Memoire Online - Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin télécoms S.A.

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEURE ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
(MESRS)
********

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE BENIN
TELECOMS S.A.

L'ECOLE SUPERIEURE DE GESTION DE PARIS (ESGPARIS) ET L'ECOLE SUPERIEURE DE GESTION D'INFORMATIQUE ET DES SCIENCES (ESGIS) N'ENTENDENT DONNER NI APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.

- Monsieur Célestin K. GODONOU notre Directeur de mémoire qui, malgré ses occupations multiples a accepté de suivre ce travail avec attention et rigueur ;

- Monsieur Damase AGONHOSOU pour sa disponibilité et son apport à la réalisation de travail ;

- Tout le personnel de la Sous-Direction des Ressources Humaines de Bénin Télécoms SA ;

- Tous mes camarades de promotion notamment Christine BIAO ; De SOUZA Nadia et Rodolphe MOUKASSA pour l'ambiance qui a régné tout au long de l'année ;

- Tous ceux qui de près ou de loin ont participé à la réalisation de ce travail.

BT-SA : Bénin Télécoms- Société Anonyme CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale DG : Directeur Général

FNRB : Fonds National des Retraités du Bénin GRH : Gestion des Ressources Humaines

Tableau n°1 : Répartition de l'échantillon de notre étude selon la catégorie socio-professionnelle 19

Tableau n°2 : Répartition de l'échantillon de notre étude selon le sexe 19

Tableau n°3 : Répartition de l'échantillon de notre étude selon l'âge 20

Tableau n°4 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Formation » 39

Tableau n°5 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Recrutement » 40

Tableau n°6 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « gestion des carrières » 41

Tableau n°7 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique
« Evaluation » 42

Tableau n°8 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Rémunération incitative » 43

Tableau n°9 : Statistiques descriptives liées à la mesure de l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines et la Performance organisationnelle 44

Tableau n°10 : Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre la
pratique « Formation » et la performance organisationnelle 45

Tableau n°11 : Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre la pratique « Recrutement » et la performance organisationnelle 46

Tableau n°12 : Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre la
pratique « Gestion des carrières » et la performance organisationnelle 47

Tableau n°13 : Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre la pratique « Recrutement »et la performance organisationnelle 47

Tableau n°14 : Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre la pratique « Evaluation » et la performance organisationnelle 48

Section 1 : Section 1 : Présentation, analyse des données et validation des hypothèses 39

INTRODUCTION

Il est désormais urgent de « s'interroger sur l'usage du capital immatériel des entreprises ; comme on le repère, comme on l'organise, comme on l'exploite. Le problème de la gestion de l'immatériel dans l'entreprise représente un enjeu, il s'agit là de quelque chose d'essentiel pour le développement des entreprises » (H. TEZENAS du MONTCEL, 1994).

A la fin des années 1970, « Américains et Européens s'interrogeaient sur les performances exceptionnelles des entreprises japonaises. L'observation montrait que ces entreprises ne disposaient pas de ressources naturelles et de facteurs de production nettement meilleur marché, n'avaient pas une organisation fondamentalement différente et n'avaient pas choisi des stratégies géniales. Une seule chose les différenciait : la qualité de leurs ressources humaines (Donnadieu, 1999). Depuis plusieurs années, les ressources humaines (RH) sont au coeur du débat sur les sources de la performance organisationnelle » Ghada Raad¹

Ainsi, les RH qui constituent le capital immatériel de toute entreprise requièrent une attention particulière dans le sens de son bien-être au travail pour la réalisation des objectifs de l'organisation, qui par ricochet concourt à la performance de l'organisation.

Cependant, l'instabilité du marché et l'environnement concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises nécessite, voire impose que les ressources humaines (RH) qu'elles emploient, soient aussi bien qualifiées que motivées au sens large du terme pour être compétitives afin de rendre l'organisation performante.

Dans un tel contexte, pour survivre et se faire une place de choix, les entreprises doivent chercher des voies et moyens appropriés pour s'adapter à cet environnement devenu instable.

L'un des facteurs déterminants de la compétitivité d'une entreprise, reste inéluctablement, la définition et la mise en oeuvre d'une politique efficace de gestion des ressources humaines (GRH).

Par référence à ce qui est dit supra, Bénin Télécoms SA (BT/SA), une entreprise qui exerce ses activités dans le secteur des télécommunications et qui compte plus de mil (1000) salariés, se doit d'avoir une politique RH cohérente pour garder et maintenir toujours compétitive ses RH, vu le secteur concurrentiel dans lequel elle évolue.

C'est pour s'inscrire dans cette logique que le présent travail va traiter de l'apport de certaines pratiques de GRH, à la performance organisationnelle en vue d'identifier la combinaison idéale des pratiques RH qui contribuent au mieux à la performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA.

Pour mener à bien cette étude, nous avons réparti le travail en trois chapitres. D'abord les cadres théorique et méthodologique de l'étude (chapitre 1), ensuite le cadre institutionnel (chapitre 2), et enfin l'analyse et l'interprétation des résultats obtenus (chapitre 3).

CHAPITRE 1 :

Dans ce chapitre, nous avons présenté d'une part, la problématique de notre étude et d'autre part, la méthodologie adoptée.

Dans cette section, nous avons d'abord posé la problématique en passant par les objectifs de l'étude et fait la revue de la littérature tout en précisant le contexte de l'étude.

Paragraphe 1 : Problématique et objectifs de l'étude

Ce paragraphe est consacré d'une part, à la problématique (A) et d'autre part, aux objectifs de l'étude (B).

A- Problématique de l'étude

Jusqu'au 19^ème siècle, la gestion des ressources humaines (GRH) était une notion mal appréhendée par les chefs d'entreprises. Il a fallu attendre la fin du 20^ème siècle pour voir ce que recouvrait réellement cette notion. Et cela n'a été rendu possible que par plusieurs auteurs et chercheurs parmi lesquels, nous pouvons citer E. MAYO (Expérience de western Electric Company), A. MASLOW (pyramide de besoins) et MC GREGOR, qui dans leurs travaux ont montré l'importance que revêt la fonction ressources humaines (RH) au sein d'une organisation.

C'est au fil du temps que les entreprises, avec l'incertitude croissante qui caractérise l'économie, ont modifié leur système de management, de même que leur structure organisationnelle et leur façon d'organiser le travail (Becker et Gerhart, 1996).

Tel est en quelque sorte ce qui a conduit les entreprises à considérer effectivement la place du personnel dans leur organisation, autrement dit, la place des RH au service des organisations.

Pour être performantes, les entreprises se doivent de réviser leur méthode traditionnelle de GRH, à savoir l'administration du personnel qui n'est rien d'autre que les tâches administratives exercées par la fonction pour se familiariser, mettre en application et développer les nouvelles pratiques de management qu'englobe la GRH proprement dite.

Il est sans doute vrai, que toutes les entreprises à l'instar de Bénin Télécoms SA (BT /SA) disposent d'une politique RH qu'elles essayent tant bien que mal de mettre en oeuvre pour le bien-être de leurs employés, même si toutes les pratiques RH ne sont pas bien cernées, or, le simple fait d'améliorer certaines pratiques RH existantes pourraient suffire, selon certains auteurs, à conférer un avantage concurrentiel vis-à-vis des concurrents (Fabis et Garand, 2004).

Selon Belanger et al (1993), la fonction ressource humaine assure « l'ensemble des activités d'acquisition, de développement et de rétention (conservation) des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main-d'oeuvre productive, stable et satisfaite ». Ce faisant, cette main-d'oeuvre ne peut être productive, stable et satisfaite qu'à travers des pratiques de GRH adéquates au cas d'espèce (les salariés de Bénin Télécoms SA).

Aussi, faut-il rappeler que la performance organisationnelle, loin d'être identique à celles sociale, économique ou financière, concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs

Dès lors, la question fondamentale qui se pose est de savoir quelles sont les pratiques de GRH qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA ?

Cette question de recherche principale peut être déclinée en cinq (05) questions de recherches spécifiques que sont :

- la formation est-elle déterminante pour ce qui est de la performance organisationnelle de BT/SA ?

- le recrutement en tant que pratique RH a-t-il un impact sur la performance organisationnelle de BT/SA ?

- la gestion des carrières favorise-t-elle la performance organisationnelle à Bénin Télécoms SA?

- l'existence d'un système d'évaluation à BT/SA participe t-il à la performance organisationnelle de BT/SA?

- la rémunération incitative peut-elle constituer un élément contributif à la performance organisationnelle de BT/SA?

Telles sont les interrogations qui nous ont conduits au choix du thème intitulé : Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA.

Après avoir déterminé la problématique de notre étude, il convient de préciser les objectifs que vise l'étude ainsi que son intérêt.

B- Objectifs et intérêt de l'étude

L'objectif principal de ce travail est de faire un inventaire des pratiques de GRH afin de déterminer celles qui concrètement, contribuent à la performance organisationnelle de BT/SA, et par la suite, proposer des solutions pour agir positivement sur la performance organisationnelle de BT/SA. De façon spécifique, il s'agira à travers des analyses :

- de voir l'impact qu'a la formation sur la performance organisationnelle de BT/SA ;

- d'apprécier les effets du recrutement sur la performance organisationnelle à BT/SA ;

- d'avoir un aperçu du rôle de la gestion des carrières sur la performance organisationnelle de BT/SA ;

- de savoir si l'évaluation doit être retenue comme pratiques de GRH pour l'analyse de la performance organisationnelle de BT/SA ;

- enfin de mesurer le degré d'influence de la rémunération incitative parmi la grappe de pratiques retenues pour la mesure de la performance organisationnelle de BT/SA.

Pour ce qui est de l'intérêt que revêt de cette étude, il faut dire qu'il est à la fois d'ordre académique et managérial.

Une fois les objectifs fixés, qu'en est-il de la revue de la littérature et des hypothèses de recherche ?

Ici, il est question de faire la revue de la littérature et circonscrire le contexte de l'étude.

A- Revue de la littérature

Cette partie est consacrée d'une part à la clarification des concepts clés de notre étude et à l'inventaire des travaux et recherches antérieurs relatifs à ce thème et d'autre part aux hypothèses de recherche.

1- Clarification conceptuelle et point des travaux antérieurs sur la performance organisationnelle

Pour une compréhension aisée de notre travail, nous avons jugé nécessaire de définir les concepts suivants :

Richesse et moyens humains dont une organisation peut disposer pour améliorer ses résultats, facteurs humains de production sur lequel il faut investir au même titre que les machines, potentialités qu'il faut savoir mobiliser et mettre au service de l'organisation pour lui permettre d'atteindre ses objectifs et améliorer ses résultats. (Adjiwanou P., 2007).

« Ensemble des activités d'acquisition, de développement et de rétention (conservation), des ressources humaines (capital humain), visant à fournir aux organisations de travail une main-d'oeuvre productive, stable et satisfaite » (Bélanger et al, 1993).

Ensemble des activités volontaires retenues parmi la gestion des ressources humaines de manière globale, visant l'atteinte de résultats concrets.

Gilbert et Charpentier (2004), s'inspirent de la définition du Petit Robert, pour définir le concept de performance comme étant « le résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste ». Cette approche de sens commun trouve son application en gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la notion.

Aussi, « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) ». (Bourguignon, 2005).

La performance organisationnelle désigne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs. La mesure de cette performance peut faire appel à plusieurs indicateurs internes ou externes se rattachant aux objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).

La mission de la fonction ressource humaine consiste en la mise à la disposition de l'entreprise, des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et de développement personnel de chacun de ses membres. Ainsi, la GRH a des implications sur la performance des entreprises.

Le signifiant ^?performance^? désigne, dans le champ de la gestion, de multiples signifiés qui s'articulent autour des trois sens primaires cidessous (Bouquin, 1996) :

- La performance est succès. La performance n'existe pas en soi ; elle est fonction des représentations de la réussite, variable selon les entreprises, selon les acteurs ;

- La performance est résultat de l'action. A contrario au précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement « la mesure de la performance est (...) entendue comme l'évaluation ex-post des résultats obtenus (Bouquin, 1986);

- La performance est action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps

(Baird, 1986). Elle est la mise en acte d'une compétence qui n'est qu'une potentialité.

D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultats, aboutissement) ou au sens du processus qui mène au résultat (action), Bourguignon (2005).

La performance est un concept multidimensionnel, à l'image des buts organisationnels, elle est subjective et dépend des référents choisis (buts, cibles).

Depuis la rupture avec le modèle Taylorien des organisations, le concept performance a connu une évolution et ne se limite plus à sa seule dimension financière.

Aujourd'hui, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation plus large, appréhendée à sa dimension financière et opérationnelle. La performance dans son sens global, s'entend comme le degré de réalisation des objectifs dans une entreprise.

De même Gilbert et Charpentier, (2004) évoquent l'usage du pluriel de performance organisationnelle pour dire « les performances de l'entreprise ». En effet, « les performances de l'entreprise » ne sont pas anecdotiques, car, comme le souligne Galambaud (2003), l'entreprise n'a pas une, mais des performances.

Pour T. Peters et R. Watermann (1983), la performance stratégique est liée à l'excellence organisationnelle qui implique une application systématique d'une logique organisationnelle solide. L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.

Quant à D. Miller (1993), lui, montre que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec s'ils sont appliqués à l'extrême. A cela, nous pouvons renchérir en disant que les pratiques de GRH appliquées dans une autre entreprise, bien qu'évoluant dans le même secteur d'activité peuvent ne pas être les mêmes à appliquer à une autre (BT/SA) pour garantir sa performance.

Dans ses écrits, Michael Porter (1981), considère la concurrence comme déterminant de la performance organisationnelle. De ce fait pour lui, une organisation sera jugée performante selon qu'elle saura s'approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur donné.

Après avoir présenté différentes approches de la notion de performance par certains auteurs, il serait également intéressant de faire état de la littérature existante concernant le lien qui existe entre la fonction ressources humaines et la performance organisationnelle.

Depuis les travaux de l'école des relations humaines, et plus récemment le développement d'une approche stratégique des RH, l'homme a été placé au centre des préoccupations de l'organisation, c'est ainsi que la place de ce dernier a été rendue centrale sur la chaîne de valeur et l'homme est passé du statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à celui de « coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes-machines-clients. (Rousseau et Labbé, 2002).

Pour Gilbert et Charpentier (2004), l'impact de la fonction RH sur la performance de l'entreprise peut paraître surprenant en ce sens que l'un (la fonction RH) renvoie à l'homme et sa complexité (Louard, 1996), tandis que l'autre (performance de l'entreprise) est associé à des indicateurs de mesure.

Aussi, il faut noter que pour ce qui est du lien entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise de manière générale, deux approches sont couramment abordées. Il s'agit de l'approche économique et de l'approche organisationnelle.

Selon la première approche, les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources internes ont une contribution très marginale sur la performance de l'entreprise, celle-ci étant surtout due à des facteurs externes de l'entreprise.

La seconde approche, quant à elle postule que la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individus, collectifs et organisationnels.

Cette seconde approche trouve confort avec Barney (1995) avec sa théorie des ressources internes, selon laquelle les écarts, du point de vue performance entre les entreprises évoluant dans un même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une adaptation de l'organisation au marché et à l'environnement.

Ainsi, il existe un lien entre pratiques de GRH et performance de l'organisation dans la mesure où le facteur interne primordial déterminant de la performance de l'organisation est l'homme, conditionné par la manière et les moyens dont il est géré.

Le Louarn (2001), renchérit en disant que « les pratiques RH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur le plan organisationnel, financier... »

Toutefois, il faut noter qu'il existe un consensus sur l'objectif ultime de pérennité de l'entreprise (Louarn et Wils, 2001), les moyens d'y parvenir peuvent être, quant à eux ; très différents. Ce qui va s'en dire que chaque organisation a ses réalités et ses objectifs et c'est en fonction de tout ceci qu'elle choisit les pratiques RH qui pourront ^?booster^? sa performance.

Après une clarification conceptuelle et un point sur les travaux et recherches antérieurs sur notre thème, il s'avère nécessaire d'émettre des hypothèses de recherche ayant pour base notre revue de littérature.

Pour atteindre les objectifs fixés supra, nous avons formulés un certain nombre d'hypothèses que voici :

- Hypothèse n° 1 : la formation a un impact sur la performance organisationnelle de BT/SA.

- Hypothèse n° 2 : plus le recrutement est formalisé, plus il est lié à la performance organisationnelle de BT/SA.

- Hypothèse n° 3 : l'existence d'un plan de gestion des carrières participe à la performance organisationnelle de BT/SA.

- Hypothèse n° 4 : l'évaluation du rendement des employés favorise la performance organisationnelle de BT/SA.

- Hypothèse n° 5 : la rémunération incitative contribue à la performance organisationnelle de BT/SA.

Une fois la formulation des hypothèses faite, il importe de circonscrire le contexte dans lequel s'inscrit notre étude

B- Contexte de l'étude

Trois (03) approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre pratiques de GRH et la performance de l'entreprise. Il s'agit des approches : « universaliste », « contingente », et « configurationnelle ».

Ainsi, l'approche universaliste suppose que, indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme (Pfeffer, 1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, 1999).

En revanche, la théorie de la contingence appliquée à la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d'alignement : l'alignement vertical et l'alignement horizontal (Delery et Doty 1996).

L'alignement vertical, par l'entremise de la perspective comportementale, suggère que chaque stratégie externe (stratégie d'affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson 1987).

De l'autre côté, l'alignement horizontal appuie l'idée que ce sont les stratégies internes à l'entreprise qui sont la source d'un avantage concurrentiel et que la cohérence entre politiques de rémunération et les systèmes RH (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) seraient plus déterminants que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies d'affaires (Baird et Meshoulam 1988).

Parmi ces principales approches de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), l'approche configurationnelle des RH retient l'intérêt d'une grande partie de la communauté scientifique, la GRH n'a de réel effet sur l'efficacité de l'organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de l'organisation ( Baird et Meshoulam, 1988 ; Barney, 1995 ; Baron et Kreps, 1999 ; Dyer et Holder, 1988 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Dyer et Kochan, 1995 ; Wright et al., 1996).

Dans le cadre de cette étude, nous nous en tiendrons à la première approche : l'approche « universaliste » qui postule l'existence d'un lien inéluctable entre la manière dont les RH sont gérées et la performance organisationnelle.

Après avoir fait un tour d'horizon de quelques travaux et recherches antérieurs relatifs à la performance organisationnelle dans les organisations, qu'en est-il de la méthodologie adoptée.

Section 2 : Méthodologie de l'étude

Dans tout travail de recherche, la méthodologie est un outil indispensable puisqu'elle nous permet d'exposer les différentes étapes suivies pour aboutir aux résultats escomptés. A cet effet, elle doit suffisamment être précise pour permettre à tout chercheur de répliquer la mesure.

Pour notre travail, la méthodologie utilisée est celle quantitative dans la mesure où la collecte des données est faite principalement à l'aide d'un questionnaire en raison de la qualité des informations recherchées.

Dans les lignes qui suivent, nous avons d'abord procédé à l'opérationnalisation des variables, ensuite présenté l'échantillonnage et enfin la structure du questionnaire.

Paragraphe 1 : Spécification des variables, échantillonnage et élaboration du questionnaire

Ce paragraphe aborde respectivement l'opérationnalisation des variables, l'échantillonnage et l'élaboration du questionnaire.

A- Spécification des variables: indicateurs ; mesure et variables

Opérationnaliser un concept, c'est lui associer un ou plusieurs indicateurs qui permettront de distinguer avec exactitude les variables observées dans la réalité par rapport au concept.

Pour pouvoir trouver des réponses à nos différentes questions de recherche, nous allons détailler les variables de recherche en définissant une grappe d'indicateurs susceptibles de mesurer ces variables.

Dans le cadre de ce travail, nous avons comme variable explicative (variable indépendante), les pratiques de gestion des ressources humaines et comme variable expliquée (variable dépendante), la performance organisationnelle.

Ici, la variable expliquée ou variable dépendante est la performance organisationnelle.

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la manière dont elle parvient à les atteindre.

En la matière, Kalika (1988), distingue quatre (04) facteurs de mesure de la performance organisationnelle à savoir : la qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Quant à (Barrette et Ouelette 2000), ils en distinguent trois : la productivité et l'efficience (caractère d'efficacité et d'efficience intrinsèque des organisations), le positionnement concurrentiel (continuité et survie) et l'acquisition de la clientèle et la croissance (clients et marché).

Pour notre étude, nous retiendrons les facteurs de mesure de la performance organisationnelle tels que identifiés par Kalika (1988).

B- Echantillonnage et élaboration du questionnaire

Ici, nous avons présenté la technique d'échantillonnage, l'échantillonnage proprement dit et l'élaboration du questionnaire.

Un échantillon est une portion ou une partie prélevée sur une population qu'on appelle population de base ou population mère. En général, un large échantillon donne de meilleurs résultats. Mais il n'est pas toujours nécessaire d'interroger toute la population ou un grand nombre de personnes pour parvenir à une bonne précision. C'est ainsi que notre population mère est constituée uniquement du personnel de la Direction Générale de BT/SA qui compte environ 250 personnes.

Pour ce qui est des méthodes pour la constitution des échantillons, il en existe deux : les méthodes probabilistes ou aléatoires et les méthodes non probabilistes ou raisonnées. Dans le cadre de notre travail, nous avons choisi les méthodes probabilistes ou aléatoires précisément l'échantillon de convenance en raison de quelques dispositions pratiques (facilité à attendre ces derniers).

Quant à la taille de l'échantillon, nous avons retenu au départ 105 personnes, mais en définitive nous n'avons pu traiter et analyser que les questionnaires de 93 personnes, constituant ainsi notre échantillon. Nous considérons comme exhaustif cet échantillon dans la mesure où on dit du sondage qu'il est exhaustif lorsque l'échantillon est supérieur à 1/7 de la population de base.

En effet, l'écart ente le nombre de questionnaires collectés et celui distribué (-12) se justifient par le fait que certains questionnaires ne nous ont pas été retournés pour raison de perte et d'autres n'ont pas été entièrement remplis.

Toutefois, nous nous sommes rassurés du fait qu'en se limitant uniquement à la Direction Générale, notre étude ne souffre pas d'insuffisance pour ce qui est de la fiabilité des informations.

La structure de notre échantillon est matérialisée, selon la catégorie socioprofessionnelle, le sexe et l'âge dans les tableaux ci-après :

Tableau n°1 : Répartition de l'échantillon de notre étude selon la catégorie socio-professionnelle

Catégories	Fréquences	Pourcentages (%)
Cadres	29	31,18
Agents de Maîtrise	54	58,07
Agents d'exécution	10	10,75
Total	93	100

Le tableau-ci-haut laisse apparaître que notre échantillon est constitué d'un nombre plus élevé d'agents de maîtrise (54), ce qui lui donne un pourcentage de 58,07%, contre un pourcentage de 10,75% pour ce qui est des agents d'exécution, les moins nombreux de notre échantillon. Les cadres quant à eux, sont au nombre de 29, soit un pourcentage de 31,18%.

Tableau n°2 : Répartition de l'échantillon de notre étude selon le sexe.

Catégories	Fréquences	Pourcentages (%)
Masculin	38	40,86
Féminin	55	59,14
Total	93	100

Le tableau supra présente la répartition de notre échantillon selon le sexe. En effet, cet échantillon est constitué de 38 hommes, soit un pourcentage de 40,86% et 55 femmes, ce qui nous donne un pourcentage de femme correspondant à 59,14%.

Age	Fréquences	Pourcentages (%)
18-25	0	0
25-35	27	29,03
35-45	50	53,77
45-55	16	17,20
Total	93	100

Le tableau ci-dessus dresse un portrait des tranches d'âges des personnes enquêtées. De ce tableau, il ressort que la majorité de nos enquêtés ont un âge compris entre 35 et 45 ans. Les moins nombreux sont ceux de la tranche d'âge compris entre 45 et 55, (17,20%) après suit, ceux de 25 à 35 ans, (29,03). Le pourcentage de 0% est relatif à la fourchette d'âge comprise de 18 à 25. Ce dernier pourcentage de 0% signifie qu'aucun de nos enquêtés n'a un âge compris dans cette tranche.

Toutefois, soulignons que le faible taux de cadres, 31,18% (tableau n°1), le pourcentage d'hommes (40,86%) inférieur à celui des femmes (59,14%) (tableau n°2), ne sont pas des éléments de nature à avoir un impact négatif sur la qualité et la fiabilité de nos données recueillies.

C'est le questionnaire qui a été notre principal outil de collecte des données. Ainsi, pour faciliter la compréhension du questionnaire par tous les enquêtés, et dans le souci d'avoir des informations fiables, les questions du questionnaire ont été testées puis reformulées en tenant compte des recommandations des personnes ressources consultées. Le questionnaire (annexe n°1) de notre travail est constitué de trois (03) parties.

La première partie est relative aux questions d'ordre général (catégorie socioprofessionnelle, l'âge et le sexe des enquêtés).

La deuxième partie présente les pratiques de gestion des ressources humaines retenues (la formation ; le recrutement ; la gestion des carrières ; l'évaluation du rendement et la rémunération) pour l'étude, lesquelles pratiques seront évaluées à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert (à 5 modalités), s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout formalisée) à 5 (pratique fortement formalisée), pour connaître le degré de formalisation de chacune de ces pratiques.

Ainsi, le degré de formalisation de ces modalités pour ce qui est de la vérification du niveau d'implantation des pratiques de gestion des ressources humaines se présente comme suit :

La troisième partie quant à elle est consacrée à la mesure de la performance organisationnelle de BT/SA. Les indicateurs utilisés pour cela sont ceux identifiés par Kalika (1988) à savoir : la qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Encore une fois, la performance organisationnelle de BT/SA sera mesurée à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert à cinq (05) points dont les modalités et leur degré d'influence sont les suivants :

Paragraphe 2 : Procédure de collecte des données et méthode d'analyse des données

Dans ce paragraphe, la procédure de collecte des données va précéder la méthode d'analyse des données.

Les données recueillies dans le cadre de ce travail sont celles relatives aux questionnaires recueillis auprès de notre échantillon, il s'agit en gros de 93 questionnaires pour lesquels nous avons eu à traiter les items.

Ces données sont analysées au moyen du logiciel « Statistical Package for Social Sciences » (SPSS), dans sa version 17.0 sous environnement Windows afin d'apporter des réponses aux interrogations formulées dans la problématique, mais aussi de vérifier nos hypothèses de recherche.

L'analyse des données au moyen du logiciel SPSS n'a été rendu possible qu'après les avoir préalablement traitées avec le tableur Excel. Les éléments utilisés pour cette analyse sont d'abord les statistiques descriptives et ensuite les corrélations bivariées de Pearson.

L'analyse des statistiques descriptives, pour mesurer le degré de
formalisation des pratiques de gestion des ressources humaines à BT/SA.

Ainsi, pour notre étude, les pratiques auxquelles, nous allons accorder de l'importance c'est-à-dire celles considérées comme influente à BT/SA sont celles qui pour score le code 3 et correspond conformément à notre questionnaire à la mention « pas d'avis » avec un pourcentage inférieur ou égal à 90%, (= 90%).

Les corrélations bivariées de Pearson serviront à vérifier l'existence d'association (statistiques) significatives entre les variables indépendantes (les pratiques de gestion des ressources humaines) et entre ces dernières et les variables dépendantes (la qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure). Mais aussi de nous aider à la vérification de nos hypothèses.

Pour se faire, nous allons retenir des coefficients de corrélations significatifs au moins au taux de 5%. Ainsi, pour ce faire, le coefficient de corrélation (r) a une valeur comprise entre -1 et +1, indiquant la direction et l'importance du degré d'association entre deux pratiques. Plus la valeur r est proche de -1 ou +1, plus les deux variables sont associées fortement et dans le cas contraire c'est-à-dire (r) proche de 0, cela veut dire que l'association de ces deux variables est faible.

L'interprétation de nos données va s'appuyer sur l'analyse des statistiques descriptives et sur les corrélations bivariées de Pearson tel que précisé plus haut.

CHAPITRE 2 :

Dans ce premier chapitre, nous avons présenté d'une part, l'historique de BT-SA et d'autre part, son organisation structurelle.

La présentation de Bénin Télécoms S.A se fera à travers son historique et un aperçu de ses différents organes structurels.

Paragraphe 1 : Historique

Société anonyme unipersonnelle jouissant de la personnalité civile et de l'autonomie financière, BT-SA est une institution qui a existé depuis le 1er juillet 1890, sous la dénomination des Postes Télégraphes et Télécopies (P.T.T). La loi n°59-32 du 19 décembre 1959 est venue modifier cette dénomination en Office des Postes et Télécommunication (O.P.T) et ce jusqu'en 2005.

Le 05 mai 2005, l'OPT subit une réforme. Laquelle réforme vient procéder à une division de cet office en deux entités que sont :

- BT-SA qui a repris les activités exercées dans le domaine des Télécommunications par l'ex-OPT. Elle a pour objet la conception, l'installation, l'exploitation et la maintenance des réseaux de télécommunications fixes et mobiles, ainsi que la fourniture des services liés aux Technologies de l'Information et de la Communication (T.I.C).

Conformément aux statuts de l'institution en date du 27 mars 2006, BT-SA est dirigée par un Directeur Général (DG) nommé en conseil des ministres. Il est assisté d'un Directeur Général Adjoint (DGA) nommé par arrêté du Ministre délégué, chargé de la communication et des nouvelles technologies (Ministre de tutelle) auprès du Président de la République.

Le DG nomme ses Directeurs Techniques qui l'accompagnent non seulement dans l'exécution de la politique générale de la société, mais aussi pour ce qui est des objectifs stratégiques de l'institution.

Les directions techniques sont les suivantes : Direction des Systèmes d'Information (DSI) ; Direction des Réseaux (DR) ;

Direction Financière et Comptable (DFC) ; Direction de l'Audit et du Contrôle Interne (DACI) ; Direction de Bénin Télécoms Mobile (DBT-M).

Ce sont ces huit (08) directions techniques qui constituent les fonctions essentielles de BT-SA, tel que le montre l'organigramme de la société (annexe 2).

Paragraphe 2 : Missions et objectifs

A- Missions

- le développement des infrastructures, des technologies de l'information, de la communication et de la promotion de nouveaux services à valeur ajoutée ;

- la rentabilité des investissements consentis au niveau des différents projets ;

- la conception, l'installation et la maintenance de nouveaux réseaux de télécommunications fixes et mobiles ainsi que des services liés aux technologies de l'information et de la communication ;

B- Objectifs

La place qu'occupe aujourd'hui Bénin Télécoms S.A. dans l'économie nationale n'est plus à démontrer. Ainsi, pour maintenir le cap, garantir sa viabilité et sa notoriété, elle se doit d'être compétitive (efficace et efficiente) en vue de satisfaire pleinement sa clientèle.

- Porter la télé densité en 2001 à 1% soit environ 65.000 lignes ; 2006 à 2% soit environ 105.000 lignes et en 2010 à 10% soit environ 8.000.000 lignes ;

- satisfaire les attentes et besoins de la clientèle en matière de télécommunications ;

- Renforcer sa capacité managériale des ressources humaines ; - Assainir sa gestion financière ;

Aussi, BT/SA s'est fixé comme objectif qu'en l'an 2010 tout habitant du territoire national (Bénin) ne devra plus parcourir une distance de 1 Km avant de trouver un téléphone public ou un centre de communication communautaire.

Section 2 : Organisation structurelle de BT/SA

Dans ce paragraphe, nous allons présenter les organes de décisions et les organes opérationnels de BT/SA, puis faire un aperçu sommaire de la Sous-Direction des ressources humaines (annexe n°3) qui nous a servi de cadre de travail.

Ce sont les dispositions de la décision n° 001/BT/DG du 10 Avril 2005, qui
régissent l'organisation et définissent les attributions des services centraux

de Bénin Télécoms SA. A cet effet, on note la création des directions suivantes :

Cette Direction coordonne, par délégation, les activités d'une ou plusieurs directions techniques et la gestion des projets. Elle est chargée de la gestion du Bureau d'Appui aux Projets et signe en qualité d'ordonnateur délégué, les Bons de Commande d'Engagement (BCE).

Direction des Réseaux assure la définition de la politique de maintenance des réseaux et de sa mise en oeuvre ; la conception et la mise en oeuvre du plan de développement des réseaux puis enfin l'organisation des structures d'appui à la maintenance d'envergure nationale.

Elle est chargée de la vente des produits et des services du réseau téléphonique fixe, de l'organisation du réseau des agences commerciales des télécommunications ; de l'organisation des services régionaux de production, de l'exploitation et de la maintenance.

La Division Vente Des Produits Téléphoniques, qui se décompose en Section Vente produits des Téléphones fixes et en Section Vente produits des Téléphones sans fil.

La Division Facturation et Recouvrement qui comprend une Section Facturation COT, une Section Recouvrement et une Section Litige.

La Division Marketing qui, quant à elle comprend une Division Vente Entreprise.

Elle est chargée de la gestion de l'ensemble des composants matériels (postes de travail, serveurs, équipements de réseau, système de stockage, de sauvegarde et d'impression..., etc.), de l'animation du réseau des correspondants sécurité et du comité opérationnel de sécurité, de la gestion des logiciels du système d'information ainsi que du choix et de l'exploitation des services de télécommunication mis en oeuvre, de la réduction des coûts fixes, de la définition des principes et règles de sécurité applicables à l'ensemble des entités.

Elle est également chargée de l'anticipation sur les évolutions imposées par la stratégie de l'entreprise et les évolutions du contexte de l'environnement numérique du travail, de la coordination et du suivi du plan d'action sécurité, de l'élaboration, de la mise à jour et de la communication de la politique de sécurité du système d'information, de la définition de la politique de sécurité du système d'information, de l'urbanisation (Informatique) des systèmes d'information de BT/SA.

- la Direction de l'Interconnexion et du Réseau International (DIRI) Cette dernière est chargée de :

- l'organisation de la gestion des relations extérieures de Bénin Télécoms SA, notamment les relations avec les institutions de l'Etat, l'autorité de Régularisation des Postes et Télécommunications (ARPT), les organismes internationaux des télécommunications, les différents partenaires commerciaux ou techniques et les opérateurs exerçant leurs activités dans le domaine des télécommunications ;

- la conception et mise en oeuvre de la politique de tarification du tarif international et de l'interconnexion ;

- l'organisation de la gestion technique et administrative de l'ensemble des centres et équipements des télécommunications internationales ainsi que des plates formes d'interconnexion ;

La Direction de la Stratégie et du Marketing est chargée de l'élaboration de la politique commerciale de la société, de l'analyse tarifaire, de l'élaboration et du suivi de la mise en oeuvre du plan marketing, de la conception et de la mise en oeuvre des orientations stratégiques.

Cette Direction est chargée de la définition, de l'élaboration, de la mise en oeuvre de la politique informatique et du développement du multimédia de BT/SA.

La Direction de l'Administration a en charge ; la direction et la mise en oeuvre de la politique, de la logistique et des achats des matériaux, de services et de l'équipement requis par les différentes structures de la société, dans le respect des critères de qualité ; la définition et de la mise en oeuvre de la politique des ressources humaines de l'entreprise. Elle est également chargée de la coordination des règlements de la vie institutionnelle de la société ainsi que des services d'appui intellectuels de la société, elle s'occupe également du délai et de la disponibilité budgétaire, conformément aux dispositions en vigueur.

La Direction Financière et Comptable est chargée de l'élaboration du budget et du suivi de son exécution, de la tenue des différentes comptabilités et de l'établissement des états financiers ; du suivi de la trésorerie et de la gestion financière et du suivi de la gestion des menus dépenses et de la fiscalité.

- la Direction de l'Audit et du Contrôle Interne (DACI) Cette Direction est chargée de :

- la collecte, la centralisation et l'analyse des données de performance de la société ;

- la définition, l'élaboration et la mise en place des tableaux de bord du Directeur Général ;

- la coordination des travaux d'élaboration des budgets et du suivi de leur exécution ;

- le développement et la communication des produits de Bénin Télécoms Mobile ;

- l'organisation de toutes les activités relatives au contrôle du respect des règles d'exploitation et des modes opératoires en matière de maintenance technique, de gestion commerciale, administrative et comptable ;

- du contrôle par échantillonnage à priori et à posteriori de passation et d'exécution des marchés et contrats.

Il s'agit ici, de la direction qui s'occupe de la téléphonie mobile au Bénin. Cette direction est chargée de la gestion administrative, commerciale, technique et financière du réseau mobile. Elle assure entre autres, la conception et la mise en oeuvre de la politique communicationnelle et du plan de développement de Bénin Télécoms Mobile. En qualité d'ordonnateur de développement, elle gère le budget mis à sa disposition et a sous son autorité :

- la sous- direction des affaires commerciales et du marketing ; - la direction vente et service à la clientèle.

C'est la Sous-Direction des Ressources Humaines (SDRH) qui nous a servi de cadre de travail, c'est la raison pour laquelle, il est judicieux d'en faire la présentation pour en avoir un aperçu.

Sous l'autorité du Directeur de l'Administration, la SDRH participe à la définition et à la mise en oeuvre de l'ensemble de la politique des ressources humaines de la société : recrutement, gestion du personnel, formation, rémunération, évaluation et appréciation des performances individuelles et collectives, relations sociales, conditions de travail, affaires sociales et informations au personnel.

Elle fournit aux différentes structures et aux cadres de la société assistance et conseil sur les problèmes généraux ou spécifiques des Ressources Humaines. Elle assure l'organisation et la gestion du centre de formation professionnelle. Elle a sous sa responsabilité deux divisions et un centre de formation professionnelle :

- la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales ; - la Division Développement des Ressources Humaines.

Sous l'autorité de la Sous Direction des Ressources Humaines, la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales est chargée de :

- la gestion des carrières du personnel aussi bien suivant les dispositions des statuts de la Fonction Publique que de celles de la Convention Collective du Travail applicable aux travailleurs de BT-SA;

Sous l'autorité du Chef de la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales, la Section Gestion des Carrières est chargée :

- de l'exécution des travaux d'élaboration des actes administratifs et de toutes modifications y relatives ;

- de l'établissement de la situation des congés et des autorisations spéciales d'absence ;

- de l'établissement des feuilles de déplacements pour les tournées, les missions et les affectations ;

- de la préparation des dossiers de déclaration et d'immatriculation des travailleurs à la CNSS ;

Sous l'autorité du Chef de la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales, la Section Gestion de la Solde et Avantages Non Salariaux est chargée :

- de la préparation et du suivi des différents émoluments et salaires du personnel ;

- de l'établissement des documents relatifs à la paie du personnel (fiche de paie, feuille d'attachement, états des prélèvements, etc.) ;

- de l'établissement des états de mandatement, des retenues et des situations concernant la CNSS, le FNRB, les impôts, les créditeurs, les avaliseurs et les déplacements du personnel ;

- du traitement des dossiers relatifs aux avantages non salariaux notamment les frais de déplacement à l'intérieur du pays, les indemnités de guichets et indemnités de caisse, le capital décès, le sponsoring, etc. ;

- du traitement des dossiers relatifs aux prestations fournies par les tierces institutions ;

La Section Gestion de la Solde et Avantages Non Salariaux dispose d'un logiciel de gestion de la paie « Quick paie », qui l'aide à gérer plus efficacement les salaires et accessoires des travailleurs.

Sous l'autorité du Chef de la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales, la Section Gestion des Affaires Disciplinaires et Pensions est chargée :

- de l'établissement du planning de départ à la retraite ; - du suivi des dossiers de pension ;

Sous l'autorité du Chef de la Division Administration du Personnel et Affaires Sociales, la Section Gestion des Affaires Sociales est chargée :

- de la mise en oeuvre des mesures sociales telles que le prévoit la Convention Collective du Travail ;

- du traitement des dossiers d'assistance à porter aux familles éplorées en cas de décès d'un employé ;

- du traitement et du suivi des dossiers de capital décès ; - du suivi des activités culturelles et sportives ;

- de la préparation des dossiers d'évacuation sanitaire en relation avec les services techniques compétents ;

- de la déclaration, du traitement et du suivi des dossiers d'accidents de travail ;

Sous l'autorité de la Sous Direction des Ressources Humaines, la Division Développement des Ressources Humaines est chargée :

- de la gestion des travaux de mise en adéquation des effectifs du personnel avec le développement de la société et de la proposition des formations nécessaires à l'amélioration des compétences pour de meilleures performances ;

- de la gestion des opérations pré et post évaluations du rendement du personnel.

Sous l'autorité de la Division Développement des Ressources Humaines, la Section Gestion des Effectifs et des Emplois est chargée :

- de la préparation des avant-projets de budget des frais du personnel ; - de la préparation du bilan social ;

- de l'élaboration des documents de travail pour l'évaluation des performances du personnel en vue de son appréciation et de la gestion des résultats y découlant ;

- de la préparation des suites à donner aux demandes d'emplois ; - de la préparation des statistiques mensuelles de la section.

Sous l'autorité de la Division Développement des Ressources Humaines, la Section Gestion de la Formation est chargée :

- de la préparation des avant-projets de plan de formation et du suivi de l'exécution du plan de formation ;

- de l'organisation de la préparation des séminaires de formation intra entreprise ;

- de la préparation des suites à donner aux demandes de stage ou de recherche en entreprise ;

- du suivi de l'encadrement des stagiaires et de leur évaluation ; - de la préparation des statistiques mensuelles de la section.

CHAPITRE 3 :

Ce dernier chapitre (03) de notre étude est consacré dans un premier temps à la présentation et à l'analyse des données issues de nos enquêtes, et dans un second temps à la discussion et à la formulation des suggestions.

Section 1 : Présentation, analyse des données et validation des hypothèses

Cette section est consacrée de manière générale à la présentation et à l'analyse des données d'enquêtes. Il s'agit dans un premier temps, de la présentation et de l'analyse des données relatives aux statistiques descriptives et dans un second temps, de celles relatives aux corrélations bivariées qui nous permettrons de valider ou non nos hypothèses.

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données des statistiques descriptives

Ce paragraphe présente les résultats de nos enquêtes en ce qui concerne les pratiques de gestion des ressources humaines (variable explicative ou indépendante) à BT/SA. Il s'agit entre autres de : la formation ; du recrutement ; de la gestion des carrières ; de l'évaluation et enfin de la rémunération incitative.

Cependant, les tableaux ci-dessous présentent les résultats de nos enquêtes après leur traitement au moyen de SPSS.

Tableau n°4 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Formation »

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 1

2 Total

45
48
93

48,4 51,6 100,0

48,4

100,0

Le tableau ci-haut laisse paraître que tous les enquêtés ont donné des avis défavorables quant à la pratique de gestion des ressources humaines qu'est la formation. En effet, 51,60% des enquêtés affirment ne pas être d'accord pour ce qui est de l'existence de cette pratique. Aucun avis favorable n'a été enregistré (d'accord ou tout à fait d'accord). Et comme le pourcentage cumulé croissant des enquêtés qui ont donné des avis défavorables est égal à 100%, ce qui est supérieur au seuil de 90% définit pour la détermination de la pertinence d'une pratique RH, nous pouvons conclure que la pratique Formation n'est pas pertinente.

Tableau n°5 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Recrutement »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 2	24	25,8	25,8	25,8
3	24	25,8	25,8	51,6
4	39	41,9	41,9	93,5
5	6	6,5	6,5	100,0
Total	93	100,0	100,0

Après lecture de ce tableau relatif aux statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Recrutement », nous soulignons le fait que 25,80% des enquêtés sont restés indifférents à l'égard de la pratique recrutement. Seulement 6,50% des avis ont été, tout à fait d'accord, relativement à la mémé pratique RH. De ce fait, le pourcentage cumulé croissant des enquêtés ayant donné des avis allant de pas d'accord à pas d'avis (avis défavorables) est de 51,06%, inférieur au seuil de 90%. Ce qui nous emmène à trancher en faveur de la pertinence de cette pratique.

Tableau n°6 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « gestion des carrières »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	30	32,3	32,3	32,3
2	24	25,8	25,8	58,1
3	24	25,8	25,8	83,9
4	12	12,9	12,9	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

Le tableau supra transcrit que 25,8% des personnes interrogées dans le cadre de notre étude sont restées indifférentes par rapport à la pratique « gestion des carrières ». Un faible pourcentage (3,20%) des enquêtés ont estimé être tout à fait d'accord en ce concerne le degré d'implantation de la pratique gestion des carrières.

Toutefois, ce faible pourcentage d'avis favorable n'est pas de nature à contester l'existence de cette pratique, puisque le pourcentage cumulé croissant des avis des enquêtés ayant donné des avis défavorables et ceux qui sont restés neutre est de 83,90%, nettement au dessous du seuil. Par conséquent, nous affirmons de la pertinence de cette pratique.

Tableau n°7 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Evaluation »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	27	29,0	29,0	29,0
2	54	58,1	58,1	87,1
3	3	3,2	3,2	90,3
4	6	6,5	6,5	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

Les résultats de nos enquêtés après analyse au moyen de SPSS figurants dans le tableau ci-dessus intitulé statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Evaluation » traduit la réalité selon laquelle 3,20% des enquêtés sont d'une part, restés sans avis à l'endroit de la question relative à l'évaluation et d'autre part, ce même pourcentage d'enquêtés donne un avis favorable (tout à fait d'accord).

Ainsi, pour déterminer de la pertinence ou non de cette pratique, nous allons tabler sur les pourcentages cumulés croissants. Nous constatons que le pourcentage cumulé croissant des avis défavorables et neutres (pas d'avis) est égal à 90,30%, pourcentage légèrement supérieur à 90%.

Tableau n°8 : Statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Rémunération incitative »

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Valid 1	30	32,3	32,3	32,3
2	9	9,7	9,7	41,9
3	48	51,6	51,6	93,5
4	3	3,2	3,2	96,8
5	3	3,2	3,2	100,0
Total	93	100,0	100,0

A la lecture de notre tableau des statistiques descriptives liées à la mesure de la pratique « Rémunération incitative », nous remarquons que 51,60% des éléments de notre échantillon ont donné des avis neutres qui dans notre questionnaire est traduit par ; pas d'avis. Dans le même ordre d'idées, seulement 3,20% des éléments du même échantillon ont été tout à fait d'accord, quant à l'existence de cette pratique. Aussi, nous faisons le constat selon lequel le pourcentage cumulé croissant des avis défavorables et neutres (93,50%) est largement au dessus de 90% considéré comme seuil de pertinence pour une pratique RH dans le cadre de notre travail.

Ce faisant, nous pouvons statuer en disant que la pratique « Rémunération incitative », dans le cadre de notre étude n'est pas pertinente.

Toujours dans le même ordre d'idées, et pour avoir une vue panoramique de la pertinence ou non d'une pratique, nous avons procédé à une autre analyse descriptive, cette fois-ci pour mesurer le lien entre les pratiques RH de notre grappe.

Les résultats issus de cette analyse sont transcrits dans le tableau cidessous :

Tableau n°9 : Statistiques descriptives liées à la mesure de l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines entre elles

	N	Minimum	Maximum	Mean	Variance
RECRUTEMENT	93	2	5	3,29	,860
FORMATION	93	1	2	1,52	,252
GESTION DES CARRIERES	93	1	5	2,29	1,317
EVALUATION	93	1	5	1,97	,879
REMUNERATION INCITATIVE	93	1	5	2,35	1,144
Valid	93

Contrairement aux tableaux précédents pour lesquels ont s'est basé sur les pourcentages cumulés croissants pour déterminer de la pertinence ou non d'une pratique RH, ici on s'est intéressé à la moyenne (mean en anglais). Et pour qu'une pratique soit considérée comme pertinente elle doit avoir une moyenne arithmétique comprise dans la fourchette [2-3,30]

Ainsi, de ce tableau, nous lisons les informations selon lesquelles les pratiques considérées comme pertinentes sont les suivantes :

Au regard de ces résultats, nous pouvons constater que parmi les pratiques RH considérées comme pertinentes se retrouve la rémunération incitative, or, qui auparavant prise de manière isolée n'était pas pertinente. De ce fait, sa pertinence découle de son association avec d'autres pratiques que sont : le recrutement et la gestion des carrières.

A travers l'analyse de ce tableau, nous avons pu identifier les pratiques déterminantes à BT/SA et par ricochet de trouver réponse à notre question fondamentale de recherche qui est « Quelles sont les pratiques de GRH

qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT / SA ? »

Après la présentation des résultats issus des analyses statistiques descriptives, passons à présent à la présentation de celles corrélationnelles pour la validation de nos hypothèses.

Paragraphe 2 : Interprétation corrélationnelle des données et Validation des hypothèses

Ce paragraphe est consacré à l'interprétation des données et à la validation de nos hypothèses de recherche. Mais pour la validation de ces hypothèses, nous avons d'abord interprété les résultats issus de nos enquêtes cette foisci pour ce qui est de chacune des pratiques de notre grappe avec la performance organisationnelle (variable expliquée ou dépendante). C'est après interprétation de ces données que nous avons procédée à la vérification de nos hypothèses, c'est-à-dire les affirmer ou les infirmer.

Cependant, les tableaux suivants présentent les résultats de nos enquêtes après leur traitement au moyen du logiciel le plus utilisée en sciences de gestion « SPSS ».

Tableau n°10 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Formation » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus, obtenu à partir de l'analyse des corrélations bivariées
liées à la mesure du lien entre la pratique « Formation » et la performance

organisationnelle laisse paraître que la corrélation entre la formation et performance organisationnelle est positive mais pas significative (r = 0,048), donc la formation n'est pas une pratique ayant une très grande influence sur la performance organisationnelle à BT/SA.

Ainsi, notre hypothèse n° 1 selon laquelle la formation a un impact sur la performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée. Cette partialité de vérification de cette hypothèse réside dans le fait que (r) bien que positif n'est pas significatif.

Tableau n°11 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Recrutement » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus intitulé ^?Corrélations bivariées liées à la mesure du lien entre de la pratique « Recrutement » et la performance organisationnelle^? fait ressortir qu'il existe bien un lien entre le recrutement et la performance organisationnelle.

En effet, la corrélation entre le recrutement et la performance organisationnelle est positive et très significative (r = 0,367 ; p < 0,01). De ce fait, l'hypothèse n°2 de notre étude formulée de la manière suivante : plus le recrutement est formalisée, plus il est lié à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée donc validée.

Tableau n°12 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Gestion des carrières » et la performance organisationnelle

A la lecture du tableau supra, nous constatons que la corrélation entre la pratique RH qu'est la gestion des carrières et la performance organisationnelle est évidente dans la mesure où cette corrélation est non seulement positive mais aussi très significative (r = 0,419 ; p < 0,01). Ce qui dans le même ordre d'idées veut dire que la gestion des carrières influence positivement et significativement la performance organisationnelle à BT/SA.

Dès lors, l'hypothèse n°3 de notre étude selon laquelle l'existence d'un plan de gestion des carrières participe à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée (validée).

Tableau n°13 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Evaluation » et la performance organisationnelle

Le tableau ci-dessus présentant les résultats d'analyse de la Corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre de la pratique « Evaluation » et la performance organisationnelle, traduit l'existence d'un certain lien entre l'évaluation et la performance organisationnelle, puisque la corrélation entre ces deux variables est positive (r = 0,197), mais pas significative.

Cela nous emmène à conclure que notre hypothèse n°4 qui suppose que l'évaluation du rendement des employés favorise la performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée.

Tableau n°14 : Analyse de la corrélation bivariée liée à la mesure du lien entre la pratique « Rémunération incitative » et la performance organisationnelle

De ce tableau, il ressort qu'il existe un lien très important entre la pratique RH qu'est la rémunération incitative et la performance organisationnelle, parce que la pratique rémunération incitative influence positivement et très significativement (r = 0,452 ; p < 0,01) la performance organisationnelle dans le cadre de notre étude.

Par conséquent, nous pouvons aisément affirmer que notre hypothèse n°5, formulée comme suit : la rémunération incitative contribue à la performance organisationnelle de BT/SA, est vérifiée (validée).

Après avoir procédé à la validation des hypothèses de l'étude, qu'en est-il de ses limites ?

La raison d'être de ce travail est d'identifier à travers certains facteurs, les pratiques de GRH qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT/SA.

Dans ce travail, nous nous sommes basé sur les quatre (04) facteurs de mesure de la performance organisationnelle tels que identifiés par Kalika (1988) dans ses travaux à avoir : la qualité de la circulation de l'information, les relations entre services, le respect de la structure formelle et la flexibilité de la structure.

Comme tout oeuvre humaine et partant tout travail de recherche comporte des insuffisances, le nôtre ne déroge pas à cela, et sa limite principale réside dans le fait que nous avons utilisé uniquement les travaux de Kalika (1988) pour retenir les facteurs de mesure de la performance organisationnelle figurants dans notre travail. Aussi, nous pouvons souligner au rang des limites le fait que les enquêtes de notre étude sont limitées à la Direction Générale de BT/SA sise à Cotonou.

De ce fait, nous souhaitons que des recherches futures intègreront parmi les facteurs de mesure de la performance organisationnelle ceux identifiés par Way (2002), à savoir : la productivité, la flexibilité, l'innovation et la satisfaction des clients et, dans la mesure du possible étendre les enquêtes sur l'ensemble du territoire national (Bénin).

Section 2 : Discussion et suggestions

Cette section est consacrée d'une part à la discussion des résultats issus de nos enquêtes d'une part, et à la formulation de suggestions à l'endroit des dirigeants de la structure sur laquelle l'étude a porté (Bénin Télécoms SA) d'autre part. Ces suggestions ne sont en fait que des recommandations à l'endroit des acteurs concernés.

Paragraphe 1 : Discussion des résultats

Nous avons procédé à la discussion de nos résultats sous deux angles. Le premier est relatif à celui des résultats obtenus à travers les analyses des statistiques descriptives et le second à travers les analyses de la corrélation bivariée.

Les analyses des statistiques descriptives nous ont permis de savoir que parmi les pratiques de gestion des ressources humaines dont nous avons voulu mesurer le niveau d'implantation (le recrutement, la formation ; la gestion des carrières, l'évaluation et la rémunération incitative), seulement trois d'entre elles se sont montrées effectivement existantes à Bénin Télécoms SA, il s'agit de : le recrutement (moyenne = 3,29) ; la gestion des carrières (moyenne = 2,29) ; et rémunération incitative (moyenne = 2,35).

Ces différentes moyennes comprises entre 2 et 3,30 montrent du degré d'importance de ces pratiques de GRH à Bénin Télécoms SA.

Toutefois, nous pensons que l'évaluation qui a obtenu une moyenne égale à 1,97 peut être dans une certaine mesure considérée puisque n'étant pas très loin de 2 qui est l'une des bornes de notre fourchette. Cette considération tient à la réalité selon laquelle, toute personne qui ne fait l'objet d'aucune évaluation pour ce qui est de ses résultats, non seulement ne craint rien, mais aussi n'est pas emmenée à donner le meilleur d'elle. Or, en donnant le meilleur de soi, on participe à la performance organisationnelle de l'entreprise.

Du point de vue gestion internationale des ressources humaines, si l'on prend pour exemple le système américain de gestion des ressources humaines où l'évaluation occupe une place de choix, on remarque qu'il est l'un des meilleurs.

En effet, dans un tel système, l'évaluation permet d'abord au manager de
connaître ceux qui participent performance de l'entreprise au sens large et

aux individus de savoir s'ils sont toujours partie intégrante de l'organisation où s'ils y sont éjectés.

De l'autre côté, nous avons la formation (moyenne = 1,52), elle s'est montrée pratiquement non formalisée bien qu'existante parce que certains enquêtés ont estimé que ce sont les mêmes personnes qui vont en formation, il n'est pas procédé à un recensement des besoins de formations, tout se joue à « la tête du client » autrement dit, tout est question de relations. Donc, pour être envoyé en formation à BT/SA, pratique presque indissociable de l'évaluation, il faudrait être dans les bonnes grâces des dirigeants.

Pour ce qui est des analyses corrélationnelles, il faut dire, que ce sont-elles qui nous ont été utiles pour la vérification de nos hypothèses. De ces analyses, il est ressorti que les pratiques de : le recrutement, la gestion des carrières et la rémunération incitative sont celles qui sont positivement et très significativement liées à la performance organisationnelle. Ce lien positif et très significatif se justifie par le degré de corrélation obtenu par ces pratiques avec la performance organisationnelle. Ces corrélations sont respectivement de: (r = 0,367; r = 0,419 et r = 0,452, et pour toute, p < 0,01).

Il faut également souligner, que les pratiques de formation et évaluation ont un lien avec la performance organisationnelle à BT/SA. Bien que ce lien ne soit pas significatif ou très significatif, il reste tout de même positif. Ce qui traduit respectivement pour ces deux pratiques les valeurs suivantes de r : r = 0,048 et r = 0,197.

Ainsi, l'approche universaliste qui a été le contexte dans lequel s'est inscrite notre étude se trouve vérifiée dans la mesure où au regard de ce que préconise cette approche « indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme (Pfeffer, 1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, 1999 », toutes nos pratiques ont bien un lien avec la

performance de l'organisation qui dans le cas d'espèce est Bénin Télécoms SA.

Paragraphe 2 : Suggestions

Nos suggestions seront essentiellement des recommandations à l'endroit de la Direction Générale (DG) et de la Sous-Direction des ressources humaines.

Etant donné que le lien entre les différentes pratiques de notre grappe et la performance organisationnelle de BT/SA est établie, il faudra que la DG par le biais de sa Sous-Direction des ressources humaines puisse revoir la manière dont les pratiques qui n'ont pas obtenu une bonne moyenne dans le cadre de l'analyse des statistiques descriptives et celles dont le coefficient de corrélation ( analyses de corrélation) n'est que positif et non significatif, sont mise en oeuvre.

- procède à intervalles réguliers à un recensement des besoins en formation ;

- essaye dans la mesure du possible à ce que tout le personnel ait à suivre au moins une formation ;

- qu'en début de chaque année, un budget soit alloué pour prendre en compte tous les besoins, etc.

Pour ce qui est de l'évaluation, il est normal que toute personne qui a subit une formation soit évaluée. Cette évaluation ne devra pas avoir pour objectif de sanctionner, mais plutôt d'enregistrer les éventuels écarts entre ce qui a été appris et ce qui est appliqué sur les lieux de travail.

Dans ce cas, la DG, toujours pas le biais de sa Sous-Direction des
ressources humaines devra mettre sur place des comités d'évaluation,

lesquels comités seront constitués de personne formée à la chose ou dans la mesure du possible faire appel à des expertises externes notamment des cabinets et pas la suite communiquer sur les procédures et les modalités d'évaluation.

Pour les pratiques qui se sont révélées déterminante de la performance organisationnelle à BT/SA (recrutement, gestion des carrières et la rémunération incitative) après analyses, il faudrait que les acteurs chargés de leurs exécutions continuent dans ce sens et mieux, le faire de manière efficiente pour atteindre un niveau de performance considérable. Sans oublier que ces pratiques se sont montrées comme telles du fait qu'elles soient combinées entre elles, nous prenons pour exemple la pratique « rémunération incitative », qui au départ prise isolement s'est montrée non pertinente, mais après combinaison des autres pratiques que sont le recrutement et la gestion des carrières, s'est montrée pertinente. Ce qui nous amène à dire qu'il y a un lien entre les pratiques elles-mêmes et entre elles avec la performance de l'entreprise de manière générale.

Tout ceci permettra aux agents d'être compétitifs et par conséquent d'accroître la performance de l'entreprise, vu l'environnement concurrentiel dans lequel il exerce ses activités.

CONCLUSION

La conclusion, comme dans tout travail de recherche est la partie dans laquelle, on présente de manière sommaire, les différentes étapes parcourues pour aboutir aux résultats escomptés. Pour ce travail, il est question dans cette partie d'apporter une réponse à notre question fondamentale de recherche et dans le même temps aux questions spécifiques de recherche, de voir si notre objectif principal est atteint et par ricochet ceux spécifiques et enfin de faire un aperçu de la partie vérification des hypothèses. Ainsi se présente l'ossature de notre conclusion.

La question fondamentale de notre travail était de savoir : quelles sont les pratiques de GRH qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT / SA ?, afin de savoir lesquelles combiner pour participer positivement à la performance organisationnelle de BT/SA.

Pour y parvenir, nous nous sommes fixés un objectif principal qui est de faire un inventaire des pratiques de GRH afin de déterminer celles qui concrètement contribuent à la performance organisationnelle de BT/SA, et par la suite proposer des solutions pour agir positivement sur la performance organisationnelle de BT/SA et par la suite, nous avons émis des hypothèses que nous avons vérifiées au moyen d'enquêtes.

Les données recueillies relatives à la vérification des hypothèses ont été collectées auprès d'un échantillon constitué de 93 personnes toute catégorie confondue. Les analyses de ces données sont essentiellement des analyses de statistiques descriptives et des analyses de corrélations bivariées.

Après traitement et analyse de ces données, nous avons aboutit, pour ce qui est de l'analyse des statistiques descriptives aux résultats suivants : la formation, l'évaluation et la rémunération incitative ne se sont pas révélées pertinentes pour ce qui est des pratiques déterminantes de la performance organisationnelle de BT/SA.

Par contre, la formation et la gestion des carrières se sont révélées pertinentes. Mais après une analyse de manière groupée de ces pratiques, la rémunération incitative s'est révélée pertinente.

Comme ces différentes pratiques sont appelées être mises en oeuvre de manière groupée, nous avons convenu finalement que les pratiques de GRH qui sont déterminantes pour une meilleure performance organisationnelle de BT/SA sont : le recrutement, la gestion des carrières et enfin la rémunération incitative.

Les résultats après traitement et l'analyse de ces données, en ce qui concerne les analyses de corrélations bivariées sont les suivants :

- l'hypothèse n° 1 selon laquelle : la formation a un impact sur la
performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée ;

- l'hypothèse n° 2 : selon laquelle : plus le recrutement est formalisé, plus il est lié à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée ;

- l'hypothèse n° 3 : selon laquelle : l'existence d'un plan de gestion des carrières participe à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée ;

- l'hypothèse n° 4 : selon laquelle : l'évaluation du rendement des employés favorise la performance organisationnelle de BT/SA est partiellement vérifiée ;

- l'hypothèse n° 5 : selon laquelle : la rémunération incitative contribue à la performance organisationnelle de BT/SA est vérifiée.

Ainsi, notre étude permettra aux dirigeants de BT/SA de savoir sur lesquelles des pratiques, il faudra vraiment agir pour impulser sa performance organisationnelle et dans le même sens de se donner une image de marque à l'égard de la concurrence.

Malgré tout, notre étude présente des limites notamment celles relatives à la population mère qui n'est constituée que du personnel de la Direction Générale et à la réticence de certaines personnes à répondre à nos questionnaires.

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ANNEXES

Dans le souci de contribuer à l'amélioration de la performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA, nous aimerions recueillir vos avis sur les interrogations ci-dessous.

En effet, cette étude dont le thème est « pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA » vise à identifier les pratiques de gestion des ressources humaines qui participent le mieux à la performance organisationnelle de BT-SA.

Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA.

Difficilement réalisable Très difficilement réalisable Pratiquement irréalisable

Pratiques de gestion des ressources humaines et performance organisationnelle de Bénin Télécoms SA.

DCpté : Division ComptabilitéDBF : Division Budget et ^FiscalitéDTGF : Division Trésorerie et Gestion Financière

1- Clarification conceptuelle et point des travaux antérieurs sur la performance organisationnelle 9

Paragraphe 1 : Spécification des variables, échantillonnage et élaboration du questionnaire 16

Paragraphe 2 : Procédure de collecte des données et méthode d'analyse des données 21

Section 1 : Présentation, analyse des données et validation des hypothèses 39

Paragraphe 1 : Présentation et analyse des données des statistiques descriptives 39