Amélioration des délais de livraison chez ABB Technology SA CI

II. PRESENTATION DES RESULTATS

1) DIAGNOSTIC QUALITE

Objectifs du diagnostic Qualité

Le diagnostic Qualité est nécessaire pour le pilotage et l'aide à la prise de décision. Il permet de mesurer les écarts entre les pratiques réelles et les exigences avec les recommandations du référentiel concernant le système de management de la qualité de l'organisme.

Nous avons adopté une grille basée sur la norme ISO 9001:2000 selon quatre (4) critères définis:

- Ecrit et pratiquer

- A améliorer

- Ecrit non pratiquer

- Non existant

a) Déroulement du diagnostic Qualité

Nous avons interviewé les personnes dont les activités sont directement en relation avec les chapitres de la norme. Cette interview nous a permis de passer en revue toutes les exigences et les recommandations de la norme ISO 9001 :2000, grâce à une check-list. Aussi vous trouverez les fonctions des personnes interrogées dans le TABLEAU N° 2 / page 32.

Afin d'effectuer des analyses pertinentes, nous avons défini :

> Une grille de cotation

La grille de cotation permet d'évaluer le niveau de conformité du système de management de ABB Technology SA par rapport aux exigences normatives, nous avons attribuée comme cotation aux critères :

· A améliorer = 1

· Ecrit et pratiquer = 0,7

· Ecrit non pratiquer = 0,2

· Non existant = 0,1

Ensuite nous avons affecté des coefficients conformément aux exigences, tels

que :

· Les exigences mineures = 1

· Les recommandations = 2

· Les exigences majeures (Manuel Qualité, six procédures obligatoires, les enregistrements, les responsabilités et la planification)= 5

Nous avons opté pour ce choix à cause des raisons suivantes:

- Les exploitations statistiques prévues ;

- La simplicité opérationnelle ;

- La capacité à évaluer simplement le niveau de satisfaction aux

exigences ;

- La capacité à mieux interpréter les données.

> La synthèse des résultats

Nous avons présenté le bilan des notes obtenues pour l'ensemble des chapitres du référentiel en pourcentage. Cela nous permet de mieux apprécier le niveau de satisfaction et d'identifier les carences du système de management de la qualité.

> La cartographie radar

La cartographie radar est très lisible et claire, avec des informations précises dans un plan construit et pertinent. Avec cette cartographie, les actions prioritaires sont identifiées.

Supérieur à 90 % = très bien maîtrisé ;

De 70 % à 90 % = suffisamment maîtrisé, on peut optimiser ;

De 50% à 70%= moyennement maîtrisé, revoir les dysfonctionnements ; Inférieur à 50 % = insuffisamment maîtrisé, revoir dans les détails.

Le tableau suivant donne la liste des personnes interrogées:

Tableau 2: LA LISTE DES PERSONNES INTERROGEES

PROCESSUS	FONCTION	AUDIT (INTERNE/SUIVI)	ENTRETIEN PERSONNEL		DATE	DIRECTION
DG / Pilote du Processus	X		20/05/09
	X	X	AU BESION		MANAGEMENT DES RESSOURCES
DAF / Pilote du Processus	X		25/05/09
	X
	X
	X
	X
		X	04/08/09		ACHAT ET MOYENS GENEAUX
DAF Adjoint	X		27/05/09
	X
	X
	X
	X	X	27/05/09 04/08/09		COMMERCIAL
DG / Pilote du Processus	X		26/05/09
	X
Responsable KAM / Pilote processus	X	X	04/08/09
	X		26/05/09
	X		26/05/09
	X		26/05/09		PROCESS AUTOMATION
Respo. division PAT/ Pilote Processus	X		20/05/09
	X	X	20/05/09 11/08/09
	X		22/05/09
	X		22/05/09		POWER SYSTEM
Respo. TFO. Services	X	X	10/06/09
	X	X	13/08/09
	X		11/06/09

c) Résultats du diagnostic ^QualitéCHAPITRE 4: SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	4.1 Exigences Générales
91%	83%		4.2 Généralités
80%
97%
68%
77%

Chapitre 4 : Les exigences du système de management de la qualité sont suffisamment maîtrisées et satisfaites à 83%, il faut juste changer au mieux en adaptant les meilleures conditions de fonctionnement aux points à améliorer.

CHAPITRE 5: RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	5.1 Engagement de la direction
84%	78%		5.2 Ecoute client
87%
85%
65%
80%
82%
62%

Chapitre 5 : La responsabilité de la direction est de 78%, les exigences sont suffisamment maîtrisées, on comprend que la volonté de progrès est effective. Cependant son engagement doit être renforcé d'avantage pour mieux optimiser le système de management de l'organisme.

CHAPITRE 6: MANAGEMENT DES RESSOURCES

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	6.1 Mise à disposition des ressources
91%	80%		6.2 Ressources humaines
69%
78%
84%

Chapitre 6 : Le management des ressources, les exigences sont suffisamment maîtrisées et satisfaites à 80%, il faut revoir les points à améliorer.

CHAPITRE 7: REALISATION DU PRODUIT

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	7.1 Planification de la réalisation du produit
65%	71 %		7.2 Processus client
52%
80%
68%
59%
100%

Chapitre 7 : La Réalisation du produit / prestation de services, les exigences sont satisfaites à 71%, elles sont suffisamment maîtrisées, il faut juste améliorer les pratiques.

CHAPITRE 8: MESURE, ANALYSE ET AMELIORATION

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	8.1 Généralités
79%	75 %		8.2.1 Satisfaction du client
77%
67%
79%
65%
61%
100%
74%

Chapitre 8 : Mesure, Analyse et Amélioration, ses exigences sont satisfaites à 75%, elles sont suffisamment maîtrisées. Il faut continuer à s'impliquer d'avantage dans une démarche d'amélioration continue..

RECAPITULATION DU DIAGNOSTIC QUALITE

	TAUX DE CONFORMITE PAR CHAPITRE		MOYENNE GENERALE	4 SMQ
83%	77%		5 Responsabilité de la Direction
78%
80%
71%
75%

La moyenne générale de satisfaction aux exigences de la norme est de 77%, le système de management de la qualité est suffisamment maîtrisé au sein de ABB Technology. Cependant il faut s'atteler sur les points à améliorer pour le rendre encore plus dynamique.

Au travers de ce diagnostic qualité, nous avons pu distinguer :

· . Les points forts du système de management actuel

- Un engagement formel de la direction dans la démarche qualité : la politique qualité, la charte qualité et les objectives qualités sont définis et écrits ;

- Une influence positive de la maison mère ;

- Couvre toute la zone est/ouest l'Afrique en vente de matériels technologique et de l'automation ;

- Implication du DG dans la recherche de la qualité au sein des différents processus ;

- Esprit d'anticipation et la quête d'activités nouvelles à réaliser (ABB Technology possède le seul service de vente, de maintenance et d'entretien des transformateurs de distribution en Côte d'Ivoire) ;

- Bonne gestion et organisation des métiers ;

- Une volonté d'amélioration continue affichée par l'ensemble de l'entreprise ;

- Expertise avérée et démonstration d'un savoir maîtrisé dans toutes les activités ; - L'ensemble du personnel mobilisé ;

- Le système informatique développé ;

- Regroupe plusieurs activités (SBS, TFO, CMS, TMM et MTS)

- Mise en place spontanée d'une équipe de réflexion (task-force ou réunion de GAP) pour les problèmes potentiels ou avérés.

· . Les points à améliorer du système de management actuel - Sensibiliser le personnel sur le respect des procédures ;

- Veiller au respect des délais pour les actions à entreprendre ;

- Planifier systématiquement les activités au sein de tous les processus surtout ceux de réalisation ;

- Suivre l'évaluation des formations surtout sur l'usage des outils de suivi de commandes ;

- Renforcer la communication en interne surtout le suivi des commandes ; - Mettre à jour le système documentaire ;

- Mieux évaluer le choix du commercial sur les fournisseurs ;

NB : Le détail des points forts et des points à améliore est en ANNEXE III / page 91

2) EXPLOITATION DOCUMENTAIRE

a) Objectif de l'exploitation documentaire

Cette analyse documentaire fut réalisée pour apprécier les relations entre les processus et rechercher les préoccupations profondes en vue d'accroître la productivité de l'organisme.

b) Déroulement de l'exploitation documentaire

Cette exploitation documentaire à pour source, des données issues des enregistrements disponible dans l'entreprise en rapport avec les éléments précités à la deuxième partie de la méthodologie (page 27). Elle regroupe des écarts constatés lors des audits internes (20/05/09 au 05/06/09) et de celui de suivi (18/08/09 au 19/08/09) au cours desquels nous faisions parti de l'équipe d'audit en temps qu'observateur, dont le but de certains thèmes développés fut l'amélioration du respect des délais de livraison et la maîtrise du système documentaire.

c) Résultat de l'exploitation documentaire Les principales observations nous ont donné le tableau ci-dessous.

Tableau 3 : LES PRINCIPALES OBSERVATIONS

PROCESSUS	CONSTATS	OBSERVATION
	La fiche de suppléance (la matrice de compétence) n'est pas à jour	En cas d'absence avéré, l'interchangeabilité en ressource humaine n'est pas garantie d'où retard occasionné
	Absence de réseau de distribution interne et de produits en Côte d'ivoire	La contrainte majeure est l'obligation de toujours importer les produits car il n'y a pas de stock
	Usage de documents non codifiés	La recherche d'information au besoin et l'usage de documents non en vigueur causent des problèmes de validation
Management des Ressources	Les activités de conception d'application et de maintenance informatique ne sont ni planifiées, ni enregistrées systématiquement	Les temps de conception et les étapes évolutives ne sont pas maîtrisées et partagées par les concernés. En cas de panne d'un ordinateur, on constate un problème de planification
	Le recrutement du personnel n'est pas suivi et appliqué Aucun délai de recrutement fixé	Le déficit en ressources humaines ralenti le travail
Achat et Moyens Généraux	Mauvaise application des procédures (validation DCM, évaluation des fournisseurs et contrôle de réception)	Le non respect des procédures pourrait entrainer des erreurs, une perte de temps et des reprises des travaux
	Le contrôle de réception du matériel commandé n'est pas toujours fait par les demandeurs	Un mauvais contrôle de réception entraine deux (2) risques engendrant un retard: -48 heures légalement imparties pour la réception d'une commande (loi du commerce interne) -Risque de réceptionner un produit non conforme
	Un manque de coordination entre le délai du client final et celui du fournisseur	Différenciation du délai entre les demandeurs et le service achat, on a deux (2) réalités différentes pour une même situation vis-à-vis du même client
Commercial	Le planning des visites aux clients non évalué après exécution	Les clients non visités peuvent passer inaperçus, la planification du travail endigue ses situation et permet d'être objectif
	Absence de planning de suivi des enquêtes, ni de plan commercial Un problème d'efficacité commerciale	Le feedback du client n'est pas garantie d'où difficulté d'accroître la satisfaction du client
Power & Automation Product	Le logiciel de suivi des commandes encours n'est pas utilisé par les demandeurs	Problème sur l'usage du logiciel de suivi, alors que les commandes encours ne sont pas parfaitement suivies
	Usage de support d'enregistrement (calculation form) non codifié, ni posté sur la base	Risque d'utilisation de documents de diverses formats et présentations.
Power Système	Le planning des travaux au TFO est effectif La planification dans l'ensemble des activités du SBS n'est pas systématique	Un problème de planification des activités ou des tâches d'où manque d'exhaustivité sur les projets et les travaux encours ou échus.
Process Automation	Le planification des travaux à effectuer sur les moteurs n'est pas systématique
	La gestion du personnel de site au TMM n'est pas planifiée
	Le planning de livraison des moteurs n'est pas systématique, voir inexistant
	La vérification des équipements de mesure n'est pas à jour	Risque d'usage d'appareils erronés et accidents imprévisibles
	Le remplissage incorrect de supports d'enregistrement (Form AT 07/05 section bobinage)	Problème d'insuffisance de données d'entrées d'où non maîtrise des interactions entre les activités. Cela pourrait entrainer une perte de temps pour le recueil d'informations

3) L'ENQUETE D'OPINION INTERNE

a) Objectif de l'enquête d'opinion interne

Cette enquête d'opinion interne fut réalisée en 25 (vingt cinq) jours afin de mieux appréhender les réalités de l'entreprise et d'évaluer l'implication du personnel. Il s'agissait de :

1' Trouver les causes liées au non respect des délais de livraison ; 1' Rechercher des solutions adéquates pour palier ce problème ;

1' Mettre en évidence les relations entre les responsables et leurs

collaborateurs ;

1' Evaluer l'implication du personnel.

b) Déroulement de l'enquête d'opinion interne

ABB comporte 84 travailleurs, tous repartis par processus. Nous avons donc procédé à une enquête partielle car il était pratiquement impossible d'étudier tous les individus de la population pour des raisons d'indisponibilité, de coût et de délais. Notre échantillon comprend les acteurs jugés directement impliqués dans l'amélioration du respect des délais. Les acteurs identifiés par processus sont:

· Les pilotes processus ;

· Les pilotes suppléants ;

· Les responsables d'activités ;

· Les différents chefs de section ;

· Les responsables de projets ou de sites ;

· Le chauffeur.

Nous avons donc identifié au total 24 (vingt quatre) acteurs, cependant n'ont pu être interrogés que 21 (vingt un) personnes car les 3 (trois) autres étaient en missions pour une longue durée.

L'enquête s'est effectuée à l'aide d'un questionnaire comportant 4 (quatre) fiches que les acteurs devaient renseigner (voir l'annexe VI). Le questionnaire fut anonyme et devait être renseigné individuellement. Des questions ouvertes et des

questions fermées ont été posées au personnel. Le questionnaire à été administré selon un programme avec notre assistance pour permettre aux uns et autres de mieux comprendre les questions posées. A la fin de l'enquête, les 21 (vingt un) fiches ont été renseignées et ont permis le traitement des données.

> Le traitement des résultats

Après le recueil des données le traitement s'est fait par codification de toutes les réponses données par acteur. Après la codification, nous avons rentré les données dans le logiciel de traitement de données statistiques SPSS for Windows (Statistical Package for the Social Sciences / Paquet Statistique pour les sciences sociales), utilisé la plus part du temps en analyse statistique depuis 1968. Cela nous a permis de réaliser une base de données comportant des variables avec leurs modalités et des valeurs attribuées par rapport aux différentes questions posées afin de rendre flexible l'interprétation des réponses. Par la suite, nous avons mené des analyses et construit des graphiques pour illustrer les résultats obtenus.

> La synthèse des résultats

Elle présente le bilan des notes obtenues pour chaque variable en fonction des modalités en fréquence (en pourcentage %) à cause de l'exploitation statistique prévue.

> Les Représentations graphiques

La représentation graphique des informations récoltées, se présente sous forme de deux (2) diagrammes et une courbe.

+ Le diagramme à secteur : pour mieux visualiser les différentes valeurs

d'une variable donnée à partir d'un cercle divisé en segment.

·
· Le diagramme de Pareto : aide dans la prise de décision, en exposant et en classant par ordre décroissant les causes ou les problèmes. Ainsi donc plus la surface de colonne est grande, plus la cause ou le problème est important. Le principe est que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.

·
· La courbe ABC : Il s'agit de délimiter sur la courbe obtenue du diagramme de Pareto, des zones à partir de l'allure de la courbe. En

général la courbe possède (2) deux cassures, ce qui permet de définir (3) trois zones :

- La zone A : Constitue les causes à traiter en priorité (Cause majeure)

- La zone B : Composée des causes secondaires dont on traite les premiers éléments jusqu'à satisfaction, si les décision et modifications de la zone précédente ne satisfont pas.

- La zone C : comporte les causes négligeables, mais qu'il faut éviter si possible.

C'est la représentation cumulée des valeurs de tous les problèmes ou les causes identifiées jusqu'à obtenir 100%. On distingue :

- Le segment "A" : qui représente 75% à 80% de l'ensemble ;

- Le segment "A"+"B" : qui représente 90% à 95% de l'ensemble ; - Le segment "A"+"B"+"C" : qui représente 100% de l'ensemble.

L'exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus

pénalisants afin d'en diminuer leurs effets.

c) Les résultats de l'enquête d'opinion interne

> Présentation des résultats en fréquence par variable

CONNAISSANCE SUR LA QUALITE

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	SAIT TOUT
				PARFAITEMENT
8	38,1	38,1		NOTIONS VAGUES
11	52,4	90,5		NE SAIT PAS DU TOUT
2	9,5	100,0		Total
21	100,0

APPRECIATION DE LA QUALITE DU TRAVAIL FOURNI PAR ABB TECHNOLOGY

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	BONNE MOYENNE Total
15 6 21	71,4 28,6 100,0	71,4 100,0

DUREE DE REALISATION DES PROJETS

Valide	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	ACCEPTABLE
8	38,1	38,1	38,1		MAUVAIS
12	57,1	57,1	95,2		SANS OPINION
1	4,8	4,8	100,0		Total
21	100,0	100,0

RESPECT DES ENGAGEMENTS (approvisionnement importé)

Valide	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	NON
21	100,0	100,0	100,0

CONNAISSANCE DES PROCEDURES

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OUI NON Total
14 7 21	66,7 33,3 100,0	66,7 100,0

APPLICATION DES PROCEDURES

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OU NON Total
11 10 21	52,4 47,6 100,0	52,4 100,0

TEMPS D'INTERVENTION (MTS /TFO)

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	COURT
6	28,6	28,6		MOYEN
9	42,9	71,4		LONG
4	19,0	90,5		NE SAIT
2	9,5	100,0		Total
21	100,0

PERIODE DE LIVRAISON FOURNISSEUR

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	BON
3	14,3	14,3		MAUVAIS
17	81,0	95,2		TRES
				MAUVAIS
1	4,8	100,0		Total
21	100,0

IMPLICATION PERSONNEL DANS L'AMELIORATION DES PRESTATIONS

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage ^cumulé	OUI TOUT A FAIT
17	81,0	81,0		OUI UN PEU
3	14,3	95,2		PAS
				VRAIMENT
1	4,8	100,0		Total
21	100,0

EXISTANCE D'UN PROGRAMME D'AMELIORATION

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OUI NON Total
15 6 21	71,4 28,6 100,0	71,4 100,0

CONNAISSANCE DE L'OPINION DES CLIENTS SUR LA QUALITE DES PRESTATIONS

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OU NON Total
11 10 21	52,4 47,6 100,0	52,4 100,0

> Présentation graphique des variables

Figure 1 :

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour évaluer la connaissance du personnel sur la Qualité

Connaissance sur la Qualité

CONNAISSANCE SUR LA QUALITE

SAIT TOUT PARFAITEMENT NOTIONS VAGUES

NE SAIT PAS DU TOUT

Appréciation du travail fourni par ABB Technology SA

Figure 2 :

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour l'appréciation du travail de ABB Technology SA

	BONNE MOYENNE
			APPRECIATION DE LA QUALITE DU TRAVAIL FOURNI PAR ABB TECHNOLOGY

Figure 3:

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour le délai de Réalisation des projets et/ou des prestations

Durée de réalisation des projets

		ACCEPTABLE MAUVAIS SANS OPINION

DUREE DE REALISATION DES PROJETS

Le respect des engagements d'approvisionnement importé

RESPECT DES DELAIS D'ENGAGEMENTS

NON

Figure 4:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le respect des délais d'engagements des approvisionnements importés

CONNAISSANCE DES PROCEDURES

OUI NON

APPLICATION DES PROCEDURES

OU NON

Figure 5:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le respect des délais d'engagements

La connaissance des procédures

Figure 6:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur l'application des procédures.

L'application des procédures

Figure 7:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le délai d'exécution

Le temps d'intervention moteur

TEMPS D'INTERVENTION MTS/TFO

COURT MOYEN LONG

NE SAIT PAS

Figure 8:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le délai de livraison fournisseur

La période de livraison fournisseur

PERIODE DE LIVRAISON FOURNISSEUR
BON MAUVAIS TRES MAUVAIS

Les secteurs montrent effectifs

IMPLICATION DU PERSONNEL

DANS L'AMELIORATION DES PRESTATIONS

OUI TOUT A FAIT OUI UN PEU

PAS VRAIMENT

Figure 9:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur l'évaluation de l'implication du personnel

L'implication du personnel

Un programme d'amélioration continue

Figure 10:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur la connaissance du programme d'amélioration

CONNAISSANCE DU PROGRAMME D'AMELIORATION

OUI NON

Connaissance de l'opinion des clients sur la qualité des prestations

CONNAISSANCE DE L'OPINION DES CLIENTS

SUR LA QUALITE DES PRESTATIONS DE SERVICE

OU NON

Figure 11:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur la connaissance des clients sur la qualité des prestations de Services

Il semble donc que chez la plupart du personnel, il se pose un problème de définition du thème « QUALITE ». Une uniformité de la définition de ce thème pourrait permettre une meilleure orientation du travail dans le sens de l'obtention de la satisfaction du client.

Aussi il a été constaté une importante proportion qui ne connaît pas véritablement l'existence d'un programme d'amélioration et l'opinion des clients en dépit des enquêtes générales et de proximité réalisées. Un non respect total des engagements des délais concernant les approvisionnements importés a été remarqué. Le délai de réalisation des projets est jugé mauvais, celui d'intervention sur moteur est moyen avec un délai de livraison fournisseur considéré mauvais.

En plus il a été signifié un problème de non respect des délais de livraison des moteurs aux clients au MTS.

Cependant le personnel de ABB Technology s'implique énormément dans l'amélioration des prestations, ce qui est un avantage considérable pour améliorer le délais de livraison.

> Représentation graphique du diagramme de PARETO

400

100

OccLrrences

200

100

40

20

60

80

10

61

56

44

42

36

31

31

28

27

26

PoLr-cent Currule

CAUSES

Figure 11 :

Représentation Graphique du diagramme de PARETO et de la courbe ABC à partir de SPSS

TABLEAU 4 : RECAPITULATIF DU DIAGRAMME DE PARETO

VARIABLES		EFFECTIFS %	Période livraison fournisseur
61		Durée de réalisation projet
56		Temps d'intervention moteur
44		Respect des engagements (Approvisionnement importé)
42		Connaissance sur la Qualité
36		Application des procédures
31		Connaissance de l'opinion des clients
31		Connaissance des procédures
28		Existence d'un programme d'amélioration
27		Implication du personnel
26

NB : Les résultats de la courbe sont en fréquence cumulée. Le tableau ci-dessous donne l'appartenance des causes par rapport aux différentes zones précitées.

TABLEAU 5 : CLASSIFICATION DES CAUSES PAR ZONE

ZONES	CAUSES OU VARIABLES		INTERVALLE (%cumulé)		A
-Période de livraison fournisseur -Durée de réalisation de projet -Temps d'intervention moteur (délais d'exécution)	[100 ;		44]	B
-Respect des délais d'engagement -Connaissance sur la qualité -Application des procédures -Connaissance de l'opinion des clients	]44 ;		31]	C
-Connaissance des procédures -Existence d'un programme d'amélioration -Implication du personnel	]31 ;		0]