Memoire Online - Enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité. Cas de la société nationale d'électricité SNEL.

L'insatisfaction populaire engendrée par la non rentabilité et la non réalisation efficiente de la mission d'intérêt confiée aux entreprises publiques dont la société nationale d'électricité en fait partie nous amène à dire qu'elles ont de manière globale un programme managérial déficitaire.

De nos jours tout le monde doit communiquer: les entreprises, les associations, l'administration publique et bien évidemment nous le particulier^1(*). Une entreprise qui voudrait réussir ne va pas se limiter à la création du produit, la fixation du prix et à la détermination de la place ; elle doit aussi axer sa production sur une stratégie de communication de qualité afin de récolter une meilleure production.^2(*)

J.J LAMBIN affirme que : « Pour vendre, il ne suffit pas d'offrir un produit de qualité à un prix attractif par l'intermédiaire d'un réseau de distribution bien structurée, encore faut-il connaitre l'offre, mettre en évidence ses qualités distinctives vis-à-vis du groupe d'acheteur appropriés.3(*)

Pour être efficace sur le marché, une stratégie managériale de qualité se présente comme le catalyseur entre le produit et le consommateur. D'où le développement d'un programme de communication considéré sans doute comme clé de la réussite de cette stratégie. L'environnement actuel des entreprises est caractérisé par une forte concurrence qui exige les sociétés à renforcer davantage leurs communications pour le « faire savoir » et le « faire valoir ».

Lors du choix de notre sujet, nous avons voulu traiter du déficit communicationnel observé au sein de la Société Nationale d'Electricité qui sera notre champ d'application. De nos jours la SNEL est caractérisée par une mauvaise qualité de prestation de service qui se traduise par les délestages intempestifs et à répétition et la mauvaise qualité du courant.

Dans l'optique de l'amélioration de service, la SNEL est obligée de disposer d'une stratégie de communication qui lui permettra de faire comprendre à la clientèle les difficultés qu'elle rencontre et les moyens mis en place pour améliorer la qualité du courant la production d'électricité en République Démocratique du Congo sur l'échiquier continental.

Pour faire face à cette insuffisance voire absence de politique de communication au sein de la SNEL, les dirigeants de l'entreprise ont pris conscience de mettre en place une stratégie moderne de communication pour permettant de démontrer à la clientèle les efforts fournis pour améliorer la qualité des prestations car la réussite d'une entreprise commerciale dépend aussi de la maitrise de l'outil de communication en direction de ses clients.

A travers les lignes qui suivent, notre préoccupation fondamentale est de savoir : Quelle stratégie de communication la SNEL peut mettre en place pour faire répondre au problème de déficit de la production d'électricité ? Quels sont les enjeux de cette stratégie ?

Voilà une série d'interrogations qui posent la problématique de notre travail, interrogations auxquelles nous allons efforcer de répondre en s'efforçant de proposer quelques pistes de solution. En rapport avec la problématique sous examen.

2. Hypothèses

L'hypothèse est définie comme étant une série de réponses provisoires, mais vraiment semblable au regard des questions soulevées par la problématique^4(*).

v la SNEL peut mettre en place une stratégie de communication adaptée aux objectifs de l'entreprise, aux messages, à la cible et aux moyens employés ;

v L'application de cette stratégie, permettra à la SNEL de soigner son image tant au niveau national qu'international, de renouveler sa confiance à ses abonnés et d'accroitre sa production de l'électricité.

3. Objet de l'étude

C'est de faire le diagnostic de la politique communicationnelle utilisée par la société nationale d'électricité, de ressortir les failles qui rongent celle-ci enfin d'en proposer une thérapeutie efficace.

4. Objectifs du travail

4.1. Objectif général

La finalité de notre étude consiste à mieux appréhender les difficultés qu'éprouve la société nationale d'électricité pour aboutir à une meilleure stratégie managériale.

4.2. Objectif spécifique

Notre objectif spécifique serait d'évaluer la qualité de la production d'électricité réalisée par la société nationale d'électricité, telle évaluation nous amènera à déterminer l'efficacité ou l'inefficacité de la stratégie de communication.

5. Choix et intérêt du sujet

Ayant opté pour la formation en sciences de l'information et communication, option : communication des organisations, il nous a semblé intéressant pour sanctionner la fin de notre cycle de licence, d'élaborer un travail lié à ce domaine en vue d'approfondir et d'affirmer nos connaissances acquises tout au long de notre cursus universitaire.

Sur ce, nous étions animés de faire une étude sur « Enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de la production d'électricité cas de la SNEL ». Cette étude est d'un intérêt particulièrement important dans la mesure où elle servira non seulement d'un cadre d'analyse pour nos lecteurs mais aussi et surtout elle permettra aux décideurs de l'entreprise de desceller les malaises dont souffre la stratégie de communication de la SNEL.

6. Méthodes et techniques

Tout travail scientifique repose sur une ou plusieurs méthodes, et dit-on, le choix de la méthode est toujours fonction du type de problème que l'on se propose de résoudre.

Le Professeur SHOMBA KINYAMBA définit la méthode comme étant l'ensemble des démarches ordonnés par lesquelles les chercheurs réunissent les faits, classifient les donnés et expriment un savoir qui s'en dégage scientifiquement^5(*).

Pour réaliser la présente étude, nous avons fait recours aux méthodes structuro-fonctionnaliste et descriptives.

6.1. Méthode fonctionnaliste

Cette méthode repose « sur la notion de fonction définit comme la contribution qu'apporte un élément du maintien de l'organe dont il fait partie, le rôle qu'il joue dans la suivie de cet organe »^6(*).

Pour J. POIRIER, « les fonctionnalistes estiment qu'une institution donnée ne peut s'expliquer que par son rôle social, la fonction qu'elle remplit au sein du complexe culturel. Un fait ne prend tout son éclairage que lorsqu'il est saisi dans son contexte »^7(*). Dans la présente étude l'utilité de cette méthode est de nous permettre d'apprécier le rôle que devrait jouer la stratégie de communication au sein de l'éntréprise.

6.2. Méthode descriptive

La méthode descriptive va consister à décrire l'entreprise SNEL qui s'est transformée en société par action à responsabilité limitée « SARL ».

6.3. Techniques

Partant de cela, nous allons utiliser la technique documentaire qui consiste à consulter les ouvrages, ainsi que la technique d'entretien.

7. Délimitation spatio-temporelle

Dans un domaine de science, on peut estimer aborder un sujet de recherche d'une manière exhaustive ou exclusive. Par souci de précision, il est impérieux de circonscrire cette étude dans les limites du temps et de l'espace bien définis.

Sur le plan spatial, le présent travail est circonscrit dans la société nationale d'électricité (SNEL). Sur le plan temporel, l'analyse se veut une étude ponctuelle.

8. Subdivision du travail

Outre l'introduction, la conclusion et la bibliographie, cette étude comprend trois chapitres :

v Le deuxième chapitre a pour objectif de présenter l'entreprise SNEL et de l'actualiser avec sa transformation en société par action à responsabilité limitée ;

v Le troisième chapitre présente le déficit de la production d'électricité et stratégie de la communication de crise.

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Titre I : Cadre conceptuel

Dans le souci de rendre plus claire la compréhension de notre travail il nous a été opportun de consacrer le premier chapitre aux motions conceptuelles et théoriques qui composent notre sujet de recherche.

Ces notions permettront de déduire les mots clés afin d'évaluer leur origine, leur importance et leurs objectifs ; car toute recherche scientifique mérite d'être enrichie. La progression de ce travail se manifestera par la clarté des concepts dans un cadre bien déterminé.

Notons à ce sujet que R.K MERTON souligne qu'une recherche consciente de ses besoins, ne peut passer outre la nécessité de clarifier ses concepts, la recherche sérieuse exige que les concepts soient définis avec une clarté suffisante pour lui permettre de progresser^8(*)

En ce qui concerne notre travail les concepts et notions qui suivant seront définis il s'agit de :

Section 1. La communication

Plus d'information circulant d'un émetteur vers un récepteur. Ce message peut être écrit (support publicitaire, lettre) ou oral (téléphone ; entretien.^9(*)

La communication est une action de transmettre une information dans un milieu de l'entreprise, on dira un « message » à un ou plusieurs individus. Cette notion de communication a pris une dimension considérable au fil des années et le terme a été galvaudé au point de le détourner parfois de son sens premier, créant ainsi une certaine confusion notamment avec le terme « information » les principales déclinaisons du mot se rapportant au thème sont : la communication globale, la communication interne et la communication externe.^10(*)

Jacques Durant définit la communication comme un échange qui s'effectue entre deux personnes. Cet échange peut être de nature verbale ou non verbale comme les gestes, les mimiques, les regards.^11(*)

Francis Balle définit la communication comme une action consistant pour des hommes à échanger des messages en face ou bien à distance avec ou sans le secours d'un media et quelle que soit la forme ou la finalité de cet échange.^12(*)

Paragraphe 1 : La communication globale

Elle regroupe l'ensemble de la communication destinée aux divers publics de l'entreprise.

La communication globale comprend aussi bien la communication publicitaire qu'institutionnelle, médias et hors médias organisés selon une stratégie rigoureuse d'une entreprise.^13(*)

Grâce à cette communication dérive deux types de communication puisqu'elle engendre plusieurs, nous retenons la communication interne et externe de l'entreprise qui aidera à faire des analyses.

Selon Alex MUCCHIELLI^14(*) il y a deux types de communication d'entreprise à savoir :

Ensemble des dispositifs de communication mis en place par une collectivité ou entreprise pour créer ou renforcer au sein de l'organisation les relations entre les hommes et les différentes structures ou filiales.

La communication interne concerne essentiellement les grandes structures ou l'effet de taille conduit à un éclatement ressenti des finalités et des services : elle a pour objectifs principaux le développement de la cohésion interne de l'entreprise ou de la collectivité, la facilitation du travail en commun par une meilleure perception des conséquences de chacun, enfin l'appropriation par les salariés des finalités de l'entreprise et de son esprit.

La communication interne d'une organisation peut toutefois être ciblée sur un type de personnel particulier ou déclinée selon les catégories de personnel.^15(*) La communication interne comme son nom l'indique, c'est la celle destinée à l'ensemble des salariés de l'entreprise.

Elle peut être « descendante », « ascendante » ou « interactive ».^16(*) Elle doit tenir compte des différentes catégories de salariés en fonction de leur statut ou de leur fonction. Le rattachement de la communication interne se fait généralement soit à la direction des ressources humaines, soit à la direction de communication.

Cette seconde solution semble préférable à condition que les deux directions entretiennent de bonnes et étroites relations et parviennent à collaborer.

D'après Bernard LAMIZET et Ahmed SILEM, la communication interne est le développement d'une information par les actions d'une communication visant à informer le personnel, le motiver à mettre son savoir-faire au service de l'entreprise.^17(*)

La communication interne est un outil d'aide à l'évolution de comportements et la cohésion de l'entreprise, selon qu'elle renforce l'unité à tous les secteurs de l'entreprise.

ALMEIDA DA Nicole, dans son ouvrage affirme que celle-ci est une déclinaison de la communication d'entreprise qui consiste à la production d'information sur le milieu de l'entreprise.^18(*)

Pour Alex MUCCHIELLI, c'est un ensemble des actions d'information et de la communication qui mettent en oeuvre les principes d'une politique de communication d'entreprise.

Ces actions visent être autre à faciliter l'adhésion des personnels aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise à motiver, faciliter le travail en commun et cela pour finalement permettre aux individus de trouver le sens de leurs actions dans l'entreprise.^19(*)

La communication interne crée ce système d'appartenance à l'organisation par l'assimilation de ses valeurs, par la valorisation de ses actions exemplaires et par une intégration de nouveaux membres à travers des modes de communication qui peuvent renforcer l'esprit de famille et de l'équipe.

Claude DUTERME, la définit comme un ensemble d'interactions, d'enjeu d'informations se passant entre les membres d'une entreprise. En d'autres termes, c'est un ensemble des messages émis à l'intérieur d'une entreprise ou partagés par un service particulier.^20(*)

Philippe DETRIE et Catherine BROYER par contre pensent que la communication interne est un ensemble des principes et pratiques visent à donner du sens pour favoriser le travail en commun. Pour eux, la communication interne peut se définir comme la résultante d'au moins 3 composantes qui s'organisent en communications informelles et formelles^21(*) en l'occurrence :

· La communication ascendante : «salariale» part des salariés pour remonter vers hiérarchie ou la direction.
C'est la communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée et organisée comme elle peut être spontanée.
Cette «communication ascendante» permet de vérifier et de déceler d'éventuelles anomalies, des réclamations et les attentes des salariés qui peuvent être résolues par la Direction Générale.

· La communication descendante : La communication descendante ou «hiérarchique s'adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers l'ensemble des employés.
C'est la communication du «haut vers le bas». Elle a pour objectif de diffuser les informations réglementaires, résoudre les conflits internes et informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel

· La communication interactive : favorise l'échange de l'information entre les différents acteurs de l'organisation.
Elle a pour objectif d'intégrer les acteurs de l'entreprise à la prise de décision et surtout aux partages des connaissances.

Dans la communication interne, nous avons différents moyens à savoir : moyens écrits et moyens oraux.

Les moyens écrits constituent tout à la fois un des éléments de la communication interne et en même temps un des facteurs de sa réussite.

L'oral est l'outil de communication interne le plus ancien. Il connait actuellement un profond renouvellement qui le fait apparaitre comme le plus efficace des moyens disponibles, nous avons :

· Accompagner les salariés lors de changements d'organisation/ projet transversal ;

De tout ce qui précède, il sied de savoir que la communication interne est l'ensemble des messages verbaux ou non verbaux, émis à l'intérieur d'une entreprise à l'attention des agents dans le but de favoriser la cohésion entre les individus de valoriser les agents en leur attribuant une place de choix de la prise de décisions utile à l'épanouissement.

Ensemble de la communication mise en oeuvre par une entreprise, à l'intention de ses différents publics à l'exclusion des salariés qui constituent les publics internes. Quant aux publics externes, ils se décomposent en deux catégories : externes d'une entreprise rassemble la communication publicitaire et la communication institutionnelle^22(*).

Ensemble des dispositifs de communication mise en place par une collectivité ou une entreprise pour valoriser son activité et son image auprès du public. La communication externe d'une entreprise auprès des particuliers dépend donc des objectifs du marketing de l'entreprise c'est-à-dire cibles visées et du positionnement recherché.^23(*)

Pour l'entreprise, la communication externe est également déclinée en direction de ses clients institutionnels. Elle repose généralement sur la mise en place de campagnes publicitaires dans les medias et de campagnes promotionnelles hors-média sur le développement des relations avec la presse et sur le développement de la communication personnalisée dans le cadre du marketing direct.

La communication externe d'une entreprise n'est pas non plus indépendante du contexte social et politique : en cas de crise grave où l'entreprise est mise en cause, sa communication externe peut se limiter à une communication de crise.

· L'affichage : est utilisée pour faire connaitre un nouveau produit, un événement. Pour être efficace l'affichage doit transmettre une quantité limitée d'information, car le temps de lecture est très réduit, la variété des formats et de supports laisse une certaine liberté d'imagination mis en page, gestion des textes, des visuels, de la typographie, du choix de l'image, la photo apparait plus réelle, le produit étant présenté en véritable situation, par contre le dessin est plus distant de la réalité ;

· La plaquette : est un document informatif, édité par une entreprise pour faire connaitre ses produits au service, elle peut se présenter sous formes d'un dossier composé d'une plaquette ;

· Le prospectus : c'est un document informatif succin, déposé dans les boites aux lettres, sur les pare-brise des voitures distribué sur le parking ou dans la rue. Il est destiné dans fort pourcentage à être jeté ;

· La presse : selon la cible et le message, l'entreprise peut acheter un espace publicitaire dans la presse périodique, quotidienne, gratuite, municipale, associative. Ceci dans le but de faire connaitre l'entreprise avec ses produits et services ;

· Le dépliant : destiné à un public a priori intéressé, il transmet une information plus approfondie. Tous les aspects du sujet sont abordés de façon synthétique avec une hiérarchisation des titres et sous titres.

Section 2 : La communication de crise

Parlant de la communication de crise il est important de définir ce qu'est exactement une crise.

D'après Thierry LIBAERT, il s'agirait de la « phase ultime de dysfonctionnement » mettant en péril la réputation et la stabilité d'une entreprise.^24(*) Plus concrètement, la crise peut engendrer une rupture par rapport à l'image qu'une collectivité a d'une entreprise suite à un événement précis, ce qui amène l'institution à se mettre en état d'urgence.

De nouveaux défis et objectifs sont mis en place afin de réduire le plus possible les tensions avec les médias et les consommateurs qui commettent et qui demandent des explications ainsi qu'au sein de l'organisation en tant que telle.

La crise peut être d'origine économique (fusion, risque financières, grèves...) techniques (défaillance d'un produit, accident industriel), politique (réglementation contraignante, décision de justice) ou encore corporate (en rapport avec l'image dans l'entreprise, ex. Rumeurs). En période de crise, une entreprise se doit de communiquer afin de préserver au mieux son image.

Selon Patrick LAGADEC, la crise est une situation ou de multiple organisation aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de forte pression externes, d'après les tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée... le tout dans une société de communication de masse c'est-à-dire en direct avec l'assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période.^25(*)

ü La phase préliminaire : l'entreprise se doit être à l'affut de premiers signaux pouvant mener à une crise en tout temps ;

ü La phase aigue : durant cette phase, l'événement déclencheur amène de façon rapide et interne l'entreprise en situation de crise, il est essentiel d'avoir un suivi de presse ;

ü La phase chronique : la crise ayant atteint un sommet, elle commence à être moins abordée dans les medias ;

Si une crise plus importante se déclenche ailleurs, une réduction de l'attention médiatique sera provoquée.

ü La phase de cicatrisation : le cycle de vie de la crise s'achève ici on constate alors une atténuation des médias ainsi qu'une chute progressive de l'attention des médias.

Il serait toutefois important de souligner que même si une organisation est passée au travers de quatre phases, la crise n'est jamais entièrement terminée. Depuis l'explosion d'internet, il reste toujours des traces des crises.

De plus, la plupart des medias vont souvent utiliser des crises antérieures pour expliquer des incidents d'actualité.

La crise atteint le métabolisme de l'entreprise ses fonctions vitales. Elle empêche ou va progressivement empêcher de faire tourner l'entreprise, de la diriger. Plus une crise avance plus elle devient complexe. Il est donc important de garder dès le départ la crise sous contrôle afin qu'elle dégénère le moins possible.

· La maintenance (la gestion de l'entreprise, la production, la mise en oeuvre des projets) ;

Paragraphe 1 : Organisation de la communication de crise

Une entreprise souhaitant limiter les dommages d'une crise a avantage à l'anticiper continuellement. LIBAERT définit bien l'importance de cette étape en soulignant que « Le combat anticrise repose d'abord sur un état d'esprit, les procédures viennent suite »^26(*). Cette anticipation se fait donc sur deux niveaux : matériels et communicationnel.

Du point de vue matériel, un recensement de toutes les crises éventuellement possibles doit être fait.

L'équipe chargée du recensement doit s'assurer de bien maitriser le sujet de la source potentielle de crise.

Elle doit en connaitre les risques, les conséquences possibles, les probabilités de déclenchement de la crise. Cette équipe formée d'experts et de responsable des communications se nomme cellule de crise. Pour assurer un bon fonctionnement au sein du groupe et optimiser son rendement il y a cinq principes de base à respecter :

2. Le poil à gratter : ne pas tenir compte des affinités des membres mais de leur capacité à prendre des décisions éclairées et réfléchies lors de la fondation du groupe ;

3. Le naïf : aptitude à poser un regard critique sur les décisions et y réagir en tout temps ;

4. L'expérience : faire l'expérimentation des plans préparés mettre l'entreprise en état de déstabilisation pour en faire une évaluation ;

5. Le retour d'expérience : faire le bilan de l'expérience savoir cibler les erreurs commises pour ne pas les répéter.

Pour ce qui est du niveau communicationnel, l'entreprise se doit de créer un plan de communication qui consiste en une description claire et accessible des objectifs, du message, de la cible et des moyens employés par l'entreprise face à une crise potentielle suite au recensement fait par la cellule de crise une préparation des messages (pour chaque crise) est montée. Les responsables se prononcent alors sur ce qu'elles veulent dire à propos de chaque sujet de crise possible.

Le plus important lors de la formation d'un discours demeure l'efficacité de la transmission de celui-ci ; pour ce faire, il existe un type de formation nommé le media training, qui apprend aux responsables des communications à s'exprimer de façon claire, précise sans ne jamais tomber dans la langue de bois et la justification.

En cas de crise, la direction de la communication doit préparer la communication elle-même. Elle élabore un plan de communication qui présente l'objectif, le message, les cibles et les moyens de manière concise afin d'être plus facilement utilisable par la cellule de crise.

Enfin, l'entreprise doit connaitre ses interlocuteurs (pouvoirs publics, élus locaux, riverains, milieu associatif, journaliste pour pouvoir établir une relation de confiance avec eux. En effet, si une crise éclate, le fait d'avoir établi antérieurement des relations solides contribue à réduire la part du soupçon.

Il est aussi nécessaire de former les porte-paroles désignés au discours médiatique afin de transmettre le message de la façon la plus efficace possible : soit l'accent est porté sur la brièveté des déclarations, le rappel constant du coeur du message, l'utilisation d'image ou bien c'est la connaissance du sujet et la précision qui sont les éléments directeurs du discours.

Après toute une litanie d'explication sur la communication de crise LIBAERT propose dix conseils sur la crise :

Ensemble des dispositifs de communication mis en place pour répondre à un retournement brutal de l'opinion, souvent relayé et renforcé par les medias, à l'égard de l'image d'une entreprise ou d'une institution.

La communication de crise répond avant tout à une crise de l'image de l'entreprise dans l'opinion plutôt qu'à une crise avérée : la communication de crise est nécessaire tant de répondre par exemple à l'indignation soulevée par une crise écologique causée par l'entreprise que pour répondre à une simple annonce de licenciements, qui ne doit pas entrainer de crise proprement parler si elle est justifiée, mais dont les conséquences peuvent être catastrophiques par l'image de l'entreprise.

Du point de vue de la communication de crise répond souvent aux effets négatifs liés aux insuffisances de la communication externe. En général elle met en avant la responsabilité et éthique de l'entreprise ou de l'institution.^27(*)

La communication de crise intervient lorsqu'un problème du genre à ébranler la réputation ou éclate à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. C'est à ce niveau que les professionnels de la communication interviennent dans l'urgence afin d'organiser la réaction et diminuer ainsi la tension.

Ø En communication financière : cas de la flambée des cours ou rachat de l'entreprise ;

Ø En communication produit : de la consommation indisposée à l'interdiction du produit.

La communication de crise est l'ensemble des moyens et d'actions mis en oeuvre selon une stratégie préétablie, afin de gérer et limiter une situation d'exception susceptible de nuire à la réputation, à l'image au fonctionnement de l'entreprise, au point de mettre son avenir en péril.^28(*)

Paragraphe 2 : Les cas de figure de la communication de crise

Autant la communication est un composant stratégique de la performance collective en période normale autant elle devient pour l'organisation un bouclier, un système de défense en temps de crise.

Car toutes les crises qui frappent l'organisation ont un aspect communicationnel décuplé depuis l'apparition d'internet et se gèrent donc aussi sur ce front. Les spécialistes divergent sur la définition d'une crise, certains considèrent que l'on ne peut parler de crise que quand l'entreprise est littéralement à l'arrêt et est atteinte dans ses fonctions vitales, d'autres considèrent au contraire que l'on peut déjà parler de situation de crise quand l'entreprise est en danger, en rupture d'équilibre.^29(*)

Il ne nous appartient pas de trancher mais nous pouvons affirmer que la crise fait partie des risques quotidiens d'une organisation et qu'aucun communicateur n'échappe ; au moins une fois dans sa carrière, à la gestion d'une telle situation.

Une délocalisation, un acte de malveillance une OPA hostile, un risque d'attentat terroriste, un produit de communication soupçonné d'être dangereux pour l'homme, une grève de longue durée, une campagne de rumeurs ou de boycott, un scandale financier, un accident écologique, une campagne orchestrée par des groupes activistes, une action de désinformation ou de diffamation sur le web.

Quel que soit l'événement, il déstabilise brutalement l'entreprise qui est livrée au public et s'en trouve extrêmement fragilisée.

Elle peut perdre quelques heures son crédit auprès de ses clients, ses actionnaires, les autorités avec lesquelles elle interagit l'opinion publique préjudice qu'elle peut subir est parfois irréparable. Il ne revient naturellement pas au communicateur interne de gérer la crise sur le fond.

Il apparait davantage comme une digue, comme une défense sur le front de l'information. Comme le fera son collègue en échange de la communication externe, il tentera de limiter les dégâts médiatiques et d'éviter que l'image de l'entreprise n'en sorte ternie. De toute façon, dans une crise, les pires des attitudes dans les situations sont le silence ou le mensonge.

Lorsqu'une crise éclate, on a généralement très peu de temps pour réagir. L'information se répand comme une trainée de poudre et souvent l'aspect médiatique ne dure que 24 à 48h. Dès lors, le premier acte en gestion de crise qui sera composée de personnes qui ont un rôle clé dans l'organisation.

On rassemblera généralement le responsable ressources humaines, le responsable de communicateur externe, le communicateur interne, les services de sécurité, le responsable internet, et suivant la nature de crise, les experts concernés.

Dans les petites entreprises, le Directeur général, s'implique directement dans ce type de communication.

Il s'agira d'une équipe restreinte, au sein de laquelle chacun a une véritable responsabilité et un réel mandat pour agir ses membres doivent disposer d'un réel pouvoir d'engager les ressources et doivent être habilités à coordonner les différents départements de l'organisation.

La capacité de l'entreprise de maitriser les chaos est entre leurs mains. On veillera aussi à diffuser des messages dans la communauté de travail désignant nommément le porte-parole et enjoignant les membres du personnel à ne pas répondre à sa place à des questions.

Dans la gestion d'une crise, la cellule veillera à ne pas mettre ses dirigeants inutilement et trop rapidement en situation critique par rapport au personnel ou aux medias. Au fur et à mesure de l'éventuelle aggravation des événements les niveaux hiérarchiques les plus élevés interviennent, mais il faut en quelque sorte les garder en réserve pour parer à cette éventualité.

Le pire ennemi de l'entreprise dans le domaine, c'est l'imprévoyance car elle génère l'affolement et la panique. Le meilleur atout de l'entreprise par contre, c'est le plan de communication de crise, c'est-à-dire la stratégie, l'argumentaire et les procédures. IL s'agit de scenario et de stratégie établis de manière anticipée. Avec les responsables de l'entreprise ou avec l'aide d'un expert extérieur, les risques objectifs présumés seront listés et les risques déterminés.

Section 3: La Stratégie

Le terme stratégie est plus utilisé dans l'art militaire. Malgré cela, le dictionnaire Larousse généralise son emploi suivant les différents domaines : « art de combien, en vue de la victoire, l'action des forces militaires, politiques, morales, économiques appliquées dans la conduite d'une guerre moderne ou dans la présentation de la défense d'un Etat : la stratégie ressorti conjointement et à celle du haut commandement des forces armées.^30(*)

Dans le langage grec antique la stratégie est l'art du stratège c'est-à-dire celui qui conduit une armés. A l'origine, la stratégie avait pour but la préparation et la conduite générale des opérations contre un adversaire en vue de la victoire.^31(*)

Elle peut être définie de façon simple comme un plan ou on affecte des sources rares, en vue de réaliser les objectifs de l'entreprise.^32(*)

Ensemble des décisions prises par une entreprise afin d'orienter de façon déterminante, pour le moyen ou le long terme, tout à la fois ses activités et les structures de son organisation.

La stratégie vise à concrétiser les axes de la politique générale de l'entreprise. On oppose, les plus souvent, les stratégies de spécialisation aux stratégies de diversification.

Les premières cherchent à approfondir le métier de base de l'entreprise et ses activités présentes, soit en additionnant des entreprises opérant sur le même produit, soit en s'implantant sur une base géographique nouvelle à l'étranger par exemple, soit enfin en développant ou en acquérant des compétences annexes pour élargir les débouchés du métier d'origine.^33(*)

Les stratégies de diversification permettent l'entrée sur un nouveau métier. On peut alors se diriger vers des activités connexes, ou assurer la chaine de production et de diffusion en allant vers l'amant ou vers l'aval de l'activité initiale. On peut enfin faire des placements financiers dans des secteurs étrangers ou métier d'origine, mais qui semblent porteurs d'avenirs.

Section 4 : La Stratégie de communication

La stratégie de communication est un ensemble de réflexions et de décisions sur la façon de communiquer avec les cibles.

La stratégie est d'autant plus importante, qu'elle définit le lien d'affectivité entre la marque et consommateurs. Elle va développer une relation communicative trop importante dans cette société de communication.^34(*)

Définir une stratégie de communication permet, également de structurer et coordonner les différents actions ou supports qui seront mis en oeuvre et d'avoir, en amont une vision globale de l'ensemble des actions déployées sur l'année (presse, publicité, marketing, événementiel...) afin d'en maitriser la périodicité, le budget et la réalisation. Une communication réussie passe avant tout par une stratégie de communication bien définie.

La communication est avant tout la transmission d'un message d'un émetteur `votre entreprise) vers un ou plusieurs récepteurs (vos clients, projets, partenaires). Communiquer consiste donc pour vous à identifier clairement vos cibles de communication afin de déployer des moyens de communication adaptés précisément à leurs attentes.

Cependant, face aux contraintes de temps et de budget, le premier reflexe du chef d'entreprise est souvent de penser aux moyens et outils de communication à mettre en oeuvre, avant de définir sa stratégie de communication.

Or, une stratégie bien pensée permet de positionner sa communication au plus juste des besoins et attentes de ses potentiels clients, de véhiculer une image et un message qu'ils comprennent et qui les touchent. Mais aussi de faire les bons choix en termes d'outils et supports de communication afin d'éviter les dépenses superflues.

a) L'analyse marketing de l'entreprise (sa culture, ses valeurs, sa place sur le marché) et du produit, de la marque, du contexte concurrentiel, des besoins exprimés ou à susciter, des méthodes de fabrication... aboutit à un positionnement du produit ;

b) Elaboration des différentes actions de création en fonction des cibles retenues, et du positionnement : axes et thèmes des messages ; visuels, symboles internet intranet, presse d'entreprise.

Paragraphe 1 : Les cibles de la communication

Les cibles de communication se définissent comme les groupes des personnes visées par une action de communication.

A chaque cible correspond un moyen d'action mais les mêmes moyens d'actions peuvent s'adresser à plusieurs cibles différentes si la teneur du message diffère afin de correspondre précisément à la cible visée.

La stratégie de communication détermine les différentes cibles comme faisant partie d'un schéma de type merchandising à savoir tous les canaux concernés par l'action mis en oeuvre.

Il existe des cibles directes (le consommateur) et des cibles indirectes (le distributeur, le prescripteur, le leader d'opinion). Différents publics cibles de la communication de l'entreprise peuvent être regroupés en quatre catégories, auxquelles correspondent un type de communication :

L'ensemble des moyens de communication doit être conçu de façon complémentaire et cohérente pour les divers publics. Une même personne peut appartenir à plusieurs catégories (à la fois salariée d'une entreprise, actionnaire de celle-ci et consommateur, il appréhendera donc l'entreprise, la collectivité ou le produit de différentes manières, ce qui nécessite des messages différents).

Paragraphe 2 : Stratégies de la communication de crise

Lorsqu'une entreprise vit une période de crise, elle doit nécessairement définir une stratégie pour gérer la situation. La stratégie consiste en le choix du message de l'organisation face à la crise.

Avant de procéder aux choix de ce message, il existe quelques préalables. D'abord, il faut déterminer si la problématique rencontrée est surmontable ou catastrophique.

Ensuite, dans tous les cas, il faut s'assurer que le dossier monté par la cellule de crise est complet et qu'il comporte toutes les informations nécessaires à la maitrise du sujet car les medias et les actionnaires voudront toujours plus d'informations, ils questionneront, commenteront. De plus, il faut bien connaitre les risques encourus par l'entreprise, ce qui aura aussi une influence lors du choix du canal utilisé pour les communications.

Finalement, le choix de la responsabilité de l'entreprise est la dernière (mais loin d'être la moindre) étape avant de communiquer les medias.

L'entreprise doit définir si elle est responsable ou non de la crise qu'elle vit et les informations qu'elle veut transmettre.

Ces choix se font habituellement car entre le moment ou l'événement survient et le moment où l'entreprise communique avec les médias existe une augmentation considérable de la pression envers les responsables.

Ensuite, alors que les décisions préalables ont été prises grâce aux informations recueillies par la cellule de crise, l'organisation doit choisir une stratégie de communication parmi tant d'autres.

L'amplification des cas de communication de crise permet d'apporter un éclairage nouveau par une approche plus détaillée sous un autre angle des stratégies énumérées que voici :

Elles se fondent sur un pari, celui de la possibilité de bénéficier de circonstances atténuantes, voire d'accroitre son capital image. Dans un cas où cette stratégie est choisie les responsables de communication doivent s'expliquer et montrer l'importance accordée à la résolution du problème avant tout.

Il arrive parfois que la reconnaissance est totale, mais on la définit de partielle la plupart du temps.

Cette stratégie consiste à aborder le problème à résoudre sous un autre angle et cette stratégie déduit :

· Le déplacement du lieu de débat : il s'agit de déplacer le lieu de communication pour communiquer sur un thème valorisant l'entreprise afin de « faire oublier la zone fragile » autant que faire ;

· La stratégie de la contre-attaque et la rhétorique du complot : elle consiste à ne pas répondre sur le fond du problème mais à détourner volontairement les attaques vers les personnes où le problème aurait pu profiter. L'argumentation consiste à crédibiliser un probable complot de la concurrence à l'origine de la crise ;

· L'accusation externe : elle consiste à détourner l'attention sur une tierce partie ;

· La stratégie hiérarchique : consiste, pour un individu à minimiser son rôle et à mettre en avant les grands décideurs ;

· La stratégie du pire : consiste à montrer du doigt une piste plus prometteuse pour que les medias détournent leur attention ;

· La stratégie de la piste annexe : consiste à dénoncer d'autre responsable sans renier sa responsabilité pour l'entreprise en crise ;

· La stratégie de l'évitement du pire : consiste à comparer les impacts de l'événement qui a provoqué la crise à ceux qui auraient pu survenir mais qui ont été contrôlés.

· La stratégie de la dénégation : consiste à nier la responsabilité et à rejeter les accusations ;

· La stratégie du bouc émissaire : consiste à désigner un coupable à l'intérieur de l'organisation ;

· La stratégie du changement : consiste à nier toute responsabilité en la reportant sur une période antérieure ;

· La stratégie du chainon manquant : repose sur l'argumentation de l'absence d'information.

Paragraphe 3: Implantation des stratégies de communication

En effet, elle peut s'adapter plus facilement au marché « sa grande arme est d'être vigilante et à l'écoute du marché ». Elle peut ne pas avoir le poids d'une marque de diversification ou universelle mais elle est beaucoup plus fragile^35(*).

Elle peut répondre plus facilement et rapidement quand on en a besoin. Elle peut anticiper les besoins de son marché et surtout si elle sent que la meilleure stratégie de marketing est la spécialisation, elle doit la mettre en place.

Etre une marque de diversification n'est pas moins prestigieux que d'être une marque universelle. Très souvent marché ne donne pas les conditions nécessaires pour devenir une marque globale. Dans ce cas, être une marque de diversification réussie est mieux que d'être une marque universelle échouée.

- la marque utilise toujours même appellation sur tous les marchés par contre, elle change son discours, même s'il communique dans la même direction ;

- La marque peut avoir besoin de créer un nom de plus pour mieux s'adapter aux différents marchés.

L'avantage principal d'avoir une stratégie de communication universelle est la valeur ajoutée que celle-ci apporte à la marque et à sa propre identité ainsi que les économies que cette stratégie peut apporter.^36(*) En revanche, la capacité de réponse vis-à-vis du marché et le maintien de cette stratégie est plus difficile.

La probabilité d'avoir une communication efficace auprès des cibles est aussi inférieure. D'ailleurs, les idées et valeurs peuvent se développer en différent sens dans les différents marchés.

Les interprétations des messages peuvent être complètement diversifiées ce qui peut donner origine à des conflits. Malgré tout ces astuces, le but c'est de réussir une stratégie de communication globale, qui soit la plus efficace possible.

Alors, il ne faut pas abandonner le coté de proximité avec la cible, qui nous avons vu, est un des principaux facteurs pour obtenir une communication efficace.

Actuellement les entreprises doivent faire à une concurrence accrue et aux medias toujours à l'affut d'une opportunité d'augmentée, ce qui complique la communication de celle-ci en période de crise.

En effet, la concurrence peut être à l'origine de diverses rumeurs qui peuvent devenir catastrophiques pour l'entreprise concernée. De surcroit, l'expansion d'internet est parfois source de crises « fictives » ou d'amplification de crises.

Cependant, il peut également permettre de les réduire dans le sens où la communication par internet est plus réactive que par le biais des medias traditionnels. Ainsi pour garder une image, l'entreprise doit communiquer davantage qu'auparavant.

La stratégie de communication est rien d'autre le résultat d'une analyse de la politique générale de l'entreprise et de ses orientations, qui amène à adopter une ligne de conduite précise sur le moyen et le long terme, en vue d'atteindre des objectifs et des cibles nécessaires à son développement.

La stratégie de communication devra donc fonctionner en parallèle avec la politique de l'entreprise et avoir la plus grande cohérence entre l'interne et l'externe à travers toutes les actions qui en seront la concrétisation sur le terrain.^37(*)

Titre 2 : Cadre théorique

Selon LAMAREE et VALLEE, le cadre théorique sert principalement à présenter un cadre d'analyse et à généraliser des relations d'hypothèses déjà prouvées dans d'autres contextes pour tenter de les appliquer au problème.^38(*)

Dans le cadre de notre travail, l'approche théorie comprend la théorie d'image comme il s'agit d'une communication de crise, il convient de l'associer à la théorie d'image pour soigner la notoriété de l'entreprise.

Le concept d'image est très primordial dans toute stratégie qu'utilise l'entreprise. Faire semblant d'oublier cet aspect des obligations du chef d'entreprise est très dangereux, car d'après DRIAENSENS B. et INGHAM M. l'absence de la communication d'image est déjà une communication d'image mais dans la forme la pernicieuse qui sait, car l'absence de la personnalité, c'est la non personnalité.^39(*)

La communication d'image peut se définir comme un ensemble d'actions menées par une entreprise pour faire connaitre et reconnaitre sa légitimité auprès des publics.^40(*)

La théorie d'image permet également à l'entreprise de bâtir une bonne image au moment ou elle cherche à valoriser son image aux yeux du grand public, mais il faut savoir que rien ne se donne, une image bonne ou mauvaise n'est pas définitive, c'est-à-dire qu'elle évolue au fil du temps.

Ce qui revient à dire qu'il a combinaison de plusieurs sortes d'images pour parvenir à l'image de marque.

En effet, chaque image est orientée en fonction de la cible et aussi de la réalité que présente l'entreprise.

L'image est à ce moment l'un des outils de la communication d'entreprise vers le public externe.^41(*)

Etant donné que communiquer, c'est se bâtir un capital de confiance, fondé sur la valeur de l'entreprise, sur sa compétence et un capital de sympathie, permettant à l'entreprise d'être choisie, appréciée, réputée et défendue.

· Réactive : lorsqu'elle permet en outre d'éviter les faux problèmes, les rumeurs d'être soutenu en cas de crise.

· Active : c'est lorsqu'une image forte permet de lutter contre la concurrence, d'améliorer ses résultats économiques et ses performances financières

A cet effet, on distingue quatre principes pouvant contribue à la construction d'une bonne image d'entreprise, il s'agit de :

Celle-ci permet à l'entreprise de distinguer ses compétences, il est inutile de mener une politique d'image, si c'est pour se fondre dans la masse des entreprises de son secteur.

Les entreprises sont obligées de se doter d'une vraie personnalité. Retenons qu'aujourd'hui, le succès d'une entreprise ne dépend pas uniquement de son savoir-faire, de la qualité de ses produits, de ses hommes ou de l'excellence de sa gestion mais plutôt de son image qui est désormais un facteur essentiel de réussite.^42(*)

Elle valorise l'entreprise en la présentant sous son meilleur jour, surtout dans le secteur à faible valeur ajoutée de communication ou des activités mal aimées, méconnues ou peu considérées, nécessite une mise en valeur indispensable.

Prolonge la durée de vie de l'entreprise parce qu'elle porte sa vocation. Sa longévité est logiquement liée à son efficacité, un image inexacte disparaitra vite.

Elle permet à l'entreprise de se faire connaitre pour ce qu'elle est. Une campagne d'image doit à cet effet être crédible à l'intérieur comme à l'extérieur afin de refléter l'entreprise. C'est pourquoi le décalage qui existe entre l'image qu'une entreprise dégage (son identité) et l'image qu'elle propage (ses manifestations) est par conséquent dangereux.

Il sera relevé par les comportements des hommes sur terrain ou sous épreuve des faits (produits en deçà des promesses des résultats financiers décevants...).

L'image est autrement définie par LECLAIRE, comme la représentation physique et mentale de la perception d'un objet ou d'un événement susceptible de susciter à travers l'espace et le temps d'être recrée par l'évocation.^43(*)

D'après DECAUDIN, l'image est l'ensemble des représentations rationnelles et affectives associées par une personne ou un groupe des personnes à une entreprise, une marque ou un produit.^44(*)

Section 1 : Sortes d'image

C'est l'image que les cibles se font après avoir reçue les techniques de communication utilisées par l'entreprise. Elle prend en compte la perception, l'analyse et la compréhension du message par la cible. En d'autres termes, c'est le résultat de l'action de communication. La perception de l'image a tendance à transmettre ou à communiquer une autre couleur d'image.^45(*)

C'est la traduction d'image voulue à travers les techniques de communication utilisées.

A ce niveau, l'entreprise communique de telle sorte à faire passer le message à la cible pour toucher la cible souhaitée, prenons le cas d'une institution qui peut sponsoriser une compétition afin de cultiver une image de meilleur qualité.

La distinction de ces différentes sortes d'images a pour finalité de ressortir une image distinctive.

C'est ce que l'entreprise souhaite transmettre à ses différentes cibles grâce aux techniques de communication. Il est question du positionnement souhaité par l'entreprise : exprimer par la volonté d'avoir une image haut de gamme. Ceci oriente le public à percevoir une seconde image.

Ce chapitre nous a permis d'apporter les zones d'ombre aux concepts clés de notre étude notamment, la communication et ses applications, la stratégie et la stratégie de communication.

Il convient d'associer ses concepts avec un cadre d'analyse alors le choix s'est porté sur l'approche d'image, ce cadre permet à l'entreprise de bâtir une bonne image qui intervient dans la stratégie d'une entreprise qui est en situation difficile.

Les différentes étapes de l'image expliquent comment elles peuvent faire face à la crise.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE D'ELECTRICITE « SNEL »

Section 1 : Présentation de la SNEL

Paragraphe 1 : Situation géographique

La société Nationale d'Electricité « SNEL » en sigle à son siège social et administratif à Kinshasa au croisement des avenues de la justice et Batetela au n°407/2361 en face des ambassades de la Russie, de l'Inde et de la Cote d'Ivoire dans la commune de la Gombe.

La SNEL a établi ses succursales dans toutes les communes de la ville de Kinshasa et possède également des représentations, directions régionales dans les provinces de notre pays.

Paragraphe 2 : Historique

La société Nationale d'Electricité « SNEL », entreprise publique de droit congolais en cours de transformation en société commerciale, est régie par la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques.

Elle fut crée par l'ordonnance n°70/033 du 16 mai 1970 sous forme d'un établissement de droit public à caractère industriel et commercial.

A l'origine, l'entreprise reçut de l'Etat, en tant que maitre d'ouvrage, le mandat de maitre d'oeuvre pour les travaux du site d'Inga.

En effet, soucieux de répondre aux besoins énergétiques du pays, les pouvoirs publics par ordonnance présidentielle n°67391 du 23 septembre 1967 instituaient le comité de contrôle Technique et Financier pour les travaux d'Inga lequel Comité sera remplacé en 1970 par SNEL.

A la suite de la mise en service de la centrale d'Inga le 24 novembre 1972, SNEL devenait effectivement producteur, transporteur et distributeur d'énergie électrique à l'instar d'une autre société d'Etat, REGIDESO, et six sociétés commerciales privées existantes ayant le même objet social.^46(*)

La même année, le gouvernement mit en marche le processus d'absorption progressive de ces sociétés privées par SNEL.

L'issue de ce processus se traduira par l'instauration d'une situation de quasi monopole au profit de SNEL confrontée par la suite, par la loi n°14/012 du 14 juillet 1974 portant reprise par SNEL des droits et obligations et activités des anciennes sociétés privées d'électricité ci-haut citées.

Cette loi traduit la volonté de l'Etat de s'assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la distribution de l'énergie électrique jugée alors ressource stratégique en matière de développement économique et social du pays.

Toutefois, en ce qui concerne la REGIDESO, la reprise totale par SNEL de ses activités électriques, y compris ses centrales hydroélectriques et thermiques du pays. Seules quelques micro et mini-centrales hydroélectriques ainsi que de petites centrales intégrées aux installations d'entreprises isolées, continuent à relever des auto-producteurs publics (secteur minier) et privés.

Jusqu'en 2009, le service public de l'électricité était confié à SNEL, érigée sous forme d'Etat, régie alors par la loi-cadre sur les entreprises publiques et l'ordonnance n°78/196 du 5 mai 1978 portant ses statuts sous la tutelle technique du ministère ayant l'énergie dans ses attributions : la tutelle administrative et financière étant assurée par le ministère de la porte feuille.

Cette évolution institutionnelle permit à SNEL de poursuivre sa mission de maitre d'oeuvre pour les travaux d'aménagement du site d'Inga, dont la première phase, Inga I(351 Mw) officiellement démarrée le 1^er janvier 1968,fut inaugurée le 24 novembre 1972. La deuxième phase, Inga II(1.424 Mw) verra ses installations entrer en service en 1982.

Cette période des grands travaux a été couronnée par la construction de la ligne #177;500Kv Inga-Kolwezi, la plus longue du monde, soit 1.774 km.

Entrée en service industriel en 1983, cette ligne était initialement destinée à l'approvisionnement en énergie électrique des mines et usines du Katanga au sud du pays. Aujourd'hui, elle permet la desserte de quelques pays d'Afrique Australe (Zambie, Zimbabwe, Botswana et RSA) parallèlement sur le plan de ses structures, SNEL créa progressivement de 1980 à 1986, sa propre culture en lieu et place de celles héritées de ses prédécesseurs.

La nécessaire restructuration de SNEL, devenue aujourd'hui un acquis, était un préalable à la conception et à la définition d'un plan de développement à long terme de la société. Ce processus de réformes, accompagné d'une nationalisation progressive des cadres de direction et de commandement en remplacement du personnel expatrié, a abouti à la situation où, depuis 1986, SNEL ne compte plus que des nationaux dans ses effectifs.

En 1988, SNEL élabora le « plan Directeur National de développement du secteur de l'électricité à l'horizon 2005. Ce plan directeur national s'articulait autour des objectifs stratégiques suivants :

ü Rentabilisation des infrastructures de productions et de transport existants ;

A partir de ce plan, il fut arrêté deux programmes d'investissements prioritaires (PIP 1988-1990) et 1991-1995 premières tranches d'exécution du Plan Directeur. L'embargo financier décrété contre la RD Congo en 1990, les pillages de 1991 et 1993 et les deux guerres survenues au pays (guerre de libération de 1996 à 1997 et guerre d'agression de 1998 à 2003) ont lourdement hypothéqué l'exécution des deux programmes d'investissements prioritaires.

En 2003, le Plan Directeur national de développement du secteur de l'électricité à l'horizon 2005 a été actualisé pour être projeté à 2015 en vue de permettre l'augmentation du taux de desserte national.

Dans la perspective de redynamisation des entreprises de l'Etat et d'amélioration de leur productivité et de leur rentabilité, le gouvernement de la République a engagé des reformes institutionnelles importantes ayant eu pour finalité de permettre au secteur marchand du porte feuille de contribuer au développement national suivant la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques.

Par décret n°09/12 du 24 avril 2009, SNEL est devenue une entreprise publique transformée en société commerciale. Le processus de transformation en cours prendra fin avec la publication des statuts de SNEL en tant que société commerciale.

C'est dans ce contexte que SNEL entreprit la mise en oeuvre du programme triennal de stabilisation des entreprises du portefeuille pour la période 2008-2010 et la définition des objectifs prioritaires sur base du résultat d'évaluation du plan de sauvetage et de redressement 2005-2007.

Il y est relevé la nécessité de mettre l'énergie électrique à la porte de tous les congolais pour leur épanouissement singulièrement ceux habitant les milieux ruraux.

Sur le plan organisationnel, SNEL a entrepris en 2009 la phase ultime de la restructuration de l'entreprise.

Cette phase consacre l'uniformisation des structures des entités provinciales ainsi que l'unité de commandement de toutes les filières dans chaque province de manière à assurer une meilleure coordination des activités en rapprochant les entités opérationnelles du centre de décision au niveau provincial.

Dans le cadre du processus de reforme institutionnelle en cours, SNEL procède au renforcement du partenariat public privé en vue de financer ses projets d'investissements.

Paragraphe 3 : Nature juridique et objet social

La Société Nationale d'Electricité est un établissement de droit public à caractère industriel et commercial, dotée d'une personnalité juridique crée par l'ordonnance n°70-0033 du 16 mars 1970.

Ø Capter et utiliser les taux du fleuve Congo dans les sites d'Inga pour la production de l'énergie électrique ou à toute autre fin ;

Ø Construire, équiper et exploiter par elle-même ou par les tiers, tout ouvrage, installations et usines pour le captage des forces hydrauliques ou l'utilisation des sources d'énergie ;

Ø Produire partout les moyens, transformer et utiliser de façon quelconque, l'énergie dans toutes ses formes ;

Paragraphe 4 : Structure fonctionnelle de la SNEL

L'organisation actuelle de la SNEL est régie par les Décrets n°09/11 et 09/12 du 24 avril 2009 portant respectivement mesures transitoires relatives à la transformation des entreprises publiques et liste des entreprises publiques transformées en sociétés commerciales, établissements publics et services publics tels que complétés et modifiés par le Décret n°10/12 du 29 avril 2010.

Est investi des pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes d'administration et de disposition en rapport avec l'objet social.

Il est composé de l'administrateur délégué général, de son adjoint, du directeur technique et de l'administrateur directeur financier. Cet organe suprême a pour rôle :

- De mettre en application la politique à suivre par l'entreprise telle que décidée par le gouvernement ;

- De contrôler et de suivre la gestion courante telle qu'elle est effectué par le comité de gestion.

Gère les affaires courantes de l'entreprise suivant la délégation des pouvoirs conférés par le conseil d'administration. Elle est composée de l'Administrateur Directeur Général et de l'Administrateur Directeur Adjoint.

Structure consultative et technique composée outre de la Direction Générale, de tous les directeurs de départements, est organisée suivant note de service n°DG/108/09 du 22 juin 2009.

Il assure la gestion courante des affaires de l'entreprise dans les limites de pouvoirs qui lui sont délégués par le conseil d'administration. Ce comité comprend :

La SNEL couvre quasiment tout le territoire national. Elle est repartie principalement en quatre réseaux correspondant à quatre pole économique dont trois réseaux interconnectés à savoir :

· Les réseaux de l'Est et des entités isolées qui se trouvent sur l'ensemble du territoire national.

Les réseaux du sud, ils se repartissent en réseaux interconnectés du sud Katanga et comprennent les villes minières :

Les entités isolées, ces réseaux englobent toutes les villes par leur position géographique et ont une indépendance en matière de production énergie.

Paragraphe 5 : DIAGNOSTIC DE LA SNEL

Le diagnostic de SNEL permet de poser la problématique ainsi que les causes qui sont à la base de la situation actuelle.

En effet, le problème majeure que SNEL a rencontré pendant ses 40 ans d'existence et l'insuffisance des ressources financières en vue de faire face à l'exploitation courante à la demande sans cesse croissante de l'énergie, à l'endettement et au développement de l'entreprise.

Paragraphe 6: LA VISION DE LA SNEL

Faire de SNEL, dans les 20 ans à venir, une grande société d'électricité, capable d'assurer une large desserte du territoire national et d'autres pays, en une énergie fiable de moindre cout et à la satisfaction de la clientèle.

1. Respect et application efficiente des règles, procédures et instructions de gestion en force dans l'entreprise ;

4. Traitement diligent des dossiers à la satisfaction notamment de la clientèle ;

7. Prise de conscience d'appartenir à une famille appelée SNEL qu'il convient de protéger.

Section 2 : Transformation de la SNEL en société commerciale

« SARL »

Paragraphe 1 : Contexte et justification

La loi de 2008 sur la transformation des entreprises a imposé aux entreprises qui assuraient des activités dans le secteur marchand, de se transformer en sociétés commerciales, en société nationale par actions à responsabilité limitée. Et comme la société nationale d'électricité assurait des activités économiques soumises à la concurrence et dont le but était de générer des profits, celle - ci devait s'y conformer.

En effet, la transformation est l'action de transformer mieux encore, désigner le passage d'une forme à une autre ; donner à quelqu'un ou à quelque chose un autre aspect ou autre forme.

A l'issue de la promulgation de la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, la société nationale d'électricité^46(*) a opéré sa transformation. Cela ne pouvait être possible que si elle passait par deux volets.

Paragraphe 2 : Considération pratique

Outre la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques, la société nationale d'électricité SNEL, Sarl devait finaliser sa transformation juridique en modifiant ses statuts tout en les faisant notariés et puis publier au journal officiel, tel a été fait le 29 décembre 2010.^46(*)

La société nationale d'électricité est une société commerciale dont la forme est la Sarl.

En effet, le législateur congolais n'a pas définit la société par actions à responsabilité limitée, mais pour la doctrine, la Sarl est une société dont le capital est constitué par voie de souscription d'actions, titre en principe librement négociable, dont les associés ne sont tenus au paiement des dettes sociales que sur leur apport, et dont l'appellation est une dénomination sociale.

Il sied de rappeler que la Sarl est l'équivalente de la société anonyme en droit Français, belge et OHADA. D'ailleurs, l'article 49 alinéa 3 des statuts de la SNEL dispose que celle-ci sera transformée en société anonyme lors de l'entrée en vigueur de la législation OHADA au Congo/Kinshasa.

La société nationale d'électricité est une société unipersonnelle, mais pourra aussi se composer de plusieurs actionnaires dans le cas où l'Etat venait à se désengager totalement ou partiellement du capital social de celle-ci.

La transformation des entreprises publiques a dérogé au principe selon lequel en droit congolais l'existence de la société unipersonnelle est prohibée. Pour créer une Sarl en RD Congo, il faut avoir au moins sept associés. Tandis que dans le droit OHADA, la création de la société anonyme requiert deux, trois ou plusieurs actionnaires sinon un seul actionnaire.

La SNEL Sarl, a pour objet social, la production, le transport, la distribution et la commercialisation de l'énergie électrique en RD Congo principalement et à l'étranger. Elle est constituée pour une durée de quarante (40) ans. Celle-ci pourra être prorogée par l'assemblée générale extraordinaire, chargée de la modification des statuts.

La manière de concevoir l'organisation interne ou la vie des sociétés a évolué dans le temps. Actuellement, outre l'assemblée générale réunissant les associés, la complicité de la gestion sociale a exigé le contrôle de l'action des dirigeants sociaux par les commissaires aux comptes.

En effet, il sied de rappeler que la législation congolaise ne contient aucune disposition relative aux organes devront assurer l'administration de la Sarl. C'est dans la pratique qu'on a découvert les organes de gestion de celle-ci sont, outre l'assemblée générale, le conseil d'administration, l'administrateur délégué et les commissaires aux comptes.

La reforme des entreprises du porte feuille a eu pour conséquence de supprimer la tutelle de l'Etat sur les entreprises publiques.

A titre de rappel les pouvoirs de tutelle portaient sur l'autorisation ou l'approbation de certaines décisions sur le veto concernant les délibérations du conseil d'Administration, sur la suspension des organes et autorités et sur l'annulation des décisions irrégulières.

La transformation de la SNEL en une SARL a pour avantage de supprimer tous les pouvoirs de tutelle. En principe, il n'existe plus aucune relation de subordination entre les pouvoirs publics et les dirigeants des entreprises publiques en dehors du contrat de mandat.

La tutelle ayant disparu, l'entreprise assure son fonctionnement dans une indépendance totale sous réserve des pouvoirs dévolus aux commissaires aux comptes.

Néanmoins, la SNEL fait partie des entreprises publiques soumises à des suggestions de service public et, à ce titre son activité est en étroite relation avec les programmes de développement des gouvernements centraux.

Le plan d'actions de la SNEL devra tenir compte des objectifs fixés par le pouvoir central en matière de production, de transport et de distribution du courant électrique. Cependant, l'activité de la SNEL reste encore une activité d'intérêt général que seul l'Etat est en devoir d'exploiter pour répondre aux besoins de la population congolaise.

Malgré sa transformation, l'objet principal de la SNEL porte sur la distribution d'électricité au profit de toute la communauté, il s'agit là d'une mission de service public par excellence.

L'électricité constitue un besoin vital de tout Etat et la satisfaction de ce besoin n'est pas compatible avec le principe du marché et la concurrence. Le niveau de vie de la population congolaise n'est pas de nature à procurer des profits à une société de distribution d'électricité tant il est vrai que le prix de l'électricité ne peut couvrir le cout de production électrique.

Section 3 : Production d'électricité

La production d'électricité est essentiellement un secteur industriel, destiné à la disposition de l'ensemble des consommateurs la possibilité d'un approvisionnement adapté à leurs besoins en énergie électrique^47(*)

La production d'électricité se fait depuis la fin du XIXè S à partir de différentes sources d'énergie primaires.

Les premières centrales électriques fonctionnaient au bois, aujourd'hui la production peut se faire à partir d'énergie fossile (charbon, gaz naturel, au pétrole), d'énergie nucléaire, d'énergie hydraulique, d'énergie solaire, d'énergie éolienne, et de biomasse.

Les moyens mis en oeuvre sont diversifiés, et dépendent de nombreux facteurs :

La plupart du temps, l'électricité est produite à partir d'une source de chaleur, en utilisant la vapeur d'eau comme colporteur d'énergie.

La valeur fait tourner des turbines qui sont couplées à des générateurs électriques. La vapeur peut être produite en utilisant la plupart des sources d'énergie. Les énergies hydrauliques et éoliennes étant des exceptions puisque c'est la force de l'eau et du vent en déplacement qui produit un travail directement dans une turbine couplée à un générateur. Les centrales nucléaires utilisent souvent un circuit primaire et secondaire de vapeur, afin d'isoler physiquement le réacteur nucléaire de la salle des générateurs et du reste des installations.

De petites installations (brulant habituellement du gaz naturel) combinent la génération d'électricité et de chaleur (pour le chauffage domestique ou pour processus industriels).

Ces centrales électriques combinées ont le meilleur rendement après les centrales hydrauliques. Cette technique porte le nom de cogénération. Des expériences sont en cours pour utiliser la géothermie pour produire de l'électricité en creusant à très grande profondeur dans des roches dures, ce qui permet de réchauffer un fluide caloporteur alimentant en vapeur une turbine.

Des unités d'appoint ou de secours, appelées groupes électrogènes permettent une fabrication d'électricité ponctuelle, ils utilisent tous en moteur à explosion pour entrainer le génératrice.

Il existe des groupes transportables pour une utilisation des outils électriques hors des lieux électrifiés.

De gros générateurs sont utilisés pour pallier une rupture de fourniture toujours possible du fournisseur d'électricité.

Certains services publics et les grandes entreprises ne pouvant supporté un arrêt brutal de leurs processus industriels possèdent des groupes électrogènes à démarrage automatique.

Il existe aussi des centraux à cycle combiné, qui pour être plus efficientes, et donc moins polluantes par kilowattheure produit utilisent l'énergie calorifique résiduelle des gaz d'échappement un second alternateur.

Se référent au sujet il s'agirait de parler du déficit de la production d'électricité qui rend instable et ternie l'image de l'entreprise.

Dans la présente section nous allons abordés certains points soulevant la production à l'étendue de la RDC.

La RDC est dotée d'abondantes ressources énergétiques. Elle possède près de la moitié de la forêt tropicale africaine et une fraction importante du potentiel hydroélectrique.

Quand à ses réserves pétrolières, certes limitées à l'échelle mondiale, elles dépassent celles de nombreux pays d'Afrique subsaharienne. Les autres ressources telles que le charbon et autres énergies renouvelables (solaire, éolienne, géothermie et biomasse) sont susceptibles de jouer un rôle notable à long terme mais ne devraient pas, selon toute vraisemblance devenir au cours des prochaines décennies des éléments majeurs d'approvisionnement énergétique du pays et d'autres Etat en déficit.

La RD Congo reste l'un des rares pays au monde doté d'importantes ressources hydroélectriques. Son potentiel exploitable est évalué à 774Twh, soit 35% du potentiel de production annuelle du monde. Elle se place dans le monde en troisième position après la Chine (1320Twh) et la Russie (1095Twh) et avant les Etas-Unies (701Twh) et le Canada (530Twh).

Le potentiel en énergie hydraulique de la RD Congo se traduit par une puissance exploitable d'environ 100 Gw, dont près de la moitié (44 Gw) est concentrée sur le seul site d'Inga, le dotant ainsi du statut du plus grand gisement d'énergie hydraulique au monde.

En dehors du site d'Inga, d'autres sites techniquement exploitables ont été identifiés et étudiés. Ils sont localisés au Nord Est, près de Kisangani sur le fleuve Congo à l'Est, au Sud-Kivu sur la rivière Ruzizi et au sud au Katanga sur le Lualaba.

Pour parler d'Inga, celui-ci est le site au monde qui s'apprête à abriter une très grande centrale hydroélectrique au prix de l'énergie relativement moins cher, simple et pratiquement sans impact négatif sur l'environnement. Inga est considéré comme facteur substantiel au développement socio-économique et politique de l'Afrique.

Par rapport à l'an 2000, la production brute d'énergie d'origine hydraulique a connu une légère augmentation de 21% en 2009. Cette production devra continuer à croitre au cours des années à venir avec la remise en service des machines en arrêt, l'extension des centrales existantes et la mise en service de nouvelles centrales hydrauliques.

Par rapport à 2012, la production thermique est toujours en baisse suite à deux facteurs essentiels :

· Reconversion à l'hydroélectricité de certains centres initialement alimentés en énergie d'origine thermique ;

· Difficulté d'approvisionnement des centrales thermiques en produits pétroliers et en pièces de rechange.

Toutefois, la remontée de la production thermique constatée de 2007 à 2009 est due en grande partie à l'augmentation du parc de production thermique à gaz de Moanda et aux groupes acquis dans le cadre de PMURR.

La production de l'électricité au cours de l'année 2008, s'est inscrite légèrement en baisse de 0,6% par rapport à l'année dernière se situant à 7425 Mwh contre 7545 Gwh.

La verticité du générateur électrique installé à Inga et Zongo est la cause principale de pannes récurrente constatée au cours de l'année sous l'analyse.

En outre la baisse du niveau d'eau de RUZIZI a conduit à un arrêt momentané de la production.

En dépit de toutes ces perturbations, il a été au cours de l'année à l'autre, une baisse de 2,0% passant de 5995 Mwh à 5875 Mwh. Cette évolution à la baisse est due aux différentes pannes enregistrées au cours de la période au niveau des transformateurs de haute et moyenne tension.

Elle s'explique également par l'arrêt des exportations dû à la chute de pilonnes enregistrées sur la ligne desservant l'Afrique du sud au niveau de la frontière avec la Namibie ainsi que le ralentissement des activités industrielles.

La production d'électricité a subi une baisse de 1,1% se situant à 7543 Gwh contre 7627 une année plus tôt. Cette baisse est imputable au vieillissement de l'outil de production et au manque d'entretien des équipements.

Après avoir enregistré une croissance négative sur deux ans, la production d'électricité affiche un accroissement de 1,7% d'une année après. Par contre, la consommation d'électricité a accusé une baisse par rapport à la période antérieure, se situant à 6678 milliers de Mwh contre 6778 milliers de Mwh contre 6781 milliers, soit 1,5% de repli.

Ce chapitre circonscrit tout ce qui a trait avec la SNEL dont la présentation, la transformation de la société nationale d'électricité en société commerciale et un petit survol sur la production d'électricité qui s'est passée dans différentes années.

CHAPITRE 3 : DEFICIT DE LA PRODUCTION D'ELECTRICITE

ET STRATEGIE DE LA COMMUNICATION A LA SNEL

En vue d'élucider les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de la production d'électricité, ce dernier chapitre qui est le noyau de notre travail sera développé en 3 points essentiels à savoir :

Section 1 : Déficit de la production d'électricité de la SNEL

A l'échelle d'un pays, la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique permettent de satisfaire les consommateurs de différentes provinces.

Mais au regard de l'immensité du territoire national d'une part, et à l'importance des moyens d'autre part, la présente étude s'intéresse au seul cas de la ville province de Kinshasa.

Paragraphe 1 : Présentation de la ville de Kinshasa

Délimitée à l'Est par la commune de Maluku, à l'Ouest par la commune de Ngaliema, au Nord par celle de la Gombe et au Sud par les communes de Mont-Ngafula, Kinsenso et Kimbanseke ; Kinshasa et sa banlieue couvre une superficie de presque 240 k

La population de Kinshasa est estimée à 8.000.000 habitants avec une densité de 28.404 habitants/k

. Avec un taux de fécondité de 8 enfants par femme et un taux de croissance de la population estimé à 6%, la ville de Kinshasa compte en moyenne 8 à 9 membres par ménage^48(*).

En ce qui concerne sa fourniture en énergie électrique, Kinshasa connait un taux d'électrification de 31%.

Paragraphe 2 : Alimentation de la ville de Kinshasa en énergie électrique

Kinshasa est alimentée à l'heure actuelle, par des centrales hydroélectriques situées dans le Bas-Congo : les centrales d'Inga (I et II) et Zongo dont les puissances installées sont respectivement de 351, 1424 et 75Mw, soit un total de 1850.

Le transport de cette énergie produite vers Kinshasa qui est fait par la ligne 220 Kv entre Inga et Kinshasa a deux termes, longue de 262 Km est dont la capacité totale de transit est de plus ou moins 600MVA.

Cette ligne haute tension (HT) 220 Kv, venant cinq postes haute tension de transformation HT/MT suivants :

Le transport s'effectue aussi par deux autres lignes, la première ligne 132 Kv venant de Zongo et qui aboutit au poste de 132/30 Kv (Zongo-Badiadingi), longue de 59 Km et d'une capacité de transit de 50 MVA et la deuxième ligne 70 Kv, venant de Zongo, arrive au poste de Gombe (Zongo-Gombe), longue de 80 Km et d'une capacité de transit de 26 MVA.

Le transport est assuré par 8 postes HT (220/30 Kv) qui desservent à leur tour 22 sous stations (30/20 Kv et 30/6,6 Kv) qui sont réparties sur toute la ville comme suit :

Ø La Direction Kinshasa Est (DKE) : Masina, RVA, Kinkolo, N'sele, Maluku état et Maluku cité ;

Ø La Direction Kinshasa Nord (DKN) : Gombe, Golf, parlement centre des affaires, N'dolo, la RTNC ;

Ø La Direction Kinshasa Sud (DKS) : Kingabwa, Limete, Lemba, Campus de l'UNIKIN, Sendwe.

Paragraphe 3 : L'extension de la ville de Kinshasa vis-à-vis de la

fourniture d'électricité

La distribution de l'énergie électrique dans la ville de Kinshasa, à l'époque Léopoldville, a commencé à la commune Kalina, actuel Gombe, au début des années 30. Elle était alimentée par la centrale thermique.

A la suite de l'augmentation de la demande d'électricité, une centrale hydroélectrique fut construite en deux phases à SANGA sur la rivière INKISI et mise en service progressivement à partir de 1932. Ceci amène la puissance totale installée à 12 MW dans la ville et pour six groupes en phase finale. C'est ainsi qu'en réseau 6,6 Kv fut implanté et alimenté par la ligne 66 Kv depuis la centrale de SANGA au travers un inspecteur 66/6,6 Kv implanté à Kalina.

Par ailleurs, l'apport de la centrale de SANGA induire une intense activité industrielle et commerciale dans la commune de Kalina ou naquit un important quartier résidentiel. Notons que, le premier contrat de concession pour l'installation, le développement et l'exploitation du réseau de distribution de Kinshasa, a été signé dans les années 40 entre la colonie et colectric, une entreprise coloniale belge pour l'électricité du Congo^49(*).

En effet, suite à l'extension rapide du réseau 6,6 Kv due à l'extension de la ville, la centrale de Zongo fut construite en aval de celle de Sanga, sur la rivière Inkisi à 120 Km de Kinshasa. Cette centrale de 75 MW, réalise également en deux phases, entrant progressivement en service à partir de 1995.

Quand au réseau de 30 Kv, c'est-à-dire ligne et sous stations associées, son développement s'est réalisé de la manière suivante :

Ø De 1950 à 1959, suite à une croissance de charge de 8,9 à 31,9 MW, les sous-stations suivantes furent construites : 30/6,6 Kv Ndolo, Makala, Lingwala, Sendwe et Limete qui étaient alimentées par une boucle 30 Kv à partir de l'unique injection au poste 132/30 Kv de Makala, la tension 132 Kv provenant de la centrale de Zongo. De ces quatre sous-stations fut dérivé le réseau 6,6 Kv de distribution qui alimente encore certaines cabines quartiers de la capitale ;

Ø Entre 1970 et 1979, l'implantation de plusieurs sous-stations 30/6,6 Kv suite à la mise en service de la centrale d'Inga I et de la ligne 220 Kv Inga-Kinshasa dès 1972, il s'agit des sous -stations suivantes : N'sele (1970), Golf(1972), Badiadingi(1973), Campus UNIKIN (1974), Voix du peuple (RTNC) en 1976 et Lemba (1978). La charge de la ville fut de 123 MW en 1979 ;

Ø L'étape suivante est de 1980 à 1990, celle-ci est marquée par 3 sous-stations qui ont été construites grâce à la centrale d'Inga I et à l'apport supplémentaire de la centrale d'Inga II, mise en service à partir de 1981 ; il s'agit de Kinsuka (1970), Masina (1982), parlement et centre des affaires (1988). La charge de la ville était de 270 MW en 1990 ;

Ø Enfin, de 1990 à 2001, trois sous-stations ont été construites, suivies d'une implantation des certaines cabines MT/BT. Nous avons les sous-stations de Bandalungwa , Kinkole et celle de Kingabwa.

En effet, suite à la demande d'énergie électrique très agressive dans les secteurs résidentiels (ménages) du à l'apparition des activités semi-industrielles et commerciales, pour des raisons de service de la ^population et la croissance démographique créée par l'exode rurale, la charge de la ville en 2000 était de 361 MW.

La charge actuelle de la ville de Kinshasa se situerait au tour de 385 MW et l'évolution de la demande est estimée à 400 MW le taux de croissance étant à 3% l'an pour le Nord et le Sud de la ville ; par contre à l'Ouest et à l'Est de la ville où il existe une grande zone de développement, il y a lieu de tenir compte en plus du taux de croissance susmentionné, de l'apparition de nouvelles zones telles que Mikonga, Bibwa, etc.

Paragraphe 4 : Facteurs explicatifs du déficit de la production d'électricité à Kinshasa

D'une manière générale, la ville de Kinshasa connait une dégradation accélérée de ses infrastructures électriques, caractérisée par une surcharge généralisée, conduisant à leur endommagement. C'est ainsi qu'un système de délestage des charges a été mis en place par la SNEL, pour sauvegarder tant soit peu les équipements contre les avaries précoces dues aux surcharges, malgré la présence criante du déficit de la production d'électricité.

Parmi tant de facteurs qui expliquent le déficit de la production dans la ville province de Kinshasa, nous pouvons citer :

· Changement des habitudes de consommation pour des raisons de survie ou commerce (moulin, petites boulangeries,...) ;

· Forte poussée démographique, conséquence à la crise et à la guerre, qui pousse la population de l'arrière-pays à chercher le mieux être en ville et, plus précisément à Kinshasa ;

· Amélioration de niveau de vie ou standing de la clientèle qui a occasionné la modification des installations ;

· Dégradation prononcée des installations électriques due par le vieillissement des équipements et l'insuffisance d'équipes techniques permanentes d'interventions ;

· Nombreux incidents suite à l'abandon des interventions entre les moins de journaliers non encadrés et à qui on demande de réaliser travail à risque à la place des agents qualifiés et expérimentés ;

· Mauvais encadrement du personnel lié à l'insuffisance des ressources humaines en qualité et en quantité ;

· Insuffisance et la mauvaise allocation des ressources financières affectées au fonctionnement de la technique ;

· Intervention des tiers sur le réseau SNEL : ces derniers s'arrogent le droit d'opérer des manoeuvres sur le réseau procéder aux raccordements clandestins, soustraire les huiles de transformateurs, sectionnement des câbles, collectes des fonds auprès de la clientèle pour une intervention ;

· Extension géographique non contrôlée avec des lotissements sans cesse naissant à l'intérieure et à la périphérique de la ville, au mépris de toute analyse des possibilités de raccordements à un réseau électrique.

D'où l'apparition des poches noires telles que Mandela, Cogelos, Kimbondo, Mpasa, Socopao, 3 Vallées,...

Les causes citées ci-haut expliquent l'inadéquation actuelle entre la demande d'énergie électrique et la capacité installée des infrastructures de la SNEL.

Les infrastructures d'électricité sur toute l'étendue de la République Démocratique du Congo ont comme une très forte dégradation. De la production en passant par les réseaux de transport pour aboutir aux réseaux de distribution, vétusté, le manque d'entretien et de maintenance programmée sont les principales causes qui rendent les installations de la SNEL, incapables de fournir un service de qualité et donner la puissance maximale pour laquelle elles avaient été construites.

En effet, la ville de Kinshasa constitue à ce jour, la plus grosse charge, alimentée par Inga et Zongo au travers des lignes 220 Kv, 132 et 70 Kv.

Partant du site d'Inga pour la production, signalons que les deux centrales (Inga I et Inga II) comprennent un total de 14 machines dont seulement sept sont aujourd'hui en état de marche normale ; ce qui conduit de temps en temps à un déficit de production avec un effet de gène sur la distribution.^50(*) Par ailleurs, les réseaux de transport ont à ces jours des problèmes de limite thermique.

La nécessité de construire une deuxième ligne pour satisfaire la demande de Kinshasa parait impérieuse.

Hormis ce qui précède, la distribution de Kinshasa connait des problèmes de vétusté de certains équipements, d'indisponibilité des autres, en plus des actes de vandalismes auxquels elle est soumise.

Les conséquences de cas d'interruptions intempestives de fourniture d'énergie électrique ont modifié les comportements des abonnés. Cela, les a poussés à adopter des comportements consistant notamment :

· Construire sur et sous les canalisations électriques, et transformer leurs parcelles, considérées initialement comme abonnés domestiques en unités de production commerciale (bar, terrasse,...) et semi-industrielle (moulin, blanchisserie, petite boulangerie, etc.).

Tous ces actes commis sont imputés à tort à la SNEL et suscitent un sentiment d'hostilité de la population vis-à-vis de ses agents.

Nature	Causes endogènes (interne)	Causes exogènes (externe)
Panne de câble	Surcharge Amortissement Vieillissement Rupture du neutre Malfaçon	Raccordement frauduleux Coup de pioche Erosion Chute d'arbre
Incendie	Surcharge	Inondation Introduction corps étrangers Coup de foudre
Explosion	Défaut de protection Surcharge Pertes d'isolement	Coup de foudre
Fusion-fusible	Surcharge	Coup de foudre

Paragraphe 5 : Commercialisation de l'énergie électrique dans la ville de Kinshasa

La situation commerciale de la SNEL au niveau de la basse tension n'est pas plus brillante que la situation technique décrite ci-dessus. Généralement, la situation est moins bonne à cause de l'inadéquation entre l'offre et la demande autrement dit déficit d'électricité due aux multiples causes ci-dessus énumérées.

Elle a été aggravée par l'accroissement de la consommation d'électricité accompagné d'un taux de recouvrement faible. Ce dernier a comme conséquence, la difficulté d'assurer l'exploitation, la maintenance des équipements et la fourniture du courant de bonne qualité d'une part, et le non-paiement des factures de la SNEL d'autre part.

En outre, la SNEL souffre des difficultés financières dues à l'insolvabilité de certains clients, notamment l'Etat et les entreprises paraétatiques. Les défaillances techniques qui touchent les réseaux basse tension dans l'ensemble et qui favorisent l'accroissement du taux d'avaries des transformateurs ainsi que l'interruption intempestives et prolongée de fourniture du courant, ont des conséquences considérables sur le plan commercial.

Notons aussi, la non maitrise dans la gestion des consommateurs frauduleux : ce qui traduit par un manque à gagner dans les chiffres d'affaire de la SNEL.

Suite à cette situation commerciale difficile, nous pouvons relever les difficultés suivantes dans l'exploitation de la SNEL :

Ø Le faible taux de recouvrement du fait du non-paiement de la facture par les consommateurs ;

Ø La mauvaise prise en charge de la clientèle (Basse tension domestique) suite à la recrudescence des clients frauduleux ;

De ce fait, les recettes générées sont insuffisantes pour faire face aux problèmes financiers de l'entreprise, à la réhabilitation des réseaux de distribution dégradés et par conséquent, au besoin d'électrification du pays dans son ensemble.

Par ailleurs, dans l'optique de se rapprocher davantage de sa clientèle, SNEL a créée les centres de vente de service, CVS en sigle, dont 5 sont devenus effectifs ay début de l'année 2002 sur les 35 projetés avec la participation d'offrir aux mêmes endroits des solutions plus suivies et adaptées aux nombreuses sollicitations de nature technique et commerciale. Ace jour, plus de dix CVS sont déjà fonctionnels :

La mise en place d'un nouveau système de gestion des abonnés basé sur des CVS fait de ces structures des entités de base décentralisées chargés d'assurer la gestion technique et commerciale de proximité. Le CVS permet donc, la prise en charge effective de la clientèle, tant au plan technique que commercial^50(*).

La différence entre la gestion par CVS et celle par Agences réside dans le fait qu'une agence couvre plusieurs communes de la ville, en même temps et ne s'occupe que des problèmes commerciaux. Le cas de l'agence de la Gombe, Barumbu, Kinshasa et Lingwala ; alors qu'un CVS couvre même pas toute la commune de Lingwala.

Cette façon de gérer, permet à la SNEL d'intervenir beaucoup plus rapidement et de trouver rapidement des solutions éventuelles aux problèmes posées par les abonnés.

Pour redynamiser le système commercial, la SNEL devra manipuler les six applications suivantes :

La Société Nationale d'Electricité devra entreprendre les actions suivantes pour rendre son service adéquat :

- Identification des raccordements dangereux (logettes mal conçues susceptibles d'occasionner les accidents et électrocution) ;

- Contrôle systématique des appareils de comptage haute tension, moyenne tension et basse tension par le service de labo DG et DDK ;

- Contrôle systématique des puissances installées des abonnés et des puissances sous-écrites.

Ce sous système d'abonnement consiste à gérer les fichiers signalétiques de toute la clientèle en ce qui concerne le nom, l'adresse, le code tarifaire, la tournée, la consommation moyenne, le numéro de compteur, la marque du compteur, l'unité de relevé, la tranche de la facturation...

Nous remarquons que tous ces petits éléments appariaient insignifiants mais jouent un rôle important dans le système de telle sorte que si un seul élément n'est pas à sa place, l'abonné va contester sa facture et il y aura manque à gagner.

Plusieurs actions devront être menées par la SNEL en vue de fiabiliser les données de relevé, des index et d'accroitre le nombre d'abonnés, d'éviter des réclamations des clients, réaliser la justice et l'équité dans la facturation. Pour cela, il faudra que le relevé des index effectué au compteur des abonnés soit fidèle reflet de sa consommation.

« Faites-moi une bonne facturation et je vous ferai un recouvrement, les recettes de l'entreprise seront renflouées »

Pour éviter des réclamations, la facture doit être basée sur des données réelles. La SNEL applique deux modes de facturation : la facturation réelle et la facturation forfaitaire.

Soulignons que la meilleure manière de facturer les clients demeure incontestablement le recours au compteur. Beaucoup de problèmes se posent, malgré la présence du compteur :

Il y a un sérieux problème d'érosion des recettes qualifié « de coulage des recettes » terme souvent utilisé par les directeurs ou les membres de son comité de gestion pour stigmatiser le comportement de certains agents qui ne canalisent par les recettes cers les caisses officielles mais vers leurs poches individuelles ou caisses noires.

C'est un ensemble de procédures qui se rapportent à la gestion des réclamations des coupures, de la régulation des paiements.

Le critère d'appréciation dans ce domaine est le reflet de toute la gestion commerciale prise globalement. Il s'agit particulièrement du taux de recouvrement instantané.

Il est le rapport entre le montant payé et le montant facturé au cours d'une période donnée.

La SNEL a une très grande faiblesse dans le recouvrement de ses créances surtout en basse tension où plusieurs efforts restent encore à faire.

Section 2 : La Gestion de communication de crise par la SNEL

La communication est une activité à part entière, qui voit l'entreprise dans sa globalité et qui joue un rôle stratégique dans son développement.

Hormis toutes ces formes de communication développées dans le premier chapitre de ce travail, il en existe une, qui est la communication de crise : une communication spécifique qui concerne l'entreprise chaque fois qu'elle se trouve confrontée à une situation exceptionnelle et , en général, dévalorisante pour elle.

Aujourd'hui on constate que le devoir des entreprises est de promouvoir leur responsabilité et leur transparence aux jeux du public, surtout en situation de crise.

Il importe de signaler que toutes les entreprises peuvent être frappées, même les multinationales les plus connues (coca cola, IBM, Total, Elf,...) connaissent des crises, c'est pourquoi « personne n'est infaillible » : d'où la nécessité de la maitrise de communication de crise.^51(*)

De ce fait, la Société Nationale d'Electricité, étant qu'une entreprise publique ne peut s'échapper à ce principe, raison pour laquelle dans cette partie du travail, il sera question d'analyser la manière dont la SNEL s'y prend pour gérer la communication de crise.

La Société Nationale d'Electricité a belle et bien déjà connu une communication de crise en son sein ; cela est prouvé par quelques cas illustratifs suivants :

- Le phénomène étiage du fleuve, qui n'est rien d'autre que la baisse d'eau du fleuve qui ne permette pas aux machines du barrage de bien fonctionner.

- Cette situation perturbe la production d'électricité. Il faudrait s'y mettre, trouver des voies et moyens pour remédier au problème.

- Il s'avère que les installations au poste SNEL Funa ont été exposées sous l'eau de la pluie dont la moyenne tension et la basse tension de Funa était prolongée dans le noir.

- La coupure prolongée du coté de la production ceci s'explique par la vétusté ou vieillissement des équipements qui constitue un obstacle.

- L'entreprise a connu l'incendie du grand immeuble du siège social de la SNEL, cette situation a déstabilisé l'entreprise parce que l'administration était touchée.

En cas de crise la direction de communication élabore un plan de communication qui présente l'objectif, les messages, les cibles et les moyens de manière concise afin d'être plus facilement utilisable par la cellule de crise d'où il y a nécessité que la SNEL puisse mettre en application cette recommandation. La société nationale d'électricité doit éviter l'imprévoyance dans la gestion de la communication de cirse pour ne pas ébranler l'image de l'entreprise.

Section 3 : Appréciation de la stratégie de communication appliquée par la SNEL

Après avoir abordé dans le présent chapitre, l'état des lieux du déficit de la production d'électricité de la SNEL, nous allons vérifier les hypothèses de notre étude en analysant minutieusement la stratégie de communication de la SNEL et en faisant recours à la matrice SWOT.

Cela étant, il est question dans cette section d'aborder quatre points importants qui constituent le fondement de la stratégie de communication de la SNEL à savoir :

Paragraphe 1 : L'Objectif

En amont de la stratégie se trouvent les objectifs et la stratégie est le chemin pour y parvenir.

Selon Gilbert MUBANGI l'a souligné dans son syllabus de stratégie de communication qu'au-delà de problème réel, il faut essayer cependant de fixer des objectifs qui sont véritablement utiles à l'organisation.^52(*)

Pour ce faire, plusieurs critères servent de guise pour leur formulation. Il y a tout d'abord, la clarté, un objectif vaque ne facilite pas une action cohérent de l'ensemble des membres de l'entreprise. Il y a ensuite la spécificité, là encore, une formulation trop générale du type ne permet pas de guider les efforts.

Il importe de signaler qu'un objectif irréaliste même au découragement et une cohérence interne entre objectifs doit aussi être respectée.

Enfin, l'acceptation et la compréhension des objectifs par ceux qui les mettent en oeuvre et l'engagement des responsables vis-à-vis de ces derniers sont les ultimes critères permettant un choix satisfaisant des buts à atteindre. S'il n'existe ni cette compréhension, ni cet engagement, ni bien entendu, un contrôle de la bonne réalisation des buts, il est fort probable que les objectifs dont la formation est sujette à de nombreuses pressions, demeuraient une lettre morte et ne pourraient en aucune manière servir d'incitation.

En ce qui concerne l'enchainement d'objectifs il y a lieu de signaler qu'au sommet se trouvent les objectifs généraux de l'entreprise desquels découle la stratégie puis des objectifs plus précis en termes de ressources physiques, humaines et financières sont établies. Ils sont l'étape intermédiaire entre la stratégie et sa mise en oeuvre pour l'ensemble de l'organisation.

A la lumière de ce qui précède, les objectifs généraux de la SNEL peuvent être énoncés comme suit :

2. Accroitre le chiffre d'affaire et les ressources financières de l'entreprise ;

3. Assainir les finances par une meilleur maitrise des ressources et charges de l'entreprise ;

4. Rationaliser l'utilisation et l'affectation des ressources, limitées de l'entreprise (financières, humaines et matérielles) ;

Pour être efficace, une stratégie de communication doit être globale et prendre en compte toute l'entreprise en assurant une certaine cohérence.

Les stratégies globales arrêtées pour atteindre ces objectifs généraux sont les suivants :

2. Evaluation trimestrielle des objectifs fixés, les actions y afférents en vue de déterminer les plans récurrents éventuels et la notation des responsables concernés ;

3. Création d'une culture d'honnêteté, d'excellence et de hautes valeurs éthiques ;

4. Instauration de la transparence dans la gestion de la société par le renforcement des contrôles et la communication des résultats qui en découlent ;

5. Mise à l'écoute des clients et recherche des voies et moyens pour les satisfaire ;

6. Décentralisation du pouvoir de décision vers les entités et réhabilitation de la sanction positive et négative ;

7. Amélioration du niveau des compétences de l'expertise interne par la mise en plan et l'exécution d'un plan de formation tenant compte de l'évolution de la science et de la technologie.

- Accroitre la disponibilité des groupes et la puissance pour le réseau interconnecté ;

- Réduire des délestages par l'amélioration du transit d'électricité et l'assainissement du réseau de distribution.

- Augmenter le chiffre d'affaire par la diminution des pertes de distribution et accroitre les recettes par l'amélioration du taux de recouvrement ;

Assurer la maitrise des ressources financières par l'amélioration de systèmes automatisées de gestion et l'allocation judicieuse des moyens.

Préparer la société à travers les études, séminaires et conférences, à l'introduction des partenaires extérieurs, pour l'accroissement de l'efficacité et de développement de l'alimentation électrique par :

- Des études diverses, inventaire et évaluation des actifs des réseaux électriques ;

- Des études sur la mise en oeuvre des organes publics dotés d'une autonomie financière et chargés de l'éclairage public et de l'électrification rurale ;

- La mise en place des montages financiers pour lancer la réalisation de la 2^ème ligne INGA-KINSHASA ;

- La poursuite du programme d'électrification rurale des localités et villages dans les provinces du Bas-Congo, de Bandundu et de l'Equateur.

Améliorer sensiblement l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise par :

- L'actualisation de l'existant, l'élaboration et la diffusion des règles, procédures et normes de gestion technique, administratives, commerciales et financières ;

- L'actualisation du tableau de bord des indicateurs de gestion et des indicateurs de performance ;

- La mise en place de la politique de gestion du patrimoine immobilisé (terrain, immeubles, engins, charroi auto, aéronefs...)

Eu égard à ce qui précède, nous remarquons que la Société Nationale d'Electricité, SNEL en sigle, avec ses objectifs respecte les critères de clarté, de spécificité, d'acceptation et de compréhension conformément au principe d'élaboration d'un bon objectif.

Paragraphe 2 : Les Messages

Après avoir délimité l'objectif de communication et défini l'écart existant entre une situation de fait et un état espéré, l'entreprise peut passer à la phase instrumentale. La communication précise de l'objectif à atteindre conduit à en déduire les messages à exprimer, les cibles et les moyens. Nous avons trouvé mieux de commencer par le message puisque celui-ci est la retranscription technique de l'objectif général.

Pour faire une analyse minutieuse sur la manière dont la SNEL diffuse ses messages à sa clientèle, nous avons trouvé mieux de nous appesantir sur un cas pratique qui n'est rien d'autre que le phénomène délestage où la SNEL a prôné sur l'économie de l'énergie en diffusant les messages suivants :

- Remplacement des ampoules à incandescence par les ampoules à faible consommation ;

- Ne pas utiliser plusieurs appareils à forte consommation à la fois (réchaud, fer à repasser, chauffe-eau,...)

Si nous considérons bien attentivement ce qui précède, nous pouvons dire que la SNEL a une bonne politique de diffuser ses messages à sa cible mais seulement le mal ce que la durée de la sensibilisation au média est très brève. Ce qui fait qu'une bonne partie de la cible ne soit pas à mesure de bien asseoir le message.

Paragraphe 3 : Les Cibles

Les cibles ne sont rien d'autre que les groupes des personnes visées par une action de communication.

La SNEL a du mal à atteindre la totalité de ses cibles à cause de la mauvaise qualité livrée aux consommateurs, la discontinuité de fourniture de l'énergie électrique caractérisée notamment par le délestage forcé de charge et la mauvaise qualité du service rendu à la clientèle caractérisée par le lenteur au rétablissement de l'alimentation en électricité par suite notamment de :

- Absence d'équipement et des pièces de rechange en stock et manque de logistique ;

Paragraphe 4 : Les Moyens

L'instrumentalisation de la communication d'entreprise consacre le moyen comme le paramètre dominant et concourt fréquemment à faire du plan de communication un simple plan d'action.

Quoi qu'on en dise et quoi qu'il en soit, il convient retenir que la communication a un prix. Toutes les activités nécessitent des équipements modernes et des moyens financiers conséquents.

La SNEL utilise plusieurs moyens pour atteindre ses cibles notamment : le media où nous retrouvons la presse écrite, l'audio visuelle, la radio, les communiqués de presse sont diffusés et publiés à cette fin.

Vue l'immensité de la cible de la SNEL, nous pensons que les moyens ou les instruments utilisés par la SNEL pour gérer sa communication sont dérisoires.

Paragraphe 5 : La matrice SWOT54(*)

Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes car il peut répondre simplement à un double usage. L'outil SWOT est également exigé par les décideurs car le résultat produit par l'outil est le parfait résumé qualifié des éléments à prendre en compte pour une bonne décision

Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou favorable sur l'objet étudié

Celle du haut recueille la liste des éléments dits internes faisant partie de l'objet étudié donc pouvant être pilotés ou régulés. Celle du bas recueille la liste des éléments dits externes se situant hors de l'objet étudié représenter une véritable contrainte d'ordre externe non maitrisable.

Forces	Faiblesses
- C'est une entreprise en situation de monopole ; - Construction d'INGA III ; - SNEL est une entreprise qui se mobilise pour la satisfaction de ses clients ; - C'est une entreprise dynamique qui a l'esprit commercial.	- Maintien en service de matériels vétustes des constructeurs protection d'appareillages de coupure, transformateurs dans les postes ; - Construction anarchiques dans les couloirs des lignes ; - L'inadéquation de l'offre et la demande.
Opportunités	Menaces
- Demande croissante d'énergie électrique tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays ; - Existence des infrastructures de production ; - Prédisposition des tiers à intervenir dans le secteur d'électricité en partenariat avec l'entreprise.	- Refus de paiement des facteurs d'électricité par la clientèle ; - Faiblesse du niveau de revenu de la population ; - Insécurité des installations de l'entreprise vol d'huile et cornières ; - Refus des pouvoirs publics d'ajuster les tarifs d'électricité selon l'évolution des paramètres économiques.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arriver au terme de notre étude qui a porté sur « Enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de la production d'électricité : Cas de la SNEL ».

Nous n'avons donc pas la prétention d'avoir épuisé tout le sujet, ni de méconnaitre les études précédentes relatives à ce même sujet, mais nous avons seulement voulu apporter notre pierre d'édifice en posant un diagnostic à ce problème afin d'y apporter une thérapeutique appropriée à cette question.

Nous nous sommes fixés comme objectif dans ce travail, d'évaluer la qualité de la productivité en déserte électrique réalisée par la Société Nationale d'Electricité en vue de déterminer l'efficacité ou la faiblesse de la stratégie de communication lorsqu'il y a déficit de la production d'électricité puis de formuler quelques suggestions.

Pour ce faire, nous sommes partis de l'hypothèse selon laquelle pour répondre au problème de déficit de la production, la SNEL doit mettre en place une stratégie de communication mieux adaptée aux objectifs de l'entreprise qui repose sur trois piliers majeures à savoir les messages, les cibles et les moyens employés.

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons fait recours aux méthodes fonctionnaliste et descriptive ainsi qu'aux techniques documentaires et d'entretien.

Sur ce, nous avons subdivisé notre travail en trois chapitres : nous avons commencé par les assises théoriques, ce point avait fait l'objet de notre premier chapitre, il nous a permis de dégager les définitions et les généralités sur les concepts de base.

Le deuxième chapitre a présenté la Société Nationale d'Electricité. Dans ce chapitre, il a été question de clarifier l'organisation, le fonctionnement et la transformation de la SNEL en société commerciale.

Le troisième, enfin s'est attelé sur le déficit de la production et la stratégie de communication à la SNEL. A travers ce chapitre, nous avons fait l'état des lieux du déficit de la production d'électricité à la SNEL au premier point, au second et dernier point, nous avons respectivement abordé la gestion de la communication de crise par la SNEL et l'appréciation de la stratégie de communication appliquée par la SNEL.

- Le déficit de la production d'électricité s'explique par l'inadéquation entre la demande d'énergie électrique et la capacité installée des infrastructures de la SNEL ;

- La SNEL manque une politique d'amortissement des équipements qui pour l'ensemble sont archaïques et obsolètes ;

- La SNEL a une bonne politique de diffuser ses messages à sa cible mais seulement la durée de la sensibilisation au média est très brève, ce qui fait qu'une bonne partie de la cible ne soit pas à mesure de bien asseoir les messages ;

- La SNEL a du mal à atteindre la totalité de ses cibles à cause de la mauvaise qualité de l'énergie électrique livrée aux consommateurs autrement dit à cause du déficit d'électricité ;

- Les moyens utilisés par la SNEL pour atteindre ses cibles sont insignifiants.

Ainsi, ces résultats nous démontrent que la stratégie de communication appliquée par la Société Nationale d'Electricité SNEL n'est pas efficace dans la mesure où la qualité de service rendu par la dite entreprise à sa clientèle ne s'améliore pas. Ce qui nous pousse à confirmer notre hypothèse de départ.

Ø Organiser le sondage sur la qualité des services par la communication porte à porte ;

Ø Elargir la durée de la sensibilisation au média pour permettre aux abonnés de bien capter les messages ;

Ø Doter les moyens importants au service ayant la communication dans ses attributions pour mieux gérer la communication de crise ;

Enfin, nous demandons à tout lecteur avertir de bien vouloir nous excuser des imperfections qui seraient constatées dans le présent travail qui du moins reste qu'une oeuvre humaine.

BIBLIOGRAPHIE

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3. LAMIZET (B) et SILEM (A), Dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la

5. MOREL (P), Dictionnaire de la communication d'entreprise, Paris, Vuibert, 2006.

4. Source : entretien avec Monsieur Médard MATEKAKANI conseillé de l'administrateur délégué

TABLE DES MATIERES

* ¹ NKWEMBE, GB, Rapports économiques et correspondances commerciales, troisième graduat, FASEG, UNIKIN, 2010, p.1

* ² MUSENGA, T., Gestion commerciale marketing management, troisième graduat, FASEG, UNIKIN, 2006-2007, p.205

* ³ LAMBIN, J., Le marketing stratégique, une perspective européenne, Paris, éd. Sciences, 1994, p.107

* ⁴ MBADU, Ch., Initiation à la recherche scientifique, deuxième graduat, Lettres, UNIKIN, 2011, p52.

* ⁵ SHOMBA, K., Méthodes de recherche en sciences sociales, cours inédit, deuxième graduat, SSPA-RI, Unikin, 2003-2004.

* ⁸ R.K. MERTON, Elément de théories et des méthodes sociologiques, Paris, Plon, 1965, p.44

* ¹⁴ MUCCHIELLI, A., Les sciences de l'information et de la communication, Paris, 3éd Hachette, 2001, p.65

* ¹⁷ LAMIZET, B., et SILEM, A., Dictionnaire encyclopédique des sciences de l'information et de la communication, Paris, Ellipse, 1997, p.143

* ¹⁸ ALMEIDA, N., La communication interne des entreprises, Paris, Nathan, 2002, p.59

* ¹⁹ MUCCHIELLI, A., Les sciences de l'information et de la communication, Paris, 3éd Hachette, 2001, p.65

* ²⁰ DUTERME, C., La communication interne en entreprise, Bruxelles, De Boeck, 2002, p.42

* ²¹ DETRIE, Ph., et BROYEZ, C., La communication interne au service du management, Paris, 2éd Liaisons, 2001, p.65

* ²⁵ LAGAGE c, P., Cellule de crise, Paris, éd d'organisation,1995, p.7

* ³¹ LEN DREVIE, J., Théorie et Pratique du marketing, Paris, 3 éd, Dalloz, 1983, p.16

* ³² FOULQUE, Dictionnaire de la langue philosophique, Paris, 2éd PUF, 1962, p. 704

* ³³ BALLE, F., Lexique d'information et communication ,Paris, Dalloz, 2006, p.424

* ³⁴ BENTO S., Stratégie de communication :modèle d'approche, mémoire de fin d'études, Institut internationale de communication, Paris, p.8

* ³⁵ BENTO, S., Stratégies de communication : modèle d'approche, mémoire de fin d'études, Institut International de communication de Paris, p.38

* ³⁷ MOREL, P., Dictionnaire de la communication d'entreprise, Paris, Vuibert, 2006, p.32

* ³⁸ LAMAREE, A., et VALLEE, B., La recherche en communication élément de méthode, Québec, PUQ, 1991, P.7

* ³⁹ ADRIAENSENS, A. et INGHAM, M., Marketing et qualité totale, Bruxelles, éd De Boeck, 2003, P.25

* ⁴⁰ KAPFERER, N., Maitrise de l'image de l'entreprise in revue française

* ⁴¹ WESTPHAELEN, M., Communication : le guide de la communication d'entreprise, Paris, Dunod 3éd, P.8

* ⁴² BRUNET RASQUINET cité par RATIER, M., L'image de marque à la frontière de nombreux concepts, Paris, Cahier de recherche n°158, 2003, p.18

* ⁴³ LECLAIRE, cité par RATIER, M., L'image en marketing : cadre théorique d'un concept multidimensionnel, cahier de recherche n°152, 2003, p.8

* ⁴⁶ BOTOLOLO NSA, La transformation des entreprises du porte feuille de l'Etat en sociétés commerciales ; Etat des lieux et perspectives : cas de la SNEL, mémoire, UNIKIN, 2012-2013

* ⁴⁸ LUZOLELE. N. et DE HERDIT, La pauvreté urbaine en Afrique subsaharienne, Kinshasa, CEPAS, 1999, p.64

* ⁴⁹ KALEMA TABU, Analyse de la qualité de service et de distribution d'une entreprise publique en situation de monopole, cas de la SNEL, mémoire, FAGEG, Unikin, 2005-2006, p. 38

* ⁵⁰ Entretien avec monsieur Médard MATEKAKANI conseiller de l'Administrateur Délégué.

* ⁵¹ BIDIA, F., Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité, mémoire, ISFT-ABIDJAN , p.3

* ⁵² MUBANGI, G., Stratégies de communication, deuxième licence, Lettres, Unikin, 2014

* ⁵⁴ PUNGI, L., communication globale, deuxième licence, sciences de l'information et de la communication, Unikin ,2014

Enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité. Cas de la société nationale d'électricité SNEL.

1. Problématique