Approche d'analyse sur la gestion de la communauté des fermiers de Bankana (COFEBA) par le projet d'implantation des fermiers de Kinshasa (PIFK) 1986-1990

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

Nous voici arrivé à la fin de notre travail intitulé : « Approche d'analyse sur la gestion de la Communauté des Fermiers de Bankana par le Projet d'Implantation des Fermiers de Bankana ». Ce dernier est un projet de développement à vocation agricole dont les objectifs visaient le placement de jeunes chômeurs de la Ville de Kinshasa et l'approvisionnement en denrées alimentaires.

Nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle plusieurs projets souvent bien élaborés et financés n'ont pas réussi dans notre pays parce que certains facteurs ne sont pas suffisamment pris en compte. Parmi ces facteurs, nous avons retenu l'après-projet.

Nous avons alors relevé que l'après-projet dépend de la gestion du projet initial. La gestion étant une matière très vaste, nous nous sommes appuyé sur les principes établis par l'Ecole du Processus de Gestion dont les fonctions fondamentales sont : la planification, l'organisation, l'impulsion des ressources humaines et le contrôle. Le premier chapitre de notre étude a été consacré exclusivement à l'explication de chaque fonction.

Dans la pratique, nous avons consacré notre étude à la gestion du PIFK. Nous nous sommes penché sur la manière dont le Projet a su utiliser les quatre fonctions.

Le PIFK ne dispose certes pas d'un bureau d'études pour la planification, mais il existe bien une programmation rigoureuse des activités pour chaque service.

L'organisation concerne la production, la commercialisation et les finances.

Pour la production, nous avons vu que malgré un bon encadrement, elle reste faible. Pour la commercialisation, nous avons constaté que la production commercialisée est celle qui passe par le service de commercialisation et qu'il existe une bonne fraction qui suit le circuit parallèle ; ce qui fait qu'il est difficile de se faire une idée précise sur la production réelle.

Pour les finances, l'absence de données handicape les investigations ; cette opacité ne permet pas de faire un rapport entre l'investissement et les réalisations.

Pour l'impulsion des ressources humaines, nous avons étudié le fonctionnement du service d'encadrement, formation et vulgarisation ainsi que celui du service socioculturel. Nous avons laissé entrevoir les efforts que ne cessent de déployer ces deux services pour rendre le travail du fermier plus productif et plus attrayant.

Dans le contrôle, nous avons clairement exposé les mécanismes de contrôle utilisé par le PIFK dans la production et la commercialisation.

La gestion du PIFK a été en grande partie une réussite dans la mesure où elle a permis la création d'une structure pouvant valablement le remplacer en l'occurrence la COFEBA. Car, nous devons partir de l'évidence que les projets ne sont pas initiés pour demeurer définitivement.

Avec le PIFK, les fermiers ont bénéficié d'un encadrement adéquat et d'une solide formation en matière d'agriculture et d'élevage. On pouvait supposer donc qu'avec la naissance de la COFEBA, la tâche du PIFK se trouvait simplifiée et l'après-projet assuré. Mais le PIFK, comme toutes les autres sociétés, a eu à évoluer dans un environnement économique récessif.

L'étude de la gestion du PIFK appelle certaines considérations :

1. Trois ans après sa création, la COFEBA ne dispose pas encore de personnalité juridique, elle se trouve donc constituée sur une base trop fragile ;

2. La COFEBA dispose d'une organisation aux structures mal définies qui ne se démarquent pas clairement de l'administration du Projet ;

3. Les méthodes culturales initiées par le Projet font appel aux machines, engrais et produits phytosanitaires, le départ du Projet risque d'être préjudiciable à la COFEBA car, sans apport en devises, la communauté ne sera pas en mesure de supporter certains coûts ;

4. Le système de transport, tel qu'institué par le Projet est trop subventionné à tel enseigne que le fermier ne perçoit pas son impact réel sur le coût de production de ses produits ;

5. Les cultures maraîchères se trouvent exposées aux aléas du marché d'autant plus que les clients potentiels sont surtout les expatriés.

Pour viser l'efficacité et l'efficience, le PIFK devrait aussi mettre un accent particulier sur la formation de futurs gestionnaires parmi les fermiers ; leur apprendre la comptabilité analytique d'exploitation pour les aider à déterminer le prix de revient de leurs produits et se rendre ainsi compte de la rentabilité de l'exploitation. La COFEBA a tout intérêt à se doter le plus rapidement possible d'une personnalité juridique et à se démarquer petit à petit de la tutelle du PIFK.

Dans la production, la COFEBA devait encourager plus les cultures vivrières, plus faciles à conserver et à écouler aux dépens des cultures maraîchères dont la mévente est toujours catastrophique car elle réduit à néant l'effort fourni.

Les fermiers de la COFEBA doivent aussi songer à leur postérité en mettant un accent particulier sur l'encadrement de leurs enfants qui sont leurs héritiers directs ; dans le cas contraire, elle risquerait de connaître le même sort que les regroupements analogues ayant existé avant elle.

Le fermier reste donc le seul artisan de la réussite ou de l'échec de la COFEBA. KANKONDE^((*)1) dit en effet : « Le bonheur du paysan ne peut se réaliser que par lui et avec lui ; vérité évidente mais très souvent ignorée par les évaluateurs des projets de développement rural ».

La COFEBA enfin, constitue un champ de recherche très riche mais le manque d'une documentation appropriée, notamment l'absence de statistiques fiables rend les investigations très difficiles. Le chercheur est confronté au risque d'émettre parfois des jugements de valeur qui souvent faussent la vérité. Nous espérons que ceux qui après nous s'intéresseront à la COFEBA bénéficieront d'un encadrement adéquat.

* ⁽¹⁾ KANKONDE, op.cit, p.4