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L'évaluation de la performance de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires universitaires.( Télécharger le fichier original )par Guy DONGMO Université de Nantes - Master II Sciences de Gestion 2008 |
B- L'innovation comme processus politique complexe.
C- Innovation : processus d'apprentissage
Section III - L'Innovation dans les organisations4.
Section IV- Les obstacles empiriques à
l'innovation
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Ce tableau de Le Masson nous permet de mieux comprendre les sens qu'il donne au concept d'innovation qui renvoie à un processus bidimensionnel (Lenfle, 2008).
> Processus de définition de valeur
> Processus d'identification des nouvelles compétences.
Ainsi, ce moyen de création de création de connaissances est susceptible de réorienter complètement l'exploration des solutions envisagées. Bien plus, selon Lenfle et Midler , l'intensité d'apprentissage est fonction de la capacité des acteurs à générer, réaliser et explorer un flux continu d'épreuves pendant un laps de temps précis. Il s'agit ici comme le pense aussi Hatchuel (1999) de souligner la nécessité de l'action en l'absence de préférence claire, action qui va permettre de mettre en évidence progressivement les problèmes et les solutions.
Le processus bidimensionnel cité ci-dessus est indispensable à l'action innovante car selon (Le Masson, Hatchuel et Weil, 2006, P224), « le rôle de la fonction de conception innovante est de conduire simultanément ces deux processus qui constituent un unique processus de conception afin d'alimenter le développement avec des valeurs et des nouvelles compétences et de soumettre à la recherche des nouvelles questions. »
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Figure 5 : Relation entre R, I et D (Le Masson et al)
Malgré ces quelques réflexions sur la recherche le développement et aussi sur l'innovation nous constatons qu'il est toujours difficile de répondre à question de savoir, comment manager la recherche ? Et quels sont les enjeux et les perspectives du management de la recherche dans les laboratoires universitaires ? Bien plus est ce que les critères d'évaluation de la performance des projets d'innovation sont compatibles avec les exigences managériales de la recherche au sein d'un laboratoire ? Nous allons essayer dans la suite du travail d'apporter quelques réponses sans doute pas exhaustives à ces questions.
A1- Le projet comme forme d'innovation ?
Avant toute réflexion il nous convient de préciser certaines nuances sémantiques concernant la notion de projet et d'innovation.
Selon la norme ISO 10006 (1998) un projet peut être défini comme « un processus, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin entreprise afin d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts, et de ressources ». Ainsi, l'innovation marquée par l'incertitude, ne s'épanouit pas dans les organisations trop stables définies sur la séparation des fonctions et des métiers (Boldrini, 2005). Bien plus,
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dans le développement d'un produit/service nouveau par exemple, que ce soit une approche d'exploration ou d'exploitation de l'innovation, il y a quatre prémisses fondamentales sans lesquelles, il est impossible de parler de projet aux dires de J.P Boutinet ( 1999, Pp 256-258) à savoir, a) l'unicité de l'élaboration et de la réalisation, b) la singularité de la situation à aménager, c) la gestion de la complexité et de l'incertitude et d) l'exploration d'opportunités dans un environnement ouvert.
De ce fait un projet est caractérisé par un ensemble d'exigences telles que la satisfaction d'un besoin spécifique (singulier) ou particulier (non répétitif) une organisation temporaire (date de début et de fin), un caractère novateur le souvent, une complexité fréquente et de l'incertitude (AFITEP, 1998).dès lors le management de projets devient intéressant puisqu'il permet :
· une rigueur d'organisation alliée à une souplesse d'adaptation,
· un travail en équipe projet qui favorise une perception globale et une représentation commune du problème à traiter,
· une plus grande créativité et une forte motivation des acteurs qui y sont impliqués,
· l'instauration de lieux d'échanges propices à de nouveaux apprentissages,
· une valorisation des personnes qui constitue, en retour, un outil d'évolution des organisations.
Pour la plupart des auteurs, il est plus convenable d'étudier le projet avec un regard « multiréférentiel ». C'est certainement une des raisons qui font du projet une notion fondamentale de modélisation systémique et complexe (Le Moigne, 1994 ; 1995). Alors que pour D.Leroy (1996, cité par boldrini, 2005), il faut distinguer trois niveaux de lecture : instrumental, politique, cognitif.
A2- Vers un lien entre innovation et projet.
Il semble à priori avoir une convergence entre l'innovation et le projet malgré le caractère complexe de la relation (Lenfle, Midler ; 2003). Les projets sont en fait une forme particulière du fonctionnement « organique » caractéristique des organisations
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innovantes selon Burns & Stalker (1961 ; cité par Benhamou & Le Garrec, 2005). La représentation d'un espace de conception innovante peut nous permettre de prime abord de nous interroger sur l'adaptation de l'organisation par projet au management de l'innovation dans les laboratoires de recherche universitaire. Lenfle (2001) distingue cinq caractéristiques d'un projet « innovation » qui vont le différencier d'un projet de développement :
· Des projets émergents et stratégiquement ambigus : ils donnent des repères et des indicateurs pour piloter efficacement de manière active le processus, ceci malgré le fait que dans les projets les plus innovants, et parfois, les plus réussis, l'innovation permet ou susciter des évolutions de la visée initiale. Soulignons tout de même avec Lenfle (2008) que « l'histoire du projet montre que les blocages et les bifurcations du projet vont préciser et durcir le discours stratégique, montrant les différences de ces scénarios et permettant à l'entreprise de préciser ses choix.
· Une démarche proactive : Elle est caractérisée par un ensemble de problématiques traduisant la complexité de l'innovation. Etant donné qu'il est question de contourner l'une des difficultés majeures de toute innovation qui est la formulation ex ante de l'objectif. C'est d'autant plus complexe qu'il s'agit de trouver le lien entre l'absence d'une demande explicite et le marché clairement identifié.
Il s'agit dans un premier temps d'un processus d'allocation des ressources. Cette allocation de ressources est d'autant plus difficile que l'existence d'une clientèle préalable conditionne très souvent son obtention.
En plus, dans un deuxième temps, il est question d'identifier les futurs clients dans le marché clairement défini (sans oublier que une innovation peut être souvent utile à un marché ou une clientèle parfois différente de celle définie ex ante, ainsi on se pose des questions telles que : qui sont-ils ? que veulent-ils ? comment les impliquer dans le processus de conception ?...)
· La difficulté à spécifier le résultat des projets : Ici la notion de « résultat » d'un projet d'offre innovante est problématique, faute d'une demande clairement définie et précise d'une clientèle (Hatchuel & Weil ; 1999).
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Ainsi, l'enjeu de ces projets est de construire des connaissances qui participeront à l'élaboration de décisions de développements futurs. L'issue d'un projet dès lors difficile à définir. Du fait du caractère abstrait et diffus tant du résultat que des enjeux. On se prive du puissant moteur de mobilisation des acteurs que constitue un projet clair, concrétisé par la réalisation d'un objet à une date précise et sous contrainte de ressources disponibles (Moisdon et Weil ,1998).
· L'exploration des nouvelles poches de connaissances : Les projets d'offre innovante concernant une innovation technique qui par définition, n'est pas stabilisée. L'équipe projet à la nécessité d'explorer et de développer des nouvelles connaissances, relatives au projet d'innovation, à son utilisation et à ses conséquences chez les clients. Dès lors, l'incertitude technique et économique risquent de transformer en une culture de précaution qui irait à l'encontre des principes d'anticipation du modèle de l'ingénierie courante (Lenfle, 2008)
· Une temporalité particulière : Ici, le processus guidé par les jalons et borné par les impératifs commerciaux est caractéristique du développement de nouveaux produits dans le cadre des projets de développement. Ainsi l'urgence est organisée et constitue un puissant outil de mobilisation des hommes autour de l'activité collective.
Par contre, un projet d'innovation revêt une approche différente. L'innovation obtenue doit être reprise et intégrée dans les projets de développement. De ce fait, puisqu'il s'agit d'une superposition des projets, la lisibilité des échéances temporelles devient ainsi difficile. C'est ce que Lenfle qualifie d' « urgence masquée », puisque les acteurs pensent disposer du temps nécessaire pour la réalisation de l'objectif. La difficulté est d'autant plus profonde que, les acteurs doivent s'organiser et se mobiliser dans ce contexte tout en gardant à l'esprit la clairvoyance, d'explorer des pistes nouvelles qui, elles, pourront être utiles pour la conception des projets ultérieurs. C'est une caractéristique des situations d'innovation (voir tableau 1) que Hatchuel qualifie d' « horizon contingent ».
En conséquence le mode de la recherche et des avant-projets sont progressivement orientés vers les rationalisations de la conception, qui étaient partie intégrante des métiers
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du développement. Selon Lenfle (2001, Pp 242-243), pour répondre à cette problématique suggère pour le management des projets d'innovation trois principes :
> Le management des connaissances dans et entre les projets : les projets génèrent des connaissances qu'ils n'en utilisent, situation problématique pour les projets d'innovation puisque la problématique de réussite des différentes études effectuées est très souvent faible. De la sorte, il est important d'avoir un dispositif de pilotage qui collecte et réutilise les connaissances nouvelles dans des nouveaux projets
> Donner un rythme pour lutter contre l'urgence masquée : puisque le projet d'innovation n'est soumis à aucune contrainte temporelle précise à priori, l'établissement d'un calendrier devient difficile. Alors il devient plus risquer de marquer les opportunités du marché (si le projet n'est pas en phase avec l'évolution du marché). Bien plus, le « chef projet », doit créer à partir de rien des échéances pour dynamiser le projet.
> La Co-exploration fournisseur-client : nous savons que une caractéristique primordiale des projets d'innovation est l'impossibilité de définir ex ante la cible à atteindre. Il est donc nécessaire d'établir les nouvelles coopérations qui d'une part, se situeraient en amont du processus de conception (il ne s'agit pas de Co-développement, mais d'explorer ensemble des problématiques pertinentes et les moyens d'y répondre), d'autre part, mettre en commun des compétences mutuellement inclusives qui sont déjà existantes. Et ainsi, mobiliser les efforts de façon à ce qu'ils convergent vers un objectif qui serait la Co-exploration qui est un processus tridimensionnel (exploration des possibles, sélection des pistes, développement de demi-produits).
Nous remarquons ainsi la difficulté de gérer les projets d'innovation dans les laboratoires. Puisqu'ils sont soumis à des contraintes, temporelles ; de délais etc. puisque leur mode opératoire est conditionné de plus en plus par des appels d'offres. Autrement, l'horizon temporel est restreint à cause bien évidemment de la compétitivité et vraisemblablement des critères de performance des laboratoires. On peut s'interroger sur
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la restructuration de la gestion des laboratoires de recherche en harmonie avec les impératifs de délai, de coûts... et les exigences de performance.
Toutefois, les projets « innovation » présentent à quelques nuances près les mêmes caractéristiques que tous les projets (Midler, 1996). (Voir le tableau 2)
Les caractéristiques des projets (Midler, 1996)
· Une démarche finalisée par un but et fortement contrainte. Un projet se définit d'abord par l'objectif à atteindre, décliné en termes de performance, de délai et de coût, et disparaît avec sa réalisation
· Une prise en compte de la singularité de la situation. L'atteinte des objectifs assignés au projet suppose d'intégrer sa singularité ce qui remet le plus souvent en cause les modes de fonctionnement des acteurs métiers de l'entreprise ;
· Une affaire de communication et d'intégration de différentes logiques. La logique des projets suppose, à l'opposé des principes tayloriens de division du travail, la combinaison des expertises des différentes acteurs (recherche, marketing, production...) de la définition de la cible, jusqu'à la mise sur le marché du produit. L'organisation de la coopération entre les acteurs est alors un point clé de l'efficacité du projet.
· Un processus d'apprentissage dans l'incertitude. Un projet est, par essence, une activité risquée. Il faut s'engager dans le projet pour savoir s'il ira jusqu'à son terme et où ce terme se situera exactement. Les acteurs découvrent chemin-faisant problèmes et solutions selon une logique décrite par Schön comme une « conversation avec la situation » qui répond aux acteurs, les surprend et les oblige à lancer de nouveaux apprentissages.
· Une convergence dans une temporalité irréversible. Contrairement à l'horizon des métiers, celui des projets est clairement borné par une fin annoncée ex-ante. Entre le début et la fin du projet se déploie un processus d'apprentissage que Midler(1993) décrit comme une dynamique irréversible où l'on passe d'une situation on l'on ne sait rien mais où tout est possible, à une autre où le niveau de connaissance a atteint son maximum mais où toutes les marges de manoeuvre ont été utilisées.
· Un espace ouvert et fluctuant. Il n'est pas possible de définir a priori les frontières du projet qui mobilise différents métiers dans l'entreprise mais également différentes entreprises (un constructeur automobile et ses fournisseurs, par exemple).
Encadré donnant quelques caractéristiques du projet selon Midler(1996)
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Nous pouvons noter qu'il n'est pas question dans les projets « Innovation » de gérer la convergence vers un objectif défini ex ante. C'est donc « l'organisation de l'exploration d'un nouvel espace de conception dans lequel ni les concepts, ni les connaissances ne sont clairement définie (Hatchuel & Weil, 2006), dans un cadre temporel lui aussi pas précisé.
Ceci a deux conséquences :
> Les objectifs à atteindre vont se préciser peu à peu à la fois en terme de produits à lancer en développement et de concept et/ou connaissances à explorer ;
> Le pilotage est de type « stop or go » (ECOSIP, 1993) : chaque jalon est l'occasion de s'interroger sur la trajectoire suivie par le projet. » (Lenfle, 2008). Autrement, Boutinet (1993, cité par JP Brechet, 2006) nous rappelle que la notion de projet qui puise ses racines dans des nombreux univers disciplinaires ne peu se réduire à « quelques contenus d'évidence, conformément aux vertus de la rigueur analytique » (Bréchet & Scheib-Bienfaits, 2006). Ainsi on peut définir le projet selon Bréchet, « comme anticipation à caractère opératoire, de type flou, d'un future désiré. Le projet articule les dimensions qui permettent de se saisir de l'action, il met notamment en jeu la question du sens et la question plus pragmatique de l'agir en associant l'ordre des fins et celui des moyens. »
Par ailleurs, observons à coté des sciences naturelles et de la philosophie, notamment existentialiste (Bréchet, 2006), que le projet est mis au coeur de l'humain. De plus, la psychologie cognitive, dans les travaux les plus récents, montre que, ce ne serait pas la raison, même associée aux émotions qui expliquerait l'action. Mais plutôt « la dimension de mémoire et d'anticipation que la physiologie du cerveau dissocierait.» (Bertoz, 1993)
Ainsi le projet est non seulement « effort d'intelligibilité (un travail sur les savoirs à caractère plus ou moins collectif ou partagé) » mais aussi, « un effort de construction de l'action (un travail de prescription des savoirs et donc de contrôle des comportements, à caractère aussi plus ou moins collectif ou partagé) » (Bréchet & scheib-Bienfait, 2006).
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Si le « projet collectif » peut se comprendre comme « un processus de rationalisation de l'action collective fondé sur l'anticipation » (Bréchet et Desreumaux, 2004, 2005), nous pouvons penser dès lors comme Hatchuel et Weil (2000, 2005) que le projet comme toute rationalisation met en jeu une dynamique bidimensionnelle, de savoir et de relation dans sa conception et son procession. En outre, force est de constater que cette façon certes pertinente de voir est nécessaire, mais pas suffisante à notre sens, puisqu'elle n'inclut pas les mythes qui subsisteraient dans les organisations et qui auraient un impact considérable sur le comportement des acteurs et donc leur mode de prise de décision et de gestion des organisations (dans notre cas des laboratoires de recherches). N'est-il pas plus approprié de dynamique tridimensionnelle, de savoir ; de mythes et de relations ?
Nous verrons de façon un peu plus précise le pilotage des projets « Innovation », à la fois leur impact sur l'organisation, le projet d'innovation et la gestion stratégique des projets innovants. En somme il s'agit pour nous de voir les principes qui cadrent le management des projets d'innovation dans un laboratoire de recherche d'une part ; et d'autre part de comprendre ce qui fonde les critères d'évaluation de la performance des laboratoires de recherche.
La conduite de ce type de projet diffère fondamentalement de celui d'un projet de développement. La difficulté majeure est d'explorer de façon synchronique les éventualités techniques et les valeurs d'usages d'une innovation, sans oublier quelques fois la problématique de son intégration à laquelle il faut faire face. Autrement dit, l'incertitude technologique ; et économique ne sont pas la seule caractéristique des projets d'innovation. Elles sont aussi organisationnelles, car ; les tâches à accomplir ne sont pas précisées à l'avance. Ainsi, l'affectation des ressources st suffisamment maitrisée par la hiérarchie.
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En outre, puisqu'il est question en principe de développer des connaissances et des compétences nouvelles, l'incertitude prend également un aspect cognitif. Il faut souligner bien plus que tout cela ne saurait être essentiellement rationnel, étant donné que ; un certain nombre de mythes cadreraient les repères cognitifs des acteurs. Nous comprenons au moins pourquoi le pilotage des projets innovants ne doit pas se faire par la méthode classique du management, puisqu'on est face à un conteste différent d'une part et d'autre part il faut s'investir dans une dynamique de gestion de l'incertitude.
Lenfle (2001), propose à l'inverse des préconisations de M.Porter ; pour répondre au menaces de l'environnement (interne et externe), il est indispensable de combiner plusieurs stratégies (domination par les coûts, différentiation...), c'est ce qu'il qualifie par la notion « d'endossement stratégique ». Cela permettra de repartir le risque financier notamment, de diffuser aussi les connaissances et transférer les apprentissages.
Cette incertitude bouleverse selon Lenfle (2008) les méthodes de management et met en exergue trois problèmes relatifs au projet d'innovation : 1) quelle est sa légitimité dans l'organisation ? 2) Quels sont les modes d'action adaptés ? 3) Comment le piloter ? Nous pouvons ajouter un quatrième problème relatif aux mythes qui gouvernerait les choix stratégiques (montrant les limites de la raison dans la construction de l'action collective) sans oublier les critères d'évaluation de la performance des laboratoires qui ne sont eux aussi pas très scientifiques.
En nous appuyant sur ces éléments et toute une littérature pertinente, nous pouvons présenter avec Lenfle (2001) quelques « principes susceptibles de fonder un système de gestion des projets d'innovation» :
> Construire un référentiel d'évaluation spécifique.
La première difficulté que rencontrent les projets d'innovation est sa légitimité. Comme énoncés plus haut, les caractéristiques des projets innovants, ceux-ci doivent trouver leur place dans le système, car, stratégiquement ambigus, sans clients les justifiant, ils sont en perpétuel recherche des ressources. Il est donc indispensable comme le montre les travaux sur le management de l'innovation et des projets de développement (voir le tableau 2, ci-dessous) de mettre des
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structures ad hoc. Il peut s'agir « d'une équipe pluridisciplinaire », jouissant d'une autonomie opérationnelle, ce qui permettra de dynamiser le processus de création des connaissances (Nonaka, 1994).
Tableau 2 comparaison des recherches sur le
management de
l'innovation (Lenfle, 2008)
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Burns & Stalker, 1963 |
Freeman, 1974 |
Nonaka & al., 1985 - 1994 |
Van de Ven & al., 1986-1999 |
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Burns & Stalker sont les premiers à caractériser le fonctionnement « organique » adapté aux situations d'innovation. On retient habituellement 6 points :
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En comparant des paires de projet d'innovation dans le secteur de la chimie et des instruments scientifiques, C. Freeman met en évidence trois variables discriminantes pour expliquer le succès (ou l'échec) des projets innovants. Si les deux premières traitent des relations à l'environnement, la dernière renvoie directement au management du projet :
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L'article fondateur d'Imaï, Nonaka & Takeuchi (1985) se concentre lui sur la question du fonctionnement des équipes projet et identifie 6 facteurs qui contribuent à un processus de développement innovant, rapide et flexible :
Le point 1 renvoie au rôle de la DG qui impulse et supervise le processus, alors que les points 2 à 6 concernent le fonctionnement de l'équipe. Ils correspondent tout à fait au fonctionnement « organique » décrit par Burns et Stalker, mais le cadre est cette fois explicitement le projet. |
Le Minnesota Innovation Research Program, piloté par A. Van de Ven, a donné lieu à de nombreuses publications. L'article fondateur de 1986, après avoir identifié les problèmes centraux du management de l'innovation, décrit 4 principes pour concevoir une organisation innovante :
Nous retrouvons donc, à partir de cas différents de ceux étudiés par les auteurs précédents (projets très innovants étudiés sur longue période), des caractéristiques tout à fait similaires. Les idées d'auto-organisation, d'autonomie de l'équipe, de plurifonctionnalité (requisite variety) ou de redondance sont toutes présentes chez Nonaka. |
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> Le rôle de l'expérimentation: valeur des produits et connaissances accumulées. La deuxième difficulté à laquelle les acteurs doivent faire face est l'incertitude. Puisque le mode classique d'action de l'acteur projet est en partie incompatible à cause entre autres de la difficulté à fixer les jalons, absence de planning, découpage en tâches délicats, difficulté d'insérer le projet innovant dans un réseau d'acteur etc.
Par ailleurs, l'élaboration d'un programme de recherche doit être perçue comme une structuration temporaire du champ à explorer, il est question essentiellement de tester les premières idées, ce qui est l'essence même de la théorie de la conception et de l'innovation (Nonaka (1995) ; Hatchuel & Weil (1999) etc.) qui met en exergue l'importance de l'action en l'absence de préférence claires ; action qui va stimuler la découverte des problèmes et éventuellement les solutions aux problèmes. Ainsi, l'épreuve5 qui est « évènement créateur de connaissances et d'outils de coordination des acteurs » étant donné qu'elle permet de créer des échéances. Elle doit être l'unité d'oeuvre au centre du dispositif de pilotage. A tout prendre, l'intensité de l'apprentissage va dépende de la capacité du groupe à produire, réaliser et exploiter un flux continu d'épreuves au cours d'une période de temps (Iansiti, 1998 ; cité par Lenfle (2008)). C'est le rôle central de l'épreuve dans le dispositif de pilotage d'un processus d'innovation.
> La focalisation temporelle de l'exploration : Ici il est question de constater l'évolution du projet dans un environnement extrêmement dynamique. Ainsi, les variables de contrôle qui cadre la dynamique d'un projet ne sont pas statiques. Elles (valeurs d'usage, stratégies, technologies etc.) ne doivent pas être traitées
5 Pour mieux comprendre la nature des épreuves (essais, stimulations etc.) et les problèmes d'organisations qu'elles mettent en lumière voir Lenfle (2001)
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séquentiellement. Ceci permet de réduire le risque qu'une réponse partielle et pertinent ne soit plus lorsqu'on a résolu les autres dimensions du problème.
> La reformulation de la problématique chemin-faisant : Selon H. Simon la conception c'est à la fois construire un problème et trouver une solution à ce problème. Cette démarche classique, du problème vers la solution n'est pas évidente à mettre en application, car, on est incapable au départ de « bien poser le problème » d'une part ; et d'autre part ; le problème posé au départ, la probabilité dune solution est très faible puisqu'on raisonne avec un problème parfois superficiellement défini.
> La nature de la performance : valeurs des connaissances accumulées.
Chaque situation d'innovation est construite dans un cadre qui met en jeu un processus de production des connaissances à un processus de création de chiffre d'affaire. On est confronté à une ambigüité qui s'explique de plusieurs façons ; ainsi, une recherche peut déboucher sur le plan commercial, sans créer des nouvelles connaissances. Et inversement, une étude peut ne pas aboutir sur le plan commercial ; mais apporter des connaissances pertinentes sur la compréhension de la technique. Par conséquent, on réduit les incertitudes techniques grâce aux connaissances accumulées, on réduit de ce fait les coûts et les risques d'échec.
En somme, ces principes soulignent la nécessité de constituer une équipe transversale dès « l'amont » du processus d'innovation. Or le problème de prescription réciproque6 (Hatchuel, 1994) qui caractérise les situations de conception est en effet présent à tous les
6 Puisqu'il est impossible de définir ex-ante la division du travail entre les acteurs. Ils entrent dans une
perspective de prescription réciproque. « Chacun va indiquer à l'autre les prescriptions qu'il doit respecter pour que leurs deux interventions soient compatibles et aboutissent à telle ou telle performance
d'ensemble » (Hatchuel, 1994)
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niveaux du processus d'innovation. Mais il n'est pas facile de coordonner à ce niveau la conception. Bien plus, il faut aller dans le sens d'un renforcement de la coordination en considérant le projet « Innovation » (Lenfle, 2008) comme système. Ainsi, chaque étude est conduite pour elle-même, mais aussi et surtout pour l'ensemble. Il est nécessaire d'intégrer dans le dispositif d'exploration à la fois la dimension technique et des usages7. De la sorte, une désynchronisation des solutions développées peut être évitée (Le Masson, 2001). Autrement, la prise en compte de l'interdépendance des différentes dimensions de l'apprentissage et aussi le fait que celui-ci ne pourrait se gérer comme une juxtaposition des projets et/ou des expertises indépendantes8. Il est clair que quelque soit le cas, les dispositifs tels que décrits par les différentes recherches laissent transparaitre des difficultés 9(la gestion des relations avec le reste de l'organisation, la difficulté à trouver un équilibre entre la Recherche d'une part, et le Développement d'autre part) de gestion des projets Innovation.
Nous pouvons penser sans crainte au fait que la vie dans les laboratoires de recherche soulève des problématiques complexe qui ne trouvent pas facilement de réponse dans une approche essentiellement rationnelle. Ce qui nous ramène à intégrer une autre difficulté peu explorée, mais pas moins importante à savoir les mythes pour saisir plus ou moins le processus de création des connaissances et de gestion des projets Innovation dans les laboratoires. Ceci ne laisse pas en marge la compréhension des critères d'évaluations de la performance des laboratoires qui déterminent (sans penser à un déterminisme absolu) les orientations stratégiques de ceux-ci.
En revanche, étant donné que la recherche et l'innovation sont de moins en moins perçues comme le mythe de « l'acteur tout puissant » qui construit des théories dans sa « petite bulle » isolée, la gestion de la recherche et de l'innovation n'est à notre sens rien d'autre que la gestion des projets (au sens de Midler, Lenfle, Garel etc.). Projet qui doit ici être perçu comme le forme stabilisée de l'innovation (Journé). Puisqu'il permet le pilotage dans le temps de ces deux paramètres (recherche et innovation). Autrement dit, le projet est hyper intéressant parce qu'il s'agit en fait de l'activité (action collective
7 Les connaissances/phénomènes et les concepts/fonctionnalités.
8 Comme on pourrait le penser pour justifier une série d'organisations projets classiques.
9 Pour en savoir plus lire Lenfle (2008) « peut-on gérer l'innovation par projet ? »
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comme le di Bréchet) et notre porte d'entrée dans ce travail de recherche n'est autre que l'évaluation de la performance de l'activité de recherche des laboratoires.
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Etymologie du mot performance en latin est « perfomare » qui signifie « donner entièrement forme à quelque chose ». En anglais « To perform » se comprend comme étant l'accomplissement d'une tâche avec régularité, méthode et application, l'accomplissement d'une manière convenable, c'est-à-dire, accomplir quelque chose qui exige de l'habilité ou une certaine aptitude. Ainsi en français le terme désigne :
· Le résultat obtenu dans une épreuve de course, par un animal (cheval etc.), par un athlète ;
· Un exploit, un succès ;
· L'ensemble des résultats obtenus dans l'accomplissement d'une tâche encadrée par des normes dites objectives.
C'est le sens au dernier alinéa qui sera retenu dans notre recherche. Comment la circonscrire ?
La performance peut résulter d'une meilleure gestion des liens entre groupe de projet ou encore projets. Elle est issue d'une meilleure coopération entre les services généraux, et entre services, et entre services généraux et activités projets : « le référentiel des acteurs doit être commun » (Azan.W, 2001). Mais, si nous prenons aussi en compte entre autres ; la complexité du travail de recherche en laboratoire, les différentes représentations théoriques possibles de ce qu'est la recherche et l'innovation, nous pouvons nous interroger en toute quiétude sur les critères et les outils d'évaluation de l'activité de recherche dans les laboratoires.
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performance.
Il est nécessaire d'insister sur l'ambigüité du rôle de l'évolution de la performance. En montrant que le domaine d'évaluation, notamment ses conséquences, dépend des grades du « chercheur académique10 » (Le Maitre.D, 1993). Toutefois, l'évaluation de la performance d'un chercheur a pour but d'apprécier les réalisations, ceci dans l'optique de l'aider de manière sous-jacente à améliorer sa performance ultérieure et par extension de l'organisation. Il est question pour nous de voir le rôle, le domaine et les conséquences de l'évaluation.
Selon Bouquin, la performance d'une organisation se peut perçoit sous le tritype, efficience, efficacité et économie simultanément. Or une variation de façon brutale ne peut conduire qu'à l'inefficience et l'inefficacité dans une organisation où la performance s'appuie essentiellement sur l'engagement des acteurs. Ainsi Nonaka & Takeuchi (1995) attire davantage l'attention en disant que la performance est directement liée à l'acceptation du changement par les acteurs qui sont très souvent des « ressource critiques ».
Autrement la cohérence des métiers et des savoirs permet une performance basée sur les compétences techniques. L'organisation innovante est riche en savoir et en expertises qui stabiliseraient la pratique des acteurs. Les connaissances sont donc sources en amont du tritype. Bien plus, « la performance [d'un laboratoire] résulte de la permanence dans les interactions et tout bouleversement dans les mécanismes en place contrevient aux
10 Terminologie désignant l'ensemble des professionnels exerçant une activité de recherche et /ou d'enseignement dans un établissement d'enseignement supérieur.
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équilibres. La permanence des reflexes, des solidarités, et de certains savoirs tacites collectifs se prêtent mal à une mise en question liée à des réorganisations » (Nonaka & al). Mais aussi, les experts font savoir constamment à l'organisation qu'ils sont eux-mêmes à l'origine de son existence la pérennité (Simon.H & March, 1999). Toutefois, la recherche de la cohérence vise à réduire l'incertitude des réponses locales, en opposant aux ravages causés pas l'instabilité d l'environnement « la force du tout ». On peut constater comme le souligne Azan.W (2001, Pp50) que la dimension changement et la dimension cohérence sont « Co-émergentes » et percevoir l'une revient à entrevoir l'autre. La performance se caractérise ainsi par un « sentier étroit » où il faut changer pour être plus performant et pour lequel, trop changer dénaturerait les savoirs, la cohérence et ruinerait par conséquent l'organisation. Pour mieux comprendre les critères d'évaluation de la performance dans les laboratoires, nous allons procéder par étape, d'abord les critères d'évaluation du personnel chercheur, puis ceux du laboratoire.
la performance.
L'évaluation de la performance du personnel de recherche est une obligation statutaire et constitue, pour les universités (les laboratoires pour ce qui est de notre étude) la pierre angulaire de tout dispositif de gestion du personnel. Toutefois, l'évaluation constitue un outil pour la gestion des itinéraires professionnels (embauche, suivis d'activités, promotions...). Il participe dans le même temps à des processus globaux destinés à inciter, récompenser, sanctionner, sélectionner, orienter etc. Barré.R, De Laat.B et Theys.J (2007, p90), ajoute que des paramètres tels que « les questions de formation continue, de mobilité, de rapport entre trajectoire individuelle du chercheur et insertion dans un projet collectif, d'évaluation des compétences nécessaires et au-delà, les questions de gestion prévisionnelles des emplois et des compétences ».
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En outre, nous remarquons à travers la littérature que très souvent, les objectifs affichés par l'institution11 et les critères d'évaluation des chercheurs académiques tels qu'ils sont in fine opérés ; contradictions majeures parfois entre ce qui est affiché comme une bonne pratique de la recherche et qui est reconnu par les instances d'évaluation. On en arrive à ce que Barré & al qualifie de « situation d'injonction paradoxale12 ».
Même si l'évaluation doit garantir le respect d'une certaine intégrité13 dans l'entreprise (Le Maitre.D, 1993 ; p18), il faut reconnaitre qu'elle est une prérogative de la hiérarchie, traduisant ainsi le fait qu'elle peut être arbitraire et partiale dans certains cas. Ceci est dû au fait que les éléments pris en compte pou construire les critères d'évaluation ne sont pas toujours objectifs, et les méthodes utilisées bien que acceptées unanimement sont souvent floues.
Selon Iribarne.A (2006, p92, 94), la reconnaissance d'une pluralité de métiers complémentaires au sein d'un organisme et à la pondération des critères définis en fonction du positionnement choisi par le chercheur académique, constitue de ce fait un référentiel d'évaluation multidimensionnelle. Notons par ailleurs que l'évaluation constitue très souvent une passerelle entre le travail réalisé et la situation future du chercheur académique d'une part, mais aussi, elle est source de pouvoir pour l'évalué. Ainsi, les droits générés par une évaluation nourrissent davantage la notoriété d'un Professeur d'université que d'un Maître de conférences (du moins si ce dernier à encore une carrière à enrichir).
Enfin de compte une bonne évaluation constitue aussi une sorte « d'autorestriction » par les supérieurs de son pouvoir sur le subordonné (Crozier & Freiberg, 1977) évalué. Une bonne évaluation finit toujours par rapprocher de plus en plus le subordonné et le supérieur. Entrainant de nouvelles situations de collègue et/ou de concurrent.
11 Ces institutions sont le CNRS, ANR... qui sont très souvent les sources de financement des activités de recherche.
12 Situation où il n'est pas possible (par rapport justement aux données dont on dispose) de trouver une solution satisfaisante au problème tel qu'il se présente (Iribarne, 1999, 2004).
13 Puisqu'elle permet de différencier et valoriser les chercheurs les plus méritants surtout si les critères mis en jeux sont clairement et objectifs.
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Au sein d'une organisation la performance du chercheur permanent, soumis à une hiérarchie est en principe évaluée de façon formalisée14. Il existe certainement des évaluations informelles de la performance qui seraient plus liées à la fois à l'activité et au comportement des chercheurs (mutuellement). Selon qu'on use d'une ou des autres méthodes, on aboutit à des résultats rarement identiques.
Puisque, les laboratoires comme toutes les organisations sont soumis à la concurrence, il est nécessaire de trouver des critères formels d'évaluation de la performance. Ainsi, cette situation de compétitivité requiert des exigences accrues au niveau :
· Du contrôle de tous les moyens matériels et humains utilisés
· La motivation du personnel chercheur. De ce fait, la gestion et l'évolution des salaires ne sont plus les principales préoccupations de la hiérarchie. Puisqu'il est de plus en plus question de faire savoir au facteur humain son influence sur la performance.
L'objectif de notre étude ici n'est pas de traiter de la globalité des problèmes15 de l'évaluation du personnel chercheur, mais de mettre en exergue :
1. L'unité d'une étude de l'évaluation de la performance des chercheurs pour appréhender celle des laboratoires (cela revient à reconnaitre que les chercheurs sont évalués en fonction de leur grade).
2. La dépendance de l'évaluation de la performance à plusieurs paramètres.
14 Nous entendons par évaluation formalisée de la performance du chercheur, une appréciation qui est cadrée par un document qui harmonise les critères de façon objective.
15 Les problèmes d'évaluation de la performance des chercheurs constituent un sujet très vaste puisqu'il
fera intervenir tout un ensemble de paramètres qui rendront un peu long notre travail, mais qu'il conviendrait de considérer comme piste de recherche.
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chercheurs académiques.
La tendance des pratiques des chercheurs, s'appuie essentiellement sur la publication dans les revues de « rang A », conduisant ainsi à une contradiction par rapport aux objectifs assignés à un chercheur. Bien plus, les activités de recherche de plus en plus abondantes grâce à l'augmentation du nombre des chercheurs doivent être évaluées. Cela conduit en fait à privilégier des critères quantitatifs basés sur le nombre de publications dans les revues16 (de rang A, B, C...), complétés par le nombre de citations au « citation index ». Autrement dit le chercheur académique doit adapter non seulement ses pratiques de recherche à un réseau17 (Latour : théorie de l'acteur réseau) ; mais aussi à l'émergence « d'un nouveau paradigme de la production de connaissances18 » lié aux impératifs de tels que répondre au mieux aux besoins de la société. Iribarne.A ajoute que pour transcender cette situation d'injonction paradoxale, il est nécessaire de gérer les activités et les carrières des chercheurs en tenant compte de la multitude de critères qui sont associés à des logiques de métiers19. Toutefois, le fait d'exiger les supports que les jugements nous laissent septique. On se pose la question de savoir quelle représentation tacite de l'activité de recherche se font ceux qui exigent des supports régis par ce que M.Espagne qualifie de « fétichisme numérologique » ?
16 Les revues sont classées en fonction de leur notoriété et de leur taux de visibilité et d'accessibilité.
17 Pour plus d'explication voir, la théorie de l'acteur réseau (ANT) de Latour.B.
18 Il s'agit d'une nouveau mode de production de connaissances qui est en cours d'émergence, ceci en relation avec l'émergence d'un nouveau paradigme scientifique ; ce paradigme est lui aussi inclus dans un nouveau paradigme productif lié à l'émergence de ce qui serait une « société de connaissance ».
19 Nous décrirons plus ou moins en profondeur cette approche au paragraphe C du même chapitre.
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Nous traitons ici de la dépendance entre l'évaluation de la performance du chercheur académique et les méthodes d'évaluation la qualité des méthodes d'évaluation et des critères de performance. Puisqu'on peut se demander si l'évaluation peut être objective ou doit même l'être. En effet, il s'agit d'une relation entre individus (supérieur et évalué).
Cette relation est selon Le Maitre.D (1993, p38) par nature subjective, même si son but est d'évaluer essentiellement la tâche effectuée par l'évalué. Mais, la subjectivité ne saurait justifier en outre, la particularité de l'utilisation des « méthodes d'évaluation irrationnelles ». Ainsi, une évaluation de la performance du chercheur académique n'est crédible que si les méthodes utilisées pour fait sont fiables, valides, transparentes, impartiales et surtout explicables20
1. Une méthode d'évaluation est dite valide si elle permet essentiellement de ne garder que les personnes susceptibles de contribuer au succès actuel et futur de l'organisation. Il est donc crucial de voir les qualités métriques et l'utilité d'une méthode d'évaluation.
~ les qualités métriques d'une évaluation. Une méthode d'évaluation pour être valide doit fournir des informations indépendantes (de celui qui l'utilise) et constantes (si elle est utilisée plusieurs fois pour les mêmes personnes). Par conséquent, son fondement premier est sa fidélité, qui, évite la remise en cause de la méthode et de son mode d'usage. Ajoutons
20 Puisqu'on assiste à un développement et l'usage des méthodes irrationnelles : la morphologie, l'astrologie, la voyance, la numérologie, la graphologie etc. Levy-Leboyer. C dans « Evaluation du personnel : quelles méthodes choisir ? » (1990), p9 écrit que ces méthodes « reposent sur une démarche non objective où la croyance et l'affirmation tiennent lieu de preuve et d'objectivité ».
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aussi doit avoir d'autres qualités telles que : 1) la discrimination et l'étalonnage, 2) la pertinence, 3) un pouvoir prédictif21 :
· l'utilité d'une méthode d'évaluation. Il est question toujours dans toute évaluation de parvenir à une meilleure adaptation entre les caractéristiques d'un individu et les exigences du travail sur lequel on est évalué. Ainsi, une évaluation correcte permettra d'éviter simultanément d'octroyer aux individus des tâches supérieures à leur capacité et mettre en évidence un potentiel inexploité.
Les différentes méthodes d'évaluation ne retiennent pas toutes les mêmes critères pour apprécier la performance du chercheur académique.
2. La qualité des critères d'évaluation de la performance. Une méthode d'évaluation est valide si le pronostic établi correspond à la réussite future22. Ceci exige le respect de certains principes et le choix relatif au nombre et à la nature des critères utilisés.
· les critères de performance utilisés doivent amener le chercheur académique à s'engager dans la satisfaction des intérêts de l'organisation.
De telles pratiques vont contribuer à l'internationalisation des champs disciplinaires et à la constitution, au niveau international, des communautés de référence qui leurs sont associées, les rendant ainsi capables de se faire reconnaitre comme des disciplines incontournables par les gouvernements et les responsables des politiques scientifiques 23 (Dubois, 2004). Autrement dit, dans un champ scientifique donné, la création d'une revue de référence avec son comité de lecture, ses « referees » et sa sélection d'articles constitue pour la communauté scientifique un des moyens les plus efficaces de participer à l'élaboration de la codification des savoirs. Et contribue ainsi, au fondement des paradigmes correspondants (D'Iribarne, 2004).
21 Pour plus d'explication, ces paramètres sont définis par Le Maitre.D (1993, p39)
22 Cela signifie en d'autres termes que la validité d'une méthode d'évaluation peut être perçue en comparant le diagnostic d'une évaluation et la réalité future.
23 Les sociologues de la science décrivent les luttes autour de la création des revues scientifiques et du contrôle de leur comité par les scientifiques voir par exemple Dubois(2004).
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Dès lors, on comprend pourquoi, la communauté scientifique de « pairs » à la recherche de l'excellence dans un contexte de compétitivité internationale et de sélectivité sans cesse accrue, on besoin de disposer des critères « objectifs » d'évaluation pour « réguler les allocations de ressources à l'intérieur d'un champ disciplinaire, et, pour cela, ont mis l'accent, sur les évaluations individuelles, sur les capacités à publier dans les revues scientifiques de référence, au niveau national [et/ou] international, comparables en termes de nombre de citations au citation index (Gadille & al, 2002) » (D'Iribarne, 2007, p102).
Par ailleurs ces critères sont pertinents, puisque admis hors même du milieu des pairs comme des bons critères pour rationnaliser les processus et aussi les procédures d'évaluation utilisées, par ailleurs, comme base pour les allocations des ressources et bien plus comme critère d'avancement en grade pour les enseignants.
Nous constatons qu'un accent marqué est mis sur deux paramètres (publications et citations) qui sont sans doute pertinents. Mais qui ne sauraient constituer les seules variables. Puisque nous savons tous qu'un chercheur académique remplit plusieurs fonctions scientifiques24 aussi importantes les unes que les autres. D'où la nécessité d'une évaluation de la performance qui intègre tous les paramètres qui jalonnent la vie d'un chercheur contrairement à celui utilisé actuellement25.
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24 Nous nous intéressons uniquement à l'aspect scientifique du chercheur académique dans le cadre de cette étude même si nous reconnaissons à travers nos enquêtes que l'enseignement est très peu et parfois pas du tout valorisée dans le cadre de l'évaluation de la performance de celui-ci.
25 Voir en annexe 1 la fiche d'évaluation d'un chercheur.
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Publications scientifiques
Vulgarisations
Evaluation de la performance du chercheur académique.
Figure 6 : Evaluation de la performance via deux critères (modèle en vigueur).
multicritère d'évaluation de la performance.
Ce modèle permet d'inscrire les paramètres les plus retenus dans un ensemble plus large qui met en évidence à la fois les limites et permet en même temps d'en explique la signification au regard des objectifs affichés. Il s'agit d'un aspect important à respecter, puisque ces critères permettront aux autorités « scientifiques » chargées d'évaluation d'avoir une meilleure, connaissance des compétences individuelles et collectives dont il a la charge de gérer. Ceci de façon à légitimer et à pouvoir les valoriser en fonction du degré de diversification retenu par le comité scientifique.
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Directeur
d'école
doctoraleDirection de thèses
Directeur de
laboratoire
Jury de thèse
Formation
professionnelleEvaluation
de la
performance
du
chercheur.Publications scientifiques
Expertise
Brevets
Consultance
li Vulgarisation
Gestion
de la
scienceFigure 7 : Une évaluation multidimensionnelle de la performance d'un chercheur
(modèle de D'Iribarne modifié).Le modèle ci-dessus parait plus complet puisqu'il prend en compte toutes les variables (du moins l'essentiel des variables) qui pourraient encadrer le comportement des acteurs dans un laboratoire de recherche. Ceci nous permet de voir que les deux critères privilégiés plus-haut appartiennent à un ensemble plus large de paramètres dont la pertinence des uns et des autres ne saurait être négligée si on souhaite construire un référentiel objectif et fiable.
Notons tous de même que la difficulté ne résiderait pas à l'identification de ses critères, pour sa mise en oeuvre, mais aux jeux des différents acteurs dans l'établissement des différents critères d'évaluation des chercheurs académiques. Ainsi favoriser une instrumentation pour l'évaluation des activités professionnelles des chercheurs s'inscrit dans un effort de sortir de cette situation d'injonction paradoxale qu'Iribarne (2007) résume par la figure ci-dessous.
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Normes associées à la qualité de la science venant de la tradition
Normes collectives des chercheurs académiques
Hors de la Dans la
Société
Disciplinaires inter/transdisciplinaires
mono-critères, multicritères
« Revues académiques »
Société
Critères d'évaluation
élargis
Normes pour les gestionnaires de la science
Normes associées au nouveau paradigme de la science
Figures 8 : le jeu des acteurs26 dans l'établissement des critères d'évaluation des
chercheurs (Barré & al, 2007, p 114).Nous venons de voir la difficulté des intenses dirigeantes à élaborer un système d'évaluation de la performance des chercheurs qui prend en considération la multitude de « métiers » qui font partie de la vie d'un chercheur au cours de sa carrière. Cependant nous savons que l'évaluation d'un d'une organisation dépendra de la somme des performances individuelles, on est en droit de savoir quels sont les critères qui entre cette fois dans l'évaluation des d'un laboratoire de recherche. Et finalement aboutir pour ce qui est de notre étude, au lien qui existerait entre les critères d'évaluation de la performance d'un laboratoire et les modalités de management de la recherche et de l'innovation.
26 Ce jeu d'acteurs n'est pas sans ignorer les influences des institutions américaines qui tendent à imposer leur modèle en un modèle universel.
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La performance s'envisage comme la réussite collective d'une transformation. Elle est un réglage complexe de l'organisation face à un processus de création de valeur très spécifique. Puisque la performance de l'organisation peut être vue (et doit même être vue) comme la somme des performances individuelles, elle n'est donc possible que dans le cas où les acteurs conçoivent ce qui est accessible, ce qui déclenche un changement (une innovation) et accéder par conséquent à ce qui est conçu. La performance peut résulter d'une meilleure gestion des liens entre groupe de projet ou encore entre projets. Elle est issue d'une meilleure coopération entre les services généraux, et entre services généraux et activités projets. Ainsi, le « référentiel des acteurs doit être commun » (Azan.W, 2001).
Selon Bouquin (1999), la performance d'une activité, d'une personne, [d'un laboratoire], et/ou d'un produit se mesure par l'impact qu'ils ont sur le résultat global. De ce fait, la performance se décompose en l'efficience27, la rentabilité28, l'économie29 et l'efficacité30, la productivité31. Cette vision de la performance certes intéressante nous parait inachevée puisqu'elle ne tient pas compte de certains paramètres. Ceci dit, pensons avec Bessire (1999) que la performance peut être perçue à partir de plusieurs axes d'évaluation dont certaines variables sont difficilement cernables. Il s'agit en fait d'une interaction nourrie et continue entre les entités, sujet, objet et projet, c'est ce qu'il qualifie de « trialectique » pour traduire les interpénétrations entre les trois variables. Ainsi, la performance fait partir de la dimension objective et mesure la progression dans la dimension identifiée
27 Le fait de maximiser la quantité obtenue de produit ou de service à partir d'une quantité donnée de ressources.
28 Rapport entre le bénéfice et les capitaux investis.
29 Le fait de se procurer des ressources à moindres coûts
30 Mesure la réalisation des objectifs (économiques ou tout autre) et les finalités poursuivies par une organisation.
31 Rapport entre volume de production obtenue et le volume consommé.
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comme le bon sens. C'est le progrès vers l'objectif fixé, où la pertinence est la dimension subjective ; et la cohérence représente la dimension rationnelle. Donc la cohérence est en somme définie par deux variables à savoir ; la cohérence et la pertinence (Bessire ; 1999). On comprend bien que la performance ne peut s'identifier non plus seulement à une mesure, fut-elle subjective, mais aussi à la production de sens. Il s'agit là d'une rupture qui nous permet de mieux appréhender les critères de performance.
Bien plus « la performance [d'un laboratoire] résulte de la permanence dans les interactions et tout bouleversement dans les mécanismes en place contrevient aux équilibres. La permanence des reflexes, des solidarités, et de certains savoirs tacites collectifs se prêtent mal à une mise en question liée à des réorganisations » (Nonaka et Takeutchi). Mais aussi, les experts font savoir constamment à l'organisation qu'ils sont eux-mêmes à l'origine de son existence et de sa pertinence (Simon H & March, 1991). La performance est ainsi directement liée à l'acceptation du changement par les acteurs qui sont souvent des ressources critiques (Nonaka & al). Par conséquent la cohérence des métiers et des savoirs permet une performance basée sur les compétences techniques.
La difficulté d'évaluer la performance d'une organisation et l'étendue des données qu'elle concerne, conduit les acteurs à restreindre les critères de performance à certaines données. Ainsi, qu'elle que soit la posture adoptée on va distinguer d'une façon générale, la performance stratégique, financière, économique, sociale, interne, externe etc. de l'organisation.
Essayons de voir l'influence de l'approche sur la définition des critères d'évaluation de la performance. Pour notre cas, nous nous limiterons, à l'approche managériale32. Nous
32 Selon Le Maitre D (1993), on distingue plusieurs approches (économique, financière et managériale) dont en fonction de l'angle sous lequel les choses sont vues ses approches revêtent plusieurs visions.
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voulons ici voir tout simplement que la quantité des personnes qui réalisent l'évaluation et celles des personnes pour lesquelles les critères sont élaborés influence le mode d'analyse de la performance.
Par ailleurs si la réalisation des objectifs est un critère de performance, nous ajouterons avec Mintzberg33, l'intérêt d'une approche de la performance par l'examen du degré de réalisation des objectifs. Contrairement à certains auteurs qui pensent qu'une organisation n'a pas de buts spécifiques.
Cette approche tend très souvent à vouloir indiquer aux responsables d'entreprises ce qu'ils doivent ou devrons faire pour obtenir un haut niveau de performance. Le Maitre.D parle du caractère pédagogique de l'approche. Cependant notons qu'il n'est pas simple de définir une entreprise performante ou non, puisqu'il n'est pas aisé d'établir une liste exhaustive et précise des critères de performance utilisés et utilisables. Les auteurs utilisent des critères similaires et souvent considérés comme facilement manipulables et finalement standardisés.
·
· Le degré de réalisation des butsPour certains auteurs une organisation est dite performante lorsqu'elle atteint ses buts. Dès lors, on peut s'interroger sur la notion de but et même la nature. Ainsi, les buts peuvent être compris comme étant « les intentions précédant les décisions ou les actions, l'état d'esprit qui pousse les individus ou les groupes d'individus appelés organisations à faire ce qu'ils font34 ».
33 Dans « Le pouvoir dans les organisations », Interéditions, 1986.
34 Mintzberg.H (1986) ; « Le pouvoir dans les organisations », Intéraction P40.
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Bien plus, il se distingue de la vocation ou la mission qui décrit quant à elle « les fonctions essentielles de l'organisation » ou coeur de métiers. Mieux encore, de l'objectif qui est « un but exprimé en terme de réalisation mesurable (Mintzberg, 1986).
Par conséquent, les objectifs réels d'une organisation sont difficilement connus à priori, ceci à cause vraisemblablement, du discours portant sur la finalité de l'organisation qui n'exprime pas toujours les finalités réelles (à cause de l'environnement peu stable et surtout très concurrentiel quel que soit le domaine d'activité dans lequel évolue l'organisation). Autrement, les déclarations des décideurs sont sujettes à interprétation, ceci « comme les inventions [innovations] lancées par une organisation afin de justifier, d'expliquer ou de rendre compte de sa raison d'être aux yeux d'un public particulier ».Warringer.C, 1965 ; Cité par Le Maitre.D, 1993, P99). Nous comprenons de ce fait la nécessité d'analyser l'ensemble des actions d'une organisation pour connaitre les buts poursuivis et par conséquent évaluer la performance dans sa globalité.
Toutefois, les théories économiques classiques pour analyser les buts d'une organisation, attribuent à celle-ci un seul but : la maximisation du profit. Mais la prise en compte des travaux sociologiques nous amène à interroger la littérature managériale sur la nature même des buts, sur la place réservée aux différents acteurs dans la définition d'une part, et la réalisation des buts d'autre part de l'organisation (Le Maitre.D, 1993).
·
· Les buts de l'organisation et des agentsNous n'allons pas nous appesantir sur la théorie économique classique de la maximisation du profit. Puisqu'elle se caractérise par, 1) l'existence d'un agent rationnel35, 2) l'unicité de ses buts (maximisation des profits). Ainsi, ce modèle s'intéresse à deux paramètres : la maximisation du profit assignée à l'organisation, et le fait que, ces actions répondent essentiellement aux contraintes du marché. Ce qui est sans doute contestable car, les profits ne sont pas maximisés, bien plus, « la maximisation des profits est soit impossible, soit irrationnelle » (Mintzberg.H, 1986, p342).
35 Qui possède seul les pouvoirs et prend les décisions.
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> Pour certains auteurs, par contre l'organisation est considérée comme un système sur lequel s'imposent des buts multiples. Ces buts passent cependant par un seul agent qui est le supérieur hiérarchique. Introduisant de ce fait la notion d'agent extérieur qui intervient dans la procédure de définition des buts. La condition essentielle de cette approche est la capacité du dirigeant à définir de façon précise sa fonction de préférence36 et à pondérer les différentes variables de cette fonction.
> Simon.H (1964, p 1-22) ne remet pas en cause l'idée de l'agent unique ou du seul centre de pouvoir, puisqu'il décrit l'organisation comme un système hiérarchisé de moyens et d'objectifs définis à partir du sommet de la pyramide. Mais pour Banard.C (1938), les agents impliqués dans le fonctionnement d'une organisation acceptent ses buts, non pas de façon automatique, mais à un certain prix. Ainsi, le fonctionnement d'une organisation supposerait une sorte d'équilibre entre les apports et les bénéfices des différentes parties prenantes37.
On comprend en fait que les buts des agents (employés, chercheurs etc.) peuvent être (et le sont très souvent d'ailleurs) distincts de ceux de l'organisation (du laboratoire pour notre cas).
> Bien plus selon l'analyse de Mintzberg, une organisation quelle qu'elle soit poursuit des buts multiples et spécifiques.
En effet, il est question dans une organisation, d'un système d'acteurs agissant les uns par rapport aux autres (et vice-versa). Ainsi, comme elle poursuit un but, il existe une cohérence entre :
· l'intention stratégique de l'organisation qui est une orientation claire, qui assure la cohérence à long terme des actions, mais qui est suffisamment large pour permettre à divers projets ou expérimentations de se développer. Autrement, elle fournit l'énergie intellectuelle et affective pour que la le personnel se mette en action et ait le désir de se dépasser.
· et les décisions ou les actions de ses participants.
36 Elle formalise le choix de l'organisation qui est au moins partiellement une résultante des influences (conscience et inconscience) qu'il subit.
37 Mintzberg (P51) parle de la théorie de l'équilibre de Banard.C
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Le but poursuivit ne saurait être unique. La spécificité des buts poursuivis par une organisation ne débouche pas automatiquement sur une contradiction entre buts et réalisation de ses acteurs.
+ Des buts multiples aux réalisations des acteurs : quelle cohérence ?
Il est tout à fais acceptable que les buts des organisations et ceux même des acteurs sont ainsi, « Aucune organisation... ne peut se concentrer pour un seul but » (Mintzberg, 1986, P351). Cependant, on recense des contradictions liées à une multiplicité des buts et traitées par la littérature de quatre manières :
> Des buts différents se combinent en une seule fonction d'utilité ou de préférence ; > Les buts sont traités comme contraintes, des niveaux minimum à atteindre ;
> Un but est choisi pour être maximisé38 et tous les autres sont traités comme des
contraintes.
> Différents buts sont poursuivis de manière consécutive dans le temps.
Ainsi pour Mintzberg (1986, P352), la conciliation des buts entrant en conflit passent par l'étude plutôt des trois dernières approches39.
Toutefois, la cohérence entre les buts d'une organisation et les réalisations des acteurs est mise en évidence par Mintzberg à travers quatre situations :
> Le cas où tous les membres de l'organisation partagent un ensemble de croyances. Nous savons que les buts des acteurs ne sont pas toujours similaires à ceux de l'organisation. mais il faut noter que lorsque ces acteurs intègrent l'organisation, ils incluent au moins en très grande partie les buts de celle-ci dans leurs réalisations. Ce que Mintzberg qualifie ces buts d' « idéologiques » puisque les acteurs croient à la mission40 de l'organisation.
38 Minztberg montre (P355) que un but est maximisé s'il tend à absorber toute la latitude possible de l'organisation aussitôt que toutes les contraintes sont remplies. Et comme des nouvelles contraintes apparaissent et existe en permanence, est-il vraiment possible ?
39 La théorie de l'utilité ne peut survivre dans un monde aux choix changeants et surtout multiples.
40 La mission de l'organisation devient graduellement ce que Mintzberg (1986, P365) qualifie de « buts de système ».
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> Le cas où un détenteur d'influence est capable d'imposer ses buts formels à l'organisation en recourant à l'autorité. Ainsi, les buts propres du décideur sont les buts de l'organisation. De ce fait, même si les buts de l'organisation sont distincts finalement de ceux des acteurs, ils les acceptent cependant puisqu'ils en tirent un profit « soit sous forme de compensation matérielle, soit par identification calculée avec l'organisation » (Mintzberg, 1986).
> Le cas où les individus se rassemblent autour d'une organisation parce qu'elle leur permet de poursuivre des buts personnels communs. Dans ce cas aucune idéologie ou système de contrôle n'est requis pour souder les besoins de chaque acteur et ceux de l'organisation.
> Les cas où les individus partagent les buts de l'organisation car ils y trouvent un intérêt. Les individus profitent de l'existence de l'entreprise et se rassemblent autour d'un ensemble de « buts de système » permettant de faire vivre l'organisation.
Nous constatons en somme que ces analyses mettent en évidence le fait que la cohérence des buts de l'organisation avec les réalisations des acteurs s'explique essentiellement par les acteurs qui usent de l'activité de l'organisation pour réaliser leurs buts ou servir les intérêts individuels. Même si nous ne partageons pas entièrement cette analyse, elle nous semble très pertinente surtout pour le cas de notre étude puisque la performance d'un laboratoire va dépendre des réalisations certes collectives, mais aussi et surtout individuelles des chercheurs qui aspirent à leurs réalisations professionnelles. Alors comment construire des outils qui prennent en compte la totalité de l'activité des chercheurs académiques, donc des laboratoires auxquels ils appartiennent ; ceci sans imposer des critères qui auraient des effets pervers sur la qualité de l'activité de recherche et de l'innovation et par conséquent à l'évaluation de la performance ?
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Conclusion de la première Partie
Cette partie nous permet de mettre en relation les évaluations constatées du mode de décision avec les modes d'interaction entre le pouvoir public (évaluateur) et la recherche pourvoyeuse d'expertise.
Alors, il a été question pour nous d'analyser ce qui caractérise la recherche et l'innovation dans les laboratoires. Les résultats des études sur le management de la recherche et de l'innovation d'une part, et les critères d'évaluation de la performance d'autre part, apparaissent fructueux pour appréhender le lien entre les critères d'évaluation de la performance et les modalités de gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire.
Toutefois, ces analyses ont mis en lumière les insuffisances des méthodes d'évaluation, et les obstacles engendrés par l'incohérence des paramètres utilisés. Ainsi, la façon dont sera géré le laboratoire est fortement influencée par les variables d'évaluation telles que :
> La nature des éléments évalués
En fonction des organisations, la nature des attentes va déterminer non seulement les critères d'évaluation à privilégier, mais aussi l'étendue du domaine retenu pour l'analyse.
L'évaluation d'un laboratoire de recherche, montre l'évaluation des chercheurs académiques sur un certain nombre de paramètres sans doute pertinents, mais pas suffisants vu l'étendue des variables qui peuvent justifier ça vie dans un laboratoire.
> Les critères et la qualité des méthodes utilisés.
Notons qu'il n'est pas possible d'avoir une liste exhaustive des critères d'évaluation, ainsi, il serait absurde de penser à de critères d'évaluation uniques et incontestables. L'une des preuves évidentes, est par exemple ; les limites de
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l'utilisation des publications, et des « citations index» pour appréhender la performance d'un laboratoire.
Le recours à des indicateurs non moins pertinents et souvent écartés, présentent des avantages : ils permettent de valoriser tous les aspects de la recherche académiques, il est moins préjudiciable d'utiliser conjointement ces indicateurs et ceux cités plus haut.
Bien plus, les réseaux les « copinages » etc. peuvent influencer fortement la qualité de l'évaluation.
> Le niveau d'appréhension et le référentiel retenu.
En matière d'évaluation de a performance des organisations, il est nécessaire de s'interroger sur la nature des paramètres utilisés. Ça nature dépend ainsi de l'objectif attribué à l'évaluation, de la formation de l'évaluateur, et surtout de la l'utilisation qui pourra être faite du niveau d'évaluation obtenu.
Autrement, une évaluation va supposer une comparaison entre plusieurs activités a postériori. De fait, le niveau de l'évaluation est conditionné par le référentiel choisi et « l'unité de mesure » retenue pour la comparaison.
Les initiatives internationales et surtout internationales se sont multipliées ces dernières années pour classer les universités, identifier les centres d'excellence, repérer les pôles de compétitivité ; mesurer les performances en matières de RID (Esterle.L, 2007). Ainsi, comme nous le verrons dans la suite de notre travail, la mesure de la performance est devenue un des outils clés de la stratégie des décideurs politiques. Ces dans ce cadre certainement que l'OST41qui aux cotés de du ministère en charge de l'éducation et de la recherche, réalise des grandes enquêtes de R&D sur les ressources financières et les ressources humaines (qui sont des inputs), et ; concevoir et produire des indicateurs sur l'activité scientifique et technique.
41 Observatoire des sciences et techniques créé en 1990.
REFERENTIELS THEORIQUES
ET METHODOLOGIQUES
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Nous avons commencé notre étude en présentant les problématiques de l'innovation, et la construction de l'activité collective au coeur de tout processus de recherche et d'innovation. Bien plus, nous avons présenté les enjeux de la R&D et la place des projets « innovation » dans les laboratoires. Nous l'avons poursuivie en décrivant les laboratoires de recherche, les dispositifs d'évaluation de la performance de ceux-ci qui constituent le terrain de notre recherche. Ainsi, nous disposons actuellement des outils pour :
· Comprendre la façon dont les questions été élaborées à partir de ce terrain.
· Pour concevoir notre méthodologie. Par ailleurs, il est nécessaire d'indiquer tout d'abord, le cheminement qui nous à conduit à ce terrain et aux questions de recherche.
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Au cours de notre année académique (2007-2008), notre conscience s'est accrue au sujet de l'importance et surtout l'influence des critères d'évaluation de la performance sur la qualité/quantité de la RID. Les recherches académiques à notre connaissance ne sont pas assez nombreuses voire avancées42. Nous avons cependant alerté les travaux entre autres de Midler, Lenfle, Hachuel, Garel, Bréchet etc. pour définir et montrer l'importance de la conception, des projets innovants. Ceux d'Iribarne, Le Maitre, Boldrini, Azan,... pour analyser la performance des acteurs et celle de l'organisation (laboratoire).
Nous souhaitons en outre, nous intéresser à l'étude de la construction, du pilotage de la recherche et de l'innovation. Grâce au fait que les disciplines à mobiliser peuvent recouvrir l'anthropologie, la psychologie, la sociologie, les sciences de gestion etc. nous pouvons penser que la discipline est au carrefour d'autres disciplines (Le Moigne, 1993, P123). Ainsi, les sciences de gestion sont pour nous une discipline opportune pour notre étude.
Malgré l'importance et l'acuité des réflexions soulevées, nous allons nous appesantir sur deux sujets. Ceci du fait du nombre et de la variété des acteurs dans l'action collective et la pertinence des changements qu'ils peuvent entrainer dans les laboratoires et au-delà. Il s'agit de la compétitivité des universités à travers la dynamique de création des connaissances nouvelles. L'objet n'est pas ici de reconstituer l'émergence de ces mouvements ni de faire une synthèse des écrits et des débats qu'ils ont suscités. Il est question tout simplement pour nous de fixer quelques repères permettant de mieux appréhender en quoi cela concerne notre travail en sciences de gestions.
Toutefois, « l'objet d'une recherche est la question générale (ou encore la problématique) que la recherche s'efforce de satisfaire, l'objectif que l'on recherche à atteindre ». Cette réflexion de Thietart (1999, P34) nous oblige à repréciser la problématique que nous tenterons de traiter tout au long de cette étude, et qui sert naturellement de point de départ et de fil conducteur non seulement aux choix méthodologiques qui seront présentés par la suite mais aussi, nourrit l'ensemble du travail que nous souhaitons construire.
42 Notons que au cours de nos lectures nous nous somment énormément nourris des travaux très pertinentes de D'Iribarne. Theys, De Laat et Barré qui traite de ce sensiblement du même sujet mais pour le CNRS.
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En outre « dans la vie scientifique, les problèmes ne se posent pas d'eux-mêmes. C'est précisément ce sens du problème43qui donne la marque du véritable esprit scientifique. Pour un esprit scientifique, toute connaissance est une réponse à une question. S'il n'y a pas de question, il ne peut y avoir connaissance scientifique. Rien ne va de soi. Rien n'est donné. Tout est construit »44. Ainsi, nous pouvons comprendre Allard-Poesi & Maréchal qui pense que construire un objet de recherche est un facteur clé du processus de recherche. Autrement dit, il s'agit de « formuler une question articulant les objets théoriques, empiriques, ou méthodologiques, question qui permettra de créer ou découvrir d'autres objets théoriques, empiriques, ou méthodologiques, pour expliquer, prédire, comprendre ou changer une réalité » (Allard-poesi & Maréchal, 1999, P38). Puisque la formulation de cette question de recherche est un processus, nous avons souhaité ne pas « mettre la charrue avant les boeufs ». Nous avons laissé émerger la problématique au fur et à mesure de notre « Co-construction » du cadre théorique et des entretiens. De plus nous souhaitions aborder en arrivant sur le terrain, la situation sans hypothèses a priori a l'instar d'autres chercheurs (Brown & Eisenhardt, 1997 ; Segrestin, 2003 ; cité par Boldrini, 2001, P95). Enfin nos entretiens sont que de nos entretiens et recueils d'informations, émergent des questions de recherche pertinentes. Cela peut paraitre surprenant, voire paradoxal puisque nous avons au moins soumis à l'endroit du responsable de notre master le thème de notre recherche en dégageant de façon peut être superficielle des questions de recherche. Notons en outre que dans notre esprit, les suggestions théoriques devraient en principe nous permettre d'observer tout au moins en « borgne » (plutôt qu'en aveugle) et nous donner ainsi la possibilité d'exercer notre vigilance voire notre « sérendipidité »45. Ces prémisses nous serviraient de théorie que nous garderons à l'esprit pendant la phase expérimentale. Ceci est d'autant vrai puisque « c'est toujours une théorie qui définit ce qui est observable même si elle est approximative en début du processus d'observation ». Ainsi, contrairement à certaines recherches qui vont procéder par la détection d'écarts entre les « théories en tête » et les résultats du terrain, nous avons commencé notre processus d'élaboration des
43 Souligné par l'auteur
44 G.Bachelar dans « La formation de l'esprit scientifique ».
45 Capacité de transformer des détails a priori insignifiants en indices ayant du sens afin de rendre intelligible a posteriori ce qui ne l'était pas.
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connaissances par des hypothèses nourries par plusieurs recherches (Hatchuel, Weil, Le Masson, Garel, Giard, Midler, Lenfle, Latour, Callon, Bessire, Girin, Nonaka etc.)46.
En somme, ces outils et ces approches méthodologiques doivent constituer en principe, des points de départ intéressants pour la recherche comme le disent Allard-poesi & Maréchal (1999, P38).
Question de recherche : Quels liens entre critères d'évaluation de la performance et modalités de gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire ?
Nous donnerons successivement deux formes à la réponse :
1. Analyser le modèle d'évaluation existant, et proposition d'un modèle conceptuel multicritère plus accompli (qui prend en considération l'essentiel des paramètres qui cadre la vie d'un chercheur académique)
2. Tester le dispositif47 pour savoir s'il est effectivement efficace.
Ce dispositif nous permettra 1) de construire nos propositions de recherche et 2) de faire le rapprochement entre les données collectées dans la recherche en vue d'apprécier la pertinence et la cohérence de nos résultats exploratoires, et la revue de littérature.
Pour y parvenir, c'est-à-dire répondre à notre problématique, il nous est indispensable :
· d'intervenir en entreprise pour la méthode (modèle qui ne peut être testé par des entretiens) ;
· de choisir une ou plusieurs organisations qui pourront répondre d'application de la méthode ;
· spécifier la nature des enquêtes à effectuer (c'est-à-dire, des enquêtes susceptibles d'aider à la formulation d'une réponse exacte à notre question de recherche ;
· de ne pas influencer d'une façon ou d'une autre les interviewés ;
· de collecter des informations par divers moyens appropriés ;
46 Il s'agit d'un courant de recherche particulièrement centré terrain, ce qui signifie que la construction des connaissances se fait avec un appui fort sur l'expérimentation.
47 N ne pourra à notre niveau le faire que par des entretiens auprès des chercheurs académiques pour avoir leur avis sur la fiabilité ou non de ce modèle multicritère d'évaluation de la performance.
L'évaluation de la performance de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires universitaires.
· d'utiliser des techniques adéquates pour exploiter les informations de toute nature obtenues ;
· de fixer enfin une restriction ou frontière à notre travail de recherche.
Tout ceci n'a de sens ou ne prendra corps que si nous définissons un cadre méthodologique et épistémologique pour guider notre raisonnement.
Nous pouvons qualifier de « stratégie hybride » (Weingart, 1997) notre approche. En effet, au départ, nous avions une idée assez large du travail à faire ; mais au fil des du temps et surtout avec la confrontation au terrain, et ceci en permanence, nous avons fait des « allers-retours » entre connaissances théoriques et les faits empiriques. Ainsi, nous avons eu recours à l'utilisation des trois démarches, déductive, inductive et abductive ; certainement en fonction de l'étape de la recherche. De prime abord, l'analyse de la revue de littérature nous a permis d'établir un cadre conceptuel provisoire. Bien plus la démarche déductive a guidé nos choix méthodologiques : un pré-entretien et une collecte des données (1)48. En plus la récolte des données, qui par induction a enrichi et alimenté notre cadre conceptuel (2). Cet aller-retour entre conceptualisation et interviews, alliant induction et déduction, nous a permis de préciser et d'orienter nos construits. Par conséquent cette démarche abductive constitue sans doute, une base pour l'analyse des cas (3). Nous le résumons comme suit :
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48 Ces chiffres indiquent les flèches sur le schéma qui suit et le sens de sa lecture.
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Déduction
Induction
Conceptualisation (A), Entretiens (B)
Cadre conceptuel
Cadre théorique
(A) (B)
(1)
(3)
(2)
Choix méthodologique
Analyse des cas
Figure 9 : Démarche de recherche
Le choix d'adopter une démarche plutôt qu'une autre influence fortement les choix méthodologiques sans pour autant les déterminer. Elle tend pour notre cas à préconiser une méthodologie qualitative. Cependant notons tout de même que c'est surtout la cohérence entre la (ou les) question (s) de recherche et la stratégie d'accès au réel [ou mieux à « une représentation du réel » (Bréchet.JP)] qui guide les choix. De ce fait, pour une illustration, notre questionnement sur les organisations créatrices de connaissances nouvelles, en partie exploratoire suppose une méthode qualitative basée sur l'étude des cas. Ainsi, la représentation et le nombre de cas constituent un élément d'évaluation de la possibilité de généralisation de la recherche et par ailleurs de la pertinence de notre stratégie d'accès au réel ou à une représentation qu'on pourra se faire du réel.
L'ensemble de ce chapitre nous permettra de préciser le cadre méthodologique dans lequel nous construisons notre recherche. Nous l'avons organisée en plusieurs paragraphes, en fonction des choix effectués pour notre étude.
De prime abord, le choix d'une démarche scientifique qualitative, constructiviste à caractère exploratoire fait partir des lignes directrices de l'architecture de la démarche de
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L'évaluation de la performance de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires universitaires.
recherche. Nous consacrerons cette autre partie au choix du contexte d'observation, le plan de recueil d'observations et les techniques exploratoires des informations collectées. Nous passerons en revue l'ensemble des moyens de la collecte d'observations auxquels nous avons eu recours (l'entretien, l'analyse des documents,...). Ainsi pour rendre davantage fiable les informations recueillies, il est utile d'employer plusieurs techniques d'investigations.
Nous illustrons par le schéma suivant la structure générale de notre design de recherche.
Posture
constructiviste
Question de recherche
Type de recherche
Méthode de recherche :
Qualitative
Explorer Tester
Recherche quantitative Recherche qualitative
Théories enracinées
Recherche quantitative Recherche qualitative
Etude des cas
Méthodes qualitatives
pour la collecte
des
données
(Collecte d'observations) Terrain de recherche
Technique d'analyse des données
|
Interaction |
Impression et |
|
Demandes |
|
|
Interviews |
|
Analyse
lexicale
Analyse de contenu
Analyse du processus
Fieldwork
Entretien
Laboratoires (IMN et LEM)
-Recherche action Intervention
Figure 10 : Structure de la démarche de recherche inspirée par Lesca.N (2002)
L'évaluation de la performance de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires universitaires.
Notre méthode de recherche sans être exceptionnelle nous parait particulière. Du fait de l'objet étudié et aussi de l'objectif poursuivi. Ce qui nous oriente vers une étude à caractère exploratoire, de nature qualitative et évolutive ; selon une posture épistémologique constructiviste.
1. Posture épistémologique constructiviste.
Nous avons opté pour une position épistémologique constructiviste, puisque l'objectif de notre étude est d'aboutir à une conclusion directement vérifiable au plan pratique. Autrement dit il est question de produire des connaissances actionnables du type savoir-faire (ou amélioration d'un savoir-faire). Ceci dit, selon la théorie constructiviste, l'épistémologie est considérée comme l'étude de la production des connaissances valables (Piaget, 1967). Bien plus, « l'épistémologie désigne les principes relatifs à la connaissance et à la manière dont elle peut être obtenue » (Avison & Ayers, 2002).
Toutefois on peut penser aux hypothèses intentionnalistes, car, la manière d'obtenir une connaissance est basée en fait sur la nature d'une réalité où le monde est fait de possibilités. Etant donné que, « la réalité reste inconnaissable dans son essence, puisqu'on n'a pas la possibilité de l'atteindre directement... cette réalité ne sera jamais indépendante de l'esprit, de la conscience de celui qui l'observe... il n'y a donc pas de connaissances objective de la réalité. Chercher à connaitre la réalité est une utopie. On ne peut que se la représenter voire la construire. » (Thietart, 1999, 19).
Ainsi, le constructivisme va se traduire à la fois par une croyance forte à la « réalité » de la notion (ou concept) de vérité ou de réel, contrairement au positivisme, la posture constructiviste ne considère pas l'idée que la réalité telle qu'elle est perçue puisse avoir une existence indépendante du chercheur, ou de la « communauté des chercheurs qui la décrit » (Baumard, 1997, P2). La théorie développée par le constructivisme, stipule, que
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la connaissance ne reflète pas la réalité ontologique objective, mais concerne essentiellement l'ordonnancement et l'organisation du monde constitué par notre expérience. De ce fait, nous représentons notre expérience du « réel considéré », ce qui signifie que la connaissance est la quête de la façon de penser et de comporter, qui convient. Par ailleurs, la connaissance est engendrée ainsi par la construction dont le sujet et l'objet sont dépendants. Bien plus l'interaction entre les deux, va assembler la construction de la connaissance (David, 2000, P96). Par conséquent, le chemin pour parvenir à la réalité scientifique ne peut avoir de ce fait qu'un statut qui privilégie la construction. Dès lors, nos expériences du réel sont modélisables et la vérité va procéder de cette exactitude des modèles de notre expérience du monde par rapport à cette expérience (David, 2000).
Autrement nous construisons un univers, et nous représentons un monde en l'organisant. Nous nous appuyons en effet, sur les travaux de Thiertard (1999) pour qui le monde social n'est fait que d'interprétations, qui se construisent grâce aux interactions entre acteurs, dans des « contextes toujours particuliers ».
Quel que soit le cas, les acteurs sont pourvus des capacités cognitives, affectives et stratégiques qui leurs permet de créer leur environnement par leur pensée et leurs actions guidés par leurs finalités49. La connaissance produite est alors subjective et contextuelle (Thietard, 1999 ; Koenig, 1994) et le « réel » y est construit par l'acte de connaitre plutôt que donner par la perception objective du monde (Le Moigne, 1995, P71-72). Dès lors, le processus de construction de connaissance sous l'angle du constructivisme est nécessairement animé par l'intentionnalité ou la finalité du « sujet connaissant ». Ce n'est alors pas tant le statut de « vérité » de la réalité observée qui intéresse le constructivisme, mais les conditions et les processus sociaux de son émergence (Baumard, 1997, P3).
49 Selon David (2000, P 100), « le chercheur contribue, directement ou indirectement, à la construction de la réalité au sens où cette réalité gestionnaire n'est précisément pas `naturelle', mais composée d'artéfacts. La réalité, en gestion, est construite dans nos esprits, parce que nous n'en avons que des représentations ; et construite parce que, en sciences de gestion, les différents acteurs - y compris des chercheurs- la construisent ou aident à la construire ».
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Notons en somme que notre ambition n'est pas de produire des connaissances « générales et universelles ». Nous produisons des connaissances qui peuvent être « progressivement consolidées »50.
Ajoutons aussi que dans une démarche constructiviste, il existe deux modes de contribution du chercheur à la construction de la réalité :
- Un mode indirect qui se fonde sur la conception de représentations
- Un mode direct qui se fonde plutôt sur l'intervention du chercheur directement dans la construction de la réalité (David, 2000, P100).
Nous choisissons la deuxième qui est le mode direct puisque nous pensons avec conviction que les Sciences de Gestion sont au service de l'action et non de la conception comme l'affirmait Professeur J-P Bréchet, mais aussi Argyris (1996) auteur de l'expression « connaissances actionnables » et H.Simon (1986) Prix Nobel, auteur de l'expression « connaissances procédurales ».
2. La collecte des données.
La méthode qualitative que nous adoptons concourt à explorer un phénomène en profondeur, à en comprendre la structure et le rôle du contexte sur son fonctionnement. Ainsi, notre objectif de compréhension du lien en les critères d'évaluation de la performance et les modalités de gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire s'inscrit dans cette dynamique, et nécessite la mise en oeuvre d'une méthodologie qualitative.
Le choix de l'approche qualitative (versus approche quantitative) est dans le but de comprendre les phénomènes sociaux. Cette approche permet selon Burns & Bush (1998) d'observer et de modifier des comportements organisationnels et humains, et de leurs aspects subjectifs et flous, il s'agit entre autres de la perception, des valeurs, les représentations, le sens, les symboles etc.
50 Voir la « Rationalité limitée » de Simon (1986).
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Cependant, il convient de préciser ici la différence entre la recherche quantitative et la recherche qualitative. Elle s'observe principalement dans le rôle du chercheur.
- En recherche quantitative, les chercheur est idéalement un « observateur objectif », extérieur, qui non seulement ne participe pas à l'objet d'étude, mais aussi, n'influe pas sur celui-ci.
- Bien plus le type de recherche que nous choisissons à savoir la recherche qualitative, permet au cherche d'apprendre par immersion et participation. De ce fait, la méthode de collecte des données est fortement influencée par le choix entre l'une ou l'autre mode de recherche
2.1. Caractère exploratoire de la recherche
Comme nous avons vu plus- haut, il existe deux grands processus de construction de connaissance : le test et l'exploration.
- Tester, revient à vérifier c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité d'un objet
théorique existant. Ici le chercheur vérifie une idée claire et établie.
- A contrario, la démarche exploratoire qui caractérise la construction théorique, fait que, le chercheur ignore ce qu'il découvre ou approfondit des concepts nouveaux.
En somme, nous pouvons dire que notre démarche de recherche à des caractéristiques relativement proches de celles préconisées par Cozier et Friedberg (1977) dont la logique inductive51 est mise en avant. Pour rendre plus fiable le recueil d'informations qualitatives, nous avons opté pour une approche de collecte de données « multi-méthodes ». Toutefois, traditionnellement, une opposition est faite entre la démarche hypothético-déductive et la démarche inductive, mais pour cela Bréchet (1994)52 nous
51 Logique que nous avons décrite plus-haut et illustrée par la figure 8.
52 Brechet.JP, (1994), « Quelques éléments de réflexion à propos des sciences de gestion », Cahiers du CEREGE, n°130, p.15.
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rappelle que : « la production de connaissances scientifiques emprunte simultanément, dans la plupart des cas, des démarches inductives et déductives. Dans les sciences sociales, une recherche empirique s'inscrit toujours dans un cadre théorique ; et la recherche empirique ne se borne pas non plus à vérifier des hypothèses issues d'une théorie dans le cadre d'une démarche hypothéticodéductive; elle suscite, elle réoriente ou clarifie la théorie. »
Avant de présenter les méthodes de collecte, il convient de préciser la nature des observations.
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Les données en adéquation avec la question de recherche constituent l'un des choix essentiels que le chercheur doit effectuer. De ce fait, le traitement des données par une instrumentation méthodique adéquate va produire des résultats et améliorer, ou renouveler par la suite les théories existantes. Ceci passe par une recherche et un rassemblement des données qui constituent en réalité une prémisse des théories (Baumard & Ibert, 1999, P82).
Bien plus, des interprétations dans le souci de produire des conclusions pour une étude dépend de la donnée. En outre, la collecte des données dans une démarche de recherche se fait primo lors de la mise en application de l'expérimentation ; « il s'agit d'une phase qui doit susciter (on dirait provoquer) la génération de données provenant de sources diverses et concernant l'outil dans la globalité, mais aussi chacun des éléments conceptuels qu'il comprend » (Blanco, 1998, P160 ; cité par Janissek-Muniz, 2004, P188).
Il est question dans ce contexte des représentations des données observées. Ainsi la réalité ne peut être traduite ni empiriquement, ni théoriquement ; puisque la réalité ne peut se réduire à celle-ci. Baumard & Ibert (1998, P83) ajoute que « le fait d'avoir vécu une réalité ne signifie pas que l'on est porteur de celle-ci, mais qu'on en a étreint certains aspects, avec une intensité plus ou moins grande ». En conséquence, « une donne donnée est une représentation qui permet de maintenir une correspondance bidirectionnelle entre une réalité empirique et un système de symboles » (Stablein, 1996, P514, cité par Baumard & Ibert, 1998).
Dans notre approche qualitative, l'essentiel des données collectées sont de type qualitatif. Toutefois, nous nous intéressons en priorité à des données de type primaire (de première main) qui offrent la possibilité au chercheur de se confronter au terrain qu'il choisit d'étudier directement.
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Après avoir clarifié plus ou moins la nature des données à collecter nous indiquons à présent le plan de recueil utilisé.
Il s'agit d'une méthode où nous ne partons pas d'une rationalité à priori, mais des données recueillies du terrain pour induire des connaissances.
Les données quantitatives obtenues après des entretiens ou d'autres phases de collecte, peuvent apporter des éclairages différents, mais aussi concerner une réalité commune. Toutefois la perception recueillie lors d'un entretien met souvent en exergue les écarts substantiels avec les comportements observés53. Pour l'explication des écarts entre réalité et perception, il est convenable à notre sens de faire recours à une combinaison de méthodes.
- Les entretiens non-directifs
L'entretien est une méthode de collecte d'information ou de données discursives, « réalisé en face-à-face », reflétant les opinions et les perceptions de l'interviewé par rapport au sujet ou à l'univers étudié, dans la perspective de leur analyse (Fankfort-Nachmias & Nachmias, 1996 ; cité par Janissek-Muniz, 2004, P190).
L'entretien peut être non directif ou directif, en groupe ou individuel. Ainsi dans le cadre de notre étude nous avons opté pour des entretiens individuels et non-directifs. Selon Baumard & Ibert (1999, P225), « la non-directivité implique également une attitude d'empathie de l'investigateur, c'est-à-dire d'acceptation du cadre de référence du sujet en termes d'émotion ou de signification, comme si l'investigateur était à la place du sujet interrogé ». Bien plus une attention positive et inconditionnelle de « l'investigateur », nourrit le principe de la non-directivité. Par ailleurs, chaque mot du discours de l'individu
53 Reconnaissons que nous nous sommes intéressés plus aux entretiens compte tenue du temps que nous disposions pour l'étude.
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interviewé prend une valeur certaine et renvoie à des indices d'analyse du sujet d'étude (Evard & al, 2003). Même si ces entretiens portent essentiellement sur des composantes contextuelles de notre cadre théorique et conceptuel, d'une part et sur le processus de mise en application et sur les finalités d'autre part, ils demeurent néanmoins très peu structurés. Cependant ils permettent d'apprécier la façon dont les critères d'évaluation de la performance sont appréhendés par les chercheurs académiques et leur impact sur la gestion du laboratoire en général.
Toutefois, cette technique de collecte des données s'inscrit dans le cadre de l'étude de cas. Celle-ci majoritairement mobilisée dans les Sciences de gestion dans le cadre de la méthode qualitative. En effet, sa finalité et ses modalités sont plus adaptées aux problématiques organisationnelles et managériales pour la recherche en gestion. L'étude de cas est de ce fait la méthodologie privilégiée pour explorer un phénomène complexe (Wacheux, 1996, cité par Fillol54) en intégrant un grand nombre de facteurs. En fait, la méthodologie met en évidence une théorie ou des propositions en dégageant des pistes de généralisation théorique et est « appropriée pour saisir les caractéristiques complexes de phénomènes sociaux ». Selon Fillol en supposant que « les conditions de validité et de pertinence de l'étude de cas sont soulignées par les théoriciens, les préconisations sur le choix et la frontière des cas demeurent plus floues. Un individu, un groupe, un projet, une organisation, voire un ensemble d'organisations peuvent recouvrir la terminologie de « cas ». Le recours à cette méthodologie nécessite de préciser la notion de « cas » dans la recherche ».
Par ailleurs, la validité de la recherche par la méthodologie de l'étude de cas implique deux choix essentiels : le nombre et le choix des cas. Ainsi, si le nombre de cas n'est pas prédéfini, le cas unique (ou le très peu de cas) est préconisé dans trois situations spécifiques : pour tester une théorie, pour la confirmer, la réfuter ou compléter, pour révéler un phénomène non rare mais qui est (ou parait) difficilement accessible ou peu explorer par la communauté scientifique (Fillol). Ces conditions sont celles de notre
54 Laboratoire CREPA, Centre de Recherche en Management & Organisation, Dauphine Recherches en Management - CNRS UMR 7088
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étude, qui ne nécessite pas a priori une multitude de cas. Bien plus le nombre de cas, doit être cohérent avec la durée de l'étude. Notre étude de cas a porté sur deux laboratoires (IMN et LEM). Ce nombre nous semble acceptable compte tenu du temps assez limité et l'important volume des données à manipuler. Ainsi, on est appelé à travers cette approche à traiter un matériau empirique très varié (David, 2004, P4). Les limites du potentiel de généralisation statistique sont composées par la richesse des données obtenues.
Les supports de l'étude de cas ont été pour notre recherche, en complément des entretiens validés et des notes d'observations. Nous avons eu aussi besoin de la documentation, des dossiers de restructuration de solution et d'évaluation des laboratoires, des comptes rendues des réunions.
L'étape du traitement des données doit être clairement et précisément exposée dans la recherche qualitative afin de fonder la validité scientifique des résultats (Drucker-Godar, 1999). Nous procéderons à un traitement de données au cours de notre étude, en deux étapes successives : l'analyse de contenu thématique des entretiens, d'une part, puis l'analyse transversale de l'ensemble des documents d'autre part. Alors, nous pouvons constater que cela met en exergue une finalité double : comprendre non seulement en profondeur, mais aussi de façon globale le phénomène étudié en se servant autant que possible des données collectées. Cela nous permet en fait de prendre finalement du recul et aboutir à une « proposition d'action managériale relativement concrète » (Fillol). Il est par conséquent question pour nous de proposer un modèle multicritère d'évaluation de la performance d'un laboratoire afin de voir son influence sur la gestion de la recherche et de l'innovation.
> L'analyse de contenu est utile au traitement des matériaux qualitatifs tels que : les entretiens, les documents etc. largement mobilisés dans la recherche (Bardin,
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2003). Il est en principe dans cette analyse de repérer puis de coder toutes les fractions de la communication recouvrant un thème commun.
Il faut de ce fait définir l'unité de codage dans cette démarche d'analyse. Cette unité de codage qui est aussi l'unité d'enregistrement est « l'élément (critère, dimension) en fonction duquel le chercheur va procéder au découpage de ses données et à l'extraction d'unités qui seront classées dans les catégories retenues » (Allard-Poesi, 2003, P252). Elle va néanmoins varier en fonction des objectifs du chercheur et de la nature même de la communication. Il peut s'agir des mots, des phrases ou encore des groupes de phrases (Allard-Poesi, 1999). Afin de ne pas tronquer le discours de répondant et surtout prendre en considération le contexte des propos, nous avons optés pour le choix de groupes de phrases.
Par conséquent, l'analyse transversale met en évidence la dynamique de socialisation et l'interaction entre différents acteurs. Ainsi, l'objectif est de comprendre les interactions éventuelles entre les acteurs, l'influence d'un certain nombre de paramètres tels que : le contexte du projet, les outils déployés, bien plus l'analyse de contenu thématique en prenant pour base l'analyse de critères d'évaluation de la performance du laboratoire doit être également approfondie.
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En somme, l'intérêt et l'apport managérial étant devenus indispensables, notre travail vise sans prétention aucune à produire des connaissances actionnables pour les praticiens. Nous nous sommes proposé dans cette partie de préciser les choix méthodologiques. Ceux-ci propices à cette production de savoirs que nous souhaitons opérationnels. Nous avons mis en relief, afin d'optimiser le caractère actionnable des connaissances produites, plusieurs leviers d'action. Il s'agit entre autres de la démarche (épistémologique), la collecte, le traitement et la restitution des données. Puisque l'objectif est essentiellement de proposer et illustrer par la recherche le processus d'évaluation de la performance le plus à même de contribuer à une amélioration de l'activité collective d'un laboratoire de recherche, il est important de mettre en relief la cohérence entre les choix méthodologiques prônés et la validité scientifique de la recherche qualitative (Allard-Poesi, 1999). Par ailleurs, l'évaluation de la rigueur méthodologique du chercheur tout au long de son travail est cadrée par trois critères qui sont : la crédibilité, la « transférabilité » et la fiabilité. Les critères permettent via vers la viabilité et la fiabilité d'assurer le caractère scientifique de la démarche adoptée.
Cette démarche doit être construite dès le départ pour deux raisons fondamentales : 1) la contribution théorique et 2) la finalité managériale. Dès lors, il est conséquent de formuler dans cette perspective une question de recherche purement managériale à laquelle on devra apporter une réponse55.
Toutefois, cette problématique va constituer l'enjeu de la recherche et des tentatives d'explication vont faciliter relativement l'arrimage parfois difficile de la théorie et la pratique. C'est ce qui nous a guidé vers une démarche abductive, qui nous semble être
55 Une réponse certes mais certainement pas exhaustive puisque la réalité dépends de notre construction rendant ainsi l'exhaustivité impossible.
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source des connaissances actionnables et de convergence entre les construits théoriques et les entretiens.
En outre, la collecte des données, on aurait souhaité procéder par les principes de triangulation des données et des sources ; et la représentativité théorique des cas étudiés pour une bonne visibilité de notre. Mais compte tenu du temps, nous nous sommes résolus à faire des entretiens (semi-directs-centrés) et les documents internes comme décrit plus haut, en choisissant par la même occasion deux cas (LEM et IMN). Nous avons interrogé de ce fait les chercheurs à différents niveaux de la hiérarchie.
Finalement, nos propositions s'appuient sur une modeste recherche qui possède des spécificités méthodologiques à savoir ; une méthode qualitative par étude de cas. Toutefois il faut noter que, ces caractéristiques vont restreindre la portée de notre analyse. Mais elles peuvent constituer de la même manière autant de pistes de recherche : nous pourrons élargir la démarche à d'autres recherches qualitatives ou même quantitatives. Ainsi, cela permettra de confirmer et approfondir les choix méthodologiques adéquats à la production des connaissances opérationnelles.
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DES CRITERES D'EVALUATION ET
L'IMPACT SUR LA GESTION DE LA
RECHERCHE ET L'INNOVATION
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L'objet de cette partie est de faire le point sur les investigations de terrain. Bien plus, il est exactement question de faire apparaitre les résultats relatifs à notre problématique de recherche. Autrement dit, il s'agit de comparer ses données au corpus théorique sur lequel s'est appuyée notre étude.
Par ailleurs, le domaine de l'évaluation de la performance d'un laboratoire est extrêmement étendu et complexe. De ce fait il n'existe pas à notre connaissance des études empiriques traitant de l'ensemble de ce sujet.
Dans un premier chapitre traitant du cadre de notre analyse, nous avons retenu des études qui peuvent être regroupées comme suit :
1. Les études portant sur la relation entre critère d'évaluation de la performance et la gestion de la recherche et de l'innovation.
2. Les études portant sur le lien entre réseau d'acteurs et performance de la recherche
3. Les études portant enfin sur la relation entre prise de décision et performance de la recherche universitaire.
L'étude des travaux allant dans ce sens montre qu'il est quasi-impossible d'appréhender par l'analyse empirique la totalité du problème de l'évaluation de la performance d'un laboratoire de recherche. Nous ferons surtout cas des constats généraux de notre recherche au cours des investigations empiriques.
Dans un second chapitre, nous présenterons les résultats des études réalisées dans le cadre de notre approche expérimentale. Etudes qui ont été menées dans deux laboratoires de recherche universitaire. Ce qui nous a permis une étude en profondeur du problème de l'évaluation de la performance. Ainsi, nous avons pu recueillir des informations en provenance des responsables de laboratoires et des chefs d'équipes. Autrement dit, il s'agit de présenter en toute objectivité ce qui ressort de notre étude en termes d'apport et d'apories à la fois scientifiques et pratiques de la recherche.
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Ce qui nous a permis de construire des propositions de recherche qui se vérifieront au fur et à mesure de notre investigation :
Proposition 1 : l'appréciation de la performance d'un laboratoire se fonde essentiellement sur les publications scientifiques dans les grandes revues.
Proposition 2: La gestion de la recherche est conditionnée par les orientations scientifiques nationales et par les effets de réseaux.
Proposition 3 : Les critères d'évaluation de la performance influent sur la qualité de la gestion des projets de recherche et d'innovation56.
Toutes nos hypothèses peuvent être rattachées au problème de la gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire ; puisque leur réalisation ou non influe fortement l'évaluation effective de la performance.
Nos construits de recherche n'ont pas émergé d'un seul laboratoire. Reconnaissons toute de même qu'ils n'ont pas pu être tous vérifiés quel que soit le laboratoire de recherche. Bien plus ces propositions de recherche 1 et 2, peuvent être considérées au moins partiellement comme une manifestation des effets pervers découlant de l'évaluation des laboratoires de recherche.
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56 Cette proposition de recherche nous n'allons pas la vérifier dans cette partie, son contenu va émerger clairement au cours de notre dernier chapitre, et servira ainsi de lien entre nos questions de recherche et notre problématique.
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Nous essayons dans ce chapitre de présenter des études empiriques abordant chacune un aspect différent du problème de l'évaluation de la performance des laboratoires de recherche.
Toutefois nous traitons dans ce chapitre, les résultats relatifs aux enquêtes de terrain. La première étape de notre enquête a été consacrée de manière globale aux évaluations de la recherche et de projets d'innovation ; et des critères dévaluation de la performance. Nous mettrons en exergue les tendances observées dans les laboratoires et les avis concernant le sujet. Nous traiterons par la suite, l'impact des critères d'évaluation sur la gestion des projets de recherche et de l'innovation ; et sur la performance des laboratoires.
Dans une section première, nous traiterons, des constats généraux qui apparaissent des investigations de terrain, en décrivant autant que possible les observations générales résultant des enquêtes.
Puis en présentant les résultats précis découlant des questions qui ont nourri notre problématique de recherche dans une section deuxième.
Enfin, la troisième section, traitera de la relation entre la prise de décision et la performance d'un laboratoire de recherche universitaire. En effet, la manière d'orienter la stratégie de recherche d'un laboratoire, influence la performance de celui-ci. Nous insisterons cependant sur l'importance et surtout l'insuffisance des différentes techniques décisionnelles ; et la mise en évidence des modèles multicritères pour une évaluation plus pertinente prenant en considérations toutes les variables ou l'essentiel des variables.
A la suite de ces constats généraux, dans le chapitre qui va suivre, nous nous attarderons plus amplement sur certains aspects spécifiques de notre problématique de recherche, de manière à conforter certains éléments précisés dans la partie précédente.
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Selon Le Maitre.D (1993), la nature des critères retenus pour l'évaluation influence fortement le niveau de performance d'une organisation quelle qu'elle soit.
Ainsi, les investigations nous ont permis de faire apparaitre clairement des constats généraux. Bien plus, elles nous ont permis d'orienter l'étude vers des questionnements plus précis à notre sens, apportant de ce fait un petit plus aux travaux précédemment menés.
Par ailleurs, après les enquêtes de terrain, l'orientation de la recherche est devenue plus « configurationnelle57 ». Et nous avons pu voir émerger des faits pouvant être recensés de la manière suivante :
- Les organisations se construisent en général de façon à stabiliser leur configuration d'action. Ainsi, en fonction des constats et des objectifs que l'organisation se fixe, elle adopte très souvent une structure fonctionnelle et en tire des comportements stratégiques appropriés58
- Chaque projet qui est une forme stabilisée de l'innovation va s'inscrire dans une dynamique de temporalité relative. Elle est perturbée par des incertitudes de tout genre dont environnementales, qui mettent en cause sans cesse la structure, et accompagnent le processus de transformation.
- Les fonction-clefs de l'organisation vont participer à cette évaluation « structuro-stratégique ». Ainsi, elles prendront des formes tantôt stabilisées, tantôt instables ;
57 Au sens des théories configurationnelles en stratégie, voir Mintzberg etc.
58 La structuration fonctionnelle d'un laboratoire dans notre cas va dépendre de la nature du projet de recherche auquel un certain nombre d'acteurs adhèrent.
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ceci suivant un processus qui s'inscrit dans le temps de changements à travers lesquels, les missions, les contenus et les poids stratégiques des laboratoires vont se transformer59.
Toutefois, l'évaluation est une étape fondamentale de toute activité de recherche. La base de toute évaluation ou sa fonction première doit être de faire le point sur l'activité du chercheur en la confrontant à un regard extérieur. Autrement la base de toute évaluation est l'avis collégial, formulé de façon contradictoire par une assemblée de spécialistes élus et/ou nommés60.
Ce pendant, sur les avis sont partagés entre ceux qui pensent que, les évaluations actuelles sont plutôt satisfaisantes et permettent de ce fait de donner une évaluation claire et globale de l'activité d'une part, et ceux qui qualifient ces évaluations de trop parcellaires, trop axées sur les publications, les citations et, passer assez sur certains services tout aussi pertinents et par extension la globalité de l'entité évaluée.
Bien plus, ces difformassions ou « perversions » vont s'apprécier à plusieurs niveaux.
- La notion d'impact bibliométrique chiffrée qui va viser à donner à chaque chercheur une note qui tient compte du nombre d'articles publiés, d'un coefficient attribué selon des critères qu'Espagne.M (2007) qualifie de parfois obscures par des commissions mal connues, à la revue dans laquelle ils sont publiés et du nombre de citations de ces articles. Autrement, cette évolution vers un « fétichisme numérologique », ne tient pas compte véritablement des livres, d'autre part, les principales innovations sont très peu prises en comptes et exigent des très longues phases de latence.
Par conséquent une évaluation bibliométrique peu apparaitre comme une invitation assez radicale au « conformisme intellectuel » (Espagne.M)
59 Comme nous l'avons assez-bien décrit en section III plus haut intitulée : l'innovation dans les organisations
60 Ce principe connait de plus en plus des altérations et des modifications en vue de lever certaines équivoques.
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- L'atteinte de la collégialité61. Ceci s'explique par le fait que le ministère nomme les responsables, qui désignent des délégués, qui nomment des sous délégués... qui nomment des évaluateurs de base (on peut qualifier cela de « top down radical »)
- Elle s'intéresse davantage aux projets qu'aux réalisations, aux effets d'annonce qu'au bilan. Autrement dit, l'attention se concentre surtout sur des promesses dont la crédibilité augmenter selon l'importance préalable des laboratoires qui font la proposition.
A tout prendre l'absurdité des grandes entreprises de classement comme celui de Shanghai, a été reconnue (Godlieu.M), puisque ce classement repose sur des données aussi sommaires que discutables62. Ainsi il faut une grande clarté pour évaluer an subjectivité les résultats de la recherche. Autre le profil qui est au service du laboratoire, est plus grand et plus riche, il ne se résumer en quelques variables exceptionnellement choisies et quantifiables.
Bien plus certaines réflexions non consensuelles mettent en avant l'évaluation d'un laboratoire à travers des retombées directes des recherches sur la société63. Mais notons tout de même qu'il est raisonnable de considérer que les laboratoires de recherche doivent être évalués sur des critères purement scientifiques et non sur des critères qui sont diamétralement opposés à la fonction première d'un laboratoire qui est la création des connaissances.
61 Collégialité qui résulte d'un remplacement des commissions, groupes élus, par des personnalités nommées.
62 Il n'empêche cependant que certaines institutions d'enseignement en non des moindres se modifient en profondeur pour gravir les échelons d'un classement dont de plus ou moins tout le monde s'accorde à reconnaitre qu'il est fantasmatique.
63 C'est l'aspect que met en exergue Madame la Ministre Valerie Pecresse, sur le rôle de la recherche universitaire.
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Le mode d'évaluation des laboratoires dépend étroitement de leurs tutelles. Ce qui nous faire croire que, les laboratoires ne sont pas soumis à des critères identiques. Ainsi, il est essentiel que les laboratoires soient évalués par la même structure et de façon équivalente. Dès lors un comité national d'évaluation s'il existe doit acquérir une plus grande indépendance par rapport aux organismes comme le CNRS.
Toutefois, évaluer un laboratoire dépasse le simple cadre de sa production scientifique. Puisque, si seul objectif devrait être atteint, il est clair qu'un simple ratio publication/nombre de chercheurs suffirait64. Bien plus, l'évaluation, permet de dégager des disfonctionnements ou d'améliorer les performances du laboratoire. Nous pouvons nous poser la question de savoir si un regard d'experts (sociologues des organisations) dans une analyse du fonctionnement des structures, ne serait pas bénéfique à l'évaluation d'un laboratoire aussi bien en termes d'organisation que d'utilisations des ressources, puisqu'ils sont habituellement présents dans tout audit d'organisation. Nous n'évoquerons pas ici l'implication d'un laboratoire dans l'enseignement supérieur65. Même s'il faut reconnaitre qu'il ne s'agit pas d'évaluer globalement des enseignants, dont les universités procèdent notamment via des enquêtes auprès des étudiants. Mais aussi de plus en plus de l'investissement des enseignants chercheurs dans un projet pédagogique. Cela représente un besoin fort pour les chercheurs académiques. Etant
64 OMP, MIDI-PYRENEES, Deuxième réunion réalisée à l'Observatoire Midi Pyrénées sur l'Evaluation mis en ligne le 21 avril 2004 par Responsable collectif Toulouse. http://cip-etats generaux.apinc.org/article.php3?id_article=428.
65 Puisque les laboratoires sont très souvent constitués des chercheurs académiques qui font en plus de leurs activités scientifiques la tâche d'enseignement qui n'est absolument pas pris en compte, ni même au point de leur carrière personnelle, ni même sous l'angle du projet de formation que devrait porter un laboratoire qui a une université parmi ses tutelles.
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donné qu'elle mettrait en exergue l'importance de l'investissement humain au service de la formation des étudiants.
Il semble enfin que les rapports d'évaluation soient très souvent adoucis relativement au nombre de remarques faites au cours des entretiens entre le comité d'évaluation et le laboratoire. Ce qui laisse a notre avis aux directeurs de ces laboratoires peu aisance à s'appuyer convenable sur un document écrit pour rectifier les disfonctionnements ou même repenser les restructurations partielles. Ce problème peut être lié au fait qu'il existe une « proximité rationnelle » entre les membres du comité et ceux du laboratoire. Ainsi on peut estimer que la participation des experts anonymes à l'évaluation parait indispensable, rôle à accorder essentiellement aux experts internationaux66.
La possibilité pour le chercheur d'obtenir des fonds relatifs aux appels d'offre est primordiale pour la bonne marche des laboratoires. Puisque le budget actuel de fonctionnement ne permet pas de soutenir financièrement toutes les activités scientifiques.
La sélection d'un projet scientifique repose sur des paramètres dont le mode de fonctionnement est différent d'un programme à l'autre. Mais, le manque de transparence résulte de l'absence de règles prédéfinies, la manière dont les comités scientifiques sont constitués est d'autant plus critiquée, puisque la cooptation qui semble être la règle en la matière ne permet pas l'équité et est par conséquent pénalisante pour la qualité de la recherche.
66 Reconnaissons quand même que l'existence des réseaux et la mondialisation rendent moins crédibles les experts internationaux. Puisque les acteurs de la recherche sont évalués aussi via leur capacité à organiser les conférences internationales (dissemination process).
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A1- le choix du laboratoire.
Nous avons choisi ce laboratoire de recherche pour trois raisons essentielles.
> La taille ; il était question pour nous d'avoir dans notre échantillon un laboratoire plus grand. Ce laboratoire a été créé en 1988 par Jean ROUXEL68. Il emploi plus de 150 chercheurs et personnels et constitue de ce fait l'un des principaux centres de recherche en matériaux de France.
> La diversité des équipes de recherche dans des domaines différents et parfois très complémentaires.
L'objectif de notre entretien est multiple :
> Il s'agit déjà d'obtenir des informations sur gestion de l'activité de recherche, et la structure du laboratoire d'une part ; et d'autre part sur les critères d'évaluation de la performance du laboratoire. Alors ces informations nous les considérons comme officielles, l'analyse de cette interview nous a permis de dégager de dégager quelques grands principes de l'évaluation des laboratoires.
> Affiner un peu plus en détail les domaines de notre étude.
> Déboucher sur les noms des responsables d'équipes que nous souhaitions rencontrer.
67 Laboratoire rassemblant chimistes, physiciens et ingénieurs des matériaux du CNRS et de l'Université de Nantes.
68 Personnalité reconnue internationalement pour son apport dans le domaine de la chimie de solide.
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Rappelons que les informations donc nous faisons état ne résultent pas du seul contact, elles sont complétées par des notes tirées des interviews ex post.
C1- Le laboratoire et son activité
1- La Structure organisationnelle.
Le laboratoire comprend différentes entités, qui peuvent se valoir les une les autres, mais aussi peuvent avoir plus de poids selon la stratégie mise en place par les organismes de tutelle.
La direction générale du laboratoire gère la totalité du laboratoire et est secondé par son Adjoint. Il suit et aider à la mise en place de la stratégie et
exerce auprès des instances de tutelle, le rôle d'arbitre et d'expert.
2- L'activité du groupe et ses conséquences sur l'organisation interne du laboratoire.
Le laboratoire est connu pour la densité des ses résultats scientifiques à travers ses publications, et la participation des ses chercheurs à des conférences internationales. Nous pouvons souligner aussi, la diversité des champs de recherche scientifique. Mais il faut reconnaitre que les toutes les activités de recherche n'ont pas la même importance étant donné que le laboratoire fonctionne sur des contrats quatriennaux qui sont nourris par une dynamique de classification des priorités scientifiques.
- Les grands principes de l'évaluation de la performance d'un laboratoire de recherche.
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1) Les responsabilités des équipes
Les équipes concernées par une activité scientifique sont présumées coresponsables des résultats. Même si son activité ne peut être confondue avec celle des équipes. Ainsi, chaque équipe à sa façon c'est-à-dire, en fonction des ses compétences à la réalisation du projet collectif.
2) La performance à réaliser
La définition des objectifs des équipes découle de la capacité des acteurs à répondre essentiellement aux contrats ; ANR, Européen, Industriel etc. De ce fait, la performance du laboratoire est plus ou moins renforcée et son évaluation au sein des réseaux sera liée à ses capacités à contracter dans différents endroits. Par ailleurs, la performance à réaliser sera définie en termes de résultat global69
Cependant, la performance du laboratoire ne se définit pas seulement en termes de résultats, elle tient compte aussi de l'écart par rapport à l'objectif défini ex ante.
3) Le financement et l'évaluation des résultats
Pour obtenir les financements nécessaires, le directeur du laboratoire élabore avec son équipe un dossier scientifique, décrivant de façon détaillée le projet scientifique de l'ensemble du laboratoire qui doit notamment suivre les lignes définies par la haute hiérarchie pour une période de quatre ans. Bien plus, le laboratoire répond à des appels d'offre de l'ANR... Le financement quadriennal doit être la valorisation d'un plan d'action et de ce fait, tout dérapage doit être analysé. Ainsi, pour appréhender de façon claire la réalisation entre la réalisation et les prévisions ; les éléments maitrisables sont séparés des éléments non-maitrisables.
A des fins de consolidation et de contrôle, les instances administratives (CNRS, ANR, Ministère de l'Education etc.), demandent les résultats et les commentaires de son évolution. En cas de problème les explications doivent être données. Si elles ne sont pas
69 Toutes les publications des différentes équipes et leurs participations aux différents colloques internationaux.
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convaincantes les instances de « labellisation » en tiendront compte lors de l'évaluation de la performance.
Les objectifs des équipes sont périodiquement réactualisés pour cerner si la stratégie globale du laboratoire peut encore être atteinte.
1. La nature des objectifs.
Le laboratoire occupe une place importante dans le classement des meilleurs organismes de recherche dans ces différents domaines de compétence70. Donc le directeur définit les objectifs en tenant compte de la place qu'occupe le laboratoire et notamment en fonction de son positionnement par rapport à ces concurrents.
Le directeur de l'IMN connait le niveau global des objectifs fixés aux différentes équipes. Ainsi, elles peuvent procéder par des comparaisons aussi sérieuses que pertinentes entre le niveau de leurs objectifs et ceux des autres équipes de recherche.
2. L'évaluation
L'objectif défini aux cinq équipes de recherche est prioritairement un niveau de résultat global et la pression pour sa réalisation est conséquente.
· Les critères de performance.
70 On en distingue cinq (Physiques des Matériaux et Nanostructures-PMN- ; Plasmas Couches Minces - PCM- ; Conversion et Stockage de l'Energie Solaire : Photovoltaïque et Photobatteries-CESES- ; Matériaux Innovant pour l'Optique et le Stockage-MIOPS- ; Stockage et Transformation Electrochimiques de l'Energie-ST2E-.
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L'évaluation de la performance de chaque équipe scientifique est mesurée essentiellement à partir d'une comparaison entre l'objectif antérieur et la réalisation effective. Il s'agit là d'une évaluation interne. Toutefois, l'évaluation effective du laboratoire par les comités scientifiques est régie par des critères donc l'objectif est de couvrir et donner plus de visibilité à l'essentiel des innovations du laboratoire. Le comité se focalise sur les publications et la qualité des revues, et sur l'intérêt que suscitent les recherches dans la communauté scientifique d'une façon générale (à travers les citations, les invitations aux conférences et colloques etc.)
· La diffusion des résultats réalisés
Les résultats réalisés doivent être diffusés, ainsi chaque équipe de recherche connait de façon exhaustive les résultats des réalisations de leur unité de recherche. Mais le directeur connait les résultats des cinq équipes puisque c'est à lui de les défendre devant le comité scientifique des évaluateurs.
Toutefois les équipes travaillent sur les thématiques différentes, il n'est pas nécessaire de les mettre en collaboration scientifique. Quoique les passerelles existent dans ce sens pour promouvoir l'interdisciplinarité.
Mais, l'essentiel de la diffusion des travaux se fait à travers :
· Les revues71
· La présentation des travaux lors des conférences et des colloques
· Les citations des travaux par les pairs.
On constate que la vie d'un laboratoire repose ainsi sur la publication des travaux pour une grande visibilité et surtout, l'importance des productions scientifiques dans le réseau des chercheurs. Toutefois reconnaissons que les critères fondamentaux sont
71 Celles les plus visées sont les revues les plus cotées, il s'agit des revues telles que science, etc.
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essentiellement ceux que nous avons mis en exergue plus haut à savoir les publications et les citations par les pairs72.
Constatons tout de même enfin de compte que, la production scientifique n'acquiert une notoriété que lorsqu'elle est acceptée par les pairs à travers les citations, et surtout lorsqu'elle est publiée dans les grandes revues du monde scientifique et surtout celles qui traitent de la discipline concernée. Ainsi, les comités scientifiques d'évaluation s'en servent pour mesurer le niveau de performance du laboratoire par extension la capacité à créer des connaissances nouvelles utilisées et utilisables.
La proposition 1 nous semble de se fait vérifiée dans ce laboratoire, son effectivité parait normale. Puisque si un industriel sollicite les services du laboratoire en exigeant à celui-ci de garder l'anonymat par rapport aux travaux effectués, il est extrêmement difficile d'accepter. Etant donner que les chercheurs du laboratoire aspirent à un avancement de carrière, une telle offre ne pourra pas entrer dans la package qui constitue l'ensemble soumis à l'évaluation de la performance du laboratoire.
Pour vérifier cette proposition de recherche, nous allons nous servir à la fois des données du Laboratoire d'Economie et de Management(LEM) et celles de l'IMN. a. Autonomie des centres
Tout en permettant aux différentes équipes de prendre des initiatives73, le directeur veille ce que laces initiatives ne conduisent pas à un amenuisement des résultats définis ex ante, et réglementés par les contrats quadriennaux. Ainsi le contrôle des activités du laboratoire nous apparait extrêmement sérieux. Même si les responsables des équipes scientifiques
72 Soulignons que les publications seules ne suffisent pas il faut encore le faire dans des revue de grande qualité.
73 Même si les moyens sont limités « à cause d'une réduction drastique des fonds propres » alloués à la recherche fondamentale)
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se disent libres de leurs actions à court, moyen et/ou long terme. Ils peuvent aller peuvent aller à leur guise, reconnaissons tout de même que le champ de leur évolution est bien clos, et le directeur les amène autant que possible, à aller là ou il est préférable pour l'ensemble de l'organisme scientifique.
b. La recherche, les réseaux et l'objectivité de l'évaluation.
Il faut noter que les critères d'évaluation ne sont pas exempts de toute contestation, « même si on n'en parle presque pas » il existe certes des effets pervers.
Toutefois, il existe un classement des revues pas parfait, mais perfectible. Il faut « avoir un outil qui existe, qui soit pratique et facilement manipulable, on les a, et on l'utilise comme outil d'évaluation de la performance ». Ainsi, les contestations à l'égard du principe de classement des revues n'est presque pas recevable, puisque « tout le monde scientifique est d'accord presque d'accord, il y a un accord dans la communauté scientifique ».
c. Réseaux pour la vulgarisation des connaissances produites.
L'évidence est qu'il y a « les réseaux, dans le milieu qui fonctionne sur la base de groupes, de clans, des gens qui ont l'habitude de travailler ensemble, qui s'appellent, qui se croisent constamment dans les colloques etc. chacun d'entre nous pensons que c'est censé être intégré dans la formation du chercheur ». Ainsi, un chercheur doit avoir compris effectivement qu'être dans les lieux où on se fait des réseaux fait partir du travail.
d. Conditionnement de la pensée scientifique ou « formalisme intellectuel »
Il est en effet clair qu'on est obligé d'avoir une certaine façon de construire ou même, de choisir les thématiques de recherche pour « exister » scientifiquement. Ainsi il ya des contraintes qui apparaissent pour ce qui est du choix de thématiques de réflexion74. Il y a donc des groupes, des réseaux, il faut avoir une orientation ou des projets
74 Thématiques de réflexion qui acquiert de plus en plus un caractère mode.
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scientifiques qui cadrent avec les aspirations des pairs et des réseaux auxquels ils sont plus ou moins liés.
En somme, l'évaluation ne doit pas être « massacrante » ; elle se doit au contraire d'être formative d'aider les chercheurs ou le laboratoire à la progression. En fonction non pas d'indicateurs, puisque l'évaluation n'est pas une mesure mais un critère. Ainsi lorsque les différents niveaux d'évaluations de la performance ont fonctionné, il faut mettre cela tout simplement de façon à tenir compte du niveau des individus, jusqu'au niveau de l'organisme de recherche en passant par les équipes. Par conséquent quels sont les critères de fonctionnement collectifs que nous pouvons prendre en considération ? Autrement quels sont les critères retenus ; est-ce en fonction des critères de l'ANR75etc. ? si nous pouvons répondre à cette question un seul instant par l'affirmative, nous sommes en droit de nous poser une autre question qui serait celle de savoir : à quoi sert-il d'évaluer ailleurs alors que la recherche se fait de nos jours pour l'essentiel par projet et non par laboratoire ?
Nous constatons que la proposition de recherche 2 est vérifiée même si nous pouvons sans aucun risque nuancer l'affirmation. Puisque ce conditionnement de la gestion de la recherche ne doit pas être perçu comme un déterminisme. Les chercheurs disposent encore des marges de manoeuvres aussi infimes soient-elles qui leurs permettent de construire des savoirs fondamentaux.
Nous pouvons conclure en disant que pour donner à l'évaluation tout son sens, il convient de reconnaitre que tous les modes d'évaluation sont perfectibles, cette réflexion est nourrie par nos enquêtes.
Même si leurs conséquences ne sont pas tout à fait discernées. Autrement dit, les moyens qui peuvent être mis en oeuvre pour améliorer le fonctionnement des laboratoires. Notons
75 L'ANR, tient compte du bon sujet, du bon réseau, avec des gens solides sur le sujet, mais dispersés dans les quatre coins de l'hexagone.
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à juste titre qu'il y en a assez peu, et le statut de fonctionnaire de chercheurs académiques ne permet pas de se séparer aussi facilement des éléments les moins performants.
On peut en outre se poser la question de savoir si à cet effet, le système américain n'est pas plus efficace et plus compétitif de part le statut des chercheurs académiques ? Nous pouvons croire que l'intégration dans des équipes des éléments remarquables tire l'ensemble de ses membres vers le haut. Car « l'exemple quotidien de l'excellence est source d'autocritique pour chaque individu»76. Nous pouvons penser que l'amélioration du mode de recrutement des chercheurs est un élément clé du perfectionnement de la recherche et l'innovation. Bien plus, les résultats issus de l'enquête que nous avons réalisée suivant notre méthodologie de recherche exposée plus haut. Alors se résumer à cela serait laisser croire que les critères d'évaluations sont convenablement définis, ainsi, nous pouvons en outre nous poser la question non moins pertinente suivante : est ce que juger la production scientifique par le support ne revient pas en quelque sorte à considérer la qualité de comme propriété émergente non seulement de la quantité, mais aussi de la réputation ?ce qui signifie qu'on compose des hiérarchies académiques et même économiques par la simple mise en relation de ce qui existe déjà.
Nous nous appuierons sur les résultats exposés dans la littérature ainsi que sur des exemples fournis par différents supports.
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76 http://cip-etats-generaux.apinc.org/article.php3?id_article=428. Mis en ligne le 21 avril 2004
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CONFRONTATION DES DONNEES DE TERRAIN ET DU CADRE THEORIQUE
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Dans les parties et chapitres précédents, nous avons fait ressortir diverses caractéristiques fondatrices de notre recherche, propres à notre question de recherche, à la méthodologie de recherche optée et aux résultats de terrain.
Notre dernier chapitre nous permettra dans la mesure du possible de confronter les données recueillies avec le cadre théorique présenté dans la première partie, de façon à valider ou non les tendances décrites.
Ainsi, nous sommes évidemment conscients du fait que l'analyse effectuée est vaste, et que le domaine d'investigation ne peut se résumer à une recherche pour un mémoire, c'est-à-dire, sur une période relativement restreinte. En outre nous voulons insister dans ce chapitre sur les apports tout autant que les limites de notre étude ; pour faire transparaitre le fait que nos résultats s'inscrivent d'une part dans la continuité des travaux déjà entrepris par ailleurs, et d'autre part, pour proposer des pistes de réflexion susceptibles de nourrir et d'enrichir la compréhension de l'objet d'étude. En espérant si possible de continuer en thèse à peaufiner notre recherche pour un apport plus considérable à la communauté scientifique.
Il est question ici de rapprocher les paramètres de terrain avec le cadre théorique établi ex ante. De ce fait, de nos enquêtes de terrain, nous pouvons dresser des constats. Il convient dès lors de les rapprocher le plus possible du cadre théorique que nous avons privilégiés dans notre recherche.
Soulignons que notre but n'est pas enfin de compte de faire une lecture exhaustive des bases théoriques qui ont nourries notre étude, mais au contraire d'apporter des infirmations ou confirmations par rapport aux aspects, aussi partiels soient-ils, utilisés pour les besoins et l'intérêt de notre travail de recherche.
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La première conclusion à apporter ici est de confirmer la nature des connaissances et des compétences détenues par un laboratoire doit représenter un avantage pour celui-ci. Ainsi l'évaluation doit prendre en compte tous les aspects et non quelques uns facilement quantifiables. Alors l'évaluation de la production scientifique s'appuie essentiellement sur les variables bibliométriques.
Toutefois, la définition bibliométrique des ratios des construits scientifiques à publier au sein des entités évaluées tend à déplacer « le centre de gravité de l'expertise en direction du support matériel qui est de la publication », ceci au détriment de l'acte de jugement requis de tout évaluateur. Autrement, la catégorisation des supports, distingue divers supports de publication 77(livre, recueil d'acte, article, etc.). Mais, à l'intérieur de ces supports de publication, il existe une hiérarchisation de ceux-ci. Ainsi, les revues de rang réputées inégales ; plus, ou moins bonne (A, B, C...) sont d'une inégalité qui est supposée rejaillir au niveau des articles évaluer. Nous sommes en effet en droit de nous poser la question de savoir si ce sont les bonnes revues qui font les bons articles ; ou les bons articles qui font les bonnes revues ? Répondre à cette question nous rendrait plus facile la compréhension et la pertinence de l'importance des supports dans l'évaluation des productions scientifiques.
En revanche, on assiste à une automatisation de l'évaluation qui avec ses effets pervers menace fortement la gestion de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires.
Pour revenir aux « définitions bibliométriques », nous disons avant tout que les questionnements ci-dessus ont jalonné notre recherche. En fait, sans croire à une exhaustivité des pistes examinées, nous posons une autre question tout aussi pertinente,
77 Voir l'extrait du rapport d'évaluation du LEM (Laboratoire de l'Economie et de Management)
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mais embrassant des paramètres différents : en quoi une définition bibliométrique des publiants d'un laboratoire va-t-elle nous garantir une évaluation de meilleure qualité ? Bien plus, qu'est ce qui rend aussi nécessaire la promotion de l'évaluation des supports au détriment d'une évaluation des travaux en eux-mêmes ? Autrement dit, d'où vient l'idée selon laquelle on ait absolument trouvé urgent d'augmenter « la part d'une évaluation de classement » en diminuant celle de « l'évaluation de jugement » ?
Soulignons sans crainte que la recherche et l'innovation sont perverties par les systèmes et les supports d'évaluation qui sont sous l'emprise d'un comité d'évaluation scientifique très souvent nommé (alors quelle objectivité dans les nominations ?). A travers ces supports, il y a une entrave forte du jugement, du sens critique. Ainsi, elle permet aux évaluateurs de se libérer du fado d'une « liberté responsabilité ». Responsabilité qui s'attache in fine aux connaissances produites. Ce fado certainement trop lourd à porter devra être équilibré par la reconnaissance que pourrait lui conférer le choix. C'est-à-dire, l'élection préalablement opérée par la communauté scientifique à laquelle il appartient.
A tout prendre, nous remarquons que nous somme fac à une situation pouvant être perçue comme un « fait de civilisation »avec cette anxiété du critère qui tend sans cesse à privilégier ; la fiabilité de «l'outil » plutôt que le talent de l'évalué, « la grille d'évaluation sur l'acte de jugement ». Tout ceci rejoint ce que D'Iribarne qualifie de « danger des listes des critères d'évaluation par des comités restreints ».
Suite à notre enquête, il nous est révélé que les tensions (conflits) sont des piliers de la vie organisationnelle. Ceci nous permet de conclure qu'il n'est pas d'organisation qui fonctionne sans un minimum de conflit, d'opposition entre les acteurs.
C'est oppositions sont permanentes et émergent très souvent dans les situations bien particulières. Comme par exemple ; lors de l'introduction d'une idée innovante ou d'un
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projet « Innovation ». Il n'est ainsi pas indispensable pour voir paraitre cette résurgence des conflits, que le projet émis soit d'une envergure particulièrement importante. Certains projets vont provoquer chez certains chercheurs académiques des reflexes de défenses, alors que d'autres resteront sans réaction.
En fait, la psychologie du travail nous permet de comprendre que le comportement des acteurs concernés va être codé par la façon dont ils perçoivent les enjeux concrets du projet dans l'organisme scientifique notamment du changement qu'il pourrait engendrer. Ce qui signifie que les réactions découlent de la perception des avantages et/ou des inconvénients que le projet apporter comme valeur ajoutée dans leur situation professionnelle78. Malgré cette fragilité les critères d'évaluation tiennent d'abord compte de la quantité des productions scientifiques des chercheurs et du laboratoire finalement et met souvent un accent fort sur les supports de publications et la vulgarisation des connaissances créées.
Toutefois un système d'évaluation dépend beaucoup de ceux qui fixent les règles. De ce fait, les critères mis en avant sont généralement ceux qui avantagent et facilitent la tâche au comité scientifique d'évaluation. Avec ce flou dans la construction des critères d'évaluation on peut aussi ce demander qui évalue ? Il nous revient après enquête que les évaluateurs sont naturellement les pairs d'une part et le comité scientifique d'autre part.
Les agences telles que l'ANR, le CNRS etc. n'interviennent pas généralement pour une éventuelle modification des les critères retenus par les pairs79 ou la communauté scientifique (une communauté aux membres souvent très restreints).
78 Notons aussi que le non renouvellement des postes à cause de reformes de l'enseignement supérieur rend beaucoup plus conflictuel les rapports entre les chercheurs dans un laboratoire surtout si les thématiques à la mode pour une période donnée les marginalisent.
79 Les agences nomment les membres du comité d'évaluation en fonction d'une liste de propositions du CNRS, CPU, l'université... ils doivent choisir parmi eux des personnes « compétentes » qui ont des publications connues et reconnues (ce qui est déjà problématique puisque la variable retenue est unique et ne rend pas à notre sens compte de la compétence globale du chercheur académique). Autrement la sélection doit se rassurer qu'il y ait pas à l'intérieur du comité scientifiques des lobbyings (ce qui est extrêmement compliqué étant donné que les chercheurs fonctionnent d'une façon générale en réseaux d'amis qui travaillent ensemble, pour des publications des conférences etc. (M. Detchessar))
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L'action d'innover selon Callon et al (1997) n'a de sens que lorsqu'une nouvelle production ou offre rencontre son public. Les laboratoires étudiés innovent sans cesse, mais la valeur ajoutée produite n'est pas toujours bien appréhendée par le comité scientifique. Puisque l'outil par lequel cette production scientifique est divulguée est très important, parfois plus important que le contenu. Ainsi l'évaluation ne doit ètre un moyen de détecter et de sanctionner les agents les moins actifs. Bien plus, une réflexion sérieuse et profonde, doit être faite sur les moyens d'améliorer les éléments se révélant insatisfaisants et intégrer notamment ceux qui sont aussi pertinent et incontournable pour une évaluation plus large et certainement plus objective des chercheurs académiques. Ce qui signifie que tous les paramètres de l'activité doivent être évalués80. Un examen de l'ensemble des tâches des chercheurs académiques nous constatons qu'elles sont très lourdes pour leurs permettre d'accomplir de manière satisfaisante les missions qui leurs sont assignées convenablement. Il faut par conséquent tirer les conclusions de cette évaluation pour éviter l'abandon (et même le refus) de certains activités tout en privilégiant celles qui pourront entrent dans leur « package » lors de l'évaluation.
L'évaluation doit se faire par plusieurs personnes compétentes pour plus de
transparence ceci dans l'optique de prendre en compte à la fois l'évaluation :
- Des enseignants,
- Des chercheurs,
- Des directeurs d'équipes et des laboratoires.
80 Les tâches d'administration et d'enseignement qui sont peu ou pas du tout connues doivent être évaluées et rendre compte surtout de leur ampleur.
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Par exemple : l'encadrement des mémoires, des thèses jusqu'à la soutenance par le comité de thèse et le directeur devraient être évalué. Ainsi, l'évaluation du directeur de mémoire et/ou de thèse ou l'évaluation de sa participation au comité devrait en réalité constituer un acte additif, voire, remplacer même l'HDR sous sa forme actuelle.
L'évaluation doit mettre l'accent sur l'aspect qualitatif plutôt que quantitatif des tâches effectuées. Ainsi les Etats Généraux de recherche doivent s'intéresser et réfléchir un peu plus sur l'évaluation de l'enseignement81 supérieur étant donné que :
- On a à faire au chercheurs académiques au sens d'Iribarne dans la mesure où les chercheurs sont essentiellement et exclusivement le produit de l'enseignement supérieur qui reste jusqu'à preuve du contraire le socle de la formation intellectuelle et de la culture scientifique.
Comme toute recherche scientifique, les résultats émanant de nos enquêtes de terrain doivent être appréciées en prenant en considération, les contraintes et les limites inhérentes aux choix conceptuels et méthodologiques qui ont guidés notre travail. Ainsi l'objet de cette section est de faire le point sur notre travail. Ceci en mettant en évidence en mettant en évidence les richesses et les apories de notre étude, car il ne serait pas cohérent, ni même correct de clore la recherche sans faire apparaitre à la fois les apports et les failles afférentes.
En outre, le travail présenté dans le cadre de ce mémoire relate les résultats recueillis sur le terrain et mis en parallèle des bases théoriques pertinentes pour saisir davantage l'objet de notre réflexion. Toutefois, la partie précédente du chapitre a été consacrée à la discussion des résultats et fait sortir diverses interprétations intéressantes de sujet étudié. Reconnaissons tout de même que mettre en évidence, la richesse d'une recherche est un exercice extrêmement délicat. Etant donné que le chercheur peut percevoir l'entièreté des failles du travail qu'il a accompli autant que les forces. En revanche le lecteur reste, en
81 Il s'agit là du premier laboratoire qui forme les intelligences à un moment donné à la recherche et par la recherche.
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effet le plus en même, en fonction justement de ses critères, intérêts, compétences, motivations propres d'évaluer le travail soumis à sa lecture.
L'issue classique de toute recherche en sciences de gestion est obligatoirement en termes de résultats la formation des implications managériales. Ainsi, même si la recherche en gestion se doit d'apporter des solutions managériales, elle se doit notamment d'apporter un plus à l'édification de la connaissance dans un domaine en particulier.
La mise en évidence des différentes représentations de la recherche et de l'innovation ; des critères d'évaluation de la performance d'un laboratoire, nous a permis d'analyser l'impact des ces derniers sur la gestion des projets « Innovation » dans les laboratoires. En cela ce mémoire se rapproche de l'objectif initialement fixé et ceci à plusieurs niveaux.
· Une meilleure connaissance des missions des organismes de recherche.
En fonction des organisations et des missions de recherche, on peut percevoir ces organismes sous aux moins six angles différents :
> La recherche fondamentale, notamment dans des domaines que les instances estiment stratégiques (la santé82, l'énergie...)
> La recherche et la technologie, en appui aux politiques publiques pouvant aller jusqu'au contrôle des influences de cette politique (politique de l'environnement etc.)
> Le développement technologique et l'innovation en support aux activités socioéconomiques. Cela se fait lorsque le coût et le risque de ces projets ne peuvent être assurés par les entreprises.
> La recherche prénormative, la standardisation et la certification. Ces projets sont confiés très souvent par les gouvernements à des
82 La recherche sur le cancer, les maladies dues au vieillissement...
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établissements publics indépendants dans l'optique de garantir l'impartialité et la sécurité publique.
~ ...
Au fait, la plupart des organismes de recherche exerce plusieurs de ces fonctions, et ce pour de bonnes raisons : « les organismes en charge des missions d'appui aux politiques ou de certification ont besoin de développer des recherches fondamentales pour accomplir leur mission.
Notons aussi que la notion de formation organisationnelle a occupé une place importante de notre travail. Puisque l'introduction d'une idée nouvelle implique toujours des changements, aussi minimes soient-ils. Ainsi en reprenant les travaux de Mintzberg, Chandler, Simon et autres, dont les problématiques de recherche ont intéressés notre étude. Nous avons pu à travers des schémas et surtout des explications aider autant que possible le lecteur dans la compréhension du phénomène de structuration et d'évaluation des organisations innovantes.
· Un renouveau des pratiques d'évaluation des laboratoires
Après avoir parcouru tous les aspects de l'évaluation, après avoir également mis en évidence les effets pervers d'une évaluation qui non seulement ne tient compte que deux variables, mais aussi d'un conseil scientifique dont l'objectivité des membres peut être remis en cause, il est toutefois possible de faire de suggestions pouvant concilier des exigences d'efficacité procédurales avec celles de grande rigueur dans les pratiques d'évaluation des activités réelles des chercheurs et une variété dans les pratiques de production des connaissances scientifiques. Ainsi la mise en place d'un dispositif devra favoriser l'épanouissement de divers talents83 et la reconnaissance de leur valeur par les institutions, aussi bien sur le plan symbolique que financier. Nous nous allions à Joliot (2001, cité par Barré, 2007, P106) pour dire que : « plutôt que dans la science qui présente un patrimoine
83 Puisque le « monde » universitaire quel qu'il soit est une entité où « s'affronte » implicitement deux ensembles de professeurs. Les uns « dont la légitimité s'acquiert via une production [scientifique] destinée aux pairs et ayant obtenu leur reconnaissance », les autres dont « la légitimité s'acquiert non seulement via une production [scientifique] destinée aux pairs, mais également ... visant à répondre à la demande sociale des connaissances et ouverte à l'évaluation par des acteurs non universitaires » (Albert et Benard, 2000, P75, cité par F.Lesemann (2003))
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commun partagé par l'ensemble de l'humanité, c'est la pratique de la recherche, source de toute connaissance nouvelle, que se manifeste les pratiques culturelles propres à chaque nation. La recherche est fondée sur une approche créative et représente pour moi une forme d'activité artistique. Elle requiert de ceux qui la pratiquent le goût du risque et de la contestation et, comme toute activité créatrice, ne se prête à aucune tentative d'uniformisation84.
Le principal danger menaçant actuellement la recherche française est l'émergence d'un système hybride qui ne peut que cumuler les faiblesses des appareils de recherche français et étrangers. Les meilleurs chercheurs français sont poussés à se plier aux critères dominants de la communauté scientifique
internationale. Ils ne profitent pas de la chance exceptionnelle qui leur est
offerte, qui les autorise à prendre des risques scientifiques en abordant des sujets nouveaux dont le succès n'est jamais assuré.Deux logiques peuvent être envisagées. La première est de se plier à l'idéologie dominante qui prévaut dans la plupart des grands pays industrialisés [...]. Une autre solution est d'assurer sans complexe nos différences, en tirant pleinement partie des possibilités offertes par notre mode d'organisation de la science, tout en tentant d'en limiter d'en limiter les défauts les plus flagrants.
Certains d'entre nous [...] ne mesurent pas les conséquences désastreuses que pourrait entraîner un écroulement des traditions qui ont façonné depuis deux siècles le paysage scientifique français ».
~ Le rôle de l'acteur et l'importance des facteurs sociologiques
En général, la prise de décision par la communauté scientifique à l'égard des chercheurs et de leurs productions scientifiques, ignore très souvent l'influence des conséquences qu'elle peut avoir sur ces derniers en tant que acteurs ayant des
84 Au lieu de s'arrimer aux indicateurs de performance de Shanghai qui ne rendent pas vraiment compte de la complexité de la recherche et des différentes représentations qui en découlent. Voilà les variables retenues pas Shanghai en 2004 pour évaluer la performance :
1) Le nombre de prix Nobel ou médailles Fields obtenus par les étudiants diplômés de l'université (indicateur choisi pour mesurer la qualité de l'enseignement) ; 2) le nombre de prix Nobel et de médailles Fields obtenus par les chercheurs de l'université ; 3) le nombre de chercheurs de l'université dont les publications sont largement citées pour 21 domaines scientifiques ; 4) le nombre d'articles dans Nature et Science ; 5) le nombre d'articles dans les bases bibliographiques du Science citation index et du social Science citation index ; 6) et, enfin, quand cela était possible, le nombre de chercheurs travaillant dans l'université.
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attentes, des intérêts individuels, des affectivités... pourtant, nous constatons que ces paramètres individuels sont indispensables pour « la vie d'un laboratoire » et son bon fonctionnement. Et cela est d'autant plus évident que l'on est dans une phase d'introduction des projets nouveaux susceptibles de provoquer des changements, où une remise en cause des acquis intellectuels devient aussi évidente.
Ainsi, il est clair que les aspects sociologiques des chercheurs académiques ne doivent pas être ignorés. Ils doivent être intégrés dans le processus de prise de décision dans la mesure où les organisations en général et les laboratoires en particulier sont pensés pour être des « organisations apprenantes». Il s'agit en fait d'une organisation qui prend en compte les suggestions des un et des autres, qui laissent une place aux questions et aux réponses, laissent une place à la formation, à l'autoformation et à l'interformation (Yatchinovsky, 1999)85.
Dans cette perspective, on ne peut pas envisager une bonne évaluation de la recherche et une compatibilité entre les aspirations des chercheurs académiques et les besoins du laboratoire sans prise en considération de certains paramètres déterminants.
· Les limites théoriques
Quel que soit le domaine de recherche, les limites sont à la fois pratiques et théoriques. Ainsi, un travail de recherche, ne peut avoir la prétention d'exhaustivité. En effet, pour ce qui est de l'évaluation de la performance, et les modalité de gestion de la recherche et de l'innovation, nous ne pouvons avoir qu'une vision parcellaire de la réalité des activités de recherche dans la mesure où tous les laboratoires sont caractérisés par leur singularité avec les différentes représentations de l'activité projet, et que
85 Pour savoir plus sur « l'organisation apprenante » voir Yatchinovsky.A dans « l'approche systémique : pour gérer l'incertitude et la complexité »,1999.
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nous pouvons faire apparaitre à travers des enquêtes de terrain que des tendances, pas finalement généralisables à ce qui se passe concrètement sur le terrain. Cela ne nous empêche en revanche pas d'avoir comme objectif entre autres d'apporter notre contribution à l'édification de la connaissance dans un domaine précis.
Autrement, notre recherche sur le lien entre les critères d'évaluation de la performance et les modalités de gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire vient certainement en complément de certains travaux déjà entrepris sur des sujets proches, tout en restant originale de part non seulement notre méthodologie mais aussi le cadre théorique auquel nous avons eu recours basé sur des corpus différents dans un esprit de complémentarité.
Toutefois, dans cette optique qui est la notre, il est toujours possible d'aller plus loin dans l'étude en expliquant des faits par des théories. Ce qui nous pousse par conséquent à formuler deux reproches à notre méthode :
1 Le fait de rester superficiel dans l'utilisation du cadre théorique et conceptuel sur lequel nous avons fondé notre recherche ;
1 L'absence d'exploitation de certaines théories qui auraient pu nous aider à expliquer tout au moins partiellement notre problématique de recherche.
· Les limites pratiques
> Pas de possibilité de vérification du modèle multicritère
d'évaluation.
Un des aspects clés de notre travail a été de vouloir observer l'impact des du modèle multicritère d'évaluation de la performance. Il est clair que les laboratoires connaissent des difficultés profondes par rapport au modèle bidimensionnel d'évaluation. Ce qui implique notamment une grande influence de la gestion de l'activité de recherche.
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Ce dont nous pouvons être sûr, c'est qu'ils modifieraient le mode de coordination, et les modes de gestion de l'activité de recherche dans sa globalité. Bien plus, ils engendrent les nouvelles formes d'organisation de travail (NFOT), en général et de la recherche et de l'innovation dans les laboratoires en particuliers. Cependant, sur un aspect beaucoup plus palpable, il n'est pas évident de vérifier qu'ils aient un tel poids de transformation.
Une pistes de réflexion prochaine de cette recherche consisterait de mettre au point une évaluation comparer avec ou sans les modèles multicritères86. Ceci de manière à mettre en évidence de façon plus précise et satisfaisante le véritable impact des modèles multicritères d'évaluation de l'activité projet.
Cette étude nous a permis de comprendre les différentes représentations de l'activité de recherche et, d'identifier les éléments qui peuvent influencer son management parmi lesquels les indicateurs d'évaluations de la performance définis par la communauté scientifique.
> Problématique de généralisation des résultats
Nous considérons comme principales limites de notre travail, le fait que les résultats soient présentés comme pouvant être généralisables. Alors que ce n'est pas tout à fait le cas. Puisque l'échantillon sur lequel se base nos conclusions n'est pas suffisamment vaste et représentatif pour prétendre à cette extrapolation.
Ainsi, il peut ètre difficile, voire délicat pour le « lecteur manager » de se positionner par rapport aux constats généraux que nous avons tirés de nos investigations, et des propositions de réflexion que nous avons émises dans le cadre de son analyse.
86 Au pluriel parce que les représentations de la recherche et de l'innovation ne revêtent pas les mêmes paramètres dans tous les laboratoires.)
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Toutefois, l'objectif a contrario est de fournir aux lecteurs managers et bien d'autres un outil pouvant leurs permettre de se positionner relativement à leur contexte spécifique, mais espérons bien qu'ils n'auront pas du mal à le faire. Etant donné qu'il y a forcement des biais qui peuvent se glisser dans une recherche, ceci i bien que les « hommes de terrain » pourrons trouver notre vision assez éloignée des faits étudiés.
> Une étude essentiellement qualitative
Nous savons que la prise de décision est fortement influencée par les « chiffres », même si notre recherche qualitative fournie des explications intéressantes et compréhensibles par les lecteurs de tout bord. Ainsi, on aurait pu fournir des données chiffrées pour contenter et nourrir les fantasmes cognitifs des adeptes des chiffres, et peut-être donner aussi une meilleure lisibilité de l'objet étudié.
En revanche, il fallait faire un choix méthodologique comme dans tout travail de recherche et nous avons choisi de mener notre réflexion par le biais d'une méthode qualitative, correspondant de ce fait à nos convictions et notamment aux perceptions que nous avions de l'analyse, que nous souhaitassions mener.
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Cette troisième partie nous a permis d'exposer clairement notre position par rapport au travail et de constater par la même occasion les difficultés liées à la généralisation des résultats à cause souvent de l'échantillon d'investigation. Bien plus nous avons montré les apports théoriques et pratiques probables de notre travail. Cependant nous reconnaissons que les traductions des connaissances scientifiques ne se résument pas seulement à une focalisation sur les faits qu'elles dévoilent, estiment, G. de Pourvourville et E.Minvielle (1995). Il faut en plus de cela parler de ce qui reste à l'ombre. Ceci soit par manque de temps, soit parce qu'une analyse scientifique n'est pas possible à cet instant à cause souvent d'un matériau peu fourni. Ainsi quelques thématiques intéressantes ont été laissées dans l'ombre pour plusieurs raisons dont nous allons en citer deux : primo, le temps de notre recherche est de six mois et cela est extrêmement court pour aborder en profondeur toutes les thématiques. Secundo, et je suis certain que vous me ferez des remarques dans ce sens, il s'agit du fait que notre travail commence à prendre de l'embonpoint et le laisser devenir obèse ne nous semble pas raisonnable. L'heure est par conséquent à la conclusion de l'étude.
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Au regard des conclusions établies à la fin de chapitres et parties, notre conclusion générale sera davantage tournée vers la description des éléments déterminants de notre travail. En outre, il s'agira aussi d'élargir le champ de l'étude vers des nouvelles perspectives non seulement par rapport à des objectifs personnels, mais aussi pour des chercheurs s'intéressant à des thématiques proches de la notre.
Ainsi, notre recherche a consisté à comprendre le lien entre critères d'évaluation de la performance et les modalités de gestion de la recherche et de l'innovation dans un laboratoire. Il en ressort que la production des connaissances nouvelles pour les Etats est une source de richesse, et disposer d'un potentiel de recherche et d'innovation pour maîtriser les capacités technologiques est un outil primordial de puissance économique. De ce fait dans le contexte de mondialisation actuel, il est clair que la compétitivité qui en résulterait, n'est plus le fait exclusif des Etats, il est davantage entre les institutions et des laboratoires de recherche. Autrement, un Etat disposant des institutions de recherche de meilleure qualité (université, cadre d'excellence) est capable d'attirer les projets des grandes entreprises et même les cerveaux de part le monde. Bien plus la visibilité des activités entreprises par ces centres et institutions avec les supports de vulgarisation, préoccupe de plus en plus les décideurs et surtout les acteurs de la recherche. Ainsi des initiatives régionales, nationales et mêmes internationales apparaissent de tout bord pour classer les universités (au travers de leurs productions scientifiques) en mesurant via certains critères bien polis, la performance de ces entités en matière de recherche et d'innovation. Ces variables utilisées sont choisies comme nous avons pu le constater de façon abusive, fragilisant parfois la mesure de l' « excellence scientifique ». De ce fait, l'évaluation de la performance est de nos jours un des outils clés de l'orientation stratégique des laboratoires. Ils ont nonobstant laissé transparaitre des failles pertinentes. Il est vrai que tout outil de travail est perfectible, mais il faut reconnaitre que l'évaluation est très souvent basée sur la production d'indicateurs quantitatifs dont le choix, la construction et l'analyse sont extrêmement délicats 87(Esterle, 2007).
Il faut admettre que tout est perfectible, cela signifie que disposer d'une batterie d'indicateurs, qui peuvent être normalisés et permettre des comparaisons à l'échelle
87 L.Esterle est directrice se l'observation des sciences et des technologies, chercheurs au CERMES
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nationale, voire internationale est nécessaire. Cela permet de situer et de caractériser l'activité de recherche. Toutefois, on sait par ailleurs qu'elles ne peuvent être restreintes à la production de connaissances, encore moins à la seule production d'articles scientifiques. Notons tout de même que les institutions nationales et internationales ne peuvent s'affranchir d'un débat sérieux sur l'usage et l'intérêt des indicateurs pour expliquer la qualité d'un projet. Il est nécessaire enfin de construire des outils (comme nous avons essayé de faire au long de notre travail) fiables et appropriés. Puisque la performance est difficile à cerner au moyen de quelques variables. Autrement dit l'évaluation doit prendre en compte les différences liées aux disciplines88. Finalement, il doit en permanence s'agir d'un processus la construction des critères d'évaluation. Et comme tout processus, il est caractérisé par des essais et des erreurs qui font effectivement que la réflexion progresse au sein des institutions, permettant notamment au laboratoire de vibrer en permanence au diapason de la concurrence mondialisée par leurs innovations continues.
En revanche nous pouvons nous interroger sur l'innovation en permanence. C'est-à-dire : l'innovation répétée et de la rationalisation quels conséquences?
Notre société actuelle est une société (Erkman, 1998) non pas post industrielle, mais plutôt « hyper-industrielle », où les flux de matière et d'énergie accroissent sans cesse. Ainsi, une organisation innovante doit être capable de maintenir un flux persistant et répété d'innovation (Le Masson et al, 2001, p280). Bien que, tous les chercheurs soient au courant du fait que l'innovation permanente entraine l'épuisement progressif des matières premières, le mythe de l'innovation source de progrès perdure. Mais la recherche et l'innovation sont pourtant comme toute chose, il en faut ni trop ni trop peu. [les] vouloir à tout prix peut être aussi nocif que de [les] refuser » (T.Gaudin ; 1998). Nous voyons dès lors que la rationalité de l'homme soi-disant rationnel dans les théories économiques est en réalité limitée (H.Simon). Pour ce qui est du fonctionnement des organisations, M.Crozier et H.Friedberg (1992, P41) estime que la rationalité est également surévaluée. Ce qui n'ébranle pas la foi en la rationalisation. Nous avons
88 On n'utilisera pas les mêmes paramètres pour évaluer la performance en physiques, biologie, chimie en sciences sociale etc. pour recourir aboutir à des résultats significatifs à cause entre autres des différentes représentations qui peuvent être faits du projet.
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montré dans notre travail les efforts de rationalisation des projets d'innovation. Rationalisation qu'A.Hatchuel et Weil (1992, P121) définissent comme un objet mythique, figure du progrès des organisations, qui donne pour un temps « les moyens conceptuels et pratiques d'un programme d'action » ; elle vise notamment une efficacité accrue, ce qui incite à la réflexion pour une réduction de certaines crises de l'action collective (ibid., 159). Reconnaissons avec ces auteurs, que toute rationalisation constitue peu ou prou une difficulté majeure pour les phénomènes auxquels elle s'applique. Ainsi l'évaluation de la performance serait régit par cette rationalisation qui consiste à couper tout ce qui n'obéit pas à sa démarche89. Ainsi elle peut conduire à négliger ce qui est vital (Ibid. P30). Alors un processus de rationalisation de l'activité collective ne serait donc cohérent et surtout créateur que s'il a pensé à la fois des nouvelles représentations et de nouveaux rapports sociaux en adéquation avec le contexte historique et plus acceptable pour des acteurs (ibid. p32). Cette rationalisation de conception en Amont (soutenue par Weil, Hatchuel, Lenfle, Midler ...) peut être perçue comme dangereuse voire devenir une « fuite en avant » irresponsable de l'activité intellectuelle. Ainsi E. Morin (1990, P144) présente la rationalisation comme « une construction d'une vision cohérente, totalisante de l'univers, à partir de données partielles, d'une vision partielle ou d'un principe unique ». C'est finalement « une pathologie de la raison (...) qui enferme le réel dans un système d'idées cohérent, mais partiel et unilatéral90 » (E. Morin, 1996, p 23-24). Il faut par conséquent faire un distinguo entre raison et rationalisation, puisque « la vraie » rationalité doit être la lutte contre la rationalisation. Sans vouloir assimiler l'approche de rationalisation d'Hatchuel et Weil à celle de Morin nous pensons par contre que, si l'envie de maîtriser le temps chez les acteurs de l'innovation, devenait un objectif absolu, démesurément envahissant, cela signifierait à notre avis, une restriction du réel, cohérent mais unilatérale. Ce qui est dangereux pour la recherche car, « aussi judicieux que se présente une idée, elle devient atroce si elle règne sans partage » (Serres, 1991, 188, cité par Boldrini, 2001).
89 La phrase d'A. Hatchuel et Weil se rapproche de celle d'E. Morin selon laquelle « la rationalisation est une logique close et démentielle qui croit pouvoir s'appliquer sur le réel et, quand le réel refuse de s'appliquer sur cette logique, on le nie ou bien on lui met les forceps pour qu'il obéisse (Morin, 1990, p. 104).
90 C'est le cas également des critères d'évaluation qui enferment la recherche et l'innovation dans deux indicateurs.
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Quels prolongement ou pistes pour la recherche ?
Nous savons qu'il existe des sujets qui restent dans l'ombre, il en est d'autres auxquels, il est indispensable de consacrer des recherches complémentaires.
En examinant dans la troisième partie l'importance de la construction des nouveaux critères d'évaluation de la performance d'un laboratoire, et aussi, l'importance de l'évaluation de l'activité (quand cela se fait) plutôt que le support. Nous croyons fortement que cette étude enrichissante, ne sera davantage enrichie que lorsqu'on aura de façon concrète testé le modèle multicritère en l'adaptant aux représentations que chaque laboratoire où se fait de l'activité de recherche.
En outre, nous avons constaté que les enseignants chercheurs ne sont évalués que sur leur activité de recherche. Et dans cette activité de recherche, on cible une seule à savoir les publications scientifiques. Ce qui est sans doute problématique, nous amenant ainsi à nous poser la question de savoir : Quelle serait l'influence de l'évaluation de la performance des enseignants chercheurs sur la compétitivité des universités françaises ? Ceci nous semble fort explorable pour un travail sur une période plus longue, en thèse si l'occasion nous est donnée de poursuivre en doctorat.
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Figure 1 : Modèle hiérarchique et linéaire de l'innovation (Perrin, 2001 ; P11) 26
Figure 2 : Processus de développement d'une innovation. Rogers (1995. P33) 28
Figure 3 : action combinée de la flexibilité et de la rigidité organisationnelle sur l'innovation 38
Figure 4. Variables liées à l'« innovativité » de l'organisation (Rogers, 1995, p. 380). 39
Figure 5 : Relation entre R, I et D (Le Masson et al) 49
Figure 6 : Evaluation de la performance via deux critères (modèle en vigueur). 73
Fig ure 7 : Une évaluation multidimensionnelle de la performance d'un chercheur (modèle
d'Iribarne modifié). 74
Figures 8 : le jeu des acteurs dans l'établissement des critères d'évaluation des chercheurs (Barré
& al, 2007, p 114). 75
Figure 9: Démarche de recherche 92
Figure 10 : Structure de la démarche de recherche inspirée par Lesca.N (2002) 93
Tableau 1 : Recherche, Développement & Innovation selon Le Masson & al (2001) 47
Tableau 2 : Encadré donnant quelques caractéristiques du projet selon Midler (1996) 50
Tableau 3 comparaison des recherches sur le management de l'innovation (Lenfle, 2008) 54
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