Memoire Online - Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MT Cameroon

« L'Université de Yaoundé II SOA n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions contenues dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à leur auteur ».

LA CARTE DE FIDELITE ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE DANS LA LITTERATURE ECONOMIQUE 13

SECTION I : Les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation et
performance de l'entreprise 14
SECTION II: L'incidence de la typologie et des effets attendus des cartes de fidélité sur la performance 22

SECTION II : L'impact de la carte de fidélité sur la performance des points de vente agrées 37

LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS ET LA PERFORMANCE, DANS LA
LITTERATURE PSYCHOGIQUE ET MANAGERIALE 52
SECTION I. L'impact théorique du système de récompense, de gestion de réclamations et la

SECTION II Les enjeux de l'offre de récompense et incidence sur la performance de l'entreprise 63

CHAPITRE IV : 71

L'IMPACT DES SYSTEMES DES RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS SUR LA PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE AGREES 71 SECTION I : Les caractéristiques de l'échantillon ; des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations 72 Section II : L'impact des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des points de vente agréés: une analyse explicative 76 II-2-1 L'influence de l'état de mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance du point de vente

- ma feue Mère KUIDJEU TCHOUMKEU Charlotte épouse NYA, Princesse Magni KUIDJEU repose en paix,

- mon feu Père NYA Lucas dit Dji Tafeun Nya Yakeu Noumzim. Dji Tafeun Tagni Nya, les notables de ton rang ne meurent pas,

- mes grands-parents décédés et plus particulièrement, à mon grand-père Toufeun Thomas pour les traits de caractère qu'il m'a imprimés,

- ma chère tendre épouse MBATCHOU Myrico Mannuella, pour le doux climat familial propice à la recherche et à l'épanouissement scolaire et moral des enfants,

- mes enfants : NYATOUFEUN, FEUTHEU, MBIAKOP et Prince Chrispin KUIDJEU, pour vous pousser à toujours vous surpasser dans la vie,

- toutes mes tantes, pour le rôle d'encadreuses qu'elles jouent en ce moment dans la famille après le départ de nos parents pour l'au-delà,

- la famille TCHATAT Clobert de Bangoulap, la famille COURTES de Bangangté, la famille KOUAMOUO de Bangangté, la famille PETTANG, et la famille KONTCHOU de Bangangté pour la grande attention qu'elles ont à l'égard l'encadrement des fils du NDE,

- aux étudiants résidant des Princes Park City à Bangangté, pour les encouragements qu'ils m'ont apportés dans la réalisation de cette recherche,

- tous les habitants du NDE, de la Commune de Bangangté en particulier et très spécifiquement aux populations de Maham et Fembwe (Banékané). Pour leur affection envers ma famille et ma modeste personne.

Je remercie chaleureusement le Professeur Robert WANDA, agrégé en Sciences de Gestion, qui m'a fait l'honneur de diriger ce mémoire, pour ses conseils, sa rigueur méthodologique, ses encouragements et sa grande disponibilité. Qu'il trouve ici l'expression de ma profonde reconnaissance et ma sincère gratitude.

J'exprime mes profondes et sincères gratitudes au Professeur Georges KOBOU, agrégé en Sciences Economiques, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université de Yaoundé II, qui, pour son soutient académique et les conseils pratiques aux étudiants pour une bonne insertion dans la vie active.

Je remercie également l'ensemble du corps enseignant de la Faculté des Sciences de Gestion de l'Université de Yaoundé II Soa, qui m'a beaucoup apporté dans la formation universitaire.

Je remercie grandement M. KENMOGNE FOHOUO Alain, Enseignant à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion à l'Université de Dschang, pour l'aide précieuse qu'il m'a apporté dans l'analyse des données au logiciel statistique SPSS.

Je tiens à exprimer mes sincères gratitudes aux personnalités scientifiques et du comité d'Honneur de l'Excellence Scolaire dans le NDE pour les conseils encouragements aide à la mise en forme et relecture de ce travail. Il s'agit de :

- Pr. PETTANG Chrispin Directeur des Infrastructures à l'Université de Yaoundé I, - Dr. KOUAMOUO Jonas de la Faculté de l'UDM à Bangangté,

- M. TCHEBETCHOU Guillaume Directeur du Centre Linguistique Pilote de Yaoundé, - M. FOSSO DOGMO Basile Censeur au Lycée Classique de Bangangté,

- TANKEU Fulbert de la Cellule de Suivi et d'Evaluation au Ministère du Développement Urbain et de l'Habitat.

Mes sincères remerciements s'adressent à tous mes camarades de promotion et aux dirigeants des points de vente agréés MTN Cameroon sans discrimination aucune, pour leurs apports à la l'aboutissement de ce travail.

Enfin mon silence au sujet des nombreux responsables politiques du Département du NDE, exprime ma gratitude pour tout ce qu'ils ont fait chacun selon sa posture pour me pousser à conclure cette recherche.

Les stratégies de fidélisation, pour des besoins d'efficacité, recherchent une relation directe et pérenne entre le client et l'entreprise. Ces stratégies s'avèrent être aujourd'hui plus bénéfiques pour les entreprises par rapport aux pratiques traditionnelles de la promotion de vente ou même de la force de vente. L'objectif principal de cette recherche est de vérifier cette assertion dans le cas des points de vente agréés MTN Cameroon. Ainsi nous avons retenu un échantillon de 60 points de vente agréés repartis dans 3 villes de niveaux d'activités différentes et observés sur la période allant de 2004 à 2007. Pour décrire les caractéristiques des entreprises de l'échantillon, les tris à plat, les tris croisés ainsi que la mesure des dispersions ont été utilisés. Le test de corrélation de Pearson quant à lui nous a permis d'aboutir à deux résultats.

Le premier résultat montre que, de manière générale, l'usage de la carte de fidélité est lié positivement et significativement à la performance de l'entreprise.

Le deuxième résultat quant à lui confirme une relation positive et significative entre les systèmes de récompenses, de gestion des réclamations et la performance.

Ces résultats confirment ceux obtenus par Meyer (2002), dans la recherche de sources d'efficacité des programmes de fidélisation ; résultats selon lesquels plus les clients souscrivent aux programmes de fidélisation d'une entreprise, plus celle-ci est performante.

Mots clés : Fidélisation - Carte de fidélité - Récompenses - Gestion des Réclamations.

The strategies to build customer loyalty for effectiveness needs aim at creating a direct and permanent relationship between the client and the company. These strategies today appear more profitable for the company compared to the traditional practices of sales promotion or even of the sales force. This research aims at appraising this statement as far as sales points approved by MTN Cameroon are concerned. We selected in this framework a sample of 60 sales points approved and distributed in three towns of different activity levels observed between 2004 and 2007. To describe the characteristics of companies taken into account here, simple tabulation, cross tabulation and the dispersal degree were used. The Pearson correlation test helped in this respect to reach two results in this research.

The first one globally shows the use of loyalty cart is positively and significantly linked with the company performance.

The second rather confirms the positive and significant link between the reward, grievance management and performance systems.

These results confirm those obtain by Meyer (2002), in the research on effectiveness sources of loyalty programs in which it is shown that the more clients take a part in the loyalty program of a company the more the latter becomes competitive.

Key-words: Building customer loyalty- Loyalty cart- Reward- Grievance management

Tableau 3 : Simplicité de compréhension des principes de la carte de fidélité 26 Tableau 4 : Participation aux rencontres de renforcement des capacités marketing des dirigeants points de vente par MTN (formation des revendeurs MTN) 26 Tableau 5 : Ancienneté du dirigeant dans le secteur de vente des produits de la téléphonie

mobile	37
Tableau 6 : Variation de la part de marché .	37
Tableau 7 : Variation du chiffre d'affaires	...37
Tableau 8 : Evolution permanente du résultat	..38
Tableau 9 : Probabilité de quitter le magasin Avant Souscription à la Carte de fidélité	..38
Tableau 10 : Probabilité de quitter le magasin Après Souscription à la Carte de fidélité	38
Tableau 11 : Mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance	.....39
Tableau 12 : Influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance (test de corrélation de Pearson)	.40
Tableau 13 : Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité et performance	41

Tableau 14 : Influence de la Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité sur la performance
(test de corrélation de Pearson) 42

Tableau 15 : Participation des dirigeants aux formations MTN et performance ...43 Tableau 16 : Influence de la participation des dirigeants aux formations MTN sur la performance (test de corrélation de Pearson) .44

Tableau 17 : Ancienneté dans le secteur et performance ...44
Tableau 18 : Influence du nombre d'années mis dans le secteur sur la performance (test de

Tableau 20 : Identification de l'entreprise (Raison sociale, année de création, localisation) Tableau 21 : Identification des dirigeants (niveau d'étude, statut matrimoniale, sexe, âge) Tableau 22 : Age des dirigeants des points de vente agréés

Tableau 25 : Satisfaction avec gestion de la réclamation en fonction de la durée de possession de la carte fidélité

Tableau 30 : Influence de l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance Tableau 31 : Délais d'attente de la récompense et performance

Tableau 32 : Influence des délais d'attente de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Tableau 34 : Influence de la Valeur de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Tableau 36 : Influence de la probabilité d'obtention de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Figure 1 : Modèle conceptuel général de la recherche Figure 2 : Modèle conceptuel de l'hypothèse 1

Figure 3 : synthèse des enjeux des récompenses pour le consommateur et pour le client (adaptée de Groupe Travail, 2005)

Figure 4 : L'insatisfaction, programme de fidélisation et gestion de la réclamation

I- Contexte et problématique

Les programmes de fidélisation sont actuellement considérés comme fondamentaux par beaucoup d'entreprises au vue de ses effets supposés sur les indicateurs de la rentabilité que nombre de chercheurs présentent. Ces derniers s'appuient sur la double conviction que retenir un client coûte moins cher qu'en conquérir un nouveau. Les meilleurs clients étant les plus rentables, doivent être maintenus par les actions de fidélisation dans le porte-feuille de l'entreprise. Reichheld (1996), prétend qu'une augmentation du taux de fidélisation de 5% permettrait d'accroître le profit de 25 à 85%, en fonction des secteurs d'activité. Il soutient en plus que les entreprises perdent en général entre 15 à20 % de leurs clientèles chaque année. Selon les mêmes sources, les gains attendus de la fidélisation seraient plus importantes dans le domaine du commerce électronique que dans celui du commerce traditionnel, étant donné que les dépenses marketing destinées au recrutement des nouveaux clients y sont nettement plus importantes.

Même si ces chiffres avancés n'emportent pas la conviction des praticiens, il reste indéniable que ces programmes de fidélisation sont progressivement devenus une priorité pour la plupart des entreprises. Ils absorbent désormais des ressources considérables pour leur mise en oeuvre. Leur rapide adoption procède des multiples enjeux contenus principalement dans deux courants de la littérature marketing.

Le premier courant qui date des années 80, est celui du marketing relationnel qualifié par Grönroos (1995), de changement de paradigme. Cette novation a été stimulée par les problèmes marketing industriel et de service dans un contexte général de multiplication des alliances aux Etats -Unis. Ce marketing se désintéresse de la question des choix des marques et met la réflexion marketing sur l'établissement et le maintien d'un lien privilégié à long terme, des relations entre l'entreprise et son client. Ce même auteur croit également que le nouveau courant de pensées à profondément influencé la théorie et la pratique marketing.

Le second courant procède des travaux des consultants sur l'orientation client et centré sur la gestion et le maintien de la clientèle. Un certain nombre de concept en ont surgi de ces travaux : le « life time value » (Berger et Nasr, 1998), le porte-feuille de clientèle (Wienche et Koke, 1994) et le marketing « one-to-one » (Peppers et Rogers, 1993).

Ces deux courants de pensées se développent aujourd'hui avec les outils du CRM dont la principale préoccupation est la gestion de la relation client. A l'opposé, Le marketing des années 50 correspondait à une technologie de commercialisation qui reposait sur la communication et la distribution de masse. L'entreprise s'appuyant essentiellement sur la qualité du produit au mépris

de toute construction d'une relation client-fournisseur. Cette organisation semble avoir éloigné l'entreprise de ses clients devenus de plus en plus capricieux et volage.

En effet après la Seconde Guerre Mondiale, l'économie se trouvait dans un environnement de forte croissance. Les actions marketing se réduisaient généralement au recrutement de nouveaux clients, la fidélisation étant le résultat de la rareté de l'offre. Dans un tel contexte marketing, il était seulement important pour l'entreprise de produire pour vendre. Mais avec le développement du marketing industriel et des services de ces dernières trente années, l'idée d'un lien direct entre l'entreprise et le client est réapparue. Le recrutement du client et sa rétention deviennent un impératif et un objectif stratégique. Cette grande novation marketing est devenue possible grâce au développement des technologies et l'information et de la communication que Blattberg., Glazer et Little (1994), qualifient de révolution de l'information marketing. Cet essor se traduit par la création des nouvelles doctrines marketing : le « one to one marketing », le marketing relationnel et le « customer relationship management (CRM) ». On peut être amené à penser avec Vavra (1993), à un passage de la gestion transactionnelle avec comme préoccupation le produit ou la marque, vers la gestion de la relation client. Cette relation qui repose sur l'amélioration des conditions des flux des échanges entre le client et l'entreprise. Le marketing conquête ou marketing offensif perd de plus en plus du terrain pour laisser place au marketing de rétention. L'activité revenant à défendre les parts de marché, sur un marché devenant de plus en plus saturé, en situation de concurrence agressive. En pareil situation les coûts de rétention du client seraient moins élevés que ceux de recrutement des nouveaux clients (Bolton et Drew, 1994).

Salerno et Calciu (1997), pensent que la solution médiane, celle d'associer dans la stratégie marketing le transactionnel et le relationnel qui se traduiront dans une mixture des actions offensives et des actions plutôt défensives destinées à la fidélisation de la clientèle ainsi recrutée. Dans le contexte économique actuel de grand changement dans les mentalités et un éloignement de la vision du marché à court terme pour une approche à long terme. L'entreprise pour optimiser ses marges n'a plus pour cible l'acte d'achat mais un ensemble de flux de transactions réalisés avec le client (De Souza, 1992).

En parcourant les travaux de Meyer (2002), on peut se rendre compte que dans le secteur de la distribution, mais aussi dans bien d'autres, les programmes de fidélisation se sont imposés à la quasi totalité des entreprises. Sans doute, ces programmes de fidélisations, instruments de différenciation pour les innovateurs, sont aujourd'hui une arme dans la panoplie marketing. Cet outil marketing, à défaut d'être efficace à tout point de vue, s'avère indispensable, ne serait-ce que parce que tous les concurrents l'ont adopté. On pourrait ainsi penser aujourd'hui que

l'adoption des programmes de fidélisation est un impératif ; même s'ils ne sont pas efficaces, ne pas les adopter revient à être vulnérable face aux concurrents.

L'histoire marketing nous apprend que les programmes de fidélisation ne sont pas un phénomène nouveau dans les approches marketing. Ce sont probablement les coopératives nées au 19^e siècle qui ont précédé les systèmes tels qu'on connait aujourd'hui. Ces programmes il ya un peu plus de cent ans on assistait au Etats-Unis au lancement du programme de fidélisation de S&H Green Stamp dans le cadre duquel les consommateurs pouvaient obtenir des timbres pour chaque dollar dépensé. Une fois obtenu un certain nombre de timbres, ceux-ci pouvaient être échangés contre une certaine quantité de marchandises. Au fur et à mesure que le temps passait, cet état d'esprit à été reproduit et adapté technologiquement par American Airlines qui a lancé en 1981 son programme de fidélisation dénommé A Advantage pour contrer les affres de la concurrence sur des marchés devenus de plus en plus stationnaires où des gains de parts de marché n'étaient possibles qu'avec des efforts marketing considérables comme l'a si bien observé (Butscher, 1998).

En effet ce programme de fidélisation de American Airlines marque le point de départ de nouvelles stratégies marketing de l'ère moderne avec une carte de fidélité « électronique » qui enregistre et stocke les informations individuelles sur le client. Le mode de fonctionnement de ces programmes est resté globalement inchangé jusqu'à nos jours et le principe consiste à récompenser les clients les plus fidèles par des réductions de prix des cadeaux. A la suite du programme A Advantage de American Airlines, le secteur de la grande distribution des produits, les autres compagnies aériennes, les loueurs de voitures et bien d'autres secteurs ont rapidement copié cette initiative porteuse de beaucoup de promesses pour l'entreprise. Cette imitation s'est soldée par une concurrence et une surenchère féroces (Kearney, 1990). Ainsi dans le secteur aérien par exemple air France lance sa carte Fréquence Plus, Lufthansa le programme de fidélisation Miles and More, British Airways la carte Executive. Cela va produire pour résultat que dans le seul secteur de transport aérien en 1988 les voyageurs ont en moyenne 2,26 cartes de fidélité des différentes compagnies. Les résultats des études de OAG montre d'ailleurs que cette moyenne est passée en 1993 à 3,1 cartes par voyageur. Ce taux de détention dans les autres secteurs serait similaire à celui du transport aérien.

Ces programmes ont eu une ascension fulgurante au point de devenir de nos jours l'un des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. Partons des constats suivants : un certain

nombre de constats théoriques ont été émis en faveur des programmes de fidélisation (Boisdevesy, 2004), Thiollier, 2004) :

- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la conservation d'un client déjà existant ;

- la probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est satisfait ou relativement satisfait ;

- un client insatisfait en parle à une dizaine de personnes en moyenne contre quatre pour un client satisfait ;

- l'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la concurrence ;

- seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise sans se plaindre

- permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de le voir acheter à nouveau ;

- la probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité ;

- la probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant 50% ; - vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant ;

- un € dépensé en publicité rapporte cinq €. Investi en service client, il en rapporte 60 ; - améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit ;

A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.

Ces affirmations justifient aujourd'hui le passage d'une orientation produit à une orientation client. Ce phénomène date du début des années 90 et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one to one (Thiollier, 2004). Les points de ventes agréés se trouvent dans un secteur fortement concurrentiel. Cette concurrence est due au fait que les objectifs des ventes trimestrielles fixés par MTN sont les seules gages de survie dans le fichier MTN sinon le point de vente sort du porte feuille des distributeurs agréés. Les entreprises sont donc obligées de mettre en place des stratégies défensives des parts de marchés conquises et chercher à conquérir de nouvelles parts, d'où le nombre des cartes de fidélité en progression dans ce secteur.

Considérant que ces programmes impliquent pour les entreprises qui les mettent en oeuvre d'importants moyens, nous nous posons la question de savoir quelle est l'incidence de ces programmes de fidélisation sur la performance de l'entreprise ?

Autrement dit, en quoi la carte de fidélité, les systèmes de récompenses et de gestion de réclamations renforcent- ils la crédibilité des points de vente agréés vis-à-vis de ses clients de sorte à rendre ces derniers plus constants?

Pour répondre à cette question, cette recherche se donne comme objectif d'explorer dans le secteur de distribution des produits téléphoniques de la société MTN Cameroon, notamment auprès des vendeurs et responsables des points de ventes agréés l'impact de la cartes fidélisation sur le choix des points de vente par les clients, et son impact sur les indicateurs de performance économique.

Avant de présenter les objectifs et la méthodologie de la recherche, nous souhaitons présenter le contexte et les facteurs qui ont contribué à leur rapide ascension dans les pratiques courantes des entreprises.

Des différents travaux théoriques et des conclusions qu'ils y sont parvenues et au vue des pratiques du secteur de distribution des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon, nous avons élaboré les hypothèses suivantes :

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

En effet selon Meyer (2002), l'une des variables de choix d'un magasin pour les achats par les consommateurs c'est la carte de fidélisation.

H2 : les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Cette hypothèse est confortée par un certain nombre de travaux de la littérature psychologique dont ceux de Thaler (1980) qui soutient que l'effort et le comportement sont influencés par l'espérance du gain.

Il s'agit d'expliquer aussi bien le modèle d'analyse utilisé que les variables en cause dans l'étude. On indiquera par la suite la méthode de collecte et de traitement des données retenue.

Elle découle de l'analyse théorique autour des programmes de fidélisation et de la performance de l'entreprise. A partir des hypothèses qui doivent être testées et grâce aux observations dans la réalité, nous sommes parvenus à recenser pour ce travail des variables rencontrées dans la littérature. Il est question de trouver les variables au travers desquelles nous allons mesurer les variables ; carte de fidélité, récompenses, gestion des réclamations, et la performance.

Quand nous parcourons la littérature au sujet de la performance, nous constatons que le vocabulaire des spécialistes en la matière n'est pas clair. Ce concept débouche sur des acceptations diverses selon les auteurs. (Lebas, 1995) pense voir en elle un « mot valise » qui reçoit des nombreuses acceptations. Dans cette lancée des notions voisines comme efficacité, efficience cohabitent et se recoupent avec performance. Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu les variables suivantes : variation à la hausse de la part de marché, variation à la hausse du chiffre d'affaires, Variation à la hausse du résultat de l'entreprise.

A partir de la recherche documentaire, nous sommes partis d'une théorie pour émettre des hypothèses, qui ont été testées et déduites à partir des résultats obtenus sur le terrain. Pour résoudre ce problème, nous avons utilisé l'approche hypothético-déductive. A partir de la littérature, nous avons retenu le modèle d'analyse mettant en relation la performance comme variable expliquée à la carte de fidélité, aux systèmes des récompenses et de gestion des réclamations comme variables explicatives.

Cette formule est résumée schématiquement par le modèle conceptuel de la figure ci-après.

		Carte de fidélité

· Etat de mise en oeuvre · Simplicité d'utilisation · Participation aux formations MTN · Nombre d'années dans le			·	·	·
				Performance

				· Evolution part Marchés
système des récompenses, gestion				· Evolution des commandes

· Service de réclamation fonctionnel · Délais d'attente récompense · Valeur de la récompense · Probabilité d'atteinte de la récompense	·		·