant déjà démontré par le succès des lignes entrée de gamme créées par Migros et Coop. Ils ont su ainsi précéder Aldi et Lidl sur leur propre terrain en leur « coupant l'herbe sous les pieds » ce que confirme leur succès considérable avec ces gammes de produits^28(*), que le consommateur apprécie et qu'il trouvera à l'avenir aussi chez Aldi et Lidl. Le succès que rencontrent ces produits est tel, qu'ils sont non seulement acceptés et achetés quotidiennement par les consommateurs, mais sont même devenus « culte », en tout cas en ce qui concerne la gamme M-Budget. Il est intéressant de constater que la marque Aldi est devenue « culte » il y a quelques années déjà en Allemagne, « culte » assez proche de celui généré par Migros pour les produits M-Budget^29(*). Il ressort de ce que nous venons d'expliquer qu'il n'est plus nécessaire pour Aldi et Lidl de créer le besoin pour des produits entrée de gamme, Migros et Coop s'en étant déjà chargés.

Cependant, ce succès de Migros et Coop est à double tranchant : d'un côté ils ont su imposer leurs lignes à bas prix, qui bénéficient d'une bonne acceptation auprès des consommateurs, ce qui n'est pas encore le cas pour les produits Lidl et Aldi ; d'un autre côté, les consommateurs habitués à ce genre de produits, ne se gêneront pas d'acheter les mêmes chez Aldi et Lidl. L'avenir montrera si Aldi et Lidl seront assez forts en Suisse pour transférer l'intérêt des clients pour les produits d'entrée de gamme Migros et Coop sur leurs propres produits. A priori, Aldi et Lidl ont de bonnes chances d'y parvenir, pour diverses raisons : d'abord la comparaison avec l'étranger montre qu'Aldi et Lidl savent attirer les clients chez eux, grâce notamment à des offres attractives, deux fois par semaine, telles que des ordinateurs, des vélos ou des portables (dont le stock est d'ailleurs très vite épuisé^30(*)) et qui servent surtout à capter la clientèle.

Ensuite, il faut savoir qu'Aldi et Lidl misent beaucoup sur la qualité de leurs produits. Cela peut surprendre à première vue, mais en Allemagne ces produits sont souvent très bien placés dans les tests de qualité des organismes de consommateurs tels que la Stiftung Warentest. Il leur arrive même assez fréquemment de surpasser les produits de marque^31(*). Ceci constitue par ailleurs une des raisons pour lesquelles Aldi et Lidl ont su aussi bien s'imposer en Allemagne. Les clients suisses, friands de produits de bonne qualité, y trouveront donc leur compte. De plus, Aldi et Lidl ne sont pas vraiment inconnus pour les Suisses. La Suisse étant un petit pays entouré d'autres pays où Aldi et Lidl sont déjà bien implantés. Bon nombre de Suisses domiciliés près de la frontière, font déjà leurs achats chez Aldi et Lidl^32(*). Comme nous le voyons, Aldi et Lidl jouissent déjà d'une bonne notoriété en Suisse, ce qui constitue un autre avantage pour les deux discounters.

Néanmoins, il reste encore une inconnue pour Aldi et Lidl, le consommateur suisse étant assez différent des consommateurs allemands et français. Comme nous l'avons déjà mentionné dans le paragraphe précédent, les dernières études montrent que le consommateur suisse n'est pas à ranger dans une seule catégorie : il achète aussi bien des produits d'entrée de gamme que des produits de luxe, il est convaincu également par les produits régionaux, Bio et éthiques^33(*). Nous avons vu que Coop et Migros disposent de l'assortiment idéal pour ce type de consommateur, car ils offrent toutes ces possibilités. Par contre, les chaînes Aldi et Lidl disposent surtout de produits premier prix, ce qui est un moins par rapport aux distributeurs suisses. Mais ces deux chaînes pourraient s'adapter en proposant également des produits « de luxe », qui pour l'instant font défaut dans leurs magasins^34(*). Ils pourraient ainsi s'approcher du consommateur suisse.

La stratégie anglaise de Migros et de Coop

Comme nous venons de l'expliquer, Migros et Coop ont su anticiper l'arrivée des hard discounters en créant leur propre ligne de bas prix permanents. Migros a de plus réussi un grand coup en rachetant le seul discounter suisse existant, Denner. Avec sa ligne M-Budget et ses succursales Denner, Migros a de beaux atouts à jouer pour lutter contre l'arrivée des discounters allemands. En effet, rien n'empêche Migros de « hard-discountiser » les succursales Denner d'après les conditions requises par la Comco^35(*). En faisant ainsi passer Denner du soft-discount au hard-discount, ils auraient un concurrent direct d'Aldi et Lidl, de plus bien positionné, car bon nombre de Denner sont actuellement situés dans ou à proximité de centres commerciaux Migros, tandis que les emplacements acquis par Aldi et Lidl seront la plupart du temps nettement moins favorables.

Cette stratégie d'anticipation n'a d'ailleurs pas été inventée par Migros ou par Coop. Les deux distributeurs ne font en fait que suivre le modèle anglais. Car le marché anglais est le marché européen qui a le mieux résisté à l'arrivée de Lidl et d'Aldi. Et ce, justement en créant des lignes bas prix avant l'arrivée des deux allemands et en lançant leurs propres chaînes hard discount. Cette stratégie a été couronnée de succès, car Aldi et Lidl ont bien pu s'implanter sur le marché anglais, mais ils n'ont cependant pas plus de 5% de part de marché^36(*). Migros et Coop essayent donc d'adapter cette stratégie à la Suisse, une stratégie qui pourrait bien porter ses fruits.

Trouver des emplacements

Il faut aussi prendre en compte le fait qu'il existe un autre obstacle à franchir pour les discounters allemands : il s'agit de la difficulté pour trouver un emplacement en Suisse.

Il s'avère en effet que la recherche d'emplacements pose quelques problèmes à Aldi et Lidl. Les plans ambitieux qu'Aldi affichait en 2005 encore^37(*) n'ont pas pu être tenus. L'entrée s'est bien faite, mais nettement plus lente qu'espérée. De son côté, Lidl a fermé il y a peu son bureau d'expansion de Lausanne ; ceci semble être un signe négatif quant à l'implantation rapide de Lidl en Suisse Romande. Aldi n'est pas le seul détaillant étranger à avoir été surpris par les spécificités helvétiques. Carrefour, qui pensait également s'installer et se développer facilement sur le territoire suisse a vu ses espoirs déçus et constaté qu'il devait abandonner ses plans initiaux. La faute revient donc à une grande difficulté pour trouver des emplacements. Ces difficultés résultent de plusieurs facteurs :

Les premiers facteurs sont les nombreuses possibilités juridiques pour empêcher ou du moins ralentir la construction de supermarchés^38(*). La construction prévue d'un centre Ikea à Meyrin^39(*) dans la banlieue genevoise montre à quel point l'opposition de la part de la population (ou du moins d'une certaine frange de la population) peut retarder une construction. Allant presque jusqu'à dissuader l'entreprise de s'installer et la faire opter plutôt pour la construction facilitée de l'autre coté de la frontière en France. Est-ce que Lidl aura les nerfs assez solides pour supporter ces contraintes ?

Car aux ralentissements juridiques s'ajoute un manque évident de volonté politique dans certaines communes dans lesquelles Lidl et Aldi désireraient s'installer. Ainsi l'installation sur leur sol des hard discounters allemands semble avant tout poser des problèmes aux communes gouvernées par un conseil administratif à majorité de gauche, comme le montre l'exemple de la commune bernoise de Bolligen. L'accusation des syndicats allemands, portée contre Lidl, lui reprochant d'exercer une « pression impitoyable » sur ses employés est parvenue aux oreilles des élus municipaux de gauche et en a refroidi d'aucuns^40(*). D'autres communes craignent une augmentation trop forte du trafic routier et exigent une diminution du nombre de parkings de la part des hard discounters pour éviter d'attirer trop d'automobilistes, à l'image de la commune de Pfäffikon ZH^41(*). Enfin, il paraît, que la pression qui serait éventuellement exercée par les deux hard discounters sur le commerce de détail local ne les rend pas attractifs aux yeux de certaines municipalités^42(*).

En outre, il faut aussi tenir compte du fait que les nouveaux arrivés doivent faire face à un réseau déjà bien établi et très dense de supermarchés qui est en grande partie dans la main des deux grands que sont Migros et Coop. Il sera très difficile pour Aldi et Lidl de trouver des bons emplacements. Or, le choix de l'emplacement est bien entendu primordial dans la grande distribution, le supermarché devant être facilement atteignable par les clients. Migros et Coop sont remarquablement bien positionnés en matière de réseau, d'abord parce qu'ils ont un réseau historiquement construit et après parce qu'ils ont pu considérablement l'enrichir grâce aux rachats de ces dernières années. Les deux leaders ont donc par conséquent déjà occupé tous les bons emplacements. Si l'on observe d'ailleurs les emplacements des filiales Aldi déjà existantes en Suisse allemande, il n'y en a qu'une seule qui soit située au centre ville, il s'agit de celle de Bâle. En ce qui concerne les autres grandes villes suisses, les magasins Aldi se sont établis en banlieue et sont par conséquent avant tout accessibles en voiture. Cela montre bien la difficulté pour Aldi et Lidl de trouver des emplacements au centre ville où tout est déjà occupé par Migros, Coop et Denner. De plus, les exigences en terme d'uniformisation de la taille des magasins, est en autre obstacle important pour trouver des emplacements en ville^43(*). Il faut tout de même un peu nuancer cela, car la tâche sera relativement plus facile pour les succursales se situant dans les petites villes du pays, où les emplacements sont plus près du centre, les distances moins grandes et où les gens acceptent plus facilement de se déplacer en voiture pour effectuer leurs achats. L'exemple type d'une telle succursale est celle d'Aldi à Viège en Valais.

Ce problème de localisation auquel sont confrontés les discounters allemands laisse planer un doute sur leur capacité à attirer les gens, du moins en ce qui concerne les grands centres urbains. Les distributeurs qui entrent sur un nouveau marché doivent en effet faire face à une certaine culture d'achats propre à chaque pays. Cette culture d'achats requiert en Suisse la proximité des magasins par rapport aux habitations, car les consommateurs ont une forte propension à faire leurs achats à pied ou par le moyen des transports publics (ceci surtout en Suisse alémanique)^44(*). L'enjeu pour Aldi et Lidl sera par conséquent de convaincre les clients potentiels de prendre leur voiture pour faire leurs achats dans leurs succursales qui seront situées en banlieue. Avec leurs grands et vastes parkings, les discounters allemands offrent, il est vrai, une approche assez facile pour les voitures ; cependant, il reste incertain si cela suffira à faire changer les habitudes des habitants des villes. Toutefois, le fait que Denner ait déjà testé le concept, originalement créé par Aldi et Lidl, de magasins « sur le pré », avec l'ouverture de quelques succursales, démontre que les distributeurs suisses ont prévu une possible acceptation de ce type d'emplacement de la part de la clientèle^45(*).

Mauvais moment ?

Le moment qu'ont choisi Aldi et Lidl pour entrer sur le marché helvétique ne va pas nécessairement favoriser un succès rapide de ces deux nouveaux concurrents. Leur réussite en Allemagne, par exemple, a été grandement favorisée par un changement de mentalité auprès de la population qui rendait soudainement populaire la recherche des plus petits prix. C'est l'apparition du consommateur malin qui recherche la meilleure qualité possible mais au prix le plus bas. Or, il est évident qu'une situation conjoncturelle plutôt mauvaise comme l'a connue l'Allemagne dans les années 1990 incitera davantage les acheteurs à se muer en « consommateurs intelligents »^47(*). La Suisse étant actuellement en phase de haute conjoncture^48(*), cela ne va pas favoriser le changement de mentalité. Les gens auront tendance à dépenser plus facilement et garderont donc leurs vieilles habitudes d'achats. La haute conjoncture ne va en tout cas pas inciter les gens à rechercher à tout prix des petits prix. Notons toutefois qu'il y a toujours un certain pourcentage de la population en situation précaire qui est bien obligé de chercher les produits bas prix.

Aldi et Lidl ne trouvent donc pas les conditions conjoncturelles idéales pour l'entrée sur le marché suisse. Cela ne va sans doute pas empêcher leur expansion sur le marché, mais pourrait du moins la retarder.

Conclusion

En résumé, il y a un bon nombre de points qui favoriseront l'installation d'Aldi et Lidl en Suisse. Il faut remarquer que les deux entreprises sont de véritables machines de guerres^49(*) avec beaucoup d'argent, une volonté de fer et des « reins solides », Aldi n'étant encore jamais sorti d'un marché. Le nombre de centres de distribution planifié montre la volonté des deux discounters d'entrer massivement sur le marché helvétique. Ils seront donc concurrentiels à moyen terme, de par le nombre de magasins. En plus, le consommateur est déjà habitué aux produits premier prix, grâce à l'assortiment de Migros et Coop et à la présence des discounters près des frontières suisses.

Certains points d'interrogation demeurent cependant concernant le succès d'Aldi et Lidl. Il y aura de nombreux obstacles que les deux discounters devront franchir avant de vraiment pouvoir prétendre devenir une véritable force concurrentielle sur le marché de la grande distribution en Suisse. Énumérons ces points : d'abord, ils manquent de références par rapport aux concurrents suisses ; ensuite, ils ne disposent pas ou peu de produits Bio ou du commerce équitable. De plus, ils rencontrent des difficultés dans le choix des emplacements de leurs commerces. À cela s'ajoutent l'imprévisibilité du comportement des consommateurs, car le consommateur suisse se révèle être plutôt « difficile », et une réaction anticipée assez importante de la part de Migros et Coop. Dernier point : le moment relativement mal choisi pour entrer sur le marché vu la haute conjoncture régnante.

Notre enquête sur les différences de prix entre les distributeurs du pays a par ailleurs démontré qu'Aldi était certes bon marché, mais que les différences qui existent dans le « panier de la ménagère » entre les divers magasins, n'étaient finalement pas très élevées. Globalement, les premiers prix entre Aldi, Denner et Migros se valent. (Consultez à ce propos nos relevés et analyses dans les annexes) Notons, qu'une étude faite en 2005 par l'Université de St-Gall mentionne un avantage de 7% sur les prix pour Aldi^50(*). L'arrivée d'Aldi et Lidl est donc loin de créer une révolution des prix sur le marché suisse. Ceci étant dû de fait à la baisse progressive des prix chez les grands distributeurs établis, du fait de la création de gammes premier prix, et d'autre fait au protectionnisme agraire suisse par le truchement de taxes à l'importation élevées^51(*).

Concernant l'estimation des parts de marché pour Aldi et Lidl, différentes études tablent toutes sur une part de marché de 3%^52(*), 4%^53(*) au maximum 6%^54(*), ce qui correspondrait assez bien au 5% de part de marché obtenue par Lidl et Aldi en Angleterre où ils ont dû faire face à une forte réaction de la part des entreprises établies sur la place.

Au final, nous pouvons estimer que Lidl et Aldi réussiront bien à moyen terme à s'installer durablement sur le marché suisse, mais que leur tâche sera tout de même plus ardue que prévue et que leur part de marché ne suffira pas à en faire un véritable contrepoids à Migros et Coop. Mais ils pourront quand même les titiller légèrement dans le secteur des petits prix.

La réaction stratégique des entreprises

Dans ce chapitre, nous voulons résumer et analyser les stratégies suivies par les principaux acteurs du commerce de détail en Suisse. Il est important d'étudier ces stratégies en vue d'une analyse complète du marché helvétique, car elles nous informent du positionnement des différentes entreprises sur le marché et des éventuels changements qui pourraient intervenir sur le marché dans les années à venir.

Les stratégies de croissance

Sur le marché suisse, les deux leaders Migros et Coop dominent nettement le marché. Cela dit, la Migros, par sa part de marché, reste pour le moment le numéro un devant Coop. Le but de Migros étant donc de rester en tête, alors que le but de Coop est de dépasser la Migros^55(*), ceci étant corroboré par une déclaration du patron de Coop, Hansueli Loosli, qui affirme vouloir dépasser la Migros en chiffre d'affaires d'ici 2015^56(*). Coop suit une stratégie d'agrandissement aux moyens de rachats, appelée aussi « Hunterstrategy », une stratégie qui comporte aussi certains risques^57(*). Cela se confirme en regardant toutes les acquisitions faites par Coop ces dernières années, surtout celles qui ne concernent pas le marché alimentaire. Si l'on considère plus en détail certaines de ces acquisitions telles que le rachat de Lumimart, TopTip ou encore Fust, on s'aperçoit qu'elles ont souvent été faites à la hâte, sans doute sans analyse approfondie de la viabilité économique et financière de ces rachats et pour un prix quelquefois excessif selon les dires de certains experts^58(*). D'ailleurs la marge de manoeuvre financière de Coop a certainement diminué due à ces rachats, si bien qu'elle a vendu un grand nombre d'actifs immobiliers dans le but d'améliorer son bilan^59(*). (Consultez à cet effet nos relevés et analyses des bilans de 1975 à 2006 de Migros et Coop, en annexe)

Nous pouvons donc observer chez Coop une stratégie de croissance externe importante. Bien entendu, comme il est difficile, sur un marché aussi saturé que le marché de détail suisse, de trouver une autre solution que de racheter pour s'agrandir^60(*), la Migros compte aussi beaucoup sur sa croissance externe pour affirmer son statut de leader sur le marché. Mais tandis que la Coop favorise, dans de nombreux cas, la croissance patrimoniale sous forme d'absorption complète de l'entreprise reprise, à l'image du rachat de l'EPA où les filiales ont été complètement transformées en magasins Coop City, la Migros semble préférer une stratégie de croissance externe financière. En effet, chez Migros, les entreprises acquises restent souvent des entités distinctes, se gérant elles-mêmes, au sein du groupe Migros, à l'image de Globus et de Denner pour l'avenir. Car, bien avant la condition imposée par la Comco demandant à Migros de ne pas intégrer les filiales Denner dans le M orange, Migros avait déjà affirmé vouloir garder Denner en tant qu'entité distincte. « Denner reste Denner ».

Du point de vue du nombre de magasins, Coop a beaucoup plus de succursales que Migros, en ne comptant ici que les succursales avec le M orange, les filiales Denner fraîchement acquises ne faisant pas partie des magasins Migros. Coop est surtout bien lotie en magasins de petite taille, du genre magasins de quartier. Ceci lui permet d'ailleurs d'être finalement assez proche des clients. Par contre, Coop a de sérieuses lacunes en ce qui concerne les grands supermarchés et les hypermarchés. La Migros ayant dans ce domaine un avantage sur Coop, celle-ci essaye donc tout naturellement d'investir dans ce domaine en rachetant les magasins Carrefour en Suisse, sous condition de l'autorisation de la part de la Comco bien évidemment. Avec l'intégration des anciens magasins Carrefour dans ses actifs, Coop serait désormais concurrentielle face à Migros, dans chaque catégorie de magasins, notamment en ce qui concerne le nombre de magasins ; même avec un certain avantage concernant le nombre de petites surfaces, Coop y étant nettement mieux représentée. Mais comme nous pouvons le constater, le nombre total de magasins, nettement supérieur chez Coop, ne lui permet quand même pas de dépasser Migros en termes de ventes^61(*). (Consultez à cet effet nos relevés et analyses des bilans de 1975 à 2006 de Migros et Coop, en annexe)

Les autres concurrents sur le marché de la grande distribution ont un réseau beaucoup moins bien fourni que les deux leaders, et surtout, ils ne sont pas présents dans tous les cantons. La Valaisanne Holding (LVH) est désormais présente dans certains cantons suisses allemands avec ses magasins PAM, après la reprise des magasins PickFresh de Rewe. Volg et Spar ne sont présents qu'en Suisse allemande sur le secteur des petites surfaces. Toutefois, le groupe Spar Suisse, avec ses 6 magasins Eurospar, détient aussi des surfaces plus importantes (plus de 1500 m²). Le groupe Magro/Casino est le seul concurrent de Coop et Migros sur le segment des hypermarchés, mais ceci uniquement en Suisse romande. Par faute de moyens financiers, mais aussi par faute d'opportunités, étant donné que Migros et Coop dominent le marché et ne laissent que peu de place à leurs adversaires, des groupes comme Magro et LVH ont peu de marge de manouvres. Notons que Magro à ouvert en avril 2007 un Hyper Casino, soit sont 16^ème magasin et 6^ème sur le canton de Vaud, à Lausanne dans le quartier du Flon. La chaîne Manor, propriété du groupe genevois Maus Frères, est en outre en train de construire plusieurs nouveaux centres commerciaux dans différents coins du pays^62(*), y incluant aussi des supermarchés alimentaires, et qui suit donc, par là, une véritable stratégie de croissance interne, puisqu'il ne s'agit pas de racheter des magasins existants. Avec ces nouveaux magasins, qui vont s'ajouter aux 31 supermarchés actuels, Manor ne fait toutefois pas le poids comparé à Migros et Coop.

Stratégies d'assortiment

Concernant l'assortiment des distributeurs en Suisse, on constate que les gammes des différents produits offerts sont presque toujours très larges. Concrètement, cela signifie que l'on trouve pour le même produit élémentaire divers labels à des prix de niveaux différents. Et il est intéressant de remarquer qu'il s'agit d'un phénomène qui a pris beaucoup d'ampleur ces dernières années et que pratiquement tous les distributeurs actuellement présents sur le marché helvétique s'y sont mis, mis à part bien entendu Aldi, qui a une stratégie de prix et produit unique. Notre enquête dans les différents supermarchés du pays^63(*) a démontré que les deux leaders Migros et Coop ont le mieux réussi l'exercice de la diversification de leurs gammes. En effet, le choix possible pour chaque produit élémentaire est très large, à commencer avec les produits à bas prix (M-Budget, Coop Prix Garantie) en passant par les produits à calories réduites (Léger, Weight Watchers) pour aboutir dans les produits de luxe (Migros Sélection et Coop Fine Food) ; sans oublier le grand choix de produits Bio et éthiques, prioritairement dans l'assortiment de Migros et Coop. Les autres acteurs ne sont pas en reste, car ils offrent tous au minimum une gamme à bas prix. Les distributeurs offrant des produits de type unique ne sont finalement qu'au nombre de deux : Globus qui s'est spécialisé dans les produits de luxe et Aldi, plus tard Lidl, qui n'offrent pour l'instant, en Suisse, que des produits premier prix.

Cette diversification dans l'offre a pour but, en théorie, de répondre aux différents besoins de la part de la clientèle. Il faut être présent sur le segment des bas prix du type M-Budget pour les personnes qui n'ont pas des grands revenus ainsi que sur le segment des produits de luxe pour attirer les hauts revenus. En pratique cependant, le comportement du consommateur est plus complexe que cela. En effet, comme les dernières enquêtes l'ont démontré^64(*), le panier moyen de la ménagère suisse se compose aussi bien de produits à bas prix que de produits de luxe, le client moyen ne va donc pas se cantonner à un seul segment de prix. Celui-ci va, par exemple, acheter des produits de base à bas prix pour économiser de l'argent, des produits diététiques pour la santé, des produits issus du commerce équitable par un besoin de justice ainsi que des produits de luxe pour se faire plaisir. En cela, son comportement est loin d'être rationnel au sens d'un homo oeconomicus. Les grands distributeurs suisses ont bien compris ce comportement en adaptant leur assortiment en conséquence. Ils répondent exactement aux désirs des clients en leur offrant cette multiplicité de produits.

Comme nous l'avons vu dans le chapitre sur l'arrivée d'Aldi et Lidl en Suisse, les deux discounters allemands pourraient rencontrer des difficultés à s'imposer sur le marché suisse, difficultés dues à un faible choix de produits et à l'inexistence actuelle de produits Bio et éthiques, jouissant d'une forte demande sur le marché Suisse. Les consommateurs seront par conséquent obligés de continuer à faire leurs courses chez Migros et Coop pour obtenir ces produits-là. Pour profiter de cet avantage stratégique, les distributeurs établis en Suisse ont lancé et renforcé leur gamme à bas prix, à l'image des produits M-Budget et Coop Prix Garantie. Ainsi ils offrent pratiquement le même nombre de produits premier prix que les hard discounters nouveaux venus, tout en offrant un choix autrement plus important dans les autres types de produits.

Migros et Coop ont vite compris qu'il fallait offrir des produits premier prix pour concurrencer efficacement les hard discounters. Toutefois, dès qu'ils ont remarqué que Lidl et Aldi n'étaient finalement pas si menaçants que cela, ils ont tout aussi rapidement arrêté l'extension de leur gamme à bas prix^65(*). D'ailleurs, si l'on a souvent l'impression que la guerre des prix est lancée en Suisse, elle ne l'est en fait que sur le segment des prix entrée de gamme. En effet, une récente étude pour l'émission Kassensturz sur la télévision suisse alémanique a démontré qu'il n'y avait pratiquement aucune différence de prix sur les produits « de marque » plus chers^66(*).

Remarquons toutefois que les discounters savent aussi s'adapter à la demande des clients à l'exemple d'Aldi en Allemagne qui offre désormais un assortiment relativement large de produits Bio. Il est très probable qu'Aldi lance une gamme de produits Bio en Suisse à moyen terme. À noter que cette stratégie qui consiste à couvrir le plus de besoins possible, y compris les besoins en produits à bas prix, n'a pas été inventée en Suisse, mais était déjà pratiquée depuis plus d'une décennie en Grande-Bretagne et aux Pays-Bas (voir les comparaisons avec différents pays).

Autres politiques employées par les distributeurs

Une mode actuelle veut que les distributeurs s'éloignent de plus en plus de leur activité de base pour aller chercher des clients dans des domaines souvent très éloignés de la vente des aliments. Ainsi les deux leaders suisses offrent désormais des services financiers, des abonnements de téléphones portables et même une assistance routière ; sans parler des nombreux « services » complémentaires comme la vente par Internet, les cartes de crédit et les cartes fidélité. Ces services sont par ailleurs aussi utilisés par les entreprises pour obtenir des informations sur le comportement de la clientèle. Il est d'ailleurs intéressant de voir que même les hard discounters tels que Lidl et Aldi n'ont pas pu résister à la tentation d'offrir des services supplémentaires non liés à la vente d'aliments, alors même que leur concept de base est justement de réduire au minimum tous les coûts annexes pour pouvoir vendre les produits alimentaires le meilleur marché possible. Comme exemple de cette nouvelle tendance, qui touche même les hard discounters, on peut citer qu'Aldi Suisse offre déjà des voyages, et qu'en Allemagne, aussi bien Aldi que Lidl proposent des cartes prépayées pour téléphones portables ainsi que des abonnements ADSL.

Une des raisons de cette offre abondante en biens et services additionnels est la poursuite d'une stratégie financière de diversification. Les grandes entreprises cherchant au travers de celle-ci une diminution de leurs risques financiers, il s'agit d'un côté d'augmenter leurs revenus en cas de succès, et de l'autre côté, de réduire les risques qui pourraient être liés à une trop grande dépendance à la seule vente de détail. Ceci est d'autant plus important que les chiffres de croissance du secteur de la grande distribution sont certes encore relativement élevés en Suisse, mais que les prévisions tablent plutôt sur une baisse de la croissance à moyen terme causée par une saturation du marché^67(*).

L'autre raison de ces biens et services supplémentaires est que la diversification de leurs activités permet aux distributeurs de fidéliser la clientèle. La carte de fidélité en est bien sûr l'exemple le plus flagrant, mais une offre d'assurance, par exemple, peut aussi fidéliser un consommateur. En effet, cette présence dans différents secteurs permet premièrement, de faire connaître l'entreprise et de pénétrer durablement dans l'esprit des gens ; deuxièmement, ceci permet de lier le client à l'entreprise, car si celui-ci possède un compte bancaire à la Banque Migros par exemple, il aura tendance à favoriser la Migros pour y faire ses courses car il est même possible de retirer de l'argent aux caisses des magasins Migros. À l'extrême, il devient même possible aujourd'hui, d'acheter pratiquement tous les biens et services dont on a besoin dans la vie courante chez Migros, respectivement chez Coop. Les deux leaders suisses proposent en effet des meubles, des assurances, des services financiers, des produits électroniques, de la musique à télécharger sur Internet et des voyages. En ce qui concerne la Migros, elle offre au travers de son Ecole-Club Migros un très grand choix de cours à des prix intéressants. On peut donc clairement entrevoir la stratégie des deux géants de la grande distribution qui consiste à être présents dans tous les domaines de la vie courante pour « imprégner » ainsi le consommateur.

Au final, ces stratégies peuvent se résumer en une phrase : créer des barrières endogènes à l'entrée, c'est-à-dire des barrières constituées par les stratégies dont nous venons de parler, érigées par les acteurs présents sur le marché. Barrières auxquelles vont s'ajouter des barrières exogènes au travers des difficultés juridiques, fiscales et douanières pour s'installer en Suisse. Le cumul de ces barrières exogènes et endogènes, crées efficacement par Migros et Coop, ont comme résultat qu'il devient vite décourageant pour un concurrent étranger potentiel, de s'installer en Suisse^68(*). On peut facilement observer l'efficacité de ces barrières à travers ces deux exemples : l'échec de Rewe et de Carrefour pour s'établir durablement en Suisse et la relative lenteur que prend l'installation de Lidl et d'Aldi.

Il faut bien entendu surveiller de près la stratégie des deux leaders suisses, qui consiste à être omniprésents dans l'économie suisse. Leur poids économique, de toute façon très important dans la grande distribution, devient de plus en plus grand dans d'autres domaines aussi. C'est là, où cette puissance envahissante pourrait devenir vraiment inquiétante d'un point de vue économique. Car, le duopole déjà présent dans le commerce de détail risquerait de s'étendre dans d'autres segments de la vie courante de tout un chacun, ce qui pourrait créer une trop grande dépendance du consommateur face aux deux géants, Migros et Coop. Une dépendance qui pourrait entraver finalement la concurrence, pourtant indispensable au bon fonctionnement d'une économie de marché.

Les autres concurrents sur le marché de la grande distribution suisse essayent aussi de suivre cette tendance vers une offre plus large visant la fidélisation des clients. Ainsi, le groupe Magro/Casino offre une carte clients à l'image de Migros et Coop. Mais malheureusement les efforts de ces concurrents en la matière sont fortement freinés par le manque de ressources financières, avant tout dû à leur petite taille comparée à celle des deux géants.

Cependant, on remarque, dans d'autres secteurs industriels, qu'il existe actuellement une tendance inverse qui se concentre sur le produit central, à l'image de ce que proposent de nombreuses compagnies d'aviation low cost, tels qu'EasyJet ou RyanAir. Autre exemple, dans le secteur des télécommunications, où certains prestataires de services de téléphonie mobile se concentrent sur l'essentiel, c'est-à-dire la téléphonie et l'envoi de SMS, sans offrir une multitude de tarifs et de services différents, à l'image de Yallo, par exemple. Il est toutefois intéressant de constater qu'Aldi fait finalement partie des initiateurs de cette concentration sur le produit central. Dans les années 1980, c'est bien Aldi Allemagne qui a pour la première fois « osé » présenter les aliments dans un cadre d'achat le plus simple possible, en se concentrant sur le produit central, en laissant volontairement de côté tout ce qui n'en faisait pas partie. Or, comme nous l'avons déjà dit ci-dessus, Aldi et Lidl, sont en train d'abandonner cette stratégie en faveur d'une stratégie du style Migros où il s'agit d'offrir de nombreux services et produits complémentaires dans le but d'attacher les clients et de diversifier leurs activités. Reste à voir si la multiplication des « stratégies du produit central » dans d'autres secteurs va pousser les hard discounters vers un retour aux sources ou s'ils vont continuer leur politique de diversification de l'offre.

Segmentation des clients et société multioptionnelle

Migros et Coop ont ces derniers temps segmenté leurs produits en gammes différentes. On peut ainsi identifier quatre gammes de produits, à savoir une gamme de produits « Premier Prix », une gamme de produits « Prix Bas », une gamme de produits « Prix Moyen » et une gamme de produits « Premium ».

Cette volonté de segmenter le marché répond à une constatation d'évolution de la société. Le 15 mars 2005, Coop déclare en conférence sur son bilan 2004 : « Dans cette société multioptionnelle faite de consommateurs multioptionnels, Coop mise à fond, en bonne logique, sur un assortiment multioptionnel ou, si vous préférez, sur la diversité des offres, selon le principe: « La liberté de choisir est garantie par le choix ».

De ce constat découle le lancement par Coop, puis par Migros de produits multioptionnels.

Premier Prix

Tout a commencé en août 1996, Migros lance la gamme M-Budget avec 70 produits, des produits simples et bon marché, un emballage unique et simplifié, des quantités plus élevées. Dix ans plus tard, en 2006, la gamme compte 380 produits.

Le lancement de M-Budget répond à la rumeur persistante de l'arrivée de maxi-discomptes étrangers sur le sol suisse et du lancement par Denner de produits « Premier Prix ». Migros se calque sur ce qui se fait à l'étranger depuis dix ans (lancement en France de la chaîne Leader Price en 1989 et ED en 1978).

La nouveauté ici est d'oser mélanger les différentes gammes dans un même magasin. De tout temps les distributeurs ont craint un phénomène de cannibalisation.

En janvier 2005 Coop lance, semble t'il dans la précipitation, la gamme « Prix Garantie » en réponse au succès croissant de « M-Budget ».

Ici la Migros fait encore une fois très fort en termes d'image et de sympathie sociale. La Marque M-Budget est qualifiée de marque « culte », cela fait cool, responsable et astucieux d'acheter M-Budget.

Des produits ostensiblement M-Budget comme des serviettes de bain, des surfs et même des sous-vêtements ont été lancés. A des prix plus élevés toutefois, on voit ici l'exploitation du segment « Prix Premium » au sein de la gamme M-Budget. En Suisse alémanique, il est tendance, surtout chez les jeunes, de porter des habits ou des accessoires M-Budget.

Cette « dépénalisation » de l'achat « Premier Prix » correspond à ce que l'on a pu observer dans les pays étrangers. Au lancement des Aldi ou des magasins « Tati » en France, on se cachait pour aller y faire ses achats, c'était mal vu socialement. Par la suite, les produits premier prix sont également devenus « in ». La société à changé et est devenue multioptionnelle.

M-Budget s'est étendu à d'autres secteurs toujours avec un succès phénoménal : Téléphonie, cartes de crédit, concerts, etc...

Coop est clairement suiveuse sur ce concept, c'est Migros qui apporte les innovations et Coop qui suit. Les produits premier prix se limitent aux produits de base. C'est ainsi qu'il à été annoncé en 2007 que Migros ne comptait plus lancer de nouveaux produits M-Budget dans les années à venir. La gamme, en 2007, compte 500 articles.

Prix Bas

Ce sont les produits historiques des coopératives, les produits en marque propre ou MDD (marque de distributeur). Produits par les industries de Coop et Migros, ils offrent des alternatives aux marques internationales ou suisses avec un prix moyen inférieur de 20 %.

La gamme est complète et très large, elle s'étend à tous les produits d'usage courant et même davantage. Les MDD sont plus présentes chez Migros, qui historiquement a commencé avec seulement des MDD. Coop mise plus sur les marques, mais reste une coopérative avec ses propres industries. Les produits MDD sont des « valeurs sûres », il est plus rare de trouver une innovation en MDD que chez une marque.

Prix Moyen

Le segment « Prix Moyen » est pratiquement inexistant chez Migros où seules quelques marques « Phares » sont présentes, Nutelle, Kellogs, Pepsi, etc.. Ces dernières années, de nouveaux articles Prix Moyen sont apparus chez Migros mais Coop est leader dans ce segment délaissé par Migros.

Coop exploite ce segment en proposant dans tous ses magasins un large choix de marques qui satisfont tous les besoins. Coop bénéficie des campagnes de publicité et de promotion, menée aussi bien sur le plan des marques internationales que nationales car les consommateurs retrouvent ces marques à l'étranger également.

Les innovations sont régulièrement présentes sur ce segment et régulièrement de nouveaux produits sont proposés dans la gamme Prix Moyen par les marques.

Prix Premium

En 2005, Migros et Coop ont lancé leur gamme respective « Sélection » et « Fine Food ». Ce segment est occupé de longue date par des produits où les principes écologiques et éthiques sont importants : par exemple, produits biologiques respectueux de l'environnement, production de montagne, production suisse, promotion des droits sociaux dans des pays en développement, ligne basses calories, etc..

Avec Sélection et Fine Food, c'est, cette fois-ci, le côté « luxe » qui est visé avec des emballages très soignés, des quantités plus faibles de produit et un prix plus élevé. On remarquera ici l'exacte opposition aux produits « Premier Prix » : M-budget et Prix-Garantie.

Avec ce découpage vertical en gammes de prix, des premiers prix jusqu'au prix premium, on remarque également une dimension horizontale où l'écologie, l'éthique, la relation avec les producteurs suisses sont présentes. La dimension horizontale est pour l'instant surtout présente dans les prix premium, mais l'annonce récente par Coop de vouloir indiquer clairement sur chaque produit, la provenance, le mode de production, le mode de transport et la quantité de CO2 dépensé pour son arrivée en rayon, montre que les dimensions horizontales font leur apparition dans les gammes de prix inférieurs également.

Niveau de centralisation et structure de distribution

En observant les structures d'organisation chez les différents grands distributeurs présents sur le marché suisse, on peut voir des différences assez significatives.

La Migros est une coopérative qui a gardé ses diverses coopératives régionales. Ainsi, elles sont au nombre de dix aujourd'hui^69(*). Cette structure permet à Migros d'être plus présente sur le plan local bien entendu. Ceci peut d'un côté faciliter les rapports avec les agriculteurs locaux et d'un autre côté, permet aussi d'être dans certains cas mieux acceptée par les clients, car le client a le sentiment que les décisions sont prises dans sa région et que le magasin est donc mieux adapté aux goûts locaux, ce que l'on peut d'ailleurs observer au large choix de fruits et légumes régionaux offerts par Migros. Cependant, en pratique, Migros est souvent obligée d'être gouvernée comme le sont les sociétés anonymes pour faire face justement à la concurrence de celles-ci. Cette façon de gérer exige aussi une centralisation des décisions stratégiques, si bien qu'il ne reste aux coopératives régionales, bien souvent, que les décisions opérationnelles.

Coop, quant à elle, est organisée depuis quelques années de manière complètement centralisée, celle-ci ayant supprimé toutes les coopératives régionales encore existantes il y a de cela quelques années. Ce type de structure permettant bien sûr de réduire certains coûts de gestion, peut en fait constituer un certain désavantage par rapport à la structure régionale de Migros. Il est en effet plus difficile d'être à l'écoute des clients et des fournisseurs locaux si l'on est basé à quelques centaines de kilomètres de ceux-ci. D'autant plus que la Suisse est un pays avec des différences culturelles sensibles et il peut s'avérer difficile pour un manager de Coop installé à Bâle de comprendre les attentes des consommateurs du Valais.

Les autres concurrents suisses des deux leaders, avant tout Volg, Spar, Magro/Casino et Pam, connaissent moins ces problèmes d'adaptation régionale, car ils sont présents uniquement en Suisse alémanique en ce qui concerne Volg et Spar, et uniquement en Suisse romande pour ce qui est de Magro/Casino. Pam, détenu par la société valaisanne LVH, ayant été, il y a peu de temps encore, une chaîne strictement valaisanne, est désormais obligée de revoir sa façon de

gérer son organisation, puisqu'elle est passée du stade de distributeur local à celui de

distributeur national en reprenant les franchises Primo et Vis-à-Vis de Suisse Romande et en rachetant en 2002 les magasins PickFresh. Le français Carrefour avait quant à lui plus de facilités à s'intégrer dans le paysage de la grande distribution romande, vu la proximité géographique et culturelle de la France, où les magasins Carrefour sont déjà bien connus. Leur acceptation par les clients suisses allemands a pris un peu plus de temps^70(*). Cela dit, on ne peut plus considérer à l'heure actuelle Carrefour comme véritable concurrent de Migros et Coop, car le groupe a la ferme volonté de quitter le marché à travers la vente de ses magasins, détenus jusqu'à présent par une participation conjointe entre Carrefour et Maus Frères, cette dernière société possédant la chaîne Manor. La vente des magasins à Coop doit néanmoins encore recevoir l'accord de la Comco. Manor est d'ailleurs un des rares distributeurs, à côté de Pam, à être présent à l'échelle nationale. À noter que dans ce travail, nous ne nous intéresserons pas aux structures de Denner en tant qu'acteur indépendant à cause de son appartenance au groupe Migros. Toutefois, en continuant à être géré de façon indépendante, et n'étant par conséquent pas soumis aux coopératives régionales, Denner continuera au moins pendant les 7 ans qui viennent à être géré de façon centralisée sur le plan national.

Les deux hard discounters allemands fraîchement arrivés sur le marché suisse ont de leur côté une structure volontairement très centralisée qui se traduit par une forte uniformisation de la gestion des différents magasins et de l'assortiment. Comme nous l'avons vu ci-dessus, le consommateur est par contre habitué dans de nombreux cas à une gestion plus locale des supermarchés dans lesquelles il va faire ses courses. L'avenir montrera si Aldi et Lidl seront en mesure de s'affirmer sur le marché helvétique malgré un certain désavantage concernant la gestion centrale et non régionale de leurs magasins et une forte uniformisation comme concept de départ.

T'es Migros ou t'es Coop ?

Afin de prendre du recul par rapport à la déferlante annoncée par les médias sur l'arrivée d'Aldi et Lidl, nous avons décidé d'essayer de sonder les raisons qui poussent les consommateurs à se rendre à telle ou telle enseigne. L'hypothèse de base étant que le prix est un facteur déterminant, mais qu'il est accompagné d'autres facteurs tout aussi importants.

Nous avons voulu ici nous éloigner du modèle purement économique du consommateur « rationnel » et étudier les aspects « non rationnels » qui entrent en jeu dans la société mais qui ne sont pas pris en compte dans une étude purement économique.

Il est de réputation que les consommateurs suisses sont des consommateurs particuliers, exigeants en termes de qualité et possédant un pouvoir d'achat élevé et moins sensibles aux prix. La société change, ce constat peut découler d'un certain formatage des consommateurs par Migros et Coop. Le consommateur caricatural suisse, préférera la qualité d'un produit suisse ou éthique quitte à payer légèrement plus cher. Il préférera faire ses achats à côté de chez lui et se retrouvera chez lui, choyé dans ses magasins, dans un environnement connu.

Nous avons interrogé quelques personnes pour connaître leurs habitudes d'achats alimentaires. Nous n'avons pas pu, pour des raisons de temps et de disponibilité, organiser un sondage très approfondi avec des données répertoriées. Cependant, il nous est possible de dégager une certaine tendance et une classification, qui est peut être subjective, mais nous sommes persuadés de la présence d'un grand fond de vérité dans cette lecture de la société des consommateurs suisses.

Nous constatons que nos deux géants ont segmentarisé le marché. Bien que les produits proposés soient totalement substituables, l'élasticité de choix entre la Migros et la Coop est de loin influencée par divers facteurs :

Coop

Voici les principales raisons souvent avancées par ceux qui effectuent leurs achats chez Coop : la diversité des produits, le choix, les nouveautés et une qualité offerte par les marques supérieures aux produits de Migros. Le cadre et la présentation des produits ainsi qu'un grand choix de produits biologiques ou de label de qualité ou d'environnement. Coop se positionne plus en termes de qualité « élargie » des produits. Le fait d'avoir la Supercard est également mentionné dans les avantages.

Les critiques à l'égard de Coop mentionnent des prix légèrement plus élevés et moins de leadership par rapport à Migros qui investit régulièrement de nouveaux marchés. Coop est vue comme suiveuse et non comme leader. Le fait que Coop ait démantelé les magasins bon marché EPA ou la reprise de Waro et la transformation de ces enseignes en Coop avec des prix Coop plus élevés, ont chagriné certains clients. Coop est vue comme une entreprise prédatrice, absorbante.

Migros

L'habitude des produits Migros et la connaissance de leur emballage sont souvent avancées pour le choix de cette enseigne. Considérée comme une sorte de tradition familiale, « Ma mère allait à la Migros, je vais à la Migros, je connais les produits, je sais où ils se trouvent ». Une certaine éthique dans l'esprit Migros, le fait de ne vendre ni cigarettes ni alcool et l'aide apportée à la culture parlent en faveur de Migros. Migros est vue comme une entreprise bienfaisante en Suisse. L'argument prix est régulièrement avancé : « La Migros est moins chère que la Coop », aussi à travers les produits M-Budget. Le fait de « vivre » Migros également dans plusieurs domaines : « je suis à la Banque Migros, je vais à l'école Club Migros », en somme Migros comme philosophie de vie. Le fait d'avoir conservé l'indépendance entre Migros et le groupe Globus et le fait qu'il ne soit pas affiché Migros dans les magasins de ce groupe jouent également pour Migros : les gens ne se sentent pas envahis. Si Migros renommait toutes ses entreprises en « Migros » les consommateurs seraient sûrement affectés dans leur attachement envers ces enseignes. Le fait d'avoir la carte Cumulus est également un argument avancé.

Les raisons qui sont en défaveur de Migros, sont l'absence de cigarettes, d'alcool et de vin, le manque de marques et de choix des produits, ainsi que le manque d'originalité de ceux-ci et enfin, la suprématie de Migros sur le commerce de détail.

Denner

La raison principale de la fréquentation de Denner est l'achat d'alcool et de cigarettes car les prix sont bas et l'achat de certaines marques à bon prix également. Rares sont les gens à se fournir exclusivement chez Denner, Denner étant largement vu comme un complément aux deux géants.

Les raisons avancées contre Denner sont l'absence de produits frais, le manque de qualité et de choix dans ses produits, la présentation des plus simples, l'accueil laissant à désirer, le cadre d'achat peu attirant et la classe sociale qui fréquente les Denner pour s'y fournir en alcool et cigarettes.

Concernant la question « que pensez-vous du rachat de Denner par la Migros » les consommateurs sont partagés. Beaucoup ne se sentent pas affectés car ils ne fréquentent pas Denner et de toute façon, Migros est déjà leader et Denner un tout petit à côté de Migros. Ils préfèrent également que Denner reste suisse et que l'enseigne ne disparaisse pas.

Il ressort de ces questionnaires que les points importants pour le choix d'un magasin sont :

« La coopérative » : une spécialité suisse

En vue d'une analyse complète du marché de la grande distribution suisse, il ne faut pas oublier de mentionner le fait que les deux plus grands acteurs, Migros et Coop, sont tous deux des coopératives. Cette situation est d'ailleurs unique dans le domaine de la grande distribution en Europe. Chez Migros avant tout, ce statut de coopérative est entre autres lié à une longue histoire d'engagement social et culturel basée sur la volonté de son fondateur Gottlieb Duttweiler. Migros compte actuellement 1'993'543 coopérateurs^71(*) et Coop 2'461'462 coopérateurs^72(*). Il faut toutefois remarquer que les deux coopératives sont aujourd'hui, par obligation, gouvernées comme des sociétés anonymes, justement pour faire face à la concurrence de celles-ci^73(*). Mentionnons aussi une autre coopérative en Suisse, la coopérative de paysans Fenaco, qui possède les magasins d'alimentation Volg, présents uniquement en Suisse allemande. Cependant, avec ses 640 succursales, qui sont pour la plupart des petits commerces villageois, les magasins Volg sont nettement moins importants que les deux grands leaders.

Remarquons que le statut de coopérative comporte certains avantages stratégiques pour Migros et Coop, qu'ils utilisent dans le but d'affirmer et de renforcer leur position sur le marché. D'abord, parce que la direction d'aussi grandes coopératives est, paradoxalement, moins contrôlée que celle d'une société anonyme, ceci étant dû à la difficulté de mobiliser 2 millions de coopérateurs dans le but de changer éventuellement des modes de gestion, coopérateurs qui, la plupart du temps, ne se sentent pas tellement concernés. Alors que, dans une société anonyme, les actionnaires sont logiquement plus impliqués dans la gestion de l'entreprise, car c'est leur argent qui est en jeu. La gestion d'une coopérative peut donc s'avérer plus commode pour les gestionnaires que la gestion d'une société anonyme, car ils ont les coudées plus franches pour l'élaboration et la poursuite de leurs stratégies. De plus, il est pratiquement impossible, pour une autre entreprise, de racheter d'aussi grandes coopératives que Migros ou Coop^74(*). Ce fait est particulièrement intéressant, car cela signifie que Migros et Coop peuvent racheter des entreprises sans toutefois risquer de subir le même sort. Si bien que les deux distributeurs ne subissent pas de pression de ce point de vue-là. De plus, cela empêche de grands groupes étrangers d'entrer sur le marché suisse en rachetant éventuellement une des grandes chaînes locales, comme l'Américain Wal-Mart l'a fait au Royaume-Uni en rachetant le distributeur Asda^75(*).

Au-delà de nos montagnes, une autre configuration ?

Le Benelux

Il est intéressant de comparer la situation de la grande distribution en Belgique et aux Pays-Bas avec celle de la Suisse, car les deux pays ont vécu une transformation du marché de détail similaire à celle que vivra la Suisse avec l'arrivée des hard discounters. De plus, les deux pays font partie tout comme la Suisse des petits pays européens et sont donc plus facilement comparables.

En observant en premier le cas des Pays-Bas, nous remarquons qu'il y existe une guerre des prix très intense depuis quelques années, celle-ci étant largement due à l'arrivée des hard discounters allemands Aldi et Lidl. À ce sujet, il est intéressant de voir la réaction de l'entreprise néerlandaise Laurus pour contrer l'attaque des hard discounters allemands. Elle a en effet choisi de transformer certaines succursales de sa chaîne de supermarché Edah en softs discounters. Une comparaison avec la Suisse s'impose puisque Migros a opté pour une stratégie similaire en rachetant le soft discounter Denner.

Le marché belge, quant à lui, est structurellement plus proche du marché français vu l'importance de la catégorie des hypermarchés. Le consommateur belge a lui aussi profité d'une guerre des prix dans la grande distribution. Ceci non seulement à cause de l'arrivée des hard discounters mais aussi comme réaction à une croissance relativement faible du PIB ces dernières années et à un taux de chômage assez élevé. Ces deux conditions favorisaient tout naturellement la recherche de bas prix du côté des clients. On a pu également observer l'apparition et le renforcement des marques propres à bas prix chez les distributeurs établis^76(*). Cette réaction de leur part face à l'arrivée des discounters allemands est semblable à celle de Migros et Coop en Suisse avec le lancement de leurs lignes bas prix M-Budget et Prix Garantie.

Les pays scandinaves

Le cas de la Scandinavie est lui aussi spécialement intéressant à mettre en parallèle à celui de la Suisse, car on y trouve un marché de la grande distribution assez semblable à celui de la Suisse. Deux pays scandinaves sont particulièrement intéressants pour cette comparaison : le Danemark et la Finlande. Ces deux pays sont proches de la Suisse parce que deux distributeurs y dominent le marché. Au Danemark, il y a deux groupes qui ressortent, le groupe « Dansk Supermarked A/S » et le groupe « Coop Norden Sverige AB », ce dernier étant, comme son nom l'indique, un groupe d'origine suédoise. D'autres groupes plus petits se partagent le reste du marché.

Le marché finlandais possède la même structure que le marché danois, mais il est encore plus concentré. Les deux premiers distributeurs du pays, le « S-Group » et le groupe « Kesko », détiennent à eux seuls plus de 70% du marché^77(*). C'est donc à priori une structure assez proche de celle que l'on peut observer en Suisse. Cependant les troisième et quatrième distributeurs du marché (« Tradeka » et « Spar-Group ») y ont tout de même une part de marché non négligeable de respectivement 10,8% et 6,2% (chiffres de 2005). Cela ressemble donc un peu à la situation en Suisse avant le rachat de Denner par Migros.

Mais il apparaît clairement que la petite taille des marchés scandinaves combinée à une forte concentration dans le secteur, fait que ce marché n'est finalement pas très intéressant pour des concurrents étrangers^78(*). En tout cas ils ne se pressent pas pour y entrer, à l'instar du marché suisse. Pourtant, il y a une grande différence avec la Suisse : en Finlande, Lidl est entré sur le marché en 2002 déjà et a pu s'établir avec un succès certain, car sa part de marché est évaluée à 5% aujourd'hui. En effet, en 2006 Lidl possédait déjà 110 succursales, ce qui est relativement beaucoup pour un pays de 5 millions d'habitants. Cette belle réussite a été largement favorisée par la mauvaise préparation des distributeurs établis. Quand Lidl a débarqué sur le marché finlandais en 2002, il a pu ainsi offrir des prix 20% à 30% meilleur marché que les concurrents. Ce n'est qu'après coup que les détaillants établis ont commencé à réagir. En observant la stratégie utilisée par Lidl pour se frayer un chemin sur le marché finlandais, on remarque qu'ils ont su s'adapter aux coutumes locales en proposant peu à peu des produits du pays, y compris certaines marques « premium ». De plus, Lidl se fait livrer par des fournisseurs finlandais pour certaines marques propres, que Lidl estampille d'un drapeau finlandais. Cette stratégie s'est révélée décisive pour la réussite sur le marché finlandais vu la grande demande des habitants pour des produits Bio et éthiques. En ce sens, le comportement du consommateur finlandais se rapproche de celui du consommateur suisse. La stratégie adoptée par Lidl Finlande pourrait par conséquent être bientôt appliquée par Lidl et Aldi en Suisse aussi.

Le Royaume-Uni

Le Royaume-Uni fait aussi partie des marchés à forte concentration sur le plan européen, même si ce n'est de loin pas comparable à la Suisse ou à la Finlande. Il y a quatre distributeurs qui dominent le marché : Asda, Tesco, Sainsbury's et Morrisons^79(*). Le cas du Royaume-Uni est intéressant par comparaison à la Suisse, car il est un des seuls marchés européens qui a pu résister avec succès à l'arrivée des hard discounters. Cette comparaison est d'autant plus intéressante vu l'arrivée d'Aldi et Lidl en Suisse. Et il semble bien que Migros et Coop, en suivant l'exemple des distributeurs anglais, sont sur la bonne voie pour lutter efficacement contre l'attaque des hard discounters allemands. Pour relativiser, les hard discounters sont tout de même parvenus à s'installer sur le marché du Royaume-Uni. Toutefois, en comparaison avec d'autres pays européens tels que la France et l'Allemagne, leur part de marché reste plutôt faible. En effet, il y a trois discounters étrangers qui sont entrés sur le marché anglais ; il s'agit du danois Netto et des allemands Aldi et Lidl. À eux trois, ils comptabilisent une part de marché d'environ 5% qui n'a pas évolué bien qu'ils soient présents depuis plus de dix ans en Grande-Bretagne^80(*).

Les distributeurs britanniques ont réussi cet exploit en réorganisant leurs magasins et leur assortiment de façon à ce que le consommateur ne ressente pas la nécessité d'aller faire ses courses chez les discounters. Pour cela les détaillants britanniques ont proposé des lignes de bas prix permanents pouvant concurrencer les prix offerts par les discounters. De plus, ils ont rénové leurs magasins de façon à offrir un cadre d'achat plus accueillant aux clients, comparé à celui offert par les discounters danois et allemands^81(*). Les distributeurs britanniques ont de plus lancé tout un programme visant à augmenter la fidélité des clients. Le groupe Tesco a par exemple crée, en 1995 déjà, une carte fidélité lui permettant simultanément de renforcer l'attachement des clients et de récolter des données les concernant. À cela s'ajoute une diversification dans les biens et services financiers et non alimentaires visant également la fidélisation des clients^82(*). Ces stratégies correspondent exactement à celles adoptées par Migros et Coop en Suisse et pourront par conséquent certainement être couronnées de succès.

En conclusion : utilité de la comparaison

Comparer la situation actuelle en Suisse avec la situation sur d'autres marchés européens devient très intéressant dans le but de faire une prévision sur l'avenir de la grande distribution en Suisse. La Suisse est de fait un peu en retard par rapport aux autres pays de l'Europe de l'Ouest qui ont pour la plupart déjà vécu l'arrivée des hard discounters. Aussi remarquons-nous que les stratégies utilisées par Migros et Coop pour développer leur position sur le marché ressemblent souvent fortement à des stratégies précédemment mises en place par d'autres acteurs européens sur leur marché domestique. Nous pouvons donc en conclure que la Suisse vit avec un léger décalage les événements qui ont marqué les marchés de la grande distribution des pays voisins. L'avantage étant pour les deux grand distributeurs suisses établis de pouvoir choisir des stratégies déjà testées sur d'autres marchés en espérant que celles-ci soient aussi valables en Suisse.

La présentation de ces quelques marchés comparables nous permet de retenir certains points importants. Tout d'abord, nous voyons que le cas de la Suisse avec son duopole Migros-Coop est certes très spécial mais pas unique. Il existe des structures assez proches au Danemark et surtout en Finlande, même s'il faut avouer que le duopole helvétique est tout de même plus prononcé.

Ensuite, nous pouvons remarquer que les petits pays de l'Europe de l'Ouest tels que les pays scandinaves ainsi que la Suisse n'attirent pas autant les grand groupes internationaux à cause de l'étroitesse du marché et d'une forte saturation prévisible^83(*). L'exception étant les hard discounters, avant tout Lidl et Aldi qui, forts de leur puissance financière semblent vouloir conquérir petit à petit tous les marchés européens et même ceux d'autres continents.

Finalement nous pouvons conclure, après cette comparaison sur le plan européen, qu'il est tout à fait possible pour les distributeurs nationaux de lutter efficacement contre l'ensemble de l'arsenal des hard discounters. La condition étant une réaction suffisamment rapide et vigoureuse de la part des détaillants en place, à l'image de ce qui s'est passé aux Pays-Bas et au Royaume-Uni.

La Valaisanne Holding , une histoire à la « Valaisanne »

Fondée le 15 septembre 2004, cette holding est très discrète et secrète. On ne connaît pas ses actionnaires, le registre du commerce nous indique que le capital action, entièrement libéré était de 35'000'000.- à la création et a été augmenté successivement à 47'000'000.- le 27 décembre 2004 puis finalement à 84'000'000.- le 5 septembre 2005. Le conseil de direction est assuré à la fondation par Jean-Claude Gonnet, citoyen français, Maurice de Preux et Michel Zen Ruffinen. Le 7 septembre 2007, Jean-Claude Gonnet est administrateur unique de LVH.

Maurice de Preux est membre du conseil de direction de la BCVs et un prêt de 40'000'000.- à été accordé à LVH par la BCVs. Michel Zen Ruffinen, homme d'affaires valaisan, est l'ancien vice-président de la FIFA. Jean-Claude Gonnet, ce Français de 55 ans a été frappé en septembre 2005 d'une interdiction de gestion dans l'Hexagone pour 10 ans, prononcée par le tribunal de commerce de Saintes. (Capital.fr du 25.05.07). Une histoire qui serait liée à un trafic d'armes avec le Zaïre (actuellement République démocratique du Congo).

La famille Baud, fondatrice des magasins Franprix et Leader Price en France est en conflit ouvert avec le groupe Casino^84(*).

La famille Baud, qui ne détient plus que 5 % de Franprix mais possède encore 25 % de la chaîne de supérettes Leader Price (enseignes désormais contrôlées par Casino), est en effet soupçonnée de posséder, sans l'avoir déclaré, 900 points de vente alimentaire en Suisse, contrevenant ainsi aux accords de non-concurrence passés avec Casino^85(*).

La famille Baud a vendu 95% de ses participations de Franprix et 75% de Leader Price à Casino. Mais elle est restée à la tête du conseil d'administration. Elle possède une option de vente de ses participations restantes à Casino en 2008 indexée sur les bénéfices réalisés au cours des deux dernières années. Or, Casino aurait violé le pacte d'actionnariat en excluant la famille Baud de la direction de Leader Price, en l'accusant de ne rien faire contre la baisse du chiffre d'affaires et en voulant à tout prix gonfler les bénéfices. La famille Baud refuserait de raboter sa marge comme l'ont fait l'ensemble des distributeurs français suit à l'appel du gouvernement^86(*).

Après avoir repris la direction, Casino a découvert plusieurs dossiers noirs et accuse la famille Baud d'abus de bien sociaux, de menaces et de mise en danger de la vie d'autrui. La famille Baud serait revenue en force chercher des documents dans leurs anciens bureaux et aurait manqué de tuer un garde de la sécurité avec leur 4x4 en prenant la fuite. Casino accuse également la famille Baud d'avoir versé 300'000 euros à Genesis 22 pour des droits d'images de Ronaldinho alors que Casino les détenait déjà^87(*).

Or, Monsieur Jean-Claude Gonnet est également l'administrateur de Genesis 22 Holding, une entreprise qui détient les droits d'images de Ronaldinho.

« LVH exploite en Suisse la marque Leader Price, dont la licence (non exclusive) lui a été cédée par la société suisse Chaillet SA, filiale de Geimex, une autre société, dirigée par la famille Baud (qui la détient à 50/50 avec Casino) et qui est responsable des licences Leader Price sur le plan international. Or, le groupe de distribution Magro qui exploite sous licence les magasins Casino en Suisse, affirme n'avoir jamais obtenu de Chaillet l'autorisation de distribuer localement les produits Leader Price. Comme si les Baud ne tenaient pas à faire concurrence au groupe LVH. »

Robert et Bernard Baud, installés en Suisse depuis février 2006, ont pour domicile officiel la Villa des Tourelles à Saxon, dans le canton du Valais, qui est aussi l'adresse du président de LVH et de Genesis 22, Jean-Claude Gonnet^88(*). La famille Baud pèse entre 2 et 3 milliards^89(*).

LVH a racheté en Suisse les magasins valaisans PAM et les Primo, Vis-à-Vis, et les Pick-Pay partenaires, passés sous enseigne PAM. Or la charte graphique de PAM reprend exactement le logo des magasins Franprix de la famille Baud à Paris. Dans les prospectus de présentation des concepts PAM et Proxi pour les détaillants privés, le logo Franprix sans l'adjonction « Pam » est clairement visible en filigrane. Lors de nos questions à LVH/Valrhône il nous à été répondu qu'il n'y avait aucune relation avec les magasins Franprix et Casino français^90(*).

Beaucoup d'indices semblent montrer que la famille Baud est derrière LVH, que va-t-il advenir de la famille Baud, car de lourds soupçons pèsent sur elle et elle est poursuivie en France à la suite de plusieurs plaintes graves émises par Casino.

Là, où l'homo oeconomicus devient sentimental

Il y a différents aspects qui manquent souvent dans une analyse d'un secteur économique, dans notre cas l'analyse du secteur de la grande distribution, car ils ne sont pas forcément chiffrables, quelques fois subjectifs et parfois même pas perceptibles à première vue.

Les conditions de travail

Nous allons tout d'abord parler des aspects sociaux qui caractérisent le marché de la grande distribution en Suisse. A ce propos, il faut d'abord penser à l'environnement et aux conditions de travail que l'on peut observer dans les supermarchés du pays. Il faut dire que les employés du commerce de détail en Suisse sont généralement plutôt bien lotis en ce qui concerne les conditions de travail et les avantages sociaux. Ceci est grandement dû à l'importance donnée au social chez les deux grands leaders Migros et Coop. Cette importance trouve ses origines dans leur histoire en tant que coopératives et pour ce qui est de Migros aussi dans la volonté de son fondateur Gottlieb Duttweiler de garder un esprit social, raison pour laquelle il a d'ailleurs transformé Migros en coopérative.

Ceci se traduit en pratique par un cadre de travail relativement agréable, des salaires plutôt généreux pour le secteur, avec surtout des possibilités d'avancement, divers avantages sociaux et des vacances assez généreuses. À ce cadre de travail plutôt agréable s'ajoute une convention collective nationale de travail entre Migros, Coop et les syndicats. Le cadre de travail offert par Migros et Coop a d'ailleurs été loué dans une récente étude^91(*).

Cette récente étude a toutefois aussi démontré que les conditions de travail sont nettement moins avantageuses chez les autres concurrents de Migros et Coop. La preuve en est que les syndicats étaient plutôt contents de l'éventuelle reprise de Carrefour par Coop, puisque Coop leur offre une CCT, qui n'existait pas avec Carrefour. Dans cette même étude, Aldi a été vivement critiqué, entre autres pour son manque de transparence dans les chiffres. En effet, Aldi et Lidl ont toujours été des entreprises très secrètes quant à leur fonctionnement. En Allemagne déjà, les deux hard discounters sont souvent stigmatisés par les syndicats et l'opinion publique pour les mauvaises conditions de travail offertes à leurs employés.

Le syndicat Syna^92(*) est en bisbille avec Aldi quant aux contrats de travail de ses employés. Le 50% est généralisé, il y a interdiction de parler aux médias, une activité bénévole doit être approuvée préalablement par Aldi, etc. « Il s'agit d'une ingérence dans la vie privée», selon Robert Schwarz, responsable du commerce de détail pour Unia. «À part en ce qui concerne nos concurrents, un second emploi est toléré. Nous voulons simplement être informés. Par exemple, en cas d'accident dans un magasin, nous voulons savoir s'il résulte de la fatigue.(....) Concernant enfin l'ingérence dans la vie privée, cela fait partie du passé. Nos contrats ont été modifiés», conclut le porte-parole d'Aldi Sven Bradke^93(*).

Le cadre de l'achat

Le cadre de l'achat et l'ambiance véhiculée par les magasins est un facteur non négligeable dans une analyse de la grande distribution. De ce côté-là, nous avons été plutôt gâtés en Suisse ces dernières années.

Coop, avant tout, a entamé ces dernières années d'importantes rénovations dans ses magasins en vue de les rendre plus attrayants et d'offrir aux clients une ambiance assez feutrée pour faire leurs achats. Elle suit ainsi l'exemple de Manor qui a su, dès les années 1980 déjà, offrir à ses clients une ambiance très chic, tout en mettant l'accent sur l'aspect « marché » de ses magasins^94(*). La Migros est quelque peu en retard concernant l'aménagement intérieur. Il lui manque en fait une politique globale dans le domaine de l'équipement intérieur. Ainsi, il peut y avoir des différences significatives entre les différentes succursales. Denner, la nouvelle possession de Migros, avait, il y a de cela quelques années aussi, investi fortement dans la rénovation de ses magasins. Toutefois, les magasins Denner restent, pour la plupart du temps, peu accueillants (avis personnel des auteurs) et souvent très étroits, ne poussant ainsi pas le consommateur à rester longtemps dans le magasin, contrairement aux magasins Coop, Manor et Migros où le cadre d'achats se montre souvent des plus agréables.

Le cadre d'achat est bien entendu radicalement différent chez les nouveaux arrivés sur le marché du hard discount Aldi et Lidl. Tout d'abord, l'uniformisation et la simplification y sont poussées à l'extrême, aussi bien dans l'architecture extérieure qu'intérieure. Pour le client, les achats chez Aldi et Lidl se révèlent faciles, grâce à de larges couloirs, peu de temps d'attente aux caisses et de vastes parkings, mais en même temps peu agréables du point de vue ambiance d'achat. En effet, les couloirs sont peu engageants, l'arrangement des produits dans les cartons n'est pas vraiment attrayant et les légumes manquaient nettement de fraîcheur lors de l'enquête que nous avons menée. À cela s'ajoute un personnel souvent mis sous pression, qui n'a pas le droit d'adresser la parole aux clients et qui est tenu de faire la transaction à la caisse le plus rapidement possible ce qui nuit très nettement à la convivialité^95(*). Le contraste est surtout flagrant avec Migros où les employés sont tenus d'être spécialement polis avec le client et d'accompagner celui-ci jusqu'au produit recherché.

Le manque de choix

Le phénomène de concentration que l'on peut observer ces dernières années sur le marché suisse a aussi des effets sur la diversité des produits proposés. La quantité élevée d'achat effectuée au-delà des nos frontières en est une preuve. Car les gens ne vont pas seulement y faire leurs achats pour des raisons de prix, mais aussi pour des raisons de choix. En effet, on trouve un tout autre choix autrement plus vaste dans un hypermarché en France que dans les magasins suisses^96(*) (notamment un choix énorme pour les poissons et viandes).

En rachetant un par un leurs concurrents, Migros et Coop améliorent bien sûr leur position sur le marché mais diminuent à chaque fois aussi les possibilités de choix des consommateurs. Un des exemples dans le domaine des biens non alimentaires est certainement le rachat de l'EPA par Coop. Les magasins EPA proposaient aux consommateurs tout un éventail de produits divers allant des appareils ménagers jusqu'à l'habillement dans un cadre, certes pas très luxueux, mais à des prix très raisonnables. En transformant les anciens magasins EPA en Coop City ou InterDiscount XXL, la Coop a supprimé tout un segment d'offre qui avait tout de même ses adeptes. La même chose est valable dans le cas de Carrefour. Dans le cas d'un oui de la Comco au rachat des magasins Carrefour par la Coop, celle-ci a déjà annoncé qu'elle allait transformer les magasins en succursales Coop. Or, Carrefour était l'unique représentant dans le secteur des hypermarchés « à la française » en Suisse avec des prix souvent assez intéressants. Donc de nouveau tout un segment d'offre qui pourrait disparaître. La Migros est en cela moins radicale que la Coop, car elle maintient la plupart du temps les entreprises rachetées en tant qu'entité distincte au sein du groupe Migros. L'exemple le plus réussi étant certainement le rachat de Globus, qui continue à se gérer lui-même en choisissant plus ou moins librement ses fournisseurs. Ainsi, Migros maintient tout de même un certain niveau de diversité. En espérant bien entendu que la Migros ne change pas tout à coup de stratégie.

Un autre point important concernant le manque de choix est la présence importante des marques de distributeurs dans les rayons des magasins en Suisse^97(*). Le concept de Migros est, bien entendu, traditionnellement orienté vers ce type de produits. Mais il y a une tendance chez d'autres distributeurs aussi, d'augmenter la proportion de produits estampillés à leur nom dans leurs rayons, ceci particulièrement chez Coop. Les récents rachats de la part de Coop et Migros combinés à la volonté d'accroître la part des marques propres, semblent en tout cas inquiéter les producteurs d'articles de marque^98(*) ; ils risquent de trouver de moins en moins de repreneurs pour leurs articles, d'où résultent aussi des limitations pour les consommateurs souhaitant acquérir des produits de marque.

L'éthique

L'éthique d'entreprise et le respect envers la société et l'environnement ne doivent pas seulement rester de vains mots dans notre vie d'aujourd'hui. Plus que jamais, il est important que les entreprises fassent preuve de respect sur le plan éthique. Ceci est même primordial dans le secteur de la grande distribution, secteur que tout un chacun est obligé de côtoyer au moins une fois par semaine, voire quotidiennement pour acheter sa nourriture de tous les jours. Un secteur qui est par conséquent vital pour nous. Il est d'autant plus important pour les entreprises présentes sur ce marché d'être perçues par le client comme étant des entreprises respectueuses de l'environnement et soucieuses de la qualité des produits.

La qualité est d'ailleurs un des mots les plus abondamment utilisés dans ce domaine. Il est intéressant d'observer que même les hard discounters inscrivent la qualité comme argument numéro un sur leur bannière, alors même que leur concept de base est surtout axé sur les prix et la réduction des coûts. Il suffit pour s'en convaincre de se rendre sur le site Internet d'un hard discounter. Le mot « qualité » y apparaît excessivement souvent, comme s'il s'agissait de convaincre les consommateurs que l'on n'a pas économisé sur la qualité. Du reste, Aldi et Lidl sont toujours très fiers de pouvoir arborer sur leurs produits les bons résultats qu'ont obtenus leurs produits lors des tests de qualité de la Stiftung Warentest (important organisme de protection des consommateurs en Allemagne).

Nous voyons donc que la qualité est un fort argument de vente. Mais il n'y a pas uniquement la qualité pure et simple qui compte. Aujourd'hui plus que jamais, le consommateur est sensible à une valeur parfois assez abstraite et difficile à définir qu'est le respect de l'environnement, aussi bien dans le sens écologique que dans le sens social du terme. L'enjeu pour les entreprises étant par conséquent de convaincre le client de leur souci d'équité dans leur activité. Les deux plus importants protagonistes suisses, Migros et Coop, sont maîtres en la matière. Ils proposent tous deux une pléthore de produits labellisés éthiques et Bio et leur assortiment dans ce genre de produits ne cesse d'augmenter. À tel point qu'il devient pour certains produits à la limite impossible de trouver un spécimen qui ne soit pas labellisé Bio^99(*). Les autres entreprises du secteur ne sont d'ailleurs pas en reste, avant tout Manor, qui a su très bien rendre visible la fraîcheur et la qualité de ses produits à travers une présentation adéquate dans ses supermarchés.

Même s'il s'agit là bien sûr de stratégies de marketing de la part des distributeurs, visant à répondre aux besoins des clients, voire à créer ces besoins chez ceux-ci, cette omniprésence de produits éthiques et Bio a toutefois le mérite de montrer la préoccupation aussi bien des distributeurs que des consommateurs quant aux enjeux environnementaux et sociaux et de proposer des solutions aux problèmes que nous pose notre monde d'aujourd'hui. Et ce n'est pas pour rien que les Suisses sont actuellement champions du monde de la consommation de produits « éthiques » et Bio^100(*).

Comparaison des rapports de Gestion entre Migros et Coop

Nous avons compilé certaines informations des rapports d'exercice de Migros et de Coop de 1975 à nos jours. Pour ce faire, nous nous sommes rendus au siège de Migros Genève ; et pour Coop, nous avons demandé des fichiers informatiques.

Nous avons relevé l'ensemble des chiffres et en avons tiré des graphiques que vous pouvez consulter en annexe. Ces graphiques renseignent sur l'évolution de certains indices sans toutefois être très pertinents. Nous constatons une progression régulière dans tous les indices relevés. A noter que les rapports de Coop ont subis plusieurs modifications dans la comptabilisation des informations au cours des années, il en résulte quelques « sauts » dans les graphiques.

Relevés de Prix

Le 11 juillet 2007, les auteurs ont effectué un relevé de prix d'un panier type dans plusieurs magasins présents en Valais. Les enseignes suivantes ont été visitées : Pam à Martigny, Aldi à Viège, Manor à Monthey, Coop à Collombey, Migros à Monthey, Casino à Collombey, Denner à Martigny et à Monthey. Nous nous sommes focalisé sur des denrées de base. Nous avons par la suite pondéré nos achats avec des quantités standardisées. Vous trouverez les résultats détaillés en annexe. Il convient de noter qu'une petite différence de prix a rapidement des influences sur le classement. Aldi a été fortement handicapé par le prix de l'huile d'olive et du vinaigre balsamique. Nous remarquons que les enseignes qui ne disposent pas de produits premier prix pour un produit sont aussi rapidement pénalisées. Nous avons retiré du comparatif les boites de conserves car nous avions des soucis avec le poids ou les quantités, la Vodka non présente chez Migros et le gruyère mi-salé non présent chez Denner. Le classement obtenu nous semble toutefois assez objectif. Vous trouverez en annexe tous les détails par produits.

Il est intéressant de noter que tout ce joue dans un mouchoir de poche et que Denner est moins cher qu'Aldi, principalement à cause du vinaigre balsamique et de l'huile d'olive, non présent en premier prix chez Aldi. Le panier « Omniscient » sélectionne systématiquement, pour chaque produit, le prix le moins cher trouvé lors de notre enquête.

La Grande Distribution Helvétique à travers la boule de cristal

Il est pratiquement impossible de prédire ce que sera le paysage de la grande distribution dans 15 ou 20 ans mais certaines grandes lignes se dessinent néanmoins. Dans l'hypothèse d'une stabilité économique et politique, Coop et Migros seront toujours présentes dans les années à venir et sûrement pour les 30 et 40 ans à venir. Le statut de coopérative confère une sécurité à Migros et Coop face à certains effets économiques comme un rachat, une OPA ou une pression actionnariale tournée vers la rentabilité au mépris de l'investissement pour l'avenir.

De par leur héritage social, ces deux entreprises devraient continuer à investir pour la collectivité en prônant l'agriculture biologique ou en soutenant la culture. Il est fort probable que ces deux entreprises occuperont une place encore plus importante dans la politique et la gestion du pays de par leur pouvoir économique, les canaux de communication et le capital de sympathie qu'elles ont.

Que vont faire Migros et Coop des bénéfices réalisés chaque année ? Elles peuvent difficilement investir à l'étranger car leur statut les enferme en Suisse. Il serait difficile de faire passer à la population que Migros rachète une entreprise étrangère, en effet à qui iraient les bénéfices, le but de la coopérative étant de servir les coopérateurs. On peut imaginer élargir la base des coopérateurs vers l'étranger...

De plus, Migros a eu une expérience malheureuse en Autriche avec les magasins Familia et a perdu au passage pas mal d'argent. Le développement à l'étranger est depuis très limité, la Coopérative genevoise gère depuis 1993, deux supermarchés en France voisine, via Migros France S.A.. Migros France est en train de construire à Neydens (F), à côté de Genève, un super centre de loisirs, de détente et de commerce, sur le modèle du centre Säntis-Park en Suisse alémanique, dont l'ouverture est prévue en 2008.

La coopérative bâloise de Migros est également présente en Allemagne sous une Sarl, avec 3 supermarchés en zone frontière, ouverts en 1995, 2001 et 2002. Le but principal étant de récupérer une partie du tourisme commercial. Sur le site de Migros Allemagne, ouvert depuis mai 2007, il est indiqué que Migros est à la recherche de surfaces de vente dans des centres-villes de plus de 50'000 personnes dans toute la Bavière et le Baden-Würtemberg. Il semblerait que Migros ait décidé de se relancer à la conquête de L'Allemagne.

Coop et Migros sont tous deux des géants en Suisse, mais des « minus » et même des « ovnis » sur le plan européen et mondial. La croissance la plus plausible est donc interne, en Suisse.

Coop a, ces derniers temps, adopté une attitude de chasseur et rachète un peu tout ce qui est à vendre, un peu comme Swissair. Souhaitons un avenir plus radieux à Monsieur Loosli que celui de Monsieur Brugisser.

C'est ainsi que dernièrement, Coop a racheté Waro, EPA, Interdiscount, Radio/TV Steiner, Lumimart, Fust, et souhaite reprendre les hypermarchés de Carrefour/ex Jumbo.

Coop rachète et absorbe ces entreprises sous une direction commune et bien souvent, elle remplace les concepts et les enseignes en magasin Coop. Elle ne segmente pas le marché en marques différentes comme c'est le cas en France par exemple, où chaque type et taille de marché a sa marque. Un groupe comme Casino possède près de 10 enseignes différentes.

De son côté. Migros a racheté le groupe Globus par exemple, mais la gestion est restée séparée, elle en est propriétaire mais la vision stratégique est séparée de celle des magasins Migros. Il en va de même avec le rachat de Denner, la volonté affichée étant de conserver une direction séparée « Denner reste Denner », la Comco ayant transformé cette volonté en obligation.

Coop va-t-elle racheter les magasins de LVH et créer un pôle de petits commerces de proximité avec ses nombreux magasins de village ? LVH va-t-il racheter les petites Coop comme « Volg » qui a intégré 17 petites Coop en 2002 dans ses magasins ?

Il semblerait que LVH soit arrivé au bout de ses liquidités, de plus les magasins que LVH exploite ne sont pas faciles et ne dégagent pas d'énormes chiffres d'affaires comparés à Migros et Coop. Bien que la famille française Baud, milliardaire et fondatrice des magasins Franprix/LeaderPrice, semble derrière LVH, cette dernière est pour le moment une « minus » en Suisse avec 81 millions de capital action entièrement libéré. Elle pourrait hypothétiquement avoir quelques soucis en relation avec le conflit entre Casino et la famille Baud en France.

Magro S.A . semble bien se développer ces dernier temps en construisant de nouveaux supermarchés. Là encore, Monsieur Paul-Louis Chailleux reste un privé et n'a sûrement pas une puissance commerciale énorme.

Le rachat à 470 millions des 12 hypermarchés Carrefour est de loin inaccessible à LVH ou à Magro S.A.

Une société Migros - Coop

Il est en revanche plausible que l'on assiste à une omniprésence de Migros et Coop dans tous les domaines de la vie quotidienne des suisses. Chaque marché est doucement investi par ces deux acteurs : téléphonie mobile, cartes de crédit, banques, assurances, dépannage routier, ameublement, papeterie, concerts, billets d'avion ou de train, etc. Avec souvent au final, des prix plus bas pour les consommateurs. Migros a là aussi une petite longueur d'avance sur Coop qui suit plutôt son concurrent qu'elle ne s'attaque à de nouveaux marchés.

Par le passé, Coop a revendu le 20 décembre 1999 sa banque Coop à la banque cantonale bâloise ; en 2000, l'assurance Coop fusionne avec la Fribourgeoise et est ensuite reprise par la Nationale. De son côté, Migros possède sa propre banque et a des partenariats avec l'assurance Generali et, pour le dépannage routier, avec Elvia.

Spar Suisse est une entreprise familiale sous franchise de Spar International (Pays-Bas) qui possède 149 magasins et approvisionne 177 détaillants indépendants sous le concept Maxi. (92 Primo/Vis-à-Vis ont été repris en 2005 à Rewe). Cette entreprise reste familiale.

Nous pouvons distinguer 4 segments de marché : les magasins de proximité, les supermarchés urbains, les hypermarchés, les magasins de maxi-discompte.

Pour le segment des magasins de proximité, quatre groupes sont en train de reprendre la totalité du marché : PAM en Suisse romande, Volg et Spar en Suisse alémanique. Ces trois enseignes devraient rester stables, voire diminuer, car ce sont des petits magasins et des épiceries de quartier. On peut imaginer un rachat de petites Coop par ces groupes. Volg étant une coopérative, elle reste à l'abri d'un rachat. Qu'en sera-t-il avec LVH et Spar ?

Du côté des supermarchés urbains, le terrain est occupé par Migros, Coop et Magro. Manor restant un Grand Magasin et non un supermarché.

Quel avenir est réservé aux marchés Casino/Magro en Suisse ? L'entreprise en mains d'un homme d'affaires français est très active depuis son rachat en novembre 2004 et a ouvert récemment un nouveau magasin à Lausanne. Mais elle reste minuscule par rapport à Migros et Coop. On peut imaginer que cette entreprise est à l'abri d'un rachat par nos deux géants par l'arbitrage de la Commission de la concurrence (Comco). Les expériences passées nous ont montré qu'il est peu probable que la Commission de la concurrence s'oppose à un rachat de Magro, sa part de marché étant marginale. Que Magro soit indépendant ou pas, le marché ne devrait pas être influencé par ce rachat.

Les hypermarchés devraient être occupés par Migros, Coop et Casino avec 8 hypermarchés. Carrefour ayant annoncé la cessation de ses activités en Suisse, Coop est sur les rangs pour reprendre les 12 hypermarchés Carrefour. Migros étant en avance sur Coop dans le segment des hypermarchés.

La décision de la Comco est attendue sous peu, sans trop d'illusions une autorisation soumise à conditions envers les fournisseurs devrait être délivrée.

En effet, une interdiction pour Coop exclurait Migros également et qui d'autre resterait en ligne ? Maus Frères, partenaire avec Carrefour dans Distributis, propriétaire des 12 hypermarchés, ne reviendrait sûrement pas à la situation de 2000 en ressortant de ses cartons

l'enseigne Jumbo. Magro n'ayant pas la capacité financière de reprendre la totalité des hypermarchés ou seulement certains d'entre eux, nous pouvons imaginer, si Magro est intéressé, que certains Carrefour passent à Magro et que les autres soient repris par Coop.

Du côté des maxi-discomptes, Denner repris par Migros devra rester Denner et conserver son indépendance. Migros est habitué à ce genre de gestion, elle fait de même avec le groupe Globus. Denner est une enseigne historique de Suisse et occupe déjà de bons emplacements.

Une nouveauté de l'étranger ?

Sous la protection de Migros, Denner n'a plus de soucis à se faire face à Aldi et Lidl. Aldi est arrivé en Suisse le 27 octobre 2007 et devrait être suivi par Lidl. L'avenir nous dira si la déferlante des « Hard discounters » allemands annoncée par les médias aura lieu ou pas.

Lidl a récemment fermé son bureau d'expansion de Lausanne, mais conserve pour le moment ses bureaux de Berne, Bâle et Frauenfeld. L'ouverture des premiers magasins est attendue pour 2008. Aldi et Lidl pourraient avoir chacun dans les 170 magasins. Ils ont planifié chacun 4 centres de distribution en Suisse, qui peuvent alimenter 60 succursales^101(*).

Les premiers Aldi en Suisse romande devraient ouvrir à Collombey et à Bulle avant la fin de l'année 2007. Les travaux ont d'ailleurs commencé.

D'autres acteurs étrangers vont-ils venir en Suisse ? Il est très peu probable qu'un Français se frotte au marché suisse, Carrefour étant à son deuxième retrait de Suisse et, tout comme le groupe Casino, en phase de désendettement et de recentrage stratégique.

Les supermarchés et hypermarchés étant très fortement dominés par Migros et Coop, les épiceries de quartier étant rarement une mine d'or, il ne reste que le secteur du maxi-discompte.

Or, celui-ci est occupé par Denner et Aldi. Et Lidl est attendu bientôt. Dans les autres pays, les chaînes de discomptes ont été lancées par des acteurs déjà implantés pour contrer Aldi et Lidl, citons le cas de ED, Netto, Leader Price en France. Le but est avant tout de conserver les clients dans son groupe ; aller à Carrefour, Champion ou ED c'est bon pour le groupe Carrefour.

L'allemand Rewe ayant également jeté l'éponge, on imagine vraiment mal un acteur étranger se frotter au marché suisse.

Structures, Performances et Conclusion

Nous voulons conclure ce travail par une analyse économique du secteur, pour montrer où l'on se situe sur l'échelle allant de la concurrence imparfaite à la concurrence parfaite. Il existe, entre autres, deux façons d'analyser la situation concurrentielle dans un secteur économique : l'approche structurelle du secteur et l'analyse de la performance des entreprises présentes dans ce secteur. Étant donné que ces analyses requièrent des informations parfois traitées précédemment dans d'autres chapitres de ce travail, ce chapitre-ci peut être perçu comme un résumé de l'ensemble du travail.

Les structures du secteur de la grande distribution en Suisse

En vue d'analyser les structures d'un marché, il convient d'observer certains points importants qui nous indiquent si l'on est en présence d'une concurrence parfaite où d'une concurrence imparfaite.

L'atomicité est acquise s'il y a suffisamment d'entreprises sur le marché pour que le prix ne puisse pas être influencé par celles-ci. Le prix est donc une donnée exogène qui ne peut être influencée ni par les consommateurs, ni par les entreprises. Pour étudier l'atomicité d'un marché, il s'agit d'observer le nombre d'acteurs présents sur le marché et les parts de marché que détiennent les entreprises. De ce point de vue, le calcul de l'indice d'Herfindahl-Hirschmann est une méthode intéressante.

L'indice HHI est un indice de concentration, qui permet de vérifier une condition sine qua non de la concurrence parfaite, l'atomicité. Il constitue un indicateur du pouvoir de marché et de la concurrence qui s'exerce entre entreprises. Avant tout utilisé par les autorités de la concurrence aux Etats-Unis d'Amérique, il est cependant de plus en plus employé en Europe aussi. Les autorités de la concurrence peuvent l'utiliser pour voir si une fusion ou absorption pose problème du point de vue de la concentration du marché ou pas. Bien entendu, il faut préciser qu'il ne s'agit là que d'un indice, et comme son nom l'indique, il n'a pas valeur d'autorité infaillible en la matière.

Nous avons voulu calculer l'indice HHI pour connaître la concentration sur le marché de la grande distribution et pour savoir qu'elle sera l'incidence, sur la concentration du marché, de la dernière fusion Migros-Denner et de la reprise des magasins Carrefour envisagée par Coop.

, avec P_i, la part de marché de l'entreprise i, et n, le nombre d'entreprise présentes sur le marché.

Pour calculer l'indice nécessite il convient tout d'abord de connaître les parts de marché des acteurs présents sur place. Nous avons choisi les huit plus grands distributeurs du pays : Migros, Coop, Denner, Volg, Spar, Manor, Aldi et Carrefour. Il s'est avéré difficile, voire impossible de connaître la véritable part de marché que détient chacun d'eux. Les parts de marché calculées par les entreprises elles-mêmes, et publiées dans les rapports de gestion de Migros et Coop, nous semblent éminemment trop basses pour être véridiques. Il fallait donc les comparer avec les parts de marché calculées par d'autres études. Nous avons pour cela choisi les chiffres publiés par l'institut IHA-GfK^103(*) et l'Institut Nielsen. Les premiers ayant d'ailleurs été utilisés par la Comco pour la décision concernant l'étude du cas CoopForte, faite en 2005. Par la suite, nous avons calculé nos propres chiffres en nous basant sur le chiffre d'affaires des entreprises et les avons confrontés à ceux des deux instituts. Au final, nous avons retenu les parts de marché suivantes pour le calcul de l'indice :

Si l'on calcule l'indice HHI après la fusion de Migros et Denner, qui a été autorisée par la Comco :

Finalement nous avons encore calculé l'indice HHI dans le cas d'une approbation par la Comco du rachat des magasins Carrefour par Coop :

Comme nous pouvons le voir, HHI est largement au-dessus de 1800, et ceci même avant les fusions. 1800 étant le HHI à partir duquel on parle d'un secteur très concentré. À cela s'ajoute dans les deux cas un delta supérieur à 100, ce qui signifie que la fusion serait à haut risque pour une saine concurrence sur le marché dans les deux cas. Selon l'indice HHI, les deux fusions sont très périlleuses pour la situation concurrentielle, car elles augmentent dangereusement la concentration dans un secteur déjà très concentré à la base.

L'homogénéité signifie que les biens sur le marché analysé peuvent être échangés en tout temps et sans frais par d'autres unités, ceci sans que le consommateur ressente une modification de son bien-être.

A priori, l'homogénéité est présente sur le marché de la grande distribution alimentaire. En effet, comme le consommateur retrouve à peu près les mêmes produits chez les divers détaillants du pays, il peut facilement changer en passant de Coop à Migros par exemple. En y regardant de plus près, on remarque tout de même des différences assez significatives. Il apparaît que l'homogénéité est en fait uniquement donnée sur le segment des produits premiers prix. En effet, tous les distributeurs présents sur le marché suisse offrent une gamme bas prix. Sur les autres segments par contre, l'homogénéité est moins certaine. C'est ainsi que certains types de produits ne se trouvent que chez quelques distributeurs. Si l'on cherche par exemple des produits Bio, le choix se limite le plus souvent à Migros, Coop ou encore Manor, les autres n'en offrant pas suffisamment ou pas du tout. De fait, les deux seuls distributeurs à offrir toutes les gammes de produits possibles, allant du bas prix au luxe, sont Migros et Coop. Bien entendu, on ne peut pas parler d'homogénéité entre un Aldi qui propose seulement 700 articles et une Coop qui offre au minimum 2300 références.

En résumé, nous pouvons dire que l'homogénéité n'est pas entièrement donnée sur le marché de la grande distribution, vu les différences qui existent entre les divers acteurs de la place.

La condition de transparence signifie que l'information circule librement et gratuitement sur le marché et qu'elle est accessible à tous les acteurs. Il n'est pas nécessaire de s'attarder trop longtemps sur ce point. Dans le secteur de la grande distribution, l'information, notamment celle sur les prix, circule ouvertement et est facilement accessible à tout un chacun.

La libre entrée et la libre sortie pour les entreprises, exige l'absence de barrières qui empêcheraient de nouveaux concurrents d'entrer sur le marché. C'est ici que le bât blesse dans la grande distribution.

De nombreuses barrières empêchent en effet, de nouveaux entrants sur le marché de la grande distribution suisse. La première est naturelle et impossible à changer : c'est l'étroitesse du marché. La comparaison avec d'autres pays de taille similaire avait démontré que les marchés des petits pays européens n'intéressent que très peu les grands groupes internationaux, exception faite par Aldi et Lidl qui semblent avoir la volonté d'entrer sur pratiquement tous les marchés. La Suisse est aussi un des pays les plus protectionnistes en Europe. Il en résulte qu'il existe de nombreux droits de douane qui empêchent les distributeurs d'importer librement leurs produits. Cela empêche par exemple Aldi et Lidl de se fournir, pour certains produits, auprès de leurs centrales en Allemagne. Ils sont donc contraints de choisir des fournisseurs suisses et cela se ressent sur les prix. À cela s'ajoutent de nombreuses barrières juridiques qui rendent difficile la construction de nouvelles succursales. En outre, nous avons vu dans les chapitres précédents que de nombreuses barrières endogènes, donc créées par les entreprises elles-mêmes, ont été efficacement érigées par Migros et Coop ces dernières années. Il ne faut pas non plus oublier que Migros et Coop sont toutes deux des coopératives, leur rachat étant par conséquent irréalisable. Il est donc impossible qu'un grand groupe étranger puisse s'installer en Suisse au travers de l'acquisition de l'une d'elles.

Au final, de nombreuses barrières exogènes et endogènes empêchent, ou du moins limitent, l'installation de nouveaux concurrents sur le marché suisse. La libre entrée n'est donc pas donnée.

Pour résumer cette approche structurelle du secteur, nous pouvons donc affirmer que nous sommes loin d'une concurrence parfaite. La transparence est bien établie, mais aussi bien l'atomicité que la libre entrée font défaut. Il ne faut toutefois pas oublier que la transparence peut également favoriser une surveillance mutuelle, et de là entraver la libre concurrence. Quant à l'homogénéité, elle manque partiellement au tableau. La concurrence est donc fortement restreinte du point de vue de la structure du marché.

Analyse de la performance

La performance des entreprises du marché considéré, peut aussi donner un indice sur la situation concurrentielle de l'ensemble du secteur. Pour cela, il faut analyser trois aspects :

Le profit et le taux de rendement

Connaître le profit et le taux de rendement réels des entreprises de la grande distribution est considérablement difficile. Le profit publié est très facilement manipulable et ne peut par conséquent être considéré comme étant un indice fiable. La même chose est valable pour la plupart des autres chiffres financiers. De plus, certaines entreprises ne publient pas leurs chiffres, par exemple Lidl, qui est une entreprise privée. Il existe toutefois une étude de l'Université de Berne, datant de 2006, qui tente de comparer les résultats des deux leaders suisses, Migros et Coop, à ceux des grands concurrents internationaux, tels que Carrefour et Metro. Le résultat est plus qu'étonnant, car contrairement aux attentes, la rotation des actifs (Asset Turnover) des deux Suisses est nettement plus faible que celle de leurs concurrents, sans pour autant être compensée par la marge de profit (NOPAT/Sales), alors qu'habituellement, l'une est censée équilibrer l'autre. La rentabilité de Migros et Coop est donc assez faible comparée à leurs principaux concurrents étrangers. Il ne faut pas pour autant se faire de souci pour la durabilité de Migros et Coop. Bien au contraire, car leur stratégie est non pas de maximiser les gains, mais de maximiser les parts de marché. Ainsi les deux géants suisses investissent des sommes considérables dans la création de barrières endogènes sous forme d'une importante fidélisation des clients^104(*).

L'intensité d'innovation est assez élevée dans ce secteur. Normalement, cela va de pair avec une concurrence efficace. Mais, dans notre cas, c'est paradoxalement le contraire qui est vrai, l'innovation étant le moyen pour Migros et Coop d'éviter justement une trop grande concurrence, et ce par la mise en place de barrières endogènes. Il ne se passe pratiquement aucune semaine sans que Migros ou Coop lancent un nouveau produit, une nouvelle gamme ou un nouveau service. L'innovation ne manque donc pas, mais elle n'est pas issue d'une concurrence saine mais de la volonté d'empêcher celle-ci.

À première vue, la diversité des produits est plutôt élevée en Suisse, en tout cas si l'on prend en considération les nombreuses gammes offertes par les grands distributeurs. Toutefois, si l'on compare la diversité des produits en Suisse avec celle d'autres pays, la France notamment, la situation se révèle nettement moins favorable en Suisse. Cette situation est aussi due aux nombreux rachats par absorption. Ces rachats effectués ces dernières années par les distributeurs, ont eu chaque fois comme résultat de diminuer le choix à disposition du consommateur.

En conclusion, nous voyons que l'analyse de la performance donne un résultat assez similaire à l'analyse de la structure. Même si à première vue, il semble que pas mal de choses se passent sur le marché, sa prétendue dynamique va plutôt dans le sens d'une limitation de la concurrence et de l'ancrage du duopole existant. Nous sommes bel et bien en présence d'un marché caractérisé par un manque de concurrence et fermé à de nouveaux entrants. L'unique possibilité de trouver une niche sur le marché de la grande distribution helvétique semble être dans le segment des bas prix, comme le démontre l'entrée d'Aldi et de Lidl^105(*). Tout semble en tout cas indiquer que « Migros restera Migros » et « Coop restera Coop ».

Liste des contacts

Entretiens personnels

L'entretien personnel a eu lieu le 13 septembre 2007 dans les locaux de la FRC à Lausanne

L'entretien personnel a eu lieu le 15 août 2007 au siège du groupe Maus Frères à Genève

Contacts par voie électronique

Contact par e-mail le 30 avril 2007, avec consultation subséquente des rapports de gestion au siège de Migros Genève

Bibliographie

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	Aldi	Casino	Denner	Coop	Manor	Migros	Pam	Qui ?
Eau gazeuse	CHF 0.29	CHF 0.50	CHF 0.80	CHF 0.35	CHF 0.35	CHF 0.35	CHF 0.50	CHF 0.29
Chocolat au lait	CHF 0.45	CHF 0.45	CHF 0.45	CHF 0.45	CHF 0.50	CHF 0.45	CHF 0.70	CHF 0.45
Moutarde	CHF 0.69	CHF 0.64	CHF 1.50	CHF 0.87	CHF 0.85	CHF 0.87	CHF 0.51	CHF 0.51
Thon à l'huile	CHF 0.84	CHF 1.45	CHF 2.13	CHF 1.81	CHF 0.56	CHF 1.40	CHF 1.00	CHF 0.56
Coca	CHF 1.04	CHF 0.85	CHF 0.75	CHF 1.20	CHF 2.10	CHF 0.75	CHF 0.95	CHF 0.75
Pêches au sirop
Spaghetti	CHF 0.95	CHF 1.25	CHF 1.15	CHF 1.15	CHF 1.40	CHF 1.15	CHF 2.10	CHF 0.95
Petits poids-carottes
Lait	CHF 1.05	CHF 1.20	CHF 1.25	CHF 1.40	CHF 1.40	CHF 1.35	CHF 1.45	CHF 1.05
Salade de fruits
	Aldi	Casino	Denner	Coop	Manor	Migros	Pam	Qui ?
Farine standard	CHF 1.09	CHF 1.10	CHF 1.10	CHF 1.10	CHF 1.10	CHF 1.10	CHF 1.20	CHF 1.09
Bocal de cornichons fins	CHF 1.11	CHF 2.33	CHF 1.28	CHF 2.92	CHF 4.43	CHF 2.90	CHF 1.54	CHF 1.11
Toasts blancs	CHF 1.19	CHF 1.70	CHF 1.25	CHF 1.25	CHF 1.40	CHF 1.25	CHF 2.95	CHF 1.19
Sucre	CHF 1.35	CHF 1.40	CHF 1.25	CHF 1.40	CHF 1.50	CHF 1.40	CHF 1.30	CHF 1.25
Crème demi	CHF 1.49	CHF 1.70	CHF 1.55	CHF 1.25	CHF 1.75	CHF 1.25	CHF 1.66	CHF 1.25
Chocolat noir	CHF 2.54	CHF 1.40	CHF 1.87	CHF 2.20	CHF 1.85	CHF 2.20	CHF 3.60	CHF 1.40
Zwieback	CHF 2.26	CHF 1.63	CHF 2.96	CHF 2.96	CHF 3.03	CHF 2.96	CHF 1.73	CHF 1.63
Nutella	CHF 1.69	CHF 1.95	CHF 1.85	CHF 3.20	CHF 2.50	CHF 3.20	CHF 2.95	CHF 1.69
Petits beurres au chocolat	CHF 1.84	CHF 1.70	CHF 3.18	CHF 1.96	CHF 3.20	CHF 1.96	CHF 2.10	CHF 1.70
Vinaigre « balsamique »	CHF 4.99	CHF 3.40	CHF 1.97	CHF 3.67	CHF 4.50	CHF 1.95	CHF 3.50	CHF 1.95
	Aldi	Casino	Denner	Coop	Manor	Migros	Pam	Qui ?
Pizza margherita	CHF 2.35	CHF 4.18	CHF 2.81	CHF 4.64	CHF 4.60	CHF 3.69	CHF 3.75	CHF 2.35
Pizza proscuito	CHF 2.35	CHF 4.59	CHF 2.81	CHF 4.64	CHF 4.64	CHF 3.23	CHF 4.24	CHF 2.35
Beurre	CHF 2.59	CHF 2.59	CHF 2.65	CHF 2.50	CHF 2.60	CHF 2.90	CHF 2.70	CHF 2.50
Chips nature	CHF 3.44	CHF 4.95	CHF 3.45	CHF 3.75	CHF 4.70	CHF 3.75	CHF 4.40	CHF 3.44
Gruyère doux	CHF 5.25	CHF 5.78	CHF 5.20	CHF 4.73	CHF 5.60	CHF 5.60	CHF 5.95	CHF 4.73
Café soluble	CHF 4.95	CHF 5.80	CHF 4.95	CHF 4.94	CHF 4.95	CHF 4.95	CHF 7.95	CHF 4.94
Café en grains	CHF 4.99	CHF 4.95	CHF 5.40	CHF 5.40	CHF 5.65	CHF 6.50	CHF 9.50	CHF 4.95
Gruyère mi-salé
Huile d'olive	CHF 11.99	CHF 6.90	CHF 6.95	CHF 7.50	CHF 7.50	CHF 7.50	CHF 8.95	CHF 6.90
Bouteille de Vodka
	Omniscient	Denner	Aldi	Casino	Migros	Coop	Manor	Pam
Total panier	CHF 50.99	CHF 60.50	CHF 62.76	CHF 64.39	CHF 64.61	CHF 67.23	CHF 72.67	CHF 77.19
%	*-15.73*	*0.00*	*3.74*	*6.43*	*6.79*	*11.12*	*20.11*	*27.59*

* ¹ TSR-INFO. (24 février 2005). Consulté le 20 septembre 2007 sur le site http://www.tsr.ch/tsr/index.html?siteSect=200000&wysistatpr=www.tsrinfo.ch

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* ⁴ TSR-INFO. (05 septembre 2005). Consulté le 23 septembre sur le site http://www.tsr.ch/tsr/index.html?siteSect=200000&wysistatpr=www.tsrinfo.ch

* ⁶ TSR-INFO. (12 janvier 2007). Consulté le 15 octobre 2007 sur le site http://www.tsr.ch/tsr/index.html?siteSect=200700&sid=7423756

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* ⁸ KLATT, S. (5 avril 2007). « Wo Aldi noch den David im Handel spielt. » Horizont du 5 avril 2007

* ⁹ PANTZER, A. (25 juillet 2005). « Aldi und Lidl mischen den Detailhandel auf. » Consulté le 27 juin 2007 sur le site http://emagazine.credit-suisse.com/app/article/index.cfm?fuseaction=OpenArticle&aoid=104775&lang=de

* ¹⁰ UNITERRE. (2004). « La course au dumping des prix ? » Edito du journal Uniterre du mois de novembre 2004

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* ¹⁴ HEER, G. (12 juin 2007). « Aldi/Lidl: Nun machen deutsche Discounter ernst. » Handelszeitung du 12 juin 2007. Consulté le 27 juin 2007 sur le site http://www.handelszeitung.ch/de/artikelanzeige/artikelanzeige.asp?pkBerichtNr=154785

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* ¹⁹ KPMG. (2005). « Der deutsche Lebensmitteleinzelhandel aus Verbrauchersicht. » P.5

* ²⁰ DISTRIPEDIE, L'ENCYCLOPEDIE DE LA DISTRIBUTION. (14 avril 2007). Le Hard-Discount en France : nombre de magasins, surfaces totales et moyennes par enseigne. Consulté le 04 juillet 2007 sur le site http://www.distripedie.com/distripedie/spip.php?article149

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* ²² LIDL. (SANS DATE). Site de Lidl Suisse. Consulté le 04 juillet 2007 sur le site http://www.lidl.ch/ch/home.nsf/pages/c.p.ps.immobiliengesuch

* ²³ KELLER, P. (17 septembre 2006). « Aldi-Offensive stockt. » NZZ am Sonntag du 17 septembre 2006. Consulté le 04 juillet 2007 sur le site http://www.nzz.ch/2006/09/17/wi/articleEHAOH.html

* ²⁴ KLATT, S. (5 avril 2007). « Wo Aldi noch den David im Handel spielt. » Horizont du 5 avril 2007

* ²⁶ HUBER, M. (2004). « Internationalisierungsstrategien im Handel - Konsequenzen aus dem Markteintritt deutscher Discounter in der Schweiz. » Mémoire de Diplôme, Université de St-Gall. P.32

* ²⁷ Entretien du 13 septembre 2007 avec Nadia Thiongane, économiste à la Fédération Romande des Consommateurs (FRC)

* ²⁸ LE TEMPS. (24 février 2005). « M-Budget, ou l'art d'acheter « cool et simple ». » Le Temps du 24 février 2005.

* ²⁹ STERN. (27 novembre 2002). « Warum ist Aldi so erfolgreich? » Stern du 27 novembre 2002. Consulté le 4 octobre 2007 sur le site http://www.stern.de/wirtschaft/geld/index.html?id=350859&nv=cb&eid=501055

* ³¹ HUBER, M. (2004). « Internationalisierungsstrategien im Handel - Konsequenzen aus dem Markteintritt deutscher Discounter in der Schweiz. » Mémoire de Diplôme, Université de St-Gall. P.26

* ³² KLATT, S. (5 avril 2007). « Wo Aldi noch den David im Handel spielt. » Horizont du 5 avril 2007

* ³³ LE TEMPS. (24 février 2005). « M-Budget, ou l'art d'acheter « cool et simple ». » Le Temps du 24 février 2005.

* ³⁴ FACTS. (22 mars 2007). « Den Geizkragen lockern. » Facts du 22 mars 2007

* ³⁵ WEKO. (3 septembre 2007). « Auflagen zum Zusammenschluss Migros/Denner. » Consulté le 5 octobre 2007 sur le site http://www.weko.admin.ch/publikationen/pressemitteilungen/00294/index.html?lang=de&PHPSESSID=130168dd4cd205a38bc01060d852910d

* ³⁶ AWBI, A. (3 avril 2006). « UK supermarkets chase discount pound. » Consulté le 29 septembre 2007 sur le site http://www.foodanddrinkeurope.com/news/ng.asp?n=66812-lidl-asda-netto

* ³⁷ Entretien du 13 septembre 2007 avec Nadia Thiongane, économiste à la Fédération Romande des Consommateurs (FRC)

* ³⁸ HEER, G. (18 août 2004). « Deutsche bewegen Schweizer Markt. » HandelsZeitung du 18 août 2004

* ³⁹ POYETTON, V. (20 février 2004). « Le PDC veut sauver les meubles... d'IKEA. » Le Courrier du 20 février 2004. Consulté le 7 octobre 2007 sur le site http://www.lecourrier.ch/index.php?name=NewsPaper&file=article&sid=3551

* ⁴⁰ KOWALSKY, M. et GUENTERT, A. (12 octobre 2006). « Aldi lockt Schweiz aus der Konserve. » Facts du 12 octobre 2006

* ⁴¹ SCHLETTI, B. (28 janvier 2005). « In der Schweiz rollt Aldi das Feld von der Provinz her auf. » Tages-Anzeiger du 28 janvier 2005

* ⁴² KAEGI, M. (4 octobre 2006). « Aldis langer Atem. » SDA - Basisdienst Deutsch du 4 octobre 2006

* ⁴³ SCHLETTI, B. (28 janvier 2005). « In der Schweiz rollt Aldi das Feld von der Provinz her auf. » Tages-Anzeiger du 28 janvier 2005

* ⁴⁴ UVEK. (6 mars 2003). « Zu Fuss einkaufen: Das Gute liegt so nah. » Consulté le 7 octobre 2007 sur le site http://www.uvek.admin.ch/dokumentation/00474/00492/index.html?lang=de&msg-id=1467

* ⁴⁵ HEER, G. (18 août 2004). « Deutsche bewegen Schweizer Markt. » HandelsZeitung du 18 août 2004

* ⁴⁶ Extérieur d'un magasin Denner « sur le pré ». Téléchargé sur le site www.denner.ch

* ⁴⁷ GOY, M. (2 décembre 2001). « Profiteur der Rezession. » Welt am Sonntag du 2 décembre 2001

* ⁴⁸ HOLDEREGGER, U. (2 octobre 2007). « Bundesökonomen sind für 2007 zuversichtlich. » NZZ du 2 octobre 2007. Consulté le 4 octobre 2007 sur le site http://www.nzz.ch/nachrichten/kultur/literatur_und_kunst/seco_prognose__1.563723.html

* ⁴⁹ Entretien du 15 août 2007 avec Jean-Bernard Rondeau, secrétaire général du groupe Maus Frères

* ⁵⁰ KLATT, S. (5 avril 2007). « Wo Aldi noch den David im Handel spielt. » Horizont du 5 avril 2007

* ⁵¹ HEER, G. (18 août 2004). « Deutsche bewegen Schweizer Markt. » HandelsZeitung du 18 août 2004

* ⁵³ LE TEMPS. (25 juin 2005). « Les ventes suisses d'Aldi et de Lidl plafonneront à 1,2 milliard. » Le Temps du 25 juin 2005

* ⁵⁴ HUBER, M. (2004). « Internationalisierungsstrategien im Handel - Konsequenzen aus dem Markteintritt deutscher Discounter in der Schweiz. » Mémoire de Diplôme, Université de St-Gall. P.39

* ⁵⁵ Entretien du 15 août 2007 avec Jean-Bernard Rondeau, secrétaire général du groupe Maus Frères

* ⁵⁶ REGENASS, R. (30 mai 2007). « Coop zahlt für Elektrohändler Fust viel Geld. » Tages-Anzeiger du 30 mai 2007

* ⁵⁷ HANDELSZEITUNG. (24 mai 2006). « Hunterstrategie stärkt Coops Marktmacht. » HandelsZeitung du 24 mai 2006

* ⁵⁸ REGENASS, R. (30 mai 2007). « Coop zahlt für Elektrohändler Fust viel Geld. » Tages-Anzeiger du 30 mai 2007

* ⁵⁹ HANDELSZEITUNG. (24 mai 2006). « Hunterstrategie stärkt Coops Marktmacht. » HandelsZeitung du 24 mai 2006

* ⁶² Entretien du 15 août 2007 avec Jean-Bernard Rondeau, secrétaire général du groupe Maus Frères

* ⁶³ Enquête sur le terrain menée par les auteurs les 10 et 11 juillet 2007 dans différents supermarchés de Suisse romande

* ⁶⁴ HUBER, M. (2004). « Internationalisierungsstrategien im Handel - Konsequenzen aus dem Markteintritt deutscher Discounter in der Schweiz. » Mémoire de Diplôme, Université de St-Gall. P.32

* ⁶⁵ Entretien du 13 septembre 2007 avec Nadia Thiongane, économiste à la Fédération Romande des Consommateurs (FRC)

* ⁶⁶ KASSENSTURZ. (4 septembre 2007). « Migros-Deal: Das Ende der Tiefpreise. » Emission Kassensturz diffusée le 4 septembre 2007 sur SF1

* ⁶⁷ THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT LIMITED. (juin 2005). « Market profile Switzerland. » Consumer Goods and Retail Forecast - The Economist Intelligence Unit Limited du juin 2005

* ⁶⁸ SCHILLER, U. et WALKER, B. (juillet 2006). « Marktzutrittsbarrieren, Preistreiberei oder Kostendruck ? » Travail de l'Université de Berne, P.16-22

* ⁶⁹ MIGROS. (SANS DATE). « Die Genossenschaften der Migros. » Consulté le 28 septembre 2007 sur le site http://www.migros.ch/DE/Regionen/Seiten/Uebersichtsseite.aspx

* ⁷⁰ Entretien du 15 août 2007 avec Jean-Bernard Rondeau, secrétaire général du groupe Maus Frères

* ⁷³ WELTER, M. (avril 2005). « Genossenschaft - bedrohter und aktueller denn je ; Interview mit Peter Moser. » Landfreund d'avril 2005

* ⁷⁴ ZULLIGER, J. (SANS DATE). « Eidgenossenschaft - nicht Schweiz AG. » Consulté le 26 septembre 2007 sur le site http://kvschweiz.ch/sw1437.asp

* ⁷⁵ DATAMONITOR. (mai 2007). « Food Retail in the United Kingdom. » P.16

* ⁷⁶ MOREAU, R. (hiver 2005). « Retailing in Belgium and the Netherlands. » European Retail Digest (Issue 48) d'hiver 2005

* ⁷⁷ RÖKMAN, M. (hiver 2006). « Lidl Settling into Finland. » European Retail Digest (Issue 52) d'hiver 2006

* ⁷⁸ MOREAU, R. (hiver 2006). « Retailing in the Nordics. » European Retail Digest (Issue 52) d'hiver 2006

* ⁷⁹ DATAMONITOR. (mai 2007). « Food Retail in the United Kingdom. » P.13

* ⁸⁰ AWBI, A. (3 avril 2006). « UK supermarkets chase discount pound. » Consulté le 29 septembre 2007 sur le site http://www.foodanddrinkeurope.com/news/ng.asp?n=66812-lidl-asda-netto

* ⁸¹ MOREAU, R. (printemps 2006). « Retailing in the UK and Ireland. » European Retail Digest (Issue 49) du printemps 2006

* ⁸² POOLE, R. et al. (2002). « Growth, concentration and regulation in european food retailing. » European Urban and Regional Studies 2002 9(2). P.169

* ⁸³ THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT LIMITED. (juin 2005). « Market profile Switzerland. » Consumer Goods and Retail Forecast - The Economist Intelligence Unit Limited du juin 2005

* ⁹⁰ Contact par e-mail le 29 juin 2007 avec Sandrine Bujard, responsable marketing et communication Valrhône SA (centrale de livraison des magasins PAM et Proxi/Treffpunkt)

* ⁹¹ TSR. (6 juillet 2007). « Conditions de travail: Aldi bonnet d'âne. » Consulté le 2 octobre sur le site http://www.tsr.ch/tsr/index.html?siteSect=200001&sid=7999925

* ⁹² SYNA. (SANS DATE). « Aldi - A la limite de la loi. » Consulté le 27 juin 2007 sur le site http://www.syna.ch/secteurs-branches/secteur-tertiaire/commerce-de-details/aldi.html

* ⁹³ ESKENAZI, D. (28 octobre 2006). « Suisse - Aldi tancé par les syndicats. » Le Temps du 28 octobre 2006

* ⁹⁴ Entretien du 15 août 2007 avec Jean-Bernard Rondeau, secrétaire général du groupe Maus Frères

* ⁹⁶ Entretien du 13 septembre 2007 avec Nadia Thiongane, économiste à la Fédération Romande des Consommateurs (FRC)

* ⁹⁷ MOREAU, R. (été 2006). « Retailing in Germany, Austria and Switzerland. » European Retail Digest (Issue 50) d'été 2006

* ⁹⁸ PROMARCA. (4 septembre 2007). « Promarca: Anliegen der gesamten Markenartikelindustrie wurde nicht

* ⁹⁹ Entretien du 13 septembre 2007 avec Nadia Thiongane, économiste à la Fédération Romande des Consommateurs (FRC)

* ¹⁰⁰ SWISSINFO. (3 avril 2007). « Le bio se vend mieux mais perd des exploitations agricoles. » Consulté sur le 7 octobre 2007 sur le site http://www.swissinfo.org/fre/swissinfo.html?siteSect=881&sid=7684919

* ¹⁰¹ TSR. (20 mai 2007). Consulté le 3 octobre sur le site http://www.tsr.ch/tsr/index.html?siteSect=200001&sid=7838817&cKey=1179678285000

* ¹⁰² Intérieur d'un magasin Denner « sur le pré ». Téléchargé sur le site www.denner.ch

* ¹⁰⁴ SCHILLER, U. et WALKER, B. (juillet 2006). « Marktzutrittsbarrieren, Preistreiberei oder Kostendruck ? » Travail de l'Université de Berne

* ¹⁰⁵ Ce chapitre est basé sur le cours « Organisation Industrielle » donné par le Professeur Flückiger à l'Université de Genève

Enjeux de la Grande Distribution Helvétique : « Analyse socio-économique et stratégique de l'évolution des acteurs de la grande distribution alimentaire en Suisse »

Introduction du marché suisse

Entrée et sortie d'acteurs sur le marché suisse de la distribution alimentaire

Rewe Suisse

Carrefour

Rétrospective des concentrations

Globus

Jumbo

Waro et Rast Holding

EPA, Uniprix

Les Valaisans, PAM, Magro et Usego

Pick-Pay

Denner

La déferlante allemande : aubaine ou menace ?

Importance du réseau

Taille et offre des magasins

Comportement des consommateurs et notoriété de marque

La stratégie anglaise de Migros et de Coop

Trouver des emplacements

Mauvais moment ?

Conclusion

La réaction stratégique des entreprises

Les stratégies de croissance

Stratégies d'assortiment

Autres politiques employées par les distributeurs

Segmentation des clients et société multioptionnelle

Premier Prix

Prix Bas

Prix Moyen

Prix Premium

Niveau de centralisation et structure de distribution

T'es Migros ou t'es Coop ?

Coop

Migros

Denner

« La coopérative » : une spécialité suisse

Au-delà de nos montagnes, une autre configuration ?

Le Benelux

Les pays scandinaves

Le Royaume-Uni

En conclusion : utilité de la comparaison

La Valaisanne Holding , une histoire à la « Valaisanne »

Là, où l'homo oeconomicus devient sentimental

Les conditions de travail

Le cadre de l'achat

Le manque de choix

L'éthique

Comparaison des rapports de Gestion entre Migros et Coop

Relevés de Prix

La Grande Distribution Helvétique à travers la boule de cristal

Une société Migros - Coop

Une nouveauté de l'étranger ?

Structures, Performances et Conclusion

Les structures du secteur de la grande distribution en Suisse

Analyse de la performance

Le profit et le taux de rendement

Liste des contacts

Entretiens personnels

Contacts par voie électronique

Bibliographie

Entrée et sortie d'acteurs sur le marché suisse
de la distribution alimentaire