Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

I.

I. Le modèle managérial du Nazareth CentreNAPTPC et son impact sur la pérennisation du Centre

Il existe une variété de styles de management, et la plupart de managers efficaces font l'effort d'utiliser une combinaison de styles selon les situations particulières. Une approche ferme pourrait fonctionner dans une situation donnée alors que dans des circonstances différentes, une approche plus souple aiderait à mieux traiter la question posée. Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d'une combinaison de leur personnalité et des composantes propres à l'organisation, notamment les caractéristiques du personnel et les circonstances particulières. Pour mieux analyser le modèle managérial du NAPTPC, il est important de savoir que ce modèle appartient à un vaste ensemble qu'il convient d'analyser sommairement.

A. Analyse de quelques styles de management

Compte tenu du thème de notre étude et du lien qui les uni, nous avons opté pour le modèle managérial développé par Robert Blake et Jan Srygley Mouton et celui conçu par Paul Hersey et Ken Blanchard

1. Le style managérial selon Robert Blake et Jan Srygley Mouton

Robert Blake et Jane Srygley Mouton fondent leur théorie sur le fait que le comportement et les motivations des individus notamment : le souci de la production et de la rentabilité et le souci du facteur humain, affectent considérablement leur manière de gérer les autres et le type de relation avec ceux qui ont l'autorité et le souci de la motivation. Ce raisonnement les conduit à distinguer cinq styles de management : le style appauvri; le style convivial ; le style produire ou périr, le style milieu-de-le-route et le style d'équipe^187(*).

Le style appauvri est un prototype de gestion qui délègue et disparaît. C'est une approche fondamentalement paresseuse, car le manager montre une préoccupation secondaire pour le personnel et la production. Il évite d'avoir des ennuis. Son inquiétude primordiale est de n'être tenu responsable d'aucune erreur. Le résultat est l'absence d'organisation stricte au sein de la structure, le mécontentement du personnel et couramment le désaccord du à un manque de leadership efficace.

Le style produire ou périr caractérise le manager autoritaire ou exigeant. Il est centré sur la tâche et est autocratique. En effet, il manifeste une préoccupation élevée pour la production et se sent à peine concerné par le personnel. Il considère les besoins des employés comme sans importance et les voit tout simplement comme les moyens d'atteindre une finalité : la rentabilité à travers une production accélérée. Il rémunère les services de ses employés par de l'argent et s'attend en retour à de la performance. C'est pourquoi il fait pression sur ses employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. Il y a peu ou pas de place pour la coopération ou la collaboration. Le personnel, très orienté à la tâche est très bon dans le respect des délais. Le manager est intolérant lorsqu'il perçoit une dissidence. Le résultat de ces attitudes est la haute production à court terme mais dans une atmosphère de mécontentement et d'épuisement généralisés d'un personnel qui pourrait se décourager à long terme.

Dans le style milieu-de-le-route au contraire, le manager consent l'effort considérable de trouver un équilibre entre les buts de l'entreprise face à la concurrence et les besoins des employés. Il veille par conséquent à se soucier de façon équilibré aussi bien pour le personnel que pour les exigences de la production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux. Le résultat est la recherche des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont négligés.

Dans le style d'équipe ou le style idéal, le manager consacre une préoccupation élevée au personnel et à la production et c'est pourquoi la motivation est élevée. En effet, il encourage le travail d'équipe et l'engagement parmi les employés. Ce style tient à ce que les employés aient le sentiment de faire partie d'une famille, qu'ils considèrent la structure comme leur propre patrimoine. Le manager les fait participer à la compréhension de l'objectif organisationnel et à la détermination propre des besoins de production. Il en résulte de cet environnement d'équipe créé, de la confiance et du respect. Et comme cette atmosphère consensuelle motive le personnel, la production est élevée, à la satisfaction de tous.

* ¹⁸⁷ Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964, pp. 41-49.