Memoire Online - La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

« Le savoir s'apprend »
« le savoir-faire s'apprend à travers l'application du savoir »
« Apprendre à apprendre pour entreprendre »
« celui qui sait agit »

A notre Cher Papa Simon YOVOKA PETELO, à notre Frère Nsimba YOVOKA et à notre Soeur Nzuzi YOVOKA;

Vous nous avez été très cher et vous resterez inoubliable dans notre mémoire. Requiescat in Pace.

DEDICACE

A toi le Dieu tout puissant créateur du ciel et de la terre, maitre suprême de toute chose qui m'a soutenu pour que j'arrive à la fin de mes études universitaires. Seigneur Dieu merci infiniment pour ton amour, car sans toi je ne serai pas ce que je suis aujourd'hui.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail a demandé beaucoup d'efforts de recherche, d'analyse et de concertation. Et sans appui de certaines personnes, cet édifice ne serait jamais réalisé.

Nous tenons à exprimer nos remerciements et notre gratitude au Directeur de ce travail le Professeur Justin KAMAVUAKO DIWAVOVA d'avoir bien voulu assurer la direction de ce travail malgré ses multiples occupations. Nous remercions également l'Assistant Patrick BATOTELE SELEMANI, pour son aide, ses encouragements et son soutien permanent. Nous remercions aussi les Assistants Tristan MANSESA, Joël KAPASI, Ackilas NSONIZENO.

Grand merci à maman Rosine NSUNDA, à oncle Alphonse MAMVEMBA et Paulin, à mes tuteurs PHAKU Lufuilu et MUIMBA Khonde pour leurs soutiens et leurs encouragements. Que Dieu vous accorde la longévité afin que vous puissiez jouir du fruit de votre bienveillance et vos sacrifices.

A mes frères et soeurs de la famille YOVOKA et la famille LUFUILU je ne retrouve pas de mots justes pour vous exprimer mon affection, un simple merci d'avoir été toujours là à mes côtés, de m'avoir supporté et m'avoir comblé de votre amour et votre générosité. Que Dieu vous comble d'une bonne santé, de bonheurs et de beaucoup de réussites.

A Rachel KATASI, Nicha MOYO, Landrine MOYO, Riphath YOVOKA, Lydie NGALULA, Fanty Diakanunu, Renath BAYA, merci pour votre soutien.

Ma reconnaissance profonde va aussi à l'endroit de mes amis, camarades et connaissances : l'Abbé Christophe BIKUIKA, l'Abbé Matthieu MALUDI, Révérend Père Jean de Dieu BIFUMANU, Maman Marceline KAMUNA, Cédric MBO, Brenda KHUMBA, Grace KIALA, Vincent PHANZU, Sayo MASAYA M.Z., Jérémie NSOMI et tous les passionnaires du Home de la Paix (HP), qui m'ont beaucoup épaulé dans les moments où j'avais besoin de soutien.

A tous ceux qui me sont chers, et qui n'ont pas vu leurs noms susmentionnés, veuillez trouver, à travers ce paragraphe, l'expression de notre profonde gratitude.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

SIGLES ET ABREVIATIONS

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

INTRODUCTION

01. LA PROBLEMATIQUE

Démarrer et pérenniser une entreprise demeure pour l'entrepreneur un défi majeur, surtout pour celle de petite et moyenne taille. La pratique des outils de gestion est considérée par la littérature managériale comme un moyen permettant à la PME de faire face aux défis actuels d'un environnement de plus en plus complexe mais aussi à ceux de sa propre performance (JULIEN, 2000 ; ST PIERRE, 1999).

La performance est une notion centrale en management des organisations. Elle se définit selon BOURGUIGNON (2000, p. 934) comme « la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient leur nature et variété ». Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat atteint : efficacité) ou au sens large du processus qui mène au résultat (actions : efficience)... ». Ainsi, gérer (maîtriser) une organisation revient donc à piloter sa performance c'est-à-dire « à obtenir l'assurance que ce qui se fait tout le jour (actions courantes) concoure à la réalisation des objectifs de l'organisation (choix stratégiques) » (LORINO, 1997).

Plusieurs instruments de mise en oeuvre des objectifs sont développés dans le cadre des systèmes d'information de gestion des organisations. La comptabilité et la gestion budgétaire se présentent généralement comme les premiers outils de mesure de la performance financière d'une entreprise (GERVAIS, 2005). En effet, hormis son rôle d'outil de gestion des finances de l'entreprise, le système d'informations comptable et budgétaire est présenté par la littérature comme un gage à la relation durable entre Institutions de financement et PME. Sa bonne conception et sa mise en oeuvre effective par la PME contribuent à minimiser la perception du risque d'octroi des financements dans le chef du banquier. Certes, les décisions de crédits aux PME reposent largement sur l'analyse des informations économiques et financières que ces dernières communiquent aux tiers au travers les comptes annuels.

Parler de la pratique des outils de gestion, c'est aborder la question du rôle et de la mise en oeuvre des instruments permettant de mesurer le degré d'atteinte des objectifs dans les entreprises. Généralement, cette question est abondamment traitée dans les travaux partageant les expériences de grandes entreprises en matière d'outils de gestion. Ainsi, on ne connait pas assez sur les pratiques d'outils de gestion financière dans les entreprises de petite et moyenne taille (MCMAHON et HOLMS, 1991).

Malgré ce foisonnement d'outils de gestion, force est de constater encore une faible adoption et pratique de ces outils dans la gestion de la PME (Gasse, 1989 ; St Pierre 1999, p. 40). Plusieurs explications sont fournies à cet effet. Pour les théoriciens de la contingence (Germain, 2004 ; Schmitt, Julien et Lachance, 2002 ; Julien, 2000, p. 5053) : la pratique des outils de pilotage dépend de plusieurs facteurs de contingence structurelle (secteur d'activité, nombre d'employés, configuration organisationnelle, style de direction) et comportementale (genre, niveau d'étude, filière d'étude, antécédent familial). Ceci nous amène à s'interroger sur les facteurs qui déterminent le choix d'outils de gestion financière dans les petites et moyennes entreprises de la ville de Matadi. Nous voulons explicitement répondre aux questions suivantes :

? Quels sont les outils qu'utilisent les PME pour gérer leurs finances ? ? Dans quelle fréquence et pourquoi utilisent-elles ces outils ?

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02 . INTERET, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ? Intérêt de la recherche

Le premier intérêt théorique tient au domaine de recherche étudié. En effet, notre travail qui traite de la pratique des outils de gestion financière des PME, s'inscrit donc dans un domaine de recherche récent et traite d'un sujet d'actualité. Il se propose ainsi d'enrichir les travaux théoriques et empiriques antérieurs appartenant aux champs d'études des outils de contrôle de gestion.

Le deuxième intérêt théorique de ce travail concerne nos questions de recherche. En effet, très peu de travaux (Bergeron, 1996 ; Germain, 2000 ; Komarev, 2007) ont été menés sur la pratique des outils de gestion financière dans les PME. Ces recherches sont effectuées dans le contexte des pays développés. Notre recherche, elle, vise à étudier la pratique des outils de gestion financière dans les pays sous-développés et spécifiquement dans le cadre de la République Démocratique du Congo dans la ville de Matadi. Ainsi, notre travail a pour ambition, d'approfondir nos connaissances par rapport à la problématique étudiée, d'apporter des éléments explicatifs de la pratique ?

Des outils de gestion financière des PME et de contribuer à combler le manque de recherche enregistré à ce niveau. Une fois les intérêts théoriques de notre travail présentés, nous abordons ci-dessous l'intérêt pratique relatif à celui-ci.

Sur le plan pratique, notre recherche présente un double intérêt : D'abord, la présente étude combine des facteurs organisationnelle et comportementale. Plus précisément, notre modèle de recherche est un modèle intégrateur qui prend en compte plusieurs types de facteurs, notamment les facteurs de contingence organisationnelle et les facteurs de contingence comportementale. Cette prise en compte permet de sensibiliser les entrepreneurs des PME du fait que le succès d'un système de contrôle de gestion ne dépend pas seulement de la dimension organisationnelle. Bien au contraire, le fonctionnement de celui-ci est déterminé par un ensemble de facteurs que les entrepreneurs doivent prendre en considération.

Ensuite, notre recherche se propose d'examiner l'impact de ces facteurs identifies dans les travaux théoriques et empiriques antérieurs et de contribuer à la mise en place des outils de contrôle de gestion des PME de la ville de Matadi. Cela présente donc un intérêt certain dans la mesure où les managers et les dirigeants de PME pourront concentrer leurs efforts et cibler leurs actions incitatives, en fonction des aspects les plus déterminants. Après avoir présenté les principaux intérêts théoriques et pratiques de la recherche, nous abordons dans le point suivant l'objectif de la recherche.

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Pour tenter de répondre à nos questions de recherche, nous nous proposons de mener une étude exploratoire¹. Celle-ci vise à faire des propositions claires et concrètes de nature à permettre que les activités commerciales menées par les entrepreneurs des PME jouent pleinement leur rôle dans le processus de développement économique de la République Démocratique du Congo. Il s'agit plus spécifiquement de : - de décrire les pratiques financières des PME sous-étude à partir de certaines caractéristiques relatives aux systèmes d'informations financières (Comptabilité générale, analyse financière, comptabilité analytique, gestion budgétaire) ; - Et, d'identifier dans un second temps, les déterminants de ces systèmes d'informations en mettant en évidence les facteurs de contingence structurelle (secteur d'activité, nombre d'employés, configuration organisationnelle, style de direction) et comportementale (genre, niveau d'étude, filière d'étude, antécédent familial).

Sur base de la littérature et de notre connaissance de l'environnement congolais des affaires, dix (10) hypothèses peuvent être formulées pour orienter nos investigations.

H1 : L'Age explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des OG ;

H2 : Le niveau et la filière d'étude expliquent significativement la pratique des OG ;

H3 : L'expérience de travail exerce une influence sur l'aptitude des dirigeants à utiliser les OG ;

H4 : L'antécédent familial (le modèle d'entrepreneur dans la famille) exerce une influence sur l'aptitude des dirigeants à utiliser les OG ;

H6 : L'Age de l'entreprise explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des outils de gestion ;

H7 : La taille de l'entreprise (mesurée ici par le nombre d'employés) explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des outils de gestion ;

H8 : Le secteur d'activité est significativement associé aux pratiques des outils de gestion ;

H9 : Le système technique (le degré d'informatisation des services financiers) explique significativement la pratique des outils de gestion ;

¹La recherche exploratoire vise à produire des connaissances sur des phénomènes nouveaux, peu ou pas documentés. Son but est d'apprendre davantage sur un sujet sur lequel le chercheur connait très peu. Cette recherche est souvent utilisée comme un préalable ç des recherche à des qui, pour se déployer, s'appuient sur un minimum de connaissances (Van der Maren, 1995).

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H10 : La structure de propriété explique significativement la pratique des outils de gestion ;

03. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

L'étude de la pratique des outils de gestion financière requiert la mise en place d'une méthodologie rigoureuse. Celle-ci tend à lier le caractère exploratoire de la recherche au raisonnement « abductif » (combinaison de la déduction et de l'induction) car il est question dans ce travail de poser des repères théoriques (générer de nouvelles idées, conjectures et hypothèses) qui serviront à des recherches de grande envergure fondées sur un paradigme méthodologique hypothético-déductif.

Ainsi, notre démarche consiste à produire progressivement des connaissances à partir des allers et retours successifs entre le terrain (les entrepreneurs dirigeants) et la théorie (la littérature sur l'adoption les outils de gestion). En effet, nous avons accédé au terrain avec quelques « idées à priori » la méthode déductive. Du fait de la spécificité de notre contexte d'étude (insuffisante des théories sur les outils de gestion en RDC), nous avons donné l'occasion au terrain de faire émerger des nouvelles idées susceptibles d'enrichir les théories (les déductions), initiales : la méthode inductive.

Les informations nécessaires à la vérification de nos hypothèses ont été collectées grâce à la combinaison de plusieurs techniques de collecte des données : la technique documentaire et l'enquête par questionnaire.

La technique documentaire nous a permis de faire la recension des travaux ayant des accointances avec notre objet d'étude ( les outils de gestion financiers) pour éclairer notre problématique, s'assurer que le sujet n'a pas été largement et correctement traité par les autres, justifier l'intérêt de notre recherche et formuler quelques hypothèses.

Une enquête par questionnaire a été réalisée auprès d'un échantillon de 100 PME de la ville de Matadi afin de vérifier statistiquement jusqu'à quel point sont généralisables certaines théories et hypothèses préalablement constituées.

Les données collectées seront analysées conjointement avec les programmes « Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 11.0. L'utilisation chi-carré (analyse bi varié) pour le croissements de variables a permis de tester l'hypothèse selon laquelle les variables croisées sont dépendantes, sans indiquer quelles sont l'intensité et la direction de cette corrélation.

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04. ARTICULATION DE LA RECHERCHE

Hormis l'introduction et la conclusion, cette étude est constituée de deux parties comptant chacune deux chapitres. La première partie s'intitule « cadre théorique » : comprenant les chapitres ci-après :

La deuxième partie est intitulée « cadre empirique » avec comme chapitre :

? La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

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Première Partie : Cadre Théorique

Dans cette première partie consacrée au cadre théorique, il est question de présenter les théories importantes sur les PME (chapitre premier), d'expliquer les pratiques des outils de gestion financière dans les PME et de construire le cadre théorique intégrateur (chapitre deuxième) de notre recherche.

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CHAPITRE PREMIER : LES GENERALITES SUR LA PME

Dans ce chapitre, nous allons présenter les généralités sur la PME, en commençant d'abord aux différentes définitions de la PME selon les auteurs et les organismes (SOFIDE, OPEC, CNS...), et ensuite nous allons présenter ses caractéristiques, son analyse des principales contraintes relatives au processus d'internationalisation, ses raisons d'existence, sa classification et en fin son rôle dans l'activité économique et sociale d'un pays.

1.1. Définition de la PME

Le concept PME revêt plusieurs définitions selon les auteurs. Pour mieux les cernés, il nous parait important de recourir à des critères de définitions.

1.1.1. Critères des définitions

Les critères des définitions des petites et moyennes entreprises sont de quatre ordres notamment : le capital fixe ou la valeur nette, les chiffres d'affaires, l'effectif des employés et l'importance de la clientèle dans les PME.

Nous entendons par capital fixe, l'élément du capital technique qui concourt à plusieurs cycles de productions. La finité du capital demeure jusqu'au moment où le chef d'entreprise ou le responsable décide de porter des modifications sur les éléments constitutifs (Matondo Nsasa, 2008).

Notons que, compte tenu du dynamisme qui caractérise l'environnement économique, les plafonds susmentionnés subissent des profondes modifications.

Les chiffres d'affaires peuvent être définis comme le montant global ou la valeur monétaire globale qui résulte des ventes de bien dans une période déterminée. Ainsi, le chiffre d'affaire constitue aussi un critère de modalité des PME.

L'une des caractéristiques propres aux PME réside dans le fait qu'elles emploient un nombre restreint des travailles. Ainsi, ce critère dépend d'un pays à un autre. Ce faisant, généralement les petites entreprises utilisent 11 à100 employés permanents tandis que l'effectif des employés de la moyenne entreprise varie de 100 à 500 employés.

Le critère est limité par le fait pour réduire les coûts en vue de maximiser le profit, les employeurs préfèrent utiliser un nombre restreint des travailleurs.

Pour maintenir sa survie et accroitre son activité, l'entreprise doit accorder une attention particulière à la clientèle. C'est ainsi qu'actuellement plusieurs théories ont

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abouti à l'évolution du marketing. La nouvelle approche du marketing consiste à effectuer au préalable une étude du marché en vue de s'assurer de l'existence et en suite la fidélité face à la concurrence.

1.1.2 Selon la commission économique de la CNS

Suite à la diversité des définitions attribuées à la PME, la commission économique de la conférence nationale souveraine (CNS) s'est résolue de retenir la définition suivant : « la P.M.E. est toute entité économique constituée sous forme d'une entreprise individuelle, d'un société commerciale et agricole dont la propriété privée revient aux personnes physiques où on ne dépasse pas 750.000 DTS ».

1.1.3. Selon la SOFIDE

La société de financement et de développement a donné en date du 22 février 1985, une définition opérationnelle de PME congolaises dont les principaux éléments sont : La concentration de la gestion et de l'organisation entre les mains du propriétaire ;

? Le montant de l'actif net qui est généralement compris entre 10 et 15 millions de francs soit entre 223.214 et 334.821 dollars (selon la parité en 1985) ;

? Le chiffre d'affaire est inférieur ou égal à50 millions de francs, soit 1.116.071 dollars ;

Il ne reçoit pas de notre analyse que les définitions proposé par l'OPEC et la CNS ne regroupent pas tous les éléments caractéristiques de PME, celle de la SOFIDE par contre parait plus riche.

Quant à nous, nous sommes, partisantes de la définition qui regroupe tous les critères mentionnés supra. Ainsi, nous entendons par PME toute entreprise ayant un capital peu significatif, une main d'oeuvre restreinte et généralement qualifiée (plus particulièrement pour les pays en voie de développement) et dont les pouvoirs se concentrent d'une seule personne qu'est le propriétaire (Matundu, 1995, p.7).

Les petites et les moyennes entreprises sont des entreprises dont la taille, définie à partir du nombre d'employés, du bilan ou du chiffre d'affaires, ne dépasse pas certaines limites ; les définitions de ces limites diffèrent selon les pays.

L'Union européenne définit la catégorie des micros, petites et moyennes entreprises (PME) et au sein de celle-ci les petites entreprises et les micros entreprises. La règlementation française distingue les micro-entreprises de moins de 10 salariés (également appelées "très petites entreprises" (TPE)), les petites et les moyennes entreprises (PME) de 10 à 250 salariés, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) qui en comptent entre 251 et 5000, et les grandes entreprises (GE) dont l'effectif dépasse les 5 000 salariés².

1.2. Les caractéristiques des PME

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répartition des tâches s'opère (recherche, production, commercialisation,...).

Les PME jouent un rôle primordial dans la création d'emplois dans de nombreux pays : D'après l'OCDE les PME représentent, suivant les pays, entre 95 % et 99 % des entreprises et entre 60 % et 70 % des créations nettes d'emploi. (99 % des entreprises françaises sont des PME : 92 % des TPE, 7 % des PE et des ME. Elles vont représenter plus des deux tiers de l'emploi en France).

1.3. Analyse des principales contraintes relatives au processus d'internationalisation

Les PME rencontrent de nombreuses difficultés tout comme les grands groupes dans leur processus d'internationalisation. Cependant les PME ne présentent pas les mêmes caractéristiques que les grandes entreprises. Les principaux obstacles qui freinent l'internationalisation des PME sont essentiellement liés aux problématiques suivantes (Simin LIN, 2009, p.7) :

1.3.1. Un manque de compétences internes des entrepreneurs et des managers

Dans le contexte spécifique des PME, le rôle de l'entrepreneur dans la gestion de l'entreprise est un élément clé pour le développement international de l'entreprise. Une étude statistique réalisée par St-Pierre et al. (2003) a indiqué que l'entrepreneur exerçait un impact significatif sur les orientations de l'entreprise et le modèle d'affaire auquel il adhère, à partir de la définition de ses objectifs stratégiques, sa volonté de croissance et son ouverture vers l'extérieur.

Selon cette étude, les entrepreneurs affichant une vision ouverte à l'extérieur sont Comparativement hautement scolarisés, « pro-actif dans leur choix stratégiques, autant en termes d'introduction de nouvelles technologies que de nouveaux produits».

Au sein des PME Africaine voire de la RDC, on trouve souvent dans les années récentes un phénomène dissonant en terme de compétences des entrepreneurs et le développement des PME. Bien que la taille de l'entreprise augmente rapidement et que

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le système administratif de l'entreprise s'améliore de manière innovante, un épanouissement des compétences fait quand même défaut parmi les entrepreneurs congolais. Actuellement, on observe de façon générale que la compétence des jeunes entrepreneurs ne peut pas satisfaire la vitesse et le niveau du développement de l'entreprise (Simin LIN, 2009, p. 7).

Les compétences internes des entrepreneurs et des managers apparaissent comme un facteur essentiel à la réussite de l'internationalisation de l'entreprise. L'engagement dans le développement international demande des compétences supplémentaires par rapport à celles nécessaires à la mise en oeuvre d'une stratégie nationale. Ces compétences supplémentaires sont multiples et complexes. Elles concernent tous les échelons de l'entreprise et concernent plusieurs domaines tels que l'utilisation de plusieurs langues de travail, l'entretien de relations avec les clients, la connaissance des conditions de travail et des différents marchés, la compréhension de diverses cultures, etc. L'expérience du dirigeant est extrêmement importante pour le développement international des PME, notamment dans son rôle moteur d'internationalisation et de guide fournissant les outils de bases nécessaires à la réussite sur les marchés étrangers (Lecerf, 2006).

Généralement, au démarrage, les PME sont des entreprises familiales. Leurs réseaux commerciaux sont souvent étroitement connectés à des réseaux relationnels de type familial ou quasi-familial. Puisque le succès des PME aux premiers temps reposait largement sur ce type de « relations personnelles » (Montagu-Pollock 1991) et sur une importante main-d'oeuvre peu coûteuse issue de la famille, le mode de gestion au sein de ces PME est ainsi lié à ce système de « relations personnelles » basée sur une certaine confiance entre les individus qui permet de développer une organisation de type patriarcal.

Ce type de « relations personnelles » permet aux entrepreneurs de saisir au plus vite les opportunités de marché grâce à une circulation fluide de l'information quand les jeunes PME commencent à démarrer leurs affaires dans un environnement économique précoce. La gestion interne de l'entreprise basée sur la confiance de la famille au lieu de relation contractuelle garantit la mise en place de la solidarité hiérarchique au sein d'une entreprise de petite taille.

Néanmoins, l'internationalisation est une orientation qui demande de nombreuses Compétences managériales en vue de coordonner et gérer les ressources internes de façon efficace. Quand les activités des PME dépassent les bords du marché national et que la taille de l'entreprise augmente, l'ancien mode de gestion perd sa validité de contrôle car l'environnement de gestion devient complexe. L'efficacité de l'entreprise dépend de ses ressources humaines et de ses compétentes qui sont au coeur de son activité. A comparer avec le mode de gestion basé sur la confiance familiale lors de la première phase du démarrage, les PME grandissantes ont besoin de recruter du personnel qualifié et de les mettre aux postes managériales importantes afin que les PME puissent s'adapter aux processus de développement international (Simin LIN, 2009, p. 8).

1.3.2. Une difficulté financière accrue

Selon une enquête menée par Donckets et Aerts (1992), 31 % des PME concernées signalent la difficulté de financement comme étant une contrainte non négligeable à l'internationalisation. Plus les PME s'engagent dans des activités tournées vers

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l'extérieur et plus elles subissent de contraintes liées au financement. Les PME n'exerçant pas encore d'activités internationales ne considèrent pas le manque de capital comme un frein essentiel au développement des activités à l'étranger. Les capitaux ne sont donc considérés comme un obstacle réel qu'à partir du moment où la PME commence à s'internationaliser.

On constate également que les secteurs fortement internationalisés sont ceux qui souffrent les plus manque de capitaux (Lecerf, 2006). Si les PME peuvent réaliser l'autofinancement avec une rentabilité excédentaire au début de leur internationalisation, elles ont un besoin de financement externe important pour surmonter les contraintes de fonds afin de développer les activités au niveau international. Si elles n'arrivent pas à trouver de solutions financières, elles ne peuvent pas se permettre de s'internationaliser.

Selon Desrochers et Yu (1995), « Une des grandes difficultés que peuvent rencontrer toutes les entreprises dans leur croissance internationale est le manque de capital pour financer leurs activités économiques. Le faible niveau de fonds propres et l'impossibilité de fournir des garanties suffisantes sont les principaux obstacles pour les PME qui souhaitent emprunter le montant nécessaire auprès des banques. » Il apparaît que plus l'entreprise est petite et plus elle a un besoin de financement externe important. Actuellement, les PME de la RDC souffrent des freins de financements à l'internationalisation comme d'autres PME en Chine. Les principales raisons pour la difficulté de financement sont les suivantes.

Premièrement, les flux d'informations constituent des problèmes pour les PME. La communication apparaît comme un frein majeur à l'obtention d'un prêt. Les PME ne possèdent pas toujours les informations pertinentes afin d'obtenir un prêt. Elles sont généralement très impliquées dans le quotidien et ignorent qu'elles doivent établir des informations générales ou stratégiques. Ces informations n'existent quelquefois même pas sur aucun document ou rapport dans les entreprises. Pourtant, la fourniture de l'ensemble des documents requis est une condition indispensable pour l'accord d'un prêt bancaire. Dans le cas où les PME ont des difficultés pour fournir tous les documents demandés par les banques, ces dernières accorderont le prêt difficilement³.

Deuxièmement, le système de garanties pour les banques n'est pas encore complètement développé dans la région. Les banques sont toujours « timides en prises de risques » et « toujours prêtes à faire payer » (Descochers et Yu, 1995). Si la banque n'est pas satisfaite des performances de la PME, elle est réticente à prendre des risques. Actuellement, les PME manquent de garantie nécessaire pour obtenir des prêts bancaires. (Yu, 2004).

1.3.3. Une faible capacité d'innovation technologique

Actuellement, les connaissances scientifiques et techniques évoluent selon un rythme accéléré (Mayer, 2002) ; le changement rapide des technologies disponibles sur le marché, les nouvelles technologies utilisées par les concurrents ainsi que les exigences liées à la demande des clients exigent des efforts menés par les entreprises concernant l'adoption et le lancement d'innovations technologiques (Christensen, 2000). « L'innovation dans les produits, le renouvellement des technologies des productions et

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de gestion sont considérés aujourd'hui comme des éléments de base de cette compétitivité » (D'Iribarne, 1986).

Les efforts mis en place par les entreprises sont essentiels pour assurer cette compétitivité et leurs existences (Swann, 1993). Contrairement aux grandes entreprises, les PME s'exposent à une grande vulnérabilité face aux contraintes de l'environnement dans lequel elles évoluent (Marchesnay, 1991).

En ce sens, l'adoption et le lancement d'innovations technologiques au sein des PME sont cruciales, notamment pour les PME engagées dans des processus d'internationalisation. Pour nombre de PME, la capacité à mettre en oeuvre des stratégies de développement international dépend largement de « leur aptitude à mobiliser des ressources et à se soustraire à la contrainte environnementale» et« l'innovation technologique associée à l'internationalisation est un facteur de performance d'autant qu'elle va s'inscrire dans une stratégie concurrentielle globale » (Gueguen, Peyroux, Thorrès, 2007).

A cause des longs délais de rémunération visible et du risque des activités de nature immatérielle lié à l'incertitude, l'innovation technologique requiert des ressources financières qui ne sont pas facilement accessibles aux PME. De même, les marchés financiers ne sont pas toujours prêts à financer les activités d'innovation des PME, parce qu'ils sont souvent incapables de déterminer le niveau de risque réel dans le processus de développement d'innovation (Beaudoin et St-Pierre, 1999).

Dans une enquête réalisée par le Bureau des PME de la province du Zhejiang en 2004 en chine, les PME dans la province investissent très faiblement en R&D, la proportion de celui-ci est inférieure à 0.2% de la revenue de vente. Même au sein des PME de type scientifique, la proportion est seulement de 1%, qui est non seulement inférieur à celle des pays développés mais aussi inférieur au niveau moyen national chinois. Elles sont généralement incapables de réaliser des activités de R&D à haut niveau ou des innovations indépendantes.

Selon Karlsson et Olsson (1998), l'innovation se génère dans un environnement où la circulation d'informations est fluide, les connaissances sont diffusées et les compétences sont présentes. Le développement de l'innovation technologique requière des connaissances et des compétences particulières qui peuvent être au centre des activités d'innovation. Dans une enquête effectuée par le Bureau des PME de la province du Zhejiang en 2004, 57.7% des PME de la province ont mentionné la capacité des PME à attirer du personnel qualifié comme un frein à leur taux d'innovation technologique. Dans cette enquête, les personnels diplômés en technologies occupent seulement 3,88% de la population des employés totaux au sein des PME de la province du Zhejiang en chine. Ce pourcentage est certainement largement inférieur à celui dans les pays développés mais aussi inférieur à celle des autres provinces du pays.

Par ailleurs, la majorité de la main d'oeuvre vient des campagnes ou des régions rurales ce qui pose aussi un problème sur l'efficacité de l'innovation technologique au sein des PME chinoises parce que cette population est moins éduquée en termes d'éducation formelle ou de formation professionnelle. On constate que l'absence de personnel spécialisé en technologie et de main d'oeuvre qualifiée restreint le développement de l'innovation technologique au sein des PME chinoises de la province du Zhejiang.

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Cette faible capacité d'innovation technologique au sein des PME est en disproportion de leur haute contribution au PIB du pays.

1.3.4. Un manque d'information sur les nouveaux marchés

L'ouverture du marché à l'international donne l'accès à de nombreuses opportunités de développement. « Pour devenir compétitives les PME, et notamment celles des pays émergeants, doivent sortir de leur marché local et se hisser sur des marchés transnationaux voir internationaux. » (Lesca, 2005). Pour nombre de PME, l'internationalisation est perçue comme une stratégie d'extension des activités lorsque le marché national ne suffit plus à assurer leur développement ou à garantir leur survie.

Desreumaux (1993) considère que les interactions entre les entreprises et l'environnement, ainsi que le déploiement de ressources par les entreprises sont des sujets constamment pris en compte au regard des stratégies internationales. Pour les PME, la capacité à mettre en oeuvre des stratégies internationales dépend largement de leur aptitude à mobiliser des ressources disponibles et à identifier leur relation avec l'environnement.

Par conséquent, les informations et les connaissances sur l'environnement, sur les marchés étrangers et sur les partenaires ou clients potentiels sont significatives pour les PME dans leurs processus d'internationalisation. Le manque d'informations sur les possibilités de coopération avec les partenaires étrangers et les difficultés d'évaluer les changements des marchés internationaux ne sont pas des nouvelles contraintes pour les PME dans leurs processus d'internationalisation.

Les informations utiles sont souvent absentes au sein des PME n'ayant pas de personnels qualifiés capables de chercher des données de divers types concernant les nouvelles politiques du gouvernement ou les nouvelles réglementations sur les marchés internationaux différentes de celles de leur pays. Le manque de connaissances des opportunités ou des menaces des marchés étrangers mène parfois les PME surestimer ou à sous-estimer les difficultés relatives à ces aspects. En plus, l'insuffisance de l'évaluation des changements des marchés internationaux présentent aussi un frein aux PME dans l'identification des tendances de leur secteur et de leurs partenaires internationaux.

1.4. La raison d'existence des PME

? l'importance des besoins capitalistiques pour certaines activités (moyens de production, frais d'étude ...).

Ainsi une partie des PME grandissent et deviennent des entreprises intermédiaires voire des grandes entreprises.

Toutefois de nombreuses raisons expliquent l'existence de PME et le fait que ce soit la forme majoritaire des entreprises :

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- motivation d'une personne (un entrepreneur) à mener de manière autonome une activité économique ;

- occupation de segments de marché par des PME créées pour l'occasion lorsque les entreprises existantes ne sont pas assez réactives ;

- réactivité industrielle et flexibilité du travail sont plus fortes dans les PME que dans les grandes entreprises ;

- Volonté de l'entrepreneur de limiter la croissance de son entreprise afin de ne pas perdre le pouvoir ;

- Les grandes entreprises peuvent favoriser l'existence d'un réseau d'entreprises de petite dimension qui seront des sous-traitantes (exemple de l'organisation de Toyota ou de Benetton) et assumeront une partie des chocs conjoncturels ;

- les PME échappent à de multiples contraintes étatiques pénalisantes (par exemple en France, le nombre de règlementations à respecter augmentent fortement lorsque les seuils de 20 et 50 salariés sont dépassés).

1.5. Classification des Petites et Moyennes Entreprises

La PME est toute entreprise économique dont les actions se situent dans le secteur formel, soit dans le secteur informel, qui utilise des matières locales et crée des emplois de deux à cent personnes et qui est surtout ouvert à la décentralisation (Yeta Balutidi, 2008).

La notion de la PME peut être divisée en deux catégories comme l'exige la réalité sur terrain, on peut donc avoir la PME formelle et la PME informelle.

En République Démocratique du Congo, il est-très difficile de faire une distinction entre entreprise structuré et non structurée, formelle et non formelle en ce sens que toutes les entreprises évoluent dans les mêmes branches économiques.

La seule différence est que pour les PME formelles, c'est celle qui est créée dans le respect de la loi qui, de ce fait s'acquitte de tout ce que la loi leur exige. Une telle PME bénéficient des garanties et protections légales.

Stabilité, encadrement, accès possible au crédit et autres avantages prévus dans le code des investissements,... disons par-là que, dans les PME formelle, la comptabilité est solide, il y a souvent le contrôle du pouvoir public. Elles reconnues officiellement par le régime fiscal et l'administration du pays.

La PME de ce secteur est toute activité économique spontanée échappant en grande partie au contrôle de l'administration suivant les obligations légales non recensé dans les statistiques nouvelles, bénéficient rarement des activités promotionnelles de l'Etat. Ainsi, nous remarquons qu'elles ne sont pas explicitement reconnues par les autorités compétentes et légales du pays, il y a ignorance total des règles élémentaires de la gestion, de la législation sociale et fiscale et de la comptabilité.

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Cependant, la majorité des PME de la RDC se trouve dans l'informelle. Le Souhait est que, les PME informelles évoluent les PME formelles et structurées.

1.6. Rôle de PME dans La vie économique et sociale

Les PME ont un rôle important à jouer dans les processus de croissance économique et au développement d'un pays. Ainsi, il peut être envisagé du point de vue social et économique (Matundu, 1995, p.7).

Par la création d'emploi, on vise à réduire le chômage, la population se prend en en charge et cela favorise d'une manière la réduction de la pauvreté.

Le mauvais choix de politique de développement et la rupture des équilibres fondamentaux, accentués par la destruction des infrastructures industrielles et commerciales. Lors des émeutes et pillages de 1991 à Kinshasa et dans plusieurs centres à l'intérieur du pays ont entrainé la dégradation des conditions sociales et économiques et l'aggravation de la paupérisation de la population. Nous pouvons souligner que, la pauvreté constitue aujourd'hui l'un des facteurs incitatifs à la création des PME, lesquelles s'avèrent dans une certaine mesure comme une stratégie de survie. Ainsi, à ce sujet, l'effort des PME ne peut faire l'objet de contestation car, elles arrivent tout de même à faire vivre la population congolaise ne fût-ce que par la satisfaction des besoins primaires (alimentaire, vestimentaire...).

Cette contribution constitue une préoccupation de tous les pays, surtout les pays en voie de développement qui souffrent d'un taux de chômage élevé. La RDC a été victime des pillages des années 91 et 93 et les séquelles des guerres de libération et d'agression etc. C'est ce qui a occasionné la destruction des unités de production, un départ massif des entrepreneurs, la fermeture de plusieurs autres entreprises locales...ce désinvestissement a conduit au chômage ; c'est dans cet environnement de dégradation du tissu économique que la population s'est lancée dans la création des petites unités de production entres autres les PME pour se prendre en charge.

Ce rôle concerne la contribution à l'intégration économique, l'augmentation de la consommation des ressources locales, la création des foyers de richesse, l'intégration industrielle, l'innovation technologique, la contribution à la décentralisation et à la réorganisation de l'économie et de l'industrie.

Un bon développement est celui dont l'essence est intérieure et de ce fait, il importerait d'accroître la consommation des produits et des ressources locales. A cet effet, la PME se prête mieux à ce rôle car elle exerce des effets d'entraînement, c'est-à-dire qu'elle contribue à la valorisation des ressources internes par la création d'autres activités de

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base telle que le développement de l'agriculture, l'intégration du secteur artisanal, pour une entreprise manufacturée, le développement du secteur tertiaire.

Les PME sont aptes à utiliser les ressources locales ainsi du fait de la faiblesse de leurs investissements, elles éprouvent des difficultés pour importer les matières qui nécessitent beaucoup de devises et de formalités pour l'importation.

Pour pallier à cela, elles se trouvent vers les sources intérieures d'approvisionnement, contribuant ainsi à réduire la dépendance à l'égard des importations et à élargir le marché intérieur.

L'existenceet/oulapromotiondesPMEconstituentpourl'Etatunesourceimportantedemobilis ationde recettes Publiques par le biais de la fiscalité. Par des achats des matières premières et des versements des salaires, elles distribuent des revenus.

Les PME dans leur version PMI contribuent à l'essor de l'industrie et l'innovation technologie. Elles occupent une place prépondérante pour les grandes Entreprises en raison de la spécialisation de leur compétence et de leur coût de production.

? Contribution à la décentralisation et à la réorganisation de l'économie et de

Une promotion active des PME notamment dans leur aspect industriel dans des zones rurales, serait un moyen de décentraliser l'industrie pour accélérer le développement rural. Ainsi, cette promotion des PMI offre des possibilités d'établir une liaison entre la production agricole et la production industrielle. Vue dans ce contexte, la PME contribuera dans des meilleures conditions comme facteur de décentralisation de l'économie et de l'industrie d'une part et facteur de stabilisation de la production dans les milieux ruraux d'autre part.

1.7. Situation des PME dans l'économie de la RDC

De nos jours, nul n'ignore le rôle fondamental et multisectoriel qui affecte notre pays. (BUIKA LUKOMBO, 2003)

En effet, les PME occupent une place de choix non négligeable et constituent un maillon important des tissus économiques en raison des nombreux atouts qu'elles présentent du point de vue de la création et de l'adaptation à l'évolution de la conjoncture économique.

Plus d'une décennie passée, l'on se souviendra qu'après les émeutes accompagnés des pillages et de casses des mois de septembre et octobre 1991 et 1993 ; ces émeutes avaient détruit la quasi-totalité du tissus économique ainsi que les infrastructures industrielles et commerciales et par voie de conséquences, aggravé la situation économique et social déjà précaire.

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Devant cette situation, les PME se sont relevées plus facilement que les grandes unités, au point qu'elles constituent à ce jour une force économique et sociale importante, face à l'effondrement de l'économie moderne.

Elles ont créé en 1994 et en 1995 près de 400.000 emplois nouveaux pendant que les grandes entreprises et les entreprises dites étatiques en perdaient près de 50.000 chaque année. En même temps, elles participent pour près de 65% à la création des richesses nationales. Il sied de souligner qu'il n'est pas fait allusion ici de nombreux détaillants qui évoluent dans le secteur dit informel celui-ci concerne en très grande partie de l'activité économique nationale.

Malheureusement l'importance de cette mine d'or n'était encore que très faiblement perçue aussi bien par le pouvoir publique que par les institutions bancaires ou financières locales ; sinon l'apport de PME en terme de déviation d'emplois se révélerait de loin supérieur que celui évalué au cours des années considérées. Une autre approche méthodique peut aussi être utilisée pour saisir qualitativement la place des PME dans l'économie de la RDC, le test « avec et sans » cette manière commode d'appréhender des choses concrète consisterait à poser la question de savoir « quelle serait la situation si telle PME qui existe-là, n'y existait pas ? »

Ainsi apparaîtrait la contribution nette des vendeurs de pains, des petits transporteurs, des boutiques des garagistes, etc.

Si l'existence de tels opérateurs économiques permet de disposer en plus grande quantité des biens et services de meilleure qualité, nous pouvons conclure à une croissance économique à évaluer en termes de recettes perçues. La contribution des PME apparait aussi à travers une plus grande diversité de choix des biens et services qui sont proposés chaque année aux consommateurs.

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CHAPITRE DEXIEME : PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE DANS LES ENTREPRISES : CADRE THEORIQUE

L'environnement actuel est marqué par un accroissement de turbulences technologiques, institutionnelles et économiques rendant ainsi le pilotage de la performance des entreprises de plus en plus complexe et incertain.

Pour maîtriser ces phénomènes, les PME doivent adapter leurs structures et leurs modes de fonctionnement, rendant aussi nécessaires des modifications des systèmes d'information, et donc de l'adoption des outils de gestion financière.

En management stratégique et opérationnel, une abondante revue de littérature montre comment la vision et la stratégie d'une organisation peut se décliner en action et résultat. Les écarts entre ces deux niveaux organisationnels (stratégie et opération) et donc la performance peuvent être mesuré par l'adoption d'un certain nombre d'outils de gestion.

L'existence et la place de la fonction du contrôle de gestion conditionnent cette adoption. Ainsi, ces modèles soient généralement élaborés sans toujours tenir compte de la taille de l'entreprise, on remarque que les auteurs les conçoivent en pensant au concept de grande entreprise. Malgré le fait que la survie des PME dépend, en partie, de la qualité des outils de gestion financière dont elles disposent, celles-ci sont restées longtemps en dehors du champ d'investigation des spécialistes en contrôle de gestion. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature (Jihane Abi Azar, 2011, p.2).

Dans ce chapitre, nous allons présenter au premier point le cadre général du contrôle de gestion en contexte PME et le second point est concentré au cadre théorique des outils de gestion financière pour les PME.

2.1. Le contrôle de gestion en contexte PME ? La fonction contrôle de gestion

Avant de présenter le cadre général du contrôle de gestion, il nous paraît important de revenir sur les définitions de contrôle et de contrôle de gestion. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l'entité que l'on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l'environnement. Contrôler une situation signifie la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. Le contrôle recouvre deux acceptions complémentaires. Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés et une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l'entreprise. Cette complémentarité est soulignée par Bouquin (1998), pour qui, la vérification n'est qu'une condition de la maîtrise. En effet, le contrôle a priori (maîtrise) ne peut être réel que si l'entreprise se donne les moyens d'un contrôle a posteriori (vérification) des actions et des comportements (Jihane Abi Azar, 2011, pp 2-3).

Appliqué à la gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l'organisation. Cette approche du contrôle constituera l'architecture de notre recherche En effet, elle présente le processus de contrôle :

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? Dans une logique de régulation grâce à la vérification (analyse des écarts) qui permet de conduire l'organisation vers l'état désiré ;

? dans une logique d'auto-apprentissage car l'action corrective menée permet d'acquérir une expérience de la réalité et cette accumulation d'expériences va pousser le responsable à considérer l'état désiré (Gervais, 1991).

Cette approche nous permet de déduire une définition du contrôle de gestion basée sur la conception du Plan Comptable Général pour lequel l'objectif du contrôle de gestion d'une entreprise est de « maîtriser sa conduite en s'efforçant de prévoir les évènements pour s'y préparer avec son équipe et de s'adapter à une situation évolutive ». Cette définition se base sur quatre verbes clé: prévoir, se préparer pour maîtriser et s'adapter, le contrôle de gestion est présenté donc comme un processus dynamique visant à : « définir un ensemble cohérent d'objectifs pour tous les responsables de conception et d'exécution; faire mettre en place les moyens en hommes, en équipements, en services extérieurs, en organisation de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs; observer régulièrement les excès et les insuffisances des performances réalisées relativement aux objectifs assignés; et utiliser ses observations pour entreprendre, le cas échéant, l'aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place ».

Nous constatons que le contrôle de gestion peut s'exercer, soit par simple surveillance de l'évolution de valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c'est souvent le cas des PME; soit par comparaison de valeurs constatées et de valeurs préétablies (analyse des écarts) ; soit par implication active des responsables.

L'exercice de la fonction contrôle de gestion a pour objet essentiel de transmettre aux responsables les informations nécessaires afin d'anticiper les actions, de suivre les réalisations en fonction des objectifs poursuivis et de rendre compte des résultats obtenus. L'exercice de cette fonction nécessite la mise en place d'un nombre d'outils de contrôle, pour s'assurer que les objectifs de l'entreprise sont atteints. Pour concevoir un système de contrôle de gestion adapté au contexte des petites entreprises il est indispensable de les définir, d'identifier leurs spécificités et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elles.

Plusieurs chercheurs se sont préoccupés du contrôle de gestion, d'autres ont analysé les spécificités des PME, mais les recherches relatives au contrôle de gestion dans les PME restent encore rares. Depuis quelques années, on a vu apparaître un certain nombre de travaux portant sur l'existence du contrôle de gestion dans le contexte des PME. (Chapellier, 1997 ; Fernandez et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre 2001). Ces différentes recherches sont néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon développement des outils de contrôle dans le contexte des petites et moyennes entreprises, d'autres présentent des résultats plus nuancés. Après avoir réalisé une synthèse de plusieurs recherches empiriques, McMahon et Holms (1991) considèrent que l'état des connaissances sur ce sujet est insuffisant.

En effet, la plupart des études existantes traitent de l'application d'un outil particulier dans le contexte des PME : Chadefaux (1991), par exemple, étudie les prévisions dans les PME de moins de 500 salariés à travers une enquête réalisée auprès de 1000 PME. Cette étude montre que les PME réalisent des prévisions essentiellement à court terme,

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et ne présentent aucun objectif stratégique. Bescos (1991) présente à travers une analyse critique les apports et les limites des tableaux de gestion mis au point dans le cadre des PME. Par contre, on trouve une série d'études qui dresse un premier bilan de la situation du contrôle de gestion dans les PME dans une approche contingente.

D'après ces études on peut tirer que les variables expliquant la nature du contrôle de gestion dans les PME sont définies par la taille de la PME, le rôle du chef d'entreprise et les caractéristiques de l'offre et de la demande définissant l'espace concurrentiel. Dans les développements qui suivent, nous allons essayer de dresser, à travers la littérature existante, un panorama des différents outils de contrôle mis en oeuvre dans les PME.

La fonction contrôle de gestion dans les PME est souvent sous structurée (Fournier, 1992). Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de gestion est défini, par le système de comptabilité conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales. Cependant on ne doit pas considérer que la fonction de contrôle de gestion, dans une PME, n'existe pas.

Dans ce contexte particulier, elle est souvent associée à d'autres fonctions. La position dans l'organigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis en place : d'une part, ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle, et d'autre part, c'est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités.

2.2. Cadre théorique des outils de gestion financière

Pour piloter la performance financière d'une entreprise, la littérature en gestion met l'accent sur un certain nombre d'instruments s'inscrivant dans la perspective de la mise en oeuvre de la démarche de planification comme le montre clairement la figure 1 ci-dessous.

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Source : KAMAVUAKO DIWAVOVA Justin, Cours de contrôle de gestion, 2015, Inédit.

En effet, on peut noter avec DEMEESTERE, LORINO et MOTTIS (2002) que le pilotage est une démarche de management qui relie en permanence stratégie et action opérationnelle et qui s'appuie, au sein d'une structure donnée au départ, sur un ensemble de systèmes d'informations (plans, budgets, comptabilité générale, comptabilité analytique, analyse financière, tableaux de bord) et pratiques. Ainsi, il est supposé de façon implicite que les instruments ou outils de gestion sont importants pour diriger efficacement une entreprise. Il semble dès lors important de dresser un état des lieux sur la pratique des outils de gestion financière au sein des PME en mettant en évidence leurs rôles (utilités) et leurs déterminants.

2.2.1. Les outils recensés

En se référant aux travaux de Moisdon (1997), il importe de faire plusieurs distinctions. Un outil de gestion n'est pas une règle dans la mesure où une règle peut être informelle : elle peut être justifiée par l'expérience ou le savoir-faire par exemple, et rester tacite alors qu'un outil de gestion sera formalisé. Un outil de gestion est une « formalisation de l'activité organisée ». Rowe, Fernandez et Picory (1994), à travers une étude réalisée dans 102 PME dont 64,3% ont un effectif inférieur à 50 salariés, ont entrepris de montrer que le pilotage des PME n'était pas dû uniquement à des décisions intuitives. Dans cette perspective, ils ont recensé une batterie d'outils de gestion très utilisés dans les PME. Le premier objet de leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de nombreux outils de gestion existent dans les PME. Ces outils s'inscrivent dans la dimension instrumentale du contrôle de gestion. Ainsi les outils de prévision et de réalisation ou de pilotage (cf. figure 1).

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2 .2.1.1. Les outils de prévision : plan stratégique, plan opérationnel et budget

Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets. Il s'agissait de repérer la diffusion de ces outils dans les PME. Les taux élevés de réponses positives conduisent les auteurs à s'interroger sur le degré de confiance à accorder à ces résultats. En effet, parce que l'élaboration de certains outils (plan de formation, plan prévisionnel de rentabilité des investissements) est complexe, les taux de réponses doivent, selon eux, être plus faibles. Toutefois, ils constatent qu'il existe une relation inverse entre le degré de complexité de l'outil et son utilisation dans l'entreprise (Jihane Abi Azar, 2011, p.7).

La planification est l'action qui marque la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur (donc de concevoir un futur désiré). En rédigeant un plan pluriannuel⁴, l'entreprise s'inscrit dans une démarche qui consiste à établir des buts à long terme précis (donc à s'assigner des objectifs) et à définir des actions et des stratégies permettant de les atteindre. La littérature en gestion reconnaît l'importance de la planification dans une organisation. Les auteurs soutiennent que toutes les organisations y compris celles de petite taille, doivent adopter des systèmes de planification et de contrôle pour être efficace (D'AMBOISE et BAKANIBA, 1990).

SHIRISHUNGU (2001) fait remarquer par ailleurs que le lien entre planification et performance dans les PME est sujet à controverses : les PME planifient moins ou pas du tout. En effet, dans la plupart des PME, la stratégie est la plus souvent intuitive, opportuniste et repose sur une vision à court terme de l'entrepreneur (GASSE, 1989). Selon une enquête citée par DUCHENEAUT (1997), plus de 70% des dirigeants de PME préfèrent l'intuition à la prévision et la considère comme très importante dans la prise de décision. De plus, l'enquête de CHADEFAUX (1991) auprès de 1000 PME, révèle que les PME réalisent des prévisions essentiellement à court (budgets) sans lien avec la stratégie (les plans pluriannuels). Ainsi, la budgétisation est considérée comme une pratique incontournable synonyme de la bonne gestion de l'entreprise. Dans les années 1970, son usage s'étend à toutes les formes d'organisation, y compris celle de petite et moyenne taille (MAADANI et SAID, 2009).

Ce fort penchant pour le court terme s'explique par la taille de la PME (structure flexible capable de s'adapter aux turbulences de l'environnement) et le rôle central du propriétaire-dirigeant (individu peu porté à déléguer ses responsabilités opérationnelles pour avoir le temps de réfléchir aux décisions stratégiques).

2.2.1.2. Les outils de pilotage de la performance financière

Une fois les standards définis et les prévisions fixées, il devient impérieux de mettre en place des instruments permettant au gestionnaire de connaitre l'état de son système avant de prendre la décision. Concrètement, il s'agit de concevoir et mettre en oeuvre un système d'information permettant de mesurer le degré d'atteinte des objectifs de l'entreprise. Par exemple, -une gestion des dépenses par le suivi des engagements budgétaires sera assurée par le « contrôle budgétaire » ; -une gestion de patrimoine et de résultat par le suivi de la solvabilité et de la rentabilité sera assurée par « l'analyse

⁴ On distingue le plan stratégique (définition à long terme des objectifs de l'entreprise, ses métiers, ses stratégies vis-à-vis des concurrents) du plan opérationnel (chiffrage des actions à conduire à moyen terme pour réaliser le plan stratégique). Le budget étant le chiffrage des actions à accomplir annuellement (décomposées mensuellement) afin de réaliser le plan opérationnel.

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financière » ; -une gestion des dépenses par le suivi des éléments qui les génèrent (inducteurs des coûts ou unités d'oeuvre) sera rendue possible par la « comptabilité analytique » ; enfin, une gestion des dépenses et des recettes à partir d'un nombre limité d'indicateurs sera assurée par le « tableau de bord ». Tous ces instruments d'analyse et de suivi s'appuient largement sur les données (les réalisations budgétaires) de la comptabilité générale. Qu'en est-il alors de leur pratique en contexte de la PME ?

Les entreprises doivent faire face aujourd'hui à un environnement de plus en plus hostile, complexe, incertain et en perpétuelle mutation : les concurrents sont plus nombreux, les clients plus exigeants. Face à la mondialisation et à la concurrence qui se durcit, les entreprises doivent développer leurs outils de contrôle de gestion. Plus particulièrement, elles doivent développer leur comptabilité analytique pour établir un système de mesure et constituer un outil de prise de décision.

Le calcul des couts joue un rôle fondamental dans tout système de contrôle de gestion. Il assure la cohérence de l'action par rapport aux objectifs globaux, et l'allocation des moyens au sein de l'entreprise pour atteindre ses objectifs par un langage simple, commun et clair. Le calcul des couts permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens mis en oeuvres, et de montrer les résultats obtenus ou prévus par produit. En fin, c'est un outil pour la prise de décision que le manager ne doit pas sous-estimer (YOVOKA MAMVEMBA, 2012-2013, p. 22).

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Malgré son caractère non obligatoire, la comptabilité analytique reste un outil important pour garder la maîtrise d'une entreprise. Elle complète la comptabilité générale en lui dotant des éléments qui permettent une prise des décisions sur des périodes plus courtes que l'exercice (exemple le mois) : les coûts, les prix de vente, les bases d'évaluation de certains éléments du patrimoine, les prévisions des charges et des produits. Dans l'optique de pilotage, cette comptabilité, à travers ses approches des coûts, permet de quantifier les objectifs de l'entreprise, de valoriser les moyens mis en oeuvres pour les atteindre, et de chiffrer les résultats obtenus ou prévus par produit.

Les recherches empiriques en matière de pratiques de comptabilité analytique en contexte des PME ne sont pas encore unanimes. BAJAN-BANASZAK (1993) note que les comptabilités analytiques ne sont pas les outils les plus implantés dans les PME et il met l'accent sur leur diffusion restreinte puisqu'elles sont présentes seulement dans 40 % des entreprises outillées.

De même, il souligne le caractère rudimentaire ou encore embryonnaire d'une partie des comptabilités analytiques qui se passent de tout logiciel c'est-à-dire de l'informatique. Dans leur étude, ROWE, FERNANDEZ et PICORY (1994) montrent que dans les PME, c'est la méthode des coûts complets qui est utilisée alors qu'elle est de plus en plus remise en cause par les chercheurs. De plus, le calcul des coûts est utilisé pour remplir ses rôles traditionnels de fixation des prix et de calcul de la marge.

Dans un autre registre, Yvon GASSE. (1989), dans son étude sur les techniques et pratiques de gestion en PME, affirme que dans un échantillon de 51 PME qu'il a analysé, 88% réalisent des calculs des coûts. De même, CHAPELLIER (1994) démontre que 77 % des dirigeants interrogés réalisent des calculs des coûts. Cependant, ce résultat est à discuter puisque 19 % de l'échantillon disposent d'un système de calcul de coût en phase de développement, 34 % moyennement complexes et 23 % seulement de l'échantillon présentent un système complexe.

Un système de comptabilité analytique doit être approprié aux spécificités de la PME. Bien que la majorité des PME débutent leur activité sans avoir un système de comptabilité analytique, son utilité apparaît au propriétaire-dirigeant, au fur et à mesure que l'activité se développe. Toutes les entreprises qui opèrent dans un même secteur n'ont pas les attentes identiques vis-à-vis de la comptabilité analytique. Selon la taille les moyennes entreprises ont besoin d'un système plus complexe qui leur permet de prendre des décisions sur le coût et les prix de leurs produits. Quel que soit la taille de l'entreprise un système de comptabilité analytique, simple, efficace, flexible et adapté à l'activité est fondamental pour la planification, le contrôle et la prise de décision dans l'entreprise.

L'analyse financière d'une entreprise ne peut être dissociée d'un diagnostic stratégique la concernant. En effet l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise (marché, concurrence...) ainsi que ses caractéristiques propres (forces et faiblesses) permettront de préciser l'analyse qui sera faite à partir des comptes. Parfois même c'est le diagnostic stratégique qui expliquera certaines informations du bilan ou du compte de résultat.

Ce diagnostic pourra également servir en termes de prospective. En effet, dans le cadre d'évaluation de sociétés, l'analyse stratégique permettra de mieux apprécier les

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évolutions du marché sur lequel évolue l'entreprise ainsi que les meilleurs choix en termes de financement, de diversification...Pour cela il est donc essentiel de commencer toute analyse financière par un diagnostic stratégique (YOVOKA MAMVEMBA K., 2012-2013, p.24).

Les analyses effectuées à partir des comptes annuels publiés par la comptabilité générale (les états financiers) renseignent le gestionnaire sur la santé financière de son entreprise. Quatre familles de critères sont généralement utilisées pour forger une telle opinion (MORA, 2010) : -la croissance (critère traduisant la garantie de la survie à LT de l'entreprise mesurée par l'évolution du CA, du nombre de clients ou d'employés, des capitaux propres...) ; - la rentabilité (taux de rentabilité des capitaux propres, taux de distribution de dividendes, les soldes intermédiaires de gestion) ; - la liquidité (mesurée par la trésorerie saine) ; -l'endettement (par le rapport entre dettes financières et fonds propres, ...).

En matière de pratiques d'analyse financière dans les PME, les recherches empiriques sont peu nombreuses et les résultats convergent. CHAPELLIER (1994) démontre que l'analyse financière constitue une pratique très répandue dans les PME. Les résultats de son étude révèlent que seulement 2 dirigeants sur 113 ne disposent d'aucune donnée d'analyse financière. Cependant, ces pratiques financières ne sont pas totalement homogènes, en fait, 26? des PME disposent de systèmes d'analyse financière sophistiqués, 24? de systèmes faiblement complexes et près de 48? de systèmes moyennement complexes. De même, Yvon GASSE (1989) dans son étude menée auprès de 51 PME manufacturières québécoises remarque que 94? des PME consultées procèdent à une analyse de la situation financière.

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la gestion d'une entreprise. Cette maitrise passe, par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et d'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce système permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé (YOVOKA MAMVEMBA, 2012-2013, p 25).

Afin de mesurer l'impact d'un projet de bord sur le système d'information, il faut rappeler les caractéristiques d'un tableau de bord. Tout tableau de bord contrairement aux autres outils de pilotage traditionnels⁵qui utilisent un langage et des données essentiellement comptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte⁶. D'autre part, la critique que l'on adressait souvent aux « anciens » outils de pilotage portait sur leur lenteur. L'autre caractéristique d'un bon système de pilotage et de la capacité de réalité qu'il confère au manager.

La complexité du système budgétaire et sa lenteur dans la prise de décision (30 jours au moins pour faire le suivi des budgets) ont conduit à la création de l'outil « tableau de bord ». Il s'agit d'un dispositif plus réactif, permettant de disposer en temps réel et en

⁶C'est d'ailleurs la diversité des perspectives qui rend apte à piloter correctement la performance d'une organisation.

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permanence des informations (financières et non financières) essentielles pour garder la maîtrise des actions opérationnelles d'une entreprise.

Dans les entreprises de petite taille, les tableaux de bord sont constitués essentiellement des informations comptables (prévisionnelles et actuelles). Ils forment une présentation synthétique des prévisions et des situations intermédiaires et ils peuvent être classés en tableaux de bord stratégique (indicateurs de résultat, mesurant la performance des unités sous la responsabilité du manager) et tableaux de bord de gestion (indicateurs mesurant les actions d'un service ou d'une fonction de l'entreprise).

Peu de recherches sont réalisées dans ce domaine en contexte des PME. Toutefois, BAJAN-BANASZAK (1993) souligne que les tableaux de bord de gestion sont considérés parmi les outils de gestion les plus implantés dans les PME, ils représentent 71% des entreprises outillées et semblent suffire à la gestion quotidienne de petites entreprises.

CHAPELLIER s'interrogeant sur la tenue des tableaux de bord dans les PME et sur les principales informations contenues dans ce document a obtenu les résultats qui attestent que 23% des PME disposent de tableaux de bord moyennement complexes et 48,5% de tableaux de bord assez complexes et que les données retrouvées dans ce document concernent : l'activité, les marges, les charges de personnels, les charges financières et surtout la trésorerie.

2.3. Cadre théorique de l'étude

En explorant notre champ thématique le constat suivant se dégage : les variables expliquant la pratique des outils de gestion dans les PME sont de nature différente et variée (BESCOS et al, 2004 ; CHANG et al. 2003; CHAPMAN, 1997 ; CHENHALL, 2003 ; CHOE, 1998; DAVILA, 2000 ; DITILLO, 2004 ; GERDIN, 2005 ; GORDON et NARAYANAN, 1984; JANKALA, 2005). Les unes se rapportent au profil de l'entrepreneur (facteurs de contingence comportementale) et les autres aux caractéristiques de la PME elle-même (facteurs de contingence structurelle).

Cette constatation nous permet de construire un cadre théorique intégrateur (figure 2) pour notre recherche qui sera validé à la suite par l'observation du terrain.

ENTREPRENEUR (FCC)

Age de l'entrepreneur

Genre

Filière d'étude

Niveau d'étude

Expérience professionnelle

antérieure

Antécédent familial (modèle

d'entrepreneur)

ENTREPRISE (FCS) Age de l'entreprise (année d'existence)

Taille (nombre d'employé) Secteur d'activité

Système technique (degré d'informatisation)

Structure de propriété Style de gestion

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2.3.1. Déductions par rapport aux facteurs de contingence comportementale

L'Age explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des OG. En effet, la période entre 25 et 40 ans est celle où l'individu acquiert assez d'expérience, de compétence, une maîtrise de soi, pouvant l'amener à prendre plus de risque. La jeunesse étant synonyme de manque d'expérience, de savoir-faire ou de capital (SHAPERO, 1971 ; COOPER, 1 973). Donc, la fréquence d'utilisation des OG diminue en dehors de cet intervalle (BEGON, 1990 ; LACOMBE, 1991).

Le niveau et la filière d'étude expliquent significativement la pratique des OG. Les dirigeants les plus formés présentent un degré d'utilisation des OG plus fort ou plus intense (HOLMES et NICHOLLS, 1988 ; LACOMBE-SABOLY, 1994). De plus, les dirigeants disposant d'une formation en économie ou en gestion présentent un degré d'utilisation des outils de gestion élevé (CHAPELLIER, 1994). En effet, Dans la P.M.E, la qualité de gestion pratiquée est déterminée par la formation du dirigeant, car dans ces entreprises, les fonctions de gestion sont particulièrement réservées à l'entrepreneur.

L'expérience de travail exerce une influence sur l'aptitude des dirigeants à utiliser les OG. En général, l'entrepreneur qui a bien réussi dans son ancien emploi, s'adapte facilement à son nouvel emploi et dispose par conséquent des compétences nécessaires à la bonne pratique des OG (COLLINS et MOORE, 1964).

L'antécédent familial (le modèle d'entrepreneur dans la famille) exerce une influence sur l'aptitude des dirigeants à utiliser les OG. Un entrepreneur issu d'une famille qui valorise le métier d'entrepreneur n'éprouvera pas de difficulté pour utiliser un outil de gestion car, il peut à tout moment compter sur l'expertise familiale (GASSE, 1987).

Le genre explique significativement la pratique des outils de gestion. Pratiquant un entrepreneuriat par nécessité et oeuvrant le plus souvent dans les secteurs qui ne requièrent pas des compétences particulières (DUCHENEAUT et ORHAN, 2000), les femmes entrepreneures utilisent dans une proportion faible les outils de gestion que les hommes.

2.3.2. Déductions par rapport aux facteurs de contingence structurelle

L'Age de l'entreprise explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des outils de gestion. Le taux de faillite des PME est très élevé entre 0 et 5 ans. Cette période correspond à la phase de démarrage au cours de laquelle l'entrepreneur apprend à diriger (à manipuler les OG). La pratique des OG devient grande (diversifiée) lorsque l'âge de l'entreprise augmente (CAPIEZ, 1990 ; SAMMUT, 1998).

La taille de l'entreprise (mesurée ici par le nombre d'employés) explique les différences comportementales de l'entrepreneur en matière de pratique des outils de gestion. En effet, la complexité des systèmes d'informations financières et l'utilisation de ces données par les dirigeants de PME augmentent au fur et à mesure que la taille des entreprises augmente (CHAPELLIER, 1994 ; LAVIGNE, 1999 ; GERMAIN, 2000).

Le secteur d'activité est significativement associé aux pratiques des outils de gestion. Le secteur d'activité a un effet sur la pratique des outils non obligatoires (comptabilité analytique, analyse financière, tableau de bord). Ces outils orientés gestion sont

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réclamés d'abord dans les entreprises du secteur industriel puis, chez les prestataires de service, ensuite dans les entreprises du bâtiment et enfin dans les entreprises commerciales (BAJAN- BANASZAK, 1993).

Le système technique (le degré d'informatisation des services financiers) explique significativement la pratique des outils de gestion. En effet, les OG orientés gestion (business plan, budgets, tableaux de bord, analyse financière) sont fréquemment utilisés dans les PME outillées disposant des systèmes d'informations informatisés (MAADANI et SAID, 2009).

La structure de propriété explique significativement la pratique des outils de gestion. Les PME dont la structure organisationnelle est moins centralisée (propriétaire différent du gérant) auront plus besoin d'information financière car, il a été démontré à travers la théorie de l'agence que le recours fréquent aux outils de gestion est un moyen efficace pour diminuer l'asymétrie d'information entre le propriétaire (principal) et le gérant (agent) (CHENHALL et MORRIS, 1986 ; LACOMBE-SABOLY, 1994).

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Deuxième Partie : Cadre Empirique

Cette seconde partie a pour finalité de valider, à partir de notre contexte d'étude (la ville de Matadi), le cadre théorique préalablement construit pour expliquer les rôles et les déterminants de la pratique des outils de gestion financière dans les PME. Dans cette partie, nous présenterons notre milieu d'étude, en suite nous préciserons la méthodologie adoptée (chapitre troisième) et enfin nous présenterons les résultats commentés de l'étude (chapitre quatrième).

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CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ET
ORGANISATION DE L'ENQUETE

Le présent chapitre est subdivisé en deux points, le premier présente le milieu d'étude (ville de Matadi) et le second décrit l'approche méthodologique. Dans ce point, nous allons présenter le milieu qui nous servi de cadre d'étude, à savoir, la ville de Matadi. Il sera précisément question de la décrire sous ses aspects géographique, administrative, démographique économique.

3.1.1. Historique de la ville de Matadi

La ville de Matadi est créée par l'ordonnance numéro 25/539 du 28 octobre 1959. Cette ville est une agglomération de plus 273 348 habitants, juchée sur les collines surplombant le lit encaissé du fleuve Congo, elles se font dans la rocaille.

Matadi qui signifie pierre en langage kikongo est le chef-lieu de la région du Bas-Congo. A cause des rochers qui captent le soleil et réfléchissent la chaleur, la température est celle d'une chaudière. Elle surgie le pont sur la rivière Mpozo dans la centrale hydraulique alimente la ville en énergie électrique.

Celle-ci a un grand pont accessible aux navires de haute mer, le grand port qui relie l'industrie congolaise au reste du monde. On retrouve également dans cette ville le « Pic Cambrien » d'où l'on jouit d'une vie merveilleuse sur le fleuve, les montagnes environnementales, la valle de Mpozo et même par temps claire, sur les chutes de Yalala. C'est à 1,5km de Matadi à la place appelée « BengoBengo » ; qui signifie mouvement dangereux. C'est une portion du fleuve Congo où il y a la présence des tourbillons interminable. Qui a été réalisé le gigantesque pont le plus long en Afrique qui relie Matadi/cataracte d'une part et Boma/bas-fleuve d'autre part.

Matadi, ville aux collines, rocheuses est battue sur le mont cristal et est traversée par le fleuve Congo depuis Kwilu jusqu' en face de Noki. Les rapides constituent les obstacles majeurs à la navigation du bief maritime sur ce tronçon Matadi-banana. Le niveau du fleuve est 28m et le belvédère de 315m. Elle est situé 352km de Kinshasa, 125km de Boma, 242km de Moanda et de 594km de Luanda en Angola. La ville s'étend d'une superficie de 140 km²

- Au nord par le territoire de Seke Banza ; - Au sud par la république d'Angola ;

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Le sol de la ville de Matadi est rocailleux, sablonneux et argileux. Le sous-sol renferme les matériaux de construction à usage courant tels que pierre (moellon, caillasse) et sable. On y trouve également un peu de fer et de l'or quoi que non exploité. Matadi a un sol ferré du type rouge et jaune appartenant à la famille des sols intertropicaux, avec un climat tropical de saisons alternées.

? La zone tropicale humide lictorale comportant deux(2) saisons : La saison sèche qui va du 15 mai à mi-octobre avec une température variable de plus ou moins 20°, et la saison des pluies qui commence au mois d'octobre jusqu'à mi-mai à température excessive et à précipitation abondante.

? La zone équatoriale avec des précipitations abondantes et à des températures très élevés.

Elle est baignée par le fleuve Congo à partir de la rivière Mpozo jusqu'à Ango-Ango. ? Du relief

Battue sur un site rocailleux explicitant la dénomination Matadi qui signifie pierre ou roc, la ville de Matadi présente un relief très pittoresque caractérisé par les collines, chaînes et diverses altitudes notamment:

3.1.3. Organisation politico-administrative ? Structure Administrative

La ville de Matadi est une entité administrative décentralisée et dotée d'une personnalité juridique dirigée par l'autorité politico Administrative appelée Maire de la ville.

L'intéressé bénéficie de la collaboration du maire adjoint, de chef de division urbaine suivant la commission d'affectation du gouverneur de province du Bas-Congo.

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La ville de Matadi est une entité administrative décentralisée, d'une personnalité juridique est composée de trois(3) communes, chaque commune est subdivise en quartiers, quartier en cellules et enfin cellule en avenues. A la tête de chaque commune, il y a un bourgmestre et un bourgmestre adjoint. Voici donc ci-dessous la répartition des quartiers, cellules et avenues par commune.

Tableau n °1 : Répartition des quartiers, cellules et avenues par commune.

Communes	Nombre des quartiers	Nombre des cellules	Nombre des avenues
Matadi	5	34	243
Mvuzi	5	22	233
Nzanza	7	35	295
Total	17	91	771

Ce tableau montre que la commune de Nzanza contient plus des quartiers, cellules et avenues par rapport à d'autres communes. Il est suivi de la commune de Matadi arrivé en dernière position la commune de Mvuzi, sans toutefois parler de camps faute de renseignements.

3.1.4. Situation démographique

Dans cette partie nous allons parler de la population de la ville de Matadi. Il sied de signaler que l'analyse des données démographique d'ordre administratif se rapporte à l'année 2012.

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Tableau n°2 : Situation détaillée de la population de la ville de Matadi arrêtée au

POPULATION CONGOLAISE
SUBDIVISION ADMINISTRATIVE	HOMMES	FEMMES	GARCONS	FILLES	TOTAL
COMMUNE DE MATADI	16 399	17 680	22 181	22 793	79 053
COMMUNE DE MVUZI	11 499	11 620	24 870	26 870	74 860
COMMUNE DE NZANZA	18 711	18 988	34 973	35 467	108 139
TOTAL	46 609	48 288	82 024	85 131	262 052
POPULATION ETRANGERE
SUBDIVISION ADMINISTRATIVE	HOMMES	FEMMES	GARCONS	FILLES	TOTAL
COMMUNE DE MATADI	1 221	1 607	1 541	1 520	5 889
COMMUNE DE MVUZI	1 868	1 994	1 405	1 670	6 937
COMMUNE DE NZANZA	643	652	681	702	2 678
TOTAL	3 732	4 253	3 627	3 892	15 504
TOTAL GENERAL	3 73	4 253	3 627	3 892	15 504

Source : Bureau de la mairie arrêt du 31 décembre 2012. 3.1.5. L'activité économie de la ville

L'économie de la ville de Matadi est essentiellement dépendante des activités portuaires et de ses multiples retombées. Les entreprises qui gravitent dans le giron du port connaissent une croissance et les petits commerces sont de plus en plus nombreux dans la ville (RAWBANK, 2010).

Mais, la plupart des sociétés importantes de la RDC sont également implantées dans cette ville, ce qui fait que la majeure partie de la population est employée.

Dans cette partie du travail, il est question de traiter les points relatifs à l'industrie, l'agriculture, organisation du marché de biens et services, les institutions financières et les centres commerciaux.

3.1. 5.1. Industrie

Tout comme dans le Congo en général, la ville de Matadi ne compte pas vraiment d'industries importantes. Voici comment se présente la situation en 2008.

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3.1.5.2. Agriculture

Les retombées des activités portuaires et l'insuffisance de crédit accordé aux activités agricoles ne favorisent pas son expansion. Les paysans qui environnent la ville arrivent quand même à réaliser une culture dominante répondant aux régimes alimentaires des habitants de la ville. La ville ne dispose pas de champs organisés du fait que les O.N.G.D ne s'intéressent pas à ce genre d'activité.

Quant à la pêche, celle-ci est vraiment artisanale. Avec leurs pirogues, les pêcheurs habitant au bord du fleuve arrivent à capturer quelques poissons qui ne tiennent pas devant les poissons importés à cause de la cherté et sa quantité insignifiante.

L'élevage et la chasse ne représentent pas non plus grand-chose. Certains ménages ont des poulaillers et porcheries pour des raisons de réserves de valeurs. Les quelques gibiers obtenus de la chasse sont vendus aux ménages qui ont un pouvoir d'achat élevé.

Cela a pour conséquence, le recours de la population aux vivres frais importés et qui se vendent à bon marché

3.1.5.3. Institutions financières

Les intermédiaires financière jouent un rôle important dans le processus de développement d'un pays, en ce sens qu'ils empruntent des fonds aux personnes qui ont épargné et qui prêtent à celle qui ont besoin d'argent (MISHIKIN, 2010). Parmi ces intermédiaires nous citons :

La ville de Matadi compte sept(7) banques commerciales qui sont de filiale de multinationales et une direction provinciale de la banque centrale.

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Jusqu'en 2008, la ville de Matadi n'avait qu'une seule caisse d'épargne qui est la « CADECO » et c'est en 2009 qu'il y a eu la deuxième caisse qui est la « CAMEC ». Hormis les banques et les caisses d'épargne, on trouve aussi des institutions d'épargne qui évoluent dans les secteurs informels il s'agit notamment de tontines et de garde fond.

Ce secteur est spécialisé dans la fourniture des services financiers aux ménages et aux petites entreprises qui n'ont pas accès aux services du secteur formel. Elle a également le rôle de réduire la pauvreté (LELART. M ; 2006). Elles ne sont pas nombreuses parce qu'elles sont dominées par les banques commerciales. Parmi elles, nous pouvons compter la FINCA, la GALALETO.

En plus de la money system et Western union, plusieurs autres maisons commerciales ou messageries financières ont fonctionné durant ces dernières années dans la ville de Matadi afin de faciliter et assurer les opérations de transfert d'argent en vue d'aider surtout la population. Nous citons :

Jusqu'au 31 décembre 2008, Matadi ne comptait aucune coopérative. Ceci est beaucoup plus renforcé de multiples retombées des activités portuaires.

Hormis ces institutions financières présentées, on trouve aussi des institutions d'épargne qui évoluent dans le secteur informel. Il s'agit notamment des tontines et gardes fonds.

3.1.5.4. Commerce

Il s'agit des lieux où la densité est très élevée ou simplement ce sont des zones de chalandise pour ceux qui veulent se lancer dans les affaires. Il y en a neuf:

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A Matadi le marché se tient au quotidien avec l'usage de la monnaie nationale, du dollar Américain ainsi que la monnaie Européenne (euro) principalement. Plusieurs marchés existent, nous citons le marché Nzanza, marché minkondo, marché kinkanda, marché mvuadu, marché sud. En plus de cela, la ville compte des commerçants ambulants.

Ceux derniers sont les étrangers (libanais, indiens, pakistanais, etc.) qui viennent s'installer au centre-ville généralement et parfois dans toute la commune de Matadi et forment de petites entreprises ayant un capital important par rapport aux maisons importantes.

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3.2. ORGANISATION DE L'ENQUETE

Dans cette section, nous développons cinq points qui sont : la description de la population et de l'échantillon, la collecte des données, les variables étudiées et ainsi que les difficultés rencontrées.

3.2.1. Description de la population et l'échantillon

L'échantillon est une partie de l'univers qui est soumis à l'étude et dont les résultats peuvent être extrapolés au niveau de l'ensemble de l'univers.

La population cible étant les entrepreneurs des PME, nous avons enquêté cent (100) entrepreneurs des PME de la ville de Matadi. Pour assurer la représentativité de ces entrepreneurs par secteur d'activités, nous avons enquêté les entrepreneurs qui exercent le commerce, les services (transport, enseignement, maison d'imprimerie, salons de coiffure, maisons de couture, le restaurant,...), les bâtiments et la transformation.

3.2.2. Méthode de tirage de l'échantillon

Notre enquête porte sur 100 PME oeuvrant dans les différents secteurs tirés par la méthode de choix raisonné. Cette méthode est moins couteuse et plus rapide que le sondage aléatoire, et elle peut être utilisée lorsqu'on ne dispose pas de base de sondage de la population. La ville de Matadi est une grande ville du point vue son effectif et sa structure économique, il y a beaucoup de PME qui oeuvrent dans cette ville, pour que notre échantillon soit représentatif, nous avons consacré notre enquête seulement dans la commune de Matadi de ladite ville, nous avons choisi cette commune parce que, c'est dans cette commune où il y a une forte concentration des PME de différents secteurs.

a. Constitution de l'outil de collecte des données

La collecte des données nécessaires à cette étude a été facilitée grâce à l'utilisation d'un questionnaire. Ce dernier étant constitué de différentes questions fermées et des questions à éventail, dans lequel l'enquêté était libre d'opérer son choix par rapport à la réponse qu'il estimait valable. A côté de ces questions, il y eut aussi quelques questions ouvertes pour permettre à l'enquêté de s'exprimer librement.

Ce questionnaire contenait cinq (5) grands points déclinés en sous-points, à savoir :

? le profil de l'entrepreneur : genre, âge, niveau d'étude (ou de formation), filière d'étude suivie, profession antérieure (avant la présente affaire), si Salarié ou Indépendant, dans quel secteur étiez-vous, modèle d'entrepreneur

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dans votre famille, lien de parenté avec ce modèle, temps consacré à la gestion de votre organisation;

? le profil de PME : le nombre d'année d'existence, le secteur d'activité de base (qui rapporte plus d'argent à l'organisation), le nombre d'employés, le chiffre d'affaires annuel (en $ USA), l'informatisation des services comptables et financier, la configuration organisationnelle (le partage du pouvoir) : dans votre organisation, travaillez-vous sur la base d'une feuille de route (des objectifs préalablement définis) ;

? la pratique et adoption des outils de pilotage de la performance :parmi les outils de gestion suivants, lesquels sont plus utilisés dans votre organisation : comptabilité générale (production des états financiers), analyse financière (interprétation de ces états), comptabilité analytique (analyse des coûts, contrôle de rentabilités et rendements), élaboration des budgets et suivi des réalisations budgétaires, mise en oeuvre et suivi des indicateurs financiers et non financiers de performance, études marketing (études de satisfaction, publicité, actions promotionnelles etc.), rapport périodique de différents services, règlement et procédures (manuel de procédures, procès-verbaux des réunions, Autre , les défis majeurs à relever pour améliorer la qualité de la gestion de votre organisation : disposer : des indicateurs permettant de mesurer le niveau d'atteinte des objectifs, d'un outil permettant de gérer en temps réel l'organisation, d'un outil permettant de convaincre les prêteurs et financeurs (ex. le plan d'affaires), d'un outil d'analyse des coûts, de détermination du PV, de contrôle de rendements, d'un outil permettant l'élaboration et le suivi des budgets, d'un outil de gestion de la trésorerie au quotidien (ex Etat mensuel de trésorerie) et Autre outils.

? les obstacles liés à leur profil, à l'environnement socioéconomique, liés à l'environnement socioculturel ;

? les attentes des entrepreneurs en matière de formation. Tel est le contenu de notre questionnaire que nous avons soumis aux cent entrepreneurs des PME enquêtés.

b. Administration du questionnaire

Le questionnaire a été soumis aux entrepreneurs des PME de la commune de Matadi dans la ville de Matadi par mode d'administration en face à face. La plupart d'entre eux exigeaient qu'on lise et explique d'abord la question avant de donner une éventuelle réponse. Cette façon de conduire les enquêtes a été plus rapide et nous a donné l'assurance que toutes les questions ont été répondues.

3.2.4. Difficultés rencontrées

Pour ce qui est de notre travail, les difficultés sont plus d'ordre financier, matériel...Le thème sur lequel nous avons travaillé est très étendu et il est très difficile de le délimiter mais avec l'aide de nos encadreurs et formateurs, nous avons pu trouver quelque chose à mettre à la portée de nos lecteurs.

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CHAPITRE QUATRIEME : LA PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE AUX PME DE LA VILLE DE MATADI

Il est connu dans la littérature que le comportement et aptitudes des propriétaires d'entreprises ont une incidence sur la croissance des PME et qu'ils se refléteront sur leurs choix stratégiques.

Il sera donc question dans ce chapitre de présenter les données de l'enquête (le profil des entrepreneurs dirigeants des PME, le profil des PME. Enfin, la pratique et l'adoption d'outils de pilotage de la performance), de présenter la méthode d'analyse ainsi que le résultat d'estimation du modèle d'analyse.

4.1. PRESENTATION DES DONNEES DE L'ENQUETE

Dans cette première section, nous allons présenter le profil de l'entrepreneur, profil de l'organisation (entreprise) ainsi que la pratique et l'adoption des outils de pilotage de la performance dans l'entreprise.

4.1.1. Profil des entrepreneurs

Dans ce point, il s'agit d'examiner successivement les variables : Genre, Age, Niveau d'étude ou formation, Filière d'étude suivie, Profession Antérieure, Modèle d'entrepreneur dans la famille, Lien de parenté avec ce modèle et le Temps consacré à la gestion de l'organisation.

4.1.1.1. Genre

Le tableau ci-dessous nous donne la répartition des entrepreneurs enquêtés en fonction de leur sexe.

Tableau n° 4 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi enquêtés selon leur genre

^Pourcentage

^{Valide Masculin}

^Feminin

^Fréquence

⁷²

²⁸

^{Pour cent}

^72,0

^28,0

^valide

^72,0

^28,0

^cumulé

^72,0

En observant le tableau ci-dessus, nous constatons que sur 100% d'entrepreneurs enquêtés, 72% de ces derniers sont masculin et 28% sont féminin. Il ressort de ce travail, que les femmes entreprennent de plus en plus dans la ville de Matadi. Les mobiles entrepreneurial féminin est principalement la survie du ménage et le fait de cesser de dépendre du conjoint.

4.1.1.2. Age

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs-dirigeants enquêtés des PME selon leurs âges.

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Tableau n° 5 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi enquêtés selon leurs âges.

Après dépouillement de nos résultats, nous constatons que la plupart d'entrepreneurs

enquêtés ont 25 à 39 ans soit 42%, suivi de ceux dont l'âge varie entre 39 et 49 ans

soit 31%, après ceux l'âge est de 50 ans à plus soit 21% et enfin les entrepreneurs

4.1.1.3. Niveau d'étude

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs enquêtés en

Tableau n° 6 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi

^{Valide Sans instruction}

^Fréquence

²⁵

^{Pour cent}

^25,0

^Pourcentage

^valide

^25,0

Il se dégage de ce tableau que le plus grand effectif des entrepreneurs-dirigeants a

un niveau de formation Supérieure et Universitaire soit 55%, suivi de ceux qui sont

sans instruction soit 25%, après ceux du niveau secondaire avec 11% et enfin les

entrepreneurs qui ont le niveau primaire avec une fréquence de 9%. De ces résultats,

Cette prépondérance des universitaires se justifie par le fait que la plupart de ceux

qui sortent des Universités ne trouvent pas aussi facilement du travail. La seule façon

4.1.1.4. Filière d'étude suivie

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs enquêtés en

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Tableau n° 7 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi enquêtés selon leur filière d'étude.

Les statistiques nous montrent que 54,5% des entrepreneurs enquêtés ont suivi la

filière technique ; 27,3% leurs filières d'étude sont autres et enfin 18,2% ont fait

4.1.1.5. Expérience de travail

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs-dirigeants

Tableau n° 8 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi

^{Valide Chomeur}

^Fréquence

²⁷

^{Pour cent}

^27,0

^Pourcentage

^valide

^27,0

Les résultats du tableau n°7, nous renseigne que la majorité des entrepreneurs

enquêtés, soit 49% étaient en situation indépendante c'est-à-dire des personnes qui

n'ont pas été engagés dans une entreprise et n'étaient pas non plus en situation de

commencer ou créer un emploi plus rémunérateur, puis viennent ceux en situation

4.1.1.6. Le secteur d'activité antérieure

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs-dirigeants

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Tableau n° 9 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi enquêtés selon leurs secteurs d'activité antérieure.

	Fréquence	Pour cent	Pourcentage Valide	Pourcentage Cumulé
Valide Commerce	27	27,0	37,0	37,0
Service	20	20,0	27,4	64,4
Bâtiment	4	4,0	5,5	69,9
Transformation	15	15,0	20,5	90,4
Autres	7	7,0	9,6	100,0
Total	73	73,0	100,0
Manquante Système manquant	27	27,0
Total	100	100,0

Ce tableau nous montre que sur 100% des entrepreneurs enquêtés, 37% d'entre-eux étaient dans le secteur du commerce, suivi le secteur de service avec 27,4%, après le secteur de transformation avec 20,5% puis les entrepreneurs qui étaient dans un autre secteur soit 9,6%et enfin ceux qui étaient dans le secteur de bâtiment avec 5,5%.

4.1.1.7. Antécédent familial

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs-dirigeants des PME enquêtés selon leurs antécédents familiaux.

Tableau n° 10 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants de la ville de Matadi enquêtés selon leurs antécédents familiaux.

^{Valide Oui}

^Non

^Fréquence

⁵³

⁴⁷

^{Pour cent}

^53,0

^47,0

^Pourcentage

^valide

^53,0

^47,0

^Pourcentage

^cumulé

^53,0

Il dégage de ce tableau que 53% des entrepreneurs issu d'une famille qui valorise le

métier d'entrepreneur et 47% sont issu d'une famille qui ne valorise pas le métier

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Parlant des liens de parenté avec leurs modèles, les entrepreneurs ont eu comme

modèles les membres de leurs familles, soit des parents, soit des frères ou soeurs. Les

statistiques prouvent qu'il y a eu 47,2% ont un lien de parenté, 37,7% ont un lien

comme des frères ou des soeurs et enfin 15,1% qui ont un lien autre que parents,

4.1.1.8. Temps consacré à la gestion de l'organisation

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs selon leurs

Tableau n° 12 : Réparation des entrepreneurs-dirigeants enquêtés de la Ville de

^{Valide Mi temps}

^{Temps Plein}

^Fréquence

²⁴

⁷⁶

^{Pour cent}

^24,0

^76,0

^Pourcentage

^valide

^24,0

^76,0

^Pourcentage

^cumulé

^24,0

Les statistiques nous montrent à travers ce tableau que 76% des entrepreneurs exercent leurs activités à temps plein. 24% des entrepreneurs exercent leur métier à mi-temps. Les raisons sont multiples et variées. En effet, certaines ont d'autres occupations, d'autres sont des salariés dans le privé comme dans des établissements publics. Pour l'une ou l'autre raisons, ils exercent leur activité vers la fin de la journée, ou ils le font le weekend pour ceux qui ont une semaine anglaise. La situation présentée dans ce tableau a pour conséquence l'observation d'un nombre réduit d'employé dans ces entreprises. Le tableau n°13 résume cette réalité.

4.1.2. Profil de l'organisation

Dans ce point, il s'agit d'examiner successivement quelques variables qui caractérisent l'activité entrepreneuriale dans les PME de la ville de Matadi, en d'autre terme. Nous avons pour cela retenu les variables suivantes : le nombre d'année d'existence, le secteur d'activité de base de PME, le nombre d'employés (la taille de

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

l'entreprise), le chiffre d'affaires, l'information des services comptables et financiers, la configuration organisationnelle (partage du pouvoir) de PME, la feuille de route (des objectifs préalables fixés), types d'objectifs visés par les entrepreneurs, les critères (indicateurs) pour mesurer le degré d'atteinte des objectifs.

4.1.2.1. Le nombre n'année d'existence

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des entrepreneurs selon leur nombre d'année d'existence dans l'activité.

Tableau n° 13 : Répartition des entrepreneurs-dirigeants enquêtés de la Ville de Matadi selon leur nombre d'année d'existence dans l'activité.


			^Pourcentage

Il ressort de ce tableau, que 45% des PME enquêtées leur nombre d'année d'existence

varie entre 5 à 10 ans, suivi des celles dont l'année d'existence est moins de 5 ans

(soit 34%), après celles dont le nombre d'année varie entre10 à 15 ans (soit 15%) et

4.1.2.2. Le secteur d'activité de base

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leur

activité de base c'est-à-dire le secteur qui rapporte plus d'argent à l'entreprise.

Le tableau n° 14 : Répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leur

Fréquence

Pour cent

Pourcentage
Valide

Pourcentage
Cumulé

Valide Commerce

Service

Bâtiment

Transformation

Autre
Total

uête

54 27 7 11 1

100

54,0 27,0 7,0 11,0 1,0 100,0

54,0 81,0 88,0 99,0 100,0

ourc

Les secteurs dans lesquels les entrepreneurs oeuvrent sont variés mais dans ce travail, les entrepreneurs enquêtés oeuvrent dans trois secteurs : le commerce, les services, les bâtiments, les transformations et autres.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

A cet effet, 54% des entrepreneurs enquêtés font le commerce, 27% sont dans les services, 11% sont dans les transformations, 7% sont dans les bâtiments et enfin 1% est dans un secteur autre que les secteurs énumérés.

4.1.2.3. Le nombre d'employés

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leur nombre d'employés.

Le tableau n° 15 : Répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leur nombre d'employés.

Il ressort de ce tableau que 45% des PME ont un effectif de moins de 10 employés,

suivi de 10 à 20 employés (30%), après 20 à 30 employés et 40 employés et plus

qui ont une même fréquence soit 10% et enfin les PME qui ont un effectif varie de

4.1.2.4. Le chiffre d'affaires annuel

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leur

Le tableau n° 16 : Répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leur

^{Valide Moins de 15 000$}

^{15 000 à 30 000$}

^{30 000 à 45 000$}

^Fréquence ²⁸ ¹⁵ ²⁴

^{Pour cent} ^28,0 ^15,0 ^24,0

^Pourcentage

^valide

^28,0

^15,0

^24,0

^Pourcentage

^cumulé

^28,0

d'affaires compris entre 45 000 $ et plus, suivi celles qui ont un chiffre d'affaires

varie de moins de 15 000 $ (soit 28%), après celles dont le Chiffre d'affaire est

compris entre 30 000 et 45 000 $ (24%) et enfin celles dont leur chiffre d'affaires est

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Nous pouvons donc dire que, la majorité des PME enquêtées ont un chiffre d'affaires de plus de 45 000$.

4.1.2.5. Le système technique

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leur système technique.

Le tableau n° 17 : Répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leur système technique.

^{Valide Non informatisé}

^Fréquence

⁷¹

^{Pour cent}

^71,0

^Pourcentage

^valide

^71,0

Il ressort de ce tableau que 71% des PME disposent d'un système d'informations de

leurs opérations comptables et financières contre 29% qui n'en disposent pas.

4.1.2.6. La configuration organisationnelle

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leur

Le tableau n° 18 : Répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leur

^Fréquence

⁵⁹

^{Pour cent}

^59,0

^Pourcentage

^valide

^59,0

centralisé, c'est-à-dire les propriétaires sont à la fois gérant de l'entreprise et 41%

ont un système de gestion décentralisé, c'est-à-dire les propriétaires cèdent leurs

Nous pouvons dire que le niveau de la centralisation et de la décentralisation du

pouvoir dépendent de la taille de l'entreprise. Ainsi, plus une entreprise est grande

plus sa structure sera décentralisée et plus une entreprise est petite plus sa structure

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

4.1.2.7. La feuille de route

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leurs objectifs, nous allons voir si les entrepreneurs des PME ont défini les objectifs à atteindre avant de se lancer aux affaires.

Tableau n° 19 : Répartition des PME de la Ville de Matadi enquêtées selon leurs objectifs

^{Valide Oui}

^Fréquence

^{Pour cent}

^Pourcentage

^valide

Ce tableau nous renseigne que, 84% des entrepreneurs ont défini les objectifs avant

la constitution ou la création de leurs entreprises contre16% de ceux qui l'ont pas

4.1.2.8. Types d'objectifs

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leurs types d'objectifs.

Tableau n° 20 : Répartition des PME de la Ville de Matadi enquêtées selon les types de leurs objectifs.

^{Valide Accroitre les ventes}

^{Augmenter la productivité}

^{Gagner plus des bénéfice}

^{Comprimer des charges}

^Fréquence

²⁵

²⁸

¹⁵

⁴

^{Pour cent} ^25,0 ^28,0 ^15,0

^4,0

^Pourcentage

^valide

^29,8 ^33,3 ^17,9 ^4,8

^Pourcentage

^cumulé

Les résultats nous montre que, 33,3% des entrepreneurs ont comme objectif d'augmentation de la productivité, suivi de ceux dont l'objectif est d'accroitre les ventes soit 29,8%, après ceux de gagner plus des bénéfices (17,9%), en suite les entrepreneurs qui ont comme objectif de satisfaire les clients (11,9%) et enfin 4,8% et 2,4% ont comme objectif respectivement de comprimer les charges et autres (diminuer le taux de chômage...). Intéressons-nous à étudier les responsables pour l'atteinte de ces objectifs au sein de l'entreprise.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Tableau n° 21 : Répartition des PME enquêtés de la Ville de Matadi selon les responsables pour l'atteinte de leurs objectifs.

Il se dégage pour ce tableau que 81% des entrepreneurs n'ont chargé des employés

responsables pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise, et 19% des entrepreneurs ne

4.1.2.9. Les critères pour mesurer le degré d'atteinte des objectifs.

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME qui ont défini des critères

Tableau n° 22: La répartition des PME enquêtés selon la définition des critères pour

^{Valide Oui}

^Fréquence

¹⁰

^{Pour cent}

^10,0

^Pourcentage

^valide

^11,9

Ce tableau nous renseigne que 88,1% des entrepreneurs n'ont pas défini des critères

ou indicateurs pour mesurer le degré d'atteinte de leurs objectifs et 11,9% des

4.1.3. Pratique et d'adoption des outils de gestion financière

Dans ce point, nous allons examiner les variables qui caractérisent la pratique et

l'adoption des outils de gestion qui amènent l'entreprise à la performance. Nous

avons pour cela retenu les variables suivantes : les différents outils de gestion

financière utilisés dans l'entreprise et les défis majeurs à relever pour l'amélioration

4.1.3.1. Les outils de gestion financière

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME en fonction de l'adoption

des outils de gestion financière par leurs dirigeants pour gérer l'entreprise.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Tableau n° 23 : La répartition des PME enquêtés de la Ville de Matadi selon l'adoption des outils de gestion financière.

^Fréquence

^{Pour cent}

^Pourcentage

^valide

Il résulte pour ce tableau que, 53% entrepreneurs utilisent les outils de gestion

financière dans leurs entreprises et 47% des entrepreneurs n'utilisent pas les outils

de gestion financière dans leurs entreprises. Intéressons-nous de voir parmi les

entrepreneurs qu'utilisent les outils de gestion (53%) comment est la pratique de ces

Tableau n° 24 : La répartition des PME enquêtés de la Ville de Matadi selon la

Degré d'utilisation Outils de gestion	Rare	Souvent	Plus Souvent	Total
Comptabilité Générale	49,1	17,5	33,3	100
Analyse Financière	71,9	19,3	8,8	100
Comptabilité Analytique	31,6	59,6	8,8	100
Etude Marketing	47,4	19,3	33,3	100
Rapport Périodique	17,5	14	68,4	100

Pour la comptabilité générale : 49,1% l'utilise rarement pour la gestion financière de leurs entreprises, 17% l'utilise souvent et enfin 33,3% l'utilise plus souvent comme étant outil de gestion financière.

Pour l'analyse financière : 71,9% l'utilisent rarement comme outil de gestion financière, dans 19,3% elle est souvent utilisée et enfin 8,8% elle est plus souvent pratiquée.

Pour la comptabilité analytique : Dans son ensemble elle est utilisée rarement dans les PME (en 31,6%), elle est aussi souvent utilisée dans les entreprises (en 59,6%) et enfin elle est pratiquée plus souvent comme outil de gestion financière en (8,8%).

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Pour le tableau de bord, dans son ensemble il n'est pas pratiqué entent que outil de gestion financière dans les PME enquêtées. Autrement dit, aucune entreprise utilise le tableau de bord comme outil de la gestion financière.

Pour l'étude Marketing, elle est rarement pratiquée dans les entreprises en 47,4% comme étant outil de gestion financière, elle est aussi souvent pratiquée en 19,3% et enfin en 33,3% elle est plus souvent pratiquée dans les entreprises.

Pour le rapport périodique, dans son ensemble, il est pratiqué dans les entreprises en 17,5%, il est aussi souvent utilisé (soit 14%) dans les PME et enfin, il est plus souvent pratiqué dans les entreprises soit 68,4%.

4.1.3.2. Les défis majeurs à relever améliorer la performance de l'entreprise

Le tableau ci-dessous nous présente la répartition des PME enquêtées selon leurs défis majeurs pour l'amélioration de la performance de leurs entreprises.

Tableau n° 25 : La répartition des PME enquêtées de la Ville de Matadi selon leurs défis majeurs

^{mesurer le niveau}

^Fréquence

⁹

^{Pour cent}

^9,0

^Pourcentage

^valide

^9,0

Les entrepreneurs ont relevé leurs défis majeurs pour l'amélioration de la qualité de l'organisation, sur ce, 64% de ces entrepreneurs souhaitent l'outil permettant la construction et le contrôle des budgets, 16% l'outil d'analyse des couts, de détermination du PV, de contrôle de la rentabilité, 9% préfèrent l'indicateur permettant de mesurer le niveau d'atteinte des objectifs, 6% veulent l'outil permettant de convaincre les prêteurs et enfin soit 5% souhaitent l'outil permettant de gérer en temps réel l'organisation.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

4.2. LES METHODES D'ANALAYSE : METHODE BI VARIEE (TEST CHI-CARRE)

Comme nous l'avons dit précédemment, l'étude de la pratique des outils de gestion financière requiert la mise en place d'une méthodologie rigoureuse. Ainsi, dans ce travail nous adoptons la méthode bi variée ou le test khi-carré.

Nous allons présenter les fréquences (statistiques uni variées, les tableaux croisés ou analyse bi variée entre les variables indépendantes et les variables dépendantes en utilisant les statistiques de Khi carré.

Cette statistique permet de déceler la liaison entre deux variables traduite par le rejet de l'hypothèse d'indépendance entre elles. La distribution de chi-carré est une distribution qui sert à vérifier (Kimfuta Kinkanda, 2014) :

- Si les fréquences observées dans la distribution de l'échantillon tiré d'une

population ont le même comportement qu'une certaine population connue ; - Si la population d'où est tiré l'échantillon suit une distribution normale,

En effet, il y a plusieurs applications du test du Khi-carré parmi lesquelles on peut citer :

Dans le cadre de ce travail, nous considérons le test d'indépendance des distributions. Ce test comprend deux hypothèses à savoir :

- l'hypothèse nulle ; H0 : les deux variables sont indépendantes (pas de relation) ;

- l'hypothèse alternative ; H1 : les deux variables sont liées (il y a relation entre deux variables).

Si la probabilité associée à la valeur de khi-deux de Pearson est inférieure à 5 ou 10%, alors l'hypothèse nulle est rejetée en faveur de l'hypothèse alternative.

Cette statistique concerne le plus souvent les variables qualitatives. Il s'agit de répondre prudemment au problème d'indépendance en prenant un certain niveau de confiance dans les affirmations. Le test d'indépendance ou d'association se fera en comparant les fréquences observées et les fréquences théoriques (Beaujolais BOFAYA K., p.179, 2010).

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

4.2.1. Facteurs influençant la pratique des outils de gestion financière

Dans ce point, il est question de présenter les différents facteurs qui influencent la pratique des outils de gestion financière des PME de la ville de Matadi.

a. Genre de l'entrepreneur

Tableau n°26 : Test de khi-deux entre le genre de l'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.


			^{Signification}	^{Signification}

^{0 cellules (,0%) ont un effectif théorique
inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est
de}

Comme l'indique ce tableau, la probabilité associée à la valeur de khi-deux de

Pearson (41,2%) est supérieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est

rejetée, c'est-à-dire il n'y a pas dépendance entre genre (sexe) de l'entrepreneur et

En contexte de la ville de Matadi, la pratique des outils de gestion et le sexe ne sont pas liés c'est-à-dire le fait d'être homme ou femme ne conditionne pas la pratique des outils de gestion et vice versa.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

b. Niveau d'étude de l'entrepreneur

Tableau n°27 : Test de khi-deux entre le niveau d'étude de l'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.

Il ressort de ce tableau la probabilité associée à la valeur de khi-deux de Pearson soit

66,1% est supérieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est rejetée

donc c'est-à-dire il n'y a pas dépendance entre le niveau d'étude de l'entrepreneur et

^Nombre d'observations ^a. Ceci nous permet de dire que dans la ville de Matadi la pratique des outils de gestion et le niveau d'étude de l'entrepreneur ne sont pas en relation c'est-à-dire, le niveau d'instruction ne conditionne pas la pratique des outils de gestion financière et vice versa.

Tableau n°28 : Test de khi-deux entre la filière d'étude de l'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.

^{Khi-deux de Pearson}

^Rapport de

^Association linéaire

^Valeur

^6,984a

^7,179

^1,037

^ddl

^{Signification}

^asymptotique

^{(bilatérale)}

^,030

^,028

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Il ressort de ce tableau la probabilité associée à la valeur de khi-deux de Pearson soit 3% est inférieur au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est donc acceptée c'est-à-dire il y a une dépendance (relation) entre la filière d'étude (formation) de l'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.

Ceci nous permet de dire qu'en contexte des PME de la ville de Matadi, la pratique des outils de gestion financière et la filière d'étude de l'entrepreneur sont en relation c'est-à-dire le fait d'avoir une telle formation ou une telle autre, cela conditionne la pratique des outils de gestion financière et vice versa.

Ce résultat est conforme aux travaux de CHAPELLIER, (1994) qui soutient que le niveau des dirigeants disposant d'une formation en économie ou en gestion présente un degré d'utilisation des outils de gestion élevé. En effet, Dans la P.M.E, la qualité de gestion pratiquée est déterminée par la formation du dirigeant, car dans ces entreprises, les fonctions de gestion sont particulièrement réservées à l'entrepreneur.

d. Expérience de travail

Tableau n°29 : Test de khi-deux entre la profession antérieure de l'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.

Comme l'indique ce tableau, la probabilité associée à la valeur de khi-deux de

Pearson soit 98,6% est supérieur au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale

est rejetée c'est-à-dire il n'y a pas dépendance entre l'expérience de travail de

Dans ce cas, nous dirons que dans la ville de Matadi la pratique des outils de gestion

financière des PME et l'expérience du travail de l'entrepreneur ne sont pas liées

c'est-à-dire le fait d'avoir une expérience dans le métier entrepreneurial ne

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

e. Antécédent familial

Tableau n°30 : Test de khi-deux entre le modèle d'entrepreneur et la pratique des outils de gestion financière.

^,716 ^{0 cellules (,0%) ont un effectif
théorique inférieur à 5. L'effectif théorique
minimum est de} ^22,09. a

Ce tableau nous présente que, dans la ville de Matadi, la probabilité rattachée à la valeur khi-deux de Pearson soit 71,5% est supérieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est rejetée c'est-à-dire il n'y a pas dépendance entre l'antécédent familial et la pratique des outils de gestion financière

Tableau n°31 : Test de khi-deux entre le secteur d'activité de base et la pratique des outils de gestion financière.

^{Signification}

^{Khi-deux de Pearson}

^Rapport de

^{vraisemblance}

^Association linéaire

^Valeur

^3,683a

^4,114

^,016

^ddl

⁴

^asymptotique

^{(bilatérale)}

^,451

^,391

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Il ressort de notre analyse que la probabilité rattachée à la valeur de khi-deux soit 45,1% est supérieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est rejetée c'est-à-dire il y a indépendance entre le secteur d'activité des PME et la pratique des outils de gestion financière.

Ceci nous permet de dire que la pratique des outils de gestion financière et le secteur d'activité ne sont pas en relation c'est-à-dire le fait d'évoluer dans tel secteur ou dans un tel autre secteur ne conditionne pas la pratique des outils de gestion financière et vice versa.

Tableau n°32 : Test de khi-deux entre le système technique et la pratique des outils de gestion financière.

^{Khi-deux de Pearson}

^Valeur

^2,214b

^ddl

^{Signification}

^asymptotique

^{(bilatérale)}

^{Signification}

^exacte

^{(bilatérale)}

^{0 cellules (,0%) ont un effectif théorique
inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est
de}

Il se présente de ce tableau que la probabilité associée à la valeur de khi-deux soit 13,7% est supérieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est rejetée c'est-à-dire qu'il n'y a pas une relation entre le système technique et pratique des outils de gestion financière.

Nous pouvons donc dire, le système technique et la pratique des outils de gestion ne sont pas liés c'est-à-dire du faite d'avoir un système technique ou pas cela ne conditionne pas la pratiquer les outils de gestion financière et vice versa.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Tableau n°33 : Test de khi-deux entre la configuration organisationnelle et la pratique des outils de gestion financière.

^{0 cellules (,0%) ont un effectif théorique
inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est
de}

Il indique dans ce tableau que la probabilité associée à la valeur de khi-deux soit

2% est inférieure au seuil de signification de 5%, l'hypothèse rivale est acceptée c'est-

à-dire qu'il y a dépendance entre la structure organisationnelle et la pratique des

Ceci nous permet de dire qu'en contexte des PME de la ville de Matadi, la pratique des outils de gestion financière et la configuration organisationnelle sont en relation c'est-à-dire le niveau de la centralisation ou de la décentralisation du pouvoir au sein des PME conditionne la pratique des outils de gestion financière et vice versa.

Ce résultat est conforme aux théories de CHENHALL et MORRIS, (1986); LACOMBE-SABOLY, (1994), qui soutiennent que les PME dont la structure organisationnelle est moins centralisée (propriétaire différent du gérant) auront plus besoin d'information financière car, il a été démontré à travers la théorie de l'agence que le recours fréquent aux outils de gestion est un moyen efficace pour diminuer l'asymétrie d'information entre le propriétaire (principal) et le gérant (agent).

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

CONCLUSION

Ce travail avait pour but d'analyser la pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

Pour atteindre notre objectif, nous avons procédé à une enquête auprès de 100 entreprises évoluant dans la ville portuaire de Matadi tirés par la méthode de choix raisonné. Les données provenant de cette enquête ont fait l'objet d'une étude statistique.

Il ressort de l'analyse des données de notre enquête ce qui suit : la comptabilité générale est l'outil les plus utilisé par les PME enquêtées quand bien même sa fréquence d'utilisation reste faible (33,3%).

Par ailleurs, il a été constaté que les variables comportementales (filière d'étude) et structure organisationnelle (configuration organisationnelle) expliquent significativement la pratique des outils de gestion financière dans les PME visitées.

Les statistiques qui correspondent ces résultats se présentent comme suit : a. Analyse statistique descriptive montre que :

- 55% des entrepreneurs ont un niveau d'étude Universitaire et 11% ont un niveau d'étude secondaire ;

- 54% des entrepreneurs ont fait la technique et 11,2% ont évolué dans un autre domaine ;

- 49% des entrepreneurs ont une expérience de travail et 27% ont n'ont pas une expérience de travail ;

- 53% des entrepreneurs ont un antécédent familial dans leur entreprise et 4è n'ont pas un antécédent familial ;

- 45% des entreprises ont une durée varie entre 5 et 10 ans et 34 dont leurs durées sont de moins de 5ans ;

- 54% des entreprises évoluent dans le secteur de commerce et 27% évoluent dans le secteur de service ;

- 45% des entreprises ont une taille comprise de moins de 5 employés et 30% des entreprises dont la taille varie entre 10 à 20 employés ;

- 71% des entreprises n'ont pas un système technique (non informatisé) et 29% ont le système technique ;

- 59% des entreprises le propriétaire est à la fois gérant et 41% dont le propriétaire est différent de gérant ;

- 53% des entrepreneurs utilisent les outils de gestion financière et 43% ne l'utilisent pas ;

- Pour la pratique des outils de gestion financière : la comptabilité générale est utilisée mais sa fréquence est faible parce qu'elle est rare dans 49,1% et plus souvent utilisé dans 33,3%. L'analyse financière a une fréquence de 71,9% (rare) et 19,3% (souvent utilisé). La comptabilité analytique a une fréquence élevée de 59,6% (souvent utilisé) et 31,6% (rare). Enfin le marketing a une fréquence de 47% (rare) et 33,3% plus souvent utilisé.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

- La filière d'étude influence au seuil de 3% la pratique des outils de gestion financière des PME de la ville de Matadi. Ce sont des entrepreneurs qui sont formés en économie ou en gestion pratique plus les outils de gestion financière dans leurs PME ;

- La configuration organisation, elle aussi a une influence sur la pratique des outils de gestion des PME de la ville de Matadi.

Compte-tenu des résultats, nous suggérons à l'office de promotion de PME congolaise (OPEC) d'accompagner les entrepreneurs des PME pour les orienter dans leurs activités, qu'ils sachent que la réussite dans le monde d'affaires est d'un certain nombre d'atouts (les formations, connaissance du monde d'affaires...).

Aux entrepreneurs, nous suggérons qu'ils fournissent un effort personnel d'associer certaines connaissances dans leurs activités, car la performance d'une organisation dépende premièrement de la compétence et de savoir-faire de leurs dirigeants. Les analyses ont montré comment la formation et la configuration organisationnelle jouent un rôle très important dans la pratique des outils de gestion financière. Il faut donc que l'entrepreneur n'hésite pas à participer à des colloques, formation,...en rapport avec ses activités.

Nul ne peut remettre en cause, aujourd'hui, le rôle de l'Etat dans la régulation du marché. Ainsi, l'Etat a un rôle très important dans la garantie de la performance des PME en RDC en général et à Matadi en particulier, en réduisant tant soit peu les tracasseries fiscales et administratives, dans l'obtention de permis d'exploitation etc.

Enfin, un travail humain ne saurait-être parfait et nul ne peut prétendre résoudre tous les problèmes relatifs à un problème ou phénomène. Ainsi, les études postérieures pourraient résoudre les faiblisses des études antérieures et s'insérer dans la logique selon laquelle personne ne peut inventer la nouvelle roue de la recherche scientifique.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

04. KINFUTA KIKANDA F., (2013-2014) : Cours de statistique inférencielle, 2émè graduat, Faculté de Sciences Economiques et de gestion, Université Kongo/Mbanza-Ngungu.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

TABLE DES MATIERES

1.3. Analyse des principales contraintes relatives au processus d'internationalisation 9

CHAPITRE DEXIEME : PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE : CADRE THEORIQUE 18

2.2.1.1. Les outils de prévision : plan stratégique, plan opérationnel et budget 22

CHAPITRE TROSIEME : PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ET ORGANISATION DE L'ENQUETE 30

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

CHAPITRE QUATRIEME : LA PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE AUX PME DE LA VILLE DE

4.1.3.2. Les défis majeurs à relever améliorer la performance de l'entreprise 50

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

ANNEXES

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

Le secteur d'activité de base (qui rapporte plus d'argent à l'organisation) est :

⁷Avec la comptabilité, il est difficile pour un gestionnaire d'avoir à temps réel des informations sur la situation en caisse ou en banque par exemple. Car il faut attendre que les comptes soient reconstitués c'est-à-dire : que le rapport soit prêt, les opérations soient enregistrées au journal, les pièces justificatives soient disponibles. Ceci est de nature à retarder la prise de décision. Alors que le managera besoin de disposer d'un outil plus pragmatique qui lui permet d'avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage et qui sont obtenues le plus rapidement possible et de manière permanente : c'est bien là, le rôle du tableau de bord.

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi. Marc YOVOKA MAMVEMBA K.

? d'un outil de gestion de la trésorerie au quotidien (ex Etat mensuel de trésorerie) /__/

La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

EPIGRAPHE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

INTRODUCTION

01. LA PROBLEMATIQUE

02 . INTERET, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ? Intérêt de la recherche

03. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

04. ARTICULATION DE LA RECHERCHE

Première Partie : Cadre Théorique

CHAPITRE PREMIER : LES GENERALITES SUR LA PME

1.1. Définition de la PME

1.1.1. Critères des définitions

1.1.2 Selon la commission économique de la CNS

1.1.3. Selon la SOFIDE

1.2. Les caractéristiques des PME

1.3. Analyse des principales contraintes relatives au processus d'internationalisation

1.3.1. Un manque de compétences internes des entrepreneurs et des managers

1.3.2. Une difficulté financière accrue

1.3.3. Une faible capacité d'innovation technologique

1.3.4. Un manque d'information sur les nouveaux marchés

1.4. La raison d'existence des PME

1.5. Classification des Petites et Moyennes Entreprises

1.6. Rôle de PME dans La vie économique et sociale

1.7. Situation des PME dans l'économie de la RDC

CHAPITRE DEXIEME : PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE DANS LES ENTREPRISES : CADRE THEORIQUE

2.2. Cadre théorique des outils de gestion financière

2.2.1. Les outils recensés

2 .2.1.1. Les outils de prévision : plan stratégique, plan opérationnel et budget

2.2.1.2. Les outils de pilotage de la performance financière

2.3. Cadre théorique de l'étude

2.3.1. Déductions par rapport aux facteurs de contingence comportementale

2.3.2. Déductions par rapport aux facteurs de contingence structurelle

Deuxième Partie : Cadre Empirique

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ETORGANISATION DE L'ENQUETE

3.1.1. Historique de la ville de Matadi

3.1.4. Situation démographique

Source : Bureau de la mairie arrêt du 31 décembre 2012. 3.1.5. L'activité économie de la ville

3.1. 5.1. Industrie

3.1.5.2. Agriculture

3.1.5.3. Institutions financières

3.1.5.4. Commerce

3.2. ORGANISATION DE L'ENQUETE

3.2.1. Description de la population et l'échantillon

3.2.2. Méthode de tirage de l'échantillon

a. Constitution de l'outil de collecte des données

b. Administration du questionnaire

3.2.4. Difficultés rencontrées

CHAPITRE QUATRIEME : LA PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE AUX PME DE LA VILLE DE MATADI

4.1. PRESENTATION DES DONNEES DE L'ENQUETE

4.1.1. Profil des entrepreneurs

4.1.1.1. Genre

4.1.1.2. Age

4.1.1.3. Niveau d'étude

4.1.1.4. Filière d'étude suivie

4.1.1.5. Expérience de travail

4.1.1.6. Le secteur d'activité antérieure

4.1.1.7. Antécédent familial

4.1.1.8. Temps consacré à la gestion de l'organisation

4.1.2. Profil de l'organisation

4.1.2.1. Le nombre n'année d'existence

4.1.2.2. Le secteur d'activité de base

4.1.2.3. Le nombre d'employés

4.1.2.4. Le chiffre d'affaires annuel

4.1.2.5. Le système technique

4.1.2.6. La configuration organisationnelle

4.1.2.7. La feuille de route

4.1.2.8. Types d'objectifs

4.1.2.9. Les critères pour mesurer le degré d'atteinte des objectifs.

4.1.3. Pratique et d'adoption des outils de gestion financière

4.1.3.1. Les outils de gestion financière

4.1.3.2. Les défis majeurs à relever améliorer la performance de l'entreprise

4.2. LES METHODES D'ANALAYSE : METHODE BI VARIEE (TEST CHI-CARRE)

4.2.1. Facteurs influençant la pratique des outils de gestion financière

a. Genre de l'entrepreneur

b. Niveau d'étude de l'entrepreneur

d. Expérience de travail

e. Antécédent familial

CONCLUSION

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE ET
ORGANISATION DE L'ENQUETE