Contribution a l'introduction du concept de la démarche qualité au ministère de la jeunesse, des sports et des loisirs (Bénin)

REPUBLIQUE DU BENIN

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MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE

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ECOLE PIGIER - BENIN

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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION AU CYCLE II
POUR L'OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER PROFESSIONNEL
EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

OPTION:
MANAGEMENT

FILIERE :
MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES

Promotion:

2008-2010

Réalisé et soutenu le 21/02/11 par :

KPEHOUNTON T. Roland
Sous la direction de :

Maître de stage:
CRINOT DOSSOU-DOSSA
Johana N. Mawéna,
Administrateur d'Action Culturelle,
Chef du Service de la Formation
et du Perfectionnement
à la DRH/MJSL

Directeur de mémoire :
Dr Yves B. QUENUM,
Maitre Assistant en
Sciences Economiques des
Universités du CAMES,
Enseignant-Chercheur
de la FASEG/UAC

Président du Jury: Professeur Noukpo GNONLONFOUN

FEVRIER 2011

CONTRIBUTION A L'INTRODUCTION DU CONCEPT DE LA DEMARCHE
QUALITE AU MINISTERE DE LA JEUNESSE, DES SPORTS ET DES LOISIRS.

IDENTIFICATION DU JURY

Président : Professeur GNONLONFOUN Noukpo

Vice Président : Dr QUENUM Y. Bonaventure

Membre : Madame CRINOT DOSSOU-DOSSA

Johana N. Mawéna,

Administrateur d'Action Culturelle

L'ECOLE PIGIER - BENIN N'ENTEND
DONNER AUCUNE APPROBATION,
NI IMPROBATION AUX OPINIONS
EMISES DANS LE PRESENT MEMOIRE.
CES OPINIONS SONT CONSIDEREES
COMME PROPRES A LEURS AUTEURS.

DEDICACES

A mes feux parents,
Je témoigne mon amour profond.
Recevez ce travail comme l'expression de ma sincère gratitude.

REMERCIEMENTS

Au terme de mon travail, je remercie du fond du coeur :

v' Madame CRINOT DOSSOU-DOSSA Johana N. Mawéna, Administrateur d'Action Culturelle, Chef du Service de la Formation et du Perfectionnement à la DRH/MJSL, pour avoir accepté de diriger mon travail;

1' Monsieur Yves B. QUENUM, Maître Assistant en Sciences Economiques des Universités du CAMES, Enseignant - Chercheur de la FASEG/UAC ;

1' Monsieur da-SYLVA Jean-Chrysostome, Chef du Service du Recrutement, de l'Evaluation du Personnel et du Suivi des Carrières à la DRH/MJSL pour les précieux appuis dont il m'a fait bénéficier ;

1' Madame Fatouma AMADOU DJIBRIL, Directrice des Ressources Humaines du MJSL pour m'avoir accueilli dans sa Direction et facilité mon stage;

1' Monsieur TAFOU Henri, Directeur Général de l'Ecole PIGIER - BENIN, pour la qualité du style managérial qu'il a imprimé à l'Université et ses talents exceptionnels qui ont beaucoup impacté positivement notre formation ;

v' Le personnel d'encadrement administratif et pédagogique de l'Ecole

PIGIER - BENIN en général, et de la Coordination des activités du Cycle II de la Formation Professionnelle Continue Diplômante en particulier pour leur engagement et les efforts inlassables déployés en notre faveur en vue de la réussite de notre formation;

1' Mes collègues de cours, Estelle, Victor, Valentine, Idayath et Marcellin, pour la convivialité, l'ouverture d'esprit et les encouragements qui ont marqué notre vie académique durant les deux années passées ensemble et au terme desquelles, nous pouvons tous affirmer qu'il s'est agit d'une expérience utile et satisfaisante ;

1' Tous mes professeurs, tant ceux des cours en tronc commun que ceux des cours de spécialités, pour la qualité des échanges qu'ils ont savamment conduits ;

1' Tout le personnel du MJSL, pour sa disponibilité et sa sollicitude à mon égard ;

1' Monsieur KPEHOUNTON J. Antoine, mon grand-frère, pour son soutien sans faille.

A tous, je témoigne mes sincères gratitudes !

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

DDJSL : Direction Départementale de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs DRH : Direction des Ressources Humaines

DQ : Démarche Qualité

GRH : Gestion des Ressources Humaines

ISO: International Standards Organisation (Organisation Internationale de Normalisation).

MJSL : Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs MQ : Management de la Qualité

MTFP : Ministère du Travail et de la Fonction Publique SMQ : Système de Management de la Qualité

LISTE DES TABLEAUX

N° DU
TABLEAU

	TITRE DU TABLEAU			N° DE PAGE
I	REPARTITION DU PERSONNEL PAR CATEGORIE			23
II	REGROUPEMENT DES PROBLEMES SPECIFIQUES PAR CENTRE D'INTERET : PROBLEMATIQUES POSSIBLES			34
III	TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE			47
IV	PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE			55
V	MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE			57
VI	REPARTITION PAR CATEGORIE DES ENQUETES			61
VII	REPARTITION PAR STATUT DES ENQUETES			61
VIII	PERSONNEL AYANT CONNAISSANCE DE LA DEMARCHE QUALITE			66
IX	PERRSONNEL AYANT CONNAISSANCE DE LA NORME QUALITE			66
X	PERSONNEL AYANT PRIS DES MESURES POUR GARANTIR LA QUALITE DES SERVICES			66
XI	REPARTITION DES DONNEES D'ENQUÊTE PAR RAPPORT AUX OBSTACLES A LA PROMOTION DE LA DEMARCHE QUALITE			68
XII	IMPLICATIONS DES PILIERS FONDAMENTAUX DANS LA MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE			72
XIII	DETERMINANTS POUR LA MISE EN OEUVRE DES APPROCHES DE SOLUTIONS AU PROBLEME SPECIFIQUE N°1			76
XIV	DETERMINANTS POUR LA MISE EN OEUVRE DES APPROCHES DE SOLUTIONS AU PROBLEME SPECIFIQUE N°2			76
XV	OBJECTIFS QUALITE DU SERVICE DES USAGERS ET DES RELATIONS PUBLIQUES			92
XVI	MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE AU NIVEAU D'UN SERVICE DES USAGERS ET DES RELATIONS PUBLIQUES			93
XVII	SYNTHESE DE L'ETUDE			95

LISTE DES GRAPHIQUES

N° DU
GRAFIQUE

	TITRE DU GRAPHIQUE	N° DU GRAPHIQUE
I	NIVEAU D'INFORMATION ET D'APPLICATION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE	67
II	REPARTITION EN POURCENTAGE PAR OBSTACLE	69

GLOSSAIRE

Toutes les définitions mentionnées ici sont orientées sous l'angle qualité.

Action corrective: Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité ou d'une autre situation indésirable détectée.

Action préventive: Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation potentielle indésirable.

Activité : C'est un ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles dans un but donné qu'on exécute dans le cadre d'un ou de plusieurs emplois.

Administration publique : Elle désigne l'ensemble des institutions mises en place pour assurer le service public de qualité aux citoyens et placées sous l'autorité du Chef de l'Etat.

Attributions : Ce sont les activités ou tâches que le titulaire d'un poste doit réaliser pour accomplir sa mission et remplir pleinement le rôle qui lui est imparti.

Auditeur : Personne possédant des capacités personnelles et démontrées ainsi que la compétence nécessaire pour réaliser un audit.

Compétence : C'est l'activation et la mobilisation du savoir, du savoir-faire et du savoir être dans une situation de travail donné.

Contrôle : Evaluation de la conformité par observation et jugement accompagné, si nécessaire, de mesurages, d'essais ou de calibrage.

Correction : Action visant à éliminer une non-conformité détectée.

Démarche qualité : Approche et organisation opérationnelles permettant l'atteinte des objectifs fixés par la politique/plan/projet qualité.

Emploi : L'emploi, dans l'entreprise désigne tout un ensemble d'activités ayant des caractères et des exigences spécifiques nécessaires à la réalisation des objectifs. C'est un concept générique utilisé pour désigner un regroupement de postes de travail de même nature.

Exigence : Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés.

Fonction : Ensemble des responsabilités liées à l'exercice d'un emploi exercé dans l'entreprise

Indicateur : C'est une information mesurée, liée étroitement à une action dans une organisation, soit dans sa préparation, son exécution ou son résultat. Ce n'est pas une simple statistique. Or, les statistiques sont particulièrement nombreuses dans les services publics.

Management : Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.

Management de la qualité : Ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les mettent en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité.

Norme : C'est une convention qui fixe les règles et les principes qui servent de base d'appréciation et d'évaluation d'un produit ou d'un processus.

Objectif qualité : Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.

Performance: La notion de performance est le plus souvent associée à celle de rendement. Il désigne le produit obtenu par unité de facteur de production. Les théories managériales l'associent à l'efficacité et à l'efficience.

Plan/Projet qualité : Document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un contrat particulier.

Politique qualité : Orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction.

Procédure : Manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.

Qualité : Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences satisfaire des exigences (norme ISO 9000:2005).

Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Service public: C'est la fonction exercée dans une organisation ou institution publique. C'est également l'ensemble des activités et les résultats y découlant liés au fonctionnement de l'Administration publique. Il est du ressort d'un univers non marchand.

On pourra aussi, dans une autre approche de définition dire que le service public est le service de l'intérêt général, du bien commun, de la collectivité. L'intérêt général est l'intérêt de tous. Il se distingue de l'intérêt collectif, de l'intérêt d'une collectivité ou d'un groupe car il doit prendre en compte l'ensemble des individus et des groupes présent et si possible à venir.

Service public: C'est le service de l'intérêt général, du bien commun, de la collectivité. L'intérêt général est l'intérêt de tous. Il se distingue de l'intérêt collectif, de l'intérêt d'une collectivité ou d'un groupe car il doit prendre en compte l'ensemble des individus et des groupes présent et si possible à venir.

Système : Ensemble d'éléments corrélés ou interactifs.

Système de management: Système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs.

Système de management de la qualité : Système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

Vérification: Confirmation par des preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satisfaites.

SOMMAIRE

« CONTRIBUTION A L'INTRODUCTION DU CONCEPT DE LA DEMARCHE
QUALITE AU MINISTERE DE LA JEUNESSE, DES SPORTS ET DES LOISIRS »

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE Section 1 : Cadre institutionnel du MJSL et de la DRH

Paragraphe 1 : Organisation et fonctionnement du MJSL et de la DRH Paragraphe 2 : Résultats de l'analyse des activités de la DRH

Section 2 : Diagnostic des problématiques

Paragraphe 1 : Identification des problématiques

Paragraphe 2 : Priorisation et choix de la problématique dominante

CHAPITRE PREMIER: SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE, REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE Section 1 : Spécification de la problématique et Revue de la littérature

Paragraphe 1 : Spécification de la problématique

Paragraphe 2 : Revue de la littérature

Section 2 : Méthodologie de l'Etude

Paragraphe 1 : Collecte des données

Paragraphe 2 : Instruments d'analyse

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET DE CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Section 1 : Présentation et Analyse des résultats

Paragraphe 1 : Analyse des facteurs explicatifs de la méconnaissance des principes de management de la qualité

Paragraphe 2 : Analyse des obstacles à la promotion de la démarche qualité Section 2 : Propositions de solutions et de Conditions de mise en oeuvre

Paragraphe 1 : Propositions de solutions

Paragraphe 2 : Propositions de conditions de mise en oeuvre et de Recommandations

CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

RESUME

La légitimité d'une Administration publique réside dans la qualité des services qu'elle offre aux populations en général et à ses usagers en particulier.

Cette qualité devient alors une exigence pour la survie de l'Administration et un défi qu'elle doit relever dans la mesure où de plus en plus, les usagers d'une Administration sont considérés comme ses `'CLIENTS».

A l'instar de toute l'Administration Publique, le Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs est également confronté à de nombreux problèmes liés à la qualité des services publics.

En effet, durant notre stage, l'état des lieux a révélé un certain nombre de dysfonctionnements tels que la mauvaise répartition des tâches, l'absence de fixation d'objectifs, d'évaluation et de correction ou d'action-correctives, le mauvais rendement, les conflits d'attribution, l'absence d'un système de management de la qualité, l'ignorance des principes de management de la qualité, etc.).

Une analyse (cause-effets) desdits dysfonctionnements nous a conduits à constater l'absence d'une démarche qualité.

Une telle situation ne peut conduire qu'à une explosion sociale étant donné que le « contribuable » n'acceptera plus, encore pour longtemps, de payer l'Administration pour un service de faible qualité, un service qui ignore leurs attentes.

La démarche qualité s'entend comme un processus dynamique et itératif permettant aux organisations de promouvoir, de garantir et d'accroitre la qualité des services/prestations et produits qu'elles offrent à leur clientèle.

La démarche qualité apparaît donc comme un instrument de consolidation d'une culture de service public de qualité. C'est d'ailleurs ce qui explique notre intérêt pour l'étude de ce problème général qu'est l'absence d'une démarche

qualité au MJSL. De ce problème général se dégage deux problèmes spécifiques formulés ainsi :

- non respect des principes de management de la qualité (problème spécifique n°1) ;

- existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité (problème spécifique n°2).

Pour résoudre ces deux problèmes spécifiques, deux objectifs spécifiques ont été fixés. Il s'agit de :

? Evaluer l'état de connaissance et le niveau d'appropriation par les agents publics du concept « démarche qualité » dans l'accomplissement de leurs tâches (Objectif 1) ;

? Déterminer les facteurs qui font obstacle à la promotion de la

démarche qualité au sein des services publics au MJSL (Objectif 2).
A ces objectifs, représentant les fils conducteurs de notre étude, s'ajoutent

des hypothèses de recherche formulées ainsi :

- L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics (hypothèse 1) ;

- La faible mobilisation des «clients» pour exiger la culture d'un service public de qualité fait obstacle à la promotion de la démarche qualité (hypothèse 2).

L'analyse des résultats qui découlent de l'étude nous a permis d'établir le diagnostic qui se présente comme suit: « Les efforts déployés par le MJSL pour offrir un service public de qualité à ses usagers ont un faible impact en raison de l'absence d'une démarche qualité » (diagnostic de l'étude).

Au regard du diagnostic établi, des propositions de solutions ont été faites. Il s'agit de :

v' Pour le problème 1 :

- L'intégration systématique des thématiques « démarche qualité » et « norme de qualité » dans tous les cursus d'enseignement (dans les

secteurs public et privé) et les sessions de formation (renforcement des capacités, recyclage, perfectionnement, ... etc.).

- L'organisation de modules de formation sur la Qualité à l'attention des fonctionnaires de l'Etat sur la thématique.

- La mise en place systématique des services qualité dans tous les services publics;

- L'indexation systématique des avantages (primes, indemnités et autres accessoires de salaires) au niveau des performances réalisées par les fonctionnaires.

V1 Pour le problème 2 :

- Créer systématiquement, et faire fonctionner les services clients/usagers dans tous les services publics. Leur mission ne sera pas seulement de «faire appliquer » les règles et procédures, mais surtout d'être l'« oreille » et l'oeil » des clients/usagers auprès de l'Administration ;

- Elaborer et vulgariser les Manuels/Guide de procédures à l'attention des clients/usagers des services publics.

- Faire prendre, par voie législative, un acte qui consacre, le plus clairement que possible, le droit à l'information du client/usager et veiller à ce que les conditions de sa jouissance ne soient assujetties à des formalités de nature à enfreindre à l'exigence de transparence. Et à cet effet, les autorités sont tenues de leur en fournir autant qu'elles exprimeraient le désir de l'information.

- Sensibiliser sur les principes de bonne gouvernance et rompre avec

l'impunité ;

- Mettre en place les critères d'évaluation des prestations aux clients/usagers.

Lesdites solutions ne serviront la structure que si elles sont réellement mises en oeuvre et ce, dans le respect de certaines conditions que nous avons suggérées.

Les propositions issues de notre recherche, au cas où elles venaient à être appliquées, pourraient aider à « révolutionner » les us et coutumes en vogue actuellement dans nos services publics et qui s'opposent à la culture d'un service public de qualité.

INTRODUCTION GENERALE

« La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires »¹. Or, les choses qualifiées d'extraordinaires, le sont simplement à travers l'ampleur de leur impact sur les bénéficiaires, conséquence de la qualité qu'elles contiennent et font apparaître et qui est constamment recherchée. La qualité, aujourd'hui, devient de plus en plus demandée bien entendu dans l'univers marchand qu'est le secteur privé mais également, et de plus en plus, dans l'univers non marchand que constitue le secteur public. Car l'absence de la qualité créé un environnement de sous développement, source de pauvreté. Une réalité qui, malheureusement, semble bien correspondre au contexte général de l'Administration publique du Bénin.

En effet, les conditions de vie du citoyen béninois sont empreintes d'une précarité qui se traduit par la faiblesse du revenu moyen, les difficultés d'accès aux services de santé de qualité, à l'eau potable, à l'éducation, aux infrastructures routières sécurisantes, à une habitation décente, à la disponibilité de l'énergie électrique de qualité, au marché financier ... etc.

Aussi, dans la perspective d'une amélioration consistante de ces conditions de vie si lugubres, l'Etat béninois a t- il opté pour le libéralisme économique aux côtés d'un régime politique démocratique.

Par le choix d'une économie de marché, sujette aux contraintes de la loi de l'offre et de la demande, le Bénin, à travers la Conférence Nationale des Forces Vives de la Nation de février 1990, s'est engagé à décharger l'appareil étatique de la responsabilité de l'animation de la vie économique du pays, permettant ainsi à l'Etat d'assumer au mieux les fonctions régaliennes qui sont

les siennes ainsi que la création d'un environnement favorable aux `'affaires»par une pleine éclosion des initiatives privées.

1 In http://toutpourtous.ca/citations.html

Evidemment, il est à reconnaître qu'autant l'activité économique reste le seul créateur de richesses, autant l'Administration Publique demeure le seul instrument de régulation étatique dont la performance affecte indubitablement les résultats de l'activité économique et par ricochet l'environnement social et politique du pays.

Malheureusement, plus de vingt (20) ans après les orientations faites à la Conférence Nationale de février 1990, l'opinion publique continue d'exprimer son « ras - le - bol » vis - à - vis d'une Administration Publique « contreproductrice », en « déphasage » totale avec un environnement technologique de plus en plus exigeant et s'érigeant même en véritable obstacle à l'essor d'un secteur privé à la quête d'épanouissement et de performance.

Le constat c'est que le service public est très décrié par les usagers, tant en ce qui concerne son manque d'efficacité que son inefficience ; paradoxalement le coût de sa mise en oeuvre, dans le budget national ne cesse de s'accroître. Au-delà de la satisfaction des attentes des compatriotes, c'est la question de survie de notre économie qui est en cause. Ceci en raison des processus d'intégration dans lesquels notre pays s'est engagé (UEMOA, CEDEAO, ACP-UE, UA et autres) qui l'amènent à terme à ouvrir ses frontières aux citoyens des autres pays qui deviendront « communautaires » et opèreront dans le même environnement économique que les populations béninoises.

Pourtant, à côté du secteur public et dans le même environnement, opère le secteur privé qui, un peu plus tôt que les services publics, s'efforce à faire face aux exigences de qualité pour lesquelles des outils sont élaborés avec les démarches éprouvées de mise en oeuvre afin de répondre dans un processus d'amélioration continu à la soif de qualité exprimée quotidiennement par le consommateur.

Au coeur de ce paradoxe, c'est bien la « qualité » des services publics qui est mise en cause. La soif d'un service public de qualité devient ainsi pour les populations, le secteur privé, les usagers, bref pour les `'clients» de l'Etat, un besoin à satisfaire impérativement.

Reconnu comme un enjeu tant commercial que social, la qualité est aussi bien pour les entreprises privées que publiques un impératif commun. Et une prise de conscience générale de cet enjeu s'avère fondamentale. Elle semble l'être davantage pour les services publics dans la mesure où, de leur fonctionnement harmonieux dépend l'essor du secteur privé.

En effet, l'outil principal dont dispose l'Etat, pour jour pleinement son rôle, se trouve être la `'grosse» machine que constitue l'Administration Publique. Très légitimement, les citoyens attendent donc de cette Administration des performances qui tardent à venir. Or, nul doute pour reconnaître que l'émergence économique de notre pays est tributaire de son Administration qui doit se départir du système de fonctionnariat pour devenir opérationnelle et se transformer véritablement en outil de développement au service de la Nation.

Notre recherche permettra, non seulement d'aborder la problématique de l'amélioration de la qualité des services publics au MJSL, mais traitera également les aspects relatifs au concept de la démarche qualité et de sa mise en oeuvre.

Pour mener à bien notre recherche, nous avons opté pour un plan tripartite réparti comme suit :

- cadre institutionnel de l'étude (Chapitre préliminaire) ;

- spécification de la problématique, revue de la littérature et méthodologie de l'étude (Chapitre premier);

- présentation et analyse des résultats, propositions de solutions et de conditions de mise en oeuvre (Chapitre deuxième).

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE

L'ETUDE

Section 1 : Cadre institutionnel du MJSL et de la DRH

Paragraphe 1 : Organisation et fonctionnement du MJSL et de la DRH

L'état des lieux nous permet de donner un aperçu sur le MJSL ainsi que la DRH à travers leurs missions et attributions tout en renseignant sur leur structures organisationnelle et fonctionnelle.

A- Organisation et fonctionnement du MJSL

Pour mieux appréhender le cadre d'étude, il importe d'avoir un aperçu sur son historique, ses missions et attributions (1) son organisation et son fonctionnement (2).

De l'historique

Au nombre des tous premiers départements ministériels créés sous l'Administration coloniale, le Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, sous son appellation actuelle, est créé en 1957 et connu sous la dénomination de Ministère de la Jeunesse et des Sports. Il fut dirigé, à sa création, par Monsieur Oké ASSOGBA. L'essentiel de la mission qui était la sienne est de promouvoir la couche juvénile et le développement des activités sportives pour un rayonnement du pays au plan sportif.

Après de multiples changements de dénomination allant de Ministère de la Jeunesse, des Sports et de la Culture au Ministère de la Jeunesse et de la Culture passant par l'appellation Ministère de la Culture, de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs ainsi que Ministère de la Culture, des Sports et Loisirs ... etc., le département aujourd'hui, depuis le 18 juin 2007, est dénommé Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs.

Outre, les changements de sa dénomination, ce département a connu également
une délocalisation du siège de son Cabinet qui à l'origine était basé à Porto-
Novo. En effet, ce n'est qu'en 1988 que les locaux de Cotonou sis à

Maromilitaire ont été livrés au personnel et affectés comme siège du Cabinet de l'Administration centrale du Ministère.

Ce département ministériel est actuellement régit par le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 qui en définit les attributions, l'organisation et le fonctionnement.

Des missions, attributions et fonctionnement

L'organisation et le fonctionnement du MJSL sont régis par le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 qui fixe son organisation, ses attributions et son fonctionnement.

Conformément aux dispositions de l'article 1^er dudit décret, le MJSL a pour mission de :

« - élaborer et de mettre en oeuvre la politique du Gouvernement dans les secteurs de la jeunesse, des sports et des loisirs ;

- fixer les plans et les programmes visant la promotion et le développement de ces domaines et de favoriser les conditions propices à leur renforcement. ».

Pour accomplir les fonctions à elle dévolues, le MJSL s'appuie sur une organisation structurelle et fonctionnelle.

De l'organisation et du fonctionnement

Conformément au décret suscité, et plus précisément aux dispositions des articles du Titre II dudit décret, le cadre organisationnel du MJSL comprend :

- le Cabinet du Ministre ;

- les services directement rattachés au Ministre :

· l'Inspection Générale du Ministère ;

· le Secrétariat Particulier du Ministre ;

· la Cellule de Communication du Ministère. - le Secrétariat Général du Ministère ;

- les Directions centrales :

- les Directions techniques :

- les six (06) Directions Départementales de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs ave les Institutions (DDJSL) ;

- les trois organismes ou offices sous-tutelle à savoir le Hall des Arts, Loisirs et Sports (HALS), l'Office Béninois du Sport Scolaire et Universitaire (OBSSU) et l'Office de Gestion des Stades du Bénin (OGSB).

- des organismes consultatifs et/ou délibératifs.

Comme le montre l'organigramme en annexe n°1 extrait du décret portant Attributions, Organisation et Fonctionnement du Ministère, le MJSL est un département bien structuré.

Au plan fonctionnel, le MJSL est placé sous l'autorité directe du Ministre de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs. En sa qualité de premier responsable du Ministère, il peut déléguer certaines de ses prérogatives au Directeur de Cabinet ou au Secrétaire Général du Ministère. Au niveau du Ministère, il est institué un Comité de Direction, organe à caractère consultatif, comprenant tous les responsables à divers niveaux ayant rang de Directeurs et le représentant du personnel.

Le Comité de Direction est présidé par le Ministre ou son représentant. Ce Comité est chargé d'apprécier les différents dossiers techniques en cours d'études dans les directions ou d'étudier toutes autres questions qui lui seront soumises par le Ministre ou inscrites à l'ordre du jour. Chacune des Directions Centrales, Techniques ou Organisme sous tutelle est dotée également d'un comité de Direction présidé par son Directeur. Ce comité à aussi un caractère consultatif. Les conclusions de ces différents comités font l'objet d'un procès verbal adressé à l'Autorité (le Ministre).

B- Attributions, organisation et fonctionnement de la DRH

Notre stage s'est déroulé au cours de la période du 15 septembre au 15 décembre 2010 à la DRH du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs. Il nous a permis non seulement de rapprocher la pratique de la théorie, mais aussi et surtout d'observer attentivement les pratiques en matière de pratiques de

la gestion des ressources humaines et de la démarche qualité au MJSL et d'orienter nos recherches vers les situations qui méritent d'être améliorées.

Conformément aux dispositions de l'article 26 du décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 portant organisation, attributions et fonctionnement du MJSL, la Direction des Ressources Humaines a pour mission la planification et la gestion stratégique du personnel relevant du Ministère.

A ce titre, elle est chargée de :

? veiller à l'évaluation continue des besoins en personnel de tout le Ministère y compris les services déconcentrés ;

? assurer la gestion rationnelle et efficiente du personnel à travers les

demandes de recrutement, la planification des postes et des effectifs ;

? veiller à la dotation des postes en personnel (embauches et

affectations);

? suivre la gestion des carrières (avancements, promotion, reclassement, retraite, ...etc.) ;

? coordonner la gestion administrative du personnel du Ministère y compris celui des organismes sous tutelle et ce, dans le respect des règles et statuts en vigueur ;

? oeuvrer pour la formation technique et le perfectionnement du personnel du Ministère ;

? collaborer avec les responsables syndicaux pour la prise en compte autant que possible des besoins du personnel.

Pour accomplir ses différentes activités, le décret précité subdivise la DRH en services que voici :

? le Service Administratif et Financier (SAF) ;

? le Service de la Formation et du Perfectionnement (SFP) ;

? le Service du Recrutement, de l'Evaluation du Personnel et du Suivi des Carrières (SREPSC).

Vu du point de vue fonctionnement dans la pratique, l'organisation structurelle de la direction n'est pas conforme aux prescriptions du décret. En effet, les divisions des services, en raison de l'insuffisance de l'effectif, ne sont pas fonctionnelles. Un problème qui l'ensemble du Ministère.

TABLEAU N° 1 : REPARTITION DU PERSONNEL PAR CATEGORIE

						ND			Catégories
A	B	C	D	E	(Non	Total
					Défini)			Effectifs
112	56	43	49	11	6	277		Pourcentage
40,43%	20,21%	15,52%	17,69%	3,97%	2,16%	100%

Source : DRH/MJSL

L'analyse de ce tableau révèle que la DRH peut être confrontée à un problème d'effectif, voire de sous qualification au regard de ses attributions et du profil des agents dont elle dispose.

Il résulte de ce qui précède que la Direction des Ressources Humaines ne dispose pas d'un personnel en nombre suffisant pour un déploiement satisfaisant les besoins en personnel de toutes les sous unités administratives du Ministères.

Cette présentation de la DRH nous permet de passer à la description des pratiques de la GRH au MJSL.

Paragraphe 2 : Résultats de l'analyse des activités de MJSL/DRH

A- Les pratiques de la gestion des ressources humaines et de la démarche qualité au MJSL

Les différentes pratiques de la gestion des ressources humaines et de la démarche qualité du MJSL seront analysées suivant, d'une part les attributions de la DRH prévues par le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 portant AOF du Ministère et plus spécifiquement l'arrêté n°2007 N°058/MJSL/DC/SGM/DRH/SA du 14 juin 2007 portant attributions, organisation et fonctionnement de la DRH du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs dont l'organigramme est joint en annexe n°2 et d'autre part les principes de la démarche qualité dans une organisation.

Durant le stage, des observations ou constats ont été fait(es) par rapport

à :

- la notation ;

- le suivi de la carrière ;

- la promotion et reclassement ;

- la formation;

- la coordination de la gestion administrative du personnel en relation avec les autres directions relevant du ministère ;

- l'appui à l'identification des besoins des usagers (populations et autres partenaires) à satisfaire ;

- l'appui à l'implication des DDJSL dans l'exécution des activités du Ministère ;

- l'évaluation de l'impact des actions du Ministère sur les bénéficiaires ; - la motivation.

La notation du personnel

Elle consiste en une évaluation des agents publics qui se traduit par l'attribution d'une appréciation écrite et d'une note chiffrée à l'agent sur la base d'un certain nombre de critères liés :

? aux aptitudes professionnelles ;

? aux qualités de l'agent ;

? et à la manière dont il s'acquitte des fonctions qui lui sont confiées.

Cette évaluation rentre dans le cadre de la mise en oeuvre des dispositions de l'article 52 de la loi 86-013 du 26 février 1986 qui contraint toute l'Administration à soumettre tout agent public, chaque année, à une appréciation exprimant sa valeur professionnelle dans l'emploi occupé et son aptitude à exercer l'emploi de grade supérieur. Cette appréciation s'effectue annuellement sur un imprimé intitulé « bulletin individuel de notes ».

Toutefois, nous avons constaté que les bulletins ne sont pas régulièrement remplis et signés comme le prescrivent les dispositions précitées. La réalité, c'est que c'est à l'occasion d'une promotion ou encore à l'introduction des dossiers de primes ou autres avantages que les bulletins sont remplis et envoyés au Ministère de la Fonction Publique. Mieux, certaines fois, des bulletins des années antérieures viennent à être remplis par des Directeurs ou responsables déjà déchargés de leurs fonctions qui procèdent à la notation en régularisation en antidatant au passage lesdits bulletins. Pire, en l'absence de ceux-ci, ce sont les directeurs qui n'ont pas été les supérieurs hiérarchiques des agents qui procède notation. Les notes attribuées, sont dans ces conditions, négociées ou empreintes de plaisanterie et dénudées de toute objectivité.

On en conclut que la procédure de notation annuelle n'est pas convenablement respectée et inefficace (faiblesse).

Il convient de noter par ailleurs que les critères d'appréciation sur lesquels se fondent les supérieurs hiérarchiques pour apprécier les agents ne paraissent pas objectifs et pertinents. En effet, les critères d'appréciation varient d'une catégorie à une autre et se présentent comme suit :

Catégorie A :

· connaissances professionnelles ;

· culture générale ;

· efficacité et/ou capacité d'encadrement et de direction ;

· disponibilité et sens du service public ; Catégorie B :

· connaissances professionnelles ;

· sens d'organisation et méthodes dans le travail ;

· assiduité et efficacité ;

· sens du service public ;

Catégorie C :

· connaissances professionnelles ;

· ponctualité ;

· efficacité ;

· soins et rapidité dans l'exécution des tâches ;

Catégorie D :

· ponctualité ;

· efficacité ;

· soins et rapidité dans l'exécution des tâches ;

· tenue dans le service.

Nous précisons, par ailleurs, que la catégorie `'E» ne fait plus objet de recrutement dans la Fonction publique et se trouve progressivement en voie d'extinction dans l'Administration.

Comme on peut en convenir, l'appréciation de ces critères de manière objective relève d'une gageure et est laissée à l'initiative des supérieurs hiérarchiques qui sont seuls juges.

Or, à ce jour, à la DRH du MJSL comme la plus part des DRH de nos Ministères, il n'existe pas un tableau de bord élaboré avec des outils efficaces pour une gestion prévisionnelle des emplois et compétences et notamment l'évaluation des performances et résultats et l'appréciation du rendement.

Comment, dans un tel contexte, peut- on parvenir objectivement à apprécier les aptitudes professionnelles et les qualités d'un agent. Il y déduit, comme corollaire, que les notes attribuées ne reflètent pas la réalité et dépendent beaucoup plus de la nature des rapports qui lient l'agent à son supérieur hiérarchique que d'une réelle appréciation rationnelle basée sur des éléments objectifs permettant un jugement de valeur.

En somme, il s'observe que la notation n'est pas basée sur des critères pertinents (faiblesse).

La pratique du suivi de la carrière

Le suivi de la carrière regroupe l'ensemble des activités qui permet au responsable des ressources humaines de veiller à la parution ou à la prise régulière des différents projets d'actes marquant la carrière de l'agent.

Au MJSL, l'essentiel du suivi de la carrière du personnel se résume à :

? l'établissement, en début de chaque année, de la liste des agents

proposables à l'avancement ou à la promotion ;

? l'établissement des projets d'actes d'avancement ;

? la transmission desdits projets au Ministère en charge de la Fonction Publique.

En ce qui concerne les projets d'actes d'avancement, nous avons constaté qu'une fois les projets transmis, le suivi est parfois laissé à la charge des agents qui se rapprochent de la Direction des Ressources Humaines pour prendre les références et poursuivre la recherche au Ministère en charge de la Fonction Publique. En poussant la curiosité, nous nous somme rendus compte que le personnel en charge du suivi des actes du personnel auprès du Ministère en charge de la Fonction Publique n'est pas suffisant. En effet le service en charge de cette activité n'a qu'un effectif de trois agents. Pire, les courses en direction du Ministère en charge de la Fonction Publique s'effectuent par les agents par les motos taxi appelées communément « ZEMIDJAN » ne

bénéficiant donc pas de dotation en motos à deux roues et exposés ainsi à de grand risques aussi bien pour eux-mêmes que pour les documents transportés (faiblesse).

Il en est de même pour les reclassements et les promotions.

Au regard de ce qui précède, on peut conclure qu'au MJSL, on note un mauvais suivi de la carrière des agents (faiblesse).

La pratique de la formation

Tendant à remplacer progressivement les termes d'enseignement ou d'éducation dans le langage courant, la notion de formation renvoie à l'ensemble des connaissances générales, techniques et pratiques liées à l'exercice d'un métier, mais aussi aux comportements, attitudes et dispositions qui permettent l'intégration dans une profession et, plus généralement, dans l'ensemble des activités sociales. La formation est alors un élément décisif dans la mise n oeuvre des stratégies de développement d'une organisation.

Au MJSL, nous avons constaté qu'il n'existe pas une politique de formation (faiblesse) qui devrait tracer les grandes lignes sur lesquelles il doit se baser en la matière pour un développement de ses ressources humaines. Cependant, courant l'année 2009, la DRH a conduit à terme une opération qui a eu pour finalité l'élaboration et la validation du cadre organique du Ministère qui est disponible et consultable à la DRH et au Secrétariat Général du Ministère (force). Ceci constitue une base crédible pour lancer le processus d'élaboration du plan de formation du département ministériel.

En attendant l'effectivité d'un plan de formation, les décisions de mise en stage ou de départ en formation continuent d'être prises sur la simple base d'une demande du postulant ou des souhaits exprimés par les directeurs.

Cette procédure, comme on peut en convenir, ne permet pas une détermination rationnelle des besoins en formation. En effet, ceux-ci devraient résulter, entre autres, des insuffisances révélées au niveau des agents par l'appréciation de leurs performances. Il en est autant de la démarche de planification des Ressources Humaines (RH) qui peut révéler des déséquilibres susceptibles d'être réglés par une action de formation. Le cadre organique

disponible, en tant qu'un référentiel des emplois et des compétences, donne une réponse claire des postes à pouvoir et du profil requis des ressources humaines à recruter ou affecter auxdits postes. Il ne donne par contre pas une réponse claire des besoins de formation qui seront l'expression des écarts quantitatifs et qualitatifs observés entre les compétences disponibles et les profils attendus pour l'atteinte des objectifs assignés au Ministère.

La coordination de la gestion administrative du personnel en relation avec les autres directions relevant du ministère

En raison du caractère transversal des fonctions GRH et de la Gestion des ressources humaines, la DRH devra élaborer des tableaux de bord et faire approprier leur contenu par les différents services administratif au sein des directions et structures du Ministère. Une telle démarche n'est pas observée. Ce qui amène la DRH à exécuter seule l'essentiel des fonctions de gestion des ressources humaines créant ainsi une centralisation de cette activité. En ne partageant pas les fonctions GRH avec les autres directions et structures du Ministère, la DRH embrasse trop et étreint mal (faiblesse) et ne saurait donc être performante.

L'appui à l'identification des besoins des usagers (populations et autres partenaires) à satisfaire

L'approche participative, qui s'oppose au centralisme, recommande l'identification des besoins avec l'implication des bénéficiaires au processus d'identification et de formulation des besoins. Or, à ce jour, la plus part des activités retenues les différents plans de travail annuels sont choisies sur la base de simples demandes adressées au Ministère ou sur décisions d'un des acteurs de la chaîne de décision du Ministère soit par le Ministre lui-même, un directeur ou un coordonnateur de projets.

Cette situation entraine une ignorance des désidératas des cibles bénéficiaires ou de leurs représentants dans le choix de tels ou autres projets ou activités à réaliser. La conséquence, ce sont des infrastructures érigées sans tenir compte des réelles aspirations des populations et partenaires intéressés par les services et prestations du Ministère. Ainsi, certaines réalisations ne cadrent pas aux besoins des bénéficiaires.

Par ailleurs, une telle forme de gestion s'oppose aux orientations de la Conférence des Forces Vives de la Nations qui, au terme de ses assises a décidé d'une gestion décentralisée de l'Administration territoriale.

La DRH, de part sa fonction pédagogique qui est le socle du management des ressources humaines, devra amener toutes les structures du Ministère à intégrer l'approche participative dans sa gestion quotidienne. Cette fonction de la DRH n'est pas assumée à ce jour (faiblesse).

L'appui à l'implication des DDJSL dans l'exécution des activités du Ministère

Le décret n°2007-637 du 31 décembre 2007 qui régit le Ministère a conféré à six (06) directions départementales un certain nombre d'attributions. En son article 50 troisième alinéa, ledit décret reconnaît aux DDJSL la mission d'assurer la mise en oeuvre de la politique du Ministère dans les secteurs de la jeunesse, des sports et des loisirs. A ce titre, elles sont chargées de :

? suivre au niveau départemental, la mise en oeuvre des activités des directions techniques du Ministère ;

? appuyer techniquement au niveau communal l'intégralité des activités initiées par les directions à compétence nationale en collaboration avec le Maire ;

? elle peut délocaliser des services précis au niveau communal pour la mise en oeuvre efficiente des activités relevant de la compétence exclusive du Ministère sans préjudice à celles relevant des Maires.

Au regard de ces attributions, les directions techniques ne devraient pas intervenir directement dans les communes sans s'associer aux DDJSL. Or, à ce jour, des activités et projets d'investissement publics continuent d'être mis en oeuvre sans une implication réelle des DDJSL. Ainsi, des missions se décident depuis l'Administration centrale sans une prise en compte du personnel des structures déconcentrées que constituent les DDJSL.

Il s'agit là d'une violation du décret régissant le Ministère et une gestion peu rationnelle des ressources du Ministère étant donné que pour des actions pouvant même au niveau local être réalisée par les DDJSL avec réduction des

coûts, des missions depuis Cotonou sont envoyées à la base renchérissant ainsi les frais de mission. La DRH devrait là également s'auto saisir pour rappeler aux différentes directions techniques le rôle qui est reconnu à chaque maillon de la chaîne pour éviter les empiètements et violations des dispositions du décret en vigueur. N'ayant pas assumé pleinement ce rôle, la DRH ne contribue pas à un bon fonctionnement des structures du Ministère (faiblesse).

L'évaluation de l'impact des actions du Ministère sur les bénéficiaires

Au cours de notre stage et au terme des vérifications faites auprès des structures du Ministères, il n'a jamais été commandité une étude d'impact des actions du Ministre en direction des populations, partenaires bénéficiaires des interventions du département ministériel.

Une telle situation rend les actions du Ministère peu pertinentes et peu légitimes étant donné qu'elles s'inscrivent dans un cadre sans orientation objective, les points de vue des cibles visées n'étant pas connus pour être prises en compte dans l'élaboration des actions.

Ayant laissé les directions et différentes structures du Ministère agir sans une orientation objective des interventions qui intègrent les réoccupations des bénéficiaires, la DRH n'a pas joué son rôle tacite de promotion de la culture d'un service public de qualité. Vu l'importance de la culture d'un service public de qualité, la DRH, à défaut de pouvoir créer un service en charge de la promotion de la qualité, pour être conforme au décret régissant le Ministère, aurait pu proposer et soumettre à l'Autorité, une subdivision chargée de promouvoir la culture d'un service public de qualité pour une Administration publique de développement (faiblesse). Les démarches et les stratégies à mettre en oeuvre ne peuvent être identifiées et mises en oeuvre de façon isolée et non coordonnée et aboutir à des résultats probants. Or, ce rôle, découlant du management des organisations, relève des prérogatives naturelles d'une DRH.

Absence de liens corrélatifs entre les divers avantages (primes, indemnités, ... etc.) et la qualité du service fournit aux clients Rappelons que le Statut Général des Agents de l'Etat a prévu, en son

article 125 un ensemble de seize (16) accessoires salariaux, prévus dans le Statut

des Agents Permanents de l'Etat, en fonction des charges et des positions administratives que les agents occupent et assument

La réalité, c'est l'inexistence d'un mécanisme efficace garantissant l'accès équitable des agents aux différents avantages ci-dessus mentionnés. L'état des lieux montre que :

? d'un ministère à un autre :

· le nombre de primes et indemnités varient ;

· les montants des mêmes et ou identiques primes et ou

d'indemnités varient.

? des agents de mêmes corps et grade ne perçoivent pas les mêmes primes, indemnités, ni les mêmes montants pour le simple fait qu'ils soient dans des départements ministériels différents.

? sans une réglementation claire, des avantages sont alloués sur les budgets destinés à des investissements publics et ce dans des proportions entamant l'efficacité des projets. Les agents du MJSL font partie des plus lésés. En effet, au MJSL, il n'y a que deux primes alloués aux agents de toutes catégories et de tous corps à savoir la prime spécifique et la prime de rendement.

? en avril 2008, des projets d'arrêtés de primes (sédentarisation et risques) soumis à la signature du Ministre des Finances et de l'Economie ont été rejetés. Alors que quelques mois après, courant 2008, les mêmes avantages ont été accordés au Ministère du Plan.

? des mouvements sociaux ont eu lieu en juillet, août et septembre 2008 au MJSL, comme dans bon nombre de ministères, pour des raisons de primes. Lesdits mouvements presque tous ont été suspendus ou levés suite aux décisions d'un Conseil des Ministres rapporté au public le 28 août 2008 sur les antennes de l'ORTB. Le Gouvernement s'était alors saisi du dossier des primes et a pris l'engagement de procéder à leur harmonisation dans un délai raisonnable. Un comité ad `hoc a même été créé à cet effet. Jusqu'à ce jour le problème demeure entier. Or, l'urgence de la question et son impact sont bien perçus par le Pouvoir exécutif qui a reconnu :

· l'anarchie avec laquelle les questions de primes et avantages sont traitées dans les Ministères et autres institutions de l'Etat ;

· le caractère discriminatoire, empreint d'injustice et source de frustrations que constitue le problème des primes.

Bien que reconnaissant le caractère non équitable du mécanisme de motivation qui est appliqué, il convient de souligner l'absence d'outils d'évaluation des performances pour y déduire les niveaux de rendements desquels doivent être calculés les taux ou régimes de motivation pour une équité et une efficience du dispositif incitatif. Une situation qui amène à conclure que le régime de motivation appliqué au MJSL n'est pas efficace. Alors que ce régime ne tient pas à une décision directe de la DRH du MJSL, il est cependant de sa responsabilité d'y veiller, en collaboration et avec l'appui des structures hiérarchiquement supérieures aussi bien au MJSL qu'ailleurs pour aplanir les difficultés. Ne l'ayant pas fait ou réussi à changer positivement cette pratique, cette situation de contre valeur lui est imputable (faiblesse).

Au regard de ce qui précède, nous pouvons établir un inventaire des atouts et faiblesses (2) du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, se fondant sur les éléments de l'état des lieux.

B- Inventaire des atouts et des faiblesses du MJSL/DRH

L'inventaire des éléments de l'état des lieux de base donne en terme d'atout et de faiblesse ce qui suit:

Des atouts

? existence d'un cadre juridique régissant le MJSL ;

- existence d'un cadre juridique régissant la DRH du Ministère ; - existence d'un cadre organique pour le Ministère ;

- démarrage des préparatifs pour l'élaboration d'un plan de formation.

Des faiblesses

insuffisance quantitative et qualitative du personnel ;

non respect de la procédure de notation

absence de critères pertinents de notation du personnel

mauvais suivi de la carrière des agents ; absence d'un plan de formation ;

mauvaise identification des besoins en formation ;

un centralisme des fonctions de gestion des ressources humaines par la DRH ;

une approche solitaire et unilatéraliste du processus d'identification des besoins des usagers (populations et autres partenaires) à satisfaire ; un centralisme de l'exécution des activités du Ministère mettant en marge les DDJSL au mépris des dispositions du décret régissant le Ministère ;

absence d'évaluation périodique de l'impact des actions du Ministère sur les populations cibles ;

absence de liens corrélatifs entre les divers avantages (primes,

indemnités, ... etc.) et la qualité du service fournit aux clients.

Section 2 : Diagnostic des problématiques

Paragraphe 1 : Identification des problématiques A- Identification des problématiques possibles

Une analyse des différents problèmes identifiés au cours de la restitution des éléments de l'état des lieux de base laisse percevoir que tous les centres d'intérêt représentent des problématiques auxquelles le MJSL doit faire face pour atteindre ses objectifs allant de l'épanouissement socioprofessionnel des jeunes à la promotion des activités ludiques saines passant par le rayonnement au plan sportif de notre pays.

Les différents problèmes identifiés sont regroupés par centre d'intérêt et se présentent comme suit:

? De la gestion de la formation des Agents: - mauvaise identification des besoins ;

- absence d'un plan de formation.

? De la gestion et de l'évaluation des performances: - difficultés de fixation des objectifs d'évaluation ;

- critères de notation non pertinents ;

- absence d'une politique de gestion des emplois ;

- absence d'un système d'évaluation base sur l'emploi ;

- absence de rigueur dans le suivi de la programmation des activités ; - absence des indicateurs de performance;

- absence d'évaluation des performances;

- exécution budgétaire centralisée par la DRFM au détriment des services administratifs et financiers des directions;

- exécution des activités du Ministère sans l'implication des DDJSL.

? De la promotion d'une culture de service public de qualité : - la méconnaissance des principes de management de la qualité. - l'existence de problèmes structurels, organisationnels et

comportementaux complexes et de grande ampleur empêchant la

promotion de la démarche qualité dans les services publics.

- l'inexistence d'un système de management de la qualité au sein des

services publics.

? Du cadre de motivation:

- exiguïté des bureaux;

- insuffisance de matériel de travail et de matériel roulant ; - absence de moyens de communications;

- absence de sanctions.

B- Regroupement des problèmes spécifiques par problématique.

Nous basant sur les regroupements des problèmes susmentionnés, il s'gira ici, pour le regroupement des problèmes par problématique, d'identifier par centre d'intérêt un problème général et d'en dégager une problématique.

Cet exercice nous donne le tableau ci-dessous :

TABLEAU N° 2 : REGROUPEMENT DES PROBLEMES SPECIFIQUES PAR CENTRE D'INTERET : PROBLEMATIQUES POSSIBLES.

N°	CENTRE D'INTERET	PROBLEME GENERAL	PROBLEMES SPECIFIQUES	PROBLEMATIQUE
1	La formation	Inadéquation entre profil/poste	- mauvaise identification des besoins - absence d'un plan de formation	Problématique du renforcement de l'employabilité
2	Le rendement et les performances	Contre performance de l'Administration publique	- difficultés de fixation des objectifs d'évaluation - critères de notation non pertinents - absence d une politique de gestion des emplois - absence d un système d'évaluation base sur l'emploi - inadéquation entre le profil et le poste - non maitrise des effectifs ; - absence d outils de gestion - exécution budgétaire centralisée par la DRFM au détriment des services administratifs et financiers des directions - exécution des activités du Ministère sans l'implication des DDJSL	Problématique de la gestion et de l'évaluation des performances
3	Cadre de motivation	Inefficacité du mécanisme de motivation	- exiguïté des bureaux - insuffisance de matériel de travail et de matériel roulant - absence de moyens de communications - absence de rigueur dans le suivi de la programmation des activités - absence des indicateurs de performance. - absence d'évaluation des performances. - absence de sanctions.	Problématique de la motivation
4	Qualité du service	Absence d'une démarche qualité au MJSL	- la méconnaissance des principes de management de la qualité. - l'existence de problèmes structurels, organisationnels et comportementaux complexes et de grande ampleur empêchant la promotion de la démarche qualité dans les services publics. - l'inexistence d'un système de management de la qualité au sein des services publics.	Problématique de l'amélioration de la qualité des services publics

Source : par nous-mêmes

Paragraphe 2 : Priorisation et choix de la problématique dominante

Bien qu'étant en face d'un ensemble de problématiques, il apparaît

possible d'en dégager une, à même d'entrainer, lorsqu'elle serait résolue,

l'extinction à court et moyen terme des autres problématiques ou entrainant une diminution de l'impact de ces dernières. Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous allons restreindre notre étude à une seule problématique autour de laquelle se construira notre réflexion.

A- Priorisation des problématiques identifiées

La démarche de priorisation que nous nous sommes proposée consiste à procéder par élimination en appréciant chaque problématique au vu des actes déjà posés, des actions ou initiatives en cours et ayant un impact direct ou indirect sur l'un des centres d'intérêt de notre étude ou sur l'une des quatre (04) problématiques identifiées.

Ainsi nous avons obtenu par ordre de priorité décroissant le classement cidessous :

la 1^ère problématique qui aborde la question de l'incitation au travail fait l'objet d'un projet visant l'harmonisation des primes et indemnités dans tous les départements ministériels en cours de finalisation au niveau du Gouvernement. Il restera à ce niveau, la question de l'amélioration des conditions physiques de travail qui pourra trouver elle, une réponse grâce à l'application des réglementations en matière d'ergonomie et de normes relatives à la sécurité, hygiène et santé au travail ;

la 2^ème problématique qui porte sur le renforcement de l'employabilité des fonctionnaires est en voie de règlement dans le département ministériel avec l'adoption du cadre organique et l'élaboration en cours du plan de formation;

la 3^ème problématique qui a trait à la gestion et l'évaluation des performances à travers les ressources (humaines, matérielles et financières) est prise en charge en partie par la réforme de la gestion axée sur les résultats avec pour outil d'opérationnalisation du budget-programme en phase d'extension à tous les départements ministériels ; la 4^ème problématique qui porte sur l'amélioration de la qualité des services publics se dégage comme la seule ne bénéficiant pas d'une

action claire portée vers la promotion de la démarche qualité au sein des services publics.

Elle constitue, évidemment, un nouvel champ exploratoire encore pleine d'incertitudes et d'ouvertures surtout dans le secteur public qui a été, longtemps, réfractaire à toute logique de concurrence, de compétitivité et de rentabilité et par conséquence fermé à toute exigence de performance et de qualité ayant bénéficié hélas, trop longtemps, d'un environnement quasi monopolistique où l'essentiel des unités de productions se trouvaient dans le portefeuille de l'Etat.

B- Choix de la problématique dominante

La problématique relative à la promotion de la culture d'un service public de qualité dans les services publics du Bénin demeure la seule qui subsiste à notre raisonnement par élimination.

Sur la base de ce qui précède, nous nous proposons, au vue de l'intérêt qu'elle suscite, d'appesantir nos réflexions au tour de la problématique liée à la promotion de la culture d'un service public de qualité dans les services publics qui passe par l'introduction du concept de la démarche qualité dans l'Administration Publique. En effet, avec l'introduction du concept de la démarche qualité, un certain nombre d'omissions, de légèretés et de dysfonctionnements pourra faire l'objet de plus d'attention et susciter ainsi des mesures d'anticipation dans un processus d'amélioration continu favorable au règlement efficient des problèmes. Car, au coeur de l'action publique, c'est bien de la qualité des services offerts aux usagers qu'il s'agit. Les discours prononcés ici et là d'ailleurs, le démontrent aisément et se résument à l'atteinte de l'objectif ultime de faire de l'Administration publique béninoise un outil de développement au service de la Nation.

Et l'analyse des éléments relevés en tant que faiblesse montre bien l'absence de qualité dans les actions qui s'en dégagent.

La démarche qualité sera donc perçue comme une dynamique transversale d'une approche systémique du processus d'amélioration des prestations de l'Administration publique dans toute son entièreté intégrant tous les axes

stratégiques devant être prises en compte pour garantir et assurer une continuité du service public de qualité pour tous.

Au regard de tout ce qui précède, nous nous proposons donc d'axer notre étude sur le thème: «Contribution à l'introduction du concept de la démarche qualité au Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs ».

CHAPITRE PREMIER: SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE, REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Section 1 : Spécification de la problématique et Revue de la littérature Paragraphe 1 : Spécification de la problématique

A- Justification de la problématique

La problématique dominante est celle ayant trait à la qualité du service public, et ce choix se justifie principalement pour deux raisons majeures à savoir :

- l'urgence qui est faite aux services publics en général et plus spécifiquement ceux du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs, à répondre aux exigences de qualité de plus en plus exprimées par les populations et en particulier la clientèle directe ;

- l'importance des enjeux de la démarche qualité auxquels doit faire face l'Administration publique qui sont d'ordre humain (1), social (2), administratif (3), démocratique (4), économique (5) et financier (6).

Avant de poursuivre notre développement, nous nous proposons de présenter brièvement chacun des six enjeux de la démarche qualité suscités à savoir :

1- Humain

Les organisations qui n'intègrent pas dans leur culture d'entreprise et leur mode de fonctionnement les exigences de qualité arrivent à terme à se désintégrer et disparaissent. Les ressources humaines finissant à se lasser alors d'une activité ne leur apportant que de la contre-valeur conduisant à l'avilissement. En effet, la démarche qualité est un mode de management fondé sur la participation et la responsabilité de tous les acteurs et apparaît de cet fait comme un puissant levier pour mobiliser les ressources humaines et créer une synergie d'actions au sein de toutes les équipes composant l'organisation, quelle relève du secteur privé ou du public.

2- Social

Ces enjeux sont fondamentaux. Les mauvaises routes, les fuites d'eau de la SONEB constituant des pertes sèches sont supportées par le consommateur, les détournements de matériels dans les hôpitaux, le non respect des délais de livraison ou de délivrance d'une pièce administratives ou autres prestations, et bien d'autres choses nous renvoient à cette même question de qualité. Et nul ne doute que ces maux ont une influence directe sur la capacité des Pouvoirs publics à promouvoir et garantir l'ordre public, social, la qualité de vie, voire la cohésion sociale globale.

3- Administratif

Ils ne sont pas négligeables, car l'approche qualité est l'une des importantes motivations de l'épineux processus qu'est la « réforme de l'État » vu dans son aspect restrictif connu sous la dénomination « réforme administrative». Elle conduit en effet à des changements profonds, non à partir de conceptions abstraites, mais de l'observation des faits, en même temps que d'une réflexion sur les valeurs essentielles.

L'Administration en tant qu'institution ne peut justifier à long terme son rôle et la pertinence des ressources qu'elle mobilise sans intégrer la démarche qualité dans ses objectifs. Elle (l'Administration) va inéluctablement voir sa notoriété restituée dès lors qu'elle rimera avec la qualité. L'importance, au plan administratif, de la démarche qualité se trouve justifiée.

4- Démocratique

Idéologie politique fondée sur la souveraineté du Peuple, la démocratie est devenue au Bénin une réalité depuis la Conférence des Forces Vives de la Nation tenue en février 1990. Entre démocratie et qualité des services publics, il y a t- il un lien? Si l'on tient compte de l'ambiance qui prévalait en cette fin de décennies 80, où les soulèvements battaient le plein pour conduire le régime révolutionnaire a engagé des réformes au plan politique, on peut se rendre à l'évidence que l'aspiration profonde du Peuple dans sa grande majorité est le mieux-être hypothéqué d'ailleurs par la gouvernance devenue insupportable.

Il en ressort une crise de confiance généralisée face à l'incapacité des Pouvoirs publics de faire face aux missions régaliennes dévolues à l'Etat. Un

Etat en situation presque de faillite. Il s'agit là d'une expression d'un changement de cap réaffirmé tout au long des assises de la Conférence des Forces Vives de la Nation. On pourrait y déduire les liens ci-après :

? relation entre les satisfactions que les citoyens tirent des services de l'État et la confiance qu'ils ont en lui. Cette réalité se traduit aujourd'hui par l'appel de plus en plus pressant des citoyens en direction de l'Administration publique pour qu'elle devienne une Administration de développement en d'autre terme de « qualité ». Cela est d'autant plus vrai aujourd'hui, que le régime en place a cru dédier aux questions de réformes administratives et institutionnelles tout un département ministériel.

? la qualité de vie des citoyens comparée à celle des autres citoyens des pays voisins limitrophes ou non appartenant à la même communauté régionale et au-delà.

A tout ceci, la citoyenneté démocratique ne peut donc que gagner à la qualité des services publics.

5- Economique

L'économie des Etats modernes est portée essentiellement par le secteur privé (secteur formel et économie non structurée) composé des sociétés, entreprises, coopératives et toutes les initiatives privées. S'il est vrai qu'avec le libéralisme économique, prônant l'économie de marché, l'Etat est appelé à surtout assurer sa fonction de régulation, on s'accorde à reconnaître aussi que l'épanouissement du secteur privé (performance et compétitivité) est intimement lié à la qualité des services publics chargés de créer l'attractivité et la stabilité du « marché ».

Cela est d'autant plus vrai aujourd'hui que jamais alors que les capitaux sont devenus beaucoup plus mobiles allant d'une point du globe à l'autre comme les éclairs des astres à un rythme de plus en plus élevé recherchant un coût d'opportunité.

Par ailleurs, la bonne gouvernance qui est une condition essentielle pour un développement économique et social ne peut exister sans une administration publique de qualité.

6- Financier

Il fait référence aux diminutions de charges et de l'optimisation des ressources mises en oeuvre à titre de facteurs de production des services/prestations et produits fournis par les services publics.

Enfin, « L'approche qualité prend en effet à contre-pied deux affirmations usuelles, également fausses l'une et l'autre Selon la première `'pour avoir plus de résultats, il faut forcément plus de moyens», et selon la seconde `'C'est la faute aux fonctionnaires». L'approche qualité renvoie dos-à-dos ces deux contre vérités, en se fondant sur un constat essentiel, que l'on pourrait résumer en disant : L'erreur est avant tout dans le système. C'est lui qu'il faut améliorer. En d'autres termes, cette approche, potentiellement, est autant productrice de satisfactions accrues pour les destinataires du service que d'économies indolores tenant à la suppression des coûts de non qualité, lesquels, dans de nombreux cas connus, sont très importants »².

B- Formulation du problème, des objectifs et hypothèses de recherche

Il sera question ici, de présenter d'abord les problèmes spécifiques, les objectifs visés par notre étude et enfin les hypothèses de recherche.

Du problème de recherche

Le problème général découlant de la problématique est l'absence d'une démarche qualité au MJSL. Il s'opérationnalise en problèmes spécifiques suivants :

- non respect des principes de management de la qualité ;

- existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité.

2 Tiré des Annexes du Rapport intitulé « Services publics et démarche qualité » (2004) de Yves Cannac adressé au Président de l'Assemblée Nationale Française.

Des objectifs de l'étude

L'objectif général de notre étude est d'analyser les facteurs qui influencent la mise en place d'une démarche qualité au MJSL. Pour l'atteindre, les objectifs spécifiques suivants doivent être poursuivis :

? Evaluer l'état de connaissance et le niveau d'appropriation par les agents publics du concept « démarche qualité » dans l'accomplissement de leurs tâches ;

? Déterminer les facteurs qui font obstacle à la promotion de la démarche qualité au sein des services publics au MJSL.

Des hypothèses de recherche

Les hypothèses sont formulées à partir des causes identifiées par rapport aux problèmes général et spécifiques. Il s'agit d'identifier parmi les causes probables, la cause la plus dominante qui explique la situation observée.

· Hypothèse 1 : « L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics»

Rappelons que le problème spécifique n°1 est le non respect des principes de management de la qualité.

A cela, nous avons, après analyse, identifié les causes probables qui ont engendré ce problème. Il s'agit :

? ignorance de la notion du service public;

? faible internalisation des concepts de qualité et de performance;

? ignorance des enjeux de la démarche qualité pour les services publics.

L'ignorance de la notion du service public constitue, certes, une cause de la méconnaissance des principes de management de la qualité. Mais elle ne suffit pas à justifier à elle seule, cette situation problématique.

En effet, même dans la situation où la notion du service est ignorée, les
« fonctionnaires » ne sont pas instruits pour offrir des prestations de contre

valeur aux populations. L'ignorance de la notion de service public peut certes induire une méconnaissance du rôle et de l'importance des prestations offertes aux citoyens, mais elle n'empêche pas la production d'un service public de qualité. Malgré donc cette ignorance, la situation problématique pourrait être résolue si les agents publics s'évertuaient à fournir des prestations de qualité. Il en est de même de la cause liée à la faible internalisation des concepts de qualité et de performance.

Enfin, l'ignorance des enjeux de la démarche qualité apparaît comme une cause pertinente de la persistance ou de l'entretien du problème spécifique. Car, l'opinion générale qui est admise à l'endroit des fonctionnaires c'est d'être des « carriéristes », un terme qui désigne les fonctionnaires qui sont à la recherche excessive d'une reconnaissance sociale par le biais de la réussite professionnelle à travers l'ascension de tous les grades et échelons de la hiérarchie administrative sans s'interpeller réellement sur la qualité du travail accompli, encore moins de son impact sur les populations bénéficiaires.

Et ce qualificatif est justifié pour la recherche poussée d'un emploi non précaire, sécurisé et d'une garantie salariale pendant la période de service et de pension lors de la retraite. Dans un contexte pareil, il est hasardeux de mettre en péril son propre rêve. En effet, la connaissance des enjeux de la démarche qualité, tels que décrits plus haut, serait un élément dissuasif amenant à une prise de conscience au service bien fait, non pas ici pour satisfaire la clientèle, mais principalement pour garantir ses intérêts de « carriériste ».

En conséquence, nous retiendrons l'ignorance des enjeux de la démarche qualité pour les services publics comme la cause plausible de la méconnaissance des principes de management de la qualité au MJSL, méritant une analyse approfondie de notre part. Nous pouvons alors affirmer ce qui suit: «L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics. » comme notre hypothèse 1.

· Hypothèse 2 : « La faible mobilisation des «clients » pour exiger la culture d'un service public de qualité fait obstacle à la promotion de la démarche qualité ».

Rappelons que le problème spécifique n°2 est l'existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité. Après analyse, nous avons identifié comme causes supposées ce qui suit:

? faible mobilisation des «clients» pour exiger la culture d'un service public de qualité ;

? la caducité des textes de la Fonction publique ;

? la mal gouvernance au sein de l'Administration Publique.

La faible mobilisation des «clients» pour exiger la culture d'un service public de qualité apparaît, à l'évidence comme une cause à approfondir. En effet, les services produits au niveau des services publics sont consommés, essentiellement par les populations. Or, la dynamique comportementale, nécessaire pour s'inscrire dans la logique de qualité tient pour une bonne part du niveau de pression exercée par les clients auxquels tels ou autres services sont destinés. En l'absence d'une culture des droits de consommateurs, qui est une notion jeune, encore balbutiant au Bénin, les agents publics n'ont le stress positif nécessaire incitant au travail bien fait.

Quant à la caducité des textes de la Fonction publique, elle apparaît comme une cause suscitant un intérêt certain. En effet, l'Administration publique, quelle que soit sa taille et ses spécificités, est une organisation et en tant que telle, elle répond à des caractéristiques auxquelles se soumettent toutes les organisations. Comme caractéristiques fondamentales, on peut noter :

? elle est structurée sur la base d'un organigramme (que ce soit

formellement décrit ou non) ;

? elle fonctionne sur la base d'un programme à court, moyen et long terme (que ce soit formellement décrit ou non).

Dans l'évocation de ces deux caractéristiques fondamentales, nous avons laissé une ouverture en acceptant que l'organigramme et le programme puissent être formalisés par écrit ou restés à l'état verbal non consignés.

Cependant, les expériences ont prouvé que les organisations modernes se distinguent notamment par certains critères essentiels, entre autres, par leur capacité à :

? formaliser les règles et principes régissant leur vie et leur fonctionnement. Ainsi, la formalisation des normes (règles et principes admis comme une exigence s'imposant à tous les acteurs de l'organisation) est l'option la plus efficiente pour une organisation;

? faire appliquer les dites normes par tous les acteurs impliquées dans la vie de l'organisation avec des sanctions positives ou négatives selon le type des écarts et leur ampleur ;

? adapter les règles et principes aux mutations culturelles, politiques et socio-économiques diverses ayant marqué leurs existence et environnement de travail.

Le critère relatif à l'adaptation des règles et principes aux mutations culturelles, politiques et socio-économiques diverses ayant marqué leurs existence et environnement de travail se trouve en relation directe avec la caducité des textes fondamentaux de la Fonction publique abordée dans notre recherche. Une caducité qui s'assimile à une inexistence de textes et produisant presque les mêmes effets.

Au cours de notre recherche, il nous a été confirmé que le Gouvernement a déjà confié le dossier de révision de la loi n°86-013 du 26 février 1986 portant statut des Agents Permanents de l'Etat au Comité Consultatif Paritaire de la Fonction Publique. Rappelons qu'il s'agit d'un organe consacré par le décret n°2002-571 du 31 décembre 2002 portant création, organisation et fonctionnement du Comité Consultatif Paritaire de la Fonction publique.

Avec cette information importante à savoir le transfert du dossier de révision de la loi n°86-013 du 26 février 1986 portant statut des Agents Permanents de l'Etat au Comité Consultatif Paritaire de la Fonction Publique, nous pouvons conclure, sous réserve d'une prise en compte réelle des préoccupations auxquelles cette Fonction publique fait face, que cette cause est levée et écartée.

Quant à la mal gouvernance, la dernière cause plausible du problème spécifique n°2, elle fait déjà l'objet d'un bon nombre d'actions et d'initiatives ayant une influence directe sur elle.

Sur cette base, l'hypothèse qui en découle est la suivante : « La faible mobilisation des populations pour exiger la culture d'un service public de qualité fait obstacle à la promotion de la démarche qualité » : hypothèses 2.

La formulation des objectifs et des hypothèses de l'étude nous permet de construire le tableau de bord de l'étude. Celui-ci est un tableau récapitulatif qui sert de guide de résolution et permet de réaliser de façon ordonnée l'étude sans dévier de ses objectifs.

TABLEAU N°3 : TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE

NIVEAU D'ANALYSE	PROBLEMES	OBJECTIFS	CAUSES	HYPOTHESES
NIVEAU GENERAL	Problème	Objectif Général :	-	-
	Général :	Analyser les facteurs qui influencent la mise en place d'une démarche qualité au MJSL.
	Absence d'une démarche qualité au MJSL
NIVEAUX SPECIFIQUES	Problème	Objectif Spécifique	Cause Spécifique	Hypothèses
	spécifique n°1 :	n°1 :	n°1 :	Spécifique n°1 :
	Non respect des principes de management de la qualité	Evaluer l'état de connaissance et le niveau d'appropriation par les agents publics du concept « démarche qualité » dans l'accomplissement de leurs tâches	Ignorance des enjeux de la démarche qualité pour la fonction publique	L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics
	Problème	Objectif	Cause	Hypothèses
	spécifique n°2 :	Spécifique n°2 :	Spécifique n°2 :	Spécifique n°2 :
	Existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité	Déterminer les facteurs qui font obstacle à la promotion de la démarche qualité	Faible mobilisation des populations pour exiger la culture d'un service public de qualité	La faible mobilisation des populations pour exiger la culture d'un service public de qualité fait obstacle à la promotion de la démarche qualité

Source : par nous-mêmes (2011)

Paragraphe 2 : Revue de la littérature

La revue de la littérature permet, dans le cadre de la recherche scientifique, de faire le point des connaissances antérieures sur les problèmes en résolution. Dans le cas d'espèce, plusieurs expressions et concepts de base utilisés méritent d'être explicités au regard du contexte actuel de notre étude. Nous aborderons ici, la clarification du concept de la démarche qualité (A), puis la présentation de la démarche qualité (B).

A- Clarification du concept de la démarche qualité

Avant d'aborder la clarification du concept de la démarche qualité, nous rappellerons quelques définitions des termes `'démarche» et `'qualité» qui le composent.

D'un point de vue général, le terme qualité, qui est de plus en plus utilisé dans le secteur public, désigne, selon le dictionnaire encyclopédique ENCARTA (2010), le fait qu'une marchandise ou un service soit plus ou moins appréciable pou le consommateur ou l'utilisateur.

Abordant le terme au plan philosophique, A. Spirkine (1986) dit de la qualité, ceci : « La qualité est une détermination présente qui se distingue des autres déterminations. ... Si, par exemple, nous avons devant nous un lopin de terre d'une superficie de 20 m² celle-ci détermine ses frontières quantitatives. Mais si ce lopin est non une forêt mais un pré, c'est déjà sa frontière qualitative. La qualité affirme par là même la détermination de l'être de l'objet. .. La qualité de l'objet se révèle dans la totalité de ses propriétés ».

Pour les co-auteurs Alain Henri, Chantal Sauviat et Michel Scaramuzza (2003) : Organiser et développer l'entreprise, collection Géode, édition Foucher, Paris, 216p, la qualité doit être définie suivant des approches dont les plus importantes sont :

? l'approche « produit » : associe la qualité à un ensemble d'attributs : caractéristiques fonctionnelles (à quoi sert l'objet), caractéristiques physiques (dimension, poids, couleur, matériaux ...), performances techniques relatives (en particulier, capacité, fiabilité, longévité), prix

et caractéristiques secondaires plus subjectives (confort d'utilisation, esthétique, niveau d'automatisation, sécurité... ) ;

l'approche « producteur » : associe la qualité d'un produit ou d'un processus au respect des spécificités retenues par le producteur (ces spécifications peuvent être définies en interne ou par un organisme extérieur auquel il a décidé de se référer) ;

l'approche «markéting»: la qualité est la capacité à satisfaire les attentes des clients à qui est destiné le produit ; comme il est exclu de répondre aux souhaits de chaque client (sauf dans la production à la commande), il faut raisonner par segments de clientèle ; la qualité dans cette approche est plus mouvante que dans les deux précédentes.

Pour ces trois auteurs, la qualité s'apprécie suivant les critères que se donnent les individus selon les niveaux de perception qui sont les leurs. Mais il y a une constance à tous ces niveaux de perception: les valeurs intrinsèques propres au produit soumis au jugement.

Dans une approche plus technique, Stephen Robbins et David DeCenzo (2006), dans `'Management: L'essentiel des concepts et des pratiques», définissent la qualité comme « l'ensemble des performances, des caractéristiques, les particularités, et tout autre aspect d'un bien ou service pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources (en règle générale, de l'argent) ».

L'importance de la qualité des services est ressortie par les co-auteurs Philip Kotler, Kevin Keller, Bernard Dubois et Delphine Manceau (2006)

Editions les Nouveaux Horizons, dans leur ouvrage `'Marketing - Management»où ils affirment : « L'une des stratégies marketing majeures, dans le domaine

des services, est de garantir un niveau de qualité suffisant. ... Lorsque d'autres informations sur la qualité sont disponibles, le prix est moins utilisé comme indicateur de qualité ».

Enfin, le vocabulaire des Normes ISO nous donne une définition qui apparaît comme une formulation éclectique. Selon elles, la qualité s'entend comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. Cette définition met en évidence deux exigences fondamentales :

? premièrement, la qualité suppose la satisfaction obtenue ;

deuxièmement, la qualité n'est pas une notion aléatoire. Elle doit comporter un certain nombre de critères quantifiables et mesurables auxquels s'accordent toutes les parties impliquées dans le jugement à apporter.

Abordons maintenant la définition du mot « démarche ». Selon, le dictionnaire encyclopédique ENCARTA (2010), le terme démarche désigne la manière particulière de procéder, d'agir ou de raisonner. Il a le terme attitude pour synonyme. Il renvoie alors à une pratique spécifique à une situation en liens théorique ou pratique à un fait.

Selon les Normes ISO, le terme démarche est assimilée à celui de processus qui est défini comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée (inputs) en éléments de sortie (output).

Pour ce qui est du concept de démarche qualité, nous l'abordons suivant : ? les définitions de quelques auteurs d'ouvrages spécialisés ;

? quelques approches spécifiques au secteur public en général ;

? les efforts indirects et concourants déjà menés au niveau des services publics béninois.

Des définitions d'auteurs d'ouvrages spécialisés

Eric MICAELLI, formateur en démarche qualité et Contrôleur de Gestion à la Marine Nationale Française donne du sujet la description suivante : « La démarche qualité est une technique de management et d'aide à la décision mis en oeuvre par les organismes privés et publics qui permet d'analyser, de mettre en oeuvre et d'améliorer de manière continue l'organisation interne et les processus métiers qui concourent à la réalisation des produits et services et dont l'objectif est d'aboutir à la satisfaction des clients ou des usagers au regard de leurs exigences et leurs attentes. La démarche qualité met en oeuvre d'une part, un certain nombre de techniques d'analyses qui permettent de déceler et résoudre les problèmes d'organisation et d'autre part, elle détermine les standards du savoir - faire de l'organisme dans un manuel de management de la qualité (MMQ) qui constitue un référentiel pour tous les acteurs internes et externes. La mise en oeuvre et l'amélioration du MMQ, régulièrement mis à

jour, implique tous les acteurs de l'organisme depuis la direction jusqu'au niveau opérationnel »¹.

Par là, on aperçoit la démarche qualité comme une logique de recherche permanente de la performance au profit de l'organisation (entreprise pour le secteur privé et l'Administration publique pour le secteur public ), et constitue donc une rupture avec les pratiques caractérisées par l'absence d'objectifs explicites et mesurables, encore si fréquentes dans de nombreuses administrations publiques, trop longtemps encouragées à considérer que la régularité des actions et des dépenses est leur seule obligation, ignorant du coup leur qualité et leur impact sur les bénéficiaires.

Des approches spécifiques au secteur public:

La qualité des services publics est un sujet complexe et immense, qu'il ne pouvait être question d'étudier de manière exhaustive surtout dans le cadre limité de notre recherche. Ici, nous allons relever certaines caractéristiques propres aux services publics.

Les spécificités de la démarche qualité dans les services publics résident dans les difficultés réelles qu'il y a à cerner certains aspects en jeu et ayant un impact non négligeable sur les réflexions et actions qui s'y dégagent. Au nombre desdites difficultés nous pouvons noter principalement les clarifications conceptuelles des vocables service public et de qualité de service public, qui sont les fondements de la démarche qualité au sein des services publics.

Aussi, banale que ceci peut paraître, la notion de service public n'est pas si facile de compréhension.

Selon Caroline de Larminat, dans son article « La qualité dans les services publics», qu'il a publié sur internet³ ont peut noter que : « Le service public est le service de l'intérêt général, du bien commun, de la collectivité. L'intérêt général est l'intérêt de tous. Il se distingue de l'intérêt collectif, de l'intérêt d'une collectivité ou d'un groupe car il doit prendre en compte l'ensemble des

³ Tiré d'une fiche technique « La qualité au coeur du service public» publiée le 17 avril 2010 in http://www.archivistes-experts.fr

individus et des groupes présent et si possible à venir. Le bien commun est ce qu'un groupe d'individus ont en commun : des valeurs, des traditions, des instruments collectifs : école, patrimoine... ».

Ils poursuivent pour relever la complexité évoquée en ces termes : « La difficulté ici, est que l'intérêt général, le bien commun sont difficiles à déterminer car tous les acteurs n'expriment pas obligatoirement leurs intérêts ou pas avec la même force. Le débat public qui doit permettre de dégager l'intérêt général n'a pas toujours suffisamment lieu. La décision qui revient toujours à l'instance politique est trop souvent prise en fonction des rapports de forces ou d'intérêts techniciens parlant au nom de la logique de niveau supérieur. L'intérêt général ou le bien commun évoluent constamment en fonction des évolutions technologiques, sociales, économiques... et ont donc besoin d'être redéfini, afin de mieux répondre aux besoins d'aujourd'hui des citoyens ».

Quant à la notion de « qualité d'un service public », elle parle à chacun et se comprend intuitivement. Mais cette apparence de simplicité est très trompeuse. D'une part, dès que l'on cherche à définir avec un minimum de précision la qualité d'une prestation de service on se rend compte qu'en réalité, il est bien plus complexe et nécessite des choix à opérer, qui n'ont rien de mécanique. De sorte qu'à elle seule la définition des critères de qualité est déjà un choix majeur. C'est dire toute l'importance qui s'attache à son explicitation D'autre part, la qualité ne correspond pas seulement à un résultat, mais, de manière indissociable, à la démarche qui y conduit, au management de la qualité. Si bien que s'engager sérieusement dans la Démarche Qualité n'est pas seulement se donner des objectifs supplémentaires, mais réformer en profondeur sa manière de travailler. A ceci, il convient d'entamer une action pédagogique à l'endroit des populations.

Lucie Cluzel, « Le service public et l'exigence de qualité » (2006), Dalloz Paris, aborde le sujet sous son angle juridique pour recentrer l'action publique sur la satisfaction des usagers. Pour lui, l'exigence de qualité est devenue incontournable pour les services publics et la question de ses implications juridiques doit donc être posée. L'exigence de qualité est donc saisie par le droit et tout porte à croire qu'elle est même devenue un principe du régime de service public ».

Tous ces défis requièrent de la circonspection et méthode dès lors que le choix de la mise en oeuvre d'une démarche qualité est fait. Dans ce cadre, nous avons retenu quelques idées force qui doivent guider une démarche qualité au niveau des services publics. Il s'agit de faire de ce processus une action qui :

? s'inscrit dans la durée ;

? s'exécute comme un projet « accepté » et auquel adhèrent tous les acteurs impliqués du point de vue des objectifs poursuivis ;

? érige son propre système de contrôle interne « fiable » ;

? est en corrélation avec d'autres services partageant la même vision de démarche qualité ;

? créé un cadre incitatif tant « personnalisé » que collectif ;

? enfin, réduit l'écart matériel, financier et social entre les différentes lignes hiérarchiques.

Des efforts directs et/ou indirects et concourants à la démarche qualité déjà menés au niveau des services publics

Il y a dans nos services publics en général et au MJSL des actions qui, sans le stipuler clairement, sont susceptibles d'être classées sous le registre des actions concourant positivement à la mise en place d'une démarche qualité. Nous citons quelques exemples :

? le cadre organique ;

? la circulaire réglementant les réunions et les marges de tolérance admissible pour les retards;

? les contrôles (heures d'arrivée et de départ et présence au poste);

? l'exigence des comptes-rendus dans les délais raisonnables (en

moyenne soixante douze heures après la tenue de l'évènement auquel

se rapporte le compte rendu ou le rapport); ... etc.

Mieux, dans certains services parapublics il existe des politiques de démarche qualité en cours de mise en oeuvre. C'est le cas de la Caisse Autonome d'Amortissement (CAA), du Port Autonome de Cotonou (PAC), de la Direction de la Métrologie et du Contrôle de la Qualité (DMCQ) du Ministère de l'Industrie et du Commerce.

Alors que ces expériences méritent d'être capitalisées, il importe de faire quelques constats d'ordre général qui attirent l'attention sur la pratique des cas de politiques qualité mises en oeuvre au niveau de ces services. En effet, à l'observation et après les échanges que nous avons eus avec les responsables qualités dans ces différentes structures, on peut noter que :

? la démarche qualité n'est pas développée dans tous les services de l'organisation ;

? les bilans de la démarche qualité mise en oeuvre ne sont pas faits de

façon périodique, ni vulgarisés au niveau de tous les acteurs ;

? la démarche qualité ne résulte le plus souvent pas d'une politique

s'inscrivant dans le long terme ;

? les actions recensées s'exécutent parfois dans un environnement empreint d'un climat social peu favorable tant à une adhésion majoritaire des salariés et que pour une implication volontariste des partenaires sociaux ;

? les démarches qualité sont plutôt centrées soit sur le fonctionnement interne de l'organisation ou sur la qualité du service à proprement parler. Or, une «bonne » politique de démarche qualité doit prendre en compte ces deux aspects et les intégrés harmonieusement.

La compréhension de ces concepts et certaines clarifications données ici nous situe davantage sur le contenu des notions abordées dans ce travail et permet de mieux appréhender la démarche qualité.

B- Les étapes de mise en oeuvre d'une démarche qualité

Dans le Magazine `'Politiques Publiques», le chroniqueur Raymond Adjakpa a publié le 16 Juillet 2010 un article intitulé « S'engager sur la qualité du service dans l'administration publique africaine : le devoir d'une démocratie réelle ». Dans ledit article, l'auteur affirme que :

« La qualité contribue à une adaptation permanente du service en réponse aux évolutions de la société. S'engager dans une démarche qualité devient une impérieuse nécessité car :

? il serait irresponsable de ne pas mieux utiliser les ressources humaines de l'organisation en répondant aux aspirations des hommes et des femmes

qui la composent et en favorisant leur plus grande participation et leur responsabilisation

de plus en plus d'entreprises du secteur privé attachent de l'importance à ce type de démarches et mettent tout en oeuvre pour satisfaire leurs clients; ceux-ci ont naturellement le même niveau d'exigence à l'égard des administrations. Il devient nécessaire de partager les mêmes cultures et exigence pour une efficacité partagée

les salariés ont besoin de retrouver le sens de leurs missions et de leur travail

les usagers des services publics sont des clients dont la satisfaction doit être au centre des préoccupations des services administratifs, c'est au regard de leur satisfaction que se mesure la pertinence du service.

le rapport coût- efficacité, c'est-à dire l'efficience est plus que jamais une exigence pour les Etats, notamment en temps de crise. La qualité a naturellement sa place au coeur de leurs responsabilités de dirigeants ».

Le chroniqueur fait ressortir ici toute l'importance que revêt la qualité et insiste sur l'urgence qu'il y a à engager nos services publics dans une démarche qualité.

La démarche qualité étant un processus d'amélioration continu des prestations et services fournis, elle répond à un cheminement bien précis.

Mais avant de décrire cette démarche, nous allons présenter les huit (8) principes fondamentaux qui guident toute politique de qualité.

Présentation des huit (8) principes du management de la qualité :

TABLEAU N° 4 : PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

N°	PRINCIPES DE MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE	AVANTAGES POUR LES SERVICES PUBLICS	CONTRAINTES POUR LES ACTEURS DES SERVICES PUBLICS AU NIVEAU INTERNE
1	Ecoute Client: Les entreprises dépendent de leurs clients, il convient donc qu'elles comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'elles satisfassent leurs exigences et qu'elles s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.	Avantages clés: Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'entreprise pour augmenter la satisfaction du client.	Contraintes fondamentales : Mise en place d'un dialogue fructueux basé sur un partenariat socio-économique de type gagnant-gagnant entre la clientèle isolée ou structurée et l'Administration publique. Implication des bénéficiaires aux différentes phases du processus de décisions et de
		Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.	mise en oeuvre des politiques et programmes de développement.
2	Leadership: La Direction établit la finalité et les orientations de l'entreprise. Il convient que la Direction créée et maintienne un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.	Avantages clés: Les buts et objectifs de l'entreprise sont compris par le personnel et le motive. Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Les défauts de communication entre les différents niveaux d'une entreprise sont réduits au minimum.	Contraintes fondamentales : Prise en compte des profils définis dans les cadres organiques dans la nomination des responsables à divers niveaux de l'organigramme des Administrations. Pérennisation des politiques et programmes de développement et des équipes de pilotage. Généralisation et extension de la délivrance des lettres de mission.
3	Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'une entreprise et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'entreprise.	Avantages clés: Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'entreprise. Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.	Contraintes fondamentales : Instauration d'une gouvernance participative. Mise en place et promotion d'un mécanisme incitatif cohérent et efficient.
4	Approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.	Avantages clés: Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources. Résultats améliorés, cohérents et prévisibles. Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.	Contraintes fondamentales : Généralisation et extension de l'utilisation des Manuels des procédures et des Guides de l'usager dans tous les services publics. Mise en place d'une politique de communication interne.
5	Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'entreprise à atteindre ses objectifs.	Avantages clés: Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés. Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés. Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.	Contraintes fondamentales : Mise en place d'une politique de d'intégration des sous unités administratives. Mise en place d'une politique de brassage des effectifs des différentes sous unités administratives.
6	Amélioration continue:	Avantages clés:	Contraintes fondamentales :
	Il convient que l'amélioration	Avantage concurrentiel grâce à	Généralisation et extension des
	continue de la performance	des capacités	revues et bilans à toutes les sous
	globale d'une entreprise soit	organisationnelles améliorées.	unités administratives.
	un objectif permanent de	Alignement des activités	Mise en place d'un régime de
	celle-ci.	d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'entreprise.	sanctions positives et négatives efficient.
		Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
7	Approche factuelle pour la	Avantages clés:	Contraintes fondamentales :
	prise de décision : Les	Décisions bien informées.	Mise en place, actualisation et
	décisions efficaces se fondent	Meilleure aptitude à démontrer	mise à disposition de tous les
	sur l'analyse de données et	l'efficacité des décisions	acteurs d'une base de données et
	d'informations.	antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.	de statistiques. Arrimage des programmes et plans de développement aux situations objectivement représentées par les réalités statistiques.
8	Relations mutuellement	Avantages clés:	Contraintes fondamentales :
	bénéfiques avec les	Aptitude accrue à créer de la	Redéfinir une nouvelle approche
	fournisseurs :	valeur pour les deux parties.	partenariale qui augmente la
	Une entreprise et ses	Souplesse et rapidité des	responsabilité des deux parties
	fournisseurs sont	réactions face à l'évolution du	impliquées dans la fourniture
	interdépendants et des	marché ou des besoins et des	des biens et services.
	relations mutuellement	attentes du client.	Efficacité accrue dans
	bénéfiques augmentent les	Optimisation des coûts et des	l'utilisation des ressources de
	capacités des deux organismes à créer de la valeur.	ressources.	l'entreprise pour augmenter la satisfaction du client.

Présentation de la démarche qualité :

Après la présentation des principes fondamentaux de la démarche qualité, nous allons maintenant décrire le cheminement théorique à suivre dans la mise en oeuvre d'une démarche qualité adaptée aux réalités de nos services publics. Cette description est présentée dans le tableau ci-contre.

TABLEAU N° 5 : MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE

N°	LES ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE	RESUME DU CONTENU	ACTIVITES IMPORTANTES
1	Diagnostic de l'existant.	Le diagnostic a pour finalité d'évaluer les écarts (par comparaison des résultats obtenus avec les prévisions), de rechercher les	- Prendre connaissance des activités de l'Administration du MJSL, de ses produits/services, de ses clients
		principales sources éventuelles de dysfonctionnements et de non qualité, d'identifier les actions d'amélioration à mettre en oeuvre et de sensibiliser l'ensemble du personnel au projet qualité qui découle du diagnostic. Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques des services par rapport à ses clients et à elle-même.	et partenaires. - Prendre connaissance des pratiques et évaluer la formalisation (procédures écrites, données enregistrées). - Prendre connaissance des dysfonctionnements éventuels et la capacité des services à mettre en place des actions d'amélioration. - Élaborer le plan d'actions pour la mise en oeuvre du projet qualité.
2	Lancement de la mise en oeuvre de la démarche qualité.	C'est le démarrage du processus de la mis en oeuvre du projet qualité qui découlera de la politique qualité à élaborer. Il doit inclure tous les services en raison de l'imbrication des services les uns envers les autres.	- Communication de l'Administration sur ses objectifs et sur le projet - Rapport sur le diagnostic et sa vulgarisation assorti des améliorations à mettre en place - Élaboration du calendrier du projet - Nomination de la personne qui sera en charge, en interne, de piloter le projet, et de son équipe d'appui.
3	Elaboration de la politique et/ou projet qualité. - Le choix de l'élaboration des deux documents dépendra de l'importance de l'Administration et de l'étendue des activités ^àmener dans le cadre de la démarche qualité. - Dans tous les cas, si c'est le projet qualité qui sera seulement, il devra comporter nécessairement un résumé des grandes lignes et orientations consistant contenues dans un document cadre ou politique.	Ce sont les Orientations et les objectifs généraux des services concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par lesdits au plus haut niveau. La politique qualité est un élément de la politique générale et est approuvée par l'Administration au plus haut niveau tout en étant conforme aux préoccupations de tous les acteurs.	- Prise en compte des grandes lignes du diagnostic. - Prise en compte des apports et clarifications intervenus lors de la vulgarisation du rapport du diagnostic. - Choix et définitions des objectifs - Choix des orientations stratégiques.
4	Formation/sensibilisation à la maîtrise d'un système de management de la qualité	L'enjeu de cette formation/sensibilisation est aussi de faire comprendre à l'ensemble du personnel les enjeux de la mise en oeuvre d'un système de management orienté « client » et de les rassurer face à l'obligation d'une certaine formalisation.	- Elaboration des besoins de formation. - Choix des thèmes de formations. - Elaboration des indicateurs de suivi-évaluation - Choix des formateurs et déroulement de sessions de formation. - Suivi - évaluation des sessions
5	Mise en oeuvre de la démarche qualité (mise en place du système de	L'Administration doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activités, des exigences relatives aux prestations, de	- finalisation du cadre institutionnel et organisationnel de mise en place d'un système de management de la
	management de la qualité et exécution du projet qualité).	l'autonomie de son personnel, etc. Il ne s'agit pas de tout écrire, mais écrire ce qui est nécessaire pour répondre aux exigences de la norme et améliorer la performance de l'Administration.	qualité. Cette activité inclut : a- Identification et formalisation des processus, et mise en place des actions d'améliorations b- Mise en place de la gestion documentaire c- Élaboration des documents écrits nécessaires à la gestion du système: procédures exigées par la norme, méthodes, instructions de travail d- Rédaction du Manuel Qualité - lancement de l'exécution dans tous les sous unités administratives et structures associées.
6	Suivi de la mise en oeuvre.	Les processus formalisés sont systématiquement mis en oeuvre et des enregistrements sont établis. Des indicateurs de mesure permettent de visualiser au cours du temps l'influence de telle ou telle action sur un point précis de l'organisation de l'Administration. Des actions correctives sont éventuellement mises en oeuvre, leur efficacité mesurée. Il est essentiel de connaître le degré de satisfaction du client, de sa perception des prestations et des services fournis par l'Administration ainsi que l'évolution de ses besoins. La réalisation d'une enquête de satisfaction permet d'identifier ces différents éléments et d'obtenir une mesure précise du niveau de satisfaction et de mettre en oeuvre le processus d'amélioration continue. Cette enquête de satisfaction peut aussi être réalisée en début de démarche afin de connaître les attentes des clients.	- élaboration d'un tableau de bord comprenant principalement les éléments ci-après : * fiche de suivi ; * tableau des indicateurs ; * grille d'analyses des indicateurs ; * grille d'analyse des résultats ; - mise en oeuvre des activités prévues dans le projet qualité ; - modalités d'intervention pour les actions correctives.
7	Choix et mise en oeuvre des actions correctives.	Il s'agit ici de prévoir les modalités d'intervention, de détection et d'analyse des dysfonctionnements et du choix des approches correctives.	Elaboration des tableaux de bord pour la maitrise des étapes importantes du choix et de la mise en oeuvre des actions correctives à savoir : - Modalités d'intervention ; - Détection et analyse des dysfonctionnements ; - Choix et approches exécutoires des actions correction.
8	Formation et réalisation des audits internes.	Un/des audit(s) interne(s) est (sont) réalisé(s) régulièrement au cours de la mise en oeuvre du projet qualité afin de vérifier l'application de tel ou tel processus. Ceux-ci permettent d'accentuer les actions sur des points	- Réalisation d'un audit interne complet avant la demande de certification - Vérification de l'adéquation et de la conformité entre les exigences de
		particuliers du système de management de la qualité. Ces audits sont réalisés par des personnes formées à l'audit sous la responsabilité du Consultant.	qualité de la politique/projet qualité qui est le référentiel (système qualité en place) et la réalité (l'existant) - Suivi de l'audit, actions correctives - Revue (monitoring).
9	Choix de l'organisme certificateur.	L'Administration devra élaborer les TDR de mission du consultant auditeur et lancer les procédures à cet effet.	- Procédure de sélection et dépôt de candidature. - Réponse au questionnaire d'évaluation préliminaire. - sélection et signature de la convention de prestation.
10	Audit de Certification.	Un audit de contrôle est réalisé (suivant la périodicité choisie : un an au moins et deux ans au plus). La vie ne s'arrête pas avec la certification si elle était acquise. En réalité, la démarche qualité est un processus permanent et itératif qui incite aujourd'hui l'Administration à faire évoluer son système de management vers la « Qualité Totale ». Nous vous invitons également à consulter sur ce site les exigences de la norme, et la documentation nécessaire à la maîtrise d'un système de management de la qualité.	Suivre toutes les activités qu'impose un audit institutionnel, organisationnel et de performance. Avec ici pour boussole, le référentiel (que constitue la politique et/ou projet qualité). Le terme de cette activité coïncide au lancement d'un nouveau projet

Cette démarche est soutenue par le principe de gestion « PDCA » ou

Management de la qualité

Plan Do

Act Check

encore roue de Deming. Les initiales « PDCA » se définissent comme suit: - P : Plan (Planification) ;

- D : Do (Faire);

- C : Check (Contrôler ;) - A : Act (Action).

Figure n°1 : Représentation d'un processus d'amélioration de la qualité : roue de Deming

Le fonctionnement de la roue de Deming est le suivant :

- La phase `'Plan»consiste à planifier les actions d'amélioration à effectuer ; - Les actions d'améliorations prévues sont exécutées durant la phase Do ;

- L'efficacité des actions d'amélioration réalisées est examinée durant la phase

Check ;

- Les opérations d'amélioration sont revues et enrichies durant la phase Act. et ainsi de suite...

Les concepts clés de la démarche qualité, les principes et les différentes étapes de sa mise en oeuvre étant passés en revue, il importe dès maintenant de présenter la méthodologie de notre étude.

Section 2 : Méthodologie de l'Etude Paragraphe 1 : Collecte des données

Il s'agit de présenter la population à l'étude (A) et les outils de collecte des données (B).

A. La population à l'étude et la procédure d'échantillonnage

De la population cible

La cible de l'étude est la population-mère qui n'est rien d'autre que le personnel du MJSL. Cette population est évaluée à la date du 1^er janvier 2010 à deux cent soixante dix-sept (277) agents tous statuts catégories confondus.

De la procédure d'échantillonnage

Le questionnaire a été administré dans cette population à un groupe cible regroupant les membres du Cabinet du Ministre, les directeurs, les chefs de services et les agents. Le critère de responsabilités ou de fonctions assumées à été retenues plutôt que celui de catégories ou de grades. Ainsi, le groupe cible auquel le questionnaire a été administré se présente comme suit:

TABLEAU N° 6 : REPARTITION PAR CATEGORIE DES ENQUETES

Catégories	Population mère	Echantillon	Taux de sondage
Membres du cabinet	17	9	52,94%
Directeurs/Directrices	34	10	29,41%
Chefs de services et Coordonnateurs de projets	62	25	40,32%
Autres agents	164	46	28%,04
TOTAL	277	90	32,49%

Source : par nous mêmes

Il convient de souligner que l'effectif de notre cible est composé uniquement des agents communément appelés cent APE, Contractuels de l'Etat

et les agents nommées à des fonctions politico-administratives et techniques communément appelés conventionnés comme le montre le tableau ci-dessous. Les autres statuts d'agents (contractuels internes, stagiaires, et autres) ayant été écartés de notre champ de recherche en raison de la précarité et du caractère non réglementaire de leur emploi ou présence au MJSL.

TABLEAU N° 7 : REPARTITION PAR STATUT DES ENQUETES

Statuts	Population mère	Echantillon	Taux de sondage
APE	187	55	29,41%
Contractuels de l'Etat	47	15	31,91%
Autres agents (conventionnés)	43	20	46,51%
TOTAL	277	90	32,49%

Source : par nous mêmes

L'échantillon ainsi retenu est constitué de quatre vingt dix (90) éléments, ce qui représente un pourcentage de 32,49% de la cible (277). Nous avons, comme le montre le tableau ci-dessus, tenu compte de l'effectif par niveau de responsabilités ou de fonctions afin d'avoir des données représentatives non seulement au niveau de la population mère, mais aussi au niveau de toutes les hiérarchies de l'Administration du MJSL.

S'agissant de la zone d'enquête, elle a été réalisée aussi bien au Cabinet, dans les Directions centrales et techniques, les directions départementales (celle de l'Atlantique-Littoral a été retenue comme représentative des six directions départementales dont dispose le MJSL) que dans les offices et organismes sous tutelle (le Hall des Arts, Loisirs et Sports de Cotonou a été pris comme représentatif des offices et organismes sous tutelle), toujours dans le souci d'avoir des informations les plus représentatives.

B- Les outils de collecte des données

Du questionnaire et du guide d'entretien

Le questionnaire est articulé autour de quinze (15) questions et adressé au personnel en général et a pour objectif de recueillir les informations relatives à leur connaissance du concept de la démarche qualité, de l'existence ou non d'un système de management de la qualité au sein de leur service et de leur disponibilité ou non à se soumettre et à promouvoir les exigences de la démarche qualité.

Enfin, nous avons conçu un guide d'entretien qui nous a permis de nous entretenir avec certains responsables qualité de certaines structures (Port

Autonome de Cotonou, Caisse Autonome d'Amortissement et la Direction de la Métrologie et du Contrôle de la Qualité) sur les aspects techniques liés à la thématique de la démarche qualité et aux problèmes y afférents.

Les centres d'intérêt structurant ledit guide ne sont pas limitatifs. Ils constituent cependant, la base générale de notre entretien avec nos interlocuteurs. Le contenu du guide d'entretien fait l'objet de l'annexe 3.

De l'exploitation des informations de base

Les informations de base sont les données disponibles à la DRH. Ces informations concernent aussi bien le fonctionnement de la structure, le personnel du ministère, que les documents ayant trait à la démarche qualité ou concourant à la promotion d'une culture de service public de qualité. Elles constituent une base de données primordiale d'où part notre recherche documentaire. A cet effet, nous avons consulté le cadre organique, le plan stratégique de développement du MJSL et d'autres documents internes (décrets, arrêtés et autres actes administratifs).

De la consultation des documents externes

Pour mieux comprendre le sujet, les diverses terminologies qui y sont liées nous avons effectué des recherches au niveau de plusieurs centre de documentations de plusieurs institutions (ENAM, INFOSEC, CED, PIGIER, etc.) dans ce cadre, nous avons consulté plusieurs ouvrages sur la GRH et le management en général et sur la qualité en particulier. Par ailleurs nous avons exploré des portails web, des articles spécialisés et divers mémoires. Enfin, nous avons fait référence à certains de nos cours reçus tout le long de notre formation en GRH.

Ces consultations nous ont permis d'appréhender les contours des notions abordées dans le cadre de notre recherche.

Les fondations de notre étude ainsi posées, nous abordons la phase de la collecte et de l'analyse des données au chapitre suivant.

Paragraphe 2 : Instruments d'analyse

Nous aborderons ici le mode de vérifications de chacune des deux (2) hypothèses formulées.

v' Mode de vérification de l'hypothèse n°1 : « L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics ».

Nous avons retenu que le seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse sera favorable pour la cause qui aurait réuni la valeur, en pourcentage, la plus élevée des réponses obtenues.

v' Mode de vérification de l'hypothèse n°2 : « La faible mobilisation des «clients» pour exiger la culture d'un service public de qualité fait obstacle à la promotion de la démarche qualité ».

Le seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse répond au même mode de vérification que celui adopté pour le cas précédent.

Ce seuil de vérification s'opérationnalise suivant la formule ci-après :

- Soit :

> v_p la valeur du pourcentage calculée ;

> x1 la valeur du nombre de réponses obtenues ; et > y_e la valeur du nombre total des enquêtés

x1

v_p = x 100

y_e

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS, PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET DE CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

Cette section présente essentiellement l'analyse des facteurs explicatifs du non respect des principes du management de la qualité d'une part et des obstacles à la promotion de la démarche qualité d'autre part.

Rappelons que l'enquête a porté essentiellement sur les APE, les contractuels de l'Etat et les conventionnés.

Les tableaux et graphiques qui seront présentés ont pour source, le dépouillement de l'enquête.

Paragraphe 1 : Analyse des facteurs explicatifs du non respect des principes du management de la qualité

Présentation et analyse des résultats

Le problème spécifique n°1 est le non respect des principes de management de la qualité.

Nous visons la question relative à l'ignorance des enjeux de la démarche qualité.

Il s'agit essentiellement de savoir l'état de la connaissance du personnel concerné sur la notion de « démarche qualité » et de « norme de qualité » d'une part et si dans les services au sein desquels ils travaillent il y a eu des actions ou mesures prises pour garantir aux usagers une prestation de qualité d'autre part.

TABLEAU N° 8 : PERSONNEL AYANT CONNAISSANCE DE LA DEMARCHE QUALITE

Personnel	Effectif	Proportion (%)
connaissance simple	18	20,45
connaissance approfondie	9	10,22
Connaissance approfondie suivie d'application	8	9,10
N'ayant pas connaissance	53	60,23
TOTAL	88	100

Source : notre enquête de terrain

Ici sur les quatre vingt-dix questionnaires distribués, quatre vingt-huit réponses ont été obtenues. Du dépouillement, il ressort un pourcentage de 60,23 du personnel ne connaissant pas les notions de « démarche qualité ».

TABLEAU N° 9 : PERSONNEL AYANT CONNAISSANCE DE LA NORME DE QUALITE

Personnel	Effectif	Proportion (%)
connaissance simple	20	22,22
connaissance approfondie	15	16,66
Connaissance approfondie suivie d'application	6	6,66
N'ayant pas connaissance	49	54,46
TOTAL	90	100

Source : notre enquête de terrain

Sur les quatre vingt-dix questionnaires distribués, quarante neuf enquêtés soit un pourcentage de 54,46 ont affirmé ne pas connaître le concept de « norme de qualité ».

TABLEAU N° 10 : PERSONNEL AYANT PRIS DES MESURES POUR GARANTIR DES SERVICES PUBLICS DE QUALITE

Personnel	Effectif	Proportion (%)
Ayant pris des mesures	5	6,67
N'ayant pas pris des mesures	70	93,34
TOTAL	75	100

Source : notre enquête de terrain

Le graphique n°1, relatif au niveau d'information et de mise en oeuvre des principes de management de la qualité, ci-dessous permet de visualiser l'ordre de grandeur que véhiculent ces résultats de l'enquête tels qu'il suit :

OUI NON

53 49

41

5

DEMARCHE QUALITE NORME DE QUALITE MESURES PRISES POUR

GARANTIR UNE PRESTATION DE
QUALITE

35

70

Source : notre enquête de terrain

Une forte proportion des personnes enquêtées (93,33%) ont affirmé qu'en matière de qualité, aucune mesure n'est prise pour garantir des prestations publiques de qualités aux usagers. Cette tendance est confirmée au niveau des première et deuxième questions relative au vocable « norme de qualité » et « démarche qualité » où les réponses, là également, ont montré l'ignorance des personnes questionnées respectivement à hauteur de 60,23% et 54,46%.

De l'hypothèse 1

Rappelons que l'hypothèse est formulée ainsi qui suit: «L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité dans les services publics». De l'analyse faite des données relatives à la question de la méconnaissance des principes de management de la qualité, les enquêtés associent à 71,45.% ce problème à l'ignorance des enjeux de la démarche qualité. En effet, à la question de savoir entre « la méconnaissance des principes de management de la qualité » et « l'ignorance des enjeux de la démarche qualité » le facteur favorisant le non respect des principes de management, les enquêtés ont retenu le dernier choix à 64 voies contre 26 pour la première proposition.

Il ressort de ces données que notre hypothèse de départ est entièrement confirmée au vu de l'importance du pourcentage des réponses obtenues à cet effet qui ont dépassé le seuil de vérification fixé à 50%.

Paragraphe 2 : Analyse des obstacles à la promotion de la démarche qualité

Présentation et analyse des données

Le problème spécifique n°2 est l'existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité.

Nous visons la question relative à la faible mobilisation des populations pour exiger la culture d'un service public de qualité.

Il s'agit essentiellement de rechercher la cause significative, externe à l'Administration publique du MJSL, freinant la promotion de la démarche qualité dans les services publics.

Pour vérifier l'hypothèse y afférente, la question posée devrait permettre de dégager l'obstacle majeur dans une liste d'une dizaine d'obstacles pré répertoriés et soumis à l'appréciation des enquêtés. La grille d'appréciation est constituée d'un barème à 10 point à distribuer par obstacle et de façon distinctive de manière à ce que deux obstacles ne puissent avoir, par réponse, la même valeur. Le dépouillement des réponses apportées à cette question, a permis de recueillir, par obstacle, les données ci-après :

TABLEAU N° 11 : REPARTITION DES DONNEES D'ENQUÊTE PAR RAPPORT AUX OBSTACLES A LA PROMOTION D'UNE DEMARCHE QUALITE

QUESTIONS	OBSTACLES MAJEURS RECENSES	NOMBRE DE POINTS	POURCENTAGE SUR LE CUMUL DES POINTS	RANG PAR OBSTACLE
OBSTACLES A LA PROMOTION D'UNE DEMARCHE QUALITE AU MJSL	POLITISATION	905	18,27%	2ème
	CLIENTELISME	620	12,52%	3ème
	ABSENCE D'OBJECTIFS	365	7,37%	7ème
	PASSIVITE DES USAGERS	1 170	23,70%	1er
	IMPUNITE	390	7,86%	5ème
	MAL	200	4,04%	10^ème
OBSTACLES A LA PROMOTION D'UNE DEMARCHE QUALITE AU MJSL	GOUVERNANCE
	ABSENCE DE PLANIFICATION	420	8,48%		4ème
	ABSENCE DE MOTIVATION	300	6,05%		8ème
	INCOMPETENCE	200	4,05%		9ème
	CORRUPTION	380	7,66%		6ème
CUMUL DES REPONSES		4950	100%

Ces informations montrent, par rang numéral, les dix (10) obstacles les notés dans les réponses collectées. Suivant les notations, l'obstacle considéré comme majeur est « la passivité des clients» qui a reçu 1170 points, soit 23,70% du total des points cumulés évalués à 4950. Ceci met nettement en évidence le rôle des populations dans la promotion de la démarche qualité dans les services publics. Le graphique ci-dessous montre le classement par ordre de grandeur des réponses obtenues par type d'obstacles sur les 90 enquêtés.

GRAPHIQUE n°2 : REPARTITION EN POURCENTAGE PAR OBSTACLE

MAL
GOUVERNANCE;

4,05%

MOTIVATION; 6,06%

ABSENCE DE

ABSENCE DE
PLANIFICATION;
8,49%

IMPUNITE; 7,87%

INCOMPETENCE;

4,05%

CORRUPTION; 7,67%

PASSIVITE DES
USAGERS; 23,70%

POLITISATION;
18,28%

CLIENTELISME;
12,53%

ABSENCE
D'OBJECTIFS; 7,38%

Source : par nous-mêmes

Comme l'illustrent le tableau n°11 et le graphique n°2, les répondants ont retenu comme obstacles en tête à la promotion de la démarche qualité dans les services publics la « passivité des clients ». Les deux autres obstacles qui viennent immédiatement après le premier sont la « politisation » et le « clientélisme ». Ces données montrent clairement les difficultés qu'il y a à promouvoir une réelle culture de service public de qualité au sein des services publics.

De l'hypothèse 2

Dès lors qu'une tendance se dégage majoritairement, à défaut d'atteindre le seuil de 50%, et conformément au mode retenu pour la vérification des hypothèses, on peut affirmer dans ce cas précis que l'hypothèse n°2 « la faible mobilisation des clients fait obstacle à la promotion de la démarche qualité dans les services publics» est entièrement vérifiée. En effet, la « passivité des clients » vient en tête avec 23,70% des avis.

Section 2 : Propositions de solutions et de Conditions de mise en oeuvre

Au regard du diagnostic révélé par l'analyse et faisant état du faible niveau de satisfaction des populations, usagers du MJSL, il urge d'engager un changement qualitatif à travers la mise en oeuvre d'une démarche qualité aux fins de donner à l'Administration du MJSL toute sa raison d'être qui est de servir en offrant une prestation de qualité.

Paragraphe 1 : Propositions de solutions

Nous passerons d'abord à la proposition de quelques piliers fondamentaux devant servir de balises (A) et en suite formulerons quelques propositions de solutions aux problèmes spécifiques (B).

A- Des piliers fondamentaux à prendre en compte

La démarche qualité à étendre à tous les niveaux d'organisation de l'Administration publique qu'il est recommandé ici, implique, aux différents niveaux de responsabilité politique et administrative, des actions bien distinctes. Mais pour être réellement complémentaires, et donc efficaces, les unes et les autres nécessitent une adhésion réciproque aux piliers fondamentaux sur lesquels repose cette démarche. Nous aborderons lesdits piliers et donnerons quelques implications de ces derniers sur la mise en oeuvre de la démarche qualité dans les services publics.

De la substance des piliers fondamentaux

La démarche qualité, dans l'environnement qui est celui de l'Administration du MJSL doit être considérée comme une dynamique de changement. Vu comme tel, il importe de baliser le processus de la conduite de la démarche qualité tant en amont, en cours qu'en aval de celle-ci pour soutenir l'ensemble des activités qui seront menées dans ce cadre. Lesdits piliers sont :

- ancrage dans les faits et transparence ;

- écoute et participation ;

- mise en responsabilité et en capacité d'agir.

- Du contenu des piliers

De l'ancrage dans les faits et la transparence

La qualité dont il est question dans le présent rapport n'est pas un concept abstrait, mais une réalité concrète, tangible, vérifiable et autant que possible mesurable. Faire de la qualité des prestations livrées un objectif majeur nécessite que les services se placent sans réserve sur le terrain des faits.

De l'écoute et la participation

Longtemps, l'Administration publique, dans la plupart des Etats, est restée dans une situation de monopole qui l'a rendue rigide, fermée sur elle-même et ne tenant en compte que ses propres intérêts. Or, la pratique de l'écoute, de l'implication et, quand elle est possible, de la participation est essentielle au développement de la qualité.

Cela est vrai, bien sûr, vis-à-vis des usagers, mais aussi des autres parties prenantes, que sont notamment les personnels ou les prestataires de toute nature. Trop souvent, l'Administration publique a encore tendance à conserver pardevers elle des informations qui seraient utilement partagées. Comme si elles craignaient de mettre en danger leur autonomie, voire de compromettre leur dignité, alors que l'impératif de qualité exige au contraire un maximum d'écoute, de dialogue et de coopération tant à l'intérieur de l'Administration qu'à l'extérieur à celle-ci.

La participation active des usagers et/ou de leurs représentants est plus que nécessaire. Il doit être clair pour tous qu'ils n'ont pas seulement des droits,

mais aussi des devoirs, et qu'une réelle qualité des services publics n'est pas possible si les usagers n'assument pas, et de façon grandissante, leur part de responsabilité.

De la mise en responsabilité et en capacité d'agir.

Ces deux conditions sont étroitement liées. D'elles dépend fondamentalement l'efficacité de toute organisation. Il l'est davantage en ce qui concerne les services publics Or, ces conditions essentielles ne sont que trop rarement remplies dans l'organisation actuelle de l'État. D'un côté, les responsabilités sont le plus souvent définies, aux différents échelons hiérarchiques, en termes de compétences juridiques, toujours très complexes, et non de résultats concrets. De l'autre, la capacité d'agir est souvent trop étroitement bridée, si bien que les situations de sous qualifications et de surqualification sont fréquentes au lieu que le profil et le poste (emploi) soit en bonne adéquation.

C'est donc là aussi un changement profond que requiert une approche tournée vers la recherche de la qualité.

En réalité, la capacité d'agir et la responsabilité sont à bien des égards une option systémique. Par suite, comme nous pourrons le vérifier, la démarche qualité a d'autant plus de chance de réussir qu'elle est plus générale, qu'elle est assumée à tous les niveaux de la hiérarchie, en commençant par les plus élevés.

Des implications des piliers énumérés

Il s'agit de relever, par piliers, les attitudes à promouvoir pour une plus grande efficacité de la mise en oeuvre de la démarche qualité.

TABLEAU N° 12 : IMPLICATIONS DES PILIERS FONDAMENTAUX DANS LA MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE.

PILIERS FONDAMENTAUX	IMPLICATIONS DES PILIERS FONDAMENTAUX
Ancrage dans les	C'est une exigence conforme à l'un des huit (8) principes du management de la qualité à
faits et la	savoir le 7^ème principe : « Approche factuelle pour la prise de décision ».
transparence	Par rapport à ce pilier :
	? Les autorités sont tenues de justifier leurs décisions à partir des faits concrets et données fiables et être en mesure de les démontrer.
	? Les populations sont tenues, en cas de besoin, de motiver leurs préoccupations par des faits concrets et données fiables et être en mesure de les démontrer.
	? Les populations ont droit à l'information et l'accès ne peut en aucun cas être
		assujetti à des formalités de nature à enfreindre à l'exigence de transparence. Et à cet effet, les autorités sont tenues de leur en fournir autant qu'elles exprimeraient le désir de l'information.
Ecoute et la		Cette implication est en adéquation totale avec les principes n°1 « Ecoute client », n°3
participation		«Implication du personnel» et n°8 «Relations mutuellement bénéfices avec les fournisseurs » du management de la qualité.
		Sur la base de ce pilier :
		? Les services clients/usagers doivent systématiquement être mis en place dans tous les services publics. Sa mission ne sera pas seulement de «faire appliquer » les règles et procédures, mais surtout d'être l'« oreille » et l'oeil » des clients/usagers auprès de l'Administration.
		? Les clients/usagers ou leurs représentants doivent, par eux-mêmes, faire connaître leurs préoccupations et veiller à leur prise en compte dans les programmes de développement. Ils doivent également « aider » l'Administration à identifier des solutions efficientes aux difficultés qui sont les siennes.
Mise en		Il s'agira :
responsabilité et en		Pour le personnel en service dans les administrations publiques (autorités, cadres de
capacité d'agir.		tout niveau, agents d'exécution, ouvriers) de répondre des actes posés et d'en assumer pleinement les implications y afférentes.
		? Les décideurs politiques de concéder la «main libre » aux collaborateurs à divers niveaux pour en retour exiger des comptes.

Source : par nous-mêmes

Des implications d'ordre général

Il s'agit des principes liés à la gestion quotidienne des affaires publiques et du management des organisations quelle qu'elles soient à savoir les principes de bonne gouvernance que sont :

? l'obligation de rendre compte ;

? la transparence;

? l'efficacité et l'efficience;

? la réceptivité ;

? la prospective;

? la primauté du droit.

B- Des solutions proposées

Nous nous proposons de formuler les solutions par problème spécifique

Des solutions proposées pour corriger le non respect des principes de management de la qualité

Nous avons lié le problème spécifique n°1 à l'ignorance des enjeux de la démarche qualité.

La résorption de ce problème passe par:

? L'intégration systématique des thématiques « démarche qualité » et « norme de qualité » dans tous les cursus d'enseignement (dans les secteurs public et privé) et les sessions de formation (renforcement des capacités, recyclage, perfectionnement, ... etc.) ;

? L'organisation de modules de formation à l'attention des fonctionnaires de l'Etat sur la thématique ;

? L'indexation systématique des primes et autres avantages salariaux au rendement et à la performance des fonctionnaires.

Des solutions proposées pour corriger l'existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité (problème spécifique n°2)

La cause retenue pour ce problème est la faible mobilisation des populations dans l'exigence de la culture d'un service public de qualité.

Pour lever ce problème, il faudra notamment :

? Créer systématiquement, et faire fonctionner les services clients/usagers dans tous les services publics. Sa mission ne sera pas seulement de «faire appliquer » les règles et procédures, mais surtout d'être l'« oreille » et l'oeil » des clients/usagers auprès de l'Administration.

? Elaborer et vulgariser les Manuels/Guide de procédures à l'attention des clients/usagers des services publics.

? Faire prendre, par voie législative, un acte qui consacre, le plus clairement que possible, le droit à l'information du client/usager et veiller à ce que les conditions de sa jouissance ne soient assujetties à des formalités de nature à enfreindre à l'exigence de transparence. Et à cet effet, les autorités sont tenues de leur en fournir autant qu'elles exprimeraient le désir de l'information.

? Sensibiliser les usagers et les fonctionnaires sur les principes de bonne gouvernance et rompre avec l'impunité.

Des solutions transversales aux deux problèmes spécifiques

Ce sont des mesures devant favoriser l'appropriation de la démarche qualité au sein des services publics d'une part et concourir d'autre part au succès du système de management de la qualité à promouvoir. Il s'agit de :

? Procéder à une redéfinition de :

- la notion du service public;

- la limite d'intervention de l'Etat vis-à-vis des acteurs du secteur privé pour une efficacité de l'action publique ;

- Statut des agents de l'Etat ou des fonctionnaires pour mieux
concilier le triangle «Imputation - Performance - Motivation»

? Promouvoir une Société Civile « forte » et « Responsable ».

Des solutions d'ordre général

Au plan administratif

Comme toute réforme, l'appropriation de la démarche qualité et son

intégration dans les services publics doivent se faire dans une approche
respectant les principes d'une gestion axée sur les résultats tels que :
- la définition claire et spéciale des objectifs et des résultats ;
- la planification stratégique des réformes et des actions ;

- le pilotage plus rationnel des réformes ;

- l'évaluation et le suivi des actions de réformes.

Au plan professionnel

Ce sont des obligations devant guider l'action publique et auxquelles tous

les acteurs doivent se soumettre. Il s'agit principalement de :

a- L'efficacité et l'efficience ;

b- La proximité ;

c- La rapidité ;

d- La souplesse ;

e- La simplicité

f- La délégation et la subsidiarité

g- La responsabilisation

Paragraphe 2 : Propositions de conditions de mise en oeuvre et de Recommandations

A- Propositions de conditions de mise en oeuvre

Nous aborderons les conditions par solution proposée pour chaque problème spécifique.

Des solutions relatives au problème spécifique n°1

TABLEAU N° 13 : DETERMINANTS POUR LA MISE EN OEUVRE DES APPROCHES DE SOLUTIONS AU PROBLEME SPECIFIQUE N°1

PROBLEME	APPROCHES DE SOLUTIONS	CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE
Non respect des principes de management de la qualité.	1- Intégration systématique des thématiques « démarche qualité » et « norme de qualité » dans tous les cursus d'enseignement (dans les secteurs public et privé) et les sessions de formation (renforcement des capacités, recyclage, perfectionnement, ... etc.).	Elaborer une Politique Nationale de la Qualité
	Etablir un diagnostic exhaustif des besoins de renforcement en matière de la Qualité

Des solutions relatives au problème spécifique n°2

TABLEAU N° 14 : DETERMINANTS POUR LA MISE EN OEUVRE DES APPROCHES DE SOLUTIONS AU PROBLEME SPECIFIQUE N°2

PROBLEME	APPROCHES DE SOLUTIONS		DETERMINANTS
Existence d'obstacle à la promotion de la démarche qualité	1- Créer systématiquement, et faire fonctionner les services clients/usagers dans tous les services publics. Sa mission ne sera pas seulement de «faire appliquer » les règles et procédures, mais surtout d'être l'« oreille » et l'oeil » des clients/usagers auprès de l'Administration.		- Disposer de ressources humaines formées pour la thématique. - Disposer d'un Projet Qualité
	Impliquer étroitement les populations, usagers internes et externes, secteur privé, les services publics tant à l'interne qu'à l'externe
	Associer toutes les parties concernées au processus d'élaboration du projet de texte à soumettre à l'Assemblée Nationale (Administration, usagers, OSC, secteur privé, ... etc.).
		4- Sensibiliser sur les principes de bonne gouvernance et rompre avec l'impunité.			Créer un environnement permettant à tous les usagers de porter les éléments de dénonciations aux organes et institutions habiletés sans subir de représailles, ni de pressions.

B- Propositions de recommandations Des objectifs qualité poursuivis

Dans le tableau précédent, nous avons mentionné trois principaux objectifs dévolus à un service en charge de l'accueil des usagers et des relations publiques. A titre de recommandation, il s'agit de :

? Mieux accueillir les usagers.

L'objectif est de permettre aux usagers d'accéder plus facilement aux Administrations et d'améliorer l'accueil des services publics, quel que soit le mode de contact : sur site au guichet, par téléphone, par courrier ou via Internet.

? Mieux traiter la demande.

Les démarches administratives sont souvent jugées compliquées par les usagers et leurs délais de traitement trop longs. Notre ambition est, d'une part, de permettre aux usagers de réaliser leurs démarches le plus possible sans se déplacer et, d'autre part, de réduire les temps d'attente et de traitement des demandes.

? Mieux gérer les réclamations.

Le traitement efficace des réclamations formulées par la clientèle est une demande forte de la part des usagers des services publics. L'enjeu est d'améliorer significativement la gestion des réclamations par les Administrations, en s'appuyant notamment sur un guichet Internet unique et les moyens des autres masses médias.

L'atteinte desdits objectifs nécessite la prise et le respect de certains engagements qualité et la promotion d'une culture de service public de qualité.

Des propositions de recommandations par objectif qualité pour les services des usagers

De l'objectif « Mieux accueillir »

? Déployer et développer les guichets uniques Pour chaque Administration, les modes d'accueil sont multiples : sur site, par téléphone, par courrier ou sur Internet. Le développement de points uniques de contact est très attendu par les usagers.

? Hisser tous les services d'accueil au même standard de qualité.

? Rendre l'accès à Internet plus homogène, l'accueil téléphonique plus fiable et les horaires des guichets physiques mieux adaptés aux attentes des usagers.

De l'objectif « Mieux traiter les demandes »

? S'engager sur la réduction systématique des délais de traitement. des demandes des usagers dans des domaines aux enjeux forts pour le grand public et les agents : santé, justice, urbanisme, emploi, impôts, état civil...

? Simplifier les démarches et mettre en oeuvre de nouveaux services en ligne en vue de faciliter les conditions de travail aux particuliers, entreprises, collectivités locales et associations.

De l'objectif « Mieux gérer les réclamations »

? Permettre à chaque usager de déposer une réclamation. Créer à cet effet, le cadre propice (boîte de suggestions et de réclamations, téléphones vert, internet, etc.).

? Adopter le principe de « réponse systématique » et dans un délai raisonnable à toutes réclamations.

? S'engager sur le long terme dans une politique de satisfaction des usagers.

? Systématiser les études de satisfaction des usagers et analyser les actions correctives à mettre en oeuvre pour réduire les motifs d'insatisfaction.

CONCLUSION GENERALE

La qualité des services de l'État est de plus en plus une question que se posent bons nombres de citoyens et citoyennes. Non pas que nos agents publics ne soient plus attachés aux services dont ils ont la charge. Ni que le volume global des crédits affectés par l'État à la production de ces services ait diminué, tant s'en faut ! Mais d'une part, comme il est normal, les exigences des citoyens/usagers/contribuables se sont accrues. Ils acceptent de moins en moins d'être traités en « administrés » et entendent l'être bien davantage en « clients » voir en « rois ». D'autre part, et surtout, nos services publics, particulièrement ceux qui sont gérés directement par l'État, souffrent de ses nombreuses faiblesses d'organisation et de fonctionnement : complexité et cloisonnement des structures, enchevêtrement des pouvoirs, lourdeur hiérarchique, rigidités de toute sorte, manque de clarté des responsabilités, défaut de culture managériale et de leadership et bien d'autres encore.

Des observations qui précèdent, une conclusion se dégage sans ambiguïté : les enjeux d'une démarche qualité étendue à l'ensemble des services et établissements de l'État et conduite avec détermination justifient pleinement un engagement fort de l'État, à tous les niveaux de responsabilité.

Bien entendu, c'est par nature une démarche longue, qui exigera à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers, le tout dans une démarche pédagogique soutenue par une approche systémique. Mais tant le défi à relever est grand et les enjeux énormes que l'audace devient inévitable.

Par nature, une démarche qualité est une entreprise de longue durée, et même permanente. Il se passe nécessairement un nombre significatif d'années avant qu'elle ne produise pleinement ses effets. Cependant, le plus souvent, les premiers fruits ne se font pas attendre.

Notre étude apporte d'une part la lumière sur les forces et faiblesses des services du MJSL dans la réalisation des objectifs qualité attendus de l'Administration publique par les populations et d'autre part avance des approches de solutions et formule des recommandations en vue de l'introduction

de la démarche qualité au sein des services publics du MJSL spécifiquement et de l'Administration publique béninoise en général.

L'heure est venue de passer à l'action : celle d'un effort global et cohérent, aux finalités claires, aux responsabilités bien identifiées, aux processus contrôlés, aux expériences partagées, aux bonnes pratiques mutualisées, aux résultats mesurés et publiés. En un mot, faire de l'Administration publique de notre pays un outil de développement au service de la Nation.

Au regard des solutions et des conditions de mise en oeuvre préconisées qui vont dans le sens de la mise en oeuvre de la démarche qualité, nous pouvons affirmer que le MJSL dispose des outils lui permettant de s'engager dans une réforme orientée sur le management de la qualité. Pour qu'il en soit ainsi, la démarche à engager doit être portée par la hiérarchie supérieure qui doit accorder de manière explicite son soutien à l'initiative afin de faciliter et d'obtenir l'adhésion totale de l'ensemble des ressources humaines.

Si la démarche qualité est perçue comme le contenu vivifiant les services, la qualité du contenant que représente l'Administration est d'une importance capitale. Ainsi, l'Administration publique doit- elle s'ouvrir et accepter de grandes réformes de restructuration pour tenir compte des mutations socioculturelles et technologiques intervenues dans le monde de l'emploi, telles que la mobilité de l'emploi, les technologies de l'information et de la communication, la mondialisation, la gouvernance publique etc.

Des réflexions doivent être menées et muries sur ces pistes pour intégrer l'approche systémique dans l'analyse et la mise en oeuvre des réformes en matière qualité pour une optimisation des ressources à engager et des résultats à atteindre.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

1- Stephen Robbins et David DeCenzo (2006) : Management: L'essentiel des concepts et des pratiques, collection nouveaux horizons, édition Pearson Education France, 523p.

2- Alain Henri, Chantal Sauviat et Michel Scaramuzza (2003) : Organiser et développer l'entreprise, collection Géode, édition Foucher, Paris, 216p.

3- Hellriegel, Slocum, Woodman (1992) : Management des organisations, collection nouveaux horizons, édition De Boeck Université, Paris, Bruxelles, 693p.

4- Yolande Panadero, Muriel Moy, Françoise Juglaret et Christine Arnaud: Economie d'entreprise, collection Scodel, 353p.

5- Kenneth Blanchard et Spencer Johnson (2004) Le Manager Minute, collection nouveaux horizons, éditions d'organisation, France, 115p.

6- B. Guy Peters et Donald J. Savoie « La gouvernance au XX^e siècle: revitaliser la fonction publique » 337p.

7- B. GARRETTE, P. DUSSAUGE et R. DURAND (2009) STRATEGOR, 5^ème Tirage, Edition DUNOD, 945p.

MEMOIRES

1- Henri Bosco POUPIE, « Culture et performance de l'Administration publique camerounaise : le cas du ministère de l'enseignement supérieur », DESS/GRH, CRADAT 2007.

2- ADAHOU B. Carine, « La fiche de poste comme outil de gestion efficace des ressources humaines : cas de la Direction des Ressources Humaines du MESFTP », Diplôme d'Administrateur/GRH, ENAM/Cycle II, 2009.

3- AGBEYAHOUE C. Laurent, « Contribution à l'amélioration de la démarche d'élaboration des documents stratégiques de gestion des ressources humaines au MJSL », Diplôme d'Administrateur/GRH, ENAM/Cycle II, 2009.

4- ALITONOU D. Sophie, « Contribution à la mise en place d'un mécanisme d'évaluation post-formation dans les entreprises béninoises : cas de la SOBEMAP », Diplôme d'Administrateur/GRH, ENAM/Cycle II, 2009.

AUTRES DOCUMENTS

1- Décret N°2007-637 du 31 décembre 2007 portant Attributions, Organisation et Fonctionnement du Ministère de la Jeunesse, des Sports et des Loisirs.

2- Arrêté n°2007 N°058/MJSL/DC/SGM/DRH/SA du 14 juin 2007 portant attributions, organisation et fonctionnement de la DRH du MJSL.

3- Mouhamadou Lamine Diallo, « Nouvelle conception de la Fonction publique : Nouveaux objectifs, nouvelles missions, nouveaux champs d'intervention, nouvelles obligations et nouvelles responsabilités », Conférence tenue à Cotonou au Bénin (2001).

4- Rapport de synthèse de Séminaire conjoint OFPA/CAFRAD sur le thème « La Gestion du changement et la planification stratégique dans le secteur public », tenu à Cotonou au Bénin, du 23 au 27 septembre 2002.

SITES WEB

Plusieurs sites web ont été visités et utilisés dont notamment : ? www.bj.refer.org/ofpa/ofpa.htm

? http://toutpourtous.ca/citations.html

? http://www.archivistes-experts.fr

ANNEXE N°01 : ORGANIGRAMME DU MINISTERE DE LA JEUNESSE, DES SPORTS ET DES LOISIRS

DC

SP

CCM

AC

LE MINISTRE

AM

IGM

SGM

SGAM

DAC

CT

DPP

CPMP

DRFM

S

DRH

SAM

DEIPJ

DJVA

DSE

DDSJST

DL

DIE

DAJR

OFFICES ET ORGANISMES SOUS TUTELLE

DIRECTIONS DEPARTEMENTALES

ANNEXE N°02 : ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Division des		Division du	Division du		Division		Division du
Bourses de		Suivi et de	Recrutement et		du Suivi		Contentieux
Stages et du		l'Evaluation	de l'Evaluation		des		et des
Perfectionne- ment			du Personnel		Carrières		Affaires Disciplinaires

Secrétariat

DRH

SFP			SREPSC

SAF

Division du
Courrier et
de
l'Archivage

Division de la Saisie et de la reprographie

Division de
la Gestion
Administra-
tive

Division de
la Gestion
des
Ressources
Financières

Division de
la Gestion
Logistique
et du
Matériel

ANNEXE N°3 : QUESTIONNAIRE D'ENQUÊTE

QUESTIONNAIRE POUR LA REDACTION DU RAPPORT DE FIN DE
STAGE PROFESSIONNEL (MASTER MRH)

I- IDENTIFICATION DE L'ENQUETE

1. Direction de tutelle :

2.

F

Sexe : M

3.

Statut : Agent Permanent de l'Etat

Agent Contractuel de l'Etat Conventionnés

Stagiaire

4. Poste/Fonctions : a. Membre du Cabinet

b. Membre de la Cellule de Communication

c. Membre de la Cellule de Passation des Marchés Publics

d. Membre de la Cellule de Suivi&Evaluation (DPP)

e. Directeur/Directrice

f. Chef de service

g. Coordonnateur de Programme/Projet

h. Point Focal

i. Autres agents

II- CONNAISSANCES DU CONCEPT « DEMARCHE QUALITE »

1. Avez-vous entendu parler de « Démarche qualité » ?

OUI NON

Si oui, dites - nous à quelle occasion:

Vie professionnelle Vie courante Vie associative

2. Avez-vous entendu parler de « Norme de qualité » ?

OUI NON

Si oui, dites - nous à quelle occasion:

Vie professionnelle Vie courante Vie associative

3. Avez-vous entendu parler de la « Norme ISO 9001-2008 » ?

OUI NON

Si oui, dites - nous à quelle occasion:

Vie professionnelle Vie courante Vie associative

4. Au sein de votre service, existe- t- il des actions ou mesures de nature à fournir et à garantir aux usagers une prestation de qualité ?

OUI NON

Si oui, citez-en quelques unes.

Parmi les deux causes ci-dessous, Cochez celle qui vous parait le plus susceptible d'entrainer le non respect des principes de management:

- Méconnaissance des principes de management: - Ignorance des enjeux de la démarche qualité :

III- INSTAURATION D'UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE » DANS LES SERVICES PUBLICS

5. L'Administration, au sein de laquelle vous travaillez, a-t-elle commandité une fois au moins, une étude d'impact de ses actions au profit des usagers ? OUI NON J'ignore

Si oui, les usagers étaient -ils satisfaits des prestations de votre Administration?

NON

OUI

Si non, quelles sont les mesures correctives prises pour combler les écarts négatifs ?

6. Quels sont, selon vous, les obstacles majeurs à la culture d'un service public de qualité. Selon leur gravité, noter de 10 à 1 les obstacles ci-dessous mentionnés (éviter de donner une note identique à deux obstacles):

POLITISATION	ABSENCE D'OBJECTIFS	ABSENCE DE MOTIVATION	ABSENCE DE PLANIFICATION	MAL GOUVERNANCE
CLIENTELISME	PASSIVITE DES CLIENTS	INCOMPETENCE	CORRUPTION	IMPUNITE

7. Selon vous, l'implication du secteur privé, dans l'élaboration des politiques publiques, choix stratégiques et programmes de développement, est il indispensable pour garantir un service public de qualité ?

OUI NON

8. Etes - vous favorable à la mise en place au sein des services publics d'un système de management de la qualité avec la Norme ISO 9001-2008 ?

OUI NON

9. Etes - vous favorable à l'indexation des primes, indemnités et autres accessoires de salaires à la qualité des prestations fournies aux usagers ? OUI NON

Justifiez votre choix :

PROFIL DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE A METTRE EN PLACE DANS LES SERVICES PUBLICS

10. Quel acte pourrait convenir pour la création d'un système de management de la qualité dans les services publics?

Arrêté Décret Loi

11. Quel pourrait être le statut des Agents à employer dans une structure en charge de la promotion de la qualité dans les services publics?

Agent Permanent de l'Etat

Agent Contractuel de l'Etat Conventionnés

12. Conviendrait- il d'allouer un mandat de travail pour les membres d'une telle structure?

NON

OUI

Si oui, quelle pourrait en être la durée ?

3 ans 4 ans 5 ans

13. La structure à mettre en place devrait- elle disposer de la capacité juridique de saisir les juridictions administratives et/ou judiciaires pour des cas de non respect des règles administratives, notamment celles en relation avec la promotion de la qualité ?

OUI NON

15. Etes - vous favorable à une évaluation périodique de vos performances pour déterminer le montant de vos primes, indemnités et autres accessoires de salaires ?

OUI NON

Justifiez votre réponse :

Merci pour vos réponses.

Votre contact mobile (facultatif) :

ANNEXE N°4 : GUIDE D'ENTRETIEN DESTINE AUX RESPONSABLES DE SERVICES QUALITE DANS LE SECTEUR PUBLIC/PARAPUBLIC

1. DE LA DECISION DE MISE EN PLACE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

1.1 brève historique du processus ayant conduit à la prise de décision

1.2 Mise en place de la structure de management de la qualité

1.3 Existence des phénomènes de résistances (dirigeants, employés ,ou autres)

2. DU FONCTIONNEMENT DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

2.1 Management du fonctionnement du service qualité

2.2 Hiérarchie du responsable dans le pouvoir de décision de l'organisation

2.3 Opinions du personnel (dirigeants et employés) sur la démarche qualité en cours.

2.4 L'Impact de la démarche qualité mise en place (positif ou non)

3. LES SUCCES/AVANCES

4. DES DIFFICULTES

5. LES PERSPECTIVES

6. APPRECIATION DE LA RELATION DE LA DEMARCHE QUALITE ET SERVICES PUBLICS

ANNEXE 5 : CAS PRATIQUE DE MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE APPLIQUE AU SERVICE D'ACCUEIL DES USAGERS ET DES RELATIONS PUBLIQUES

Le MJSL ne dispose pas à ce jour d'un service en charge de l'accueil et des relations avec usagers. Toutefois, il convient de souligner, qu'au titre des réformes administratives en cours et non opérationnelles dans tous les départements ministériels, il y a le service appelé `'Bureau des Relations avec les Usagers» (BRU).

Les enquêtes, menées dans le cadre de notre étude, nous ont permis de constater une effectivité de fonctionnement dudit service au MTFP.

Ne disposant pas d'un tel service, le présent cas pratique ne fait pas alors référence à une situation vécue, et donc ne vise pas à identifier des solutions à des dysfonctionnements existants, mais plutôt se propose, en satisfaction au vide que constitue l'absence de service d'accueil/relations des usagers, d'aider à la création dudit service et de formuler quelques éléments techniques favorables au bon fonctionnement d'une telle sous unité administrative.

Nous nous proposons, dans le cadre de notre cas pratique d'aborder d'une part, les objectifs poursuivis par l'Administration publique et les usagers en matière des relations publiques (1) et d'autre part, les actions à mener pour opérationnaliser la démarche qualité au niveau du service des relations publiques (2).

1. Les objectifs qualité poursuivis par l'Administration et les Usagers au niveau des services en charge des relations publiques

Les objectifs peuvent être regroupés en trois (3) catégories à savoir : ? L'information/orientation/conseil ;

? Le service/prestation ;

? Le feedback.

Le tableau ci-contre présente, par catégorie et acteurs, quelques objectifs qualité importants.

TABLEAU N° 15 : LES OBJECTIFS QUALITE DU SERVICE DES USAGERS ET DES RELATIONS PUBLIQUES PAR CATEGORIES ET ACTEURS

CATEGORIE D'OBJECTIFS QUALITE	LES OBJECTIFS QUALITE
	POUR L'ADMINISTRATION		POUR LES USAGERS
Information/ Orientation/ Conseil	1- Donner au public externe, sur le MJSL, les renseignements utiles sur : - les services/prestations pouvant être fournis aux usagers et disponibles ; - les démarches/formalités à accomplir/remplir pour accéder/ bénéficier desdits services/ prestations et les délais ; - veiller à la présence physique des pièces requises lors des dépôts de dossiers adressés à l'Administration ; - prendre les contacts de l'usager et suivre son dossier et être en mesure de « garder » le contact avec ce dernier et l'avertir en cas de non respect par l'Administration du délai imparti.		1- Donner une meilleure formulation des services/ prestations attendus. 2- S'assurer de bien comprendre les informations, prescriptions et exigences de l'Administrations. 3- S'assurer de bien donner suite favorable aux requêtes de l'Administration (les informations, prescriptions et exigences de l'Administration.
	2- Orienter le public externe, sur les autres Administrations de l'Etat (localisation géographique, contacts téléphoniques, adresses postales et électroniques, les types de services/prestations fournis)
	3- Donner au public interne du MJSL (fonctionnaires et autorités et partenaires) les renseignements utiles sur les usagers externes (populations, clients) et les autres Administrations.
Service/ prestation	1- S'assurer de la disponibilité, auprès des structures techniques concernées, du service/prestation pour le client dans le délai fixé.		En cas de non fourniture du service/prestation sollicité dans les délais impartis et ceci sans une raison valable, bien vouloir dénoncer le retard et s'assurer des raisons pouvant sous entendre une telle situation.
	1-
	1-
Feedback	1- Mettre en oeuvre les programmes de suivi- évaluation (sondages, enquêtes et autres formes d'information et d'écoute), développés sous la supervision de la DRH, en vue de disposer de données sur la qualité des services/prestations fournis et le degré de satisfaction tiré de ces derniers par les populations, usagers et clients.		1- Faire part de son degré de satisfaction ou d'insatisfaction aux services publics concernés. 2- En cas d'insatisfaction et de non prise en compte des préoccupations,
	2- Faire répercuter sur les services techniques impliqués les informations/plaintes/doléances reçues
		et veiller à leur prise en compte dans le processus de production de services/prestations.			saisir les juridictions compétentes et les structures ministérielles mises en place à cet effet.

2- Opérationnalisation de la démarche qualité au niveau du service d'accueil des usagers et des relations publiques

Après la présentation des trois catégories des objectifs qualité et de leur contenu, nous allons maintenant décrire le cheminement opérationnel à suivre dans la mise en oeuvre d'une démarche qualité au niveau d'un service en charge des relations publiques. Cette description est présentée dans le tableau ci-contre.

TABLEAU N° 16 : MISE EN OEUVRE DE LA DEMARCHE QUALITE AU NIVEAU D'UN SERVICE DES RELATIONS PUBLIQUES

N°	LES ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE	ACTIVITES IMPORTANTES
1	Diagnostic de l'existant.	- Elaborer des outils d'enquête et de sondages pour appréhender la substance des insatisfactions de la clientèle (populations, usagers) ainsi que des recommandations et doléances de ces derniers. - Retenir les grandes lignes devant être prises en compte par la politique qualité.
2	Lancement de la mise en oeuvre de la démarche qualité.	- Mise en place des Services des Relations Publiques. - Nomination du responsable du Service des Relations Publiques. - Communication de l'Administration sur ses objectifs et sur le projet qualité. - Prise en compte des réactions de la clientèle. - Rapport sur le diagnostic et sa vulgarisation assorti des améliorations à mettre en place.
3	Elaboration de la politique et/ou projet qualité.	- Prise en compte des grandes lignes du diagnostic. - Prise en compte des apports et clarifications intervenus lors de la vulgarisation du rapport du diagnostic. - Choix et définitions des objectifs. Comme objectifs, on peut retenir : 1- Mieux accueillir les usagers. 2- Mieux traiter la demande. 3- Mieux gérer les réclamations. Ces objectifs peuvent être soutenus par une Charte de bonne conduite envers la clientèle.
4	Formation/sensibilisation à la maîtrise d'un système de management de la qualité	- Elaboration des besoins de formation. - Choix des thèmes de formations à identifier en partenariat avec les bénéficiaires (responsables de services d'accueil, représentants de structures OSC spécialisés, personnels administratifs et techniques des Administrations publique et privée) - Elaboration des indicateurs de suivi-évaluation - Choix des formateurs et déroulement de sessions de formation. - Suivi - évaluation des sessions
5	Mise en oeuvre de la démarche qualité (mise en place du système de management de la qualité et exécution du projet qualité).	- finalisation du cadre institutionnel et organisationnel de mise en place d'un système de management de la qualité. Cette activité inclut : a- Identification et formalisation des processus, et mise en place des actions d'améliorations b- Mise en place de la gestion documentaire c- Élaboration des documents écrits nécessaires à la gestion du système: procédures exigées par la norme, méthodes, instructions de travail d- Rédaction du Manuel Qualité - lancement de l'exécution dans tous les sous unités administratives et structures associées.
6	Suivi de la mise en oeuvre.	- élaboration d'un tableau de bord comprenant principalement les éléments ciaprès : fiche de suivi, tableau des indicateurs, grille d'analyses des indicateurs, grille d'analyse des résultats. Les outils comme les boîtes à suggestions doivent être installés et régulièrement dépouillées avec constitution de bases de données statistiques.
7	Choix et mise en oeuvre des actions correctives.	Après le point des dysfonctionnements et/ou contre performances, il faut : Impliquer les représentants de la clientèle (patronat, OSC, syndicats et autres structures représentatives) dans le processus d'identification de mesures correctives) ? Elaborer le calendrier de mise en oeuvre des mesures correctives retenues.
8	Formation et réalisation des audits internes.	- Réalisation d'un audit interne complet avant la demande de certification - Vérification de l'adéquation et de la conformité entre les exigences de qualité de la politique/projet qualité qui est le référentiel (système qualité en place) et la réalité (l'existant) - Suivi de l'audit, actions correctives - Revue (monitoring).
9	Choix de l'organisme certificateur.	- Procédure de sélection et dépôt de candidature. - Réponse au questionnaire d'évaluation préliminaire. - sélection et signature de la convention de prestation.
10	Audit de Certification.	Suivre toutes les activités qu'impose un audit institutionnel, organisationnel et de performance. Avec ici pour boussole, le référentiel (que constitue la politique et/ou projet qualité).

ANNEXE 6 : SYNTHESE DE L'ETUDE

NIVEAU D'ANALYSE	PROBLEMA- TIQUE	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSEES	HYPOTHESES	DIAGNOSTIC	APPROCHES DE SOLUTIONS
NIVEAU GENERAL	Problème	Objectif Général :	-	-	-	-
	Général :	Analyser les facteurs qui influencent la mise en place d'une démarche qualité au MJSL.
	Absence d'une démarche au MJSL
NIVEAUX SPECI- FIQUES	Problème	Objectif	Cause	Hypothèses	Diagnostic :	Solution n°1 :
	spécifique n°1 :	Spécifique n°1 :	Spécifique	Spécifique n°1 :	Les efforts déployés par le MJSL pour offrir un service public de qualité à ses usagers ont un faible impact en raison de l'absence d'une démarche qualité.	1- L'intégration systématique des thématiques « démarche qualité » et « norme de qualité » dans tous les cursus d'enseignement (dans les secteurs public et privé) et les sessions de formation (renforcement des capacités, recyclage, perfectionnement, ... etc.). 2- L'organisation de modules de formation sur la Qualité à l'attention des fonctionnaires de l'Etat sur la thématique. 3- La mise en place systématique des services qualité dans tous les services publics ; 4- L'indexation systématique des avantages (primes, indemnités et autres accessoires de salaires) au niveau des performances réalisées par les fonctionnaires.
	Non respect des principes de management de la qualité.	Evaluer l'état de connaissance et le niveau d'appropriation par les agents publics du concept de démarche qualité dans l'accomplissement de leurs tâches.	n°1 :	L'ignorance des enjeux de la démarche qualité explique le non respect des principes de management de la qualité.
			Ignorance des enjeux de la démarche qualité pour les services publics.
	Problème	Objectif	Cause	Hypothèses		Solution n°2 :
	spécifique n°2 :	Spécifique n°2 :	Spécifique	Spécifique n°2 :		1- Créer systématiquement, et faire fonctionner les services clients/usagers dans tous les services publics. Sa mission ne sera pas seulement de « faire appliquer » les règles et procédures, mais surtout d'être l'« oreille » et l'oeil » des clients/usagers auprès de l'Administration.
	Existence d'obstacles à la promotion de la démarche qualité.	Déterminer les facteurs qui font obstacle à la promotion de la démarche qualité au	n°2 :	La faible mobilisation des «clients » pour exiger la culture d'un service public
			Faible mobilisation des «clients» pour exiger la
		sein des services	culture d'un	de qualité fait		2- Elaborer et vulgariser les Manuels/Guide de
		publics au MJSL.	service public	obstacle à la		procédures à l'attention des clients/usagers des
			de qualité.	promotion de la démarche qualité dans les services publics.		services publics. 3- Faire prendre, par voie législative, un acte qui consacre, le plus clairement que possible, le droit à l'information du client/usager et veiller à ce que les conditions de sa jouissance ne soient assujetties à des formalités de nature à enfreindre à l'exigence de transparence. Et à cet effet, les autorités sont tenues de leur en fournir autant qu'elles exprimeraient le désir de l'information.
					4- Sensibiliser sur les principes de bonne gouvernance et rompre avec l'impunité.

IDENTIFICATION DU JURY

RESPONSABILITE DE L'ETUDIANT

DEDICACES .

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES GRAPHIQUES .

GLOSSAIRE .

SOMMAIRE .

RESUME

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL

DE L'ETUDE

Section 1 : Cadre institutionnel du MJSL et de la DRH .

Paragraphe 1 : Organisation et fonctionnement

du MJSL et de la DRH

A- Organisation et fonctionnement du MJSL

B-Attributions, organisation et fonctionnement de la DRH

Paragraphe 2 : Résultats de l'analyse des activités de la DRH

A- Les pratiques de la gestion des ressources humaines et de la démarche qualité au MJSL

B- Inventaire des atouts et des faiblesses du MJSL/DRH

Section 2 : Diagnostic des problématiques .

Paragraphe 1 : Identification des problématiques

A- Identification des problématiques possibles

B- Regroupement des problèmes spécifiques par problématique

Paragraphe 2 : Priorisation et choix de la problématique dominante

A- Priorisation des problématiques identifiées

B- Choix de la problématique dominante .

CHAPITRE PREMIER: SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE,

REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Section 1 : Spécification de la problématique et Revue de la littérature .

Paragraphe 1 : Spécification de la problématique

A- Justification de la problématique

TABLE DES MATIERES

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B- Formulation du problème de recherche, des objectifs et

hypothèses de travail .

Paragraphe 2 : Revue de la littérature .

A- Clarification du concept de la démarche qualité

B- Les étapes de mise en oeuvre d'une démarche qualité .

Section 2 : Méthodologie de l'Etude

Paragraphe 1 : Collecte des données

A- Population à l'étude et Procédure d'échantillonnage

B- Outils de collecte .

Paragraphe 2 : Instruments d'analyse

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET DE CONDITIONS

DE MISE EN OEUVRE

Section 1 : Présentation et analyse des résultats
Paragraphe 1 : Analyse des facteurs explicatifs de la

méconnaissance des principes de management de la qualité .

Paragraphe 2 : Analyse des obstacles à la promotion

de la démarche qualité

Section 2 : Propositions de solutions et de Conditions de mise en oeuvre

Paragraphe 1 : Propositions de solutions

A- Des piliers fondamentaux à prendre en compte .

B- Des solutions proposées
Paragraphe 2 : Propositions de conditions de mise

en oeuvre et de Recommandations

A- Propositions de conditions de mise en oeuvre

B- Recommandations ..

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE ..

ANNEXES

TABLE DES MATIERES ..

ASGM