Memoire Online - Essai d'analyse de la fonction achats, achat d'un produit sidérurgique

Durant trois décennies après l'indépendance, l'Algérie opta pour l'économie planifiée, où les entreprises publiques furent seules dans le marché, elles furent des éléments de réalisation des objectifs de la planification économique.

Depuis 1989, l'Algérie a mis en oeuvre des réformes économiques, s'intégrant avec dans la large sphère mondiale de l'économie de marché, engendrant l'ouverture progressive des marchés nationaux à la concurrence étrangère, encadrant plusieurs domaines d'activités.

Avec la création de nombreuses entreprises nationales et privées, et l'implantation de plusieurs firmes internationales, le marché des entreprises est entrain de connaître une métamorphose, surtout ces dernières années, rendant les échanges entre organisations s'accroissent de plus en plus.

L'acquisition de matières premières ou de biens est devenu un casse-tête pour les dirigeants d'entreprises, tenu compte de leur rareté et leurs coûts de plus en plus élevés, rendant l'établissement de relations entre entreprises clientes et fournisseurs incontournable.

Dans ce contexte, l'entreprise publique Algérienne s'est vue défier par de nouvelles firmes, venant avec des connaissances et capacités supérieures, l'obligeant à se doter de moyens considérables pour assurer sa part en marché amont, et ainsi de réaliser des achats gagnants.

Pour faire face, il est opportun d'introduire de nouveaux mécanismes et outils efficaces et modères. Le Marketing Achats se présente comme l'outil le plus approprié. Il permet une connaissance plus riche du marché fournisseurs, un contrôle efficace des coûts et prix des produits proposés, et ainsi une communication efficace vers le marché amont.

Le présent travail de recherche se propose d'étudier le cas d'une entreprise publique, en l'occurrence COSIDER COMETAL.

Notre contribution dans le cadre de cette étude sur le terrain porte sur le thème suivant : Essai d'analyse de la fonction achats, achats d'un produit sidérurgique (Rond à Béton).

Les éléments de réflexion et de problématique que nous aborderons dans le cadre de ce travail de recherche portent sur les points suivants :

Ø L'organisation des achats est-elle adaptée au nouveau contexte économique ?

Ø Quels sont les critères et la méthode d'évaluation et de sélection des fournisseurs retenus par l'entreprise ?

Ø Quels sont les atouts que peut procurer l'entreprise en appliquant le Marketing Achats ?

Pour aborder le thème choisi, nous avons opté pour une méthode déductive, c'est-à-dire que nous partons du général pour aboutir au particulier.

En ce qui concerne notre démarche méthodologique, et la nature de notre thème de recherche, nous nous sommes inspirés d'outils de recherches suivants :

v Des ouvrages traitant des achats en milieux industriels et du Marketing Achats.

v Le recours à l'entretient avec des personnels de l'entreprise, ainsi que l'observation.

Néanmoins, il nous a été plus ou moins difficile d'obtenir des informations détaillées.

Tenant compte de ces éléments, on a préféré de structurer notre mémoire en quatre (4) chapitres :

CHAPITRE 1 : Se propose de présenter les marchés industriels, quelques notions de l'achat industriel et l'organisation d'une fonction achats au sein d'une entreprise.

CHAPITRE 2 : Est consacré aux fondements théoriques du Marketing achats et de l'évaluation et sélection des fournisseurs.

CHAPITRE 3 : Illustre une présentation générale de l'organisme d'accueil COSIDER COMETAL.

CHAPITRE 4 : Présente l'analyse de sa politique d'achat, la méthode et les critères adoptés et choisis pour l'évaluation et la sélection des fournisseurs potentiels.

CHAPITRE

L'ACHAT INDUSTRIEL

Le marché des entreprises dans sa globalité est très hétérogène, avec des caractéristiques très spécifiques, lui donnant un poids économique très lourd.

Tenant compte de la diversité et de la complexité des marchés des entreprises, où la concurrence est de plus en plus agressive, l'acquisition de biens ou services industriels est l'une des missions les plus rudes.

De ce point de vue, ce premier chapitre est élaboré de façon à éclairer à un certain degré les caractéristiques des marchés industriels, les biens et services qui sont échangés dans sa globalité, le moyen de l'acquisition de ces biens, qui est l'achat industriel, et en fin, la structure responsable de cet achat au sein de l'entreprise.

Section 1 : Illustre les différents types de biens et services industriels, ainsi qu'une typologie des marchés industriels et leurs caractéristiques.

Section 2 : Présente quelques notions concernant l'achat industriel et ses spécificités.

Section 3 : Contient une présentation de la fonction achats, ses relations avec les autres fonctions de l'entreprise, ses missions, le centre d'achat, la politique d'achat, ainsi que le processus d'achat et les procédures d'achat.

SECTION 1 : LES MARCHÉS INDUSTRIELS

1.1 TYPOLOGIE DES BIENS ET SERVICES INDUSTRIELS

Selon Phillip MALAVAL^1(*), « Les biens industriels, dans leurs acception la plus large, comprennent l'ensemble des biens, produits ou services fabriqués et vendus par des entreprises à d'autres entreprises industrielles, organismes ou professionnels. Ainsi, les biens industriels s'adressent-ils aussi bien aux producteurs, aux transformateurs, aux assembleurs, aux assembleurs incorporateurs, aux distributeurs, aux fabricants de produits semi-finis, aux extracteurs de matières premières et aux prestataires de services ».

- Origine minérale : minerais, métaux ferreux et non ferreux, calcaire, gypse, granit, sable...

Elles sont achetées par des industries de première transformation, et leurs caractéristiques techniques sont définies à l'avance.

En conséquence, un certain nombre de matières premières sont d'une grande importance stratégique, soit en raison de leur utilisation dans l'armement et dans les technologies de pointes : ce si concerne les matériaux rares ; soit en raison de leur localisation dans des pays instables politiquement, c'est le cas du sucre par exemple.

On peu citer par exemple : les turbines des centrales hydro-électriques, les réacteurs des centrales nucléaires, les centrales à béton, les grues, les locomotives et les trains de laminoirs de la sidérurgie.

Le marché des biens d'équipements lourds est très concurrentiel, en vue des exigences sur les caractéristiques des produits établis sur un cahier des charges.

Sont appelés également biens d'équipement complémentaires, il s'agit de petits appareils (moteurs électriques), d'équipements et de mobilier de bureau, de machines, d'outillage à mains, de matériel de manutention.

La clientèle de ces produits est très nombreuse, dispersée, hétérogène, et la concurrence est très vive.

1.1.2.4. Les produits intermédiaires, les demi-produits incorporés, les produits semi-ouvrés

Leur caractéristique principale est d'entrer de manières définitives dans la fabrication d'un produit, sans qu'on puisse les récupérer dans leur état initial.

On peut citer par exemple, les barres de fer pour le béton armé, les profilés d'aluminium ou de fer pour les huisseries métalliques.

1.1.2.5. Les composants, les accessoires, les éléments d'assemblage et sous- ensembles

- Composants élémentaires : remplissant une fonction nom décomposable, comme les agrafes, les vis, les boulons..,

- Composants complexes : comme les boites de vitesses, les soupapes, les pompes à injection, les condensateurs..,

- Composants standards : sont vendus à toutes les branches industrielles, comme les vis et bouchons,

- Composants spécifiques : sont vendus à une branche industrielle spécifique pour des besoins particuliers.

- Composants complexes autonomes : avec leur assemblage ils aboutiront à un équipement orignal.

- Exemple : assemblage d'un moteur diesel avec un réducteur, un mélangeur et une bande transporteuse.

Ces composants sont vendus directement par le producteur aux gros clients et utilisateurs qui sont très nombreux et dispersés.

En plus des produits que l'industrie incorpore dans ces fabrications, elle consomme des matières qui se détruisent dans le processus de fabrication.

- Les fournitures d'exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants (essence, gas-oil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils et leur préservation) ;

Le marché de ces produits est très vaste et atomisé, ils sont vendus parfois directement par le producteur, mais plus souvent par les négociants techniques pour des raisons de commodité : facilité et rapidité d'approvisionnement.

- Les services d'ingénierie : pour optimiser les investissements, les processus techniques et les méthodes de gestions ;

Toutes les entreprises, quelle que soit leurs tailles peuvent y avoir recours soit ponctuellement pour besoin, faute de moyens, soit de façon permanentes pour un besoin de grande importance.

1.1.3. Classification des biens industriels

Après la citation des types de biens et services industriels, on peut les classer sous forme de groupes :

Qui représentes l'outil de travail (machines...) et constituent un investissement parfois très lourd de la part des entreprises.

Dont les matières premières, les produits intermédiaires, les demi-produits incorporés, les produits semi-ouvrés, les composants, les accessoires, les éléments d'assemblage et les sous-ensembles.

Ces biens sont soit livrés à l'utilisateur final, soit achetés une autre fois par une autre entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications.

Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les détergents ...que les fabricants vont user et détruire au cours du processus de leurs activités.

1.2. CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS INDUSTRIELS

1.2.1. Définition

« Le marché des entreprises également appelé marché Business to Bisness ou marché industriel, se compose de toutes les organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services fournis à autrui »^2(*).

En d'autres termes, dans le marché industriel, le producteur ou vendeur et l'acheteur sont des entreprises ou organisations engagées dans la production de biens ou de services qui sont vendus à d'autres organisations.

Ainsi, le marché des entreprises englobe différents secteurs d'activités, on trouve les entreprises agricoles, forestières et minières, les industries de la pêche, du bâtiment, les sociétés de transport, de communication, ainsi le domaine des banques, des finances, de l'assurance et les sociétés de services.

1.2.2. Typologie des marchés industriels

La concurrence parfaite dans un secteur d'activité existe lorsque les sociétés (acheteurs et vendeurs) sont très nombreux et où l'entrée de nouvelle sociétés et facile et qui n'ont pas d'influence l'une sur l'autre, mais elles réagissent aux conditions générales du marché.

Du point de vue de l'acheteur, il se caractérise par une seule société qui domine l'offre, un seul fournisseur qui fabrique un produit (ayant une avance technologique par exemple), le produit est dit en «mono source».

C'est la situation intermédiaire entre la concurrence parfaite et le monopole. La concurrence se caractérise par une certaine dépendance entre les fournisseurs qui exercent dans une aire géographique déterminée et qui se connaissent généralement bien.

Ce type de marché se caractérise par le fait que l'acheteur s'est placé dans l'obligation de s'approvisionner auprès d'une seule source ou d'un seul fournisseur, malgré l'existence de la concurrence.

- Soit au produit : par exemple, suite du choix d'un comportement High-tech en début de vie.

- Soit à la politique d'achat de l'entreprise : partenariat ou mise en concurrence.

- Soit à la politique générale de l'entreprise : homogénéité des équipements et investissements.

1.2.3. Caractéristiques des marchés industriels

Les marchés industriels actuels sont caractérisés par des changements rapides de leurs structures, de la disparition de certaines industries et l'apparition d'autres industries plus modernes et plus sophistiquées, avec une durée de vie des produits qui se voit de plus en plus réduite, en plus de la rareté des matières premières et des sources d'énergies, ce qui engendre une concurrence extrêmement forte et agressive.

La diversité des biens industriels contribue à la diversité des marchés industriels, qui se décomposent en marchés locaux, régionaux ou internationaux, qui se caractérisent globalement par :

Dans ce sens, l'entreprise doit être au courant des changements des marchés, en surveillant les tendances du marché en élaborant des prévisions technologiques adéquates et des systèmes de veille.

Exemple : calcul de la durée de l'investissement en biens de production en fonction de leur usure technique.

On parle de demande induite ou dérivée lorsque l'entreprise achète en fonction du marché final des utilisateurs, c'est à dire qu'elle transforme pour alimenter un marché en aval. Elle peut-être séparée par d'autres marchés intermédiaires.

La taille des acheteurs est très variable : artisans, PME, PMI^3(*), grandes entreprises.

- Très grand pour les composants élémentaires et les biens de consommation ou les services ;

- Moyen à grand pour les produits semi-ouvrés et les biens légers d'équipement ;

- Faible où très restreint pour les biens lourds d'équipement et les produits très spéciaux.

«La demande industrielle globale n'est pas très affectée par l'évolution des prix»^4(*).

Toutes les entreprises achètent des biens, soit pour s'équiper, soit pour produire d'autres biens, et souvent elles doivent accepter le prix proposé, qui influence le prix de ventes, ce qui rend difficile la vente en marché aval.

En conséquence, l'entreprise cherchera des produits moins chers mais souvent de qualité inférieure, pour ne pas interrompre ses activités ; et c'est là la limite de l'inélasticité au prix.

Le marché des biens industriels est géographiquement plus concentré que le marché des biens du grand public.

Les acheteurs sont souvent concentrés géographiquement, lorsque les sources d'énergie ou de matières premières le sont aussi (minéraux .charbon, carriers, électricité...), ou pour cause les frais de transport (sidérurgie, raffinage de pétrole...).

Cette concentration d'acheteurs et de fournisseurs facilite l'implantation de nouveaux concurrents, ce qui engendre une concurrence plus vive.

Ils peuvent être comptés en mois, et parfois en années pour certains biens et constructions : navires, barrages, ponts...

Les produits peuvent durer très longtemps, des années voire des décennies pour certains équipements, mais ils peuvent ainsi durer peu de temps à cause de l'accélération du progrès technique et technologique (le domaine de l'électronique par exemple).

D'une manière générale, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs ont les moyens de s'informer sur les produits et les fournisseurs :

- Ils disposent d'une presse technique spécialisée qui les tient au courant du marché et de l'évolution technique.

- Ils reçoivent des diffèrent fournisseurs une documentation, des barèmes de prix, des listes de références, des conditions de livraison, d'entretien et de paiement, chose qui est très importante en milieu professionnel.

- Ils connaissent bien les produits car ils travaillent avec, tout en incluant des caractéristiques bien précises.

Les acheteurs professionnels sont moins nombreux que les acheteurs individuels (consommateurs ordinaires), ils sont en nombre réduit mais représentent l'essentiel du chiffre affaires des entreprises industrielles, autrement dit, c'est la règle des 20/80 c'est à dire que 20 % des clients assurent 80 % des achats^5(*). Une telle situation permet une bonne connaissance du marché.

Généralement, l'acheteur de produit industriel est un professionnel en la matière. Il sélectionne ses fournisseurs selon deux critères : sa perception du vendeur et l'analyse de la valeur du produit.

Dans le milieu industriel, les achats son effectués par des spécialistes très connaisseurs, et souvent très exigeants.

Dans la majorité des cas, l'intermédiaire entre le client et le fabriquant est inexistant, cela se constate surtout pour les produits complexes ou qui coûtes très cher.

Il est préférable souvent pour les entreprises industrielles de louer leurs matériels plutôt que les acheter, ce qui permet de réduire le coût de l'investissement tout en bénéficiant d'une meilleure qualité du matériel et du service. Le leasing est appliqué souvent pour la logistique, les machines et les engins de travaux publics.

SECTION 2 : L'ACHAT INDUSTRIEL

2.1. DÉFINITION

« L'achat industriel, autrement dit l'achat organisationnel, est un processus complexe et multidimensionnel de prise de décision et de communication »^6(*).

« Le processus de décision selon lequel l'organisation spécifie ses besoins en produits et services et découvre, évalue et choisit les différentes marques et fournisseurs ».

2.2. L'ACHAT INDUSTRIEL ET L'ACHAT INDIVIDUEL

L'achat industriel est différent de l'achat en général. Les caractéristiques fondamentales sont certes communes à toutes les formes d'achats, mais d'autres considérations conduisent à distinguer clairement l'achat industriel des autres types d'achat.

L'achat dans le secteur de la grande distribution par exemple est fortement marqué par la contrainte financière, l'importance de la gestion des stocks fait de l'acheteur de grande surface un véritable gestionnaire de trésorerie. L'achat des entreprise de négoce, dans l'import-export par exemple, est dominé par la composante commerciale, l'entreprise n'achète pas pour construire industriellement un profit, mais plutôt pour s'approprier directement une valeur ajoutée commerciale. L'achat industriel est donc un achat spécifique qu'il faut traiter d'une manière spécifique.

L'achat industriel, réalisé pour les besoins d'une organisation, est géré par des individus. Il reflète la complexité de l'organisation, mais il traduit aussi le comportement d'achat d'un particulier.

L'achat industriel est plus complexe encore. Pratiqué par une organisation, il se construit sur une problématique subtile et sophistiqué, il utilise des méthodes et des techniques élaborées, il s'insère dans l'économie du jeu concurrentiel.

« Mais c'est aussi un acte individuel, qui procède de la décision personnelle de l'acheteur. L'achat industriel est le fait d'individus qui gèrent leurs enjeux personnels en même temps que ceux de l'organisation»^8(*).

L'acheteur professionnel, qui expose l'entreprise à des risques parfois considérables, court pour lui-même des risques non moins importants.

L'acheteur traite la demande de son entreprise. Il n'achète pas pour lui, mais pour le compte de son organisation.

Ainsi, on peut donner quelques différences entre l'achat industriel et l'achat individuel :

- L'achat organisationnel ou industriel est un processus impliquant plusieurs participants, alors que l'achat du consommateur n'implique souvent qu'une seule personne ;

- Comme l'achat industriel implique plusieurs personnes et services au sein de l'entreprise, la décision finale doit satisfaire les besoins et les objectifs de toutes ces personnes ;

- L'achat industriel est plus formalisé que l'achat des consommateurs, en ce qui concerne la procédure de soumission, la demande de devis, l'information sur les propositions, les contrats d'achats ...;

- Les risques personnels organisationnels sont plus importants dans l'achat industriel, contrairement aux risques dans l'achat du consommateur qui sont très faibles.

2.3. LES SPÉCIFICITÉS DE L'ACHAT INDUSTRIEL

L'achat industriel est un acte organisé, multidimensionnel, assumé dans une perspective économique, lié à des enjeux stratégiques, soumis à des contraintes de comportement, d'où sa complexité.

v C'est un acte organisé, résultat de décisions collégiales, de processus contrôlés dans une structure adaptée, de négociations internes influencées par le cadre de référence de l'entreprise.

v C'est un acte multidimensionnel, avec ses problèmes techniques, ses contraintes logistiques, ses enjeux financiers, son cadre juridique, ses services annexes, sa sensibilité aux comportements dans des relations humaines partenariales ou conflictuelles...

v C'est un acte économique. Les fonctionnalités et la qualité q'il procure doivent provoquer la vente d'un produit fini. Le prix qu'on paye affecte le coût du produit fini et détermine sa profitabilité.

v C'est un acte stratégique. À travers le «make or buy» (faire ou faire faire), il arbitre entre la mobilisation des moyens internes et l'appel au marché des fournisseurs. Il est largement responsable de la qualité des équipements et de l'efficacité même du système productif. Il régule l'économie des coûts externes. Il favorise, par ses choix qualitatifs, la formation d'une valeur ajoutée. Jouant sur les dépendances de l'entreprise vis-à-vis de sont environnement, il gère une part importante des risques de l'entreprise. Il organise les relations de l'entreprise avec des partenaires, qui sont à la fois des fournisseurs et des clients, des fournisseurs et des concurrents, des fournisseurs pour soi-même et pour des concurrents.

v L'achat industriel est dépendant des comportements humains. Les personnalités de l'acheteur et du vendeur ont un poids décisif sur l'issue d'une négociation, quelle que soit la rigueur de l'approche technique.

2.4. LES TYPES D'ACHAT INDUSTRIEL

Il correspond à une situation routinière, l'entreprise choisit un ou plusieurs fournisseurs figurant sur sa liste, tout en accordant une grande importance à l'expérience acquise auparavant.

Les fournisseurs déjà côtoyés s'efforcent de maintenir la qualité du produit et du service, afin de faciliter le ré-achat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficultés à pénétrer et à convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale.

Il présente une situation dans laquelle l'acheteur envisage de modifier les caractéristiques techniques, les conditions et les prix des produits qu'il achète. Le principale souci le l'acheteur est d'améliorer ses performances d'achats.

Les fournisseurs déjà fréquentés tentent de consolider leurs positions ; les autres essaient de profiter de l'occasion et d'avoir une première commande d'achat plus au moins importante.

Il correspond au cas où l'entreprise envisage d'acheter un produit ou un service pour la première fois ; mais l'acheteur doit faire plus d'efforts dans son activité de recherche d'information, ce qui engendre des coûts plus élevés.

Un nouvel achat peut se décomposer en plusieurs étapes : notoriété, intérêt, évaluation, essai et adoption^9(*).

De nombreux acheteurs préfèrent acquérir une solution complète à leur problème plutôt que d'effectuer une série d'achats isolés. C'est l'achat de système.

L'entreprise acheteuse attend de ses fournisseurs une solution clé et plus pratique.

SECTION 3 : LA FONCTION ACHATS

3.1. GÉNÉRALITÉS

« La fonction achats est définie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »^10(*).

Acheter pour acheter, c'est dépenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est gérer un levier de rentabilité, c'est créer de la valeur ajoutée.

La fonction achat, trop longtemps négligée car considérée comme une fonction dépensière, est en passe d'être réhabilitée là où elle est perçue comme fonction rémunératrice, source autonome d'une efficacité propre, ressources indiscutables.

Ne plus considérer l'achat comme un centre de frais mais le traiter comme un centre de profit, ne pas se contenter de satisfaire les besoins de l'entreprise, mais chercher à tirer parti de tout ce que propose le marché.

La fonction achat est une fonction en émergence, elle a connue trois étapes dans son développement :

Elle a été considérée comme une fonction essentiellement à caractère administratif, son rôle était de passer les commandes adéquates avec le système mit dans l'entreprise. L'acheteur était un passeur de commandes, faisait couler les demandes d'achat, et la valeur ajoutée des achats était économiquement faible.

Ce modèle fonctionnait dans une économie de production, mais certaines entreprises appliquent encore ce modèle.

La fonction achat correspond à une fonction à la fois administrative et négociatrice. L'acheteur ne fait plus que passer les commandes, mais il négocie avec le ou les fournisseurs, la valeur ajoutée économique se voit beaucoup plus élevée (avec la négociation des prix, la fonction achat contribue au profit de l'entreprise).

Aujourd'hui, dans une économie de marché, ou le prix de vente d'un produit ou d'une prestation est déterminé par le marché, et pour augmenter son profit, l'entreprise doit jouer sur le prix de revient qui est constitué de 40 % à 70 % des achats ; l'acte d'achat devient stratégique, et l'entreprise doit l'effectuer avec professionnalisme. La fonction achat devient alors à la fois administrative, négociatrice et technique.

La fonction achat se décompose en trois sous - fonctions majeures : les approvisionnements, les achats et le marketing achats.

- L'approvisionnement : est une fonction d'exécution tournée vers l'intérieur de l'entreprise. La relation fournisseur est à court terme.

- L'achat : est une fonction d'acquisition de ressources matérielles de l'entreprise tournée vers l'extérieur. La relation fournisseur est à moyen terme.

- Le marketing achats : est une fonction de gestion des ressources matérielles de l'entreprise à long terme.

Source : PERROTIN P., Le Marketing achats, stratégies et tactiques, éditions d'organisation, 3^e édition, Paris, 2003, page 6.

Ces relations concernent les interlocuteurs internes. Cette donnée est importante dans la détermination du rattachement hiérarchique du service achats, dont les missions ou activités ce voit déterminantes.

Ainsi, les achats se voient côtoyés par les différentes fonctions de l'entreprise, elles sont toutes concernées de près ou de loin par les achats, du point de vue qu'elles s'alimentent pour leurs activités par le biais des achats.

Figure n° 2 : Les achats une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions de l'entreprise.

Source : ALLEAUME A., Présentation générale de la fonction achats : enjeux, concepts et méthodes, CNAM, Mars 2006, page 6.

3.2. MISSION DE LA FONCTION ACHATS

- Procurer à l'entreprise les produits et les services nécessaires à sa bonne marche ;

- Tout en respectant : les quantités qui lui sont demandées, la qualité qui lui est définie, et les délais qui lui sont fixés ;

- Et ce, en obtenant : le prix d'achat le plus réduit, et le coût d'utilisation le plus rentable.

Cette tâche doit en général s'exécuter dans le respect des points suivants :

- Dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

Cette mission de base doit être adaptée, selon les types de produits achetés, selon les enjeux stratégiques, et selon l'importance et les caractéristiques des marchés fournisseurs.

- Participation à l'élaboration de la politique make or buy (faire ou faire faire);

3.3. LE CENTRE D'ACHAT

Le processus d'achat industriel est soumis dans son fonctionnement à l'existence du centre d'achat et aux interactions existantes au sein de ce centre, et dépend des situations d'achats : natures des produits, degré de répétition de l'acte d'achat, etc.

Webster et Wind^11(*) appellent centre d'achat l'unité de prise de décision d'une entreprise et le définissent comme :

L'« ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de décision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques ».

Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des personnes différentes qui y entrent et en sortent. Ce qui est permanant est les rôles types que ces personnes doivent accomplir.

Le centre d'achat également appelé «cascade de prescription»^12(*), il regroupe un ensemble informel de personnes de fonctions différentes concernées à un moment donné par une même question ou objectif tout en jouant respectivement des rôles bien déterminés, chacun avec ses obligations et ses motivations. Pour d'autres questions, les mêmes personnes ne seront plus concernées, ou bien joueront un rôle différent.

Le centre d'achat regroupe tous ceux qui assument l'un des sept rôles-clés d'un achat industriel :

1. L'initiateur : ce qui émet la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur du produit.

2. L'utilisateur : très souvent à la source de la détection des besoins, c'est celui qui utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il élabore le cahier des charges initial.

3. Le prescripteur : toute personne qui exerce directement ou indirectement, une influence sur la décision d'achat. Il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche des fournisseurs. Il est souvent un spécialiste du domaine concerné. Il peut être à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise (bureaux d'études, cabinets d'engineering...).

4. Le décideur : celui qui a le pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs.

5. L'acheteur : celui qui a la responsabilité de la négociation des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il doit se rapporter à ses supérieurs hiérarchiques.

6. L'approbateur : c'est celui qui donne son accord sur une recommandation d'achat.

7. Le relais : toute personne qui contrôle la circulation de l'information dans l'entreprise. Il peut agir, par exemple, d'un employé du service achats qui empêche le représentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le décideur.

Il faut noter que la taille et la composition du centre d'achat diffèrent considérablement d'une entreprise à une autre, même pour une catégorie de produit semblable.

Cela nous donne une idée de la complexité de l'achat industriel et de l'interaction permanente des rôles au sein de l'entreprise.

3.4. LA POLITIQUE D'ACHAT

« La politique, c'est savoir ce qu'on vent, et en vouloir les moyens »^13(*).

La politique d'entreprise est l'affaire de la direction. C'est cette dernière qui sera le moteur et l'initiateur. Cette politique générale doit se décliner en politique particulière, propre à chaque fonction, dont la fonction achat.

Toutes les fonctions de l'entreprise sont «Clientes» de la fonction achat. La politique d'achat doit donc être connue de tous et soutenue par tous.

D'une manière générale, les éléments constitutifs d'une politique d'achats sont :

- Maîtriser les achats au sens du prix du marché, de l'autofinancement et du coût de revient,

Les relations avec les fournisseurs organisées en fonction de la typologie du marché (concentré ou atomisé), et de la puissance relative des fournisseurs et donneurs d'ordres ;

Les règles de déontologie^14(*) nécessaire au bon fonctionnement de la mission des achats ;

3.5.1. Apparition, reconnaissance, identification d'un besoin

Dès qu'une personne dans l'entreprise croit percevoir un besoin susceptible d'être satisfait par un fournisseur extérieur, la situation d'achat existe virtuellement. Les utilisateurs directs d'un produit ou d'un équipement peuvent y participer, même les fournisseurs potentiels ils peuvent intervenir le plus en amont possible, ils pourront l'aider à trouver une solution satisfaisante tout en espérant augmenter leurs chances d'obtenir le marché. Cela nécessite de la part des fournisseurs une connaissance certaine, ainsi qu'un effort de recherche et un suivi attentif de leurs clients potentiels.

3.5.2. Définition des caractéristiques du produit

La demande d'achat est libellée de façon que le service des achats ne puisse s'adresser qu'à lui, tout en tenant compte de l'aspect de la recherche d'une formulation adéquate d'un besoin, de la manière de le satisfaire et la mise en question des méthodes employées.

Le service des achats est très souvent prépondérant dans cette phase du processus, bien que d'autres dans l'entreprise ou à l'extérieur (prescripteurs internes et externes) y participent également.

L'acheteur a tendance généralement à s'adresser aux sources habituelles d'approvisionnement, ainsi qu'à celles qui ont une bonne réputation. Et comme l'acheteur souhaite toujours avoir de l'information sur un fournisseur avant de s'adresser à lui, il est important pour tous les vendeurs de se faire connaître de leurs clients potentiels, que ce soit par la visite des représentants, l'envoi de documentation, le publipostage^15(*), la participation aux expositions, etc.

Avant de choisir un fournisseur, l'entreprise cliente doit examiner les différentes offres et mener le cas échéant des entreprises préliminaires avec les fournisseurs dont les propositions paraissent intéressantes dans un premier temps.

L'acheteur industriel n'a pas un comportement autonome ni entièrement rationnel.

Le choix du fournisseur n'est en définitive que le résultat d'un compromis entre les différents intérêts, motivations, influences en présence au sein du «centre d'achat».

Des chercheurs^16(*) ont montré que ce n'est que lorsque les différents fournisseurs proposaient des produits parfaitement substituables que le prix minimal était un critère de choix, mais si des produits sensiblement équivalents peuvent entraîner des coûts d'utilisation différents, le critère sera celui du coût total minimal.

Mais d'autres chercheurs ont montré que, s'agissant souvent de décisions de routine sans appel d'offres, la fidélité de l'acheteur aux fournisseurs habituels est générale, et que ses relations perpétuent à la satisfaction réciproque des parties, même si ce n'est pas pour l'acheteur l'optimum économique.

Par contre, s'agissant de produits non substituables, des chercheurs ont montré que la préférence était donnée aux fournisseurs d'abord selon leur capacité à satisfaire les spécifications demandées, puis leur possibilité de fournir l'entreprise au moment désiré, en fin le niveau de prix proposé pour le vendeur, de connaître les besoins de ses clients potentiels.

En dehors du cas d'achats répétitifs, de routine, les acheteurs cherchent à évaluer tout de suite les performances de leur acquisition : le vendeur a donc tout intérêt à donner une satisfaction maximale même s'il n'a fourni qu'un produit mineur ou une seule fois car la manière dont il sera jugé va déterminer la poursuite ou l'arrêt d'autres commandes.

Il ne faut pas négliger l'importance, au sein d'une profession, des informations et des opinions transmises de bouche à oreille, pas plus que la difficulté qu'a un nouveau fournisseur à s'introduire chez un nouveau client.

Qu'elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualité, le niveau de performance du produit ou du service, etc., entraînera le retour à la phase recherche de fournisseur, ou encore à la définition des caractéristiques du produit, voire même plus en amont, à un examen critique du besoin ressenti : Quelle est sa réalité ? A-t-il été correctement formulé ? Ne pourrait-on pas le satisfaire autrement ?

3.6. LES PROCÉDURES D'ACHAT

Les procédures d'achat sont un ensemble de règles qui définissent les formes à observer pour l'exécution du type d'action à laquelle elles s'appliquent.

Une procédure consiste à dire : «Pour obtenir tel résultat, on fait comme cela».

Chaque entreprise doit élaborer des procédures adaptées à son histoire, à sa culture, à sa structure et à sa politique générale.

Deux conditions sont nécessaires pour que les achats puissent satisfaire une demande d'achat (D.A.) :

Toutes les dépenses concernant l'achat doivent être budgétées. Selon le montant des dépenses, la décision revient à un responsable plus ou moins élevé dans la hiérarchie.

Pour que les achats puissent agir, il est nécessaire que la demande d'achat mentionne :

S'il s'agit d'un achat de renouvellement, la désignation de la quantité et du numéro de code suffit, accompagnée de la mention du délai demandé.

3.6.2. La procédure de consultation

Les consultations coûtent cher, il ne faut pas consulter à tort et à travers.

Il faut consulter une fois par an pour négocier des marchés ou des conventions.

Il convient de limiter ses consultations aux fournisseurs dont on possède une évaluation complète ou en voie de l'être.

Consulter au moins trois fournisseurs connus, plus un nouveau et au plus cinq connus et deux nouveaux, suivant l'importance et la nature de l'achat.

À partir d'un certain montant fixé dans chaque entreprise, la liste des fournisseurs à consulter sera établie par l'acheteur avec son responsable.

Le délai de réponse sera fermement respecté par l'acheteur, il ne tiendra pas compte des propositions arrivées en retard.

L'acheteur s'interdit de faire une commande auprès du fournisseur le moins disant, c'est à partir de la sélection des offres que le vrai travail de l'acheteur commence.

Il conservera les deux ou trois meilleures propositions pour la négociation finale. Il effectuera ce choix avec son responsable et parfois avec le demandeur si il exprime le désire d'en participer.

Le responsable peut demander la participation du demandeur, en raison de la technicité de l'achat.

Après l'étude des propositions retenues pour la négociation, l'acheteur prépare un document sur lequel il résume ses arguments et reporte ses objectifs en face de chaque clause qu'il entend négocier.

Il peut faire ce travail avec son responsable, si la négociation est d'une grande importance.

Le demandeur peut participer à la négociation, à condition qu'il participe à sa préparation. Ainsi, le demandeur négocie les clauses techniques et l'acheteur négocie les clauses commerciales.

L'acheteur doit s'assurer que le demandeur connaît bien les conditions générales d'achats, l'exécution des travaux et prestations, qui seront rappelées au fournisseur durant la négociation.

Une fois la négociation terminée, l'acheteur reporte ce qu'il a obtenu sur le document préparé avant la négociation ; le document devient une partie du dossier de l'affaire.

Enfin, il est plus judicieux d'expliquer aux fournisseurs non retenus les raisons de leur insuccès.

Cette procédure peut être le dernier contrôle des dépenses qui vont être engagées. Comme à la commande d'achat, un dispositif de délégation échelonnée de signatures suivant les montants en cause.

Avant que la commande ne soit passée, son dossier doit toujours être structuré de façon à permettre à l'acheteur de justifier les décisions déjà prises et l'état du moment de l'opération.

L'acheteur rédige la commande en tenant compte de ce qu'a été convenu avec le fournisseur.

Les achats connaissent l'identité des délégataires chargés de signer les commandes suivant l'importance de leur montant. L'acheteur la signe ou la vise et la fait suivre à son responsable, ou se dernier la signe, ou il la fait tenir au responsable de rang hiérarchique plus élevé.

Informatisée ou non, la commande doit fournir aux divers intéressés toutes les informations qui leur permettront de remplir leur tâche :

La réception des produits est l'acte par lequel l'entreprise accepte ceux-ci avec ou sans réserve, et donc s'engager à les payer. La réception peut se conclure par le refus de la livraison.

Le service réception doit avoir accès à l'énoncé de la commande afin de pouvoir procéder correctement à l'examen de la livraison : aspect, quantité, qualité et obligation de résultat.

Suivant les cas, la réception pourra procéder seule ou devra faire appel aux utilisateurs ou au service de contrôle.

En cas d'avarie^17(*) ou de perte due au transport, la réception devra immédiatement prendre contact avec le service des achats afin que ce-ci puisse suivre les prescriptions légales dans les délais légaux.

Chaque fois qu'une livraison justifiera une réserve de non-conformité ou un refus, la réception devra transmettre le litige au service achats qui, seul est habitué à traiter avec le fournisseur.

Les achats se mettront immédiatement en relation avec le fournisseur pour régler le litige et en confirmeront la teneur par lettre recommandée avec accusé de réception.

3.6.6. La procédure de paiement

Le paiement est entraîné par la conformité de trois types de données : commande, réception et facture.

Si les trois sont identiques, la comptabilité n'a plus qu'à payer. Une vérification de ces trois documents doit être effectuée par la comptabilité du fournisseur, et en aucun cas par l'entreprise cliente. Cette vérification se résume par :

En cas de non-conformité d'une des données, la comptabilité doit en prévenir les achats, seuls habilités à régler le litige avec le fournisseur.

Les achats doivent avoir prévenu les fournisseurs que des non-conformités ont été identifiées, et qu'ils ont donc intérêt à respecter les termes des commandes qui leur son passées.

Il y a évidemment d'autres procédures possibles, qui diffèrent selon le contexte économique, juridique, relationnel, etc. ; chaque responsable réfléchira à celles qu'il estime importantes ou indispensables.

CHAPITRE

LE MARKETING ACHATS

Après avoir illustré les différents biens et services industriels, les caractéristiques et la typologie des marchés B to B, l'achat industriel et ses spécificités, ainsi que la fonction achats, la politique d'achat, et les différentes procédures d'achats en milieux industriels ; il convient de présenter l'outil permettant de mieux gérer la démarche d'achats de l'entreprise, et d'exploiter au maximum les capacités offertes sur le marché. Cet outil est le Marketing Achats.

Ainsi, ce deuxième chapitre réparti en trois (03) sections, est présenté comme suit :

Section 1 : Contient une présentation du Marketing Achats, la démarche Marketing Achats, ainsi que les étapes du Marketing achats.

Section 2 : Présente une illustration du Mix - Achats, dont une brève comparaison avec le Mix - Vente.

Section 3 : Présente les critères d'évaluation et de sélection des fournisseurs, ainsi que la méthode appropriée.

SECTION 1 : LE MARKETING ACHATS

« Le marketing achat est une recherche en vue de l'acquisition de produits sur le marche fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales de rentabilité pour l'entreprise »^18(*).

- Soit de trier un meilleur parti du marché fournisseur à partir d'une pratique de l'entreprise ;

- Soit de découvrir ou construire le réseau d'un marché fournisseur, pour un nouveau produit à acheter.

Cette démarche conduit à la connaissance systématique de l'environnement pour facilite l'interaction de l'entreprise avec celui-ci, en s'y adaptant ou en le modifiant.

MARKETING ACHATS - MARKETING VENTE

La relation entre le marketing achats et le marketing vente se résume dans les points suivants :

- Le marketing vente fait fabriquer ce qui, selon lui, pourra se vendre. C'est le marketing aval.

- Les services techniques font acheter ce dont ils ont besoin pour produire ce que les vendeurs espèrent vendre.

- Le marketing achats fait connaître ce qu'on peut trouver sur le marché en quantité, qualité, prix et délai. C'est le marketing amont.

Les relations entre la vente et l'achat sont représentées sur la figure suivante:

Dans le domaine des achats on trouve deux types de démarches complètement différentes :

1.3.1. La démarche défensive

L'entreprise fait appelle à cette démarche lorsque l'acte d'achat traditionnel prédomine. L'acheteur adopte souvent un profil introverti (avec une réflexion intérieure) et une démarche définitive.

La relation acheteur - vendeur dans le contexte traditionnel est que le vendeur suscite et influence l'intérêt de l'acheteur.

Dans une optique marketing achats, l'acheteur adopte un profil extraverti (tourné vers les l'autres) et une démarche offensive en direction du marché des fournisseurs. L'acheteur devra susciter l'intérêt d'un fournisseur à investir pour travailler avec son entreprise.

D'une manière générale, on peut considérer que la démarche marketing achats consiste à aider l'autre à réussir.

L'organisation de la fonction achats, les activités de marketing achats et l'homme marketing achats constituent un ensemble appelé le service marketing achats.

L'organisation du service marketing achats et son rattachement hiérarchique deviennent plus simples après une définition de la mission et des actions d'achats au sein de groupes industriels.

Ainsi, les schémas suivants présentent l'effectif de la fonction achats et l'organisation marketing achats :

Le profil de l'homme marketing achats

L'homme marketing achats doit être capable de conjuguer une démarche rigoureuse avec un esprit créatif.

D'une manière plus détaillée, les critères d'évaluation qui permettent de définir le profil de l'homme marketing achats sont :

Le marketing achats s'intéresse essentiellement aux sept premières étapes, alors que les trois dernières relèvent des techniques d'achats.

« La classification consiste à découper les besoins de l'entreprise, ou à compacter la liste des articles achetés en classes homogènes d'achats qui sont appelées familles d'achats ou segments technologiques »^19(*).

« La famille d'achat ou le segment technologique est un ensemble homogène de produits, activités ou services (P.A.S.) représenté par un marché fournisseur spécifique et pour lequel il est possible de formuler une stratégie d'achat »^20(*).

La classification des achats représente le point de départ du marketing achats, elle consiste à regrouper ou à découper les produits à acheter en segments correspondants aux segments du marché fournisseur.

Ce découpage des achats de l'entreprise en familles d'achats est une action indispensable à exécuter avant de définir la stratégie d'achat et donc d'engager des ressources.

La connaissance du besoin est la première donnée nécessaire pour analyser les achats de l'entreprise.

Ce sont les besoins de l'entreprise exprimés en termes de qualité définie par un standard, règle de confidentialité vis-à-vis de la concurrence, acquisition d'une avance technologique, etc. Et ils peuvent comprendre également des obligations venant de la part des clients de l'entreprise.

v Les matières premières et composants standards : Du point de vue interne, la connaissance du besoin est de type historique. Du point de vue externe, l'information est la durée de vie restante des produits de la famille ; la fin de vie d'un des produits de la même famille est considérée comme un frein d'achat pour l'ensemble de la famille.

v Les produits spécifiques, équipements et systèmes : La récolte de l'information doit tenir compte de la fonctionnalité tout en respectant un cahier des charges. Le besoin est à l'origine de la création du produit et la fonction représente le lien entre les deux.

L'analyse du marché permet d'identifier le poids de l'acheteur et du fournisseur. Cette analyse permet à l'acheteur de positionner son entreprise et ses besoins en terme de puissance tout en déterminent les objectifs et la stratégie du PAS (produit, activité, service).

L'approche marketing achats consiste à gérer la relation entre fournisseurs et entreprise donneuse d'ordre (cliente) à partir de l'adaptation de l'entreprise à son environnement.

Une définition des forces de l'entreprise en termes d'approvisionnements permet d'exploiter les opportunités offertes par le marché, par contre la connaissance de ses faiblesses aide à déterminer les risques pour l'entreprise à court et à moyen terme. Cette détermination passe par la connaissance des obstacles et barrières à l'entrée et à la sortie des fournisseurs du produit concerné.

- Ses achats représentent une part importante du chiffre d'affaires du fournisseur, et il est dépendant de ses actions. Mais l'entreprise doit avoir un potentiel de croissance.

- Elle est leader sur son marché, sont pouvoir d'achat est le plus important parmi les donneurs d'ordres pour un produit précis.

- Les produits achetés sont normalisés, ce qui permet à l'acheteur de provoquer la concurrence en absence des obstacles d'entrée et de sortie des fournisseurs.

- Les coûts de transfert sont faibles (les coûts de changement de fournisseurs).

- Elle possède des informations importantes sur le marché de l'offre et de la demande.

- Le groupe des fournisseurs du segment est concentré, ils peuvent exercer une pression sur les prix et les délais.

- Il a établi une dépendance financière avec l'acheteur sous la forme de participation aux développements, aux outillages et l'acquisition d'expérience, ce qui lui permet d'offrir un prix attractif.

- Il a établi une dépendance technique avec l'acheteur sous la forme d'une qualité particulière, d'un savoir-faire ou d'un service après-vente contractuel.

- Il peut faire valoir ses performances, en termes de respect du délai de réalisation et du prix.

Cette étape consiste à classer d'une manière rationnelle les contraintes d'achat dans le but de hiérarchiser les actions à mener. La démarche d'identification des contraintes consiste à déterminer les freins à l'achat qui sont d'origine interne ou externe, et déterminer la cause qui est soit commerciale soit technique.

Ce sont les contraintes que l'entreprise se donne à elle-même et répercute sur le marché fournisseur.

Faire un diagnostic consiste à porter des jugements sur la situation marketing des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en définitive par le choix du type d'actions à mener pour réduire les vulnérabilités d'approvisionnement :

- Il doit aider l'acheteur à avoir une meilleure maîtrise des contraintes internes et externes.

- Il doit servir de guide à l'allocation judicieuse des ressources que l'acheteur peut consacrer à l'étude.

Cette étape consiste à choisir la direction des actions ou les tactiques les plus appropriées aux problèmes posés. L'outil correspondant est appelé «purchasing mix» ou «mix achats» qui consiste à déterminer le ou les leviers les plus efficaces à partir des quatre variables :

L'acheteur doit communiquer suivant un plan bien défini soit en interne ou en externe. C'est la principale mission du marketing achats, cette étape constitue l'image de la fonction marketing, souvent négligée, elle constitue l'une des principales causes d'échec du marketing achats, bien menée, la communication marketing conduit à la valorisation de l'ensemble de la fonction achats.

SECTION 2 : LE MIX ACHATS

L'aspect opérationnel du marketing achats est à l'achat ce que les spécialistes du marketing vente appellent le marketing mix.

Le marketing mix est « l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché - cible »^21(*). Il est appelé «purchasing mix» ou «mix achats»

Le marketing mix est basé sur le principe de synergie : les moyens employés doivent être de façon que leur combinaison aboutisse à une synergie maximale, fonction de la cohérence et de la coordination de ces moyens entres eux^22(*).

Ces variables d'actions sont au nombre de quatre. Dans le tableau suivant, nous les mettons en parallèle avec les variables du marketing vente.

Le prix est probablement la variable la plus importante, ou la plus sollicitée par l'acheteur.

En effet, toute négociation commerciale doit passer par l'établissement d'un prix, correspondant à un prix industriel recherché suivant une démarche d'analyse de la valeur ou résultant d'un travail de Conception à Coût Objectif (C.C.O.)^23(*).

Dans le cadre de l'action marketing achats, l'acheteur doit connaître la structure des coûts des produits achetés, et prévoir leurs évolutions futures en fonction des paramètres du marché.

Parallèlement à la notion de prix, il convient de prendre en compte les conditions financières pratiquées par chaque fournisseur, ce qui donne un prix de marché différencié. Il y a par ailleurs le cas de certaines matières dont les prix sont établis à l'échelle mondiale. Dans ce cas, l'acheteur se trouve totalement démuni devant ses fournisseurs, et doit envisager des mesures de protection par des méthodes d'achats particulières.

- Reconstituer un prix objectif correspondant au coût + marge du vendeur à partir d'une analyse interne ou d'une enquête chez certains fournisseurs du secteur ;

- Connaître le marché aussi bien de l'offre que de la demande pour corriger le prix objectif.

- Décomposer les coûts du produit avec le fournisseur ou un service méthodes ;

- Établir une comparaison de prix avec des produits de substitution et un ensemble de coefficients correcteurs (taille, poids, performances ...) ;

En effet, d'une manière générale, les paramètres influant sur la détermination des prix sont :

- La structure des coûts respectifs de l'entreprise acheteuse et de l'entreprise vendeuse ;

Ainsi, la figure n° 10 récapitule les actions que doit mener l'acheteur et qui sont favorables à l'action marketing :

« On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin ».^24(*)

L'objectif du marketing achats appliqué au produit est de garantir que les composants ou sous-ensembles intégrés au produit élaboré par l'entreprise, remplissent :

L'acheteur doit être présent très en amont du cycle d'élaboration des produits pour donner un éclairage sur :

- Soit d'une façon très structurée lorsque le produit est conçu en C.C.O. (Conception à Coût Objectif) ;

- Soit en collaboration dans le cadre d'une gestion de projets à laquelle le service achats participe ;

- Soit en informant les partenaires internes de l'entreprise des conséquences en termes d'achats, donc d'impact sur le prix de revient actuel ou futur, d'une décision technique (choix d'un composant, d'une matière, d'un processus, etc.).

Bien évidemment, ces actions de marketing produit doivent être faites avant la commercialisation du produit final.

Le rôle de l'acheteur en économie de marché consiste à faire raisonner son entreprise en termes de fonctionnalités «produit fait pour» et non en termes de constituants «produit fait de». En plus, il doit convaincre les partenaires internes à l'entreprise d'établir un cahier des charges fonctionnel. Le cahier des charges fonctionnel sera ensuite proposé à différents segments du marché fournisseurs afin de recueillir des solutions proposées par le marché. Ces solutions seront alors retravaillées avec les fournisseurs retenus après concentration avec les partenaires internes (bureau d'études, fabrication, service qualité, etc.) pour obtenir un cahier des charges techniques appelé également spécification technique.

L'acheteur aura ainsi exploité le marché par une action de «reverse marketing» présentée dans la figure suivante :

Ce n'est pas en attendant que les fournisseurs viennent à lui que l'acheteur pourra acquérir une meilleure connaissance des marchés - amont, ni les convaincre pour les amener à une plus grande collaboration avec son organisation.

Pour atteindre ces objectifs, il devra susciter leur venue, ou en s'appuyant sur des moyens informatifs et communicatifs.

Communiquer, c'est avant tout informer. L'équipe marketing achats doit lancer cette information suivant deux dimensions : interne et externe.

Qu'elle soit interne ou externe, la communication est une variable fondamentale du mix-achats, car elle constitue la reconnaissance de la fonction.

2.3.1. Les différents supports de communication25(*)

La communication s'appuie sur différents supports. Chacun en fonction de ses caractéristiques, semble pratiquement adapté à certaines cibles.

Dans le premier cas, il s'agit d'informer les partenaires internes à l'entreprise sur :

- La stratégie adoptée : ce sont les moyens ou les grands axes de réflexion pour tenir les objectifs prévus ;

- Les tactiques employées : ce sont les plans d'action permettant de coller à la stratégie élaborée.

En revanche, les partenaires internes doivent communiquer les éléments indispensables à l'action marketing et plus généralement au bon fonctionnement des achats.

Dans le second cas, il s'agit de faire connaître les lois du marché, par exemple :

2.3.3. La communication externe

Cette action, souvent négligée, est pourtant indispensable dans le cas de recherche de nouvelles sources d'approvisionnement.

Que ce soit pour construire un nouveau marché (segmentation) ou pour élargir un nouveau marché fournisseurs existant, il s'agit de faire connaître aux fournisseurs potentiels, l'essentiel des caractéristiques d'approvisionnement de l'entreprise.

L'offre d'achat présentée au marché fournisseurs doit comporter les rubriques suivantes :

- Les renseignements administratifs généreux adresse, téléphone capital, etc. ;

Cette identification se fait avec une plaquette d'achats qui contient la liste des lignes de produits achetés avec indication du chiffe d'affaires prévisionnel de l'années suivante avec une unité de mesure telle que le tonnage ou les quantités pour les produits.

Contenant le nom, la fonction et les responsabilités de chaque acheteur qui sont considérés comme des données très valorisantes et prouvent un grand professionnalisme des acteurs.

2.3.4. La communication mixte

En plus des types de communication interne et externe, la communication peut prendre une forme mixte.

Il s'agit de faire connaître une entreprise fournisseur aux partenaires internes et en mêmes temps de faire connaître au fournisseur le contexte dans lequel il intervient.

La plaquette qui contient le bilan des activités doit être remise aux membres de l'entreprise fournisseur. À partir de ce point de vue, il convient d'inviter une partie importante et représentative de l'effectif du fournisseur. Ainsi, l'ouvrier de fabrication reconnaît son travail intégré dans l'ensemble du produit.

Cette opération génère naturellement un flux de contacts ultérieurs plus riche.

On a présenté précédemment^26(*) une analyse préliminaire du marché fournisseurs et la notion de puissance entre l'offre et la demande.

Du point de vue opérationnel, la variable marché constitue l'ensemble des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre la cible visée, c'est-à-dire les fournisseurs, qui sont capables de réduire les vulnérabilités des approvisionnements et ont élaboré des produits intéressant l'entreprise acheteuse.

En effet, pour des raisons de sécurité, les fournisseurs qualifiés par l'entreprise acheteuse sont du même milieu industriel : une entreprise du secteur de la sidérurgie ne qualifie bien souvent que des fournisseurs qui ont déjà des références dans ce domaine, pour des raisons de culture et de savoir-faire.

- Ceux à qui l'entreprise acheteuse achète : des produits, des services, des délais, de la sécurité, de la logistique, de la main-d'oeuvre.

- Ceux à qui l'entreprise acheteuse recherche un développement commun : fabrication spéciale, affaires sur mesures, prototypes.

v Dans le premier cas, l'acheteur devra rechercher de nouveaux produits ou de nouvelles technologies.

v Dans le second cas, l'acheteur devra d'abord définir en accord avec la direction générale et en conformité avec la stratégie générale, la politique fournisseur qu'il convient d'adopter.

Il devra effectuer le choix fondamental entre une politique d'exclusivité et une politique de répartition :

2.4.1. Politique d'exclusivité

Dans ce cas, l'acheteur tend à retenir un fournisseur unique (mono - source). Cette situation présente des avantages réels (cas du partenariat), lorsqu'elle n'est pas inévitable :

- Le fournisseur est le seul détenteur du niveau de qualité que l'entreprise cliente recherche ;

- L'unicité de source permet l'approvisionnement de tous les besoins de l'acheteur, et ainsi l'obtention de meilleures conditions financières (prix d'achat, remises, conditions de règlements) ;

- Possibilité de développer avec le fournisseur des relations à moyen terme, et de mettre en commun des moyens de recherche et de développement.

En opposition au cas précédent, l'acheteur tend à diversifier ses sources d'approvisionnement.

Cette situation de répartition entre fournisseurs se justifie par les raisons suivantes :

- Elle peut permettre d'obtenir des prix plus juste, mais cela dépend de la situation concurrentielle sur le marché fournisseur.

- L'approvisionnement diversifié offre généralement une plus grande sécurité d'approvisionnement.

- Elle permet une plus grande flexibilité : un approvisionnement chez plusieurs fournisseurs permettra de réagir plus vite et mieux à des changements de besoins en quantités.

SECTION 3 : ÉVALUATION ET SÉLÉCTION DES FOURNISSEURS

L'évaluation et la sélection des fournisseurs sont des tâches fondamentales dans le processus de décision d'achat, des étapes importantes dans le traitement des commandes.

L'évaluation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'informations, obtenues par des sources internes et externes à l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une sélection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat.

Toute évaluation suppose d'abord de réfléchir à l'ensemble des critères sur lesquels l'entreprise acheteuse compte évaluer les divers fournisseurs, et parallèlement à définir ce que l'on appelle «un bon fournisseur» pour un achat, représentant le compromis idéal dans certaines situations.

3.1. CRITÈRES D'ÉVALUATION D'UN FOURNISSEUR

Traditionnellement, un bon fournisseur doit proposer le produit demandé, dans la qualité spécifiée et les délais déterminés. Il a des prix acceptables et réagit de façon souple et efficace à toute modification souhaitée. Au mieux, il met sa puissance de recherche et de développement au service de l'entreprise acheteuse, il prend des initiatives pour améliorer le service ou le produit offert, et plus généralement s'intègre dans la résolution des problèmes de l'entreprise cliente.

Ainsi, G.W.DICKSON^27(*) a fait une étude empirique^28(*) sur les critères retenus auprès de 273 responsables d'achats au États-Unis, dont le but était de déterminer les facteurs permettant de choisir les fournisseurs et de comparer entre eux. 62,3 % des interlocuteurs répondirent en notant l'importance respective de 23 facteurs d'évolution sur une échelle de 1 à 4 (de peu important à important extrême).

Le tableau n° III présente cette liste et le degré d'importance de chaque facteur.

Il démontre l'existence d'un grand nombre de critères différents pris en compte par les acheteurs, et d'un ensemble de critères qui varient selon la nature de l'achat effectué.

Tableau n° III : Liste des critères d'évaluation d'un fournisseur, selon G.W.DICKSON.

FACTEUR	MOYENNE	ÉVALUATION
01- Qualité	3,5	Extrême importance
02- Livraison 03- Performance passée 04- Garantie 05- Capacité de production 06- Prix 07- Compétence technique 08- Position financière	3,41 2,99 2,84 2,77 2,75 2,54 2,51	Grande importance
09- Adaptabilité aux procédures 10- Système de communication 11- Réputation 12- Intérêt manifesté 13- Compétences managériales 14- Contrôles opérationnels 15- Service après vente proposé 16- Attitude du vendeur 17- Impression faite par vendeur 18- Satisfaction au conditionnement 19- Suivi du dossier client 20- Localisation géographique 21- Importance des affaires passées 22- Formation proposée	2,48 2,42 2,41 2,25 2,216 2,211 2,18 2,12 2,05 2,01 2,00 1,87 1,59 1,53	Importance moyenne
23- Accords de réciprocité	0,61	Faible importance

Ce tableau montre que le facteur le plus important dans l'évaluation des fournisseurs est belle et bien le facteur qualité des fournisseurs, qui est d'une extrême importance ; suivi de plusieurs autres critères dont la majorité concerne directement le produit (livraison, garantie, prix) et les compétences des fournisseurs, et qui sont d'une grande importance. Les autres critères sont d'une importance moyenne voire faible, ils concernes surtout les services et procédures pratiqués ou proposés par les fournisseurs.

3.1.1. Critères classiques

- La qualité des fournisseurs, généralement observée en suivant la performance du fournisseur à l'occasion de contrôle de qualité ;

- Le coût d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les coûts induits associés.

- La capacité technique du fournisseur : il dispose de son propre service d'études et développement, il a une grande capacité d'innovation, et se met à la disposition de son client pour essayer de développer avec lui des applications nouvelles ou améliorer des solutions actuelles ;

- Le service technique d'après-vente ou de maintenance dans le cas de gros équipements ;

- La capacité d'adaptation, relative au degré de souplesse fourni par le fournisseur, et à sa vitesse de réaction face à d'éventuels problèmes ;

- Sa capacité de production, caractérisée par la qualité de ses équipements, la compétence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacité de ses systèmes ;

- Dans la mesure où la relation avec ce fournisseur doit être suivi, on peut ajouter sa capacité financière, sa pérennité et la capacité managériale de l'équipe dirigeante.

Ainsi, on peut retenir l'importance de lister de façon formelle les critères d'évaluation, propre à chaque type d'achat, en vue d'une sélection qui soit rationnelle.

3.2. LES SOURCES D'INFORMATION

Définir des critères d'évaluation d'un fournisseur est objectif, mais pour mieux mener cette action, l'entreprise cliente doit avoir des informations permettant de mieux connaître les fournisseurs.

Les principales sources d'informations couramment utilisées, sont les suivantes :

Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatisée, les délais de livraison et le taux de qualité peuvent être suivi en temps réel à partir des contrôles de réception.

Dans la mesure où ils sont bien conçus et ne se limitent pas à quelques descriptions succinctes (peu développées) agrémentées ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptions détaillés des produits, les codes fournisseurs, les spécifications et tolérances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pièces de rechange. En ce qui concerne les fournitures standards, ils comportent des prix, précisent les conditions de paiement et ristournes proposées. Ils fournissent souvent les coordonnées des interlocuteurs à contacter.

À interpréter avec soin, lorsqu'elle est descriptive, elle permet d'informer les acheteurs sur des nouveautés.

Les journaux professionnels existant dans la majorité des branches industrielles. Ils comportent toujours des articles sur de nouvelles applications, ou de nouveaux produits. Ils organisent en général des tests dont l'honnêteté des résultats est garantie et l'utilité souvent réelle.

Ils enregistrent de façon exhaustive et mise à jour l'ensemble des entreprises appartenant à un secteur économique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements généraux.

Il s'agit d'un moyen privilégié de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contactes peuvent se limiter à des vendeurs technico-commerciaux, ou nécessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur.

Les visites à l'entreprise fournisseur se justifient souvent. C'est une occasion de mieux apprécier la capacité de production de l'entreprise fournisseur, la qualité de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la compétence de ses équipes techniques.

Assimilés à une source d'information, des échantillons ou une série d'essai peuvent être fournis par les fournisseurs afin d'être testés et de permettre une appréciation de la qualité, en vue d'un agrément.

Lorsque certains renseignements ne peuvent être obtenus par des sources classiques, et dans la situation où l'on n'a jamais travaillé avec un fournisseur, il peut être opportun d'en parler à des confrères, dans la mesure où il n'y a pas de situation concurrentielle directe avec eux.

Le fichier fournisseur est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont déjà travaillé avec l'entreprise cliente.

Si ce fichier bien conçu, il fournit un état mis à jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude à livrer dans les délais (retards), son niveau de qualité (résultats du contrôle), l'historique de ses prix, son dynamisme (réponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitables.

3.3. MÉTHODE D'ÉVALUATION ET DE SÉLECTION

Dans un système de sélection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une première élimination, dévaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de sélectionner le ou les meilleurs fournisseurs selon l'objectif visé.

Cette phase suppose qu'une recherche d'informations préalable ou simultanée soit menée, s'appuyant sur les sources déjà présentées, ou sur les résultats d'une étude de marché - achat, de demande de prix ou d'appels d'offres.

Elle est nécessaire essentiellement pour des raisons de coût, puisque le coût varie de façon exponentielle avec le nombre de fournisseurs à évaluer (temps passé pour trouver les informations et l'évaluation).

Cette première élimination consiste à définir les critères retenus pour l'achat concerné ceux qui apparaissent comme fondamentaux. Cette liste doit être établie avant la réception des offres, simultanément si possible à la préparation de l'offre. Sont exclus les fournisseurs potentiels qui ne satisfont pas aux critères de base, ou n'ont pas apporté de réponse complète à l'appel d'offres.

Il y a des entreprises ou il existe un système d'homologation fournisseurs (ceux qui ont les mêmes caractéristiques et offres : c'est-à-dire ceux qui sont équivalents) et ceux n'ayant pas encore reçu d'agrément (reconnaissance officielle), sont automatiquement éliminés par un processus de sélection des fournisseurs potentiels.

3.3.2. PHASE 2 : évaluation des fournisseurs pré - sélectionnés

Il s'agit de juger un ensemble de fournisseurs par rapport à un ensemble de critères, ce qui oriente vers une analyse multicritère.

Une telle analyse permet d'aboutir à un classement de fournisseurs que l'entreprise acheteuse peut utiliser, soit en sélectionnant le meilleur pour un achat stratégique important, soit en dégageant le sous-ensemble des bons fournisseurs dans le cas d'une politique de répartition de l'approvisionnement entre plusieurs sources.

Ainsi, l'entreprise acheteuse doit choisir son marché, ce choix passe par exemple, par une segmentation du marché de l'offre.

« La segmentation du marché consiste à découper le marché fournisseur en sous-ensembles homogènes sur lesquels il est possible de définir une stratégie dans une perspective concurrentielle »^29(*).

Par opposition à la classification des achats qui porte sur des secteurs d'activité et s'appuie sur une logique industrielle, la segmentation du marché est un découpage qui porte sur des fournisseurs et repose sur une logique marché.

La segmentation du marché doit permettre de choisir un ou plusieurs sous-groupes correspondant aux mieux aux compétences de l'entreprise acheteuse.

Elle repose donc sur la propension des fournisseurs à accepter l'offre d'achat.

Pour obtenir ces sous-ensembles homogènes, il convient de regrouper un maximum de fournisseurs aussi semblables que possibles dans des catégories aussi différentes que possibles.

Le découpage du marché fournisseurs consiste à choisir des critères pertinents par rapport aux besoins de l'entreprise.

- Motivation des fournisseurs pour ce type de produit (activité, part de marché, diversité...) ;

Choisir un type de segmentation, par exemple par métiers, mais cette étape nécessite une bonne expérience sur le terrain.

Vérifier l'homogénéité des segments de marché en effectuant un pré - ciblage avec l'aide par exemple d'organismes professionnels.

Choisir un marché en déterminant les axes de progrès et d'investissement pour amener le ou les fournisseurs au standard, c'est-à-dire qu'ils doivent satisfaire un besoin minimum acceptable.

Critères pertinents Marché fournisseurs	Critère 1	Critère 2	Critère 3	Critère 4	Critère 5
Marché 1
Marché 2
Marché 3
Marché 4

Une notation (par exemple de 0 à 5) doit être déterminée par consensus au cours de réunion avec les partenaires de l'entreprise, après détermination en commun d'une échelle de valeur. Cette notation permet de vérifier l'homogénéité de chaque marché.

Avant d'effectuer un appel d'offres, l'entreprise doit présélectionner ou pré - cibler les fournisseurs répondant à un minimum de critères.

Ce pré - ciblage des fournisseurs selon des critères déterminés est présenté dans la figure n° 14 comme suit :

Les critères de présélection peuvent utilement être récapitulés dans un tableau qui peut être complété après retour des questionnaires renseignés.

Critères de choix	Fournisseurs
Critères de choix	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6
Éloignement géographique	+	+	+	--	+	+
Entreprise déjà connue par l'acheteur	+	-	-	++	+	-
Entreprise faisant plus de 30 % de son chiffre d'affaires avec le produit	++	+	-	--	++	++
Références clients	++	++	+	-	+	++
Technicité de l'entreprise	++	+	-	+	-	+
Assurance qualité	+	-	+	+	-	+
Santé financière	-	+	+	-	--	+
TOTAL ALGEBRIQUE	+8	+4	+1	-1	+1	+7

Les fournisseurs à consulter selon le résultat algébrique sont : F1, F2 et F6.

Au sein de l'entreprise cliente, une équipe est constituée et doit prendre en charge l'ensemble de la procédure de notation des fournisseurs. Elle doit être constituée par toutes les parties prenantes de l'achat concerné (techniciens utilisateurs, qualiticiens, acheteurs), et peut faire appel au besoin à des experts.

- L'appréciation globale par fournisseur soit la meilleure synthèse d'un grand nombre de critères différents et hétérogènes.

Dans cette équipe, le service achats est une partie permanente, car c'est bien lui qui engage son entreprise. De plus, il est le mieux placé pour pondérer certains critères et noter les fournisseurs.

3.3.3. PHASE 3 : Sélection finale

Après cette évaluation, l'entreprise cliente dispose d'un classement des fournisseurs. Elle doit procéder à la sélection, qui peut être effectuée en deux temps :

v Une première sélection peut être faite par l'équipe. Il s'agit d'isoler le groupe de fournisseurs qui conviennent selon la méthode utilisée. Cette sélection doit être accompagnée d'une justification et des explications du choix pour tel ou tel fournisseur y compris ses avantages et ses inconvénients.

v Une sélection finale sera ensuite faite par le dernier décideur, ou un comité de décision.

Cette sélection, ainsi que le système d'évaluation, constituent un ensemble scientifique, reposant sur un certain nombre de données subjectives, mais qui garantit une plus grande rigueur dans les choix.

Cette méthode de sélection est appliquée lorsque le produit concerné soit stratégique pour l'entreprise acheteuse ou de fort enjeu économique. Pour les autres achats, l'acheteur peut se décider seul tout en essayant d'appliquer les grandes lignes de cette méthode de sélection.

CHAPITRE

PRÉSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL COSIDER-COMETAL

Après avoir dévoilé certaines caractéristiques des marchés industriels, et illustré des notions théoriques concernant l'achat industriel, la fonction achats, le Marketing Achats et ainsi les différents critères et méthode d'évaluation et de sélection des fournisseurs, il est opportun d'entamer la présentation de l'organisme concerné et chargé d'exploiter et d'exercer selon ces termes.

Ce présent chapitre entamera une présentation générale de l'organisme d'accueil, COSIDER COMETAL, et ainsi se présentera en deux sections :

Section 1 : Évoquera une présentation générale du Groupe COSIDER, avec ses différentes filiales.

Section 2 : Présentera la filiale COMETAL, ces différentes fonctions, ces départements et leurs missions, illustrés par des organigrammes.

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU GROUPE COSIDER

COSIDER a été créée le 01 janvier 1979 sous forme de société d'économie mixte constituée de la Société Nationale de Sidérurgie (SNS) et du groupe Danois dénommé «Christiani & Nielsen».

En 1982, COSIDER devient filiale à 100 % de la SNS suite au rachat par cette dernière des actions du partenaire Danois.

Dans le cadre de la restructuration organique des entreprises publiques, décidée par les autorités Algériennes, COSIDER est transformée en 1984 en entreprise nationale placée sous tutelle du Ministère de l'industrie lourde.

À la faveur de l'application des lois sur les reformes économiques dont notamment celles relatives à l'autonomie des entreprises publiques en 1988 ; COSIDER fut transformée en octobre 1989, en société par action (S.P.A.). Cette entreprise a su exploiter différents secteurs d'activité, ce qui lui a permis de développer et d'élargir ses interventions.

Aujourd'hui, COSIDER représentant une SPA est organisée en un groupe d'entreprises détenant 100 % du capital de 10 filiales.

Avec 20 milliard de DA en l'an 2003 de chiffre d'affaires, et plus de 16 000 employés permanents, le groupe COSIDER est le leader, en Algérie et au Maghreb, des travaux publics et de la construction.

C'est un groupe puissant, diversifié et solidement intégré, activant dans les secteurs suivants :

Le groupe COSIDER a un palmarès très riche en termes de réalisations en Algérie dans des domaines variés comme les barrages, les routes, le rail^30(*), les aérodromes, les oléoducs^31(*), les gazoducs^32(*), les tunnels, les ponts et usines, les bases vie, les centres d'affaires et commerciaux, les tours, les immeubles de bureaux et d'habitation ainsi que des ensembles résidentiels et des sièges d'entreprise.

Le groupe dispose d'unité de production de coffrages métalliques, de tubes et de pièces spéciales ainsi que l'élément de chaudronnerie. Il dispose d'unités de maintenance et de rénovation de son matériel et d'usinage et de commercialisation de pièces de rechange.

Il dispose aussi d'unités de production d'agrégats pour béton et travaux routiers, il fournit aux entreprises des granulats^33(*) conformes à leurs exigences.

Le groupe active aussi dans le négoce et le trading du rond à béton, du ciment, du plâtre et du bois.

Par ailleurs, le groupe réalise des projets de mise en valeur des terres d'aménagement hydro - agricole, de plantations forestières et fruitières, de forages et de puits.

En plus de ces activités, le groupe s'intéresse de près aux nouveaux marchés en Algérie comme les télécommunications, et il est impliqué dans le partenariat avec des entreprises étrangères de niveau mondial.

En appliquant les normes internationales, le groupe COSIDER est ouvert aux nouveaux process et technologies et se prépare aux défis de la mondialisation et de la globalisation par une organisation et une gestion efficaces de ses moyens matériels et de ses compétences humaines.

COSIDER Travaux publics occupe une position dominante dans trois grands domaines d'activités qui sont les secteurs clés pour le développement du pays :
Travaux ouvrages spéciaux : Regroupe la réalisation des ouvrages souterrains et maritimes.

Travaux Infrastructures : Regroupe les travaux de réalisation de routes et autoroutes, des voies ferrées, de pistes d'aérodromes, des ouvrages d'art.

Travaux Barrages : Regroupe les travaux de réalisation des grands ouvrages hydrauliques (barrages...)

La filiale COSIDER Travaux Publics dispose d'un important parc de plus 2000 unités matériel de moyens de réalisation et de production (communs et spécifiques) répartis sur environ une vingtaine de chantiers.

COSIDER Travaux Publics emploie aujourd'hui 3 800 collaborateurs à travers le territoire national. Son chiffre d'affaires moyen atteint 6.000.000.000 DA (Six milliards de Dinars Algériens).

En s'imposant, par la valeur technique et professionnelle de ses cadres et de leurs motivations profondes, la volonté de son personnel habitué, à relever les défis et la qualité de son management jugé, sur des critères de performances clairement établis, Cosider Travaux Publics reste un leader incontesté, dans le domaine de ses activités.^34(*)

Filiale du groupe Cosider, au capital de 2.010.000.000 DA, intervient sur tout territoire national. Elle étudie et réalise les logements et le génie civil et industriel.

Pour l'atteinte de ses objectifs et une meilleure capacité d'adaptation aux besoins de ses clients, les activités de COSIDER Construction sont réparties en divisions opérationnelles : Génie Civil et Bâtiment. Outre ces divisions, COSIDER Construction dispose de structures d'appoint telles que : le Bureau d'Études, la Direction du Matériel et des Ateliers de Production Intermédiaire.

COSIDER Canalisations est née de la scission de la filiale COSIDER Travaux Publics et ce, depuis le 1^e janvier 2004. Est spécialisée dans la construction d'ouvrages pour le compte des secteurs de l'Énergie et de l'Hydraulique.

Dans le cadre de cette nouvelle organisation du Groupe COSIDER, la mission de COSIDER Canalisations consiste en la prise en charge de projets de construction de pipelines pour le compte du secteur de l'énergie et de canalisations hydrauliques (A.E.P., Transferts, Périmètres d'irrigation, Réseaux d'Assainissement, etc.).

Avant sa création en tant que filiale, COSIDER Carrières était un département rattaché à la Direction Générale. Au deuxième semestre de l'année 1995, COSIDER se filialise donnant lieu, à la naissance de COSIDER Carrières, société par action, au capital social de 340 Millions de DA. Elle est spécialisée dans la production des matériaux de carrières.

- Coffrage métallique modulaire adaptable à toutes les formes telles que : poteaux, voiles, dalles, etc.

L'Algérienne de Rénovation d'Entretien et de Maintenance , par abréviation COSIDER-ALREM, de statut EPE/SPA au capital social de 305 000 000 Dinars est issue de la restructuration de COSIDER et érigée en filiale de cette dernière le 26 mars 1995.

- Prestations de conseil en maintenance : diagnostic, organisation, procédures et gestion environnementale profitable.

- Location de matériels de travaux publics, de transport et de manutention (en projet).

Sont capital social est estimé à 50 000 000 DA. Ces activités se résument en la mise en valeur des terres et l'exploitation et commercialisation des produits agricoles.

L'Entreprise COSIDER Promotion S.P.A., au capital social de 5 000 000 DA, a été créée le 30 avril 1995, suite à la filialisation des activités de l'Entreprise mère COSIDER. Cette entité, répond à une stratégie d'intégration économique et de mise en oeuvre d'une nouvelle dynamique de développement du logement et de la construction.

C'est une nouvelle filiale, spécialisée dans les ponts et les fondations spéciales.

SECTION 2 : PRÉSENTATION DE LA FILIALE COMETAL

COMETAL est une société par actions (S.P.A.) au capital social de 500.000.000 DA filiale à 100 % du Groupe COSIDER.

Elle a été créée en 1995 et a hérité des activités de trading et négoce de la société mère.

Dans le secteur du Bâtiment et du Génie civil, les matériaux de construction jouent un rôle fondamental dans la réussite des projets de réalisation. Leurs impacts, tant sur les coûts, que sur les aspects techniques d'un ouvrage sont considérables. C'est-à-dire que le choix des matériaux adéquats, acquis aux meilleurs coûts est une priorité pour toute entreprise de réalisation.

C'est pour s'assurer de la maîtrise de ces facteurs techniques et économiques, que le Groupe COSIDER s'est doté d'un outil de négoce et de distribution à travers la filiale COMETAL.

Tout en apportant son soutient aux autres filiales du groupe, chargées des activités de réalisation, COMETAL est déterminée à renforcer sa position sur le marché national porteur de perspectives de développement prometteuses et continues notamment dans le secteur du bâtiments et des travaux publics (B.T.P.) qui connaît un regain d'activité considérable dans le cadre du plan de relance économique initié par les pouvoirs publics.

COMETAL est devenu aujourd'hui, une référence sur le marché locale pour la conformité et la qualité de ses produits, de même que les plus grands traders et producteurs internationaux apprécient la qualité de ses relations d'affaires basées sur la loyauté, le sérieux et le respect des échéances et obligations contractuelles.

COMETAL est spécialisée dans l'importation et la distribution des matériaux de construction. Cette action a entraîner l'importation de plusieurs milliers de tonnes de produits sidérurgiques, et plus particulièrement le rond à béton tout diamètres confondus ainsi que des volumes importants de sciages de bois.

Beaucoup de consultants internationaux n'hésitent pas à conclure avec la société des contrats d'approvisionnement.

Pour la mise en oeuvre de sa stratégie commerciale, COMETAL dispose de plusieurs unités, implantées à travers les régions centre et ouest du territoire national, pour la commercialisation de ses divers produits.

L'entreprise compte 85 agents en poste. La réparation par catégorie socioprofessionnelle se présente comme suit :

Pour ses besoins d'exploitation, COMETAL dispose d'une flotte de camions tracteurs et de plusieurs moyens de levage et manutention.

- 10 Tracteurs semi-remorques de 20 tonnes assurant le transport sur tous les sites.

- 04 Grues de 25,40 ; et 70 tonnes auxquelles s'ajoutent 08 chariots élévateurs couvrent la manutention dans les dépôts et chez le client, à sa demande.

- 04 Ponts bascules électroniques maintenue continuellement en parfait état de fonctionnement.

- 02 Stations de Gaz oïl et de graissage, ainsi qu'un atelier mécanique pour garantir la maintenance de ce matériel.

- Être en relation avec les avocats auxquels sont confiées les affaires en litige avec les tiers.

- Dresser une situation périodique sur les affaires en litige et leurs états d'avancement.

- Mettre en place une documentation à la disposition des gestionnaires (fiscale et parafiscale) et en matière de droit commercial et civil.

- Assurer l'approvisionnement en espèces à la caisse siège et caisse de dépôts de ventes.

- Prendre en charge les problèmes socioprofessionnels du personnel de l'entreprise.

Trois étapes principales constituent le processus commercial au sein de l'entreprise à savoir :

La prospection commerciale est l'étude des possibilités d'extension d'une clientèle. Elle nécessite un suivi permanant et une stratégie planifiée afin de réaliser l'objectif de fidélisation de la clientèle préalablement ciblée.

De cette définition, apparaît clairement l'importance de la prospection au niveau de l'entreprise évoluant dans un marché libre et concurrentiel.

Elle consiste en la recherche permanente de clients nouveaux sur le marché national et la quête des informations.

Les études, au sens économique et commercial, à propos d'une offre, doivent être établies d'une manière approfondie sur la base de données économiques sur l'environnement concurrentiel, l'importance de l'offre et la stratégie commerciale à mettre en oeuvre pour le développement du marché de l'entreprise.

Le contrat intervient en dernière étape pour formaliser les propositions de l'entreprise selon les négociations arrêtées et les conditions fixées avec la clientèle et ou les fournisseurs.

Cette opération est d'une grande importance au niveau de l'entreprise, elle couvre deux aspects essentiels de la gestion commerciale :

- Le suivi de l'exécution des commandes jusqu'à la livraison, auquel s'ajoute la facturation sur laquelle, il faut veiller à ce qu'elles soient effectuées dans les délais et en conformité avec les engagements contractuels arrêtés.

- Mise en oeuvre de la politique ainsi arrêtée et approuvée par le conseil d'administration.

- Définition et mise en place de procédures et instruments de gestion commerciale au sein de l'entreprise.

- Animation, coordination et contrôle des activités mis à sa charge au niveau de l'entreprise.

2.3.3. Organisation de La Direction Commerciale

- Mettre en place des procédures de prise en charge de cette activité au niveau de l'entreprise, en s'assurant de son application au sein des dépôts de vente ainsi que le suivi dans ce domaine.

- Construire une banque de données commerciales sur la clientèle et le marché.

- Étudier les offres de prix adaptés économiquement et commercialement à la nature et à l'importance de la demande formulée par les clients.

- Établir régulièrement des rapports d'activité du département dans le domaine de la prospection.

- Proposer toute étude d'organisation tendant à l'amélioration du fonctionnement du département.

- Étudier les prix et cotation des prestations fournies à la clientèle conformément à la tarification en vigueur au sein de l'entreprise.

- Étude de marché relevant de la sphère d'intervention de l'entreprise (dépôt de vente) pour permettre de disposer de support de référence fiable et d'actualité, à même de constituer un élément déterminant pour une juste évaluation de l'état du marché et son évaluation à court terme.

- Assurer le suivi d'exécution des conventions, opérations pilotée par la direction commerciale et confiée aux dépôts de ventes et veiller à la conformité d'exécution par rapport aux engagements contractuels arrêtés avec la clientèle.

- Proposition et études d'organisation tendant à l'amélioration du service vente.

- Organisation et suivi de la maintenance des moyens de transports de levage et de pesée.

- Établir régulièrement la situation relative à la gestion de l'exploitation des moyens.

- Gestion des conventions de sous-traitance notamment celles relatives aux ponts bascules.

2.3.3.3. Département Approvisionnement

- Constatations des entrées sur la base des bons d'entrées physiques des marchandises en respectant la nomenclature des articles, et l'entrée en quantité doit être dûment constatée par article et valorisée.

- Suivi quotidien des niveaux des stocks et consolidation à l'échelle entreprise.

- Transmission des disquettes de consommation et chiffres d'affaires mensuellement aux services comptables pour l'établissement des agrégats de gestion.

- Contrôle périodique avec les services comptables (interface) dans le domaine de la gestion des stocks.

- Réalisation des prévisions d'achats contenues dans le budget d'exploitation, dûment approuvée par la direction générale et le conseil d'administration.

- Établissement du programme des approvisionnements en fonction des prévisions.

- Lancement des prospections : appels d'offres, cahier des charges, consultation.

- Les résultats de ces opérations font l'objet d'analyses et d'études technico - économiques : qualité, prix de ventes concurrentiel, etc., permettant la négociation avec les partenaires.

- Le service achats se charge ensuite des opérations bancaires avec les services comptables (ouverture de la lettre de crédit, domiciliation, etc.) et de suivre les contrats et de relancer éventuellement les fournisseurs.

- Assurer les relations avec le transitaire, le consignataire, les douanes et le port pour l'obtention du bon à enlever.

- Assiste à la commission de placement du navire et aux commissions de zone portuaires pour soulever toutes les difficultés d'ordre technique en vue de solution adéquates.

- Relation avec les organismes de contrôles (à l'embarquement et débarquement).

- Contrôle de l'état récapitulatif à la fin des opérations de déchargement et de toute la cargaison.

- Introduction et suivi du dossier sinistre auprès de l'assurance en cas de manquants.

- Choix du fournisseur en tenant compte de la spécificité technique (normes exigées) du produit.

- Étude des conditions commerciales : prix, qualité, spécificité technique, mode de paiement.

- Contrôle des états journaliers de réceptions des marchandises établis par le dépôt.

- Informer les services comptables des échéances pour procéder aux paiements des fournisseurs.

- S'assurer de la réception réelle de la marchandise par les clients notamment celle livrée à partir des dépôts des fournisseurs.

- État de rapprochement avec les fournisseurs dans le domaine des approvisionnements.

- Veiller au respect des dispositions relatives à la constitution d'un stocks de sécurité afin d'éviter toute rupture de stocks.

CHAPITRE

ÉTUDE DE LA POLITIQUE D'ACHAT ET DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS DE L'ENTREPRISE

Après avoir présenter dans le précédant chapitre l'entreprise COSIDER COMETAL, ces fonctions et département, nous entamerons dans ce présent chapitre à l'étude et l'analyse de sa politique d'achat, la méthode et les critères adoptés et choisis pour l'évaluation et la sélection des fournisseurs potentiels.

Ce quatrième et dernier chapitre est réparti en trois sections, présentées comme suit :

Section 1 : Se présente comme une évaluation de la politique d'achat et du Marketing Achats de l'entreprise, en ce qui concerne le marché, la communication, le produit et le prix.

Section 3 : Illustre la méthode adoptée par COMETAL pour l'évaluation et la sélection des fournisseurs, ainsi que les critères appropriés.

SECTION 1 : LA POLITIQUE D'ACHAT DE COMETAL

La politique d'achat de COSIDER COMETAL est prédéfinie par la Direction Générale, en collaboration avec la Direction Commerciale. Cette politique est mise en place d'une façon à satisfaire aux besoins d'achats et d'approvisionnements de la firme, tout en réalisant des gains considérables sur les coûts, sans oublier l'aspect technique et la qualité des produits à acquérir, les relations avec les fournisseurs, le respect des normes et règlements internes, ainsi que la règlementation juridique.

Le service achats au sein de COMETAL est structuré d'une manière classique mais organisée : le Département Prospection et Étude Commerciale et le Département Approvisionnement travaillent en synergie constante. Même s'il n'est pas organisé comme une vraie structure Marketing Achats, sa politique d'achat est définie et élaborée d'une façon à pratiquer à un certain degré les démarches Marketing Achats, ce qui permet de la présenter par un Mix - Achat, dont les quatre variables suivantes : le prix, le produit, la communication (avec les fournisseurs) et le marché (source)^35(*).

Le marché des produits sidérurgiques consulté par COMETAL est limité géographiquement, dont les fournisseurs sont basés essentiellement en Ukraine, au Liban, en Espagne, en Suisse et en Turquie.

Le Département Prospection et Étude Commerciale est chargé de prospecter et de rassembler des informations sur les fournisseurs. C'est à dire connaître le marché fournisseur. L'analyse systématique du marché des fournisseurs est menée en permanence avec l'acheteur, qui bien informé sur son marché, pourra prévoir les évolutions et d'en détecter les opportunités.

Avoir une connaissance active et approfondie du marché des fournisseurs, permet de mettre en place un plan d'actions avantageuses et adéquates avec les conditions offertes sur ce marché, et ainsi, de communiquer avec les fournisseurs pour provoquer des offres.

La documentation est l'instrument de travail de base de l'acheteur au sein de COMETAL.

Dans le cas de fournisseurs étrangers (qui est le cas le plus courant pour COMETAL), la documentation porte sur les conditions économiques du pays d'origine du fournisseur, la réglementation des échanges internationaux, le respect des contraintes douanières, ainsi que les problèmes de transport.

La prospection systématique sur place à l'occasion de voyage d'études, des foires - expositions, des salons internationaux spécialisés et des organismes, constitue un moyen privilégié pour le recueil d'information pour la firme.

Au sein de COMETAL, la documentation est classée et entretenue. Tenant compte de sa durée de vie très courte, une année au maximum, les responsables d'achats envisagent un plan d'actions qui s'étendra sur une période déterminée.

Avant d'entrer en pleine communication avec les fournisseurs, une étude de marché amont est effectuée par COMETAL ou par le biais d'un organisme spécialisé.

Cette étude est destinée à inventorier les fournisseurs potentiels, elle est appelée étude de marché - achats (par analogie avec l'étude de marché - ventes).

La réalisation peut être menée par un cabinet spécialisé, en particulier pour les produits difficiles à trouver ou considérés trop chères avec les fournisseurs actuels.

Malgré son coût élevé, elle s'amortit par les économies réalisées par la suite sur les achats, l'achat étant la fonction de l'entreprise qui influence immédiatement le résultat.

Les éléments de base à étudier sont le produit, la production, la fabrication, le prix, la distribution (distribution intégrée ou non intégrée), l'état des stocks chez les producteurs et aux différents stades de la distribution, la consommation, l'évolution et la tendance de la consommation globale, de la consommation dans la profession et de la consommation dans l'entreprise.

Dans la majorité des cas, COMETAL tend vers une politique d'exclusivité, s'approvisionnant par le biais d'un seul fournisseur, mais il peut être changé selon les données du marché, et bien sûr des offres reçues par les autres fournisseurs.

COMETAL est confrontée à une concurrence de plus en plus rude, au niveau national qu'au niveau internationale. Pour faire face, elle a développé un système d'information et de communication destiné au marché fournisseur, qui est en perpétuelle évolution.

Le Service Achats Locaux et à l'Étranger de COMETAL utilise les ressorts de la communication pour faire connaître son offre d'achat et convaincre les fournisseurs potentiels de lui faire des propositions. Dans sa forme la plus simple, le responsable d'achats ou l'acheteur consulte un ou plusieurs fournisseurs par écrit, par téléphone, ou par Internet, en leur adressant une demande de prix. Il peut rédiger un «manuel des fournisseurs» et envoyer un appel d'offres.

La procédure d'appel d'offres permet de s'assurer les meilleures conditions disponibles sur le marché par consultation de plusieurs fournisseurs potentiels.

Cette procédure n'est pas valable dans tous les cas, car elle est coûteuse. Elle doit néanmoins être rentable pour l'entreprise, ainsi les avantages espérés doivent être en rapport avec les frais engagées.

Elle est néfaste en cas de conjoncture inflationniste^36(*) car elle risque de matérialiser une hausse des prix.

Enfin, elle demande du temps, un délai de 6 à 8 semaines s'écoule couramment entre la consultation des fournisseurs et la commande.

Ainsi, COMETAL ne consulter que les fournisseurs considérés comme valables, et dont le nombre est limité à 5 ou 6.

Cette technique demande la formulation précise des besoins. Les clauses essentielles : qualité, quantité, prix sous forme définie (départ usine ou franco de port d'emballage) et délai. Ces clauses doivent être seules mentionnées pour laisser une grande plage de négociation.

COMETAL fait souvent recours au fichier fournisseurs, il constitue un document de base de la politique de communication avec les fournisseurs, il exprime sa politique d'achat.

Ce manuel comportera une présentation de la firme, de ses produits, de son organisation et de son niveau technique. Il représente pour les fournisseurs une liste complète des produits vendus pour COMETAL, la déontologie des achats de la firme, avec les règles du jeu, les procédures avec les principaux documents utilisés.

Ce genre de manuel peut grandement aider les représentants des fournisseurs, destiné à leur montrer qu'ils sont les bienvenus dans l'entreprise et qu'ils sont considérés par elle comme d'utiles partenaires.

La politique produit de l'entreprise COMETAL constitue le point fort de sa politique achat.

Le produit ayant la part du lion dans les activités de COMETAL est le Rond à Béton.

La part économique qu'occupe le produit (le Rond à Béton) dans les activités de COMETAL, de la demande du marché aval, qui est constitué globalement d'entreprises de constructions et de réalisation, et sa position stratégique au niveau national et international ; exigent un traitement très spécifique.

Tenant compte du nombre réduit de fournisseurs, des coûts en perpétuelles augmentations et où des normes nationales et internationales pour le Rond à Béton sont exigées et leur non respect est non toléré (matériau stratégique pour la construction), COMETAL a mis en place une liste de critères et de spécificités non négociables concernant ce produit. Ainsi, la première exigence est la qualité du produit, elle constitue un argument de choix très puissant.

La qualité du produit, son origine (pays et usines de production) ainsi que l'aspect technique dont les caractéristiques physiques et mécaniques et les composites sont mentionnés dans un document qui est le cahier des charges.

Le cahier des charges sera ensuite transmit et proposé aux fournisseurs afin qu'ils puissent proposer des solutions adaptées aux caractéristiques exigées par COMETAL.

Après la détermination des fournisseurs à consulter, l'élaboration des démarches nécessaire pour communiquer avec eux, ainsi que la détermination des caractéristiques du produit à acquérir, il est convenu pour l'équipe responsable des achats de passer à l'étape du choix du prix d'acquisition du produit.

Il est important de rappeler que les prix pratiqués dans les marchés de la sidérurgie, et plus précisément le Rond à Béton, sont déterminés par des facteurs macro-économiques et politiques souvent incontrôlables et imprévisibles, ce qui limite à un certain degré le pouvoir de détermination des prix des produits pour les fournisseurs, et ainsi le choix pour les firmes clientes dont COMETAL.

Le prix est communiqué par les fournisseurs consultés, après que des limites sont fixées par COMETAL dans le cahier des charges.

Même si le prix ne constitue pas un choix de premier ordre pour la firme, il est important pour l'acheteur de connaître les différents coûts de sa fabrication, démarche qui n'est pas très développée par COMETAL, où on se contente de la classification des prix proposés, mais qui sont négociés avec le fournisseur ayant une grande chance d'être retenu, et cela avant la confirmation définitive de l'opération d'achat.

Les prix et les conditions de fixation des prix convenus entre les deux parties, sont fermes et non révisables, quelle que soit la conjoncture du marché pendant la durée d'exécution du contrat d'achat qui est fixée à 02 mois à compter de sa notification au fournisseur par l'acheteur.

Ces prix comprennent aussi les emballages ou moyens de protection nécessaires à l'acheminement des produits.

Le prix doit être exprimé en coût et fret^37(*). Le prix doit être décomposé de manière à faire apparaître séparément le montant FOB, les frais de confirmation éventuels de la lettre de crédit et les frais d'inspection. Toute offre qui ne répondrait pas à ces conditions pourra faire l'objet d'un rejet pur et simple.

SECTION 2 : LES PROCÉDURES D'ACHAT PRATIQUÉE PAR COMETAL

COSIDER COMETAL se trouve dans un environnement de concurrence, de telle manière qu'elle est obligée, pour assurer son maintien et son développement, de se munir d'outils de gestion performants.

Le système de gestion qu'elle a mis en place lui permet d'accéder à l'information visant à rationaliser ses ressources et à corriger ses dépenses dans le but de bien gérer ses dettes.

Dans le cadre des opérations d'achats engagées par l'entreprise COSIDER COMETAL, les procédures d'achats ont pour objet de préciser et d'éclairer les modalités de consultation et de traitement des offres reçues de la part du ou des fournisseurs.

Ainsi, La Direction Commerciale procède en une première étape au lancement des appels d'offres et consultations, auprès de fournisseurs étrangers. Les offres recueillies font l'objet d'un tri qui doit aboutir sur la meilleure proposition.

Les principes retenus pour l'élaboration de ces procédures sont résumés dans les points suivants :

La mise en concurrence loyale d'un maximum de professionnels (traders et producteurs) du marché concerné.

Garantir l'obtention des meilleures conditions économiques de réalisation des opérations d'importation.

La simplicité du dispositif à mettre en place tout en s'assurant que la transparence, la saine concurrence et la rigueur d'analyse soient respectées.

Faciliter la prise de décision rapide dans le cadre d'un processus de consultation d'un marché très dynamique (volatilité des prix^38(*)).

La précision des termes de la consultation (cahier des charges) aux plans technique et commercial.

Le besoin d'achat et d'approvisionnement est ressenti soit par une éventuelle rupture de stocks, qui sera communiqué à la Direction Commerciale par le Service Gestion des Stocks et Informatique ; soit par une demande importante du marché aval que les stocks disponibles n'ont pas la capacité de satisfaire immédiatement.

Le besoin peut s'exprimer en matière de qualité et de caractéristiques demandées par le marché aval, ou de nouveaux produits son proposés et qui sont fabriqués avec des technologies nouvelles.

Ce document fera l'objet d'une rédaction simple mais précise. Il devra permettre à tous les soumissionnaires de faire des offres sur des bases techniques et commerciales rigoureusement identiques. Cela facilitera d'autant les analyses comparatives des offres reçues.

Le cahier des charges mentionnera en outre une marge de prix, et ne sera pas négociable, ceci afin de stimuler la concurrence au maximum, d'obtenir les meilleures conditions dès le départ et d'éviter tout délit d'initié^39(*) éventuel.

Il demeure bien entendu, que la négociation du prix à la baisse pourra toujours se faire avec le candidat retenu qui devrait, à qualité et modalité de paiement égales, être le moins disant tout en ayant satisfait aux autres critères de qualifications tels que : accords avec producteurs, délais, réputation, références passées éventuelles avec COMETAL, etc.

- Les caractéristiques techniques des produits et la ou les normes de référence.

Les quantités concernées par la consultation seront en rapport avec le programme d'importation approuvé dans le cadre des prévisions budgétaires, et surtout en adéquation avec le niveau d'activité et les capacités d'autofinancement de la société, afin d'éviter tout risque de sur - stockage ou d'incident de paiement.

Le mode de consultation favorisé par la profession reste la consultation élargie : de 20 à 30 fournisseurs reconnus sur le marché, consulté par fax ou e-mail.

La majorité des opérateurs intervenants sur le marché national et dont les volumes d'importation sont importants et rapprochés dans le temps, procèdent de cette façon.

L'importance du nombre de fournisseurs à consulter et leurs qualifications permettent de garantir la réception d'un nombre important d'offres compétitives, réalisables et conformes aux conditions du marché. De telles consultations sont généralement finalisées en moins de 15 jours.

Ainsi, des expériences passées ont démontré que le recours à l'appel d'offres ouvert n'entraîne pas nécessairement l'obtention de meilleures offres, en plus il nécessite des délais plus longs, et par conséquence une perte de temps considérable.

La volatilité du marché des produits sidérurgiques fait que le process de consultation et du choix du partenaire, soit conditionné par le facteur temps et doit, par conséquent, être rapide. Par contre, la consultation par appel d'offres n'est pas caractérisée par cette rapidité.

De plus, et de par sa nature, le marché des produits sidérurgiques auquel COMETAL s'adresse, est limité géographiquement à l'Europe de l'est, la Turquie et l'Égypte. Les opérateurs de ces pays qui interviennent sur le marché Algérien sont connus, et sont pratiquement consultés par les concurrents de COMETAL pour leurs achats et approvisionnements. En dehors de ce cercle géographique, les niveaux de prix deviennent prohibitifs^40(*).

Les offres des fournisseurs sont réceptionnées sous plis fermés au secrétariat de la société. Elles sont consignées dans un état récapitulatif par ordre de réception.

Il sera conseillé aux soumissionnaires^41(*) de ne transmettre leur offre qu'à la date limite de clôture prévue par la consultation (les offres seront transmises toutes à la fois afin de les traiter).

Les offres recueillies font l'objet d'un tri qui doit aboutir sur la meilleure proposition qui doit comporter :

Certaines spécificités techniques, telles la qualité, la quantité et les normes exigées.

Des conditions commerciales, telles le prix, le paiement, l'origine de la matière, le contrôle en usine, la validité et la clôture de l'offre, le contrôle avant l'embarquement et l'expédition de la marchandise au port souhaité.

Cependant le choix ciblé doit passer par trois (3) commissions, qui vont traiter et analyser les offres reçues ; et qui sont présentées ci - dessous :

À l'issue des conclusions de la C.T.C., une confirmation de l'offre retenue est émit au fournisseur concerné, et un projet de contrat est soumis à la signature de ce dernier.

Le Transit, après signature d'une convention entre les deux parties (COMETAL et le fournisseur retenu), l'arrivé de la marchandise commandée exige l'intervention du service «Transit et Enlèvement» qui doit constituer un dossier dans lequel il consignera les actions et formalités prises pour sa mission.

Pour cela, les références du dossier seront communiquées à l'ensemble des structures de COMETAL (Cela montre qu'une certaine synergie existe entre les différentes structures de COMETAL).

En plus du dédouanement, le service Transit et Enlèvement s'assure que les opérations entre les services portuaires et le dépôt de ventes se déroulent sans litiges. L'entreprise portuaire met à la disposition de COMETAL les moyens de manutentions (Grues^42(*), Clark...) afin de décharger le Rond à Béton, qui sera ensuite transporté par la flotte de l'entreprise au dépôt de ventes.

L'objet de ce bon est d'accompagner la marchandise chargée, du port vers le dépôt de ventes.

- Constituer le bon de réception confirmant l'entrée physique dans les dépôts de ventes de l'entreprise.

C'est un document récapitulant l'ensemble des bons de réception journaliers, qui permettra de constater les quantités et de comptabiliser les entrées en stocks.

Ainsi, les procédures d'achat pratiquées par COMETAL sont schématisées dans la figure suivante :

Figure n° 15 : Schéma représentatif des étapes d'achat du Rond à Béton.

Consultation pour la fourniture de 5 000 Tonnes Métriques de Rond à Béton Crénelé et Lisse de différents diamètres.

Nous vous prions de bien vouloir nous transmettre votre meilleure offre pour la fourniture de 5 000 tonnes métriques de Rond à Béton crénelé et lisse selon les spécifications techniques conditions commerciales ci-après. L'attention des soumissionnaires est attirée sur la nécessité de présenter une meilleure offre dès le départ, aucune négociation de prix ne sera admise à l'issue des soumissions.

Rond à Béton crénelé et lisse qualité (HA-E400 et lisse E24) et spécifications selon arrêté interministériel du 08 Mars 1997. Dans leurs compositions chimiques, les nuances d'aciers ne doivent, en aucun cas, contenir à l'analyse de la coulée, plus de 0,060 % de soufre et de 0,060 % de phosphore. L'analyse sur le produit fini, les valeurs maximales des teneurs ne doivent pas excéder 0,070 % respectivement pour le soufre et le phosphore.

Le taux de carbone toléré ne doit pas dépasser 0,22 % pour les aciers lisses et 0,27 % pour les aciers nervurés à haute adhésion. En outre un taux de carbone équivalent (Ceq) n'excédant pas 0,51 % est admis pour les aciers nervurés à haute adhésion. L'équivalent de carbone tel que prévu ci-dessus est déterminé par la formule suivante :

Où : C, Mn, Cr, V, Mo, Cu et Ni sont pourcentage des teneurs des éléments alliés à l'acier.

- Fardeaux de 2,5 Tm à 5 Tm doublement ligaturés en 6 points avec fil machine de 6 mm de diamètre minimum. Chaque diamètre sera identifié par un marquage à la peinture aux trémies des barres.

· Conditionnement en couronnes bien compactées et solidement ligaturés en 06 points avec du fil machine de 5.5 mm de diamètre minimum.

Le prix doit être exprimé en coût et fret (Incoterms^43(*) 2000) ports Algériens, pour chaque diamètre avec indication obligatoire du montant CFR.

Le prix doit être décomposé de manière à faire apparaître séparément le montant FOB, les frais de confirmation éventuels de la lettre de crédit et les frais d'inspection. Toute offre qui ne répondrait pas à ces conditions pourra faire l'objet d'un rejet pur et simple.

Les règlements par crédit documentaire impliqueront la mise en place par le fournisseur d'une garantie de bonne exécution d'une valeur de 5 % du montant global du marché.

L'origine du produit - pays et usines de production - doit être indiqué sur votre offre. Les produits en provenance d'Ukraine feront l'objet de contrôles en usine.

Les produits en provenance d'usine dépourvue d'aciéries feront l'objet d'un contrôle de l'origine Et de la qualité des billettes utilisées pour le laminage

La marchandise doit être livrée en fardeaux solidement ligaturés pour l'exportation, conformément aux normes de transport maritime international.

Un organisme chargé du contrôle de conformité, qualitatif, quantitatif des marchandises à l'embarquement sera désigné par COMETAL ; le coût de ces prestations sera à la charge du Fournisseur. Le montant alloué à la couverture des frais d'inspection devra apparaître Clairement sur la soumission.

Votre offre doit rester valable au moins 30 jours à compter de la date de clôture de la présente Consultation.

Votre offre doit nous parvenir sous pli fermé (portant mention NE PAS OUVRIR) par courrier express ou par porteur le ............

Elles se feront 4 semaines au plus tard, après la mise en place de l'instrument de paiement au port de déchargement, la cadence minimum de 800 TM / Jours fériés et week-end exclus.

Les navires utilisés, de type Single Decker^44(*), devront être équipés de moyens de manutentions adéquats (moyens de levage de capacités = 10 tonnes) et de cales aux dimensions appropriées pour le transport et la manutention aisée du Rond à Béton.

SECTION 3 : MÉTHODE PRATIQUE D'ÉVALUATION ET DE SÉLÉCTION DES FOURNISSEURS

Le choix du ou des fournisseurs est une démarche très sensible, qui influence directement sur les activités de COMETAL. De ce point de vue, elle a mit en place un système d'évaluation et de sélection performant, lui donnant une certaine notoriété, et un pouvoir de choix puissant.

Ainsi, cette évaluation est basée sur un nombre de critères prédéfinis, et elle est assurée par trois commissions internes.

Une première sélection est observée avant même le lancement des appels d'offres, car les exigences en matières de qualité des produits (essentiellement le Rond à Béton) est très exigée, compte tenu de la place stratégique qu'ils occupent pour l'entreprise et pour l'économie du pays en général.

Cette sélection de fournisseurs peut effectivement faire l'objet d'une présélection portant sur les critères de qualifications de fournisseurs suivants :

- Les références en matières de trading international (quantités livrées en Algérie et dans le monde).

- La capacité technique des usines à livrer des produits conformes aux normes exigées par COSIDER et le système d'assurance qualité mis en oeuvre.

COMETAL est cliente d'un certain nombre de fournisseurs qui change en fonction des situations, du contexte générale et des offres reçues bien entendu. Ces fournisseurs sont répartis dans une zone géographique déterminée (l'Europe et plus précisément la Turquie), et qui sont représentés dans le tableau suivant :

Tableau n° VI : Tableau représentant les fournisseurs fréquents de COMETAL.

N°	NOM DU FOURNISSEUR	PAYS DU FOURNISSEUR	ORIGINE DU PRODUIT
1	INTERNATIONAL TRANSIT	LIBAN	UKRAINE
2	BERESFORD TRADE	SUISSE	TURQUIE
3	TAMET S.A.U.	ESPAGNE	TURQUIE
4	KAPTAN	TURQUIE	TURQUIE
5	COLAKOGLU	TURQUIE	TURQUIE
6	DILER	TURQUIE	TURQUIE
7	UNISTEEL S.A	BELGIQUE	ND

L'évaluation des fournisseurs se fait après la réception des offres et elle se tient dans le siège de la firme.

L'évaluation passe par trois commissions au sein de COMETAL dont les missions se succèdent.

Elle a été créée par décision du Président Directeur Général. Son rôle principal est de réceptionner les offres commerciales relatives aux consultations lancées par l'entreprise.

Les plis reçus sont ouverts par la Commission d'Ouverture des Plis. Les travaux de cette commission sont obligatoirement sanctionnés par un procès verbal qui fera ressortir :

- Le nombre de plis irrecevables (plis ouverts, non anonymes, arrivés hors délais, offres de soumissionnaires non consultées).

Cette commission est chargée d'établir un tableau comparatifs de l'évaluation des offres et un rapport de synthèse, après avoir passer en revue toutes les soumissions. La commission opte pour le meilleur fournisseur dont les avantages principaux sont : la qualité du produit et le prix le moins-disant.

La Commission des Transactions Commerciales a été crée au 12 mars 1997, et elle est composée du :

Cette commission doit se référer aux procès verbaux de la Commission d'Ouverture des Plis, et celle de la Commission d'Évaluation des Offres pour retenir l'offre consultée.

Le rapport ainsi élaboré est transmit avec le projet de contrat à la Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.) de la société, qui analyse et statue sur le résultat de la consultation en émettant un avis motivé sur le choix du fournisseur.

Définir les critères d'évaluation est une étape indispensable dans le but de mieux gérer l'information obtenue sur les fournisseurs, et d'opter pour le choix optimales et adéquat avec les objectifs généraux de COMETAL.

Ce critère est incontestablement le plus important pour l'entreprise COMETAL, car la qualité du produit (Rond à Béton) est en relation directe avec la qualité de production et de construction, et sa non qualité représente un risque majeur^45(*).

Le prix constitue un critère important dans le choix du fournisseur, mais il n'est pas stratégique. Les prix sont fermes et non révisables.

Cet élément est assez important, dans la mesure où le fournisseur donne à l'entreprise un délai de payement assez avantageux (un mois ou deux mois, voire même plus), et des conditions de payement très séduisantes (payement par tranches par exemple).

Les conditions de livraisons (remorquage sur un port d'Algérie ou à l'étranger), et les délais de livraison de la marchandises (un mois ou plus) représentent un critères de choix important.

Dans le but d'illustrer d'une manière plus concrète une sélection des fournisseurs, le tableau n° VII présente une comparaison simplifiée des offres d'un nombre de fournisseurs consultés.

Tableau n° VII : Tableau simplifié représentant différentes offres des fournisseurs.^46(*)

N°	NOM DU FOURNISSEUR	Conformité technique	Délai de livraison	Port d'embarque-ment	Prix C&F (moyen)
1	INTERNATIONAL TRANSIT	OUI	25 jours	UKRAINE	431,00
2	BERESFORD TRADE	OUI	3 semaines	TURQUIE	455,00
3	TAMET S.A.U.	OUI	3 semaines	UKRAINE	459,00
4	KAPTAN	OUI	3 semaines	TURQUIE	469,00
5	COLAKOGLU	OUI	Mai / Juin 2006	TURQUIE	470,00

Ce tableau montre des offres différentes, transmises après un appel d'offres émit par COMETAL, elles sont de la part de cinq (05) fournisseurs issus de pays différents^47(*). Ces offres sont classées est traitées par les méthodes indiquées précédemment. Bien évidemment, ce tableau ne relève que quelques données simplifiées pour une compréhension et une analyse simplifiée.

Il comprenne la date de consultation, le nombre et les noms des fournisseurs retenus, le mode de payement, la conformité à la demande, la quantité demandée, le prix, le délai de livraison et le lieu d'embarquement.

Les actions d'évaluation et de sélection sont effectuées lors des réunions des trois commissions présentées précédemment.

La première action à effectuer consiste à reconnaître le fournisseur et son pays d'origine, savoir s'il a des relations antérieures avec la firme ; s'il y avait, dans quel contexte elles se sont déroulées. C'est-à-dire réviser l'historique de chaque fournisseur.

La seconde action consiste à vérifier la conformité des offres avec le cahier des charges, et le degré de satisfaction des demandes, donc c'est la recherche de la qualité exigée. Tous les fournisseurs sont en position égale, et répondent aux exigences techniques du produit.

En ce qui concerne le lieu d'embarquement, tous les fournisseurs proposent de le faire dans le port du pays originaire du produit^48(*), à savoir l'Ukraine et la Turquie.

Le délai de livraison proposé varie considérablement. Les fournisseurs BERESFORD TRADE, TAMET S.A.U. et KAPTAN proposent le délai le plus court, à savoir 3 semaines, et qui procurent un avantage considérable pour la sélection finale. Le fournisseur INTERNATIONAL TRANSIT propose un délai de 25 jours, et le fournisseur COLAKOGLU propose le délai le plus éloigné, vers le mois de Mai et Juin, ce qui présente un pat en arrière par rapport aux autres fournisseurs.

Le mode de payement proposé dans cette consultation est le payement par lettre de crédit à vue.

Le prix moyen pondéré à la tonne métrique est entre 431,00 USD et 470,00 USD :

Ainsi l'évaluation effectuée, les décideurs élaboreront le chois du fournisseurs à retenir, au cours d'une réunion de la Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.).

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir effectuer une analyse globale de la fonction achat de l'entreprise COSIDER COMETAL, et à l'aide des informations que nous avons pu recueillir et analyser, on a constaté les points suivants :

- Professionnalisme et rigueur dans les relations internes entre les personnels de l'entreprise.

- Capacité de stimuler la concurrence au marché amont, ce qui lui permet d'avoir un choix élargi.

- Méthodes et techniques d'évaluation des fournisseurs sont effectuées d'une manière très professionnelle.

- Absence d'une fonction Marketing Achats (la fonction achats est organisée de façon classique).

- Communication limitée avec les fournisseurs (se contentant d'appels d'offres et du fichier fournisseurs).

- Absence de contactes humains entre les deux parties, ce qui ne favorise guère le développement de relations durables avec les fournisseurs.

- La non participation de l'acheteur ou d'un représentant de COMETAL à l'élaboration des produits des fournisseurs, ce qui engendre une méconnaissance des coûts de ces derniers.

- Des fichiers fournisseurs peu efficaces en raison de la lenteur de leurs mises à jour.

Après avoir indiquer les points forts et les points faibles de notre constatation, nous suggérons et recommandons les points suivants :

Ø Remodeler la fonction achats en structure Marketing Achats, qui englobera les achats, les approvisionnements et le personnel qualifié avec une vision moderne, pour faire face à la concurrence nationale et étrangère.

Ø Donner plus de liberté de décision à la structure Marketing Achats, en la replaçant à un niveau hiérarchique élevé (en liaison directe avec la Direction Générale), ce qui lui permet d'être plus efficace.

Ø Développer une politique de partenariat à moyen et long termes avec les fournisseurs fiables techniquement et sains financièrement, pour bénéficier d'une sécurité d'approvisionnement plus sûr.

Ø Élaborer une stratégie Marketing Achats fiable en développant encore plus les variables du Mix - Achat : marché, communication, produit et prix :

o Se munir d'un système d'étude des marchés fournisseurs, ou développer des collaborations avec des bureaux d'études spécialisés, pour diminuer les coûts qui sont de plus en plus élevés.

o Échanger des informations avec les fournisseurs en effectuant des visites de travail entre les responsables commerciaux et techniciens des deux parties, dans le but d'échanger des connaissances et de diminuer les coûts de fabrication des produits, ce qui permet d'avoir des prix avantageux.

o Réaliser des travaux de rénovation et de modernisation du siège sociale, qui est dans un état pas très appréciable, afin de donner une certaine notoriété, d'estime et de jeunesse à la firme, et ainsi communiquer une image plus dynamique et appréciable de la part des invités et visiteurs professionnels, dont les représentants des fournisseurs.

CONCLUSION

À travers une réflexion et une organisation structurées, COSIDER COMETAL a su se positionner et s'imposer comme une pièce majeure dans le cercle des entreprises activants dans le même secteur (l'importation et la commercialisation des produits de construction, essentiellement le Rond à Béton), alimentant un marché aval en pleine expansion (marché de construction et de travaux publics).

Le passage de l'Algérie de l'économie planifiée à l'économie de marché, a obligé la firme à revisiter sa politique d'achats et ainsi de se doter de moyens plus efficaces, afin de mieux mener ces activités habituelles.

En se dotant d'une fonction achats organisée, mais structurée d'une manière classique, elle a pu gérer et relever le défi qu'engendre la concurrence loyale et déloyale au niveau national.

Ainsi, notre recherche nous a permit d'éclairer à un certain degré les conditions de fonctionnement de la fonction achats, son organisation, les techniques appliquées pour son bon déroulement et les méthodes et critères d'évaluation et de sélection des fournisseurs potentiels.

Elle nous a permit aussi de donner l'importance d'une application approfondie du Marketing Achats, qui constitue aujourd'hui un outil indispensable et incontournable pour une conduite efficace des opérations d'achats depuis les marchés fournisseurs, où les technologies et les biens sont de plus en plus demandés et coûteux.

Même si, au sein de COMETAL, les achats sont bien menés et contrôlés de façon rigoureuse et professionnelle, notre recherche nous a permit de détecter certaines défaillances, qui diminuent à un certain degré l'efficacité souhaitée.

v La structure des achats est organisée de façon classique, elle n'est pas placée à un niveau hiérarchique suffisamment élevé, et ne répond plus aux conditions d'organisation moderne et aux exigences de l'économie de marché.

v L'absence d'une structure Marketing Achats au sein de l'entreprise, ce qui fait que l'état d'esprit et la démarche Marketing Achats ne sont pas encore intégrés d'une façon considérable dans la pensée du personnel de la firme.

Ces défaillances, entre autre, réduit considérablement l'efficacité des achats, notamment dans le domaine des prix.

Il est opportun de signaler que nous avons rencontré beaucoup de problèmes et contraintes lors de la réalisation de ce travail, dont le nombre très réduit des travaux traitant du même sujet et les difficultés d'accès à l'information.

Ainsi, cette recherche nous a permit de formuler des suggestions et recommandations susceptibles d'être approfondies et analysées dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuité et un plus pour la science et l'économie, même si il est minime.

Enfin, on termine cette étude en soulignant qu'il faut d'abord, gagner par ses achats, pour espérer de réaliser des gains par ses ventes.

BIBLIOGRAPHIE

- BRUEL O., Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Éditions DUNOD, 2^e édition, Paris, 1996.

- DAYAN A., Marketing B to B, Éditions VUILBERT-GESTION, 5^e édition, Paris, 2002.

- DZEVER S., Le comportement d'achat industriel, Éditions ECONOMICA, Paris, 1996.

- GAUCHET Y., Achat industriel, Stratégie et Marketing, Éditions PUBLI-UNION, Paris, 1996.

- KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, Éditions PUBLI-UNION, 10^e édition, Paris, 2000.

- LAURENT L., Guide de l'acheteur industriel, Éditions DUNOD, 2^e édition, Paris, 1995.

- LEONARD F., Stratégie de marketing industriel, Éditions Presse polytechnique et universitaires ROMANDES, Paris, 1994.

- MALAVAL P., Marketing Business to Business, Éditions PUBLI-UNION, Paris, 1996.

- PERROTIN R., Le Marketing achats, stratégies et tactiques, Éditions d'ORGANISATION, 3^e édition, Paris, 2003.

- TRIMBACH T., coordonné par, Fonction achats, la communication au service de la performance, Éditions d'ORGANISATION, Paris, 1999.

- MOKHTARI N., La fonction achat/appro. et sa contribution à l'amélioration de la rentabilité, cas : la société IFRI, Mémoire de licence, Institut National de Commerce (INC), Ben-Aknoun, Juin 2004.

- TARAFI K. et YEMLOUL A., Essai de diagnostic de la fonction commerciale d'une entreprise économique, cas : EPE/SACAR/SPA, Mémoire de licence, Institut National de Commerce (INC), Ben-Aknoun, Juin 2004.

- ALLEAUME A., Présentation générale de la fonction achats : enjeux, concepts et méthodes, CNAM, Mars 2006. (Document PDF sur CD-ROM).

Numéro du tableau	Intitulé		Numéro de la page
I	Démarche d'identification des contraintes d'achat		46
II	Les variables du marketing mix		48
III	Liste des critères d'évaluation d'un fournisseur, selon G.W.DICKSON		60
IV	Les critères de segmentation du marché fournisseurs		68
V	Dépouillement du pré-ciblage		70
VI	Tableau représentant les fournisseurs fréquents de COMETAL		114
VII	Tableau simplifié représentant différentes offres des fournisseurs		119
Numéro de la figure	Intitulé	Numéro de la page
01	La fonction achat et la durée de la relation fournisseur	22
02	Les achats une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions de l'entreprise	22
03	Schéma simplifié du processus d'achat industriel	30
04	Le marketing et l'entreprise	38
05	La démarche traditionnelle des achats	39
06	La démarche marketing achats	39
07	Pyramide d'effectif de la fonction achats	40
08	Exemple d'organisation marketing achats	40
09	Les deux dimensions du marketing achats	41
10	Négociation du prix de l'achat d'un produit industriel	50
11	L'offre d'achat	52
12	L'acheteur vendeur de ses besoins	55
13	Processus d'évaluation et de sélection des fournisseurs	65
14	Principe du pré-ciblage	69
15	Schéma représentatif des étapes d'achat du Rond à Béton	108

ANNEXES

* ¹ P. MALAVAL, Marketing Business to Business, Editions Public-Union, Paris, 1996, page 29.

* ² P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, édition Publi-Union, 10^eédition, Paris, 2000, page 224.

* ³ PME : petites et moyennes entreprise. PMI : petites et moyennes institutions.

* ⁶ S.DZEVER, Le comportement d'achat industriel, édition Économica, Paris, 1996, page 16.

* ⁸ Cité par Y.GAUCHET, Achat industriel, Stratégie et Marketing, édition Publi-Union, Paris, 1996, page 142.

* ¹⁰ O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Éditions DUNOD, 2^e édition, Paris, 1996, page 3.

* ¹² A.DAYAN, Marketing B to B, éditions Vuilbert-Gestion, 5^e édition, Paris, 2002, page 49.

* ¹³ L.LAURENT, Guide de l'acheteur industriel, éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1995, Page 283.

* ¹⁴ Ensemble des règles et des devoirs qui régissent une profession, la conduite de ceux qui l'exercent, les rapports entre ceux-ci et leurs clients ou le public. Le PETIT LAROUSSE 2004.

* ¹⁵ Message publicitaire adressé par voie postale et sous pli fermé en vue de proposer un produit ou un service. LE PETIT LAROUSSE 2004.

* ²³ « La C.C.O. est une méthode de dialogue constructive entre la direction commerciale de l'entreprise et la direction industrielle pour le développement d'un produit (service, procédé) » : R.PERROTIN, Le Marketing achats, stratégies et tactiques, éditions d'organisation, 3^e édition, Paris, 2003, page 152.

* ²⁵ T.TRIMBACH, coordonné par, Fonction achats, la communication au service de la performance, éditions d'organisation, Paris, 1999, page 147.

* ³⁰ Profilé d'acier laminé, constituant le chemin de roulement et de guidage des roues des véhicules ferroviaires.

* ³³ Ensemble des constituants inertes (sables, graviers, cailloux) des mortiers, des enrobés et des bétons.

* ³⁵ On les présentera selon les procédures pratiquées par COMETAL, du général au particulier : marché, communication, produit et prix.

* ³⁶ Qui est cause ou signe d'inflation : situation ou phénomène caractérisés par une hausse généralisée, durable et plus ou moins importante des prix. LE PETIT LAROUSSE 2004.

* ³⁷ Rémunération due par l'affréteur, ou expéditeur de marchandises, pour le transport de marchandises par navire, avion, camion ou chemin de fer.

* ³⁸ Des prix qui changent dans un intervalle de temps très court. Des prix instables.

* ³⁹ Infraction commise par ceux qui, disposant avant les autres, d'informations privilégiées sur le marché, réalisent des opérations bénéficiaires et avantageuses.

* ⁴¹ Une entreprise qui transmet une déclaration écrite par laquelle elle s'engage à respecter le cahier des charges d'une adjudication au prix fixé par elle-même, c'est-à-dire le fournisseur.

* ⁴² Appareil de levage formé d'un bras orientable (flèche) monté sur un support de hauteur variable.

* ⁴⁴ Navire répondant aux caractéristiques et normes international, en matière de transport de l'acier Rond à Béton.

Essai d'analyse de la fonction achats, achat d'un produit sidérurgique

INTRODUCTION

CHAPITRE

1

L'ACHAT INDUSTRIEL

SECTION 1 : LES MARCHÉS INDUSTRIELS

1.1 TYPOLOGIE DES BIENS ET SERVICES INDUSTRIELS

1.1.3. Classification des biens industriels

1.2. CARACTÉRISTIQUES DES MARCHÉS INDUSTRIELS

1.2.1. Définition

1.2.2. Typologie des marchés industriels

1.2.3. Caractéristiques des marchés industriels

SECTION 2 : L'ACHAT INDUSTRIEL

2.1. DÉFINITION

2.2. L'ACHAT INDUSTRIEL ET L'ACHAT INDIVIDUEL

2.3. LES SPÉCIFICITÉS DE L'ACHAT INDUSTRIEL

2.4. LES TYPES D'ACHAT INDUSTRIEL

SECTION 3 : LA FONCTION ACHATS

3.1. GÉNÉRALITÉS

3.2. MISSION DE LA FONCTION ACHATS

3.3. LE CENTRE D'ACHAT

3.4. LA POLITIQUE D'ACHAT

3.5.1. Apparition, reconnaissance, identification d'un besoin

3.5.2. Définition des caractéristiques du produit

3.6. LES PROCÉDURES D'ACHAT

3.6.2. La procédure de consultation

3.6.6. La procédure de paiement

CHAPITRE

2

LE MARKETING ACHATS

SECTION 1 : LE MARKETING ACHATS

MARKETING ACHATS - MARKETING VENTE

1.3.1. La démarche défensive

Le profil de l'homme marketing achats

SECTION 2 : LE MIX ACHATS

2.3.1. Les différents supports de communication25(*)

2.3.3. La communication externe

2.3.4. La communication mixte

2.4.1. Politique d'exclusivité

SECTION 3 : ÉVALUATION ET SÉLÉCTION DES FOURNISSEURS

3.1. CRITÈRES D'ÉVALUATION D'UN FOURNISSEUR

3.1.1. Critères classiques

3.2. LES SOURCES D'INFORMATION

3.3. MÉTHODE D'ÉVALUATION ET DE SÉLECTION

3.3.2. PHASE 2 : évaluation des fournisseurs pré - sélectionnés

3.3.3. PHASE 3 : Sélection finale

CHAPITRE

3

PRÉSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL COSIDER-COMETAL

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU GROUPE COSIDER

SECTION 2 : PRÉSENTATION DE LA FILIALE COMETAL

2.3.3. Organisation de La Direction Commerciale

2.3.3.3. Département Approvisionnement

CHAPITRE

4

ÉTUDE DE LA POLITIQUE D'ACHAT ET DE SÉLECTION DES FOURNISSEURS DE L'ENTREPRISE

SECTION 1 : LA POLITIQUE D'ACHAT DE COMETAL

SECTION 2 : LES PROCÉDURES D'ACHAT PRATIQUÉE PAR COMETAL

SECTION 3 : MÉTHODE PRATIQUE D'ÉVALUATION ET DE SÉLÉCTION DES FOURNISSEURS

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES