1
Remerciement 5
Dédicace 6
Introduction générale
7
PARTIE 1 :L'analyse théorique de la
stratégie de diversification....11 PREMIER CHAPITRE: Les
caractéristiques de la stratégie de
Diversification 12
Introduction 12
Section1 : Fondements stratégiques de
la
diversification ...13
PARAGRAPHE1 : Métier et domaine d'activité .13
PARAGRAPHE 2 : Les synergies de compétences .15
PARAGRAPHE 3 : Technologie et marché 15
Section 2 : Types et voies de la diversification
18
PARAGRAPHE 1 : Voies de la diversification .18
1- La diversification géographique .. 18
2- La diversification verticale .19
3- La diversification horizontale .. 21
PARAGRAPHE 2 : Types de diversification 21
1- La diversification de placement ...22
2 - La diversification de redéploiement . .23
2
3- La diversification de survie . 24
4-La diversification de confortement 24
Section 3 : Motivation et modes de diversification
25
Paragraphe 1 : La motivation de la diversification .25
1. Logique financière ...26
2. Logique technico-économique ou industrielle
......26
Paragraphe 2 : Mode d'entrée dans une nouvelle
activité 28
1. Alliance 28
2. L'acquisition 28
3. Le développement interne 29
Conclusion 30
DEUXIEME CHAPITRE : Les facteurs de succès et
l'impact sur la
performance de l'entreprise 32
Introduction 32
SECTION 1 : Les facteurs de succès de la
diversification 33
PARAGRAPHE 1 : Adéquation entreprise - environnement
et succès de la diversification 34
1-Valeur économique de l'activité nouvelle
34
2 -Synergie entre les activités et avantage
concurrentiel 36
a -Définition de la synergie
37
b- Avantage concurrentiel 39
PARAGRAPH 2 : Identité de l'entreprise et succès de
la
diversification 43
1- Culture et image externe de l'entreprise 43
a- Culture de l'entreprise 43
3
b- Image externe 44
2-La vision stratégique .45
Section 2 : L'impact de la diversification sur la
performance
de l'entreprise 46
Paragraphe 1 : Valeur intrinsèque de l'activité
.47
1-Analyse de l'attractivité intrinsèque
47
2-Analyse du potentiel de restructuration .48
Paragraphe2 : Complémentarité financière
entre les activités 49
1- Complémentarité des flux de
trésorerie ......50
2 -Complémentarité des flux d'investissement
.50
Conclusion 52
Partie 2 :L'étude empirique de la
diversification 53
Introduction 54
PREMIER CHAPITRE :La méthodologie et la
conception de
l'enquête 55
A/ Méthodologie de recherche et constitution de
l'échantillon 55
a - Méthodologie de recherche .....55
b - Constitution de l'échantillon ..56
b-1/ Le choix de l'échantillon
56
b-2/ Composition et répartition de
l'échantillon 57
B- La conception du questionnaire .58
a- La phase de lancement de l'enquête 59
b- L'ossature du questionnaire 59
4
DEUXIEME CHAPITRE : Dépouillement et analyse
des données 61
Introduction 61
PARAGRAPHE 1 : Analyse concernant l'identification de
l'entreprise 61
PARAGRAPHE 2 : Les informations concernant la
stratégie de
diversification 63
Conclusion 69
Conclusion générale 71
Annexes 75
Bibliographie 84
5
La réalisation de ce modeste travail,
n'aurait pas pu voir le jour sans la bienveillante collaboration de nombreuses
personnes.
En guise de reconnaissance, nous tenons à
remercier monsieur Said AKRICH, notre encadrement, pour son soutien permanant
et ses remarques judicieuses qui nous ont été accordés
durant ce mémoire.
Notre respect et gratitude à nos
professeurs du département économie et gestion pour leur esprit
de groupe et d'amitié.
Enfin, il nous est particulièrement
agréable de remercier ceux ou celle qui, de près ou de loin, ont
contribué au bon déroulement de ce travail.
6
Mes sentiments de respects sont adressés en
priorité à l'âme de mon père, chère maman,
pour le soutien, leur amour et leur encouragement fortifiant.
A tous mes amis qui m'ont soutenu de près ou
de loin, pour leur amour et leur affection irrationnelle.
Enfin, à toutes les personnes aux quelles
j'éprouve de la reconnaissance, de la gratitude et de respect, pour ce
que j'ai réalisé et je réaliserai.
7
8
L'environnement économique et social de
l'entreprise a connu des changements plus en plus importants qui
éliminent toutes les frontière de circuit des produits au niveau
national et international.
Le développement technologique, les pressions de
groupes extérieurs (syndicats, Etat,...) poussent les entreprises en
premier lieu à avoir une aptitude à gérer le
présent et accepter de changer. Ces changements obligent l'entreprise
à trouver des solutions pertinentes et des stratégies capables
d'assurer sa performance.
Elaborer une stratégie pour l'entreprise c'est
opérer des choix essentiels pour son avenir. La formulation des choix
stratégiques permet de tracer la démarche à suivre pour
atteindre les objectifs généraux de l'entreprise. Les
stratégies que peut adopter une entreprise sont trop nombreuses et
différents selon les situations environnementales.
Parmi ces stratégies on peut citer « la
stratégie de diversification » qui sera l'objet de notre
thème.
L'intérêt de ce thème est de
lié au rôle que pourrait jouer la diversification en tant que
stratégie permettant d'assurer la suivie des entreprises dans une
économie caractérisée par une concurrence croissante. Une
réflexion à long terme est toujours une condition importante pour
réussir: « nul vent n'est favorable à celui qui ne
sait où il va»1. Dans ce travail nous essayons
de signaler l'intérêt de la
1-D. Larvu, A. Caillat, G. Jaquant, M. Chozar «
économie d'entreprise » 1ere Edition. Page 94.
9
stratégie, nous en montrons l'importance en
assistant sur la stratégie de diversification.
La stratégie de diversification peut être
adopter pour plusieurs raisons dont la plus important est la réduction
des risques par sa répartition sur plusieurs activités. Il en
n'est de même lorsque les produits commercialisés deviennent
obsolètes et les marchés commencent à stagner, ce qui
pousse les entreprises à diversifier leurs activités et chercher
des marchés nouveaux.
Se diversifier signifie entrer dans un ou plusieurs
nouveau(x) domaine(s) d'activité(s) stratégique(s) DAS. La
définition proposée par Pitts et Hopkins sera retenue, «
L'entreprise en se diversifiant, entre dans un univers concurrentiel
où les règles de jeu sont différentes. Soit elle entre
dans une nouvelle industrie, soit elle pénètre dans un domaine
d'activité stratégique DAS appartenant à une industrie
où elle opère. Ce DAS se caractérise alors par un mix de
facteurs clés de succès qui est différent de celui
rencontré dans les DAS existant »2 Il est
possible de se lancer dans la diversification lorsque les activités de
base d'une entreprise dégagent un surplus croissant des ressources
financières.
La question déterminante quant à la
décision d'entreprendre une diversification peut se formuler de la
manière suivantes: l'activité nouvelle permet-elle d'envisager
des performances supérieures à celle
2 -Philip Very « stratégie de diversification
» Edition liaison 1991 p25
10
des activités actuelles? Or, avant de
répondre à cette question, plusieurs questions importantes, nous
semblent, méritent d'être posées, à savoir:
? Dans quelle mesure peut-on parler de stratégie
de
diversification au niveau des entreprises de Souss Massa
Draâ ?
? Quelles sont les caractéristiques des entreprises
qui
adoptent ce type de stratégie?
? Quels sont les secteurs concernés?
? La mise en place de la stratégie de
diversification
constituant le bon choix par rapport à
l'environnement concurrentiel actuel?
Dans notre travail nous essayerons de répondre
à ces interrogations. La première partie sera consacrée
à l'analyse théorique de la stratégie qui subdivise en
deux chapitres:
? Dans le premier chapitre nous mettrons l'accent sur
les
caractéristiques de la stratégie de
diversification.
? Dans le deuxième chapitre nous mettrons l'accent
sur
les facteurs de succès et l'impact de la
diversification sur la performance de l'entreprise.
La seconde partie sera consacrée à
l'étude empirique sur la réalité de la mise en oeuvre de
la stratégie de diversification au niveau des entreprises de Souss Massa
Draâ. Nous allons nous limiter à un échantillon de 25
entreprises.
11
12
PREMIER CHAPITRE: Les caractéristiques de la
stratégie de
diversification
L'entreprise met au point une stratégie qui indique
comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités
qui en découlent intègrent les résultats du diagnostic
interne et externe, qu'elle a préalablement mené. En effet; le
but de toute stratégie est, soit d'augmenter ou de perpétuer un
avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage
durable.
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il
est préférable d'essayer d'augmenter les performances de
l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer
d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative
fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise:
spécialisation accrue dans son métier ou ouverture vers de
nouvelles compétences au travers de la diversification.
Dans ce chapitre nous allons essayer de souligner les
caractéristiques de la diversification. Pour ce faire, il est
nécessaire de passer d'abord par les fondements stratégiques de
la diversification, en suite nous passons aux types et voies de la
diversification, et en fin nous traitons la motivation et modes de
diversification.
13
Section1 : Fondements stratégiques de la
diversification.
La stratégie globale des entreprises
diversifiées pose deux questions fondamentale: Dans quels secteurs la
firmes doit elle se diversifier? Et comment coordonner les stratégies
des différentes unités qui la composent?
Nous allons traiter le fondement stratégique de la
diversification à travers trois points essentiels à savoir
métier et domaine d'activité, les synergies de compétence,
technologie et marché.
PARAGRAPHE 1 : Métier et domaine
d'activité.
Le concept de métier (lié au
professionnalisme) recouvre plus que la somme des facteurs clé de
succès. Les concepts de segment stratégique (unité
d'analyse résultant d'une opération de segmentation) et de
domaine d'activité. Possèdent d'une analyse externe de
l'entreprise, et se définissent par rapport au marché, à
la technologie, aux produits. Le métier met en effet l'accent sur les
compétences, les savoir-faire de ceux qui travaillent dans l'entreprise.
En effet, la création de valeur n'est pas seulement liée aux
ressources physiques humaines et organisationnelles de l'entreprise, mais
à la coordination d'un ensemble de ressources : ce qu'on appelle
compétence de l'entreprise.
14
Définir le métier à partir des
ressources et des compétences est Une nécessité vitale
pour le fonctionnement d'une entreprise, permet de définir une
stratégie. Les stratégies qui reposent principalement sur le
développement et l'exploitation de compétences fondamentales
clairement identifiées, permettent innovation et adaptation aux
modifications de l'environnement. Cependant, un métier n'est pas
seulement le résultat d'une étude approfondie du contexte
concurrentiel. Le métier c'est aussi la pratique quotidienne de milliers
d'individus de toutes compétences qui ont la même activité.
Se définissant à partir d'une perception subjective des
savoir-faire spécifiques de l'entreprise, il ressort de la carte
cognitive des dirigeants de l'entreprise- de ce que ceux- ci voient ou
ignorent, comprennent ou non, anticipent ou pas. Aussi peut-on dire que le
métier fait le bien entre stratégie et identité de
l'entreprise.
La diversification correspond aux mouvements
stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine
d'activité. Mouvements qui peuvent se traduire par
l'élargissement du métier de l'entreprise, ou par la coexistance
de plusieurs métiers. La plus part des auteurs citent ici l'exemple de
MICHELIN 3: en décidant la production du fils et câbles
nécessaire à la réalisation de pneumatiques, cette
entreprise à d'abord considère qu'elle développait sa
spécialisation dans son « métier de base
», avant de se rendre compte que ce mouvement nécessitait
l'acquisition de nouveau savoir-faire et que les facteurs clés de
succès de cette activité étaient différents de ceux
du travail caoutchouc. Du point de vue statistique MICHELIN entrait donc dans
un nouveau domaine d'activité, et se diversifiait.
3 Charlers worler « nouvelle stratégie des
activité HIIGH-HIGH » Edition ESKA1998 PP159.
15
PARAGRAPHE 2 : les synergies de compétences
Toute stratégie de diversification exploite plus ou
moins des éléments de synergie tirés de l'activité
principale de l'entreprise. En s'appuyant sur les compétences communes
à plusieurs domaines d'activité différents, l'entreprise
obtiendra, dans le cadre de sa nouvelle activité, un avantage
concurrentiel à partir de l'expérience acquise dans son
activité traditionnelle. La diversification procède souvent d'une
évolution progressive, fondée sur l'utilisation la plus
pertinente possible d'éventuelles synergies de compétences
considérées comme des « pivot »ouvrant
de nouveaux champs d'activité. L'étape décisive dans le
choix d'une diversification, est l'appréciation prévisionnelle du
rendement réel des synergies envisagées entre le domaine
d'activité traditionnel et nouveau. Il existe un risque de
surévaluation des synergies liées aux difficultés que
rencontrent des entreprises dans l'appréciation des données
concurrentielles de l'activité nouvelle et l'estimation du coût
réel de la diversification.
PARAGRAPHE 3 : technologie et marché.
La stratégie de diversification consiste à
quitter le couple produit marché pour s'élancer vers de nouvelles
activités. Les orientations prises sont dépendantes des effets de
synergies ou de simple utilisation des compétences que l'on souhaite
valoriser. Ce peut être un aspect commercial ou encore un coté de
production. Naturellement, le pivot de la diversification, pour reprendre une
expérience consacrée, peut être technologique. On propose
à un client un produit nouveau que l'on a su
16
fabriquer car on maîtrise un savoir faire
technologique: on vend à un nouveau client notre produit parce que
l'accès à ceux type de client est maîtrisé
technologiquement.
La position technologique forte de certaine entreprise se
révèle particulièrement à l'occasion de mouvement
stratégique de diversification accomplis en exploitant leurs
compétences technologiques sur de nouveaux marchés et dans des
nouvelles activités. On parle de stratégies de grappes
technologiques pour les entreprises qui se créent ainsi un potentielle
technologique et industriel cohérent, qu'elles valorisent à
travers des produits très divers et sur des marchés
variés. En d'autre manière, le terme grappes technologique
désignent une collection d'activités liées entre elles par
une essence technologique commune. La grappe est formée par un ensemble
d'axe de valorisation partant de la technologie pour aboutir à la
production sur des marchés.
D'autres entreprises développent en suivant
plutôt une logique commerciale. La stratégie est alors
fondée sur le client, et la technologie n'est qu'un moyen parmi d'autre
pour le satisfaire. L'entreprise passe d'une technologie, acquiert selon ses
besoins des compétences technologiques pour satisfaire de nouveaux
clients, en élargissant sa gamme de produits et son portefeuille
d'activité.
Circulation et combinaison des
technologies
Combinatoire technologique
Formation de technologies
clés
Rôle moteur des technologies
génériques
Régénération
d'activités
antérieurement en déclin
Renforcement dans des
activités de
croissance
Spécialisation dans les créneaux
technologiques
Maintien de firme dans ses
activités
Diversification Position en amont
sur les produits et systèmes
intermédiaire
17
Stratégie de marchés et
compétences technologiques.4
Section 2 : types et voies de la diversification
Pour diversifie l'entreprise peut emprunter différente
voies, cette stratégie peut également prendre différentes
formes.
4 P. HELFER- M. KAL!KA-J. ORSON!. Management stratégie
et organisation. Librairie vubert, Octobre 96 PP 172.
18
Nous allons tout d'abord présenter les trois
dimensions possibles vers lesquelles les entreprises peuvent se tourner. Puis,
nous mettons l'accent sur les types de diversification.
PARAGRAPHE 1 : Voies de la diversification
Une entreprise peut se diversifier à travers trois
dimensions principales:
-la dimension géographique;
-la dimension filière : la diversification
verticale;
-la dimension activité : la diversification
horizontale. 1-la diversification géographique:
Elle intervient si l'entreprise sort de son marché
pour entre dans une autre zone où les facteurs clés de
succès sont différents. L'entreprise fabrique et vent les
même produits, mais réseaux et règles de distribution
changes d'une zone à l'autre, et génèrent souvent des
segments stratégiques qui différent sur ce facteur de
réussite. Utiliser la dichotomie coûts spécifiques,
coûts partagés, permet d'éviter les erreurs
d'appréciation entre diversification et expansion géographique,
et d'identifier les frontières du nouveau marché sur lequel
l'entreprise se diversifie et joue une stratégie d'accroissement des
effets d'expérience sur les coûts partagés.
2- la diversification verticale:
Une deuxième orientation consiste à prendre
place verticalement soit vers l'amont du domaine d'activité
stratégique actuel, soit verts
19
l'aval. L'intégration vers l'amont ou vers l'aval
se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par un
renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son
activité d'origine. Cela résulte de plusieurs
phénomènes:
. la constitution d'un avantage concurrentiel
fondé
sur la sécurité des approvisionnements
(amont) ou des débouchés (aval);
. une différentiation accrue par rapport aux
entreprises concurrentes dans l'activité de
départ au niveau des coûts de production ou de distribution, ou
par service d'une plus grande qualité;
. la maîtrise d'une technologie
supplémentaire
dans une même filière de production, mais
à différentes étapes du cycle de fabrication;
. la réduction des coûts de production
liée à la
combinaison d'opérations technologiquement
distinctes.
D'autre part, l'intégration permet
d'économie des coûts de transaction inhérents à
toute relation entre deux entreprises, en particulier quand elles appartiennent
à deux maillons de même filière. Il s'agit des coûts
d'information et de communication dans le cadre de contrat, des pertes et
coûts de renégociation si le contrat est incomplet ou devient
inadapté face à une situation nouvelle; du coût
d'immobilisation de certains actifs spécifiques permettant le respect
des clauses du contrat.
Le déploiement dans une même filière
peut donner un faux sentiment de sécurité et d'économie,
et conduire à une sous-estimation des difficultés de
l'intégration verticale. Il faut donc examiner avec
20
précision le potentiel compétitif
apporté par l'intégration. Etablir des relations captives avec
les parties amont et aval de la filière, doit permettre de
générer un avantage concurrentiel déterminant en
matière de coût et de qualité.
Fournisseurs
Stratégie de développement par
intégration
verticale. (Amont)
L'entreprise dans son DAS actuel
Stratégie de développement par
intégration
verticale (aval)
Clients distributeurs
Les deux formes de l'intégration
verticale5.
3- la diversification horizontale:
C'est la plus connue et souvent la seule
développée. L'entreprise aborde des domaines d'activité
différente de son activité
5 - P. HELFER- M. KAL!KA-J. ORSON!. Management
stratégie et organisation. Librairie vubert, Octobre 96 PP 161
21
principale. Ces nouvelles activités s'appuient
souvent sur des synergies et des complémentarités
.
Quant à la politique de conglomérat de
certaines entreprise, elle assimilable à une diversification dans toute
les directions en termes de domaine d'activité. L'entreprise de ce type
s'appuie également sur des compétences communes - sa
capacité financière et son savoir-faire en matière de
gestion et d'organisation - qu'elle décline sur des activités
divers.
PARAGRAPHE 2 : types de diversification:
Selon la situation stratégique de l'entreprise, les
buts visés par une politique de diversification différeront
sensiblement.
Une entreprise recherche une attractivité d'assurer
à ses capitaux, une bonne rentabilité à moyen ou à
long terme: si l'entreprise est dominante. Par contre si elle est en
difficulté, avec une part de marché marginal donne son
activité traditionnelle, elle doit prendre un nouveau départ et
chercher une activité susceptible d'être rentable dans un
délai rapide, car sa situation financière l'exige. Dans ce cas
l'ensemble des ressources est affecté à la diversification, et
l'activité traditionnelle à bondonnée à court
terme.
Le choix d'une stratégie de diversification
comporte deux axes d'investigation:
*l'attractivité du segment stratégique sur
lequel l'entreprise exerce son activité principale liée à
la maturité du métier considéré et aux
règles du jeu concurrentiel;
22
*la position concurrentielle de l'entreprise dans son
activité principale par rapport aux caractéristiques de ses
principaux concurrents et en fonction de son savoir-faire potentiel.
On peut distinguer quatre types de
diversifications:
· . La diversification de placement;
· . La diversification de redéploiement;
· . La diversification de survie;
· . La diversification de confortement;
1- La diversification de placement:
Elle concerne les entreprises qui tient de leur
activité principale un excédent net de liquidité. Par ce
qu'elles sont en bonne position sur un segment stratégique dont les
perspectives de croissance sont bonnes. Toute activité nouvelle doit
alors procurer à l'entreprise une rentabilité supérieure
à la rentabilité marginale de ses capitaux s'ils étaient
investis dans l'activité principale.
La forme juridique du placement revêt des aspects
variés qui peuvent conduire à des appréciations
différents de la volonté diversificatrice de
l'entreprise.
Le placement est financier si la diversification
s'analyse comme une simple participation dont l'entreprise se réparera
à la première crise de trésorerie.
Le placement est industriel si l'entreprise s'assure
aisé de nouvelles compétences et s'associe au devenir du nouveau
projet perçu comme
23
irréversible. Dans ce cas, la participation doit
conférer à l'entreprise un réel pouvoir d'influence dans
les décisions.
2 - La diversification de redéploiement:
Son fondement économique apparaît
exclusivement industriel. Face à une situation stratégique
caractérisée par une forte position concurrentielle sur un
segment stratégique vieillissant, la diversification devient un
substitut à la faible croissance de l'activité principale, voire
à son déclin.
La diversification de redéploiement s'inscrivant
dans la perspective d'un plan de développement à moyen terme, le
choix du domaine de diversification prendra davantage en compte le potentiel de
croissance du nouveau métier que sa rentabilité immédiate.
Selon le délai fixé pour le redéploiement, plus ou moins
de synergies seront exploitées entre le nouveau métier et
l'activité d'origine. Cependant, l'accélération des
mutations environnementales amène de plus en plus d'entreprise à
privilégier le domaine de diversification présentant le maximum
de synergies utilisables, afin de bénéficier dés le
départ d'un avantage concurrentiel.
S'il s'agie d'un redéploiement, l'entreprise doit
trouver dans l'activité nouvelle une source de croissance et de
rentabilité plus élevée que dans le cadre de
l'activité d'origine. La gestion des activités restera
séparée, mais on intégrera la diversification dans le plan
stratégique de l'entreprise.
24
3- La diversification de survie:
Le but de la diversification de survie est de permettre
à une entreprise mal placé dans le jeu concurrentiel, de
retrouver un domaine d'activité qui assure sa pérennité.
Si la diversification de survie s'apparente sur bien des points à un
mouvement de redéploiement, le délai d'adaptation de l'entreprise
y est cependant plus court.
Etant donné le niveau moindre de ressources dont
dispose l'entreprise, la taille de la nouvelle activité sera
réduite, et les possibilités de reconversion devront tenter
d'utiliser le plus possible les savoir-faire détenus. On exploitera donc
au maximum les synergies de compétence. Cependant, le choix du domaine
de reconversion sera limité les exigences de rentabilité à
court terme et les perspectives de croissance-clés de la réussite
de toute diversification de survie.
4-La diversification de confortement:
La diversification de confortement s'adresse aux
entreprises qui occupent, par rapport à leurs principaux concurrents,
une position moyenne et difficile à améliorer. En s'adjoignant
une activité complémentaire, l'entreprise vise à
bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable, par une
modification à son profit de la hiérarchie des variables
stratégiques clés de son secteur d'activité. La
diversification de confortement renvoie donc le plus souvent à une
stratégie de différentiation: l'adjonction d'une activité
connexe au métier traditionnel de l'entreprise, lui permet en effet de
battre en brèche la logique qui lui est défavorable.
Le choix de domaine de diversification repose sur
l'ampleur des synergies qu'il peut présenter avec l'activité de
départ. Les critères de
25
choix d'investissement doivent prendre en compte les
perspectives de l'ensemble homogène qui résultera de
l'opération, plutôt que la valeur intrinsèque de
l'activité de diversification.
Section 3 : Motivation et modes de
diversification:
Aujourd'hui, le recours à la diversification
répond en fait à des motivations très diverses: saisie
d'une opportunité sortie d'un état de dépendance
vis-à-vis d'un secteur industriel, accès à une nouvelle
technologie, utilisation de sur capacités dans de nouveaux
domaines....ils peuvent être regroupés en fonction de type de
logique suivie par les dirigeants pour se diversifier.
L'entrée dans un nouveau domaine d'activité
peut se concrétiser selon divers modes, allant du développement
interne à l'acquisition d'une entreprise. Le choix de ce mode
d'entrée dépend à la fois de facteurs environnementaux et
de facteurs propres à l'entreprise qui se diversifie.
Dans le premier paragraphe nous allons traiter quelques
motivations de la diversification. Le deuxième paragraphe sera
consacré aux modalités d'entrée à la
diversification.
Paragraphe 1 : la motivation de la
diversification:
Dans la plus part des entreprises diversifiées, on
distingue deux sortes de logique de constitution de ces entreprises: celles
qu'ont été
26
bâtis sur une logique financière, et celles
qui se sont développées selon une logique
technico-économique appelé aussi logique industrielle.
1. logique financière:
La logique financière consiste à saisir des
opportunités de diversification choisies sur des critères de
rentabilités/risque : la nouvelle activité présente de
fortes perspectives de rentabilité et/ou elle permet de contrebalancer
les risques financiers inhérents aux activités existantes.
À titre d'exemple, la constitution d'un conglomérat ou holding
financière correspond à une logique purement financière.
La diversification conglomérale ne répond qu'à des
objectifs d'ordre financière.
2. Logique technico-économique ou
industrielle:
La diversification suivant une logique
technico-économique ajoute aux objectifs financière d'autres
objectifs d'ordre économique, social et politique etc. Dans certaines
entreprises diversifiées, l'appartenance à la même
industrie, les synergies exploitées contribuent à renforcer les
liens entre activités. Dans d'autres entreprises, les activités
requièrent des compétences similaires en matière de
management parce que les contextes concurrentiels se ressemblent.
La diversité et management de la diversité
peuvent recourir des formes très variées. Cela signifie qu'il
n'existe pas une logique technico-économique, mais plusieurs. Calori et
Harvatopoulos6 ont distingué quatre types de logiques
technico-économique qui guident les dirigeants
6 - Philipe Very « stratégie de diversification
» Edition liaison1991 PP41.
27
dans leurs choix de nouvelles activités. Ces quatre
type de logiques reposent sur le croisement de deux dimensions: la manoeuvre de
diversification peut être offensive ou défensive et l'objectif
principal recherché peut être la valeur économique de la
nouvelle activité ou avant tout la cohérence avec les
activités de base.
* la diversification extension:
vise à exploiter des ressources pour conquérir
une bonne position concurrentielle dans de nouvelles activités.
*la diversification - déploiement:
à vocation offensive, a pour objectif d'entrer dans
des activités sélectionnées pour leur
économique.
*la diversification - relais:
consiste à s'appuyer sur ses ressources pour développer une
nouvelle activité qui permettra de
Compenser le déclin dans les activités de
base ou une forte dépendance sectorielle.
*la diversification - redéploiement:
le déclin dans les activités de base ou
à sortir d'un état de fort dépendance sectorielle en
étant dans des activités à forte valeur
économique.
De profondes différences existent entre la logique
financière et la logique technico-économique de diversification.
Dès l'instant où la diversification est envisagée,
s'inscrire clairement dans une logique permet de définir les
critères de sélection d'un nouvel axe de développement. La
logique conglomérale induit des critères de rentabilité
risque des investissements. Chacune des différentes
logiques technico-économique se concis
caractérise par son
propre ensemble de critères.
28
Paragraphe 2 : mode d'entrée dans une nouvelle
activité:
Généralement ont peut distinguer trois
modes de diversification à savoir: l'alliance ; l'acquisition et le
développement interne.
1. Alliance:
Il consiste à développer la nouvelle
activité en collaboration avec une autre entreprise.
Les alliances entre les entreprises se traduisent par la
création d'une structure de coopération prenant la forme
société ou d'un contrat. L'alliance est donc un moyen de
créer et de développer une activité. Les partenaires dans
l'alliance peuvent exercer le contrôle de différentes
manières. Dans le cas d'un contrat, chaque partenaire peut rester
indépendant et se réserver le droit de réaliser le contrat
après respect d'un préavis fixer au préalable. Lors de la
création d'une nouvelle société, les décisions
peuvent être entérinées selon la règle de
l'unanimité ou selon la règle de la majorité en fonction
de la répartition du capital.
2. l'acquisition:
Elle consiste à devenir propriétaire d'une
entreprise engagée dans l'activité choisie comme axe de
diversification.
Sur le plan juridique l'acquisition faite
référence soit à une prise de participation majoritaire,
soit à un transfert d'actifs par fusion ou absorption. La prise de la
participation majoritaire consiste à acquérir la majorité
du capital d'une autre entreprise, la fusion consiste à dessoudre deux
entreprises pour former une
29
société. Lors d'une absorption, la
société acquise fait apport de son patrimoine à
l'acquéreur.
3. le développement interne:
Il consiste à créer une nouvelle
activité au sein même de
l'entreprise.
Développement interne, alliance, acquisition ne
sont pas des modes d'entrées exclusifs. Il existe des multiples modes
potentiels de diversification.
L'acquisition et l'alliance recouvrent de nombreuses
formes de prises de contrôle et de coopération. Ces modes de
développement sont parfois combinés lors de l'entrée dans
une nouvelle activité.
30
Conclusion
En conclusion, les stratégies et les modes de
diversification sont très divers. Ils se sont répondus lors des
phases de croissance stable, d'un contexte favorable et avec l'aide de
l'Etat.
Cependant, ce ne sont pas des stratégies faciles
à mener et les conséquences et résultats sont difficiles
à prévoir. Elles sont en général assez
risquées et les managers n'en mesurent pas toujours les
conséquences. Il apparaît donc plus que nécessaire de
préparer de manière poussée. Cette stratégie en
faisant une étude approfondie de son marché et de celui vers
lequel on veut se diriger.
De plus, les axes stratégiques à suivre
dépendront du but recherché de cette diversification. La
manière de se diversifier devra également être bien
définit.
En fin, ces stratégies de diversification
répondent à un besoin de conquête de pouvoir sur le
marché, d'utilisation à l'optimum des ressources ou encore
permettent de satisfaire l'intérêt personnel de manager. Elles
peuvent également traduire une adaptation aux modifications du
marché ou un moyen de sortir d'une crise économique ou sein de
l'entreprise.
La diversification induit les changements dans
l'entreprise. Différents leviers sont à la disposition des
dirigeants pour gérer ces changements.
31
Le management de l'entreprise diversifiée
dépend aussi de la personnalité du dirigeant.
Celui-ci doit tenir compte des besoins
d'intégration et de différenciation entre les activités
pour organiser les systèmes de décision de coordination,
d'information au sein de son entreprise.
32
DEUXIEME CHAPITRE : Les facteurs de succès et
l'impact sur
la performance de l'entreprise.
Le problème de réussite est en
réalité plus complexe. Une entreprise peut en effet être
performante dans une activité sans pour autant atteindre ses objectifs
initiaux. Il suffit qu'elle dépasse le seuil de performance requis par
le marché.
Ainsi, la démarche de la diversification consiste
à essayer de créer un portefeuille d'activités
cohérent en assemblant des activités qui ont collectivement une
profitabilité et de meilleurs perspectives de croissance qu'elles n'en
auraient individuellement si elles restaient indépendantes, mais, cela
présente un certain nombre de difficultés.
En outre, les chercheurs, les dirigeants, les
investisseurs, les analystes financiers...Ont tendance à chercher les
facteurs clés de succès.
Par conséquent, il n'existe pas de conditions
nécessaires et suffisantes de succès. Mais il existe probablement
des combinaisons du facteur explicatif du succès.
Ce chapitre sera donc structuré autours de deux
axes à savoir: *Les facteurs de succès de la
diversification;
*et l'impact de cette dernière sur la performance
de
l'entreprise.
33
SECTION 1 : Les facteurs de succès de la
diversification
La compréhension des conditions de réussite
des diversifications s'est améliorée ces vingt dernières
années.
Les relations entre diversification et performance ont
suscité de multiples recherches. Cette section a pour objet d'en
présenter les principaux résultats. On peut distinguer deux
courants de pensée stratégique reposant respectivement sur le
principe de l'adéquation stratégique et sur le principe de la
vision stratégique. Ces deux courants ne sont pas
indépendants.
En effet, Henderson7 insiste d'ailleurs sur le
fait que la formulation d'une stratégie repose sur la combinaison de
réflexion logique - le principe d'adéquation stratégique -
et l'imagination - le principe de la vision stratégique-.
Selon le principe d'adéquation stratégique,
la performance est la résultante de l'adéquation de l'entreprise
aux exigences requises par son environnement. Conformément au principe
de vision stratégique, la performance dépend du degré
d'adhésion, et d'engagement des Hommes dans un projet commun, qui repose
sur une représentation à long terme du futur de leur
entreprise.
7 - PHILIPE Very « stratégie de diversification
» Edition liaison 1991 PP 53.
34
PARAGRAPHE 1 : Adéquation entreprise - environnement
et succès de la diversification.
Il existe plusieurs facteurs explicatifs de la
performance de l'entreprise dans une activité de diversification. Calori
et Harvatopoulos8 ont évoqué les concepts de «
valeur économique de la nouvelle activité » et de «
cohérence des ressources » dans le cadre de leur typologie des
logiques de diversification. Ces concepts interviennent dans la relation entre
diversification et performance de l'entreprise. Mais ce ne sont pas les
seules.
1-valeur économique de l'activité
nouvelle:
La valeur économique de l'activité nouvelle
est incontestablement un facteur lié à la performance de la
diversification. Cette valeur intrinsèque est fonction de nombreux
paramètres structurels. Plusieurs auteurs ont proposé de longues
listes d'indicateurs pour évaluer l'attractivité d'un domaine
d'activité.
Pendant longtemps, Montgomery9 a montré
que la performance d'une entreprise dans une activité de diversification
est liée à l'attrait intrinsèque de cette activité.
Plus l'activité nouvelle est attractive, plus la performance
réalisée est importante. Ainsi, pondant les « trente
glorieuse » les principaux critères d'attrait d'une activité
étaient sans conteste le taux de croissance et la taille du
marché. Plus cette taille et
8- CALORI R. et HARVATOPOULOS Y. Diversification_ les
règles de conduite, Harvard Expansion 1988, Vol.48 PP 48-59.
9 - PHILIPE Very « stratégie de diversification
» Edition liaison 1991 PP 54
35
ce taux de croissance étaient importants, plus
l'entreprise pouvait croître conformément à ses objectifs.
Mais, un fort taux de croissance n'entraîne pas systématiquement
une forte rentabilité pour les entreprises engagées dans
l'activité. Aujourd'hui il faut tenir compte d'autres facteurs comme les
forces concurrentielles. L'intensité de la rivalité entre firmes
n'est pas l'unique force concurrentielle qui a une influence sur la
rentabilité moyenne dans l'industrie. Le niveau de performance
dépend aussi à d'autres facteurs dont ils cite Porter dans son
ouvrage « avantage concurrentiel » à savoir:
*Menace des nouveaux entrants:
L'importance de cette menace dépend de la rigueur
de la réaction des entreprises en place et de la puissance des
barrières à l'entrée:
*Rôle d'économie d'échelle et de
l'effet de l'expérience. *L'importance des capitaux nécessaires
pour démarrer. *Existence des brevets protecteurs.
*Forte image de marque des entreprises en place et
fidélité
des clients.
*Menace des produits de substitution:
Une entreprise installer doit être vigilante face
à l'évolution positive du rapport qualité- prix
d'éventuel produit de substitution.
*Pouvoir de négociation de client:
Les clients, s'ils sont en position de force peuvent
demander la baisse des prix et des services plus important, des conditions
de
paiement plus favorable. De ce pouvoir sera d'autant plus
fort:
36
-Les clients sont peu nombreux et représentent une
part important de chiffre d'affaire de l'entreprise.
-Les concurrents sont nombreux et les clients peuvent
facilement changé le fournisseur.
-Le marché est transparent, information disponible
sur l'offre, les prix du marché et les coûts de
fournisseurs.
*Pouvoir de négociation du fournisseur:
-Les fournisseurs en cas d'absence de concurrent direct
peuvent cherché à augmenter le prix de leurs produits, diminuer
la qualité de produit voire limiter les quantités vendues
à un client particulier.
En fin, il existe plusieurs facteurs ont aussi une
influence sur la rentabilité d'une activité. Puisque la
rentabilité dépend en grande partie de l'intensité
capitalistique qui caractérise l'activité. Plus
l'intensité capitalistique est élevée dans un secteur,
plus la profitabilité moyenne des concurrents est faible.
2 -Synergie entre les activités et avantage
concurrentiel:
Le partage d'une ressource ou le transfert d'une
compétence représente les deux formes possibles de synergie entre
les activités d'une entreprise. La synergie est un facteur lié au
succès de la diversification dans la mesure ou elle permet de renforcer
la position concurrentielle de l'entreprise soit dans l'activité
nouvelle, soit dans ses activité de base.
37
a -Définition de la synergie:
Selon Ansoff10 la synergie est «
l'effet par lequel la firme peut obtenir de l'exploitation de ses
ressources un rapport combiné supérieur à la somme de ses
éléments ».
Au sein d'une entreprise, le nombre de combinaisons
possibles est très important. Une firme peut choisir de se diversifier
de manière à partager avec l'activité nouvelle une
ressource comme: canal de distribution, la force de vente, les
approvisionnements, les installations et équipement, les efforts de
recherche et développement...
On distingue deux sources de la synergie11:
-les synergies industrielles:
Elles proviennent de l'utilisation de la même
ressource (technologie, marque, réseau de distribution etc.) dans
plusieurs domaines d'activité différents. De telles synergies
peuvent conduire à des économies sur les coûts et les
investissements, puisqu'on n'est pas forcé de dupliquer certains
éléments de la chaîne de valeur d'une activité pour
entrer dans une autre. Elles génèrent également des
opportunités de croissance du chiffre d'affaire.
-Les synergies financières:
Souvent, les dirigeants d'entreprise évoquent
l'existence de synergies financières pour justifier la diversification.
Ce que la théorie financière moderne récuse. En effet, ces
« synergies » consistent essentiellement à:
10-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP56.
11-Politique générale de l'entreprise «
stratégor » 4émeEdition DUNOD. Paris 2005 PP
293-294.
38
*Diversifier le portefeuille d'activités de
l'entreprise pour diversifier son risque, équilibrer son portefeuille et
laisser ses résultats, sous prétexte que les actionnaires
valorisent la stabilité des profits.
*Créer un marché interne des capitaux pour
allouer le cash-flow en interne, sous prétexte que les dirigeants de
l'entreprise sont mieux informés sur les opportunités que des
investissements extérieurs.
La mise en oeuvre d'une synergie peut se heurter à
des résistances internes. Le partage d'une ressource rare suppose en
effet que les dirigeants de l'entreprise mettent en place un système
(plus ou moins lourd) de management transversal entre les activités
permettant de gérer le partage de ressource commune. De telles
réorganisations ont été impossibles dans certaines
entreprises parce qu'elles étaient rejetées par le personnel. Ce
rejet est souvent motivé par le sentiment de perte de pouvoir ou de
responsabilités que ressentent les responsables des activités ou
les chefs de produits concernés. Il faut accorder une grande attention
à la gestion de changement induit par l'introduction de formes
transversales de management. Il convient de définir, avec
précision, le rôle et les limites du pouvoir de chacun: directeur
d'activité, responsables de la gestion d'une ressource partagé.
Le passage a une combinaison de gestion verticale (par domaine
d'activité ou par ligne de produit) et de gestion transversale (par
ressources commune à plusieurs activités) n'est donc pas facile
à réaliser.
La deuxième raison pour laquelle les dirigeants ont
été déçus par la synergie provient du fait que la
mise en commun de ressources se concrétise parfois par un effet
négatif: l'entreprise obtient le résultat « 3 » au lieu
de « 5 » comme total de « 2+2 ».
39
Le regroupement des équipements de production
aboutit parfois à ce résultat. Par exemple l'une des
activités nécessite la fabrication de séries longues en
visant la réalisation d'économie d'échelle. L'autre
activité consiste à produire des séries courtes, en jouant
sur la flexibilité de l'appareil de production, de manière
à s'adopter à la demande et à respecter des délais
imposés par les clients. Des problèmes peuvent surgir au niveau
de l'ordonnancement des taches, de la réparation des machines et du
contrôle de gestion, parce que les objectifs poursuivis sont
contradictoires et impossible à atteindre simultanément. Il
s'ensuit parfois le scénario suivent: des priorités sont
définies dans l'utilisation des équipements et les taches du
personnel; une activité est favorisée par rapport à
l'autre; les objectifs ne sont pas atteints dans une des activités voire
dans les deux. De fait, l'entreprise perd en compétitivité et au
moins l'un des responsables d'activité est mécontent du
système mis en place. L'effet peut donc devenir négatif.
D'où la question suivante: dans quelles conditions la synergie
produit-elle un effet positif?
Pendant long temps, il a été difficile
d'apporter une réponse. En effet, les recherches empiriques sur les
relations entre synergie, diversification et performances de l'entreprise, ont
abouti, dans un premier temps, à des résultats
commencèrent à comprendre le fonctionnement de cette
nébuleuse appelée « synergie ».
b- Avantage concurrentiel:
L'exploitation de synergie ne produise pas
systématiquement un effet positif. Comme nous l'avons vu
précédemment, le partage d'une
40
ressource ou d'une compétence n'est pas toujours
souhaitable. Les dirigeants se demandaient dans quelles conditions l'effet
avait chances d'être positifs. Ce problème a été
résolu avec l'émergence de la théorie de
contingente.
Porter a développé les bases
théoriques de la pensée contingente. Cette théorie repose
sur le concept d'avantage concurrentiel, c'est ce que l'entreprise offre de
mieux, de plus, ou de moins cher à ses clients. C'est la façon
dont elle se distingue de ses concurrents, cette distinction expliquant
pourquoi les clients achètent les produits de l'entreprise plutôt
que les autres produits en compétition. L'avantage concurrentiel se
caractérise par trois dimensions:
-Sa nature: avantage de moindre
coût si l'entreprise possède le leadership absolu en
matière de coûts ou avantage de différenciation si
l'entreprise offre un produit ( ou service associé ) présentant
un caractère unique perçu comme source de valeur par le
client;
-Sa taille: plus l'avantage
fourni par l'entreprise est important par rapport aux concurrents, plus le
différentiel de performance est censé augmenter en faveur de la
firme concernée;
-Sa durabilité: plus
l'avantage est soutenable dans le temps, plus la rentabilité à
moyen ou long terme est assurée.
L'avantage concurrentiel représente la source de
la performance. L'objectif de l'entreprise est de se créer et de
maintenir un avantage concurrentiel dans chacun de ses domaines
d'activité stratégique.
Le raisonnement sur la base de l'avantage concurrentiel
permet de déterminer les conditions favorables à l'exploitation
de synergie. Puisque la performance de l'entreprise dépend de sa
position concurrentielle dans ses activités, et puisque ces positions
concurrentielles dépendent des avantages développés, la
synergie est intéressante dans la mesure où elle contribue les
anglo-saxons à remplacer le concept de synergie par le concept de «
Relatedness » pour éviter toute confusion. Ce terme est difficile
à traduire en une expression simple de la langue française. en
voici sa définition: « Relatdness est l'exploitation de
relations transversales entre domaines d'activité qui permettent
à l'entreprise de renforcer sa position concurrentielle dans les
domaines d'activité concernés
»12.
Il existe deux types de relations transversales qui
permettent de renforcer la position concurrentielle de l'entreprise: le partage
de ressources en activités (partage des approvisionnements, des
installations, de la force de vente) et le transfert de compétences
d'une activité vers une autre (transfert des techniques de marketing,
des savoir-faire technique, des méthodes de gestion de la
production...)
41
12-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP 60.
42
Le partage de ressources et transfert de
compétences13.
|
Partages de ressources
|
Transfert de compétences
|
Définition
|
L'entreprise regroupe une fonction ou une ressource commune
à plusieurs activités.
|
L'entreprise transfère un savoir-faire de gestion
(technologique, marketing...) entre les activités.
|
Caractéristiques
|
Relation tangible : équipements (ou infrastructure)
partagés.
|
Relation intangible : uniquement déplacement de
personnel.
|
Contexte
d'application
|
-fonction de ressource qui est identique entre les
activités.
-en cas de liaison d'intégration verticale entre
les activités.
|
-clients similaires.
-fonctions similaires.
-même structure de coût des activités.
-stratégies concurrentielles similaires.
|
Spécificité de la
mise en
oeuvre
|
Existence de :
-coûts de coordination.
-coûts de compromis (perte d'indépendance des
activités).
-coûts de rigidité (inertie plus grande, perte
de flexibilité.
|
-nécessité de planification du transfert du
personnel « critique ».
-participation et soutien obligatoire des dirigeants
à la mise en oeuvre du transfert.
-existence d'un coût de mise en place du
transfert.
|
|
13-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP 61.
43
PARAGRAPHE 2 : Identité de l'entreprise et
succès de la
diversification.
Chaque entreprise possède ses propres
spécificités. Elle se distingue par ses valeurs et croyances, ses
modes de fonctionnement, ses modes de décisions et d'actions, sa
conception de succès. En un mot, elle se caractérise par sa
culture. Cette dernière fait avant tout référence à
l'identité passée et présente de l'entreprise. A notre
sens, l'image externe c'est à dire la façon dont l'entreprise
apparaît aux yeux des acteurs extérieurs est un autre
élément caractéristique du présent.
L'identité se compose d'une troisième composante: la vision
stratégique qui exprime l'identité future
souhaitée.
1- culture et image externe de l'entreprise.
a- culture de l'entreprise:
La culture peut être définit comme: «
l'ensemble des postulats de base que le groupe a inventé,
découverts ou développés en résolvant ses
problèmes d'adaptation externe et intégration interne, et qui se
sont avérés efficaces et donc peuvent être enseignés
aux nouveaux nombres comme étant la bonne façon de percevoir,
penser et agir face à ces problèmes
»14.
le succès d'une manoeuvre de diversification
dépend de l'adéquation culturelle entre la nouvelle et les
activités existantes. On peut distinguer six facteurs ont une influence
sur le développement d'un système de valeurs et de normes de
comportement:
14-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP 76.
44
-la culture régionale ou nationale liée
au(x) lieu(x) d'implantation de l'entreprise influe sur les systèmes de
valeurs individuels des employés
et des acteurs externes en relation avec
l'entreprise;
-la culture de chaque industrie dans laquelle la firme
évolue dépend de son développement historique, des
évolutions concurrentielles et de la nature des métiers
exercés. L'entreprise peut difficilement agir sur ces
caractéristiques industrielles.
- les cultures professionnelles engendrent des micros
cultures internes suivant les différents services et fonctions de
l'entreprise;
-histoire de l'entreprise a contribué au
développement de culture, en particulier en termes de normes de
comportement et de recette stratégique du succès.
-la stratégie, l'organisation et les pratiques de
gestion actuelles influent également sur la génération de
normes de comportement. Et inversement, la culture est souvent à
l'origine de pratiques d'organisation et de management.
-le comportement du dirigeant représente le
dernier facteur à l'origine de la formation d'une culture
d'entreprise.
b- image externe:
La diversification peut aussi entraîner une
modification de l'image « externe » de l'entreprise. L'image externe
concerne non seulement les actionnaires ou propriétaires de
l'entreprise, mais aussi les autres acteurs de l'environnement comme les
clients, les fournisseurs, voire la société dans son
ensemble.
Un brouillage d'image externe peut poser à terme
des problèmes pour une entreprise. Ce brouillage d'image provient soit
d'une logique industrielle difficilement identifiable, soit de
l'atténuation d'une image positive du fait de la diversification. En
conséquence, la modification de l'image externe correspond à un
problème de cohérence du développement ou à un
problème d'avantage concurrentiel (notamment un avantage de
différentiation) recherché par l'entreprise.
2-la vision stratégique:
La vision stratégique, se traduit par une
représentation à long terme de ce que devra être
l'entreprise ou la mission remplie par celle-ci. Cette représentation
concrétise un but à atteindre à un horizon de 10 ou 20
ans. Ce but, élaboré avec imagination, doit contenir une part de
rêve. En ce sens la vision peut être déconnectée de
la réalité, mais ne doit pas apparaître impossible à
atteindre dans l'esprit de la majorité des employés.
L'adhésion des membres de l'entreprise à
cette image du futur suppose l'identification du chemin à parcourir
depuis les positions de départ. Si les individus se sentent
concernés par l'objectif à atteindre, ils s'investiront pour
évoluer vers la vision partagée. La promulgation de la vision au
sein de l'entreprise requiert en général d'importants efforts de
communication. En d'autres termes, les trois qualités d'une vision
stratégique sont:
45
? sa part de rêve véhiculée;
46
? sa propension à être partagée par
l'ensemble des
membres du personnel;
? son rôle moteur pour évoluer, en partant de
l'état
actuel, vers la présentation à long
terme.
Cette vision stratégique autorise les
différentes manoeuvres: diversification à l'intérieur du
champ d'activités, diversification pour contrer ou devancer les
manoeuvre des concurrents, diversification dans le but d'étendre une
compétence centrale à de nouvelles activités. Les
opportunités n'entrant pas dans le cadre de la vision sont alors
exclues.
La cohérence des manoeuvres de diversification (et
de recentrage) par rapport à la vision apporte un autre avantage: elle
engendre la motivation d'une partie du personnel pour le nouveau projet. En
effet, les employés concernés par la diversification trouvent une
forme d'intérêt dans la manoeuvre, s'ils adhérent aux
orientations à long terme de leur entreprise.
Section 2 : l'impact de la diversification sur les
performances de l'entreprise
Une diversification a un intérêt si elle
apporte un supplément de valeur aux propriétaires et actionnaires
de l'entreprise ou à l'ensemble des employés. La création
de valeur est liée à l'amélioration de la performance de
l'organisation. En d'autre terme, une diversification doit permettre
d'améliorer la performance d'ensemble.
Pour certains chercheurs la valeur peut
générée par une réduction de la variabilité
des flux de revenus inhérents à l'ensemble des
activités
47
par rapport à la variabilité des flux
engendrés par chacune des activités. Cette source de
création de valeur reflète la diminution, par la diversification
des risques liés aux activités de base. La diminution des risques
se traduit par des complémentarités entre activités en
matière de besoins d'investissement ou de trésorerie.
Dans cette section nous allons intéresser à
la valeur intrinsèque de l'activité et la
complémentarité financière entre les
activités.
Paragraphe 1 : valeur intrinsèque de
l'activité.
La valeur d'une activité est un critère de
sélection très souvent prise en compte par les dirigeants. C'est
un critère essentiel quand l'entreprise recherche en priorité la
performance dans la nouvelle activité. La valeur provient d'une des deux
sources suivantes.
1- Analyse de l'attractivité
intrinsèque.
L'attractivité d'un domaine d'activité peut
être évaluée par la taille de marché mais ne sont
pas le seul indicateur à prendre en compte puisqu'il existe d'autres
indicateurs comme les caractéristiques structurelles. Dans le cadre
d'une stratégie de diversification la taille d'un secteur choisi doit
impérativement être évaluée. En
général, les grandes entreprises souhaitent de concentrer leurs
ressources et choisissent d'entrer dans des activités où les
volumes de production sont importants. Par contre les petites et moyennes
entreprises préfèrent souvent entrer dans des domaines
d'activité en rapport avec leur taille.
Le degré de mondialisation de l'industrie doit
intégrer dans l'évolution de la taille d'un marché parce
que il est inutile de mesurer l'importance du marché française si
l'industrie est globale (mondialisée).
48
Donc, il est préférable de mener une analyse
dynamique plutôt qu'une analyse statique c'est-à-dire
l'évaluation ne doit pas être fonder sur des
éléments mesurer à l'instant présent. Mais, elle
doit prendre en compte l'évolution future présumée des
facteurs d'attractivité. Puisqu'il devient
difficile de prévoir ces évolutions par
exploitation dans des
environnements le plus turbulents, par
conséquent, il faut recourir à des analyses prospectives
basées sur la consultation d'experts. Ces méthodes mettent en
évidence les éléments qui pourraient avoir fort impact sur
les entreprises engagées dans le secteur, qui seraient moteurs d'une
série d'autres événements ayant une importance
stratégique, et qui sont incertains. Les événements
probables sont systématiquement intégrés dans la
réflexion stratégique. Les événements incertains
sont source de risques. Les événements moteurs, à fort
impact et incertains servent de fondement à la construction de
scénarios d'évolution. Dans le cadre d'une diversification, ces
scénarios sont utilisés pour décider de la
stratégie concurrentielle qui sera mise en oeuvre dans la nouvelle
activité.
2- analyse du potentiel de restructuration.
La valeur d'une activité peut être
fondée sur la capacité du nouvel entrant à modifier
l'équilibre des forces concurrentielles à son avantage. Se basant
sur cette capacité de restructuration, l'entreprise développe une
stratégie concurrentielle originale qui lui permet de prendre une avance
sur les firmes rivales. Les cas les plus propices à une modification
structurelle sont:
-une situation où les concurrents « vivent
sur leurs lauriers » depuis plusieurs années;
-un secteur dispersé ou fragmenté.
49
Quand les concurrents en présence ont adopté
un comportement peu agressif pendant plusieurs années, ils n'ont pas
forcément pris conscience des évolutions de leur environnement.
Une entreprise peut alors entrer dans cette activité et
développer une stratégie en adéquation avec les nouvelles
règles régissant le contexte concurrentiel.
Un secteur fragmenté présente souvent des
opportunités de restructuration. Un tel secteur se caractérise
par de multiples possibilités de différenciation technologique ou
marketing, mais les avantages concurrentiels créés par les
entreprises rivales sont faibles et difficilement soutenables à terme.
La concurrence est en général atomisée.
Le potentiel de restructuration et l'attractivité
intrinsèque sont les deux principales sources de valeur d'une
activité donnée. Mais une diversification peut présenter
une valeur relative pour une entreprise lorsqu'elle autorise le jeu de
complémentarités avec les activités existantes. Le
prochain paragraphe est consacré à l'analyse des
complémentarités financières.
Paragraphe2 : complémentarité
financière entre les activités.
La recherche de complémentarité
financière peut constituer un critère de sélection d'une
activité de diversification. Deux types de
50
complémentarité d'ordre financier peuvent
être cherchés à travers une manoeuvre de
diversification15 :
.complémentarité des flux de trésorerie
.complémentarité des flux d'investissements.
1- complémentarité des flux de
trésorerie.
Certaines activités se caractérisent par
des ventes saisonnières de produit (vente de matériel agricole)
et d'autres se traduisent par un cycle de conception- production- distribution
très long, comme le secteur de l'extraction
pétrolière.
Ces situations conduisent à gérer des flux
de la trésorerie déséquilibrés dans le temps. Pour
remédier à cette situation l'entreprise doit emprunter
auprès des banques ou assurer le financement par d'autres
activités pour combler les besoins à court terme. Donc la
diversification peut réduire le recours à l'endettement parce que
la nouvelle activité doit fournir les ressources nécessaires pour
financer l'exploitation de l'activité de base et de l'activité
nouvelle. Par conséquent, la diversification a un impact positif sur la
performance de l'entreprise. Dans la mesure où elle permet de
réduire les frais financiers occasionnés par
l'endettement.
15-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP 135.
51
2 -complémentarité des flux
d'investissement.
Deux activités sont complémentaires en
matière d'investissements quand l'une d'entre elles permet de financer
systématiquement les besoins d'investissements engendrés par
l'autre activité.
En se diversifiant, l'entreprise cherche à entrer
soit dans une activités génératrice de liquidités,
soit dans une activité où elle pourra investir ses
excédents de liquidités dans le but de conquérir une
position concurrentielle forte.
La complémentarité financière doit
être prise en compte lorsque l'entreprise envisage des transferts
systématiques de flux entre les activités, elle est aussi un type
de lien exploitable entre deux activités.
En fin, selon porter16 tout entreprise
envisageant de se diversifier devait soumettre sa décision à
trois tests:
*le test de l'attractivité le secteur dans lequel
l'entreprise se diversifie doit être attractif ou doit pouvoir le dernier
sous l'action de l'entreprise;
*le teste du coût d'entrée. Le coût de
l'entrée dans le nouveau domaine d'activité ne doit pas
excéder la valeur actualisée des cash-flows futurs que
l'entreprise pourra en tirer;
*le test de surcroît de valeur (beter of test)
La nouvelle activité doit bénéficier
de synergies avec le reste de l'entreprise, de manière à ce que
ses performances au sein du groupe soient supérieures à celles
qu'aurait (ou qu'avait) l'activité hors du groupe.
16- Stratégor « politique générale
de l'entreprise » 4 Edition. DUNOD. Paris 2005 PP 284.
52
CONCLUSION
Ce chapitre rassemble les principaux facteurs de
succès de la diversification et l'impact de cette dernière sur la
performance de l'entreprise. L'identification de ces facteurs est le fruit de
recherche dont le fondement théorique est la nécessité
d'adoption entre la firme et son environnement.
La synergie, le choix du mode d'entrée ont une
influence sur la performance de l'entreprise mais le succès
dépend aussi de l'adéquation entre l'identité de
l'entreprise et la stratégie développée.
La culture, l'image externe et la vision
stratégique sont trois composantes fondamentales de l'identité de
l'entreprise, la prise en compte de cette identité est nécessaire
lors d'une manoeuvre de diversification.
Il n'y a pas seule et unique facteur explicatif de la
performance de l'entreprise dans une activité de la diversification.
Rappelons que selon Detrie, Mercier et Ramanantsoa, un fort degré
d'engagement dans le projet de diversification -profil diversification- du
dirigeant constitue une première condition de succès. D'autre
part, Calorie et Harvatopoulos ont évoquées les concepts de
valeur économiques de la nouvelle activité et de cohérence
des ressources dans le cadre de leur typologie des logiques de
diversification.
Ces concepts interviennent dans la relation entre
diversification et performances. Mais ceux ne sont pas les seuls.
53
54
Les stratégies en général des
entreprises, et celle de la
diversification en particulier, s'inscrit dans le cadre de
tout un débat encore timide autour de l'avenir et la question de
modernisation de l'entreprise marocaine, face aux invasions des
multinationales.
Notre objectif est de savoir si l'entreprise marocaine
est correctement au courant du changement que connaît le monde entier, et
de savoir la place du concept de stratégie de diversification dans le
vocabulaire manageriel des dirigeants des entreprises.
Après la première partie théorique
qui a pour vocation de définir, et de présenter la
stratégie de diversification. La deuxième partie sera
organisée en deux chapitres principaux:
*La méthodologie et la conception de l'enquête;
*Dépouillement et analyse des données. l
55
PREMIER CHAPITRE: La méthodologie et la
conception de
l'enquête.
A/ Méthodologie de recherche et constitution de
l'échantillon
a - méthodologie de recherche.
Le but d'une recherche est de répondre à la
question qui est posée, de trouver des éléments de
solution au problème soulevé, bref de faire avancer les
connaissances sur un sujet.
L'approche que privilégiera le chercheur pour
arriver à ces fins dépend du paradigme auquel il adhère.
On entend par paradigme une manière de penser, de voir le monde et
d'aborder les phénomènes qui reflète nos croyances
fondamentales quand à la nature de la société, des
organisations et d'être humains qui y évoluent.
Au sein du champ des sciences sociales et des gestions,
plusieurs paradigmes coexistent. Ces paradigmes se situent le long d'un
continuum allant d'une vue objectif de la réalité à une
vue plus subjective de cette même réalité.
*Le paradigme positiviste et l'approche
hypothético-déductive: selon ce paradigme la nature des
organisations est positive: il n'existe qu'une seule réalité
concrète, indépendante de tout opinion, qui attendre d'être
découverte et exploré. L'approche va du général
vers le particulier.
*Le paradigme constructiviste et l'approche holistico -
inductive: selon ce paradigme les individus construisent leur propre
réalité du monde qui les entoure. L'approche inductive va du
particulier vers le général.
56
b/ Constitution de l'échantillon.
b-1/ Le choix de l'échantillon.
La réalisation d'un sondage s'effectuer sur une
partie de la population appelée échantillon mais la
détermination de l'échantillon doit être calculé a
fin de fournir des informations et des résultats cohérents avec
ceux qui seraient obtenus si toute la population était interrogé.
Il faut donc défini la population au même pour être mesure
de déterminer un échantillon fiable et
représentatif.
Traitons l'ensemble des entreprises marocaines
s'avère pratiquement impossible et ce pour deux raisons:
*La première raison est liée au temps. En
effet, étudier l'ensemble des entreprises marocaines nécessite
des années.
*La deuxième raison a trait au coût de
l'enquête.
Des éléments précédents le
choix d'un échantillon lequel doit être représentatif
s'avère nécessaire voire obligatoire
D'après les spécialistes de sondage les
méthodes de sélection de l'échantillon se résument
en deux catégories:
.
La méthode probabiliste;
La méthode non probabiliste.
La première dite également «
aléatoire » se caractérise par le fait que
l'échantillon est désigne de façon à ce que chaque
unité de la population ait une probabilité commune,
différente de zéro d'être retenu.
La méthode non probabiliste; principalement la
méthode des quotas consiste à construire un modèle
réduit de population observé,
57
c'est-à-dire que l'échantillon aura la
même structure que celle de l'univers étudie, il doit être
sélectionné de façon à construire une image aussi
fidèle que possible de la population.
b-2 Composition et répartition de
l'échantillon.
· . La collecte des
données.
Généralement les sources d'information sont
multiples et diversifiées, plus encore elles se différent d'un
travail de recherche à un autre, car leur utilisation dépend de
la nature de la recherche effectuer et des recherche eux même.
Pour notre part, les méthodes qui nous ont servi
à obtenir les informations nécessaires sont nombreuses. Nous
citerons ci-dessous qui sont les plus importantes:
y' La consultation des ouvrages spécialisés en
stratégie d'entreprise, des travaux de recherche;
y' Le contact direct avec responsables des
entreprises;
y' L'envoi des questionnaires aux entreprises de
l'échantillon choisi pour notre étude.
· . La répartition de
l'échantillon.
L'ensemble des entreprises visité, a
été choisi selon un choix raisonné. Nous avons
essayé de donner une image reflétant la réalité des
entreprises appartient à des secteurs d'activité
différents. Comme notre attention a été portée sur
des caractéristiques de l'entreprise (la taille, le chiffre d'affaire,
secteur d'activité, forme juridique). L'objectif est de savoir à
quel point ces caractéristiques incitent l'entreprise de se projeter
dans domaines d'activité en diversifiant leurs portefeuilles
d'activité.
58
Les entreprises concernées par notre recherche
représentent les différentes formes juridiques dont 36% sont des
sociétés
anonymes et 64% sont des sociétés à
responsabilité limitée.
Le tableau suivant donne une idée sur la
répartition de l'échantillon objet de cette étude:
Forme Secteur
|
SA
|
SARL
|
TOTAL
|
Industrie
|
3
|
4
|
7
|
Commerce
|
4
|
9
|
13
|
Agricole
|
0
|
0
|
0
|
Autre.
|
2
|
3
|
5
|
TOTAL
|
9
|
16
|
25
|
|
B- La conception du questionnaire:
Plusieurs considérations présentent la
conception de notre enquête. Il s'agit notamment de :
*s'assurer de la pertinence des questions posées
et de leur utilité pour la réalisation des objectifs de
l'étude;
*radier toute formulation susceptible de créer un
biais dans les réponses données.
En effet, l'étude de la phase de lancement de
l'enquête et l'ossature du questionnaire sont des étapes
préalables à la confection du questionnaire final.
59
a- La phase de lancement de
l'enquête.
Avant de commencer l'enquête proprement dite, nous
avons jugé utile de tester le projet de questionnaire auprès de
notre encadrent. Plusieurs objectifs ont été assignés
à ces étapes de pré-test du questionnaire:
*saisir la réaction spontanée à
l'égard du thème choisi; *s'assurer de la logique et l'ordre de
questionnaire;
*s'assurer de la compréhension et
l'exhaustivité des réponses qui ont été
proposées pour certaines questions.
b- L'ossature du questionnaire:
Le questionnaire que nous avons conçu reforme
l'ensemble des interrogations de notre problématique. Finalement, suite
aux démarches antérieures on a réussi à
établir le questionnaire ainsi représenté en
annexe.
Deux éléments essentiels ont retenu notre
attention dans le cadre de ce point:
-Le premier point concerne la structure même du
questionnaire;
-Le deuxième point attrait au continu de celui-ci.
Notre questionnaire comporte deux rubriques:
La première rubrique concerne l'identification
générale de l'entreprise, la deuxième rubrique relative
aux informations sur la diversification.
Le questionnaire tel qu'il a été
conçu était destiné aux dirigeants des entreprises
enquêtés. L'administration des questionnaires était
réalisée face à face (directement auprès des
dirigeants et autres
60
responsables) sur 25 questionnaires. La période de
distribution des questionnaires et la collecte des informations
s'étalée sur 20 jours.
Nous tenons à souligner la réticence des
dirigeants qui n'acceptent pas facilement de délivrer des informations
à des étrangers. Beaucoup directeurs et responsables ont
refusée de nous recevoir, c'est à ce niveau que réside
l'une des aspects la plus difficiles de cette étude empirique.
61
DEUXIEME CHAPITRE : Dépouillement et analyse des
données.
Après la présentation des différentes
informations recueillies, nous réservons ce
deuxième chapitre à l'analyse de ces
informations.
Ce chapitre sera structuré en deux paragraphes
essentiels:
Dans le premier paragraphe nous allons analyser
l'identité de l'entreprise et dans le second nous allons traiter les
informations concernant la stratégie de diversification.
PARAGRAPHE1 : Identification de l'entreprise.
La région de Souss Massa Draâ se
caractérise par la prédominance des petites et moyennes
entreprises (PME). Cette réalité apparente même dans notre
enquête parce que ces dernières représentent la
quasi-totalité des entreprises visitées, car la plus part de ces
entreprises ne sont que des filières des grandes entreprises nationales
et internationales qui se sont installées ailleurs. Une
réalité qui reflète également que le statut
juridique de la grande partie de ces entreprises
est la société à responsabilité
limitée (SARL) 64% alors que les sociétés
anonymes ne représentent que 36% (figure 1).
Forme juridique
|
Nombre
|
%
|
SARL
|
16
|
64%
|
SA
|
09
|
36%
|
TOTAL
|
25
|
100%
|
|
Figure 1 : formes juridiques des entreprises
enquêtée
62
Nous avons constaté aussi que le
degrés d'absorption de la main d'oeuvre, est très
faible puisqu'on constate que 88% des entreprises n'ont q'un effectif
de moins de 100 personnes. Ce résultat se confirme
lorsqu'on constate que 4% seulement des entreprises ayant un effectif compris
entre 200 à 500 personnes (pour les entreprises visitées) (voir
figure 2).
effectif
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
moins de100
|
22
|
88,0%
|
100 à 200
|
2
|
8,0%
|
200 à 500
|
1
|
4,0%
|
plus de 500.
|
0
|
0,0%
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
|
88,0%
0,0%
moins de100
100 à 200
|
200 à 500
|
plus de 500.
|
|
Figure 2 : L'effectif employé
Notre constatation porte aussi sur le chiffre d'affaire
de ces entreprises qui reste encore plus faible, puisqu'on constate que 36% des
entreprises ont une chiffre d'affaire moins de 500000 dhs ce résultat se
confirme lorsqu'on constate que seulement 24% des entreprises ont plus de
2000000 dhs de chiffre d'affaire. Comme le montre le graphe ci-dessous:
CA
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
Non réponse
|
3
|
12,0%
|
moins de 500 000 OH
|
9
|
36,0%
|
entre 500 001 et 1000 000 OH
|
3
|
12,0%
|
entre 1000 000 et 2000 000 OH
|
4
|
16,0%
|
plus de 2000 000 OH.
|
6
|
24,0%
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
|
CA
entre 500 001 et 1000 000 OH
entre 1000 000 et 2000 000 OH
moins de 500 000 OH
16,0%
12,0%
Non réponse
12,0%
36,0%
24,0%
plus de 2000 000 OH.
63
Figure 3 : le chiffre d'affaire
PARAGRAPHE 2 : la stratégie de
diversification.
Le choix du ou des autres activités doit
logiquement être suivi d'une réflexion plus précise au
niveau de chaque domaine d'activité stratégique (DAS) afin que la
stratégie suivie contribue à la réalisation des objectifs
généraux de l'entreprise. Chaque domaine possède un
environnement propre et c'est à ce niveau que s'organise le jeu
concurrentiel.
La vision stratégique procède d'une
démarche prospective intégrant les valeurs des dirigeants et de
l'organisation. La cohérence de manoeuvre de diversification par rapport
à la vision engendre la motivation d'une partie de personnel pour le
nouveau projet. C'est pour
cela nous avons constaté que la diversification
s'inscrive dans la vision stratégique de la majorité des
entreprises visités. (Figure 4).
la vision
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
Non réponse
|
5
|
20,0%
|
Oui
|
20
|
80,0%
|
Non.
|
0
|
0,0%
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
|
20,0%
80,0%
Non réponse Oui
Non.
64
Figure 4 : la vision
stratégique
Or, à partir des prélèvements
collectés, on constate que la majorité des sociétés
visitées ont adopté une stratégie de diversification. Car
84% des sociétés interrogées adoptent cette politique
(voir figure 5).
|
politique de diversification
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
Oui
|
|
21
|
84,0%
|
non.
|
|
4
|
16,0%
|
TOTAL OBS.
|
|
25
|
100%
|
|
Figure5 :L'existence de la politique
de diversification.
Ainsi ces entreprises ont adopte cette stratégie
depuis des années puisqu'on remarque que:
· 52% des entreprises interrogés adoptent
cette politique plus de 5 ans;
·
65
24% des entreprises visités adoptent cette politique
moins de 5 ans. (voir tableau ci-dessous)
|
période
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
6
|
24,0%
|
|
moins de 3 ans
|
4
|
16,0%
|
|
entre 3 et 5 ans
|
2
|
8,0%
|
|
entre 5 et 10 ans
|
6
|
24,0%
|
|
entre 10 et 15 ans
|
1
|
4,0%
|
|
plus de 15 ans.
|
6
|
24,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
Si on élimine les entreprises non
diversifiées qui sont en nombre de quatre, on remarque que 75,71%
adoptent une stratégie de diversification concentrique
(l'activité nouveau en relation avec celle de base), alors que 14,29%
adoptent une diversification conglomérale (l'activité nouveau
n'est pas en relation avec celle de base) (voir figure 6). Chaque situation a
des justifications, les entreprises qui adoptent la première
démarche tient compte les points forts de ce choix a savoir, une
accumulation du savoir faire dans un seul domaine d'activité
stratégique. Ce qui lui permet de profiter la constitution d'un avantage
concurrentiel fondée sur la sécurité des
approvisionnements ou des débouchés, réduction des
coûts de production. L'adoption de cette démarche, comme elle a
des avantages elle a aussi des risques pour les entreprises. Par exemple, les
sociétés dont la fabrication des produits de fertilités
(engrais, produits chimique...), un problème de sécheresse peut
influencer directement la demande de ces produits qui sont liées
directement à la production agricole.
|
relation
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
Oui
|
18
|
72,0%
|
|
Non.
|
3
|
12,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
100%
|
Figure 6 : cette politique de diversification
a-t-elle en relation avec l'activité de base.
66
La pénétration dans des nouveaux DAS
constitue aussi un choix « stratégique », qu'il a des raisons
qui le justifient. A savoir, de sortir de la situation imprévisible de
l'activité de base. Elle permet aussi aux entreprises mal placées
dans le jeu concurrentiel de retourner vers des domaines d'activité qui
assurent leur pérennité. Mais aussi elle a des risques, puisque
les concurrents possèdent des avantages leur permettant de limiter ces
interventions. Ce qui met en cause le degré de succès de ce choix
stratégique.
Les objectifs peuvent être d'ordre qualitatif et
quantitatif. Alors que la maximisation du profit et la rentabilité des
capitaux investis reste l'objectif majeur et économique par excellence
recherché par les entreprises. Les bénéfices
réalisés par ces entreprises deviennent quelque chose qui sont
confidentiel. C'est pour quoi on a choisi la question concernant la variation
du chiffre d'affaire après l'entrée dans la nouvelle
activité.
A cet effet, les informations collectées nous
donnent certaines idées sur le degré de réalisation des
objectifs de la rentabilité prévus. D'une part, 53,1% des
entreprises diversifiées interrogées déclarent que leur
objectif est d'augmenter le chiffre d'affaire ce qui traduit par la recherche
de la maximisation du profit qui constitue un objectif purement
économique. En outre, 90,47% d'entre elles citées que leur
chiffre d'affaire augmente proportionnellement ce qui explique le degré
de succès de la diversification pour ces entreprises (voir tableau
ci-dessous).
67
La variation de chiffre d'affaire
|
Nombre de citation
|
fréquence
|
|
Non réponse
|
04
|
16.0%
|
|
Reste constante
|
02
|
08.0%
|
|
Augmente proportionnellement
|
19
|
76.0%
|
|
Total
|
25
|
100%
|
D'autre part, 24% d'entre elles considèrent que
leur objectif est de limiter le risque. C'est-à-dire de diversifier le
risque entre les différents domaines d'activité On peut dire donc
que plus on diversifie notre activité plus le risque diminue et plus la
performance de l'entreprise augmente (voir figure 7). Or, ces objectifs ne sont
que des objectifs parmi d'autres selon la situation de l'entreprise. Puisque,
12% des entreprises ont cité que le but de cette politique est de faire
sortir d'une situation défavorable et l'investissement dans un autre
nouvel domaine d'activité permet la survie de l'entreprise (la
diversification de la survie). En fin autres firmes ajoutent un objectif qui
est la valorisation des produits.
|
objectif
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
De limiter le risque
|
6
|
24,0%
|
|
De sortir de la situation défavorable
|
3
|
12,0%
|
|
D'augmenter le chiffre d'affaire
|
17
|
68,0%
|
|
autres.
|
2
|
8,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
|
Figure 7 : La mise en place de cette
politique a pour objectif.
Un même produit peut s'adresser à des
segments de marchés différents sur lesquels existe une
concurrence différente. Donc nous allons essayer d'étudier les
différents marchés visés par les entreprises
enquêtées (figure8). Les résultats collectés
présentent comme suit:
Les entreprises qui ont pour une conquête de nouveau
marché représentent 95,23% de l'ensemble des entreprises
diversifiées. Par conséquent, le marché national occupe le
premier rang avec 52,38%
68
suivi du marché local avec 38,09%. En fin on trouve
le marché régional et international avec 33, 33% chacun.
|
marchés
|
Nb. cit.
|
Fréq.
|
|
Non réponse
|
4
|
16,0%
|
|
Local
|
8
|
32,0%
|
|
Régional
|
7
|
28,0%
|
|
National
|
11
|
44,0%
|
|
International.
|
7
|
28,0%
|
|
TOTAL OBS.
|
25
|
|
Figure 8 : Les différents
marchés visés.
Dans la lumière de ce qui précède, on
peut dire que la majorité des entreprises de souss massa draâ
adoptent la politique de diversification géographique.
D'abord, la diversification suppose le
développement simultané de produits nouveaux et de marchés
nouveaux. Ce qui a pour conséquence un changement de métier et de
compétences. Mais plusieurs raisons poussent les entreprises à
réaliser cette politique. Il faut de prime d'abord noter que les
entreprises qui se diversifient peut être dans des situations
économiques forts différents. Soit elles sont en bonne
santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance,
et elle traduit la mise en oeuvre d'une stratégie de
développement, soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la
diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de
succès ne seront pas les mêmes. Dans notre étude nous avons
constaté que la constitution d'un avantage concurrentiel est la raison
qui pousse la majorité des entreprises à se diversifier. D'autre
part, il existe d'autres raisons à savoir:
y' La gestion du portefeuille d'activités (la
répartition des risques d'investissement vers des domaines
d'activité stratégique....);
69
y' La recherche de synergie (amélioration de la
production développement des activités complémentaires sur
le plan de l'entreprise...);
? Saisie des opportunités. Diversifier la gamme
n'est qu'un résultat d'une obligation par les conditions
législatives techniques ou compétition pour préserver la
survie à long terme de l'entreprise.
En suite, la réussite de la diversification selon
les interlocuteurs nécessite les conditions suivantes:
-L'analyse de l'environnement: meilleur étude du
marché, être à l'écoute des clients ...;
-Expertise managériale : personnels
qualifiés, compétents et formation continue...;
-Contrôle : un suivi régulier de la
rentabilité de plusieurs produits.
La fixation des objectifs et la mettre en place des moyens
financiers.
En fin, la réalisation de la diversification
n'exempte pas d'obstacles. A cet effet, la concurrence forte et /ou
déloyale reste le principale obstacle cité par les interlocuteurs
à coté de l'insuffisance des moyens matériels et humains,
les obstacles administratives, le manque d'infrastructure. Donc la
diversification reste un vrai défit.
70
Notre étude empirique
nous amène à formuler une idée
sur la nature des entreprises que nous avons étudiées.
Cette étude justifiait l'existence de la stratégie de la
diversification au sein des entreprises avec 84% de la population
étudiée (25 entreprises) qui adopte une
stratégie de diversification. Ce qui permet de
considérer que la stratégie de diversification constitue une
préoccupation primordiale pour l'orientation de l'entreprise vers la
performance (efficacité et efficience). Ce qui constitue l'objectif
essentiel de toute organisation qui vise à suivre
survivre.
Plus l'horizon est lointain, l'environnement instable et
la concurrence exacerbée, plus il est indispensable que l'entreprise ait
une vision claire de son futur choisi. Il doit donc adopter une démarche
anticipative et non pas seulement réactive. Cette démarche va se
traduire par la formulation d'une stratégie. Ce qui ne permet de dresser
certaines recommandations dont le but ultime est la réussite de la
stratégique de diversification qui fait l'objet de cette
recherche:
1- Si l'entreprise veut une stratégie à
suivre, elles ont
besoin d'un conseil bien formé chargé du
contrôle de décision prise par l'entreprise;
2- Les entreprises doivent avoir un conseil
responsable
d'élaboration des stratégies;
3- Les entreprises doivent avoir un
système
d'information pertinent et fiable.
En fin, la stratégie est le résultat d'un
réseau très imbriqué d'enchaînements
cohérents de réflexion, d'analyse et de décision. Il n y a
pas de rupture, discontinuité entre les phases d'analyses, de
décision, de mise en oeuvre et de contrôle de l'action dans le
processus interactif de gestion stratégique.
71
72
Tout au long de notre recherche le concept de
stratégie en général et celui de la diversification en
particulier constituent deux mots clefs dans notre recherche. En effet,
élaborer une stratégie pour une entreprise c'est opérer
des choix essentiels pour son avenir. La formulation de choix
stratégiques permet de tracer la démarche à suivre pour
atteindre les objectifs généraux de l'entreprise et de
préciser aussi les moyens, les techniques ainsi que les actions
possibles.
Dans ce contexte, les orientations stratégiques de
l'entreprise peuvent suivre différents axes: diversification,
spécialisation, internationalisation etc.
Notre attention était limitée à la
diversification en tant que stratégie permettant de contourner les
obstacles générés par un environnement menaçant et
de déjouer les concurrents, ainsi de sauver ou améliorer la
situation économique de l'organisation.
L'analyse des informations recueillies nous permet
d'avancer les constatations suivantes:
*L'entreprise marocaine exerce aujourd'hui une
stratégie de diversification dans les différents secteurs et le
succès dépend ainsi de la synergie de touts les activités
exercées (facteurs de production et de sources de financement commun,
proximité entre les différentes activités...);
*La stratégie de diversification constitue le bon
choix par rapport à l'environnement concurrentiel actuel;
*La domination de petite et moyenne entreprise dans le
tissu économique marocain.
73
En parlant de la stratégie de diversification au
sein de l'entreprise, il est très intéressant de la traiter aussi
au niveau macroéconomique du pays. Ce qui est vrai pour l'entreprise
(une composante de l'ensemble de l'économie), il est aussi pour la
totalité des structures économiques, ce qui se traduit par un
taux de croissance peu influencé, soit par l'environnement au sein d'une
économie nationale, soit par la conjoncture économique
internationale. Notamment, la hausse des prix du pétrole, la
détérioration de terme de l'échange et les fluctuations
des cours de devise.
La diversification reste une arme de défense aussi
bien au niveau micro-économique (l'entreprise), qu'au niveau
macroéconomique (économie nationale).
Les géants venant de l'Est n'ont pu
pénétrer les plus grands marchés, Japonais,
Américains, Européens...que grâce à une
stratégie fortement diversifiée.
La polarisation, ou encore la spécialisation reste
un discours idéologique largement dépassé. Aujourd'hui, le
dynamisme des rouages de l'économie internationale traduit la
nécessité des visions stratégiques, visant la mise en
vigueur de tout les atouts permettant la survie face aux grands défis de
la mondialisation, et la globalisation des marchés.
Nous terminons ce modeste travail, en espérant
qu'il répond aux interrogations que nous avons cités d'avance, et
constitue un point de départ sur la réflexion stratégique
au sein de l'entreprise marocaine.
74
75
I- Informations générales sur l'entreprise:
1-Nom de l'entreprise :
2-Secteur d'activité:
3-
|
-Industrie. -Commerce. -Agricole.
-Autre.
Forme juridique:
-SA. -SARL. -Autre.
|
4-
|
Effectif employé:
|
|
|
-Moins de 100
|
-100 à 200 -200 à 500
|
|
-Plus de 500
|
|
5-
|
chiffre d'affaire:
|
|
|
-moins de 500 000Dh
|
-Entre 500 001 et 1 million
|
|
-1million et 2 millions
|
-Plus de 2 million.
|
6-
|
|
profil du répondant.
|
|
|
76
-Directeur général -Chef comptable
-comptable -autre.
II- Informations sur la diversification.
7-Optez vous pour une politique de diversification?
-oui -non
8-Si oui, quel est le nombre de produits (services)
fabriqués par votre entreprise?
9-Depuis quand avez-vous choisi la diversification comme option
stratégique?
-Moins de 3 ans -Entre 3 et 5 ans -Entre 5 et 10 ans
-Enter 10 et 15ans -Plus de 15.
9-Cette politique de diversification s'inscrive t-elle dans la
vision stratégique de l'entrepris ?
-oui -non
10-Citez vous quelques raisons qui poussent votre organisation
à adopter cette politique?
11-la mise en place de cette politique a pour objectif:
- De limiter le risque - De sortir de la situation
défavorable
-D'augmenter le chiffre d'affaire -autre.
77
12-Cette politique de diversification a-t-elle en relation avec
l'activité de base?
-oui -non
13-La variation de chiffre d'affaire après l'entrée
dans la nouvelle activité:
- reste constant -augmenter proportionnellement.
14-D'après vous, quelles sont les condition de
réussite d'une stratégie de diversification?
15-optez vous pour une conquête de nouveaux
marchés?
-oui -non
16-Si oui, s'agit ils des marchés :
-local -régional -national -international
17-Citez quelques obstacles qui entravent la réalisation
de cette politique?
18-Comptez vous maintenir cette politique (diversification), ou
vous souhaitez revenir à votre métier de base (recentrage)?
-oui -non
19-Si oui, pouvez vous citez quelques raisons?
RECOMMANDATION
Cher(e) M. Mme
Dans le cadre de leur formation, les étudiants de la
troisième année sont tenus d'élaborer un mémoire de
fin d'études. Afin de réaliser ce travail, nous vous prions de
bien vouloir les recevoir pour recueillir les informations dont ils auront
besoin.
Il s'agit de :
MOUDEN ABDERRAHMANE BOUMIA ABDELGHANI
ANOUALIGH JAMAA
Dont le thème porte sur
La Stratégie de diversification : cas des entreprise de
souss massa draâ.
En vous remerciant d'avance pour votre collaboration, veuillez
agréer, M. Mme, l'expression de sentiment de nos hautes
considérations.
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Agadir le 14 Mars 2008.
79
1-D. Larvu, A. Caillat, G. Jaquant, M. Chozar «
économie d'entreprise » 1ere Edition.
2-Philip Very « stratégie de diversification
» Edition liaison 1991.
3- P. HELFER- M. KALIKA-J. ORSONI. Management
stratégie et organisation. Librairie vubert, Octobre 96.
4-Pollitique générale de l'entreprise «
stratégor » 4émeEdition DUNOD.
Paris 2005.
5-Charlers worler « nouvelle stratégie des
activité HIIGH-HIGH » Edition ESKA1998.
6-Jean Prilman - Jacques « les meilleurs pratiques de
management » 6eme Edition actualisée et augmente 2006.
7-Keni chiohmae « Le génie du stratégie
» DUNO Paris 1991.
8-José Allouche -Gèraldine schmidt « les
outils de la décision stratégique » Edition la
découverte Paris 1995.
9-Edicef/ Aupelf « analyse économique et
stratégie d'entreprise » 1992.
10-Mckinsey -company Tom Copeland, Timkoller, Jock Murrin
« la stratégie de valeur l'évolution d'entreprise en
pratique » Edition d'organisation.
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