Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

V. Revue de littérature

Le monde est confronté aujourd'hui à des défis qui touchent au bien-être des populations. L'explosion démographique et le dépeuplement croissant des zones rurales à l'échelle globale d'une part, l'insuffisance des ressources et le manque d'infrastructures de base en milieu urbain d'autre part, incitent l'Etat, les ONGs et les Eglises à adopter des mesures pouvant permettre de relever ces défis. La nécessité du changement social encourage le déploiement des initiatives de développement de la part des trois partenaires suscités. Mais ceux-ci négligent parfois de prendre en compte la participation des populations locales, de développer un style de management qui puisse associer toutes les forces possibles et de bien administrer les ressources disponibles et générées. Cette négligence débouche sur l'instabilité dans le temps et l'espace de certaines initiatives de développement.

Notre propos s'articulera autour de l'idée selon laquelle la culture managériale peut contribuer considérablement à la pérennisation d'un projet de développement. D'une part, nous verrons comment l'implication de tous les acteurs d'un projet de développement et la prise en compte de leurs particularités socioculturelles encouragent la cohésion et la collaboration, gages de durabilité dans l'espace et le temps. D'autre part, nous analyserons comment la culture managériale en général et la culture managériale confessionnelle en particulier peut favoriser ou freiner la pérennisation des projets de développement.

La participation des populations est essentielle pour la réussite et la pérennité des initiatives de développement. En effet, même si les interventions extérieures apportent des solutions à certains problèmes, elles n'ont pas toujours la capacité de comprendre en profondeur les aspirations des bénéficiaires. Il s'avère nécessaire d'associer ceux-ci aux prises de décision, à la conception et au suivi-évaluation des projets afin d'espérer une amélioration des conditions de vie et de travail des communautés rurales dans une perspective de développement durable. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan, les savoir-faire que les agents de développement importent dans les localités paysannes n'arrivent pas en terrain vierge : « Il ne s'agit pas d'amener le savoir là où règne l'ignorance (...) Les pays auxquels on s'adresse ont déjà des compétences et des savoir-faire dans les domaines concernés par le développement »^44(*). Les agents de développement étrangers - même si dans certains cas leurs savoir-faire et leurs compétences se révèlent efficaces et rentables - devraient au préalable évaluer l'expertise locale afin de s'imprégner de la réalité et de planifier un transfert de connaissances ou de compétences appropriées.

Le développement passe d'abord par l'autopromotion des populations locales. En effet, l'absence de l'implication des populations locales dans le développement a été souvent à l'origine de l'échec des projets. Jan Vankrunkelsven confirme ces propos car pour lui,

« Deux décennies de développement (1960-1980) soutenue par les Nations Unies pour répondre aux besoins du Tiers-Monde n'ont eu que de maigres résultats. Les grands projets de développement, essentiellement basés sur des transferts financiers, des transferts technologiques, des transferts temporaires de techniciens, etc. n'ont pas produit les fruits désirés, même pas dans le domaine économique qui était avant tout visé. L'analyse des résultats a permis de prendre conscience que ces opérations de développement, souvent techniquement bien agencées, prenaient peu en compte le facteur humain. Or peut-il y avoir développement si les premiers acteurs du développement n'y ont pas une place centrale ? L'expérience a clairement donné la réponse ».^45(*)

Contrairement à ce point de vue, d'autres auteurs pensent plutôt que la participation locale peut parfois constituer un frein au développement et que c'est la logique d'action de l'agent de développement qui doit prévaloir, car il détient une compétence approfondie par rapport à la population locale n'a pas. C'est pourquoi il se sert de son pouvoir intellectuel et parfois matériel pour transférer ses compétences. Le promoteur de développement ne peut donc pas intervenir uniquement comme un reproducteur des souhaits de la population. En tant qu'animateur d'un dispositif participatif, son influence reste déterminante. C'est ce que pense Serge Terribilini:

« Toute planification est ainsi immanquablement liée au pouvoir d'exercer un pouvoir, d'orienter les comportements présents et futurs des agents, ceci d'autant plus que, quels que soient ses objectifs ou priorités, elle implique toujours et en tout temps des décisions concernant l'allocation de ressources à tel groupe plutôt que tel autre ».^46(*)

Malgré toute l'attention qui peut être portée à la conception du système participatif, les groupes les plus faibles en sont bien souvent exclus. Harou le déplore en ces termes : « La participation à des groupes de travail n'est accessible qu'à des habitants disposant d'un capital socioculturel suffisant »^47(*). Il est en effet assez difficile d'intéresser les habitants qui ne voient pas d'intérêt à participer à une initiative ou qui ne croient pas à l'intérêt d'une telle démarche. Tanquerel, quant à lui, parle de la « participation des concernés ». Pour lui, il faut travailler avec ceux qui le désirent et non chercher à mobiliser tout le monde, même des personnes qui ne partagent pas une vision commune. Ainsi, à cause des divergences d'intérêts, les avis peuvent eux aussi être divergents, voire inconciliables parmi les bénéficiaires locaux. Ces rivalités constituent un frein au développement.^48(*)

Au demeurant, le processus participatif engendre une dynamique de société considérable : tout d'abord parce qu'une telle réflexion collective, portant sur un territoire de vie commune, vécue dans la coprésence, induit un renforcement des liens sociaux, mais surtout parce que les rencontres multi-acteurs proposées par un tel processus animent et agitent l'espace sociétal. Ces séances invitent, pendant la phase préparatoire, exécutoire et post-exécutoire à une pratique concrète de la dynamique de collaboration entre les promoteurs et les bénéficiaires des projets de développement pour garantir leur pérennisation.

De plus, les populations paysannes et les pauvres ne se caractérisent pas a priori par l'absence ou le manque de compétences. Elles sont parfois dotées de ressources politiques et techniques, même si celles-ci ne sont pas structurées scientifiquement. C'est ce que Olivier de Sardan appelle les « savoirs techniques populaires ».^49(*) Les savoirs technico-scientifiques qu'apportent les agents de développement sont un assemblage de plusieurs cultures qui viennent s'ingérer dans une autre. Si ces savoirs ne prennent pas en compte la culture locale, elles peuvent devenir plutôt aliénantes.

Olivier de Sardan ajoute que le développement est fondé sur les technologies et les compétences locales.^50(*) En fait, ce sont ces compétences locales qui, malgré le fait qu'elles ne soient pas scientifiquement élaborées, permettent aux populations villageoises d'organiser leur vie et leurs activités. Si elles ne sont pas prises en compte, cela peut hypothéquer l'appropriation d'un projet et par conséquent sa réussite.

Les constats d'Alex Urbino au Togo peuvent servir d'illustration. L'auteur remarque que les demandes et les initiatives paysannes sont parfois laissées en suspens par les agents de développement parce qu'ils ne sont pas en mesure d'apprécier l'opportunité des connaissances des paysans et de répondre adéquatement à leurs attentes :

« Un message technique non appliqué ne signifie pas que les paysans n'ont pas maîtrisé la technique proposée. Le message peut avoir été clairement perçu par les populations sans qu'il s'en suive une application fidèle, simplement parce que les conditions locales n'y sont pas favorables ».^51(*)

Voilà pourquoi la prise en compte systématique des décalages entre les propositions extérieures et les demandes locales est indispensable.

Toutefois, la localisation du développement et une prise en compte systématique des compétences des populations locales et surtout de leur culture et mode de penser ne doivent pas exclure l'importance de l'adoption de certaines propositions externes. En effet, certains agents de développement, notamment les bailleurs de fonds, en cherchant à mettre un accent particulier sur la participation locale, finissent par rendre le projet instable. Cette situation arrive dans les cas d'absence de déplacements réguliers des bailleurs de fonds sur les sites des projets. Ils se contentent des rapports d'activités et rapports financiers pour affirmer la bonne marche du projet quand la réalité est tout autre. Un partenariat continu doit s'instaurer entre la population locale et les bailleurs de fonds pour éviter la gestion personnalisée d'un projet, qui impasse avec au bout la fin ou la faillite inévitable dudit projet. C'est ce que craint Alain Bonnassieux lorsqu'il émet des réserves à l'exaltation de la participation locale :

 « Au terme d'un certain délai par exemple une année, certains organismes considèrent que le projet qu'ils ont financé n'est plus de leur ressort, mais l'affaire presque exclusive des bénéficiaires (...) Ce désengagement des bailleurs de fonds accentue le caractère impersonnel des fonds reçus sous forme de dotations et contribuent à déresponsabiliser ceux qui doivent les gérer ».^52(*)

La participation de la population locale ne suffit donc pas pour garantir la réussite d'un projet de développement. Cette participation a besoin d'être planifiée, organisée et gérée selon une culture managériale qui rassemble les ressources humaines, matérielles et financières internes avec celles de l'extérieur pour produire un projet qui soit durable dans le temps.

La culture managériale est un outil important dans la conduite du développement local. En effet comme l'affirme Marie Thérèse Mengue:

« Autant la prise en compte de la culture est importante pour penser le développement, autant les questions relatives à la culture managériale et à la gouvernance des politiques de développement sont indispensables pour construire des approches contextuelles adaptées aux réalités de l'Afrique. Cela veut dire, en clair, que la prise en compte de la culture dite traditionnelle ne suffit pas pour développer un pays et qu'il faut associer à cette dernière des techniques managériales modernes pour une meilleure approche des processus et logiques conduisant à ce qu'on peut appeler progrès ou développement ».^53(*)

Ces techniques managériales permettent d'encourager la participation et l'enthousiasme locaux et surtout de trouver des moyens pour permettre aux structures mises en oeuvre d'être pérennes. C'est le constat d'Estelle Kouokam dans son analyse des structures de santés confessionnelles et leur autofinancement dans l'Extrême Nord du Cameroun :

« L'autonomie financière des structures de soins mène à une situation dans laquelle l'éthique entrepreneuriale du dirigeant est déterminante dans la pérennité de la structure du soin. Elle se traduit come la capacité de l'entrepreneur sanitaire d'insérer au sein des réseaux d'amis, de se faire connaître de l'Etat, d'institutions d'aide internationale lui permettant de faire rayonner son action à deux principaux niveaux : national et international. La contribution financière de l'Etat à leur pérennité est faible. (...) Dans ce contexte, les structures de soins s'autofinancent grâce à l'apport des patients lorsque leur dirigeant n'est pas inséré dans un réseau d'aide international ».^54(*)

Cependant le besoin de subsistance peut parfois accroître le risque de la personnalisation du projet. C'est la conclusion à laquelle arrive Alain Bonnassieux pour qui la personnalisation du projet engendre par ailleurs un trafic d'influence avec pour conséquence des distractions de fonds et autres dérapages^55(*). En effet, le responsable gère le projet comme un bien et une initiative propre à lui dans laquelle il fait entrer comme membres du personnel des membres de sa famille ou ses amis.

Parmi les cultures managériales qui peuvent influencer la pérennisation des projets figure la manière de gérer des Eglises dans leur contribution à la mise en oeuvre des projets de développement. Même s'il est difficile d'évaluer avec clarté la culture managériale des Eglises, il convient de dire que leur manière de gérer a un impact sur la pérennisation des actions sociales qu'elles entreprennent comme en témoigne l'histoire des oeuvres d'Eglises protestantes et catholiques au Cameroun.

« Le développement ne se réduit pas à la simple croissance économique. Pour être authentique, il doit être intégral, c'est-à-dire promouvoir l'homme et tout l'homme. »^56(*) Ces paroles du Pape Paul VI donnent non seulement une définition du développement, mais également elles rappellent que l'Eglise intervient dans le champ du développement en tant qu'actrice dynamique. La réalité du développement ne peut donc pas être traitée au Cameroun sans évoquer l'apport des Eglises protestantes et catholiques dans le « passage, pour chacun et pour tous, des conditions moins humaines à des conditions plus humaines »^57(*). Parler de la relation entre les Eglises et le développement au Cameroun revient à évaluer la contribution de ces structures confessionnelles à l'amélioration des conditions de vie des populations par un inventaire des facteurs ayant favorisé ou hypothéqué la pérennisation des actions entreprises, inventaire assorti de leçons conséquentes pour l'avenir.

Les actions sociales des Eglises protestantes et celles des Eglises Catholiques au Cameroun convergent dans leur contenu, mais diffèrent dans leur style de gestion. Alors que le mode de gestion protestant est influencé par les cultures et traditions locales, l'évolution des oeuvres sociales des Eglises catholiques reste imprégnée par le style de gestion des colonisateurs. En effet, l'Eglise Catholique du Cameroun, dont les premiers missionnaires sont d'origine allemande, est invitée à soutenir l'action coloniale allemande et à lui être fidèle dans le style de gestion comme le souligne Jean Paul Messina :

« Les règles du jeu sont claires. Bismark n'admet les missions chrétiennes au Cameroun que dans la mesure où elles contribuent à soutenir l'action coloniale dans le pays, c'est-à-dire révéler aux colonisés la grandeur de la civilisation du Reich et à les éduquer à la soumission aux lois et règlements de l'administration coloniale ».^58(*)

Les propos du Jésuite camerounais Engelberg Mveng confirment que « La collaboration étroite entre l'Eglise et l'Etat a obtenu au Cameroun des résultats si beaux, au point de procurer à la mère patrie des motifs de joie et de fierté pour sa colonie ».^59(*) Partie sur cette base de la soumission à l'administration coloniale allemande, l'Eglise catholique se voit privée d'autonomie de gestion sur le plan ecclésial et de son action sociale.

Pendant longtemps, les Eglises catholique et protestante du Cameroun n'ont pas une culture managériale propre. Il s'agissait pour elles de reproduire le modèle managérial du colonisateur allemand, puis français et anglais malgré une tendance à faire appel aux traditions locales par les protestants. Certains missionnaires étaient acharnés au point de « confondre évangélisation et expansion de la culture allemande. »^60(*)

Tous les projets de développement devaient cadrer avec les objectifs du colonisateur qui invitait les missionnaires à mener avec celui-ci, « Les actions complémentaires pour civiliser le Camerounais, c'est-à-dire l'amener à admirer la culture allemande, et donc à l'accepter comme norme et référence pour son propre mode de vie. »^61(*) Dans cette optique, seuls les projets aidant à atteindre ces buts étaient mis en oeuvre, suivis et soutenus en vue de la pérennisation. Les actions contraires étaient, soit ralenties dans leur mise en oeuvre, soit médiocrement suivies et soutenues avec une arrière-pensée de déstabilisation et même de disparition.

C'est d'ailleurs pourquoi la création des projets de développement n'associait pas très souvent les populations locales dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi des activités ou alors n'associait que les personnes favorables à l'objectif dissimulé derrière l'initiative. Les projets des autochtones n'étaient pas encouragées et les personnes qui s'entêtaient rencontraient une opposition farouche ou étaient parfois éliminées. En effet, « Le 05 août 1914, le porte-parole du peuple Douala, Rudolf Douala Manga Bell, fut exécuté sous l'accusation fallacieuse de haute trahison »^62(*).

Les actions pour le développement menées par les Eglises sont généralement caractérisées par un style de gestion paternaliste qui met l'accent sur l'aspect caritatif des projets. Ce style paternaliste va hypothéquer la pérennisation de plusieurs structures d'Eglises dans le pays. Pendant leur présence au Cameroun, les missionnaires occidentaux, principaux pourvoyeurs de fonds pour les oeuvres sociales de l'Eglise, ne vont pas mettre en place des mécanismes de prise en main par les populations locales des projets développés. Par ailleurs, le transfert du patrimoine des structures créées à l'Eglise locale, en plus d'être précoce et mal préparé, va se faire sur la base de la promesse d'assistance continue de l'Occident. C'est pourquoi les nouveaux gestionnaires locaux ne vont pas accorder un grand intérêt à la mise en place de stratégies d'autofinancement et d'autogestion. La réduction de la subvention de l'occident, non planifiée par les structures des Eglises locales, déstabilise ces institutions et les pousse à se tourner vers d'autres bailleurs. En effet,

« Les difficultés de trésorerie suscitées dans le secteur confessionnel par la réduction des sources traditionnelles d'appui et les effets de la crise économique, le portent à `mener une politique de la `main tendue' vis-à-vis de l'Etat ».^63(*)

La mise en place des mécanismes d'assistance aux projets déficitaires ayant traîné, certains services devenus onéreux ont fermé la porte aux moins nantis, réduisant ainsi l'affluence. Les structures qui ont voulu mettre l'accent sur la mission évangélisatrice et la solidarité de l'Eglise ont maintenu des services à un prix accessible. De ce fait, leur fonctionnement a connu des déficits budgétaires jusqu'à fermeture complète pour cause de faillite. L'expérience camerounaise témoigne des deux cas susmentionnés : d'un côté des établissements scolaires catholiques réservés à une classe sociale très élevée comme le collège Vogt à Yaoundé ; de l'autre, de multiples écoles catholiques déficitaires fermées dans les Diocèses de Bafoussam, de Kumbo et de Bamenda. Cette douloureuse décision des Evêques a privé plusieurs enfants de la possibilité de la scolarisation, car dans certains cas, la seule école du village, catholique, devait fermer faute de salaires pour les enseignants.

Néanmoins, le bilan n'est pas que négatif. Certaines structures d'Eglise, après le transfert du patrimoine à la gestion locale, ont très tôt mis en place une stratégie pour assurer la durabilité de leur action. C'est le cas des Editions Clés^64(*)qui continuent à fonctionner jusqu'à aujourd'hui. En effet, ses gestionnaires ont pris des mesures adéquates après la mort de son fondateur Ype Schaaf. L'un d'eux adressait aux autres les recommandations suivantes:

« La solidarité des édifices qu'il a érigés nous invite à réfléchir plus profondément sur les moyens à déployer pour la pérennisation de son legs. En baptisant de son nom cette salle, nous voulons faire de l'espace un lieu de rencontres des hommes et des femmes de cultures, un lieu de réflexion ouvert à tous les créateurs intellectuels ».^65(*) 

En somme, comme nous l'avons vu à travers la revue de littérature, le thème de la pérennisation est important aussi bien pour les promoteurs de développement que pour les bénéficiaires. C'est pourquoi ni les uns ni les autres ne peuvent, à eux seuls, trouver une solution ou une stratégie d'approche adéquate, étant donné qu'un projet de développement mobilise un ensemble d'acteurs et se réalise dans un milieu géographique et culturel particulier. La mobilisation de l'ensemble des acteurs, la prise en compte des particularités socio culturelles des bénéficiaires, le choix d'une culture managériale capable de créer une véritable symbiose entre toutes les composantes sont des pistes qui peuvent garantir la pérennisation de l'action mise oeuvre.

* ⁴⁴ Jean- Pierre OLIVIER DE SARDAN, « Savoirs populaires et agents de développement », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991, p. 20.

* ⁴⁵ Jan VANKRUNKELSVEN, Autopromotion du monde rural, Burkina Faso, CESAO, 1986, p. 5.

* ⁴⁶ Serge TERRIBILINI, Fédéralisme, territoires et inégalités sociales, Paris, Harmattan, 2001, p. 52-53.

* ⁴⁷ Julien HAROU, in http://www.unil.ch/webdav/site/ouvdd/shared/URBIA/Urbia_no3.pdf, (Consulté le 30 septembre 2012, à 18h48 mn).

* ⁴⁸ Thierry TANQUEREL, La participation de la population à l'aménagement du territoire, Lausanne, Payot, 1987, p. 79.

* ⁴⁹ Thierry TANQUEREL, La participation de la population à l'aménagement du territoire, Op. cit., p. 79.

* ⁵⁰ Ibid.

* ⁵¹ Alex URBINO « Les messages techniques face au savoir populaires agricoles », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p. 114.

* ⁵² Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale » in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p 113.

* ⁵³ Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Op. cit., p.22.

* ⁵⁴ Estelle KOUOKAM MAGNE, « Le prix de la santé : structures de soins confessionnelles et autofinancement dans l'Extrême-Nord du Cameroun » in Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Yaoundé, PUCAC, Juin 2012, p. 209.

* ⁵⁵ Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale » in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p. 112.

* ⁵⁶ Paul VI, Popularum Progressio, N°14.

* ⁵⁷ Id., N°20.

* ⁵⁸Jean-Paul MESSINA, Jaap Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à nos jours, Yaoundé, Karthala-Clé, 2002, p. 137.

* ⁵⁹ Engelberg MVENG, Histoire des Eglises chrétiennes au Cameroun : les origines, Yaoundé, Saint Paul, 1990, p. 61.

* ⁶⁰ Ibid.

* ⁶¹ Jean-Paul MESSINA, Jaap Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à nos jours, Op. cit., p.146.

* ⁶² Ibid.

* ⁶³ Medicus Mundi International Network, La Contractualisation entre secteur confessionnel et secteur public de santé en Afrique sub-saharienne : un processus en crise ?, Le cas du Cameroun, de la Tanzanie, du Tchad et de l'Ouganda, Rapport, Mai 2009, p.14.

* ⁶⁴ Les Editions CLE ont été créées en 1963 par les Eglises protestantes de plusieurs pays d'Afrique francophone. C'est la première maison d'édition francophone en Afrique. Elle est spécialisée dans la publication de la littérature pour la jeunesse et les adultes, les sciences sociales, les manuels parascolaires et de religion.

* ⁶⁵Tharcisse GATWA, « Le fondateur des Editions CLE est mort », in Patrimoine, mensuel de la culture et des sciences sociales, N° 41, Yaoundé, 2003, p. 26.