Erreur !
Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE
1
3
Erreur !
Référence de lien hypertexte non valide.Histoire et
présentation du village Nkwen
3
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.Introduction
4
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1. Origine du peuple Nkwen
4
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.1. Les Nkwen et les grassfield
5
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2. Organisation des populations de
Nkwen
5
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.1. Organisation politique
5
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.2. Organisation
économique
6
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.3. Organisation socio culturelle
6
Erreur !
Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE
2
8
Erreur !
Référence de lien hypertexte non
valide.Présentation du projet du Nazareth Centre
8
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.Introduction
9
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1. Présentation du projet
initial : de la naissance de l'idée à l'ouverture de la
ferme à Menteh
9
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.1. Les antécédents du
projet
9
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.2. Les objectifs du projet
initial
10
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.3. Coût, financement et titre
de propriété du projet initial
11
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2. Les grandes étapes de
l'évolution du projet
12
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.1. Synthèse subvention
d'exploitation et d'investissements
12
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.2. Le développement de
l'unité de formation
15
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.3. Le développement de
l'unité de production
17
Erreur !
Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE
3
21
Erreur !
Référence de lien hypertexte non valide.Management et
pérennisation du Nazareth Centre
21
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.Introduction
22
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1. Le modèle managérial
du Nazareth Centre et son impact sur la pérennisation du Centre
22
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.1. Le management participatif
22
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.1.2. Le management autocratique
24
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2. La coopération et le
partenariat et leur impact sur la pérennisation du Nazareth Centre
26
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.1. Les accords de coopération
avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria
27
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.1.1. L'accord avec la
Fundación Itaka Escolapios
27
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.1.2. L'accord avec Fundació
Servei Solidari et Fundació Educació Solidaria
28
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.2. Les accords de partenariat avec
l'Université de Saragosse et avec le MINADER/ MINEPIA
32
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.2.1. L'accord de partenariat avec
l'Université de Saragosse
32
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.2.2. L'accord de partenariat avec le
MINADER/ MINEPIA
34
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.2.3. Les accords informels
37
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.CHAPITRE 4
37
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.Avenir du Nazareth centre : vers une
recherche de solution pour la pérennisation du Nazareth Centre
37
Erreur ! Référence de
lien hypertexte non valide.2. Culture managériale
et durabilité
37
Erreur ! Référence de
lien hypertexte non valide.3. Gestion financière
suivi et contrôlée
37
Erreur ! Référence de
lien hypertexte non valide.4. Développement de
l'unité de production et de formation
37
Erreur ! Référence de
lien hypertexte non valide.5. Plan de communication et
de gestion commerciale
37
Erreur ! Référence de
lien hypertexte non valide.6. Suivi de l'insertion des
jeunes formés
37
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.CONCLUSION
37
Erreur ! Référence de lien
hypertexte non valide.BIBLIOGRAPHIE
37
Travail riche en données, mais manque
d'analyse !Revoir les titres de tous tes chapitres. Ils ne sont pas
parlants mais trop platoniques. Tu fais un travail d'analyse, de recherche et
tu veux nous démontrer la pertinence de ton travail. Soit donc plus
explicite et dynamique dans la formulation. En prenant en compte ces remarques
les titres se dessineront facilement dans ton espritRevoir ta numerotation, je
suggère d'utiliser pour plus d'aisance dans la lecture les grands I pour
les grands titres, lesgrandes letttres A,B... pour les titres de niveau 2 et
les petites chiffres 1,2.... Pour les titres de niveau 3 Dans ton chapitre 2 tu
prends donc la partie sur les grandes étapes de l'évolution du
projet, tu relèves et analyses les difficultés du projet dans sa
mise en oeuvre par une analyse fine des grandes composantes
évoquées plus haut lors de sa présentation. Ceci traduit
une logique et justifie ton chapitre 3 où tu parles de Management....J'y
reviensTon chapitre 1 et 2 sont pareils et peuvent constituer un seul chapitre
I. Donc tu prends le chapitre 1 et tu y ajoutes la partie sur la
présentation initiale du projet tout en faisant le lien entre la zone du
projet et le projet lui-même. A défaut çà sent un
remplissage inutile.Il n' y a pas une partie introduction dans les
chapitres ! Il y a une seule introduction générale dans le
mémoire et une seule conclusion générale.
INTRODUCTION GENERALE
L'histoire du développement sur le plan international
et spécifiquement dans les pays occidentaux révèle une
certaine tendance à assimiler le développement à
l'accroissement du revenu ou à la croissance économique1(*). Cette conception du
développement néglige la place de l'homme et son patrimoine
socioculturel. Or pour parler de développement intégral,
« il faut être en mesure d'identifier les
éléments structurels constitutifs de la tradition, de l'histoire
et de la culture locales »2(*) dans la conduite des actions pour le
développement.
Dans son souci d'atteindre les objectifs du millénaire,
le Cameroun a élaboré une stratégie dénommée
« La vision 2035 ». Celle-ci est supposée
l'inscrire dans la perspective d' « un pays émergent,
démocratique et uni dans sa diversité»3(*) à
l'échéance de 2035. Cette vision engage ainsi le pays à
l'élaboration de stratégies sectorielles susceptibles de
refléter les aspirations profondes des populations avec un horizon
suffisamment long pour anticiper les changements structurels de la
société camerounaise.4(*) Ces changements seront le fruit de l'atteinte de
plusieurs objectifs, notamment l'éradication de la pauvreté
ramenée à moins de 10%, grâce à une croissance
accélérée et créatrice d'emplois et une politique
ambitieuse de redistribution des revenus à travers l'intensification, la
généralisation et l'amélioration des services sociaux tels
que la santé, l'éducation, la formation, l'eau,
l'électricité et les voies de communication.5(*)
Afin d'atteindre ces objectifs, les pouvoirs publics
camerounais comptent sur la collaboration de partenaires
privilégiés des actions de développement telles que la
Société Civile et les Eglises dans la mise sur pied de divers
projets pour le développement. Ce partenariat date de l'époque
coloniale, mais il s'intensifie surtout au lendemain de l'indépendance
avec la naissance progressive de la société civile. Plusieurs
actions pour le développement ont déjà été
entreprises par ces promoteurs de développement. Cependant, certaines de
ces initiatives peinent à perdurer dans l'espace et dans le temps. C'est
le cas de la SCAN et le projet SCANWATER. Cette précarité se
justifie par le choix non adéquat de la localisation du projet,
l'absence d'évaluation du marché en termes d'opportunités
et de risques, une gestion trop centrée sur les personnes des
dirigeants, l'absence d'un véritable dialogue social entre les
promoteurs et les bénéficiaires, ajoutée à cela le
manque d'implication de ces derniers dans le processus de développement
du projet et de prise de décision. De plus, la pluralité des
acteurs autres que l'Etat qui interviennent dans le champ du
développement s'accompagne de la pluralité des approches
managériales. Celles-ci particulièrement peuvent favoriser ou
freiner la pérennité des initiatives de développement.
La thématique du management et de la
pérennisation des projets induit l'analyse des éléments
liés à la manière de gérer qui affecte la
continuité des projets. En d'autres termes, comment le management
d'un projet de développement peut-il influencer sa
pérennité ?
I. Contexte
d'étude
Après l'indépendance, l'Etat camerounais, comme
plusieurs autres en Afrique, s'est hissé au rang de seul partenaire de
développement. En effet, « L'Etat était à la
fois entrepreneur, marchand, organisateur et
régulateur. »6(*) Le Cameroun enregistre ainsi une croissance
considérable pendant les décennies 1960-1970. L'apport des
Eglises dans ce progrès est substantiel7(*). En effet, plusieurs d'entre elles, qui avaient
déjà entrepris des actions sociales visant le
développement et l'amélioration des conditions de vies des
populations, surtout dans les domaines de l'éducation et des soins
sanitaires, vont continuer sur la même lancée avec de nouvelles
initiatives.
Cette croissance générale du Cameroun est
soutenue par la production et l'exportation des produits agricoles auxquels
s'ajoute, à partir de la moitié des années 70,
l'exploitation des ressources pétrolières.8(*) Mais la performance
économique s'est brutalement estompée au cours des années
1985 et 1986 à cause de la chute des prix des produits agricoles et
pétroliers sur le plan international. C'est le point de départ
d'une crise multidimensionnelle qui affecte aussi bien les institutions
étatiques que les institutions privées.9(*) Et cette récession
économique s'accentue considérablement, car l'Etat,
omniprésent, manque d'objectivité « dans le choix
des activités et l'allocation des ressources. D'où une perte de
productivité et un manque de
compétitivité. »10(*)
En réponse à cette crise, le Cameroun initie
sous la pression du FMI et de la Banque Mondiale, à la fin de
l'année 1989, un Plan d'Ajustement Structurel. Parmi les prescriptions
du PAS figurent le désengagement de l'Etat du secteur de la production,
la réduction de son train de vie, l'instauration de plus de
démocratie et de bonne gouvernance11(*). A ce premier programme de réforme
économique, d'autres PAS sont entrepris en vue de restaurer
l'équilibre macro-économique et de relancer l'économie du
Cameroun. Ce processus aboutit à l'atteinte du point d'achèvement
de l'IPPTE le 28 avril 200612(*) inscrivant enfin le pays parmi les
bénéficiaires de l'annulation d'une partie considérable de
la dette extérieure et de la relance des investissements dans les
secteurs prioritaires du développement tels que l'éducation, la
santé et le développement agricole.
Cependant, l'état de précarité,
extériorisé par les mauvaises conditions de vie, l'insuffisance
alimentaire et le chômage, qui prévaut au Cameroun avant et
pendant l'application des différents programmes d'ajustement
économique n'est guère différent de celui qui se vit
après l'atteinte du point d'achèvement de l'IPPTE. La
pauvreté reste souveraine. En effet, l'enquête ECAM III
réalisée en 2007 estimait à 39,9% le taux de
pauvreté de la population contre 40,2% en 2001, dont 55% de ruraux. ECAM
III a révélé des disparités importantes dans
l'évolution de la pauvreté entre 2001 et 2007. En milieu urbain,
la pauvreté a nettement reculé de l'ordre de 5 points notamment
dans les villes de Douala et Yaoundé, alors qu'en milieu rural, elle a
augmenté de près de 3 points, surtout dans les régions
septentrionales. Ainsi au Cameroun, la pauvreté est un
phénomène qui affecte davantage le milieu rural13(*).
En effet, selon les enquêtes ECAM II et ECAM III
réalisées respectivement en 2001 et 2007, deux personnes sur cinq
(40 %) vivent en dessous du seuil de pauvreté monétaire. Les
indicateurs sur l'emploi et l'éducation ont peu varié au cours de
la dernière décennie. D'une part, le taux d'activité de la
population de 10 ans ou plus estimé en 2005 à 72 % est
passé à 69 % en 2010 ; environ 76 % de la population active
occupée en 2005 et 70 % en 2010 sont en situation de sous-emploi global,
c'est-à-dire travaillent, volontairement, moins que la durée
hebdomadaire minimale de 35 heures, ou gagnent moins que le SMIG horaire.
D'autre part, le taux net de scolarisation au primaire (enfants de 6-11 ans)
est resté autour de 80 % en 2005 et 2010. Le taux
d'alphabétisation des personnes de 15 ans ou plus, estimé
à 71 % en 2010, demeure faible pour les femmes (55 %)14(*).
En outre, le climat politique et économique est
caractérisé par une méthode de gestion influencée
par la corruption, les lenteurs administratives, le favoritisme, l'absence
d'études de faisabilité et de management de risques ou d'impact
adéquats dans les projets. Ce fonctionnement empêche les
programmes d'ajustement d'atteindre les objectifs visés aux
échéances fixées. Par conséquent, la situation
sociale ne s'améliore pas.15(*) Le taux de chômage ne régresse
pas16(*) et les
coûts des produits alimentaires restent élevés sur le
marché17(*). D'une
part, les soins de santé ne sont pas à la portée de tous,
car les prix des consultations, des médicaments et des analyses
médicales restent élevés et l'éducation pour tous
n'est pas effective. D'autre part, les infrastructures routières ne sont
pas suffisantes, car l'enclavement isole encore de nombreuses zones et
régions du pays. Le secteur de l'agriculture quant à lui est
encore peu développé malgré les initiatives de production
agricole entreprises par certaines associations locales, Groupement
d'Initiative Communautaires (GIC), ONG et coopératives18(*).
Face à cette réalité sociale, l'Etat,
les associations, les ONG et les Eglises au Cameroun, comme dans d'autres pays
d'Afrique déploient des initiatives de développement en vue
d'améliorer les conditions de vie des populations. Mais l'on constate
que « les milliers de projets et de programmes de
développement mis en place depuis des décennies n'ont pas
toujours permis à l'Afrique de sortir de la pauvreté ».
19(*) En analysant
les causes de cet insuccès, il résulte d'une part que, la culture
des localités où sont implantés les projets n'a pas
été prise en compte dans la conception de ses opérations
censées apporter le développement aux populations
ciblées ; et d'autre part que, ce n'est pas par manque de moyens
financier que ces actions échouent en Afrique. C'est plutôt
à cause de l'incapacité des Africains à porter une vision
claire du développement. C'est du moins ce que pensent certains auteurs
comme Axelle Kabou qui soutient que :
« Le sous-développement de l'Afrique n'est
pas dû à un manque de capitaux. Il serait naïf de le croire.
Pour comprendre pourquoi ce continent n'a cessé de régresser
malgré ses richesses considérables, il faut d'abord se demander
comment cela fonctionne au niveau micro-économique le plus
élémentaire : dans la tête des
Africains ».20(*)
Daniel
Etounga Manguelle abonde dans le même sens et ajoute que ce sont les
cultures, les mentalités des populations et l'emprise du groupe social
sur l'individu qui le rendent réfractaire au développement. En
effet, selon l'auteur, l'Afrique régresse d'année en
année. Ce phénomène de dégradation presque fatale
interpelle les consciences. D'où l'interrogation d'Etounga et son
constat:
« L'Afrique n'est plus au bord du gouffre, elle
y est tombée depuis et continue malheureusement sa chute libre dont
personne n'entrevoit encore la fin (...). Comment passer sous silence le fait
que depuis cinq ans la situation loin de s'améliorer n'a fait qu'empirer
? (...) L'Afrique est donc aujourd'hui véritablement en
panne ».21(*)
Marie Thérèse Mengue rejoint Axelle Kabou et
Etounga Manguelle. En effet, pour elle la culture devient un frein au
développement.22(*) Toutefois, les projets de développement,
créateurs d'emplois et générateurs de ressources et de
changement social exigent avant tout un management efficace et efficient qui,
en plus d'impliquer rationnellement tous les acteurs, tiennent compte des
particularismes socioculturels dans le but d'atteindre les objectifs
visés et de perdurer dans le temps et l'espace.
II. Délimitation
du sujet
L'objet de notre recherche s'articule sur trois plans :
spatial, temporel et matériel.
A. Délimitation spatiale
La présente recherche a choisi pour cadre
géographique le Nord Ouest du Cameroun. Toutefois, notre cas
spécifique d'étude est le NAPTPC. Celui-ci est situé dans
le département de la Mezam, l'arrondissement de Bamenda III et
précisément le village Nkwen.
B. Délimitation temporelle
La période de référence de cette
recherche s'inscrit entre 1993 et 2014. En effet, les premières
activités du projet du NAPTPC remontent à l'année 1993. En
choisissant d'inclure cette date dans la période de notre étude,
nous avons voulu analyser la manière de gérer qui a
caractérisé l'action des premiers promoteurs du projet afin de
comprendre l'influence de cette manière de gérer sur le
développement ultérieur. Par ailleurs, étant donné
le fait que le projet a connu des équipes de direction
différentes au cours des années qui ont suivi son lancement, nous
avons voulu également analyser la nature du style d'administration de
ces équipes et surtout son impact dans la situation actuelle du
projet.
C. Délimitation
matérielle
Cette étude se poursuit au confluent de plusieurs
disciplines notamment la socio-anthropologie du développement et les
sciences du management.
La socio-anthropologie du développement ou du
changement social s'inspire essentiellement de Jean Pierre Olivier de Sardan
dans son ouvrage intitulé Anthropologie et Développement
Essai en Sociologie du changement social. Elle a aidé dans le cadre
de la présente étude à analyser les interactions entre les
acteurs sociaux notamment les pouvoirs publics et privés, les
populations locales et les promoteurs de développement. Elle a
décris par ailleurs les représentations et les systèmes de
sens mobilisés par les groupes en interaction et étudié
les dynamiques de transformations de ces représentations23(*).
En outre, la socio-anthropologie du développement dans
le présent travail a rendu possible la mise en évidence du fait
que les logiques multiples, qui se confrontent autour des actions de
développement, ne relèvent pas seulement des groupes d'acteurs
différents, mais mobilisent aussi des registres variés de la
réalité sociale qu'il convient d'appréhender
simultanément. Les pratiques et les représentations
mobilisées sont toujours à la fois d'ordre économique,
social, politique, idéologique et même religieux.24(*)
Enfin, notre recherche fait appel aux sciences de management,
qui nous ont permis d'examiner la culture managériale qui figure au
coeur de notre étude. Toutefois, nous nous sommes limités aux
théories de management utiles à notre étude notamment la
théorie de la rationalisation bureaucratique de Max Weber, la
théorie du commandement d'Henry Fayol25(*)
ainsi que la théorie du pouvoir et de la motivation, de la logique
d'acteurs, de la participation et des réseaux d'acteurs ainsi
décrite par Michel Crozier:
« Dans une organisation l'homme ne pouvait
être considéré seulement comme une main, ce qui supposait
implicitement le schéma taylorien d'organisation ni même non plus
seulement comme une main et un coeur, comme le réclamaient les avocats
du mouvement des relations humaines. Nous avons souligné que les uns et
les autres oubliaient qu'il est aussi et avant tout une tête,
c'est-à-dire une liberté, ou en termes plus concrets, un agent
autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s'adapte et
invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires. De
ce fait, une organisation (...) est le royaume des relations de pouvoir, de
l'influence, du marchandage, et du calcul. »26(*)
La ressource humaine est donc un patrimoine important pour une
organisation, capable de favoriser sa croissance ou d'hypothéquer sa
durabilité selon la manière avec laquelle elle est
gérée. L'investissement dans l'entretien et la promotion de
l'épanouissement des ressources humaines surtout à travers le
style de management revient donc à investir dans la
pérennité de l'organisation.
III. Intérêt de l'étude
S'intéresser à l'impact de la culture
managériale sur la pérennisation des actions de
développement revêt une double importance à la fois sociale
et scientifique.
A. Intérêt social
La promotion de l'amélioration des conditions et de la
qualité de vie des populations prônée par les institutions
internationales et les gouvernements s'opère grâce à la
mise en oeuvre des actions de développement capables de résister
à l'usure du temps.
L'intérêt social de cette étude vise
à montrer les meilleures conditions à remplir pour mettre en
oeuvre un développement durable et irréversible, susceptible
d'impulser l'amélioration des conditions de vie des populations.
En effet, la pérennisation d'un projet ne dépend
pas seulement de ses promoteurs, mais aussi des bénéficiaires, du
cadre géographique et culturel dans lequel le projet se développe
et des moyens financiers, matériels et humains investis. La culture
managériale devient donc un outil important qui permet de faire
participer tous les protagonistes d'un projet afin d'en assurer la
stabilité dans le temps et l'espace. A cet effet, le présent
travail s'attachera à montrer comment une bonne administration de ces
différentes composantes peut induire la pérennité du
projet et le changement social. Par ailleurs, la collaboration favorise
la participation de tous les acteurs au processus de prise de décision
et de la mise en oeuvre des initiatives de développement au point de
minimiser le risque de frictions sociales.
B.
Intérêt scientifique
Comme l'affirme Jean Pierre Warnier :
« Aucune énonciation ne se fait à neuf et ex
nihilo. »27(*) La faillite et la disparition de certains projets de
développement sont avérées dans l'univers international du
développement et particulièrement au Cameroun. C'est ainsi que
certains chercheurs avant nous se sont penchés sur les causes de ce
phénomène. Cependant, très peu d'entre eux ont
spécifiquement analysé la relation entre la culture
managériale et la pérennisation des projets de
développement pour surtout en définir l'impact de la
première sur la seconde.
Le concept même de pérennisation des projets de
développement est rarement utilisé et peu développé
dans la recherche scientifique au Cameroun bien qu'abordé par certains
étudiants dans leurs recherches universitaires28(*). Les thèmes les plus
étudiés sont ceux de la participation des populations locales et
de la promotion du management local. Dans ce même pays où les
Eglises occupent pourtant une place importante dans la mise en oeuvre des
actions sociales pour le développement des populations, le thème
de la pérennisation de leurs structures est à peine
évoqué. C'est ce qui a d'ailleurs justifié l'échec
ou la difficulté à survivre de plusieurs projets de
développement entrepris par les premiers missionnaires au Cameroun.
Notre étude voudrait par conséquent apporter une
contribution dans le champ de la planification, de la mise en oeuvre et du
suivi des projets de développement, par une analyse spécifique de
l'influence de la culture managériale dans la pérennisation des
projets et par la proposition aux promoteurs et managers de projets, des outils
pour la conception des actions en vue d'un changement social stable et durable
dans le temps et l'espace. Etant donné que les promoteurs visés
dans notre cas d'étude sont pour la plupart des prêtres et des
religieux, nous examinerons les caractéristiques du style de gestion
confessionnel pour enrichir notre réflexion d'une contribution
particulière.
IV. Définition
des concepts
La meilleure compréhension du thème de recherche
passe par la définition des concepts fondamentaux, car comme le dit
Emile Durkheim « Il faut toujours définir ces concepts
afin de les démarquer de la confusion qui caractérise le sens
commun »29(*). Dans le
cadre de cette recherche, ces concepts important sont les suivants :
culture managériale, pérennisation et projet de
développement.
A. Culture
managériale
Le management peut se définir comme étant le
« processus par lequel des résultats sont obtenus de
façon efficace et efficiente, via et avec la coopération
d'autrui. »30(*)
Pour Henry Fayol, le management, en plus du fait qu'il est basé sur
quatorze principes, fait appel essentiellement à cinq
éléments: prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.31(*)
La culture managériale désigne l'ensemble
des techniques d'organisation des ressources mises en oeuvre pour
l'administration d'une structure donnée au fil des années. C'est
aussi « l'ensemble des éléments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement d'une
organisation ».32(*) Il s'agit donc d'une manière de faire
enracinée dans les moeurs au point de devenir une tradition ou une
particularité. Cette manière permanente de faire se traduit par
une gestion optimale des ressources disponibles afin d'obtenir une performance
satisfaisante. Ces ressources peuvent être financières, humaines
ou matérielles. La culture managériale consiste donc
à prévoir les buts et les moyens, à
organiser les moyens et les méthodes permettant d'atteindre les
objectifs fixés, à commander ou à prendre des
décisions et à donner des directives, à
coordonner les actions et les fonctions, à contrôler les
actions menées et à comparer les résultats aux
objectifs.33(*)
Dans le cadre de la présente étude, la culture
managériale désigne l'ensemble des méthodes et moyens utilisés
par les promoteurs dans la gestion d'un projet en vue de mobiliser les
bénéficiaires autour des objectifs visés. Toutefois, la
culture managériale dépend aussi de :
« La typologie des managers. (...). Il convient de
faire prendre conscience que le comportement du manager influe directement sur
le comportement de ses collaborateurs, et qu'au-delà de la technique, du
fond, il doit y avoir aussi et surtout... de la forme, d'où la
nécessité d'harmonie organisationnelle et
relationnelle ».34(*)
Ainsi, la culture managériale désigne
également les méthodes de gestion avec lesquelles les promoteurs
ou l'équipe de direction influencent les bénéficiaires et
leurs collaborateurs en favorisant leur implication dans la réussite du
projet ou en suscitant, par une gestion opaque et trop centralisée leur
désintéressement qui ne peut que précariser le projet.
B.
Pérennisation
La pérennisation consiste à rendre durable ou
permanent un phénomène, un objet, une espèce35(*) dans le temps et l'espace.
Tout ce qui est temporel ou intermittent est donc exclu du champ de la
pérennisation. On parle de pérennisation dans un projet lorsque
celui-ci est considéré comme stable pendant les phases de son
développement, mais surtout après la fin des activités
initiales. Le projet est stable quand il est capable de trouver en
lui-même les moyens et les méthodes de s'entretenir dans un
état fonctionnel satisfaisant. Ces moyens sont humains, financiers et
matériels, et la méthode met en exergue le style de gestion des
ressources énumérées.
Un projet pérenne produit des effets à court ou
à long terme sur l'environnement dans lequel il se développe,
notamment sur la société, sur les moeurs ou sur
l'économie. La pérennisation, parce qu'elle se mesure
au-delà de la période d'intervention ou de la mise en oeuvre
initiale du projet, se rapporte à la longévité des
activités du projet. Elle se réfère classiquement à
la permanence de la situation améliorée relative à
l'objectif spécifique du projet. Elle n'est, bien entendu, souhaitable
que lorsque les impacts du projet sont positifs.
Il est donc nécessaire que l'innovation introduite par
le projet soit assimilée, plutôt que rejetée, par le milieu
récepteur et que se perpétuent les activités
nécessaires à l'entretien et au développement des acquis.
Pour les Nations-Unies, certains facteurs sont déterminants pour la
permanence des actions entreprises dans le cadre d'un projet. Il s'agit
notamment du cadre politique local et de celui de l'organisme de
développement, de la participation et de la prise en charge
locales ; du cadre de gestion et organisationnel ; du cadre
financier ; de la sensibilisation et la formation ; des
problèmes d'égalité entre les sexes et des facteurs
socioculturels ; de l'environnement politique des facteurs
politiques ainsi qu'économiques extérieurs au projet.
C. Projet de
développement
Selon Clifford Gray et Erik Larson dans leur ouvrage
collectif intitulé Management des Projets, adapté en
français par Yves Langevin : « Un projet est un
effort complexe, non répétitif et unique, limité par des
contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des
spécifications d'exécution conçues pour satisfaire les
besoins d'un client. » 36(*)
Ainsi défini, un projet est une solution à un
besoin ou un problème exprimé ou constaté. En d'autres
termes, les bénéficiaires et les promoteurs associent leurs
idées et leurs efforts en vue de pallier un besoin ou de résoudre
un problème en mettant sur pied un ensemble d'actions concrètes.
Ces actions mobilisent des ressources humaines, matérielles et
financières et s'inscrivent dans une vision particulière en vue
d'un changement social.
Jean Pierre Boutinet, dans son analyse de la dimension
anthropologique de la notion de projet, constate que celle-ci touche la
condition humaine et par conséquent ne peut être comprise ou
exprimée de la même façon dans toutes les cultures, chez
tous les individus et les groupes d'individus. Relevant les variantes et les
invariants, l'auteur distingue quatre orientations à la notion de
projet : le projet sur l'autre avec pour finalité le changement
social ; le projet pour l'autre avec pour objectif de lui montrer l'amour
que l'on a pour lui. Il s'agit ici de la vision paternaliste du projet ;
le projet avec l'autre dont la finalité est d'aider cet autre à
devenir le protagoniste de son propre développement. C'est le
modèle participatif de projet ; enfin le projet de l'autre avec
pour but de montrer comment on est supérieur ou différent des
autres. C'est la vision individualiste de la notion de projet.37(*)
Dans le cadre de la présente étude, la notion de
projet renvoie à un ensemble d'activités organisées en
phases ou étapes, ayant un début et une fin, nécessitant
la mise en oeuvre de ressources humaines et matérielles. La
méthode, l'organisation, le contrôle et le suivi de ces ressources
peuvent permettre l'atteinte des objectifs clairement définis, de
répondre à des demandes spécifiques et de provoquer un
changement social durable dans le temps et l'espace.
Le concept de développement quant à lui est
diversement défini et compris. En 1961, l'Assemblée
générale des Nations-Unies lance la première
décennie du développement. Sortis récemment de la
décolonisation, les nouveaux pays indépendants veulent rattraper
les pays industrialisés. Les années 60 conçoivent alors le
développement comme la transformation des sociétés
traditionnelles en sociétés modernes et industrielles. La
décennie 70 ouvre le débat sur le nouvel ordre économique
international. Ce mouvement est animé par les pays non alignés
qui revendiquent le partage des bénéfices de la croissance entre
les Etats de la planète. A ce niveau, le développement est
défini en termes de croissance économique. Les crises
financières des années 1980 clôturent brutalement cet
épisode.
Les questions structurelles du développement
disparaissent donc au profit du règlement de la crise de l'endettement
et de la remise en ordre des finances publiques via les programmes d'ajustement
structurel. Le développement se définit ainsi en termes de
gouvernance économique. L'objectif est de réduire la dette
publique à travers des mesures d'austérité
budgétaire et de se rassurer que le peu de ressources économiques
dont dispose le pays est bien géré. Ces conceptions du
développement mettent l'accent avant tout sur le matériel comme
indicateur de développement. La Banque Mondiale et le Fond
Monétaire Mondial par exemple, dans certaines de leurs stratégies
de lutte contre la pauvreté, choisissent dans les pays en
développement d'associer la notion de développement à
celle de progrès.38(*)
Jean Pierre Olivier de Sardan se démarque de cette
conception du développement et introduit la réalité du
changement social. Il conçoit le développement comme
étant :
« L'ensemble des processus sociaux induits par des
opérations volontaristes de transformation d'un milieu social,
entreprises par le biais d'institutions ou d'acteurs extérieurs à
ce milieu mais cherchant à mobiliser ce milieu, et reposant sur une
tentative de greffe de ressources et/ou techniques et/ou
savoirs ».39(*)
Et d'ajouter : « Le
`développement' n'est qu'une des formes du changement
social »40(*) D'autres auteurs réaffirment cette vision du
développement. En effet, pour Jean Emmanuel Pondi dans l'ouvrage
collectif intitulé Repenser le développement à partir
de l'Afrique, le développement n'est pas la multiplication de
grandes structures, ou l'augmentation des ressources financières et
matérielles ou encore l'adhésion à une certaine
façon de penser ou de faire, mais plutôt la transformation de
l'homme et de la société, du moins bon vers le meilleur, en
tenant compte des particularismes socioculturels de l'individu. Le co-auteur
insiste sur le développement comme changement à partir de
l'intérieur dans les « domaines de l'éducation et
de la formation, de l'agriculture et de l'agro industrie ; de la
santé, du bâtiment, du vêtement, de la communication, des
arts de la culture etc. (...) (Il implique - développement)
parallèlement un réexamen du rôle de l'Etat et de
l'intégration continentale. »41(*) Il s'agit donc en plus de la
croissance, du changement, de l'amélioration et de la transformation
d'une situation, d'une localité ou des individus passent d'un
état antérieur à un autre considéré comme
meilleur. Aucun aspect touchant à l'individu ou à son milieu de
vie n'est négligé par ce changement.
C'est cette double conception du développement que
partage le présent travail. Le développement est avant tout un
changement social qui favorise la croissance matérielle. En effet, c'est
l'homme qui est sous-développé ou développé et non
les choses matérielles, parce que c'est en se développant que
l'homme développe les richesses matérielles et non pas le
contraire.
Enfin, un projet de développement se définit
comme l'intervention d'un ensemble d'activités planifiées et
indépendantes visant à atteindre des objectifs avec un budget
déterminé et dans un laps de temps donné en vue
d'améliorer les conditions de vie des populations
cibles.42(*)
Selon Michael Cernea, « Les projets sont des
interventions délibérément mises en oeuvre pour diriger et
accélérer la croissance économique et le
développement social. »43(*)
Dans le cadre de cette étude, nous entendons par projet
de développement la mise en oeuvre d'une action collective ou
individuelle ayant pour objectif de transformer une situation négative
en situation positive souhaitée par les populations
bénéficiaires et coordonnée par des promoteurs. Le terme
projet, lorsqu'il sera utilisé dans cette recherche, fera
également référence au concept de projet de
développement.
V. Revue de littérature
Le monde est confronté aujourd'hui à des
défis qui touchent au bien-être des populations. L'explosion
démographique et le dépeuplement croissant des zones rurales
à l'échelle globale d'une part, l'insuffisance des ressources et
le manque d'infrastructures de base en milieu urbain d'autre part,
incitent l'Etat, les ONGs et les Eglises à adopter des mesures
pouvant permettre de relever ces défis. La nécessité du
changement social encourage le déploiement des initiatives de
développement de la part des trois partenaires suscités. Mais
ceux-ci négligent parfois de prendre en compte la participation des
populations locales, de développer un style de management qui puisse
associer toutes les forces possibles et de bien administrer les ressources
disponibles et générées. Cette négligence
débouche sur l'instabilité dans le temps et l'espace de certaines
initiatives de développement.
Notre propos s'articulera autour de l'idée selon
laquelle la culture managériale peut contribuer considérablement
à la pérennisation d'un projet de
développement. D'une part, nous verrons comment l'implication de
tous les acteurs d'un projet de développement et la prise en compte de
leurs particularités socioculturelles encouragent la cohésion et
la collaboration, gages de durabilité dans l'espace et le temps. D'autre
part, nous analyserons comment la culture managériale en
général et la culture managériale confessionnelle en
particulier peut favoriser ou freiner la pérennisation des projets de
développement.
La participation des populations est essentielle pour la
réussite et la pérennité des initiatives de
développement. En effet, même si les interventions
extérieures apportent des solutions à certains problèmes,
elles n'ont pas toujours la capacité de comprendre en profondeur les
aspirations des bénéficiaires. Il s'avère
nécessaire d'associer ceux-ci aux prises de décision, à la
conception et au suivi-évaluation des projets afin d'espérer une
amélioration des conditions de vie et de travail des communautés
rurales dans une perspective de développement durable. Comme l'affirme
Jean Pierre Olivier de Sardan, les savoir-faire que les agents de
développement importent dans les localités paysannes n'arrivent
pas en terrain vierge : « Il ne s'agit pas d'amener le
savoir là où règne l'ignorance (...) Les pays auxquels on
s'adresse ont déjà des compétences et des savoir-faire
dans les domaines concernés par le
développement »44(*). Les agents de développement étrangers
- même si dans certains cas leurs savoir-faire et leurs
compétences se révèlent efficaces et rentables - devraient
au préalable évaluer l'expertise locale afin de
s'imprégner de la réalité et de planifier un transfert de
connaissances ou de compétences appropriées.
Le développement passe d'abord par l'autopromotion des
populations locales. En effet, l'absence de l'implication des populations
locales dans le développement a été souvent à
l'origine de l'échec des projets. Jan Vankrunkelsven confirme ces
propos car pour lui,
« Deux décennies de développement
(1960-1980) soutenue par les Nations Unies pour répondre aux besoins du
Tiers-Monde n'ont eu que de maigres résultats. Les grands projets de
développement, essentiellement basés sur des transferts
financiers, des transferts technologiques, des transferts temporaires de
techniciens, etc. n'ont pas produit les fruits désirés,
même pas dans le domaine économique qui était avant tout
visé. L'analyse des résultats a permis de prendre conscience que
ces opérations de développement, souvent techniquement bien
agencées, prenaient peu en compte le facteur humain. Or peut-il y avoir
développement si les premiers acteurs du développement n'y ont
pas une place centrale ? L'expérience a clairement donné la
réponse ».45(*)
Contrairement à ce point de vue, d'autres auteurs
pensent plutôt que la participation locale peut parfois constituer un
frein au développement et que c'est la logique d'action de l'agent de
développement qui doit prévaloir, car il détient une
compétence approfondie par rapport à la population locale n'a
pas. C'est pourquoi il se sert de son pouvoir intellectuel et parfois
matériel pour transférer ses compétences. Le promoteur de
développement ne peut donc pas intervenir uniquement comme un
reproducteur des souhaits de la population. En tant qu'animateur d'un
dispositif participatif, son influence reste déterminante. C'est ce que
pense
Serge
Terribilini:
« Toute planification est ainsi immanquablement
liée au pouvoir d'exercer un pouvoir, d'orienter les comportements
présents et futurs des agents, ceci d'autant plus que, quels que soient
ses objectifs ou priorités, elle implique toujours et en tout temps des
décisions concernant l'allocation de ressources à tel groupe
plutôt que tel autre ».46(*)
Malgré toute l'attention qui peut être
portée à la conception du système participatif, les
groupes les plus faibles en sont bien souvent exclus. Harou le déplore
en ces termes : « La participation à des groupes de
travail n'est accessible qu'à des habitants disposant d'un capital
socioculturel suffisant »47(*). Il est en effet assez difficile d'intéresser
les habitants qui ne voient pas d'intérêt à
participer à une initiative ou qui ne croient pas à
l'intérêt d'une telle démarche. Tanquerel, quant
à lui, parle de la « participation des
concernés ». Pour lui, il faut travailler avec ceux qui
le désirent et non chercher à mobiliser tout le monde, même
des personnes qui ne partagent pas une vision commune. Ainsi, à cause
des divergences d'intérêts, les avis peuvent eux aussi être
divergents, voire inconciliables parmi les bénéficiaires locaux.
Ces rivalités constituent un frein au développement.48(*)
Au demeurant, le processus participatif engendre une
dynamique de société considérable : tout d'abord
parce qu'une telle réflexion collective, portant sur un territoire de
vie commune, vécue dans la coprésence, induit un renforcement des
liens sociaux, mais surtout parce que les rencontres multi-acteurs
proposées par un tel processus animent et agitent l'espace
sociétal. Ces séances invitent, pendant la phase
préparatoire, exécutoire et post-exécutoire à une
pratique concrète de la dynamique de collaboration entre les promoteurs
et les bénéficiaires des projets de développement pour
garantir leur pérennisation.
De plus, les populations paysannes et les pauvres ne se
caractérisent pas a priori par l'absence ou le manque de
compétences. Elles sont parfois dotées de ressources politiques
et techniques, même si celles-ci ne sont pas structurées
scientifiquement. C'est ce que Olivier de Sardan appelle les
« savoirs techniques populaires ».49(*) Les savoirs
technico-scientifiques qu'apportent les agents de développement sont un
assemblage de plusieurs cultures qui viennent s'ingérer dans une autre.
Si ces savoirs ne prennent pas en compte la culture locale, elles peuvent
devenir plutôt aliénantes.
Olivier de Sardan ajoute que le développement est
fondé sur les technologies et les compétences locales.50(*) En fait, ce sont ces
compétences locales qui, malgré le fait qu'elles ne soient pas
scientifiquement élaborées, permettent aux populations
villageoises d'organiser leur vie et leurs activités. Si elles ne sont
pas prises en compte, cela peut hypothéquer l'appropriation d'un projet
et par conséquent sa réussite.
Les constats d'Alex Urbino au Togo peuvent servir
d'illustration. L'auteur remarque que les demandes et les initiatives paysannes
sont parfois laissées en suspens par les agents de développement
parce qu'ils ne sont pas en mesure d'apprécier l'opportunité des
connaissances des paysans et de répondre adéquatement à
leurs attentes :
« Un message technique non appliqué ne
signifie pas que les paysans n'ont pas maîtrisé la technique
proposée. Le message peut avoir été clairement
perçu par les populations sans qu'il s'en suive une application
fidèle, simplement parce que les conditions locales n'y sont pas
favorables ».51(*)
Voilà pourquoi la prise en compte systématique
des décalages entre les propositions extérieures et les demandes
locales est indispensable.
Toutefois, la localisation du développement et une
prise en compte systématique des compétences des populations
locales et surtout de leur culture et mode de penser ne doivent pas exclure
l'importance de l'adoption de certaines propositions externes. En effet,
certains agents de développement, notamment les bailleurs de fonds, en
cherchant à mettre un accent particulier sur la participation locale,
finissent par rendre le projet instable. Cette situation arrive dans les cas
d'absence de déplacements réguliers des bailleurs de fonds sur
les sites des projets. Ils se contentent des rapports d'activités et
rapports financiers pour affirmer la bonne marche du projet quand la
réalité est tout autre. Un partenariat continu doit s'instaurer
entre la population locale et les bailleurs de fonds pour éviter la
gestion personnalisée d'un projet, qui impasse avec au bout la fin ou la
faillite inévitable dudit projet. C'est ce que craint Alain Bonnassieux
lorsqu'il émet des réserves à l'exaltation de la
participation locale :
« Au terme d'un certain délai par
exemple une année, certains organismes considèrent que le projet
qu'ils ont financé n'est plus de leur ressort, mais l'affaire presque
exclusive des bénéficiaires (...) Ce désengagement des
bailleurs de fonds accentue le caractère impersonnel des fonds
reçus sous forme de dotations et contribuent à
déresponsabiliser ceux qui doivent les
gérer ».52(*)
La participation de la population locale ne suffit donc pas
pour garantir la réussite d'un projet de développement. Cette
participation a besoin d'être planifiée, organisée et
gérée selon une culture managériale qui rassemble les
ressources humaines, matérielles et financières internes
avec celles de l'extérieur pour produire un projet qui soit durable dans
le temps.
La culture managériale est un outil important dans la
conduite du développement local. En effet comme l'affirme Marie
Thérèse Mengue:
« Autant la prise en compte de la culture est
importante pour penser le développement, autant les questions relatives
à la culture managériale et à la gouvernance des
politiques de développement sont indispensables pour construire des
approches contextuelles adaptées aux réalités de
l'Afrique. Cela veut dire, en clair, que la prise en compte de la culture dite
traditionnelle ne suffit pas pour développer un pays et qu'il faut
associer à cette dernière des techniques managériales
modernes pour une meilleure approche des processus et logiques conduisant
à ce qu'on peut appeler progrès ou
développement ».53(*)
Ces techniques managériales permettent d'encourager la
participation et l'enthousiasme locaux et surtout de trouver des moyens pour
permettre aux structures mises en oeuvre d'être pérennes. C'est le
constat d'Estelle Kouokam dans son analyse des structures de santés
confessionnelles et leur autofinancement dans l'Extrême Nord du
Cameroun :
« L'autonomie financière des structures de
soins mène à une situation dans laquelle l'éthique
entrepreneuriale du dirigeant est déterminante dans la
pérennité de la structure du soin. Elle se traduit come la
capacité de l'entrepreneur sanitaire d'insérer au sein des
réseaux d'amis, de se faire connaître de l'Etat, d'institutions
d'aide internationale lui permettant de faire rayonner son action à deux
principaux niveaux : national et international. La contribution
financière de l'Etat à leur pérennité est faible.
(...) Dans ce contexte, les structures de soins s'autofinancent grâce
à l'apport des patients lorsque leur dirigeant n'est pas
inséré dans un réseau d'aide
international ».54(*)
Cependant le besoin de subsistance peut parfois
accroître le risque de la personnalisation du projet. C'est la conclusion
à laquelle arrive Alain Bonnassieux pour qui la personnalisation du
projet engendre par ailleurs un trafic d'influence avec pour
conséquence des distractions de fonds et autres
dérapages55(*). En
effet, le responsable gère le projet comme un bien et une initiative
propre à lui dans laquelle il fait entrer comme membres du personnel des
membres de sa famille ou ses amis.
Parmi les cultures managériales qui peuvent influencer
la pérennisation des projets figure la manière de gérer
des Eglises dans leur contribution à la mise en oeuvre des projets de
développement. Même s'il est difficile d'évaluer avec
clarté la culture managériale des Eglises, il convient de dire
que leur manière de gérer a un impact sur la pérennisation
des actions sociales qu'elles entreprennent comme en témoigne l'histoire
des oeuvres d'Eglises protestantes et catholiques au Cameroun.
« Le développement ne se réduit
pas à la simple croissance économique. Pour être
authentique, il doit être intégral, c'est-à-dire promouvoir
l'homme et tout l'homme. »56(*) Ces paroles du Pape Paul VI donnent non seulement une
définition du développement, mais également elles
rappellent que l'Eglise intervient dans le champ du développement en
tant qu'actrice dynamique. La réalité du développement ne
peut donc pas être traitée au Cameroun sans évoquer
l'apport des Eglises protestantes et catholiques dans le
« passage, pour chacun et pour tous, des conditions moins
humaines à des conditions plus humaines »57(*). Parler de la relation
entre les Eglises et le développement au Cameroun revient à
évaluer la contribution de ces structures confessionnelles à
l'amélioration des conditions de vie des populations par un inventaire
des facteurs ayant favorisé ou hypothéqué la
pérennisation des actions entreprises, inventaire assorti de
leçons conséquentes pour l'avenir.
Les actions sociales des Eglises protestantes et celles des
Eglises Catholiques au Cameroun convergent dans leur contenu, mais
diffèrent dans leur style de gestion. Alors que le mode de gestion
protestant est influencé par les cultures et traditions locales,
l'évolution des oeuvres sociales des Eglises catholiques reste
imprégnée par le style de gestion des colonisateurs. En effet,
l'Eglise Catholique du Cameroun, dont les premiers missionnaires sont d'origine
allemande, est invitée à soutenir l'action coloniale allemande et
à lui être fidèle dans le style de gestion comme le
souligne Jean Paul Messina :
« Les règles du jeu sont claires. Bismark
n'admet les missions chrétiennes au Cameroun que dans la mesure
où elles contribuent à soutenir l'action coloniale dans le pays,
c'est-à-dire révéler aux colonisés la grandeur de
la civilisation du Reich et à les éduquer à la soumission
aux lois et règlements de l'administration
coloniale ».58(*)
Les propos du Jésuite camerounais Engelberg Mveng
confirment que « La collaboration étroite entre
l'Eglise et l'Etat a obtenu au Cameroun des résultats si beaux, au point
de procurer à la mère patrie des motifs de joie et de
fierté pour sa colonie ».59(*) Partie sur cette base de la soumission à
l'administration coloniale allemande, l'Eglise catholique se voit privée
d'autonomie de gestion sur le plan ecclésial et de son action
sociale.
Pendant longtemps, les Eglises catholique et protestante du
Cameroun n'ont pas une culture managériale propre. Il s'agissait pour
elles de reproduire le modèle managérial du colonisateur
allemand, puis français et anglais malgré une tendance à
faire appel aux traditions locales par les protestants. Certains missionnaires
étaient acharnés au point de « confondre
évangélisation et expansion de la culture
allemande. »60(*)
Tous les projets de développement devaient cadrer avec
les objectifs du colonisateur qui invitait les missionnaires à mener
avec celui-ci, « Les actions complémentaires pour
civiliser le Camerounais, c'est-à-dire l'amener à admirer la
culture allemande, et donc à l'accepter comme norme et
référence pour son propre mode de vie. »61(*) Dans cette optique, seuls
les projets aidant à atteindre ces buts étaient mis en oeuvre,
suivis et soutenus en vue de la pérennisation. Les actions contraires
étaient, soit ralenties dans leur mise en oeuvre, soit
médiocrement suivies et soutenues avec une arrière-pensée
de déstabilisation et même de disparition.
C'est d'ailleurs pourquoi la création des projets de
développement n'associait pas très souvent les populations
locales dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi des
activités ou alors n'associait que les personnes favorables à
l'objectif dissimulé derrière l'initiative. Les projets des
autochtones n'étaient pas encouragées et les personnes qui
s'entêtaient rencontraient une opposition farouche ou étaient
parfois éliminées. En effet, « Le 05 août
1914, le porte-parole du peuple Douala, Rudolf Douala Manga Bell, fut
exécuté sous l'accusation fallacieuse de haute
trahison »62(*).
Les actions pour le développement menées par
les Eglises sont généralement caractérisées par un
style de gestion paternaliste qui met l'accent sur l'aspect caritatif des
projets. Ce style paternaliste va hypothéquer la pérennisation de
plusieurs structures d'Eglises dans le pays. Pendant leur présence au
Cameroun, les missionnaires occidentaux, principaux pourvoyeurs de fonds pour
les oeuvres sociales de l'Eglise, ne vont pas mettre en place des
mécanismes de prise en main par les populations locales des projets
développés. Par ailleurs, le transfert du patrimoine des
structures créées à l'Eglise locale, en plus d'être
précoce et mal préparé, va se faire sur la base de la
promesse d'assistance continue de l'Occident. C'est pourquoi les nouveaux
gestionnaires locaux ne vont pas accorder un grand intérêt
à la mise en place de stratégies d'autofinancement et
d'autogestion. La réduction de la subvention de l'occident, non
planifiée par les structures des Eglises locales, déstabilise ces
institutions et les pousse à se tourner vers d'autres bailleurs. En
effet,
« Les difficultés de trésorerie
suscitées dans le secteur confessionnel par la réduction des
sources traditionnelles d'appui et les effets de la crise économique, le
portent à `mener une politique de la `main tendue' vis-à-vis de
l'Etat ».63(*)
La mise en place des mécanismes d'assistance aux
projets déficitaires ayant traîné, certains services
devenus onéreux ont fermé la porte aux moins nantis,
réduisant ainsi l'affluence. Les structures qui ont voulu mettre
l'accent sur la mission évangélisatrice et la solidarité
de l'Eglise ont maintenu des services à un prix accessible. De ce fait,
leur fonctionnement a connu des déficits budgétaires
jusqu'à fermeture complète pour cause de faillite.
L'expérience camerounaise témoigne des deux cas
susmentionnés : d'un côté des établissements
scolaires catholiques réservés à une classe sociale
très élevée comme le collège Vogt à
Yaoundé ; de l'autre, de multiples écoles catholiques
déficitaires fermées dans les Diocèses de Bafoussam, de
Kumbo et de Bamenda. Cette douloureuse décision des Evêques a
privé plusieurs enfants de la possibilité de la scolarisation,
car dans certains cas, la seule école du village, catholique, devait
fermer faute de salaires pour les enseignants.
Néanmoins, le bilan n'est pas que négatif.
Certaines structures d'Eglise, après le transfert du patrimoine à
la gestion locale, ont très tôt mis en place une stratégie
pour assurer la durabilité de leur action. C'est le cas des Editions
Clés64(*)qui
continuent à fonctionner jusqu'à aujourd'hui. En effet, ses
gestionnaires ont pris des mesures adéquates après la mort de son
fondateur Ype Schaaf. L'un d'eux adressait aux autres les recommandations
suivantes:
« La solidarité des édifices
qu'il a érigés nous invite à réfléchir plus
profondément sur les moyens à déployer pour la
pérennisation de son legs. En baptisant de son nom cette salle, nous
voulons faire de l'espace un lieu de rencontres des hommes et des femmes de
cultures, un lieu de réflexion ouvert à tous les créateurs
intellectuels ».65(*)
En somme, comme nous l'avons vu à travers la revue de
littérature, le thème de la pérennisation est important
aussi bien pour les promoteurs de développement que pour les
bénéficiaires. C'est pourquoi ni les uns ni les autres ne
peuvent, à eux seuls, trouver une solution ou une stratégie
d'approche adéquate, étant donné qu'un projet de
développement mobilise un ensemble d'acteurs et se réalise dans
un milieu géographique et culturel particulier. La mobilisation de
l'ensemble des acteurs, la prise en compte des particularités socio
culturelles des bénéficiaires, le choix d'une culture
managériale capable de créer une véritable symbiose entre
toutes les composantes sont des pistes qui peuvent garantir la
pérennisation de l'action mise oeuvre.
VI. Problématique
La phase exploratoire de notre recherche a permis de mettre en
exergue plusieurs approches sur la thématique du management et de la
pérennisation des projets de développement, mais qui n'abondent
pas toutes dans le même sens.
En ce qui concerne la participation des populations locales
aux initiatives de développement en leur faveur, nos lectures nous ont
confirmé qu'elle est importante pour la réussite des actions
entreprises. En effet, la prise en compte de la participation locale contribue
à déceler les aspirations des bénéficiaires et
à impliquer ceux-ci à toutes les étapes de la gestion des
initiatives lancées. Les bénéficiaires des actions pour le
développement ne se caractérisent pas a priori par l'absence ou
le manque de compétence. Ils sont parfois dotés de ressources
politiques et techniques même si elles ne sont pas structurées
scientifiquement. Il est important pour les promoteurs de développement
d'exploiter un tel potentiel.
Par ailleurs, si la participation locale est trop
exaltée, elle peut devenir un frein dans la conduite des actions
programmées à cause des divergences d'intérêts et
des avis souvent inconciliables des bénéficiaires locaux. En
effet, un projet de développement est une scène ou se rencontrent
le promoteur, les partenaires divers et les bénéficiaires.
L'instauration d'un véritable dialogue entre ces différents
acteurs renforce les liens sociaux et la dynamique de collaboration autant
qu'elle capitalise les chances pour un développement durable du projet.
Cette nécessité de coordonner l'action du
promoteur et celles des partenaires du projet implique une réflexion sur
la thématique de la culture managériale et son influence sur la
stabilité des actions en vue du changement social. En d'autres termes,
dans quelle mesure la culture managériale contribue-t-elle
à la pérennisation des projets de
développement ? En d'autres termes, comment dans un projet
de développement comme celui du NAPTPC, les méthodes et moyens de
gestion, enracinés dans les moeurs et la tradition peuvent-ils
influencer la durabilité dans le temps et l'espace ledit projet et les
actions entreprises ?
VII. Hypothèses
Notre analyse vérifiera l'hypothèse principale
suivante : la culture managériale d'un projet de
développement conditionne sa pérennisation. De cette
hypothèse générale se déduisent deux
hypothèses spécifiques qui vont constituer l'ossature de notre
recherche :
H1 : L'implication de tous les acteurs d'un projet de
développement, tenant compte de leurs particularités
socioculturelles, intensifie la cohésion et la collaboration et garantie
la durabilité dans l'espace et le temps.
H2 : Lorsqu'elle donne une place
prépondérante aux relations filiales et à l'action
caritative, la culture managériale freine la pérennisation des
projets de développement.
VIII. Méthodologie
Cette étape prévoit de présenter le
terrain d'étude, les outils de collecte des données ainsi que les
techniques d'enquête utilisées, les difficultés
rencontrées, le modèle d'analyse choisi, nos échantillons
d'analyse et le plan de travail.
A. Terrain
d'étude
Notre terrain d'étude est situé dans le village
Nkwen et plus particulièrement dans le quartier Menteh qui abrite le
NAPTPC. En choisissant ce quartier, nous avons pris le temps de mieux observer,
d'analyser, de comprendre les activités, puis de déterminer le
style managérial appliqué. En effet, nos enquêtes ont
permis de découvrir que la population du quartier Menteh a des origines
culturelles qui la distinguent du reste de la population du village Nkwen. Le
choix du cas pour notre étude, dans le site mentionné a
porté sur le projet du NAPTPC pour plusieurs raisons :
- sa nature car c'est un projet de
développement ;
- la possibilité de comparer les styles de gestion, car
des équipes différentes se sont succédé à la
direction du projet ;
- l'opportunité d'identifier et d'analyser les
problèmes qui entravent le fonctionnement optimal de la
structure ;
- la paternité dévolue à une
congrégation religieuse.
B. Techniques de collecte de
données
L'exploitation des éléments de réponse
aux questions que nous avons posées s'est appuyée sur la
recherche documentaire et les entretiens organisés.
a. Recherche
documentaire
Pendant notre analyse et afin de mieux appréhender
notre thème de recherche, nous avons consulté les auteurs qui ont
déjà abordé notre thème, comme en témoigne
la bibliographie constituée, enrichie par tous les documents et archives
dont dispose le NAPTPC depuis sa création.
C'est la bibliothèque de l'Université Catholique
d'Afrique Centrale, campus de Nkolbisson à Yaoundé qui a
essentiellement nourri notre recherche documentaire, appuyée par une
sélection de livres personnellement acquis, empruntés ou
envoyés en version électronique par des connaissances. Des
documents découverts sur Internet ont complété ce
répertoire d'ouvrages utilisés.
b. Entretiens
Pour la vérification de nos hypothèses
d'étude, nous avons élaboré des guides d'entretiens
semi-structurés et des questionnaires (Cf. ANNEXES N° 01, 02,
03, 04, 05, 06,07 et 08). Ces instruments étaient respectivement
destinés à chaque catégorie de nos informateurs, tels que
représentés dans notre échantillon d'analyse.
Les entretiens avec le personnel concerné se sont
déroulés dans les locaux du projet à raison de 30 minutes
environ par entretien. Les rencontres avec les promoteurs et les autres
informateurs se sont déroulés dans leur cadre de travail ou leur
résidence. La durée et les dates étaient variées
et adaptées à chaque interlocuteur. Certains entretiens ont
été répétés en fonction des informations
reçues. Il convient de relever que nos descentes sur le terrain et
l'établissement du contact avec nos informateurs ont été
facilités par notre proximité professionnelle avec le personnel
et les promoteurs du projet.
C. Technique d'échantillonnage
Un échantillon est une fraction de la population
à l'étude. La procédure d'échantillonnage
désigne une façon particulière de former cet
échantillon. Nous avons mené une recherche qualitative. En effet,
nous avons accordé une place importante à l'analyse des
systèmes sociaux et surtout aux rapports entretenus entre les
différents acteurs qui se croisent dans notre cas d'étude. Nous
avons ainsi étudié le lien entre l'acteur et le
système, car les deux s'influencent mutuellement comme le constate
Alvaro Pires :
« Si l'on observe ce que le système fait
aux acteurs, on souligne que le premier façonne, limite ou
détermine les derniers ; si l'on observe ce que font les acteurs, on
montre comment ceux-ci construisent, résistent, déjouent ou se
libèrent du système. Mais dans les deux cas, l'acteur et le
système sont cousus ensemble et on observe soit l'effet du
système sur l'acteur soit la capacité de l'acteur
vis-à-vis du système ».66(*)
Notre recherche s'est appuyée sur deux types
d'échantillonnage : l'échantillonnage non probabiliste ou
sans hasard et l'échantillonnage probabiliste ou par hasard. Le premier
désigné a servi à retenir la plupart des informateurs
surtout parmi les promoteurs, les bailleurs de fonds, les autorités
traditionnelles, les autorités religieuses et les populations locales.
Le deuxième a permis de choisir les informateurs au sein du personnel du
NAPTPC.
En effet, l'échantillonnage non probabiliste a rendu
disponibles les commentaires descriptifs formulés par les
échantillons eux-mêmes et a résolu, en termes de gain de
temps, les problèmes d'effectif pléthorique et
d'éloignement entre les lieux de résidence de ces
échantillons. Les informateurs sélectionnés
étaient donc ceux que l'on pouvait joindre facilement sur le plan
géographique. L'échantillonnage probabiliste a été
utilisé pour le personnel parce que chaque membre de ce groupe
d'informateurs avait une chance d'être sélectionné comme
échantillon. D'ailleurs, nous avons organisé un entretien avec
chaque membre du personnel. Les détails de ces échantillons
figurent sur le tableau ci-dessous :
Tableau N° 01 : Répartition
des échantillons
Catégorie
|
Identité et statut dans le projet
|
Nombre de personnes
|
Activités
|
Tranche d'âge
|
Sexe
|
Promoteur
|
Assistant du supérieur Provincial des Pères
Piaristes
|
1
|
Assistant
|
40
|
Masculin
|
Econome Provincial des Pères Piaristes
|
1
|
Econome
|
39
|
Masculin
|
Ancien Directeur du NAPTPC
|
1
|
Directeur
|
38
|
Masculin
|
Ancien directeur Adjoint
|
1
|
Directeur Adjoint
|
35
|
Masculin
|
Administrateur des Ecoles Piaristes de Bamendjou
|
1
|
Administrateur
|
40
|
Masculin
|
Membre de la Communauté Piariste de Menteh
|
1
|
Religieux
|
39
|
Masculin
|
Premier Promoteur du projet
|
1
|
Religieux
|
56
|
Masculin
|
Membre de la communauté Piariste de Yaoundé
|
1
|
Religieux
|
27
|
Masculin
|
Bailleurs de Fond
|
Coordonnateur Fundació Servei Solidari
|
1
|
Coordonnateur
|
46
|
Masculin
|
Coordonnateur Fundació Educació Solidaria
|
1
|
Coordonnateur
|
43
|
Masculin
|
Chargé de programmes Fondation Itaka
Cameroun
|
1
|
Chargé des Programmes
|
33
|
Masculin
|
Personnel du NAPTPC
|
Directeur du NAPTPC
|
1
|
Directeur
|
30
|
Masculin
|
Directeur des ventes/Marketing
NAPTPC
|
1
|
Directeur Ventes/Marketing
|
32
|
Masculin
|
Comptable du NAPTPC
|
1
|
Comptable
|
26
|
Masculin
|
Responsable Unité des lapins du
NAPTPC
|
1
|
Responsable Unité
|
32
|
Féminin
|
Responsable Unité des poulets du
NAPTPC
|
1
|
Responsable Unité
|
26
|
Masculin
|
Responsable Unité des Pondeuses du
NAPTPC
|
1
|
Responsable Unité
|
48
|
Féminin
|
Responsable Unité des Haulacodes du
NAPTPC
|
1
|
Responsable Unité
|
29
|
Féminin
|
Secrétaire du NAPTPC
|
1
|
Secrétaire
|
26
|
Féminin
|
Autorités traditionnelles
|
Chef du quartier Menteh
|
1
|
Chef de quartier
|
57
|
Masculin
|
Notable de Nkwen
|
1
|
Notable
|
65
|
Masculin
|
Prince Nkwen
|
1
|
Prince
|
46
|
Masculin
|
Autorité Religieuse
|
Catéchiste de Menteh
|
1
|
Catéchiste
|
49
|
Masculin
|
Autorités administratives
|
Maire de la commune de Bamenda III
|
1
|
Maire
|
52
|
Masculin
|
Sous Préfet de l'arrondissement de Bamenda III
|
1
|
Sous Préfet
|
46
|
Masculin
|
Délégué régional de l'agriculture du
Nord Ouest
|
1
|
Délégué
|
44
|
Masculin
|
Populations du village Nkwen
|
Hommes
|
12
|
Agriculteurs, commerçants,
|
52
|
Masculin
|
Femmes
|
8
|
Agricultrices, commerçantes ménagères
|
38
|
Féminin
|
|
Nombre de personnes
enquêtées
|
46
|
Age moyen des personnes
enquêtées
|
40,56
|
% des enquêtés :
11,11% Femmes
88,89 % Hommes
|
Source : Notre Enquête effectuée
à Menteh, à Yaoundé et à travers l'Internet.
D. Grilles d'analyse
1. L'interactionnisme
Comme grille d'analyse notre recherche a choisi
l'interactionnisme de Norbert Elias et celui d'Erving Goffman.
Norbert Elias met en exergue la théorie des
interdépendances ou dépendances réciproques.67(*) Pour lui, le monde
social est un réseau de relations au sein duquel les
interdépendances entre les individus résultent d'une
différenciation de plus en plus profonde des fonctions sociales. Il
montre que l'opposition individu-société est d'abord une
opposition de valeurs entre « individualisme » et
« collectivisme ». Il décrit ainsi un type
d'individu qui rend la cohésion sociale et l'administration assez
difficile. Il s'agit de « l'individu brutal et sans scrupules qui
ne vise qu'à opprimer les autres et s'enrichit à leurs
dépens »68(*) Cette grille d'analyse nous a permis d'examiner
le jeu de pouvoir et son impact ainsi que les logiques individuelles qui
caractérisent dans certains domaines la gestion du projet du NAPTPC.
Le sociologue américain Goffman considère quant
à lui la vie sociale comme une sorte de théâtre où
les individus sont des acteurs qui endossent des rôles, différents
selon qu'ils sont au travail, dans une soirée mondaine ou dans
l'intimité du foyer. Le but du jeu est de faire bonne figure et de
permettre à chacun de garder la face. Cette intercommunication
s'accommode alors de tout un ensemble de « rituels
d'interaction », de gestes, de mimiques et d'expressions
verbales que l'auteur décrit et analyse dans la mise en scène
de la vie quotidienne69(*). La pertinence de cette grille provient de ce
qu'elle met en évidence la prise en compte des influences qui s'exercent
entre les personnes ciblées, dans une activité spécifique
comme celle du projet du NAPTPC de Menteh.
2. L'analyse stratégique
Nous avons aussi utilisé l'analyse stratégique
de Michel Crozier. Principal concepteur de l'
analyse
stratégique dans la
sociologie
des organisations, Crozier avec Friedberg considèrent qu'il faut se
concentrer, non sur la fonction des acteurs ou des sous-systèmes au sein
d'une organisation, mais sur les stratégies individuelles des acteurs.
L'analyse stratégique étudie les relations de
pouvoir entre les acteurs et les règles implicites qui gouvernent
leurs interactions qu'elle identifie comme « jeux ». Elle
utilise les attitudes comme « un outil de recherche commode et
imparfait»70(*)
pour découvrir ces jeux. L'organisation est vue ici
comme « le royaume des relations de pouvoir, de l''influence, du
marchandage et du calcul » 71(*) et comme « un
construit humain qui n'a pas de sens en dehors des rapports de ses membres
»72(*).
Dans cette perspective, nous avons également fait
appel à l'analyse stratégique mobilisée par Jean Pierre
Olivier de Sardan. En effet, pour lui : «Le développement n'est
(...) rien d'autre que l'ensemble des actions de tous ordres qui se
réclament de lui, de près ou de loin (du côté des
« développeurs » comme du côté des
« développés »), en la diversité de
leurs acceptions »73(*). Cette vision anthropologique du développement
met en valeur la coexistence de plusieurs facteurs et de plusieurs acteurs dans
toute pratique de développement. C'est une approche qui a le
mérite de déconstruire l'hégémonie du seul discours
du développeur qui vient parfois en sauveur des pauvres. L'analyse des
acteurs impliqués dans le processus du développement et surtout
des liens qui les tiennent ensemble est importante pour arriver durablement
à un changement social.
L'analyse stratégique comme grille d'analyse nous a
permis de questionner et d'analyser la culture managériale du
Nazareth Agro Pastoral Formation and Production Center de Menteh (Menteh). En
effet, l'interaction du pouvoir entre les promoteurs et l'équipe de
direction et entre l'équipe de direction et les autres membres du
personnel est avérée.
E. Justification du
plan
La restitution de notre étude s'organise en deux
parties et quatre chapitres. La première partie qui décrit le
cadre socioculturel de l'étude et analyse la mise en oeuvre du projet du
NAPTPC, se démembre en deux chapitres : la présentation du
champ d'étude ou le milieu socioculturel de Nkwen et du quartier Menteh
et l'analyse de la mise en oeuvre du NAPTPC avec un accent particulier sur le
style managérial paternaliste qui l'a caractérisé.
La deuxième partie traite en deux chapitres
également de la relation entre le management et la pérennisation
ainsi que de l'analyse prospective pour un développement pérenne
des projets de développement. Le premier chapitre analyse la relation
entre la culture managériale et la pérennisation du NAPTPC en
faisant ressortir les autres styles managériaux qui existent ou qui ont
marqué la mise en oeuvre du projet. Le deuxième fait une analyse
prospective dudit projet dans le but de faire des suggestions sur une gestion
des projets susceptible de les pérenniser.
Gaspillage inutile, je te le dis
avant qu'on ne le fasse ! Ecris ce titre sur une page normale et
rédiges ensuite tout simplement. Pas besoin de lui consacrer une page
entière !
Introduction
PREMIERE PARTIE
CADRE SOCIOCULTUREL ET ANALYSE DE
LA MISE EN OEUVRE DU PROJET DU NAZARETH CENTRE
CHAPITRE 1
Histoire et pPRESSENTATION du village
NkwenDU CHAMP D'ETUDE
Les activités agro pastorales se caractérisent
encore aujourd'hui au Cameroun par le monopole des sociétés
traditionnelles si l'on tient compte du. Ceci s'explique dans la mesure
où l'on observe un certain rapport entre qu'entretiennent l'appartenance
de la terre et sa mise en valeur. Comme l'affirme Bayona-Ba-Meya :
« La `propriété' de la terre est toujours
sacrée, car liée à la présence des ancêtres
enterrés à cet endroit ; elle ne s'oppose pas cependant
à certaines tenures foncières particulières tels que la
donation, l'usufruit, le bail, le fermage. »74(*) Cette exploitation des
terres tend de plus en plus à être organisées'organiser en
associations, comme le présente l'exempleà l'exemple du
NAPTPCNazareth Agro Pastoral Training and Production Centre, qui regroupe
majoritairement les membres du peuple Nkwen. Le milieu socioculturel dans
lequel se développe un projet mérite fondamentalement
d'être connu, dans la mesure où il peut influencer l'appropriation
ou le rejet du projet, favoriser ou freiner sa pérennisation.
Dans ceLe présent chapitre, nous
On sait déjà que c'est ton mémoire, donc
évites de te l'approprier davantage, soit léger et met toi dans
la peau de l'analyste/chercheur en restant objectif même dans ta
manière de t'exprimer.
nous proposons présentera d'une part de
présenter ce le peuple Nkwen et son organisation politico
traditionnelle, économique et culturelle et dle. Il s'agit pour nous de
mettre en exergue montrer
Utiliser des termes qui exprime l'analyse, qui démontre la
porte de ta recherche et de ce que tu relates
que les particularités socio culturels de la
localité dans laquelle se développe 'autre part le projet du
NAPTPC qui va illustrer notre rechercheune structure peuvent influencer son
implantation et sa pérennisation. .
I.
Présentation du village Nkwen
Chaque région est dotée de
caractéristiques géographiques variées, d'une histoire et
d'une organisation particulière. La maîtrise de ces
éléments naturels et culturels est un atout pour la mise en
oeuvre des actions de développement. En effet, un projet de
développement peut échouer à cause de la
méconnaissance du milieu socioculturel par les promoteurs du projet. La
présentation géographique actuelle permettra de localiser le
projet qui fait l'objet de notre cas d'étude. Par ailleurs, étant
donné que la population peut influencer l'implication et l'appropriation
du projet, la présentation de quelques spécificités
socioculturelles du village Nkwen s'avère utile pour mieux comprendre le
milieu dans lequel se développe le projet du NAPTPC et certains aspects
de la gestion de celui-ci.
A.
Présentation Géographique
Le village Nkwen présente un aspect géographique
et une démographie ainsi qu'un milieu physique particuliers.
1.
Caractéristiques géographiques
La région du Nord-Ouest du Cameroun, située
entre le 5°43'' et 7°9'' latitude Nord et le 9°13'' et
11°13 longitude Est, occupe une superficie de 17 300 km2,
délimitée au Nord et à l'est par le Nigéria, au sud
par la région de l'ouest et du Sud-Ouest Cameroun et à l'Est par
la province de l'Adamaoua. Cette région compte sept (07)
départements : Boyo, Bui, Donga-Mantung, Menchum, Mezam, Momo et
Ngoketundji et dont les chefs lieux sont respectivement Fundung, Kumbo, Nkambe,
Wum, Bamenda, Mbengwi, et Ndop. Elle dispose de 31 arrondissements et de 32
communes75(*).
C'est le département de la Mezam qui abrite le village
Nkwen qu'entourent les villages suivants : Bambili, Mankon, Bafut et
Mendankwe. La langue parlée à Nkwen fait partie du groupe
linguistique Ngemba.76(*)
2.
Démographie et milieu physique
La population de la région du Nord-Ouest était
estimée à 1728 953 habitants en 200577(*) et sa densité est 99,9
habitants/km2.78(*) La population de Nkwen est
évaluée à environ 3000 habitants. Les principaux groupes
ethniques de la région du Nord Ouest sont constitués des Tikars,
Widikums et Foulanis. Cette région est soumise à un fort flux
migratoire du fait des conditions de vie précaires en milieu rural. Le
département le plus peuplé de la région est celui de la
Mezam avec une densité de 352,30 habitants au kilomètre
carré,79(*) car les
populations migrent vers Bamenda, chef-lieu de la Région, dans l'espoir
d'obtenir un travail et de bénéficier d'infrastructures sociales
et économiques, insuffisantes dans les zones rurales. C'est pourquoi
les principales activités restent l'agriculture et l'élevage.
Situé à une altitude moyenne de 1550 m au-dessus
de la mer, le Nord-Ouest est une région de hauts plateaux
dominés par une chaîne de montagnes. Le village Nkwen se situe
dans l'une de ces chaînes de montagnes. La région du Nord-Ouest
s'étend sur 17 300 km² environ80(*). En référence aux données
climatiques, le caractère montagneux de cette région est à
l'origine des variations de température qui y sont observées.
Riche autant en eau de surface qu'en eau souterraine, cette région
bénéficie de plusieurs types de végétations.
En ce qui concerne la végétation, elle est en
majorité constituée d'herbes courtes, épaisses,
adaptées pour les moyennes et basses altitudes. Quant au sol, cette
région dispose d'un capital pédologique considérable avec
plus de 44% des terres cultivables, soit 7 677 km² sur 17 300 km² de
la superficie continentale. Le climat est tropical humide avec une saison des
pluies relativement longue de la mi-mars à la fin octobre et une saison
sèche qui va de novembre à mars. La terre, fertile, favorise
l'agriculture maraîchère ou vivrière. 81(*)
Ces caractéristiques démographiques et physiques
étaient des atouts pour le développement du NAPTPC. En effet, les
conditions climatiques sont favorables à la mise en oeuvre des
différentes activités agropastorales du NAPTPC et la
densité de la population réduit la difficulté pour la
structure de recruter des ouvriers et d'écouler ses produits au
marché. Ces avantages géophysiques et démographiques sont
par ailleurs importants pour un développement durable du projet.
B.
Particularités socioculturelles du peuple Nkwen
Bien qu'il fasse partie des peuples des grasslands,
le peuple Nkwen concentre une population d'origines diverses
caractérisée par une organisation politique, économique et
culturelle singulières, capables d'influencer la survie des initiatives
de développement de la localité.
1. Origine du
peuple
Les populations riveraines du NAPTPC, en majorité
Nkwen, habitent les grasslands, vaste région de savane des
hauts plateaux volcaniques située dans l'ouest du Cameroun,
étalée dans les régions du Nord-Ouest et de l'Ouest et
essentiellement peuplée de Bamiléké, de Bamoun et de
Tikar82(*).
1.1. Origine du
peuple Nkwen
Revoir numérotation e suggère :
I, A, 1 si neccessaire....ainsi de suite
Les populations riveraines du Nazareth Agro Pastoral Training
and Production Centre sont en majorité du peuple NKWEN. Ce Les Nkwen
sont des Tikar ayant migrés vers Ndop, puis vers Bafut et
précisément dans une localité appelée Mbebele.
Après Bafut, ces populations se sont ensuite déplacées
pour s'installer dans le village actuel (Nkwen).
Cette installation se fait en trois vagues migratoires,
à des périodes et vers des destinations différentes, pour
s'installer dans le village actuel (Nkwen). En effet, un premier groupe s'est
installé dans une localité appelée Mbelewa,. L le second
groupe s'installe dans la localité d' à Athiela. Le et le
troisième groupe s'installe dans la localité deà Menteh.
Toutes ces flux migratoires ont eu lieu se sont produits à des
périodes indéterminées. Le deuxième groupe, avec sa
population massive, ayant une population beaucoup plus nombreuse absorbe le
premier et le troisième groupe installés respectivement à
Mbelewa et à Menteh. Les populations habitants de ces localités
n'ont jamais accepté cette fusion fusion si bien qu'ils nourrissent un
grief contre les « envahisseurs »et garde ce grief
jusqu'à ce jour. Cette animosité se dégage des propos
désabusés eci peut se ressentir dans les propos des
ressortissants de ces localités83(*).
Une partie des trois groupes ainsi fusionnéss va migrer
vers la localité de Fejah, et ensuite à Futru où elle
crée l'actuel palais royal. Une partie de la population, bien que
déjà mélangée décide de rester à
Mbelewa et une autre partie à Menteh. Une, créant ainsi une
« sous-chefferie » est créée dans chacun des
quartiers. Toutefois, cette appellation de
« sous-chefferie » qui n'est pas vue comme telle parn'est
pas acceptée par le chef suprême du palais royal principal. En
fait, le palais royal principal considère cette attitude comme une
dissidence tandis que la « sous-chefferie »
considère l'attitude du Chef du palais royal de Futru comme une tendance
à la domination et à la dictature, à laquelle elle se
soumet seulement à cause depar l'obligation d'allégeance à
l'autorité traditionnelle suprême.
Malgré toutes les tensions traditionnelles perceptibles
de nos jours, toutes les vagues migratoires sont aujourd'hui officiellement
réunies en un seul peuple appelé les Nkwen sur lequel
règne un roi encore appelé Fon
Revoir les espaces entre les paragraphes
.
1. 1. Les
Nkwen et les grassfield
???????????????
1. 2. Organisation Organisation politique, socioculturelle et
économique du peuple84(*)des
populations de Nkwen
1. Organisation politique
Comme cela est de coutume chez la plus part des peuples
des grassfield, le pouvoir politique chez les Nkwen est
héréditaire. Le roi est l'incarnation de la force et de la
puissance. Cette considération s'exprime par l'usage du lion comme
symbole du roi et fait de ce dernier un être aussi puissant que la mort.
C'est ce qui justifie l'usage de l'expression « le chef est
perdu » pour dire qu'il est mort car rien ne peut lui ôter
la vie.
Il est également l'incarnation du peuple car tout le
peuple se résume dans sa personne. C'est pourquoi lorsqu'il est malade,
on dit que « le royaume est enrhumé ». En
effet, la santé du village et son bien être dépend de ceux
du chef.
Toutefois, tel que mentionné ou évoqué
comme nous l'avons noté dans la présentation de l'origine du
peuple Nkwen, la chefferie fait face à quelques conflits latents entre
le chef suprême qui trône au palais de Futru et le
« sous-chef » du groupe de la population qui réside
à Menteh. En fait, le chef suprême a interdit l'utilisation de
cette expression « sous-chef » pour désigner ce
dernier car selon lui il n'y a pas de chefferie à Menteh mais
plutôt
?????La suite !!!
??????
Le village Nkwen a perdu son dernier chef, Ngufor III,
orsqu'un chef est désigné, il perd son nom naturel au profit d'un
autre que lui donne la tradition. Selon cette tradition, deux noms sont
utilisés alternativement entre les règnes pour désigner le
chef suprême. Il s'agit d'Azehfor et de Ngufor. Lle 03
novembre 2013. Son successeur, Azehfor III a été
intronisé le 18 novembre 2013 comme le veut la tradition.'actuel chef
porte le nom de Ngufor. Le précédent portait le nom d'Azehfor et
le suivant portera le même nom. En effet, le nom du chef se choisit de
manière alternative entre deux noms : Ngufor et Azehfor.
Sur le plan de l'administration politique du peuple,
malgré une prépondérance de la personnalité du chef
dans le style de management, les pouvoirs ne sont pas totalement
concentrés entre sles mains du chef à lui seul, car d'autres
instances traditionnelles constituent des contre pouvoirs. C'est une forme de
démocratie traditionnelle pour éviter la dictature. Mais la
culture managériale reste fortement marquée par le patriarcat,
style de management social dans lequel l'homme, en tant que père,
est dépositaire de l'autorité au sein de la famille ou
plus largement, au sein du clan. La perpétuation de cette
autorité est fondée sur la descendance par les mâles, la
transmission du patronyme et la discrimination sexuelle. Les femmes
sont subordonnées à l'homme qui possède l'autorité
: le père, le mari ou à défaut le frère. Le
patriarcat, ce modèle de société fondé sur la
filiation paternelle, Pierre Bonte et Michel Izard le définissent comme
«Une forme d'organisation sociale et juridique fondée sur la
détention de l'autorité par les hommes »85(*)
Le Nkwifor, groupe de grands conseillers à la
tête duquel siège le Chef, apprécie le règne de
celui-ci C'est donc avec l'aide du Kwifor ou autorité
suprême, que le chef règne sur le peuple Nkwen. Toutefois, cCe
conseil ou autorité suprême peut décider de destituer le
chef si une raison objective le rejustifiecommande. Ceci requiertDans ce cas,
l'unanimité du conseil exige l'exécution du Chef, et demande que
le chef soit exécuté car il ne peut en exister deux chefs dans le
royaume. Ce conseil détient également des pouvoirs traditionnels
pour le service et la protection exclusifs du chef sans les lui
conférer
Cette partie peut-ètre fusionné avec l'origine
d'une certaine manière, ya des informations pas très pertinentes
pour la comprehension du sujet !
. Après les Nkwifor viennent les
Tantohs.
Les Tantohs sont des personnes qui ont reçu un
titre traditionnel après avoir offert d'importants dons au Chef,
à la chefferie ou à la communauté locale traditionnelle.
Le nombre de Tantohs est illimité, car en plus de leur
rôle de conseillers, ils sont une source de financement pour le chef et
la chefferie et jouent le rôle d'acteurs du développement.
Après les Tantohs suivent les Atantche, chefs de
quartier qui règnent véritablement sur un groupe
d'habitants : autant de quartiers, autant d'Atantche.
Organisation
économique
Comme dans beaucoup de villages du Nord Ouest, plusieurs
rituels chez les Nkwen perpétuent la tradition, mais surtout la vie et
aident à promouvoir le développement humain et matériel.
C'est le cas de ce rituel pratiqué par les Atantche ou chefs de quartier
et organisé annuellement au cours duquel la terre, les femmes en
difficulté de conception ainsi que des enfants reçoivent la
bénédiction. Cette cérémonie se déroule au
pied d'une chute d'eau importante au lieu dit Nefie dans le quartier
Menteh. Pour finir, l'eau de la chute est portée à la chefferie
dans une calebasse traditionnelle appelé Bacte'e. Ce rituel
précède généralement une célébration
culturelle très célèbre : la danse annuelle.
Les Nkwen comptent une variété de
célébrations culturelles. C'est pendant les deuils et surtout les
funérailles encore appelées death celebration, que la
particularité culturelle de la population explose en de multiples danses
traditionnelles exécutées par des groupes spécifiques. La
danse annuelle ou annual danse, encore appelée la
danse du chef, s'organise chaque année avant la fin du mois de
décembre, mais parfois sa programmation est biennale pour espérer
une meilleure préparation. Cette danse mobilise au palais royal tous les
quartiers des villages avec leurs associations. C'est une opportunité
pour les populations de Nkwen de se joindre au Chef pour célébrer
ensemble la joie, le succès, la vie, la santé, la
prospérité et autres bienfaits reçus des ancêtres.
Au moment de l'enquête, il se dit que la danse annuelle n'est pas
organisée depuis deux ans à cause de la santé chancelante
du chef.
L'organisation sociopolitique du peuple Nkwen répond au
modèle managérial patriarcal. En effet, la figure de père
ou supérieur social est prépondérante dans la
manière de gérer les biens et les personnes. Cette culture
managériale s'apparente au paternalisme qui caractérise plusieurs
projets de développement mis en oeuvre par les organisations
religieuses comme le NAPTPC. L'analyse de la culture managériale
patriarcale des Nkwen a donc pour objectif d'aider à comprendre le
contexte dans lequel se développe le projet qui constitue notre cas
d'étude.
En effet, la plupart des ouvriers dudit projet sont natifs du
village et n'ont pas reçu une formation intellectuelle
élevée. En conséquence, les spécificités de
la gestion politique chez les Nkwen peuvent influer sur l'accueil que le
personnel réserve au mode de gestion pratiqué au quotidien par
les promoteurs et les dirigeants NAPTPC. Deux réactions sont
possibles : les agents locaux adoptent soit une attitude de soumission
suivant le modèle patriarcal traditionnel de management, soit une
attitude de rébellion suivant la tendance entretenue par les populations
de Menteh vis-à-vis de l'autorité du Chef.
D'autres activités socioculturelles sont
organisées chez les Nkwen à l'instar de la semaine culturelle,
régulièrement fixée au mois de juillet ou d'août de
chaque année. En effet l'union nationale des
étudiants Nkwen célèbre annuellement la
« Coupe du Chef Ngufor » avec la participation de
presque tous les quartiers du village. Aux trois premiers sont
décernés des prix dont 15% de chacun sont remis au comité
de développement du quartier. De manière particulière,
l'union des étudiants de Menteh en collaboration avec les
étudiants d'Alahlie, un quartier voisin, organise une coupe pendant la
période des vacances86(*). D'autres activités telles que des excursions,
des conférences sur des thèmes variés et l'exhibition
culturels étoffent le programme de cette semaine culturelle. Les
organisateurs y invitent très souvent les notables qui maîtrisent
la culture du village.
C'est sur cette base socioculturelle que la
Congrégation des Pères Piaristes décide en 1993
Source ???????
de promouvoir une initiative qui devait grandir pour devenir
plus tard une ferme école officiellement connue sous le nom de Nazareth
Agro Pastoral Training and Production Center87(*). En effet, les activités agropastorales
occupent une place importante parmi les activités économiques de
la population. Et puisque c'est une de leurs sources de subsistance, la
durabilité dans l'espace et le temps de ces activités est aussi
une préoccupation pour la population locale. C'est cette incertitude sur
la stabilité du projet qui motive le développement d'autres
activités économiques pour parer à l'insuffisance des
revenus issus des activités agropastorales.
L'économie du peuple Nkwen repose principalement sur
les activités agropastorales. Les activités
génératrices de revenus peuvent être regroupées en
quatre domaines principaux, à savoir : les cultures,
l'élevage, l'aquaculture et les activités non conventionnelles.
L'observation des espaces cultivés dans cette région montre que
la production agricole, réalisée essentiellement par des
exploitations familiales traditionnelles, concerne notamment les choux, les
ignames, la pomme de terre, la tomate, le « jama
jama »88(*). C'est une agriculture de subsistance que les
populations pratiquent en réalité pour perpétuer
l'héritage parental dans ce domaine et pour protéger les espaces
contre l'expropriation imposée par des personnes influentes dans le
village. Souvent les cultivateurs travaillent à perte si l'on
évalue la production et surtout l'énergie investie. Les
potentialités pour l'agriculture ne manquent pourtant pas, mais
l'insuffisance des intrants (semences améliorées, machines,
engrais...) pèse lourdement sur les motivations et sur le rendement.
C'est pourquoi l'agriculture est difficilement pérenne.
L'élevage bovin, deuxième activité
génératrice de revenus du village Nkwen représente un
maillon essentiel de la sécurité alimentaire des populations.
L'alimentation du bétail est essentiellement tirée du
pâturage. Les points d'eau étant en nombre insuffisant, la
transhumance, qui en résulte, est source de conflits entre agriculteurs
et éleveurs. Ce sous- secteur est miné par de sérieux
problèmes, particulièrement l'insuffisance d'infrastructures
utiles à la transformation et à la commercialisation comme des
aires d'abattage, des marchés à bétail. Comme
l'agriculture, l'élevage se pratique plus pour la subsistance et il est
également difficilement pérenne.
Les activités non conventionnelles
génératrices de revenus touchent le domaine commercial.
Aujourd'hui une tranche de la population se consacre à des
activités commerciales non déclarées tels que les voyages
dans les pays d'Asie pour acheter des articles à revendre au Cameroun,
ou l'usure. Par ailleurs, En effet, la population est majoritairement
constituée de fermiers et l'on observe une division du travail selon le
genre. Les hommes sont essentiellement des vignerons et des éleveurs de
porcs, volailles, et rarement des chèvres et moutons. Les femmes ont
à leur charge prioritairement l'agriculture notamment les cultures
maraichère : choux, ignames, pomme de terre, tomates, jama
jama89(*). Ce sont
ces activités agropastorales qui constituent la principale source de
revenu des populations même si aujourd'hui, certain se consacrent de plus
en plus à d'autres activités commerciales notamment les voyages
dans les pays d'Asie où ils achètent des articles qu'ils
revendent au Cameroun. L'agriculture et l'élevage deviennent ainsi des
activités secondaires
Revoir les espaces entre les paragraphes
.
Rrelevons par ailleurs que c'est dans le village Nkwen que
s'était s'est installé pendant plusieurs années un
réseau mafieux de trafic de drogue, et surtout de faux billets et
assorti d'arnaques pour ceux qui espéraient faire multiplier leur
fortune à travers des activités illicites telle quecomme le
phénomène des « money
dobbler »90(*). Après que ce réseau soit a
été démantelé, il a fallu une longue période
aux forces de l'ordre pour dissoudre complètement leurs les
activités défendues. En effet, le gouvernement a
été finalement obligé de créer dans le quartier
Mile 4, fief des malversationsu réseau, les une brigade de gendarmerie,
un poste de commissariat de police, une commune et un sous- préfectorat
pour veiller à la dissolution du réseau et contrecarrer sa
reprise.
Les activités économiques non conventionnelles
suscitées, à leur tour, sont précaires. Par exemple
l'activité « money dobbler » a
été tenue en échec par les forces de l'ordre. Ceux qui
voyagent en Asie ne sont pas plus favorisés. Très souvent
néophytes dans les affaires, ils subissent d'énormes pertes ou
sont dupés. Ceci entraîne généralement
l'arrêt de leur activités économiques et parfois avec
d'énormes dettes.
Au demeurant, la population de Nkwen fournit l'effort de
développer des activités pour subvenir à ses besoins de
subsistance. Mais parfois ces activités ne sont pas pérennes
parce qu'elles ne sont pas bien pensées, ni bien gérées ou
simplement ni réalisées au bon endroit, avec les dispositions
techniques requises une production et une vente optimales.
De l'organisation politique, économique et culturelle
de la population se dégage un souci permanent de stabilité et de
bien-être qui pousse les Nkwen à rechercher comment survivre
durablement dans l'espace et le temps. Le NAPTPC s'insère dans ce
contexte culturel. Avant d'analyser la relation entre la manière de
gérer le projet et sa pérennisation, nous allons au
préalable analyser globalement le projet..
1. Organisation socio culturelle
Le patriarcat comme le définit Daniel Amneus, le patriarcat est « une forme
d'organisation sociale et juridique fondée sur la détention de
l'autorité par les hommes ».91(*) Les Nkwen ont un système d'organisation
sociale de type patriarcal. En effet, c'est l'homme qui est le chef de famille
et exerce une forte autorité sur le reste de la famille.
Les Nkwen n'ont pas des célébrations
culturelles très variés. En effet, c'est surtout pendant les
deuils et les funérailles que la particularité culturelle de la
population se fait remarquer. En effet, le deuil et surtout les
funérailles encore appelés « death
celebration » est une occasion d'explosion de multiples dance
traditionnelles exécutées par des groupes spécifiques.
C'est le cas des
?????????
......................... Ces groupes se distinguent
également par leurs accoutrements et les outils de dance.
L'une des grandes activités culturelles qui
regroupe toute la population est la « annual dance » ou
dance annuelle qui se tient généralement du 25 au 27
décembre de chaque année. (Présenter la
dance).
Parmi les autres activités nous pouvons relever
spécifiquement la semaine culturelle qui est régulièrement
fixée pendant les mois de juin, juillet ou août de chaque
année. (Présenter d'avantage). Et le prix du meilleur
agriculteur octroyé par le royaume deux fois par an afin d'encourager
les populations dans leur activités agropastorale.
C'est dans ce socle socioculturel que le
Révérend Père Juan Izuel, prêtre de la
Congrégation des Pères Piaristes et par ailleurs curé de
la Paroisse de Futru à Nkwen décide en 1990
Source ???????
de prendre une initiative qui devait grandir pour devenir plus
tard une ferme école connue officiellement sous le nom de Nazareth Agro
Pastoral Training and Production Center.
II. Le projet du
Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre de Menteh
Un projet, qui répond aux besoins d'un groupe-cible, a
pour fondement une analyse adéquate de la situation particulière
dans laquelle il va se développer. Cette analyse, dans un contexte
précis, aboutit à la définition claire des objectifs et
des stratégies à mettre en oeuvre. Le contexte situe donc le
cadre général du projet et analyse les problèmes que
celui-ci contribue à résoudre. Une analyse pertinente du contexte
du projet permet d'élaborer clairement les objectifs et décrit
les résultats attendus. Lorsque les objectifs sont définis, il
faut ensuite identifier les ressources nécessaires pour les
atteindre.92(*)
A. Contexte du
projet du NAPTPC
Un projet s'inscrit dans un environnement social,
économique et technique particulier. L'analyse de ce contexte est
déterminante pour la réussite du projet. Elle doit permettre
d'identifier les freins à l'exécution du projet et
les soubassements pour sa réalisation. Il convient donc de
connaître l'environnement concurrentiel du projet et
d'étudier les caractéristiques socio-économiques
des futurs utilisateurs du produit.
CHAPITRE 2
Présentation du projet du Nazareth Centre
Gaspillage de page !
Introduction
Tu peux tout simplement donner les grandes articulations de ton
chapitres en deux phrases...Pas besoin d'écrire Introduction !
................
Présentation du projet initial : de la naissance
de l'idée à l'ouverture de la ferme à Menteh
Les
antécédents du projet93(*)
Revoir ce titre ! Un titre doit exprimer ce que toi le
chercheur tu veux nous présenter donc c'est pas un FAX !
La première
graineL'idée du projet du NAPTPC Nazareth Agro Pastoral Training and
Production Centre de Menteh est seméeremonte en à 1986. C'est l'.
En effet, à cette date,année au cours de laquelle
l'Archevêque de Bamenda, Mgr Paul Verdzekov de regrettée
mémoire contacte la population de Nkwen à travers son Chef
supérieur afin d'obtenir un terrain où les Pères
Salésiens pourraient construire un collège technique
diocésain. En 1987, la population du quartier Menteh, sur
indicationsà la demande du chef de Nkwen, ajoute plus de huit hectares
au terrain de la mission déjà existant. La diligence avec
laquelle la population répond à la sollicitation du chef confirme
la pensée d'Albert Lorent pour qui la caractéristique culturelle
de la suprématie du chef à qui on doit respect et
obéissance imprègne les mentalités en Afrique.94(*)
Pour des raisons de contraintes de ressources
financières et humaines, les
Malheureusement, les Pères Salésiens à
partir de Rome ne répondent pas positivement à l'offre a demande
de l'Archevêque. Malgré les différentes correspondances et
visites à la Congrégation Générale des Pères
Salésiens par Mgr Paul Verdzekov pendant plus de sept ans, aucune
initiative ne se développe et le terrain reste sans aucun
investissement. Toutefois, l'arrivée des Pères Piaristes en 1987
dans l'Archidiocèse de Bamenda redonne espoir au peuple Nkwen à
travers des actions en faveur de la jeunesse telles que la création
du
Le 25 décembre 1987, les Pères Piaristes de la
Province Piariste d'Aragon en Espagne arrivent au Cameroun. Ils créent
la paroisse de Futru à Nkwen en 1988 et commencent le
développement de plusieurs programmes pour les enfants et les jeunes. En
1990, ils commencent le Calasanz People's Cultural and Pastoral Center
(Centre Culturel et Pastoral des Gens de Calasanz) à Futru -
Nkwen, avec des programmes agropastoraux à la mission de Menteh,
spécifiquement notamment la traction animale et la
pépinière des arbres. En plus de cela ces oeuvres, les
Pères Piaristesères développent plusieurs autres projets
pour Menteh notamment comme la construction de l'église saint Joseph
Calasanz, la construction du Centre de Spiritualité des Jeunes Emmaus et
d'une nouvelle école primaire.
En juillet 1993, le Père Juan Izuel, curé de la
Paroisse de Futru - Nkwen95(*) informerenseigne l'Archevêque de Bamenda sur
de la croissance d'unle malaise croissant qui gagneà Menteh. En f due au
fait, que la population qui a donnée le terrain à l'Eglise a
l'impression que l'Archidiocèse ne fait pas d'effort pour faire avancer
le dossier de création du collège technique promis. Pour calmer
les esprits, Le Père Juan Izuel le curé proposesollicite et
obtient l'accord de l'Archevêque pour la construction sur ainsi une
alternative à l'Archevêque à savoir la création dans
ce terrain d'un Centre technique, agropastoral et d'artisanat qui puisse va
donner offrir la formation et les opportunités d'emploi aux jeunes de la
localité. L'Archevêque demande au Père Juan de
présenter un projet mieux élaboré afin de rechercher les
fonds. Cette entente entre l'Archevêque et le Père Juan Yzuel
constitue le point de départ décisif du projet du Nazareth
Agropastoral Training and Production Centre de Menteh
Rend cette partie dynamique par ton expression ! on a
l'impression que tu n'as fait que copier-coller sans rien
découvrir ! Alors puisqu'on invente rien fait vire cette histoire
par un autre style linguistique !
.
Cette collaboration qui se crée entre
l'archevêque de Bamenda, le Chef des Nkwen, les populations de Menteh et
les promoteurs du projet confirme que les initiatives sociales en vue du
développement ne doivent pas être portées par une seule
personne. L'implication des populations locales si elle est effective
dès le début du projet, peut favoriser sa réussite. En
effet, comme l'affirme Bayona :
La mise en valeur des terres en vue des projets de
développement de nature agro-pastorale, fait intervenir un certain
nombre d'opérations techniques dans lesquelles sont impliqués des
éléments culturels dont l'impact peut être
déterminant pour la réussite de ces projets.96(*)
Toutefois, les archives du projet initial ne font pas
état d'une consultation de la population ou d'une enquête de
terrain préalables à l'identification des besoins les plus
importants de la population et des initiatives correspondantes en sa faveur.
C'est le reproche que fait Jan Vankrunkelsven à certains projets de
développement. Les bénéficiaires, affirme-t-il,
« doivent eux-mêmes analyser leur situation,
déterminer leurs priorités, décider des actions qu'il y a
lieu d'entreprendre, mobiliser leurs savoirs, leurs savoir-faire, leurs moyens
pour les réaliser. »97(*)
En effet, il est préférable que l'idée du
projet soit issue de l'initiative des bénéficiaires. Un projet
réussi est celui qui satisfait ou dépasse les attentes de ceux
à qui il est destiné. Il est indéniable que l'accueil des
bénéficiaires peut garantir ou compromettre la réussite
d'un projet, car même si toutes les activités sont
réalisées et que les objectifs sont atteints, l'échec de
satisfaire les bénéficiaires et de les rendre contents est un
indicateur de l'échec du projet selon Kim Heldman.98(*)
L'absence de la consultation préalable des populations
locales et d'une enquête exploratoire en vue d'identifier les besoins
précis est une faiblesse qui touche particulièrement les projets
de développement des Eglises au Cameroun. Les sensibilités des
populations locales sont négligées ou dévaluées.
Les propos d'Engelberg Mveng confirment ce constat : « On peut
dire sans exagération que l'Afrique, même dans les régions
du Cameroun où l'évangélisation missionnaire a connu un
succès spectaculaire, est entrée dans l'Eglise
dénudée, appauvrie, humiliée, défigurée et
même parfois violée. »99(*) Le seul remède pour que les
bénéficiaires d'un projet profitent des résultats
escomptés consiste à rechercher, puis à renforcer la
contribution de ceux-ci à toutes les étapes de la dite
opération. Jean Pierre Olivier de Sardan, un des promoteurs de l'analyse
stratégique confirme ces propos. En effet, pour lui l'anthropologie du
développement a des couleurs variées : savoir et
stratégies pratiques, contraintes de contexte, apport extérieur.
Toutes ces logiques ne visent qu'à une seule chose : le consensus.
Chaque contexte invite donc à analyser le cas en présence de
façon particulière. L'imbrication des deux logiques, d'un
côté la configuration développementiste et de l'autre le
savoir populaire, visent à la complémentarité. L'une ne
doit pas exclure l'autre.100(*)
B. Les objectifs, le Coût et le
financement du projet initial
1. Les objectifs du projet initial
Dans ses recommandations pour la gestion du cycle de projet,
la Commission Européenne identifie l'élaboration des objectifs
comme un élément fondamental pour la réussite du projet.
En effet, pour elle, les objectifs doivent être clairs et
réalistes. Elle invite par conséquent
à « distinguer de manière précise les
objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre ;
définir de manière claire et réaliste l'objectif
spécifique qui doit toujours impliquer des bénéfices
durables pour le(s) groupe (s) cible(s). »101(*)
Les objectifs servent donc de socle à tout projet. Ils
aident à déterminer le type de projet et le contenu qui seront
bénéfiques et les stratégies à adopter. Avec eux,
clairement définis, tous les membres de l'équipe du projet
partagent la même vision de ce qui va être réalisé.
Toutes les énergies se mobilisent ainsi à leur atteinte, ce qui
permet d'optimiser le succès du projet. Les objectifs fixent les lignes
directrices du déroulement du projet. Le fait de les déterminer
clairement permet d'évaluer la réussite de l'action. En effet, un
projet est appelé à laisser un impact dans le milieu où il
est mis en oeuvre.
La formation de la jeunesse autour de Nkwen, dans les
techniques agropastorales et certaines compétences techniques telles que
la menuiserie, la maçonnerie, la plomberie, l'électricité
et la peinture vise comme objectif primordial du projet du NAPTPC à son
lancement, le développement de l'artisanat local par la création
des emplois pour les jeunes de la localité.
Les moyens pour atteindre cet objectif se mobilisent autour de
la réalisation de certaines activités. Dans ses débuts,
les activités spécifiques du NAPTPC se déploient notamment
sur l'Le projet initial présenté
Tu nous a déjà raconteé l'histoire en dessus
donc pas besoin de redondance c'est lourd !
à l'Archevêque de Bamenda comporte cinq
objectifs spécifiques102(*)
notamment :
Renforcer la formation des enfants et jeunes autour
de Nkwen dans les techniques agropastorales ;
Développer l'artisanat local en créant l'emploi
pour les jeunes ;
Former les jeunes dans des compétences simples telles
que la menuiserie, la maçonnerie, la plomberie,
l'électricité et la peinture ;
Créer d'avantage d'auto emploi dans la localité
de Nkwen, spécialement pour les jeunes ;
Aider le Centre Emmaüs à avoir moindre coût
une partie des vivres nécessaires pour le fonctionnement du Centre dans
le but de faciliter la participation des jeunes pauvres dans ce Centre de
spiritualité ;
Afin d'atteindre ces objectifs compte tenu de la
réalité du moment, certaines dispositions et réalisations
étaient indispensables. Notamment il était important :
D'acquisition duérir le titre foncier après le
paiement des indemnités promises aux cultivateurs pour leurs avoir
payé la compensation promise pour les investissements antérieurs
sur le site choisi déjà présents à ceux qui
doivent quitter leurs plantations; la relocalisation des personnes
affectées par le projet ; la création des voies
d'accès au terrain du projet ; la construction de certains
bâtiments devant servir de résidence pour l'équipe du
projet ; la construction des salles de classe et des ateliers ; le
lancement de l'expérience de la traction animale et du programme
d'enseignement théorique et pratique dans les domaines techniques
arrêtés.
Les promoteurs du NAPTPC voulaient ainsi que le projet,
dès ses débuts, réponde aux normes standards de la
formulation de nouvelles initiatives de développement. C'est pourquoi la
planification des moyens financiers nécessaires à la mise en
oeuvre de cette nouvelle initiative a été peaufinée.. Ces
investissement concernaient notamment les arbres, les plantations de
café les compensations des acheteurs de terrain avant l'arrivée
de la mission. Par ailleurs, il était important de planter des arbres ou
autres signaux pour délimiter le terrain de la mission.
Relocaliser Mr Richard Akamangwa dont le terrain et la maison
se trouve sur le terrain à utiliser en lui construisant une maison sur
le terrain attribué à cet effet par Dr John Ngu Foncha.
Construire un pont, la rigole et une voie pour accéder
aisément au terrain.
Construire des bâtiments : une résidence
permanente pour l'équipe de la communauté ; une salle de
classe et plusieurs ateliers.
Créer une étendue agropastorale avec un abri
pour les boeufs, porcs, poulets, lapins...
Faire une clôture générale ;
créer un étang ; un système d'irrigation des
plantations et de la pépinière et créer un programme
spécial pour la traction animale et les vaches laitières.
Organiser le programme d'enseignement et de pratique pour
commencer le Centre afin qu'après les deux premières
années de fonctionnement, les entrées
générées par les activités de la ferme puissent
aider à l'autosuffisance du centre.
2. Coût et ,
financement financement et titre de propriété du projet
initial
Tu nous met le tableau des couts en annexes si possible !
Tel que présenté dans le plan estimatif
général d'investissement, le coût total des dispositions et
réalisations indispensables pour la création du CentreNAPTPC est
de 19.830.000 F CFA (Dix neuf millions huit centre trente milles) francs F
CFA). Le tableau ci-dessous présente le plan de financement103(*).
Tableau N° 02 : Répartition
du financement du projet initial du NAPTPC
Bailleur de Fonds
|
Montant
|
Pourcentage
|
Activités financées
|
Congrégation des Pères Piaristes
|
5.430.000 F CFA
|
27,3%
|
-Programme de traction animale
- Projet d'adduction d'eau
-Système d'irrigation de la plantation et de la
pépinière
|
Communauté locale de Menteh
|
1.000.000 F CFA
|
5%
|
- Dons d'arbres
-Matériaux de construction
- Briques de terre
- Main d'oeuvre
|
Archidiocèse de Bamenda
|
13.400.000 F CFA
|
67,7 %
|
-Matériaux de construction
-Main d'oeuvre professionnelle
|
Source : Archives du
NAPTPC
De cet argent, les Pères Piaristes s'engagent à
donner 5.430.000 F CFA (cinq million quatre centre trente milles Francs CFA)
c'est-à-dire 27,3 % du coût global du projet. Cette partie doit
couvrir le programme de traction animale, le projet d'adduction d'eau et le
système d'irrigation de la plantation et de la pépinière.
La communauté locale s'engage à contribuer
autour de 1.000.000 F CFA (Un million de francs CFA), représentant les
5% du budget total. Cette somme représentante les dons d'arbres,
quelques matériels, les briques de terre et la main d'oeuvre.
L'Archidiocèse quant à lui s'engage à
contribuer à travers des donateurs internationaux 13.400.000 F CFA
(Treize millions quatre cent milles francs CFA), représentant les 67,7 %
du coût total du projet.
En ce qui concerne le titre de propriété, c'est
l'Archidiocèse de Bamenda qui est propriétaire du Centre tel que
le spécifie le document du projet initial. Les Pères Piaristes
offrent leur aide dans l'organisation et la gestion du CentreNAPTPC avec la
coopération de plusieurs personnes de la paroisse de Futru et autres
coopérants internationaux, notamment de SETEM104(*). Le document initial du
projet stipuleprécise l'intérêt accordé à ce
projet par l'aumônier diocésain des jeunes. Le même document
affirme par ailleurs que lesLes Pères Piaristes, eux avaient le choix,
ou d'offrir sont prêts à offrir ce projet à la
Fédération des Jeunes de l'Archidiocèse après
certaines conventions ou d'être de ne prendre seulement en charge de que
certaines sections du projet en et laisserant la direction de l'ensemble
à l'Aumônier Diocésain des Jeunes. Il revient revenait
à l'Archevêque de décider de l'arrangement le plus
approprié.
En somme, l'objectif de ce chapitre était de
présenter le champ d'étude. Pour l'atteindre, nous avons d'abord
circonscrit le cadre socio culturel dans lequel se développe le projet
en situant le village Nkwen avec sa particularité
géographique, démographique, sociale, politique,
économique et culturelle. Ensuite nous avons précisé
l'origine du projet du NAPTPC avec ses objectifs initiaux et le coût des
premières activités du projet. Comment le projet a-t-il
évolué après son initiation en 1993 ? Cette question
et d'autres seront abordées dans le prochain chapitre.
I. CHAPITRE 1
Histoire et pRESENTATION du village Nkwen CHAPITRE 2
LE PROJET DU NAPTPC: UNE MISE EN OEUVRE PATERNALISTE
Gaspillage inutile, je te le dis avant qu'on ne le fasse !
Ecris ce titre sur une page normale et rédiges ensuite tout simplement.
Pas besoin de lui consacrer une page entière !
Gaspillage inutile, je te le dis avant qu'on ne le
fasse ! Ecris ce titre sur une page normale et rédiges ensuite tout
simplement. Pas besoin de lui consacrer une page entière !
Ce chapitre vise deux objectifs principaux : l'analyse
des principales phases du développement du NAPTPC avec les
résultats obtenus ainsi que les difficultés rencontrées et
l'étude de la particularité paternaliste qui
caractérise la mise oeuvre de ce projet. En effet, en présentant
les différentes phases de l'évolution du projet nous allons
questionner à chaque fois cette mise en oeuvre en faisant ressortir la
caractéristique paternaliste qui a marqué l'initiative.
I. Les phases de
l'évolution du projet du NAPTPC
Tout projet déroule une histoire marquée par des
étapes importantes. Celles-ci permettent de comprendre son
évolution et aident dans la planification des activités. La
maîtrise des grandes phases de l'évolution du NAPTPC servira
à tirer des leçons, en somme à identifier les
échecs et les succès du passé afin de mieux formuler des
recommandations pour garantir sa durabilité.
A. Bilan de la
mobilisation des fonds d'exploitation et d'investissement
Ce propos nous montre que tu n'as pas cherché
davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais
l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures
linguistiques ou élaguer le détail simplement
Il est difficile de chiffrer avec exactitude les fonds
mobilisés au NAPTPC pour l'exploitation et pour l'investissement depuis
le lancement du projet en 1993. En effet, les documents relatifs aux
transactions financières entre les différents bailleurs de fonds
et le NAPTPC ainsi qu'à la mobilisation de fonds à l'interne ne
sont pas exhaustifs, car il y manque des pièces justificatives de
plusieurs opérations financières. Les données
présentées ici proviennent des documents trouvés dans les
archives et des informations issues des enquêtes auprès des
promoteurs du NAPTPC.
La première mobilisation des ressources
financières date du lancement du projet en 1993. En effet, la somme
totale y correspondant s'élève à 19. 830. 000 F CFA
(Cf. ANNEXE N° 09) répartie selon le tableau ci-dessous :
Tableau N°03 :
Répartition des premiers investissements au
NAPTPC
DESIGNATION
|
MONTANT EN F CFA
|
Acquisition d'un titre foncier
|
3 750 000
|
Relocalisation d'un riverain
|
800 000
|
Plants d'arbre
|
200 000
|
Construction d'un pont :
|
900 000
|
Excavation d'une route :
|
800 000
|
Canalisation des eaux de pluie
|
600 000
|
Système d'adduction d'eau
|
4 680 000
|
Electrification
|
1 050 000
|
Construction d'un édifice administratif
|
1 250 000
|
Construction de dortoirs
|
3 000 000
|
Construction d'un édifice agropastoral
|
1 500 000
|
Quelques projets agricoles
|
300 000
|
Direction technique et administration
|
1 000 000
|
TOTAL
|
19 830 000
|
Sources : Archives du
NAPTPC
Après cette première mobilisation de fonds, le
NAPTPC a reçu plusieurs autres subventions de l'année 2007
à l'année 2013 (Cf. ANNEXE N° 10).
B. Le
développement des unités de formation et de production
1. Le développement de
l'unité de formation
Comme cela est spécifié déjà dans
le premier document de projet soumis par les promoteurs à
l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans
le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les
infrastructures de production sont indispensables dès le début
pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.
La formation agropastorale commence pour la première
fois en septembre 2008. En effet, après une période de
sensibilisation dans la presse radiophonique de la ville de Bamenda, les
paroisses et autres lieux de culte et de rassemblement de la ville, 10 filles
et 9 garçons s'enregistrent pour la formation à cette
première promotion (Cf. ANNEXE N°11). Les données
sur les formations au cours des années 2009-2010, 2010-2011 et
2011-2012 n'ont pas été trouvées dans les archives du
NAPTPC.
Au cours de l'année académique 2012-2013, le
NAPTPC accueille au total 75 apprenants dont 35 en première année
de formation longue de deux ans (13 filles et 22 garçons) ; 31 en
deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation
modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons). Pour l'année
académique 2013-2014, 34 apprenants sont déjà inscrits (32
boursiers du programme D/AFOP et deux non boursiers).
Le bilan spécifique du programme D/AFOP est le
suivant : la première promotion (EA1 AFOP) est déjà
inscrite dans un projet d'insertion en cours d'études par les
responsables de ce programme ; la deuxième (EA2 AFOP) est en train
de se préparer à l'examen final au niveau national et de
mûrir un projet d'insertion professionnelle à présenter aux
responsables avant la fin de l'année académique en cours ;
la troisième (EA3 AFOP) poursuit les apprentissages en deuxième
année de formation. Le nombre d'apprenants dans ce programme
s'élève à 97 au total. La formation porte essentiellement
sur les techniques agricoles et d'élevage.105(*)
Comme l'affirme Philippe Lavachery, le développement
économique durable du Cameroun, comme celui de la plupart des pays en
voie de développement, repose principalement sur le secteur primaire.
Les productions agricoles vivrières (maïs, manioc, banane plantain,
macabo, riz, mil, sorgho, arachide, etc.) et de rente (cacao, café,
coton, caoutchouc, banane douce, ananas, etc.) font de l'agriculture
camerounaise la plus riche de l'Afrique Centrale106(*). Toutefois, il est
important que la diversification des cultures s'accompagne de celle des
méthodes de culture et surtout de l'intensification de la formation et
du renforcement des capacités des populations rurales dans les
techniques agropastorales.
Au cours de l'année 2008, année de lancement de
l'unité de formation au NAPTPC, un curriculum de formation est
élaboré. A partir de septembre 2010, l'unité de formation
connaît un grand développement avec le début du partenariat
entre le NAPTPC et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais qui s'est
engagé dans la promotion de l'agriculture et du développement
rural. En effet, L'agriculture est la principale source de croissance et de
devise du pays107(*).
C'est pourquoi plusieurs associations locales, institutions gouvernementales et
organisations internationales s'engagent dans la promotion de ce secteur. C'est
le cas par exemple de plusieurs GIC locaux, du MINEPIA, d'INADES - Formation
Cameroun, de l'IRAD, de la Banque Mondiale, du FIDA,
etc. L'initiative de l'unité de formation du NAPTPC s'inscrit dans cette
logique.
Le fait que les apprenants boursiers du gouvernement
camerounais suivent un curriculum et un traitement différents de celui
conçu par le NAPTPC pour ses formés conduit à certains
ajustements. En effet, certains cours sont dispensés en tronc commun
pour les deux groupes et les apprenants du programme modulaire du NAPTPC
prennent part à certains cours destinés aux apprenants boursiers.
Par ailleurs, les étudiants boursiers reçoivent une ration
alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le NAPTPC, faute de moyens pour faire jouir
ses propres apprenants des mêmes prérogatives, entreprend d'offrir
à ceux-ci un repas par jour en vue d'éviter les
récriminations. Cette initiative augmente les besoins du NAPTPC en fonds
de roulement.
Outre les cours théoriques et pratiques qu'il dispense
à ses propres apprenants depuis 2008, le NAPTPC est également un
lieu de stage académique très sollicité par certaines
spécialités des universités du Cameroun, comme la
Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales de l'université de
Dschang et celle de l'Université Catholique du Cameroun; la
faculté vétérinaire de l'Université de Saragosse en
Espagne avec la signature d'un accord de partenariat en 2010, le
collège régional d'agriculture de Bambili à Bamenda et le
collège de technologie de l'Université de Bamenda.
Les étudiants de ces universités et Ecoles de
Formation qui arrivent au NAPTPC ont des niveaux variés. Ils sont
inscrits de la première année du cycle universitaire à la
deuxième année du Cycle Master. Leur présence dans le
NAPTPC a permis de développer non seulement l'unité de formation,
mais aussi grâce à leurs rapports de stage et exercices pratiques
dans la ferme, l'unité de production. Comme illustration, suite à
la démission subite du responsable de l'unité de production des
poulets de chair en août 2013, un nouvel employé a
été recruté, mais il ne maîtrisait pas le
système de chauffage des poussins et il en a causé la mort de
plus 700. C'est grâce à l'assistance technique d'une
étudiante de l'Université Catholique du Cameroun en stage au
NAPTPC pendant cette période que les causes du décès sont
identifiées et des solutions adéquates trouvées et
appliquées. Un jour après, le nombre de décès est
passé d'une centaine par jour à une vingtaine et finalement
à trois ou quatre décès un peu plus tard.
En somme, les centres de formation agropastorale et
universités ainsi que les promoteurs locaux, nationaux et internationaux
des activités agropastorales ont pour mission de promouvoir l'agro
business, de capitaliser les connaissances traditionnelles et de vulgariser les
expériences de développement, de renforcer les capacités
des acteurs pour une plus grande efficacité dans la mise en oeuvre et la
gestion des initiatives de développement agropastorales. Il s'agit donc
d'allier la théorie à la pratique ensemble car la création
des milieux de production agropastoraux se révèle efficace pour
la mise en pratique des théories apprises.
2. Le
développement de l'unité de production
Bien que l'unité de formation et celle de production
soient définies comme les deux axes principaux du projet du NAPTPC,
l'unité de production née avant l'autre, connaît une rapide
évolution.
En effet, après l'allocation des fonds d'investissement
recherchés par le premier promoteur, l'activité de production
initiale s'oriente vers la traction animale dans les cultures en 1996, avec
l'acquisition par la ferme de deux boeufs. Mais cette expérience n'a pas
duré, car l'initiateur du projet décide non seulement de rentrer
dans son pays natal l'Espagne, mais de quitter le sacerdoce. Cet incident
ralentit aussi bien le développement de l'unité de production que
le projet tout entier.
Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver un
autre religieux de la même congrégation qui décide de
poursuivre l'initiative de son prédécesseur. Spécialiste
en Biologie Animale, il manifeste plus d'intérêt pour le projet.
Ses multiples contacts en Espagne lui permettent de réunir les fonds et
l'équipement nécessaires. Le nouveau promoteur fera venir
plusieurs conteneurs d'équipements, notamment pour la production des
lapins, des oeufs, des porcs, l'élevage des poulets et pour
l'agriculture. On y inventorie : une machine de classification des
oeufs ; une trentaine de cages complètes pour l'élevage de
lapins - par ailleurs le domaine de prédilection du nouveau responsable
- ; des appareils pour le traitement des pondeuses ; des
médicaments pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage,
le traitement des animaux et l'agriculture.
Deux religieux se proposent successivement de l'accompagner
dans le projet. Mais l'un d'entre eux ne continue pas sur cette voie pour des
raisons de sensibilité vocationnelle. C'est avec ce dernier que les
bases de la production seront posées. Il va d'ailleurs suivre les
travaux ultérieurs de développement du Centre et même
diriger celui-ci, car le nouveau promoteur quitte brusquement le Cameroun en
1999 pour des raisons de santé. Mais il entretient avec le jeune
religieux un contact permanent pour un développement favorable de la
production au NAPTPC (Cf. ANNEXE N°12).
L'instabilité que connaît le Centre avec le
changement d'équipes dirigeantes du projet émane d'une absence de
planification et de mise en place d'un mécanisme de suivi et
d'accompagnement des activités. En effet, d'un côté les
logiques individuelles marquent la manière d'agir aussi bien des
promoteurs que des membres de l'équipe du projet. Les activités
sont personnalisées et très peu d'espace est laissé
à l'action collective. Et de l'autre, la logique paternaliste qui
imprègne la gestion des activités du NAPTPC centralise tout sur
la personne du promoteur du projet. Or manager un projet, c'est savoir combiner
l'unité et la diversité, c'est aussi transformer l'individuel en
collectif:
« Une équipe de projet, est donc plus que la
somme des capacités individuelles de ses membres. Elle représente
une situation où l'individu et ses caractéristiques personnelles
continuent d'exister en tant que tels mais simultanément
intègrent une dimension supplémentaire qui est cette fois
collective ».108(*)
Certains secteurs de production néanmoins se
développent efficacement au Nazareth malgré les changements dans
l'équipe de direction et l'instabilité subséquente. C'est
le cas notamment des unités de production des lapins et des porcs. Les
produits sont essentiellement destinés à la vente avec, comme
acheteurs, la population environnante et les communautés des
Pères Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la
production et de couvrir les besoins essentiels du Centre.
Le jeune religieux, nouveau responsable du projet, coordonne
les activités de production au Centre jusqu'en 2008, date à
laquelle la Congrégation des Pères Piaristes l'invite à
passer le témoin à un autre religieux de la même
Congrégation, mieux préparé dans le domaine agropastoral.
C'est ce qui ressort de cet extrait d'une correspondance que lui-même
envoie à Manos Unidas, un des bailleurs de fonds du Centre :
« Je voudrais signaler les intentions des
Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La lettre
d'information et de demande de compréhension de ce changement sera
bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par le
Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano Grassa.
La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred Chiatoh)
qui était envoyé à l'Institut Supérieur des
Sciences Agrovétérinaires (ISAV) à Kinshasa en
République Démocratique du Congo vient de terminer ses
études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le
projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce
deuxième rapport à mi-parcours sera fait par Wilfred puisqu'il
prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de
ce point ».109(*)
Avec l'arrivée d'un nouveau religieux, rejoint un an
plus tard par un autre, formé dans le même institut
supérieur, commence pour le Centre une période radieuse au niveau
de la poursuite des investissements, de la formation et surtout de la
production. En effet, ces nouveaux promoteurs se distinguent par leur
expertise, leur enthousiasme et leur dynamisme dans le développement du
secteur de production. La production des lapins est poursuivie, mais celle des
porcs est intensifiée notamment avec l'introduction à la ferme
des races spéciales de la Belgique. Par ailleurs, l'élevage des
pondeuses s'agrandit. La production des oeufs, des haulacodes, du maïs,
des ignames et des plantes du jardin se multiplie.
Les efforts et l'engagement de la jeune et dynamique
équipe d'experts ne tardent pas à être
récompensée. Sur le plan local et régional, les demandes
de consommation de ces produits qui se singularisent par leur qualité et
leur prix affluent, même si malheureusement elles excèdent
l'offre. Sur le plan national, le NAPTPC reçoit le prix de la meilleure
race de porc et de la meilleure race de lapin lors du Comice Agropastoral
d'Ebolowa en 2011. Dans la ferme même, la production ne fait
qu'augmenter : en 2012, le stock de porcs s'est élargi à 250
bêtes dont certaines pèsent 200 kilogrammes. La ferme avicole est
tout aussi florissante. En effet, avant la fin de la vente d'une couvée
de poulets, la commande d'une autre est déjà faite.
A travers ses activités de production, le NAPTPC
contribue à sa manière au développement rural du Cameroun.
En effet, malgré les multiples actions entreprises par le gouvernement
camerounais, les organisations nationales et internationales de
développement, le monde rural reste encore pauvrement
développé. Le constat qu'en fait le Fonds Africain de
Développement pour certaines régions le confirme. En effet,
« Malgré les résultats antérieurs obtenus
dans le cadre du projet de développement rural dans la province du
Nord-Ouest, environ 70% de la population rurale vit encore en-dessous du seuil
de pauvreté. »110(*) Ceci justifie le fait que le NAPTPC est devenu
rapidement une référence pour la promotion agropastorale dans la
région du Nord Ouest compte tenu de ses activités et des
formations agropastorales qu'elle offre aux populations locales car
l'agriculture y « occupe près de 70% de la population
active. »111(*) Pour réaliser sa politique et sa
stratégie de développement du secteur rural, le Cameroun a besoin
de centres agropastoraux privés comme le NAPTPC. Ceux-ci participent au
développement du monde rural à travers l'augmentation de la
production agropastorale et des revenus agricoles qui garantissent la
sécurité alimentaire, la professionnalisation des organisations
paysannes, l'association des différents partenaires nationaux et
internationaux de développement et la prise en charge du
développement par les communautés rurales et les acteurs
locaux.
Malheureusement, certains aléas peuvent parfois
empêcher ces centres agropastoraux d'atteindre ces objectifs. C'est le
cas du NAPTPC qui en 2012 ne connaît pas que des moments
agréables, car une crise éclate pour la première fois dans
le domaine de la production déclenchée en effet par la peste
porcine. Presque tous les porcs sont atteints et décèdent les un
après les autres ou sont abattus et brûlés. La perte est
estimée à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités
administratives de la région et surtout de la délégation
régionale de l'agriculture du Nord Ouest ont multiplié des
promesses d'assistance du gouvernement camerounais, mais elles sont
restées toutes vaines. Les dernières informations recueillies
auprès de la même délégation disent que le dossier
d'assistance est parvenu à Yaoundé mais que le montant de l'aide
du gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA, ne
représentant que les 15% des pertes total sans compter le manque
à gagner du à l'arrêt de la production porcine.
L'épidémie entraîne en effet la fermeture
de l'unité porcine, car les dispositions techniques suggèrent que
la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle production porcine
ne commence pas avant six mois. Après cette période de
quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut être
relancée à cause des difficultés économiques
auxquelles fait face le NAPTPC. La ferme avicole également fonctionne au
ralenti, car la production est passée de 6000 poulets à 1500.
L'épidémie de la peste porcine n'est pas
l'unique cause de la crise financière. S'y ajoutent des problèmes
managériaux au NAPTPC. En effet, les membres de l'équipe de
direction accusent la Fondation Itaka, principal bailleur de fonds, de
s'ingérer dans la gestion interne du NAPTPC en exerçant, sous
l'instigation de son siège de l'Afrique Centrale, une forte pression sur
les responsables dans la réclamation des justifications
financières, sans tenir compte des aléas de la production et des
difficultés de gestion de la ferme agropastorale. De son
côté la Fondation Itaka accuse l'équipe de direction du
manque de transparence dans la gestion financière et de
légèreté dans le suivi des activités de formation
et surtout de production. Cette accusation du bailleur des fonds est
étayée par un solde annuel déficitaire malgré les
investissements consentis et les promesses de l'équipe de direction
renouvelées à chaque exercice budgétaire de promouvoir
efficacement l'autosuffisance de la ferme.
Avec la dernière subvention reçue de la Fondation Itaka par le NAPTPC de
la Fondation Itaka pendant l'exercice budgétaire 2013-2014, la
production a été relancée à partir du mois
d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de
production avec une fréquence de 1500 sujets par couvée. En
outre, l'élevage des pondeuses lancée en octobre 2013 a repris
avec la première couvée comportant 2000 sujets et permet à
la ferme depuis le mois de mars 2014 de produire une moyenne de 1400 oeufs par
jour. Cette offre n'arrive pas à satisfaire la demande grandissante des
clients. C'est pourquoi le lancement d'une nouvelle couvée de pondeuses
est prévu pour le mois de septembre 2014. L'élevage porcin est
relancé avec l'achat de 5 truies dont une en gestation et d'un verrat
chargés de repeupler l'unité porcine.
Les conflits entre le principal bailleur de fonds de la ferme
et l'équipe de direction posent la problématique de la relation
entre les donateurs et les bénéficiaires dans la conduite des
projets de développement en Afrique. Très souvent, cette relation
hypothèque la pérennité du projet lorsqu'elle n'est pas
harmonieuse comme dans le cas du NAPTPC. En effet,
« Les critiques fournies à l'encontre de
l'aide au développement et des pratiques des bailleurs de fonds (...)
sont liées notamment au manque d'efficacité de l'aide : on lui
reproche (...) son « incapacité à stimuler la croissance
» dans les pays en développement (...) Cette situation s'explique
(par) la prééminence des donateurs dans la conduite de l'aide, le
manque d'appropriation par les bénéficiaires, la faible
coordination des donateurs et l'insuffisante capacité de gestion des
receveurs, l'inadéquation des politiques, et l'usage d'instruments
inappropriés ».112(*)
Voilà pourquoi en vue de franchir cet obstacle, les
investissements de la Fondation Itaka au NAPTPC, assortis de certaines
dispositions administratives et financières, ont été
prises, pour rendre harmonieuses les relations entre le Centre, le bailleur et
les membres du personnel ainsi que pour faciliter la croissance vers la
pérennisation. Par exemple, presque toute l'équipe de direction
est renouvelée au cours des mois de juin, juillet et août 2013. Le
directeur démissionnaire est remplacé par le directeur de
production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette fonction est
confiée pour la première fois à un laïc. En outre,
des postes sont créés et des responsables nommés : un
poste de Directeur Titulaire confié à un religieux de la
Congrégation des Pères Piaristes; un poste de Directeur Marketing
et de vente confié précédent responsable des achats ;
un poste de Comptable managé par un professionnel nouvellement
recruté.
Une autre disposition organise le NAPTPC en cinq Unités
de production, chacune gérée par un manager d'unité. Il
s'agit de l'unité des pondeuses, l'unité des poulets de chair,
l'unité des lapins, l'unité des haulacodes et du jardin
associée l'unité porcine. Ces unités de production sont
conçues pour fonctionner comme de petites entreprises au sein de la
grande entreprise qu'est le NAPTPC. Et pour asseoir toutes ces mesures, le
siège social de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé
à Yaoundé reçoit la charge du suivi et du contrôle
administratif, technique et financier du NAPTPC au rythme de deux missions par
mois.
II. Evaluation sommaire de la mise en oeuvre du projet du
NAPTPC
« L'évaluation est l'appréciation
systématique d'une activité, d'un projet, d'un programme, d'une
stratégie, d'une politique, d'un sujet, d'un thème, d'un secteur,
d'un domaine opérationnel ou des performances d'une institution. Elle
porte sur les accomplissements escomptés et réalisés et
examine la chaîne des résultats (...), les processus, les facteurs
contextuels et les rapports de cause à effet afin de comprendre les
accomplissements ou le manque d'accomplissements. L'évaluation vise
à déterminer la pertinence, l'impact, l'efficacité,
l'efficience et la durabilité des interventions et les contributions de
l'intervention aux résultats obtenus ».113(*)
Compte tenu donc du fait qu'une évaluation doit fournir
des données crédibles, fiables et utiles du détail des
activités mises en oeuvre dans un projet, nous ne prétendons pas
nous livrer à une évaluation détaillée du
projet du NAPTPC. Il est question uniquement de relever les aspects saillants
de sa mise en oeuvre dans l'optique d'évaluer particulièrement la
culture managériale qui l'a marqué.
A. Quelques
résultats du projet
1. Création
d'un centre de formation agropastorale pour les jeunes
Les jeunes dans les zones rurales sont le futur de
l'agriculture et des autres industries locales. Cependant, il leur manque
souvent l'orientation, la formation et le soutien nécessaires pour
qu'ils contribuent pleinement au développement de leurs
communautés et qu'ils sortent du cercle vicieux des problèmes de
développement rural et de pauvreté. Identifier leurs besoins et
aspirations et y répondre est vital pour la croissance locale et
nationale. Les jeunes ruraux peuvent être de réels moteurs de
transformation rurale car ils sont pleins d'énergie, de rêves et
d'enthousiasme. De plus, par leur ouverture à la technologie et à
l'innovation, ils peuvent revitaliser leurs communautés.
Les connaissances agropastorales qui leur ont
été transmises oralement par les parents leur permettent de
commencer de petites activités dans ce domaine, que les formations
académiques ultérieures rendront plus professionnelles et
rentables. En effet, comme c'est sur ces savoirs et techniques traditionnels de
production que les connaissances ultérieures vont se fonder, il convient
de ne pas les négliger, car selon Jean Pierre Olivier de Sardan,
« On voit mal comment l'introduction de nouvelles
techniques agro-pastorales pourrait faire l'économie d'une prise en
considération des techniques agro-pastorales
« déjà-là », autrement dit des savoirs
agronomiques, botaniques, écologiques et pédologiques paysans sur
lesquels reposent ces techniques, et des contraintes auxquelles elles font
face ».114(*)
Le projet du NAPTPC, en prenant appui sur les besoins et
connaissances agropastoraux locaux, met sur pied un curriculum de formation
agropastorale pour le renforcement des capacités des producteurs
agropastoraux et surtout pour la professionnalisation de la jeunesse Nkwen. En
effet, le meilleur centre de formation agropastorale de la région du
Nord Ouest étend sa renommée grâce à son curriculum
de formation conçu par des professionnels de l'Université de
Dschang à l'Ouest du pays et du Collège Régional
d'Agriculture de Bambili dans le Nord Ouest et qui allie les connaissances
théoriques à l'expérience pratique, on peut aussi relever
la qualité de ses infrastructures et de ses équipements
spécialisés115(*).
Par ailleurs, il est important de noter que ladite formation
est destinée aussi bien aux personnes ayant achevé le cycle
secondaire qu'à ceux qui se sont arrêtés à mi-chemin
ou qui ne l'ont même jamais abordé. Par cette réalisation
orientée vers l'emploi et surtout l'auto emploi, le NAPTPC atteint ainsi
un de ses objectifs initiaux, à savoir l'autonomisation des jeunes
autour de Nkwen dans les techniques agropastorales.
En effet, le potentiel des jeunes des milieux ruraux en tant
que moteurs de la croissance et du développement est insuffisamment
reconnu dans les politiques nationales de développement. De plus, les
zones rurales n'offrent pas assez d'opportunités pour que les jeunes
personnes instruites puissent mettre à profit leurs compétences.
C'est pourquoi chaque année, les zones rurales perdent une part capitale
de leur force de travail en raison de la migration des jeunes vers les villes
ou vers l'étranger, en particulier les pays développés,
à la recherche des opportunités économiques. Ces jeunes
migrants ruraux alourdissent alors le taux de chômage et accroissent
l'effectif de personnes évoluant dans l'économie informelle dans
les milieux urbains. Pourtant, migrer vers les aires urbaines ou à
l'étranger ne constitue pas toujours le premier choix des jeunes ruraux,
étant donné que cela implique beaucoup de sacrifices personnels
et d'incertitudes. Certains auraient préféré rester
auprès de leurs familles dans les communautés rurales s'il y
avait des opportunités d'emplois productifs et si les conditions de
travail favorables s'étaient offertes.
En ouvrant un internat pour les apprenants, le NAPTPC
élargit à toutes les personnes même les plus
éloignées la possibilité de se former. En effet, c'est le
seul Centre de formation agropastorale de la région dont l'effectif des
apprenants ne se limite pas qu'à la population résidant
immédiatement près du Centre de formation. Le NAPTPC donne la
possibilité aux jeunes des villages voisins de venir se faire former
dans les techniques agropastorales.
Cependant, il est à noter qu'un suivi adéquat ne
facilite pas l'installation en autonomie des jeunes au terme de la formation.
En effet, seuls ceux qui bénéficient d'une bourse du gouvernement
camerounais sont accompagnés au terme de leur formation jusqu'à
la conception et la mise en oeuvre d'un projet agropastoral qui est
partiellement financé par les fonds publics. Ces jeunes
représentent environ les 60% des formés.116(*) Les 40 % environ qui ne
bénéficient pas de la subvention gouvernementale sont
abandonnés à leur propre sort. Certains d'entre eux ont
initié des fermes traditionnelles en s'achetant des races d'animaux au
NAPTPC avec leurs propres économies. L'aide du centre de formation s'est
limitée aux conseils relatifs à l'achat des animaux et à
quelques visites sporadiques de leurs fermes par les responsables du NAPTPC qui
ont perdu contact avec la majorité des jeunes formés.
Les promoteurs du NAPTPC ont ainsi manqué de d'accorder
une importance particulière à un élément
fondamental de la pérennisation de la formation agropastorale
dispensée. En effet, pour conduire à un changement social
durable, la formation se complète avec l'accompagnement. Les entreprises
et organisations qui composent l'économie sociale et solidaire oeuvrent
au plus proche des territoires locaux. Elles prouvent au quotidien leur
plus-value sociale et leur efficacité économique à travers
l'accompagnement des initiatives pour qu'elle perpétue leur action et
chaîne d'entraide sociale pour un développement communautaire.
2. Création
d'un centre de production agropastorale et développement du
partenariat
L'unité de formation était marquée en
tête dans les objectifs initiaux du projet du Nazareth. Pourtant, c'est
l'unité de production qui a connu le plus grand essor et un
développement rapide. La qualité des produits draine une
multitude de personnes de la région vers le NAPTPC, soit pour se
procurer ses produits pour la consommation, soit pour acquérir une bonne
souche en vue de l'élevage. C'est le cas du Chef du quartier Menteh qui
est par ailleurs enseignant dans un centre public agropastoral de la
région, mais qui va s'approvisionner plutôt à la ferme de
Menteh :
« Les produits du Nazareth Center sont de
très bonne qualité. La plupart des membres de ma population vont
acheter leurs produits agropastoraux au Centre. Ils ont là-bas une bonne
race de cochon et de poulets de chair et les oeufs qu'ils produisent là
bas sont bien gros. Même le centre de formation où je travaille
n'a pas des produits de cette qualité. En plus tout cela est vendu
à des prix abordables. Moi-même je suis allé
m'approvisionner au Centre plusieurs fois pour
élever »117(*)
C'est donc d'abord grâce à l'unité de
production et surtout à la qualité de ses produits agropastoraux
que le NAPTPC est connu dans la région de Nord Ouest et ailleurs. Elle a
permis ainsi grâce à son offre d'expériences pratiques,
d'atteindre un des objectifs initiaux du projet du NAPTPC, à savoir le
développement de l'artisanat local par la création d'emplois pour
les jeunes.
La création d'un centre de formation agropastorale pour
les jeunes et d'un centre de production agropastorale sont le fruit d'un
partenariat instauré entre l'équipe de direction, les promoteurs
du NAPTPC et un réseau de partenaires financiers, techniques et
académiques.
En effet, le réseau de partenaires financiers a permis
au NAPTPC de lever les fonds nécessaires pour la construction et
l'équipement des infrastructures nécessaires à la
formation et à la production. Sans l'assistance de ces partenaires,
aucun développement n'aurait été possible, car la ferme
école ne disposait pas d'un fonds de trésorerie ou d'un capital
initial. Elle se développe et fonctionne essentiellement sur la base des
dons. Plusieurs partenaires financiers, avec des potentiels différents,
ont contribué au développement du NAPTPC. Nous pouvons citer
notamment Manos Unidas, Fundación Itaka Escolapios, la CAI, le
MINADER/MINEPIA, la Fundació Servei Solidari /Fundació
Educació Solidaria et plusieurs donateurs anonymes et non
répertoriés.
Toutefois, le partenaire financier le plus important
actuellement est la Fundación Itaka Escolapios. C'est lui qui a
mobilisé le plus de moyens financiers depuis la création du
NAPTPC. Les fonds alloués ont servi soit à la construction et
à l'équipement des bâtiments, soit au fonctionnement annuel
de la ferme, car la balance entre les entrées et les sorties du Centre a
été toujours déficitaire.
Le partenariat technique et le partenariat académique
sont liés. D'une part, la collaboration, sur le plan technique, est
négociée entre le NAPTPC et la délégation
régionale du MINEPIA et celle du MINADER, les responsables d'autres
fermes agropastorales ainsi que les producteurs locaux qui ont
« aidé le centre à améliorer l'attention
pour la santé des animaux et les techniques de
production. »118(*)D'autre part, sur le plan académique, ce
partenariat aboutit à un échange qui profite aux
universités concernées et centres de formation agropastorale
parce que leurs étudiants suivent leur stage académique au NAPTPC
et parce ce que les apprenants du NAPTPC bénéficient de
l'assistance technique des étudiants. Nous reviendrons plus amplement
sur ces partenariats dans le prochain chapitre de notre travail pour l'analyse
des résultats obtenus.
DEUXIEME PARTIE
Le management : levier d'une
mise en oeuvre pérenne des projets de développement
Les grandes étapes de l'évolution du
projet
Synthèse subvention d'exploitation et d'investissements
IlCe propos nous montre que tu n'as pas cherché
davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais
l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures
linguistiques ou élaguer le détail simplement est presque
impossible de savoir avec exactitude combien d'argent à
été investi au Nazareth Agro Pastoral Training and Production
Centre de Menteh depuis 1993 où le P. Izuel monte le premier projet.
Ceci est dû au non archivage de tous les documents économiques
liés aux subventions des bailleurs de fonds et du fonctionnement du
Centre. Nous allons uniquement nous appuyer sur les informations fournies par
les archives trouvés dans le Centre.
Selon ces documents le premier grand investissement est
lié au lancement du Centre en 1993. Il s'agit de la somme de 19. 830.
000 F CFA (Voir Annexe N°0000). Cette subvention est
utilisée comme décrit dans le tableau ci-dessous (Voir Annexe
N°00000) :
DESIGNATION
|
MONTANT EN F CFA
|
Acquisition titre foncier
|
3 750 000
|
Relocalisation d'un voisin
|
800 000
|
Plants d'arbre
|
200 000
|
Construction d'un pont :
|
900 000
|
Excavation de la route :
|
800 000
|
Canalisation des eaux de pluies
|
600 000
|
Système d'adduction d'eau
|
4 680 000
|
Electrification
|
1 050 000
|
Construction édifice administratif
|
1 250 000
|
Construction dortoirs
|
3 000 000
|
Construction édifice agropastoral
|
1 500 000
|
Quelques projets agricoles
|
300 000
|
Direction technique et administration
|
1 000 000
|
TOTAL
|
19 830 000
|
CHAPITRE 3
CHAPITRE 3
MANAGEMENT ET PERENNISATION DU
NAZARETH CENTRE
TABLEAU N°01
Le deuxième grand investissement vient en 2007 d'une
ONG espagnole : Manos Unidas119(*). Le montant de la subvention s'élève
à 110.772 Euros c'est-à-dire 72.661.668,8 Francs CFA (Cf. Annexe
N°00000). C'est le premier grand investissement qui a permis
véritablement la construction de premières infrastructures du
Centre notamment la construction et l'équipement de deux poulaillers,
une lapinerie, une porcherie, un bâtiment pour mélange et stockage
des aliments pour animaux, l'investissement pour l'achat des premiers animaux
pour l'élevage et les salaires et autres dépenses de
fonctionnement pour la première année.
En 2008, la Fundación Itaka Escolapios, une ONG
espagnole dont le siège est à Bilbao en Espagne, dont le
processus de reconnaissance est encore en cours au Cameroun, signe un accord de
partenariat avec la Congrégation des Pères Piaristes. Un des
points de cet accord stipule que cette ONG s'engage à fournir des fonds
pour le déficit de fonctionnement ordinaire du Nazareth Centre et
à fournir dans la mesure de ses possibilités et des
réponses de ses bailleurs de fonds de l'aide pour la subvention
d'investissement au Centre. Au cours de cette première année la
Fundación Itaka Escolapios accorde la ferme une aide financière
pour la subvention d'investissement d'un montant de 1.000.000 F CFA pour
l'équipement de la bibliothèque ; d'un montant 2.000.000
FCFA pour la préparation d'un curriculum académique pour
l'unité de formation de la ferme ; d'un montant de 750.000 FCFA
pour l'achat de deux ordinateurs portables pour l'usage de l'administration de
la ferme et d'un montant d'environ 21.200.000 F CFA120(*) pour un projet de
microcrédit initié à la ferme pour les apprenants
arrivés au terme de leur formation.
Le 19 janvier 2009, la Fundación Itaka Escolapios
reçoit du gouvernement camerounais l'agrément pour ouvrir un
siège. C'est la naissance de la représentation camerounaise de
l'ONG. Celle-ci est reconnue sous le nom de Fondation Itaka121(*). Au cours de cette année
académique, la ferme reçoit une subvention d'exploitation de
24.504.998,9 FCFA et représentant les 38% de son budget d'exploitation
annuel.
Au cours de l'année académique 2010-2011,
Fundación Itaka Escolapios accorde une aide financière pour le
fonctionnement ordinaire de 15.202.141,53 F CFA à la ferme école
de Menteh et de 21.850.250 F CFA pour l'investissement dans la construction
d'une porcherie.
Au cours de l'année académique 2011-2012, la
subvention de la Fundación Itaka Escolapios à la ferme est de
11.321.719 F CFA pour l'exploitation. La congrégation des Pères
Piaristes fait également un prêt de 16.000.000 F CFA pour
l'investissement dans les animaux destinés à l'élevage.
Cette somme est remboursée un an plus tard (2012-2013) par la
Fundación Itaka Escolapios. En effet, le Centre à cause de sa
situation déficitaire est incapable de le faire. La ferme a par ailleurs
reçu les sommes de 15596400 pour la construction d'un nouveau poulailler
pour les pondeuses ; 10.000.000 F CFA pour la construction d'une chambre
froide ; 12.533.175 F CFA pour la création et l'équipement
d'une salle informatique comportant 12 ordinateurs, une imprimante, un scanner,
une photocopieuse et une connexion internet. Il important de noter que le 09
septembre 2011, une convention de partenariat entre le gouvernement camerounais
et le Centre Agropastoral de Menteh.
En effet, dans la coopération française a
octroyé une aide financière au Cameroun pour la promotion du
secteur de l'agriculture et de l'élevage. Le gouvernement camerounais a
ainsi mis sur pied à travers le MINADER122(*) et le MINEPIA123(*) un programme appelé D/ AFOP124(*). C'est dans le cadre de cette
subvention que plusieurs centres agropastoraux publics et privés parmi
lesquels le Nazareth Centre, bénéficient de la subvention.
L'enveloppe qui revient au Centre s'élève à 83.849.800 F
CFA répartie comme suit : ....... La première partie
prévue pour l'année 2010-2011 est déjà versé
avant la date de la signature de la convention, cette dernière
étant l'aboutissement d'un long processus de négociation. Tandis
que le versement des sommes destinées aux autres rubriques évolue
normalement chaque année, aucune subvention destinée aux
infrastructures n'est encore mobilisée alors que le contrat est à
sa dernière année.
Au cours de l'année académique 2012-2013 la
Fundación Itaka Escolapios a accordé une subvention
d'exploitation de 11.100.000 FCFA au Nazareth Centre. Cette somme était
destiné à couvrir les dépenses courantes de la fermes
jusqu'au mois de décembre 2013, date à laquelle une
restructuration du Centre était prévu ; la ferme a par
ailleurs reçu la somme de 9.000.000 FCFA pour l'achat d'une camionnette
pour les achats et les livraisons ; 12.500.000 FCFA pour l'achat des cages
pour l'élevage des pondeuses
Revoir l'écriture de tes notes de bas de page
.
Au cours de l'année académique 2013-2014,
Fundación Itaka Escolapios après une étude qui lui est
présenté octroie une Centre deux subventions. L'une d'un montant
de 3.060.720 F CFA pour l'unité de formation et l'autre d'un montant de
18.241.333 F CFA pour l'unité de production. La subvention pour
l'unité de production est considérée comme la
dernière subvention de cette ONG pour financer la production au Centre.
Cette dernière doit ainsi permettre au Centre d'être
pérenne sur le plan financier surtout en ce qui concerne la production.
Le développement de
l'unité de formation
Comme cela est bien spécifié déjà
dans le premier document de projet soumis par le P Juan Izuel à
l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans
le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les
infrastructures de production sont indispensables dès le début
pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.
La première promotion de formation agropastorale
commence en septembre 2008. En effet, après une période de
sensibilisation dans la presse radio de la ville de Bamenda, les paroisses et
autres lieux de cultes et de rassemblement de la ville de Bamenda, 10 filles et
9 garçons s'enregistrent pour la formation pour cette première
cuvée (Cf. Annexe 0000).
Au cours de l'année 2009-2010, ils sont ..... Filles et
..... Garçons qui reçoivent la formation au Centre.
2010-2011 ; 2011-2012 ;
Au cours de l'année académique 2012-2013 le
Centre accueille au total 75 apprenants donc 35 en première année
de formation longue de deux (13 filles et 22 garçons) ; 31 en
deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation
modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons) ; Pour
l'année académique 2013-2014, .... Apprenants sont
déjà au Centre et tous sont pour le moment des boursiers du
programme D/AFOP.
La formation porte essentiellement sur les techniques
agricoles et d'élevage notamment dans la culture du plantain, igname,
maïs, carottes, choux, haricots légumes et autres plantes du
jardin ; préparation et utilisation des engrais chimiques et
naturels ; l'administration d'une ferme et d'une plantation ;
l'élevage des lapins, aulacodes, porcs, poulets de chair et
pondeuses ; préparation de pépinière pour les
plantules ; préparation des aliments pour les animaux de la
ferme ; formation humaine et la formation spirituelle.
Au cours de l'année 2008, année de lancement de
l'unité de formation, un curriculum de formation est
élaboré. En effet, ???????
A partir de septembre 2010, l'unité de formation
connaît un grand développement avec le début du partenariat
entre le Centre et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais. En effet,
ce dernier permet l'arrivée au Centre d'environ 35 apprenants boursier
du dudit programme portant à environ 70 nombre d'apprenants pour cette
l'année académique. Le fait que les apprenants boursiers suivent
un curriculum et un traitement différents de celui conçu par le
Centre pousse celui-ci à des ajustements. En effet, certains cours sont
faits ensembles avec les deux groupes et les apprenants du programme modulaire
du Centre prennent part à certains cours destinés aux apprenants
boursiers. D'autres parts, les étudiants boursiers reçoivent une
ration alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le Centre n'ayant pas assez de
moyens pour faire jouir ses propres apprenants des mêmes
prérogatives et pour éviter des revendications, commence la
tradition de faire un repas pour les étudiants tous les jours pour les
apprenants. Cette initiative augmente ses besoins en fond de roulements.
Outre les cours théoriques et pratiques que le Centre
donnent aux apprenants depuis 2008, il est également un lieu de stage
académique très sollicité par certaines
spécialités des universités du Cameroun comme la
Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales (F.A.S.A.) de
l'université de Dschang au Cameroun et celle de l'Université
Catholique du Cameroun (CATUC) ; la faculté
vétérinaire de l'Université de Saragosse en Espagne avec
la signature d'un accord de partenariat en 2010 (Cf. Annexe 0000) et
l'Ecole Technique d'Agriculture ??? de Bambili à Bamenda.
Les étudiants de ces universités et Ecoles de
Formation qui arrivent au Centre varient de la première année du
cycle universitaire à la deuxième année du Cycle Master.
Leur présence dans le Centre a permis non seulement de développer
l'unité de formation mais à travers leurs rapports de stage de
mieux développer l'unité de production. Comme illustration, suite
à la démission subite du responsable de l'unité de
production des poulets de chair en août 2013, un nouvel employé
est recruté. Ce dernier ne maîtrisant pas assez le chauffage des
poussins cause la mort de plus 700 poussins avec un nombre grandissant de
décès chaque jour. C'est grâce à l'assistance
technique d'une étudiante de l'Université Catholique du Cameroun
en stage au Centre pendant cette période que les causes du
décès sont identifiées et des solutions adéquates
trouvées et appliquées. Un jour après la présence
dans cette unité le nombre de décès passe d'une centaine
par jours à une vingtaine et finalement à trois ou quatre
décès quelques jours après.
Le développement de l'unité de production
Bien que l'unité de formation et celle de production
soient définies comme les deux axes principaux du projet du Nazareth
Centre, l'unité de production est initiée avant et connaît
une rapide évolution.
En effet, après la réception des premiers fonds
d'investissement recherchés par le P. Juan Izuel, la première
activité de production commence avec la présence dans la ferme de
deux boeufs utilisés pour la traction animale dans les cultures en 1996.
Mais cette expérience n'a pas durée car l'initiateur du projet
décide non seulement de rentrer dans son pays natal l'Espagne mais de
quitter le sacerdoce. Cet incident ralenti aussi bien le développement
de l'unité de production que le projet tout entier lui-même.
Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver le P.
José Antonio Gimeno qui décide de poursuivre les initiatives du P
Juan Izuel. Etant Docteur en Biologie Animale, il a plus d'intérêt
à développer le projet. Ces multiples contacts en Espagne lui
permettent de trouver des fonds et des équipements pour le Centre. Il
ferra venir à travers plusieurs conteneurs des équipements
notamment pour développement de la production des lapins, des oeufs, des
porcs, et l'élevage des poulets et pour l'agriculture. Il fait venir des
équipements tels que : la machine de classification des oeufs, une
trentaine de cages complets pour l'élevage de lapins qui est par
ailleurs son domaine d'élevage préféré ;
appareils pour traitement des poulets et pondeuse ; médicaments
pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage, le traitement des
animaux et l'agriculture.
Certains religieux se proposent de l'accompagner dans le
projet. Il s'agit d'abord d'Albert Legrand Todjom Mabou, jeune religieux encore
en formation. Mais ce dernier se retire quelques mois plus tard ayant
trouvé que l'activité agropastorale ne correspond pas à
son aspiration personnelle. Un autre jeune religieux se propose un an
après. Il s'agit de GHANI Justine. C'est avec ce dernier que les bases
de la production seront posées. Ce dernier va suivre les travaux
ultérieurs de développement du centre et même diriger le
centre car le P. José Antonio quitte brusquement le Cameroun en 1999
suite à un problème de coeur. Mais il garde avec Ghani Justine
une relation étroite dans le développement de la production au
Nazareth Centre (Cf. Annexe 0000).
Le secteur de production qui connaît un grand
développement avec Ghani Justine est celui des lapins et des porcs.
Cette production est essentiellement destinée à la vente à
la population environnante et par les communautés des Pères
Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la production et de
couvrir les besoins essentiels du Centre.
Ghani Justine coordonne les activités de production au
Centre jusqu'en 2008, date à laquelle la Congrégation des
Pères Piaristes l'invite à passer le témoin à un
autre religieux de la même Congrégation, mieux
préparé dans le domaine agropastoral. C'est ce qui ressort de cet
extrait d'une correspondance que lui-même envoi à Manos Unidas, un
des bailleurs de fonds du Centre : « Je voudrais signaler les
intentions des Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La
lettre d'information et de demande de compréhension de ce changement
sera bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par
le Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano
Grassa. La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred
Chiatoh) qui était envoyé à l'Institut Supérieur
des Sciences Agrovétérinaire (ISAV) à Kinshasa en
République Démocratique du Congo vient de terminer ses
études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le
projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce
deuxième rapport à mis parcours sera fait par Wilfred puisqu'il
prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de
ce point. »125(*)
Avec l'arrivée de Djam Wilfred, rejoint un an plutard
par le P. Roméo, un autre religieux formé dans le même
institut supérieur, commence pour le Centre une période radieuse
au niveau de la poursuite des investissements (Annexe 000) ; de la
formation et surtout de la production. En effet, ces derniers se distinguent
par un enthousiasme et le dynamisme dans le développement du secteur de
production. La production des lapins est continué mais Ils
développement notamment la production des porcs avec l'importance des
races spéciales de la Belgique ; le lancement de l'élevage
des pondeuses et la production des oeufs, le lancement de production des
aulacodes et de développement de la production du maïs, ignames et
plantes du jardin.
L'offre est en-dessous de la demande car plusieurs personnes
se rendent au Centre pour acheter ces produits qui se distinguent dans la
région par sa qualité et ses prix. Cet effort et engagement ne
tarde pas à se faire récompenser. En effet, le centre
reçoit le prix national de meilleure race de porc et de la meilleure
race de lapin lors du comice agropastoral d'Ebolowa en 2011. En 2012, le Centre
dispose d'un stock de plus de 250 porc avec certains pesant plus de 200
kilogrammes. La ferme avicole est en également florissante au vue du
rythme constant de la production. En effet, avant la fin de la vente d'une
cuvée de poulets, des poussins sont déjà dans la
poussinière en train d'être chauffés.
Malheureusement c'est pendant cette année que le Centre
connaît l'une de pire crise de son histoire. En effet, pour la
première fois, la ferme est atteinte par la peste porcine. Presque tous
les porcs sont atteints et décèdent les un après les
autres ou sont abattus et brûlés. La perte est estimée
à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités administratives de la
région et surtout de la délégation régionale de
l'agriculture du Nord Ouest ont fait plusieurs promesses d'assistance du
gouvernement camerounais mais elles sont restées toutes vaines. Les
dernières informations recueillies auprès de la même
délégation disent que le dossier d'assistance se trouve
déjà à Yaoundé et mais que le montant de l'aide du
gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA.
Cette épidémie entraîne également
la fermeture de l'unité porcine car les dispositions techniques
suggèrent que la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle
production porcine ne commence pas avant six mois. Après cette
période de quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut
être relancée à cause des difficultés
économiques auxquelles fait face le Centre. La ferme avicole a
également fonctionné au ralentie car la production est
passée de 6000 poulets à 1500.
Relevons que l'épidémie de la peste porcine
n'est pas à elle seule responsable de la crise financière de la
ferme. A elle s'ajoute des problèmes managériaux au Centre. En
effet, les membres de l'équipe d'administration de la ferme accusent la
Fundacion Itaka Escolapios d'ingérence dans la gestion interne du Centre
à travers son siège du Cameroun et de pression dans la
réclamation des justifications en oubliant les aléas de la
production et de la gestion de la ferme agropastorale. De l'autre
côté la Fundacion Itaka Escolapios accuse l'équipe
d'administration d'absence de clarté dans la gestion financière
et de légèreté dans le suivi des activités de
formation et surtout de production compte tenu du solde déficitaire de
la ferme chaque année malgré les investissements et les promesses
au début de chaque année de l'équipe d'administration de
rendre la ferme autosuffisante.
Avec la dernière subvention reçue le Centre de
la Fundacion Itaka Escolapios, la production est relancée depuis le mois
d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de
production avec le lancement de la première cuvée de 1500 poulets
suivi d'une cuvée de 4000 sujets et ensuite de 1500. D'autres
l'élevage des pondeuses à repris avec la première
cuvée comportant 2000 lancée en octobre 2013 et une
deuxième cuvée prévue être lancée avril 2014.
L'élevage porcin est relancé avec l'achat de 5 truies et d'un
verrat chargés de repeupler la ferme de porcs.
Outres ces investissements, certaines dispositions
administratives sont prises pour faciliter la croissance vers la
pérennisation. Notamment, presque tout le staff administratif du Centre
est renouvelé au cours des mois de juin, juillet et août
2013 : le Directeur du Centre démissionne et est remplacé
par le Directeur de production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette
fonction est donnée pour la première fois à un
laïc ; Un poste de Directeur Titulaire est créé et un
religieux de la Congrégation des Pères Piaristes y est
nommé ; Un poste de Directeur Marketing et de vente est
créé et est confié à celui qui était
précédemment le chargé des achats ; Un poste de
comptable est créé et un comptable professionnel est
recruté ; Le Centre est divisé en Unités de
production avec à la tête un manager d'unité. Les
unités de production sont conçues pour fonctionner
désormais comme de petites entreprises au sein de la grande entreprise
qu'est le Centre. Outres ces dispositions administratives, le siège
central de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé à
Yaoundé qui est chargé du suivi technique et financier du Centre
décide de faire des missions de suivi et de contrôle
budgétaire et de fonctionnement général toutes les deux
semaines
OUFFF !!!! Trop platonique. Analyse un peu au bout de chaque
idée. Je veux dire tiré des petites leçons de chaque
idée tout en faisant toujours le lien avec ton thème et ce que tu
veux démontrer par cette recherche !
.
Inutile
Introduction
« Manager, c'est transformer le travail des autres
en performance durable »126(*). Par ces propos le management peut ainsi se concevoir
comme le processus par le lequel des résultats sont obtenus de
manière efficace et efficiente à travers la coopération de
l'autre en vue de durer dans le temps et l'espace. Le management en effet ne
peut véritablement être séparé de la
pérennisation dans une organisation ou projet. Nous voulons dans ce
chapitre analyser ce lien qui existe entre le management et la
pérennisation en illustrant nos propos avec le cas du Nazareth Agro
Pastoral Training and Production Center.
I. Dans Il importe donc d'analyser.....un premier temps nous
analyserons les pratiques managériales au Nazareth Centre ensuite la
coopération et le partenariat au Nazareth Centre et enfin la gestion
financière du Nazareth Centre. Ceci a s analyses ontauront pour objectif
de montrer
« Montrer » n'est pas un verbe d'analyse, de
démontration, d'argumentation ; mais plutôt un verbe de
narration !
l'impact des points analysés sur la
pérennisation du Nazareth Center.
Le modèle managérial du Nazareth Centre
et son impact sur la pérennisation du Centre
La typologie des styles managériaux ne fait pas
l'unanimité parmi les auteurs. Nous avons choisi celle d'Albert Lorent
qui distingue quatre modèles à savoir le modèle
autocratique, le modèle participatif, le modèle bureaucratique et
le modèle pervers.127(*) L'enjeu lié au choix d'un modèle
managérial est principalement celui de faire prospérer
l'organisation ou l'entreprise et l'établir dans la durée en la
rendant pérenne.
Identifier le modèle managérial du Nazareth
Centre depuis sa création peut aider à comprendre l'impact sur la
durabilité du Centre. Mais aucun des quatre styles n'est exclusivement
celui qui peut qualifier le Centre. De manière général le
style managérial du Centre est une synthèse des quatre
modèles managériaux.
Le management participatifRevoir ce titre ! Ton titre doit
traduire aisément ton contenu ! l'homme de la rue ou
étranger à aux sciences sociales ne connait pas le Management
Participatif !
L'analyse documentaire et des données de
l'enquête de terrain nous a permis de constater l'utilisation du style
participatif par les promoteurs du projet à l'origine. Pour ce
modèle managérial, « les meilleures décisions
sont prises en tenant compte d'avis différents (...) Ainsi el management
participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire croître
l'entreprise
Revoir l'écriture de tes notes de bas de pages
; favorise un esprit maison et considère les
différences comme des ressources à valoriser ; met en place
des modalités de participation pour résoudre les problèmes
et prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue
dans cesse. »128(*)
On note l'implication de la population de Nkwen et de Menteh
en particulier dans l'élaboration du projet initial du Nazareth Centre
et la sollicitation de leur contribution à travers les dons de terre, de
matériaux de construction et de main d'oeuvre pendant les travaux de
construction. C'est ce que confirme ces affirmations des promoteurs
après le travail de la population de Menteh pour la fabrication des
briques de terre: « Nous remercions la population de Menteh pour leur
travail splendide et nous espérons que tous vont achever leur
contribution dans les deux prochaines semaines afin que le reste des quartiers
puisse mettre la main dans cet important projet éducatif et de
développement »129(*) et après un appel à
contribution : « Nous appelons toute la population de
Nkwen et la population de Menteh en particulier de donner
généreusement quelques bon plants d'eucalyptus afin que nous
puissions planter pour le projet à Menteh. Puisse le comité de
l'Eglise de Menteh et l'association des parents d'élèves faire la
campagne »130(*).
Cette forte mobilisation de la population du quartier Menteh
et de ses environs au début du projet a permise l'implantation du projet
de la ferme dans ses débuts. En effet, la population de Nkwen et de
Menteh en particulier considérait ce projet comme le leur c'est ce qui
justifiait leur investissement tant sur le plan humain que sur la plan
financier.
L'implication de la population locale ne s'est pas limiter
uniquement dans la phase de l'implantation du projet. En effet, elle s'est
poursuivit quelques années plus tard lorsque la ferme a
développé l'unité de production. Ceci s'est
concrétisé par la constitution d'un Conseil d'Administration du
Centre dans laquelle siégeait le Représentant légal de la
Congrégation des Pères Piariste, Directeur du Centre, le chef de
quartier de Menteh, des techniciens d'agriculture et de l'élevage du
village et le représentant du personnel enseignant. Coordonné par
le Représentant Légal de Congrégation des Pères
Piaristes, ce conseil, organe de décision avait pour fonction
d'approuver tous les projets et grandes orientations du Centre et suivre leur
exécution ; d'approuver le budget annuel du Centre ;
d'approuver les bilans comptables du Centre ; de suivre le management du
Centre et d'approuver tous les recrutements de personnel au Centre.
Au regard de cette forte implication de la population locale
dans la conception, la mise en oeuvre et la gestion du projet du Nazareth
Centre, l'on peut comprendre pourquoi le Centre s'est très rapidement
développé et a eu une grande notoriété dans le
village et la région du Nord Ouest. En effet, les gens se
déplaçaient de loin pour venir s'approvisionner au Centre
à cause de la qualité de ses produits comme cette
ménagère : « J'ai entendu parler beaucoup de
ce Centre comme un lieu où l'on apprend comment prendre soin des animaux
et où l'on élève les animaux. Je suis moi-même
allé là-bas et j'ai apprécié tout cela surtout la
qualité de leur oeufs, poulet et légume de champs. Quand j'en ai
besoin ce n'est que là-bas que je vais acheter. »131(*)
Au regard de ce rayonnement du Centre l'on peut conclure sa
durabilité dans le temps et l'espace. Mais, la population locale
rencontrée lors de nos enquêtes en plus de témoigner ce
rayonnement du Centre à ses début est surpris de constater que le
Centre n'est plus l'ombre de lui-même aujourd'hui car les crises au sein
de l'équipe dirigeante sont parfois perceptibles même par la
population et surtout certaines activités qui drainaient la population
vers le Centre fonctionnent maintenant au ralenti et d'autres ont
été suspendu. Les propos du Chef de quartier de Menteh
corroborent cette idée : « Les gens voyaient l'Eglise
comme un oeuf. Ils ont eu confiance en elle. C'est à l'Eglise que les
terres ont été données. Les gens espéraient que le
développement viendrait rapidement quand c'est un Centre religieux qui
est installé chez. Mais maintenant on ne comprend pas pourquoi tout est
arrêté ; les poulets et les porcs ne sont plus produits alors
que moi-même j'allais m'approvisionner au Centre pour élever. Je
suis membre du Conseil d'Administration mais cela fait déjà
longtemps que nous n'avons plus siégé comme on le faisait avant.
J'ai écouté que l'ancien Directeur n'était pas en bon
terme avec ses supérieurs et certains bailleurs de fonds. Nous voulons
que les choses reviennent à la normale. »132(*)
Le Centre qui a rayonné à ses débuts se
trouve aujourd'hui presque au bout de faillite. Le management participatif qui
a fait rayonner ne peut remettre en cause sa pérennisation. Une analyse
plus proche du Centre et surtout l'enquête auprès du personnel
actuellement en service au Centre révèle la
prépondérance d'une certaine manière de gérer qui
justifie ce risque de disparition du Nazareth Centre.
Le management autocratique
Encore appelé modèle hiérarchique, le
management autocratique prône une relation verticale dans l'entreprise.
En effet, les décisions sont prises par l'instance supérieure et
doit être exécutée sans résistance par l'instance
inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef
hiérarchique, et lui seul, a le droit de d'avoir des idées sur
les décisions à prendre ; les inférieur sont des
exécutants »133(*)Or dans la conduite des projets de
développement ce style managérial doit être
généralement éviter car il personnalise la gestion et
encourage le trafic d'influence conduisant à des frustrations.134(*)
Le management participatif du début a fait place
à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des
années, il s'est développé une structure fortement
hiérarchisée dans la gestion du Centre ou l'opinion de la
population et même du personnel n'est plus pris en compte. Ainsi, on a
assisté à la division de la ferme en deux grands pôles
d'action : le pôle des décideurs et celui des
exécutants. Ceci a à court terme, fait disparaître l'esprit
d'initiative chez les employés qui ne font plus qu'obéir aux
décisions prises sans aucune considération de leur avis comme
nous le livre l'actuel directeur de la ferme : « quand je
m'occupais encore des poulets, on ne me demandait jamais mon avis. On
m'informais juste de ce que je dois faire »135(*). Ces propos se trouvent
corroborés par ceux d'un autre employé qui dit :
« il s'est installé un complexe ici au Centre entre les
dirigeants et nous. Ils pensent que comme nous n'avons pas fait de grandes
études, nous ne pouvons rien dire pour aider la ferme
»136(*).
La collaboration entre décideurs et exécutant
pourtant prônée par la gestion managériale participative
est donc ici mis à mal dans un style de gestion fortement
hiérarchisé. Dans le long terme la pérennité de la
ferme en pâti car les employés se sentent de moins en moins
coresponsables de l'avenir de la ferme et certains employés nous l'ont
fait remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que :
« la ferme nous décourage et nous déçoit
beaucoup »137(*). De ce fait, ils ne font que ce qui leur est
demandé même si cela n'aide pas nécessairement la ferme. le
responsable par exemple de l'unité de poulet de chair n'a aucun remord
lorsque la peste porcine décime les porcs ou alors par contre le
responsable de la ferme porcine en constatant que les poulet de chair n'ont pas
d'eau à boire ne sera pas porté naturellement à leur en
donner puisque selon lui cela n'est pas mentionné dans son cahier de
charges.
La prépondérance du style managérial
autocratique n'est pas seulement utiliser au niveau interne mais aussi au
niveau externe notamment entre le staff directif du Centre et les
supérieurs de la congrégation des Piaristes ainsi que certain
bailleurs de fond notamment la Fundacion Itaka Escolapios au niveau de
l'Espagne. En effet, le staff directif du Centre accuse ces deux instances
d'une très grande ingérence dans la gestion interne du Centre et
de ne pas laisser les responsables du Centre définir leurs objectifs et
mettre à leur disposition des moyens pour les atteindre. On comprend
ainsi ces propos d'un ancien Directeur du Centre lorsqu'on lui demande ce qu'il
attend du Centre et comment rendre le Centre pérenne :
« J'attend que le Centre devienne un point focal pour le
développement agro pastoral dans la région du Nord Ouest. Pour
que ceci soit possible, les objectifs du Centre doivent être
clarifiés, un business plan doit être développé, le
personnel doit être renforcé, les procédures
managériales doivent être clarifié et codifiées, un
système comptable doit être mis en place et les investissements
doivent se faire selon le business plan. »138(*)
Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire
que l'adoption d'un système de gestion fortement
hiérarchisé hypothèque la pérennisation du Centre
et justifie le ralentissement des activités du Centre et l'absence de
cohésion entre les différents acteurs du projet du Nazareth
Centre notamment le personnel, le staff les promoteurs et les bailleurs de
fonds. L'utilisation des autres modèles managériaux notamment le
modèle bureaucratique et le modèle pervers au Centre ne sont pas
totalement absents mais ne sont assez perceptibles et n'ont pas affectés
de manière particulière le fonctionnement et la
pérennisation du Centre. Toutefois, le style managérial n'est pas
l'unique élément décisif de la pérennisation d'une
structure. La qualité de la coopération et du partenariat est un
autre élément
Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire
davantage en renforçant par des exemples pertinentes !
.
La coopération et le
partenariat et leur impact sur la pérennisation du Nazareth Centre
La coopération et le partenariat ont été
mis à contribution pour le développement de la ferme école
de Menteh dès ses origines. En effet, on retrouve ses promoteurs
mobilisant aussi bien la contribution locale de la population que celle de
l'Eglise locale et des partenaires internationaux à travaux le
réseau d'amis constitué par les promoteurs. Cette première
mobilisation de coopération et de partenariat a permis aux promoteurs
locaux de rassembler les 19.830.000 F CFA et mobiliser la population et les
contributions locales de Menteh, nécessaires à l'implantation de
la ferme. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan : « Le
développement rural sus sa forme opérationnelle (que ce soit par
l'activité ordinaire des services techniques en milieu rural ou par le
biais en général privilégié de projets) transite
par des agents de développement de terrain qui constituent l'interface
incontournable entre un projet et ses destinataires »139(*)
La coopération et le partenariat ne vont pas rester
uniquement un intérêt des premiers instants. En effet, à
chaque étape importante du développement de la ferme ils
été présent. On est même tenté d'affirmer que
la ferme repose fortement sur ces deux éléments pour sa
durabilité dans l'espace et le temps car majorité des moyens
financiers, matériels, humains et spirituels qui ont permis le
développement du Centre jusqu'au est essentiellement le fruit de la
coopération et du réseau de partenaires que la ferme s'est
formé au fils des années.
Toutefois, cette forte mobilisation s'est officialisé
par la signature de quatre accords dont deux accords de
coopération : avec la Fundación Itaka Escolapios et
Educación Solidaria) et deux accords de partenariat : avec
l'Université de Zaragoza et le MINADER/MINEPIA.
Les accords de coopération
avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria
1. L'accord avec la Fundación
Itaka Escolapios
La coopération de la Fundación Itaka
Escolapios140(*) avec la
ferme école de Menteh commence bien avant la signature officielle de
l'accord. En effet, depuis 2006 où commence les activités de
cette ONG au Cameroun, elle a aidé dans le financement de certains
unités de la ferme notamment l'équipement de la ferme avec le
matériel agricole à travers l'envoi d'un conteneur comportant
lesdits matériels et autres équipements pour d'autres projets de
la Fundación ; le conseil dans la gestion de la ferme ;
l'investissement dans les animaux.
C'est le 19 juillet 2010 que l'accord de coopération
est signé entre officiellement entre la Fundación Itaka
Escolapios et la ferme de Menteh. Il s'agit en effet, de la modification d'un
accord coopération signé avec la Congrégation des
Pères Piaristes au Cameroun dans lequel il apparaît clairement
dans le premier point de l'accord que la Fundación Itaka Escolapios
s'engage à rechercher dans le mesure du possible des fonds pour
l'investissement dans la ferme et à couvrir le déficit de
fonctionnement ordinaire de la ferme : « L'on supposera inclus
dans la mission partagée à laquelle se réfère la
seconde clause de l'accord de collaboration signée entre les deux
partie, la ferme école « Nazareth Centre » à
Menteh, Bamenda. En relation à cette oeuvre, Itaka-Escolapios
contribuera à sa soutenabilité dans la mesure des
nécessités et à travers le budget ordinaire
d'Itaka-Escolapios au Cameroun. »141(*)
La signature de cet accord de coopération fait
connaître à la ferme un printemps en ce qui concerne les
subventions d'exploitation et d'investissement. En effet, depuis la subvention
de Manos Unidas qui a permis à la ferme de construire certaines
structure, la ferme n'avait plus eu de grande subvention. Le but de cet accord
est de garantir la pérennisation de la ferme dans le futur en la faisant
sortir du déficit de fonctionnement ordinaire à travers
l'accroissement de sa capacité de production. C'est pourquoi des fonds
sont mobilisés à partir même de la première
année de la signature de l'accord par la Fundación Itaka
Escolapios pour la construction d'une deuxième porcherie et d'un
deuxième poulailler ; la construction d'une chambre froide ;
l'achat d'un groupe électrogène ; la création d'une
salle multimédia l'acquisition d'une camionnette et l'achat des cages
pour l'élevage des pondeuses. Il s'agit d'un plan de subvention
étendue sur une période de trois ans (2011-2013).
La Fundación Itaka Escolapios est le principal
bailleur de fonds de la ferme de Menteh après Manos Unidas.
1. L'accord avec Fundació Servei
Solidari et Fundació Educació Solidaria
Trop de découpage tue ton travail ! Regroupe tes
informations et met les dans une partie. Fais ressortir les grandes
idées de tous ces accords et utilisent ces accord comme illustration des
idées ! C'est plus pertinent !
A travers la coopération avec la Fundacion Itaka
Escolapios et les contacts des Pères piaristes, la ferme école de
Menteh est entrée en contact avec deux autres ONG espagnole: la
Fundació Servei Solidari142(*) et la Fundació Educació
Solidaria143(*). Les
négociations en vue d'un accord sont engagées et
débouchent en 2010 sur l'identification d'un domaine de
coopération à savoir la mise sur un pied d'un système de
microcrédits à accorder aux apprenants à la fin de leur
formation. L'association Educacion Solidari se charge de la partie technique de
la coopération à savoir la préparation des termes de
l'accord et la Fundació Servei Solidari prend la partie
économique.
En effet, il s'agit d'un accord tripartite : la
Fundació Educació Solidaria devait apporter son know-how pour la
mise en oeuvre et la gestion du programme de microcrédits du Nazareth
Centre. La Fundació Servei Solidari quant à elle devait mettre
à contribution ses réseaux de bailleurs et partenaires ainsi que
sa capacité économique pour financer si possible le projet de
microcrédits. Le Nazareth Centre devait apporter son réseau de
connaissances et partenaires au Cameroun ainsi que les candidats à la
réception des microcrédits. Il devait par ailleurs assumer le
titre de propriété du projet.
Le domaine de microcrédits est un aspect important pour
la pérennisation du Centre. En effet, tous les apprenants du Nazareth
Centre sont généralement pauvres ou de familles pauvres. Ils
n'ont par conséquent pas de soutien financier pour commencer une petite
entreprise agropastorale pouvant générer des revenus
nécessaires à leur survie et épargne. Le Centre leur donne
une bonne habilité pratique dans le domaine agropastoral. Si aucune
initiative n'est pas prise par le Centre pour les aider à investir, ils
vont retourner dans leurs villages et retomber dans la même situation de
pauvreté et de misère s'accompagnant de plusieurs vices sociaux
tels que le vol, les grossesses et mariages précoces, la consommation de
la drogue et l'émigration clandestine. Ainsi, tout l'effort fournit par
le Centre pour les former serait vain. Par ailleurs, si les apprenants n'ont
pas une activité rentable après leur formation, ce serait
démotivant pour d'autres personnes souhaitant se faire former au Centre
ou à qui la formation sera proposée. Le programme de
microcrédits est par conséquent important pour la
pérennisation de l'unité de formation du Centre.
Au regard de ces enjeux, et afin de mieux analyser les
paramètres de la coopération, le Directeur du Centre et d'une
autre personne identifiée comme potentiel gestionnaire des
microcrédits effectue un séjour de quelques semaines en Espagne
dans le siège Central de Educacion Solidaria. Au terme de ce jour, les
critères de fonctionnement des microcrédits sont définis
ainsi que les budgets. En effet, il est arrêté que le projet sera
managé par une coopérative par le Nazareth Centre et ses
gradués ; Cette coopérative pourrait évoluer en micro
finance et devenir un véritable outil de développement aussi bien
pour le Centre que pour les personnes formées et la population
environnante ; chaque bénéficiaire doit personnellement
concevoir et présenter un petit projet agropastoral au Nazareth
Centre ; chaque projet sera évalué et approuvé par
l'équipe managériale de la ferme en collaboration avec les
enseignants et le candidat lui-même ; lorsque le projet est
approuvé les employés du Centre et de la coopérative
aideront le candidat dans la mise en place de sa ferme et le suivi pendant une
période de trois afin d'assurer la durabilité de l'entreprise
agropastorale ; cet accompagnement aidera aussi la coopération
à récupérer à temps le capital initial pour aider
les autres apprenants qui achèveront leur formation ; le projet
devra être évalué tous les six mois par le conseil
d'administration du Nazareth Centre et conseil d'administration de la
Coopérative afin d'assurer un bon fonctionnement et la
pérennité du projet.144(*)
Pour ce qui est du budget des microcrédits, il
s'élève à 32.060.000 (Trente deux millions soixante
milles francs CFA). Le plan de financement prévoit que le Nazareth
Centre couvrira les frais de location du bureau et son équipement ainsi
que le salaire des employés de terrain à engager. Ces charges
s'élèvent 10.860.000 FCFA. La différence (21.200.000 F
CFA) devait être financée par des bailleurs à trouver soit
par la Fundació Servei Solidari soit par les Pères Piaristes.
C'est finalement la Congrégation des Pères Piaristes qui trouve
le bailleur de fond. Il s'agit d'une coopérative espagnole : la
CAI145(*). La
collaboration financière de Fundació Servei Solidari est
chiffrée à 1.967.871 F CFA.
Ce projet florissant et prometteur pour le Centre est
arrêté environ un an et demie après son lancement. Pour le
responsable de la Fundació Servei Solidari : « Le projet
est à l'arrêt par d'une part nous n'avons pas obtenus de
subventions comme nous le souhaitions et d'autre part le Nazareth Centre n'a
fait aucune demande ces deux dernières
année »146(*). Pour le responsable de la Fundació
Educació Solidaria, le projet s'est arrêté à cause
de : « La communication lamentable à un moment
donné avec le Directeur du Nazareth Centre, ensuite avec le Directeur
des microcrédits avec qui nous avons précisément le
contact. Des projets sont restés non justifiés et des demandes
subventions non présentées. Simplement il n'y avait pas de
réponses aux emails et parfois même au téléphone.
Bref, il a manqué un interlocuteur adéquat au Cameroun et par
conséquent un manque d'information pour la recherche de
financement. »147(*). Pour le Directeur du Nazareth Centre de cette
époque, le projet de microcrédits s'est arrêté parce
que la Fundacion Itaka Escolapios voulait contrôler le projet en
demandant que les fonds destinés au projet puissent passer par elle pour
être transférée au Centre. Les deux fondations partenaires
du projet n'ont pas accepté cette procédure et ont exigé
une communication et une coordination directe avec le Centre.
Au demeurant, c'est un défaut de coordination et
surtout une querelle de leadership dans la gestion du projet entre les
différents partenaires du Centre son équipe dirigeante qui a
hypothéqué la pérennisation du projet de
microcrédits. Les relations entre l'équipe dirigeante de la ferme
et la Fundacion Itaka Escolapios se sont considérablement
détériorées avec ce projet comme laissent entrevoir les
propos de l'ancien Directeur du Nazareth Centre : « La Fundacion
Itaka Escolapios n'est pas le propriétaire du Nazareth Centre. Elle ne
peut pas décider ou contrôler nos partenaires. Elle doit se
contenter de son rôle de bailleur de fonds et nous laisser décider
de la stratégie, des objectifs et du mode de fonctionnement de la
ferme. »148(*)
Bonne analyse !
A cette querelle de leadership voilée viendront
Utilise beaucoup plus le présent du mieux que tu pourras.
Son utilité est qu'il actualise les données.
s'ajouter les fautes de gestions des responsables locaux et
leur manque de transparence. En effet, la justification de la subvention
reçue de la CAI à traîné à être
présentée et finalement toute la subvention reçue n'a pas
été justifiées avec les pièces comptables
adéquates telle qu'il ressort du rapport présenté à
l'établissement bancaire (Cf. Annexe N°00000). Le Directeur du
Nazareth Centre qui était le coordonnateur du projet au niveau du Centre
affirme que les bénéficiaires du programme des
microcrédits n'ont pas remboursé les fonds qui leur avait
été donné parce qu'ils ont cru qu'il s'agissait d'une aide
du Centre. On peut ainsi comprendre qu'il n'y a pas eu une sensibilisation des
bénéficiaires sur le projet et sur ses objectifs. Ce manquement
est relevé par Alain Bonnassieux comme cause de l'échec de
certains projets de développement en milieu rural : « Ce
qui est alors en cause, c'est l'enquête qui a
précédé la mise en oeuvre d'un projet. Les enquêtes
réalisées dans un village font souvent apparaître une
série de problèmes. (...) Mais ces enquêtes
effectuées de façons rapide et souvent formelle ne permettent
guère de comprendre de façons fine la réalité des
enjeux et des difficultés »149(*)
Le projet des microcrédits du Nazareth Centre n'a pas
fait l'objet d'une enquête préalable auprès des
bénéficiaires avant sa conception et sa mise en oeuvre. Les
promoteurs se sont limités à des consultations et communications
sommaires effectuées pendant les séances de formation au Centre.
Ce manque d'étude préalable à fait que les
bénéficiaires n'ont pas saisi les enjeux du projet et cela a
conduit à l'arrêt de la collaboration avec Fundació Servei
Solidari, Fundació Educació Solidaria et la CAI à qui il
est impossible de présenter un autre projet de microcrédits
puisque le précédent n'a pas été entière
justifié.
D'autre part, la gestion paternaliste
Expliquer davantage pour la compréhension de tout le
monde
des Pères Piaristes comme la plupart des
congrégations religieuse dans le domaine des projets de
développement est une des causes principales aussi bien de cette
conception des bénéficiaires que de la gestion complaisante des
responsables locaux. En effet, certains bénéficiaires du
programme des microcrédits ont considéré la
réception du microcrédit comme un droit au terme de leur
formation. Les responsables du Centre ont donné l'impression que ce
dernier possédait de grands moyens financiers. Alain Bonnassieux
décrie cette manière de conduire le développement local
car cela incite les bénéficiaires à attendre des
compensations ou gratification financière. Lorsque cela n'est pas fait
la frustration et le découragement s'en suivent hypothéquant
parfois certains projets mis en oeuvre.150(*)
Les accords de partenariat avec l'Université de
Saragosse et avec le MINADER/ MINEPIA
1. L'accord de partenariat avec
l'Université de Saragosse
L'accord avec l'Université de Saragosse en Espagne est
encore le fruit de la coopération avec la Fundation Itaka Escolapios. En
effet, le siège de la Fundacion à Saragosse a
présenté la ferme école aux autorités de la
faculté vétérinaire de cette université. Ces
derniers ont trouvé en la ferme un champ d'expérience pratique
pour les étudiants de la dite faculté. Les négociations
pour un partenariat sont entreprises et elles se concluent par la signature
d'un accord entre l'Université de Saragosse et la Fundacion Itaka
Escolapios mais avec le Nazareth Centre comme bénéficiaires des
termes de l'accord. L'accord est plutôt signé avec la Fundacion
Itaka Escolapios parce que l'accord de coopération signé entre la
Congrégation des Pères Piaristes en juillet 2010 faisait de la
Fundacion Itaka Escolapios le partenaire privilégié de la ferme
école de Menteh en Espagne sur le plan économique et
administratif. Par conséquent, aucun autre accord ne pouvait être
signé sans compter avec elle.
A travers cet accord de partenariat, la congrégation
des Pères Piaristes : « Met à la disposition de la
Faculté Vétérinaire de l'Université de Saragosse
son Centre Nazareth Agro
Revoir tes notes, ce n'est pas ibid ici !
Pastoral Training du Cameroun et sa résidence pour les
séjours »151(*). L'université de Saragosse à travers
sa faculté Vétérinaire quant à elle s'engage :
« à collaborer dans les activités du Centre Nazareth
dans ce qui fait référence à l'attention et
l'amélioration des animaux et des cultures servant à la formation
des paysans de la zone, à travers un programme de mobilité des
étudiants permettant la réalisation des séjours pratiques
dans les pays sous-développés. De la même manière il
sera offert (à leurs) professeurs et chercheurs la possibilité de
proposer des lignes de recherche orientées vers l'amélioration
des activités agropastorales de la zone ».152(*)
L'accord qui est signé pour une période de un an
renouvelable chaque fois à égale durée, prévoit une
commission de suivi composée par deux représentants de
l'Université de Saragosse, désignés par le Recteur le
Provincial des Pères Piaristes d'Aragon en Espagne et le
supérieur des Pères Piaristes au Cameroun. Cette commission ont
pour fonctions de veiller au développement adéquat de l'accord en
réalisant le suivi et le control pertinents ; de proposer aux
autorités des deux partie l'approbation du plan et programme
d'activités des étudiants, leur nombre et les périodes de
réalisation des expériences professionnelles et résoudre
les problèmes d'interprétation ou d'application qui peuvent
surgir en relation à l'accord.
En terme d'évaluation, l'accord avec la
l'Université de Saragosse a déjà permis à douze
étudiants de la Faculté Vétérinaire de faire un
stage académique à la ferme école. Chaque étudiant
à la fin de son stage produit un rapport qui est soutenu dans sa
faculté et une copie reste dans les archives du Centre.
L'expérience est aussi bien appréciée par les
autorités de l'Université que par les responsables du Centre.
Mais l'on déplore le non respect des recommandations des stagiaires
comme nous pouvons le voir dans les propos du chargé des programmes de
la Fondation Itaka au Cameroun : « A titre personnel, je pense
que l'expérience est bonne surtout pour les étudiant de
Saragosse. Mais à mon avis le Centre ne profite presque pas. Les
recommandations des étudiants de Saragosse ne sont pas mises en oeuvre.
En conclusion, poursuivre le programme est une chose mais il faut le repenser
pour que la présence des étudiants profite aussi à la
qualité de la production du Centre et sur le long
terme. »153(*)
Ainsi, l'accord qui devrait profiter aux deux parties profite
à une seule. En effet, le Centre espérait des retombées
financières ou la possibilité pour les apprenants du Centre de
faire des voyages en Espagne. Or cet aspect ne figurait pas dans les termes de
l'accord. Par ailleurs, l'inadéquation de la formation des
étudiants à la réalité agropastorale de Menteh est
aussi évoquée comme raison de la non prise en compte des
recommandations des étudiants.
Au demeurant, l'accord de partenariat était une
opportunité pour le Centre de moderniser ses méthodes de
production et de à travers les connaissances théoriques et
pratiques des étudiants de la Faculté Vétérinaire
de l'Université de Saragosse. Malheureusement, les recommandations
données par ces derniers au terme de leurs stages professionnels n'ont
pas profité au Centre. Nous pensons que les raisons avancées par
les dirigeants du Centre ne justifient pas la non mise en pratique des
recommandations des étudiants. Il s'agit à notre avis d'une
négligence de leur part. C'est pourquoi, nous avons recommandé
aux responsables du Centre de prendre en compte les recommandations de la
prochaine promotion d'étudiants stagiaires qui arriveront en
décembre au Centre.
1. L'accord de partenariat avec le
MINADER/ MINEPIA
Tire les grandes idées de tous ces accords et fait
plutôt des illustrations avec eux ! On a l'impression que tu fais du
remplissage avec ces titres or il y a de la matière !
Le Cameroun est entré dans le troisième
millénaire avec des atouts importants mais aussi des défis
majeurs à relever pour diversifier son économie, approfondir la
croissance et améliorer les conditions de vie de ses populations. L'un
des défis auquel est confronté le pays est celui de combler un
déficit social important, notamment à cause du taux
pauvreté qui demeure encore élevé au Cameroun (environ
40,2 %). Pour faire face à ce défi majeur de
réduction de la pauvreté, le gouvernement a élaboré
un Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
(DSRP) en 2003. La mise en oeuvre du DSRP a été
accompagnée de la production d'une série de documents de
stratégies sectorielles au rang desquelles se trouve le Document de
Stratégie de Développement du Secteur Rural (DSDSR).
Au rang des objectifs de ces stratégies figurent le
développement durable des productions et de l'offre agro-pastorales et
la lutte contre le chômage par l'insertion professionnelle des jeunes
dans les secteurs de l'agriculture et de l'élevage. C'est pour mettre en
vue de réaliser ces objets que des programmes structurants dont le
programme d'Appui à la rénovation et au développement de
la Formation Professionnelle dans les secteurs de l'agriculture,
l'élevage et la pêche (AFOP), ont été mis sur
pied.
Le programme AFOP est placé sous la maîtrise
d'ouvrage conjointe du MINADER et du MINEPIA au Cameroun. Sa mise en oeuvre
sous la responsabilité des secrétariats généraux
est assurée par une coordination nationale. Pour ce qui du mode
opératoire, quatre correspondants de zone assure le relais de la
coordination nationale dans la zone septentrionale, la zone méridionale
et centrale, la zone côtière et la zone des hauts plateaux et
cofinancé par l'Agence Française de Développement à
travers le programme D (Contrat de Désendettement et de
Développement), le gouvernement Camerounais et les populations cibles.
La phase pilote du projet encore appelé encore phase 1 ou AFOP 1 a
mobilisé les contributions suivantes: 7.819,007 milliards de Francs CFA
pour l'Agence Française de Développement; 131 millions de Francs
CFA pour l'Etat Camerounais et 26 millions par les populations cibles154(*). La phase
d'élargissement prévu pour la période allant de 2012
à 2016 mobilisera une subvention de l'Agence Française de
Développement de 19 milliards de Francs CFA155(*).
Au terme d'un long processus de sélection et de
négociation, 13 centres de formation professionnelle agro pastorale du
Cameroun ont finalement été retenu pour la pour
bénéficier de la subvention de la phase pilote AFOP 1. Parmi ces
Centre figure le Nazareth Centre. La signature de la convention de partenariat
a eu lieu le 09 septembre 2012 entre le MINADER et le MINEPIA et les Centres
d'autre part. Le montant total de la subvention attribuée au Nazareth
Centre est de 83.849.800 F CFA (quatre vingt trois millions huit cent quarante
neuf milles huit cent francs CFA). Les détails se trouvent dans le
tableau ci-dessous156(*) :
Désignation
|
1ère année
|
2e année
|
3e année
|
Total
|
Coût de formation
|
14.205.000
|
11.57.000
|
10.172.500
|
35.434.500
|
Coût de fonctionnement
|
3.336.000
|
3.090.800
|
2.448.000
|
8.874.800
|
Equipement
|
3.993.500
|
547.000
|
0
|
4.540.500
|
Réhabilitation
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Construction
|
25.000.000
|
10.000.000
|
0
|
35.000.000
|
Total
|
46.534.500
|
24.694.800
|
12.620.500
|
83.849.800
|
Cette subvention bien qu'ayant suscité beaucoup d'espoir
n'a pas totalement comblé les attentes surtout celles des promoteurs. En
effet, ceux-ci disent qu'en dehors de la promotion de la formation
professionnelle des jeunes la subvention n'est pas bénéfique pour
le Centre. Seuls les fonds de formation et de fonctionnement ont
été attribués au Centre. Ces fonds ont été
ensuite consommés totalement par les rubriques indiquées. Par
ailleurs le système d'allocation de cette subvention suit le processus
suivant : dépenses - justification des dépenses
auprès du Coordonnateur Zonal - validation de la justification -
règlement des dépenses. Les promoteurs estiment que ce
système ne leur facilite pas la tâche de la gestion du projet car
il demande que des fonds du Centre destinés à d'autres besoins
soient bloqués pour la gestion du programme AFOP. De plus entre les
dépenses et le règlement des dépenses s'écoulent
parfois plusieurs mois.
En outre, Les fonds destinés à l'équipement
et à la construction n'ont encore été attribués.
Selon les propos du Coordonnateur de la zone des Haut Plateaux de laquelle
dépend le Nazareth Centre dans la gestion du programme AFOP affirme que
ce volet du projet n'est pas oublié. Il affirme que l'appel d'offre en
vue du lancement des travaux de construction pour les 13 Centres
subventionnés s'est avéré non fructueux et un autre serait
en cours de préparation.
Par ailleurs, les promoteurs ont relevé un manque de
transparence dans la gestion des transactions financières entre les
responsables du programme AFOP et un des anciens directeurs du Centre qui est
par ailleurs celui qui a suivi le dossier de partenariat. En effet, certaines
différences ont été remarquées entre les montants
annuels déclarés par le programme AFOP et ceux enregistrés
dans la comptabilité du Centre. Ce manque de transparence s'est
confirmé en septembre 2013. En effet, après la démission
en juin 2013 du Directeur, un chèque d'un montant de 1.012.000 FCFA est
signé par le Coordonnateur Zonal en sa faveur. Le motif avancé
par ce dernier est que le Directeur les informés que les dépenses
couvertes par ce montant ont été faites aux frais personnels du
Directeur. Le chèque est saisi par les promoteurs du Centre. Les
responsables du programme AFOP qui font la pression en vue de rentrer en
possession du chèque finiront par révéler qu'en
réalité le chèque avait déjà
été exécuté au profit du Directeur en juin 2013. Ce
deuxième chèque du même montant était doublon. Le
montant correspondant à ce chèque n'est pas enregistré
dans la comptabilité du Centre, laissant entrevoir que les
dépenses ont été enregistrées mais sans aucune
entrée correspondante.
Au demeurant, selon les propos des promoteurs et notre analyse,
seule la formation permet de relever l'impact de l'accord de partenariat entre
le MINADER/MINEPIA et le Nazareth Centre. Cet accord a fortement
contribué à la pérennisation de l'unité de
formation du Centre grâce à l'envoi par le programme AFOP des
apprenants au Centre et la couverture des frais liés à leur
formation au Centre. L'impact sur l'unité de production n'est pas
remarquable même s'il convient de relever que les apprenants ont
contribué à la production à travers les séances de
pratique au Centre.
Les accords informels
Parmi les accords qui lient le Centre à certaines
institutions, plusieurs sont restés uniquement sur la base informelle,
sans document officiel signé. C'est le cas des accords avec la
Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales (FASA) de
l'Université de Dschang (Ouest Cameroun), l'Université Catholique
du Cameroun pour le stage académique des étudiants de la
Faculté et l'Ecole Supérieur d'Agriculture de Bambili pour les
stages académiques des étudiants de ces Universités et
Ecole.
En effet,
CHAPITRE 4Revoir le titre de ce chapitre et a tes sous parties en
titres fait les liens avec les 5 axes de l'évaluation (pertinence,
efficacité, efficience, durabilité et viabilité)
çà étanchera la soif sur tes propositions sur le
management des projets
Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de solution
pour la pérennisation du Nazareth CentreRevoir ce titre
Culture managériale et durabilité
Gestion financière suivi et contrôlée
Développement de l'unité de production et de
formation
Plan de communication et de gestion commerciale
Suivi de l'insertion des jeunes formés
CONCLUSION
B. Le paternalisme
et son impact dans la mise en oeuvre du NAPTPC
Un projet de développement durable associe à la
fois l'ambition de faire évoluer une situation et la prise en compte des
contraintes humaines et matérielles du contexte. C'est une entreprise
avec des obstacles multiples. La principale difficulté réside
dans la multiplicité des acteurs qu'un projet mobilise autour des
objectifs communs. Ces difficultés qui peuvent être d'ordre
technique, humain ou financier selon le projet et sont parfois liées
à la méthode de gestion, comme le paternalisme dans le cas du
NAPTPC.
1.
Difficultés techniques et financières du NAPTPC
Dès sa création en 1993, le Centre est
confronté à des difficultés techniques. En effet, les
premiers promoteurs et dirigeants du projet n'avaient ni formation ni
expérience dans le domaine agropastoral. Le seul expert n'a
séjourné que très brièvement au NAPTPC. C'est la
raison pour laquelle le développement aussi bien de l'unité de
formation que de celle de la production a tardé à prendre l'essor
espéré. Il faudra attendre l'année 2008 pour que le
premier technicien agropastoral formé spécifiquement pour le
projet prenne la direction. Le deuxième arrive en 2009 et un
troisième est en cours de formation à l'Université
Catholique du Cameroun à Bamenda.
Mais il convient de noter que le domaine agropastoral est
vaste et les deux experts évoqués ne peuvent pas détenir
les compétences dans toutes les spécialités. De plus, les
seules connaissances agropastorales ne suffisent pas pour une gestion
rationnelle du NAPTPC. Celui-ci se situant dans un milieu socioculturel
donné, il faudrait encore maîtriser les particularités et
les opportunités. Il faudrait ajouter à ces subtilités le
fait que le projet mobilise des acteurs distincts qu'il est important de
gérer, comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan :
« Le développement en effet fait intervenir
de multiples acteurs sociaux, du côté des `groupes-cibles' comme
du côté des institutions de développement. Leurs statuts
professionnels, leurs normes d'action, leurs compétences, leurs
ressources cognitives et symboliques, leurs stratégies diffèrent
considérablement. Le développement `sur le terrain', c'est la
résultante de ces multiples interactions, qu'aucun modèle
économique en laboratoire ne peut prévoir ».157(*)
De ce fait, le NAPTPC est tenu d'avoir recours à une
assistance technique. Et cette démarche implique la mobilisation des
ressources financières, matérielles et humaines que le projet n'a
pas prévues. En effet, les lignes budgétaires annuelles disposent
de peu de ressources financières pour la consultance des techniciens
agropastoraux externes. Par ailleurs, le renforcement des capacités du
personnel existant n'est prévu ni dans le budget ni dans la
planification annuelle. Parfois, c'est après des difficultés
concrètes que les responsables se sont rendus compte de la
nécessité de recourir à une assistance technique,
opération qui, avec le ralentissement de la production, creuse plus
profondément le déficit budgétaire.
La recherche de l'assistance technique ne se limite pas
seulement au niveau humain, elle s'étend aussi au niveau
matériel. En effet, le NAPTPC n'a pas de laboratoire
agrovétérinaire et la location des équipements
indiqués pour la production, la formation ou le soin des animaux et des
plantes est assez onéreuse. Parfois ces équipements sont
difficiles à trouver dans la région du Nord Ouest. Il faut alors
les faire venir d'une autre région ou les commander d'Europe. Cependant,
la récurrence de ces difficultés techniques dans la gestion des
animaux et des plantes produits ont permis au personnel d'acquérir
quelque expérience sur les techniques préventives et
curatives.
Une autre difficulté technique vient de ce que
l'accès physique au NAPTPC est perméable, faute de
clôture : employés ou étrangers y circulent à
leur gré. Ce manque de sécurité accroît les risques
de vols d'animaux, de produits agricoles et de matériel. Il est fort
possible que cette défaillance soit l'une des causes de la peste porcine
qui durement a frappé la ferme et foudroyé plus de deux cent
porcs en croissance pour certains et déjà à
maturité pour d'autres.158(*)Toutes ces difficultés techniques ont
freiné le développement de l'unité de formation et
même de production.
Lorsqu'en 2008, les problèmes techniques commencent
à trouver solution avec l'arrivée du premier technicien
agrovétérinaire formé pour le Centre, les
difficultés financières quant à elles restent
entières. En effet, pendant plusieurs années le Centre manque de
personnel qualifié dans la gestion financière.
« L'absence de recrutement d'un comptable
professionnel justifie certaines erreurs de gestion, la planification
budgétaire ne prenant pas en compte tous les aspects importants de la
gestion financière et même certains cas de manque transparence
financière. En effet, le Directeur du Centre était en même
temps comptable. Il ordonnait les dépenses, décaissait les fonds,
réalisait les dépenses et parfois même s'occupait encore du
contrôle ».159(*)
2. L'impact du
paternalisme sur la mise en oeuvre du projet du NAPTPC
Le paternalisme est un gouvernement fondé sur le
principe de la bienveillance envers les sujets, comme un père envers ses
enfants. Par conséquent, les sujets sont traités en enfants
mineurs incapables de décider de ce qui leur est vraiment utile ou
nuisible. Celui qui détient l'autorité, sous le couvert d'une
protection désintéressée, cherche à imposer sa
tutelle et sa domination, par un comportement à la fois bienveillant et
autoritaire. En plus de la conception particulière de l'autorité
que véhicule le paternalisme, ce système prône avant tout
une forte relation affective et une assistance matérielle envers ceux
dont on a la charge comme l'affirme Renaud de Maricourt :
« Le paternalisme (se traduit) par une prise en
charge affective et matérielle des salariés à tous les
moments de leur vie, dans le travail et en dehors du travail. La relation
affective est forte ; le Chef encourage, protège, assume la
responsabilité des fautes de ses employés. Il doit consacrer
beaucoup de temps à des événements sociaux les concernant
(mariages, naissances, enterrements ».160(*)
Dans une telle atmosphère, les relations
professionnelles, administratives ou d'autres natures prennent la forme de
relations « parent - enfant »161(*) reposant grandement sur
le sentiment. En ce sens, précise André Gueslin à la suite
de Renaud, c'est « un système de relations du travail qui
vise à prendre en charge intégralement le travailleur, dans sa
vie professionnelle comme dans sa vie privée ».162(*)
Le système managérial paternaliste peut
être compris de deux façons, soit comme un système
humanitaire et promoteur de développement social et économique,
soit comme un système aliénant pour l'homme. En effet, les
thuriféraires du modèle managérial paternaliste comme
Maury René y voient au contraire un « espace
d'épanouissement» 163(*) ou « l'art de mobiliser
l'intelligence des obscurs »164(*). Ils affirment que le paternalisme
est un système véritablement humaniste qui pousse un groupe
à participer joyeusement à la construction d'un idéal
commun. Ils se fondent sur certains résultats historiques de ce
modèle comme le cas du Japon où le système a permis au
pays de se développer sur plan économique avec quelques
avancées positives sur le plan humain :
« Il faut bien reconnaître que le
système japonais a fonctionné et a donné des
résultats économiques probants, même si, humainement, il
suscite quelques interrogations. Le niveau de vie du travailleur moyen a
maintenant à peu près rejoint le nôtre (Occident) comme
l'indique le chiffre de consommation privée par habitant en PPA
(parité de pouvoir d'achat) : celui-ci se situait en 1994 à
21 876 dollars contre 25 474 aux Etats Unis, 19 867 en France,
18 979 en Allemagne et 18 284 en Grande Bretagne. Surtout, ce niveau
de vie s'est considérablement élevé en quarante ans,
partant de beaucoup plus bas, sans crise sociale
importante ».165(*)
Les patrons japonais ont ainsi fourni des efforts pour
intégrer les travailleurs dans l'entreprise. Ils ont compris qu'elle est
avant tout un groupe de personnes travaillant ensemble et que
l'efficacité de l'entreprise dépend de la motivation de ses
membres. Ce que l'on peut apprendre des managers nippons, c'est la
priorité accordée à l'investissement humain. Comme le dit
Philipe d'Iribarne : « La gestion d'une entreprise passe par
l'intelligence de ceux qui y travaillent ».166(*) Le paternalisme est
dans ce cas considéré comme un modèle managérial
centré sur l'homme et non sur les tâches.
Cependant, se centrer sur l'homme ne veut pas
nécessairement dire lui procurer l'épanouissement
intégral. On peut se centrer sur lui pour davantage l'appauvrir et
l'avilir. En tant que système aliénant pour l'homme, on note que
le paternalisme confisque la liberté individuelle, l'esprit critique et
conduit inéluctablement à l'abrutissement de l'individu et
à son asservissement. Il n'est qu'une manière de limiter la
liberté d'action au nom du principe d'utilité. En d'autres
termes, il s'agit d'être, pour les individus qui le subissent, des
« esclaves en chantant ».167(*) Le supérieur a
des devoirs vis-à-vis de son protégé. Mais en contrepartie
de l'indulgence et de l'assistance reçue, ce dernier doit vouer une
soumission inconditionnelle au premier qu'il considère comme son
père.
Parfois, des dispositifs sont même mis en place pour
inculquer à l'ouvrier cette image de père. C'est ce qui se passe
dans certains milieux ecclésiastiques ou quelques outils spirituels sont
utilisés à dessein comme cette pratique discutable de bien de
patrons français de faire prier leurs employés devant les
ateliers et d'animer une catéchèse sur la bonté de Dieu le
Père. Par la suite, les ouvriers établissent rapidement le
parallèle entre le patron et Dieu le Père, d'où leur
entière soumission168(*). Tout est mis en oeuvre pour que les subalternes
épousent une vision des relations conforme aux intérêts des
décideurs. Ainsi, « de la prise en compte totale de
l'homme au totalitarisme, il n'y a qu'un pas, vite
franchi »169(*). L'expérience dans le secteur du transport au
nord de Madagascar montre aussi la prépondérance de l'image de la
famille dans le modèle de gestion paternaliste. En effet, l'image
familiale du droit d'aînesse est transférée dans le cadre
professionnel comme en témoigne cette conclusion de Christian Papinot au
terme de l'analyse sociologique menée dans la localité du Nord de
Madagascar :
« La relation entre le chauffeur et son
manevra repose sur la confiance et sur l'existence préalable
d'un rapport de type paternaliste, dont la configuration
« aîné/cadet » dans la société
du Nord malgache fournit le support idéal. Elle se traduit par une
subordination constante de ce dernier et ne se réduit pas aux seules
tâches inhérentes au voyage. On lui demande en fait de remplir le
rôle dévolu au cadet dans la sphère
domestique ».170(*)
Au regard de l'importance des subventions d'investissement et
d'exploitation que le NAPTPC a reçue depuis sa création et de la
fréquence de celles-ci, on se demande pourquoi il n'est pas
autosuffisant. Son instabilité managériale va même
croissant avec des tensions constantes au sein de l'équipe dirigeante
comme l'affirme l'un des promoteurs:
« En plus des déficits budgétaires
que connaît le Centre chaque année, la congrégation a eu
des problèmes avec l'équipe de direction plusieurs fois. Ceci a
souvent engendré des incompréhensions avec les supérieurs
et certains employés se plaignent aussi d'être mal traités
par les responsables du Centre. En plus on a un manque d'évaluation
régulière des objectifs ; les Directeurs et managers du
Centre ne sont pas assez impliqués dans la gestion du Centre et ils ont
parfois plusieurs activités
parallèles ».171(*)
L'on se demande aussi pourquoi après tant
d'années de développement, le NAPTPC n'a pas encore atteint
l'autonomie financière et continue de dépendre de l'aide
extérieure aussi bien pour l'investissement que pour l'exploitation
comme en témoignent ces propos de l'un des promoteurs :
« Jusqu'aujourd'hui le Centre n'a toujours pas
les fonds suffisants pour ses ambitions d'investissement et le fonctionnement
ordinaire est toujours négatif chaque année alors que les
dirigeants nous promettent un solde positif. Le Centre est tributaire des
financements extérieurs et l'absence de ce financement peut
l'asphyxier ».172(*)
Une analyse de cette réalité du NAPTPC incite
à remettre en cause le modèle de gestion paternaliste. En effet,
la charité a été au coeur de la mise en oeuvre et de la
gestion du NAPTPC. Le regard porté par la population locale sur les
promoteurs qui pour la plupart sont des prêtres et des religieux est le
même que l'on porte sur une organisation charitable qui pose des actions
sans en attendre un gain particulier. La prise en charge des besoins des
populations locales, comme nous l'avons relevé dans la
présentation du concept de paternalisme, a supplanté la
professionnalisation de la gestion et la recherche des mécanismes
d'autonomie financière :
« La mentalité de la population a
beaucoup freiné l'autonomie du Centre. En effet, la population ne voyait
dans les promoteurs que le visage de prêtre et religieux. Par ailleurs,
les dirigeants du Centre ont confondu la gestion à la charité.
C'est vrai que le prêtre est parfois amené à confondre les
deux à cause de sa mission d'améliorer les conditions de vie des
personnes. Or la gestion est la gestion et la vie religieuse est aussi
différente de la gestion. Les religieux ont manqué de
séparer le fait religieux de la gestion professionnelle. Ils n'ont pas
su éviter de confondre l'agriculture avec la
théologie ».173(*)
En effet, les actions entreprises par les organisations
confessionnelles, bien qu'elles génèrent parfois des revenus, se
situent dans le cadre de l'économie sociale et solidaire. Le
fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un
principe de solidarité et d'utilité sociale. Ces
caractéristiques ont une utilité sociale spécifique dans
le domaine économique. Cependant, dans un contexte
socioéconomique où les pouvoirs publics ne soutiennent pas assez
les organisations de l'économie sociale et solidaire, la
pérennisation de leurs actions peut être mise en péril.
C'est pourquoi le modèle de gestion paternaliste qui prône
l'économie sociale et solidaire peut être à l'origine de
l'échec de certains projets comme le NAPTPC. En effet,
« L'idée de gratuité
prônée par l'Eglise a biaisé les résultats du Centre
et les projets comme celui des microcrédits ont été un
échec parce que les bénéficiaires ont
considéré par exemple les microcrédits qu'ils ont
reçus comme un don. Par conséquent ils n'ont pas retourné
les fonds mettant ainsi en échec le processus
rotatif ».174(*)
Quant aux subventions pour les investissements au NAPTPC,
elles n'ont pas très souvent été faites sur la base d'un
plan d'investissement préalablement élaboré et parfois
n'ont pas cadré avec les besoins réels. La plupart des
décisions se sont faits sur la base de la volonté et de la
générosité des bailleurs de fonds qui, pour la plupart,
appartenaient au réseau de connaissances de la congrégation des
Pères Piaristes espagnols. Cette congrégation entretient des
relations particulières avec les ONGs telles que : Manos Unidas,
Fundación Itaka Escolapios et la caisse d'épargne espagnole CAI
qui ont considérablement contribué en termes de subventions pour
l'investissement et l'exploitation. Certains projets ont été
même approuvés uniquement au vu de leur intitulé assorti de
l'estimation financière. C'est du moins ce que révèlent
aussi les résultats de l'enquête de Christian Papinot au Nord de
Madagascar où « L'insertion professionnelle passe
nécessairement par l'inscription dans une (des) relation (s)
clientéliste (s) avec un (des) chauffeur (s). »175(*)
En effet, sans la relation particulière que la
Congrégation promotrice du NAPTPC entretenait avec les bailleurs de
fonds, l'accès à la subvention aurait été difficile
d'où l'inadéquation entre les besoins réels et les
investissements. On en veut pour preuve, la salle multimédia qui a
été construite et équipée de plusieurs machines
alors que le module informatique, accessoire dans la formation des
apprenants, tient sur un seul mois. Cette salle sous utilisée du fait
que la localité est peu peuplée, reste donc fermée la
majeure partie de l'année. On peut également citer l'achat d'une
photocopieuse hautement performante sans qu'aient été prises en
compte la faiblesse du voltage et l'instabilité de courant
électrique dans la localité. A peine la machine avait-elle
commencé à fonctionner qu'elle est tombée en panne
à cause de la déplorable qualité de
l'électricité.
D'autres investissements ont été tout aussi
désastreux :
- la construction et l'équipement d'une chambre froide
en dépit de la qualité approximative de
l'électricité et de la faible capacité de production de la
maison : celle-ci est sous utilisée d'autant plus que le
système frigorifique connaît de fréquentes pannes ;
- l'acquisition d'un véhicule inadapté a
été de ce fait réaffectée au transport public des
marchandises, alors qu'un pick-up aurait été plus utile pour les
courses et les déplacements.
Pourtant, analyser les réalités concrètes
du NAPTPC aurait permis d'identifier des besoins urgents : l'acquisition
d'une broyeuse pour la préparation des aliments ; l'achat de plus
d'animaux pour accroître la production ; la sécurisation du
patrimoine de la ferme par l'élévation d'une clôture ;
la fourniture d'un incubateur pour la production des poussins et biens d'autres
investissements. La logique paternaliste d'investissement et le manque de
professionnalisme dans le domaine agropastoral ont ainsi poussé les
promoteurs vers des priorités autres que celles nécessaires au
bon fonctionnement du projet, des priorités qui satisfont la vision des
bailleurs de fonds.
En somme, les relations entres les bailleurs de fonds, les
promoteurs et le NAPTPC sont imprégnées de paternalisme. Ce
modèle de management a aussi influencé la gestion interne de la
ferme. Et l'on peut ajouter à ce style managérial condescendant
l'épineux problème de l'instabilité dont est victime le
projet :
« Selon moi ce qui a causé
l'instabilité de notre projet agropastoral du Nazareth est le
management en général, l'extrême rigueur dans la gestion
financière, l'existence de trop d'indulgence, la disparité entre
les attentes et les objectifs, la divergence de vue entre les promoteurs et
l'équipe de direction du Centre, l'esprit de famille trop poussé,
le laissez faire et le manque d'habilité et de compétence de la
part des dirigeants »176(*)
Certains employés jugent leurs conditions de travail et
de vie éprouvantes. Ils se plaignent de la gestion rigoureuse et
même coercitive des dirigeants, avec pour conséquence le manque
de compréhension:
« Ma vie au Centre est comme un chemin de croix.
Les responsables nous traitent comme des enfants et ne prennent pas en
considération nos suggestions parce qu'ils disent que nous ne sommes pas
instruits. Notre salaire est très insuffisant car ils nous traitent
comme les catéchistes à la mission. En plus, entre le Directeur
et le Directeur adjoint il n'y a pas de collaboration. Rien ne marche plus bien
ici au Centre. On constate dans la manière de gérer des
prêtres que ce sont ceux qui sont au-dessus qui prennent toutes les
décisions. Les autres doivent seulement
exécuter. »177(*)
De telles conditions dégradantes ne favorisent pas la
mobilisation de toutes les compétences du personnel autour du projet.
Or, dans le management d'une équipe, il ne suffit pas d'être un
spécialiste ou un responsable, encore faut-il être capable
d'utiliser ses atouts pour créer un cadre propice à la
transversalité, afin que toutes les parties prenantes du projet puissent
apprendre à travailler ensemble. En effet, «les rôles et
modes d'intervention des experts sont mobilisés de façon
différente, dans la perspective de création de compétences
collectives qui les intègrent et les
dépassent. »178(*). En somme, le degré de motivation des
membres de l'équipe au niveau individuel et au niveau collectif est
central à la pérennisation du projet.
Au demeurant, dans ce chapitre il était question
d'analyser les principales phases du développement du NAPTPC avec les
résultats obtenus et les difficultés rencontrées d'une
part, et d'analyser le modèle paternaliste qui a
caractérisé cette mise en oeuvre d'autre part. Dans l'analyse des
phases de l'évolution du projet, le bilan de la mobilisation des fonds
pour l'investissement et l'exploitation a été dressé,
ensuite le développement de l'unité de formation a
été identifié comme deuxième moment fort de la mise
en oeuvre du projet et le développement de l'unité de production
constitue le troisième moment fort. L'évaluation de la mise en
oeuvre a été structurée en trois axes. D'abord
l'évaluation des résultats où la création d'un
centre de formation agropastorale pour les jeunes, la création d'un
centre de production agropastorale et le développement du partenariat
ont constitué les principaux résultats positifs du projet.
Ensuite, les difficultés techniques et financières dans la mise
en oeuvre ont été analysées. Enfin, après avoir
présenté le modèle managérial paternaliste, son
impact dans la mise en oeuvre du projet du NAPTPC a été
analysé. Cependant, le paternalisme est-il la seule culture
managériale caractérisant le NAPTPC ?
DEUXIEME PARTIE
LE MANAGEMENT : FONDEMENT
D'UNE MISE EN OEUVRE PERENNE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT
Les grandes étapes de l'évolution du projet
Synthèse subvention d'exploitation et d'investissements
IlCe propos nous montre que tu n'as pas cherché
davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais
l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures
linguistiques ou élaguer le détail simplement est presque
impossible de savoir avec exactitude combien d'argent à
été investi au Nazareth Agro Pastoral Training and Production
Centre de Menteh depuis 1993 où le P. Izuel monte le premier projet.
Ceci est dû au non archivage de tous les documents économiques
liés aux subventions des bailleurs de fonds et du fonctionnement du
Centre. Nous allons uniquement nous appuyer sur les informations fournies par
les archives trouvés dans le Centre.
Selon ces documents le premier grand investissement est
lié au lancement du Centre en 1993. Il s'agit de la somme de 19. 830.
000 F CFA (Voir Annexe N°0000). Cette subvention est
utilisée comme décrit dans le tableau ci-dessous (Voir Annexe
N°00000) :
DESIGNATION
|
MONTANT EN F CFA
|
Acquisition titre foncier
|
3 750 000
|
Relocalisation d'un voisin
|
800 000
|
Plants d'arbre
|
200 000
|
Construction d'un pont :
|
900 000
|
Excavation de la route :
|
800 000
|
Canalisation des eaux de pluies
|
600 000
|
Système d'adduction d'eau
|
4 680 000
|
Electrification
|
1 050 000
|
Construction édifice administratif
|
1 250 000
|
Construction dortoirs
|
3 000 000
|
Construction édifice agropastoral
|
1 500 000
|
Quelques projets agricoles
|
300 000
|
Direction technique et administration
|
1 000 000
|
TOTAL
|
19 830 000
|
CHAPITRE 3
CHAPITRE 3
MANAGEMENT ET PERENNISATION
PERENNITE DU NAZARETH CENTRE
Le management peut se concevoir comme le processus par lequel
des résultats sont obtenus de manière efficace et efficiente
à travers la coopération de l'autre, en vue de durer dans le
temps et l'espace. C'est pourquoi TABLEAU N°01
Le deuxième grand investissement vient en 2007 d'une
ONG espagnole : Manos Unidas179(*). Le montant de la subvention s'élève
à 110.772 Euros c'est-à-dire 72.661.668,8 Francs CFA (Cf. Annexe
N°00000). C'est le premier grand investissement qui a permis
véritablement la construction de premières infrastructures du
Centre notamment la construction et l'équipement de deux poulaillers,
une lapinerie, une porcherie, un bâtiment pour mélange et stockage
des aliments pour animaux, l'investissement pour l'achat des premiers animaux
pour l'élevage et les salaires et autres dépenses de
fonctionnement pour la première année.
En 2008, la Fundación Itaka Escolapios, une ONG
espagnole dont le siège est à Bilbao en Espagne, dont le
processus de reconnaissance est encore en cours au Cameroun, signe un accord de
partenariat avec la Congrégation des Pères Piaristes. Un des
points de cet accord stipule que cette ONG s'engage à fournir des fonds
pour le déficit de fonctionnement ordinaire du Nazareth Centre et
à fournir dans la mesure de ses possibilités et des
réponses de ses bailleurs de fonds de l'aide pour la subvention
d'investissement au Centre. Au cours de cette première année la
Fundación Itaka Escolapios accorde la ferme une aide financière
pour la subvention d'investissement d'un montant de 1.000.000 F CFA pour
l'équipement de la bibliothèque ; d'un montant 2.000.000
FCFA pour la préparation d'un curriculum académique pour
l'unité de formation de la ferme ; d'un montant de 750.000 FCFA
pour l'achat de deux ordinateurs portables pour l'usage de l'administration de
la ferme et d'un montant d'environ 21.200.000 F CFA180(*) pour un projet de
microcrédit initié à la ferme pour les apprenants
arrivés au terme de leur formation.
Le 19 janvier 2009, la Fundación Itaka Escolapios
reçoit du gouvernement camerounais l'agrément pour ouvrir un
siège. C'est la naissance de la représentation camerounaise de
l'ONG. Celle-ci est reconnue sous le nom de Fondation Itaka181(*). Au cours de cette année
académique, la ferme reçoit une subvention d'exploitation de
24.504.998,9 FCFA et représentant les 38% de son budget d'exploitation
annuel.
Au cours de l'année académique 2010-2011,
Fundación Itaka Escolapios accorde une aide financière pour le
fonctionnement ordinaire de 15.202.141,53 F CFA à la ferme école
de Menteh et de 21.850.250 F CFA pour l'investissement dans la construction
d'une porcherie.
Au cours de l'année académique 2011-2012, la
subvention de la Fundación Itaka Escolapios à la ferme est de
11.321.719 F CFA pour l'exploitation. La congrégation des Pères
Piaristes fait également un prêt de 16.000.000 F CFA pour
l'investissement dans les animaux destinés à l'élevage.
Cette somme est remboursée un an plus tard (2012-2013) par la
Fundación Itaka Escolapios. En effet, le Centre à cause de sa
situation déficitaire est incapable de le faire. La ferme a par ailleurs
reçu les sommes de 15596400 pour la construction d'un nouveau poulailler
pour les pondeuses ; 10.000.000 F CFA pour la construction d'une chambre
froide ; 12.533.175 F CFA pour la création et l'équipement
d'une salle informatique comportant 12 ordinateurs, une imprimante, un scanner,
une photocopieuse et une connexion internet. Il important de noter que le 09
septembre 2011, une convention de partenariat entre le gouvernement camerounais
et le Centre Agropastoral de Menteh.
En effet, dans la coopération française a
octroyé une aide financière au Cameroun pour la promotion du
secteur de l'agriculture et de l'élevage. Le gouvernement camerounais a
ainsi mis sur pied à travers le MINADER182(*) et le MINEPIA183(*) un programme appelé D/ AFOP184(*). C'est dans le cadre de cette
subvention que plusieurs centres agropastoraux publics et privés parmi
lesquels le Nazareth Centre, bénéficient de la subvention.
L'enveloppe qui revient au Centre s'élève à 83.849.800 F
CFA répartie comme suit : ....... La première partie
prévue pour l'année 2010-2011 est déjà versé
avant la date de la signature de la convention, cette dernière
étant l'aboutissement d'un long processus de négociation. Tandis
que le versement des sommes destinées aux autres rubriques évolue
normalement chaque année, aucune subvention destinée aux
infrastructures n'est encore mobilisée alors que le contrat est à
sa dernière année.
Au cours de l'année académique 2012-2013 la
Fundación Itaka Escolapios a accordé une subvention
d'exploitation de 11.100.000 FCFA au Nazareth Centre. Cette somme était
destiné à couvrir les dépenses courantes de la fermes
jusqu'au mois de décembre 2013, date à laquelle une
restructuration du Centre était prévu ; la ferme a par
ailleurs reçu la somme de 9.000.000 FCFA pour l'achat d'une camionnette
pour les achats et les livraisons ; 12.500.000 FCFA pour l'achat des cages
pour l'élevage des pondeuses
Revoir l'écriture de tes notes de bas de page
.
Au cours de l'année académique 2013-2014,
Fundación Itaka Escolapios après une étude qui lui est
présenté octroie une Centre deux subventions. L'une d'un montant
de 3.060.720 F CFA pour l'unité de formation et l'autre d'un montant de
18.241.333 F CFA pour l'unité de production. La subvention pour
l'unité de production est considérée comme la
dernière subvention de cette ONG pour financer la production au Centre.
Cette dernière doit ainsi permettre au Centre d'être
pérenne sur le plan financier surtout en ce qui concerne la production.
Le développement de l'unité de formation
Comme cela est bien spécifié déjà
dans le premier document de projet soumis par le P Juan Izuel à
l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans
le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les
infrastructures de production sont indispensables dès le début
pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.
La première promotion de formation agropastorale
commence en septembre 2008. En effet, après une période de
sensibilisation dans la presse radio de la ville de Bamenda, les paroisses et
autres lieux de cultes et de rassemblement de la ville de Bamenda, 10 filles et
9 garçons s'enregistrent pour la formation pour cette première
cuvée (Cf. Annexe 0000).
Au cours de l'année 2009-2010, ils sont ..... Filles et
..... Garçons qui reçoivent la formation au Centre.
2010-2011 ; 2011-2012 ;
Au cours de l'année académique 2012-2013 le
Centre accueille au total 75 apprenants donc 35 en première année
de formation longue de deux (13 filles et 22 garçons) ; 31 en
deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation
modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons) ; Pour
l'année académique 2013-2014, .... Apprenants sont
déjà au Centre et tous sont pour le moment des boursiers du
programme D/AFOP.
La formation porte essentiellement sur les techniques
agricoles et d'élevage notamment dans la culture du plantain, igname,
maïs, carottes, choux, haricots légumes et autres plantes du
jardin ; préparation et utilisation des engrais chimiques et
naturels ; l'administration d'une ferme et d'une plantation ;
l'élevage des lapins, aulacodes, porcs, poulets de chair et
pondeuses ; préparation de pépinière pour les
plantules ; préparation des aliments pour les animaux de la
ferme ; formation humaine et la formation spirituelle.
Au cours de l'année 2008, année de lancement de
l'unité de formation, un curriculum de formation est
élaboré. En effet, ???????
A partir de septembre 2010, l'unité de formation
connaît un grand développement avec le début du partenariat
entre le Centre et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais. En effet,
ce dernier permet l'arrivée au Centre d'environ 35 apprenants boursier
du dudit programme portant à environ 70 nombre d'apprenants pour cette
l'année académique. Le fait que les apprenants boursiers suivent
un curriculum et un traitement différents de celui conçu par le
Centre pousse celui-ci à des ajustements. En effet, certains cours sont
faits ensembles avec les deux groupes et les apprenants du programme modulaire
du Centre prennent part à certains cours destinés aux apprenants
boursiers. D'autres parts, les étudiants boursiers reçoivent une
ration alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le Centre n'ayant pas assez de
moyens pour faire jouir ses propres apprenants des mêmes
prérogatives et pour éviter des revendications, commence la
tradition de faire un repas pour les étudiants tous les jours pour les
apprenants. Cette initiative augmente ses besoins en fond de roulements.
Outre les cours théoriques et pratiques que le Centre
donnent aux apprenants depuis 2008, il est également un lieu de stage
académique très sollicité par certaines
spécialités des universités du Cameroun comme la
Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales (F.A.S.A.) de
l'université de Dschang au Cameroun et celle de l'Université
Catholique du Cameroun (CATUC) ; la faculté
vétérinaire de l'Université de Saragosse en Espagne avec
la signature d'un accord de partenariat en 2010 (Cf. Annexe 0000) et
l'Ecole Technique d'Agriculture ??? de Bambili à Bamenda.
Les étudiants de ces universités et Ecoles de
Formation qui arrivent au Centre varient de la première année du
cycle universitaire à la deuxième année du Cycle Master.
Leur présence dans le Centre a permis non seulement de développer
l'unité de formation mais à travers leurs rapports de stage de
mieux développer l'unité de production. Comme illustration, suite
à la démission subite du responsable de l'unité de
production des poulets de chair en août 2013, un nouvel employé
est recruté. Ce dernier ne maîtrisant pas assez le chauffage des
poussins cause la mort de plus 700 poussins avec un nombre grandissant de
décès chaque jour. C'est grâce à l'assistance
technique d'une étudiante de l'Université Catholique du Cameroun
en stage au Centre pendant cette période que les causes du
décès sont identifiées et des solutions adéquates
trouvées et appliquées. Un jour après la présence
dans cette unité le nombre de décès passe d'une centaine
par jours à une vingtaine et finalement à trois ou quatre
décès quelques jours après.
Le développement de l'unité de production
Bien que l'unité de formation et celle de production
soient définies comme les deux axes principaux du projet du Nazareth
Centre, l'unité de production est initiée avant et connaît
une rapide évolution.
En effet, après la réception des premiers fonds
d'investissement recherchés par le P. Juan Izuel, la première
activité de production commence avec la présence dans la ferme de
deux boeufs utilisés pour la traction animale dans les cultures en 1996.
Mais cette expérience n'a pas durée car l'initiateur du projet
décide non seulement de rentrer dans son pays natal l'Espagne mais de
quitter le sacerdoce. Cet incident ralenti aussi bien le développement
de l'unité de production que le projet tout entier lui-même.
Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver le P.
José Antonio Gimeno qui décide de poursuivre les initiatives du P
Juan Izuel. Etant Docteur en Biologie Animale, il a plus d'intérêt
à développer le projet. Ces multiples contacts en Espagne lui
permettent de trouver des fonds et des équipements pour le Centre. Il
ferra venir à travers plusieurs conteneurs des équipements
notamment pour développement de la production des lapins, des oeufs, des
porcs, et l'élevage des poulets et pour l'agriculture. Il fait venir des
équipements tels que : la machine de classification des oeufs, une
trentaine de cages complets pour l'élevage de lapins qui est par
ailleurs son domaine d'élevage préféré ;
appareils pour traitement des poulets et pondeuse ; médicaments
pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage, le traitement des
animaux et l'agriculture.
Certains religieux se proposent de l'accompagner dans le
projet. Il s'agit d'abord d'Albert Legrand Todjom Mabou, jeune religieux encore
en formation. Mais ce dernier se retire quelques mois plus tard ayant
trouvé que l'activité agropastorale ne correspond pas à
son aspiration personnelle. Un autre jeune religieux se propose un an
après. Il s'agit de GHANI Justine. C'est avec ce dernier que les bases
de la production seront posées. Ce dernier va suivre les travaux
ultérieurs de développement du centre et même diriger le
centre car le P. José Antonio quitte brusquement le Cameroun en 1999
suite à un problème de coeur. Mais il garde avec Ghani Justine
une relation étroite dans le développement de la production au
Nazareth Centre (Cf. Annexe 0000).
Le secteur de production qui connaît un grand
développement avec Ghani Justine est celui des lapins et des porcs.
Cette production est essentiellement destinée à la vente à
la population environnante et par les communautés des Pères
Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la production et de
couvrir les besoins essentiels du Centre.
Ghani Justine coordonne les activités de production au
Centre jusqu'en 2008, date à laquelle la Congrégation des
Pères Piaristes l'invite à passer le témoin à un
autre religieux de la même Congrégation, mieux
préparé dans le domaine agropastoral. C'est ce qui ressort de cet
extrait d'une correspondance que lui-même envoi à Manos Unidas, un
des bailleurs de fonds du Centre : « Je voudrais signaler les
intentions des Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La
lettre d'information et de demande de compréhension de ce changement
sera bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par
le Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano
Grassa. La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred
Chiatoh) qui était envoyé à l'Institut Supérieur
des Sciences Agrovétérinaire (ISAV) à Kinshasa en
République Démocratique du Congo vient de terminer ses
études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le
projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce
deuxième rapport à mis parcours sera fait par Wilfred puisqu'il
prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de
ce point. »185(*)
Avec l'arrivée de Djam Wilfred, rejoint un an plutard
par le P. Roméo, un autre religieux formé dans le même
institut supérieur, commence pour le Centre une période radieuse
au niveau de la poursuite des investissements (Annexe 000) ; de la
formation et surtout de la production. En effet, ces derniers se distinguent
par un enthousiasme et le dynamisme dans le développement du secteur de
production. La production des lapins est continué mais Ils
développement notamment la production des porcs avec l'importance des
races spéciales de la Belgique ; le lancement de l'élevage
des pondeuses et la production des oeufs, le lancement de production des
aulacodes et de développement de la production du maïs, ignames et
plantes du jardin.
L'offre est en-dessous de la demande car plusieurs personnes
se rendent au Centre pour acheter ces produits qui se distinguent dans la
région par sa qualité et ses prix. Cet effort et engagement ne
tarde pas à se faire récompenser. En effet, le centre
reçoit le prix national de meilleure race de porc et de la meilleure
race de lapin lors du comice agropastoral d'Ebolowa en 2011. En 2012, le Centre
dispose d'un stock de plus de 250 porc avec certains pesant plus de 200
kilogrammes. La ferme avicole est en également florissante au vue du
rythme constant de la production. En effet, avant la fin de la vente d'une
cuvée de poulets, des poussins sont déjà dans la
poussinière en train d'être chauffés.
Malheureusement c'est pendant cette année que le Centre
connaît l'une de pire crise de son histoire. En effet, pour la
première fois, la ferme est atteinte par la peste porcine. Presque tous
les porcs sont atteints et décèdent les un après les
autres ou sont abattus et brûlés. La perte est estimée
à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités administratives de la
région et surtout de la délégation régionale de
l'agriculture du Nord Ouest ont fait plusieurs promesses d'assistance du
gouvernement camerounais mais elles sont restées toutes vaines. Les
dernières informations recueillies auprès de la même
délégation disent que le dossier d'assistance se trouve
déjà à Yaoundé et mais que le montant de l'aide du
gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA.
Cette épidémie entraîne également
la fermeture de l'unité porcine car les dispositions techniques
suggèrent que la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle
production porcine ne commence pas avant six mois. Après cette
période de quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut
être relancée à cause des difficultés
économiques auxquelles fait face le Centre. La ferme avicole a
également fonctionné au ralentie car la production est
passée de 6000 poulets à 1500.
Relevons que l'épidémie de la peste porcine
n'est pas à elle seule responsable de la crise financière de la
ferme. A elle s'ajoute des problèmes managériaux au Centre. En
effet, les membres de l'équipe d'administration de la ferme accusent la
Fundacion Itaka Escolapios d'ingérence dans la gestion interne du Centre
à travers son siège du Cameroun et de pression dans la
réclamation des justifications en oubliant les aléas de la
production et de la gestion de la ferme agropastorale. De l'autre
côté la Fundacion Itaka Escolapios accuse l'équipe
d'administration d'absence de clarté dans la gestion financière
et de légèreté dans le suivi des activités de
formation et surtout de production compte tenu du solde déficitaire de
la ferme chaque année malgré les investissements et les promesses
au début de chaque année de l'équipe d'administration de
rendre la ferme autosuffisante.
Avec la dernière subvention reçue le Centre de
la Fundacion Itaka Escolapios, la production est relancée depuis le mois
d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de
production avec le lancement de la première cuvée de 1500 poulets
suivi d'une cuvée de 4000 sujets et ensuite de 1500. D'autres
l'élevage des pondeuses à repris avec la première
cuvée comportant 2000 lancée en octobre 2013 et une
deuxième cuvée prévue être lancée avril 2014.
L'élevage porcin est relancé avec l'achat de 5 truies et d'un
verrat chargés de repeupler la ferme de porcs.
Outres ces investissements, certaines dispositions
administratives sont prises pour faciliter la croissance vers la
pérennisation. Notamment, presque tout le staff administratif du Centre
est renouvelé au cours des mois de juin, juillet et août
2013 : le Directeur du Centre démissionne et est remplacé
par le Directeur de production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette
fonction est donnée pour la première fois à un
laïc ; Un poste de Directeur Titulaire est créé et un
religieux de la Congrégation des Pères Piaristes y est
nommé ; Un poste de Directeur Marketing et de vente est
créé et est confié à celui qui était
précédemment le chargé des achats ; Un poste de
comptable est créé et un comptable professionnel est
recruté ; Le Centre est divisé en Unités de
production avec à la tête un manager d'unité. Les
unités de production sont conçues pour fonctionner
désormais comme de petites entreprises au sein de la grande entreprise
qu'est le Centre. Outres ces dispositions administratives, le siège
central de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé à
Yaoundé qui est chargé du suivi technique et financier du Centre
décide de faire des missions de suivi et de contrôle
budgétaire et de fonctionnement général toutes les deux
semaines
OUFFF !!!! Trop platonique. Analyse un peu au bout de chaque
idée. Je veux dire tiré des petites leçons de chaque
idée tout en faisant toujours le lien avec ton thème et ce que tu
veux démontrer par cette recherche !
.
Inutile
Introduction
manager, pour Stephens Robbins, « c'est
transformer le travail des autres en performance durable »186(*). Par ces propos le management
peut ainsi se concevoir comme le processus par le lequel des résultats
sont obtenus de manière efficace et efficiente à travers la
coopération de l'autre en vue de durer dans le temps et l'espace. Le
management en effet ne peut par conséquent véritablement
être séparé de la pérennisation dans une
organisation ou un projet. Dans le présent chapitre Nnous voulons
analyser le lien qui existe entre d'autres styles managériaux le
management et la durabilité à travers le cas du NAPTPC.
Dans Il importe donc d'analyser.....un premier tempsun premier
temps nous nous analyserons allons analyser les d'autres pratiques
managériales au Nazareth CentreNAPTPC en plus du paternalisme du
chapitre précédent. e Dans un second temps, nous allons analysernsuite la coopération et le partenariat au
Nazareth CentreNAPTPC et enfin la gestion financière du Nazareth Centre.
.
I.
I. Le modèle
managérial du Nazareth CentreNAPTPC et son impact sur la
pérennisation du Centre
Il existe une variété de styles de management,
et la plupart de managers efficaces font l'effort d'utiliser une combinaison de
styles selon les situations particulières. Une approche ferme pourrait
fonctionner dans une situation donnée alors que dans des circonstances
différentes, une approche plus souple aiderait à mieux traiter la
question posée. Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un
certain style qui résulte d'une combinaison de leur
personnalité et des composantes propres à l'organisation,
notamment les caractéristiques du personnel et les circonstances
particulières. Pour mieux analyser le modèle managérial
du NAPTPC, il est important de savoir que ce modèle appartient à
un vaste ensemble qu'il convient d'analyser sommairement.
A. Analyse de quelques styles de
management
Compte tenu du thème de notre étude et du lien
qui les uni, nous avons opté pour le modèle managérial
développé par Robert Blake et Jan Srygley Mouton et celui
conçu par Paul Hersey et Ken Blanchard
1. Le style managérial selon
Robert Blake et Jan Srygley Mouton
Robert Blake et Jane Srygley Mouton fondent leur
théorie sur le fait que le comportement et les motivations des individus
notamment : le souci de la production et de la rentabilité et le
souci du facteur humain, affectent considérablement leur manière
de gérer les autres et le type de relation avec ceux qui ont
l'autorité et le souci de la motivation. Ce raisonnement les conduit
à distinguer cinq styles de management : le style appauvri; le
style convivial ; le style produire ou périr, le style
milieu-de-le-route et le style d'équipe187(*).
Le style appauvri est un prototype de gestion qui
délègue et disparaît. C'est une approche fondamentalement
paresseuse, car le manager montre une préoccupation secondaire pour le
personnel et la production. Il évite d'avoir des ennuis. Son
inquiétude primordiale est de n'être tenu responsable d'aucune
erreur. Le résultat est l'absence d'organisation stricte au sein de la
structure, le mécontentement du personnel et couramment le
désaccord du à un manque de leadership efficace.
Le style produire ou périr caractérise le
manager autoritaire ou exigeant. Il est centré sur la tâche et est
autocratique. En effet, il manifeste une préoccupation
élevée pour la production et se sent à peine
concerné par le personnel. Il considère les besoins des
employés comme sans importance et les voit tout simplement comme les
moyens d'atteindre une finalité : la rentabilité à
travers une production accélérée. Il
rémunère les services de ses employés par de l'argent et
s'attend en retour à de la performance. C'est pourquoi il fait pression
sur ses employés par des règles et des punitions pour
réaliser les buts de l'entreprise. Il y a peu ou pas de place pour la
coopération ou la collaboration. Le personnel, très
orienté à la tâche est très bon dans le respect des
délais. Le manager est intolérant lorsqu'il perçoit une
dissidence. Le résultat de ces attitudes est la haute production
à court terme mais dans une atmosphère de mécontentement
et d'épuisement généralisés d'un personnel qui
pourrait se décourager à long terme.
Dans le style milieu-de-le-route au contraire, le
manager consent l'effort considérable de trouver un équilibre
entre les buts de l'entreprise face à la concurrence et les besoins des
employés. Il veille par conséquent à se soucier de
façon équilibré aussi bien pour le personnel que pour les
exigences de la production, espérant réaliser une performance
acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux. Le résultat est la
recherche des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux
du personnel ne sont négligés.
Dans le style d'équipe ou le style idéal, le
manager consacre une préoccupation élevée au personnel et
à la production et c'est pourquoi la motivation est
élevée. En effet, il encourage le travail d'équipe et
l'engagement parmi les employés. Ce style tient à ce que les
employés aient le sentiment de faire partie d'une famille, qu'ils
considèrent la structure comme leur propre patrimoine. Le manager les
fait participer à la compréhension de l'objectif organisationnel
et à la détermination propre des besoins de production. Il en
résulte de cet environnement d'équipe créé, de la
confiance et du respect. Et comme cette atmosphère consensuelle motive
le personnel, la production est élevée, à la satisfaction
de tous.
2. Le style managérial
d'après Paul Hersey et
Kenneth Blanchard
Le modèle managérial énoncé par Paul Hersey et Ken Blanchard
complète le modèle de Robert Blake et de Jane Mouton qui est
basée sur l'orientation vers la tâche ou la production et sur
l'orientation vers la relation humaine. En effet, ce nouveau modèle
managérial ajoute
« Une composante qu'ils nomment le degré
de maturité des subordonnés. Cette maturité est à
la fois psychologique et professionnelle, et se définit par la
capacité des employés à se fixer des buts
élevés, mais réalistes, par l'engagement dans la
tâche ainsi que la formation et l'expérience. »188(*)
Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, créateurs du
leadership situationnel ou management situationnel, il n'existe pas de «
bon » style de management. Un manager doit adopter le style le plus
adapté à la situation. Son objectif consiste à
accroître progressivement le niveau de maturité de ses
collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail.
L'autonomie s'entend ici comme le croisement de la compétence et de
la motivation, c'est-à-dire que le collaborateur sait ou ne
sait pas faire, veut ou ne veut pas exécuter sa tâche. Les
auteurs déclinent ainsi quatre styles managériaux : le style
directif, le style persuasif, le style participatif et le style
délégatif.
Lorsqu'une entreprise est gérée avec un style
directif, on note une structure très organisationnelle qui laisse peu de
place aux relations humaines. Le rôle du manager est ainsi de structurer
l'entreprise. C'est pourquoi il s'emploie principalement à donner des
instructions et des consignes précises aux employés. Il prend
très souvent seul les décisions et contrôle qu'elles sont
appliquées avec diligence. Son opinion est prioritaire dans la gestion
quotidienne et c'est pourquoi tous les niveaux hiérarchiques n'ont aucun
pouvoir réel de décision et doivent toujours se
référer à lui. Son absence peut paralyser toute la
structure.
Le style persuasif quant à lui est
déterminé par une structure très organisationnelle mais
à la différence du style directif, une place importante est
accordée aux relations humaines. La fonction principale du manager est
de mobiliser le personnel. C'est pourquoi, il s'évertue à
accompagner ses instructions et consignes d'explication précises
à l'intention du personnel afin de convaincre et fédérer
à ses choix.
Dans le style participatif, la structure de l'entreprise est
peu organisationnelle mais très relationnelle. La tâche du manager
est d'associer le personnel au processus de prise de décision. C'est
pourquoi il écoute, parle peu et travaille sur un pied
d'égalité avec ses collaborateurs. Le manager partage ainsi la
prise de décision avec ses collaborateurs en les conseillant et en
négociant avec eux lorsque survient la résistance.
Le style délégatif est défini par une
structure peu organisationnelle et peu relationnelle. En effet, le manager dans
ce modèle managérial veut responsabiliser ses collaborateurs.
C'est pourquoi il reste en retrait, mais il est disponible et il répond
à toutes les sollicitations de ces derniers. C'est donc aux
collaborateurs que revient en réalité la responsabilité de
la prise de décision. Cette attitude encourage chez eux l'initiative et
la créativité.
Après avoir décrit leur grille
managériale, Paul Hersey et Ken Blanchard se rendent à
l'évidence qu'aucun des styles managériaux
considérés ne peut à lui seul permettre au manager de
gérer efficacement l'entreprise. Les managers efficaces sont ceux qui
savent faire la synthèse de ces quatre style et qui opèrent un
choix judicieux selon la circonstance qui se présente à eux, ce
qui leur permet de gérer « leurs collaborateurs et
eux-mêmes de sorte que leur présence profite autant à leur
organisation qu'aux individus ».189(*)
B. Les particularités
managériales du NAPTPC
La typologie desL'enjeu lié au choix d'un modèle
managérial est principalement celui de faire prospérer
l'organisation et de l'établir dans la durée en la rendant
pérenne. L'analyse Identifier ledu modèle managérial du
Nazareth CentreNAPTPC depuis sa création peut aider àest
importante pour évaluer comprendre l'impact du management sur la
durabilité du Centre.
1. Le management participatif
Revoir ce titre ! Ton titre doit traduire aisément
ton contenu ! l'homme de la rue ou étranger à aux sciences
sociales ne connait pas le Management Participatif !
L'implication de toutes les parties prenantes dans la
gestion
L'implication de toutes les parties prenantes dans la gestion
fait appel à la mise en pratique d'une culture managériale
participative.
L'analyse documentaire et des données de
l'enquête de terrain nous a permis de constater l'utilisation du style
participatif par les promoteurs du projet à l'origine. Pour ce
modèle managérial, « les meilleures décisions
sont prises en tenant compte d'avis différents (...) Ainsi elLe
management participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire
croître l'entreprise
Revoir l'écriture de tes notes de bas de pages
, il « considère les différences
comme des ressources à valoriser ».190(*) C'est pourquoi dans ce
modèle managérial des dispositions sont prises pour mettre
; met « en place des modalités de participation pour
résoudre les problèmes et prendre les décisions qu'impose
un environnement qui évolue sans cesse. »191(*)
Une réelle participation des
bénéficiaires ou de la population locale et non pas seulement une
participation conceptuelle est capitale dans management participatif. En effet,
on ne peut plus aujourd'hui monter des documents de projets de
développement sans inclure les termes comme développement
participatif. Mais souvent on a remarqué que : « Le
mot `participation' est mentionné dans le document de projet pour
indiquer la part active que les paysans devront prendre au projet qui leur est
proposé ou, plus exactement, imposé. »192(*) Plusieurs bailleurs de fonds
préconisent ainsi officiellement des méthodes participatives tout
en acceptant de financer des projets exclusivement sectoriels qui ne prennent
réellement pas en compte la participation active de toutes les couches
sociales présentes dans la localité.
Cependant, l'implication et la motivation de toutes les
parties prenantes d'un projet de développement est un
élément fondamental pour sa réussite et surtout pour sa
pérennité car « les gens qui se sentent bien dans
leur peau produisent de bons résultats »193(*) Pour parvenir à
l'implication de tout le monde, les promoteurs de développement doivent
avant tout intérioriser l'approche d'un développement qui passe
par l'autopromotion des populations. Jan Vankrunkelsven soutient cette vision
du développement et invite à mettre l'homme, et surtout celui
pour qui l'action sociale est entreprise dans une localité
donnée, au centre du processus. En effet, pour lui :
« Le développement par l'autopromotion est un
processus de développement qui valorise l'homme, le place au centre des
activités parce qu'il en est l'acteur en même temps que le
bénéficiaire. Ainsi sont pleinement mises en valeur la
dignité de la personne et la responsabilité de chacun, de
même que le dynamisme de chaque communauté ».194(*)
L'implication de la population de Nkwen et de Menteh se fait
sentir dans l'élaboration du projet initial du Nazareth CentreNAPTPC
à travers la contribution locale en dons de terres, de matériaux
de construction et de main d'oeuvre pendant les travaux de construction. C'est
ce que confirment les propos suivants des promoteurs après la
fabrication des briques de terre par la population de Menteh:
« Nous remercions la population de Menteh pour leur travail
splendide et nous espérons que tous vont achever leur contribution dans
les deux prochaines semaines afin que le reste des quartiers puisse mettre la
main dans cet important projet éducatif et de
développement »195(*) et ils poursuivent en lançant un
appel à contribution :
« « Nous appelons toute la population de
Nkwen et la population de Menteh en particulier de donner
généreusement quelques bon plants d'eucalyptus afin que nous
puissions planter pour le projet à Menteh. Puisse le comité de
l'Eglise de Menteh et l'association des parents d'élèves faire la
campagne ». »196(*)
Le résultat ne se fait pas fait attendre : une
forte mobilisation de la population du quartier Menteh et de ses environs au
début du projet a permis l'implantation de la ferme dans ses
débuts. En effet, les bénéficiaires de Nkwen et de Menteh
en particulier ont considéré ce projet comme le leur et s'y sont
investis tant sur le plan humain que financier. Jan Vankrunkelsven soutient
que c'est vers un pareil objectif que doivent tendre les projets de
développement en faveur des populations locales car « une
autopromotion réaliste et efficace demande que les communautés
s'organisent pour une prise en charge locale des actions de
développement ».197(*)
Cette recommandation de Vankrunkelsven a trouvé un
écho favorable dans le projet du NAPTPC au cours de sa mise en oeuvre.
En effet, Ll'implication de la population locale ne s'est pas limitée
à la phase de l'implantation du projet. En effet, eElle s'est
poursuivie quelques années plus tard lorsque la ferme a
développé l'unité de production et s'est
concrétisée par la constitution d'un Conseil d'Administration
dans lequel siégeaient le représentant légal de la
Congrégation des Pères Piaristes, le directeur du centre, le chef
de quartier de Menteh, des techniciens d'agriculture et d'élevage du
village et le représentant du personnel enseignant. Coordonné par
le représentant régal de la Congrégation des Pères
Piaristes, ce conseil, organe de décision avait pour rôle
d'approuver tous les projets et grandes orientations et de suivre leur
exécution ; d'approuver le budget annuel; d'approuver les bilans
comptables ; de suivre le management de la structure et de valider tous
les recrutements de personnel. Les propos d'Albert Lorent trouvent dans cette
manière de gérer tout leur sens. En effet, pour lui :
« Le management participatif s'appuie sur l'apport
de chacun pour faire croître l'organisation, met en place des
modalités de participation, pour résoudre les problèmes et
prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue sans
cesse, développe les capacités de négociation entre les
différents acteurs pour parvenir à un compromis, le plus
satisfaisant possible, entre les intérêts des individus et ceux de
l'organisation ».198(*)
C'est grâce à cette forte implication de la
population locale dans la conception, la mise en oeuvre et la gestionNazareth
Centre, que le NAPTPC s'est très rapidement développé et
s'est forgé une notoriété considérable dans le
village et la région du Nord Ouest. Les gens se
déplaçaient de loin pour venir s'y approvisionner. Ils
appréciaient la qualité des produits commercialisés comme
l'atteste le jugement d'une ménagère :
« « J'ai entendu parler beaucoup de ce
Centre comme un lieu où l'on apprend comment prendre soin des animaux et
où l'on élève les animaux. Je suis moi-même
allée là-bas et j'ai apprécié tout cela surtout la
qualité de leurs oeufs, poulets et légumes de champs. Quand j'en
ai besoin ce n'est que là-bas que je vais
acheter ». »199(*)
Au regard de ce rayonnement, on pouvait tabler sur la
durabilité du projet dans le temps et l'espace. Mais actuellement il
n'est plus que l'ombre de lui-même, car les crises au sein de
l'équipe dirigeante sont parfois perçues par la population. En
outre, c'est le ralentissement de certaines et surtout certaines
activités qui drainaient la population vers le Centre fonctionnent
maintenant au ralenti et d'autres ont été suspenduet même
l'arrêt complet de certaines d'entre elles qui indignent les gens comme
en témoignent les récriminations du Chef deu quartier de Menteh
corro:
« « Les gens voyaient l'Eglise comme
un oeuf. Ils ont eu confiance en elle. C'est à l'Eglise que les terres
ont été données. Les gens espéraient que le
développement viendrait rapidement quand c'est un Centre religieux qui
est installé chez. Mais maintenant on ne comprend pas pourquoi tout est
arrêté ; les poulets et les porcs ne sont plus produits alors
que moi-même j'allais m'approvisionner au Centre pour élever. Je
suis membre du Conseil d'Administration mais cela fait déjà
longtemps que nous n'avons plus siégé comme on le faisait avant.
J'ai écouté que l'ancien Directeur n'était pas en bon
terme avec ses supérieurs et certains bailleurs de fonds. Nous voulons
que les choses reviennent à la
normale ». »200(*)
La structure est même menacée de faillite. Le
management participatif qui a fait rayonner le NAPTPC ne peut remettre en cause
sa pérennisation. Une analyse minutieuse et surtout l'enquête
auprès du personnel actuellement en service accusent un certain style de
gestion qui s'est enraciné au fil des années dans les moeurs et
qui met en péril sa pérennité. qui justifie ce risque de
disparition du Nazareth Centre.
2. Le management autocratique La concentration de l'autorité dans la
gestion
Encore appelé modèle de management directif et
caractérisé par le management autocratique ou la concentration de
l'autorité dans un seul pôle ou sur une même personne
prône une relation verticale dans l'entreprise. En effet, les
décisions sont prises par l'instance supérieure et doivent
être exécutées sans résistance par l'instance
inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef
hiérarchique, et lui seul, a le droit d'avoir des idées sur les
décisions à prendre ; les inférieurs sont des
exécutants ».201(*)Or, dans la conduite des projets de
développement, ce style managérial doit être
généralement éviterévité, car il
personnalise la gestion et encourage le trafic d'influence conduisant à
des frustrations.202(*)
Dans les premières années de la mise en oeuvre
du projet du NAPTPC, les populations de la localité ainsi que les
ouvriers étaient impliqués aussi bien dans le processus de prise
de décision que dans le déroulement des activités. Mais
avec le changement de l'équipe de direction, il s'est progressivement
développé Le management participatif du début a fait place
à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des
années, il s'est développé une structure fortementune
culture de hiérarchie dans la gestion. La prise en compte de la
population et de celle t même du personnel a régressé
à la ferme : n'est plus pr le pôle des décideurs et
celui des exécutants se sont constitués.
Ceci Cette dichotomiea à court terme, a anéanti
l'initiative chez les employés qui sont devenus des pantins juste
occupés à obéir aux décisions prises sans aucune
considération de leur avis. L'actuel directeur de la ferme ne cache pas
son amertume : « Quand je m'occupais encore des poulets,
on ne me demandait jamais mon avis. On m'informait juste de ce que je dois
faire »203(*). Ces propos se trouvent
corroborésD'autres membres du personnel partagent son ressentiment par
ceux d'un autre employé qui : « Il s'est installé
un complexe ici au Centre entre les dirigeants et nous. Ils pensent que comme
nous n'avons pas fait de grandes études, nous ne pouvons rien
dire pour aider la ferme »204(*). Ces expériences des employés de
la ferme corroborent la théorie d'Albert Lorent dans sa description du
management autocratique : « Il n'est donc pas
étonnant que la lutte pour le pouvoir prenne une importance
particulière dans ces contextes. Les dirigeants font tout pour conserver
leurs privilèges et les subalternes font tout pour les
obtenir. »205(*)
La collaboration entre décideurs et exécutants
pourtant prônée par la gestion managériale participative
est donc ici mise à mal dans un style de gestion fortement
hiérarchisée. Dans le long terme, la pérennité en
pâtit car, les employés se sentent de moins en moins
coresponsables de l'avenir de la ferme et certains d'entre eux nous l'ont fait
remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que :
« la ferme nous décourage et nous déçoit
beaucoup »206(*). De ce fait,A cause de la grande
ingérence des promoteurs dans la gestion quotidienne de la ferme et
celle des dirigeants dans les tâches quotidiennes des employés,
ils la plupart des membres du personnel se sont résignés à
ne fairene font que ce que ce qui leur est demandé par la
hiérarchie même si cela n'aide pas nécessairement la ferme.
Par exemple, le responsable par exemple de l'unité de poulet de chair ne
manifeste aucun remord lorsque la peste porcine décimeextermine les
porcs. D'autre part ou alors par contre le responsable de la ferme porcine en
constatant que les pouletpoulets de chair n'ont pas d'eau à boire ne
serane se porte pas volontaire pour naturellement leur en donner. La
justification de son attitude est imparable : puisque selon lui celacette
tâche n'est pas mentionnée dans son cahier de charges et aucun
responsable hiérarchique ne peut exiger de lui qu'il l'accomplisse.
Dans un contexte si tendu, le « principe de
subsidiarité selon lequel ce qui est autorisé à
être décidé à un échelon inférieur ne
doit pas l'être par l'échelon
supérieur »207(*) ou encore « le principe de
suppléance selon lequel le niveau supérieur n'intervient que si
le problème excède les capacités du niveau
inférieur »208(*) sont contestés puisque la ferme est
dirigée de manière autocratique. Il convient de dire que ce n'est
pas le comportement des employés qui installe ce climat
délétère, mais plutôt la mentalité des agents
de développement représentés ici par les promoteurs du
NAPTPC et l'équipe de direction. En effet, les
bénéficiaires ont parfois été accusés
à tort d'avoir hypothéqué la pérennité des
projets de développement alors que comme l'affirme Guy Belloncle, c'est
l'attitude peu coopérative des promoteurs qui est à remettre en
cause209(*).
La prépondérance du style managérial
autocratique ne sévit pas seulement utiliser au niveau interne. Son
impact se fait également sentir en particulier entre l'équipe de
direction e staff directif du NAPTPC et les supérieurs de la
congrégation des Piaristes ainsi que certains bailleurs de fonds,
notamment le siège de l'Espagne de la FundacionFondation Itaka
Escolapios. L'équipe de direction du NAPTPC accuse ces deux instances
d'une très grande ingérence dans sa gestion interne, du manque
d'autonomie dans la définition des objectifs et dans la mobilisation des
moyens pour les atteindre. On peut ajouter à ces griefs l'absence
d'encouragement véritable de la part de ces instances. On comprend alors
les propos d'un ancien directeur du NAPTPC lorsqu'on lui demande ce qu'il
attend du NAPTPC et comment rendre celui-ci pérenne :
« « J'attendJ'attends que le Centre
devienne un point focal pour le développement agro pastoral dans la
région du Nord Ouest. Pour que ceci soit possible, les objectifs du
Centre doivent être clarifiés, un business plan doit être
développé, le personnel doit être renforcé, les
procédures managériales doivent être clarifié et
codifiées, un système comptable doit être mis en place et
les investissements doivent se faire selon le business
plan. »210(*)
Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire
que l'adoption d'un système de gestion fortement
hiérarchisé hypothèque la pérennisation du NAPTPC
et justifie le ralentissement des activités et l'absence de
cohésion entre les différents acteurs du projet : le
personnel, le'équipe de direction, staff les promoteurs et les bailleurs
de fonds. Les autres modèles managériaux notamment le
modèle bureaucratique et le modèle pervers ne sont pas totalement
absents mais à peine perceptibles. Ils n'affectent pas de manière
particulière le fonctionnement et la pérennisation. Toutefois, le
style managérial n'est pas l'unique élément décisif
de la pérennisation d'une structure. La qualité de la
coopération et du partenariat est un autre élément
Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire
davantage en renforçant par des exemples pertinentes !
influence également la durabilité du projet dans
le temps.
II. Impact La
coopération et le du partenariat international et national et leur
impact sur la pérennisation du Nazareth CentreNAPTPC
La coopération et leL'apport du partenariat
international et national ont été mis à contribution pour
le développement de la ferme école de Menteh dès ses
origines est important. En effet, on retrouve ses les promoteurs mobilisant ont
mobilisé aussi bien la contribution locale de la population que celle de
l'Eglise locale et des partenaires internationaux et nationaux à travers
un réseau d'amis constitué par les promoteurs. Cette
première action leur de coopération et de partenariat a permis
locaux de rassembler les 19.830.000 F CFA et de mobiliser la population et les
contributions locales de Menteh, éléments nécessaires
à l'implantation. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan :
« « Le développement rural surs sa
forme opérationnelle (que ce soit par l'activité ordinaire des
services techniques en milieu rural ou par le biais en général
privilégié de projets) transite par des agents de
développement de terrain qui constituent l'interface incontournable
entre un projet et ses destinataires »211(*)
La coopération et le partenariat ne vont pas rester
uniquement un intérêt des premiers instants. A chaque étape
importante du développement, l'action de ces deux instances est
manifeste et que le NAPTPC repose sur elles pour sa durabilité dans
l'espace et le temps. En fait, car la majorité majeure partie des moyens
financiers, matériels, humains et spirituels qui ont permis le
développement du NAPTPC jusqu'aujourd'hui est essentiellement le fruit
de la coopération et du réseau de partenaires formé au
fils des annéesdans le parcours historique.
Cette mobilisation s'est officialisée par la signature
de quatre accords dont deux de coopération, l'un avec la
Fundación Itaka Escolapios et l'autre avec Educación Solidaria)
et deux de partenariat avec l'Université de Zaragoza et le
MINADER/MINEPIA.
A. Les accords de coopération
avec la Foundactioión Itaka, la Escolapios et Educación
SolidariaFundació Servei Solidari et avec la Fundació
Educació Solidaria
Trop de découpage tue ton travail ! Regroupe tes
informations et met les dans une partie. Fais ressortir les grandes
idées de tous ces accords et utilisent ces accord comme illustration des
idées ! C'est plus pertinent !
Le fait de travailler ensemble et celui d'être
subventionné sont importants dans la mise en oeuvre des projets de
développement. « L'omniprésence des institutions de
développement »212(*) dans les milieux ruraux et urbains dépend
considérablement de l'aide au développement des organisations
socio caritatives nationales et internationales. Cependant « Face
aux écarts répétés entre les conduites
prévues et les conduites réelles, face aux dérives que
toute opération de développement subit du fait des
réactions des groupes-cibles »213(*), la mise en
réseau des associations de développement ou la signature des
accords avec certains bailleurs est un chemin qui peut aider à garantir
la disponibilité des fonds pour le développement ou la
pérennité des projets déjà mis en oeuvre. Les
promoteurs du NAPTPC n'ont pas négligé ces recommandations. C'est
pourquoi ils ont voulu assurer la pérennité de leur initiative
à travers certains bailleurs, notamment avec la Fondation Itaka, la
Fundació Servi Solidari et Fundació Educacio Solidari.
1. L'accord avec la Fondation Itaka et
son impact sur la pérennisation du NAPTPCFundación Itaka
Escolapios
La coopération de la Fundación Fondation Itaka
Escolapios214(*) avec la
ferme école de Menteh commence bien avant la signature officielle de
l'accord. En effet, depuis 2006 où débutent les activités
de cette ONG au Cameroun, elle a aidé dans leau financement de certaines
unités du NAPTPC, notamment sur le plan de l'équipement du
matériel agricole à travers l'envoi d'un conteneur desdits
matériels et des équipements pour d'autres projets de la
Fondation Itaka.Fundación Elle a également contribué
au niveau du conseil dans la gestion et de l'investissement dans les
animaux.
C'est le 19 juillet 2010 que l'accord de coopération
est signé officiellement entre la Fondation Itaka Fundación Itaka
Escolapios et le NAPTPC. Il s'agit en effet, de la modification d'un accord de
coopération signé avec la Congrégation des Pères
Piaristes au Cameroun dans lequel il apparaît clairement, en son premier
point, que la Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios s'engage
à rechercher dans le mesure du possible, des fonds pour l'investissement
dans la ferme et à couvrir le déficit de son fonctionnement
ordinaire :
« L'on supposera incluse dans la mission
partagée à laquelle se réfère la seconde clause de
l'accord de collaboration signée entre les deux partie, la ferme
école « Nazareth CentreNAPTPC » à Menteh,
Bamenda. En relation à cette oeuvre, Itaka-Escolapios contribuera
à sa soutenabilité à son développement dans la
mesure des nécessités et à travers le budget ordinaire
d'Itaka-Escolapios au Cameroun ».215(*)
La signature de cet accord de coopération fait
connaître à la ferme un printempsoffre une opportunité de
financement au NAPTPC en ce qui concerne les subventions d'exploitation et
d'investissement. En effet, depuis la subvention de Manos Unidas qui a permis
à la ferme de construire certaines structures, celle-ci n'avait plus eu
reçu de subvention consistante capable de financer des constructions ou
de grands équipementsde grande subvention. Le but de cet accord est de
garantir la pérennisation de la ferme dans le futur long terme en la
faisant sortir sortant progressivement celle-ci du déficit du fond de
roulement. Cette sortie progressive devait s'opérer e fonctionnement
ordinaire à travers l'accroissement de la sa capacité de
production de la ferme. C'est pourquoi ce qui justifie la mobilisation des
fonds sont mobilisés à partir même de la première
année de la signature de l'accord par la Fondation Itaka
Fundación Itaka Escolapios pour la construction d'une deuxième
porcherie, et d'un deuxième poulailler, ; la construction d'une
chambre froide ; pour l'achat d'un groupe électrogène ;
pour la création d'une salle multimédia, l'acquisition d'une
camionnette et l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses. Il s'agit
d'un plan de subvention étendue sur une période de trois ans
à partir de l'année (20111-2013).
La Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios est le
principal bailleur de fonds du NAPTPC, après Manos Unidas, compte tenu
de la valeur des fonds mobilisés depuis sa mise en oeuvre.. Ce
partenariat est concrètement managé à travers le
siège de la Fondation Itaka du Cameroun. L'équipe
opérationnelle de cette association se charge d'aider le NAPTPC à
préparer son budget annuel et procède au contrôle des
comptes et au suivi/évaluation toute l'année.
2. L'accord de partenariat avec la
Fundació Servei Solidari et la Fundació Educació
Solidaria
Trop de découpage tue ton travail ! Regroupe tes
informations et met les dans une partie. Fais ressortir les grandes
idées de tous ces accords et utilisent ces accord comme illustration des
idées ! C'est plus pertinent !
A travers la coopération avec la Fundacion Fondation
Itaka Itaka Escolapios et les contacts des Pères piaristesPiaristes, le
NAPTPC est entrée en contact avec deux autres ONG espagnoles: la
Fundació Servei Solidari216(*) et la Fundació Educació
Solidaria217(*). Les
négociations en vue d'un accord sont engagées et
débouchent en 2010 sur l'identification d'un domaine de
coopération, à savoir la mise sur un pied d'un système de
microcrédits destinés aux apprenants à la fin de leur
formation.
Le développement des microcrédits dans le
secteur agropastoral est encore timide à cette période au
Cameroun et dans la plupart des pays en voie de développement. En
effet :
« A partir des années 1980, l'échec de
l'offre de crédit fondée jusque-là exclusivement sur
l'intervention publique a donc laissé la place à un nouveau
paradigme qui a amené un renouveau de l'approche du financement rural et
agricole dans les pays en développement ».218(*)
Ce nouveau paradigme est le financement à travers les
microfinances. Malheureusement, « Malgré les espoirs
suscités par l'émergence et la croissance forte du secteur de la
microfinance, force est de constater que l'offre de microfinance
destinée au financement des activités agricoles s'est
avérée dans de nombreux contextes marginale et/ou
inadaptée. »219(*).
En effet, le financement des petits producteurs agricoles
induit de nombreux risques liés notamment aux aléas climatiques
et à la fluctuation des prix sur les marchés agricoles. Peu
d'institutions financières sont disposées à financer des
investissements dans ce secteur, d'autant plus que la plupart des producteurs
manquent de garanties. L'insuffisance du financement public dans le
secteur agropastoral et les difficultés d'accès au financement
des microfinances fait émerger l'intervention des organisations non
gouvernementales dans le secteur pour ce qui est de l'assistance des
populations rurales. Malgré cette intervention qui se prolonge
aujourd'hui, on peut déplorer le retour des pouvoirs publics qui
s'immiscent dans l'accord des crédits au secteur agropastoral.
Le NAPTPC fait partie des structures ayant
bénéficié de cette intervention des organisations non
gouvernementales dans l'accord des microcrédits pour le financement des
activités agropastorales. La contribution de L la Fundació
'association Educacion Solidari se charge de laest technique. En effet, elle se
charge de la partie technique de la coopération à savoir la
préparation des termes de référence pour le fonctionnement
des microcrédits. de l'accord et laLa Fundació Servei Solidari,
prend quant à elle, prend en charge la recherche du financement pour les
microcréditsla partie économique.
Il s'agit d'un accord tripartite : la Fundació
Educació Solidaria devait apporter son know-how pour la mise en oeuvre
et la gestion du programme de microcrédits du Nazareth
CentreNAPTP ; la Fundació Servei Solidari devait mettre à
contribution ses réseaux de bailleurs et partenaires ainsi que sa
capacité économique à financer si possible le projet de
microcrédits ; le Nazareth CentreNAPTPC devait apporter son
réseau de connaissances et de partenaires au Cameroun ainsi que les
candidats à la réception des microcrédits et assurer par
ailleurs le titre de propriétaire du projet.
Le domaine de microcrédits est un aspect important pour
la pérennisation du NAPTPC comme pour la plupart des centres
agropastoraux. En effet, tous les apprenants du Nazareth CentreNAPTPC sont
généralement pauvres ou de familles pauvres. Ils n'ont par
conséquent pas de soutien financier pour initier une petite
entreprisedes activités agropastorales pouvant générer des
revenus nécessaires à leur survie et à l'épargne.
Le NAPTPC développe leur habilité pratique dans le domaine
agropastoral, mais si aucune initiative action n'est pas entreprise par pour
les aider à investir et mettre en valeur la formation qu'ils ont
reçue, ils vont retourner dans leurs villages et retomber dans la
même situationcondition de pauvreté et pire, de misère
s'accompagnant de plusieurs vices sociaux tels que le vol, les grossesses et
mariages précoces, la consommation de la drogue et l'émigration
clandestine.
Ainsi, tout l'effort fournit par le Centre pour les former
serait vain. Par ailleurs, si les apprenants ne pratiquent pas une
activité rentable après leur formation, ce seraitcela serait
démotivantdécourageant pour d'autres personnes souhaitant se
faire former au NAPTPC ou à qui la formation serait proposée.
C'est pourquoi lLe programme de microcrédits est par conséquent
important pour la pérennisation de l'unité de formation.
Au regard de ces enjeux et afin de mieux analyser les
paramètres de la coopération, le directeur du NAPTPC et d'un
agent identifié comme potentiel gestionnaire des microcrédits
effectuent un séjour de quelques semaines en Espagne au siège
Central de Educacion Solidaria. A cette occasion, les critères de
fonctionnement des microcrédits sont définis ainsi que les
budgets, et décision est prise que le projet sera managé
géré par une coopérative formée par le Nazareth
CentreNAPTPC et ses
gradués lauréats. Cette coopérative pourrait
évoluer en micro finance et devenir un véritable outil de
développement aussi bien pour le NAPTPC que pour les personnes
formées et la population environnante. Chaque bénéficiaire
doit personnellement concevoir et présenter un petit projet agropastoral
au Nazareth CentreNAPTPC. Chaque projet sera évalué et
approuvé ou non par l'équipe managériale de la ferme en
collaboration avec les enseignants et le candidat lui-même. Lorsque le
projet est validé, les employés du NAPTPC et de la
coopérative aideront le candidat dans la mise en place de sa ferme et
dans le suivi pendant une période de trois ans afin d'assurer la
durabilité de l'entreprise agropastorale. Grâce à cet
accompagnement, la coopération va aussi récupérer à
temps le capital initial pour appuyer jusqu'à son achèvement la
formation. Le projet devra être évalué tous les six mois
par le conseil d'administration du Nazareth CentreNAPTPC et le conseil
d'administration de la Coopérative afin de lui assurer un bon
fonctionnement et la pérennité.220(*)
Pour ce qui est du budgetLe coût total du projet de ces
microcrédits s'élève à 32.060.000 CFA (Trente deux
millions soixante mille francs CFA). Le plan de financement prévoit que
le Nazareth CentreNAPTPC couvrira les frais de location du bureau et
l'équipement de celui-ci ainsi que le salaire des employés
techniciens de terrain qui seront engageésr. Les charges d'exploitation
quant à elles, s'élèvent à 10.860.000 FCFA (Dix
millions huit cent soixante francs). La différence de (21.200.000 F
CFACFA (Vingt et un millions deux cent mille francs) devait doit être
financée comblée par des bailleurs dont la prospection sera
conduite par la Fundació Servei Solidari soit par les Pères
Piaristes. C'est finalement la Congrégation des Pères Piaristes
qui trouve le bailleur de fonds. Il s'agit d'une coopérative espagnole
dénommée : la CAI221(*). La collaboration financière de
Fundació Servei Solidari se chiffre en définitive à
1.967.871 F CFA.
Ce projet florissant et prometteur pour le NAPTPC a connu une
interruption après son lancement. Pour le responsable de la
Fundació Servei Solidari : « Le projet est à
l'arrêt parce que d'une part nous n'avons pas obtenu de subventions comme
nous le souhaitions et d'autre part, le Nazareth CentreNAPTPC n'a fait aucune
demande cles deux dernières années »222(*). Pour le responsable de
la Fundació Educació Solidaria, le projet s'est
arrêté à cause de :
« « La communication lamentable à
un moment donné avec le directeur du Nazareth CentreNAPTPC, ensuite avec
le directeur des microcrédits avec qui nous avons
précisément le contact. Des projets sont restés non
justifiés et des demandes de subventions non présentées.
Simplement il n'y avait pas de réponses aux emails et parfois même
au téléphone. Bref, il a manqué un interlocuteur
adéquat au Cameroun et par conséquent un manque d'information
pour la recherche de financement ». »223(*)
.
Pour le directeur du Nazareth CentreNAPTPC de
l'époque, le projet de microcrédits s'est arrêté
parce que la FundacionFondation Itaka voulait contrôler le projet en
exigeant que les fonds qui sont destinés au projet repassent par elle
pour être transférés au NAPTPC. Les deux fondations
partenaires du projet ont rejeté cette procédure et ont
revendiqué une communication et une coordination directes avec le
NAPTPC. C'est la raison pour laquelle aucune demande de subvention n'a
été faite, car d'après le directeur du NAPTPC de cette
période, l'entité à laquelle la demande de subvention
devait être adressée n'était pas clairement définie
dans les accords de partenariat ainsi que les échanges avec les
responsables de Fondation Itaka et ceux de la Fundació Educació
Solidaria
Au demeurant, c'est un défaut dela difficulté de
coordination et surtout une querelle de leadership dans la gestion du projet
entre les différents partenaires du NAPTPC Centreet son équipe
dirigeante ainsi que les liens hiérarchiques pas clairement
définis qui aont hypothéqué la pérennisation du
projet de microcrédits. Les relations entre l'équipe dirigeante
de la ferme et la FundacionFondation Itaka se sont considérablement
détériorées avec ce projet comme le laissent entendre les
propos de l'ancien directeur du Nazareth CentreNAPTPC :
« « La FundacionFundación Itaka
Escolapios n'est pas le propriétaire du Nazareth CentreNAPTPC. Elle ne
peut pas décider ou contrôler nos partenaires. Elle doit se
contenter de son rôle de bailleur de fonds et nous laisser décider
de la stratégie, des objectifs et du mode de fonctionnement de la
ferme ». »224(*)
Bonne analyse !
A cette querelle de leadership voilée viendront
Utilise beaucoup plus le présent du mieux que tu pourras.
Son utilité est qu'il actualise les données.
s'ajouter lEn outre, le retard ou parfois l'absence dans la
transmission des flux financiers de la part es fautes de gestions des
responsables locaux et leur a manque de transparenceconstitué une autre
obstruction à la durabilité du projet de microcrédits. En
effet, la justification de la subvention reçue de la CAI aà
tardé à être présentée et finalement toute la
subvention reçue n'a pas été justifiée avec les
pièces comptables adéquates. Le directeur du Nazareth
CentreNAPTPC, qui était le coordonnateur du projet au niveau du
CentreNAPTPC affirme que les bénéficiaires du programme des
microcrédits n'ont pas remboursé les fonds qui leur avait ont
été alloués parce qu'ils ont cru qu'il s'agissait d'une
aide du CentreNAPTPC. On comprend dès lors que l'octroi du
microcrédit ne s'est pas accompagné d'une sensibilisation des
bénéficiaires sur le projet et sur ses objectifs. C'est à
ce manquement manque de sensibilisation qu'Alain Bonnassieux impute
l'échec de certains projets de développement en milieu
rural :
« « Ce qui est alors en cause, c'est
l'enquête qui a précédé la mise en oeuvre d'un
projet. Les enquêtes réalisées dans un village font souvent
apparaître une série de problèmes. (...) Mais ces
enquêtes effectuées de façon rapide et souvent formelle ne
permettent guère de comprendre de façons finefaçon fine la
réalité des enjeux et des
difficultés ». »225(*)
Au lieu de procéder à une enquête
préalable auprès des bénéficiaires avant la
conception et la mise en oeuvre du projet microcrédits, les promoteurs
se sont limités à des consultations et communications sommaires
effectuées pendant les séances de formation. De ce fait, les
bénéficiaires n'ayant pas saisi les enjeux du projet, la
collaboration avec Fundació Servei Solidari, Fundació
Educació Solidaria et la CAI s'est interrompue, car il était
impossible de présenter à ces bailleurs un autre projet de
microcrédits sans que le précédent ne soit
entièrement justifié.
Le projet des microcrédits au NAPTPC à cause de
son échec, s'expose aux critiques de Jean Jacques Gabas qui
relève la faible appropriation des projets de développement par
les populations ou les gouvernements, la faiblesse et la non intégration
des évaluations dans le processus de décision. Le rôle
prépondérant des bailleurs et des promoteurs dans la conduite des
actions de développement limite parfois l'appropriation des projets de
développement. Cette situation peut avoir une incidence sur la
pérennité des actions entreprises.226(*) Ce n'est pas parce que le
bailleur a conçu un projet innovant et un système cohérent
de fonctionnement que la pérennité est nécessairement
garantie. Il faut encore ajouter à cette conception l'appropriation de
tous les mécanismes par les bénéficiaires.
D'un certain point de vue, les projets de développement
Expliquer davantage pour la compréhension de tout le
monde
des Pères Piaristes sont marqués par le
caractèrela de charité et d'assistance sociale gratuite. Ces
caractéristiques sont l'apanage de la plupart des projets des
congrégations religieuses. Il en résulte que : d'un
côté, les bénéficiaires ne sont pas choqués
par leur conception de la gratuité de l'aide, et de l'autre, les
responsables locaux se laissent aller dans une gestion approximative et
même complaisante. dans le domaine des projets de
développementPar exemple, certains bénéficiaires du
programme des microcrédits ont considéré la
réception du microcrédit comme un droit au terme de leur
formation, et les responsables ont cultivé l'impression que le NAPTPC
possédait possède des moyens financiers illimités. Alain
Bonnassieux décrie cette manière de conduire le
développement local qui inciteencourage les bénéficiaires
à attendre des compensations ou des gratifications financières.
Lorsque l'apprenant n'en reçoit pas, il se sent frustré et
découragé. Cela hypothèque parfois certains projets mis en
oeuvre.227(*)
B. Les accords de partenariat avec
l'Université de Saragosse, et avec le MINADER/ MINEPIA et les
accords informels
Le projet NAPTPC a également
bénéficié des fruits des accords de partenariat
académique avec des institutions gouvernementales camerounaises et des
accords informels.
1. L'accord de partenariat avec
l'Université de Saragosse
L'accord avec l'Université de Saragosse en Espagne est
encore le fruitun effet de la coopération avec la FundationFondation
Itaka Escolapio, car le siège espagnol de ladite FundacionFondation a
présenté le NAPTPC aux autorités de la faculté
vétérinaire de cette université. Celles-ci ont
trouvé en la ferme un champ d'expérience pratique pour leurs
étudiants de ladite faculté. Les négociations pour un
partenariat ont été entreprises et se sont conclues par la
signature d'un accord entre l'Université de Saragosse et la
FundacionFondation Itaka, mais avec le Nazareth CentreNAPTPC comme
bénéficiaire des termes de l'accord. Celui-ci est plutôt
signé avec la FundacionFondation Itaka, car l'accord de
coopération signé entre la Congrégation des Pères
Piaristes en juillet 2010 faisait de la FundacionFondation Itaka aux yeux de
l'Espagne, le partenaire privilégié de la ferme école de
Menteh sur le plan économique et administratif. Par conséquent,
aucun autre accord ne pouvait être signé sans compter avec elle.
Par ce partenariat, la congrégation des Pères
Piaristes, « met à la disposition de la Faculté
Vétérinaire de l'Université de Saragosse son Centre
Nazareth Agro
Revoir tes notes, ce n'est pas ibid ici !
Pastoral Training du Cameroun et sa résidence pour
les séjours »228(*). L'université de Saragosse à
travers sa faculté Vétérinaire quant à elle
s'engage
« à collaborer dans les activités du
Centre Nazareth dans ce qui fait référence à l'attention
et l'amélioration des animaux et des cultures servant à la
formation des paysans de la zone, à travers un programme de
mobilité des étudiants permettant la réalisation des
séjours pratiques dans les pays sous-développés. De la
même manière il sera offert (à leurs) professeurs et
chercheurs la possibilité de proposer des lignes de recherche
orientées vers l'amélioration des activités agropastorales
de la zone ».229(*)
L'accord qui est signé pour une période d'un an
renouvelable chaque fois à égale durée, prévoit une
commission de suivi composée de deux représentants de
l'Université de Saragosse, désignés par le Recteur en la
personne du Provincial des Pères Piaristes d'Aragon en Espagne et le
supérieur des Pères Piaristes au Cameroun. Cette commission a
pour fonctions de veiller au développement adéquat de l'accord en
réalisant un suivi et un contrôle pertinents ; de soumettre
à l'approbation des autorités des deux parties, le plan et le
programme d'activités des étudiants, leur nombre et les
périodes de réalisation des expériences
professionnelles ; et de résoudre les problèmes
d'interprétation ou d'application qui peuvent surgir en relation
à l'accord.
En terme d'évaluation, l'accord avec la
l'Université de Saragosse a déjà permis à douze
étudiants de la Faculté Vétérinaire de suivre un
stage académique à la ferme école. Quatre étudiants
ont déjà reçu la bourse pour faire leur stage
académique au NAPTPC deux par deux pendant les mois d'août et
septembre 2014 et les mois d'octobre et novembre 2014-06-2. Chaque
étudiant à la fin de son stage produit un rapport qu'il soutient
dans sa faculté et une copie est classée dans les archives du
CentreNAPTPC. L'expérience est aussi bien appréciée par
les autorités de l'Université que par les responsables du
CentreNAPTPC. Mais l'on déplore le non respect des recommandations des
stagiaires si l'on en croit les plaintes du chargé des programmes de la
Fondation Itaka au Cameroun :
« « A titre personnel, je pense que
l'expérience est bonne surtout pour les étudiantles
étudiants de Saragosse. Mais à mon avis le Centre ne profite
presque pas. Les recommandations des étudiants de Saragosse ne sont pas
mises en oeuvre. En conclusion, poursuivre le programme est une bonne chose
mais il faut le repenser pour que la présence des étudiants
profite aussi à la qualité de la production du Centre sur le long
terme ». »230(*)
Ainsi, l'accord destiné aux deux parties n'en profite
qu'à une seule. En effet, le CentreNAPTPC espérait des
retombées financières ou la possibilité pour les
apprenants du CentreNAPTPC d'effectuer des voyages en Espagne alors que cet
aspect ne figurait pas dans les termes de l'accord. Par ailleurs,
l'inadéquation de la formation des étudiants à la
réalité agropastorale de Menteh est aussi évoquée
comme raison de la non prise en compte des recommandations des
étudiants.
Au demeurant, l'accord de partenariat avec l'Université
de Saragosse était censé avoir un impact sur le
développement du NAPTPC et contribuer à sa
pérennité. Le bilan est malheureusement mitigé. En effet,
l'expérience de la présence des étudiants de cette
Université est concluante sur le plan de la formation. Les apprenants
de NAPTPC ont pu nouer des contacts avec d'autres personnes venant d'une
institution différente et profiter des connaissances académiques
de ces étrangers. De fait, des séances d'échange
théorique de connaissances se sont déroulées entre les
étudiants et les apprenants du NAPTPC complétées par
l'échange pratique.
Sur le plan de la production, la présence des
étudiants de l'Université de Saragosse était une occasion
pour le CentreNAPTPC de moderniser ses méthodes de production et de
à travers les connaissances théoriques et pratiques des
étudiants de la Faculté Vétérinaire de
l'Université de Saragosse. . Malheureusement, les recommandations
données par ces étudiants au terme de leurs stages professionnels
n'ont pas profité au CentreNAPTPC, car elles n'ont pas été
prises en compte.. La méthode de gestion peu structurée de
l'équipe de direction et des promoteurs peut être tenue pour
responsable de cette situation. En effet, la gestion ne prévoit pas un
mécanisme d'accompagnement sérieux des étudiants pendant
leur séjour et surtout il n'a pas été
aménagé un dispositif de suivi des recommandations des rapports
des étudiants. Nous pensons que les raisons avancées par les
dirigeants du Centre ne justifient pas la non mise en pratique des
recommandations des étudiants. Il s'agit à notre avis d'une
négligence de leur part. C'est pourquoi, nous avonsIl est donc
conseillé à l'équipe de direction et aux promoteurs de
mieux organiser cette expérience avec l'Université de Saragosse
en définissant clairement les objectifs du stage et les attentes du
NAPTPC envers les étudiants ; de mettre en place un dispositif de
suivi des aux responsables du Centre de prendre en compte lesrecommandations
des prochaines la prochaine promotions d'étudiants stagiaires qui
arriveront en décembre au CentreNAPTPC car leur présence, leurs
expériences et leurs propositions peuvent contribuer
considérablement à l'amélioration de la formation et de la
production..
2. L'accord de partenariat avec le
MINADER/ MINEPIA
Tire les grandes idées de tous ces accords et fait
plutôt des illustrations avec eux ! On a l'impression que tu fais du
remplissage avec ces titres or il y a de la matière !
et les accords informels
Le Cameroun est entré dans le troisième
millénaire avec des atouts importants mais aussi des défis
majeurs à relever pour diversifier son économie, approfondir la
croissance et améliorer les conditions de vie de ses populations. L'un
des défis auquel est confronté le pays est celui de combler un
déficit social important, notamment à cause du taux de
pauvreté qui demeure encore élevé au Cameroun (environ
40,2 %). Pour faire face à ce défi majeur de
réduction de la pauvreté, le gouvernement a élaboré
un Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
(DSRP) en 2003. La mise en oeuvre du DSRP a été
accompagnée de la production d'une série de documents de
stratégies sectorielles au rang desquels s'insère le Document de
Stratégie de Développement du Secteur Rural (DSDSR).
Sur la liste des objectifs de ces stratégies figurent
le développement durable des productions, de l'offre agropastorale et de
lutte contre le chômage par l'insertion professionnelle des jeunes dans
les secteurs de l'agriculture et de l'élevage. C'est pour
réaliser ces objets que des programmes structurants dont le programme
d'Appui à la rénovation et au développement de la
Formation Professionnelle dans les secteurs de l'agriculture, l'élevage
et la pêche (AFOP) ont été mis sur pied.
Le programme AFOP est placé sous la maîtrise
d'ouvrage conjointe du MINADER et du MINEPIA au Cameroun. Sa mise en oeuvre
sous la responsabilité des secrétariats généraux
est assurée par une coordination nationale. Pour ce qui est du mode
opératoire, quatre correspondants de zone assurent le relais de la
coordination nationale dans la zone septentrionale, la zone méridionale
et centrale, la zone côtière et la zone des hauts plateaux. Le
programme est cofinancé par l'Agence Française de
Développement à travers le programme D, le gouvernement
camerounais et les populations cibles. La phase pilote du projet encore
appelé phase 1 ou AFOP 1 a mobilisé les contributions suivantes:
7.819,007 milliards de Francs CFA pour l'Agence Française de
Développement; 131 millions de Francs CFA pour l'Etat camerounais et 26
millions de francs CFA par les populations cibles231(*). La phase
d'élargissement prévue pour la période allant de 2012
à 2016 mobilisera 19 milliards de Francs CFA, une subvention de l'Agence
Française de Développement de232(*).
Au terme d'un long processus de sélection et de
négociation, 13 centres de formation professionnelle agropastorale du
Cameroun ont finalement été retenus pour bénéficier
de la subvention de la phase pilote AFOP 1, dont le Nazareth CentreNAPTPC. La
signature de la convention de partenariat a eu lieu le 09 septembre 2012 entre
le MINADER et le MINEPIA d'une part et les centres d'autre part. Le montant
total de la subvention attribuée au Nazareth CentreNAPTPC était
de 83.849.800 F CFA (quatre vingt trois millions huit cent quarante neuf
milles huit cent francs CFA). Les détails s'affichent sur le tableau
ci-dessous233(*) :
Tableau N° 04 : Répartition
du plan de financement du programme AFOP/D par le MINADER/MINEPIA en faveur du
NAPTPC
Désignation
|
1ère année
|
2e année
|
3e année
|
Total
|
Coût de formation
|
14.205.000
|
11.57.000
|
10.172.500
|
35.434.500
|
Coût de fonctionnement
|
3.336.000
|
3.090.800
|
2.448.000
|
8.874.800
|
Equipement
|
3.993.500
|
547.000
|
0
|
4.540.500
|
Réhabilitation
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Construction
|
25.000.000
|
10.000.000
|
0
|
35.000.000
|
Total
|
46.534.500
|
24.694.800
|
12.620.500
|
83.849.800
|
Source : Accord de partenariat MINADER/MINEPIA -
NAPTPC
Cette subvention bien qu'ayant suscité beaucoup
d'espoir n'a pas totalement comblé les attentes surtout celles des
promoteurs. En effet, ceux-ci disent qu'en dehors de la promotion de la
formation professionnelle des jeunes, la subvention n'est pas
bénéfique pour le CentreNAPTPC. Seuls les fonds de formation et
de fonctionnement ont été débloqués. Ces fonds ont
même totalement été consommés par les rubriques
indiquées. Par ailleurs le système d'allocation de cette
subvention suit le processus suivant : dépenses - justification des
dépenses auprès du Coordonnateur Zonal de Zone - validation de la
justification - règlement des dépenses. Les promoteurs estiment
que ce système ne leur facilite pas la tâche de la gestion du
projet, car il demande que des fonds du CentreNAPTPC destinés à
d'autres besoins soient bloqués pour la gestion du programme AFOP. De
plus, entre les dépenses et le règlement des dépenses
s'écoulent parfois plusieurs mois.
En outre, Les fonds destinés à
l'équipement et à la construction n'ont encore été
attribués. Le budget de l'exercice 2014-2015 qui s'élève
à 35.342.000 F CFA234(*) (Trente deux millions trois cent quarante deux
milles) pour le compte du NAPTPC, ne prévoit aucune rubrique pour
l'exécution des constructions d'édifices. Selon les propos du
Coordonnateur de la zone des Haut Plateaux de laquelle dépend le
Nazareth CentreNAPTPC dans la gestion du programme AFOP, ce volet du projet
n'est pas oublié. Il ajoute que l'appel d'offre en vue du lancement des
travaux de construction pour les 13 Centres subventionnés s'est
avéré non fructueux et un autre serait en cours de
préparation.
Par ailleurs, les promoteurs ont relevé un manque de
transparence dans les transactions financières entre les responsables du
programme AFOP et un des anciens directeurs du CentreNAPTPC qui est par
ailleurs celui qui a suivi le dossier de partenariat. En effet, certaines
différences ont été remarquées entre les montants
annuels déclarés par le programme AFOP et ceux enregistrés
dans la comptabilité du CentreNAPTPC. Ce manque de transparence s'est
confirmé en septembre 2013 car, après la démission en juin
2013 du Directeur, un chèque d'un montant de 1.012.000 FCFA est
signé par le Coordonnateur Zonal de Zone en sa faveur. Le motif
avancé par ce dernier est que le directeur les a informés que les
dépenses couvertes par ce montant ont été faites aux frais
personnels du directeur. Le chèque a été saisi par les
promoteurs du CentreNAPTPC. Les responsables du programme AFOP qui exerce une
pression accrue en vue de rentrer en possession du chèque finiront par
révéler qu'en réalité le chèque avait
déjà été exécuté au profit du
même directeur en juin 2013. Ce deuxième chèque du
même montant était donc un doublon, venant sans doute
l'indélicatesse des services financiers du programme AFOP. Le montant
correspondant à ce chèque n'a pourtant pas été
enregistré dans la comptabilité du CentreNAPTPC en juin 2013. On
voyait bien que les dépenses ont été enregistrées
mais sans aucune entrée correspondante.
Au demeurant, selon les propos des promoteurs et notre
analyse, seule la formation permet de relever l'impact de l'accord de
partenariat entre le MINADER/MINEPIA et le Nazareth CentreNAPTPC. Cet accord a
fortement contribué à la pérennisation de l'unité
de formation grâce à l'envoi par le programme AFOP, des apprenants
au CentreNAPTPC et la couverture des frais liés à leur formation
au CentreNAPTPC. L'impact sur l'unité de production n'est pas
remarquable, même s'il convient de relever que les apprenants ont
participé à la production à travers les séances
pratiques à la ferme.
Une structure ne se développe pas uniquement avec des
accords formellement signés avec les partenaires. Elle repose
également sur un réseau de partenaires informels qu'elles se
créent au fil de son histoire et qui peuvent, aussi bien que les accords
formels, l'aider dans sa croissance et sa pérennité.
En effet, parmi les accords qui lient le NAPTPC à
certaines institutions, plusieurs sont uniquement informels, sans document
officiel signé. C'est le cas des relations avec la Faculté de
l'Agriculture et des Sciences Animales de l'Université de Dschang (Ouest
Cameroun), l'Université Catholique du Cameroun, le Collège
Régional d'Agriculture de Bambili et le Collège de Technologie de
L'Université de Bamenda, pour les stages académiques des
étudiants de ces établissements.
Plusieurs étudiants de la Faculté de
l'Agriculture et des Sciences Animales de L'Université de Dschang ont
suivi leur stage académique au NAPTPC. L'ancien directeur du NAPTPC a
obtenu un Master dans cette faculté et a partiellement effectué
son stage académique au NAPTPC. L'actuel directeur du NAPTPC est un
ancien étudiant de cette faculté retenu au terme de son stage
académique. Il a d'abord occupé le poste de directeur de
production avant d'être promu directeur.
Les liens informels sont plus étroits avec
l'Université Catholique du Cameroun car toutes les années, le
NAPTPC reçoit plusieurs promotions de ses étudiants pour un stage
académique. Des démarches avaient été entreprises
par les Evêques de la Province Ecclésiastique de Bamenda afin de
transformer la ferme de Menteh en une école agropastorale de la CATUC,
affiliée à l'université avec un cursus universitaire bien
conçue. Plusieurs correspondances administratives et échanges ont
été organisés avec les autorités de la province
Ecclésiastique de Bamenda et les Pères Piaristes, promoteurs du
NAPTPC. Mais finalement, la proposition n'a pas été
acceptée par ces derniers. Les relations se sont ainsi limitées
au niveau de la collaboration académique avec les étudiants.
Toutefois, une proposition d'accord entre l'Université et le NAPTPC a
été conçue par les autorités de
l'Université, mais la signature officielle est encore attendue (Cf.
ANNEXE N°13).
Le collège Régional d'Agriculture de Bambili et
le Collège de Technologie de l'Université de Bamenda à
leur tour envoi leurs étudiants pour le stage académique à
la ferme. Mais aucun accord officiel n'est signé entre ces institutions
et le NAPTPC.
Au demeurant, dans ce chapitre il était question
d'analyser le lien qui existe entre le management et la pérennisation en
illustrant nos propos avec le cas du Nazareth Agro Pastoral Training and
Production Center. Pour atteindre cet objectif, nous avons d'abord
évalué la mise en oeuvre du projet du NAPTPC en relevant surtout
quelques résultats obtenus et les difficultés techniques,
managériales et financières qui ont jonché le chemin vers
cet exploit. Ensuite, nous avons analysé le modèle
managérial du NAPTPC.
Cette étape de notre étude nous a permis de
découvrir que le NAPTPC ne se développe pas par un seul
modèle managérial. Plusieurs autres styles de gestion
s'entrecroisent. Si l'on considère en outre tous les accords de
coopération et de partenariat conclus, on se rend compte que la culture
managériale choisie a eu un impact positif sur la croissance de la
structure et sur sa durée. Pourtant, bien d'imperfections et de
manquements menacent d'hypothéquer ces acquis. Il convient donc de
proposer des recommandations afin de garantir la durabilité.
CHAPITRE 4
CHAPITRE 3
Management ANALYSE DES FACTEURS DE PERENNISATION DU PROJET DU
NAZARETH CENTREet pérennisation du Nazareth Centre
Les accords informels
Parmi les accords qui lient le Centre à certaines
institutions, plusieurs sont restés uniquement sur la base informelle,
sans document officiel signé. C'est le cas des accords avec la
Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales (FASA) de
l'Université de Dschang (Ouest Cameroun), l'Université Catholique
du Cameroun pour le stage académique des étudiants de la
Faculté et l'Ecole Supérieur d'Agriculture de Bambili pour les
stages académiques des étudiants de ces Universités et
Ecole.
En effet,
Dans ce chapitre, en partant de l'expérience du NAPTPC
nous voulons procéder à une analyse des facteurs de
pérennisation d'un projet afin de proposer une stratégie qui
peuvent consolider les acquis et pérenniser les activités.
Pour y parvenir, nous explorerons dans un premier temps la
piste de la cohérence et de la viabilité comme maillon fort de la
réussite des projets et dans un deuxième temps, la piste de
l'efficacité et de l'efficience comme voie assurée vers la
pérennisation des actions. Ces deux moyens font appel, dans le cas d'un
projet à but social et aussi lucratif, à une stratégie de
communication et de gestion commerciale pragmatique et à une gestion
financière transparente. En outre, la prise en compte des
particularités socioculturelles et des logiques d'acteurs a un impact
considérable dans la mise en oeuvre des projets de développement
et surtout de leur durabilité.
CHAPITRE 4
Revoir le titre de ce chapitre et a tes sous parties en titres
fait les liens avec les 5 axes de l'évaluation (pertinence,
efficacité, efficience, durabilité et viabilité)
çà étanchera la soif sur tes propositions sur le
management des projets
Cohérence, durabilité et
viabilité: maillons forts de la réussite technico-sociale d'un
projet
Dans le processus de mise en oeuvre d'un projet, la
cohérence s'interroge sur la stratégie et les
méthodes du projet. En effet, il s'agit de se demander si les moyens,
les activités et les résultats attendus vont permettre
d'atteindre de manière durable et viable les objectifs visés.
Mais surtout il est question de savoir s'ils sont harmonieux les uns avec les
autres, s'ils sont adaptés au contexte du projet et s'ils peuvent
permettre d'atteindre à moindre coût les objectifs
définis.235(*)
A. Planification
cohérente en vue des résultats
1. Concept et
caractéristiques de la Gestion Axée sur les Résultats
(GAR)
Les notions de gestion de projets et de programmes des
organisations de développement évoluent continuellement,
éclairées par les politiques de développement qui
prescrivent de plus en plus de transparence et de rigueur dans la reddition des
comptes et de leurs résultats. L'impératif de résultats
exige des acteurs du développement la remise en question
fréquente de leurs processus et méthodologies de gestion.
En 1992, la Commission Européenne a
préféré le système de la Gestion du Cycle de Projet
ainsi que l'approche du cadre logique. Ceci a considérablement
innové le processus de développement des projets. Par ailleurs,
plusieurs outils et méthodes de gestion ont été
développés par des organisations et des bailleurs de fonds dans
le but d'améliorer sans cesse la gestion des projets et leur
efficacité en termes de résultats.
Malgré cette évolution, l'on déplore la
tendance des promoteurs de projets de développement à axer la
gestion des projets et programmes sur les moyens et non sur les
résultats. Dès la fin des années 90, sous l'égide
de l'Agence Canadienne de Développement International, la Gestion
axée sur les Résultats s'érige en une
référence pour plusieurs organisations internationales. En effet,
ces organisations y perçoivent un outil d'amélioration de la
performance. La GAR est une approche qui se focalise de façon
systématique sur les résultats, plutôt que vers la
réalisation d'activités déterminées, en optimisant
l'utilisation des ressources humaines et financières.
Aujourd'hui la gestion axée sur les résultats
est devenue une référence internationale au titre des bonnes
pratiques de gestion. À l'instar d'autres méthodes de gestion de
projets, la démarche de la GAR se fonde sur la matrice du cadre logique
avec une orientation des efforts des projets vers les résultats
attendus. La notion de « résultat » en est le noyau.
La GAR offre un cadre de promotion de l'efficacité et
de l'efficience dans la conduite des projets de développement. Elle
intègre des principes de bonne gouvernance : la définition
des objectifs de manière claire ; une prise de décision
fondée sur des données factuelles ; un agencement
cohérent de la stratégie de développement ; la
transparence et le progrès continu. Par ailleurs, la
budgétisation et la gestion financière sont axées sur les
performances. Le suivi dans cette approche ne porte pas sur de nombreuses
d'activités réalisées, mais sur la production des
extrants, définis dans un style managérial participatif, en
collaboration avec les assistants techniques et au moyen des indicateurs y
relatifs. La récolte des données sur ces indicateurs et leur
analyse produisent une information utile et probante qui permet aux partenaires
du projet d'apprécier son état d'avancement mieux qu'une
littérature sur l'exécution d'une multitude d'activités.
La supervision régulière des équipes, fondée sur
les engagements et déboursements financiers autant sur la
réalisation des extrants ou résultats, en est largement
facilitée.
En somme, la GAR réunit quatre caractéristiques
principales : des objectifs et des stratégies cohérents et
largement partagés par tous les acteurs du projet ; une
budgétisation axée sur les performances dans le but d'avoir le
plus de résultats possible avec le moins de moyens possible ;
l'obligation de rendre compte qui se traduit par la reddition des
comptes ; la promotion d'un style d'administration qui encourage la
responsabilité mutuelle et l'institution d'un dispositif ouvert et
transparent de communication entre les différentes unités du
projet et les partenaires directs et indirects ; et une prise de
décision fondée sur des données factuelles et qui fait
intervenir toutes les parties prenantes par la mise en valeur des
particularités de chacune d'elles sans compromettre l'objectif final.
2.
Développement de l'unité de formation et de production sur la
base d'un système cohérent
Le NAPTPC dispose d'un potentiel matériel, humain,
financier et spirituel considérable qui peut être exploité
en vue du développement de l'unité de formation et celle de
production. Mais la pleine exploitation de ce potentiel multiple doit
absolument reposer sur un système harmonieux afin d'éviter le
gaspillage des ressources.
En effet, le NAPTPC bénéficie de l'une des
meilleures infrastructures pour la formation agropastorale dans la
région du Nord Ouest. De plus, les conditions d'accès y donnent
plus de possibilités à toutes les couches sociales. Le National
Polytechnic, le collège technique d'agriculture de l'université
de Bamenda et le collège régional d'agriculture de Bambili
recrutent uniquement les apprenants titulaires au minimum du
Baccalauréat ou son équivalent qui est le G.C. A-level. Cette
disposition ferme les portes à une grande tranche de la population qui
n'a pas poussée les études jusqu'à ce niveau. Le NAPTPC
recrute par contre les apprenants à partir du CEP ou son
équivalent qui est le FSLC et se focalise dans la formation des
professionnels agropastoraux.
Avec tous ces atouts, le NAPTPC peut mettre sur pied un bon
système de formation agropastorale, bien conçu et
cohérent. Il s'agit donc d'identifier clairement les
bénéficiaires de la formation agropastorale avec une estimation
des différentes couches de populations. Par ailleurs, il faudra
concevoir un curriculum de formation adapté aux différentes
couches de populations identifiées en faisant appel à l'expertise
aussi bien des personnes du domaine du développement rural que du
secteur agropastoral. Ensuite, il sera question d'élaborer un planning
des activités liées à la formation, prévoyant aussi
bien la phase théorique que la phase pratique. Par la suite, les
résultats attendus au terme de la réalisation des
différentes activités doivent également être
clairement définis et objectivement vérifiables d'où
l'exigence de prévoir les indicateurs.
Enfin, il est important d'identifier les moyens humains,
matériels et financiers à mobiliser dans le cadre de la
formation, pour anticiper sur les frais de formation à demander aux
apprenants. Il est également important de réfléchir sur
une possible subvention au cas où les frais de formation payés
par les apprenants ne couvriraient pas les dépenses liées
à la formation. Si tel est le cas, il est important d'identifier la
source de financement avant le lancement effectif de la formation.
En somme, le développement cohérent et
pérenne de l'unité de formation au NAPTPC repose sur six
piliers : l'identification claire des bénéficiaires ;
la conception d'un curriculum de formation adapté aux
variétés des bénéficiaires identifiés ;
la mise sur pied d'un plan d'activités prévoyant la
théorie et la pratique ; la définition des résultats
attendus au terme de la formation ; l'identification des moyens humains,
matériels et financiers à mobiliser ; l'identification des
sources de financement. Ces piliers, indissociables les uns des autres,
rentrent dans un processus systémique et interdépendant.
B.
Durabilité et Viabilité: indicateurs majeurs de la
pérennisation d'un projet
1. Culture
managériale et durabilité
La culture managériale de la structure est
déterminante pour sa survie. En effet, pour garantir sa
durabilité, il est recommandé au NAPTPC d'évaluer et de
redéfinir son style managérial, car les entreprises
évoluent aujourd'hui dans un contexte de plus en plus complexe,
incertain et ouvert. Elles doivent en permanence faire face à des enjeux
de changement et de transformation, et ce à un rythme qui s'est
considérablement accéléré compte tenu de
l'évolution rapide de la société. Pour mettre en oeuvre et
accompagner ces évolutions en interne, le NAPTPC doit mobiliser son
équipe managériale et miser sur un relais efficace et
cohérent à tous les niveaux de la chaîne
hiérarchique, de l'échelon le plus haut aux managers de
proximité ou responsables des différentes unités qui
travaillent à la ferme. Chaque niveau doit subir une profonde mutation
dans la manière de concevoir l'autorité et d'entretenir des
relations avec elle.
Il est vrai que les évolutions de la
société aujourd'hui requièrent une mutation profonde du
rôle de manager et un changement de sa posture, qui désormais
l'implique à mettre en oeuvre, dans le cadre de ses missions, des
compétences nouvelles ; celles-ci étant désormais
davantage axées sur les comportements et les aspects relationnels, que
sur la technicité du métier. De fait,
« Nombre d'organisations faisant preuve d'une
gestion saine renvoient plutôt une image loyale, solide et durable. A
l'opposé du tableau, piètre management rime avec perte de
clientèle et bénéfice amoindri, et donc survie compromise.
(...) Autant d'entreprises d'abord prospères, employant des dizaines de
milliers de personnes et fournissant tous les jours biens et services à
des milliers de clients, terrassées par des erreurs de gestion qui ont
causé leur perte ».236(*)
L'équipe managériale du NAPTPC constituée
au sens large de promoteurs et de l'équipe de direction dans un souci de
pérenniser le projet, affronte un double défi notamment celui
de la production des services de qualité au niveau de la formation
et de la production, et le défi de la canalisation des efforts des
équipes vers davantage d'innovations. Pour relever ces défis,
l'équipe managériale doit mettre en place un processus de
management qui combine les cinq principales fonctions managériales
énoncées par Henri Fayol à savoir la planification,
l'organisation, la direction et le contrôle237(*). Mais il convient que cette
combinaison se fasse en mettant un accent particulier sur l'aspect relationnel
afin de mobiliser le personnel vers une performance individuelle et collective.
C'est pourquoi le charisme est une qualité capitale dans le processus
managérial comme le relève Henri Mintzberg lorsqu'il parle des
compétences interpersonnelles du manager :
« Les compétences interpersonnelles englobent
la capacité de travailler en équipe, de comprendre autrui, de le
guider et de le motiver, tant au niveau individuel qu'en groupe. Sachant que
les managers comptent sur d'autres pour obtenir des résultats, ces
compétences leur permettent de communiquer, d'encourager et de
déléguer ».238(*)
Par ailleurs, l'équipe managériale du NAPTPC est
invitée à choisir un modèle d'administration de la ferme
susceptible de conduire celle-ci, non seulement à l'autonomisation
financière, mais aussi à sa pérennisation. Une triple
option s'offre à l'équipe, notamment le « corporate
model » et le « community
model »239(*) de Françoise Gerbeaux et d'Emmanuelle
Marcelpoil ou un choix hybride. Le corporate model ou business model
repose sur la recherche du profit et met un accent particulier sur la
performance. En d'autres termes, c'est une gestion intégrée dont
la stratégie est orientée par la clientèle. C'est un
modèle pertinent pour une structure en quête d'autonomie
financière comme c'est le cas de du NAPTPC. Cependant, ce mode de
gestion a l'inconvénient de privilégier le secteur commercial et
de lui soumettre le reste des secteurs d'activités de la structure car
la priorité est de maximiser l'écoulement des produits afin
d'optimiser le profit.
Le community model laisse une place importante
à la coopération entre les différents acteurs qui
contribuent au fonctionnement de la structure. Ceux-ci ont la
possibilité d'apporter une impulsion particulière au
développement de l'organisation dans laquelle ils interagissent. C'est
le modèle qui correspond à la nécessité pour le
NAPTPC de se constituer en acteur collectif pour la protection de
l'intérêt commun. En d'autres termes, c'est le mode de gestion
propice à un management participatif ou démocratique.
Afin de favoriser les prises de décision en
collégialité et après concertation au NAPTPC, il est
proposé à l'équipe actuelle de direction un rythme de huit
réunions mensuelles à raison de deux par semaine. La
première réunion de la semaine appelée réunion de
« Coordination générale » pourra se tenir
à la fin de chaque semaine et réunira l'équipe de
direction avec les responsables des unités de production. Elle
permettra d'évaluer les activités de la semaine
écoulée et de planifier les activités de la semaine
suivante sur la base des acquis et des difficultés de la semaine
précédente. La deuxième réunion de la semaine,
appelée réunion de « coordination administrative et
financière » réunira uniquement l'équipe
dirigeante. Au cours de cette rencontre, les thèmes abordés
seront ceux jugés nécessaires ou délicats pour les
responsables d'unité de production. Par ailleurs, elle sera la
réunion d'évaluation et de planification du NAPTPC qui
définira la politique de gestion et de fonctionnement du NAPTPC.
Toutefois, si community model est favorable à
la stabilisation et à la mobilisation de toutes les ressources
disponibles, il ne garantit pas forcément l'autonomie financière
du NAPTPC. C'est la raison pour laquelle il convient de trouver un
modèle managérial hybride qui prenne en compte aussi bien
l'intérêt économique que son besoin de stabilité et
de cohésion.
A la question de savoir quel modèle entre le
corporate model et le community model est capable de conduire
à une autonomisation financière de manière pérenne,
une réponse exhaustive ne peut être donnée, ni un choix
tranché opéré. En effet, pendant que l'un tente de
résoudre le problème de l'autonomie financière du NAPTPC
en mettant l'accent sur l'aspect commercial, l'autre veut l'inscrire dans une
logique de pérennisation, en lui construisant un acteur collectif. C'est
au constat de la difficulté pour l'un et l'autre des modèles
d'apporter une solution complète à la situation qu'il est
recommandé d'opter pour une fusion des deux modèles comme le
préconisent d'ailleurs Françoise Gerbeau et Emmanuelle
Marcelpoil.240(*)
En effet, en fusionnant les deux modèles, nous aurons
d'une part un accent mis sur le développement d'une gestion commerciale
efficace qui réalise des performances susceptibles de relever le niveau
financier de la ferme en vue de la rendre autonome. Il s'agira pour
l'unité de gestion commerciale de multiplier des contacts et des
partenariats avec d'autres acteurs économiques à l'instar des
restaurants, des hôtels et des communautés religieuses. Il s'agira
en outre pour elle d'intéresser la population environnante à
travers la politique marketing afin de conquérir une part importante de
marché et de redonner au NAPTPC son ancienne renommée dans le
domaine agropastoral au Nord Ouest. Pour y parvenir, il est important de
renforcer la collaboration avec les partenaires internationaux, les
universités et centres de formation agropastorale, mais surtout de
cultiver particulièrement chez les employés le sentiment de
coresponsabilité dans le développement du NAPTPC. Ceci se fera en
donnant aux employés un cadre de travail agréable, en
ménageant des relations personnelles plus chaleureuses entre les
promoteurs et l'équipe de direction, entre l'équipe de direction
et le reste du personnel, en planifiant l'intégration
socioprofessionnelle des apprenants après leur formation agropastorale
au NAPTPC.
Voilà les conditions qui, si elles accompagnaient la
culture managériale évoquée, rehausserait l'éclat
du NAPTPC. En effet, elles seront source de motivation pour le personnel car le
climat social au sein de l'entreprise et les conditions de travail lorsqu'ils
sont déplorables, justifient la démotivation du salarié et
entraînent la décroissance de la performance personnelle et celle
de l'entreprise.
2. Suivi de
l'insertion socioprofessionnelle des jeunes formés et
viabilité
Quatre des cinq objectifs du projet initial du NAPTPC portent
sur l'insertion socioprofessionnelle des jeunes après leur formation.
C'est pourtant cet aspect au coeur du projet qui est le plus
négligé dans la mise en oeuvre et le développement des
activités. En effet, la mise en place d'un système de
microcrédit en faveur des lauréats de la formation au NAPTPC
s'est soldée par un échec un an après son lancement. Une
stratégie d'insertion socioprofessionnelle des jeunes formés
serait pourtant une garantie pour la viabilité du projet du NAPTPC.
En effet, aujourd'hui, les limitations des recrutements dans
le secteur formel du fait de la crise économique ne favorisent plus
l'insertion des jeunes sur le marché de l'emploi. Des analyses
effectuées, il ressort que le secteur informel est devenu l'expression
de nouvelles stratégies d'insertion professionnelle des jeunes au
Cameroun car il emploie 73,6 % de jeunes241(*). Les relations amicales ou familiales seraient les
canaux d'insertion les plus utilisés pour acquérir un emploi
formel. Ceux qui ne peuvent bénéficier ni du népotisme ni
du favoritisme sont condamnés au chômage. L'auto emploi reste le
seul recours pour ceux qui, ayant reçu une formation professionnelle, ne
disposent pas d'assez de moyens pour s'engager dans une startup242(*). Ils sont légions,
les jeunes qui ont reçu une formation mais qui ne peuvent pas
s'installer à leur compte faute de moyens, ou ceux qui s'installent
à leur compte, mais qui dilapident leurs ressources dans des
investissements non planifiés, mal organisés ou mal
gérés, faute de formation professionnelle appropriée.
Il est suggéré au NAPTPC d'être une
opportunité pour l'un et l'autre groupe de jeunes. En effet,
l'unité de formation du NAPTPC ne peut être complète que si
elle intègre la formation des jeunes et leur insertion
socioprofessionnelle. Mettre en place un système de microcrédits
permettra non seulement de fructifier la formation que les jeunes
reçoivent au NAPTPC, mais aussi de favoriser la viabilité
même du l'unité de formation. En fait, c'est en suivant
l'évolution positive des jeunes formés au NAPTPC que d'autres
jeunes comprendront le bien fondé de la formation et, motivés,
décideront de s'inscrire dans l'expérience perpétuant
ainsi la chaîne de formation.
En s'inspirant des leçons de l'échec de la
première initiative d'insertion socioprofessionnelle des jeunes à
travers le système de microcrédits, le NAPTPC peut mettre en
place un autre système de microcrédit bien sûr, qui
après des recherches de subventions auprès de ses partenaires
financiers identifiés, pourra octroyer des microcrédits aux
lauréats pour le lancement de la production agropastorale. Toutefois, le
NAPTPC devra signer avec chaque bénéficiaire un protocole
d'accord dans lequel il est mentionné que le NAPTPC demeure le
propriétaire de la startup jusqu'au remboursement du microcrédit.
Ce titre de propriété lui donnera le droit de regard dans la
gestion et le devoir d'accompagnement technique jusqu'à ce que
l'entreprise atteigne le seuil de rentabilité. Ensuite, après
s'être rassuré que le bénéficiaire peut gérer
lui seul son affaire et que le microcrédit reçu pour le lancement
de la startup peut être remboursé sans risque de faillite, le
NAPTPC procèdera à la rétrocession de la startup au
bénéficiaire et à l'attribution du microcrédit
remboursé à un autre lauréat de la formation. Ce processus
devra durer au maximum deux ans, période correspondant à un cycle
de formation au NAPTPC. Mais le processus peut s'achever avant la fin de cette
période, cela dépendra de la rapidité de croissance de la
structure accompagnée.
I. Efficience et
Efficacité dans la mise en oeuvre des projets de
développement
L'efficacité est le rapport entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés. Alors que l'efficience
caractérise la capacité à atteindre des objectifs au prix
d'une consommation optimale de ressources. Améliorer en permanence
l'efficacité et l'efficience de ses processus est un moyen important
pour garantir la stabilité et la survie de toute structure.
A. Pour une gestion
efficace et efficiente des projets de développement
Un projet est appelé à atteindre ses objectifs
en utilisant les moyens disponibles.
L'efficacité
et l'efficience en gestion de projet devient ainsi un véritable
enjeu. Au sein d'une entreprise ou d'un projet, les directions ou instances
mettent en place des structures et stratégies qui permettent d'atteindre
les objectifs fixés sans déficit ou surplus non justifié
de moyens. Sans prétendre à l'exhaustivité, on peut citer
la stratégie de communication, la stratégie de gestion
commerciale et la stratégie de gestion financière.
1. Stratégie
de communication et de gestion commerciale en vue de l'efficacité
« Il n'y a pas de communication d'entreprise
sans plan de communication. »243(*) Cette affirmation de Thierry Libaert souligne
la nécessité de planifier la communication dans une entreprise
comme tous les autres aspects de la vie. Même si la communication peut
s'organiser différemment, elle est très liée à la
gestion commerciale. En effet, tout ce que la structure produit et
développe ne peut créer un impact et ne peut être
écoulé que si cela est bien connu dans l'entourage
immédiat et lointain de la structure, à travers une
stratégie affichée de communication et une procédure de
gestion commerciale.
Elaborer une stratégie de
communication, c'est planifier et coordonner la communication. En
effet, en raison d'un contexte de concurrence de plus en plus vive, le
marketing indifférencié atteint rapidement ses limites. La
stratégie de communication permet de surmonter ces limites, à
travers le plan de communication qui donne de la cohérence aux
différentes actions de communication de l'entreprise notamment la
presse, la publicité, le marketing et la communication interne et
externe. Pour organiser le plan de communication, il faut viser les cibles en
fonction d'objectifs précis et prendre en compte les enjeux du contexte
ou de l'environnement dans lequel est établie la structure
concernée. La gestion commerciale quant à elle,
bénéficie des fruits de la communication, qui porte
spécifiquement sur les procédures mises en place pour faire
connaître et écouler ses produits au NAPTPC. C'est pourquoi le
plan de gestion commerciale et celui de la communication s'imbriquent ou se
complètent.
Le déficit de communication est l'un des
dysfonctionnements qui mettent en péril la pérennisation du
NAPTPC. En effet, en dehors de quelques dépliants conçus en noir
et blanc et contenant des informations sur les activités du NAPTPC et de
quelques publicités radiophoniques, aucune action véritable n'a
été engagée dans le domaine de la communication. Lors de
l'enquête, les critiques de la population locale fusent de manière
récurrente au sujet de la pénurie en informations sur les
activités du NAPTPC. Ainsi, l'urgence d'une stratégie de
communication appariée à une politique de gestion commerciale
est pour le NAPTPC une suggestion importante. Cette double exigence
découle de la réponse à ces cinq questions :
« Qui, dit quoi, à qui, par quel canal, avec quel effet
? »244(*)
Les enquêtes qui ont été menées au
NAPTPC ont permis de relever malgré quelques points positifs, beaucoup
d'insuffisances qui justifient en partie la médiocrité des
performances. En effet, concernant la popularité du NAPTPC, 63% de la
population interrogée affirme ne pas connaître le NAPTPC contre 27
% seulement qui en ont déjà entendu parler (Cf. graphique
N° 1).
Graphique N° 1: Répartition du
nombre d'enquêtés connaissant le NAPTPC
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

Concernant les personnes qui sont au courant de l'existence du
NAPTPC, elle sont 46% à affirmer l'être au moyen d'un ami, d'un
voisin ou d'un parent (A), 27% le connaissent à travers un
employé du NAPTPC (C) et 27 % à travers d'autres moyens de
communication (D) notamment les communiqués à l'Eglise (Cf.
graphique N° 2).
Graphique N° 2: Représentation
des canaux d'information en fonction des personnes connaissant le NAPTPC
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

Parmi les personnes connaissant le NAPTPC, elles sont 73%
à affirmer acheter au moins un produit contre 27 % qui affirment ne
rien acheter du tout (Cf. graphique N° 3).
Graphique N° 3: Représentation du
nombre de personnes connaissant le NAPTPC et achetant ses produits
|
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

En ce qui concerne les produits achetés au NAPTPC, nous
notons que 37% des clients affirment acheter régulièrement les
oeufs (E) tandis que 25% affirment acheter les poulets de chair (G). 25% disent
acheter au moins deux produits (I) au NAPTPC tandis que 13% affirment acheter
les porcs (H) (Cf. graphique N° 4).
Graphique N° 4: Représentation
des produits les plus achetés
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

Concernant les raisons d'achat, 50% de clients affirment le
faire en raison de la qualité des produits uniquement (Ye J) ; 25%
à cause du prix uniquement (Ye K) et 25% en raison des deux (Ye M)
(Cf. graphique N°5).
Graphique N° 5: Représentation des
raisons d'achat
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

À propos de la connaissance de l'existence d'une autre
ferme et la destination des produits achetés, 62% de clients affirment
connaître une autre ferme et revendent les produits achetés (YeYe
T), 13% connaissent une autre ferme et disent utiliser les produits
achetés à des fins ménagères (YeYe U) et 25% des
clients disent ne pas connaître une autre ferme que NAPTPC (Ye No T).
Ceci signifie que pour la plupart des clients, acheter des produits à
NAPTPC relève tout simplement d'un choix (Cf. graphique N°
6).
Graphique N°6 : Représentation des
personnes achetant les produits, connaissant d'autres fermes et destination de
l'achat
|
Source : Analyse des données de
notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août
2013.

En effet, le premier élément qu'il est important
pour le NAPTPC de définir dans son plan de communication et de gestion
commerciale se rattache aux acteurs qui vont exécuter le plan. Puisqu'il
n'a pas encore une cellule de communication compte tenu de sa taille, c'est le
directeur marketing qui devra se charger de préparer et de veiller
à la mise en pratique des plans de communication et de gestion
commerciale.
Ensuite, il sera nécessaire de cataloguer le contenu de
la communication et de la gestion commerciale. Il s'agira ici de
répertorier tous les produits du NAPTPC, ses services et ses
activités que l'on veut promouvoir. La question « à
qui ? » permet de définir les cibles du plan de
communication et de la politique de gestion commerciale. Les différents
publics cibles peuvent être regroupés en quatre catégories
auxquelles correspondent un type de communication : les collaborateurs
à qui correspond la communication interne ; les consommateurs ou
les réseaux de vente à qui correspond la communication marketing
ou la gestion commerciale ; Les masses populaires à qui correspond
la communication sociale et les partenaires à qui correspond la
communication financière. La stratégie marketing actuelle du
NAPTPC est inefficace, car elle est essentiellement basée sur le
« bouche à oreille ». Il est question de
toucher un client venu au NAPTPC, un voisin ou un ami dans l'espoir qu'il
diffusera l'information. Il est également question de passer des
communiqués à l'église paroissiale ou les chapelles
environnantes au NAPTPC, de prendre contact avec les clients potentiels
désireux d'acheter ou venant au NAPTPC acheter un produit et de les
relancer au téléphone lorsqu'une nouvelle unité de
production est lancée.
Une stratégie de communication efficace a pour objectif
d'apporter des changements dans la structure et autour d'elle. Ce changement
avant d'être communiqué aux autres cibles commence d'abord au
niveau interne. En effet, comme le note Jean Marc Décaudin,
« Une entreprise doit élaborer un plan annuel dont
l'objectif est de relayer sa stratégie, susciter l'adhésion de
ses salariés, créer du lien et développer une culture
commune »245(*) Le style managérial du NAPTPC,
autocratique dans le passé a créé une tension entre
l'équipe de direction et les autres employés et quelquefois entre
l'équipe de direction et les promoteurs. Certains de ces acteurs du
NAPTPC se sont parfois engagés dans la contre publicité ou ont
décidé de ne pas contribuer à le rendre visible ou
à faire connaître ses activités et ses produits. Le style
managérial autocratique doit donc se convertir en style participatif
afin de créer dans le NAPTPC une « action
collective »246(*) avec des personnes motivées et fières
des leurs activités et prêtes à parler de leurs produit
pour les rendre visibles. En effet, la première à payer les frais
de la démotivation des employés est bien évidemment
l'entreprise. La démotivation étant communicative, Il suffit
parfois d'un seul salarié démotivé pour impacter toute une
équipe. Cette réalité est un véritable frein aux
relations professionnelles constructives. Plus encore, cela peut devenir
un cercle vicieux qui affecte directement la productivité en
générale et très souvent la qualité du travail.
Les canaux de la communication et de la gestion commerciale
sont variés. Toutefois, les dispositifs retenus doivent être
pertinents et efficaces. Ainsi, le NAPTPC peut faire appel à la
communication et à la gestion commerciale médiatiques à
travers les chaînes de radio et de télévision privée
et publique, la presses écrite et la production des supports de
communication tels que les dépliants et autres objets floqués du
nom et des photos du NAPTPC.
A ce niveau, quatre opportunités s'offrent au NAPTPC.
Premièrement, il peut faire appel pour une durée
déterminée à un technicien en infographie et dessins pour
concevoir des supports médiatiques complets et attrayants sur ses
activités et ses produits. La rémunération de ce
technicien peut être faite sur la base de la définition des
objectifs à atteindre. Deuxièmement, il peut utiliser d'autres
canaux de la communication hors-média tels que la procédure de
fidélisation des clients par des gratifications et des ristournes, ainsi
que la promotion des ventes et le lancement annuel des activités. Cette
possibilité permet de recruter de nouveaux acheteurs et d'assurer la
fidélisation des anciens. Cette dernière a un effet
immédiat et puissant dans l'écoulement des produits, par rapport
à celui de la publicité. Cet effet observable et mesurable
importune considérablement les concurrents. Le sponsoring qui est le
quatrième canal pourrait aussi permettre au NAPTPC de multiplier sa
clientèle et des apprenants pour la formation en parrainant les
championnats de football pendant les vacances scolaires et en organisant le
concours du meilleur planteur ou éleveur.
Le plan de communication et la politique de gestion
commerciale doivent évaluer au préalable leurs effets. Mesurer
l'impact d'une action, surtout quand elle a nécessité un budget,
est indispensable. Pour Jean-Marc Décaudin, sur le plan interne
« Il s'agit d'interroger les
salariés cibles pour, dans un premier temps, savoir s'ils ont compris
l'objectif de la campagne et s'ils l'ont appréciée et, dans un
second temps, évaluer son impact sur leur
comportement »247(*) sur le plan externe, il s'agit d'identifier ce
qui pourra changer dans la production ou la formation après la mise en
pratique du plan de communication et de la politique de gestion commerciale.
La pérennisation d'une structure ne dépend pas seulement de ses
productions, de l'efficacité de la communication ou de la
qualité de sa gestion commerciale. Elle dépend bien plus de sa
méthode de gestion.
2. Gestion
financière transparente en vue de l'efficience
L'efficience est la capacité à atteindre des
objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources humaines,
matérielles et financières. Elle désigne alors le rapport
entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre pour y
arriver. C'est pourquoi le terme d'efficience renvoie plus à une
dimension économique. Mesurer l'efficience, c'est comparer les
résultats obtenus avec les moyens mis en oeuvre. Une gestion
financière efficiente se traduit par la mise en place de processus
responsables qui apportent la rentabilité et la longévité
afin de créer et de stimuler une économie innovante,
prospère et durable dans un projet ou une structure précise.
L'efficience, un élément capital dans l'évaluation d'un
projet conditionne sa pérennisation. Or, sans une gestion transparente
des ressources financières, l'efficience est limitée. Il est donc
important qu'une gestion transparente soit au préalable mise en place
dans une structure donnée pour prétendre à la consommation
optimale des ressources.
Au sens propre, la transparence est le
caractère de ce qui est transparent, qui se laisse traverser par la
lumière, qui laisse voir les formes et les couleurs. Au sens
figuré, le mot "transparence" est utilisé pour qualifier une
pratique sociale guidée par la sincérité et une
parfaite accessibilité de l'information. C'est aussi le souci
de rendre compte d'une activité, de reconnaître ses erreurs.
L'objectif premier de la transparence est d'établir une relation de
confiance. Elle s'oppose à l'opacité. En matière
d'économie et de finance, la transparence porte sur la connaissance des
décisions et leurs motivations, sur la façon dont elles sont
prises, sur les coûts réels des projets, sur les questions de
sécurité du fait d'une activité ou d'un projet et sur
l'accès à l'information à toutes les parties
prenantes.248(*) La
transparence n'est pas exactement synonyme de communication et encore moins de
concertation, mais déjà, elle repose grandement sur ces deux
concepts dans son déploiement et son évaluation s'appuie
partiellement sur eux. La transparence financière, un vecteur de
sécurité économique et financière, renforce le
développement et son contrôle.
La crise économique mondiale a mis en lumière
l'ampleur des dérives financières qui minent durablement la
stabilité économique des Etats. Les déclarations issues
des sommets des chefs d'Etats du G20249(*) et récemment encore du G8250(*), insistent sur la
« nécessité urgente de promouvoir une plus grande
transparence sur le plan international par des actions globales et
concertées. La promotion de la transparence financière
apparaît comme la réponse adéquate pour
combattre l'opacité financière et l'instabilité
économique. »251(*) Ces dispositions internationales permettent
ainsi de lutter contre la corruption, le blanchiment d'argent et les paradis
fiscaux qui sont tous des freins au développement durable.
Au vu des conséquences de la crise économique
mondiale, un forum mondial sur la transparence et l'échange de
renseignements a été mis en place sous l'impulsion des pays du
G20 créé initialement à des fins fiscales. Cet espace est
devenu l'instance de référence en matière de normes et de
standards internationaux dans la lutte contre les paradis fiscaux. Regroupant
aujourd'hui 120 membres, il va en effet au-delà de la simple signature
d'accords bilatéraux d'échange de renseignements sur la
transparence financière pour en évaluer l'effectivité
à travers un mécanisme robuste d'évaluation.252(*)
La transparence financière en vue de l'efficience se
traduit par une procédure de contrôle interne et surtout externe
de la gestion financière. En effet, le comptable ou le responsable de la
gestion financière ne peut pas à lui seul rendre compte de la
gestion des ressources financières d'un projet malgré ses
compétences professionnelles. Celle-ci doit être
contrôlée par une autre personne identifiée au sein du
projet, pour rendre plus fiables les comptes et pièces justificatives
fournies qui par ailleurs doivent être régulièrement
contrôlées. En outre, l'objectivité de ces comptes et
pièces doit être confirmée par une source externe au projet
à travers des procédures de contrôle ou des audits
comptables.
Au regard de ce qui précède, le NAPTPC dans le
passé n'a pas eu une gestion financière transparente et
efficiente, car ses comptes ne sont pas vérifiés par des
personnes compétentes dans la gestion comptable. Le processus de
contrôle interne est très léger et les comptes n'ont
jamais fait l'objet d'un audit externe. C'est pourquoi la gestion
financière est « floue et vraiment maîtrisée
de personne au sein de l'équipe dirigeante ».253(*) Or la transparence dans
l'utilisation des fonds attribués par les bailleurs de fonds ou
créés à partir des activités du NAPTPC est une
valeur capable de garantir la pérennisation des activités de la
Ferme. En effet, cette transparence instaure la confiance et incite les
bailleurs de fonds et les partenaires du NAPTPC à davantage s'engager
dans la subvention ou dans l'entretien des relations de partenariat. Par
ailleurs, la transparence dans la gestion financière stimule et motive
le personnel du NAPTPC à se mobiliser davantage dans ses tâches et
à tisser des relations de confiance avec les promoteurs. Dans ces
conditions, les fruits des efforts des employés sont visibles et ils se
sentent impliqués dans la gestion des revenus issus de leur travail
parce que constamment informés de la source et de la destination des
ressources financières.
La transparence financière en vue d'une gestion
efficiente suppose en plus du recrutement d'un comptable professionnel,
l'acquisition et l'utilisation d'un logiciel comptable adapté. Le NAPTPC
après avoir constaté des limites dans sa méthode de
gestion financière s'est offert les services d'un comptable
professionnel en août 2013. Celui-ci a reçu les missions
spécifiques de comptabiliser toutes les entrées et sorties de
fonds ; de préparer un plan comptable analytique adapté
à la gestion agropastorale ; de participer en tant que technicien
à l'élaboration du budget annuel de la ferme ; de
préparer toutes les deux semaines un rapport financier, tous les mois un
rapport financier mensuel et d'être prêt à tout moment
à présenter les comptes ; de collecter, vérifier
toutes les pièces justificatives qui lui sont fournies y compris celles
des fournisseurs avant leur enregistrement ; de travailler en
collaboration avec le Directeur Marketing et de vente pour achats et
ventes ; de préparer l'inventaire permanent et intermittent de la
ferme à travers des fiches journalières de statistiques à
faire remplir par le responsable de chaque unité de production et
de proposer un plan d'investissement pour le développement durable du
NAPTPC.
Après quelques mois de travail au NAPTPC, la gestion
financière, malgré quelques difficultés et erreurs,
commence à être maîtrisée car les bilans mensuels
montrent une clarté dans les différentes imputations. En effet,
la Fondation Itaka qui s'occupe du contrôle de la gestion
financière effectue des missions de contrôle toutes les deux
semaines au NAPTPC. Ces missions ont permis de mettre en place une
procédure rigoureuse de gestion et de contrôle des comptes. C'est
ainsi qu'un déséquilibre entre le solde théorique et le
solde réel en banque et en caisse d'un montant de 189.728 F CFA a
été décelé (Cf. ANNEXE N°14). Cette
erreur n'a pas pu être justifiée par le comptable. C'est une
preuve que la gestion financière du NAPTPC a encore un chemin à
parcourir pour atteindre la perfection.
Les efforts du comptable du NAPTPC dans le suivi des flux
financiers sont considérables, car il a découvert le
dysfonctionnement de la transparence dans la gestion financière à
cause du manque de procédure de contrôle et une gestion
anarchique des ressources, comme le relève cet extrait d'une de ses
correspondances au coordonnateur de la Fondation Itaka deux semaines
après sa prise de fonction :
« La sortie anarchique des produits sans
informer et sans écrire. Ceci rend le suivi très compliqué
et empêche une imputation réelle de ces produits pour le calcul
des coûts. N'importe qui prend les choses n'importe quand et n'importe
comment sans aucune procédure. Je ne suis pas encore le caissier. Je ne
perçois pas encore l'argent de toutes les ventes et même quand les
individus perçoivent l'argent il n y a pas de traces. On a des
responsables d'unités de production qui sont des caissiers. Les sorties
d'argent pour les achats sont spontanées et sans prévision. La
mise sur pied des procédures sera un excellent moyen de contrôle
et de suivi ». 254(*)
Par ailleurs, le même responsable a
démantelé un réseau de distraction des fonds et des
matériels du Centre par certains membres du personnel avec la
complicité des fournisseurs:
« Dans ma descente sur le terrain je me rends
compte qu'un poussin n'a jamais coûté 500 F CFA l'unité. Il
coûte 440 F CFA ou 450 F CFA. J'ai essayé de joindre
le fournisseur qui a vendu les deux séries de commandes au Centre parce
que c'est le même. Je me suis présenté via le
téléphone comme un nouveau client ayant eu son contact par un ami
et je lui ai dit que je désire 3000 poussins. Une chose est sûre
c'est qu'il y'a quelque chose de louche et mes collaborateurs le font avec les
fournisseurs. Je vous tiens informé. Ne soyez pas surpris qu'on vous
dise que j'ai changé tous les fournisseurs ».255(*)
Ces constats du comptable nous ont porté à
proposer au NAPTPC un système de suivi des flux financiers à
travers des fiches hebdomadaires de budget et de bilan de trésorerie
(Cf. ANNEXE N° 15). Ces fiches sont remplies et validées
par tous les membres de l'équipe de direction pendant la réunion
hebdomadaire. A ces fiches de s'ajoute un bon de décaissement (Cf.
ANNEXE N° 16) qui doit être signé conjointement par le
directeur du centre, le directeur titulaire et le comptable avant
l'exécution. L'absence d'une signature bloque le processus de
décaissement d'où la nécessité de la recherche d'un
consensus. Cette proposition a été adoptée par la
Fondation Itaka et est en vigueur au NAPTPC depuis le mois de février
2014.
Les agissements de certains employés du NAPTPC,
préalables aux fiches de trésorerie peuvent être
assimilés aux logiques individuelles. En effet, le déficit du
NAPTPC comme pour certaines coopératives, se justifie parfois par cette
logique d'action :
« Le déficit que peut connaître la
gérance d'une coopérative de consommation des produits agricoles,
peut trouver son origine dans la solidarité familiale et clanique, qui
oblige le gérant à aider les membres de sa famille avec le stock
des produits qu'il gère ». 256(*)
Théorisant sur cette manière d'agir, Emile
Durkheim affirme : « Il n'est pas d'uniformité
sociale qui ne permette toute une échelle de gradations individuelles,
il n'est pas de fait collectif qui s'impose de manière uniforme à
tous les individus. »257(*) Les relations en société et dans une
entreprise mettent toujours ensemble une variété d'acteurs
appelés à oeuvrer ensemble. Analysant l'interactionnisme, Norbert
Elias parle aussi du monde social qui est un réseau de relations au sein
duquel se développent des interdépendances entre les individus
sur la base de leurs fonctions sociales. Dans ces interdépendances,
l'individualisme et le collectivisme se côtoient au quotidien avec des
individus qui rendent parfois la cohésion sociale et le
développement du groupe social difficile.258(*)
Jérôme Auriac, poursuit cette analyse et invite
au dépassement des logiques individuelles en matière
d'innovation sociale et en appelle à une mise en commun des
savoirs : « face aux enjeux sociétaux, la somme des
apports de chacun et la force de l'analyse de ces apports (la capitalisation)
permettront de passer à des échelles de projet suffisantes pour
être impactantes. »259(*) La pérennisation de la gestion
financière du NAPTPC ne sera une réalité que lorsque tous
les acteurs, oeuvreront pour un but commun en mettant ensemble tout leur
génie créateur. Ils sont ainsi invités à taire
l'intérêt personnel et à donner la priorité à
l'intérêt commun. Ce n'est pas la logique individuelle qui doit
guider leurs actions mais la logique commune.
Le recrutement d'un comptable a posé les premiers
jalons en vue de la résolution du problème de transparence dans
la gestion financière au NAPTPC. Les premiers fruits ne sont pas fait
attendre. En effet, les causes de dysfonctionnement de l'appareil de gestion
financière ont été découvertes et les solutions ont
été amorcées à travers la préparation d'un
job description pour chaque employé du NAPTPC et la remise à
chacun d'eux d'une copie de l'ensemble des tâches qui lui sont
dévolues. Ce processus de mise en place des procédures de gestion
financière transparente est complété par les missions de
suivi et de contrôle budgétaire entreprises au centre par la
Fondation Itaka toutes les deux semaines.
A titre d'illustration quant aux procédures de
contrôle de gestion mises en place, l'on peut relever le fait que le
processus des dépenses n'est plus contrôlé par le directeur
seul comme par le passé. En effet, la nouvelle procédure
prévoit qu'il peut uniquement ordonner les dépenses
jusqu'à 300.000 F CFA par jour. Au-delà de ce montant et sauf
dans les cas d'urgence, il doit faire décaisser l'argent par le
Directeur Titulaire qui est par ailleurs le représentant du promoteur.
Lorsque l'argent est retiré de la banque, il est immédiatement
déposé auprès du comptable qui à son tour, le
remettra au responsable des achats ou à toute autre personne
mandatée. Toutefois, le comptable doit veiller à ce que des
pièces justificatives adéquates lui soient confiées dans
un bref délai pour imputation dans le logiciel de comptabilité.
La mise en pratique des nouvelles dispositions dans la gestion
financières par le comptable a créé un climat de tension
au sein du personnel. Le comptable s'est senti marginalisé de la vie
quotidienne du NAPTPC par les autres employés qui l'accusent
d'être trop rigoureux et de freiner par ses multiples contrôles,
le fonctionnement des activités du NAPTPC. Certains l'ont même
menacé directement ou lui ont communiqué des messages de mise en
garde par téléphone : « Rappelle-toi petit
frère que tu es à Menteh et c'est notre village. Tu dois donc
faire attention. »260(*) Il n'a pas manqué de se plaindre de ces
conditions pénibles et périlleuses de travail :
« Vous voyez comment il est difficile de travailler avec des
calculateurs. »261(*)
En somme, il est évident que la mise en place d'un
système de gestion financière transparente au NAPTPC qui
dépasse les logiques individuelles peut s'opérer lentement, mais
les bases sont en train d'être posées. En effet, la
pérennisation d'un projet de développement dépend
considérablement de la qualité de la gestion des ressources
financières qui se traduit par une utilisation transparente et
efficiente des ressources financières. En outre, la durabilité
d'un projet repose également sur la qualité de la communication
autour de ses activités.
B. Impact des particularités
socioculturelles et de la logique d'acteurs dans la pérennisation des
projets
La mondialisation fait que les cultures semblent converger.
Néanmoins, les fondements socioculturels de chaque localité
restent présents et se distinguent toujours les uns des autres. Les
particularités socioculturelles et les logiques d'acteurs sont par
conséquent d'importantes sources de richesse et d'inspiration dans
la conduite du développement. En utilisant les différences
entre les cultures et entre les individus, il est possible de transformer cette
énergie latente en valeur. Par ailleurs, les négliger peut
hypothéquer ou freiner la croissance et la pérennité des
actions entreprises. En d'autres termes, les mêmes atouts peuvent avoir
un impact négatif s'ils sont convoqués sans discernement ni
analyse dans la mise en oeuvre des projets de développement.
1. Prise en compte
des particularismes socioculturels et son impact sur la pérennisation
La socio-anthropologie considère le
développement comme une forme particulière de changement social,
qu'un ensemble complexe d'intervenants tels que les ONGs et les agences
nationales et internationales de développement cherche à impulser
auprès de groupes cibles, eux-mêmes divers et évoluant
selon leurs dynamiques propres. Cette approche peut contribuer, pour une part
modeste mais réelle, à améliorer la qualité des
services que les institutions de développement proposent aux
populations, en permettant une meilleure prise en compte des dynamiques
locales. Ces phénomènes sont particulièrement importants
en Afrique, en raison du rôle qu'y jouent les flux d'aide et les
projets de tous ordres. Comme le suggère Jean Pierre Olivier de Sardan,
il faut déconstruire en Afrique les discours et les visions sur le
développement qui réduisent celui-ci
« à un seul modèle, hégémonique et
maléfique »262(*) pour proposer
« Un point de vue sur le développement qui
réintègre celui-ci comme un objet digne d'attention pour
l'anthropologie académique, et qui explore minutieusement les
interactions de toutes natures intervenant dans le monde du
développement, mettant en jeu représentation et pratiques,
stratégie et structures, acteurs et contextes ».263(*)
Les projets de développement ne peuvent pas conduire
véritablement à un changement social s'ils n'associent pas les
populations bénéficiaires dans leur planification, conception,
réalisation et suivi. Selon Jean Pierre Olivier de Sardan, les projets
doivent être conçus comme le transfert d'une certaine
manière de faire ou de vivre d'un lieu à un autre. Et cela ne
peut se faire sans un engagement véritable de part et
d'autre :
« Le développement peut être
envisagé comme un transfert de savoir-faire : mais dans ce
transfert le savoir-faire des développeurs doit être
combiné aux savoirs techniques populaires et aux savoirs des chercheurs
en sciences sociales. Il est vrai que la participation de ceux-ci ne va pas de
soi ce qui peut les conduire à se retrancher dans une attitude purement
critique ».264(*)
En effet, il est important d'analyser les
représentations et les pratiques des développés en faisant
ressortir les logiques de leurs réactions mais aussi leurs ambivalence
car celles combinent très souvent « Confrontation,
négociation, rejet, détournement, accommodations, subversion,
rapport de force, compromis, transactions (...) »265(*) et dans certaines
circonstances, elles mobilisent différents types de liens sociaux qui
peuvent faire avancer le projet ou le freiner. En reprenant les idées du
sociologue et écrivain camerounais Jean Marc Ela, Akam Motaze constate
l'échec des initiatives de développement rural de l'Etat
camerounais à cause de son interventionnisme et de l'aliénation
des cultures paysannes:
« Non seulement ce que l'on a
considéré dans les années 1980 comme interventionnisme
étatique en milieu rural a procédé à la
marginalisation paysanne, mais les objectifs inavoués de cette politique
portée à bout de bras par de grands organismes agro-alimentaires
et agro-industriels, (SEDECAO, SODECOTON, SOCAPALM, SODEBLE, etc.) ont
été la promotion des dynamiques de dépendances et de
dominations paysannes au profit des proto-bourgeoisies locales et le
capitalisme international, au plan extérieur ».266(*)
Cette conception du développement corrobore la
pensée de Guy Belloncle qui, en réfutant une affirmation de
Albert Meister sur la thèse de la déculturation, met en garde
contre le rejet ou le mépris des cultures dites traditionnelles parce
qu'elles ne favorisent pas le développement :
« Dans son ouvrage intitulé L'Afrique
peut-elle partir ?, Albert Meister s'est fait l'avocat
passionné de la thèse de la déculturation que nous
évoquions tout à l'heure, en partant du postulat que les
sociétés africaines traditionnelles étaient
nécessairement bloquées, sclérosées, incapables
d'évolution. En ce qui nous concerne, depuis dix ans que nous
travaillons au contact direct de ces sociétés dites
« traditionnelles », ce qui nous frappe au contraire, c'est
leur immense capacité d'innovation, de transformation, d'autocritique
même, pourvu que la pédagogie utilisée à leur
égard soit respectueuse de leur génie et de leurs cultures
propres ».267(*)
Par ailleurs, la prise en compte des particularités
culturelles et sociales des populations bénéficiaires dans la
conduite des projets de développement est différente selon que
l'on est en zone rurale ou en zone urbaine. En effet, en zone rurale, il est
plus facile de faire face à une homogénéité
culturelle et sociale, car les populations d'une localité ont
généralement les mêmes origines ancestrales ou au moins les
mêmes représentations sociales. En zone urbaine,
l'homogénéité culturelle et sociale n'est pas très
souvent évidente, car les populations qui se retrouvent dans une
même zone géographique sont parfois d'origines culturelles et
sociales très variées, et forcément ont des
représentations différentes. Toutefois, la zone urbaine à
ses avantages dans le sens où l'ouverture d'esprit et la formation
intellectuelle portent les citadins à percevoir rapidement le bien
fondé d'une action pour le développement et à y
adhérer ; alors qu'en zone rurale, il faut parfois plusieurs
sessions de sensibilisation pour que la population se laisse convaincre et
s'approprie le projet. Ainsi, l'une et l'autre situation présente des
avantages et des inconvénients et l'acteur de développement est
invité à composer avec les particularités de chacune en
capitalisant ce qui est utile.
La prise en compte des particularismes socio culturels des
populations du Nord Ouest, de Nkwen et même de Menteh est importante pour
garantir la pérennisation du projet du NAPTPC. En effet, les premiers
promoteurs du projet ont considéré ces populations comme la cible
de leurs actions et ils les ont impliquées dans la planification et la
mise en oeuvre du projet. Aujourd'hui on se rend compte qu'elles ne sont plus
très associées dans le suivi des activités. C'est pourquoi
une étude approfondie des particularités agropastorales des
populations pourra aider le NAPTPC à éviter de s'investir dans
des activités peu captivantes pour les bénéficiaires ou
qui ne correspondent pas à leur train de vie. Comme le pense Guy
Belloncle, il est nécessaire d'aimer réellement la population
locale ainsi que l'équipe locale du projet pour instaurer une synergie
d'ensemble parmi les populations, plateforme essentielle à la recherche
des solutions lorsque surgissent des problèmes. Cette animation doit
être bien planifiée.268(*)
En illustration au danger que court le NAPTPC quand il
investit dans des activités peu captivantes pour les populations, on
peut citer, l'unité de production des haulacodes très peu
développée déficitaire. En effet, le bilan financier de
cette unité affiche un déficit de 283.212 FCFA au 15 octobre
2013 (Cf. ANNEXE N° 17). L'unité compte uniquement 34
haulacodes et occupe un personnel à plein temps. Ajoutons que le
personnel qui y travaille à perte est pourtant payé. D'autres
difficultés s'enchaînent dans cette unité :
difficultés de fonctionnement, car le responsable n'est pas
qualifié dans l'élevage de ces animaux dont les recherches sont
par ailleurs très peu développées ;
difficultés dans les ventes qui sont très réduites, car le
coût de production conditionne le prix de vente. En effet, une haulacode
mature coûte entre 30.000 et 35.000 F CFA. Ce montant est largement
au-dessus de la bourse de la population locale ; difficultés
également de prophylaxie : fréquemment on enregistre
plusieurs cas de décès suite aux maladies que ni le responsable
de l'unité, ni le directeur du NAPTPC ne peuvent diagnostiquer.
Plusieurs femelles reproductrices décèdent pendant qu'elles
mettent bas après une période de gestation d'environ huit mois,
ce qui réduit ainsi la capacité de production déjà
amoindrie de l'unité.
L'unité de production des lapins connaît
également des difficultés de fonctionnement semblable à
ceux de l'unité des haulacodes : le bilan financier de cette
unité est déficitaire de 154.807 F CFA au 15 octobre 2013.
L'effectif réduit à 234 lapins seulement, occupe un personnel
à temps plein et non qualifié. La consommation des lapins n'entre
pas dans les habitudes culinaires de la localité à cause du
coût d'une tête qui vaut entre 3000 et 5000 F CFA.
Pour accroître la productivité des deux
unités concernées, le NAPTPC se peut mettre en place une
stratégie qui les rende plus rentables. Il lui est spécialement
recommandé de :
- recruter un technicien vétérinaire pour
éradiquer le problème de prophylaxie et assurer le suivi
technique des autres unités de production ;
- augmenter la productivité de chacune de ces
unités en achetant de nouveau reproducteurs et reproductrices.
- prospecter la clientèle en dehors de la population
locale notamment auprès des hôtels, restaurants et
communautés religieuses des villes de Bamenda, Bafoussam, Douala et
Yaoundé ;
- concevoir sous la conduite du directeur des ventes et
marketing un plan de communication auprès des
clients potentiels;
- fixer des prix spéciaux pour la population
environnante du NAPTPC, afin d'encourager la consommation locale des produits
de la ferme ;
- sensibiliser les populations dans tous leurs lieux de
rencontre : marchés périodiques, chapelles de la
localité ....
- mener une étude sur la formation agropastorale des
jeunes du village Nkwen et adapter le curriculum de formation aux aspirations
des populations.
Au demeurant, en plus du style managérial, la prise en
compte des particularismes socio culturels des populations cibles conditionne
considérablement la réussite d'un projet de développement
et sa pérennisation.
2. Les logiques
d'acteurs et leur impact dans la pérennisation des projets
L'intervention dans la culture d'une localité ou
d'une structure est une entreprise risquée. La culture est comprise ici
comme les préférences collectives, les croyances essentielles et
les normes qui définissent les façons d'agir et de penser du
groupe constitué. Cette intervention est donc délicate si l'on
admet, avec Crozier et
Friedberg, que l'organisation est un système qui perpétue des
jeux et des structures d'actions collectives qui lui sont propres et dont on ne
peut disposer à sa guise. En effet, on note la faible
obéissance, le défaut de réactivité, l'inertie,
voire la résistance, selon les cas, des milieux sociaux ou de structure
face au changement parfois malgré sa nécessité et son
importance :
« Le pouvoir au niveau le plus général
implique toujours la possibilité pour certains individus ou groupes
d'agir sur d'autres individus ou groupes. (...) Le pouvoir est donc une
relation, et non pas un attribut des acteurs. Il ne peut se manifester et donc
devenir contraignant pour l'une des partie en présence que par sa mise
en oeuvre dans une relation qui met aux prises deux ou plusieurs acteurs
dépendants les uns des autres dans l'accomplissement d'un objectif
commun qui conditionne leurs objectifs personnels ». 269(*)
La conduite de changement est ainsi prise en torsade entre une
nécessité et un besoin exprimé de transformation, comme
dans le cas de l'installation de nouvelles formes de culture
managériales et la force d'inertie des dimensions culturelles du milieu
social ou des logiques individuelles. Mais ce paradoxe peut être
surmonté au prix d'un changement de paradigme et passer de l'inertie
à la valorisation juste des logiques d'acteurs, c'est-à-dire des
raisons subjectives que les acteurs ont d'agir. En effet, La notion de logique
d'acteur invite à prendre en compte les dimensions culturelles,
historiques et psychologiques dans la mise en oeuvre des projets de
développement. Il s'agit en outre de rechercher ce qui fonde les choix
des acteurs en se focalisant sur l'acteur et la situation d'action. De la
rencontre de ces deux dimensions naissent des interactions à travers
lesquelles les logiques d'action vont se matérialiser.
Certaines conduites de changement ont produit des
résultats fragiles qui ont de la peine à être
pérennes à cause du défaut de prise en compte de cette
force spécifique que sont les logiques d'acteurs. Lorsque
l'intervention ne s'appuie pas sur les modes de socialisation propres qui
régissent le rapport entre les personnes et le système d'action
organisée, l'efficacité et la pérennité du
changement social sont compromises. Il est donc essentiel de s'interroger
sur les raisons pour lesquelles le changement proposé, pourtant
jugé nécessaire par l'intervenant, n'a pas constitué une
réponse adéquate aux besoins de l'organisation ou du milieu
social dans lequel il a été mis en oeuvre. Eric Berne identifie trois formes de logiques d'acteurs. Il s'agit
de la logique de sens ou l'importance et l'utilité des actions
entreprises. Ensuite il distingue la logique de reconnaissance ou
l'identification, par le sujet, de sa liberté d'action dans un
système et de son importance et enfin la logique de stimulation ou la
satisfaction éprouvée dans l'activité ou dans les
tâches accomplie par l'acteur.270(*)
La conduite du changement social ne peut pas être
pérenne ou n'aura qu'une faible incidence si elle n'intègre pas
ces trois logiques dans les actions entreprises. Nous partageons donc avec
Michel Crozier et Ehrard Friedberg l'idée selon laquelle les rapports
humains ne peuvent se résoudre que par le développement des
capacités cognitives, rationnelles, intellectuelles et affectives des
individus, acquis par une socialisation qui se perpétue dans les jeux et
structures d'actions collectives auxquelles ils participent.
« La connaissance de la situation sociale d'un
acteur permet tout d'abord de saisir les possibilités qu'il a de
diversifier ses domaines d'investissement, c'est-à-dire de jouer sur
plusieurs relation de pouvoir à la fois. (...) La situation sociale des
acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun d'eux peut
appréhender et utiliser le facteur temps dans les relations de
pouvoir ».271(*)
La prise en compte dans la conduite des projets de
développement de cette dimension des relations humaines est importante
pour la réussite des projets. Elle peut se faire à travers la
stratégie de l'empowerment. Il s'agit de la méthode par laquelle
l'individu accroît ses capacités en favorisant l'estime de soi, la
confiance en soi, l'initiative et le contrôle. C'est le processus social
de reconnaissance, de promotion et d'habilitation des personnes en leur donnant
plus de pouvoir pour agir sur les conditions sociales.
En ce qui concerne le champ du management, cette logique
d'action permet aux personnes surtout les responsables de l'action de
s'approprier un pouvoir ou de se le réapproprier afin d'être en
capacité d'interdépendance. Une forme d'application
managériale de l'empowerment consistera à faire une
synthèse des différents styles managériaux à
appliquer selon la situation ou selon les personnes rencontrées. Ainsi
le manager sera t-il par exemple plus directif avec les personnes
dépendantes et plutôt délégatif avec les personnes
interdépendantes ou les collaborateurs maîtrisant bien leur
environnement et capables d'évoluer seuls tout comme en
équipe. Ainsi, l'acteur dépositaire du pouvoir adapte ses
stratégies managériales aux autres acteurs.
Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de
solution pour la pérennisation du Nazareth Centre
Revoir ce titre
Culture managériale et durabilité
Gestion financière suivi et
contrôlée
Développement de l'unité de production
et de formation
Plan de communication et de gestion commerciale
Suivi de l'insertion des jeunes formés
CONCLUSION GENERALE
La culture d'une organisation est importante pour sa
pérennité. En effet, il existe une relation entre la
manière de gérer une organisation ou un projet et sa
durabilité dans l'espace et le temps. Comme l'affirme Don Hellriegel et
John Western Slocum :
« La culture organisationnelle est le schéma
de la croyance et des attentes partagées par les membres d'une
organisation. Elle englobe une philosophie, des normes et des valeurs communes.
En d'autres termes, elle exprime les « règles du
jeu » pour s'entendre et agir et les modalités d'interaction
avec les personnes extérieures, telles les fournisseurs et les clients.
Les symboles culturels, les héros, les rites et les
cérémonies en constituent certains aspects. Elle se
développe en réaction aux défis que posent l'adaptation et
la survie externes, ainsi que l'intégration interne. La gestation de la
culture d'une organisation subit également l'influence de la culture de
la société plus dans large dans laquelle l'organisation doit
fonctionner ».272(*)
La culture managériale peut favoriser ou
hypothéquer la survie d'une organisation ou d'un projet. Lorsqu'elle est
source de motivation pour le personnel ou les protagonistes, elle conduit
à l'épanouissement. L'épanouissement à son tour,
favorise la cohésion, la productivité, la performance et la
rentabilité, éléments fondamentaux de la
pérennisation. Le management des parties prenantes ou la gestion des
relations avec les acteurs ou les groupes d'acteurs qui portent un
intérêt sur la vie de l'entreprise accroît la
performance de celle-ci.
Parmi ces parties prenantes figurent le personnel, les
fournisseurs, les clients, les bailleurs de fonds, les promoteurs, les
populations bénéficiaires ou environnantes qui sont
engagées dans une relation formelle, officielle ou contractuelle avec
l'entreprise ou encore qui sont ses concurrents. La relation qui lie
l'entreprise ou le projet à ces parties prenantes est largement à
double sens: d'une part, les parties prenantes ont la capacité
d'influencer la performance de l'entreprise ou du projet ; d'autre part, les
décisions de l'entreprise ou du projet influent sur la situation des
parties prenantes et l'atteinte de leurs objectifs. Henry Minztberg affirme que la plupart des structures
dans leur développement subissent des influences qui proviennent de deux
sources : sources extérieures et sources internes. Ces influences
conditionnent non seulement la formulation des objectifs de la structure, mais
aussi les activités mises en oeuvre pour les atteindre et la
pérennisation de la structure elle-même. La structure sera
pérenne lorsqu'elle saura maîtriser le jeu subtil entre les
influences externes et internes273(*).
Dans ce contexte, l'entreprise ou le projet est
confronté en permanence à la nécessité de
croître, d'être rentable et surtout d'être pérenne. Il
est donc nécessaire de chercher à parvenir à concilier
l'obligation envers les parties prenantes et la recherche de
performance ou de l'atteinte des objectifs. Le management des parties
prenantes a ainsi la lourde tâche de générer un
équilibre entre le comportement de l'entreprise ou de l'équipe du
projet et les attentes de ses parties prenantes, en vue de permettre la
pérennisation des actions entreprises.
En d'autres termes, ce n'est qu'à travers l'implication
des parties prenantes dans la gestion des actions ou le management participatif
que l'on peut parvenir à atteindre les objectifs définis et
garantir la pérennisation des initiatives. Ceci se vérifie dans
le cadre d'un projet de développement. En effet, les promoteurs des
initiatives de développement garantissent la durabilité de leurs
actions lorsqu'ils prennent en compte les particularités
socioculturelles du milieu dans lequel se développent leurs projets et
lorsqu'en outre ils impliquent les parties prenantes dans la conception, la
mise en oeuvre et le suivi du projet.
Au contraire, une culture managériale met un frein
à la pérennisation quand le responsable se comporte comme une
personne bienveillante ou qu'il cherche, sous le couvert d'une protection
désintéressée, à imposer une tutelle ou une
domination. Ce paternalisme qui privilégie les sanctions positives par
des récompenses aux méritants pendant qu'il passe outre les
conduites blâmables, est simplement l'expression de l'infantilisation de
ceux sur qui s'exerce l'autorité. La réaction de ceux qui ne sont
pas encouragés est inévitable : ils développent des
mécanismes d'interdépendance.
Dans le cas d'une structure ou d'un projet, ce modèle
managérial ne favorise pas la l'appropriation des actions entreprises,
il ralentit l'implication dans leur développement et surtout dans la
mise en oeuvre des dispositions en vue de la prise en charge future. Le projet
du NAPTPC est une illustration des risques et des conséquences d'une
telle culture managériale. En effet, le déficit de gestion,
l'instabilité managériale, l'absence d'appropriation du projet
par la population locale, la faible implication du personnel dans la mise en
oeuvre des activités et les dysfonctionnements auxquels le projet fait
face aujourd'hui, sont les conséquences de l'application par les
promoteurs de la culture managériale paternaliste.
La mise en oeuvre pérenne d'un projet de
développement repose sur certaines dispositions, dont la plus importante
est la définition claire des centres de responsabilité ou
instances du projet et des liens hiérarchiques entre eux. Il est par
ailleurs important de concevoir les objectifs, les moyens pour les atteindre et
les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation des
résultats. Ces orientations sont mises en oeuvre grâce à
une culture managériale participative qui favorise la cohésion et
la collaboration au sein de l'équipe de direction et entre toutes les
parties prenantes du projet. Ramez Cayatte résume ces dispositions en
ces termes:
« Clarifier les rôles et les
responsabilités des acteurs est le prérequis au lancement de tout
projet, faute de quoi il ne pourra pas rester longtemps sur ses rails. Ceci
implique de différencier sans ambiguïté les
différents niveaux de responsabilité, de formaliser la mission et
les objectifs du chef de projet et d'instaurer des instances de pilotage
pertinentes qui vont se réunir tout au long du
projet ».274(*)
L'échec de plusieurs organisations ou projets de
développement en Afrique en général et au Cameroun en
particulier est parfois la conséquence de la négligence de ces
dispositions essentielles. C'est ce qui porte Axelle Kabou à s'indigner
lorsqu'elle constate que les projets de développement en Afrique dans
plusieurs cas n'ont pas amélioré de manière pérenne
les conditions de vie des populations bénéficiaires :
« Au bout de trente années consacrées
officiellement à l'amélioration des conditions de vie des
populations, le plus surprenant n'est-il pas de ne voir nulle part s'appliquer
une stratégie de développement impliquant activement ces
populations avec des résultats durables et
incontestables ? »275(*)
Un nouveau projet se fonde sur les réalisations et sur
les expériences acquises dans le cadre de projets
précédents. Il convient donc de ne pas
répéter les mêmes erreurs. L'analyse prospective des
projets de développement permet de recommander des principes important
pour une mise en oeuvre pérenne des projets de développement.
La pérennisation d'un projet de développement
commence par une planification cohérente. En effet, La planification ou
la hiérarchisation cohérente des tâches donne l'occasion de
limiter le risque d'erreur et d'augmenter la performance. Elle est un
élément qui joue un rôle clé dans le succès
d'une entreprise ou d'un projet de développement. Elle permet ainsi de
prévoir les zones d'incertitude, de répondre aux besoins
inhérents à la mise en oeuvre du projet et de garantir une
efficacité opérationnelle.
Tout ce qui est planifié se met en oeuvre à
travers une manière de gérer. C'est pourquoi, la
durabilité et la viabilité d'un projet dépendent
également de la culture managériale des promoteurs et de
l'équipe de pilotage. Le cas du NAPTPC nous a permis de voir comment la
culture managériale peut influencer la pérennisation d'une
initiative de développement en favorisant sa croissance ou en la
freinant.
Lorsqu'il s'agit d'un projet de développement qui, en
plus d'un impact social, est destiné à générer des
revenus, l'efficacité et l'efficience permettent de mesurer sa
pérennité. La culture managériale permettra ainsi de
concevoir une stratégie de communication et de gestion commerciale pour
que le projet soit visible par un grand nombre de personnes et attire de
nouveaux clients tout en fidélisant les anciens. Par ailleurs, une
gestion financière rigoureuse permettra de réduire les centres de
coût et d'augmenter les centres de profit. Toutefois, pour parvenir
à concevoir une stratégie de communication et de gestion
commerciale efficace et efficiente et garantir une gestion financière
transparente, il est capital de maîtriser et d'impliquer le milieu
socioculturel dans lequel se développe le projet en vue de promouvoir
les logiques collectives contre les logiques individuelles.
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* 1
http://www.universalis.fr/encyclopedie/developpement-economique-et-social-histoire/
(Consulté le 28 septembre 2012 à 11h23).
* 2 Pierre Ferdinand DRUCKER,
The New York Realities, 1990, New York, Harper and Row Publisher, pp.
135-136.
* 3 MINEPAT, vision 2035,
2005, p 5.
* 4 Id., p. 4.
* 5 Id., pp. 8-9.
* 6 Sévérin
Cécile ABEGA, Société civile et réduction de la
pauvreté, Yaoundé, Editions Clé, 1999, p. 83.
* 7 Jean Paul MESSINA et
Jaap Van SLAGEREN, Histoire de l'Eglise au Cameroun : des origines
à nos jours, approche oecuménique, Paris, Karthala, 2005, p.
233.
* 8 Hervé TCHEKOTE, « Désengagement
de l'Etat, développement de la microfinance et problématique du
financement de la production agricole au Cameroun » in
2ème journée de recherches en sciences
sociales (INRA SFER CIRAD), 11 & 12 décembre 2008, Lille,
France, p. 2.
* 9 Ibid.
* 10 Michel KOUNOU, Le
panafricanisme : de la crise à la renaissance, Yaoundé,
Editions CLE, 2007, p. 297.
* 11 Moïse MOUPOU,
Lawrence MBANGA AKEI , « Désengagement de l'État
et réponses paysannes au Cameroun » in Les Cahiers
d'Outre-Mer, N° 241-242, Vol. 61, Janvier-Juin 2008, p.163.
* 12 Le Cameroun est
successivement soumis à plusieurs PAS et à l'IPPTE. Après
avoir été enlevé de la liste des pays
bénéficiant de l'IPPTE le 30 Août 2004, le Cameroun est
réintégré dans ledit programme le 24 Octobre 2005 et
atteint finalement le point d'achèvement le 28 avril 2006.
* 13 Institut National de la
Statistique, Enquête démographique et de santé et
à indicateurs multiples (EDS-MICS)- 2011, Maryland, U.S.A., ICF
International Calverton, 2012, p. 33.
* 14 Institut National de la
Statistique, Enquête démographique et de santé et
à indicateurs multiples (EDS-MICS), Op. cit., p. 33.
* 15 BANTONGUE Alain,
« la lettre du FMI au Cameroun », in Mutations, 9
septembre 2004.
* 16
http://www.237online.com/201106135837/Actualites/Economie/cameroun-131-de-taux-de-chomage-et-758-de-taux-de-sous-emploi-au-cameroun.html
(Consulté le 15 juin 2012 à 21h04 mn). Le taux de chômage
de 13,1% et 75,8% de sous-emploi sur une population de près de 20
millions d'habitants, selon les estimations du Bureau international du travail
(BIT) et du gouvernement lui-même.
* 17
http://www.statistics-cameroon.org/downloads/prix/Note_synthese_prix_2011.pdf
(Consulté le 15 juin 2012 21h10 mn). En 2011, les prix à la
consommation finale des ménages sont en hausse de 2,9 %, ce taux
était de 1,3% en 2010. La ville de Bamenda a enregistré la plus
forte hausse des prix de consommation dans les ménages (4,8%) suivi de
Bafoussam (4,0%) et la ville de Garoua la plus faible (1,4%). Dans les deux
grandes métropoles (Douala et Yaoundé), on a enregistré le
même taux d'inflation (3,1%).
* 18Moïse MOUPOU,
Lawrence MBANGA AKEI , « Désengagement
de l'État et réponses paysannes au Cameroun » in
Les Cahiers d'Outre-Mer, N° 241-242, Vol. 61, Janvier-Juin 2008,
p. 163.
* 19 Marie
Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement
social en Afrique, Yaoundé, PUCAC, Juin 2012, p.21.
* 20 Axelle KABOU, Et si
l'Afrique refusait le développement ?, Harmattan, Paris, 1991,
pp.21-22.
* 21 Daniel ETOUNGA MANGUELLE, L'Afrique a-t-elle besoin
d'un programme d'ajustement culturel ?, Ed. Nouvelle du Sud, Paris,
1991, pp. 12-14.
* 22 Marie
Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement
social en Afrique, Op. cit., p.21.
* 23Jean Pierre OLIVIER DE
SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie
du changement social, Paris, APAD-Karthala, 1995, p. 7.
* 24 Jean Pierre OLIVIER DE
SARDAN, « L'anthropologie du changement social et du
développement comme ambition théorique ? », in
Bulletin de l'APAD, n°1, 1991, p. 5.
* 25 Sandrine DAUPHIN,
« Théories du management », in Informations sociales,
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* 26 Michel CROZIER, Erhard
FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action
collective, Paris, Seuil, 1977, pp. 44-45.
* 27 Jean Pierre WARNIER,
L'esprit d'entreprise au Cameroun, Paris, Harmattan, 1993, p. 290.
* 28 Olivier SABARI, Le
développement participatif au concret : Elaboration participatif
d'un plan de développement villageois à Bambui (Nord-Ouest/
Cameroun), Mémoire de Master en Développement et Management
de Projets en Afrique, Yaoundé, UCAC, 2006/2007, p. 75.
* 29 Emile DURKHEIM,
Les règles de la méthode sociologique, Paris, F. Alcan,
1895, p. 99.
* 30 Stephen ROBBINS et al,
Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Paris,
7e Ed, Pearson Education, 2011, p. 26.
* 31 Henri FAYOL,
Administration Industrielle et Générale, Dunod, Paris,
2e Edition, 1999, pp 48-121.
* 32 Ibid.
* 33Christian THUDEROZ,
Histoire et sociologie du management : doctrine, texte, études de
cas, Presse Polytechnique et Universitaires Romanes, 2007, p. 250.
* 34 Christian THUDEROZ,
Histoire et sociologie du management : doctrine, texte, études
de cas, Op. cit., p. 250.
* 35
http://www.cnrtl.fr/definition/p%C3%A9renniser
(Consulté le 1 octobre 2012 à 8h 47mn).
* 36 Clifford GRAY, Erik
LARSON, Yves LANGEVIN, Management de projet, Paris, Dunod, 2007, p.
4.
* 37 Jean Pierre BOUTINET,
Anthropologie du projet, Paris, PUF, 2005, p. 305.
* 38 La Banque
mondiale dont le siège est à Washington, fait partie des
institutions spécialisées du système de
l'Organisation des Nations Unies (ONU). Elle a été
créée pour lutter contre la pauvreté
en apportant
des aides, des financements et des conseils aux Etats en difficulté.
Le Fonds monétaire
international (FMI) est une institution
internationale
regroupant 188 pays, dont le rôle est de
« promouvoir la coopération monétaire internationale,
de garantir la stabilité financière, de faciliter les
échanges internationaux, de contribuer à un niveau
élevé d'emploi, à la stabilité économique et
de faire reculer la pauvreté. Plusieurs organisations
altermondialistes critiquent très souvent la Banque Mondiale et le
Fonds Monétaire Mondial. En effet, elles considèrent que
les interventions de ces bailleurs, même si elles permettent un
dépannage momentané des pays du tiers monde qui les
acceptent, aggravent la pauvreté et les dettes en supprimant ou
diminuant la capacité d'intervention de ces Etats. L'argument principal
se fonde sur le fait que le FMI et la BM préconisent les mêmes
recommandations économiques et globalement les mêmes plans
d'ajustement structurel à tout pays demandeur d'aide, sans analyser
en profondeur la structure particulière de chacun.
* 39 Jean Pierre OLIVIER DE
SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie
du changement social, Op. cit., p.7.
*
40Id., p.6.
* 41 Jean Emmanuel PONDI
(Dir), Repenser le développement à partir de l'Afrique,
Yaoundé, Afrédit, 2011, p 473.
* 42
www.ifad.org/evaluation/guide.../index.htm
(Consulté le 10 juin 2013 à 05H54).
* 43Michael CERNEA
(éd.), La dimension humaine dans les projets de développement
- Les variables sociologiques et culturelles, Paris, Karthala, Col.
Economie et développement, 1999, p.26.
* 44 Jean- Pierre OLIVIER DE
SARDAN, « Savoirs populaires et agents de
développement », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir),
D'un savoir à l'autre : les agents de développement
comme médiateurs, Paris, Gret, 1991, p. 20.
* 45 Jan VANKRUNKELSVEN,
Autopromotion du monde rural, Burkina Faso, CESAO, 1986, p. 5.
* 46 Serge TERRIBILINI,
Fédéralisme, territoires et inégalités
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* 47 Julien HAROU, in
http://www.unil.ch/webdav/site/ouvdd/shared/URBIA/Urbia_no3.pdf,
(Consulté le 30 septembre 2012, à 18h48 mn).
* 48 Thierry TANQUEREL,
La participation de la population à l'aménagement du
territoire, Lausanne, Payot, 1987, p. 79.
* 49 Thierry TANQUEREL,
La participation de la population à l'aménagement du
territoire, Op. cit., p. 79.
* 50 Ibid.
* 51 Alex URBINO
« Les messages techniques face au savoir populaires
agricoles », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir
à l'autre : les agents de développement comme
médiateurs, Op. cit., p. 114.
* 52 Alain BONNASSIEUX,
« Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale » in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., p 113.
* 53 Marie
Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement
social en Afrique, Op. cit., p.22.
* 54 Estelle KOUOKAM MAGNE,
« Le prix de la santé : structures de soins
confessionnelles et autofinancement dans l'Extrême-Nord du
Cameroun » in Marie Thérèse MENGUE (Dir.),
Développement et changement social en Afrique, Yaoundé,
PUCAC, Juin 2012, p. 209.
* 55 Alain BONNASSIEUX,
« Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale » in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., p.
112.
* 56 Paul VI, Popularum
Progressio, N°14.
* 57 Id.,
N°20.
* 58Jean-Paul MESSINA, Jaap
Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à
nos jours, Yaoundé, Karthala-Clé, 2002, p. 137.
* 59 Engelberg MVENG,
Histoire des Eglises chrétiennes au Cameroun : les origines,
Yaoundé, Saint Paul, 1990, p. 61.
* 60 Ibid.
* 61 Jean-Paul MESSINA, Jaap
Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à
nos jours, Op. cit., p.146.
* 62 Ibid.
* 63 Medicus Mundi
International Network, La Contractualisation entre secteur confessionnel et
secteur public de santé en Afrique sub-saharienne : un processus en
crise ?, Le cas du Cameroun, de la Tanzanie, du Tchad et de l'Ouganda,
Rapport, Mai 2009, p.14.
* 64 Les Editions CLE ont
été créées en 1963 par les Eglises protestantes de
plusieurs pays d'Afrique francophone. C'est la première maison
d'édition francophone en Afrique. Elle est spécialisée
dans la publication de la littérature pour la jeunesse et les adultes,
les sciences sociales, les manuels parascolaires et de religion.
* 65Tharcisse GATWA,
« Le fondateur des Editions CLE est mort », in
Patrimoine, mensuel de la culture et des sciences sociales, N°
41, Yaoundé, 2003, p. 26.
* 66 Alvaro PIRES,
« La recherche qualitative et le système pénal. Peut-on
interroger les systèmes sociaux ? », (Version
numérique), in
Dan
Kaminski,
Michel Kokoreff
(Dir), Sociologie pénale: système et expérience,
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* 67 Norbert ELIAS, la
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* 68 Id., p.
128.
* 69 Erving GOFFMAN, la
mise en scène de la vie quotidienne, Paris, Edition de Minuit,
1973, p.12.
* 70 Michel CROZIER, Erhard
FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action
collective, Op. cit., p. 471.
* 71 Id., p. 50.
* 72 Ibid.
* 73 Jean-Pierre Olivier de
SARDAN, « Les trois approches en anthropologie du
développement », in Tiers-Monde, Tome 42,
n°168, 2001, p.731.
* 74 Ba-Meya-BAYONA,
TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement
rural en Afrique Centrale, points de repère, Paris, Harmattan,
1989, p. 21.
* 75 Institut National de la
Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du
millénaire pour le développement, Région du Nord
Ouest, 2010, p. 1.
* 76 Centre International
de Recherche et de Documentation sur les Traditions et les Langues Africaines
(CERDOTOLA), Cartographie administrative des langues du Cameroun,
Yaoundé, Ed. du Cerdotola, 2012, p. 131.
* 77 Institut National de la
Statistique,
« La répartition spatiale de la population au Cameroun »,
présentée par Paul Roger LIBITE,
6th Africa Symposium on Statistical Development (ASSD), Caire,
Novembre 2010, p. 15.
* 78 Id., p. 18.
* 79Institut National de la
Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du
millénaire pour le développement, Région du Nord
Ouest, Op. cit., p. 2.
* 80 Institut National de la
Statistique,
« La répartition spatiale de la population au Cameroun »,
présentée par Paul Roger LIBITE,
6th Africa Symposium on Statistical Development (ASSD), Op.
cit., p. 17.
* 81Institut National de la
Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du
millénaire pour le développement, Région du Nord
Ouest, Op. cit., p. 2.
* 82
http://fr.wikipedia.org/wiki/Grassland_(Cameroun),
visité le 13 novembre 2013 à 23h55.
* 83 Propos du Chef du
quartier Menteh recueillis pendant l'Source : enquête
effectuée à Menteh le 02 août 2013.Notre enquête du
....... Dans le village Nkwen à Bamenda.
* 84 Notre enquête du
24 novembre 2013 auprès d'un prince du village Nkwen à Bamenda et
du catéchiste du quartier Menteh (propos traduit de l'anglais par
nous-même).
* 85 Pierre BONTE, Michel
IZARD, Dictionnaire de l'ethnologie et de l'anthropologie, Paris, PUF,
1991, p. 455.
* 86 Notre enquête du
24 novembre 2013 auprès d'un prince du village Nkwen à Bamenda et
du Catéchiste du quartier Menteh (propos traduit de l'anglais par
nous-même).
* 87 Archives du NAPTPC.
* 88 C'est une espèce
de légume consommé abondamment dans le Nord Ouest. Il se mange
principalement avec le couscous mais peut également être
accompagné par la banane plantain mûre ou non la banane douce et
le macabo couramment appelé cocoyam dans la région.
* Daniel 89 C'est une
espèce de légume beaucoup consommé dans le Nord Ouest. Il
se mange principalement avec le couscous principalement mais peut
également accompagner certains plats tels que le plantain mur et non
mur, le macabo couramment appelé cocoyam dans la région.
* 90 Il s'agit d'un
fléau dont les populations de Nkwen et ses environs ont souffert pendant
plusieurs années. En effet, c'était un réseau formé
d'individus faussaires qui promettaient aux populations notamment les
étrangers ou des personnes de passage dans la localité, de
multiplier leur argent alors qu'en fait c'était une méthode
d'escroquerie. Plusieurs personnes ont ainsi été dupées et
ont perdu de fortes sommes d'argent et d'autres biens matériels avant
l'éradication par les forces de l'ordre, du fléau.
* 91 AMNEUS Daniel
Amneus, The Case for Father Custody, 2000, Primrose Press, Ohio,
2000, p. 222.
* 92 Commission
Européenne, Manuel de gestion du cycle de projet, 2011, pp.
6-10.
* 93 Archives du Nazareth
Centre.
* 94 Albert LORENT,
Management et structures d'Eglise, vers un sens pastoral de la gestion,
Bruxelles, Lumen Vitae, PUCAC , 2013, p. 119.
* 95 La mission catholique
de Menteh dépend de la paroisse de Futru-Nkwen.
* 96 Ba-Meya BAYONA,
TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement
rural en Afrique Centrale, points de repère, Paris, Harmattan,
1989, p. 19.
* 97 Jan VANKRUNKELSVEN,
Autopromotion du monde rural, Op. cit., p. 20.
* 98 Kim HELDMAN,
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* 99Engelberg MVENG,
« De la mission à l'inculturation », in Joseph
OKALLA NDI (Dir.), Inculturation et conversion, Africains et
Européens face au synode des Eglises d'Afrique, Paris Karthala,
1994, p.191.
* 100
http://missionsafricaines.org/la-participation-a-l-aide-au,752.html?artpage=6-7,
(Consulté le 21 juin 2014 à 10h 11mn).
* 101 Commission
Européenne, Manuel de gestion du cycle de projet, 2011, p. 6.
* 102 Archives du
Nazareth Centre.Ibid.
* 103 Archives Nazareth
Centre.Ibid.
* 104 ONG espagnole
fondée par les Pères Piaristes, mais qui au fils du temps, s'est
séparée de ces derniersla Congrégation pour
acquérir une identité propre et une autonomie de gestion.
* 105 La culture de la
banane plantain, de l'igname, du maïs, des carottes, des choux, des
haricots des légumes et d'autres plantes du jardin ; la
préparation et utilisation des engrais chimiques et naturels ;
l'administration d'une ferme et d'une plantation ; l'élevage des
lapins, haulacodes, porcs, poulets de chair et pondeuses ; la
préparation de pépinière pour les plantules ; la
préparation des aliments pour les animaux de la ferme ; la
formation humaine ; la formation spirituelle.
* 106 Philippe LAVACHERY,
« Le peuplement des grassfields : recherches archéologiques
dans l'ouest du Cameroun » in Afrika Focus, Vol. 14, N°
1, 1998, p. 32.
* 107 Philippe LAVACHERY,
« Le peuplement des grassfields : recherches archéologiques
dans l'ouest du Cameroun » in Afrika Focus, Op. cit., p.
32.
* 108 Thierry PICQ,
Manager une équipe de projet, Pilotage, enjeux, Performance,
Paris, 3e Edition, Dunod, 2011, p. 214.
* 109 Correspondance
à Manos Unidas le 10 août 2008, traduit de l'anglais par
nous-même.
* 110 Fonds Africain de
Développement, Rapport d'évaluation projet de
développement rural participatif et décentralisé de «
Grassfield », République du Cameroun, OCAR, Avril 2003,
p.2.
* 111 Ibid.
* 112 Fano
ANDRIAMAHEFAZAFY, « Place des bailleurs de fonds dans le
système de l'aide au développement : le cas du Plan national
d'actions environnementales de Madagascar », in Cahier du
GEMDEV n°30, Novembre 2005, p.47.
* 113
http://www.endvawnow.org/fr/articles/330-quest-ce-que-le-suivi-et-evaluation-.html
(Consulté le 18 décembre 2013 à 17h 27 mn)
* 114 Jean Pierre OLIVIER
DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en
socio-anthropologie du changement social (Edition numérique), Col.
Hommes et sociétés, Paris, Karthala, 1995, p. 188.
* 115 Enquête
auprès de la Délégation Régionale de l'Agriculture
du Nord Ouest effectuée le 1er Août 2013.
* 116 Enquête
auprès de la Délégation Régionale de l'Agriculture
du Nord Ouest effectuée le 1er Août 2013.
* 117 Propos d'un habitant
de Nkwen recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du
30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).
* 118 Propos du Directeur
du Nazareth Centre recueillis lors de l'enquête du 24 novembre 2013 au
Nazareth Centre (Propos traduits de l'anglais par nous-même).
* 119 Manos Unidas est une
association de l'Église Catholique en Espagne pour l'aide, la promotion
et le développement du Tiers monde. C'est, également une
Organisation Non gouvernementale pour le Développement, (ONGD), de
volontaires, catholique et laïc. Elle a pour mission de lutter contre la
faim, les déficiences nutritionnelles, la misère, la maladie, le
sous-développement et le manque d'instruction et travailler pour
éradiquer les causes structurelles qui les produisent : l'injustice, la
distribution inégale des biens et des opportunités entre les
personnes et les peuples, l'ignorance, les préjugés, l'absence de
solidarité, l'indifférence et la crise de valeurs humaines et
chrétiennes. En plus de la ferme école de Menteh, elle a
collaboré dans plusieurs projets des Pères Piaristes et de la
Fondation Itaka au Cameroun.
* 120 Archives Fondation
Itaka.
* 121 Arrêté
N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009.
* 122 Ministère de
l'Agriculture et du Développement Rural.
* 123 Ministre de
l'Elevage, des Pêches et des Industries Animales.
* 124
* 125 Correspondance
à Manos Unidas le 10 août 2008 traduit de l'anglais par
nous-mêmes.
* 126 Stephen ROBBINS
et al., Management, l'essentiel des concepts et pratiques,
Opt. Cit., p.Management, l'essentiel des concepts et pratiques, P.
26.
* 127Cf. Albert LORENT
Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai
2011, pp pp. 68-74.
* 128 Ibid.Lorent
Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai
2011, p. 69.
* 129 Saint Michael
Catholic mission - Futru-Nkwen, Newsletter, 21 janvier 1996 (Traduit
de l'anglais par nous-mêmes).
* 130 Ibid.
* 131 Propos d'un habitant
du village Nkwen recueillis pendant l'Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du........
* 132 Ibibid.
* 133Albert LORENT,
Management participatif et conduite du changement, Opt. Cit., LORENT
Albert, Opt.Cit., pP. 68.
* 134 Alain Cf. BONNASSIEUX
Alain, « Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à
l'autre : les agents de développement comme médiateurs,
Paris, Gret, 1991Opt. Cit., p.P. 112.
* 135Propos d'un
employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du.....
* 136 Ibibid.
* 137Propos d'un
employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée
à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par
nous-mêmes). Ibid.
* 138 Propos de l'ancien
Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du....
* 139 Jean Pierre OLIVIER
DE SARDANJean Pierre Olivier de Sardan, « Savoirs populaires et
agents de développement », In Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN,
Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre :
les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret,
1991,Opt. Cit., pP. 28.
* 140 La Fundación
ITAKA-Escolapios dont le siège est fixé à Bilbao en
Espagne est une organisation soutenue par la Congrégation des
Pères Piaristes et leurs fraternités pour donner une garantie
légale et une présence sociale à leurs projets en Espagne
et dans les autres pays où la Congrégation est implantée.
Présente depuis 2006 au Cameroun, elle a déjà
réalisé de nombreux projets dans divers secteurs (Création
de Centres Culturels, Construction d'écoles maternelles et primaires,
Collège d'enseignement technique, Collectivités Educatives,
Promotion et formation du volontariat, etc.) dans les villes de Bafia, Bamenda,
Bamendjou, Bandjoun, Kumbo et Yaoundé. Les activités de la
Fundación ITAKA-Escolapios au Cameroun ont connu une croissance
très forte au point où il s'est avéré indispensable
de créer une représentation au Cameroun. C'est ainsi que le 11
décembre 2006 à Bilbao en son Siège social, le Patronat de
la Fundación ITAKA-Escolapios s'est réuni avec la totalité
de ses membres et a approuvé à l'unanimité de ses membres
l'Ouverture d'une délégation de la fondation dans l'Etat du
Cameroun afin de réaliser les activités dans ce pays et a
procédé à la nomination des responsables de cette
délégation. Les démarchés ont été
aussitôt entamées auprès des autorités camerounaises
et ont abouti le 19 janvier 2009 avec la signature de l'autorisation
(Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009) de
fonctionner sous le nom de : FONDATION ITAKA.
* 141 Source :
Extrait de l'accord de coopération entre la Fundacion Fondation Itaka
Itaka Escolapios et les Pères Piaristes au Cameroun (Traduit de
l'espagnol par nous-mêmes).
* 142 La Fundació
Servei Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères
Piaristes de la Barcelone. Elle est spécialisée essentiellement
dans le domaine de la coopération au développement notamment la
promotion de l'entreprenariat et du volontariat.
* 143 La Fundació
Educacion Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères
Piariste de la Barcelone. Elle oeuvre particulière dans le secteur de la
population en situation de risque social et l'immigration. Elle est
présente au Sénégal, Cuba, Mexique, Guatemala, Bolivie et
la Catalogne en Espagne. Dans ces localités à met en oeuvre et se
charge de la gestion de plusieurs oeuvres éducatives formelles et
informelles.
* 144 Source :
Document du projet.
* 145 La CAI (Caja
Immaculada) est une caisse d'épargne espagnole fondée en 1905 et
actionnaire de la Banque Ibercaja. Son oeuvre sociale et culturelle qui est
l'un de ses domaines privilégiés d'action lui permet d'être
présente dans plusieurs champs d'action dans le but de promouvoir et de
soutenir des initiatives visant le développement socioéconomique.
Elle est plus favorable aux activités destinées à la lutte
contre l'exclusion, l'amélioration des conditions de vie des groupes
sociaux les plus défavorisées et qui génèrent
l'emploi.
* 146Propos du Directeur de
la Fundació Servei Solidari recueillis pendant l' Source :
Eenquête effectuée le 05 novembre 2013 à travers
l'internet.
* 147Propos du Directeur de
la Fundació Educació Solidaria Source : recueillis
pendant l'enquêteEnquête effectuée le 03 novembre 2013
à travers l'internet.
* 148 Propos de l'ancien
Directeur du Centre recueillis pendant l' Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-mêmes).Enquête effectué le....
* 149 Alain BONNASSIEUX
Alain, « Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN, Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir
à l'autre : les agents de développement comme
médiateurs, Paris, Gret, 1991, Opt. Cit., pP. 109.
* 150Cf. Alain BONNASSIEUX,
« Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN, (Dir), Opt. Cit.Ibid, pP. 112.
* 151 Source :
Accord de Collaboration entre l'Université de Saragosse et la Fundacion
Itaka Escolapios (Traduit de l'espagnol par nous-mêmes).
* 152 IbiIbid.
* 153 Propos du
Chargé des programmes de la Fondation Itaka recueilli pendant
l'eSource : Enquête effectuée le 07 novembre 2013
à Yaoundé.
* 154
http://www.c2dafop.info/
consulté le 01 novembre 2013 à 22h 16 mn.
* 155
http://www.ambafrance-cm.org/spip.php?page=mobile_art&art=1903,
consulté le 01 novembre 2013 à 22h 31 mn.
* 156 Source :
Convention de partenariat MINADER/MINEPIA - Nazareth Agro Pastoral Training and
Production Centre, p.6. (Traduit en Français par nous-mêmes).
* 157 Jean-Pierre OLIVIER
DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en
socio-anthropologie du changement social (Edition numérique), Op.
cit., p. 18.
* 158 Propos du Directeur
recueilli lors de l'enquête du 24 novembre 2013 au Nazareth Centre
(Propos traduit de l'anglais par nous-même).
* 159 Propos d'un Assistant
du Supérieur Provincial des Pères Piaristes (Promoteur)
recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh le 2
août 2013.
* 160 Renaud DE MARICOURT,
« Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes,
Vol. 2, N° 384, Février 1996, p. 161.
* 161 Ibid.
* 162 André GUESLIN,
« Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde
moitié du XIXe, début XXe siècle) », in
Genèse N° 7, mars 1992, p. 201.
* 163 René MAURY,
Les patrons Japonais parlent, Paris, Seuil, 1990, p. 200.
* 164 Ibid.
* 165 Renaud DE MARICOURT,
« Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes,
Op. cit., p. 167 -168.
* 166 Philippe D'IRIBARNE,
La logique d'honneur, gestion des entreprises et traditions nationales,
Paris, Seuil, 1989, p. 112.
* 167 Renaud DE MARICOURT,
Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op.
cit.., p. 167.
* 168 André GUESLIN,
« Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde
moitié du XIXe, début XXe siècle) »,
in Genèse, Op. cit.., p 208.
* 169 Renaud DE MARICOURT,
« Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes,
Op. cit.., p. 170.
* 170 Christian PAPINOT,
« Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du
transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier
d'études africaines, vol. XXXVII, N° 147, Juillet-septembre
1997, p. 665.
* 171 Propos de l'Econome
Provincial (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée par
entretien électronique le 12 novembre 2013.
* 172 Propos d'un Assistant
du Supérieur Provincial des Pères Piaristes (Promoteur)
recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 2
août 2013.
* 173 Ibid.
* 174 Propos de l'Ancien
directeur Adjoint du Centre recueillis lors de l'enquête effectuée
à Menteh du 3 août 2013.
* 175 Christian PAPINOT,
« Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du
transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier
d'études africaines, Op. cit., p. 666.
* 176 Propos d'un religieux
Piariste (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée
à Menteh du 3 août 2013.
* 177 Propos du responsable
de l'unité des haulacodes recueillis lors de l'enquête
effectuée à Menteh du 3 août 2013 (Traduit de l'anglais par
nous-même).
* 178 Thierry PICQ,
Manager une équipe de projet, Pilotage, enjeux, Performance,
Op. cit., p. 97.
* 179 Manos Unidas est une
association de l'Église Catholique en Espagne pour l'aide, la promotion
et le développement du Tiers monde. C'est, également une
Organisation Non gouvernementale pour le Développement, (ONGD), de
volontaires, catholique et laïc. Elle a pour mission de lutter contre la
faim, les déficiences nutritionnelles, la misère, la maladie, le
sous-développement et le manque d'instruction et travailler pour
éradiquer les causes structurelles qui les produisent : l'injustice, la
distribution inégale des biens et des opportunités entre les
personnes et les peuples, l'ignorance, les préjugés, l'absence de
solidarité, l'indifférence et la crise de valeurs humaines et
chrétiennes. En plus de la ferme école de Menteh, elle a
collaboré dans plusieurs projets des Pères Piaristes et de la
Fondation Itaka au Cameroun.
* 180 Archives Fondation
Itaka.
* 181 Arrêté
N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009.
* 182 Ministère de
l'Agriculture et du Développement Rural.
* 183 Ministre de
l'Elevage, des Pêches et des Industries Animales.
* 184
* 185 Correspondance
à Manos Unidas le 10 août 2008 traduit de l'anglais par
nous-mêmes.
* 186 Stephen ROBBINS
et al., Management, l'essentiel des concepts et pratiques,
Paris, 7e Ed, Pearson Education, 2011, p.Management, l'essentiel des
concepts et pratiques, P. 26.
* 187 Robert Blake, Herbert
Shepard, Jane Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry,
Houston, Gulf Publishing Company, 1964, pp. 41-49.
* 188 GUY PELLETIER,
« Les formes du leadership : Approches
américaines » in Sciences humaines, N° 20 -
MARS/AVRIL, 1998, p. 2.
* 189 Blanchard KENNETH et
Johnson SPENCER, Le manager minute, Paris, Coll. Nouveaux Horizons,
Harmattan, 5e Edition, 2012, p. 19.
* 190 Albert LORENT,
Management participatif et conduite du changement, Yaoundé,
Coll. Apprendre, PUCAC, 2011, p. 69.
* 191 Ibid.Lorent
Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai
2011, p. 69.
* 192 Anne-Marie HOCHET et al.,
Développement rural et méthodes participatives en Afrique, la
recherche - action - développement, une écoute, un engagement,
une pratique, Paris, Harmattan, 1995, p. 1995.
* 193 Blanchard KENNETH et
Johnson SPENCER, Le manager minute, Op. cit., p. 23.
* 194 Jan VANKRUNKELSVEN,
Autopromotion du monde rural, Op. cit., p. 15.
* 195 Saint Michael
Catholic mission - Futru-Nkwen, Newsletter, 21 janvier 1996 (Traduit
de l'anglais par nous-même).
* 196 Ibid.
* 197 Jan VANKRUNKELSVEN,
Autopromotion du monde rural, Op. cit. p. 20.
* 198 Albert LORENT,
Management participatif et conduite du changement, Op. cit., p.
140.
* 199 Propos d'un habitant
du village Nkwen recueillis pendant l'Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-même).Enquête du........
* 200 Ibibid.
* 201Albert LORENT,
Management participatif et conduite du changement, Op. cit., LORENT
Albert, Opt.Cit., pP. 68.
* 202 Alain Cf. BONNASSIEUX
Alain, « Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., p.P. 112.
* 203Propos d'un
employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-même).Enquête du.....
* 204 Ibibid.
* 205 Albert LORENT,
Management et structures d'Eglise, vers un sens pastoral de la gestion, Op.
cit., p. 68.
* 206Propos d'un
employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée
à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par
nous-même). Ibid.
* 207 Albert LORENT,
Management participatif et conduite du changement, Op. cit., p.
120.
* 208 Ibid.
* 209 Guy BELLONCLE, Le chemin des
villages, formation des hommes et développement rural en Afrique,
Paris, Harmattan, 1979, p. 47.
* 210 Propos de l'ancien
Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-même).Enquête du....
* 211 Jean Pierre OLIVIER
DE SARDANJean Pierre Olivier de Sardan, « Savoirs populaires et
agents de développement », In Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN
(Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., pP. 28.
* 212 Jean-Pierre OLIVIER
DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en
socio-anthropologie du changement social (Edition numérique),
Paris, Col. Hommes et sociétés, Karthala, 1995, p. 32.
* 213 Id., p.
19.
* 214 La Fundación
ITAKA-Escolapios dont le siège est fixé à Bilbao en
Espagne est une organisation soutenue par la Congrégation des
Pères Piaristes et leurs fraternités pour donner une garantie
légale et une présence sociale à leurs projets en Espagne
et dans les autres pays où la Congrégation est implantée.
Présente depuis 2006 au Cameroun, elle a déjà
réalisé de nombreux projets dans divers secteurs (Création
de Centres Culturels, Construction d'écoles maternelles et primaires,
Collège d'enseignement technique, Collectivités Educatives,
Promotion et formation du volontariat, etc.) dans les villes de Bafia, Bamenda,
Bamendjou, Bandjoun, Kumbo et Yaoundé. Les activités de la
Fundación ITAKA-Escolapios au Cameroun ont connu une croissance
très forte au point où il s'est avéré indispensable
de créer une représentation au Cameroun. C'est ainsi que le 11
décembre 2006 à Bilbao en son Siège social, le Patronat de
la Fundación ITAKA-Escolapios s'est réuni avec la totalité
de ses membres et a approuvé à l'unanimité de ses membres
l'Ouverture d'une délégation de la fondation dans l'Etat du
Cameroun afin de réaliser les activités dans ce pays et a
procédé à la nomination des responsables de cette
délégation. Les démarchés ont été
aussitôt entamées auprès des autorités camerounaises
et ont abouti le 19 janvier 2009 avec la signature de l'autorisation
(Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009) de
fonctionner sous le nom de : FONDATION ITAKA.
* 215 Source :
Extrait de l'accord de coopération entre la Fundacion Fondation Itaka
Itaka Escolapios et les Pères Piaristes au Cameroun (Traduit de
l'espagnol par nous-même).
* 216 La Fundació
Servei Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères
Piaristes de la Barcelone. Elle est spécialisée essentiellement
dans le domaine de la coopération au développement notamment la
promotion de l'entreprenariat et du volontariat.
* 217 La Fundació
Educacion Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères
Piaristes de la Barcelone. Elle oeuvre particulière dans le secteur de
la population en situation de risque social et d'immigration. Elle est
présente au Sénégal, à Cuba, au Mexique, au
Guatemala, en Bolivie et en Catalogne en Espagne. Dans ces localités
elle se charge de la gestion de plusieurs oeuvres éducatives formelles
et informelles.
* 218 Fondation pour
l'Agriculture et la Ruralité dans le Monde, Quelle microfinance pour
l'agriculture des pays en développement ?, Synthèse du colloque
organisé par FARM Les 4, 5 et 6 décembre 2007, Solène
Morvant-Roux, février 2008, p. 4.
* 219 Ibid.
* 220 Source :
Document du projet de microcrédits.
* 221 La CAI (Caja
Immaculada) est une caisse d'épargne espagnole fondée en 1905 et
actionnaire de la Banque Ibercaja. Son oeuvre sociale et culturelle qui est
l'un de ses domaines privilégiés d'action lui permet d'être
présente dans plusieurs champs d'action dans le but de promouvoir et de
soutenir des initiatives visant le développement socioéconomique.
Elle est plus favorable aux activités destinées à la lutte
contre l'exclusion, l'amélioration des conditions de vie des groupes
sociaux les plus défavorisées et qui génèrent
l'emploi.
* 222Propos du Directeur de
la Fundació Servei Solidari recueillis pendant l' Source :
Eenquête effectuée le 05 novembre 2013 à travers
l'internet.
* 223Ibid.
* 224 Propos de l'ancien
Directeur du Centre recueillis pendant l' Source : enquête
effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit
de l'anglais par nous-même).Enquête effectué le....
* 225 Alain BONNASSIEUX
Alain, « Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », in Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., pP. 109.
* 226Jean Jacques GABAS,
Nord-Sud : l'impossible coopération ?, Paris, 2002, in Fano
ANDRIAMAHEFAZAFY, « Place des bailleurs de fonds dans le
système de l'aide au développement : le cas du Plan national
d'actions environnementales de Madagascar », in Cahier du
GEMDEV, n°30, novembre 2005, p 49.
* 227Cf. Alain BONNASSIEUX,
« Petits projets villageois : rentabilité
économique et rationalité sociale », Jean Pierre
OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de
développement comme médiateurs, Op. cit., pP.
112.
* 228 Source :
Accord de collaboration entre l'Université de Saragosse et la Fundacion
Itaka Escolapios (Traduit de l'espagnol par nous-même).
* 229 IbiIbid.
* 230 Propos du
Chargé des programmes de la Fondation Itaka recueillis pendant
l'eSource : Enquête effectuée le 07 novembre 2013
à Yaoundé.
* 231
http://www.c2dafop.info/
consulté le 01 novembre 2013 à 22h 16 mn.
* 232
http://www.ambafrance-cm.org/spip.php?page=mobile_art&art=1903,
(Consulté le 01 novembre 2013 à 22h 31 mn).
* 233 Source :
Convention de partenariat MINADER/MINEPIA - Nazareth Agro Pastoral Training and
Production Centre, p.6. (Traduit en français par nous-même).
* 234 Programme
d'activités des Centre du programme AFOP arrêté au cours de
la session à Bertoua (Cameroun) le 13 juin 2014.
* 235 Organisation de Coopération et de
Développement Economiques (OCDE), in Synthèses, Avril
2009, p. 3.
* 236 Stephen ROBBINS et
al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Paris,
7e Ed, Pearson Education, 2011, p. 39.
* 237 Henri FAYOL in
Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et
pratiques, Op. cit., pp. 27-29.
* 238 Henri MINTZBERG,
The nature of managerial work, in Stephen ROBBINS et al.,
Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Op. cit.,
p. 31.
* 239 Françoise
GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL
,
« Gouvernance des stations de montagne en France: les
spécificités du partenariat public-privé », in
Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p. 2.
* 240 Françoise
GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL
,
« Gouvernance des stations de montagne en France: les
spécificités du partenariat public-privé », in
Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p.
2.
* 241 Institut National de
la Statistique, Deuxième enquête sur l'emploi et le secteur
informel au Cameroun (EESI2), Yaoundé, Décembre 2011.
* 242
La startup est une jeune entreprise récemment
créée mais qui a un grand potentiel de croissance et qui fait la
plupart du temps l'objet de levée de fonds à travers ses
productions ou des subventions.
* 243 Thierry LIBAERT,
Le Plan de Communication, définir votre stratégie de
communication, Paris, 4e Edition, Dunod, 2013, p. 2.
* 244 Harold LASSWELL in
Thierry LIBAERT, Le Plan de Communication, définir votre
stratégie de communication, Paris, 4e Edition, Dunod,
2013, p. 39.
* 245Jean-Marc DECAUDIN in
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189-communication-interne/conseils-plan-communication.shtml,
(Consulté le 29 novembre 2013 à 22h15 mn).
* 246 Michel CROZIER,
Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de
l'action collective, Op. cit., p. 17.
* 247 Jean-Marc DECAUDIN,
in
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189-communication-interne/conseils-plan-communication.shtml,
(Consulté le 29 novembre 2013 à 22h15 mn).
* 248
http://www.toupie.org/Dictionnaire/Transparence.htm
(Consulté le 26 novembre 2013 à 9h46 mn).
* 249
Le Groupe des vingt (G20) est
un groupe composé de dix-neuf pays et de l'Union
Européenne dont les ministres, les chefs des banques centrales et
les chefs d'État se réunissent régulièrement. Il a
été créé en 1999, après la succession de
crises financières dans les années 1990. Il vise à
favoriser la concertation internationale, en intégrant le principe d'un
dialogue élargi tenant compte du poids économique croissant pris
par un certain nombre de pays. Le G20 représente 85 % du commerce
mondial, les deux tiers de la population mondiale et plus de 90 % du
produit mondial brut, c'est-à-dire la somme des Produit Intérieur
Brut de tous les pays du monde.
* 250
Le G8 (pour « Groupe des
huit ») est un groupe de discussion et de partenariat
économique de huit pays parmi les plus puissants
économiquement du monde : Etats-Unis, Japon, Allemagne, France,
Royaume-Uni, Italie, Canada et la Russie. Les dirigeants des pays du G8 se
réunissent chaque année lors d'un sommet réunissant les
chefs d'État ou de gouvernement, ainsi que les présidents de la
Commission et du Conseil européen (ainsi que pour certaines
activités, des représentants d'autres pays ou d'autres unions
internationales, invitées à participer). Ces rencontres sont
contestées par des mouvements altermondialistes qui remettent en
cause la légitimité du G8 et l'accusent de vouloir
« diriger le monde », au mépris des autres pays.
* 251
http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/politique-etrangere-de-la-france/diplomatie-economique-901/un-cadre-de-regulation-europeen-et/faire-de-la-regulation/article/transparence-financiere
(Consulté le 26 novembre 2013 à 9h35 mn.
* 252 Ibid.
* 253 Propos du Directeur
Adjoint du Centre recueilli pendant l'enquête effectuée le 24
novembre 2013 au Nazareth Centre.
* 254 Correspondance du
Comptable au Coordonnateur de Siège de la Fondation Itaka par E-mail 20
août 2013.
* 255 Id., 24
septembre 2013.
* 256 Ba-Meya BAYONA,
TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement
rural en Afrique Centrale, points de repère, Op. cit., p. 56.
* 257 Émile
DURKHEIM, La sociologie et son domaine scientifique, in Cahiers In
Internationaux de sociologie, N° 110, Janvier
2001, p. 59.
* 258 Norbert ELIAS, la
société des individus, Op. cit., p. 128.
* 259Jérôme
AURIAC, « Open source et social business : dépasser les
logiques individuelles pour faire émerger les bonnes
solutions » in
http://ong-entreprises.blog.youphil.com/archive/2011/01/06/open-source-et-social-business-depasser-les-logiques-individ.html,
(Consulté le 10 décembre 2013 à 22h 11 mn).
* 260 Message reçu
de la part du Directeur Marketing par le Comptable du NAPTPC sur son portable
le 07 octobre 2013 alors qu'il se prépare à se rendre à
une réunion des comptables des projets de la Fondation Itaka au
Cameroun.
* 261 Correspondance du
Comptable au Coordonnateur de Siège de la Fondation Itaka par
E-mail, 24 septembre 2013.
* 262 Jean Pierre OLIVIER
DE SARDAN, « Les trois approches en anthropologie du
développement », in Revue Tiers-Monde, N° 168, Vol. XLII,
Octobre-Décembre 2001, p. 729.
* 263 Id., p.
730
* 264Jean Pierre OLIVIER DE
SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie
du changement social, Op. cit., p. 222.
* 265 Ibid.
* 266 Akam MOTAZE, La
sociologie de Jean Marc Ela, Les voies du social, Harmattan, Paris, Etudes
africaines, 2011, p. 51.
* 267 Guy BELLONCLE, Le
chemin des villages, formation des hommes et développement rural en
Afrique, Paris, Harmattan, 1979, pp. 50-51.
* 268 Guy BELLONCLE, Le
chemin des villages, formation des hommes et développement rural en
Afrique, Paris, Harmattan, 1979, pp 37-46.
* 269Michel CROZIER, Erhard
FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action
collective, Op. cit., p. 67.
* 270 Eric BERNE in Daniel
GRANVAL, Le projet individualisé en travail social, Paris,
Harmattan, 2005, p. 47.
* 271 Michel CROZIER,
Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de
l'action collective, Op. cit., pp. 74-75.
* 272 Don HELLRIEGEL, John
Western SLOCUM, Management des organisations, Paris, 2e
Edition, Nouvelle Horizon, 2011, p. 571.
* 273 Henry MINZTBERG, Le pouvoir
dans les organisations, Paris, Edition d'Organisation, 2003, p.
320.
* 274 Rames CAYATTE,
Manager un projet... Oui mais comment ? Des outils pratiques de
pilotage, Italie, ESF, 2010, p. 31.
* 275 Axelle KABOU, Et
si l'Afrique refusait le développement ?, Op. cit., p. 26.
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