Amélioration des délais de livraison chez ABB Technology SA CI

DEDICACE

Ils ont su inculquer en nous des vertus qu'ils possédaient.

Nous dédions ce mémoire de fin de cycle à Dieu le tout puissant qui dans sa grande miséricorde, nous a donné l'intelligence, la force et le courage d'établir ce document.

Nous pensons tout particulièrement aux êtres qui ont influencé positivement notre vie et qui nous sont chers. Nous ne manquerons de mentionner certains noms qui nous ont soutenus à tous les niveaux:

·
· Notre défunt père Bernard GOORE Bi, Paix à son âme ;

·
· Notre mère Mme Christine GOORE, pour avoir financé nos études et supporté nos caprices ;

·
· Notre Parrain grâce a qui nous réalisons nos rêves et qui occupe la place d'un père dans notre vie, merci ;

·
· Notre fiancée Dialia Dite COULIBALY, qui avec beaucoup de sacrifices

n'a ménagé aucun effort pour nous apporter son aide dans tous les sens ;

·
· Toute notre famille et nos amis pour nous avoir apporté soutien moral et

intellectuel ;

Et à tous ceux, dont nous n'avions pu mentionner les noms ici.

REMERCIEMENT

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à toutes les personnes qui nous ont été d'une aide appréciable pour la réalisation complète de notre travail au sein d'ABB Technology SA CI. A tous ceux qui ont permis l'élaboration de ce document. Nous témoignons également notre sincère reconnaissance. Nos remerciements vont particulièrement à l'endroit de:

M. Sully SCHÄCHTER et M. Raoul ABY, Directeurs respectifs des Groupes TASQ-QM et CSI/IAQT, initiateurs de cette formation;

La direction générale d'ABB Technology SA pour son accord,

M. Magloire ELOGNE, DG d'ABB Technology SA pour sa rigueur, son dévouement pour la Qualité et pour la recherche sans faille de l'amélioration continue;

M. Koffi DJAHA, notre tuteur de stage pour son assistance et son soutien nonobstant ses occupations;

M. Biguess KOUAME, Responsable CSM qui nous a été comme un père au sein de l'entreprise;

L'ensemble du personnel et surtout les différents responsables des activités pour l'accueil et la convivialité qui ont prévalu lors de notre mission;

M. Ernest SEHI BI Consultant-Formateur, notre encadreur pédagogique pour sa disponibilité et son assistance durant l'élaboration de ce document;

Docteur Adama KONATE Directeur des PME/PMI de la CI au CCIA, pour ses conseils et son soutien financier;

A notre FAMILLE qui malgré toutes les difficultés n'a jamais cessé de nous soutenir spirituellement. Sans vous nous ne serons pas parvenu jusqu'à ce niveau ;

Que Dieu le Tout Puissant, le miséricordieux leur accorde longue vie.

TABLE DE MATIERE

DEDICACE 1

REMERCIEMENTS 2

TABLE DES MATIERES 3

AVANT PROPOS 5

RESUME 6

ABSTRACT 7

LISTE DES TABLEAUX 8

LISTE DES FIGURES 9

LISTE DES ABREVIATIONS 10

INTRODUCTION 12

Iere PARTIE : ETUDE ANALYTIQUE DU SUJET 14

a) Contexte general 15

b) Problematique 15

c) Objectif et Resultats de la mission 16

d) Approche méthodologique 17

e) Intérêts et limites de la mission 17

II^ere PARTIE : GENERALITES DE L'ETUDE 18

CHAPITRE I : PRESENTATION DE ABB TECHNOLOGY 19

I. Historique 19

1) Présentation du groupe 19

2) Présentation de ABB Technology CI 20

II. Mission et activités 20

III. Historique Qualité 23

IV. Ressources Humaines 23

V. Clients et environnement concurrentiel 23

CHAPITRE II : ANALYSE STRUCTURELLE ET ORGANISATIONNELLE 24

III' PARTIE : ETAT DES LIEUX 26

I. Objectif et Méthodologie de l'état des lieux 27

II. Présentation des résultats 28

II-1 Diagnostic qualité 28

a) Objectif du diagnostic Qualité 28

b) Deroulement du diagnostic Qualite 28

c) Resultats du diagnostic Qualite 31

II-2 Exploitation documentaire 36

a) Objectif de l'exploitation documentaire 36

b) Déroulement de l'exploitation documentaire 36

c) Résultats de l'exploitation documentaire 36

II-3 Enquête d'opinion interne 38

a) Objectif de l'enquête d'opinion interne 38

b) Déroulement de l'enquête d'opinion interne 38

c) Résultats de l'enquête d'opinion interne 40

III. Conclusion de l'état des Lieux 50

IV~rn' PARTIE : ANALYSE DES CAUSES ET EFFET 51

I. Présentation de l'analyse technique 51

II. Classification des causes 51

III. Représentation graphique de la relation cause-effet 5 3

V^erne PARTIE : PROPOSITION ET MISE EN OEUVRE 56

DES SOLUTIONS

CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS 57

CHAPITRE II : MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS 59

I. Plan d'actions 59

II. Proposition d'un échéancier de mise en oeuvre pour la réparation d'un moteur 62

VI~rn~ PARTIE : EVALUATION DES SLOLUTIONS 65

RECOMMANDATIONS 70

APPORT A ABB ET ENSEIGNEMENT TIRE DE LA MISSION 73

CONCLUSION 76

BIBLIOGRAPHIE 78

ANNEXES 81

AVANT PROPOS

En cette période de forte concurrence et de forte compétitivité en dépit des frontières de nos Etats, où les facteurs contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial dans l'amélioration continue de la qualité de l'ouvrage. Dès lors, les entreprises quelque soit leur domaine d'activité sont contraintes à mettre en oeuvre des dispositifs permettant d'assurer la qualité de leurs prestations ou leurs produits.

Aujourd'hui au-delà de la satisfaction des clients, on vise la fidélisation de ses clients en proposant des produits ou des prestations de services de qualité, à moindre coût dans le respect des délais de livraison. En effet l'assurance de la qualité nécessite une démarche qualité devant apporter une valeur ajoutée à l'entreprise par la garantie de la satisfaction totale de ses clients.

De ce fait les entreprises ivoiriennes n'ont guerre le choix de se conformer à ces nouvelles exigences mondiales.

Afin de motiver nos entreprises à être proche de ses clients à travers la Qualité, la clairvoyance de certains dirigeants a conduit à Abidjan, l'Institut Africain de la Qualité Totale (IAQT), résultant du partenariat entre le Groupe Conseil et Stratégie International (CSI) et les Techniques Avancées Système Qualité Optimisation Management (TASQ-OM) de France. Cet institut forme des cadres (Ingénieurs et Mastères Spécialisés) et des techniciens Supérieurs au métier de la Qualité, des stratégies et des techniques d'organisation d'entreprise.

La mise en évidence des connaissances reçues lors de la formation, conduit, nous étudiant à effectuer une mission au sein de ABB Technology SA afin d'être imprégner de la profession de Manager Qualiticien. Les résultats de cette mission devront faire l'objet d'une soutenance publique devant un jury composé d'enseignants et professionnels du domaine de management.

C'est dans ce cadre que notre présence que nous avons été admis en stage professionnel pour une durée de 6 mois a ABB Technology SA en vue « d'améliorer le respect de délais de livraison ».

RESUME

Au cours de ces dernières années, les différents domaines d'activités ont connu une forte évolution technologique et une compétitivité accrue. L'avènement de la qualité a été pour les entreprises un facteur très important dans l'amélioration de leurs prestations. La qualité est devenue alors un outil de gestion privilégié permettant de répondre au mieux aux exigences des clients et de les fidéliser.

Du fait de la concurrence de plus en plus accrue, ABB Technology SA certifié depuis 2002, s'est engagé donc à réduire les délais de réalisation et de livraison de ses prestations de services en vue de préserver son image de marque auprès de sa clientèle.

Le présent travail qui s'inscrit dans cette logique, a pour objet de permettre à ABB Technology « d'améliorer le respect de ses délais de livraison ».

Pour ce faire l'état des lieux effectué à partir d'un diagnostic qualité, d'une exploitation documentaire et d'une enquête d'opinion interne nous a permis de déceler les faiblesses du système en place et les causes majeures engendrant le non respect des délais.

Les résultats recueillis nous ont conduits à une analyse technique des causes et effets pour faciliter la recherche des actions correctives et guider le pilotage des actions futures.

La mise en oeuvre des actions correctives identifiées, s'est faite à partir d'un plan d'action, lequel nous a permis de proposer une méthode de planification afin d'assurer le suivi et l'exécution des tâches.

Les recommandations suggérées suite à l'évaluation des actions menées, ont été l'occasion pour nous de permettre à la direction d'éviter ce problème de non respect de livraison.

En somme, le travail réalisé a été pour nous l'occasion de participer au projet d'amélioration continue de ABB Technology pour optimiser ses processus et à la satisfaction de ses clients dans les délais fixés.

ABSTRACT

During these last years, the various spheres of activities knew a strong technological development and an increased competitiveness. The advent of quality was for the companies a very significant factor in the improvement of their services. Quality became a privileged management tool then making it possible to answer best the requirements of the customers and create customer loyalty.

Because of increasingly increased competition, ABB Technology SA certified since 2002, was thus committed reducing its and delivery completion dates of its provisions of services in order to preserve its public image near its customers.

This work which falls under this logic has the aim of making it possible to ABB Technology "to improve the respect of its delivery periods".

With this intention the inventory of fixtures carried out starting from a diagnosis quality, an abstract and a public opinion poll interns allowed us to detect the weaknesses of the system in place, generating no the respect of the deadlines.

The results collected led us to a technical analysis of the causes and effects to facilitate the research of the corrective actions and to guide the piloting of the future actions.

The implementation of the identified corrective actions, was done starting from an action plan, which enabled us to propose a method of planning in order to ensure the follow-up and the execution of the tasks.

The recommendations suggested following the evaluation of the carried out actions, were the occasion for us to make it possible the direction to avoid this problem of no respect of delivery.

All things considered, work carried out was for us the occasion to take part in the project of continuous improvement of ABB Technology to optimize its processes and in satisfaction of its customers within the allowed time.

LISTE DES TABLEAUX

REFERENCES TITRES PAGES

TABLEAU 1 Echéancier de notre mission 13

TABLEAU 2 Liste des personnes interrogées 30

TABLEAU 3 Les principales observations 37

TABLEAU 4 Récapitulatif du diagramme de Pareto 47

TABLEAU 5 Classification des causes par zone selon la courbe ABC 48

TABLEAU 6 Classification des causes par famille 52

TABLEAU 7 Classification des actions identifiées par ordre et par famille 57

TABLEAU 8 Plan d'actions 60

TABLEAU 9 Proposition d'échéancier pour la réparation d'un moteur de 75 à 63

100 CV de puissance sans travaux mécaniques

TABLEAU 10 Proposition d'échéancier pour la réparation d'un moteur de 75 à 64

100 CV de puissance avec travaux mécaniques

TABLEAU 11 Récapitulatif des actions menées 68

TABLEAU 12 Evaluation globale des résultats par activités principales 69

LISTE DES FIGURES

REFERENCE		TITRES	PAGES
FIGURE	1	Connaissance sur la Qualité	43
FIGURE	2	Appréciation du travail fourni par ABB	43
FIGURE	3	Délais de réalisation	43
FIGURE	4	Le respect des délais d'engagement	44
FIGURE	5	La connaissance des procédures	44
FIGURE	6	L'application des procédures	44
FIGURE	7	Le délai d'exécution	45
FIGURE	8	Le délai de livraison fournisseur	45
FIGURE	9	L'implication du personnel	45
FIGURE	10	Un programme d'amélioration continue	46
FIGURE	11	Connaissance de l'opinion des clients sur la qualité des prestations	46
FIGURE	12	Représentation du diagramme de Pareto	47
FIGURE	13	Représentation du diagramme d'Ishikawa	54

LISTE DES ABREVIATIONS

ABB: Power and Productivity For a Better World TM ISO : International Standard organisation IAQT : Institut Africain de la Qualité Totale SMQ: System de Management de la Qualité PDG : Président Directeur Général DG : Directeur Général DAF : Directeur Administratif et Financier RH : Ressources Humaines RQ : Responsable Qualité PP : Pilote Processus KAM : Key Account Manager PR : Processus de Réalisation PM : Processus de Management PS : Processus Support DIR : Processus Direction MDR : Processus Management des Ressources

ACH : Processus Achat et Moyens Généraux COM : Processus Commercial PAP : Processus Power & Automation Product PAT : Processus Process Automation PWS : Processus Power System GAP : Groupe d'Amélioration et de Progrès INF : Système d'Information SBS : Substation Middle Voltage TFO : Transformers Services CMS : Condition Motoring Services TMM : Total Motors Management MTS : Motors Services APS : ABB Performances Services BC : Bon de Commande DCM : Demande de Commande Matériel SPSS : Statistical Package for the Social Sciences IT : Instruction de Travail MO : Mode Opératoire

INTRODUCTION

Depuis F. Winslow TAYLOR (1856-1915) les techniques et pratiques organisationnelles ont subi de profondes mutations. Cela est dû en majeure partie à l'évolution de l'économie de production et de consommation.

Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de qualité requis qu'en utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs entreprises, de par le monde, l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies ce modèle de management considéré par Gilbert STORA et Michel de MONTAIGNE comme « L'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la prévention des défaillances, systématisant la relation client - fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif final la satisfaction totale des clients, c'est-à-dire le zéro - défaut ».

La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que s'améliore la qualité de la vie, le niveau de qualité exigé des produits et de services augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé corresponde à leurs spécifications, réponde à leurs attentes dans les délais et qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un coût, un prix et délai « acceptable » aussi bien par l'entreprise que par le client.

C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant comme une alternative de management, susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi donc vers l'excellence.

Conscientes de ce fait, des entreprises comme ABB Technology SA savent qu'il faut être réactif pour être performant. Alors elles cherchent et se demandent, quelles actions menées pour respecter les délais de livraison malgré la qualité de mes prestations?

Leurs préoccupations trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre

travail.

Aussi, pour mener à bien cette mission et suivre les activités qui seront réalisées, nous avons élaboré le tableau d'échéancier ci-dessous.

Tableau N° 1: Echéancier de notre mission

ETAPES	ACTIVITES	OUTILS	PERIODE
1. Etat des lieux	~ Diagnostic Qualité ~ Exploitation documentaire - Enquête d'opinion interne ~ Traitement de données	· Brainstorming · Les feuilles de relevés (Tableaux) · Diagramme de Pareto · Graphique (en secteur ou radar)	29 Mai au 30 Août 2009			2. Recueil les informations et interpreter
~ Traitement de données ~ Classification des causes ~ Identification des causes majeures	· Les feuilles de relevés (Tableaux) · Graphique (en secteur ou radar) · Diagramme de Pareto	08 au 30 Août 2009
3. Réalisation d'une analyse causes et effet	.- Choix des familles .- Regroupement des causes par famille	~ Diagramme d'Ishikawa	02 au 10 Septembre 2009				4. Propositions de solutions
.- Sélection des solutions	· Les feuilles de relevés (Tableaux) · Brainstorming	15 Septembre au 10 Octobre	5. Mise en oeuvre des solutions
.- Mise à exécution des solutions choisies	· Les feuilles de relevés (Tableaux) · QQOCQP	15 Octobre au 15 Décembre	6. Evaluation des résultats obtenus
.- Appréciation des résultats obtenus	· Les feuilles de relevés (Tableaux)	25 Novembre au 31 Décembre

Ière Partie : ETUDE ANALYTIQUE DU

SUJET

a) Contexte général

b) Problématique

c) Objectif et résultats de la mission

d) Approche méthodologique

e) Intérêts de la mission

Ière PARTIE : ETUDE ANALYTIQUE DU SUJET

a) Contexte général

Certifié depuis 2002, ABB Technology Appartient au domaine des technologies de l'énergie et de l'automation. Cette entreprise est spécialisée dans la réparation des moteurs industriels et transformateurs de puissance et de distribution, dans l'installation de système de réseau électrique, puis la vente de produits Basse Tension (BT), Moyenne Tension (MT) et Haute Tension (HT).

Aussi, pour confirmer et préserver sa notoriété sur son segment de marché, ABB Technologie, se doit de fournir à sa clientèle des produits conformes à leurs exigences dans les délais. Comme toute entreprise se souciant de la satisfaction totale de ses clients, elle met un accent particulier sur la maîtrise des prestations, le respect des engagements, puis le respect des exigences réglementaires et légales liées à leurs métiers.

b) Problématique

L'expansion et la libération des marchés de consommation en dépit des frontières de nos Etats, sont proportionnelles aux taux élevés des exigences des clients. Alors dans cet univers concurrentiel, deux (2) facteurs indispensables perdurent: parvenir à la satisfaction du client, si possible en un coup et respecter les délais de livraison fixés. Ainsi ces deux (2) facteurs permettent de donner confiance aux clients.

Cependant leur non respect engendre des problèmes assez délicats (réclamations clients, perte des clients, mauvaise image de marque...). Afin d'éviter, voire diminuer l'impact de ces désagréments, des entreprises comme ABB Technology SA se donnent les moyens de palier l'une de ces insuffisances qui lui fait défaut. C'est ainsi que la mission d'améliorer le respect des délais de livraison nous a été confié. Cela nous emmène à nous poser la question suivante :

Comment réduire les délais de livraison et au mieux augmenter le taux de livraison?

C'est à cette préoccupation que nous avons tenté de répondre durant nos six (8) mois de présence à ABB Technology SA.

c) Objectif et résultats de la mission

L'objectif global de notre mission est de parvenir à la satisfaction totale des clients en comblant leurs attentes clés tels que la rapidité de livraison, la conformité des produits et la quantité exacte livrée. Il s'agit de permettre à ABB Technology de posséder une organisation capable de :

" Identifier et corriger toutes les causes internes;

i' Respecter et maitriser 90% de la durée d'intervention au MTS/TFO en 3 mois;

i' Réduire et éviter les pertes de temps sur l'importation des produits (gain d'au moins 1h à 1jour).

i' Planifier et suivre systématiquement 50% des activités en 6 mois (SBS,MTS ,TFO,COM);

" Garantir le gain et le respect de délais des appels d'offres ;

1' Fidéliser et agrandir le portefeuille client ;

1' Améliorer le fonctionnement interne.

La livraison dans les délais est cruciale car elle permet de fidéliser et d'agrandir sa clientèle surtout lorsqu'elle devient tout à fait satisfaite. Ainsi les résultats attendus de cette mission, nous permettrons:

~ A Court terme, de

- Diminuer les réclamations clients ;

- Respecter les procédures et les délais de traitement des dossiers ;

- Maitriser et diminuer le respect des délais d'exécution (cible 75%) ; - De planifier ses activités ;

- Améliorer le fonctionnement interne et l'image de ABB auprès de sa clientèle.

~ A moyen et long terme

- Planifier et suivre systématiquement des activités ; - Eviter les réclamations clients ;

- Améliorer le respect des approvisionnements importés ; - Maintenir et augmenter le portefeuille client ;

- Promouvoir la démarche d'amélioration continue ;

- Optimiser le système de Management de la Qualité de ABB ; - Fidéliser et agrandir le portefeuille client de l'entreprise ;

d) Approche Méthodologique

Notre méthodologie de travail s'articule autour des points suivants :

u Décrire la situation actuelle à travers un état des lieux (un diagnostic qualité, une exploitation documentaire et une enquête d'opinion interne) ;

u Collecter les informations et identifier les causes majeures ;

u Mener une analyse des causes et effet ;

u Proposer des solutions ;

u Mettre en oeuvre les solutions choisies ;

u Evaluer les résultats obtenus.

e) INTERETS DE LA MISSION

~ Intérêt pour l'entreprise

- Dynamiser son organisation et rendre le fonctionnement interne plus flexible et réactif ;

- Développer une culture d'entreprise axée sur la satisfaction permanente et totale des parties prenantes surtout le client.

) Intérêt pour nous Stagiaire

- Confronter les méthodes théoriques d'optimisation à la pratique du terrain ; - Développer notre sens de responsabilité et d'animateur de groupes ;

- Conduire et suivre un projet d'optimisation d'un SMQ.

II^ème Partie : GENERALITES DE

L'ETUDE

Chapitre I : Présentation de ABB Technology

Chapitre II : Analyse Structurelle et Organisationnelle de ABB

CHAPITRE I : PRESENTATION DE ABB TECHNOLOGY

I. HISTORIQUE

1) PRESENTATION DU GROUPE ABB

C'est une histoire plus que centenaire d'une entreprise en mouvement vouée au succès. Et quiconque est en mouvement laisse des traces.

Devenu ABB Technology suite à la fusion en 1988 du groupe Suédois ASEA et du groupe Suisse BROWN BOVERI & CORPORATION (BBC).

ABB Technology leader mondial dans les technologies de l'énergie et de l'automation, emploie environ 120 000 personnes reparties dans environ 100 pays.

Son chiffre d'affaire s'élevait à plus de 38,3 milliards de dollars et des revenus de 34,9 milliards de dollars en 2008. La mondialisation du groupe ABB lui confère une très grande flexibilité. Ses principaux domaines d'activités sont :

· La Production de l'énergie ;

· Les Systèmes d'énergie ;

· Les produits d'automation ;

· L'Automation de Process ;

· Le Robotique ;

· Le service.

En Afrique, le groupe ABB est présent dans 47 pays avec 8 directions régionales dont ABB Egypte assure la supervision, Aussi ABB Côte d'Ivoire couvre le réseau de vente des différents produits BT, MT et HT de notre zone géographique. L'expérience acquise dans plusieurs pays lui permet d'occuper une place de choix et d'intervenir sur différents projets, notamment la production d'énergie (Exemple : La centrale d'AZITO), la génération d'énergie (alternateur), le transport et la distribution d'énergie (construction de lignes haute tension), l'utilisation de l'énergie(équipement et installation MT et BT), les techniques de contrôle et commande (technique de mesure, de protection), la télécommunication, la réparation des machines tournantes (moteurs électriques, alternateurs...) et statique(transformateurs), le service (les finances et transport...).

En côte d'voire depuis 1984, le groupe ABB est représenté par deux (2) sociétés : AZITO O&M et ABB Technology SA

i' AZITO O&M est la plus grande centrale d'énergie de la sous région avec une capacité de production de 450 MW

i' ABB Technology est la filiale chargée de la vente des produits et services du groupe ABB

NB : L'organigramme du groupe se trouve à l'ANNEXE I, page 89

2) PRESENTATION DE ABB TECHNOLOGY CI

ABB Technology CI, née en juillet 2001 de la fusion des sociétés ABB Côte d'Ivoire SA et ABB AJ Entreprises suite à la crise que traverse la Côte d'Ivoire.

Aujourd'hui, ABB Technology CI représente un pôle de compétence qui s'exporte dans toute l'Afrique de l'Ouest.

ABB Technology CI offre des produits, des systèmes et des services parfaitement adaptés aux besoins de ses clients.

NB: L'organigramme de ABB Technology CI se trouve à ANNEXE II, page 90

II. MISSION ET ACTIVITES

Situé à en Côte d'Ivoire, dans la ville d'Abidjan, rue du Canal Zone 4, ABB Technology est spécialisée dans les activités suivantes :

1. Réparation des machines tournantes et statiques en atelier et sur site

2. Contrat de service : TMM, Full Service, Prédictif...

3. Installation industrielle et tertiaire.

4. Installation électrique pour les réseaux : lignes, postes, électrification rurale.

5. Vente de produits, systèmes et projets ABB

Le Système de management de la Qualité de ABB Technology repose sur sept (7) processus principaux :

PROCESSUS DIRECTION (PM)

Assure l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise à travers le SMQ.

1. PROCESSUS MANAGEMENT DES RESSOURCES (PS) Met à la disposition des différents services, les ressources nécessaires au fonctionnement adéquat de la société.

2. PROCESSUS COMMERCIAL (PS)

Augmente la réactivité et son impact commercial en assurant la satisfaction du client dans le respect des intérêts de ABB.

3. PROCESSUS D'ACHAT ET MOYENS GENERAUX (PS) Approvisionner ABB Technology en produits et services de qualité aux meilleures conditions de prix et de délais

4. PROCESSUS POWER & AUTOMATION PRODUCTS (PR) Vend dans notre zone de couverture les produits HT, MT et BT des usines ABB ainsi que les formations en rapport avec ses domaines de compétences.

5. PROCESSUS PROCESS AUTOMATION (PR)

Répare des machines électriques tournantes (moteurs) et les contrats de maintenance de parc moteurs (TMM), les drives et de transformateurs.

6. PROCESSUS POWER SYSTEM (PR)

Réalise les extensions de réseaux électriques et répare les machines électriques statiques (transformateurs, réactances...)

La cartographie présentée ci après permet de faciliter la
compréhension des interactions entre les différents processus susnommés.

Satisfaction

Exigences

CLIENT

PROCESSUS
COMMERCIAL

PROCESSUS MANAGEMENT DES RESSOURCES

PROCESSUS ACHAT ET MOYENS GENERAUX

POWER &
AUTOMATION
PRODUCTS

ABB Technology SA

PROCESSUS DIRECTION

PROCESSUS DE REALISATION

PROCESS
AUTOMATION

POWER
SYSTEM

*- Cartographie des Processus

Cartographie des processus au 28/11/2010 Signature du responsable QSE

III. HISTORIQUE QUALITE DE ABB TECHNOLOGY

1999 : Début de la démarche qualité

Le champ était l'atelier de réparation des machines électriques tournantes.

2002 : Certification AFAQ de l'atelier de réparation des machines électriques tournantes à la norme ISO 9002 : 1994.

2004 : Certification AFAQ de l'atelier de réparation des machines électriques tournantes à la norme ISO 9001 : 2000.

2007 : Certification AFAQ de l'ensemble des activités de ABB Technology à la norme ISO 9001 : 2000

2010 : En attente de l'audit de renouvellement du certificat ISO à la norme ISO 9001 : 2008.

IV. LES RESSOURCES HUMAINES

A travers son personnel essentiellement local, hautement qualifié composé d'une centaine d'employés environs. ABB Technology fourni des services et des systèmes qui satisfont aux besoins des clients. Les employés sont regroupés par activités et par processus en fonction de leur compétence et leur capacité requis.

V. CLIENTS ET ENVIRONNEMENT

L'extension de la mondialisation dans tous les secteurs contraint les entreprises à être proactives. Depuis plus de 30 ans, ABB développe des systèmes et fabrique des produits répondant aux besoins des clients quelques soit leurs localités.

Aujourd'hui, ABB demeure toujours à l'avant-garde de l'innovation. Les clients et les partenaires ivoiriens ou de l'Afrique du secteur des technologies de l'énergie et de l'automation bénéficient du double avantage que leur procure ABB Technology CI:

1' Un savoir-faire à la pointe du progrès

1' Une recherche innovante à l'échelle mondiale.

CHAPITRE II : ANALYSE STRUCTURELLE ET

ORGANISATIONNELLE

Dans son essai littéraire paru en 1993, les éditions Strategor définissent une structure comme étant "l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités".

En effet la politique d'une entreprise est généralement axée sur la stratégie, la structure, l'identité et la décision qui constituent les (4) quatre leviers principaux. Cependant la vision stratégique du groupe ABB va au-delà de cette assertion car elle repose sur :

- Le Coût et la croissance

- L'unité (One ABB)

- L'ouverture vers l'extérieur

- L'innovation

- Le respect des règles

En effet la structure organisationnelle de ABB Technology repose sur l'organisation opérationnelle caractérisée par un regroupement des moyens, des ressources, des expertises et d'activités par processus en vue de réaliser un objectif ou un projet précis. Cette organisation est aussi appelée organisation divisionnelle ou organisation par projet.

Les différents processus de réalisation (PAT, PAP et PWS) produisent des biens, ne s'adressent pas aux même marchés, ainsi on peu de besoin de coordination.

Notons que cette organisation joue un rôle important dans les relations entre le siège du groupe et ABB Technology CI à travers la standardisation des résultats attendus.

La direction générale garantie la mise à disposition des ressources ou des moyens suivants:

o Les ressources communes : personnel, informatique et recherche ;

o Les moyens de contrôle (Tableaux de bord en ligne, les audits, les revues de direction et de processus) ;

o Les moyens de coordination et d'intégration.

La mise à disposition de ces ressources précitées motive les employés, car ils maîtrisent mieux les étapes pour parvenir à l'objectif global.

III^ème Partie: ETAT DES LIEUX

I. Objectif et méthodologie de l'état des lieux

II. Présentation des résultats de l'état des lieux

III. Conclusion de l'état des lieux

I. OBJECTIF ET METHODOLOGIE DE L'ETAT DES LEIUX

~ Objectif de l'état des lieux

Afin de mieux nous familiariser à l'environnement et proposer des solutions adéquates, nous avons fait le présent état des lieux pour permettre de décrire la situation générale dans laquelle ABB Technology se trouvait. Il s'agissait donc de rechercher les causes profondes dues aux non respect des délais de livraison, nonobstant la qualité de ses prestations de services.

~ Méthodologie de l'état des lieux

Notre état des lieux présente trois (3) parties:

( 1^ème Partie : Un diagnostic Qualité

Il s'agit dans un premier temps, de mener un diagnostic Qualité afin de nous permettre d'analyser le système en place suivant les exigences de la norme ISO 9001: 2000.

La synthèse du diagnostic Qualité nous a permis de mettre en évidence les points forts, les points faibles et contraintes à partir d'éléments observables.

( 2^ère Partie : L'exploitation documentaire

Ensuite dans un second temps, nous avons recensé les problèmes à partir :
o Des enquêtes de satisfaction des clients (proximités et général) ;

o Des réclamations clients ;

o Des rapports d'audits internes (du 20/05/09 au 05/06/09) en tant qu'observateur ;

o Du rapport de l'audit de suivi (du 18/08/09 au 19/08/09) en tant qu'observateur ;

o Des rapports de GAP etc.....

~ 3^ème Partie : Une enquête d'opinion interne

En fin nous avons mené une enquête d'opinion interne à l'endroit du personnel (acteurs identifiés) pour mieux appréhender les réalités de l'entreprise mais aussi pour nous permettre d'évaluer leur motivation et leur implication.

II. PRESENTATION DES RESULTATS

1) DIAGNOSTIC QUALITE

Objectifs du diagnostic Qualité

Le diagnostic Qualité est nécessaire pour le pilotage et l'aide à la prise de décision. Il permet de mesurer les écarts entre les pratiques réelles et les exigences avec les recommandations du référentiel concernant le système de management de la qualité de l'organisme.

Nous avons adopté une grille basée sur la norme ISO 9001:2000 selon quatre (4) critères définis:

- Ecrit et pratiquer

- A améliorer

- Ecrit non pratiquer

- Non existant

a) Déroulement du diagnostic Qualité

Nous avons interviewé les personnes dont les activités sont directement en relation avec les chapitres de la norme. Cette interview nous a permis de passer en revue toutes les exigences et les recommandations de la norme ISO 9001 :2000, grâce à une check-list. Aussi vous trouverez les fonctions des personnes interrogées dans le TABLEAU N° 2 / page 32.

Afin d'effectuer des analyses pertinentes, nous avons défini :

> Une grille de cotation

La grille de cotation permet d'évaluer le niveau de conformité du système de management de ABB Technology SA par rapport aux exigences normatives, nous avons attribuée comme cotation aux critères :

· A améliorer = 1

· Ecrit et pratiquer = 0,7

· Ecrit non pratiquer = 0,2

· Non existant = 0,1

Ensuite nous avons affecté des coefficients conformément aux exigences, tels

que :

· Les exigences mineures = 1

· Les recommandations = 2

· Les exigences majeures (Manuel Qualité, six procédures obligatoires, les enregistrements, les responsabilités et la planification)= 5

Nous avons opté pour ce choix à cause des raisons suivantes:

- Les exploitations statistiques prévues ;

- La simplicité opérationnelle ;

- La capacité à évaluer simplement le niveau de satisfaction aux

exigences ;

- La capacité à mieux interpréter les données.

> La synthèse des résultats

Nous avons présenté le bilan des notes obtenues pour l'ensemble des chapitres du référentiel en pourcentage. Cela nous permet de mieux apprécier le niveau de satisfaction et d'identifier les carences du système de management de la qualité.

> La cartographie radar

La cartographie radar est très lisible et claire, avec des informations précises dans un plan construit et pertinent. Avec cette cartographie, les actions prioritaires sont identifiées.

Supérieur à 90 % = très bien maîtrisé ;

De 70 % à 90 % = suffisamment maîtrisé, on peut optimiser ;

De 50% à 70%= moyennement maîtrisé, revoir les dysfonctionnements ; Inférieur à 50 % = insuffisamment maîtrisé, revoir dans les détails.

Le tableau suivant donne la liste des personnes interrogées:

Tableau 2: LA LISTE DES PERSONNES INTERROGEES

PROCESSUS	FONCTION	AUDIT (INTERNE/SUIVI)	ENTRETIEN PERSONNEL		DATE	DIRECTION
DG / Pilote du Processus	X		20/05/09
	X	X	AU BESION		MANAGEMENT DES RESSOURCES
DAF / Pilote du Processus	X		25/05/09
	X
	X
	X
	X
		X	04/08/09		ACHAT ET MOYENS GENEAUX
DAF Adjoint	X		27/05/09
	X
	X
	X
	X	X	27/05/09 04/08/09		COMMERCIAL
DG / Pilote du Processus	X		26/05/09
	X
Responsable KAM / Pilote processus	X	X	04/08/09
	X		26/05/09
	X		26/05/09
	X		26/05/09		PROCESS AUTOMATION
Respo. division PAT/ Pilote Processus	X		20/05/09
	X	X	20/05/09 11/08/09
	X		22/05/09
	X		22/05/09		POWER SYSTEM
Respo. TFO. Services	X	X	10/06/09
	X	X	13/08/09
	X		11/06/09

c) Résultats du diagnostic ^QualitéCHAPITRE 4: SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	4.1 Exigences Générales
91%	83%		4.2 Généralités
80%
97%
68%
77%

Chapitre 4 : Les exigences du système de management de la qualité sont suffisamment maîtrisées et satisfaites à 83%, il faut juste changer au mieux en adaptant les meilleures conditions de fonctionnement aux points à améliorer.

CHAPITRE 5: RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	5.1 Engagement de la direction
84%	78%		5.2 Ecoute client
87%
85%
65%
80%
82%
62%

Chapitre 5 : La responsabilité de la direction est de 78%, les exigences sont suffisamment maîtrisées, on comprend que la volonté de progrès est effective. Cependant son engagement doit être renforcé d'avantage pour mieux optimiser le système de management de l'organisme.

CHAPITRE 6: MANAGEMENT DES RESSOURCES

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	6.1 Mise à disposition des ressources
91%	80%		6.2 Ressources humaines
69%
78%
84%

Chapitre 6 : Le management des ressources, les exigences sont suffisamment maîtrisées et satisfaites à 80%, il faut revoir les points à améliorer.

CHAPITRE 7: REALISATION DU PRODUIT

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	7.1 Planification de la réalisation du produit
65%	71 %		7.2 Processus client
52%
80%
68%
59%
100%

Chapitre 7 : La Réalisation du produit / prestation de services, les exigences sont satisfaites à 71%, elles sont suffisamment maîtrisées, il faut juste améliorer les pratiques.

CHAPITRE 8: MESURE, ANALYSE ET AMELIORATION

POINTS DU CHAPITRE	Résultats		Moyenne	8.1 Généralités
79%	75 %		8.2.1 Satisfaction du client
77%
67%
79%
65%
61%
100%
74%

Chapitre 8 : Mesure, Analyse et Amélioration, ses exigences sont satisfaites à 75%, elles sont suffisamment maîtrisées. Il faut continuer à s'impliquer d'avantage dans une démarche d'amélioration continue..

RECAPITULATION DU DIAGNOSTIC QUALITE

	TAUX DE CONFORMITE PAR CHAPITRE		MOYENNE GENERALE	4 SMQ
83%	77%		5 Responsabilité de la Direction
78%
80%
71%
75%

La moyenne générale de satisfaction aux exigences de la norme est de 77%, le système de management de la qualité est suffisamment maîtrisé au sein de ABB Technology. Cependant il faut s'atteler sur les points à améliorer pour le rendre encore plus dynamique.

Au travers de ce diagnostic qualité, nous avons pu distinguer :

· . Les points forts du système de management actuel

- Un engagement formel de la direction dans la démarche qualité : la politique qualité, la charte qualité et les objectives qualités sont définis et écrits ;

- Une influence positive de la maison mère ;

- Couvre toute la zone est/ouest l'Afrique en vente de matériels technologique et de l'automation ;

- Implication du DG dans la recherche de la qualité au sein des différents processus ;

- Esprit d'anticipation et la quête d'activités nouvelles à réaliser (ABB Technology possède le seul service de vente, de maintenance et d'entretien des transformateurs de distribution en Côte d'Ivoire) ;

- Bonne gestion et organisation des métiers ;

- Une volonté d'amélioration continue affichée par l'ensemble de l'entreprise ;

- Expertise avérée et démonstration d'un savoir maîtrisé dans toutes les activités ; - L'ensemble du personnel mobilisé ;

- Le système informatique développé ;

- Regroupe plusieurs activités (SBS, TFO, CMS, TMM et MTS)

- Mise en place spontanée d'une équipe de réflexion (task-force ou réunion de GAP) pour les problèmes potentiels ou avérés.

· . Les points à améliorer du système de management actuel - Sensibiliser le personnel sur le respect des procédures ;

- Veiller au respect des délais pour les actions à entreprendre ;

- Planifier systématiquement les activités au sein de tous les processus surtout ceux de réalisation ;

- Suivre l'évaluation des formations surtout sur l'usage des outils de suivi de commandes ;

- Renforcer la communication en interne surtout le suivi des commandes ; - Mettre à jour le système documentaire ;

- Mieux évaluer le choix du commercial sur les fournisseurs ;

NB : Le détail des points forts et des points à améliore est en ANNEXE III / page 91

2) EXPLOITATION DOCUMENTAIRE

a) Objectif de l'exploitation documentaire

Cette analyse documentaire fut réalisée pour apprécier les relations entre les processus et rechercher les préoccupations profondes en vue d'accroître la productivité de l'organisme.

b) Déroulement de l'exploitation documentaire

Cette exploitation documentaire à pour source, des données issues des enregistrements disponible dans l'entreprise en rapport avec les éléments précités à la deuxième partie de la méthodologie (page 27). Elle regroupe des écarts constatés lors des audits internes (20/05/09 au 05/06/09) et de celui de suivi (18/08/09 au 19/08/09) au cours desquels nous faisions parti de l'équipe d'audit en temps qu'observateur, dont le but de certains thèmes développés fut l'amélioration du respect des délais de livraison et la maîtrise du système documentaire.

c) Résultat de l'exploitation documentaire Les principales observations nous ont donné le tableau ci-dessous.

Tableau 3 : LES PRINCIPALES OBSERVATIONS

PROCESSUS	CONSTATS	OBSERVATION
	La fiche de suppléance (la matrice de compétence) n'est pas à jour	En cas d'absence avéré, l'interchangeabilité en ressource humaine n'est pas garantie d'où retard occasionné
	Absence de réseau de distribution interne et de produits en Côte d'ivoire	La contrainte majeure est l'obligation de toujours importer les produits car il n'y a pas de stock
	Usage de documents non codifiés	La recherche d'information au besoin et l'usage de documents non en vigueur causent des problèmes de validation
Management des Ressources	Les activités de conception d'application et de maintenance informatique ne sont ni planifiées, ni enregistrées systématiquement	Les temps de conception et les étapes évolutives ne sont pas maîtrisées et partagées par les concernés. En cas de panne d'un ordinateur, on constate un problème de planification
	Le recrutement du personnel n'est pas suivi et appliqué Aucun délai de recrutement fixé	Le déficit en ressources humaines ralenti le travail
Achat et Moyens Généraux	Mauvaise application des procédures (validation DCM, évaluation des fournisseurs et contrôle de réception)	Le non respect des procédures pourrait entrainer des erreurs, une perte de temps et des reprises des travaux
	Le contrôle de réception du matériel commandé n'est pas toujours fait par les demandeurs	Un mauvais contrôle de réception entraine deux (2) risques engendrant un retard: -48 heures légalement imparties pour la réception d'une commande (loi du commerce interne) -Risque de réceptionner un produit non conforme
	Un manque de coordination entre le délai du client final et celui du fournisseur	Différenciation du délai entre les demandeurs et le service achat, on a deux (2) réalités différentes pour une même situation vis-à-vis du même client
Commercial	Le planning des visites aux clients non évalué après exécution	Les clients non visités peuvent passer inaperçus, la planification du travail endigue ses situation et permet d'être objectif
	Absence de planning de suivi des enquêtes, ni de plan commercial Un problème d'efficacité commerciale	Le feedback du client n'est pas garantie d'où difficulté d'accroître la satisfaction du client
Power & Automation Product	Le logiciel de suivi des commandes encours n'est pas utilisé par les demandeurs	Problème sur l'usage du logiciel de suivi, alors que les commandes encours ne sont pas parfaitement suivies
	Usage de support d'enregistrement (calculation form) non codifié, ni posté sur la base	Risque d'utilisation de documents de diverses formats et présentations.
Power Système	Le planning des travaux au TFO est effectif La planification dans l'ensemble des activités du SBS n'est pas systématique	Un problème de planification des activités ou des tâches d'où manque d'exhaustivité sur les projets et les travaux encours ou échus.
Process Automation	Le planification des travaux à effectuer sur les moteurs n'est pas systématique
	La gestion du personnel de site au TMM n'est pas planifiée
	Le planning de livraison des moteurs n'est pas systématique, voir inexistant
	La vérification des équipements de mesure n'est pas à jour	Risque d'usage d'appareils erronés et accidents imprévisibles
	Le remplissage incorrect de supports d'enregistrement (Form AT 07/05 section bobinage)	Problème d'insuffisance de données d'entrées d'où non maîtrise des interactions entre les activités. Cela pourrait entrainer une perte de temps pour le recueil d'informations

3) L'ENQUETE D'OPINION INTERNE

a) Objectif de l'enquête d'opinion interne

Cette enquête d'opinion interne fut réalisée en 25 (vingt cinq) jours afin de mieux appréhender les réalités de l'entreprise et d'évaluer l'implication du personnel. Il s'agissait de :

1' Trouver les causes liées au non respect des délais de livraison ; 1' Rechercher des solutions adéquates pour palier ce problème ;

1' Mettre en évidence les relations entre les responsables et leurs

collaborateurs ;

1' Evaluer l'implication du personnel.

b) Déroulement de l'enquête d'opinion interne

ABB comporte 84 travailleurs, tous repartis par processus. Nous avons donc procédé à une enquête partielle car il était pratiquement impossible d'étudier tous les individus de la population pour des raisons d'indisponibilité, de coût et de délais. Notre échantillon comprend les acteurs jugés directement impliqués dans l'amélioration du respect des délais. Les acteurs identifiés par processus sont:

· Les pilotes processus ;

· Les pilotes suppléants ;

· Les responsables d'activités ;

· Les différents chefs de section ;

· Les responsables de projets ou de sites ;

· Le chauffeur.

Nous avons donc identifié au total 24 (vingt quatre) acteurs, cependant n'ont pu être interrogés que 21 (vingt un) personnes car les 3 (trois) autres étaient en missions pour une longue durée.

L'enquête s'est effectuée à l'aide d'un questionnaire comportant 4 (quatre) fiches que les acteurs devaient renseigner (voir l'annexe VI). Le questionnaire fut anonyme et devait être renseigné individuellement. Des questions ouvertes et des

questions fermées ont été posées au personnel. Le questionnaire à été administré selon un programme avec notre assistance pour permettre aux uns et autres de mieux comprendre les questions posées. A la fin de l'enquête, les 21 (vingt un) fiches ont été renseignées et ont permis le traitement des données.

> Le traitement des résultats

Après le recueil des données le traitement s'est fait par codification de toutes les réponses données par acteur. Après la codification, nous avons rentré les données dans le logiciel de traitement de données statistiques SPSS for Windows (Statistical Package for the Social Sciences / Paquet Statistique pour les sciences sociales), utilisé la plus part du temps en analyse statistique depuis 1968. Cela nous a permis de réaliser une base de données comportant des variables avec leurs modalités et des valeurs attribuées par rapport aux différentes questions posées afin de rendre flexible l'interprétation des réponses. Par la suite, nous avons mené des analyses et construit des graphiques pour illustrer les résultats obtenus.

> La synthèse des résultats

Elle présente le bilan des notes obtenues pour chaque variable en fonction des modalités en fréquence (en pourcentage %) à cause de l'exploitation statistique prévue.

> Les Représentations graphiques

La représentation graphique des informations récoltées, se présente sous forme de deux (2) diagrammes et une courbe.

+ Le diagramme à secteur : pour mieux visualiser les différentes valeurs

d'une variable donnée à partir d'un cercle divisé en segment.

·
· Le diagramme de Pareto : aide dans la prise de décision, en exposant et en classant par ordre décroissant les causes ou les problèmes. Ainsi donc plus la surface de colonne est grande, plus la cause ou le problème est important. Le principe est que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences.

·
· La courbe ABC : Il s'agit de délimiter sur la courbe obtenue du diagramme de Pareto, des zones à partir de l'allure de la courbe. En

général la courbe possède (2) deux cassures, ce qui permet de définir (3) trois zones :

- La zone A : Constitue les causes à traiter en priorité (Cause majeure)

- La zone B : Composée des causes secondaires dont on traite les premiers éléments jusqu'à satisfaction, si les décision et modifications de la zone précédente ne satisfont pas.

- La zone C : comporte les causes négligeables, mais qu'il faut éviter si possible.

C'est la représentation cumulée des valeurs de tous les problèmes ou les causes identifiées jusqu'à obtenir 100%. On distingue :

- Le segment "A" : qui représente 75% à 80% de l'ensemble ;

- Le segment "A"+"B" : qui représente 90% à 95% de l'ensemble ; - Le segment "A"+"B"+"C" : qui représente 100% de l'ensemble.

L'exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus

pénalisants afin d'en diminuer leurs effets.

c) Les résultats de l'enquête d'opinion interne

> Présentation des résultats en fréquence par variable

CONNAISSANCE SUR LA QUALITE

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	SAIT TOUT
				PARFAITEMENT
8	38,1	38,1		NOTIONS VAGUES
11	52,4	90,5		NE SAIT PAS DU TOUT
2	9,5	100,0		Total
21	100,0

APPRECIATION DE LA QUALITE DU TRAVAIL FOURNI PAR ABB TECHNOLOGY

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	BONNE MOYENNE Total
15 6 21	71,4 28,6 100,0	71,4 100,0

DUREE DE REALISATION DES PROJETS

Valide	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	ACCEPTABLE
8	38,1	38,1	38,1		MAUVAIS
12	57,1	57,1	95,2		SANS OPINION
1	4,8	4,8	100,0		Total
21	100,0	100,0

RESPECT DES ENGAGEMENTS (approvisionnement importé)

Valide	Fréquence	Pour cent	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	NON
21	100,0	100,0	100,0

CONNAISSANCE DES PROCEDURES

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OUI NON Total
14 7 21	66,7 33,3 100,0	66,7 100,0

APPLICATION DES PROCEDURES

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OU NON Total
11 10 21	52,4 47,6 100,0	52,4 100,0

TEMPS D'INTERVENTION (MTS /TFO)

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	COURT
6	28,6	28,6		MOYEN
9	42,9	71,4		LONG
4	19,0	90,5		NE SAIT
2	9,5	100,0		Total
21	100,0

PERIODE DE LIVRAISON FOURNISSEUR

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	BON
3	14,3	14,3		MAUVAIS
17	81,0	95,2		TRES
				MAUVAIS
1	4,8	100,0		Total
21	100,0

IMPLICATION PERSONNEL DANS L'AMELIORATION DES PRESTATIONS

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage ^cumulé	OUI TOUT A FAIT
17	81,0	81,0		OUI UN PEU
3	14,3	95,2		PAS
				VRAIMENT
1	4,8	100,0		Total
21	100,0

EXISTANCE D'UN PROGRAMME D'AMELIORATION

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OUI NON Total
15 6 21	71,4 28,6 100,0	71,4 100,0

CONNAISSANCE DE L'OPINION DES CLIENTS SUR LA QUALITE DES PRESTATIONS

Valide	Fréquence	Pourcentage valide		Pourcentage cumulé	OU NON Total
11 10 21	52,4 47,6 100,0	52,4 100,0

> Présentation graphique des variables

Figure 1 :

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour évaluer la connaissance du personnel sur la Qualité

Connaissance sur la Qualité

CONNAISSANCE SUR LA QUALITE

SAIT TOUT PARFAITEMENT NOTIONS VAGUES

NE SAIT PAS DU TOUT

Appréciation du travail fourni par ABB Technology SA

Figure 2 :

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour l'appréciation du travail de ABB Technology SA

	BONNE MOYENNE
			APPRECIATION DE LA QUALITE DU TRAVAIL FOURNI PAR ABB TECHNOLOGY

Figure 3:

Représentation Graphique en secteur de SPSS pour le délai de Réalisation des projets et/ou des prestations

Durée de réalisation des projets

		ACCEPTABLE MAUVAIS SANS OPINION

DUREE DE REALISATION DES PROJETS

Le respect des engagements d'approvisionnement importé

RESPECT DES DELAIS D'ENGAGEMENTS

NON

Figure 4:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le respect des délais d'engagements des approvisionnements importés

CONNAISSANCE DES PROCEDURES

OUI NON

APPLICATION DES PROCEDURES

OU NON

Figure 5:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le respect des délais d'engagements

La connaissance des procédures

Figure 6:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur l'application des procédures.

L'application des procédures

Figure 7:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le délai d'exécution

Le temps d'intervention moteur

TEMPS D'INTERVENTION MTS/TFO

COURT MOYEN LONG

NE SAIT PAS

Figure 8:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur le délai de livraison fournisseur

La période de livraison fournisseur

PERIODE DE LIVRAISON FOURNISSEUR
BON MAUVAIS TRES MAUVAIS

Les secteurs montrent effectifs

IMPLICATION DU PERSONNEL

DANS L'AMELIORATION DES PRESTATIONS

OUI TOUT A FAIT OUI UN PEU

PAS VRAIMENT

Figure 9:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur l'évaluation de l'implication du personnel

L'implication du personnel

Un programme d'amélioration continue

Figure 10:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur la connaissance du programme d'amélioration

CONNAISSANCE DU PROGRAMME D'AMELIORATION

OUI NON

Connaissance de l'opinion des clients sur la qualité des prestations

CONNAISSANCE DE L'OPINION DES CLIENTS

SUR LA QUALITE DES PRESTATIONS DE SERVICE

OU NON

Figure 11:

Représentation Graphique en secteur de SPSS sur la connaissance des clients sur la qualité des prestations de Services

Il semble donc que chez la plupart du personnel, il se pose un problème de définition du thème « QUALITE ». Une uniformité de la définition de ce thème pourrait permettre une meilleure orientation du travail dans le sens de l'obtention de la satisfaction du client.

Aussi il a été constaté une importante proportion qui ne connaît pas véritablement l'existence d'un programme d'amélioration et l'opinion des clients en dépit des enquêtes générales et de proximité réalisées. Un non respect total des engagements des délais concernant les approvisionnements importés a été remarqué. Le délai de réalisation des projets est jugé mauvais, celui d'intervention sur moteur est moyen avec un délai de livraison fournisseur considéré mauvais.

En plus il a été signifié un problème de non respect des délais de livraison des moteurs aux clients au MTS.

Cependant le personnel de ABB Technology s'implique énormément dans l'amélioration des prestations, ce qui est un avantage considérable pour améliorer le délais de livraison.

> Représentation graphique du diagramme de PARETO

400

100

OccLrrences

200

100

40

20

60

80

10

61

56

44

42

36

31

31

28

27

26

PoLr-cent Currule

CAUSES

Figure 11 :

Représentation Graphique du diagramme de PARETO et de la courbe ABC à partir de SPSS

TABLEAU 4 : RECAPITULATIF DU DIAGRAMME DE PARETO

VARIABLES		EFFECTIFS %	Période livraison fournisseur
61		Durée de réalisation projet
56		Temps d'intervention moteur
44		Respect des engagements (Approvisionnement importé)
42		Connaissance sur la Qualité
36		Application des procédures
31		Connaissance de l'opinion des clients
31		Connaissance des procédures
28		Existence d'un programme d'amélioration
27		Implication du personnel
26

NB : Les résultats de la courbe sont en fréquence cumulée. Le tableau ci-dessous donne l'appartenance des causes par rapport aux différentes zones précitées.

TABLEAU 5 : CLASSIFICATION DES CAUSES PAR ZONE

ZONES	CAUSES OU VARIABLES		INTERVALLE (%cumulé)		A
-Période de livraison fournisseur -Durée de réalisation de projet -Temps d'intervention moteur (délais d'exécution)	[100 ;		44]	B
-Respect des délais d'engagement -Connaissance sur la qualité -Application des procédures -Connaissance de l'opinion des clients	]44 ;		31]	C
-Connaissance des procédures -Existence d'un programme d'amélioration -Implication du personnel	]31 ;		0]

III. CONCLUSION DE L'ETAT DES LIEUX

ABB Technology SA regroupe plusieurs activités, ce qui lui confère l'aptitude d'être multidisciplinaires dans son domaine d'activités. Elle possède des atouts (points forts) qui peuvent être exploités pour pallier les insuffisances (points à améliorer) engendrant le non respect des délais.

Aussi l'analyse documentaire, nous a permis de faire une étude ergonomique au sein de cette société. Le problème majeur est celui de l'organisation et la planification systématique des activités.

Les résultats de l'enquête d'opinion interne nous montre que, ABB Technology dispose d'un personnel expérimenté et proactif qui lui permet de fournir une prestation de qualité aux clients en dépit d'un mauvais délai de livraison. Aussi Cette enquête d'opinion interne, nous a permis d'identifier rapidement les priorités d'action (voir TABLEAU 4, ci-dessus).

L'analyse prédictive faite au travers de cet état des lieux, nous a permis de déceler les causes majeures, de tirer des conclusions fiables sur les faits actuels et sur les actions futures.

Afin de faciliter la mise en oeuvre des actions correctives et préventives, nous allons mener une analyse entre les causes possibles et le non respect des délais de livraison.

III^ème Partie: ANALYSE DES CAUSES

ET EFFET

I. Présentation de l'analyse technique

II. Classification des causes

III. Représentation graphique de la relation cause/effet

I. PRESENTATION DE L'ANALYSE TECHNIQUE

L'analyse technique des causes permet de mieux comprendre la corrélation et de visualiser graphiquement le rapport existant entre le problème (effet) et toutes les causes possibles. Nous avons donc choisi le diagramme d'Ishikawa; son principe consiste à classer en famille toutes les causes liées au problème en faisant participer les acteurs clés et fournir des solutions appropriées.

Dans le but de s'adapter au contexte dans lequel nous nous trouvons, nous avons choisi les cinq (5) familles suivantes:

- Matériel

- Milieu

- Main d'oeuvre

- Management

- Méthode

II. CLASSIFICATION DES CAUSES

Dans un premier temps nous avons identifiés et répertorié les causes lors de l'enquête d'opinion interne.

Après avoir recensé le maximum de causes possibles, nous avons classé les causes en fonction des familles choisies. Le tableau suivant présente la classification des causes, suivi de la représentation schématique du diagramme d'Ishikawa.

TABLEAU 6 : CLASSIFICATION DES CAUSES PAR FAMILLE

FAMILLES		CAUSES
Matériel	4	Des outils de travail incomplets (les extracteurs/outils personnels ou commun) et des appareils défaillants ou vieux (Tours à bobiner, Spintermètre )
	4	EPI sont inadaptés et insuffisants
	4	Eclairage faible en atelier
Milieu	4	Circulation peu fluide dans l'atelier
	4	Espace de rangement insuffisant
	4	Retard dans la vérification des équipements de mesure
	4	La fiche de vie des équipements n'est pas à jour
	4	Usage de documents non codifiés
	4	Fermeture des comptes ABB chez les fournisseurs chaque fin de mois
	4	Non respect de la durée de réparation des moteurs
	4	Durée de dédouanement assez longue
	4	Temps moyen de réparation des différents types de moteurs n'est pas respecté
Méthode	4	La date de livraison des moteurs aux clients n'est pas connue d'avance
	4	Contrôle limité du fait d'un manque de temps
	4	Les délais sont différents entre le service des achats et celui des KAM
		(commerciaux) pour le traitement des dossiers d'une même affaire
	4	Mauvaise mise en application des procédures
		- Mauvais renseignement de formulaires notamment la DCM (Demande de Commande Matériel)
		- Une durée trop longue pour l'élaboration du bon de commande (BC)
	4	Personnel moyennement satisfait
	4	Personnel insuffisant (Atelier, un seul chauffeur, une personne aux achats...)
	4	Conflit entre les financiers et les techniciens pour l'achat des équipements ou matériels sur le rapport Qualité/Coût
Main d'oeuvre	4	Communication en interne moyenne
		- Connaissance vague de procédure
		- Connaissance vague des activités (programme d'amélioration de délais)
		- Connaissance vague sur l'opinion de la satisfaction des clients
		- Connaissance vague sur la Qualité
FAMILLES		CAUSES
	+	Le mode de choix du fournisseur se limite aux fournisseurs groupe ABB
	+	Temps relativement long de mise à disposition des produits par les fournisseurs
	+	Le non respect de la durée de réalisation de projet des projets
	4	Le non respect du temps d'intervention moteur
	+	Le non respect du délai d'engagement des approvisionnements importés
Management	4	Longue durée du délai d'approvisionnement de produits locaux
		(roulement, files émaillés...)
	4	Le suivi des commandes encours n'est pas automatique
	4	L'absence de réseau interne de distribution en Côte d'Ivoire et de stock de produits ABB.
	4	Le planning des activités et des projets n'est pas systématiquement suivi

III. REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA RELATION CAUSE-EFFET

(DIAGRAMME D'ISHIKAWA)

Un problème de qualité pourrait être diminué ou anéanti, en connaissant les causes qui lui donnent naissance. Aussi il faut chercher leur poids relatif et déterminer sur quelles causes agir en priorité.

Ainsi le diagramme causes - effet, d'ISHIKAWA ou diagramme en arrête de poisson nous permet de classer par rapport à l'impact, l'ensemble des causes ou des facteurs potentiels pouvant affecter le délai de livraison.

Dans le diagramme représenté ci-dessous, les familles de causes les plus impactant sont plus proches de l'effet (le non respect de délai de livraison). Nous avons disposé plus proches de la tête de la flèche de la branche des causes, les sous-causes les plus importantes.

MANAGEMENT

MILIEU

MAIN D'OEUVRE

MATERIEL

METHODE

Eclairage faible

en ATL

Espace de Rangement insuffisant

Circulation peu fluide dans ATL

Appareils défaillants ou vieux

(Spintermètre, Tour à bobine, Bang d'essais..)

EPI sont inadaptés et insuffisants

Connaissance vague sur la Qualité et sur l'opinion de la satisfaction des clients

Le personnel moyennement satisfait

Le mode de choix du fournisseur se limite aux fournisseurs ABB

L'absence de réseau interne de distribution en CI et de stock de

Conflit entre les financiers et les techniciens lord des achats sur le rapport Qualité/Coût

Personnel et de moyens de déplacement insuffisants

Fermeture des comptes ABB chez les fournisseurs locaux les fins de mois

-Mauvais renseignement de la DCM

-Une durée trop longue pour l'élaboration de BC

La fiche de vie des équipements n'est pas à jour

Durée de dédouanement longue

Non respect de la durée de réparation des moteurs

Longue durée du delai d'approvisionnement de produits locaux (roulement, fils émaillés, cartons)

Le planning et le suivi des activités de MTS et du SBS ne sont pas systematiques

Temps relativement long de mise à disposition du produit par le fournisseur

Retard dans la vérification des équipements de mesure

Contrôle limité dû au fait de manque de temps

Les délais sont différents entre le service des achats et les KAM pour un même traitement

La date de livraison des moteurs n'est pas respectée

Non respect des délais d'engagement (Approvisionnement Importé)

Le suivi des commandes encours n'est pas systématique

NON

RESPECT

DU DELAIS

DE

LIVRAISON

Procédure, programme

d'amélioration délai et résultats d'enquête de satisfaction peu connus

Outils et personnels incomplets (les extracteurs...) insuffisants

Usage de documents non codifiés

IMPORTANCE ELEVEE

IMPORTANCE MOYENNE

IMPORTANCE FAIBLE

Figure 13 : Représentation graphique des causes engendrant le non respect des délais de livraison à ABB Technology CI (diagramme d'ISHIKAWA)

Ces différents résultats de l'état des lieux et les différentes représentations graphiques ci-dessus, nous emmène à nous poser un certains nombre de questions tels que :

? Que faut-il faire de la compilation des résultats ci-dessus?

? Quelles actions faut-il entreprendre?

Alors nous devons proposer des solutions adéquates.

Vème PARTIE: PROPOSITION ET

MISE EN OEUVRE

DES SOLUTIONS

Chapitre I : Propositions des solutions

Chapitre II : Mise en oeuvre des solutions

CHAPITRE I : PROPOSITION DES SOLUTIONS

L'état des lieux réalisé nous a permis de déceler un certain nombre de causes engendrant le retard de livraison d'un moteur/ transformateur ou pour l'exécution d'un projet. Nous avons identifié des actions correctives qui pourraient éviter certaines causes dans le tableau ci-dessous. Les actions sont proposées suivant la classification des cinq (5) familles de causes choisie.

TABLEAU 7 : CLASSIFICATION DES SOLUTIONS PAR FAMILLE

N° Ordre	FAMILLES		SOLUTIONS
1	Management		? Mettre en place d'un dispositif pour améliorer les délais de livraison des fournisseurs - Recherche d'une plate forme pour les produits BT (Dubaï) - Mise en place de stock tampon pour les moteurs et les drives
			? Suivre effectivement les actions proposées par les task-force
			? Planifier systématique des activités/tâches - Elaborer et mettre à jour systématiquement les plannings - Veiller au respect des plannings - Création de fiches pour le planning
			? Désigner un responsable - Par projet - Pour le suivi des EPI, des matériels et des équipements personnels ou communs - Planning atelier
			? Sensibiliser le personnel - Sur l'importance du respect des délais - Respect des différentes procédures (DCM,BC)
			? Réduire et respecter le délai d'approvisionnement ? Veiller aux renseignements des tableaux de bord, des indicateurs en temps réel. ? Veiller à l'exécution des revues de processus
2	Méthode		? Faire des réunions périodiques - Réunion journalière ou hebdomadaire dans les ateliers - Réunion entre le service achat et des différents KAM - Suivre les commandes encours ? Mettre à jour le système documentaire - Refaire la codification Garantir l'usage des documents ou supports d'enregistrements officiels
			? Eviter les fermer tures des comptes ABB chez les fournisseurs en fin de mois
N° Ordre		FAMILLES		SOLUTIONS
2		Méthode		? Renforcer la communication en interne - Informer plus le personnel de l'ATL pour tous changements - Mise à jour hebdomadaire du tableau d'information - Communiquer et afficher les autorités et les responsabilités en ATL - Communiquer le délai du client en ATL - Rappel de la vision stratégique de la direction
				? Octroyer des primes mensuels ou après les grands projets
				? Maîtriser et appliquer les procédures - Douanières (papiers en règles et autres) - Des incoterms
				? Définir et respecter les délais - Standard de réparation des moteurs - D'approvisionnement - D'exécution des tâches
				? Bonne sélection des fournisseurs
				? Utiliser les appareils étalonnés ? Calibrer les appareils de mesure ? Eviter l'usage des appareils défectueux - Identifier les appareils inutilisables - Marquer les appareils inutilisables
3		Main d'oeuvre		? Recruter le personnel - Renforcement de la cellule achat - Renforcement des différents ATL - Recrutement de chauffeur
				? Former périodiquement le personnel sur - Les enjeux, fondements et définition de la qualité - Les logiciels de suivi des commandes
4		Matériel		? Meilleure gestion des stocks matériel/outils (fils émaillés, extracteur...) - Faire l'inventaire annuel ou semestriel des équipements personnels ou communs ? Veiller et adapter les équipements de protection interne ? Renouveler les appareils vieux ou défectueux - Achat d'une tour à bobiner - Achat de spinthermètre pour le laboratoire - Reconstruction du bang d'essais
5		Milieu		? Renforcer l'éclairage des ateliers ? Aménager périodique des ateliers - Bonne disposition des moteurs encours de réparation ou pas - Créer toujours les passages dans les ateliers

CHAPITRE II : MISE EN OEUVRE DES SOLUTIONS

I. PLAN D'ACTIONS

Toute Entreprise veut faire des Gains et pour que cela soit effectif, il faut un ordonnancement au sein de la structure ce qui demande une méthode de travail qui est la planification.

L'avantage d'une planification permet de savoir à quel moment l'on doit exécuter les actions (qui doit faire quoi?). Ainsi on n'oublie pas ce qu'on voulait faire, une planification est importante pour le bon fonctionnement.

Tableau 8 : PLAN D'ACTION

N°

LIBELLE DE LA CAUSE

OBJECTIFS

SOLUTIONS

RESPONSAB LE(S)

Période de mise en oeuvre

SUIVI

Vérification de l'efficacité (RQ)

APPROBATIO N (RQ)

Début

Fin

Date

Etat d'avancement

Adaptée

Non adaptée

1

Délai long des livraisons fournisseurs

Réduire le délai de livraison fournisseur

-Recherche d'une plate forme pour les produits BT -Mise en place de stock tampon pour les moteurs et les drives

Direction et Groupe ABB

Mars 2009

Juin 2009

Juillet 2009

Construction d'une plate forme à Dubaï

Site peut contenir tous les produits BT

2

Longue durée de dédouanement

Création d'une cellule pour faciliter le dédouanement des entreprises à la douane Ivoirienne

Toute l'entreprise et autres entreprises

Pas encore réalisée, ce projet nécessite une coalisation parfaite d'un bon nombre d'entreprises et la douane ivoirienne.

3 4

Délai long des approvisionnements

Eviter les pertes de temps

Réduire et respecter le délai d'approvisionnement

Chefs de département et Service Achat

29/05/08

Nov. 2008

Permanent

Les différentes équipes de réflexion (GAP) ont soumis des propositions qui ont été validé par consensus, mais le suffit n'est pas effectif

On pourrait avoir de meilleurs résultats si chacun respecte les procédures

-Mauvais renseignement de la DCM -Une durée trop longue pour l'élaboration de BC

-Réduire et respecter les délais d'approvisionnement locaux

Sensibilisation du personnel -Sur l'importance du respect des délais -Respect des différentes procédures (DCM,BC)

Direction

5

La durée moyenne de réparation et la date de livraison des moteurs sont non connues d'avance

-Standardiser les tâches au sein des ateliers -Organisation systématique au niveau de des ATL (Tâche, gestion du personnel)

-Respecter et afficher les délais Standard de réparation des moteurs. -Faire des réunions journalières ou hebdomadaires dans les ateliers. -Mise à jour hebdomadaire du tableau d'information -Communiquer et afficher les autorités et délai du client en ATL

- Pilotes Processus de Réalisation -Chefs de département -Chefs de section

07/11/08

29/08/09

A nos jours

L'étude des temps de travaux a été réalisé, les réunions se produisent mais pas de manière périodique

Les gens ne s'approchent pas trop du tableau d'information, il faut renforcer la communication interne

6

Le planning des activités en ATL et projets n'est pas systématique

Bonne organisation et gain de temps dans l'exécution des tâches

Désignation ou recrutement d'un responsable -Par projet -Planning atelier

Pilotes Processus de Réalisations (PAT, PAP et PWS)

10/08/09

08/11/09

29/11/09

Un Resp. de planning désigné et un Resp planning recruté

Un programme d'amélioration de délais a été établit

7

Des outils personnels / communs incomplets insuffisants

-Garantir la mise à disposition du matériel ou équipement adéquats au personnel pour le travail

-Meilleure gestion des stocks matériel/outils -Faire l'inventaire annuel ou semestriel des équipements -Désigner un responsable pour le suivi des EPI, des matériels et des équipements -Achat d'équipements incomplets

Direction / Responsable départements MTS et TFO

20/08/09

15/11/09

A nos jours

Désignation des chefs (de section mécanique, de Réception/ Démontage) et du magasinier

Veiller à la mise à disposition des EPI et équipements personnel. Respecter les période d'inventaire.

N°

LIBELLE DE LA CAUSE

OBJECTIFS

SOLUTIONS

RESPONSAB L E(S)

Période de mise en oeuvre

SUIVI

Vérification de l'efficacité (RQ)

APPROBATIO N (RQ)

Début

Fin

Date

Etat d'avancement

Adaptée

Non adaptée

8

Les délais différents entre le service des achats et les KAM pour la même affaire

-Standardiser le travail dans un délai commun

-Faire des réunions périodiques entre le service achat et des différents KAM -Suivre les commandes encours

-Pilote ACH & PAP -Les KAM Concernés

27/05/09

Permanent

11/12/09

Les commandes encours sont plus suivis mais les réunions périodiques ne sont pas effectifs

Les délais seront uniques entre les différents services

9

Usage de documents non codifiés

-Assurer la traçabilité -Disponibilité des documents officiels au bon moment et endroit

Mise à jour du système documentaire -Refaire la codification -Garantir l'usage des documents ou supports d'enregistrement officiels

Stagiaire

03/06/09

18/09/09

20/11/09

Tous les documents sont codifiés, les documents externes sont identifiés

L'étude réalisée et la mise en oeuvre a été validé

10

Appareils défaillants ou vieux (Spintermètre, Tour à bobiner, Bang d'essais...)

Eviter les erreurs et faciliter le travail du à la performance des machines

-Achat de Spintermètre et de Tour à Bobiner -Reconstruction du bang d'essais

Direction

11/06/08

Août 2009

09/12/09

Recrutement au service (achat et projet) et formation de stagiaires dans les ateliers. Achat d'appareil (Spintermètre) au TFO

Les différentes activités sont plus fluides. Les analyses et les essais TFO se font rapidement

11

Personnel et moyens de déplacement insuffisants

Augmenter la rentabilité et le taux de livraison

-Renforcement du personnel (ATL, Chauffeur et service) -Achat de nouvelles voitures

Direction

12

La fiche de vie des équipements n'est pas à jour

-Eviter les accidents

-Usage d'appareils étalonnés - Identifier et marquer les appareils utilisables

Départe-ment TMM

01/07/09

10/09/09

Permanant

Les fiches de vie des appareils sont à jour

Le contrôle et la sauvegarde est garantie

13

Connaissance vague sur la Qualité, les procédures et Programme d'amélioration

Garantir et renforcer la compétence du personnel

Formation périodique : -Enjeux, fondements et définition de la qualité etc... -Les logiciels de suivi des commandes et autre

- Cabinet -Resp. QSE -Resp. du Système d'info.

-17/11/09 -03/11/09 Et -19/11/09

-01/12/09

05/12/09

Les formations en Qualité et sur les logiciels informatiques ont eu lieu

Les modules sont conformes aux besoins spécifiés

14

Les résultats des enquêtes de la satisfaction client peu connus

Renforcer la motivation du personnel

-Rappel périodique de la vision stratégique -Afficher les résultats des enquêtes de satisfaction

Chefs de département

Les résultats ont été postés sur la base qualité. Les résultats et la vision stratégique sont communiqués à chaque séance de sensibilisation.

15

Satisfaction moyenne du personnel

Octroyer des primes mensuels ou après les grands projets

Direction

Ce projet est encours de réflexion, cependant les primes sont accordées à l'emble lorsque l'objectif escompté est jugé atteint.

16

Démarche d'amélioration continue

Etre toujours proactif quelque soit les changements

-Mise à jour constante des tableaux de bord avec des indicateurs en temps réel. -Exécution des revues de processus

Toute l'entreprise

05/06/09

15/08/09

10/10/09

Recrutement d'un programmer

Mise à jour en ligne des indicateurs dans le logiciel de TB

II. PROPOSITION D'UN ECHEANCIER DE MISE EN OEUVRE POUR

LA REPARATION D'UN MOTEUR

Après le plan d'action, l'exécution des actions doit se faire dans un contexte d'efficacité avec des points de contrôle. Il faut trouver la meilleure organisation possible pour terminer dans les meilleurs délais et identifier les tâches critiques. En effet les tâches ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'exécution de l'action à entreprendre.

Toujours dans la démarche de l'amélioration continue, nous proposons un échéancier pour le suivi des temps de travail en atelier à partir de l'étude réalisé. Nous avons élaboré ce planning pour la réparation d'un moteur de 75 à 100 CV, qui représente la plus grande puissance des moteurs généralement réparés. Cet échéancier permettra de connaître et de communiquer la date prévu pour la livraison du moteur.

NB :

- Notons que nous ne pouvons pas ajouter l'étude réalisée sur les temps de travail pour des raisons de confidentialité.

- Vous trouverez la maquette de suivi de l'exécution des tâches dans l'ANNEXE VIII / Page , avec les indications de la durée prévue et définie.

- L'indicateur des tâches réalisées est une autre couleur que celle de la durée prévue ou désigné par des puces.

TABLEAU 9 : PROPOSITION D'ECHEANCIER POUR LA REPARATION

D'UN MOTEUR DE 75 A 100 CV DE PUISSANCE SANS TRAVAUX MECANIQUE

TACHE

D UREE D'EXECUTION DES TACHES

Jour

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Durée d'exécution des tâches

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

RECEPTION ET MONTAGE

Déchargement

Enregistrement

Démontage

Remontage

Etablissement d'un BL

Chargement Livraison

BOBINAGE

Débobinage

Sablage

Temps d'isolements

Réfection des bobines

Temps de bobinage

Contrôle après bobinage

Vernissage/

Réfection sortie

Etuvage

ESSAIS

Contrôle encours de réparation

Essai final

NB : Prévoir toujours 1 jour de sécurité

10 min

30 et 40 min

1H

3H

4H

7H

16H

20H

1 jour

Durée prévue pour les tâches principales

Heure Réalisées

TABLEAU 10 : PROPOSITION D'ECHEANCIER POUR LA REPARATION

D'UN MOTEUR DE 75 A 100 CV DE PUISSANCE AVEC TRAVAUX MECANIQUE

TACHE

DUREE D'EXECUTION DES TACHES

Jour

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Durée d'exécution des tâches

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

H ou Min

RECEPTION ET MONTAGE

Déchargement

Enregistrement

Démontage

Remontage

Etablissement d'un BL

Chargement Livraison

BOBINAGE

Débobinage

Sablage

Temps d'isolements

Réfection des bobines

Temps de bobinage

Contrôle après bobinage

Vernissage/

Réfection sortie

Etuvage

MECANI GENERALE ESSAIS / QUE

Contrôle encours de réparation

Essai final

Flasque

Usinage

Portée de roulement

Rainure de clavette

Bout d'arbre

Réfection

NB : Prévoir toujours 1 jour de sécurité

10 min

30 et 40 min

1H

3H

4H

7H

16H

20H

1 jour

Durée prévue pour les tâches principales

Heure Réalisées

VI^ème PARTIE: EVALUATION DES

ACTIONS MISES

EN OEUVRE

EVALUATION DES ACTIONS
MISES EN OEUVRE

L'évaluation est une phase sine qua non avant la fin de notre mission. Elle nous permet d'apprécier les résultats et de vérifier si les actions entreprises sont satisfaisantes. Ainsi nous présenterons ici le bilan des actions menées, les décisions et les ressources engagées durant les huit (8) mois. Les tableaux récapitulatifs ci-après présentent les actions menées avec l'estimation des coûts et celui de l'évaluation globale des résultats obtenus par activités principales.

~ En ce qui concerne les actions menées, nous avons :

1' La réalisation de l'état des lieux (diagnostic qualité, l'analyse

documentaire et l'enquête d'opinion interne) ;

i' La mise à jour du système documentaire ;

1' Le déroulement des séances de sensibilisations et les différentes formations ;

1' La planification et le suivi des activités ;

Il a été constaté une planification et le suivi systématique d'au moins 60% des activités du MTS, SBS et PAP. (TABLEAU N° 8 / Page 64 ).

i' La mise en oeuvre des solutions

La mise en oeuvre le suivi de 84% des solutions (GAP et personnel) par la direction et les différents acteurs identifiés.

~ En ce qui concerne les décisions, elles ont été prises au niveau des points suivants :

i' La mise à jour du système documentaire nous a permis de définir :

- Un mode de codification ;

- Des délais de conservation et d'archivage pour chaque document (formulaires, procédure, enregistrements, MO etc...) du SMQ ;

1' Le respect des engagements,

La direction a demandé de rendre les délais internes supérieurs à ceux des clients suite aux différentes séances de sensibilisation ;

i' La mise en place d'un stock de matériels,

Il s'agit des matériels les plus utilisés, tels que les fils émaillés, les cartons, le verni et la peinture ;

i' La création d'indicateurs,

Des indicateurs sur les délais d'établissement des devis et de réparation ont été crée dans le logiciel de suivi des commandes (SYSVEM) ;

i' La mise en ligne des tableaux de bord a été instauré et appliqué;

i' Elaboration d'un programme d'amélioration,

Basé sur Trois (3) principes a été adopté et facilite à ce jour la planification des activités en atelier du MTS. Ces principes sont :

· Suivre le planning établi ;

· Respecter les délais des clients ;

· Octroyer des délais courts, aux clients afin d'éviter de perturber le planning.

~ S'agissant des ressources engagées ; nous avons utilisé aussi bien des ressources humaines que des ressources matérielles.

1' Concernant les ressources humaines, pratiquement tout le personnel a été sollicité pour la réalisation de l'enquête d'opinion

interne (soient 23 acteurs) et la réalisation du diagnostic Qualité (TABLEAU 2 / Page N°32) ;

Les ressources matérielles utilisées sont principalement le consommable de bureau (Rame de papier, Imprimante).

Le tableau ci-après récapitule les actions menées avec les ressources engagées, suivi du tableau de l'évaluation globale des résultats obtenus par activités principales.

Tableau 11 : Récapitulatif des actions menées et d'estimation des coûts

N°	ACTIONS MENEES	RESSOURCES INTERNES				Effectuer
		Ressources Humaines
				Fonction
Etat des lieux (Diagnostic Q, Analyse documentaire et Enquête d'opinion interne)	560.000 Fr	1		Stagiaire Qualité	oui	2
Mise à jour du système documentaire
Construction d'une plate forme pour tous les produits BT à Dubai	100.000.000 Fr (environ)	1		DG	oui	4
Désignation d'un responsable planning	non estimées	1		Agent du TMM	oui	5
Exécution de réunions planifiées en Atelier (journalières ou hebdomadaires)	non estimées	5 1		Chefs de section Le responsable planning	oui	6
Exécution des réunions planifiées entre les commerciaux et le service achat	non estimées	12		Les commerciaux par activités Responsable achat/trans. Pilote processus ACH	non	7
Sensibilisation Qualité et sécurité	non estimées	2		Responsable QSE Stagiaire Qualité	oui	8
Formation sur les logiciels achats et suivis des commandes	non estimées	1		Responsable du Système d'information	oui	9
Formation de Qualité par le cabinet NOBEL	4.000.000 Fr	22		Pilotes de processus et pilotes adjoints	oui	10
Exécution d'inventaire des équipements	non estimées	1		Le responsable AMG	oui	11
Recrutement d'un responsable des travaux Recrutement de commerciaux	non estimées	2		Responsable SBS DG Pilote PAP	oui	12
Renforcement de la cellule achat	non estimées	2		Pilote processus ACH DG	oui	13
Recrutement de stagiaires	1 000 000 Fr / 4 mois 1. 200.000 Fr / 4 mois 720.000Fr / 6 mois 350.000Fr / 5 mois	5 6 2 1		Stagiaires MTS Stagiaires au SBS Stagiaires au TFO Stagiaire au service Achat	oui	14
Achat de spintermètre pour les essais sur les transformateurs	7.000.000 Fr	2		Responsable Achat et transit Responsable TFO	oui	15
Achat d'équipements incomplets	5.000.000 Fr environ	4		Responsable MTS et TFO Direction	Oui pour TFO	16
Achat de véhicules	7.000.000 Fr environ (*4)	8		Direction Tous pilotes processus	oui	17
Reconstruction du bang d'essais	100.000.000 Fr environ	8		Direction Tous pilotes processus	non	18
Achat d'une tour à bobiner,	10.000.000 Fr environ	5		DG Pilote processus Responsable MTS et TFO	non	19
Renforcements de la communication en interne en atelier (affichage des résultats des enquêtes de satisfactions clients, du planning et rappel périodique de la vision stratégique...)	non estimé	8		Responsable MTS et TFO Chef d'atelier Responsables planning	non	TOTAL
257 830 000 Fr environ		100

Tableau 12 : Evaluation globale des résultats par activités principales

ACTIVITES PRINCIPALES	CHAMPS D'OBSERVATION	SITUATION D'AVANT	SITUATION D'APRES		GAIN / AMELIORATION	Maintenance des moteurs industriels et des transformateurs de distribution
Nombre de moteurs livrés	68 à 75 moteurs/mois	94 à 118 moteurs/mois	26 à 43 moteurs/mois
	2 à 4 TFO/mois avec projet	5 TFO/mois avec projet	2 à 3 TFO/mois réparés ou irréparables identifiés
	Appuie du bouton chaque 2 min pour atteindre le claquage. (Ancien Spintermètre)	Les essais de claquage et de prise de mesure sont rapides et sans assistance (Nouveau Spintermètre)	gain de temps pour l'exécution de d'autres tâches		Installation de système de réseaux ou d'amoirs électriques
Réalisation des projets	Réalisation à temps ou parfois en retard	Réalisation avant le délai prévu	Fidélisation de la clientèle assurée		Ventes de produits
Importation des produits	Longue durée du délai de livraison fournisseur	Réduction de la durée du délai de livraison fournisseur grâce à la plate forme construite à Dubaï	Gain de 2 à 3 jour sur l'importation des produits BT
	166 clients	250 clients	84 clients

En conclusion, nous pensons que le SMQ en place tend concrètement vers l'optimisation de son fonctionnement interne. Aussi les résultats obtenus à ce jour montrent également une nette amélioration. Nous constatons à cet effet:

1' La correction de 84% des causes internes identifiées;

( L'absence de transformateurs ou de moteurs en attente de traitement ; 1' La mise à jour du système documentaire ;

1' L'exécution de réunion journalière en atelier ;

1' Une exécution et un suivi des activités ou des tâches conformément au planning établi.

NB :

Nonobstant les résultats obtenus, à cause de notre mission arrivée à terme nous n'avons pas pu :

~ Effectuer l'estimation réelle de l'évaluation de la réduction des délais en heure au niveau de l'intervention du MTS ou TFO.

L'usage de la maquette de suivi des tâches en ANNEXE 8 sera nécessaire, par exemple au niveau du Motors Services (MTS) l'évaluation de la réduction de la durée d'intervention moteur peut se faire à partir de l'étude réalisée sur les temps des travaux.

· Recueillir l'évaluation des clients sur les dispositions prises et actions menées en vue de les satisfaire car les enquêtes sont réalisées chaque deux (2) ans (prochaine enquête de satisfaction 2010)

· Evaluer le cout obtenu au profit des actions menées, car nous n'avons pas accès à la base de données financières comportant des données confidentielles.

RECOMMANDATIONS

RECOMMANDATIONS

Le problème de non respect des délais de livraison pourrait être résolu en suivant les recommandations suivantes :

> Direction

- Créer un réseau de distribution interne des produits ABB en Côte d'Ivoire ; - Suivre les actions proposées par les différentes task-forces ou GAP

- Mettre à jour et respecter la fiche les documents notamment la fiche de matrice

des suppléances ;

- Assurer la mise à jour du système documentaire ;

- Sensibiliser le personnel sur le suivi et le respect des procédures ;

- Fixer et veiller aux respects des délais pour les actions à entreprendre ;

- Veillez au suivi du respect des délais pour le traitement des dossiers et élaboration d'offre, de BC ou BL.

> Management des ressources

- Renforcer le personnel ;

- Suivre efficacement l'évaluation du personnel (Validation des formations internes) ;

- Respecter les délais de recrutements ;

- Formaliser et planifier les activités du système d'information ;

- Assurer la mise à disposition des ressources ;

- Veiller au respect des délais d'approvisionnement.

> Commercial

- Respecter les délais des enquêtes de satisfaction des clients ;
- Planifier les activités commerciales et les visites aux clients.

> Achat et moyens généraux

- Clarifier le stock d'alerte sur l'ensemble des matériels utilisés pour la maintenance et l'entretien des moteurs et des transformateurs ;

- Se conformer aux délais du service demandeur ;

- Respecter le délai de la procédure d'évaluation et de réévaluation des fournisseurs ;

- Revoir le mode de sélection des fournisseurs pour une commande ; - Réduire la durée de l'élaboration du Bon de commende(BC) ;

- Evaluer les fournisseurs du groupe ;

- Mettre la sélection des fournisseurs en ligne (fournisseur groupe ou pas) ;

- S'assurer que les documents administratifs sont conformes pour éviter les problèmes douaniers.

Concernant l'ensemble des processus de réalisation, Process Automation, Power & Automation Product et Power System, il faut :

- Organiser les activités systématiquement ;

- Planifier les tâches systématiquement ;

- Suivre l'exécution des tâches et activités décidées ;

- Mettre à jour les documents et les tableaux d'information en ateliers ;

- Assurer le recueil d'information d'une commande relié à un projet, un moteur ou un transformateur de distribution ;

- Informer périodiquement le client sur l'évolution ;

- Veillez à l'exhaustivité des informations des supports d'enregistrements surtout entre les sections ;

- Assurer un bon management des équipes/des sections ;

- Former le personnel de l'atelier sur la science de l'informatique et l'usage de

logiciels informatiques (bureautique et les logiciels de suivi des commandes) ;

- Former le personnel pour l'utilisation des machines, des moteurs ou des

produits à risque tels que le pont roulant et autres produits chimiques.

APPORT ET ENSEIGNEMENTS

TIRES DE LA MISSION

) APPORT A ABB TECHNOLOGY

Les principaux apports de cette mission peuvent être synthétisés par la manière suivante :

- La contribution à la transmission de la culture qualité par la planification et le suivi systématique des activités ;

- Mise en évidence des points forts et points faibles du système en place ; - La mise à jour du système documentaire ;

- La réalisation et l'animation des séances de sensibilisation ;

- Le suivi des formations Qualité des acteurs ;

- La proposition d'un échéancier pour la réparation de moteurs avec/sans travaux mécanique.

Nous pouvons affirmer que nous avons contribué à l'atteinte de l'objectif. Il s'agissait d'obtenir un gain de temps d'au moins 1 min ou 1h dans l'exécution des tâches et de planifier systématiquement 50% des activités.

Cependant les actions mise en oeuvre ou pas devront être poursuivies et réalisées en vue d'améliorer les résultats obtenus afin d'atteindre les objectifs fixés.

) ENSEIGNEMENTS TIRES

Cette mission a été l'occasion pour nous de mettre en exergue les technique (animation de groupes, conduite du changement...) et outils de la qualité appris afin de parvenir à résoudre les difficultés rencontrées, qui ont plutôt été pour nous des opportunités d'amélioration.

Nous avons eu à nous mettre dans le rôle du pédagogue et conducteur de changement, tâche qui caractérise le manager de ce siècle.

Une action majeure a été de faire la promotion du Management par la Qualité. Mais également de susciter chez le personnel en place le besoin de s'en approprier la pratique dans l'exercice quotidien de ses tâches.

~ DIFFICULTES RENCONTREES

Le déroulement de notre mission a eu à faire face à plusieurs problèmes plus ou moins difficiles à surmonter. Ils sont de plusieurs ordre et concernent notamment :

· La résistance au changement ;

· L'évaluation de la réduction des délais en heure (Exemple : évaluation de la duré de maintenance des moteurs) ;

· La disponibilité des acteurs identifiés ;

· La démotivation du personnel ;

· L'exécution des réunions périodiques entre les commerciaux et le service achat pour les commandes encours.

Tous ces dysfonctionnements ont concourus aux ralentissements de la mise en oeuvre des actions planifiées.

L'aspect positif de ces dysfonctionnements est qu'ils participent à notre formation pratique en nous montrant les écarts qui existent entre les modèles idéaux de la théorie apprise en formation et les péripéties de la dure réalité du terrain.

CONCLUSION

CONCLUSION

Au terme de notre mission, nous pensons que les entreprises qui réussissent sur la durée sont celles qui ont fait les bons choix stratégiques, et qui ont su à chaque fois mettre en place une meilleure organisation matérielle et humaine. Elles se rendent ainsi capables de mettre en oeuvre ses stratégies de manière compétitive, en s'adaptant en permanence aux nouvelles conditions des marchés, de la concurrence et de l'environnement.

Le non respect des délais de livraison engendre de graves désagréments tant en externe qu'en interne. Etant proactive et maîtrisant son Système de Management de la Qualité, conscient de ce fait, ABB Technology nous soumet comme objectif de notre mission l'amélioration de leur délais de livraison.

Ainsi, notre travail nous a donc permis de :

( Réaliser un état des lieux pour décrire la situation actuelle et avoir une vue d'ensemble. Ce dernier nous a conduit à :

· Un diagnostic qualité permettant de voir les écarts entre le système de management de l'entreprise et les exigences de la norme ISO 9001 : 2000 ;

· Une analyse documentaire et une enquête d'opinion interne en vue d'apprécier les relations entre les employés, de rechercher et de classer les causes ;

( Faire une analyse technique en mettant en exergue des causes entrainant ce défaut ;

( Soumettre des actions recueillies auprès du personnel et celles que nous avons identifié en fonction des familles choisies ;

( Mettre en oeuvre et évaluer les actions menées.

Dans l'optique que les propositions et recommandations faites seront suivies, le système de management de ABB Technology fera toujours l'objet d'observations plus approfondies. Les résultats de notre mission (observations et analyses) devront servir de base d'évaluation des risques afin de corriger le problème de non respect de délais de livraison et tous autres dysfonctionnements.

L'objectif est de mener l'entreprise toute entière vers l'optimisation de ses différents processus par la culture de l'amélioration en continue.

BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

NORMES

1- ISO 9001 : 2008, Système de management de la qualité - Exigences

2- ISO 9000 : 2005, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire

3- AFNOR : FD X50-176 (2005), Management de la qualité - Management des processus

OUVRAGES

v' Organisation, structure et démarche Qualité, ABY Raoul : support de cours IAQT, année académique 2007-2008.

v' Technique de résolution des problèmes, ABY Raoul : support de cours IAQT, année académique 2007-2008.

V' Stratégie d'entreprise, ABDEL ELOMARI ELOA, édition partenaire ETIPARIS-ETS, 20037201.

v Analyse de la Technique Cause et Effet, ABDEL ELOMARI, 02 décembre 2003.

Session d'hiver 2003.

v' La méthode ABC-loi de Pareto, BAC PRO / MEI, section 2004

v' Une entreprise en mouvement_ Histoires d'une réussite, HANS-RUDOLF GALLIKER et MÄNNEDORF, édition ABB Suisse SA, CH-5401 Baden, Suisse, 1995

v' Manger la Qualité pour la première fois, Jean MARGERAND, Florence GILLET-GOINARD, édition d'organisation Groupe Eyrolles, 2006

V' Safari en pays stratégie, village mondiale, MINTZBERG H., AHLSTRAND B., LAMPEL J. 1999.

( Technique pour la planification des activités, Projet Forestier de Bassila, GZT, PRRF, septembre 2003.

V' Système de Management de la Qualité/Approche processus, TOURE
MOHAMED LAMINE, support de cours IAQT, année académique 2007-2008

V' Quel Avenir Pour Les Responsables Qualité ? YVON MOUGIN, 2ème Session 04 Septembre 2006.

SITES WEB

www.previnfo.net Usage et utilisation des outils de Qualité www.sceren.fr Exécution et rapport d'une analyse documentaire www.sbarillaro.free.fr Exploitation d'une courbe ABC

www.er.uqam.ca Analyse des Techniques causes et effets www.pilotesdeprocessus.org Faciliter le pilotage d'un processus www.izoland.com Comprendre les fondements et enjeux de la qualité

DOCUMENTS D'ENTREPRISE UTILISES

V' Charte Qualité de ABB Technology CI

v' Manuel Qualité de ABB Technology CI

V' Rapports d'audit Interne

V' Rapports de GAP

( Rapports des enquêtes de satisfaction des clients (Proximité et général)

PROCEDURES INTERNES

( Procédure de Critères de validation et d'approbation des offres et des délais de remise des offres (PA COM 0102)

ANNEXE

ANNEXE

	I	Organigramme du groupe ABB	Page 89
ANNEXE	II	Organigramme de ABB Technology CI	Page 90
ANNEXE	III	Détail des points forts et des points à améliorer	Page 91
ANNEXE	IV	Définition des critères et des valeurs de la grille d'évaluation du diagnostic Qualité	Page 92
ANNEXE	V	Grille d'évaluation du Diagnostic Qualité	Page 93
ANNEXE	VI	Récapitulatif des résultats de la grille d'évaluation	Page 99
ANNEXE	VII	Fiche de l'enquête d'opinion interne	Page 100
ANNEXE	VII	Maquette de suivi des tâches	Page 104
ANNEXE	IX	Glossaire	Page 108

ANNEXE I : Organisation Du Groupe ABB

Organigramme MEA (Middle East & Africa)

T.B.D

Region HR

Natascia Rubinic

Region Legal

Victor Bolt

Region controller

Gary Foote

Region Health & Safety

Boon Kiat Boon Kia

Sim Sim

Middle East Middle Eas

and Africa and Africa

Sub Sahara Sub Sahara

Africa Africa

Carlos Pone Carlos Pon

Middle East Middle Eas

Gulf

Ivory Coast

Sénégal

Mali

Cameroun

Avril 2006

West Africa West Africa

(French) (French

Middle East / Gulf

Southern Southern

Africa Africa

East
Africa

West Africa

Arca
West Africa(Anglo)

(Anglo

Organigramme au 28/11/2010 Signature du Responsable QSE

ANNEXE II : Organigramme de ABB Technology SA

5- CIABB New Organization

Local ABB Organization Chart

Jan 2009

Total = 84 employees

ABB Technology SA (1)
Magloire ELOGNE

Control - Administration (13)

Eric Koffi Abinan/ Jeannette N'Dri

Power System (2 8)
Kouassi YAO

Substations & MV
(17)
Adama Sanogo

Transformers
services (10)
Franck N TAKPE-SERI

Motors Services (21)
Abdoulaye Kone

Process autom. (3 8)

Kouamé EBROTTIE

APS (16)
Angora Oussou

CMS - Kouame Bi (3) TMM - Oussou (13)

Marketing Activities

(¹)
Magloire ELOGNE

Sales & Marketing (4)

Magloire ELOGNE

Sales Activities (4)
Penan Gervais

PP - Oulai (2) AP - Lemaire (2)

Organigramme au 28/11/2010 Signature du Responsable QSE

ANNEXE III : Détail des points forts et des point à améliorer

	POINTS FORTS		POINTS A AMELIORER
	Les activités nécessaires au management Qualité sont identifiées par rapport au domaine et au métier.		Le planning des activités n'est pas toujours systématique et mis à jour.
	Les méthodes, les critères et les informations assurant l'efficacité du fonctionnement sont mesurés et identifiés		Le mode de codification des documents n'est pas à jour.
			Dans la gestion documentaire, on utilise des documents non
	L'amélioration continue des activités est entreprise et assurée		codifiés
			Les documents de planification ne sont pas mis à jour
	La politique Qualité et les objectifs Qualité sont formalisés et connus par l'ensemble du personnel.		systématiquement
			Les informations des enregistrements relatifs aux activités ne
	Il existe un manuel Qualité et des documents pour la maîtrise des procédures		sont pas toujours exhaustives
			Le dispositif d'écoute et d'exploitation de retour
	Les exigences réglementaires et légales communiquées par la direction sont en adéquation avec les exigences des		d'information doit être mieux perfectionné
	clients.		Les besoins en ressources humaines sont identifiés mais pas satisfait à temps.
	Les objectifs Qualité sont planifiés et suivi par le
	responsable Qualité, dont le travail du service Qualité qu'il dirige est en adéquation avec celui des autres services.		Les supports (procédure de recrutement, plan de formation, gestion des prévisionnels de ressources en compétence) associés à la gestion des ressources humaines doivent être
	Les revues de direction et des réunions pour mieux faire comprendre la politique Qualité de la direction sont		mieux suivi.
	toujours menées		Améliorer le suivi des boîtes à outilles ou autres équipements du personnel.
	Les informations issues de conception similaires
	précédentes, contribuent à l'amélioration de nouvelle prestation.		Le délai d'approvisionnement en équipements doit être respecté
	Les produits ayant une incidence sur les processus de réalisation sont identifiés.		Les équipements de protection (chaussure de sécurité, tenue, paire de gans....) ne sont pas totalement adaptés au milieu et condition de travail.
	Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluations
.	des fournisseurs sont établis		Les règles d'accueil des clients sont définies, mais pas maîtrisées dans la mise en oeuvre.
	Les prestations externalisées sont maîtrisées
			La procédure de contrôle de réception des produits doit être
	Des règles de conception, de vérification, de validation et de diffusion des activités de réalisation sont définies.		suivie.
			La vérification des équipements de mesure connaît des
	Le personnel est surveillé dans l'exercice du métier et les		déplacements de délais
	dispositifs de surveillance sont maîtrisés.		Certaines fiches de vie de certains équipements ne sont pas toujours à jour
	Les moyens de surveillance (Indicateurs, Tableaux de Bord
	et Brainstorming...) sont définis pour améliorer les prestations de service et optimisé le Système Qualité.		Les équipements de manutention tels que les ponts roulants sont manipulés par des personnes qui ne sont pas habilitées
	Les audits internes sont planifiés, puis les non-conformités sont identifiées et maîtrisées.		L'archivage des résultats n'est pas complètement maîtrisé.
			Le programme des enquêtes de proximités de satisfaction des
	Les évaluations de la performance du système sont		clients n'est pas établi.
	enregistrées et l'information du personnel est assurée.		Les délais d'exécution des actions à entreprendre ne sont pas toujours respecter
	Les actions correctives et préventives sont définies, suivi et
	mise en oeuvre.	Le système de reconnaissance et de récompense du mérite doit être revu
	L'amélioration continue du système Qualité est entreprise

ANNEXE IV : Définition des critères et valeurs la grille d'évaluation

CRITERES	DEFINITIONS	VALEURS
AA	A Améliorer	1
EP	Ecrit et Pratiquer	0,7
ENP	Ecrit Non Pratiquer	0,2
NE	Non Existant	0,1
NC	Note Coefficientée
TC	Taux de conformité
Exigences Mageur		5
Recommandation		2
Exigences Mineur		1

ANNEXE V : Grille d'évaluation selon la Norme ISO 9000 : 2000 utilisée pour le diagnostic qualité

CHAPITRE DE LA NORME	AA	EP	ENP	NE	NOTE	NC	TC
CHAP 4 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
4.1 Exigences Générales
a) Le SMQ est entretenu et appliqué conformement aux exigences de la Norme	X				5	5	91% 80% 97% 68%
b) Les activités nécessaires au management qualité sont elles identifiées ?		X			5	3,5
c) La séquence et l'interaction de ces activités sont connues	X				2	2
d) Les méthodes et les critères pour l'éfficacité du fonctionnement et la maîtrise des activités sont connus	X				5	5
e) La disponibilité des moyens et des informations utiles au fonctionnement sont garanties		X			2	1,4
f) Les activités (processus) sont surveillées, mesurées et analysées(ob. Qualité,risques, le pilotage)		X			1	1
g) Les besions des clients, les objectifs de progrès et d'analyse des risques sont definis		X			1	0,7
h) L'amélioration continue des activités est entreprise	X				5	5
TOTAL					26	23,6
4.2 Généralités
a) La politique qualité de ABB Technology et ses objectifs qualité sont connus		X			5	3,5
b)Les procédures documentées exigées par la Norme existent		X			5	3,5
c) Les documents nécéssaires (carte d'ident. Porcess, fiche de suivi des Audits..) sont connus	X				5	5
TOTAL					15	12
4.2.2 Manuel ^Qualité
a)Un Manuel Qualité existe à ABB Technology SA	X				5	5
b)La mise à jour du Manuel Qualité est assurée		X			1	0,7
c)Le manuel Qualité comporte le domaine d'aplication du SMQ et les justification des exclusions	X				2	2
d) Le manuel Qualité contient la description des interactions existantes entre les processus	X				1	1
TOTAL					9	8,7
4.2.3 Maîrise des documents
a)Les personnes destinées à approuver les documents avant leurs diffusions sont connues		X			2	1,4
b)La mise à jour et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés	X				2	2
c)La disponibilité des documents officiels est assurés aux lieux d'utilisation			X		5	1
d)L'identification et la diffusion de documents d'origine extérieure sont maîtrisées		X			5	3,5
e)L'interruption d'usage de documents périmés est maîtrisée		X			5	3,5
f)Les six (6) procédures obligatoires sont formalisées	X				5	5
TOTAL					24	16,4	77%
4.2.4 Maîtrise des enregistrements
a) Une procédure pour assurer l'identification,le stockage,la protection et la durée de d'élimination existe	X				5	5				b) Existe-t-il un tableau de gestion des enregistrements(lieux,durée de conservation, durée d'archivage..)
		X		2	0,4
				7	5,4
							a) La direction communique l'importance sur les exigences des clients,les exigences légales et réglementaires
	X			5	3,5	84% 87% 85% 65% 80%	b)Une déclaration de la direction existe sur ces engagements, sur sa politique et ses objectifs qualité
X				2	2
X				2	2
	X			5	3,5
X				5	5
TOTAL					19	16
5.2 Ecoute client
a)Les exigences des clients sont déterminés et respectés afin d'accroître la satisfaction des clients	X				5	5
b)La direction possède un dispositif d'écoute et d'exploitation de retour d'information client (prospective, strategie..)	X				5	5
c)Le programme des enquêtes de proximité est définie et respecté par la direction			X		2	0,4
TOTAL					12	10,4
5.3 Politique Qualité
a)La direction s'assure de la compréhension et de la communication de la politique Qualité		X			5	3,5
b)La revue de la politique qualité est assurée en adéquation avec le SMQ dans une optique d'amélioration	X				5	5
TOTAL					10	8,5
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs Qualité
a)Les objectifs qualité sont établis en fonction et aux niveaux au sein de l'organisation	X				5	5
b)Les objectifs qualité sont mésurables et en adéquation avec la politique qualité		X			5	3,5
c)Les objectifs qualité sont définis dans les délais		X			5	3,5
d)Les délais fixés sont respectés			X		5	1
TOTAL					20	13
5.4.2 Planification du SMQ
a)L'organisme éffectue un planning des actions préventives échelonnées dans le temps	X				5	5
b)Les activités au sein des processus doivent être planifiées		X			5	3,5
c)Les delais des activités du SMQ sont connus		X			5	3,5
TOTAL					15	12	82% 62% 91% 69%
5.5 Responsabilité, autorité et communication
a)La direction communique sur les responsabilités et autorités au sein de l'oganisme		X			5	3,5
b)Les documents comme les organigramme,les fiches de poste et autres doivent être éffectués et à jour	X				2	2
c)La direction doit nommer un responsable qualité		X			5	3,5
d)Un dispositif de communication interne existe et est maîtrisé		X			5	5
TOTAL					17	14
5.6 Revue de direction
a)La direction de ABB Technology mène à intervalles réguliers la revue de direction	X				5	5
b)Les éléments d'entrée (TB, analyses actualisées, les résultats d'audit..) sont maîtrisés	X				5	5
c)Les éléments de sorti notamment les décisions et actions sont identifiés		X			5	3,5
d) Les délais d'exécution des éléments de sorti sont définis			X		5	1
e)Les délais sont respectés			X		5	1
TOTAL					25	15,5
CHAP 6: MANAGEMENT DES RESSOURCES
6.1 Mise à disposition des ressources
a) Les ressources sont identifiées et mise à disposition au sein de l'organisation	X				5	5
b)Les ressources primordiales (satisfaction du client et nature des activités) sont identifiées	X				2	2
c)Le délais de mise à jour des ressources est défini et respecté	X				5	5
d)La revue des ressources est assurée		X			5	3,5
TOTAL					17	15,5
6.2 Ressources humaines
a)La direction s'assure de la compétence du personnel de son entreprise (évaluation annuelle)		X			5	3,5
b)La direction éffectue des entretiens individuels et annuels	X				2	2
c)Le délais de recrutement est connu au sein de ABB Technology				X	5	0,5
d)Le système de suppléance est garanti à ABB Technology (Matrice des Compétences)	X				5	5
e)La direction planifie et suit l'évaluation de l'éfficacité des formations ou autres actions entreprises			X		5	1
f)Les enregistrements concernant la formation initiales et professionnelle sont conservés	X				5	5
g)Le personnel possède la conscience professionnelle	X				5	5
TOTAL					32	22
6.3 Les infrastructures
a)Les infrastructures (installation,outillage...) nécessaires sont fornis	X				5	5
b) Le délais d'approvisionnement des outils utilisés dans les ateliers est défini et respecté				X	5	0,5	78% 84% 65% 52% 80%				c) La direction assure le suivi des infrastructures nécessaires à leurs activités
X				5	5
d)L'usage des logiciels de suivi des commandes (SYSVEM,LOGISTIK) est garanti par le personnel	X				5	5
TOTAL					20	15,5
6.4 Environnement de travail
a)Le personnel a connaissance des règles d'hygiène,de sécurité et de l'environnement	X				5	5
b)La motivation, les méthodes et la valorisation des compétences acquises prévaut au sein du personnel		X			1	0,7
c)L'éclairage et la températute sont suivis au sein des ateliers		X			5	3,5
TOTAL					11	9,2
CHAP 7: REALISATION DU PRODUIT
7.1 Planification de la réalisation du produit
a)Les procéssus de réalisation sont connus et comunniqués au sein de l'organisme		X			5	3,5
b)Différentes phases sont connues au sein des processus de réalisation	X				2	2
c)Des actions organisationnelles (planing des activités) sont menées dans tous les processus	X				5	5
d)Les activités de vérification, de validation et d'éssais sont menées aucours des processus de réalisation		X			5	3,5
e)Les enregistrements des actions entreprises sur les moteurs ou les TFO sont conservés		X			5	3,5
f) Le delai d'élaboration des factures est respecté pour un moteur ou un TFO en ateliers par les encadreurs				X	5	0,1
TOTAL					27	17,6
7.2 Processus client
a)La démarche pour repondre aux attentes du client est définit au sien de l'organisme (commerciaux,KAM)				X	2	0,2
b)Les exigences du client,réglémentaires,légales, de l'entreprise et autres sont maîtrisées	X				5	5
c)Les règles d'accueil des clients sont définis, maîtrisées et mise en oeuvre par l'organisme			X		5	1
TOTAL					12	6,2
7.3 Conception et dévelopement
a)L'organisme planifie la maintenance et la réparation des moteurs et des transformateurs	X				5	5
b)Les responsabilités et autorités sont connues au sein de chaque division et section des processus		X			5	3,5
c)Les activités de revue, de vérification et de validation appropriées aux étapes sont appliquées		X			5	3,5
d)Les modification lors de la maintenance et de la réparation sont maîtrisées et enregistrées	X				2	2
e)Le delai au niveau de chaque étape est respecté et publié en fonction des moteurs ou des TFO		X			5	3,5
TOTAL					22	17,5
7.4 ACHAT
a)L'organisme dispose d'un système pour s'assurer que le produit ou services acheté est conforme à la commande	X				5	5
b)L'organisme s'assure de la conformité et du suivi des activités externalisées		X			5	3,5
c)L'organisme pratique des critères de sélection, d'évaluation et de réevaluation des fournisseurs		X			5	3,5	68%
d)La direction fixe des délais d'approvisionnement du matériels, des moteurs et des tranformateurs			X		5	1
e)Des dispositions de maîtrise des délais de livraison en interne sont entreprises par les responsables	X				2	2
TOTAL					22	15
7.5 Production et préparation de service
a) Les délais de traitements des dossiers (DCM, BC, Offres clients...) sont respectés par le personnel			X		5	0,2
a)La liste des produits ayant une incidence sur la prestation des services est formalisée dans chaque processus		X			5	3,5
b)Le suivi du stock des produits (files émaillés,les câbles...) est mise en oeuvre		x			2	1,4	59%
c)Les moteurs et les transformateurs des clients sont identifiés,protégés et stocké dans les ateliers	X				5	5
TOTAL					17	10,1
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance
a)Les dispositifs de surveillance sont connus et maîtrisés au sein des ateliers des moteurs et des transformateurs	X				5	5	100%
b)Les résultats de mesure antérieures sont évalués et enregistrés au sein des processus de réalisation	X				5	5
TOTAL					10	10
CHAP 8 : MESURE, ANALYSE ET AMELIORATION							79% 77% 67% 79%
8.1 Généralités
a)La direction de ABB applique des processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration continue		X			5	3,5
b)Les utilisateurs détermines des méthodes applicablese et des techniques statistiques au sein de ABB	X				2	2
TOTAL					7	5,5
8.2 Surveillance et Mesures
8.2.1 Satisfaction du client
a)La satisfaction du client est le centre d'interêt de la direction à ABB Technology	X				5	5
b)Des moyens sont mise en oeuvre pour recueillir les informations relatives à la perception du client			X		2	0,4
TOTAL					7	5,4
8.2.2 Audit interne
a)Les audit internes sont planifiés et réalisé à ABB Technology	X				5	5
b)Les critères de champ, la fréquence et les méthodes sont définis et respectés		x			2	2
c)Un délais est fixé et respecté pour les actions à entreprende pour éliminer les non conformités et les causes			X		5	1
TOTAL					12	8
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
a)Les évaluations de la performance du système sont enregistré		X			5	3,5
b)Le personnel a connaissance des résultats des évaluations de la performance du système au sein de ABB	X				2	2
TOTAL					7	5,5
8.2.4 Surveillance et mesure du produit							65% 61% 100% 74%
a)L'encadrement maîtrise les caractéristiques du produit appropriées aux étapes du processus de réalisation		X			5	3,5
b)La preuve de la conformité aux critères d'acceptation(registres ateliers) sont conservés	X				5	5
c)La libération du produit et la prestation du service dépendent de l'exécution satisfaite des dispositions planifiées		X			5	3,5
d)Le planing de libération des moteurs ou des transformateurs est fait dans les ateliers			X		5	1
TOTAL					20	13
8.3 Maîtrise du produit non-conforme
a)Un dispositif d'identification et de maîtrise des produits non-conforme est connu et appliqué par les utilisateurs	X				5	5
b)Les causes des non conformités averées sont conservées par l'organisme		X			2	1,4
c)Les délais de maîtrise des non conformités potentielles sont fixés par l'encadrement			X		5	1
d)Les enregistrements de la nature des non conformités et de toutes actions ultérieurs sont garantis			X		5	1
e)Les moteurs et les TFO reparés sont testés, réévalués pour démontrer sa conformité aux exigences	X				5	5
TOTAL					22	13,4
8.4 Analyse des données
a)La direction évalue les performances globales de l'entreprise à partir des informations de chaque service	X				5	5
b)Les décisions et actions des analyses sont suivies et entreprises	X				5	5
TOTAL					10	10
8.5 Amélioration
a)La direction a mise en place une stratégie d'amélioration continue de l'éfficacité de son SMQ	X				5	5
b)Les actions correctives et préventives sont définies et suivies	X				5	5
c)Les délais de mises en oeuvre de ces actions sont définis et publiés			X		5	1
d)Les résultats des actions (correctives et préventives) sont enregistrés et conservés		X			5	3,5
f)Un système de reconnaissance et de récompence du mérite est défini	X				1	1
TOTAL					21	15,5

ANNEXE VI : Récapitulatif des résultats

de la grille d'évaluation du diagnostic ^Qualité

CHAPITRE	POINTS DU CHAPITRE	TC	MOYENNE TC
4 Système de Management de la Qualité	4.1 Exigences Générales	88%	87%
	4.2 Généralités	100%
	4.2.2 Manuel Qualité	100%
	4.2.3 Maîrise des documents	57%
	4.2.4 Maîtrise des enregistrements	91%	73%
5 Responsabilité de la Direction	5.1 Engagement de la direction	92%
	5.2 Ecoute client	62%
	5.3 Politique Qualité	85%
	5.4.1 Objectifs Qualité	60%
	5.4.2 Planification du SMQ	90%
	5.5 Responsabilité, autorité et communication	96%
	5.6 Revue de direction	77%
6 Management Des Ressources	6.1 Mise à disposition des ressources	88%	80%
	6.2 Ressources humaines	68%
	6.3 Les infrastructures	54%
	6.4 Environnement de travail	84%
7 Réalisation du Produit	7.1 Planification de la réalisation du produit	65%	74%
	7.2 Processus client	60%
	7.3 Conception et dévelopement	87%
	7.4 ACHAT	72%
	7.5 Production et préparation de service	61%
	7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance	100%
8 Mesure, Analyse, Amélioration	8.1 Généralités	100%	82%
	8.2.1 Satisfaction du client	100%
	8.2.2 Audit interne	63%
	8.2.3 Surveillance et mesure des processus	91%
	8.2.4 Surveillance et mesure du produit	70%
	8.3 Maîtrise du produit non-conforme	54%
	8.4 Analyse des données	100%
	8.5 Amélioration	77%

ANNEXE VII : Fiche de l'enquête d'opinion interne

ENQUETE D'OPINION INTERNE

Le domaine de la technologie de l'énergie et de l'automation est caractérisé par une compétitivité et une forte expansion.

ABB Technology étant implanté dans les cinq continents, leader de son domaine d'activités. Ainsi maîtriser ses prestations, respecter les exigences légales et réglementaires de son coeur métier, sont les impératifs qui le conduiront à la satisfaction totale de ses clients. Cependant ABB Technology reste toujours tributaire d'un non respect des délais :

Quelles actions mettre en oeuvre pour pallier ce problème assez récurant ? Cette enquête aura donc pour objectif de mettre en évidence :

1' Les causes de ce dysfonctionnement

1' Des solutions adéquates pour paliers ce problème.

1- IDENTIFIANT

Date :

Sexe : (Masculin=M, Féminin=F)

Fonction :

Bonjour Madame, Mademoiselle, Monsieur,

Nous réalisons une étude d'opinion auprès de vous, pour améliorer le service et aussi étendre le système de management à la prise en compte des attentes du personnel. Nous accordons une importance particulière à votre opinion. Ainsi, nous vous prions de bien vouloir nous accorder quelques instants pour répondre à nos questions.

Cordialement.

1. Pour vous que c'est que la qualité ?

a. Une prestation qui répond à des normes [ ]

b. Une prestation bien réalisée [ ]

c. Une prestation simple [ ]

d. La satisfaction des exigences du client à moindre coût [ ]

2. A votre avis, un produit /une prestation de qualité est

a. Un produit / service de haut de gamme [ ]

b. Un produit / service satisfaisant les besoins du client [ ]

c. Un produit / service rentable pour l'entreprise [ ]

3. Quelle est votre appréciation de la qualité du travail fourni par ABB Technology ?

4. Très bonne [ ]

5. Bonne [ ]

6. Moyenne [ ]

7. Faible [ ]

8. Que pensez-vous des délais de réalisation des prestations ?

a. Bon [ ] b. Acceptable [ ] c. Mauvais [ ]

9. Les engagements de délais de réalisation et d'approvisionnement sont ils respectés ?

Oui [ ] Non [ ]

10. Avez-vous connaissance des procédures sur le dépôt ou l'élaboration des documents

(DCM,BC et les

offres clients) ?

Oui [ ] Non [ ]

11. Ces procédures sont elles appliquées et respectées ? si non pourquoi

12. Pouvez vous estimez le délai de réception de la pro format et l'accusé de réception fournisseur ? a. Courte [ ] b. Moyenne [ ] c. Longue [ ] d. Très longue [ ]

Si possible précisez ce délais en jour, semaine ou en mois

13. Que pensez-vous des délais de livraison fournisseur ?

a. Très bon [ ] b. Bon [ ] c. Mauvais [ ] d. Très Mauvais [ ]

14. Donnez nous certaines causes des retards dans le cadre votre travail.

15. Vous sentez-vous personnellement impliqué(e) dans l'amélioration du respect des délais notamment

dans les achats, les approvisionnements, dans la réparation et la maintenance des moteurs ou des

transformateurs ?

a) Oui, tout à fait [ ]

b) Oui, un peu [ ]

c) Pas vraiment [ ]

d) Non, pas du tout [ ]

16. Existe-t-il à votre connaissance un programme d'amélioration du respect des délais de livraison dans

votre entreprise ?

a. Oui [ ]

b. Non [ ]

Si oui, comment se fait ce programme ?

17. Selon vous les actions ci-dessous peuvent-elles améliorer le respect des délais ?
		oui		non

Une réunion avec les responsables pour faire le bilan des activités réalisées (Revue de Direction)			b.
Fixation d'objectifs clairs et réalisables			c.
Sensibilisation du personnel à la démarche qualité			d.
Respect des délais de traitement des dossiers (dépôt de la DCM, dépôt de Bon de commande, dépôt d'offre...)			e.
Fixation de la durée moyenne pour l'exécution de vos activités, tâches			f.
Une meilleure coopération entre le processus Achat et les différents Key Account Manager (commerciaux)			g.
Respect du fonctionnement des incoterms utilisé (EXW, FORB, FCA, CIF, CPT, CIP et DDU) par les tierces parties			h.
Respect de la procédure de réception des produits et services			i.
Une planification des activités au sein des différents processus			j.
Evaluation des fournisseurs du groupe ABB			k.
La connaissance de l'opinion des clients sur la qualité des prestations			l.
Une meilleure définition des taches à réaliser			m.
Un renforcement du personnel et d'équipements de travail			n.
Suivi des formations du personnel			o.
Veillez à l'exhaustivité des dossiers pour une commande

18. Connaissez-vous l'opinion des clients sur la qualité de votre entreprise (Respect des délais de livraison, prix/ qualité de la prestation) ?

a. Oui, de façon chiffrée [ ]

b. Oui, intuitivement [ ]

c. Non [ ]

19. Quelles suggestions pouvez-vous faire pour l'amélioration du respect des délais pour la

qualité des prestations ?

Merci de votre participation

ANNEXE IX : MAQUETTE DE SUIVI DES TACHES

OBSERVATIONS

TACHES

DUREE D'EXECUTION DES TACHES

Mois ou Semaine

Semaine(H, Min ou S)

Durée Prévue

TACHE 1

Durée Réalisée

GLOSSAIRE

Les définitions des termes ci-dessous relatifs au domaine de la qualité ont été, pour la majorité, extraites des recueils de normes françaises : « Gérer et Assurer la Qualité » tome 2 Edition AFNOR et « Système de Management de la Qualité-Principes Essentiels et Vocabulaire » de l'édition ISO 9000 :2000.

Action corrective : Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre situation indésirable détectée.

Système : Ensemble d'éléments corrélés ou interactifs.

Système Qualité(ou Système de Management de la Qualité) : Système de management qui fixe une politique et des objectifs permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de Qualité.

Qualité : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère

l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.

Qualité totale : C'est l'objectif final de l'ensemble des actions qualité. Ensemble de principes, de méthodes et d'outils organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l'entreprise pour satisfaire les besoins explicites, implicites et potentiels du client, et ceci au moindre coût.

Processus : ensemble de moyens et d'activités corrélés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants, générant une valeur ajoutée positive.

Procédure : document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. Elle décrit sous forme de liste, schéma, graphique. Qui fait quoi, quand, où et comment cela doit être fait.

Action préventive : Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre situation potentielle indésirable.

Amélioration continue : Activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

Audit : examen méthodologique et indépendant qui vise à mettre en évidence objectivement les écarts par rapport à un référentiel.

- Audit interne (ou audit première partie) : Audit de l'entité commandé par ellemême et pour son compte afin d'améliorer son système de management. Cet audit est réalisé par des membres du personnel formés à l'audit.

- Audit client (ou audit seconde partie) : Audit réalisé par le client chez son fournisseur à partir d'un cahier des charges.

- Audit tierce partie : Audit réalisé par un organisme extérieur indépendant. C'est le cas d'un audit de certification.

Diagnostic : recherche et mise en évidence de points forts, points faibles et de contraintes à partir d'éléments observables afin de définir des objectifs d'amélioration. Le diagnostic se rapproche de l'autoévaluation mais il peut être réalisé par une tierce partie.

Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés.

Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Indicateur : Evènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le

calcul permettant d'identifier qualitativement ou quantitativement une amélioration positive (ou négative) du changement d'un procédé.

Revue de direction : Evaluation formalisée, effectué par la direction, de l'état et de l'adéquation du système de management de l'organisme par rapport à sa politique et à ses objectifs.

Fournisseur : Organisme qui fournit un produit au client.

Référence : disposition de référence, servant de guide pour la construction et la vérification d'un système. Ce sont des modèles d'exigences.

Manuel qualité : Document énonçant la politique qualité et décrivant le système qualité d'un organisme.

Non-conformité : Non-satisfaction à une exigence spécifiée.

Méthodologie : Ensemble des méthodes et principes utilisés dans une description particulière. Manière de procéder.

Planification : Activités ayant pur but de définir un ensemble de travaux et

leur enchaînements d'établir une estimation du volume de ces travaux, des ressources nécessaires à leur réalisation et de répartir dans le temps et l'espace les prévisions de consommation de ces ressources tout en respectant les échéances prédéterminées.

Planning : C'est un document de maîtrise des délais et de communication dont la forme doit s'adapter aux messages à transmettre et aux décisions à prendre.

Réparation : Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu'il satisfasse aux exigences de l'utilisateur prévu, bien qu'il ne soit pas nécessairement conforme aux exigences spécifiées à l'origine.

Reprise : Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu'il satisfasse aux exigences spécifiées.

Service : Résultat généré par des activités à l'interface entre le fournisseur et le client et par des activités internes au fournisseur pour répondre aux besoins du client.

Sécurité : Etat dans lequel le risque de dommages corporels ou Matériels est limité à un niveau acceptable.