La motivation du personnel dans un établissement public. Cas de la direction des recettes du haut-Katanga.

JUILLET 2019

~ I ~

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
B.P. : 1825

LUBUMBASHI

Le niveau de la motivation du personnel dans un établissement
public : cas de la DRHKAT

KITINGI KWABENE TOUSSAINT

Travail de fin de cycle présenté en vue de l'obtention du titre de graduat en sciences économiques et de gestion.

Directeur: CT KITENGE Leontief

~ II ~

EPIGRAPHE

« Considérer l'homme à la fois comme
un moyen au service de l'entreprise et
comme une fin que l'entreprise doit
servir ».

Emmanuel KANTE

~ III ~

DEDICACE

A Dieu tout puissant créateur des choses visibles et invisibles, l'Alpha et l'Omega pour l'opportunité et le souffle de vie que je possède sans prix.

A mes parents KITHINGI BIN ALIMASI ANDRE et ZAÏNA ELISÉE pour les sacrifices consentis pour mon éducation et encadrement.

A ma famille : sammy KASONGO, Annie KITINGI, Emilie KITINGI et collette KITINGI pour la chaleur que je bénéficiée a côté de vous, et a toute la famille élargie.

A tous mes collègues et camarades de lutte et a tout celui que j'ai ne pas citer qu'il trouve ma dédicace ici.

Très chers je vous dédie ce travail.

Toussaint KITINGI

~ IV ~

AVANT-PROPOS

Nous voici à la fin du premier cycle ou les normes académiques de l'université de Lubumbashi nous exigent de rédiger un travail de fin de cycle TFC en agréger pour l'obtention du titre de graduat.

C'est ainsi nos remerciements s'adressent premièrement a l'université de Lubumbashi pour cette opportunité qu'elle nous accordée durant ce moment de premier cycle.

Mes remerciements s'adressent aussi à nos encadreurs (professeurs et chef de travaux de l'université de Lubumbashi) pour leurs formations et encadrement.

Mes remerciements s'adressent aussi à mon directeur, le chef de travaux KITENGE Leontief pour son temps qu'il a disposé pour moi malgré son calendrier tellement chargé, mes sincères remerciements à son égard.

Mes sincères remerciements à mes très chers parents KITINGI André et ZAINA Elisée pour le souci de mon éducation.

Mes remerciements aussi s'adressent à toute la famille KITINGI et tous mes amis et connaissances.

Recevez mes remerciements distingués !

Toussaint KITINGI

~ 1 ~

INTRODUCTION GÉNÉRALE

1. Contexte de l'étude

Notre sujet sera développé dans le domaine de la gestion des ressources humaines, tout en essayant de comprendre et développer le concept « motivation » selon les différentes théories de la motivation et selon les différents auteurs qui ont mis leurs idées (pensées) par rapport à ce dernier concept

2. Phénomène observé

Dans cette partie nous allons essayer de vous relatez le phénomène qu'on a observé avant l'inspiration dudit sujet, on a pu observer un phénomène dans notre foyer, nos parents (fonctionnaires d'un service public de la place) affichés un sentiment noble et riche en rapport avec leurs sociétés. La ponctualité, la régularité, et autres passions qu'à nos parents à leurs service. Cela a été un phénomène remarquable lors de notre observation pendant une période donnée.

En agrégé nous avons observés que la motivation du personnel et dépendante ou variable d'une société à l'autres, elle fait partie en quelques sorte de pot de vin mais lucite car elle séduit la morale des personnel.

3. La question de départ

En un propre interrogatif nous allons essayer de présenter les quelques questions dites de départ pour l'évaluation efficace de notre travail, et bien la motivation est un outil efficace pour toute personne oeuvrant dans une société quelconque. C'est ainsi que nous allons nous poser les questions suivantes :

- est-ce que la motivation du personnel contribue t- elle a la performance d'une société, entreprise ou organisation quelconque ?

- la motivation du personnel peut-elle avoir de répercussion sur la morale des fonctionnaires ou peut-elle lui conférée de la passion, du courage aux personnels ?

En gros notre étude a pour objet d'analyser la problématique des avantages sociaux et leur impact sur la motivation de l'employé à la direction des recettes du haut-Katanga.

4. L'objectif poursuivis

Nous allons donner un objectif que nous devons suivre durant notre recherche, car sans cet objectif notre travail sera vague, alors on a premièrement eu l'idée sur la motivation du personnel et on a pensé à prescrire un objet de recherche.

Notre objet sera celui de vérifier le degré de la motivation de la direction des recettes du haut-Katanga qui est notre champ empirique. Nous allons essayer d'analyser le niveau de la motivation de notre champ empirique.

--' 2 --'

5. La justification de la recherche

Comme dans toute la recherche scientifique nous devons devoir justifier notre sujet sur le plan personnel, scientifique et managérial.

V.1 Justification sur le plan personnel

Sur le plan personnel ce sujet a beaucoup plus attiré notre attention et notre curiosité, tout d'abord nous voulons vous signaler que ce dit sujet a été observé dans notre toit familial (notre foyer), nous avons observé auprès de nos parents avec un oïl scientifique, et nous avons vite compris que, nos deux parents dont mon père et ma mère tous deux oeuvrant dans un établissement public ils sont trop attachés et ponctuels a leurs services en ayant un sentiment noble au sien de leurs sociétés respectives et personnellement cela nous a motivé beaucoup plus d'effectuer une recherche pour savoir comment est-ce qu'ils sont motivés.

V.2 La justification sur le plan scientifique

La motivation est une notion complexe à expliquer, car son usage est fréquent et elle est utile dans nombreux domaine de la vie d'un homme. Mais à notre égard nous allons beaucoup plus nous intéressés sur la motivation du personnel, la motivation est un instrument indispensable dans une entreprise ou au travail, selon CLAUDE LEVY. Elle nous a intéressés par le faite que la performance, la croissance et le développement d'une entreprise, société ou une quelconque organisation à but lucratif, toutes ces formes sont influencées par la motivation du personnel.

V.3 La justification sur le plan managérial

Cette recherche portée sur la motivation du personnel va répondre aux différentes questions que se pose les directeurs, managers, décideurs et chefs entreprises par rapport à la motivation de leurs personnels, car un auteur LOUISE BERGERON(2009) a dit : la motivation au travail est une force intérieure, poussant l'individu ( fonctionnaire) a agir dans le sens des objectifs organisationnels.

6. La délimitation de l'étude

Par souci de ne pas être vaste dans notre recherche nous avons jugé bon de limiter notre sujet dans le temps et dans l'espace :

? Spécialement : nos investigations vont se limitées juste à la direction des recettes du haut-Katanga.

? Temporairement : nous allons prendre la période de 2017 à 2018.

~ 3 ~

CHAPITRE I. REVUE DE LITTÉRATURE

Lors de la confection d'un travail scientifique, il est mieux de lire les travaux (ouvrages) antérieurs sur le thème abordé pour voir les moyens qu'ils ont utilisé et le résultat acquis afin que la recherche menée soit mieux faite. Ainsi donc nombreuse publications déjà faite en rapport avec notre travail, nous citerons quelques-unes :

I.1 LA GRILLE DE LECTUR TABLEAU N01

Auteurs	Etudes réalisées	problématique	Résultat
KAMONA- KAMBA (2015)	L'influence de la motivation de l'employé sur la performance des entreprises privées de la RDC.	La motivation des employés est-elle un facteur de la productivité et de la performance des entreprises privées ?	L'entreprise était après avoir introduit une notion motivationnelle appart le salaire qui est devenu régulier pour les trois années restantes, mais aussi l'employé associe à ce dernier quelques avantages liés au travail.
BISIMWA- NYANGE (2009- 2010)	L'incidence de la motivation des agents sur la maximisation des recettes dans une entreprise publique.	La motivation influence-t-elle la maximisation des recettes ?	Il aboutit au résultat stipulant que la motivation est un point par lequel il faudra penser pour amener les agents à obéir les ordres et maximiser selon le temps fixe car c'est grâce à la motivation que l'homme sera donne corpos et esprit pour la réalisation des objectifs attendu de lui.
RAMDAS LIOMEZ (2007-2008)	Etude des facteurs de motivation de l'employé	Quel est l'impact de la motivation de l'employé sur le rendement de l'entreprise ?	Qui considère la motivation comme un facteur indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise et une source efficace pour améliorer la compétence de l'employé.
SEBA NGOY (2012-2013)	La motivation du personnel et la réalisation des objectifs d'une entreprise minière	Quel est l'impact de la motivation du personnel sur la réalisation des objectifs au sein de cette entreprise ?	Qui démontre que la motivation du personnel a un impact sur la production et la réalisation des objectifs au sein de cette entreprise dont l'encadrement des travailleurs ne doit pas mis à l'écart.
MBUYI-LUVUA (2015-2016)	La motivation des employés dans une entreprise publique	Les agents de la SNCC sont-ils motivés pour donner le meilleur d'eux-mêmes ?	Il ressort que la motivation est un élément clé de la réussite d'une entreprise en effet la ressource la plus importante d'une organisation ou entreprise est son personnel.

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I.2 LES ÉTUDES THÉORIQUES ET EMPIRIQUES I.2.1 Revue de littérature théorique

? Théorie motivationnelle de F.HERZBERG(1971)

Il y a deux facteurs explicatifs du comportement de l'homme au sein d'une entreprise : les facteurs hygiènes ou facteurs de conditionnement qui concerne la rémunération, les conditions de travail, le statut et la sécurité de l'emploi.

Deuxième facteur : les facteurs moteurs ou facteur de motivation qui se rapporte à la nature du travail lui-même aux responsabilités possible d'avancement à la reconnaissance de l'effort accompli... les facteurs d'hygiènes concernent donc le contexte du travail alors que les facteurs moteurs s'appliquent au contenu du travail. Ils sont associés à la satisfaction au travail et tendent à susciter les sentiments de développement personnel.

Schéma de F.HERZBERG

Facteurs

De maintenance d'hygiène

· Salaire

· Condition de travail

· Relation interpersonnelle

· etc.

Le contenu de la tache`

De motivation

· Nature du travail autonomie

· Autorisation

· etc.

Le contenu de la tache

NON

NON

OUI OUI

Présence dans l'entreprise

Satisfaction

Pas d'effets positifs sur la
satisfaction

Présence dans l'entreprise

Motivation

SOURCE : management stratégie des organisations(1992).

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? Théorie motivationnelle D'ABRAHAM MASLOW ou théorie de besoin

La théorie des besoins D'ABRAHAM MALOW est l'une des plus célèbres, elle propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une pyramide MASLOW, pense que les conduites humaines sont dictées. Par la satisfaction des besoins de l'homme est donc instinct biologique et fondamentale. Il classe les besoins de l'homme en différents catégories et à établir une hiérarchie présentée sous forme pyramidale.

Pyramide des besoins d'Abraham MASLOW

SOURCE : Jean Marie Peretti (2008) et management deuxième graduat. La pyramide sera classée en deux groupes de besoins :

- Les besoins primaires (niveaux 1+2) ou « avoir » dans les principes de

TAYOR il a illustre les limites des besoins de l'homme aux besoins matériels ; - Les besoins dit secondaires (ensemble des niveaux 3 à 5) ou « être » SEHIOL

et BLANDIN L. (1993).

? La théorie de SRP D'ADELFER(1969)

ADELFER identifie trois besoins à savoir :

S=subsistance (besoin matériel et besoin de sécurité)

-' 6 -'

R= relation (ensemble des sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes qui ont une importance pour soi-même, famille, amis...)

P= progression (besoin de se développer et d'utiliser ses compétences).

Les besoins de subsistance sont en effet de besoins matériels. Il satisfait par la nourriture, l'eau, l'air, le logis, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail.

Les besoins de relation se rapportent au désire d'établir et d'entretenir des relations interpersonnelles avec collègues, des supérieur, des subordonnes, des amis etc...

Les besoins de progression sont les besoins qu'exprime un individu en cherchant toute occasion de progresser personnellement à ses propres façons en apportant une contribution créatrice et productivité à son travail.

? la théorie de la motivation par accomplissement de David MC CLELLAND (1961)

M.C CLELLAND identifie trois besoin à savoir :

? le besoin d'accomplissement ;

? le besoin d'appartenance ;

? le besoin de pouvoir.

Est considérée comme besoin d'accomplissement cette disposition pérennante de personnalité qui pause l'individu à tendre vers la réussite et le dépassement dans des situations ou le rendement t peut être évalue en fonction des certains standard d'excellence. Quant au besoin de pouvoir il est définit comme le désire d'influencer les autres d'exercer un impact sur les gens et les évènements, en fin les besoins d'affiliations ou d'appartenance est le désire d'établir, de maintenir, ou rétablir une relation affective positive avec un autre besoin.

? La théorie du capital humain

Cette théorie s'est développée sous l'impulsion de travaux de l'école de CHICAGA dont G.BELCKER(1964) et T.W SHILER(1961) sont pionniers. Les principaux fondements de cette théorie autour de la valeur apportée par l'actif humain que doit justifier une formation et une rémunération adéquat.

Cette école théorique ne voudrai que le niveau d'éducation des travailleurs ait pour effet accroitre leurs compétences, ces derniers étant elle-même une source de meilleur productivité ; l'option pour un salaire plus elle s'impose.

Ainsi l'effort consenti par le travailleur pour développer son niveau de compétence sera justement rémunérées par le marché de l'emploi (1995) selon la théorie du capital humain les ressources humaines comprennent un ensemble des capacités productives qui sont les connaissances, les compétences et les expériences (JACSON et SCHULER). Les capacités productives ont une valeur économique puisqu'elles sont susceptibles d'offrir une amélioration de la productivité et une meilleure adaptation aux entreprises.

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? La théorie de l'équité

La théorie de l'équité a été développée par J.S ADAMS dans les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation .selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution peut être d'ordre financier en ligne avec sa contribution « inputs ». La rétribution peut être d'ordre financier (rémunération, prime...) ou non financier (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi et de la promotion) ; la contribution se fait par le biais non seulement du travail fournie mais par d'autre biais tel que la compétence, les aptitudes personnelles et la confiance dans le chef.

? La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l'autodétermination développée par DECI et RYAN (1971, 1975 et 1985) considéré que l'individu est motivé par trois types de besoins :L'autonomie, le sentiment d'être compètent et l'appartenance sociale. Le besoin d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement.

Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motive. L'individu est particulièrement motive lorsqu'il agit parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inferieure lorsqu'il choisit ses actions pour la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.

? Les théories du processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination répondent à la question « Par quoi un individu est-il motive ? », les théories de processus répondent à la question « Comment un individu est-il motive ? », Ce qui consiste a analysé de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

a) La théorie des attentes ou le modèle VIE (Valence, instrumentalité et expectation)

Parmi les théories de processus, la théorie EIV de Vroom, psychologue en comportement Organisationnelle, il considère que la motivation résulte de trois variables :

E = Expectation : L'individu attend un certain résultat ou une certaine performance

Suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail

Demande. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en

Lui, mais aussi à l'environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition,

Reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).

I = instrumentalité : Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme

rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) a une

Meilleure rémunération, a une reconnaissance du chef, a une promotion.

V = valence : C'est la valeur attribuée a l'individu au résultat qu'il a produit.

Toutes ces variables (Valence + Instrumentalité + Expectation) se combinent pour déterminer

la motivation au travail. Claude LOUCHE présente l'articulation de ces trois composantes

du modèle VIE de la manière suivante :

-' 8 -'

Source : Claude LOUCHE (2002), p.73

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine

Performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tache au-delà de la rétribution, qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tache). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

A. La théorie de la justice et de l'équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail « outcomes » est en ligne avec sa Contribution « inputs ».

? La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (Reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).

? La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par D'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou des salaries d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

La théorie de l'équité pose donc comme principe que chaque individu compare son ratio contribution rétribution à celui d'un individu qu'il identifie comme comparable. La motivation est la conséquence des tensions que provoque une situation d'iniquité. La théorie d'Adams met à cet égard l'accent sur des dimensions importantes de la vie organisationnelle :

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La comparaison à autrui. Toutefois, elle présente de nombreuses zones d'ombre : quel est le salarie qui va être pris par l'individu comme référence ? Selon la cible retenue, la différence entre les rapports change tout à fait. N'y a-t-il pas des facteurs (la responsabilité par exemple). Qui sont à la fois contribution et rétribution...

Ces deux théories psychologiques du processus : la théorie des attentes et la théorie de l'équité, qui proposent des modelés explicatifs du comportement au travail, sont généralement établies sur la séquence suivante :

		MOTIVATION
FREED-BAC
		CONTRIBUTION RETRIBUTION SATISFACTION

LA SEQUENCE PSYCHOLOGIQUE DU PROCESSUS

1.2.2 La revue de littérature empirique

Nous sommes ni les premiers ni les derniers à traiter sur ce sujet nous nous sommes référés a nos prédécesseurs qui avaient déjà traité le sujet similaire, c'est le cas de :

V' SEBA NGOY (2012-2014) dans son mémoire de licence en gestion des ressources humaines intitulé : « la motivation du personnel et la réalisation des objectif d'une entreprise minière » cas de la MCK 2012. qui a démontré que la motivation du personnel a un impact sur la production et la réalisation des objectifs au sein de cette entreprise dont l'encadrement des travailleurs ne doit pas être mis à l'écart.

V' RAMDAS LIOMEZ (2007-2008) Dans son étude dans une entreprise publique intitule : « étude de facteurs de motivation de l'employé : cas du P.A.L au bénin. Qui considère la motivation comme un facteur indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise comme une source efficace pour améliorer la compétence de l'employé.

V' MBUYI LUVUA GRACE (2015-2016) Dans son travail de fin d'étude en gestion des ressources humaines dénommé : « la motivation des employés dans une entreprise publique : cas de la SNCC 2016. Considère la motivation comme l'élément clé de la réussite d'une entreprise. En effet la ressource la plus important d'une organisation est son personnel.

V' BISIMWA NYANGE (2009-2010) qui tout au long de ses recherches dans une entreprise publique dans son travail : « l'incidence de la motivation des agents sur la maximisation des recettes dans une entreprise publique : cas de la DGRAD/KATANGA 2004-2009. Considère la motivation comme le point sur lequel il faudra penser pour amener les agents à obéir aux ordres et maximiser selon le temps fixée car c'est grâce à la motivation que l'homme se donne corps et esprit pour réaliser l'objectif de lui.

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CHAPITRE II. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE

2.1 La question de recherche

Nous voici a la partie fondamentale de notre travail, ici nous allons nous poser des questions qui fait le fond de travail(ou l'ensemble de question que nous allons nous pose durant notre travail) et à travers ces qualités recherches, on aura une ouverture par rapport à notre travail présent. En un propos interrogatif, disons que nous nous posons des questions suivantes :

? Est-ce que la motivation du personnel est un outil indispensable a une société ? ? La motivation du personnel peut-elle développée la productivité d'une société ? ? La croissance d'une société peut être influencée par la motivation du personnel ? ? Qu'est qui motive un personnel au travail ?

2.2 Les hypothèses

Afin de répondre aux questions que nous nous sommes posées dans la problématique, nous avons, grâce à nos lectures expériences obtenue lors du stage effectué à la DRHKAT, nous avons retenu l'hypothèse suivante :

? La motivation d'un personnel elle est, d'après nos informations des différentes lectures effectuées dans le cadre de notre recherche, nous disons que la motivation elle est un outil indispensable au sein d'une société, car sans cette dernière (la motivation) la société n'arrivera pas à améliorer sa productivité. La motivation est un élément essentiel à la réussite des entreprises et de leurs projets.

Alliée à la compétence, elle permet aux individus de réaliser des objectifs. En fait la motivation, c'est le moteur, l'énergie qui fait bouger. Plus précisément, « la motivation est le résultat de l'interaction entre l'individu et une situation donnée ». En résumé, la motivation est donc « le processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance a une tache envie d'atteindre un objectif, ensemble des énergies qui sous-tend ce processus.

2.3 La définition des concepts

Dans ce travail nous allons définir quelques grands concepts ayant trait à ce

sujet :

a) La motivation

Motiver c'est stimuler ou inciter les agents à accomplir de bon gré mieux leurs taches, c'est encore rendre le travail lui-même attrayant grâce aux instruments mise à la disposition de ceux qui doivent l'exécuter et facilités les rencontrées offertes par l'environnement socio matériel du travail. (KALUNGA, 2007).

- La motivation est une énergie intérieure qui pousse à l'action. Chacun des individus pour eux toute motivation nait des besoins d'ordre diffèrent que les chercheurs on hiérarchisés en fonction degré de priorité que leur accorde celui qui essaie de le satisfaire. (YVES MICHAUD et RENE PIOTE, 1981).

- La motivation : motiver comme l'indique son étymologie, consiste à « mettre en mouvement en donnant un sens à l'action ». autrement dit, motiver les employés n'est

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pas un principe de commandement, ni d'acheter leur bonne volonté par un système de gratification supposé attrayant. c'est un acte de management censé inciter les salariés à déployer de manière délibérée des efforts pour réaliser les objectifs de l'organisation, sachant que cette incitation ne sera effective que si les salariés y trouvent un intérêt personnel. L'encourage à l'effort est en effet contre-productif s'il n'est pas orienté vers l'atteinte des objectifs organisationnels, et il a peu de chances d'être observé si le salarié n'y voit pas une opportunité de satisfaire certains besoins personnels. (Pascal CHARPENTIER).

b) L'employé

La personne salariée qui n'a aucune responsabilité d'encadrement ou direction et travaillant dans certains secteurs d'activités : administration, commerce, service... ( control.fr).

La personne qui occupe un emploi sous les ordres de quelqu'un dans la sphère non productives de l'économie (commerce, administration etc.) et donc le travail est d'ordre plutôt intellectuelle que manuelle. ( dictionnaire.reversa.net)

c) Entreprise

Etant donné que les auteurs on attribués à l'entreprise un grand notre de définitions plus complexe et large en voici à titre illustratif quelques une :

Une entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégie, en politique et en plans d'action, dont le but est de produire et de fournir des biens et services.

Est une organisation dont l'objet est pouvoir à la production, à l'échange ou à la circulation des biens et services...

d) Public

Qui relève de l'Administration, des finances de l'Etat par opposition a privé : travailler dans le secteur public. Qui est commun, à l'usage de tous, accessible à tous : jardin public. Qui est manifeste, notoire, qui n'a pas un caractère privé : une déclaration publique.

2.5 Le modèle explicatif

Voici le modèle théorique dont nous nous sommes servis dans le cadre de notre travail :

Avantages sociaux

Participation de l'employé
dans les objectifs de la
DRHKAT

Variable dépendante Variable indépendante

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CHAPITRE III MÉTHODOLOGIES DE RECHERCHE ET CHAMP

EMPIRIQUE

3.1 Le cadre épistémologique

Pour APOSTEL(1993), L'épistémologie s'interroge précisément sur la validité de nos savoirs en général, épistémè (toute forme de savoir rationnel) et Téchné (art, habileté pratique ou manuelle, talent connaissance des procédés, mais aussi d'une certaine façon ruse et artifice).

Selon PIAGET(1967), l'épistémologie est l'étude de la constitution des connaissances valables. Elle s'intéresse principalement aux questions suivantes : qu'est-ce que la connaissance ? Comment est-elle élaborée ? Quelle est sa valeur ?

L'épistémologie étudie la validité des sciences considérées comme des réalités que l'on observe, décrit et analyse. Elle vise à clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail de recherche reposa et la valeur attendue des connaissances qui seront élaborées. Ceci afin de définir, en cohérence avec la conception de la connaissance sous-jacente a la recherche : l'objectif de la recherche, la stratégie de la recherche ainsi que les méthodes et les techniques mobilisées.

La spécification du positionnement épistémologique adopte et les justifications apportées par la recherche sont fondamentales pour permettre à ce dernier de conférer une légitimité à son travail et choix méthodologiques qui le sous-tendent.

3.2 Les approches méthodologiques

Il y a deux grands approches de produire des données ou des preuves empiriques en sciences économiques et de gestion : le qualitatif et le quantitatif (pires, 1997).

L'approche méthodologique est à considérer comme une démarche instinctuelle qui n'implique ni étape, ni cheminement systématique, elle est fondée sur le choix dans la collecte des informations.

Le choix de l'approche méthodologique dépend des hypothèses de travail et de la définition des données pertinentes et le chercheur devrait justifier le choix de chaque méthode utilisée pour collecter et analyser les données.

Quatre approches sont proposées en sciences économiques et de gestion : l'approche quantitative, l'approche qualitative, l'approche mixte (hybride) et la triangulation.

L'approche quantitative

Comme démarche numérique en matière de collecte et d'analyse des données en vue de la description de certains phénomènes, celle-ci est surtout associée à la méthode d'enquête et la méthode expérimentale. Cette approche vise à recueillir des données observables et quantifiables. Elle consiste à décrire, à expliquer, à contrôler et prédire en se fondant l'observation de faits et évènements existant indépendamment du chercheur, des faits objectifs. Cette approche s'appuie sont assurées. Elle aboutit à des données chiffrées qui

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permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et infertiles, etc. elle peut utiliser la technique d'échantillonnage ou de sondage.

3.3 L'échantillonnage, élaboration et administration du questionnaire

Voici les différents questionnaires que nous avons fait circuler dans notre champ empirique qui dans notre cas « la DRHKAT ».

1. Premièrement nous nous sommes intéressés d'abord sur :

? Les effectifs du personnel de l'année 2016, 2017 et 2018, selon leurs fonctions respectives et par sexe.

? Les régimes des avantages sociaux de ladite société(DRHKAT).

2. Deuxièmes nous avons construit un questionnaire que chaque travailleurs a pu remplir selon son degré de satisfaction de la motivation que lui offre son employeur, dont voici un exemplaire :

? Ces questions s'adressent aux personnels de la DRHKAT, pour question d'avoir

1. 2.	beaucoup plus d'information sur la motivation du personnel de ladite Le genre (sexe) de l'agent : Masculin Féminin			société.	Divorcé(e)
Age de l'agent, votre âge est entre l'écart de : 20 à 25 ans 26	à 40 ans	41	à 60 ans
Avis de l'agent sur la motivation : Etant agent de la DRHKAT fonction de votre pouvoir d'achat ?
							5.
Appréciation de l'équité du système de rémunération : Satisfait Non satisfait	6.
Les conditions de rémunération, vous apparaissent-elles satisfaisantes ? Oui Non	7.
Les systèmes de rémunération est-il toujours un point délicat ? Oui Non	8.
Etes-vous motivé dans votre emploi ? très motivé moins motivé sans	avis

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9. Comment jugez-vous les avantages sociaux et la motivation de votre entreprise ?

Très bien Assez-bien Bien

3.5 Les méthodes et technique d'analyse de données

Cette partie nous permettra de mettre au point les différentes méthodes et techniques qui nous permettra de récoltés les données et en fin de vérifier les informations ou données récoltées ainsi que les résultats obtenues.

3.5.1 Les méthodes

Tout travail scientifique impose des voies et moyens à utiliser pour répondre aux questions posées et pour confirmer les hypothèses présentées.

Par définition une méthode est une voie que l'esprit du chercheur suit pour arriver à un résultat. Elle est définie d'après PITON GRAWITW, comme un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les ventes qu'elle poursuit afin de pouvoir les démontrer et vérifier.

En effet nous avons optés a utilisé les méthodes économique dans notre recherche :

? La méthode inductive

La méthode inductive consiste à partir du particulier au général. Ces résultats obtenus à partir du cas de la DRHKAT. Nous permettrons de comprendre le même phénomène dans les autres entreprises publiques de la place.

? La méthode historique

Elle consiste à retracer les origines des phénomènes, fait sociaux et leur révolution dans le temps. Elle est sur la verticale du concept de totalité c'est-à-dire en dégageant le change du phénomène au fait social considéré avec les étapes antérieurs.

La méthode historique nous servira de comprendre l'histoire de la motivation de la direction de recette du haut-Katanga ben jetant un regard sur le passé afin de déceler les difficultés aux différents problèmes que connait la direction des recettes du haut-Katanga, les stratégies utilisées pour surmonter les problèmes.

? La méthode analytique

Elle est une méthode par laquelle l'esprit parvient à la connaissance d'un objet cible. Cette méthode consiste à étudier les fonctions essentielles que remplissent les personnels d'une profession (encyclopédie de poche2003).

Cette méthode nous permettra d'analyser les donnes et saisir les réalités à l'étude et au fonctionnement de direction des recettes du haut-Katanga.

9.2 Techniques de recherche

La technique est un ensemble des moyens dont il faut disposer pour la réalisation d'un objectif déterminé. Pour récolter les informations on doit utiliser certaines techniques, pour élaborer ce travail nous avons utilisé les techniques suivantes :

--' 15 --'

? La technique documentaire

C'est une technique basée sur les documents ; cette technique nous a été utile pour l'exploration des différents ouvrages utilises comme instrument de production de notre travail.

? La technique d'interview

C'est un entretien avec une personne pour l'interroger sur une idée, un projet en fin soit d'en publier ou diffuser le contenu soit de l'utiliser aux fins d'analyse. (Dictionnaire le Larousse).

C'est une technique de recherche considérée comme un moyen d'obtenir rapidement des renseignements sur un problème mis en débat. Elle nous sera utile pour les entretiens explorateurs avec certains cadres de la DRHKAT pour recueillir leur avis sur notre sujet.

? Technique d'enquête

C'est une étude de collecte des données quantitatives qui seront par la suite traitées statistiquement (Gautier 1990). Cette technique va nous permettre d'avoir les informations voulues auprès de l'enquêté.

3.6 La présentation du champ empirique

3.6.1 Situation géographique de la DRHKAT

La direction générale des recettes du haut-Katanga est située dans La ville de Lubumbashi, dans la commune portant le même nom, size sur le croissement de deux avenues Kasaï et Moero n⁰ 0023, comme référence précise, la DRHKAT se situe actuellement à l'ex-bâtiment GRANAT.

Ici nous trouvons la direction centrale de la province du haut-Katanga où siègent les bureaux centraux de chaque division et leurs chefs de bureau, et chaque division éparpillée dans la province du haut-Katanga fait son rapport à ce dernier.

3.6.2 Historique de la DRHKAT

La direction des recettes du haut-Katanga qui est ka DRHKAT en sigle , recouvrement des impôts et taxes requiert au préalable l'existence d'une organisation appropriée et structurée, c'est dans cette optique qui l'avait été créé au gouvernorat de province à l'époque la région du Shaba une structure dénommée « service de recouvrement de contrôle des recettes de la région » crée par l'arrêté régionale n⁰77/a-Rishaba du 04 décembre 1998 de l'assemble régionale du Shaba chargée particulièrement de la mobilisation des recettes des impôts cédés. Le service ainsi crée en 1991 a connu à travers le temps plusieurs mutations et dénominations celui-ci était appelé à l'investiture du gouvernement provincial « service de mobilisation des recettes provinciale ».

Ce service été compose de soixante-six(66) agents qualifier dont trente-un(31) agents affectes a la mobilisation des recettes des impôts cédés, vingt-trois(23) contrôleurs et dix(10) ordonnateurs des recettes affétées dans les divisions de service et deux agents d'appoint.

-' 16 -'

Au terme de ces protocoles, les agents subdivisés ont été impliqués dans un but de de commission dans les structures des services de la direction provinciale des impôts pour le recouvre fiscal, ainsi que le suivi des opérations d'assiette et recouvrement.

Apres l'investissement du gouvernement provincial, ce dernier soucieux de la canalisation de son plan triennal de développement qui requiert d'importantes ressources financières a jugé impérieux de procéder à l'évaluation préalable de l'organisation existante chargée de la mobilisation des recettes susceptibles de lui permettre l'atteinte de cet objectif.

Il ressort de cette évaluation que l'organisation trouvée en place était

embryonnaire.

L'existence des fichiers ou répertoire des redevables assujettis du paiement des impôts provinciaux :

? Non maitrise, voir absence des données statistique afférente a plusieurs taxes.

? Insuffisance d'effectifs par rapport à l'abondance de la matière et a l'étendue.

? Manque des logistiques nécessaires

? insuffisance des professionnalistes en matière fiscal des agents commis à la tâche.

Pour le recouvrement, équipement mixte des impôts provinciaux naguère appelés impôt cédés, cependant cette collaboration des impôts préoccupés de ses urgences suivantes :

Force est, de constater qu'une telle structure ne peut pas garantir la mobilisation d'importance ressources financières requise a la réalisation du développement de la province du haut-Katanga dont l'objectif ultime est la transformation de l'environnement socio-économique de la province qui est aux point de la population.

Cela est autant plus vrai au regard de l'ordonnance des matières constituées de recettes fiscales et dont le recouvrement doit être maitrisera la savoir.

Les recettes à caractère national faisant l'objet de retenue à la source de 40% au terme des articles 175 de la constitution que 54 et 55 e la loi n⁰8/012 du 31 juillet 2008 restant principe fondamental relatif à la libre administration des provinces.

Des recettes fiscal issues des impôts provinciaux notamment l'impôt sur les concessions minières, impôt foncier, impôt sur le revenu locatif et impôt réel sur les véhicules auto moteur dont les compétences sont devenues exclusives aux provinces conforment aux articles 171 et 204 points 16 de la constitution ainsi que 43 à 53 la cadre 2 supra.

? Les recettes des taxes d'intérêt commun

? Les recettes fiscales issues des taxes spécifiques des provinces en occurrences, les

taxes fiscales administratives et rémunératoires.

? Les recettes exceptionnelles,

? Les recettes de participation.

~ 17 ~

Il ressort de ce qui précède que le nombre de ces impôts et taxes exigent pour un encadrement leur maximisation mieux leurs canalisations aux trésors provincial, une prise en marge efficace et efficient à travers une structure approprie, bien outille d'un personnel qualifie, compètent et motive travaillant avec des méthodes de gestion moderne.

3.6.3 La création de la direction des recettes du haut-Katanga

Dans le but de maximiser les recettes de la province du haut-Katanga. La direction des recettes du haut-Katanga DRHKAT en sigle a vu le jour un certain 25 décembre 2009 par l'édit n⁰0004/2009. Entérine par l'arrête provincial n⁰0038 du 12 juillet 2014.

La DRHKAT est un service public provincial sous tutelle du ministère provincial ayant les finances dans ses attributions dote d'une personnalité juridique et d'une autonomie administrative et financière.

3.6.4 La DRHKAT et les autres régies financières

La DRHKAT s'occupe de la mobilisation des recettes pour les comptes du trésor public tend national (40%) que provincial, tandis que les autres régies financière traditionnelles sont chargées de l'administration des recettes publiques talque :

> La direction des impôts(DGI)

> Direction de la générale des douanes et assise(DGDA)

> Direction générale des recettes administrative, domaniales, judiciaires et de participation(DGRAD).

> Et toutes les administrations, chacune en ce qui concerne ses services prestes avec contrepartie.

La DRHKAT collabore avec les dites régies pour la collète des données statistiques sur les recettes à caractère national, sur lesquelles sont assises la retenue à la source de 40%.

3.6.5 Missions et prérogatives de la DRHKAT

La DRHKAT exerce toutes les missions et prérogatives en matière de recettes fiscales non fiscales et autres revenant à la province du haut-Katanga sur toute son étendue notamment :

+ L'assiette, le contrôle, le recouvrement et le contentieux des impôts provinciaux et locaux.

+ Le contrôle d'ordonnancement, le recouvrement et le traitement du contentieux des recettes non fiscales.

+ Le suivi et la tenue de statistiques des recettes à caractère national et celles relatives aux matières a compétence concurrente.

+ L'étude et la soumission à l'autorité compétente des projets d'édits d'arrêtés, de circulaire et décisions en la matière.

Elle est consultée pour tout texte ou toute convention ayant une incidence sur la matière des recettes à caractère national, fiscales et non fiscales revenant à la province aux toutes autres décisions d'admission au régime dérogatoire au droit commun. Elle vient aussi

-' 18 -'

en appui aux entités territoriales décentralisées dans le cadre de la mobilisation des recettes de leur compétence.

L'étude et la soumission à la tutelle des projets d'édits d'arrêtés, de circulaires et de décisions en matière fiscale et non fiscale, texte et toute convention an incidence fiscale sur les recettes revenant à la province et sur toute décisions d'administration a un régime fiscale ou parafiscal d'exception .

1 Dépendance

La direction de recettes du haut-Katanga est placée sous la tutelle du gouverneur de la province selon le cas le gouverneur de la province exerce la tutelle par le contrôle à la posteriori. Le contrôle a priori s'exerce par voie d'autorisation, sont soumis à la l'autorisation préalables du gouverneur de la province.

? Le mouvement du personnel revêtu d'un gratte ou exerçant une fonction de commandement ainsi que le mouvement général a tous les niveaux après avis conforme du gouverneur de la province charge des questions administratives, juridique et politique ;

? L'acquisition ou aliénations immobilières ;

? Les emprunts et prêts de plus d'un an ;

En l'absence de décision du gouverneur dans les trente jours de la réception de la requête, les matières soumises à l'autorisation préalables deviennent exécutoires.

2 Le contrôle

? Le contrôle a posteriori s'exerce par voie d'approbation, d'annulation, de reformation, de suspension, d'opposition ou de substitution.

Les matières soumises à l'approbation du gouverneur de la province de la province deviennent définitives quinze jours après leurs réceptions conformes, sauf autorisation expresse de leur exécution immédiate par le gouverneur de la province.

? Dans le cadre de son autonomie financière, la direction des recettes du haut-Katanga dispose d'un budget autonome dont les ressources proviennent :

- D'une allocation budgétaire égale à 22% des recettes fiscales mobilisées pour le compte de la province repartie a raison de 20% pour les dépenses d'énumérations et de fonctionnement de 2%.

Pour les dépenses d'investissement :

- De 50% des pénalités fiscales et non fiscales recouvrées qui constituent la caisse du contentieux.

- Des subventions du gouvernement provincial.

La qualité de 20% des recettes non fiscales visées à l'alinéa précèdent est repartie de la manière de la manière suivante :

- 80% sont destinés à la rémunération du personnel de la DRHKAT ;

Les antennes des secteurs ou des quartiers ne sont compétentes que dans la seules matière et entités territoriales expressément dévolues à leur charge par direction.

--' 19 --'

- 20% alloues aux services d'assiettes aux prorata d leurs réalisations respectives.

En cas de dépassement de la totalité des assignations budgétaire annuelles, la Direction de Recettes du Haut-Katanga bénéficie d'une rétrocession de l'ordre de 20% sur le surplus au titre de plu value destinée à la motivation du personnel.

3.6.6 Organisation structurelle et fonctionnelle de la DRHKAT

1 Structure administrative de la société

La direction, les divisions centrales, les divisions urbaines et des territoires les centre des communes et des territoires ainsi que les antennes des chefferies ou quartiers.

Les divisions centrales sont celles énumérées ci-après :

· La division de gestion des impôts provinciaux et locaux ;

· La division de gestion des recettes non fiscales ;

· La division de recouvrement ;

· La division de suivi ;

· La division de l'administration et des finances ;

· La division de l'inspection ;

· La division juridique étude contentieux ;

· La division urbaine de Lubumbashi.

Les divisions centrales supervisent à l'échelle provinciale toutes les matières relevant de leurs attributions respectives dont elles rendent compte à la direction.

Elles ont un pouvoir hiérarchique de contrôle sur les divisions urbaines et la division des territoires dans les limites de leurs attributions respectives, chacune d'elle est susvisée en bureau.

Accomplissement d'échelle d'une ville et de territoire haut-Katanga toutes les opérations d'assiette et de recouvrement des recettes fiscales et non fiscale dont elle rend compte en premier ressort à la division centrales chacune dans ses attributions elles supervisent compte de leurs statistiques des recettes ordonnancées et recouvrées a la division de suivi.

Elles sont également subdivisées en bureaux.

Les centres des communications ou des territoires accomplissement au niveau de leurs entités, toutes les opérations d'assiette et recouvrement des recettes fiscales et non fiscales, ils rendent compte en premier ressort, en même temps que les statistiques de leurs recettes ordonnancées et recouvrées, à la division des territoires dont ils relèvent respectivement.

-' 20 -'

Elle rend compte au centre de commune ou territoire dont elles relèvent, ou le cas échéant, à la division urbaine ou à la division des territoires indiquée par la direction à cette fin elles sont dirigées par des chefs d'antenne qui sont à viseurs d'office, pour toutes les autres matières fiscales et non fiscales ne relèvent pas de leurs compétences.

Sont directement rattaches a la direction te les bureaux ci-après :

? Secrétariat de direction qui a rang les bureaux ; ? Le bureau d'informatique.

1. Secrétariat de direction

? Bureau juridique, contentieux et études ;

? Bureau des recettes du haut-Katanga ;

? Bureau de la gestion des recettes au péage...

3.6.7 Nature des impôts et taxes concernés

A. Recettes courantes

40% de recettes à caractère national retenues à la source sur les recettes des régies financières (DODA, DPI, DGRAD, PETROLIERS OFF SHORE et ou ordre de virement du ministère national des financements) en terme de la rétrocession a la province.

B. Recettes d'intérêt commun

- Recettes fiscale cèdes ;

- Impôts sur les concessions financières bâties et non bâties ;

- Impôts sur les véhicules (vignettes) ;

- Taxes spéciales de circulation routière ;

- Taxes d'intérêt commun du aux ETD perçu par l'OFIDA à l'exportation ;

- Taxes sur la consommation de la bière produit localement ;

- Frais de procès-verbal de destruction des données alimentaires ;

- Taxes sur exposition farines certificats de bonne santé par les personnes des

établissements classes.

- Etc...

C. Recettes exceptionnelles

- Contrat de location de type ;

- Redevance et frais perçus en rémunération des services rendus a l'exportation des

produits miniers ;

- Taxe provinciale sur la consommation d'énergie électrique ;

- Autres taxes provinciales sur la consommation des biens produits localement (à

lever).

--' 21 --'

3.6.8 ORGANIGRAMME DE LA DRHKAT

DIRECTEUR

INFORMATIQUE

SECRETARIAT

DIVISION DES IMPOTS

DIVISION DES TAXES

DIVISION DE
RECOUVREMEN

DIVISION DE SUIVI

DIVISION
D'INSPECTION

DIV.ADM. ET FINANCE

DIV.JURIDIQUE & CONTENTIEUX

DIVISION URBAINE DES
RECETTES DE LUBUMBASHI

DIVISION URBAINE DES RECETTES DE LIKASI

DIVISION DES TERRITOIRES

CENTRES COMMUNAUX

CENTRES COMMUNAUX

CENTES DES TERRITOIRES

ANTENNES DES QUATIERS

ANTENNES DES QUATIERS

ANTENNES DES CHEFFERIES

Source: fournir par le secrétariat de la DRHKAT.

--' 22 --'

3.6.9 Les attributions

1. le directeur

La direction des recettes du haut-Katanga est dirigée par un directeur nommé et dans le cas échéant relevé de ses fonctions par le gouverneur de la province.

2. attributions

Le directeur supervise et coordonne l'ensemble des activités de la DRHKAT. A ce titre, il dispose de tous les pouvoirs nécessaires pour l'accomplissement des tâches dévolues à la direction avec droit général d'évocation des dossiers intéressant directement ou indirectement la direction des recettes du haut-Katanga.

Il gère le personnel sans préjudice des autres dispositions du présent arrêté provincial. Il pourvoit également à l'allocation des primes règlementaires et discrétionnaires selon le cas. En cas d'absence ou d'empêchement, l'intérim du directeur est assure par le chef de division centrale présent dans l'acte de nomination.

3. division de gestion des impôts provinciaux

Elle chargée de toutes les missions et prérogatives contrôle des impôts revenant

à la province.

La division de gestion des impôts provinciaux a pour missions :

· La tenue, l'actualisation et le suivi des répertoires des contribuables ;

· La définition de l'orientation et élaboration du programme de recensement pour l'identification des contribuables ;

· L'élaboration et l'exécution des procédures d'assiette sur toutes les matières fiscales ;

· L'élaboration et la mise en oeuvre du programme de recherche et de recouvrements ;

· La fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs du contrôle fiscal ;

· La programmation et la réalisation des missions de contrôle ;

· L'évaluation des performances et la consolidation des résultats de contrôle.

· L'application de la population en matière de répression d'infractions fiscales et le suivi des dossiers auprès des instances judiciaires ;

· L'élaboration des statistiques en matières fiscale.

4. la division de gestion des recettes non fiscales

Elle est chargée de toutes les missions et prérogatives relatives aux opérations de contrôle d'ordonnancement des taxes administratives, fiscales, rémunératoires et autres droits, des recettes exceptionnelles, des participations, des recettes des émargeant aux budgets annexes relevant de la compétence de la province ainsi que le suivi et le contrôle de la quote-part de 40% de recettes a caractère national a la province.

A ce titre, elle a pour mission :

· Le contrôle de la régularité de toutes les opérations de constatations et liquidation avant l'émission du titre de perception ainsi que l'enclenchement, le cas échéant, des

--' 23 --'

enquête et investigations que nécessite toute décision de renvoi des dossiers non conformes pour rendement ;

? La gestion de la documentation de l'assiette et des dossiers individuels des assujettis et sa mise en disposition au bureau central de documentation.

5. la division de recouvrement Elle est chargée de :

· L'élaboration des statistiques des recettes ordonnancées.

· La définition des stratégies, fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs en matière de recouvrement...

6. la division de suivi

Elle chargée d'assurer la coordination des opérations fiscales et non fiscales des Division Urbaines et la Division des territoires.

A ce titre elle a pour mission :

· Du suivi des opérations d'assiettes et du recouvrement menées par la division urbaine et la division des territoires concernant les recettes fiscales et non fiscales ;

· De la centralisation des statistiques des recettes ordonnancées et recouvrées par la Division urbaine ou de la division des territoires.

7. la division de l'administration et des finances Elle a pour mission à son égard :

D'administre la gestion du personnel affectée à la DRHKAT notamment :

· Elaboration des rapports admiratifs ;

· Application des régimes disciplinaire ;

· Evaluation du personnel ;

· Gestion des relations avec le syndicat ;

· Etablissement des programmes de formation ;

· La gestion des biens meubles de l'entreprise

· L'élaboration et le suivi du budget de la société ainsi que la gestion des crédits allouent a la DRHKAT ;

· La coordination, l'harmonisation et le suivi de la gestion de la quote-part des pénalités revenant à la DRHKAT.

8. la division de l'inspection

Elle contrôle les divisions centrales, urbaines et la division des territoires ainsi que les bureaux directement rattachés à la direction sur base d'un programme de contrôle préalablement approuvé par la direction ou le cas échéant sur injonction ou instruction expresse du directeur.

--' 24 --'

9. les divisions urbaines et la division des territoires

Sont chargées de mener dans leurs sorts respectifs, les opérations d'assiettes et de recouvrement des recettes fiscales et non fiscales, d'ordonnancement et de recouvrement des taxes, redevances et autres droits dus par les contribuables ou assujettis conformément aux textes légaux et règlementaires.

10. la division juridique

Contentieux et études est chargée de :

· De mener des études juridiques, fiscales ou non fiscales ;

· D'élaborer des projets des textes en matière fiscale et non fiscale relevant la compétence de la province ;

· D'émettre des avis sur tout projet de décision tendant à admettre au régime fiscal d'exception tout assujettis aux impôts et taxes revenant à la province ;

· D'élaborer les rapports d'activités des directions de recettes du haut-Katanga ;

· De communiquer et de vulgariser la législation ainsi que la règlementation fiscale et non fiscale ;

· De centraliser et d'analyser des statistiques des recettes, de suivre les relations avec les autres administrations fiscale ;

· D'élaborer, de coordonner et de superviser les procédures contentieuses sur les impôts, taxes, redevances et autres droits dont les projets décisions sont soumis à la signature du directeur ;

· De suivi les dossiers en cours d'instant dans leur juridiction, d'examiner et de soumettre à la direction les réclamations contentieuses, et le cas échéant, les projets de décisions y relatifs.

11. le bureau d'informatique

Elle est chargée de l'élaboration du schéma directeur de l'information de la direction des recettes du haut Katanga.

12. le bureau du personnel

· Le personnel de la direction des recettes du haut-Katanga fait partie intégrante la fonction publique provincial du haut-Katanga.

· Ces personnel est toutefois régi par un statut particulier fixe par voie d'arrête provincial portant règlement des recettes du haut-Katanga. Les agents de la DRHKAT sont recrutes sur concours organisé par la direction provincial de la direction provincial de la fonction publique provinciale sous l'autorité du gouverneur de la province.

· Les agents de la DRHKAT revêtus du grade ou exerçant les fonctions de commandements sont nommés et révoques les cas échéant par le gouverneur de la province.

Les agents revêtus de grades de collaboration et d'exécution sont nommés et le cas échéant révoques de leurs fonctions par le gouverneur de la province après avis conforme du gouverneur de la province en charge de la question économique, financières et de développements.

--' 25 --'

CHAPITRE IV. RÉSULTATS DE L'ÉTUDE

4.1 Préparation des données

4.1.1 Les régimes des avantages sociaux et de la rémunération

A. De la rémunération

La rémunération de l'agent est constituée du traitement et des primes. Elle est payée mensuellement.

? Du traitement

Le traitement est soit initial, soit acquis. Il est initial lorsqu'il est rattachée au grade dont l'argent est revêtu et il est acquis lorsque le traitement initial est majore des augmentations annuelles conformes.

? Des primes

La prime est un complément pécuniaire au traitement destine à rétribuer l'argent qui exerce certaines fonctions ou accomplit des prestations spécifiques.

Les conditions et les modalités d'octroi des primes ainsi que leurs taux sont fixées par arrêté du gouverneur délibéré en conseil des ministres sur proposition du ministre provincial ayant la fonction publique dans ses attributions ou autorité locale en tenant compte du principe d'égalité du traitement entre les agents de la province ou des entités territoriales décentralisées.

B. Des avantages sociaux

L'avantage en cours de carrière bénéficie des avantages suivants :

- Les allocations familiales ;

- Les frais médicaux et soins de santé ;

- L'indemnité de logement ;

- L'allocation d'invalidité ;

- Les frais de funérailles ;

- Le frais de transport et frais de voyage ;

- Les crédits et avances sur traitement ;

- Les frais d'installation ;

- Les pécules de congé.

Les taux des avantages sociaux sont fixés par le gouverneur de la province sur proposition du ministre provincial ayant la fonction publique dans ses attributions ou par l'autorité locale.

-' 26 -'

1. Des allocations familiales

Entre en ligne de compte pour l'octroi des allocations familiales :

- Le conjoint ;

- Les enfants biologiques et adoptifs de l'agent ;

- Les enfants pour lesquels l'agent est débiteur d'aliments ; - Les enfants sous-tutelle.

L'allocation familiale prend effet au cours du premier mois de l'évènement qui en donne lieu.

2. Des frais médicaux et des soins de santé

L'agent bénéficie des frais médicaux et des soins de santé nécessités par son état de santé, par celui de son conjoint et celui de ses enfants entrant en ligne de compte pour l'octroi des allocations familiales.

3. De l'indemnité de logement

L'agent bénéficie d'une indemnité de logement dont le taux est fixé par le gouverneur ou l'autorité locale, liquidée mensuellement avec le traitement.

4. De l'allocation d'invalidité

A l'issue de la période de mise en disponibilité d'un an fixée à l'article 20 de l`édit cité ci-haut, l'agent bénéficie d'une allocation unique d'invalidité dont le montant s'élève aux trois quarts du derniers traitement annuel d'activité.

5. Des frais funéraires

En cas de décès de l'agent, du conjoint, d'un enfant entrant en ligne de compte pour l'octroi des allocations familiales, la province ou l'entité territoriale décentralisée(ETD) prend en charge les frais funéraires suivant le barème fixé par le gouverneur de la province ou par l'autorité locale.

6. Des frais de transport et frais de voyage

Le service assure à l'agent le transport pour son déplacement de service. Il le fait sait par l'entremise d'un moyen de transport, soit par une indemnité compensatoire mensuelle.

7. Du pécule de congé

L'agent bénéficie d'un pécule de congé dont les conditions et les modalités sont fixés par le gouverneur de province sur proposition conjointe des ministres provinciaux ayant dans leurs attributions la fonction publique, le budget et les finances. Ce pécule lui est versé au montant du départ en congé.

--' 27 --'

8. Des frais d'équipement

Au moment de son recrutement l'agent de bénéficie des frais d'équipement dont les modalités d'octroi sont déterminés par l'arrêté du gouverneur de province.

9. Des crédits et avances sur traitement

Il peut être alloue a l'agent en cours de carrière une avance sur traitement ou un crédit pour l'achat d'un bien meuble ou immeuble.

A. Présentation de l'effectif du personnel de la DRHKAT

1. EFFECTIF DE L'ANNEE 2016 AU MOIS DE JANVIER 2017 Tableau n⁰ 02

Numéro	Fonctions	Effectif des hommes	Effectif de femmes	Total
1	Directeur	2	0	2
2	Chef de division	7	2	9
3	Chef de bureau	23	8	31
4	Attaché d'administration première classe	16	7	23
5	Attaché d'administration deuxième classe	48	12	60
6	Agent d'administration première classe	25	5	30
7	Agent d'administration deuxième classe	5	3	8
8	Agent auxiliaire première classe	3	5	8
9	Agent auxiliaire deuxième classe	0	5	0
	Totaux	129	50	179

Source : rapport annuel de la DRHKAT

-' 28 -'

effectif des hommes effectif des femmes total

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

CB

CD

AA2

AA1

ATA2

Total

AG2

AG1

ATA1

Directeur

2

1

4

8

7

6

3

5

2. EFFECTIF DU MOIS DE FEVRIER 2017 AU MOIS DE MARS 2018 Tableau n⁰03

Numéro	Fonctions	Effectif des hommes	Effectif de femmes	Total
1	Directeur	2	0	2
2	Chef de division	7	3	10
3	Chef de bureau	25	9	34
4	Attaché d'administration première classe	16	11	27
5	Attaché d'administration deuxième classe	40	40	80
6	Agent d'administration première classe	19	10	29
7	Agent d'administration deuxième classe	5	3	8
8	Agent auxiliaire première classe	2	3	5
9	Agent auxiliaire deuxième classe	0	0	0
	Totaux	116	79	195

Source : rapport annuel de la DRHKAT

1

2

3

5

6

7

9

8

4

200

Directeur

CD

CB

ATA1

ATA2

AGA1

AGA2

AA1

AA2 TOTAL

hommes femmes total

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

-' 29 -'

3. EFFECTIF DU MOIS D'AVRIL 2018 JUSQU'A NOS JOURS Tableau n⁰04

Numéro	Fonctions	Effectif des hommes	Effectif des femmes	Total
1	Directeur	2	0	2
2	Chef de division	6	2	8
3	Chef de bureau	27	10	37
4	Attaché d'administration première classe	17	18	35
5	Attaché d'administration deuxième classe	31	35	66
6	Agent d'administration première classe	8	6	14
7	Agent d'administration deuxième classe	4	2	6
8	Agent auxiliaire première classe	0	2	2
9	Agent auxiliaire deuxième classe	0	0	0
	Totaux	95	85	180

Source : rapport annuel de la DRHKAT

--' 30 --'

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
				hommes femmes total

4.2 Les résultats

A. LE DEPOUILLEMENT

Le dépouillement des données est l'étape fondamentale dans une recherche scientifique car il permet à un chercheur de recueillir des informations sur le questionnaire d'enquête selon une démarche méthodique appropriée.

Ainsi nous avons distribué 50 questionnaires, dont 5 perdus qui représente 10% de questionnaires et 45 questionnaires ont été retournés ce qui représente 90 %.

Après avoir dépouillé les protocoles d'enquête, les réponses obtenues ont été représenté dans le tableau ci-dessous:

1. Variable démographique

1.1 Répartition par genre

Tableau n⁰5 : répartition par sexe

Sexe	Nombre	Pourcentage
Masculin	33	73%
Féminin	12	27%
Total	45	100%

Source : obtenue sur base du questionnaire d'enquête.

Commentaire : nous disons par rapport à l'échantillon de 45 agents de la DRHKAT, la DRHKAT est constitué des 73% pourcent des hommes et 27% des femmes.

1.2 Répartition par âge

- Entre 20 à 25 ans, nous avons 10 agents ; - Entre 26 à 40 ans, nous avons 14 agents ;

--' 31 --'

- Entre 41 à 60 ans, nous avons 16 agents ; - Entre 61 a plus, nous avons 5 agents.

Tableau n⁰06 : Répartition par âge

Age	Nombre	Pourcentage
De 20 ans à 25 ans	10	22%
De 26 ans à 40 ans	14	31%
De 41 ans à 60 ans	16	36%
De 61 ans à plus	5	11%
total	45	100%

Source : obtenu sur base de questionnaire d'enquête.

Commentaire : la DRHKAT comprend 10 agents (22%) dont l'âge et compris entre 20 ans et 25 ans, 14 agents (31%) l'âge varie entre 26 ans et 40 ans, 16 agents (36%) dont l'âge et entre 41 ans à 60 ans et en fin 5 agents dont leurs âge est entre 61 ans a plus.

1.3 Répartition selon l'état civil Tableau n⁰ 07: état civil des agents

Etat civil	Nombre	Pourcentage
Mariés	27	60 %
Divorcés	5	11 %
Veufs /veuves	4	9 %
Célibataires	9	20 %
Total	45	100 %

Source : nous même sur base des questionnaires d'enquête.

Commentaire : Au sien de la société DRHKAT nous avons 60 % des mariés, 11% de divorcés, 9% des veufs/veuves, et 20% des jeunes célibataires.

1.4 les avis des agents sur la motivation

? étant agent de la DRHKAT votre salaire est -il déterminé en fonction de votre pouvoir d'achat ?

Tableau n⁰ 08 appréciation du salaire en fonction du pouvoir d'achat

Réponse	Fréquence	Pourcentage
Oui	26	58%
Non	19	42%
Total	45	100%

Source : nous même sur base du questionnaire d'enquête.

--' 32 --'

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			frequence pourcentage

Oui Non Total

Interprétation : par rapport à cette question, il y a eu 26 agents soit 58% des agents qui ont répondu par oui en affirmant que leur salaire est déterminé en fonction de leur pouvoir d'achat et 19 agents soit 42% des agents qui ont répondu par non, on ne détermine pas notre salaire en fonction du pouvoir d'achat .

? trouvez-vous de l'équité dans le système de rémunération ? Tableau n⁰09 : Appréciation de l'équité du système de rémunération

Réponse	Fréquence	Pourcentage
Oui	30	67%
Non	15	33%
Total	45	100%

Source : Donnée obtenue sur base des questionnaires d'enquête conçus.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			Frequence pourcentage

Oui Non Total

Interprétation : En ce qui concerne l'équité dans le système de rémunération, 30 agents soit 67% des agents par rapport à cet échantillon ont répondu qu'il y a de l'équité dans leur système de rémunération et 15 agents soit 33% des agents selon l'échantillon ont répondu par non qu'il n'y a pas de l'équité dans le système de rémunération.

? Les conditions de rémunération vous apparaissent-elle satisfaisante ?

-' 33 -'

Tableau n⁰10 appréciation de la rémunération

Réponse	Fréquence	Pourcentage
oui	28	62%
Non	17	38%
total	45	100%

.

Source : nous même sur base des questionnaires d'enquête

50 40 30 20 10 0
			Frequence Pourcentage

Oui Non Total

Interprétation : les résultats obtenus à cette question indique que 28 soit 62% ont répondu oui en affirmant que la rémunération est satisfaisante et 17 agent soit 38% ont répondu par non, que leur rémunération ne pas satisfaisant.

? Le système de rémunération est-il toujours un point délicat ? Tableau n^o11 Appréciation des conditions de rémunération

Réponse	Fréquence	Pourcentage
Oui	25	56%
Non	20	44%
Total	45	100%

Source : obtenue sur base des questionnaires d'enquête.

--' 34 --'

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			Frequence pourcntage

oui non total

Interprétation : En voyant ce graphique nous remarquons que 25 agents soit 56% des agents interroges ont répondu par oui que leur système de rémunération est point délicat et 20 agents soit 44% des agents ont répondu par non.

? Etes-vous motives dans votre emploi ?

Tableau n⁰12 : appréciation du degré de motivation

Réponse	Fréquence	Pourcentage
Très motivé	12	27%
Moins motivé	25	56%
Sans avis	8	18%
total	45	100%

Source : Nous même sur base de nos questionnaires d'enquête.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			frequence pourcentage

tres motive moins motive sans avis total

Interprétation : A la question concernant la motivation 12 agents soit 27% des agents sont tres motives, 25 agents ou soit 56% des agents sont moins motives et que 8 agents ou 18% des agents sont sans avis.

-' 35 -'

? Comment jugez-vous les avantages sociaux et motivation de votre entreprise ? Tableau n⁰13 appréciation des avantages sociaux !

Réponse	Fréquence	Pourcentage
Très bien	9	20%
Assez bien	10	22%
Bien	26	58%
Total	45	100%

Source : Nous même sur base des questionnaires d'enquête.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
			frequence pourcentage

tres bien assez bien Bien Total

Interprétation : Il est important de dire que, en voyant ce graphique, le niveau de la motivation des personnels de la société DRHKAT, ne pas forcement lie aux avantage sociaux, pour les uns très bien, assez-bien et les autres bien, donc le niveau des avantages sociaux et la motivation de ladite société et moins élevés.

4.4 Proposition des solutions

Eu égard à ce qui précède dans les résultats présenter et interpréter ci-haut, nous avons eu un résultat par rapport au niveau de la motivation de la DRHKAT qui est moins satisfaisant en regard des personnels de ladite société, nous suggérons a la société DRHKAT de pouvoir d'abord satisfaire les employés en les motivant et en leur octroyant des avantages sociaux enfin de faire participer le personnel aux objectifs de la firme.

II ressort de nos analyses que la société DRHKAT, ne fait pas une gestion axée sur les ressources humaines à travers les facteurs de la motivation des salaries. En cela, le personnel ne joue pas son rôle moteur et tout comportement démotivant de sa part peut porter préjudice au rendement et par conséquent a l'atteinte des objectifs. Pour cela, il fallait gérer au mieux les ressources humaines, les motiver davantage afin de les rendre plus productives.

-' 36 -'

En effet, Il n'y a pas de stratégie magique à appliquer dans toutes les entreprises pour motiver et impliquer tous les salaries. Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salaries de la même façon.

La solution la mieux adaptée est de développer sa propre stratégie motivationnelle, en restant à l'écoute du personnel en utilisant différents outils tels que les sondages et les boites à idées afin de, déceler les attentes et les besoins personnels de chacun. Il est également important de ne pas tomber dans l'excès, car en essayant de trop motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, l'effet de démotivation et de lassitude peut apparaitre.

Dans l'imperfection qui caractérise l'être humain, nous ne pouvons pas prétendre avoir un travail sans faille, raison pour laquelle nous soulignons l'indulgence de tout éventuel électeur de ce travail pour les faiblesses et les erreurs qu'il renferme et nous attendons de manière à pallier aux insuffisances ainsi envisagées

-' 37 -'

CONCLUSION

Il résulte de ce qui précède que la motivation est au coeur de la vie professionnelle, il est vital pour toute organisation de disposer d'une main d'oeuvre motivée et efficace. Etant donné que la motivation est un caractère personnel, il est donc difficile d'appliquer une méthode théorique à la lettre. Rémunération, développement de carrière, confiance ou encore responsabilisation sont autant de facteurs qui nourrissent la motivation, parfois en bien, parfois en mal. Un équilibre complexe, fragile, ou la moindre variation peut emballer ou étouffer l'enthousiasme des collaborateurs.

Le rôle essentiel de la motivation en entreprise est largement admis par les

managers.

Au travers d'une enquête en ligne, Le Journal du Management a pu mesurer l'impact du phénomène, 98,4 % des managers considèrent que la motivation est un facteur essentiel dans leur travail. Et si leur motivation devait tomber en panne, 97 % des cadres se disent prêts à changer d'entreprise ou de poste. Un verdict sans appel, qu'un manager interroge dans cette enquête commente d'une simple phrase : "Sans motivation, le travail n'a pas de sens".

En effet, Il n'y a pas de stratégie magique à appliquer dans toutes les entreprises pour motiver et impliquer tous les salaries. Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salaries de la même façon.

La solution la mieux adaptée est de développer sa propre stratégie motivationnelle, en restant à l'écoute du personnel en utilisant différents outils tels que les sondages et les boites à idées afin de, déceler les attentes et les besoins personnels de chacun.

Il est également important de ne pas tomber dans l'excès, car en essayant de trop motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, l'effet de démotivation et de lassitude peut apparaitre.

Au terme de cette étude, notre souhait est que les suggestions évoquées soient pour les responsables un véritable sujet de réflexion en vue d'une gestion optimale des ressources humaines.

Vu l'importance et les opportunités que révèle l'électrification des zones rurales et enclavées de notre pays, nous suggérons que pour les études ultérieures que l'impact d'autres facteurs soit explorée.

-' 38 -'

REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

? Bibliographie

- la motivation : « la dimension humaine des organisations » : Nicole COTE - Laurent BELANGER -jaelyn JACQUES>.

- BELANGER- Jaelyn JACQUES, 2010, La motivation : « la dimension humaine des organisations

- Catherine VOYNNET FOURBOUL, 2009 : la motivation ? Webographie

http://www.iquesta.com/Recherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-Reussite-Des-Entreprises-Aujourdhui-12.html http://www.cadredesante.com/spip/profession/management/Les-theories-de-lamotivation. Html http://www.intellego.fr/soutien-scolaire-1ere-stmg/aide-scolaire-management/lesfacteurs-de-motivation-du-personnel/45335 http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/neuf-astuces-pour-motiverson-equipe-sans-moyens_1519681.html http://www.cac14.fr/wp-content/uploads/2015/04/Numero-16-La-motivation-des-salari %C3%A9s-dans-lentreprise-Quels-outils.pdf http://danielus.over-blog.com/article-theories-de-la-motivation-des-individus-au-travail-46093164. html http://www.premiermonde.fr/base-documentaire/id/2307/quels-outils-pour-motiver-sessalarieshttp://

www.leblogdudirigeant.com/10-idees-recues-sur-la-motivation-des-salaries/

? Mémoires

- La motivation dans l'entreprise : Master science de gestion - 2009-2010 - FSJES

- Agdal.

- Facteurs influençant la motivation du personnel : Projet de méthodologie de recherche

- FSJES Oujda.

- Les théories de la motivation : Master MRH - Institut d'Administration des

- Entreprises de Toulouse.

- Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société étatique :

- ISM - Graduat en Management des Ressources Humaines 2011.

- La motivation du personnel au sein du Groupe OCP-cas Jorf Lasfar : Faculté

- Poly disciplinaire El Jadida.

-' 39 -'

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE I

DEDICACE III

AVANT-PROPOS IV

INTRODUCTION GÉNÉRALE 1

1. Contexte de l'étude 1

2. Phénomène observé 1

3. La question de départ 1

4. L'objectif poursuivis 1

5. La justification de la recherche 2

V.1 Justification sur le plan personnel 2

V.2 La justification sur le plan scientifique 2

V.3 La justification sur le plan managérial 2

6. La délimitation de l'étude 2

CHAPITRE I. REVUE DE LITTÉRATURE 3

I.1 LA GRILLE DE LECTUR

TABLEAU N01 3

I.2 LES ÉTUDES THÉORIQUES ET EMPIRIQUES 4

I.2.1 Revue de littérature théorique 4

1.2.2 La revue de littérature empirique 9

CHAPITRE II. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE 10

2.1 La question de recherche 10

2.2 Les hypothèses 10

2.3 La définition des concepts 10

Motiver c'est stimuler ou inciter les agents à accomplir de bon gré mieux leurs taches, c'est encore rendre le travail lui-même attrayant grâce aux instruments mise à la disposition de ceux qui doivent l'exécuter et facilités les rencontrées offertes par l'environnement socio

matériel du travail. (KALUNGA, 2007). 10

2.5 Le modèle explicatif 11

CHAPITRE III MÉTHODOLOGIES DE RECHERCHE ET CHAMP EMPIRIQUE 12

3.1 Le cadre épistémologique 12

3.3 Les approches méthodologiques 12

3.4 L'échantillonnage, élaboration et administration du questionnaire 13

3.5 Les méthodes et technique d'analyse de données 14

~ 40 ~

3.5.1 Les méthodes 14

9.2 Techniques de recherche 14

3.6 La présentation du champ empirique 15

3.6.1 Situation géographique de la DRHKAT 15

3.6.2 Historique de la DRHKAT 15

3.6.3 La création de la direction des recettes du haut-Katanga 17

3.6.4 La DRHKAT et les autres régies financières 17

3.6.5 Missions et prérogatives de la DRHKAT 17

1 Dépendance 18

2 Le contrôle 18

3.6.6 Organisation structurelle et fonctionnelle de la DRHKAT 19

1 Structure administrative de la société 19

3.6.7 Nature des impôts et taxes concernés 20

A. Recettes courantes 20

B. Recettes d'intérêt commun 20

C. Recettes exceptionnelles 20

3.6.8 ORGANIGRAMME DE LA DRHKAT 21

3.6.9 Les attributions 22

1. le directeur 22

2. attributions 22

3. division de gestion des impôts provinciaux 22

4. la division de gestion des recettes non fiscales 22

5. la division de recouvrement 23

6. la division de suivi 23

7. la division de l'administration et des finances 23

8. la division de l'inspection 23

9. les divisions urbaines et la division des territoires 24

10. la division juridique 24

11. le bureau d'informatique 24

12. le bureau du personnel 24

CHAPITRE IV. RÉSULTATS DE L'ÉTUDE 25

4.1 Préparation des données 25

4.1.1 Les régimes des avantages sociaux et de la rémunération 25

--' 41 --'

A. Présentation de l'effectif du personnel de la DRHKAT 27

4.2 Les résultats 30

4.4 Proposition des solutions 35

CONCLUSION 37

REFFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 38