Analyse de la performance d'un projet de développement à financement bilatéral: cas du Projet de Développement du Secteur de l'Artisanat au Bénin (PDSAB)

Section2 : Revue de littérature et méthodologie de l'étude

Cette section est consacrée à la clarification du concept de la performance et des autres définitions liées à notre étude.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Dans ce paragraphe nous abordons quelques approches de définitions du concept de la performance ainsi que ses dimensions.

A. Approches de définitions du concept de la performance

Pendant longtemps la performance est réduite à sa seule dimension financière. Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation large, appréhendée à partir de sa dimension financière et opérationnelle (dimension multiple). En définitive, toute entreprise est à la quête de la performance.

Bourguignon (1995) constate que « tout se passe comme si le sens du mot performance devient superflu ». Il remarque aussi que le terme de la performance est largement utilisé sans que sa définition ne fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite, l'exploit et le succès.

Selon Mathe et Chague (1999), définir simplement la notion de performance demeure difficile.

C'est ainsi que Lebas (1999), perçoit la performance globale comme « un mot visible qui regroupe plusieurs acceptions ». Mathe et Chague (1999) ont abondé dans le même sens en disant que la performance globale doit être appréhendée à partir de multiples dimensions. Ces dimensions ont été abordées par Kaboré (2001) qui a montré que les dimensions de la performance sont variables suivant l'orientation du chercheur, les acteurs auxquels elle s'intéresse, le type d'organisation étudié, les objectifs poursuivis par cette organisation. De ce point de vue, pour un chef d'entreprise, la performance est synonyme de profit tandis que pour le responsable de la direction commerciale, la croissance des ventes prime.

Agbodjan et Amoussouga (1995) estiment que « la performance est à la fois croissance sociale, du chiffre d'affaires, de la part du marché, du bénéfice. Elle se manifeste aussi à travers les oeuvres sociales, la satisfaction donnée au personnel. La performance est innovation, variation de la gamme des produits ; elle est la démultiplication des unités de production et du service pour la conquête et la fidélisation de la clientèle ». On peut aussi proposer une définition inspirée de Kahemaklem « la performance d'un centre de responsabilité est l'efficacité et l'efficience avec lesquelles ce centre atteint les objectifs qu'il avait acceptés ».

v L'efficacité

Elle se défini comme la capacité d'une organisation à atteindre l'objectif qu'elle s'est fixée (Etzioni, 1964 ; Bouquin 1986 ; Boisvert, 1995) à partir de l'utilisation des moyens (Jacot, 1987). Elle est d'avantage définie de nos jours par confirmation entre objectifs préalablement fixé et le résultat atteint. C'est un concept qui mesure donc le degré d'atteinte de ses objectifs. Du moment où la définition d'objectifs est liée à la stratégie, la notion d'efficacité est, dès lors, un concept qui se suit au niveau stratégique.

Mais il convient de souligner avec Bartoli (1994), qu'une entreprise peut être efficace avec des éléments de non performance. Il faut se poser en effet, des questions ayant trait à la pertinence des objectifs, à la cohérence et l'agencement des moyens, au caractère prioritaire ou pas de l'action.

v L'efficience

L'efficience se définit comme l'obtention du résultat fixé, l'atteinte de l'objectif (output) sous contrainte de coûts (consommation minimale de ressources : input). Cette notion met en rapport les moyens et les résultats et pose la question de la minimisation des inputs, c'est-à-dire l'absence de gaspillage. La maitrise des coûts est donc capitale.

Par ailleurs, il faut remarquer à la suite de Durant (1979), que l'efficacité et l'efficience sont deux concepts indépendants puisqu'on peut atteindre l'objectif fixé à un coût élevé et qu'inversement on peut exposer un faible coût sans atteindre l'objectif. D'où le troisième concept que dégage Bartoli (1994) : la pertinence. En effet, le contrôle de pertinence semble automatiquement inclus dans celui d'efficacité : pour être efficace, il faudrait au minimum être pertinent.

Cependant, la performance dans une structure publique ne couvre pas les mêmes dimensions que dans les organisations privées, ou dans d'autres formes d'organisation (association, institution financière...). Il est donc clair que la performance ne peut pas être canalisée dans une définition claire étant entendue qu'elle est fonction des objectifs poursuivis. Entendu dans son sens général, le concept de performance globale permet d'ouvrir une vision d'ensemble sur une approche multidimensionnelle.

Ainsi, Bourguignon (1998) propose une définition de la performance à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la performance action et la performance succès.

- La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l'objectif fixé. Cette approche est celle retenue jusqu'alors en contrôle de gestion où la mesure de la performance est l'évaluation ex-post des résultats obtenus. La performance financière de l'organisation est mesurée à partir de critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l'efficacité.

- Si la performance résultat « n'est que le résultat de l'action », la performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences, et des qualités mises en oeuvre pour atteindre ces résultats.

- Enfin la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie en fonction des représentations que s'en font les acteurs, et de manière plus générale l'organisation tout entière.

De ce point de vue la performance apparaît comme un objectif de vision d'ensemble dans une approche multidimensionnelle.

B. Les dimensions de la performance

Nous essayons d'aborder ici quelques dimensions de la performance.

1. La performance organisationnelle

L'entreprise performante est celle qui sait adopter la structure organisationnelle la plus adaptée à son environnement. En effet, la performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il s'agit ainsi de « l'efficacité organisationnelle » dont parle à juste titre Kalika (1995).

Pour l'appréciation de cette efficacité organisationnelle, nous retiendrons ici les critères d'évaluation de Kalika (1995) :

- le respect de la structure formelle : le non respect de la structure annoncée par la direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation ;

- les relations entre composantes de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle) : la recherche de la minimisation des conflits reflète un besoin de coordination nécessaire à l'efficacité ;

- la qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l'organisation ;

- la flexibilité de la structure : l'aptitude de celle ci à changer est un facteur déterminant d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la participation aux décisions ainsi que la rotation des employés et les communications multilatérales.

2. La performance sociale

Bien d'entreprises atteignent la performance économique, financière, commerciale, etc. et subissent ensuite des conséquences sociales d'un mauvais partage du profit, ou du peu d'attention accordée au domaine social. Dans cette logique, une entreprise performante est celle qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits efficace et à réaliser des meilleurs indicateurs du bilan social. C'est dans cet esprit que Savall et Zardet (1995) proposent des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui permettent de dégager la qualité des relations sociales dans les organisations, facteur indispensable à leur bon fonctionnement. Il s'agit de :

- la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision collectives ;

- l'importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté...) ;

- le niveau de satisfaction des salariés (que l'on peut apprécier par des enquêtes d'opinion internes) ;

- le turn-over, indicateur de la fidélisation des salariés de l'entreprise ;

- l'absentéisme et les retards au travail (signe de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile) ;

- le climat social de l'entreprise (appréciation toute subjective de l'ambiance au sein de l'entreprise et des groupes qui la composent) ;

- le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des actions) et la participation aux décisions ;

- le fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d'entreprise ou d'établissement).

3. La performance stratégique

La performance stratégique est liée, selon Peters et Waterman (1983) à l'excellence organisationnelle qui implique une application systématique d'une logique organisationnelle solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.

Miller(1993), quant à lui montre que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont appliqués à l'extrême.

Hamel et Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l'importance de la motivation des acteurs de l'organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d'un avantage concurrentiel à long terme, avantage concurrentiel qui selon Porter résulte également de la capacité de l'organisation à créer de la valeur pour ses clients.

4. La performance financière

Elle est généralement reflétée par les résultats de l'entreprise, ceux issus des comptes de résultats et des bilans (évaluation ex-post). Selon que l'on adopte la position de l'actionnaire ou celle d'un analyste financier, la performance financière se mesure par une évaluation de la valeur de l'entreprise (valeur de l'action) ou par la mesure de sa rentabilité ou encore de son rendement.

L'évolution de la valeur de l'action ou des ratios financiers, sont les principaux indicateurs de mesure de la performance financière. Parmi ces indicateurs, nous pouvons énumérer : le bénéfice, la capacité d'autofinancement (CAF), l'excédent de Trésorerie d'exploitation (ETE), le Return On Assets (ROA), le Return on Investment (ROI), le Return On Equity (ROE) et le Price Earning Ratio (PER).

5. La performance économique

La mesure économique de la performance reste très souvent l'élément principal qui guide l'évaluation de l'entreprise. Cependant cette mesure fait preuve d'importantes dispersions sectorielles (secteur primaire, secondaire et tertiaire) qui sont sans doute convergentes. Elle est au coeur des modèles financiers d'évaluation des entreprises tels que l'EVA (et le MVA qui en découle) de Stern et Stewart, le modèle de la stratégie de la valeur du cabinet McKinsey (Copeland, Koller et Murrin), ou encore le MEDAF.

Son calcul fait appel à des données comptables et financières agrégées ou soldes intermédiaires de gestion dont l'interprétation permet d'avoir un point de vue éclairé sur la formation du résultat : la marge commerciale, la marge brute, la valeur ajoutée, l'excédent brut d'exploitation et le résultat.

Une autre approche d'évaluation de la performance économique consiste à calculer une série de ratios de gestion qui permettent de décomposer la rentabilité et d'en donner une interprétation dynamique. Il s'agit des ratios tels que : le levier financier, le besoin en fonds de roulement, le fonds de roulement global, etc.

6. La performance commerciale

La performance commerciale de l'entreprise (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Barnard (1938) a apporté une importante contribution à cette réflexion. Il livre sa conception du management dans les organisations. Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère.

Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...), tandis que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d'atteindre un bon niveau de «performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale d'une entreprise peut donc être définie comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, « l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteindre »

Son appréhension se fait non seulement par les critères de positionnement concurrentiel, de part de marché, de la qualité des produits, du chiffre d'affaire mais aussi par des indicateurs tels que : la capacité à innover, le nombre de clients ayant rompu leur relation d'affaires avec l'entreprise, etc.

C. Le contrôle interne 

Il n'existe pas une seule définition du contrôle interne regardant l'économie et le marché bancaire. Voici une liste de définitions émises par des organismes de références de Suisse, de France et d'Europe.

Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois : Loi Sarbanes-Oxley, SOX ou Loi de sécurité financière, LSF, pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou françaises.

Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composants. Ces composants procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une organisation. Il s'agit de :

· l'environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux valeurs diffusées dans l'entreprise ;

· l'évaluation des risques à l'aune de leur importance et fréquence ;

· les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en oeuvre pour traiter les risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des contrôles ;

· l'information et la communication, qu'il s'agit d'optimiser ;

· la supervision, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne

Selon l'International Federation of Accountents" (IFAC), le contrôle interne est "un processus, conçu et mis en place par les personnes constituant le gouvernement d'entreprise, la direction et d'autres membres du personnel, pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entité en ce qui concerne la fiabilité de l'information financière, l'efficacité et l'efficience des opérations, ainsi que leur conformité avec les textes législatifs et réglementaires applicables. Il en résulte que le contrôle interne est conçu et mis en oeuvre pour répondre aux risques identifiés liés à l'activité qui menacent la réalisation de l'un de ces objectifs"

En France, l' Autorité des marchés financiers, AMF, dans sa publication Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence, le définit de la manière suivante: « le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

D. les conditions de viabilité des projets de développement

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de disciplines différentes. Sous la conduite d'un responsable, ils concourent à la réalisation d'un même objectif avec des contraintes de temps et de coûts.

D'après l'Association Francophone de Management des Projets (AFITEP), un Projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact et l'Association Française de Normalisation (AFNOR) de renchérir en définissant un projet comme étant une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés.

Depuis 2002, la norme X50-115 retient la définition de l'ISO 10006 : 1997 qui définit le projet comme étant « un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ».

Ainsi pour qu'un projet soit bien géré dans un contexte de qualité, il doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Un projet peut être découpé de façon basique en 3 phases, à savoir :

1- Phase préparatoire 

Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en oeuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

Elle comprend entre autres une étude d'opportunité, une étude de faisabilité, une étude détaillée et une étude technique.

2- Phase de réalisation 

Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'oeuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser.

Cette phase comprend :

- la réalisation de l'ouvrage proprement dite qui est accompagnée d'une documentation de l'ouvrage lors de la Livraison.

- la validation de l'ouvrage réalisé en s'assurant qu'il répond au cahier de charges et à la conformité du produit.

3- Phase de Réception 

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement.

Souvent désigné sous le terme de recette (essai de réception), elle vise à la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception général. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon avec laquelle l'ouvrage doit être contrôlé.

NB : un projet est viable lorsqu'il est en mesure de procurer au groupe cible des avantages durant une longue période, lorsque l'essentiel de l'aide extérieure a pris fin.

E :la microfinance

Aujourd'hui encore, pour beaucoup de personnes et pour le grand public en particulier, la microfinance se confond avec le microcrédit. Elle désigne les dispositifs permettant d'offrir des crédits de faible montant (« microcrédits ») à des familles pauvres pour les aider à conduire des activités productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de développer leurs très petites entreprises.
Avec le temps et le développement de ce secteur particulier de la finance partout dans le monde, y compris dans les pays développés, la microfinance s'est élargie pour inclure désormais une gamme de services plus large (crédit, épargne, assurance, transfert d'argent etc.) et une clientèle plus étendue également. Dans ce sens, la microfinance ne se limite plus aujourd'hui à l'octroi de microcrédit aux pauvres mais bien à la fourniture d'un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont exclus du système financier classique ou formel.

En termes simples, une institution de microfinance est une organisation qui offre des services financiers à des personnes à faibles revenus qui n'ont pas accès ou difficilement accès au secteur financier formel (banques classiques).
Au sein du secteur, le terme institution de microfinance renvoie aujourd'hui à une grande variété d'organisations, diverses par leur taille, leur degré de structuration et leur statut juridique (ONG, association, mutuelle/coopérative d'épargne et de crédit, société anonyme, banque, établissement financier etc.).

Selon les pays, ces institutions sont réglementées ou non, supervisées ou non par les autorités monétaires ou d'autres entités, peuvent ou ne peuvent pas collecter l'épargne de leur clientèle et celle du grand public.
L'image que l'on se fait le plus souvent d'une IMF est celle d'une ONG « financière », une organisation totalement et presque exclusivement dédiée à l'offre de services financiers de proximité qui vise à assurer l'auto-promotion économique et sociale des populations à faibles revenus.

Le microcrédit a pris véritablement son essor dans les années 1980, bien que les premières expérimentations remontent au début des années 1970 au Bangladesh en particulier et dans quelques autres pays. Par rapport à la situation antérieure qui se caractérisait grosso modo par l'octroi de crédits subventionnés effectués le plus souvent par des non spécialistes, la différence tient à l'importance accordée au remboursement, à la fixation d'un taux d'intérêt couvrant le coût de la prestation du crédit, et au ciblage de groupes de clients n'ayant le plus souvent pour seule autre source de crédit que le secteur informel. En Afrique, les pratiques de la microfinance sont encore plus anciennes, surtout celles qui relèvent de la collecte de la petite épargne. Dans des pays comme le Burkina Faso ou le Cameroun par exemple, les premières coopératives d'épargne et de crédit ont vu le jour au cours des années 60.

Le client type des services de microfinance est une personne dont les revenus sont faibles et qui n'a pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces institutions (documents d'identité, garanties, dépôt minimum etc.). Il mène généralement une petite activité génératrice de revenus dans le cadre d'une petite entreprise familiale.

· Dans les zones rurales, ce sont souvent de petits paysans ou des personnes possédant une petite activité de transformation alimentaire ou un petit commerce.

· Dans les zones urbaines, la clientèle est plus diversifiée : petits commerçants, prestataires de services, artisans, vendeurs de rue, etc.

On les désigne généralement par le terme de micro-entrepreneur et la plupart de ces micro-entrepreneurs travaillent dans le secteur informel ou non structuré. C'est donc aux individus qui composent ce segment de marché exclu ou mal servi par les institutions financières classiques (banques, assurances) que s'adresse la microfinance.

C'est surtout au niveau du crédit que la microfinance montre ses limites. En effet, tel qu'il est pratiqué aujourd'hui, le microcrédit, comme tout crédit d'ailleurs, doit être remboursé. Il nécessite donc de la part de l'emprunteur une bonne capacité de remboursement, aptitude qui bien entendu s'amoindrit si la personne est très pauvre, sans revenus fiables pour lui permettre de rembourser un prêt. Octroyer un prêt à de tels individus risque plutôt d'aggraver leur situation d'endettement et de pauvreté.

Souvent les gouvernements et les agences de coopération souhaitent utiliser la microfinance comme un outil de résolution de divers problèmes sociaux. Victimes d'inondations ou d'autres catastrophes naturelles, réfugiés fuyant les conflits, nouveaux diplômés de la formation professionnelle, chômeurs, autant de types d'individus se trouvant dans une situation de précarité que les gouvernements sont tentés de vouloir aider par le microcrédit depuis que celui-ci a été « vendu » comme un excellent outil de réduction de la pauvreté.

Les programmes de microcrédit conçus pour ce type de situation fonctionnent cependant rarement. Ils enregistrent le plus souvent des taux d'impayés ou de non remboursement très élevés.
L'utilisation dirigée de la microfinance pour résoudre des défis de développement dans des situations où la base de la subsistance des populations est détruite ou très précaire a rarement été un succès.

Le microcrédit se révèle par contre le plus utile pour ceux qui ont identifié une opportunité économique et qui sont en situation de faire fructifier cette opportunité s'ils ont la possibilité de se procurer une petite somme d'argent au moment où ils en ont besoin.

L'expérience montre que la microfinance peut aider les pauvres à :

· augmenter leur revenu ;

· créer des entreprises viables ;

· sortir ainsi de la pauvreté.

Elle peut également constituer un puissant instrument d'émancipation en permettant aux pauvres, et en particulier aux femmes, de devenir des agents économiques du changement. En effet, en donnant accès à des services financiers, la microfinance joue un rôle important dans la lutte contre les nombreuses dimensions de la pauvreté. Par exemple, les revenus générés par une activité non seulement permettent à cette activité de se développer mais ils contribuent également au revenu du ménage, et par là même à la sécurité alimentaire, à l'éducation des enfants, à la prise en charge des soins de santé etc.
Selon Michel Lelart (CNRS-Université d'Orléans), membre du Réseau Entrepreneuriat de l'Agence universitaire de la francophonie (AUF) : "La microfinance repose sur le lien social et s'en sert"....."La microfinance est une finance de proximité, proximité géographique bien sûr, car les personnes se connaissent et se cautionnent parfois mutuellement, mais surtout culturelle. Elle est toujours adaptée aux besoins, c'est pourquoi elle innove en permanence : ce sont des services d'assurance ( ), ce sont aussi les services de transferts de fonds utilisés par les migrants".